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Commentaires relatifs au rapport daudit interne de fvrier 2016

LA GESTION FINANCIERE AUX MRAH ET AUX MRBA

Remarques gnrales :

L'Audit demand par la Secrtaire d'tat a t effectu par un membre du personnel contractuel en
relation directe avec le prsident a.i. du SPP et avec la Secrtaire dEtat.

LAudit a t labor sans rencontrer ni en amont, ni en aval le directeur gnral. Ni pour les Mrbab,
ni pour les Mrah. Ce qui est contraire aux bonnes pratiques d'audit ainsi qu'en attestent les
rfrences suivantes.

https://global.theiia.org/standards-guidance/mandatory-guidance/Pages/Code-of-Ethics.aspx
https://global.theiia.org/translations/PublicDocuments/IPPF%202013%20French.pdf
https://global.theiia.org/standards-guidance/mandatory-guidance/Pages/Core-Principles-for-the-
Professional-Practice-of-Internal-Auditing.aspx

Cet audit semble avoir t remis sans que personne nen soit averti. A plusieurs reprises, le directeur
gnral a demand des claircissements. Le 26/4/2016, il a crit au cabinet. La secrtaire dtat a
confirm dans sa lettre du 29/4/2016 avoir reu le rapport mi-fvrier.

Une copie du document lui a t remise seulement le mardi 3 mai 2016.

La priode couverte par laudit est la priode 2010 2015. Cela nest pas indiqu dans le
document. Ex. Analyse financire de 2014, quelques rfrences 2016 Demble le scope de
lanalyse portant sur les annes 2010-2015, il est clair que le lien effectu entre Muses royaux
des Beaux-Arts et Muses royaux dArt et dHistoire renvoie ma direction ad interim qui a
couru du 2 aot 2010 au 24 fvrier 2014. Cest donc essentiellement un audit sur ma direction et,
donc, sur ma personne. Ce que tendent confirmer les courriers manant de la Secrtaire dtat
et du Prsident ai de Belspo. Nous sommes donc en totale contradiction avec la lgislation en
matire daudit.

Les missions de base de laudit interne sont dfinies comme suit l'art 3 de l' AR du 17 aot 2007
concernant l'audit interne:

Art. 3. 1er. Dans chacun des Services viss l'article 1er, la fiabilit du systme de contrle
interne est value au moyen d'activits d'audit interne.

Conues et ralises sur la base d'une approche indpendante, objective, systmatique et


mthodique, ces activits donnent au Service une assurance raisonnable sur le degr de
matrise de ses oprations et lui apporte des conseils pour les amliorer.
2

Ces activits sont exerces sous le contrle du Comit d'audit de l'Administration fdrale,
institu par l'arrt royal du 17 aot 2007 portant cration du Comit d'audit de
l'Administration fdrale.

Cette valuation donne lieu un dialogue entre les auditeurs internes et le management et
dbouche sur la formulation de recommandations destines l'amlioration du systme de
contrle interne et la correction des faiblesses qui l'affectent. Ces recommandations sont
adresses aux responsables concerns, chacun pour ce qui relve de sa comptence. Ces
responsables sont tenus de prendre ces recommandations en considration. Leur prise en
compte fait l'objet d'un suivi conformment aux dispositions de l'article 10 du prsent arrt.

2. Les activits d'audit interne visent l'amlioration des activits, processus, procdures
et structures qui relvent de l'autorit du Dirigeant et qui concourent la fourniture des
services publics ou entranent des recettes ou des dpenses publiques.

Les activits d'audit interne ne portent pas sur l'valuation des personnes.

Les auditeurs internes ont une obligation de moyens.

A noter que lart. 3 1er de lAR du 12.12.2002 portant cration du SPP Politique scientifique (dit
Belspo ) prvoit une fonction dencadrement pour laudit interne. On peut donc se demander
dans quelle mesure laudit interne :

- a permis aux directeurs des ESF davoir un feedback jusqu prsent sur la fiabilit du
systme de contrle interne dans leurs institutions (le contrle interne ( prendre au sens de
matrise 1) a pour but de garantir que les objectifs fixs seront atteints)
- dans quelle mesure les ESF ont t scanns de manire indpendante, objective,
systmatique et mthodique

A. MRAH
I. Observations Gnrales
Valeurs & Intgrit
- Pas dvaluation du personnel (Crescendo) :
Le systme dvaluation est devenu oprationnel en juin 2013 pour le personnel technique
et administratif. Un organigramme fonctionnel a t dress. Chacun savait qui tait son
suprieur, des descriptions de fonctions ont t tablies, des entretiens de fonction, de
planning et dvaluation ont eu lieu. Les personnes en charge se sont vues attribuer
davantage de responsabilits. Les entretiens dans le cadre du systme dvaluation ont t
incorpors dans les objectifs des dirigeants. Crescendo tait utilis.
Fin 2013 84,6% des entretiens ont t introduits dans Crescendo.
Lors du dpart du Directeur gnral a.i., Michel Draguet, en fvrier 2014, le systme tait
oprationnel.

1
art 2 1 de lAR du 17.08.2007 relatif au systme de contrle interne dans certains services du pouvoir
excutif fdral

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Dans la mesure o, lors de sa mise sur pied en 2013, nous partions dune fusion future, la
structure de crescendo refltait cet tat des choses. Au printemps 2014, suite la dcision
de la secrtaire dtat de renoncer la fusion, les MRBAB ont effectu les adaptations
ncessaires dans crescendo pour les MRAH.

Ds juillet 2013, le systme dvaluation tait appliqu systmatiquement pour le personnel


scientifique statutaire.

- Pas de plan de formation du personnel


Dans la mesure o ltablissement disposait dun systme dvaluation oprationnel qui
contient galement les formations ncessaires, un suivi systmatique soprait en ce qui
concerne les besoins en matire de formation.
Par ailleurs, une formation gardien du patrimoine de 9 jours a t organise pour
lensemble du personnel de gardiennage afin de rpondre aux stipulations de la loi Tobback.

