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Estrategias para combatir

a rivales de bajo costo


por Nirmalya Kumar

Diciembre 2006
Reimpresin r0612f-e
Las empresas tienen slo tres opciones: atacar, coexistir con
dificultad o convertirse tambin en jugadores de bajo costo.
Ninguna de ellas es fcil, pero el marco correcto puede
ayudarle a aprender qu estrategia tiene ms posibilidades
de funcionar.

Estrategias para combatir


a rivales de bajo costo
por Nirmalya Kumar

E
s ms fcil luchar contra un enemigo conocido que res disruptivos de bajo costo. En todo el mundo, especial-
contra uno desconocido. Ante los fuertes vientos mente en Europa y Norteamrica, las organizaciones que
de competencia que azotan a las industrias, las poseen tecnologas y modelos de negocios distintos de los
empresas deben invertir grandes cantidades de dinero, lderes del mercado estn proliferando. Estas empresas
personas y tiempo para combatir a sus archirivales. Les ofrecen productos y servicios a precios mucho ms bajos
resulta difcil y desafiante, pero curiosamente tranquiliza- que los cobrados por las compaas establecidas, a me-
dor, enfrentarse a oponentes conocidos, cuyas ambiciones, nudo aprovechando los efectos de la desregulacin, la glo-
estrategias, debilidades e incluso fortalezas se asemejan a balizacin y la innovacin tecnolgica. A principios de los
las suyas. Los CEO pueden comparar fcilmente sus pla- aos 90, los pioneros de los precios bajos, tales como Cos-
nes de juego y su podero con los de sus dobles, moni- tco Wholesale, Southwest Airlines, Dell y Wal-Mart, devo-
toreando el precio de las acciones minuto a minuto si lo raron el sustento de varios actores establecidos. Hoy, una
desean. As, Coca-Cola se bate a duelo con Pepsi, Sony con segunda ola est llegando a ambos lados del Atlntico: los
Philips y Matsushita, Avis con Hertz, Procter & Gamble supermercados Aldi de Alemania, los hospitales oftalmo-
con Unilever, Caterpillar con Komatsu, Amazon con eBay, lgicos Aravind de India, la empresa Direct Line Insurance
y as sucesivamente. de Gran Bretaa, la corredora de bolsa en lnea E*Trade,
Sin embargo, esta obsesin con los rivales tradicionales la empresa de equipos de telecomunicaciones Huawei de
ha impedido a las empresas ver la amenaza de competido- China, el fabricante de muebles IKEA de Suecia, la aerol-

