Vous êtes sur la page 1sur 60
VICERRECTORADO ACADÉMICO DE ESTUDIOS EN LINEA DIPLOMADO EN GERENCIA FINANCIERA Y MARKETING MÓDULO I -

VICERRECTORADO ACADÉMICO DE ESTUDIOS EN LINEA

DIPLOMADO EN GERENCIA FINANCIERA Y MARKETING

MÓDULO I - DIRECCIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA Y MARKETING

MÓDULO I - DIRECCIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA Y MARKETING  CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES 

CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES

TIPOS BÁSICOS DE DECISIONES

MODELO DE TOMA DE DECISIONES

INCIDENTES DE TOMA DE DECISIONES

Tabla de contenido

Craig Barrett de Intel

 

3

CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES

6

Certidumbre

8

Riesgo

9

Incertidumbre

12

TIPOS BASICOS DE DECISIONES

 

15

Tipos de problemas

 

16

Tipos de soluciones

17

Decisiones rutinarias

19

Decisiones adaptativas

22

Decisiones Innovadoras

 

26

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

 

28

Modelo racional

 

28

Modelo de racionalidad limitada

 

40

Modelo político

45

RESUMEN DEL CAPITULO

 

51

TERMINOS CLAVE

 

53

PREGUNTAS

DE

DEBATE

Y

DESARROLLO

DE

COMPETENCIAS

54

INCIDENTES DE TOMA DE DECISIONES

 

58

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

2

CAP 8

FUNDAMENTOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Craig Barrett de Intel

Craig Barrett es el director general de Intel Corporation. Intel abastece a las industrias de la computación y comunicaciones con chips, tarjetas de circuitos, sistemas y productos relacionados. Este Avance presenta extractos de los comentarios de Barrett en respuesta a preguntas de entrevista relacionadas con la forma en que él y otros toman decisiones en Intel.

¿Cuál es el propósito de la toma de decisiones? Por lo general es la transformación de la información en algún acto. El propósito depende de cuan global desee ser. Si estamos hablando de global en verdad, es para "superar" a la competencia respondiendo más rápido, tomando decisiones más rápido y actuando más rápido que la competencia.

¿Cómo determina la utilidad, precisión, entre otros, de la información? Pienso que haces eso en una forma bastante estructurada al ser relativamente cuidadoso para definir con exactitud a qué decisión deseas hacerle frente. Luego analizas con cuidado qué información piensas es necesaria o apropiada para tomar esa decisión. Necesitas establecer prioridades acerca de dónde poner atención en M función de los datos relevantes en contra al otro montón de información que hay ahí.

¿Puede delinear los pasos que usa en forma más común

en sus procesos de toma de decisiones? Si te dieras una vuelta por Intel, verías en muchas de nuestras salas de conferencias un modelo simple, un modelo de seis pasos. En realidad luce bien en el sentido global. Hay tres pasos grandes, divididos en seis preguntas.

Los tres pasos son:

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

3

1)

sencillamente tienes una discusión libre de lo que está

sucediendo,

2)

generas alguna forma de decisión clara de esa decisión

y

3)

consigues que todos estén de acuerdo. Ya sea que estés de acuerdo y te comprometas o estés en desacuerdo y te comprometas a apoyar esa decisión.

Luego la ponen en prácticas todas hasta que decidas que tal vez está mal. Si estaba mal, todos acuerdan volver y revisarla. Pero debajo de estas tres cosas, les pedimos a todos que se hagan seis preguntas:

1) ¿Qué decisión están tratando de tomar?

2) ¿Cuándo tiene que tomarse?

3) ¿Quién decidirá?

4) ¿Quién necesita ser consultado antes de que se tome una decisión?

5) Después de tomarla, ¿quién necesita ratificarla?; en otras palabras, ¿quién podría vetarla?

6) Y, por último, ¿quién necesita ser informado de la decisión? ¿Esto ocurre ahora en todos los niveles de la organización? En esencia está en todos los niveles.

¿Cómo establece la calidad de su proceso de toma de decisiones? ¿Durante el proceso? No le damos vueltas a esto diariamente. Pero mientras estás tomando decisiones, siempre tratas de responder: ¿Esto tiene algún sentido? ¿Siguió el perfil o metodología de toma de decisiones que tenemos? Tendemos a no pensar demasiado en "cacerías de brujas" después del hecho. Una vez más, tenemos esta mentalidad de "estar en desacuerdo y comprometerse" que impulsa al sistema.

Nadie se beneficia mostrando que una decisión estuvo mal porque una vez que tomas una decisión, todos necesitan

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

4

apoyarla e intentar hacerla exitosa. Así que tendemos a no tener personas preocupadas con "Yo no estuve de acuerdo con esto y me voy a retirar cuando surjan los problemas". ¿Qué hace antes de finalizar una decisión? Pienso que el proceso usual que sigo es asegurarme de que comprendo los datos significativos y que no tengo ningún punto ciego importante.

Si tengo puntos ciegos, trato de llenarlos. No puedes llenarlos siempre. En ocasiones tienes que reconocer que es más importante conseguir que se tome la decisión que recolectar más datos. Y reconocer que te estás arriesgando sin todos los datos, pero es más importante avanzar que sentarse ahí y quedarse inmóvil.

Todos tomamos decisiones todos los días. Como se indica en los comentarios de Barrett, la toma de decisiones reflexiva implica los mismos elementos subyacentes: definir el problema, recopilar información, identificar y evaluar alternativas, y decidir qué hacer. Las observaciones de Barrett también sugieren que es necesario un proceso para abordar estos elementos subyacentes. En Intel, esto involucra "tres grandes pasos", divididos en seis preguntas. Los comentarios de Barrett también reflejan otra realidad acerca de la toma de decisiones. Ninguna decisión puede tener el acuerdo de todos, pero se alcanza un punto en que debe tomarse una decisión y es esencial un compromiso de todos con esa decisión.

La toma de decisiones incluye definir problemas, recopilar información, generar alternativas y elegir un curso de acción. Expondremos la forma en que gerentes y empleados pueden basar varios tipos de decisiones en la naturaleza del problema que se va a resolver, las posibles soluciones disponibles y el grado de riesgo involucrado.

Los gerentes efectivos se basan en varias competencias gerenciales para tomar decisiones y ponerlas en práctica. A su vez, la toma de decisiones recae en la mayor parte de las competencias gerenciales. Por ejemplo, Barrett usa un

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

5

proceso de toma de decisiones para elaborar estrategias, lo cual refleja la competencia para la acción estratégica. Barrett usa su competencia en la comunicación para indicar en todo Intel el proceso de toma de decisiones esperado y, de manera más importante, establecer las expectativas de que todos tienen que apoyar una decisión una vez que se tome y hacerla exitosa. Barrett ilustra la competencia para el manejo personal en este comentario: "En ocasiones tienes que reconocer que es más valioso conseguir que se tome la decisión que recolectar más datos". Barrett indica la importancia de la competencia en el trabajo en equipo en Intel en estos comentarios:

Frecuentemente nuestro proceso de toma de decisiones es en voz alta, igualitario, abierto y decisivo. Lo que tendemos a hacer es autorizar, haciéndolo descender hasta el nivel más bajo posible. A cualquiera que ponga a funcionar su cerebro antes que su lengua se le permite decir lo que quiera. Puedes tener a personas que son de tres, cuatro, cinco o seis niveles diferentes de la empresa, en la misma habitación, participando entre sí acerca de los pros y los contras de esto o aquello.

CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES

Establecer las condiciones bajo las cuales toman decisiones los individuos.

Numerosas novedades y eventos, con frecuencia fuera del control de los individuos, influyen en los resultados de la toma de decisiones de los individuos. En los capítulos 3 y 4 identificamos y expusimos varias fuerzas competitivas, políticas y culturales nacionales y globales que deben considerarse cuando los gerentes y empleados toman decisiones. Muchas de estas fuerzas están más allá del control directo. En el capítulo 6 señalamos el impacto que pueden tener los participantes clave en las decisiones que involucran asuntos de responsabilidad ética y social. Por lo tanto, las decisiones son afectadas por muchas fuerzas.

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

6

Además de identificar y medir la intensidad de estas fuerzas, los gerentes deben estimar su impacto potencial.

Cary Oswald es director de operaciones y sistemas de riesgo en Xcel Energy, Inc., con sede en Minneapolis. Él enfoca diario los impactos del mercado y las fuerzas políticas. Su unidad es responsable de comprar y vender gas, energía eléctrica y carbón, 100 a 200 veces al día a precios establecidos por mercados volátiles. Está consciente de las fuerzas políticas y reguladoras: "Sólo podemos cobrar cierta cantidad, así que si los precios del gas son demasiado altos no podemos recuperar nuestro costo total".

La unidad de Oswald también prepara informes diarios sobre estos acontecimientos para la administración de

primer nivel. Las decisiones que podría tomar la administración de primer nivel con base en estos informes incluyen ajustar los niveles de inventario, elevándolos cuando los precios están bajos o disminuyéndolos cuando los precios suben, o cambiando los compromisos de compra

y venta con proveedores y clientes. Los tomadores de

decisiones, como Cary Oswald y Craig Barrett, tienen que basar sus decisiones y recomendaciones en la información disponible. Por tanto, la cantidad y precisión de la información y la profundidad de las competencias gerenciales del individuo (véase el capítulo 1) son cruciales para una toma de decisiones acertada.

Las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones pueden clasificarse como certidumbre, riesgo e incertidumbre.

