Vous êtes sur la page 1sur 102
Management Stratégique Pr. Manal EL ABBOUBI, PhD 2014-2015

Management Stratégique

Pr. Manal EL ABBOUBI, PhD

2014-2015

Objectifs du cours 1. Introduction fondamentaux aux management stratégique du 2. Comprendre les enjeux de

Objectifs du cours

Objectifs du cours 1. Introduction fondamentaux aux management stratégique du 2. Comprendre les enjeux de la

1. Introduction

fondamentaux

aux management stratégique

du

2. Comprendre les enjeux de la décision et du

processus stratégique

3. Applications pratiques : plan d’action, KPI,

Evaluation

Agenda LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE LES ECOLES DE PENSEE EN MANAGEMENT STRATÉGIQUE THÈMES DE

Agenda

Agenda LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE LES ECOLES DE PENSEE EN MANAGEMENT STRATÉGIQUE THÈMES DE

LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE

LES ECOLES DE PENSEE EN MANAGEMENT STRATÉGIQUE

THÈMES DE SPÉCIALISATION

Référence de base Safari en pays stratégie: l'exploration des grands courants de la pensée stratégique

Référence de base

Référence de base Safari en pays stratégie: l'exploration des grands courants de la pensée stratégique Livre
Référence de base Safari en pays stratégie: l'exploration des grands courants de la pensée stratégique Livre

Safari en pays stratégie: l'exploration des grands courants de la pensée stratégique

Livre de Henry Mintzberg

Moyen de communication www.easyclass.com • Inscrivez-vous avec le code d'Accès suivant: G8QZ-N5A7 •

Moyen de communication

Moyen de communication www.easyclass.com • Inscrivez-vous avec le code d'Accès suivant: G8QZ-N5A7 •

Inscrivez-vous avec le code d'Accès suivant:

G8QZ-N5A7

Inscription soumise à validation du professeur

Communication via ce site internet: supports du cours, vidéos, lectures, ppt, annonces …etc (c’est le

facebook du cours)

10/05/2015 6
10/05/2015 6
10/05/2015 7
10/05/2015 7
10/05/2015 8
10/05/2015 8
10/05/2015 9
10/05/2015 9
Organisation du cours • Partie 1: introduction au Management Stratégique • Partie 2: thèmes de

Organisation du cours

Organisation du cours • Partie 1: introduction au Management Stratégique • Partie 2: thèmes de spécialisation

Partie 1: introduction au Management

Stratégique

Partie 2: thèmes de spécialisation sur base de lectures de la Harvard Business Review.

HBR lectures • fin avril – fin Mai • Exposés • 10 articles à se

HBR lectures

HBR lectures • fin avril – fin Mai • Exposés • 10 articles à se répartir

fin avril fin Mai

Exposés

10 articles à se répartir en groupes de 4

étudiants

Pour chaque article: un groupe qui présente et un groupe qui challenge

Deux présentations par séance

HBR Lecture   Groupe qui présente Groupe qui challenge Article 1 1- ……………………………….

HBR Lecture

HBR Lecture   Groupe qui présente Groupe qui challenge Article 1 1- ……………………………….
 

Groupe qui présente

Groupe qui challenge

Article 1

1- ………………………………. 2- ………………………………. 3- ………………………………. 4- ……………………………….

1- ………………………………. 2- ………………………………. 3- ………………………………. 4- ……………………………….

Article 2

1- ……………………………….

1- ……………………………….

2- ……………………………….

2- ……………………………….

3- ………………………………. 4- ……………………………….

3- ………………………………. 4- ……………………………….

Article 3

1- ……………………………….

1- ……………………………….

2- ……………………………….

2- ……………………………….

3- ………………………………. 4- ……………………………….

3- ………………………………. 4- ……………………………….

HBR lectures Instructions pour les présentations • 30 min de présentation (français ou anglais) •

HBR lectures

HBR lectures Instructions pour les présentations • 30 min de présentation (français ou anglais) • Ne

Instructions pour les présentations

30 min de présentation (français ou anglais)

Ne pas faire un résumé de l’article

Soyez le plus créatif et innover

Faites des lectures complémentaires et critiques à

votre article

Vous êtes libres pour utiliser les supports audio- visuels que vous estimez intéressants pour

animer votre intervention

HBR lectures Instructions pour le challenge • 20 à 30 min de discussion • Soyez

HBR lectures

HBR lectures Instructions pour le challenge • 20 à 30 min de discussion • Soyez critiques

Instructions pour le challenge

20 à 30 min de discussion

Soyez critiques

Faites des lectures complémentaires (thèse / anti- thèse)

Soyez innovants

Vous êtes libres pour utiliser les supports audio- visuels que vous estimez intéressants pour

animer votre intervention

Support de cours • Un support sera donné à la fin de chaque séance. Il

Support de cours

Support de cours • Un support sera donné à la fin de chaque séance. Il s’agit

Un support sera donné à la fin de chaque

séance.