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nea Ryanair de Irlanda, la compaa Teva Pharmaceuticals Ya sea en la sala de clases o en la sala del consejo, los
de Israel y la firma de gestin de activos Vanguard Group ejecutivos siempre me hacen la misma pregunta: son las
de EE.UU. stos y otros competidores estn cambiando la empresas de bajo costo una amenaza permanente y dura-
naturaleza de la competencia tal como la conocieron los dera? La mayora de los ejecutivos cree que no; estn con-
ejecutivos en el siglo 20. vencidos de que una empresa que vende a precios mucho
Qu deberan hacer los lderes? No soy el primer ms bajos que los cobrados por los actores establecidos
acadmico (y tampoco ser el ltimo) que plantea esta tiene que quebrar. Mencionan la experiencia de las aerol-
pregunta. Varios expertos en estrategia, encabezados en neas estadounidenses, que tras la desregulacin del sector
Harvard Business School por Michael Porter mediante su en los aos 80 lograron vencer a los proveedores de bajos
trabajo sobre estrategia competitiva y por Clayton Chris- precios tales como People Express. Lo que olvidan es que
tensen a travs de su investigacin sobre innovaciones las aerolneas de bajo costo pronto resurgieron. Mediante
disruptivas, y en Tuck School of Business por Richard la reduccin drstica de tarifas y de servicios adicionales,
DAveni con sus escritos sobre hipercompetencia, han entrantes como Southwest Airlines y JetBlue han conquis-
descrito las estrategias que pueden seguir las empresas tado una buena porcin del mercado de vuelos domsti-
para combatir a rivales de bajo costo. Pero este cuerpo de cos en EE.UU. Y a diferencia de sus predecesores, tambin
trabajo no hace que el fenmeno sea menos interesante, estn ganando dinero rpidamente.
ni que la amenaza sea menos formidable. A pesar de los Los competidores exitosos de precios bajos se mantie-
litros de tinta que los acadmicos han gastado en el tema, nen a la delantera de los rivales ms grandes utilizando
la mayora de las empresas se comporta como si los com- diversas tcticas: se enfocan en slo uno o unos pocos
petidores de bajo costo no fueran distintos de los rivales segmentos de consumidores; ofrecen el producto bsico
tradicionales, o como si no importaran. o brindan un beneficio mejor que sus rivales, y respaldan
En los ltimos cinco aos, he estudiado alrededor de sus precios bajos con operaciones supereficientes para
50 empresas establecidas y 25 empresas de bajo costo. Mi mantener bajos los costos. As es como Aldi, el minorista
investigacin muestra que ignorar a los rivales de precios con oficinas centrales en Essen que posee Trader Joes
bajos es un error, porque a la larga obliga a las empresas en EE.UU., ha prosperado en el brutalmente competitivo
a abandonar segmentos completos del mercado. Cuando mercado alemn. Las ventajas de Aldi comienzan con el
los lderes de mercado s reaccionan, suelen entablar gue- tamao de su gama de productos. Una tienda tpica de
rras de precios que los perjudican ms a ellos mismos Aldi es relativamente pequea, de unos 1.400 metros cua-
que a sus oponentes. Las empresas que se percatan de ese drados, y ofrece slo alrededor de 700 productos 95% de
hecho suelen cambiar de direccin en una de dos formas. los cuales son marcas propias, en comparacin con los
Algunas se vuelven ms defensivas e intentan diferen- 25.000 productos o ms que ofrecen los supermercados
ciar sus productos, una estrategia que slo funciona si tradicionales. La cadena vende ms de cada producto que
logran cumplir con un estricto conjunto de condiciones, sus rivales, lo que le permite negociar precios ms bajos
las que describir ms adelante. Otras toman la ofensiva y mejor calidad con sus proveedores. De hecho, muchos
lanzando sus propios negocios de bajo costo. Esta estrate- productos de marca propia de Aldi han superado a los
gia, conocida como dual, slo tiene xito si las empresas productos de otras marcas en competencias y pruebas de
logran generar sinergias entre sus negocios existentes y sabor. La reducida cantidad de productos tambin per-
los nuevos negocios. Si esto no es posible, a las empresas mite a la empresa mantener una cadena de suministro
les convendra ms intentar transformarse a s mismas en gil. Otra eficiencia proviene del hecho de que Aldi instala
proveedores de soluciones o, por ms difcil que sea, en sus tiendas en calles laterales en zonas cntricas y subur-
jugadores de bajo costo. No obstante, antes de analizar bios, donde los inmuebles son relativamente ms baratos.
las diversas alternativas estratgicas, debo disipar algunos Dado que usa espacios pequeos, los costos de instalacin