Estas condiciones se muestran como un continuo en la figura 8.1. Cuando los individuos pueden identificar avances

y eventos, y su impacto potencial con previsión total,

toman decisiones bajo la condición de certidumbre. Conforme la información disminuye y se vuelve ambigua, la condición de riesgo entra en el proceso de toma de decisiones. Los individuos comienzan a basar sus decisiones ya sea en probabilidades objetivas (claras) o probabilidades

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

7

subjetivas (intuición y juicio). Una decisión de reducir los niveles de inventario de gas natural y carbón en Xcel Energy se basa en la probabilidad subjetiva de que los precios caerán antes de que el inventario deba reabastecerse. La condición de incertidumbre significa que los individuos tienen poca o ninguna información sobre los avances y fuerzas en los cuales basar una decisión.

los avances y fuerzas en los cuales basar una decisión. Figura 8.1 Condiciones bajo las que

Figura 8.1 Condiciones bajo las que se toman decisiones

Debido a esta incertidumbre, los tomadores de decisiones sólo pueden hacer una conjetura razonable de los resultados posibles de la decisión.

Certidumbre

La certidumbre es la condición bajo la cual los individuos están informados por completo sobre un problema, conocen soluciones alternativas y saben los resultados de cada solución. Esta condición significa que tanto el problema como las soluciones alternativas se conocen por completo y están bien definidos. Una vez que un individuo ha identificado soluciones alternativas y sus resultados esperados, tomar la decisión es relativamente fácil. El tomador de decisiones tan sólo elige la solución con el mejor resultado.

Tomar decisiones bajo la condición de certidumbre es la excepción para la mayoría de los gerentes. Sin embargo, los gerentes de primera línea toman algunas decisiones cotidianas bajo condiciones de certidumbre o de casi certidumbre. Avis Rent A Car System, Inc., con sede en Parsippany, Nueva Jersey, intenta hacer del proceso de

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

8

renta lo más seguro posible. El proceso se divide en más de 100 pasos ya prescritos.

Estos pasos están diseñados para eliminar el riesgo y la incertidumbre en la toma de decisiones tanto para empleados como clientes en sus 1700 localidades. Los empleados saben con exactitud qué hacer y cómo enfrentar los problemas que ya se han anticipado. Los clientes saben qué esperar. Scott Deaver, vicepresidente ejecutivo de mercadotecnia en Avis, comenta: "En forma constante estamos haciendo pequeñas mejoras alrededor de los procesos". Por varios años, Avis ha estado en la cima de su categoría en el índice de lealtad de los clientes según Brand Keys. Brand Keys, una empresa de investigación de mercado, hace una encuesta con 16.000 consumidores dos veces al año sobre sus actitudes hacia 158 marcas en 28 categorías.

Riesgo

El riesgo se refiere a la condición bajo la cual los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos eventos, identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de cada solución que conduce al resultado deseado. El riesgo significa por lo general que el problema y las soluciones alternativas caen en alguna parte entre los extremos de estar seguro y ser inusual y ambiguas.

La probabilidad es el porcentaje de veces que ocurriría un resultado específico si un individuo tomara una decisión específica una gran cantidad de veces. El ejemplo más usado por lo común de probabilidad es el lanzamiento de una moneda: con suficientes lanzamientos de la moneda, caerá cara 50% del tiempo y cruz el otro 50%. Las compañías de seguros usan las probabilidades al establecer toda clase de primas.

La calidad de la información disponible para un individuo acerca de la condición de la toma de decisiones relevantes puede variar en forma amplia, como sucede con las

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

9

estimaciones del riesgo del individuo. El tipo, cantidad y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en si el tomador de decisiones puede usar una probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el resultado (véase la figura 8.1).

Probabilidad objetiva. La probabilidad objetiva es la probabilidad de que ocurrirá un resultado específico, basada en hechos y números rigurosos. En ocasiones un individuo puede determinar el resultado probable de una decisión al examinar registros pasados. Por ejemplo, aunque State Farm, Prudential y otras compañías de seguros de vida no puedan determinar el año en que morirá cada asegurado, pueden calcular probabilidades objetivas de qué números específicos de asegurados, en varias categorías de edad, morirán en un año particular. Estas probabilidades objetivas se basan en la expectativa de que los índices de mortandad pasados se repetirán en el futuro.

Probabilidad subjetiva. La probabilidad subjetiva es la probabilidad de que ocurrirá un resultado específico, basado en el juicio personal. Los juicios varían entre individuos, dependiendo de su intuición, experiencia previa con situaciones similares, habilidad y rasgos de personalidad (por ejemplo, preferencia por correr riesgos o por evitar riesgos).

Ron Dembo es el fundador, presidente y director general de Algorithmics, Inc., con sede en Toronto, Ontario, con 15 oficinas en todo el mundo. La empresa se enfoca en desarrollar software de administración del riesgo, aplicaciones con nombres como Risk Watch y Risk Mapper, para bancos, aseguradoras y otras empresas que necesitan asistencia para medir y administrar riesgos financieros y de otro tipo. Dembo comenta:

El mundo es mucho más arriesgado en la actualidad

Si

no estás administrando el riesgo, no puedes afirmar

debido a que todo está mucho más interconectado

Administrar el

riesgo significa pensar en el futuro, no en el pasado.

que estés administrando tu negocio

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

10

Algunas de las mejores mentes en el negocio entienden mal este punto. Todos nos sentimos cómodos basando nuestras estrategias para el futuro en el pasado. Es por esto que los riesgos que no hemos anticipado pueden tomarnos por sorpresa, y es por esto que es tan difícil calcular eventos para los que no hay precedente.

La administración de Intel reconoce muchos riesgos e incertidumbres en su negocio. Al llenar su formato anual 10-K para la Securities and Exchange Commission, la administración de Intel identifica anualmente "factores de riesgo", los cuales en realidad también incluyen incertidumbres, para su revisión por todas las partes interesadas. Este formato es un documento público y deben presentarla todas las empresas que se negocian en las principales bolsas de valores estadounidenses. Unos cuantos de los factores de riesgo generales, incluyendo incertidumbres, que la administración de Intel enunciados en la presentación de su formato 10-K en 2002, se plantearon como sigue:

Nuestros resultados futuros de las operaciones y las otras declaraciones previsoras contenidas en esta sección "Perspectiva", y en nuestras secciones "Estrategia" y "Estimaciones contables críticas", implican un número de riesgos e incertidumbres, en particular, las declaraciones respecto a nuestras metas y estrategias, expectativas respecto a introducciones de productos nuevos, planes para cultivar negocios nuevos, suposiciones de la participación en el segmento del mercado y en la tasa de crecimiento, condiciones económicas futuras y recuperación en el negocio de las comunicaciones, ingresos, precios, márgenes brutos y costos, gasto de capital, depreciación y amortización, gastos de investigación y desarrollo, deterioro potencial de las inversiones, tasas fiscales y procesos legales pendientes. Además de los diversos factores que hemos expuesto antes, otros diversos factores podrían causar resultados reales que difieran materialmente de nuestras expectativas.

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

11

El formato 10-K de Intel continúa incluyendo varias de estas categorías de riesgo e incertidumbre con más detalle.

Incertidumbre

La incertidumbre es la condición bajo la cual un individuo no tiene la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de soluciones alternativas. De hecho, puede ser que el individuo ni siquiera sea capaz de definir el problema, mucho menos identificar soluciones alternativas y resultados posibles. Como lo sugieren los altos riesgos e incertidumbres identificados por Intel, con frecuencia los problemas y soluciones alternativas son ambiguos y muy inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una faceta importante de los empleos de muchos gerentes y profesionales valiosos, como ingenieros de investigación y desarrollo, investigadores de mercados y planificadores estratégicos. Los gerentes, equipos y otros profesionales con frecuencia necesitan resolver la incertidumbre usando su intuición, creatividad y toda la información disponible para hacer un juicio respecto al curso de acción (decisión) a tomar.

La tabla 8.1 proporciona ejemplos de posibles crisis que pueden ser fuentes de incertidumbre y alto riesgo para las organizaciones. Un 75% de las compañías Fortune 500 no está preparado para manejar crisis desconocidas; es decir, aquellas que incluyen incertidumbre desde el punto de vista de su probabilidad de ocurrencia, impacto potencial y medios para enfrentarlas si ocurren. Los negocios con frecuencia se preparan para manejar sólo los tipos de crisis que ya han sufrido, e incluso no todas éstas.

Ford podría haber prevenido o reducido la crisis de las llantas Firestone en 2000 si hubieran puesto atención a los informes de sus llantas que se desprendían en Arabia Saudita y Venezuela. En cambio, no fue sino hasta que la crisis hizo erupción en Estados Unidos y se convirtió en noticia de primera plana que Ford reunió una comisión investigadora de 500 personas para ver si enfrentaban problemas similares en todas partes.

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

12

Las crisis potenciales que enfrenta una organización, como las enumeradas en la tabla 8.1, no pueden eliminarse por completo. A través de la anticipación de la crisis y la preparación, pueden reducirse su probabilidad de ocurrencia o la gravedad de sus consecuencias.

de ocurrencia o la gravedad de sus consecuencias. Los tipos generales de factores de riesgo e

Los tipos generales de factores de riesgo e incertidumbre de negocios indicadas con anterioridad por Intel son experimentados por muchas empresas. La siguiente sección Competencia para la acción estratégica reporta la forma en que Finbarr O'Neill, el director general de Hyundai, resolvió y manejó las incertidumbres de cómo darle la vuelta a la crisis de ventas que enfrentaba Hyundai Motor América.