Il s’agit d’un support et non d’un syllabus exhaustif, d’où l’importance de la participation

active, la présence et le suivi des débats.

Evaluation • Evaluation écrite basée sur des éléments de discussion et/ou du cours + les

Evaluation

Evaluation • Evaluation écrite basée sur des éléments de discussion et/ou du cours + les articles

Evaluation écrite basée sur des éléments de

discussion et/ou du cours + les articles de la HBR.

INTRODUCTION AU MANAGEMENT STRATEGIQUE Introduction 10/05/2015 17
INTRODUCTION AU MANAGEMENT STRATEGIQUE Introduction 10/05/2015 17

INTRODUCTION AU

MANAGEMENT

STRATEGIQUE

Introduction
Introduction
10/05/2015 18
10/05/2015 18

10/05/2015

10/05/2015 18

18

Qu’est ce que la stratégie? • De l'antiquité à aujourd'hui • Définition(s) • Mission, objectifs

Qu’est ce que la stratégie?

Qu’est ce que la stratégie? • De l'antiquité à aujourd'hui • Définition(s) • Mission, objectifs et

De l'antiquité à aujourd'hui

Définition(s)

Mission, objectifs et mise en œuvre.

Identifier la stratégie d'une entreprise

Brainstorming Qu’est ce qu’une stratégie ? 10/05/2015 2 0

Brainstorming

Brainstorming Qu’est ce qu’une stratégie ? 10/05/2015 2 0

Qu’est ce qu’une stratégie ?

Brainstorming Qu’est ce qu’une stratégie ? 10/05/2015 2 0
De l’antiquité à Aujourd’hui • "Un style de pensée ; un processus conscient et délibéré

De l’antiquité à Aujourd’hui

De l’antiquité à Aujourd’hui • "Un style de pensée ; un processus conscient et délibéré ;
De l’antiquité à Aujourd’hui • "Un style de pensée ; un processus conscient et délibéré ;

"Un style de pensée ; un processus conscient et délibéré ; un système de mise en œuvre intensif; l'art de garantir le succès futur »

Moyens par lesquels un général cherche à vaincre l'ennemi en élaborant des plans de bataille et en choisissant les

mouvements et disposition des forces engagées dans la

guerre

Art de l'analyse, de campagnes.

la projection et de

la

direction de

Différent de la planification:

 

La

planification

se

rapporte

à

des

situations

en

environnement contrôlé.

 

La stratégie s'occupe de situations de concurrence dans des

environnements incontrôlés

Stratégie Militaire et Stratégie de l’entreprise Le terme est anciennement relié à Sun Tzu auteur
Stratégie Militaire et Stratégie de l’entreprise Le terme est anciennement relié à Sun Tzu auteur

Stratégie Militaire et Stratégie

de l’entreprise

Stratégie Militaire et Stratégie de l’entreprise Le terme est anciennement relié à Sun Tzu auteur d’un

Le terme est anciennement relié à Sun Tzu auteur d’un art de la guerre sur la stratégie militaire, en VI éme siècle avant J-C. Le mot (stratégie) y est évoqué comme une guerre (contre les concurrents), et le leadership (d’un dirigeant)

qui doit conduire une armée bien organisée (l’entreprise) à la victoire

(performance économique) tout en préservant au maximum la vie (pérennité) des soldats (Salariés). Cette guerre est menée pour le compte de la nation (parties prenantes), de manière à l’enrichir et à la protéger (Actionnaires).

Stratégie Militaire et Stratégie de l’entreprise Le terme est anciennement relié à Sun Tzu auteur
Stratégie Militaire et Stratégie de l’entreprise Le terme est anciennement relié à Sun Tzu auteur

Stratégie Militaire et Stratégie

de l’entreprise

Stratégie Militaire et Stratégie de l’entreprise Le terme est anciennement relié à Sun Tzu auteur d’un

Le terme est anciennement relié à Sun Tzu auteur d’un art de la guerre sur la stratégie militaire, en VI éme siècle avant J-C. Le mot (stratégie) y est évoqué comme une guerre (……….), et le leadership (d’un dirigeant) qui doit conduire

une armée bien organisée (…………….) à la victoire (……………………………) tout en

préservant au maximum la vie (……………………….) des soldats (……………………

).

Cette guerre est menée pour le compte de la nation (……………………………… de manière à l’enrichir et à la protéger (…………………………………….).