mitos sobre las empresas de bajo costo. de la empresa son bajos, lo que le permite cubrir amplios
mercados: actualmente Aldi posee 4.100 tiendas en Ale-
mania y 7.500 en todo el mundo.
La sustentabilidad de las empresas Aldi no trata a sus clientes con indulgencia. Para dismi-
de bajo costo nuir el tiempo de reposicin y ahorrar dinero, sus tiendas
muestran los productos en pallets en lugar de estantes.
Nirmalya Kumar (nkumar@london.edu) es profesor de mar- Los clientes traen sus propias bolsas o las compran en la
keting en London Business School, donde tambin es director tienda. Aldi fue uno de los primeros minoristas en exigir
del Centre for Marketing y codirector del Aditya V. Birla India que los clientes hicieran depsitos reembolsables antes
Centre. Es autor y coautor de dos libros, incluyendo Private de usar los carros de compra. Los compradores regresan
Label Strategy: How to Meet the Store Brand Challenge, los carros en reas designadas, lo que ahorra a los em-
coescrito con Jan-Benedict E.M. Steenkamp (a publicarse en pleados el tiempo y la energa de tener que juntarlos.
febrero de 2007 por Harvard Business School Press). Asimismo, Aldi acierta en los aspectos bsicos. Hay una

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gran cantidad de cajas, por lo que los tiempos de espera al menos una visita a algn local de Aldi en 2005; segn
son cortos incluso en las horas de mayor concurrencia. Sus diversas empresas europeas de investigacin de mercado,
lectores de cdigos son extraordinariamente veloces, lo la cadena tuvo una participacin de 20% del negocio de
que permite que los cajeros atiendan rpidamente a cada supermercados en Alemania.
comprador. La mayora de los minoristas determina sus Como sugiere la historia de Aldi, los clculos financie-
precios localmente, pero todas las tiendas Aldi en un pas ros de los jugadores de bajo costo son distintos de los que
cobran lo mismo, lo que refuerza su imagen como defen- realizan las empresas establecidas. Obtienen mrgenes
sora de los consumidores. En 2006, los alemanes eligieron brutos inferiores que los jugadores tradicionales, pero sus
a Aldi como la tercera marca ms confiable del pas, slo modelos de negocios convierten esos mrgenes brutos en
detrs de Siemens y BMW. Aldi vende productos a pre- mayores mrgenes operacionales. A su vez, estos mrge-
cios mucho menores que sus rivales. La empresa agrega nes operacionales son amplificados por tasas de rotacin
cerca de 8% a los precios de los proveedores para cubrir de activos superiores al promedio, que se traducen en
el transporte, alquiler, marketing y otros costos generales, impresionantes retornos sobre los activos. Debido a esos
y alrededor de 5% por costos de personal. Por lo tanto, su retornos y altas tasas de crecimiento, las capitalizaciones
markup promedio es de 13%, mientras que en la mayora de mercado de muchas nuevas empresas son ms altas
de los minoristas europeos es de entre 28% y 30%. No sor- que las de los lderes del sector, pese a las mayores bases
prende que 89% de todos los hogares alemanes hicieran de capital de estos ltimos. Por ejemplo, una de las prin-
cipales aerolneas de bajo costo de Europa, Ryanair, tiene
un sptimo del tamao de British Airways en trminos de
UN MARCO PARA RESPONDER A ingresos US$ 2.100 millones frente a US$ 15.500 millones
en 2006, pero sus mrgenes operacionales de 22,7% son
LOS RIVALES DE BAJO COSTO tres veces los de British Airways, de 7,35%. No sorprende
Cuando un jugador de bajo costo ingresa a su sector: que la capitalizacin de mercado de Ryanair, de US$ 7.600
millones (al 28 de mayo de 2006), fuera mayor que la de
British Airways, de US$ 7.300 millones.
Muchos competidores de bajo costo no figuran en las lis-
PREGUNTE
Me quitar este tas de las empresas ms grandes, pero han creado enorme
NO
rival algunos de mis Vigile, pero no riqueza. Basta mirar la lista de Forbes de las personas ms
consumidores se enfrente al ricas del mundo en 2006 para descubrir que 12 de los 25
actuales o futuros? nuevo rival.
mayores multimillonarios hicieron sus fortunas creando
(o heredando) empresas de bajo costo. Entre ellos, los
S cinco herederos de Sam Walton, cuyo patrimonio neto
combinado se estim en US$ 80.000 millones; Theo y Kart
Albrecht de Aldi, con US$ 32.000 millones; Ingvar Kam-
No lance una guerra de precios. Aumente la prad de IKEA, con US$ 28.000 millones; Lakshmi Mittal
diferenciacin de sus productos, utilizando una de Mittal Steel, con US$ 23.500 millones; Michael Dell,
combinacin de tcticas. con US$ 17.000 millones; Amancio Ortega, de Zara, con