LA ACCION ESTRATEGICA

Liderazgo de crisis de Finbarr O'Neill de Hyundai

Los distribuidores de Hyundai experimentaron una crisis de negocios en 1998. Sus modelos se habían convertido en el blanco de los chistes en los programas nocturnos de televisión. Las ventas generales en Estados Unidos descendieron a sólo 90 000 automóviles al año. Finbarr O'Neill, quien había sido consejero general de Hyundai

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

13

Motor América, fue nombrado director de operaciones en 1998 y poco después director general.

En unión con los distribuidores Hyundai que sentían que la empresa estaba en un estado de crisis. Don Reily, uno de los distribuidores, comentó: "Fin se levantó y preguntó qué dirección pensábamos que debería tomar la compañía. Comenzamos a soltar sugerencias, gritando consejos. Fin pidió una pausa, salió del salón, regresó con un caballete con montones de papel en él y comenzó a escribir un montón de cosas".

Para el final de la reunión, O'Neill había registrado 100 sugerencias y enfrentaba a distribuidores menos enojados. O'Neill declaró: "No puedo trabajar en todas éstas al mismo tiempo, así que seleccionaré las primeras 10 y por ahí es donde comenzaré". Usando un pensamiento disciplinado, atención a los detalles y paciencia para un progreso constante, O'Neill comenzó a atacar los problemas de la marca uno por uno.

Cinco años después, O'Neill todavía es director general y dirige la transformación de Hyundai. Las ventas en Estados Unidos se cuadruplicaron a más de 360.000 automóviles para 2003 con la meta de vender 500.000 automóviles para 2006. En 2002, se abrió una planta de 1000 millones de dólares en Alabama y Hyundai abrió un centro de diseño de 30 millones de dólares en Irvine, California, en 2003.

Entendió que su primera orden de negocios como director general era atacar el problema más grande de la compañía:

clientes preocupados. En palabras sencillas, tuvo que quitar el miedo (incertidumbre) de comprar uh Hyundai. O'Neill pensó que una garantía atractiva ayudaría a aliviar la ansiedad del consumidor respecto a comprar automóviles que a Jay Leño le gustaba mencionar al mismo tiempo que el Yugo. También sabía que esa garantía implicaría alguna incertidumbre para Hyundai.

Si la compañía tenía que gastar decenas de millones de dólares para arreglar vehículos con problemas, quedaría fuera del negocio mucho antes que él pudiera darle la

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

14

vuelta a la marca. La decisión definitiva fue revelar lo que O'Neill y su equipo ejecutivo llamó "La mejor garantía de Estados Unidos": seis años de cobertura de defensa a defensa y 10 años de cobertura en el motor y la transmisión del automóvil.

¿Por qué O'Neill estaba preparado para tomar una decisión tan audaz? Sabía algo que los competidores no: Hyundai ya había empezado a poner una seria atención a la calidad. A fines de la década de 1990, sus automóviles cada vez eran mejores, aun mientras la reputación de la marca se hundía cada vez más. Lo que parecía una apuesta imprudente era de hecho una decisión inteligente, pero con incertidumbre respecto a tos costos totales y a los resultados de las ventas.

O'Neill visita alrededor de 100 de los 600 distribuidores Hyundai estadounidenses cada año. Comenta: "Tengo que saber si hay algo que esté haciendo Hyundai que se interponga en el camino de que vendan automóviles". La iniciativa estratégica más reciente de O'Neill es hacer los vehículos Hyundai más de moda. Comenta: "Deseamos que la gente diga en las fiestas, 'Está bien tener un Hyundai en la entrada'".

TIPOS BASICOS DE DECISIONES

Describir las características de las decisiones rutinarias, adaptativas e innovadoras.

Ningún método de toma de decisiones único puede usarse en las diversas situaciones encontradas por gerentes y empleados. Para empezar, el tomador de decisiones necesita definir con precisión el problema que tiene en las manos, avanzar para generar y evaluar soluciones alternativas y por último tomar una decisión. Sin embargo, hacerlo no es tan simple en la realidad.

Las consideraciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre proporcionan un cimiento a los tipos básicos de decisiones:

rutinarias, adaptativas e innovadoras. Reflejan los tipos de problemas que se encuentran y los tipos de soluciones que

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

15

se consideran. La figura 8.2 presenta las diferentes combinaciones de tipos de problemas (eje vertical) y tipos de soluciones (eje horizontal) que producen los tres tipos de decisiones. La línea diagonal de la esquina inferior izquierda a la esquina superior derecha muestra las condiciones relacionadas de certidumbre, riesgo e incertidumbre.

Tipos de problemas

Los tipos de problemas que enfrentan los gerentes y otros varían desde los relativamente comunes y bien definidos a los inusuales y ambiguos. El cajero de banco al que no le cuadra el efectivo al final del día enfrenta un problema común y bien definido. En contraste, los gerentes en Intel, Hyundai y otras organizaciones deben enfrentar problemas inusuales y ambiguos, como la forma de establecer a Hyundai como una moraleja o qué tipo de chip nuevo desarrollar. Cuando aumenta el número de tales problemas con lapsos cortos para su resolución, puede ocurrir un patrón de combate de incendios con elementos vinculados, como los siguientes, que crean resultados insatisfactorios.

-Las soluciones están incompletas. Demasiados problemas son parchados, no resueltos. Es decir, se atacan los efectos superficiales, pero no se arreglan las causas que lo provocan.

-Los problemas se repiten y caen como cascada. Las soluciones incompletas causan que los problemas antiguos vuelvan a surgir o en realidad creen nuevos problemas, a veces en alguna otra parte de la organización.

-La urgencia suplanta a la importancia. Los esfuerzos continuos para solucionar problemas y las actividades de largo alcance, como elaborar procesos nuevos, son interrumpidos de manera repetida o son postergados debido a que deben extinguirse los incendios.

-Algunos problemas se vuelven crisis. Los problemas arden sin llama hasta que estallan, con frecuencia justo antes de una fecha límite.

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

16

Tipos de soluciones

Los tipos de soluciones disponibles también varían de las conocidas y bien definidas a las no probadas y ambiguas. ¿Qué sucede cuando a un cajero de una sucursal del Bank of América no le cuadra su saldo? En resumen, el cajero sigue un procedimiento específico bien definido, revisa todos los recibos de depósito contra las fichas de depósito y los comprobantes de efectivo y recuenta todo el efectivo.

En contraste, con frecuencia los gerentes deben elaborar soluciones que no están probadas y que son ambiguas. Cada vez más empresas están encontrando necesario proporcionar soluciones hechas a la medida para adecuarse a las preferencias de los clientes. ABB Group, con sede en Zurich, Suiza, es un proveedor de tecnologías de energía y automatización que permiten a los clientes del servicio público y la industria mejorar su rendimiento mientras reducen los impactos ambientales negativos.

La empresa opera en 100 países y emplea alrededor de 135.000 personas. ABB proporciona soluciones personalizadas para la do aumenta el número de tales problemas con lapsos cortos para su resolución, puede ocurrir un patrón de combate de incendios con elementos vinculados, como los siguientes, que crean resultados insatisfactorios.

-Las soluciones están incompletas. Demasiados problemas son parchados, no resueltos. Es decir, se atacan los efectos superficiales, pero no se arreglan las causas que lo provocan.

-Los problemas se repiten y caen como cascada. Las soluciones incompletas causan que los problemas antiguos vuelvan a surgir o en realidad creen nuevos problemas, a veces en alguna otra parte de la organización.

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

17

Figura 8.2 Marco de referencia para la toma de decisiones -La urgencia suplanta a la

Figura 8.2 Marco de referencia para la toma de decisiones

-La urgencia suplanta a la importancia. Los esfuerzos continuos para solucionar problemas y las actividades de largo alcance, como elaborar procesos nuevos, son interrumpidos de manera repetida o son postergados debido a que deben extinguirse los incendios.

-Algunos problemas se vuelven crisis. Los problemas arden sin llama hasta que estallan, con frecuencia justo antes de una fecha límite.

Cada vez más empresas están encontrando necesario proporcionar soluciones hechas a la medida para adecuarse a las preferencias de los clientes. ABB Group, con sede en Zurich, Suiza, es un proveedor de tecnologías de energía y automatización que permiten a los clientes del servicio público y la industria mejorar su rendimiento mientras reducen los impactos ambientales negativos. La empresa

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

18

en

personas.

opera

100 países

y

emplea alrededor de 135 000

ABB proporciona soluciones personalizadas para la generación de energía, como la presa de los Tres Cañones en China, y en ingeniería y construcción, como el aeropuerto de Oslo. Con frecuencia la empresa adapta la ingeniería y componentes de un proyecto, integrándolos en plantas o sistemas únicos, y moldeando el financiamiento y las garantías de desempeño para el proyecto. ABB escucha con atención a sus clientes para entender sus necesidades. Además, trabaja en forma estrecha con aquellos clientes que tienen soluciones y enfoques personalizados. Al mismo tiempo, los gerentes de ABB reconocen el gasto que implica dicha personalización. Saben que, mientras sea posible, es importante aprender de proyectos anteriores para abordar los nuevos en formas más económicas y efectivas.