),

• « La stratégie définit le modèle ou le plan intégrant dans un ensemble cohérent
• « La stratégie définit le modèle ou le plan intégrant dans un ensemble cohérent
• « La stratégie définit le modèle ou le plan intégrant dans un ensemble cohérent

« La stratégie définit le modèle ou le plan intégrant dans un

ensemble cohérent les objectifs principaux d'une organisation, sa

politique et la définition des ses actions. Une stratégie bien formulée doit aider à acquérir puis allouer les ressources de l'organisation dans le cadre d'une mise en œuvre d'actions construite sur ses compétences internes relatives, sur ses faiblesses, sur l'anticipation des changements dans l'environnement externe et sur la compréhension des actions

d'opposants intelligents. »

H. Mintzberg, J. Lampel, J. Quinn, S. Ghoshal TheStrategy Process: concepts, context, cases (4th edition), 2002

Définition (s) • Allocation des ressources • Long terme • Décision de la direction

Définition (s)

Définition (s) • Allocation des ressources • Long terme • Décision de la direction

Allocation des ressources

Long terme

Décision de la direction

• Industrie, marché, environnement… • Entreprise, firme… • Activité, DAS…
• Industrie, marché, environnement… • Entreprise, firme… • Activité, DAS…

Industrie, marché, environnement…

Entreprise, firme…

Activité, DAS…

Le processus stratégique

Le processus stratégique

Le processus stratégique
Le processus stratégique
Différentes écoles de pensée • Différentes conceptions • Deux approches principales

Différentes écoles de pensée

Différentes écoles de pensée • Différentes conceptions • Deux approches principales

Différentes conceptions

Deux approches principales

Deux approches principales

Deux approches principales

Deux approches principales
Deux approches principales
10/05/2015 30
10/05/2015 30
10/05/2015 31
10/05/2015 31
10/05/2015 31
Les mots clés pour définir la stratégie • Les stratégies comme plans et modèles •

Les mots clés pour définir la

stratégie

Les mots clés pour définir la stratégie • Les stratégies comme plans et modèles • Les

Les stratégies comme plans et modèles

Les stratégies délibérées ou émergentes

Les stratégies comme positions et

perspectives

Les stratégies comme stratagème

Les stratégies comme plans et modèles La stratégie est un plan , ou quelque chose

Les stratégies comme plans et modèles

Les stratégies comme plans et modèles La stratégie est un plan , ou quelque chose d’approchant,

La stratégie est un plan, ou quelque chose

d’approchant, une direction, un guide ou

un schéma d’action orienté vers l’avenir, un chemin conduisant d’un point à un autre

la stratégie comme plan – tourné vers l’avenir –

Les stratégies comme plans et modèles « La stratégie est un modèle, un comportement répété

Les stratégies comme plans et modèles

Les stratégies comme plans et modèles « La stratégie est un modèle, un comportement répété et

« La stratégie est un modèle, un comportement répété et relativement constant dans le temps. Une entreprise qui lance continuellement sur le marché les produits les plus chers dans sa branche poursuit ce qu’on appelle une stratégie haut de gamme, tout comme on pourrait dire de quelqu’un qui accepte les tâches les plus difficiles qu’il poursuit une stratégie à haut risque ». H. Mintzberg

la stratégie en tant que modèle qui retrace un comportement passé.

Les stratégies délibérées ou émergentes Comme le montre cette figure, les intentions pleinement réalisées peuvent

Les stratégies délibérées ou

émergentes

Les stratégies délibérées ou émergentes Comme le montre cette figure, les intentions pleinement réalisées peuvent

Comme le montre cette figure, les intentions pleinement réalisées peuvent être appelées

stratégies délibérées, et celles qui ne le sont

pas du tout stratégies non réalisées. L’école de la planification, par exemple, fait état de ces deux catégories, tout en montrant une préférence marquée pour la première. Mais

nous voyons un troisième cas de figure que nous appelons la stratégie émergente, dans laquelle ce qui est réalisé n’était pas expressément prévu.

Les stratégies délibérées ou émergentes Par exemple, au lieu de suivre une stratégie (ou plan,

Les stratégies délibérées ou

émergentes

Les stratégies délibérées ou émergentes Par exemple, au lieu de suivre une stratégie (ou plan, si

Par exemple, au lieu de suivre une stratégie (ou plan, si vous préférez) de diversification, une entreprise prend des décisions de diversification l’une après l’autre, testant par là le marché.

Elle achète d’abord un hôtel dans une grande

ville, puis un restaurant, puis un hôtel de villégiature, puis un autre hôtel comportant un restaurant, et ainsi de suite jusqu’à ce que se dégage une stratégie (un schéma) de diversification dans les hôtels en ville dotés de restaurants.

Les stratégies comme positions et perspectives la stratégie est une position , impliquant la présence

Les stratégies comme positions et

perspectives

Les stratégies comme positions et perspectives la stratégie est une position , impliquant la présence de

la stratégie est une position, impliquant la présence de produits précis sur des marchés précis, comme Egg McMuffin sur le marché du petit-déjeuner. Comme Michael Porter l’a

formulé : « La stratégie est la création d’une

position unique et précieuse, impliquant un ensemble d’activités » (1996, p. 68)

la stratégie regarde vers le bas, vers le x qui indique l’endroit où le produit rencontre le client, mais aussi dehors, car elle surveille le marché extérieur

Les stratégies comme positions et perspectives la stratégie est une perspective , à savoir la

Les stratégies comme positions et

perspectives

Les stratégies comme positions et perspectives la stratégie est une perspective , à savoir la façon

la stratégie est une perspective, à savoir la façon de faire propre à une entreprise, comme le style McDonald’s. Selon la formule

mémorable de Peter Drucker, il s’agit de sa

«théorie des affaires » (1970, p. 5 ; 1994).

