Manual de Capacitao

Realizao:
Diretoria presidente
Apresentao

No ano de 2006 foi realizado o ltimo Planejamento Estratgico (PE) da

Paulista Jnior que tem como durao trs anos. Por isso, a Gesto 2009
responsvel por elaborar o prximo PE que estabelecer os objetivos e
estratgias para as gestes de 2010, 2011 e 2012.
E voc far parte desse grande projeto, participando ativamente da
elaborao do PE. Este Manual procura capacit-lo e orient-lo a respeito do
que um Planejamento Estratgico, os conceitos que sero necessrios
dominar, metodologias e ferramentas que sero utilizadas, exemplos de
grandes empresas e o cronograma das atividades do PE.
Durante as prximas duas semanas voc receber orientaes do seu
respectivo diretor e poder tirar dvidas sobre o contedo do Manual atravs
das reunies de diretoria e pelo frum.
Aproveite a leitura do manual e no fique restrito a ele. Pesquise, tire
dvidas e questione.
O aprendizado que voc poder adquirir com a realizao do PE com
certeza ser muito grande.

tima Leitura
Diretoria Presidente
O que Planejamento Estratgico?

Com o planejamento estratgico, no se pretende adivinhar o futuro,

mas traar objetivos futuros viveis e propor aes para alcan-los. A questo
no saber o que acontecer amanh, mas sim o que fazer para evitar ser
surpreendido com as incertezas do amanh.

Segundo Kotler Planejamento Estratgico pode ser definido como o

processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os
objetivos e recursos da organizao e as oportunidades de mercado em
permanente modificao

Como principais vantagens do Planejamento Estratgico, pode-se citar:

Viso de conjunto - Aprofunda o conhecimento sobre a organizao,
mercado/clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores;
Agiliza e fundamenta decises - Cria um consenso natural entre os
lderes empresarias sobre o que importante;
Direo nica para todos - Alinha os esforos de todos para o
atendimento de objetivos comuns;
Melhor capacidade de adaptao - Facilita a reestruturao
organizacional frente s mudanas do ambiente
Otimiza alocao e recursos - Alicera o oramento da organizao;
Refora a motivao;
Estabelece o contexto para planos funcionais;
Melhora o controle;
Sistematiza ciclos de melhoria contnua da organizao.

O que Planejamento Estratgico Participativo?

Na Paulista Jnior o PE realizado de forma participativa, ou seja, todos
os membros possuem liberdade para propor e discutir os prximos objetivos da
empresa. A grande importncia de se fazer um PE participativo porque quem
realmente colocar a mo na massa, concretizando os objetivos e metas
traados ser voc, consultor ou trainee, que far parte das prximas gestes.
Por isso o PE precisa contar com a sua opinio e conhecimento para que ele
possa ser executado da melhor forma possvel.
 Caminho da estratgia dentro empresa

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

PLANEJAMENTO
TTICO

Planejamento das
Diretorias e Ncleos

O PE estabelece objetivos a longo prazo ( trs anos) para a empresa,

enquanto o Planejamento Ttico (PT) guiado e elaborado de acordo com os
objetivos estabelecidos pelo PE e tem durao de um ano.Aps a realizao do
PT, cada diretor e coordenador estabelece os objetivos das suas respectivas
diretorias e ncleos para que os objetivos do PT possam ser cumpridos.

Etapas do Planejamento Estratgico 2010-2012

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL ANLISE DO AMBIENTE

I
ANLISE DO ANLISE DO
NEGCIO AMBIENTE AMBIENTE
INTERNO EXTERNO

MISSO

FATORES CRTICOS DE
VALORES SUCESSO

POSTURA
ESTRATGICA
VISO
OBJETIVOS E METAS
(BSC)
 A Identidade Organizacional permite esclarecer organizao os
questionamentos: quem somos? e para onde vamos?. A Anlise do
Ambiente torna clara a viso de onde estamos hoje?. E o Delineamento das
Estratgias ajuda na definio de como chegaremos l?. Os principais
elementos do mtodo de conduo do PE proposto neste trabalho so
detalhados a seguir.

1. Identidade Organizacional

Esta primeira fase diz respeito a algumas definies que explicitam uma
viso geral da organizao em termos de propsito e conduta.