PREGUNTE PREGUNTE
Existen suficientes NO Si lanzo un negocio de NO Comience a vender
consumidores Aprenda a vivir con una
bajo costo, generar soluciones o transforme su
dispuestos a pagar ms empresa ms pequea.
sinergias con mi empresa en un jugador de
por los beneficios Si puede, adquiera rivales
negocio existente? bajo costo.
que ofrezco? o fusinese con ellos.

S S

Intensifique la diferenciacin ofreciendo ms Ataque a su rival de bajo costo estableciendo


beneficios. Con el tiempo, reestructure su empresa un negocio de bajo costo.
para reducir el precio de los beneficios que ofrece.

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US$ 14.800 millones; y Azim Premji de Wipro, con US$ tarde y zarpan muy entrada la noche, lo que permite que
13.000 millones. los pasajeros se diviertan en los puertos de visita. Dado
Las empresas de bajo costo se mantienen a la vanguar- que easyCruise no ofrece fastuosas comidas ni espectcu-
dia de los lderes del mercado porque el comportamiento los caros, puede cobrar precios bajos. Sus clientes suelen
de los consumidores funciona a su favor. Mi investiga- ser personas entre 20 y 40 aos, muchas de las cuales no
cin sugiere que si una empresa consigue que un cliente pueden costear los paquetes con todo incluido que ofre-
compre sus productos o servicios con base en el precio, cen otras lneas de cruceros. Aunque a easyCruise le est
perder al cliente slo si un rival ofrece un precio ms yendo bien, empresas establecidas tales como Royal Cari-
bajo. Como las tiendas de descuentos consiguen a todos bbean y Cunard han dejado tranquilo a este nuevo com-
sus clientes debido a los precios que ofrecen, no tienen petidor en vez de desviar recursos para atacarlo. Creen
que preocuparse por rivales tradicionales que siempre que cuando los pasajeros de easyCruise sean ms viejos y
cobran un precio premium. Slo los nuevos entrantes con adinerados, recurrirn a las lneas establecidas en busca de
estructuras de costos an ms bajas pueden competir con cruceros vacacionales tradicionales.
rivales de precios bajos. Por ejemplo, hasta el ao 2000, los Puede que sta sea la excepcin a la regla. La mayora
costos de Southwest Airlines eran los ms bajos en el sec- de los jugadores de bajo costo cambian de manera perma-
tor de aerolneas en EE.UU. A medida que sus empleados nente el comportamiento de los consumidores, logrando
envejecieron, esos costos (con la excepcin de los costos de que las personas acepten menos beneficios a precios ms
combustible) subieron: en 2004 fueron de 6,2 centavos de bajos. Los pasajeros de easyCruise tal vez nunca se cam-
dlar por asiento-milla disponible, lo que an as era cerca bien a las lneas de cruceros ms caras. Adems, los ayuda
de 25% menos que los 8 centavos de dlar por asiento- el hecho de que los consumidores se estn volviendo ms
milla disponible que gastaban Delta, Northwest y United. escpticos frente a las marcas, mejor informados gracias a
Sin embargo, JetBlue, que comenz a volar en 2000, gast Internet y ms abiertos a ofertas que les den mejor valor
slo 4,7 centavos de dlar por asiento-milla disponible por su dinero.
en 2004: 25% menos que Southwest. Claramente, JetBlue Cuando los lderes del mercado finalmente reconocen
representa un desafo ms duro para Southwest que las la amenaza de los rivales de bajo costo, suelen tratar de
aerolneas tradicionales. igualar o mejorar sus precios. Sin embargo, toda la evi-
dencia disponible muestra que las guerras de precios no
benefician a las empresas establecidas. No slo es ilegal
La inutilidad de las guerras de en muchos pases fijar precios por debajo de los costos,
precios sino que los modelos de negocios de bajo costo estn di-
En el momento en que una empresa detecta a un com- seados para ganar dinero a precios bajos, un hecho que
petidor de bajo costo, debera preguntarse: est nuestro los ejecutivos tienden a olvidar. En la carrera por ofrecer
nuevo rival apuntando a un segmento al que no queremos el precio ms bajo, los retadores siempre derrotan a los
atender, o se llevar parte de nuestras ventas? (El recua- establecidos. Por ejemplo, a finales de los aos 80, Aldi,
dro Un marco para responder a los rivales de bajo costo Dell, E*Trade y Southwest Airlines se defendieron ms
muestra las opciones de las empresas en diversas situacio- que bien cuando Carrefour, Compaq, Fidelity y United,
nes). Si el nuevo entrante ha puesto la mira en consumi- respectivamente, iniciaron guerras de precios que supues-
dores a los que ninguna otra empresa atiende, los actores tamente sacaran a los retadores del negocio.
establecidos no necesitan preocuparse por el momento. Incluso cuando los lderes del mercado copian los ele-
Pueden vigilar sin enfrentarse al competidor. La estrategia mentos cruciales de los modelos de negocios de los juga-
de esperar y ver a menudo funciona en el caso de em- dores de bajo costo, son incapaces de igualar sus precios.
presas que comercializan productos para consumidores Esto se debe a que los elementos individuales del modelo
en la cima de la pirmide, tales como vinos, perfumes y no importan tanto como las interacciones entre ellos. Con-
cosmticos. Por ejemplo, cuando las cadenas europeas de sidere la reserva de pasajes areos por Internet, que no
supermercados lanzaron agua embotellada bajo marcas genera las mismas reducciones de costos a las aerolneas
propias, tuvo escaso impacto en los lderes del mercado tradicionales que a las de bajo costo. En primer lugar,
como Evian, Perrier y San Pellegrino. El agua embotellada los actores de bajo costo generan 98% de sus reservas a
es un producto superpremium, y las marcas propias apun- travs de sus sitios web, mientras que slo 20% de los
tan a consumidores que rara vez los compran. clientes de las aerolneas tradicionales hacen sus reser-
A veces, los entrantes de precios bajos pueden brindar vas por Internet. Reservar por Internet es ms atractivo
un estmulo a los negocios de las empresas establecidas. para quienes viajan por placer en aerolneas de bajo costo
Considere el caso de easyCruise, establecida por el em- que para los viajeros de negocios, que a menudo vuelan
presario Sir Stelios Haji-Ioannou, que ha incrementado a mltiples destinos. En consecuencia, cuando las aerol-
el inters de los europeos en los cruceros. Los barcos de la neas tradicionales establecen sistemas de reservacin por
lnea funcionan como hoteles flotantes que atracan por la Internet, el impacto sobre sus costos es limitado. Segundo,