- Faible expertise : lgale (absence de juriste), informatique,


financire, achat, pas dexpertise en gestion de projet
Le plan du personnel 2014 prvoyait lembauche dun/une juriste.
Jusque mars 2014, le service financier fut dirig par Mme De Brouwer (niveau A) des MRBAB.
En ce qui concerne les achats, il a t fait appel lexpertise de lAvenue Louise.
Jusque dbut 2014, lexpertise en gestion de projet tait assure (Mme Janssen, Mme De
Brouwer, M. Lousbergh, M. Vanhopplinus).

- Processus
En 2012 -2013, ltablissement a trac la carte de tous les processus des services dappui
(service financier, HR, scurit, facility, IT).
Autres amliorations dans le cadre du management financier ralises au cours de cette
priode jusque dbut 2014 :
- Gestion de largent des caisses : lors de lentre en fonctions de Michel Draguet
en 2010, les rentres (pices) taient littralement peses dans des seaux. Les
recettes de la caisse du MIM, de Laeken et de la Porte de Hal taient dposes
par chaque caissier/caissire dans une enveloppe sur laquelle taient inscrits le
montant et la date. Toutes les enveloppes taient priodiquement ramasses par
une personne de la comptabilit. Les enveloppes taient ensuite dposes dans
le coffre. Il y avait un retard de plusieurs mois dans le traitement ; en
consquence, les diffrences de caisse ne pouvaient plus tre retraces.
Amlioration implmentation : les billets sont introduits journellement par les
caissiers dans des coffres forts intelligents dits cash 360 et ramassage
hebdomadaire par une firme de scurit. Rsultat : moins de risques de fraude.
- Le retard enregistr dans le traitement comptable des recettes fut rattrap.

Pour rappel : la priode couverte par laudit tait la priode 2010 2015. Cela nest pas indiqu
dans le document.

III. Observations financires


- La gestion des dpenses

16/05/16 7:39 am
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3.1. Alourdissement des charges pour les MRAH. Grande dpendance des MRAH vis--vis des
firmes de consultance ICT (pour le rapportage).
En 2012 le comptable de lpoque a t inform du fait que cette situation ne pouvait plus durer
et il fut mis un terme au contrat du faux indpendant.
5.2. Factures fournisseurs. Il nexiste pas de politique de classement des factures.
Le comptable de lpoque, M. Gaff, avait un classement.
5.4. Les cots relatifs au nettoyage et aux gardiennages ne sont pas inclus dans le centre de frais
dune expo
Sil sagit de cots fixes du personnel qui est de toute manire employ, cest normal. Il en est de
mme pour, par exemple, la consommation dlectricit. Les ESF ne sont pas soumis une
comptabilit obligatoire des cots.
- La gestion des recettes
3.2. Les crances douteuses
Directives reues fin 2015 seulement.

IV. Conclusion
Jusquil y a peu, la hirarchie tait centre sur le directeur gnral sans vritable structure entre
les services.
Pas correct. Au moment du dpart de Michel Draguet en mars 2014, les MRAH disposaient dun
organigramme.

Un rapport dune mission daudit interne, cartographie des MRAH, est sorti en janvier 2011.
Certaines observations de ce rapport sont toujours dactualit.
En 2013, Colette Janssen a demand une copie de ce rapport sans lavoir jamais reu.

16/05/16 7:39 am
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B. MRBAB
Comme cet audit, mme sil ne lexprime pas, a t clairement conu et dvelopp dans le temps
(2010-2015) pour, au-del de deux institutions viser laction dune personne, il m semble logique de
ragir succinctement ce que laudit rapporte de la situation des MrAH que je nai plus suivie depuis
fvrier 2014. Depuis cette date, deux Directeur ai se sont succd.

II. Observations Gnrales


Valeurs & intgrit : pas de Charte des valeurs ni de code de
dontologie
Le rglement de travail des MRBAB, en son annexe 2, reprend lintgralit du cadre dontologique
qui est applicable aux agents de la fonction publique fdrale. Lannexe 3 reprend, quant elle,
lentiret du code pour le respect au travail dit par le Prsident de Belspo.

Les MRBAB souscrivent entirement aux valeurs et aux obligations et devoirs qui sont contenus dans
ces textes.

Code de dontologie en lien avec le domaine financier :

+ rfrence aux notes de service spcifiques aux oprations financires/caisse qui spcifient des
obligations/responsabilits (notamment lannexe 9 du RT contenant des dispositions rglementaires
applicables aux personnes en contact avec des espces, des liquidits, des fonds et / ou des valeurs
appartenant aux Muses royaux des Beaux-Arts de Belgique)

- ANNEXE REGLEMENT DE TRAVAIL

Comptences, formations, valuation du personnel


- Pas dvaluation du personnel

Les MRBAB procdent lvaluation de leurs agents administratifs et techniques, ainsi que des
agents scientifiques dfinitifs. Crescendo est utilis cet effet pour grer les valuations depuis
2013.

Fin 2013, 93% des entretiens dvaluation ont t introduits dans Crescendo. Fin 2014, 96,5% et fin
2015, 96,2%.

Seuls les agents scientifiques contractuels ne sont pas soumis une valuation, eu gard au vide
juridique (absence de texte les soumettant une valuation).

- Pas de plan de formation du personnel

Les besoins en formations sont identifis et suivis. Pour les fonctions spcifiques, des formations
adaptes sont excutes et suivies.

- Faible expertise

Absence de juriste

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- Manque de marges dans lenveloppe de personnel pour ce recrutement


- Les besoins en conseils juridiques sont demands Belspo :
- La cellule legal@belspo gre les dossiers judiciaires
- La cellule marchs publics du SPF P&O donne des conseils en la matire. Belspo intervient
dans le processus dattribution des MP. Lexpertise dans ce domaine a t renforce et des
procdures crites existent en ce domaine et par formation lIFA.