Decisiones rutinarias

Las decisiones rutinarias son las elecciones estándares hechas en respuesta a problemas y soluciones alternativas relativamente bien definidas y comunes. Como se sugiere en la figura 8.1, se toman bajo condiciones de certidumbre o riesgo con probabilidades objetivas. La forma de tomar diversas decisiones rutinarias con frecuencia es cubierta por reglas establecidas o procedimientos operativos estándares o cada vez más con software para computadoras, como los sistemas de reservaciones computarizados de las aerolíneas. Colocar pedidos en línea, limpiar edificios, procesar los recibos de nómina, empacar y embarcar pedidos de clientes y hacer arreglos de viaje son sólo unos cuantos ejemplos de tareas que requieren decisiones rutinarias.

Los gerentes y empleados necesitan protegerse contra la tendencia de tomar decisiones rutinarias cuando un problema en realidad exige una decisión adaptativa o innovadora.

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

19

Hacer esto produce una inercia activa, la devoción rígida al statu quo al intentar hacer más de lo mismo antiguo mejor. A veces, incluso compañías importantes como AT&T y American Airlines, se quedan atascadas en las formas rutinarias de pensar y trabajar que les produjeron su éxito inicial. Cuando cambia la competencia, sus fórmulas antes ganadoras producen estancamiento, disminución de las ganancias y del valor de las acciones, o incluso fracaso.

Considere la siguiente aplicación efectiva de decisiones rutinarias y estándares complejos y complicados en Four Seasons Hotels and Resorts, con oficinas principales en Toronto, Ontario. Four Seasons es uno de los principales operadores de hoteles y centros turísticos de lujo de tamaño mediano, y maneja 58 propiedades en 27 países. Para asegurar que las decisiones rutinarias se toman en formas estandarizadas, Four Seasons ha establecido siete estándares de una cultura de servicio que se esperan de todo el personal en todo el mundo en todo momento:

Sonrisa: Los empleados recibirán a los huéspedes en

forma activa, sonreirán y hablarán con claridad de una manera amistosa.

Ojo: Los empleados harán contacto ocular, aun al pasar, con un reconocimiento.

Reconocimiento: Todo el personal creará una sensación

de reconocimiento al usar el nombre del huésped, cuando lo sepan, de una manera natural y discreta.

Voz: El personal hablará a los huéspedes de una manera

atenta, natural y cortés, evitando la pretensión, y con una voz clara.

Informado: Todo huésped que contacte al personal será

informado sobre su hotel, su producto, se apropiará de las solicitudes simples y no referirá a los huéspedes a ninguna otra parte.

Limpieza: El personal siempre aparecerá limpio, fresco, arreglado y bien acondicionado.

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

20

Todos: Todos, en todas partes, todo el tiempo, mostrarán su cuidado por nuestros huéspedes.

Dichos estándares establecen el marco para tomar decisiones rutinarias. Además de sus estándares de una cultura de servicio, Four Seasons tiene 270 estándares operativos mundiales (reglas de decisión rutinarias). La tabla 8.2 proporciona algunos ejemplos de estos estándares, todos los cuales alientan la toma de decisiones rutinarias. Hasta 1998, había 800 estándares. Estos eran demasiado complejos y requerían demasiadas excepciones. Los gerentes y empleados de Four Seasons reconocen que estas reglas de decisión establecen expectativas mínimas. A los empleados se les dice de manera repetida: "Si puedes hacer algo por un cliente que vaya más allá de los estándares, hazlo".

Tabla 8.2 Ejemplos de reglas de decisión en Four Seasons Hotels and Resorts

Reservaciones

El servicio telefónico será muy eficiente, incluyendo responder

antes del cuarto timbrazo, no hacer esperar más de 15 segundos o, en caso de esperas más largas, ofrecer llamar después y luego hacerlo en menos de tres minutos.

Después de establecer la razón para la visita del huésped, el empleado de reservaciones describe de manera automática al huésped la habitación en forma colorida, intentando hacer que los huéspedes se imaginen a sí mismos en la habitación.

Llegada al hotel

El portero (o empleado de primer contacto) recibirá en forma

activa a los huéspedes, sonreirá, hará contacto ocular y hablará con claridad de una manera amistosa.

El personal se percatará de los vehículos que llegan y se moverán hacia ellos, abriendo las puertas en menos de 30 segundos.

Los huéspedes serán recibidos en la acera con las palabras "bienvenido" y "Four Seasons" (o el nombre del hotel) y se les darán instrucciones para llegar a la recepción.

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

21

Ningún huésped esperará más de 60 segundos en fila en la recepción. Salida del hotel

Ningún huésped esperará más de cinco minutos para asistencia

con su equipaje, una vez que se haya llamado al botones (ocho minutos en centros turísticos).

Ningún huésped esperará más de 60 segundos en la fila de la

caja. S El personal creará una sensación de reconocimiento usando el nombre del huésped, cuando se conozca, en una manera natural y discreta.

Mensajes y localizadores

El servicio telefónico será muy eficiente, incluyendo responder

antes del cuarto timbrazo, y no hacer esperar más de 15 segundos.

A los que llaman solicitando extensiones de las habitaciones de

huéspedes entre la 1 am y 6 am se les avisará la hora local y se les ofrecerá la opción de dejar un mensaje o pasar la llamada.

Los teléfonos de las habitaciones de huéspedes que no sean

contestados se tomarán a los cinco timbrazos, o 20 segundos.

A los huéspedes se les ofrecerá la opción del correo de voz; no

serán dirigidos en forma automática al correo de voz o tendrán una opción clara para regresar a la operadora.

Decisiones adaptativas

Las decisiones adaptativas se refieren a elecciones hechas en respuesta a una combinación de problemas inusuales de manera moderada y soluciones alternativas. Las decisiones adaptativas implican modificar y mejorar las decisiones y prácticas rutinarias pasadas. Como se sugiere en la figura 8.1, se hacen bajo condiciones de riesgo que pueden variar de probabilidades objetivas a probabilidades subjetivas.

Convergencia. Las decisiones adaptativas pueden reflejar

el concepto de convergencia, un cambio en el negocio en el

que dos conexiones con el cliente que antes se veían como

competidoras o separadas (por ejemplo, librerías de ladrillo

y cemento y librerías en Internet) llegan a verse como

complementarias. Estas conexiones con el cliente pueden

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

22

incluir canales de ventas, categorías de productos, canales de distribución, aplicaciones, características y cosas por el estilo antes competidoras o separadas. Considere estas dos aplicaciones de la convergencia como ejemplos de decisiones adaptativas.

Philips Consumer Electronics tuvo la idea de eliminar la pantalla local y todos los botones de control en sus reproductores de DVD. Al probarlo con empleados y clientes, la compañía encontró que podía arreglárselas con un solo botón para controlar las funciones más comunes. Los botones para las operaciones restantes podrían moverse a la interfaz gráfica de usuario, accesible con facilidad con un botón en el control remoto. Esto ayudó a contrarrestar la tendencia a agregar demasiados botones de control. También contribuyó a un diseño ultradelgado del DVD. Esto comunicó simplicidad de operación al usuario y diferenció a Philips de la competencia.

Newell Rubbermaid es un fabricante de amplia gama de productos de plástico moldeado. Eliminó un problema molesto: la hoja de instrucciones que los clientes traspapelaban con demasiada frecuencia. Después de explorar varias opciones, ahora las instrucciones se imprimen en el empaque del producto para productos de estantería. Esto ahorró los costos en papel de un folleto separado, simplificó el proceso de empaque y redujo la probabilidad de que las instrucciones se traspapelarían. También hubo un beneficio de mercadotecnia. En lugar de tan sólo ocupar espacio valioso en la superficie del empaque y competir con el mensaje de ventas del producto, las instrucciones en realidad ayudan a vender el producto al mostrar lo fácil que es armarlo. Esto atacaba en forma directa la mayor queja de los clientes acerca de los productos de estantería.

Mejora continua. Las decisiones adaptativas también reflejan el concepto de mejora continua, la cual se refiere a una filosofía de administración que enfoca el reto del producto y las mejoras del producto como un esfuerzo continuo por aumentar los niveles de calidad y excelencia.

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

23

La mejora continua implica un sinnúmero de decisiones organizacionales adaptativas hechas a lo largo del tiempo que dan como resultado un gran número de mejoras progresivas año tras año. El proceso se parece a la rueda en la jaula de un hámster, una escalera enrollada en un cilindro, sin principio ni fin. Cada 'Vuelta de la rueda" mejora un producto o proceso existente, o ambos. Año tras año los productos y procesos de la organización continúan mejorando, son más confiables y menos costosos. La mejora continua es impulsada por las metas de proporcionar mejor calidad, mejorar la eficiencia y ser sensible a los clientes.

Visa International Inc. tiene uno de los sistemas de procesamiento financiero más grandes del mundo, llamado VisaNet. La siguiente sección Competencia para la planeación y la administración se centra en los esfuerzos continuos para adaptar este sistema para satisfacer nuevas demandas y amenazas.

COMPETENCIA

ADMINISTRACION

PARA

LA

PLANEACION

Y

LA

Adaptaciones continuas de VisaNet Richard Knight es el vicepresidente ejecutivo de operaciones en Inovant, Inc., la subsidiaria de Visa que dirige VisaNet en sus cuatro centros de procesamiento principales. Knight comenta: "No existe tal cosa como una contabilidad de 99.9%; tiene que ser de 100%. Cualquier cosa menor que 100% y estaré buscando un empleo". La compañía ha tenido ocho minutos de interrupción en los últimos cinco años. Visa se esfuerza de manera continua contra los cortes de energía eléctrica y defectos en dos amplios frentes. Sus operaciones de procesamiento físico están protegidas por múltiples capas de redundancia y respaldos. El personal de tecnología de la información de la compañía lleva a cabo extensas y refinadas pruebas de software.