10/05/2015 Les stratégies comme positions et perspectives 39

10/05/2015

Les stratégies comme positions et

perspectives

10/05/2015 Les stratégies comme positions et perspectives 39

39

Les stratégies comme stratagème la stratégie en tant que stratagème, c’est -à-dire comme manœuvre spécifique

Les stratégies comme stratagème

Les stratégies comme stratagème la stratégie en tant que stratagème, c’est -à-dire comme manœuvre spécifique

la stratégie en tant que stratagème, c’est-à-dire comme manœuvre spécifique destinée à tromper un

adversaire ou un concurrent.

10/05/2015

Exemple:

une entreprise peut acheter du terrain pour

donner l’impression qu’elle projette d’étendre

ses installations et décourager ainsi un concurrent de construire une nouvelle usine. Là, la véritable stratégie (en tant que plan ou intention réelle) est la menace, pas l’expansion elle même, et, en tant que telle, elle a le caractère d’un stratagème

40

Quatre approches fondamentales pour l’élaboration des stratégies • Planification stratégique (écoles de la

Quatre approches fondamentales pour l’élaboration des stratégies

fondamentales pour l’élaboration des stratégies • Planification stratégique (écoles de la
fondamentales pour l’élaboration des stratégies • Planification stratégique (écoles de la

Planification stratégique (écoles de la planification, de la conception et du

positionnement) ;

Vision stratégique (école entrepreneuriale, école de la conception, école culturelle et école cognitive) ;

Prise de risque stratégique (école cognitive, école de l’apprentissage et école du

pouvoir) ;

Apprentissage stratégique (école de l’apprentissage et école entrepreneuriale).

En résumé 10/05/2015 42

En résumé

En résumé 10/05/2015 42
En résumé 10/05/2015 42
En résumé – suite- 10/05/2015 43

En résumé suite-

En résumé – suite- 10/05/2015 43
10/05/2015
10/05/2015

43

Article

Article Creating shared value Having trouble with your strategy ? Then Map it The 5 competitive

Creating shared value Having trouble with your strategy ? Then Map it

The 5 competitive forces that shape strategy

Crafting strategy The fall and rise of strategic planning

How competitive forces shape strategy ?

Reflexion sur la strategy

Using the balanced scorecard as a strategic management system

Strategic management for competitive advantage

The balanced scorecard measures that

10/05/2015

drive performance

Présentation

Discussion

Séance

 

papier

Rasha zenjar

Malak bourdouane

S1- P1 S1 P2

Marouane Bennis

Nidae Mohamed Reda

Meryem Zakri

Mourad ouassif

S2 P1

Zineb qais

Manar el gara

S2 P2 S3 P1

Zineb el alaoui el abdellaoui

MUSTApha kara Mehdi essaidi

Wafa el kholti

FADWA

S3 P2

BENABDELLAH

Nada aakki

El moussali Laila

S4 P1

Nada sghuri

S4 P2

Laila ait hsissine

S5 P1

Nada echoulli

S5 P2

44

LES NIVEAUX DE LA STRATÉGIE

Objectif • Bien différencier les différents niveaux de la stratégie, à chaque niveau correspond des

Objectif

Objectif • Bien différencier les différents niveaux de la stratégie, à chaque niveau correspond des outils

Bien différencier les différents niveaux de la

stratégie, à chaque niveau correspond des outils spécifiques.

L’action stratégique Composante intentionnelle Stratégie envisagée Composante non réalisée Stratégie

L’action stratégique

L’action stratégique Composante intentionnelle Stratégie envisagée Composante non réalisée Stratégie
Composante intentionnelle
Composante intentionnelle
Stratégie envisagée Composante non réalisée
Stratégie
envisagée
Composante non
réalisée
Stratégie réalisée Composante émergente
Stratégie
réalisée
Composante émergente
Deux comportements pour une stratégie  Stratégie délibérée STRATÉGIE  Stratégie émergente • On utilise

Deux comportements pour une

stratégie

Deux comportements pour une stratégie  Stratégie délibérée STRATÉGIE  Stratégie émergente • On utilise
Deux comportements pour une stratégie  Stratégie délibérée STRATÉGIE  Stratégie émergente • On utilise
 Stratégie délibérée STRATÉGIE  Stratégie émergente
 Stratégie délibérée
STRATÉGIE
 Stratégie émergente

On utilise la stratégie émergente pour l'apprentissage.

On utilise la stratégie délibérée pour le contrôle.

L'une est indissociable de l'autre pour assurer la

pérennité de l'entreprise.