Financier (niveau B) : entre en service dun responsable Financier niveau A depuis aot 2012.

- Pas de cellule achat : la structure des MRBAB ainsi que son enveloppe de personnel sont trop
petites pour la cration dune cellule achat. La cellule marchs publics du SPF P&O donne des
conseils en la matire. Belspo intervient dans le processus dattribution des MP. Lexpertise
dans ce domaine a t renforce et des procdures crites existent en ce domaine et par
formation lIFA du personnel concern.

Liste des participants la formation sur mesure Marchs publics de fournitures/services au sein
dun muse" (9/01/2013) :

Nl fr
MRAH Sylvie Pareyn Pascal Marchant
Paul Cuenen (boekh) Thierry Delire
Rudi Vanhoof Cline Bourguignon
Karin Theunis Michal Blondelle
Eddy Galle Anne-Franoise Thijs
Jo Santy Shelby Lac-Hair
Anna Van Waeg Anne-Franoise Martin
Pascale Vandervellen
Morgane Dille
Sophie TKint
MRBAB Laurence Ryckaert Brigitte de Patoul
Isabelle Vanhoonacker Anne Goffart
Colette Jansen Caroline Harake
Rik Snauwaert Galle Dieu
Joachim Meert Julie Minta
Marie Decoodt Myriam Dom
Ives Breels Valrie Haerden
Piet Bodijn Thu-Mai Dang
Koenrad Reynaert Vinciane De Brouwer

Thu-Mai Dang, Dries Van Wielendaele, Colette Janssen et Vinciane De Brouwer ont suivi les
formations compltes de lIFA et Laurent Germeau, qui remplace Brigitte de Patoul, a dj suivi une
premire formation en janvier 2016. Nous attendons la mise en place des formations bases sur la
nouvelle lgislation pour aller plus loin, notamment via Belspo.

16/05/16 7:39 am
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Pas dexpertise en gestion de projet : pas correct. Il y a de lexpertise en gestion de projet


sur le terrain : Laurence Ryckaert, Ellen Vankeer, Vladimir Tanghe, Maarten Lousbergh,
Colette Janssen et Vinciane De Brouwer ont suivi des formations en gestion de projet.
Des membres du personnel sont encourags se former dans ce domaine.

Structure de lorganisation, rles, responsabilits


- Forte dpendance informatique

Concernant lobservation la centralisation des connaissances des services financiers, aux mains
dune seule personne, la cellule financire des MRBAB a t remanie en aot 2012, avec larrive
dune responsable.

La problmatique de la transmission, du partage des connaissances est identifie. Des mesures ont
t mises en uvre pour prvenir les risques lis la centralisation dans le domaine financier.

Aucun transfert de connaissances : pas correct. Le transfert de connaissances est faible mais cet
objectif est repris comme objectif du comptable et de la responsable ticketting.

- Organigramme non conforme au prescrit rglementaire (cadre des MRBAB prescrit par
lAM du 1er octobre 2009)

Cet arrt ministriel dessine les Directions des MRBAB de la sorte :

L'organigramme des Muses royaux des Beaux-Arts de Belgique est fix comme suit :
1 une direction gnrale;
2 une direction d'appui;
3 quatre directions oprationnelles thmatiques, savoir :
- Conservation;
- Recherche;
- Service au public;
- Expositions, Musographie et Dveloppement.

Labsence de budget permettant de dsigner les 4 D.O faisant dfaut, la direction gnrale a prfr
ne pas instaurer un organigramme refltant cette rpartition.

Le fonctionnement des services scientifiques est organis sur base de la dichotomie Art Ancien - Art
Moderne et de la direction des Services aux publics, comme en atteste lorganigramme actuel. Sur
cette base, les activits de recherche sont rparties entre les dpartements dArt ancien et dArt
Moderne. Le service expo est lui directement dpendant de la direction gnrale, pour des raisons
de commodit.

Les priorits actuelles se portent sur la dsignation dun D.O Conservation, et dun D.O Service au
public (voir PP2016).

Philosophie&Style de management
- Existence de clans

Minorit (10aine de personnes). Li au fait de labsence dun Directeur Oprationnel recherche et

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collection. Ne relve pas de la gestion financire. N'est pas dvelopp dans l'audit. Met en cause
personnellement le DG qui n'a pas t entendu par l'auditeur.

- Prise de dcision peu collgiale (centralisation sur la direction). Peu de concertation avec
les scientifiques dans le choix dune exposition
Pas correct. Un comit excutif au sein duquel sont reprsents tous les services des MRBAB se
runit pratiquement toutes les semaines. Les dcisions y sont prises en consensus.
En ce qui concerne le choix des expositions : ce serait plutt le contraire. La direction reoit trop peu
de propositions ralisables sur le plan budgtaire. Le 5 juin 2015, le directeur gnral a organis une
runion avec lensemble du personnel scientifique dans le but de recevoir des propositions
concrtes. Seuls trois scientifiques ont soumis une proposition. La proposition dorganiser une
exposition consacre Rik Wouters tait la seule ralisable. Ladite exposition est prvue en 2017. En
outre, ne relve pas de la gestion financire (nest dailleurs pas dvelopp dans le corps de laudit
mais repris dans la correspondance de la Secrtaire dtat du 2 mars 2016 avec des ajouts hors
audit). N'est pas dvelopp dans l'audit. Met en cause personnellement le DG qui n'a pas t
entendu par l'auditeur.

Objectifs
- Le plan oprationnel nest pas traduit en objectifs par Service et par Personne
Pas correct. Dans le cadre du systme dvaluation, les objectifs sont tablis via systme de cascade
afin de traduire les objectifs gnriques par personne. Crescendo fond sur cette traduction
- Pas de bilan annuel par rapport aux objectifs du plan oprationnel
Dans le cadre de lvaluation du directeur gnral, les objectifs sont valus priodiquement. En
outre, jusqu' prsent le bilan annuel est un rapport annuel par ailleurs soumis la Commission de
gestion. Aucune base lgale pour l'existence d'un bilan annuel de ce type. Pas de personnel pour le
mener bien.