1.1. Negcio

A definio do negcio envolve a explicitao do mbito de atuao da

empresa. Focaliza as competncias fundamentais, definindo um guarda-chuva
para atuao da organizao.
Negcio reflete os elos comuns que do coerncia e um carter especial
empresa e, ao mesmo tempo, criam uma fronteira em torno de suas
ambies de expanso e diversificao.
Deve-se ter o cuidado para no definir de forma restrita o negcio, com
base em produtos e servios. Isso pode limitar a percepo de oportunidades e
ameaas empresa.
Na definio de negcio, pressupe-se que seja explicitado o benefcio
que a empresa pretende oferecer aos seus clientes. A definio de Negcio
Restrito limita as opes de produto/servio para o atendimento s
necessidades do mercado. J numa definio de Negcio Amplo, o
produto/servio passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e
necessidades do mercado.
Exemplos de grandes empresas:

NEGCIO NEGCIO
EMPRESAS
RESTRITO=Produto/Servio AMPLO=Benefcio
Parmalat Leite Alimentao
Petrobrs Petrleo Energia
Avon Cosmticos Beleza

1.2. Misso

A Misso organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com

a sociedade. Essencialmente, ela estabelece o que a empresa faz, dentro de
seu negcio. a proposta para a qual, ou razo pela qual uma organizao
existe.
Pode-se dizer que, em nvel corporativo, a razo de ser da empresa, em nvel
de negcio, o papel que a empresa deve desempenhar dentro dele.
A definio da misso delimita e permite a busca da competncia. Na
declarao da misso, deve-se responder s perguntas:
Quem somos?
O que fazemos? (associado ao negcio);
Para quem fazemos? (mercado, cliente);
De que modo nos propomos a fazer? (desafio, diferencial).
Os principais grupos de interesse (stakeholders) e suas aspiraes devem ser
considerados na razo de ser da empresa, como por exemplo:
Sociedade
Faculdade
MEJ (Movimento Empresa Jnior)

Exemplos de grandes empresas:

Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente
limpo e agradvel. (Mc Donalds)
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e
ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. Petrobrs)

1.3. Valores

Os valores so guias para o processo decisrio e para o comportamento da

empresa no cumprimento da Misso e na busca da Viso de Futuro. Eles so
base da cultura corporativa, dando s pessoas um senso de ao comum e
servindo de referncia para o comportamento do dia-a-dia.

Exemplos de grandes empresas:

Interagir permanentemente com o cliente, entendendo suas necessidades e

conquistando sua simpatia, sua satisfao e sua confiana; (Mc Donalds)

Desenvolvimento Sustentvel; Prontido para mudanas (Petrobrs)

1.4. Viso de Futuro

A Viso relaciona-se diretamente com os objetivos gerais, de longo

prazo, descrevendo as aspiraes da Instituio para o futuro, sem especificar
os meios para alcan-las. o que se espera ser num determinado tempo e
espao. Descreve o que a organizao quer realizar objetivamente nos
prximos anos da sua existncia, normalmente a longo prazo.
As Vises com mais efeito so aquelas que criam inspirao e esta
inspirao normalmente querer mais, melhor e maior.
A Viso deve ser ambiciosamente voltada para o futuro e
simultaneamente inspiradora, clara, concisa, coerente com a Misso, de modo a
que todos a compreendam e a sintam. A Viso deve, ainda, ser suficientemente
atrativa e constituir um desafio ao mesmo tempo, atingvel, por forma a
motivar todos os colaboradores.
Exemplos de grandes empresas:

Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do

mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse. (Viso para 2020 da
Petrobrs)

Compromisso com Nossa Gente: Ser o melhor empregador e

oferecer uma experincia nica de desenvolvimento profissional e pessoal.

Compromisso com a Alimentao: Oferecer produtos saudveis e de

qualidade, adequados a uma alimentao variada, equilibrada e nutritiva.

Compromisso com a Comunidade: Participar ativamente das

comunidades como um bom vizinho, que se preocupa com o meio ambiente e
realiza aes em prol da sade e do esporte.

Compromisso com o Brasil: Investir continuamente no

desenvolvimento econmico, social e ambiental do Brasil. (Vises do Mc
Donalds)

2. Anlise do Ambiente

Anlise do Ambiente o processo de identificao de Oportunidades, Ameaas,

Foras e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Misso e da
Viso.

Oportunidades so situaes externas, atuais ou futuras que, se

adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenci-la positivamente.