Par sa réflexion et son action, l'entreprise construit sa stratégie

Objectifs X L’action stratégique stratégiques X L'action planifiée L’action stratégique est planifiée
Objectifs X L’action stratégique stratégiques X
Objectifs
X
L’action stratégique
stratégiques
X

L'action planifiée

L’action stratégique est planifiée

voulue, anticipée. Ex : EDF et son programme nucléaire.

Objectifs L’action stratégique X stratégiques X L'action incrémentale L’action stratégique est
Objectifs L’action stratégique X stratégiques X
Objectifs
L’action stratégique
X
stratégiques
X

L'action incrémentale

L’action stratégique est incrémentale:

émergente. Suite d'évènements mis bout à bout

formant un parcours.

L’action stratégique Objectifs X stratégiques X L'action occurrente L’action stratégique est occurrente un

L’action stratégique

Objectifs X stratégiques
Objectifs
X
stratégiques
X
X
L’action stratégique Objectifs X stratégiques X L'action occurrente L’action stratégique est occurrente un

L'action occurrente

L’action stratégique est occurrente

un évènement, externe ou interne, provoque une réorientation majeure de la stratégie.

Stratégie 3 envisagée
Stratégie
3 envisagée

L’action

5 1 3 2 4
5
1
3
2
4
Stratégie réalisée
Stratégie
réalisée
1 2 3 4 5
1
2
3
4
5

Stratégie délibérée de l’entreprise. Partie non réalisée de la stratégie. Échec partiel de la stratégie. Des éléments sont récupérés. Prise en compte de nouveaux éléments au moment opportun.

Les émergences induites par la stratégie réalisée.

Les niveaux de la stratégie Décisions stratégiques Vs décisions opérationnelles

Les niveaux de la stratégie

Les niveaux de la stratégie Décisions stratégiques Vs décisions opérationnelles

Décisions stratégiques Vs décisions opérationnelles

Décisions stratégiques et décisions opérationnelles Domaine stratégique Domaine opérationnel Crée le

Décisions stratégiques et décisions

opérationnelles

Décisions stratégiques et décisions opérationnelles Domaine stratégique Domaine opérationnel Crée le

Domaine stratégique

Domaine opérationnel

Crée le potentiel de l’entreprise

Exploite le potentiel d’une entreprise

Concerne l’entreprise entière

Concerne une fonction

Décisions à long terme

Décisions à court terme

Que fait-on? Qu’allons-nous devenir

Comment fait-on? Comment améliore-t-on?

 

MANAGEMENT STRATÉGIQUE

 
Démarche Objectif

Démarche

Objectif

« quel avenir veut-on pour l’entreprise

Pérennité développement de l’entreprise

Vision

Vision externe orientée sur l’environnement dont il s’agit d’exploiter les opportunités et d’éviter les menaces

Horizon

Long et moyen terme

 

Acteurs

Direction

générale

,

Etat

major

(Top

concernés

management)

 

Nature

des

Décisions stratégiques engagent l’organisation sur le moyen et le long terme

décisions

Caractéristique s des décisions

Non réversibles

 

Exemples

Exemples: Choix des domaines d’activité, des

marchés, choix des structures , rachat d’un concurrent/ externalisation

 

10/05/2015

 

MANAGEMENT OPÉRATIONNEL

« Comment gérer au quotidien »

Optimiser l’utilisation des ressources

les objectifs

(environnement contraint)

Vision interne orientée sur les ressources de l’entreprise

pour atteindre

Court terme ( au mieux à moyen terme)

Hiérarchie intermédiaire : chefs de service, cadre, contremaître

Décisions opérationnelles

Réversibles si nécessaire

Embauche/fixation des prix, lancement

d’une opération de promotion :

Gestion des ressources humaines et financières, gestion commerciale,

gestion de production

55

Les niveaux de la stratégie Corporate-Level What business to be in CEO, Board, Corporate Staff

Les niveaux de la stratégie

Les niveaux de la stratégie Corporate-Level What business to be in CEO, Board, Corporate Staff Business

Corporate-Level

What business to be in

CEO, Board, Corporate Staff

What business to be in CEO, Board, Corporate Staff Business B Business Functions Business C Business
What business to be in CEO, Board, Corporate Staff Business B Business Functions Business C Business
What business to be in CEO, Board, Corporate Staff Business B Business Functions Business C Business
What business to be in CEO, Board, Corporate Staff Business B Business Functions Business C Business
What business to be in CEO, Board, Corporate Staff Business B Business Functions Business C Business
What business to be in CEO, Board, Corporate Staff Business B Business Functions Business C Business
What business to be in CEO, Board, Corporate Staff Business B Business Functions Business C Business
What business to be in CEO, Board, Corporate Staff Business B Business Functions Business C Business
What business to be in CEO, Board, Corporate Staff Business B Business Functions Business C Business
What business to be in CEO, Board, Corporate Staff Business B Business Functions Business C Business
What business to be in CEO, Board, Corporate Staff Business B Business Functions Business C Business
What business to be in CEO, Board, Corporate Staff Business B Business Functions Business C Business