Processus
- Rglement interne peu formalis (remboursement des frais de mission, achat, )

Formalis via des notes de service. Intranet. Cette fonction est par ailleurs typiquement du ressort de
Belspo pour certains aspects. En tmoigne la question des frais de mission. Un premier projet a t
prsent par Ren Delcourt (date du Comit de direction). Suite au dbat, il devait tre reprsent.
Cela n'a jamais t le cas.

- Processus non formalis, ni inventori, ni document


Les processus du service financier sont inventoris et documents. (voir annexes)

L'auditeur interne et la cour des comptes ont reu la Note relatives aux achats ainsi que le Manuel
relatif aux procdures par mail en dcembre. La note de service t diffuse en mail to all en
dcembre aprs 2 passages en CE l'automne dernier. Elle est sur le nouvel intranet. Le manuel de
procdures est technique/interne la compta. Il cadrait dans les cercles de dveloppement de la
Directrice administrative ainsi que dans ceux du comptable pour 2015. propos du Manuel de
procedures, contrairement l' accounting manual la Vlaamse Overheid, nous n'avons jamais reu ni
d'exemple ni d'instruction globale de Belspo. Cette question n'a jamais fait l'objet d'aucune runion
des comptables alors que cela relverait, au moins partiellement, de la fonction de support de
Belspo.

16/05/16 7:39 am
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Gestion des risques


- Inexistant

Pas correct. Avant tout nouvel vnement, les risques de scurit, dhydromtrie et financiers sont
pondrs. Par exemple : Museum Night Fever, expositions temporaires, En ce qui concerne le volet
financier, cela a t implment dans le cadre des expositions qui constituent le seul vritable lieu
de risque. noter que cela a t aussi implment pour les services techniques. Notamment pour le
btiment en partenariat avec la Rgie des btiments.

Mesure de contrle
- Pas de systme de contrle interne
Prvu dans le cadre des objectifs 2016 du responsable Financier.

Information et communication
- Pas de page web dans lintranet spcifique sur les procdures dachat
Linfo est sur lintranet, sous la rubrique Organisation.

- Pas de PV des runions


Pas correct. PV des runions du conseil de direction, des runions du comit excutif,
- Plan de management non communiqu en interne

Pas correct. Linfo a t donne lensemble du personnel dans lauditorium. Le plan est sur intranet.

Le plan dadministration y est accessible galement.

Monitoring

- Inexistant

Pas correct. P.ex. indicateurs FED20, chiffres de visiteurs, chiffre daffaire, hydromtrie et
temprature.

16/05/16 7:39 am
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III. Observations financires


Graphiques illisibles : on na pas reu de version couleur, malgr notre demande rpte en ce sens.

A La gestion des dpenses

1. Gestion budgtaire
1.1 Budgtisation

Absolument tous les services impliqus dans une exposition participent la rdaction du volet
budget du business case prsent lapprobation pralable de lIF, et disposent ce titre dun
budget.

Les services qui ont des dpenses rcurrentes importantes sont impliqus dans la constitution du
budget depuis 2014.

Nous travaillons sur un le dinvestissement 2017-2019 comme tous les ESF. Nous avons envoyes la
cellule Tutelle de Belspo nos prvisions budgtaires pluriannuelles pour cette lgislature. Les
dcisions successives en matire de restrictions budgtaires ne simplifient toutefois pas la tche,
voire la rendent ineffective.

Cest quoi les dpassement de budget ?

Cest quoi ce besoin dun service non rencontr ?

1.2 Suivi budgtaire

Belspo est en train de ngocier ladaptation de B.O. pour pouvoir donner chaque service accs
son centre de frais (ses centres de frais dans le cas du service Facility ) ; les MRBAB sont le projet
pilote depuis 2014, mais des problmes techniques bloquent actuellement le projet.

2. Gestion de la trsorerie
2.1 Les caisses dpenses

Conformment au point 2.4.4Petites dpenses urgentes du Manuel des procdures comptables


auquel le rapport daudit fait tout de mme rfrence au point 8, il sagit dune exception la
procdure du bon de commande et elle nest applique quexceptionnellement pour des dpenses
qui sont la fois urgentes et pour des montants faibles.

2.2 Les comptes bancaires

Deux comptes bancaires ING doivent effectivement tre supprims . Nous avons reu le 14/6/2015
une autorisation spciale du ministre des Finances pour conserver le compte la Banque Degroof,
qui est le rsultat dun leg important. (copie lauditeur interne le 6/10/2015)

16/05/16 7:39 am
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Tous les autres comptes sont des comptes de ltat dits 679 la Banque de la poste qui ont une
raison dtre (payement via nos appareils bancontact, payement des salaires CDVU, dons, visites
guides, dotation, etc.)

3. Gestion des tiers


3.1 Les contrats

Le fait que le suivi des conditions contractuelles ne soit pas formalis nempche pas que ce suivi ait
bel et bien lieu aux MRBAB. quoi est-il fait allusion ?

3.2 Le suivi des fournisseurs/conomie dchelle

On a ngoci des accords cadre sur 4 ans pour les uniformes du gardiennage et les assurances, et des
bons de commandes sont rgulirement retourns dans les services pour manque de mise en
concurrence. De quels cas parle-t-on exactement ?! De mme, un contrat cadre rgle la publication
des Cahiers.

En tout tat de cause, dans le cadre du lancement du contrle interne, une modification prochaine
de notre version de Pia va permettre prochainement de mieux dtecter dventuelles synergies
entre les services et dventuelles fraudes.