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desarrollar y mantener un sistema de reservas por Inter- investigacin muestra que tres condiciones determinan su
net es econmico cuando todos los aviones de una flota eficacia. Primero, las empresas inteligentes no usan estas
son idnticos, existe slo una clase de cabina, los pasajes tcticas de manera aislada. Por ejemplo, Bang & Olufsen
no son reembolsables y los pasajeros no pueden reservar puede competir eficazmente con los fabricantes de bajo
asientos. Pero los sistemas de reservas de las aerolneas costo debido a sus capacidades de diseo. Este enfoque
tradicionales deben ofrecer mltiples clases de cabinas, funciona porque la empresa danesa tambin sigue intro-
manejar diversos tipos de pasajes, ofrecer varios niveles duciendo nuevos productos, cultiva una imagen de marca
de reembolso y reservar asientos, lo que los hace costosos. sofisticada e invierte tiempo y dinero en crear tiendas
Tercero, la mayora de las aerolneas establecidas participa atractivas.
en sistemas de reservaciones externos como Sabre, lo que Segundo, las empresas deben ser capaces de persuadir
les quita control sobre algunos asientos. Por ltimo, las a los clientes de pagar por los beneficios. Esta capacidad
aerolneas tradicionales han establecido redes de agentes normalmente depende de los productos que venden. Por
de viajes, los que se rebelaran si las empresas hicieran un ejemplo, cuando Gillette descubri que poda enfatizar
cambio total hacia las reservaciones directas. Por todas la afeitada ms al ras, lanz los sistemas Atra, Atra Plus,
estas razones, las aerolneas tradicionales no logran redu- Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo y Centro a
cir sus costos de reservaciones a los niveles alcanzados por precios cada vez ms altos en los ltimos 20 aos. Pero
las aerolneas de descuento. cuando la empresa despleg una estrategia similar para
Reducir los precios drsticamente suele disminuir las las pilas Duracell enfatizando su mayor duracin, muchos
utilidades de todos los actores establecidos, sin sacar del consumidores rehusaron pagar precios ms altos despus
negocio a los entrantes de bajo costo. Aprend esto por ex- de cierto punto; les resultaba casi imposible notar el mejor
periencia propia cuando trabaj como consultor para un rendimiento y duracin de las pilas Duracell Ultra. Energi-
proveedor europeo de equipos de telecomunicaciones que zer y Rayovac contraatacaron ofreciendo ms pilas por el
competa contra rivales tradicionales y contra un competi- mismo precio, lo que elimin la ventaja de Duracell Ultra.
dor asitico de bajo costo por un contrato multimillonario Finalmente, Gillette tuvo que abandonar esta tctica de
en frica. Todos los oferentes redujeron sucesivamente diferenciacin.
sus precios para superar la oferta del rival asitico, que A muchas empresas les resulta difcil persuadir a los
result ser la ms baja despus de cada ronda de licita- consumidores de pagar por beneficios adicionales. Un pe-
cin. Finalmente, descubrieron que la empresa asitica queo recargo por mejores servicios o beneficios es una
haba ofrecido un descuento de 40% sobre el precio ms defensa poderosa, como Target y Walgreens han demos-
bajo que el cliente pudiera negociar con sus rivales. Como trado. Target ofrece ropa y artculos de cocina baratos
era de esperar, esta empresa gan el contrato. Adems, desarrollados por diseadores conocidos, como Michael
aunque el resto no habra obtenido utilidades con sus Graves e Isaac Mizrahi. Cobra un poco ms por productos
ofertas ms bajas, el contendiente asitico probablemente de mejor calidad y diseo que los de Wal-Mart. De igual
lo hara. modo, Walgreens enfatiza la conveniencia ubicando sus
tiendas cerca de centros comerciales, instalando venta-
nillas para retirar productos en automvil, prometiendo
Cuando la diferenciacin s funciona filas cortas para pagar y ofreciendo un recorrido fcil gra-
Cuando las empresas se dan cuenta de que no pueden cias a un inteligente diseo de tienda. As, tanto Target
ganar una guerra de precios contra jugadores de bajo como Walgreens han logrado defenderse de Wal-Mart.
costo, tratan de diferenciar sus productos en un intento Pero con demasiada frecuencia, las empresas estableci-
desesperado por coexistir. Esta estrategia, que es el ant- das incurren en costos enormes para ofrecer beneficios,
doto favorito de los consultores, puede revestir muchas lo que las obliga a fijar precios tan altos que alejan a los
formas. Las empresas, se nos dice, deberan adoptar los consumidores.
siguientes enfoques: La tercera condicin para una estrategia de diferencia-
Disear productos con estilo, como lo hacen Apple y cin exitosa es simple: las empresas deben alinear los cos-
Bang & Olufsen. tos y beneficios antes de implementarla. Esto lleva tiempo.
Innovar continuamente, como Gillette y 3M. Despus de aos de reestructuracin, Hewlett-Packard
Ofrecer una combinacin nica de productos, como podra estar finalmente alcanzando a Dell en el negocio
Sharper Image y Whole Foods. de computadoras personales. HP ha reducido la ventaja
Crear una comunidad distintiva, al estilo de Harley-Da- de costos de Dell de 20% a 10% y, dado que los precios pro-
vidson y Red Bull. medio de las PC han disminuido, la diferencia absoluta en
Vender experiencias, como lo hacen Four Seasons, precios es pequea. Los consumidores estn volviendo a
Nordstrom y Starbucks comprar computadoras HP debido a beneficios tales como
Puesto que las tcticas que he mencionado son muy la entrega inmediata y la capacidad de ver, sentir y tocar
conocidas, no las analizar en detalle. Sin embargo, mi los productos en las tiendas.