Ameaas so situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas,

minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-l negativamente

Foras so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que podem ser

potencializadas para otimizar seu desempenho

Fraquezas so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que devem ser

minimizadas para evitar influncia negativa sobre seu desempenho

Aps a identificao das oportunidades, ameaas, foras e fraquezas

utilizaremos uma ferramenta chamada Anlise SWOT para estabelecer a relao
existente entre foras e oportunidades/foras e ameas/fraquezas e
oportunidades/fraquezas e ameas.
Da relao entre os ambientes externo e interno derivam alguns Fatores
Crticos de Sucesso, que so os pontos chave que definem o sucesso ou o
fracasso da viso de futuro da organizao, para os quais formula-se as
estratgias e metas que sero desdobradas na empresa.

Exemplo da Matriz SWOT do HABIBS

Pontos Fortes

Preo Produtos por menos de R$1,00 (Esfihas).

A velocidade na entrega at 28 minutos ou voc no paga o pedido.
A Estratgia de Comunicao Apesar de pouco divulgado, nenhuma
propaganda sai sem mostrar o preo da mercadoria.
Qualidade no atendimento.
Diversificao de produtos - 56 itens no cardpio.
Pontos Fracos

O sistema de pedidos on-line ruim.

A taxa de entrega bem salgada R$4,90.
Site extremamente lento.
Diferenciao da padronizao de lojas.
Oportunidades

Constante inovao nos servios e lanamento de novos produtos.

Fazer maior divulgao de seu diferencial no mercado preo com
qualidade.
Ameaas

Os baixos preos sugerem ao consumidor que os produtos so de baixa

qualidade. Com base nisso exige altos investimentos em padronizao
para compensar a desconfiana e o preconceito do consumidor.
Investir em uma nova interface que seja mais interativa e fcil para o
portal de pedidos.
Exemplo de Anlise SWOT da Paulista Jnior:

ANLISE SWOT (FFOA ou FOFA)

Foras Ligadas a Oportunidades
Processo Seletivo
Custo Reduzido
Prmio de Qualidade
Preocupao com Responsabilidade Social
Organograma Matricial
Interesse: vontade de aprender
Proximidade de membros
Fraquezas Ligadas a Oportunidades
Capacitao de Membros
Recursos Materiais
Distncia dos docentes
Qualidade dos servios
Utilizao do site
Prospeco de Projetos
Portflio
Informao no ambiente externo
Recursos Financeiros

CAPITALIZAR MELHORAR

Foras Ligadas a Ameaas Fraquezas Ligadas a Ameaas

Processo Seletivo Baixa Qualidade
Interesse: vontade de aprender Distncia dos docentes por credibilidade
Prmio de Qualidade Falha de comunicao
Organizao interna Portflio mal definido
Falta de conhecimento das necessidades do cliente
Falta de alinhamento de ncleos e diretorias
No utilizao do site
Recursos Financeiros
Captao de Projetos
Planejamento de datas e prazos
Fidelidade de clientes
Falta de informao no ambiente externo
Falta de gerenciamento de informaes

MONITORAR TEMER

3. Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

Da relao entre os ambientes externo e interno derivam alguns Fatores

Crticos de Sucesso, que so os pontos chave que definem o sucesso ou o
fracasso da viso de futuro da organizao, para os quais formula-se as
estratgias e metas que sero desdobradas em planos e aes.