4. Gestion des achats


4.1Politique achat/instructions internes/cadre

La note de service achats est sur le nouvel intranet. On a rgulirement communiqu (en plus de la
note de service) sur la page legproc de lextranet de Belspo et sur http://www.publicprocurement.be
qui sont des sites grs par des juristes professionnels et qui sont financs par le fdral et faits pour
tre consults.

quoi est-il fait allusion quand on parle dachat sans autorisation d lInspecteur des Finances ? De
nouveau, la formulation induit une lecture biaise. Alors que lauditeur dispose du Manuel des
rocdures dachats, il l passe sous silence et recommande den rdiger un. Pourtant il y fera allusion
dans son texte au point 8.

4.2 Expertise

Voir ci-dessus. Une vingtaine de personnes sont formes aux MP aux MRBAB. Les formations lIFA
sont actuellement suspendues dans lattente de la publication de la nouvelle lgislation ; mme
chose chez Belspo. Seule la formation en e-Learning (dpasse) et celles sur les applications de
publication ont actuellement cours. (https://www.ofoifa.belgium.be/fr/training/50452962)

quoi est-il fait allusion quand on parle dachat sans autorisation d lInspecteur des Finances ?

4.3 Procdures/responsabilits/tches

16/05/16 7:39 am
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Il y a eu une perte de connaissance au niveau du systme de classement lorsque le Facility manager


a d partir la pension de manire inopine (problme de sant) quelques mois aprs le dpart de
sa secrtaire. Son remplaant vient lui-mme de nous quitter, ce qui ne facilite pas la rcupration
de la connaissance.

Cela a dj cours de faon informelle, mais on peut effectivement formaliser une fonction de
responsable administratif achat au sein de chaque service et gnraliser lutilisation dun pool pour
les documents de march.

En r !gle gnrale, on ne voit pas sil est dcrit ici un risque thorique ou sil sagit dune consqunce
observe. Dans le point 4.3, cela donne un sentiment ngatif

5. Gestion comptable
5.1 Affectation des cots

La culture du muse nest absolument pas une culture de la dpense inconsidre mais bien au
contraire de la responsabilisation financire. Pour ce qui est de la non exhaustivit des budgets
des services, il faut tenir compte de la structure matricielle services/projets des cots. Certains
centres de frais concernent un service, et dautre un projet impliquant plusieurs services.

La facturation interne existe : les visites guides faites titre de promotion sont imputes au
centre de frais 1PROMOTIE, mme si elles sont ralises par des guides contractuels ; les
publications commandes par un service sont imputs sur le centre de frais de ce service et non
sur celui du shop.

5.2 Classification des dpenses dans les comptes

La raison dtre de cet article provient du fait que le comptable a t form une comptabilit
de ltat purement budgtaire (autorisation budgtaire) et non la comptabilit gnrale, qui
sera dapplication pour nous qu partir de 2017. Il faut aussi nuancer en prcisant que ces frais
divers sont toujours relis un centre de frais particulier.

On travaille actuellement prioritairement diminuer le montant de frais divers des expositions.


(cest un des objectifs des cercles de dveloppement du comptable). Dans le cadre du budget
initial 2017 et en prparation de lentre en vigueur de la comptabilit gnrale, nous allons
rduire au minimum cet article pour lensemble des centres de frais.

6. Gestion ICT
Trois profils daccs diffrents existent mais les 4 aide-comptables ont le mme accs. Nous pouvons
modifier la politique en matire de modification rgulire des mots de passe.

Le fournisseur de Pia a t slectionn par Belspo pour tous les ESF. Est-ce cela quil est fait
allusion ? On nest donc pas dans le risque mais bien dans le constat !!!!

16/05/16 7:39 am
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Nous nous sommes informs des applications existantes en matire dachats. Les MRAH testent
actuellement lautomatisation de la procdure dachat directement lie Pia : il serait totalement
contreproductif dessuyer les (nombreuses) maladies de jeunesse de lapplication en mme temps
queux. Lapplication utilise lIRSNB est plus basique, notamment au niveau de linterface avec Pia.
Et plus gnralement, vues les restrictions budgtaires, il nous faudra mettre des priorits dans notre
plan dinvestissement et ces softwares sont coteux.

7. Monitoring/reporting
Au niveau des achats, comme voqu au point 3, une modification prochaine de notre version de Pia
va permettre prochainement de mieux dtecter dventuelles synergies entre les services et
dventuelles fraudes. Mais nous sommes dpendants du fournisseur du software (slectionn par
Belspo)

Au niveau du public, jusqu prsent, nous avons compt sur lObservatoire des publics des ESF
(dotation 90.000/an) tort?

Au niveau des expositions : plus aucune exposition nest lance sans un business case approuv par
lInspection des finances depuis 2014. Les expositions font lobjet dune runion de dbriefing la
fois sur les lments financiers et non financiers.

Au niveau analytique, les centres de frais apportent une information non ngligeable sur les cots,
mme si, comme dit au point 5, il faut tenir compte de la structure matricielle services/projets des
cots.

De nombreux problmes sont discuts lors des runions de dbriefings dexposition et des comits
excutifs.

Les rapports SQL ont t dvelopps par Belspo et sont pour les ESF au cur du monitoring de
lquilibre SEC du nouveau gouvernement. Nous navons pas de raison de penser quils ne sont pas
complets ni fiables.

8. Contrle interne
Vinciane De Brouwer a t dsigne coordinatrice pour le contrle interne en janvier 2016 et fait
partie du rseau fdral du contrle interne (elle y est jusqu prsent la seule reprsentante des
ESF). Elle avait dj compil les principales procdures comptables en 2015. Certaines de ces
descriptions de procdure comptables remontent 2012 dans le cadre du projet Be One, avec la
participation du service dappui Budget et Contrle de gestion de Belspo.

Pour le contrle des achats, la coordinatrice se basera, comme voqu au point 3, sur une
modification prochaine de notre version de Pia qui permettra de mieux dtecter dventuelles
synergies entre les services et dventuelles fraudes.

Peut-on prciser sil sagit de risque ou de consquence, et sil sagissait de consquence, prciser le
cas ? Effectivment. Nous accuser de fraude et doffre la plus chre choisie est grave. Mais ici on reste
dans le non-dit.