Business B

business to be in CEO, Board, Corporate Staff Business B Business Functions Business C Business Functions
business to be in CEO, Board, Corporate Staff Business B Business Functions Business C Business Functions

Business

Functions

Business C

Corporate Staff Business B Business Functions Business C Business Functions Business-Level How to compete in that
Corporate Staff Business B Business Functions Business C Business Functions Business-Level How to compete in that

Business

Functions

Business-Level How to compete in that business

Business A

Business-Level How to compete in that business Business A Business Functions Functional-Level How best can each
Business-Level How to compete in that business Business A Business Functions Functional-Level How best can each

Business

Functions

Functional-Level How best can each function support

the business-level

strategy

Les niveaux de la stratégie  Stratégie d’entreprise ( corporate strategy) • Choix d’un portefeuille

Les niveaux de la stratégie

Les niveaux de la stratégie  Stratégie d’entreprise ( corporate strategy) • Choix d’un portefeuille

Stratégie d’entreprise (corporate strategy)

Choix d’un portefeuille d’activités et modalités de développement

Quelles sont nos activités?

Quelles activités démarrer, développer, quitter?

Comment procéder? Faut-il acheter une autre entreprise, investir dans un nouvel équipement, s’allier à une autre entreprise?

Stratégie d’activité (business strategy)

Choix d’options dans chaque activité

Quels avantages concurrentiels développer?

Quelle position défendre dans notre univers concurrentiel?

Etre plus innovant? Moins cher? Sur mesure?

Un outil de stratégie corporate: le modèle BCG • Dans les années 60-70 apparaît un

Un outil de stratégie corporate:

le modèle BCG

Un outil de stratégie corporate: le modèle BCG • Dans les années 60-70 apparaît un nouveau

Dans les années 60-70 apparaît un nouveau

modèle, le modèle BCG.

Il souhaite apporter une réponse à trois

problèmes rencontrés par certaines entreprises:

Le problème de la multi-activités ou multi-métiers.

Le problème du fossé stratégique.

Le problème de l'allocation des ressources au sein d'un portefeuille d'activités.

La réponse est une matrice

10/05/2015 59
10/05/2015 59
Un outil de stratégie corporate: le modèle BCG Taux de Croissance du marché . STAR

Un outil de stratégie corporate:

le modèle BCG

Un outil de stratégie corporate: le modèle BCG Taux de Croissance du marché . STAR DILEMME

Taux de Croissance du marché .

STAR DILEMME VACHE A LAIT POIDS MORT
STAR
DILEMME
VACHE A LAIT
POIDS MORT

Part de Marché Relative

10/05/2015 61
Un outil de stratégie corporate: le modèle BCG 10/05/2015 62

Un outil de stratégie corporate:

le modèle BCG

Un outil de stratégie corporate: le modèle BCG 10/05/2015 62
Un outil de stratégie corporate: le modèle BCG 10/05/2015 62
10/05/2015 63
10/05/2015 63
10/05/2015 63
10/05/2015 64
10/05/2015 64
10/05/2015 64
10/05/2015 65
10/05/2015 65
10/05/2015 65
10/05/2015 66
10/05/2015 66
10/05/2015 66
10/05/2015 67
10/05/2015 67
10/05/2015 67
10/05/2015 68
10/05/2015 68
10/05/2015 68
10/05/2015 69
10/05/2015 69
10/05/2015 69
10/05/2015 70
10/05/2015 70
10/05/2015 70
10/05/2015 71
10/05/2015 72
10/05/2015 72
10/05/2015 72
10/05/2015 73
10/05/2015 73
10/05/2015 73
10/05/2015 74
10/05/2015 74
10/05/2015 74
10/05/2015 75
10/05/2015 75
10/05/2015 75
10/05/2015 76
10/05/2015 76
10/05/2015 76
10/05/2015 77
10/05/2015 77
10/05/2015 77
10/05/2015 78
10/05/2015 78
10/05/2015 78

Pré-requis Stratégie

Liste des thèmes à aborder • Force de la concurrence • Stratégies génériques • Groupes

Liste des thèmes à aborder

Liste des thèmes à aborder • Force de la concurrence • Stratégies génériques • Groupes stratégiques

Force de la concurrence

Stratégies génériques

Groupes stratégiques

SWOT

Chaîne de valeur

Forces de la concurrence (Définition) ■ Profit croissant… ■ Concurrence • Clients • Fournisseurs •

Forces de la concurrence (Définition)

Forces de la concurrence (Définition) ■ Profit croissant… ■ Concurrence • Clients • Fournisseurs •

Profit croissant… Concurrence

Clients

Fournisseurs

Produits de substitution

Nouveaux entrants

… Rivaux

■ Concurrence • Clients • Fournisseurs • Produits de substitution • Nouveaux entrants • … Rivaux
Les 5 Forces

Les 5 Forces

Les 5 Forces
Les 5 Forces
The competitive diamond présenté par M. PORTER 10/05/2015 83
The competitive diamond présenté par M. PORTER 10/05/2015 83

The competitive diamond présenté par M.