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Sin embargo, a menos que una gran cantidad de con- secundarias fueron cerradas o vendidas, lo que demuestra
sumidores demande beneficios adicionales, las empresas cun difcil es usar la estrategia dual.
quizs tengan que ceder algunos mercados a los com- Aunque la mayora de los ejecutivos no se d cuenta
petidores de bajo precio. Considere el caso de British de ello, las empresas slo deberan establecer operaciones
Airways, que inicialmente ignor a rivales de bajo costo de bajo costo si, como resultado, la operacin tradicional
como easyJet y Ryanair; luego estableci una aerolnea se volver ms competitiva y el nuevo negocio obtendr
de bajo costo llamada Go, que vendi a easyJet en 2002; algunas ventajas que no tendra como entidad indepen-
y finalmente diferenci sus servicios de varias maneras. diente. Por ejemplo, en el sector de servicios financieros,
Ahora BA se concentra en vuelos de largo alcance, para HSBC, ING, Merrill Lynch y Royal Bank of Scotland han
los cuales no existen aerolneas de bajo costo. En el mer- establecido operaciones de bajo costo bajo la forma de
cado de vuelos cortos, ha mantenido cierta participacin First Direct, ING Direct, ML Direct y Direct Line Insu-
de mercado imitando las mejores prcticas de sus rivales rance, respectivamente, porque las operaciones antiguas
de bajo costo, como persuadir a los consumidores de y las nuevas generan varias sinergias. Las operaciones de
usar pasajes electrnicos. En todos los vuelos, BA ofrece bajo costo ofrecen a los clientes una pequea cantidad
una pequea cantidad de asientos de clase econmica a de productos depsitos a plazo, cuentas de ahorro y se-
precios similares a los cobrados por las aerolneas de bajo guros a travs de canales de distribucin baratos como
costo. Debido a su dominio de las plazas de aterrizaje en Internet. Dado que llegan a consumidores a quienes los
Heathrow, un aeropuerto conveniente y popular, todava bancos principales no pueden permitirse atender, los ne-
atrae a algunos clientes de vuelos cortos. Aun as, BA gocios de bajo costo protegen a las empresas matrices.
ha reducido su capacidad en varios vuelos en Europa, Las operaciones matrices combinan los fondos recaudados
concediendo en la prctica la derrota frente a los rivales por las subsidiarias con los propios, lo que les permite
de bajo costo. hacer inversiones eficientes en costos. Este enfoque ayuda
Las estrategias que ayudan a un jugador establecido a tanto a la matriz como a la subsidiaria.
coexistir con esos rivales pueden funcionar inicialmente, Un enfoque dual exitoso requiere que los negocios de
pero a medida que los consumidores se familiarizan con bajo costo usen una marca distintiva como First Direct, de
las opciones de bajo costo, tienden a migrar hacia ellas. En HSBC, o al menos una submarca como ING Direct. Una
los sectores de aerolneas, PC y tiendas minoristas, el seg- marca distinta ayuda a comunicar que los menores servi-
mento que prefiere pagar menos por menores beneficios cios se ofrecen a precios ms bajos. Tambin permite que
ha crecido rpidamente, y no me refiero a los comprado- los clientes se formen expectativas a partir del modelo de
res de Wal-Mart. Por ejemplo, la participacin de Dell y bajo costo y no de la operacin tradicional. Por ejemplo,
Southwest Airlines en sus sectores subi de cerca de 3% los clientes de First Direct estn ms satisfechos con su red
a principios de los aos 90 a 30% en 2006. Esto ha de- de cajeros automticos que los de HSBC, aunque ambos
jado a los jugadores tradicionales pelendose un mercado utilizan las mismas mquinas. Mientras que los clientes
menguante, cobrando precios cada vez ms altos a cada de HSBC exigen cajeros en cada esquina, los clientes de
vez menos consumidores. Tales empresas deben lidiar con First Direct, que no esperan tantas mquinas, se alegran
menores ingresos aun cuando sus costos generales todava al encontrarlas.
son altos, lo que causa estragos en sus resultados financie- La sabidura convencional sugiere que, debido a que las
ros. Pueden evitar la debacle adquiriendo rivales o fusio- fuentes de ventaja competitiva de una operacin de bajo
nndose con ellos, pero, como bien saben los ejecutivos, costo no son iguales que las de su matriz, la subsidiaria
las fusiones y adquisiciones no son una panacea. debera operar en lugares separados. Al montar una uni-
dad independiente, una empresa establecida puede crear
una nueva operacin con estructuras, sistemas, personal
Lidiar con estrategias duales y valores distintos de los propios. Debido a su indepen-
Cuando las empresas descubren que el segmento de dencia, la operacin de bajo costo ser menos susceptible
clientes de precios bajos es grande, a menudo establecen de ser asfixiada por la preocupacin de la matriz de que
sus propios negocios de bajo costo. Debido a sus aos canibalizar sus ventas. Sin embargo, como muestra el
de experiencia en el sector y sus abundantes recursos, caso de las aerolneas, las unidades independientes son
suele seducirles la idea de que pueden replicar fcilmente necesarias pero no suficientes para el xito de una estra-
operaciones de precios reducidos. Adems, los modelos tegia dual. Por ejemplo, los sindicatos no permitieron que
de negocios de sus rivales parecen ms sencillos que los las aerolneas estadounidenses pagaran a los empleados
propios. Por ejemplo, en los aos 90 todas las principales de sus filiales de bajo costo salarios tan bajos como los de
aerolneas lanzaron lneas secundarias de bajo costo para Southwest y JetBlue. Como era de esperar, esas subsidia-
vencer a la competencia: Continental Lite, Delta Express, rias no lograron despegar.
Buzz de KLM, Snowflake de SAS, MetroJet de US Airways, Otro factor que afecta a los negocios de bajo costo de
Shuttle de United. Desde entonces, todas estas aerolneas empresas establecidas es la asignacin de recursos. Cuando