16/05/16 7:39 am
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B La gestion des recettes


1. La gestion de la trsorerie

De nouvelles mesures de scurit ont t prises en janvier.

2. La gestion des tiers

Les directives en matire de crances douteuses ont t donnes rcemment par Belspo aux ESF ;
elles sont actuellement en cours. La dette de BME t apure par la Commission de gestion de
dcembre 2015. Lauditeur en avait t inform. En outre cette procdure avait t mene bien,
ds la signature originelle du contrat, n partenariat avec lInspecteur des finances. Ce que lauditeur
savait et qui st mme repris dans le rapport de la Cour des Comptes. trange relation des faits !

3. La gestion des ventes

Lactuel software avait t conu en 1996 sur une base de donne simple (peu de produits
diffrents) ; un march public est en cours pour un nouveau software.

Vol, perte . De nouveau, est-on dans le risque ou dans le constat ? On entretient le flou pour
altrer limag.

4. La gestion comptable

Le seul cas possible est celui des services ducatifs. A une poque plus faste, plusieurs ESF avait
engag des guides contractuels ; ceux-ci reprsente un cot moyen par visite extrmement lev par
rapport aux guides freelance. Les guides contractuels rclament quon tienne compte du ticket
dentre dans leurs recettes pour compenser leur cot, mais ceci ne rsoudrait pas entirement le
problme. Cest pourquoi, tout comme aux MRAH, on revoit leur description de fonction et on
largit leurs tches.

Voir ma remarque personnelle sur ce point infra

5. La gestion ICT

Nous dpendons largement du march ce niveau. Un march public est en cours pour ce qui
concerne le ticketing et la rservation ; peu dentreprises offrent une interface entre les deux, et ces
applications-l sont littralement impayables.

6. Monitoring/reporting

Les logiciels de ticketing et de rservation actuels contiennent les informations mentionnes comme
manquantes dans le rapport daudit. Ces rapports peuvent tre consults chez la responsable du

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ticketing et/ou le comptable. Les rapports mensuels des visiteurs disponibles pour tous en interne
sur le pool (F:\pool2\rik\bezoekerscijfers) : ils mentionnent principalement les visiteurs par
muse/expo avec ou sans visite guide. On pourrait donc facilement toffer le contenu du rapport
qui est disponible pour tous en interne.

7. Le contrle interne

Comme dit au point [A]7 ci-dessus, Vinciane De Brouwer a t dsigne coordinatrice pour le
contrle interne en janvier 2016 et fait partie du rseau fdral du contrle interne (elle y est jusqu
prsent la seule reprsentante des ESF).

IV. Conclusions
Lauditeur interne na pas rencontr la direction, ce qui ne lui a pas permis davoir une vue globale
sur linstitution, en particulier en matire de monitoring/pilotage actif. Comment peut-on crire que
dune manire gnrale, la mise en place dun cadre managrial au sein des MrBAB est vivement
conseille alors quon na pas rencontr le Directeur gnral,

Le nettoyage des crances douteuses est en cours. La note de service achat est sur lintranet et fait
en outre rfrence aux sites fdraux approfondissant le sujet. Le comptable et linformaticien
suivent des cours luniversit jour par semaine ; en outre, ltat de formation a t largement
sous-estim par lauditeur interne. La simplification de lenvironnement ICT semble plus facile en
thorie quen pratique, et lorsque cest ne ft-ce que partiellement possible, il nous faut prendre en
compte le rapport cot/bnfice de linvestissement.

Le nouvel intranet dune part, et le lancement du contrle interne dautre part permettront de
formaliser de manire vidente les bonnes pratiques de linstitution.

Quelques remarques personnelles :


1. Enveloppe de personnel et infrastructure :

La rpartition en 2004 des enveloppes du personnel opre par Belspo s'est faite au dtriment des
Mrbab. Ceci a t rgulirement rappel lors de diffrents Comits de direction. Cette enveloppe
s'lve 5,6 mio euro en 2016). De mme nos moyens de fonctionnement sont limits.

Le support de Belspo en ce domaine a t pour ainsi dire nul. On nous a fourni, la marge, un
personnel qui n'y tait pas suffisamment utilis ou qu'on ne voulait plus employer pour des raisons
relationnelles. Ce personnel suppltif a t repris par Belspo depuis l'arrive de l'actuel Prsident ai
ce qui a eu pour effet de rduire encore le cadre. Ceci explique le peu de personnel affect tant l'IT
qu' d'autres fonctions vitales. Sans parler des initiatives nouvelles comme le contrle de gestion.
Mission qui, traditionnellement, incombait Belspo.

Il est intressant de noter les remarques relatives l'infrastructure IT. En 2013, le mme service

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d'audit interne a men un audit sur le sujet. ce jour, le rapport n'a jamais t remis. Ce qui a eu
pour effet que la Directrice oprationnelle du Muse n'a jamais pu implmenter des actions fondes
sur les recommandations de l'audit.

2. Diffrences dans le nombre de visiteurs affichs par la billetterie et par le service


rservation.

La matrise des chiffres de visiteurs est effectivement essentielle la gestion des MrBAB. mon
arrive en 2005, j'ai dcouvert des structures obsoltes, aucun service au public et un support
technique insuffisant. L'actuel software est en effet une sorte de cration locale dont l'efficacit est
limite et noffre plus de garanties suffisantes. Changer l'outil requiert des moyens que nous n'avons
obtenu qu'en 2015 grce l'enveloppe "exceptionnelle" accorde par la Secrtaire d'Etat.

L'achat d'un nouveau software est en cours. Celui-ci - s'il surmonte l'cueil de la neutralit SEC qui
est entre les mains de la Secrtaire d'tat - dotera les MRBAB de chiffres fiables pour pouvoir la fois
piloter linstitution et garantir la fiabilit de ses informations financires. Ce qui est
notamment indispensable pour la fiabilit des KPI (key performance indicators) et le contrle de la
fiabilit des information financires.