PORTER

FORCE 1 Rivalité entre les concurrents en présence ■ Importance du prix ■ Nombre de

FORCE 1

Rivalité entre les concurrents en présence

FORCE 1 Rivalité entre les concurrents en présence ■ Importance du prix ■ Nombre de concurrents
FORCE 1 Rivalité entre les concurrents en présence ■ Importance du prix ■ Nombre de concurrents

Importance du prix

Nombre de concurrents

Taux de croissance de la demande

Excès dans les capacités de production

Internationalisation

Domination par un faible nombre de concurrents et forte compétition

entre les autres

Niveau de coûts fixes

Barrières à la sortie

Actions stratégiques agressives (innovation, marketing, prix…)

FORCE 2 Menace de nouveaux entrants ■ Attractivité de l'industrie pour les nouveaux entrants •

FORCE 2

Menace de nouveaux entrants

FORCE 2 Menace de nouveaux entrants ■ Attractivité de l'industrie pour les nouveaux entrants • Rentabilité

Attractivité de l'industrie pour les nouveaux entrants

Rentabilité

Ressources et compétences adaptées

Demande non satisfaite par les concurrents actuels

Internationalisation

Liens technologiques

actuels • Internationalisation • Liens technologiques ■ Barrières à l'entrée • Avantages au niveau

Barrières à l'entrée

Avantages au niveau des coûts

Taille

Fidélité des clients

Coûts de conversion

Forte demande en capitaux

Accès au réseau de distribution

Restrictions réglementaires

Brevets

Réactions

Pressions sur fournisseurs ou clients Alliances

Pressions sur fournisseurs ou clients Alliances

Ressources disponibles

Diversification

Lobbying

Force 3 Menace de produits de substitution ■ Attractivité du produit / service de substitution

Force 3

Menace de produits de substitution

Force 3 Menace de produits de substitution ■ Attractivité du produit / service de substitution •

Attractivité du produit / service de substitution

Prix réduit

Innovation technologique

Qualité, service

Absence de coûts de conversion

Réponse possible

Différenciation

Amélioration de la qualité ou du service

Réduction des prix

Diversification (financement d'un produit par un autre, dumping)

Aides de l'Etat (lobbying)

des prix • Diversification (financement d'un produit par un autre, dumping) • Aides de l'Etat (lobbying)
FORCE 4 Pouvoir de négociation des fournisseurs ■ Nombre de fournisseurs ■ Taille ■ Importance

FORCE 4

Pouvoir de négociation des fournisseurs

FORCE 4 Pouvoir de négociation des fournisseurs ■ Nombre de fournisseurs ■ Taille ■ Importance du
FORCE 4 Pouvoir de négociation des fournisseurs ■ Nombre de fournisseurs ■ Taille ■ Importance du

Nombre de fournisseurs

Taille

Importance du composant dans le produit final

Coûts de conversion

Spécificité du composant

Différenciation

Part du coût total du produit représentée par la valeur du composant

Intégration verticale par les fournisseurs (en aval)

Intégration verticale impossible pour les acteurs sur le marché (en amont)

% du CA des fournisseurs représenté par les achats des acteurs du secteur

FORCE 5 Pouvoir de négociation des clients ■ Nombre de clients ■ Taille ■ Faible

FORCE 5

Pouvoir de négociation des clients

FORCE 5 Pouvoir de négociation des clients ■ Nombre de clients ■ Taille ■ Faible importance
FORCE 5 Pouvoir de négociation des clients ■ Nombre de clients ■ Taille ■ Faible importance

Nombre de clients

Taille

Faible importance du produit pour les clients

Absence de coûts de conversion

Produit sans spécificité

Absence de différenciation

Part du produit dans la valeur totale des achats du client

Intégration verticale par les clients (en amont)

Intégration verticale impossible pour les acteurs sur le marché

(en aval)

Part de chaque client dans les ventes des acteurs du secteur

Vidéo 10/05/2015 89

Vidéo

Vidéo 10/05/2015 89
Annonce Réunion TFE, jeudi 10 avril de 12h à 13h 10/05/2015 90

Annonce

Annonce Réunion TFE, jeudi 10 avril de 12h à 13h 10/05/2015 90

Réunion TFE, jeudi 10 avril de 12h à 13h

LES STRATÉGIES GÉNÉRIQUES

Plan ■ Classification de M.Porter ■ Domination par les coûts ■ Différenciation ■ Stratégie focalisée

Plan

Plan ■ Classification de M.Porter ■ Domination par les coûts ■ Différenciation ■ Stratégie focalisée

Classification de M.Porter

Domination par les coûts

Différenciation

Stratégie focalisée

Avantage concurrentiel et stratégies génériques  un avantage concurrentiel est durable s'il ne peut être

Avantage concurrentiel et stratégies

génériques

Avantage concurrentiel et stratégies génériques  un avantage concurrentiel est durable s'il ne peut être

un avantage concurrentiel est durable s'il ne peut être

copié, substitué ou érodé par l'action des concurrents,

et si l'évolution de l'environnement économique ne le rend pas obsolète.