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los retadores son empresas nuevas, enfrentan pruebas de en seis monedas, para limitar el riesgo cambiario. En 2001,
mercado a sus necesidades de capital. Las subsidiarias en- Dow Corning registr ventas por US$ 2.400 millones; en
frentan procesos internos de asignacin de recursos que 2005, las ventas sumadas de Dow Corning y Xiameter fue-
optimizan criterios diferentes, tanto por razones legti- ron de US$ 3.900 millones. Ese aumento ayud a la matriz
mas, como mayores mrgenes y menor riesgo, como por a convertir una prdida de US$ 28 millones en 2001, en
razones ilegtimas, como poder y poltica. En consecuen- utilidades por US$ 500 millones en 2005. La estrategia
cia, la matriz podra negar los recursos a la nueva unidad. tambin ha ayudado a los clientes a apreciar mejor los
Recuerda cmo Bausch & Lomb no otorg a un nuevo beneficios adicionales que ofrece Dow Corning, permi-
negocio los recursos suficientes para lanzar las lentes de tindole cobrar precios ms altos.
contacto desechables que haba desarrollado? Las nuevas
lentes eran ms baratas que las permanentes que B&L
comercializaba. Tampoco deban guardarse en soluciones Cambiar para conquistar
lquidas, lo que contribua a las ganancias de la matriz. As, Cuando no existen sinergias entre los negocios tradiciona-
B&L dej el camino abierto para que Johnson & Johnson les y los de bajo costo, las empresas deberan considerar
lanzara un rentable nuevo negocio. otras dos opciones: pueden cambiar la venta de productos
Una estrategia dual genera resultados slo cuando la por la venta de soluciones o, aunque suene radical, conver-
operacin de bajo costo se lanza en forma ofensiva para tirse ellas mismas en jugadores de bajo costo.
ganar dinero, no como una tctica puramente defensiva Cambiarse a la venta de soluciones. Dado que los ju-
para daar a los rivales. Las empresas deberan dejar que gadores de bajo costo convierten los servicios o productos
sus negocios antiguos y nuevos compitan entre s, e in- bsicos de las empresas establecidas en commodities, stas
corporar estimaciones de canibalizacin a los modelos de podran tener xito vendiendo soluciones. Al ofrecer pro-
negocios y proyecciones financieras. La creacin de Xia- ductos y servicios como un paquete integrado, pueden
meter por parte de Dow Corning es un excelente ejemplo ampliar el segmento del mercado que est dispuesto a
de cmo las empresas deberan usar el enfoque dual. Pese pagar ms por beneficios adicionales. Las soluciones ofre-
a disfrutar de una participacin de 40% en el mercado cen varias ventajas: incluyen un importante componente
global de siliconas, Dow Corning descubri en 2000 que de servicio, lo que hace difcil evaluar la calidad de las so-
competidores de bajo costo estaban ingresando al sector. luciones ofrecidas por distintas empresas. Con el tiempo,
En lugar de reducir sus precios, decidi establecer un ne- el vendedor adquiere un profundo conocimiento de los
gocio de bajo costo. Dos aos despus, tras segmentar el procesos de negocios del cliente, lo que hace difcil y cos-
mercado e identificar clientes potenciales, cre Xiameter. toso para el cliente cambiar de proveedor. Adems, dado
En comparacin con Dow Corning, que vende 7.000 pro- que los jugadores de bajo costo tienen limitadas gamas de
ductos, la filial slo vende 350, todos los cuales enfrentan productos y capacidades de servicio, no pueden ofrecer
una intensa competencia de los jugadores de bajo costo, soluciones.
as como de la matriz. La limitada gama de Xiameter le No obstante la popularidad de esta estrategia, hacer
impide canibalizar las ventas de esta ltima. la conversin es difcil. Muchas empresas, como Boots,
Xiameter descubri que, para enfrentar a otros jugado- Compaq, Xerox y Unisys, no tuvieron xito porque pensa-
res de bajo costo, deba ofrecer productos a precios 20% ron que vender soluciones implicaba modificar sus mode-
ms bajos que Dow Corning. Usa todas las tcticas existen- los de negocios existentes, en lugar de transformarlos. La
tes para hacerlo. En lugar de entregas rpidas, Xiameter mayora de las empresas ve la venta de soluciones como
promete una fecha de envo entre siete y 20 das despus una forma de vender ms productos a precios ms altos.
de la fecha de pedido, para poder programar la fabrica- Desarrollan combinaciones de productos y servicios que
cin de sus productos cuando las fbricas de Dow Corning funcionan de manera ms o menos coherente, y las lla-
estn disponibles. No ofrece servicio tcnico alguno, por man soluciones. Luego buscan clientes con problemas
lo que no ha invertido en instalaciones de servicio. Para que se ajusten a las soluciones. Eso nunca funciona. Un
mantener una cadena de suministro eficiente, Xiameter buen proveedor de soluciones comienza trabajando con
slo vende cargas llenas de productos. Los clientes ingre- los clientes para entender sus problemas antes de disear
san sus pedidos en el sitio web o pagan US$ 250 adiciona- las soluciones.
les para ordenar por telfono o e-mail. Una vez estable- Vender soluciones requiere que una empresa gestione
cida, la fecha de envo no puede modificarse a menos que los procesos de los clientes para aumentar sus ingresos,
el cliente pague un recargo de 5%; los pedidos urgentes o bien reducir sus costos y riesgos. Considere el caso de
tienen un recargo de 10%, y el recargo por cancelacin la divisin de servicios mineros del gigante australiano
de un pedido es 5%. Estas reglas facilitan la planificacin Orica, que vende explosivos a canteras. Para preparar una
de la produccin. Xiameter slo ofrece crdito a 30 das explosin, los expertos perforan agujeros en la superficie
a los proveedores, lo que ayuda a reducir las necesidades de la roca durante varios das. Luego los llenan con explo-
de capital de trabajo, y fija el precio de los productos slo sivos el da de la detonacin, una tarea que puede tomar