Inovant hace 2500 cambios de sistema a VisaNet por mes y modifica 2 millones de líneas de código al año. Por ejemplo, Visa completó hace poco una inspección técnica de tres

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

24

años de su aplicación de liquidación basada en lenguaje ensamblador, la cual procesa de 50 a 100 millones de transacciones cada noche para conciliar cuentas entre comerciantes y bancos.

Además de la prueba de unidades y sistemas del nuevo código por el personal de desarrollo, 50 personas en dos grupos de aseguramiento de la calidad ponen el software a funcionar con numerosas aplicaciones de prueba. Un grupo de aseguramiento de la calidad probó 600 000 transacciones, seleccionadas con cuidado de los datos de producción para representar cada uno de los 50 tipos de servicios. El otro grupo corrió pruebas a escala completa usando cinco días de datos de producción, a 70 millones de transacciones por día, y luego compararon los resultados con corridas reales para esos días.

Visa llevó a cabo pruebas de aceptación del usuario entre una muestra de bancos miembros, al igual que una prueba de ciclo de vida en el que se dio seguimiento a 3000 transacciones (por ejemplo, un cargo más un ajuste posterior) a lo largo de un periodo de siete días, Joel Mittler, vicepresidente ejecutivo de proyectos estratégicos, declara: "Alrededor de 40% del proyecto se dedicó a estos esfuerzos. Agregamos casi un año al programa cuando nos dimos cuenta de la complejidad de la prueba". El escrutinio del nuevo software no terminó cuando entró en producción.

Se estableció un centro de mando por 30 días y se dotó de personal las 24 horas del día con técnicos ejecutivos capaces de responder a los problemas. Y la empresa estableció un mostrador de ayuda para clientes que tuvieran problemas con su propio software, el cual tuvo que modificarse para que tuviera una interfaz con el nuevo sistema de Visa.

Cada uno de los 2500 cambios de sistema cada mes es asignado a una de cuatro clasificaciones de riesgo, siendo el nivel IV el menor riesgo y el nivel I el mayor. Knight revisa los que se clasifican como I y II y de manera rutinaria desaprueba o reprograma cualquiera que sienta con un

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

25

riesgo de ocupación del sistema demasiado grande. E insiste en que los cambios sean diseñados de tal forma que puedan hacerse o invertirse en menos de una hora, de ser necesario.

Decisiones Innovadoras

Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento, identificación y diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos o la elaboración de soluciones alternativas únicas o creativas, o ambas. Como se sugirió en la tabla 8.1, se toman bajo condiciones que varían del riesgo con probabilidades subjetivas a la incertidumbre. Las soluciones pueden implicar una serie de decisiones pequeñas interrelacionadas tomadas a lo largo de un periodo de meses o incluso años.

En particular, las innovaciones de punta pueden tomar años para desarrollarse e involucrar numerosos especialistas y equipos. Debido a que las decisiones innovadoras por lo general representan un rompimiento drástico con el pasado, por lo normal no suceden en una secuencia lógica ordenada. Tales decisiones se basan en información incompleta y que cambia con rapidez. Es más, pueden hacerse antes de que los problemas se definan y entiendan por completo. Para ser efectivos, los tomadores de decisiones deben ser cuidadosos en especial para definir el problema correcto y reconocer que las acciones anteriores pueden afectar de manera significativa decisiones posteriores.

La innovación radical proviene de ver el mundo a través de unos lentes un poco diferentes. Los innovadores radicales son aquellos individuos u organizaciones que hacen uno o más de lo siguiente: cambiar las expectativas del cliente, cambiar las bases para la competencia en una industria o cambiar la eficiencia económica de una industria. Consideremos varias características de los innovadores radicales.

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

26

Los innovadores radicales desafían los dogmas y prácticas prevalecientes. Michael Dell cuestionó la necesidad de que distribuidores vendieran sus computadoras personales.

Charles Schwab cuestionó la necesidad de que corredores que cobraban comisiones elevadas comerciaran sus acciones. Cuando la mayoría de las personas piensa en el futuro, con frecuencia toma 98% de los productos y prácticas actuales como ya dados. Los innovadores radicales vislumbran tendencias cambiantes que han pasado desapercibidas para otros. Se ha sugerido que los gerentes deberían pasar algún tiempo en la periferia, la periferia de la tecnología, el entretenimiento, la moda y la política. ¿Por qué? Es en la periferia donde se encuentran con frecuencia posibilidades nuevas.

Jeff Bezos fundó Amazon.com después de asistir a una exposición de editores de libros en Los Ángeles. Se preguntó por qué los libros no se vendían por Internet en lugar de sólo en librerías. Los innovadores radicales aprenden a vivir dentro de la "piel" de los clientes potenciales. La innovación con frecuencia no proviene de una necesidad expresada. Proviene de ideas y de la comprensión de las frustraciones o deseos de las personas. Dell, Starbucks y Amazon.com no fueron creadas tan sólo por preguntar a los clientes potenciales si les gustarían los servicios."

El doctor Craig Bittner es el fundador y director médico de AmeriScan, con sede en Scottsdale, Arizona. Era un miembro del claustro de profesores de radiología en el Stanford Hospital en 1999 cuando la revista médica Lancet publicó un estudio que indicaba que una exploración por tomografía computarizada de baja radiación podía detectar el cáncer pulmonar en etapa inicial mucho mejor que una radiografía de tórax. Los fumadores del área de la bahía de San Francisco bombardearon el laboratorio de radiología de Stanford con llamadas telefónicas, sólo para ser rechazados porque no los enviaba un médico.

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

27

El doctor Bittner se convirtió en un innovador radical al sentir la tendencia de que un número creciente de individuos deseaba tomar un papel más directo en la atención de su propia salud. Renunció a su trabajo y se mudó a Arizona donde vivían sus padres. Bittner reunió a duras penas 1.5 millones de dólares en capital inicial para formar AmeriScan. La empresa ofrece ahora muchos servicios de revisión de salud por imágenes en 18 localidades a lo largo de Estados Unidos.

Estos servicios no requieren que los médicos hagan el envío. En la actualidad, los servicios no son reembolsados por la mayor parte de los planes de seguros de salud. Los servicios incluyen exploración de cuerpo entero por tomografía computarizada, exploración de salud coronaria por tomografía computarizada y exploración de articulaciones con imagen por resonancia magnética.

AmeriScan afirma que proporciona a sus clientes el conocimiento necesario para tener más control sobre su propia salud. Dentro de las prácticas y dogmas prevalecientes de la industria del cuidado de la salud, AmeriScan, bajo el liderazgo del doctor Bittner, califica como una innovadora radical.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

Explicar los 3 modelos básicos en la toma de decisiones

Nuestra presentación hasta este punto en el capítulo proporciona el fundamento para presentar tres modelos de toma de decisiones: racional, de racionalidad limitada y político. Dichos modelos se elaboraron para representar diferentes procesos de toma de decisiones. Cada modelo proporciona conocimientos valiosos sobre estos procesos.

Modelo racional.

El modelo racional engloba un conjunto de fases que los individuos o equipos deberían seguir para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y óptimas. Una decisión racional produce el máximo logro de una meta

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

28

en una situación. El modelo racional por lo general se centra en los medios, cómo lograr mejor una o más molas. Es más, este proceso puede usarse para asistir en la identificación, evaluación y selección de las metas que se seguirán.

Cuando se toman decisiones rutinarias, los individuos pueden seguir estos pasos con facilidad. Además, las personas tienen más probabilidad de utilizar este proceso en situaciones que implican bajo riesgo. Es decir, cuando pueden asignar probabilidades objetivas a los resultados. Es obvio que las decisiones rutinarias bajo condiciones que se aproximan a la certidumbre no requieren usar todos los pasos en el modelo. Por ejemplo, si un problema particular tiende a recurrir, las decisiones (soluciones) pueden escribirse como procedimientos operativos estándares o reglas. Es más, los individuos o equipos rara vez siguen estos siete pasos en una secuencia estricta cuando toman decisiones adaptativas o innovadoras.

Recordará el Avance y la exposición de Craig Barrett de la forma en que él y otros en Intel piensan y toman decisiones. Su exposición de su modelo de seis pasos es un ejemplo de muchos marcos para intentar fomentar un proceso de toma de decisiones racional.

Paso 1: Definir y diagnosticar el problema. El modelo racional se basa en la suposición que las decisiones efectivas (soluciones) no son probables si las personas no han identificado los problemas reales y sus posibles causas. La tarea de la definición y diagnóstico del problema involucra tres habilidades que son parte de la competencia para la planeación y administración de un gerente: advertir, interpretar e incorporar. Advertir implica identificar y vigilar numerosos factores ambientales externos e internos y decidir cuáles están contribuyendo al problema o problemas.

Interpretar requiere evaluar los factores advertidos y determinar cuáles son las causas, no tan sólo síntomas, del problema o problemas reales. Por último, incorporar exige

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

29

relacionar esas interpretaciones con las metas reales o deseadas (paso 2) de un departamento o de la organización en conjunto. Si advertir, interpretar e incorporar se hace de manera desordenada o incorrecta, es probable que las personas definan y diagnostiquen en forma incorrecta el problema.

Una parte básica de la definición y diagnóstico efectivos del problema es hacer preguntas de sondeo. Considere el significado de la palabra pregunta. Nuestro uso de la palabra va más allá de la definición del diccionario, el acto o instancia de preguntar, y está más cerca de los múltiples significados expresados por dos expertos en creatividad:

Una pregunta es una invitación a la creatividad.