4. Postura Estratgica

Estratgia o que a empresa far para alcanar vantagem competitiva

sobre seus concorrentes, considerando os ambientes externo e interno,
observando os Princpios e Valores e buscando cumprir a Misso proposta em
seu Negcio para atingir sua Viso de Futuro.
Segundo Porter (1996), eficincia operacional uma necessidade, mas
no o bastante. preciso ter uma estratgia. imprescindvel investir mais
tempo em traar uma estratgia que diferencie a empresa dos concorrentes.
As estratgias devem ser definidas sobre as competncias bsicas da
organizao, tentando aproveitar as oportunidades futuras do ambiente, na
busca de vantagem competitiva sustentvel.
H espao para diversas estratgias de sucesso. O pior erro no
escolher. tentar um pouco de tudo para, no fim, no conseguir nenhuma
vantagem. Isto no funciona porque todas as boas estratgias envolvem
escolhas. No se pode ter ao mesmo tempo custos baixos e ser nico em
qualidade e servio.
Ter estratgia fazer opes. escolher como sua empresa vai se
diferenciar das outras. definir o que bom para voc - no ir atrs do que
bom para todo mundo. As escolhas estratgicas representam os grandes
caminhos eleitos pela empresa para alcanar vantagem competitiva, cuja
especificao questo fundamental do plano estratgico, pois ela estabelece o
contexto para os planos funcionais dos diversos setores/processos
Porter identificou trs estratgias genricas que podem ser usadas
individualmente ou em conjunto para criar uma posio sustentvel a longo
prazo.
A primeira a estratgia competitiva de custo, na qual a empresa
centra seus esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume
de produo e na minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica,
distribuio, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preo um dos principais
atrativos para o consumidor.
A opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a
empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica,
distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de
mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
A estratgia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no
qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se especializar
atendendo a segmentos ou nichos especficos.
Existe uma estratgia quando possvel responder afirmativamente a
essas trs perguntas (PORTER, 1996):
A empresa escolheu uma posio nica, diferente dos concorrentes?
Optou por desempenhar atividades de marketing e desenvolvimento de
produtos de maneira diferente?
A empresa optou por no fazer determinadas coisas?
Se conseguir criar uma estratgia nica, a posio da empresa se torna
sustentvel por muito mais tempo.

Matriz de Estratgias Genricas

As vantagens competitivas do HABIBs

O preo abaixo dos concorrentes o principal diferencial;

Bom atendimento aos clientes visando a fidelizao;
Incentivo aos funcionrios;
Com a produo prpria de tudo o que vendem, mantm-se menos
vulnerveis possveis altas de preos de suas matrias-primas (se no
fosse assim no seria possvel manter os preos baixos);
Possuem uma boa logstica operacional;
Promoes como: trs esfihas pelo um preo de um cafezinho, nosso
preo comea com zero;
Habib's 28 minutos revolucionou os sistemas de entrega de fast food, se
a entrega no chegar em 28 minutos o cliente no paga pela
encomenda.

5. Objetivos e Metas Balanced Scorecard ( BSC)

Para tornar possvel a concretizao da viso e estratgia da empresa

preciso estabelecer objetivos e metas.

O Balanced Scorecard uma ferramenta completa que traduz a viso e a

estratgia em objetivos e metas, organizados segundo quatro perspectivas
diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a
misso e a estratgia e utiliza indicadores de desempenho para informar os
membros sobre os vetores do sucesso atual e futuro.
O BSC viabiliza processos gerenciais crticos, como:
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;
Comunicar a associar objetivos e medidas estratgicas;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas Estratgicas;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

Os stakeholders (qualquer pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas

atividades da empresa) so agrupadas em quatro perspectivas de acordo com a
metodologia BSC:

Financeira
Demonstra se a execuo da estratgia est contribuindo para a melhoria dos
resultados financeiros.Ex:lucro.
Do Cliente/Sociedade:
Avalia se a proposio de valor da empresa para os clientes-alvo
clientes alvo est
produzindo os resultados esperados em termos de satisfao de clientes,
conquista
sta de novos cliente, etc.

Dos Processos Internos:

Identifica se os principais processos de negcios definidos na cadeia de valor da
empresa esto contribuindo para a gerao de valor percebido pelo cliente e
atingindo os objetivos financeiros da empresa.

Da Aprendizagem e Crescimento:
Verifica se a aprendizagem, a obteno de novos conhecimentos e o domnio
de competncias no nvel do indivduo e do grupo esto desempenhando o
papel de viabilizadores das trs perspectivas anteriores.
Exemplo de BSC de uma empresa:
Formas de trabalho

As etapas que correspondem a Identidade Organizacional; Anlise do

Ambiente; Fatores Crticos de Sucesso e Postura Estratgica sero realizadas
atravs de discusses em reunies gerais,
gerais na qual ser obrigatria a presena
de todos os membros.Estes
Estes tero direito a uma falta nas reunies de PE, sendo
que a justifica segue os mesmos critrios estabelecidos no Regimento Interno.
Para a realizao da etapa de Objetivos e Metas ser formada uma
Comisso
Comisso do PE que ser composto por no mximo 8 membros efetivados.Na
primeira reunio geral ser aberto um Edital para que os membros que se
interessam por assuntos estratgicos e que pretendem continuar o ano que
vem na empresa possam colocar o nome no edital.
A Comisso do PE ter reunies durante o segundo semestre para a
elaborao dos Objetivos e Metas do PE 2010-2012
2010 2012 atravs da utilizao da
ferramenta BSC.

Cronograma