diciembre 2006 9
E s t rat eg ias p ara co mbat i r a r i val es d e baj o co s t o

hasta cinco horas. Cargar los explosivos suele ser una ca- precios un poco ms bajos que la principal aerolnea de
rrera contrarreloj, ya que los tiempos de explosin son res- Irlanda, Aer Lingus. OLeary se dio cuenta de que el xito
tringidos. Los costos de perforacin y detonacin son un dependa no de ser 10% ms baratos, sino 80% o 90% ms
componente importante de los costos operativos de una baratos, y crea que eso era posible slo si Ryanair se trans-
cantera. Debido a estrictos controles sobre el almacena- formaba. Tom muchas decisiones difciles para convertir
miento y manejo de explosivos, las empresas solan pedir a Ryanair en una de las principales aerolneas de bajo
la cantidad justa de explosivos para una sola explosin, costo de Europa. Reemplaz la flota completa, que estaba
que Orica entregaba el da indicado. integrada por 14 tipos de aviones, por una flota de Boeing
Cuando nuevos competidores entraron al mercado, 737. En lugar de operar desde aeropuertos secundarios,
dando inicio a una guerra de precios que no mostraba Ryanair comenz a operar desde ciudades secundarias,
seales de apaciguarse, Orica se transform en un pro- como Torp, a 105 km de Oslo; Charleroi, a 60 km de Bru-
veedor de soluciones. Comenz ofreciendo explosivos en selas; y Beauvais, a 56 km de Pars. Estos aeropuertos no
emulsin a granel. Cuando un cliente haca un pedido, slo cobraban tarifas ms bajas, sino que algunos pagaban
una unidad mvil de fabricacin que contena qumicos a Ryanair para que los usara. Por iniciativa de OLeary,
intermedios llegaba a la cantera, mezclaba los qumicos en Ryanair dej de aceptar reservas a travs de agentes de
el lugar y cargaba los explosivos en agujeros previamente viajes y pas a las reservaciones directas, primero a travs
perforados. Orica trazaba perfiles de la roca mediante de centros de llamadas y luego por Internet.
lser para identificar los mejores lugares de perforacin, La aerolnea tom varias otras medidas para reinven-
con los que las explosiones pasaron de ser un arte incierto tarse. Elimin la clase ejecutiva para concentrarse en la
a una ciencia precisa. La mayor consistencia de los ex- clase econmica y en los viajeros de placer. Dej de servir
plosivos en emulsin y la mejor identificacin de la roca comidas y bebidas gratis en los vuelos y comenz a ofre-
permitan a las canteras perforar menos agujeros, lo que cerlas a la venta, una medida que le permiti reducir de
redujo los costos. Debido a las mejores detonaciones, los cinco a dos el nmero de auxiliares en cada vuelo. Rya-
rendimientos de la roca tambin mejoraron, reduciendo nair elimin la asignacin de asientos para acelerar el
los costos posteriores de procesamiento. Con el tiempo, embarque y dej de transportar carga, lo que redujo los
Orica comenz a ofrecer a los clientes rocas detonadas en tiempos de preparacin de los aviones de 45 a 25 minu-
lugar de explosivos. Ahora factura a los clientes segn las tos. Tambin simplific los servicios en tierra, desarroll
cantidades de roca detonada que entrega. pautas detalladas para los servicios de mantenimiento, y
Convertirse en un proveedor de soluciones ha generado terceriz ambos. Actualmente, Ryanair opera 103 aviones
beneficios importantes para la empresa. Puesto que Orica y vuela ms de 300 rutas desde 15 aeropuertos euro-
vende explosivos como parte de un servicio, el precio del peos. En 2005, la aerolnea tuvo una tasa de puntualidad
producto es menos transparente. Adems, las soluciones de 90% la ms alta de todas las aerolneas europeas,
de detonacin requieren que la empresa integre varios perdi la menor cantidad de equipajes y tuvo el menor
productos y servicios, por lo que sus ventas promedio son nivel de cancelaciones. En los 12 meses anteriores al 31 de
ms grandes que cuando slo venda explosivos. Y dado marzo de 2006, Ryanair transport 35 millones de pasa-
que gestiona las explosiones para varios clientes, ha mejo- jeros: 26% ms que el ao anterior. Sus ingresos de US$
rado su competencia y conocimientos. Mientras tanto, los 2.100 millones fueron 28% ms altos que el ao anterior
clientes se han vuelto ms dependientes de las soluciones y generaron utilidades despus de impuestos de US$ 387
de detonacin de la empresa porque dejaron de invertir millones. Ms importante, en 2005-2006 Ryanair redujo
en el proceso. sus costos (excluidos los de combustible) en 6%, lo que
Cambiarse a modelos de bajo costo. En teora, una demuestra que OLeary an est logrando costos ms
empresa puede considerar el cambio de un modelo de ne- bajos.
gocios de alto costo por uno de bajo costo. En la prctica,
esta transformacin es poco probable, porque la empresa Los jugadores de bajo costo seguirn proliferando, y algu-
tiene un negocio rentable, aunque cada vez ms pequeo, nos tendrn xito. Pero siempre existirn dos tipos de con-
que mantener. Adems, cambiarse a un modelo de bajo sumidores: los que compran por precio, y los que buscan
costo implica adquirir habilidades que difieren de las com- valor. Por lo tanto, siempre habr espacio para jugadores
petencias actuales de la empresa. Es difcil imaginar a de bajo costo y para negocios de valor agregado. Cunto
muchos lderes del mercado que tengan las agallas para espacio tenga cada uno depender no slo del sector y de
hacer eso. las preferencias de los consumidores, sino tambin de las
Sin embargo, nunca hay que dudar del poder del ejem- estrategias que desplieguen las empresas tradicionales. Si
plo. Una empresa s tuvo xito en lograr la transformacin. stas no combaten a los rivales de bajo costo con rapidez y
En 1991, Michael OLeary fue reclutado para transformar eficacia, slo podrn culparse a s mismas de su fracaso.
Ryanair, una aerolnea tradicional no rentable de alto
costo. La empresa haba seguido la estrategia de publicar Reimpresin R0612F-E

10 harvard business review