Proposition des trois stratégies génériques pour la création de l’avantage concurrentiel.

Classification de Porter

Classification de Porter

Classification de Porter
Leadership par les coûts ■ Limites Taille du marché et niveau des ventes Copie par

Leadership par les coûts

Leadership par les coûts ■ Limites Taille du marché et niveau des ventes Copie par les

Limites Taille du marché et niveau des ventes Copie par les concurrents Vision court terme Financement de la croissance

Définition

L’objectif est d’être le fabricant avec les coûts les plus faibles dans le secteur pour un certain niveau de qualité. Modes d’élaboration d’une stratégie de leadership par les coûts

Economies d’échelle.

Expérience

Efficacité opérationnelle

Faibles coûts des inputs

Utilisation de toute la capacité

Outsourcing

Intégration verticale

Investissements en capacité de production

Circuits de distribution efficaces

Internationalisation

Réduction des coûts de main d’oeuvre

Améliorations dans la chaîne de valeur

• Internationalisation • Réduction des coûts de main d’ oeuvre • Améliorations dans la chaîne de
Classification de Porter

Classification de Porter

Classification de Porter
Large Différenciation • ■ Définition • L’objectif d’une stratégie de différenciation est de développer

Large Différenciation

Large Différenciation • ■ Définition • L’objectif d’une stratégie de différenciation est de développer

• ■ Définition

L’objectif d’une stratégie de différenciation est de développer un produit avec des attributs uniques auxquels les clients attachent de la valeur.

• ■ Modes d’élaboration d’une stratégie de large

différenciation

Accès à une technologie unique

Caractéristiques spécifiques du produit

Capital humain

Marketing et communication

Image de marque

Réputation de qualité

Service

service après-vente

Rapidité de livraison

Localisation

Limites Imitation par les concurrents Valeur réelle pour le consommateur

Coûts de différenciation

Obsolescence, substitution

Imitation par les concurrents Valeur réelle pour le consommateur Coûts de différenciation Obsolescence, substitution
Classification de Porter

Classification de Porter

Classification de Porter
Stratégie focalisée -1- ■ Définition • L’entreprise se concentre sur des segments du marché (niche)

Stratégie focalisée -1-

Stratégie focalisée -1- ■ Définition • L’entreprise se concentre sur des segments du marché (niche) et

Définition

L’entreprise se concentre sur des segments du marché (niche) et se

focalise sur des attentes spécifiques des consommateurs.

Manières d’élaborer une stratégie focalisée en low cost

Même stratégie que la domination par les coûts, mais avec un produit adapté à des besoins spécifiques des clients sur un segment de marché.

Ventes directes

Localisation

Accès à un marché de niche qui n’est pas ciblé par les

autres concurrents.

Ventes directes • Localisation • Accès à un marché de niche qui n’est pas ciblé par
Stratégie focalisée -2- ■ Manières d’élaborer une stratégie focalisée en différenciation • Le produit est

Stratégie focalisée -2-

Stratégie focalisée -2- ■ Manières d’élaborer une stratégie focalisée en différenciation • Le produit est

Manières d’élaborer une stratégie focalisée en différenciation

Le produit est élaboré spécialement pour attirer un groupe bien défini et

très spécifique de consommateurs ayant des attentes particulières.

Existence d’un segment du marché attendant des produits très spécifiques

Localisation

Accès à un marché de niche et possibilité de fidéliser les clients. Limites

Changements dans les préférences des clients

Acquisition par une autre entreprise.

les clients. ■ Limites • Changements dans les préférences des clients • Acquisition par une autre
Classification de Porter

Classification de Porter

Classification de Porter
« Stuck-in-the-middle » ou « best cost provider » ? ■ Stuck-in-the-middle • Combinaison de

« Stuck-in-the-middle »

ou « best cost provider » ?

« Stuck-in-the-middle » ou « best cost provider » ? ■ Stuck-in-the-middle • Combinaison de différentes

Stuck-in-the-middle

Combinaison de différentes stratégies génériques

L’entreprise essaye de construire un avantage sur tous les fronts, mais cela ne débouche sur aucun avantage réel.

L’entreprise est attaquée des deux côtés

Best cost provider

Plus faibles coûts que les concurrents tout en incorporant des attributs haut de gamme

Plus faible prix que les concurrents proposant un produit avec les mêmes

attributs

Ajouts d’un attribut attractif à plus faible coût que les concurrents

Fabrication d’un produit de haute qualité à plus faible coût

Apport d’un service aux clients à plus faible coût

Cible les consommateurs recherchant les économies