Le rapportage et le contrle interne sont ds lors un des principaux critres de slection du march
public.

Pour revenir sur la diffrence des chiffres, celle-ci est lie une diffrence d'interprtation en
fonction du point de vue. La comptabilit comptabilise le nombre de tickets vendus. Certains de ces
tickets tant des combi donnant accs plusieurs entits (exposition + collection ; combin de
collections diffrentes), les services aux publics comptabilisent le nombre de visites. De l, en dehors
du caractre obsolte de l'outil en place, la diffrence de chiffres entre nombre de tickets et nombre
de visiteurs.

3. Les frais de fonctionnement ports en varia sont trop grands

Ceci correspond entirement mon impression depuis mon arrive en 2005. J'tais alors confront
une situation singulire. Que ce soit sur le plan financier ou de la gestion du personnel, l'institution
tait entre les mains d'un comptable de niveau C qui avait construit un systme qui lui garantissait un
total contrle de l'outil. Notamment en pratiquant ce que les responsables de Belspo (M.Gobert)
qualifiait de "comptabilit crative". Elle l'tait d'ailleurs tel point que nous avons d mettre un
terme aux abus de certains membres du personnel qui abusaient des heures supplmentaires.

J'ai d'emble t confront une situation entirement sous le contrle dudit comptable avec la
complicit de Belspo qui apprciait exclusivement la bonne tenue des comptes annuels et le respect
du calendrier. Pas l'efficacit du fonctionnement. En 2006, j'ai voulu changer le systme et partir
des besoins des services afin que ceux-ci les grent directement. Outre le peu de comptences en la
matire dont tmoignaient nombre de ces services, je me suis rendu-compte rapidement que cela
tait inutile puisque le comptable continuait passer d'un article budgtaire un autre sans respect
de la ralit de terrain. De la l'utilisation abusive des "Varia" dans les frais de fonctionnement. Ce qui
ne signifie en rien que l'utilisation des fonds ne correspondait pas aux besoins ni n'obissait aux

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rgles lgales. Points auxquels j'ai toujours accord la plus grande attention. Elle permettaient
simplement au comptable de manuvrer de manire opaque en alimentant la gurilla permanente
qui a caractris nos relations ds mon arrive.

Lorsque j'ai tudi les moyens de me dfaire de ce comptable statutaire, jai mesur que sans le
soutien de Belspo et dans un contexte financier tendu aggrav par un dficit permanent en
personnel, le dveloppement de bonnes pratiques ne pouvait inscrire que dans la longue dure : une
rforme par la structure en vitant tout conflit frontal qui aurait paralys linstitution. Il est singulier
de constater que la fourchette temporelle assigne l'audit - et qui n'est nullement perceptible dans
le rapport - est ici fige sur son terminus postquem. Il n'est effectivement aucunement tenu compte
des actions menes de 2010 2014. titre d'exemple, l'auditeur n'a cess de questionner et de
rclamer des documents Vinciane de Brouwer, notre directrice financire recrute en 2012. C'est-
-dire cette personne de niveau A (A2) dont l'audit dplore l'absence !

Longue dure qui, depuis mai 2011, date de dbut de mon deuxime mandat a conduit la
nomination d'une directrice d'appui, celle d'une directrice financire, au dveloppement de
nouveaux outils d'valuation. Dans ce contexte, la rduction des Varia en frais de fonctionnement a
officiellement t act dans les objectifs du comptable tels que repris dans les Cercles de
dveloppement.

4. Le rattachement de la cellule exposition la Direction gnrale.

Cette situation n'a rien de particulier. En 2002, j'ai t charg par la Communaut franaise d'une
mission d'tude de l'organisation d'une cellule exposition sur le modle du Los Angeles County
Museum. Dans cette institution, le service exposition est directement rattach au directeur gnral.
Et ce pour une raison d'efficacit. En effet, l'organisation d'une exposition demande un sens du
travail collectif auquel certains scientifiques - trop attachs leurs prrogatives - sont rsolument
rfractaires. Les MrBAB ne drogent pas la rgle. Certaines expositions ont t rvlatrices de ce
type de dysfonctionnement li une certaine arrogance. Il est par ailleurs difficile pour des historiens
d'art, souvent jeunes, de contraindre d'autres historiens d'art, plus gs et statutaires. D'autant que
les ESF ont t, jusqu'en 2005, exclusivement dirigs par un personnel scientifique qui avait souvent
peu d'exprience dans d'autres structures professionnelles. De l, la ncessit de positionner ce
service sous l'autorit directe du Directeur gnral. Cest ce que jai dvelopp en 2005 mon arrive
en crant le Service exposition.

La bonne organisation du service exposition n'est pas simplement cruciale au dveloppement du


muse, mais sa survie. Dans le contexte financier actuel, les expositions doivent contribuer a
hauteur de 500.000/an l'quilibre budgtaire de l'institution. De l la ncessit d'en faire un outil
performant. Ce qu'il n'est aujourd'hui que partiellement. En effet, il devrait tre davantage structur
comme une celle de gestion de projet. Ce que son actuelle responsable s'est toujours refuse faire.

Dans l'arrt ministriel du 1er octobre 2009 qu fixait l'organigramme de l'tablissement une
Direction oprationnelle avait t prvue. Ce qui tmoignait la fois de l'importance de cette
structure pour l'institution et de la ncessit de la placer sous l'autorit d'une des fonctions
dirigeantes du muse.

Notre manque de moyens ne nous a, ce jour, permis d'engager qu'une directrice d'appui. Deux

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fonctions de direction oprationnelle sont au plan de personnel 2016.

Vu l'volution tant financire que politique, l'organigramme devrait tre revu pour ramener les
fonctions mandataires quatre contre six initialement actes. Ceci ne reprsente aucune forme
durgence puisque la Secrtaire dtat a dores et dj manifest sa volont de changer le systme
mme dorganisation des tablissements.