Una pregunta es un asunto irresoluto y perturbador.

Una pregunta es el comienzo de una aventura.

Una pregunta es una respuesta disfrazada.

Una pregunta hurga y aguijonea lo que no se ha hurgado y aguijoneado aún.

Una pregunta es un punto de partida. I Una pregunta no tiene fin ni principio.

Scott Hicar es el funcionario ejecutivo de información de Maxtor Corporation, con sede en Milpitas, California. La empresa es proveedora de productos de almacenamiento en disco duro y productos relacionados. La compañía está comprometida con ser una empresa en tiempo real, que es aquella que puede proporcionarle a los tomadores de decisiones una enorme variedad de datos en cualquier momento del día en cualquier día de la semana.

De manera interesante, el sistema que creó Maxtor para resolver el problema de los datos que no estaban disponibles en forma oportuna creó otros problemas. Hicar observó que los ejecutivos de Maxtor estaban creando informes en tiempo real para usarlos en sus reuniones

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

30

ejecutivas, pero con frecuencia eran un poco diferentes entre sí. ¿Por qué? Porque los informes eran producidos en diferentes momentos. ¿Esto creaba un problema? Sí.

Los ejecutivos estaban pasando gran parte del tiempo de una reunión comparando informes e intrigados por los datos en lugar de tomar decisiones. Después de varias reuniones, se definió la causa raíz del problema. El problema se solucionó con facilidad cambiando el software de manera que los informes en tiempo real se basaran sólo en datos de varios momentos establecidos a lo largo del día.

Hicar comenta: "Ahora las personas pasan tiempo actuando de acuerdo con la información en lugar de cuestionar su validez. Este fue nuestro primer aprendizaje acerca de la naturaleza del tiempo real. Cada negocio y proceso de negocios tiene criterios diferentes acerca de cuan oportuno es oportuno"

Consideremos otro ejemplo de la importancia crítica de la definición y diagnóstico cuidadosos del problema. A mediados de la década de 1990, los corredores de bolsa basados en Internet parecieron invadir el mercado de Edward Jones, una empresa de corretaje basada en oficinas tradicionales. Los directivos de Edward Jones se preguntaron si este desarrollo era un problema importante que necesitaba abordarse entrando en las ventas de corretaje en Internet. Después de un cuestionamiento profundo, decidieron no entrar en el negocio del corretaje en Internet.

En cambio, Edward Jones se enfocó en mejorar los productos de valor agregado para los clientes a quienes se dirigen, invirtiendo en sus servicios cara a cara muy personales en oficinas en todo el país. Edward Jones ha aumentado su número de oficinas de 300 en 1980 a más de 4000 en la actualidad (más que cualquier otra empresa de corretaje estadounidense). La compañía continúa con su estrategia de oficina de un solo corredor de bolsa, la cual va en contra de la de casi todas las otras organizaciones de

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

31

corretaje importantes de Estados Unidos. Un socio administrador, John Bachmann, afirmó: "No comprará acciones a través de Internet en Edward Jones. Esto va a

ser cierto hasta dónde puedo ver en el futuro

interesado en una relación y sólo desea una transacción, entonces puede ir a E*Trade si desea un buen precio. Nosotros tan sólo no estamos en ese negocio".

Si no está

Paso 2: Establecer metas. Las metas son resultados a alcanzarse y, por tanto, indican la dirección hacia la cual deberían dirigirse las decisiones y las acciones. Las metas generales proporcionan una amplia dirección para la toma de decisiones en términos cualitativos. Las metas generales para usted pueden ser obtener una educación de calidad y un buen empleo después de su graduación. Una de las metas generales del Smithsonian Institute en Washington, D.C., es servir como un recurso educativo para las personas de Estados Unidos y del resto del mundo. Las metas operacionales establecen que se ha de lograr en términos cuantitativos, por quién y dentro de qué periodo. Una meta operacional simple es "reducir mi peso siete kilos en tres meses". Especifica que en términos cuantitativos (siete kilos de peso), por quién (yo) y un periodo medible (tres meses).

La administración por lo general trata de vincular de manera racional metas entre niveles de la organización y a través de unidades. Esto no es una tarea fácil y puede ser la fuente de muchos conflictos. Una jerarquía de metas representa la vinculación formal de metas entre los niveles de la organización. Un enfoque de jerarquía de metas exitoso requiere cumplir la meta de las unidades del nivel inferior a fin de lograr las metas en el siguiente nivel superior de la organización y así hasta que se logren las metas de la organización en conjunto.

Las metas no se establecen en el vacío. Varios participantes (por ejemplo, clientes, accionistas, proveedores y dependencias gubernamentales) tienen un impacto en las metas de la organización. Este impacto se siente en el proceso de revisión del establecimiento de metas. Las

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

32

fuerzas ambientales, en especial a través de los participantes, desempeñan una función crucial en el moldeamiento de los problemas identificados, las metas seleccionadas, las alternativas consideradas y las decisiones tomadas por gerentes y empleados. El rango de opciones relativas que tienen las organizaciones al establecer metas varía en gran medida, dependiendo de la magnitud del poder del participante.

DuPont, con sede en Wilmington, Delaware, es un importante fabricante de productos químicos. La empresa enfrentó presiones de dependencias gubernamentales y grupos ambientales para reducir la contaminación de sus diversos productos químicos. DuPont ha establecido una nueva meta general para su centro de investigación, nombrada Estación Experimental, con 2000 científicos e ingenieros.

La meta es crear avances en biociencia. El nuevo enfoque de la Estación Experimental está en materiales biológicos que sean baratos, biodegradables y accesibles. El director general de DuPont, Chad Holliday, ha establecido la meta operacional ambiciosa de hacer que 25% de las ventas provengan de recursos renovables para 2010, con respecto a 14% en 2003.

Paso 3: Buscar soluciones alternativas. Los individuos o equipos deben buscar formas alternativas para lograr una meta. Este paso podría implicar buscar información adicional, pensar en forma creativa, consultar expertos, llevar a cabo investigación y emprender acciones similares. En el siguiente capítulo exponemos el proceso de toma de decisiones creativo para visualizar, generar e identificar alternativas nuevas y originales.

Gary Tooker fue director general y luego presidente del consejo de directores de Motorola. Con oficinas centrales en Schaumburg, Illinois, Motorola, es un importante fabricante de soluciones integradas de comunicaciones y electrónicas usadas en productos como teléfonos celulares, radiolocalizadores, video digital y semiconductores. Las

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

33

reflexiones de Tooker sobre la importancia de buscar soluciones alternativas son instructivas para todos nosotros:

Creo que muchas personas que tienen prisa por tomar una decisión no tienen suficientes alternativas desplegadas. Así que tienen dos de las alternativas y dicen: "Está bien, lo voy a hacer de esta manera", pero no lo piensan lo suficiente cuando es posible que haya tres o cuatro alternativas. Una de las ocultas podría haber sido la mejor, y así la cuestión es asegurar que todas o suficientes de las alternativas estén desplegadas para que te permitan tomar la mejor decisión.

Paso 4: Comparar y evaluar soluciones alternativas. Después de que los individuos o equipos han identificado soluciones alternativas, deben comparar y evaluar estas alternativas. Este paso resalta la determinación de los resultados esperados y el costo relativo de cada alternativa.

La necesidad de comparar y evaluar soluciones alternativas se ilustra con la experiencia de British Airways con su sistema de manejo de equipajes. La consecuencia negativa surgió cuando algunos clientes de British Airways en el aeropuerto Heathrow de Londres le preguntaron a un mozo de equipajes cómo podían obtener etiquetas amarillas y negras para sus maletas. El mozo de equipajes les preguntó por qué deseaban estas etiquetas. Le dijeron que las maletas con etiquetas amarillas y negras siempre llegaban primero a la cinta transportadora de equipajes.

Por tanto, deseaban que su equipaje se etiquetara también de esa manera. El mozo de equipajes se percató de que las personas que le preguntaban por las etiquetas eran pasajeros de primera clase. Descendían del avión primero y eran los primeros en llegar a la cinta transportadora de equipajes. Sin embargo, estos clientes de primera clase tenían que esperar sus maletas mientras otros pasajeros recibían las suyas primero.

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

34

El mozo de equipajes no ignoró el problema. Hizo preguntas sobre por qué estaba sucediendo esto. La respuesta de la gente de operaciones indicaba que los pasajeros en lista de espera y aquellos que llegaban tarde eran los últimos en abordar el avión. Por tanto, su equipaje era cargado al último y luego se descargaba primero. En forma irónica, los pasajeros en lista de espera y los que llegaban tarde recibían servicio de equipaje de primera clase.

Los pasajeros de primera clase, quienes eran muy rentables para la aerolínea, tenían que observar y esperar por sus maletas. El mozo de equipajes ofreció una solución alternativa simple. El equipaje de primera clase debería cargarse al último. Los gerentes de la aerolínea reconocieron el mérito de su solución. Sin embargo, ponerlo en práctica requería cambiar los procedimientos de manejo de equipaje de British Airways en aeropuertos de todo el mundo.

Esto requeriría tiempo y dinero. Con el tiempo, los procedimientos se cambiaron. El tiempo promedio para transportar el equipaje de primera clase del avión a la cinta transportadora disminuyó de un promedio de 20 minutos a menos de 10 minutos en todos los aeropuertos a donde vuela British Airways.

Paso 5: Elegir entre soluciones alternativas. En ocasiones la toma de decisiones se ve como tener que hacer una elección final. Seleccionar una solución, como se ilustra en el incidente del manejo de equipaje en British Airways, sólo es un paso en el proceso de toma de decisiones racional.

Muchos gerentes se quejan de que cuando universitarios recién graduados reciben la asignación de un proyecto, tienden a presentar y proponer sólo una solución. En lugar de identificar y evaluar varias alternativas factibles, el nuevo graduado presenta al gerente sólo la opción de aceptar o rechazar la alternativa presentada. La capacidad para seleccionar entre soluciones alternativas podría parecer sencilla. Sin embargo, puede resultar difícil cuando

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

35

el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre.

Considere los problemas complejos y ambiguos que enfrenta el equipo de Ladera Ranch. Estos problemas afectan su elección de soluciones alternativas en tiempo real. Ladera Ranch es una comunidad planeada muy grande en Orange County, California. El equipo de Ladera Ranch mueve millones de yardas cúbicas de tierra para los constructores independientes que necesitan lotes para casas, calles, áreas con agua corriente, paisajes y servicios públicos.

La meta principal general es decidir cuáles métodos moverán la menor cantidad de suelo las distancias más cortas posibles. Existen estudios geológicos para ayudar. Sin embargo, el nivel de humedad y el tipo exacto de suelo son impredecibles. Esto crea un problema debido a que la tierra húmeda requiere más excavación y toma más tiempo para asentarse antes de que pueda construirse sobre ella. Un equipo de proyecto podría tratar de secar la tierra en lugar de demorar la venta de lotes.

Además, algunos tipos de suelo pueden requerir diferentes declives para su estabilidad y afectarnos posiblemente la cantidad de área plana disponible para casas y calles. En ocasiones, eventos inesperados por completo, como el descubrimiento de minas indígenas prehistóricas o un animal o especies de plantas raros, pueden alterar la operación por completo.

El equipo de administración del proyecto Ladera Ranch es dirigido con principios que su líder de proyecto experimentó en el cuerpo de infantería estadounidense. El declara:

"Cada jugada que hacemos es una jugada opcional. Quiero que mi gente sea capaz de tomar decisiones sin tener que reportarse conmigo cada vez que surge algo". El equipo se reúne cada semana para discutir si cambiará el proyecto o el camino elegido y, de ser así, cómo.

Paso 6: Poner en práctica la solución seleccionada. Una solución bien elegida no siempre tiene éxito. Una decisión

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

36

correcta desde el punto de vista técnico tiene que ser aceptada y apoyada por los responsables de ponerla en práctica si ha de actuarse de acuerdo con la decisión de manera efectiva. Si la solución seleccionada no puede ponerse en práctica por alguna razón, debería considerarse otra. Exploraremos la importancia de la participación en la toma de decisiones de aquellos encargados de ponerla en práctica en los capítulos 15 y 17.

Jeffrey McKeever es el presidente y director general de Microage, Inc., un proveedor global de servicios de tecnología que tiene sede en Tempe, Arizona. McKeever comenta sobre la cuestión de la puesta en práctica y la participación:

Recuerde que las decisiones tienen que ponerse en práctica. Si no consigue que las personas se involucren en

el proceso de toma de decisiones, sus probabilidades de éxito son muy, muy pequeñas, en especial si la decisión los

Puedo lanzar una pregunta a un grupo y

dejar que todos hablen acerca de ella. Tiendo a dirigirlos hacia mi solución de la manera más sutil que puedo. En el proceso, tienen la oportunidad de entender las cuestiones y comenzar a tener claro por qué se va a tomar una determinada opción. Y luego, por supuesto, si mantienes tu mente abierta puedes decidir de hecho que esta decisión predeterminada no era la correcta después de todo.

va a afectar

Paso 7: Seguimiento y control de los resultados. Poner en práctica la solución preferida no logrará en forma automática la meta deseada. Los individuos o equipos deben controlar las actividades de puesta en práctica y con el tiempo dar seguimiento con la evaluación de los resultados de la decisión. Si la puesta en práctica no ha producido resultados satisfactorios, se necesitará una acción correctiva.

Debido a que las fuerzas ambientales que afectan a las decisiones cambian de manera continua, el seguimiento y control pueden indicar una necesidad de redefinir el problema o revisar la meta original. La retroalimentación de

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

37

este paso incluso podría sugerir la necesidad de empezar de nuevo y repetir por completo el proceso de toma de decisiones. Jeffrey McKeever, el presidente y director general de Microage que citamos con anterioridad, reflexiona sobre la función del seguimiento con estas palabras:

Hacemos autopsias con frecuencia. Por ejemplo, tenemos una convención nacional cada año. Después de la convención regresamos y revisamos los procesos para determinar qué anda bien y qué anda mal. Con el consejo de directores de seguro revisaremos las decisiones anteriores y lo que salió bien y mal. Tengo un dicho: El éxito nunca es seguro y el fracaso nunca es final. He visto a demasiadas personas que, una vez que toman una decisión, está hecho. Ésa es la única manera de continuar. Han excluido un montón de oportunidades para recuperarse de las malas decisiones. La agilidad es importante.

La siguiente sección Competencia en el trabajo en equipo informa sobre varios aspectos del proceso de toma de decisiones de Dofasco, en especial por medio del uso de equipos.

Dofasco, Inc., con sede en Hamilton, Ontario. Es el productor de acero más exitoso de Canadá, atendiendo a clientes en toda América del Norte con aceros laminados y tubulares de alta calidad y piezas sin terminar soldadas con láser de instalaciones en Canadá, Estados Unidos y México. La empresa tiene alrededor de 8500 empleados.

COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Dofasco, Inc., toma decisiones basada en un "saldo triple":

además de seguirle la pista a los números financieros, Dofasco vigila su impacto en la sociedad y en el ambiente. John Mayberry, el recién retirado director general de Dofasco, comenta: "Estas cosas sangran unas en otras. ¿Cómo haces felices a los accionistas? Empezando con clientes satisfechos. ¿Cómo satisfaces a los clientes? Empezando con empleados felices. ¿Cómo complaces a los

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

38

empleados? Tratando de no destrozar la comunidad en la que viven".

En reacción a dos años malos a principios de la década de 1990, la compañía cambió la forma en que operaba. Mayberry redujo capas de administración y puso más toma de decisiones en las manos de empleados de primera línea. Se agregaron equipos de funcionalidad cruzada con responsabilidad por el control de calidad para equilibrar su diseño funcional. Mayberry comenta: "Las personas pueden hacer una diferencia fenomenal si puedes conectarte con ellas, si dejas de decirles que vengan a trabajar, pongan sus cerebros en una caja y hagan cualquier cosa que diga el supervisor. Ponemos la responsabilidad y la recompensa justo donde pertenecen: en el nivel del equipo. Y es por eso que obtenemos una gran innovación".

Dofasco ha puesto un premio al que establezca y logre metas ambientales. En sólo 10 años, la compañía ha reducido la cantidad de energía que usa para producir una tonelada de acero en 22 por ciento. La responsabilidad ambiental de Dofasco no sólo ayuda a la ecología, también; refuerza el desempeño competitivo de la compañía. Además de reducir el consumo de energía, los nuevos hornos eléctricos produjeron acero de alta calidad con menos contaminación del aire.

En la mayor parte de las siderúrgicas, los hornos eléctricos producen acero de una calidad inferior para aplicaciones diferentes que el acero que se hace en los altos hornos tradicionales. En Dofasco, equipos de ingeniería trabajaron con los nuevos hornos y con los clientes para mejorar la calidad y para encontrar nuevos usos para el acero producido en hornos eléctricos. La compañía ha sido capaz de continuar suministrando a sus clientes acero de calidad, al igual que de desarrollar alternativas más baratas y producidas con más limpieza cuando era apropiado.

El movimiento representó un cambio de pensar en el acero sólo en función de cómo se producía, a pensar también en las necesidades de los clientes. Norm Lockington, el

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

39

vicepresidente de tecnología, comenta: "Fuimos capaces de dar este cambio en el pensamiento debido a que regresamos de manera rigurosa a nuestro modelo de participantes: ¿cómo podemos hacerlo mejor para el ambiente, para los clientes, para nuestra comunidad, para los proveedores, para nuestros accionistas? En forma constante examinamos los problemas desde todas las perspectivas mientras tratamos de resolverlos. Y, con frecuencia, una mejora en un área que podría verse mal al principio para otro participante en realidad te impulsa a encontrar soluciones que son mejores para todos".

El modelo racional podría considerarse como un ideal, promoviendo a los individuos o equipos a estar más cerca de la racionalidad en la toma de decisiones. A lo más, sin embargo, la toma de decisiones humana rara vez se aproxima a este ideal, en especial bajo condiciones de alto riesgo o incertidumbre. Cuando abordan algunos tipos de problemas, las personas ni siquiera intentan seguir las siete fases del modelo racional.

En cambio, aplican los modelos de racionalidad limitada o político. Las observaciones de procesos de toma de decisiones reales en organizaciones sugieren que los individuos pueden modificar o incluso ignorar el modelo racional, en especial cuando se enfrentan con tomar ciertos tipos de decisiones adaptativas e innovadoras.

Modelo de racionalidad limitada.