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1 Rles de la commission de gestion, lordonnateur et Belspo


Lart. 4 de lAR du 1.02.2000 fixant les rgles organiques de la gestion financire et matrielle des
tablissements scientifiques de ltat relevant du ministre qui a la politique scientifique dans ses
attributions, en tant que services de ltat a gestion spare spcifie que :

Les organes de gestion du service de l'Etat gestion spare sont la commission de gestion et
l'ordonnateur.

1.1 Rle de la commission de gestion des MRABA


Lart. 5 de lAR du 1.02.2000 fixant les rgles organiques de la gestion financire et matrielle des
tablissements scientifiques de ltat relevant du ministre qui a la politique scientifique dans ses
attributions, en tant que services de ltat a gestion spare tel que remplac par lart. 3 de larrt
royal du 14 mars 2005 spcifie que :

Art. 5. La commission de gestion est charge :


1 d'arrter le programme-cadre des activits de l'tablissement vis l'article 42;
2 d'tablir le budget d'un exercice avant le dbut de celui-ci et, le cas chant, de
l'adapter au cours de l'exercice;
3 d'approuver, en mme temps que le budget initial, le plan annuel des
investissements;
4 d'tablir et d'examiner priodiquement le tableau de bord vis l'article 43;
5 d'approuver le rapport annuel d'activits;
6 d'arrter les comptes de l'exercice coul;
7 de proposer au Ministre ou de fixer les redevances vises l'article 46;
8 d'approuver les marchs publics de travaux, de fournitures ou de services dans les
limites des dispositions de l'article 52;
9 de proposer au Ministre le plan de recrutement pour le personnel statutaire,
l'exception du personnel scientifique, et de prendre, sur la base des profils de fonction
dfinis dans ce plan et en accord avec le Secrtariat permanent de recrutement et les
Services, les dispositions ncessaires aux preuves de slection dudit personnel;
10 de proposer au Ministre ou au secrtaire gnral, selon les dispositions en vigueur en
matire de dlgation de pouvoirs au sein des Services, l'engagement du personnel
contractuel rmunr charge des crdits inscrits au budget des Services;
11 d'engager le personnel contractuel rmunr charge du budget du service de l'Etat
gestion spare;
12 de grer consciencieusement les ressources et le patrimoine de l'tablissement;
13 d'organiser les services gnraux (administratifs, logistiques et techniques) de
l'tablissement;
14 de fixer les besoins pour ce qui concerne la construction, la rnovation et l'entretien
de l'infrastructure et de veiller son utilisation rationnelle;
15 de prendre les mesures pour assurer la scurit des personnes et des biens en sus des
mesures lmentaires de scurit prises par le chef de l'tablissement concern;

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16 [de dcider l'achat des pices de collections artistiques ou historiques ou


lapprobation de dons ou de legs de toute nature faits au profit de ltablissement et
cela dans les limites des dispositions de l'article 47].

1.2 Rle de lordonnateur des MRBAB


Les art 15 et 16 de lAR du 1.02.2000 fixant les rgles organiques de la gestion financire et
matrielle des tablissements scientifiques de ltat relevant du ministre qui a la politique
scientifique dans ses attributions, en tant que services de ltat a gestion spare Tel que remplac
par lart. 1er de larrt royal du 13 juillet 2001 spcifient que :

Art. 15. L'ordonnateur du service de l'Etat gestion spare est le chef de l'tablissement
concern.

Art. 16. L'ordonnateur est charg :

1 de prparer les runions et d'excuter les dcisions de la commission de gestion;

2 de constater les droits au profit du service de l'Etat gestion spare;

3 d'engager toute dpense charge du budget du service de l'Etat gestion spare


pour autant que le montant de cette dpense, hors taxe sur la valeur ajoute, soit infrieur
[50 000 EUR];

4 d'autoriser l'engagement de toute dpense charge du budget du service de l'Etat


gestion spare pour autant que celle-ci ait t pralablement autorise, selon les cas, par le
Ministre, par la commission de gestion ou par lui-mme;

5 d'approuver les marchs publics de travaux, de fournitures ou de services dans les


limites des dispositions de l'article 53.

1.3 Rle de Belspo


Lart. 1 de lAR du 22.04.2005 crant les services d'encadrement du Service public fdral de
Programmation politique scientifique prcise que :

Article 1. Par drogation l'article 11 de l'arrt royal du 19 juillet 2001 portant diverses
dispositions concernant la mise en place des services publics fdraux et des services publics
fdraux de programmation, sont crs, au sein du Service public fdral de programmation
Politique scientifique, les services d'encadrement " Personnel et Organisation ", " Budget et
Contrle de la gestion " et " Technologie de l'information et de la Communication ".

Les services mentionns l'alina prcdent exercent un rle d'appui et de coordination


pour le Service public fdral de programmation ainsi que pour les tablissements
scientifiques qui relvent de la comptence du Ministre de la Politique scientifique, tout en

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tenant compte MRBAB de


l'autonomie qui Enveloppe du personnel leur a t
accorde, en pour Belspo et les ESF 2016 lieu et place
des services Personnel
des MRBAB
d'encadrement Enveloppe du du service
Part de Part des financ par
public fdral personnel ses moyens Economie,
Belspo MRBAB
P.M.E., Classes pour Belspo propres moyennes et
(12,1%) (7,5%)
Energie. et les ESF (dotation +
recettes)
Pour chaque 78.987.000,00 9.557.427,00 5.924.025,00 3.874.026 service
d'encadrement total 9.798.051,04 mentionn
dans l'alina prcdent,
est nomm un directeur fonctionnel au sens de l'article 2 de l'arrt royal du 2 octobre 2002
relatif la dsignation et l'exercice des fonctions d'encadrement dans les services publics
fdraux.

2 Moyens humains

2.1 Budgets de personnel

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2.2 Organigramme de Belspo (les services oprationnels sont les 10 ESF + la DG


recherche & spatial)

L e s 10 E. S. F.

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2.3 Organigramme des MRBAB

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