El modelo de racionalidad limitada sostiene que la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es pequeña comparada con lo que se necesita para el comportamiento racional

Herbert Simón, un erudito de la administración, introdujo este modelo a mediados de la década de 1950. Contribuyó de manera significativa a la decisión de la Academia de Ciencias sueca de otorgarle el Premio Nobel de Economía en 1978 por su "investigación pionera en el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

40

económicas". Este modelo resalta las limitaciones de la racionalidad y, por tanto, proporciona un mejor panorama de los procesos de toma de decisiones cotidianos usados por la mayoría de las personas. En forma parcial explica por qué diferentes individuos toman decisiones diferentes cuando tienen exactamente la misma información. La figura 8.5 presenta los factores clave en el modelo de racionalidad limitada.

Prejuicios de decisión. Las personas con frecuencia caen presas de varios prejuicios cuando llevan a cabo la toma de decisiones. Estos prejuicios causan que los individuos usen información inadecuada en la toma de decisiones. Incluso pueden influir en qué problemas se reconocen y cómo se interpretan. El potencial para tales prejuicios es más probable bajo condiciones de alto riesgo e incertidumbre. Unos cuantos de los prejuicios que pueden influir en uno o más de los otros elementos en este modelo incluyen los siguientes:

El prejuicio de disponibilidad se refiere al recuerdo fácil de casos específicos de un evento que pueden llevar a los individuos a sobreestimar con cuánta frecuencia ocurre el evento y, por tanto, se vuelve un problema. Las personas que han visto recientemente un accidente automovilístico con frecuencia sobreestiman la frecuencia de tales accidentes.

El prejuicio de la percepción selectiva se refiere a que las personas ven lo que esperan ver. La gente tiende a buscar información consistente con sus propias opiniones y a subestimar la información en conflicto, influyendo, por tanto, en qué problemas se perciben. Algunas personas saltan con entusiasmo desde una torre a 30 metros del suelo con sólo una cuerda elástica entre ellos y una muerte segura. Pero estas mismas personas pueden no estar dispuestas a vivir cerca de una planta cerrada que ha sido declarada un sitio limpiado de desechos del subsuelo.

El prejuicio de información concreta se refiere al recuerdo de una experiencia directa viva que por lo general

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

41

prevalece sobre información más objetiva y completa. Una sola experiencia personal puede prevalecer sobre la evidencia estadística. Una experiencia mala inicial en el trabajo puede llevar a un empleado a concluir que no puede confiarse en la mayoría de los gerentes y que tan sólo explotan a sus subordinados y, por tanto, son vistos corno problemas para ellos.

El prejuicio de la ley de los números pequeños se refiere a la tendencia a ver unos cuantos incidentes o casos como representativos de una población mayor (es decir, unos cuantos casos "demuestran la regla") aun cuando no lo sean. Los eventos con mucha publicidad, pero poco frecuentes, del uso excesivo de la fuerza por unos cuantos oficiales de policía con frecuencia desencadenan características generales de la mayoría de los oficiales de policía como personas que en forma regular hacen uso de una fuerza y agresión extremas. Por tanto, es probable que los oficiales de policía sean vistos como un problema a considerar más que una fuente de protección.

El prejuicio de la falacia del jugador se refiere a las personas que ven un número inesperado de eventos parecidos que los llevan a la convicción de que ocurrirá un evento no visto. Por ejemplo, después de observar que salen nueve rojos sucesivos en una ruleta, un jugador podría pensar de manera incorrecta que las posibilidades de que salga un negro en el siguiente giro son mayores que el azar. ¡No lo son! Por tanto, el evento no visto es interpretado como una oportunidad en lugar de la continuación del problema de tener que enfrentar una posibilidad aleatoria.

Los tomadores de decisiones competentes y experimentados intentan minimizar estos prejuicios. Sus muchas experiencias les permiten obtener con rapidez un sentido preciso de lo que está sucediendo en la situación. Reconocen formas típicas y efectivas de reaccionar ante los problemas. Sus conjuntos profundos de experiencias les permiten ver los patrones y anomalías que sirven como señales de advertencia. Los individuos competentes no se

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

42

conforman con el primer pensamiento, la definición del problema o solución, que les viene a la mente. Han encontrado las consecuencias adversas de este enfoque en el pasado y, por tanto, han aprendido de la experiencia.

Por otra parte, los tomadores de decisiones experimentados tienen que protegerse contra las nociones preconcebidas. Esto lo sugiere Jeffrey McKeever, el presidente y director general de Microage a quien citamos con anterioridad. Comenta sobre la importancia de protegerse contra los prejuicios en la toma de decisiones:

Cuando alguien llega a ti, con frecuencia tienes un prejuicio acerca de lo que están hablando. Si has estado en los negocios por 20 o 30 años, es probable que hayas estado ahí y hayas hecho eso. Su idea por lo general no es tan nueva o innovadora como piensan. Tienes un prejuicio fuerte acerca de los resultados. Esto es algo peligroso. Una de las cosas que tienes que hacer en forma muy cognoscitiva para ser un buen líder es no dejar que tus prejuicios o tus filtros oscurezcan por completo el mensaje que alguien está tratando de transmitir.

Búsqueda limitada de alternativas. De acuerdo con el modelo de racionalidad limitada, los individuos por lo general no hacen una búsqueda exhaustiva de metas posibles o soluciones alternativas para un problema. Tienden a considerar opciones hasta que encuentran una que parece adecuada. Por ejemplo, cuando tratan de elegir el "mejor" empleo, los estudiantes universitarios de último año no pueden evaluar todos los empleos disponibles en su campo. Si lo intentaran, es probable que llegaran a la edad de jubilación antes de ver todas las posibilidades de empleo. Al aplicar el modelo de racionalidad limitada, los estudiantes dejarán de buscar empleo tan pronto como encuentren uno aceptable.

Algunas investigaciones sugieren que buscar más alternativas no siempre produce mejores decisiones. Este resultado puede ser causado por varios factores: la

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

43

tendencia a enfocarse en problemas que pueden representar sólo síntomas, la incapacidad para procesar toda la información necesaria para evaluar una gran cantidad de alternativas y los costos adicionales de buscar y evaluar una gran cantidad de alternativas que puede ser que no mejoren lo suficiente la calidad de la decisión para justificar esos costos adicionales.

Información limitada. La racionalidad limitada sugiere que las personas con frecuencia tienen información inadecuada sobre la naturaleza precisa del problema que enfrentan y las consecuencias de cada alternativa.

Estas condiciones crean una condición de ignorancia, la falta de información relevante o la interpretación incorrecta de la información que está disponible.

S. C. Johnson Wax sacó ventaja de la ignorancia de sus competidores cuando estimaron el potencial de ventas en Europa central y oriental. Sus competidores usaron datos gubernamentales oficiales, los cuales mostraban que Rusia y Polonia se clasificaban por debajo de España en producto interno bruto per cápita. Sin embargo, el poder de compra real en la mayor parte de los países de Europa oriental es mucho mayor que el reportado en las cifras gubernamentales. Los datos oficiales no toman en cuenta ingresos y ventas no reportados en esa región. Se estima que el ingreso no informado genera entre 25 y 50% de todo el ingreso. S. C. Johnson Wax capitalizó la ignorancia de sus competidores de este hecho. Después de sólo cinco años, su volumen de ventas en Polonia ya es de 50% del de España donde ha operado por más de 30 años.

Satisfacción. La satisfacción es la práctica de seleccionar una meta o solución alternativa aceptables en lugar de buscar en forma extensa la mejor meta o solución. Una meta aceptable podría ser más fácil de identificar y lograr, menos controvertida o de otra manera más segura que la mejor meta disponible. Como se reveló antes en la figura 8.5, los factores que culminan en una decisión satisfactoria son prejuicios de decisión, una definición del problema

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

44

inadecuada o incorrecta, una búsqueda limitada de alternativas e información limitada.

En una entrevista sobre el modelo de racionalidad limitada, Herbert Simón explicó la satisfacción de esta manera:

Se pretende usar la satisfacción en contraste con la idea del economista clásico de que al tomar decisiones en los negocios o en cualquier otra parte de la vida real, de alguna manera escoges, o alguien te da, un conjunto de alternativas de las cuales seleccionas la mejor: maximizas. La idea de la satisfacción es que, antes que nada, no tienes las alternativas, tienes que salir y rascar para encontrarlas, y que tienes formas inestables poderosas para evaluarlas cuando las encuentras. Así que buscas alternativas hasta que obtienes una con la cual, desde el punto de vista de tu experiencia y en función de lo que tienes razón en esperar, obtendrás un resultado razonable.

Pero la satisfacción no necesariamente significa que los gerentes tengan que estar satisfechos con cualquier alternativa que aparezca primero en sus mentes o en sus computadoras y se queden ahí. El nivel de satisfacción puede elevarse, por determinación personal, al establecer estándares (metas) individuales o de la organización más altos o usando un rango creciente de técnicas complejas de toma de decisiones y de solución de problemas basados en computadoras y en la ciencia de la administración.

Modelo político

El modelo político representa el proceso de toma de decisiones en función de los intereses propios y metas de participantes poderosos. Antes de considerar este modelo, sin embargo, necesitamos definir poder. El poder es la capacidad de influir o controlar las decisiones y metas individuales, de equipo, departamentales o de la organización. Tener poder es ser capaz de influir o controlar 1) la definición del problema, 2) la elección de las metas, 3) la consideración de las soluciones alternativas, 4) la

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

45

selección de la alternativa que se pondrá en práctica y, por último, 5) las acciones y éxito de la organización. Es más probable que los procesos políticos se usen cuando las decisiones incluyen a participantes poderosos, cuando los tomadores de decisiones están en desacuerdo en la elección de metas o cuando hay una falla en la búsqueda de soluciones alternativas cuando surgen conflictos.

Divergencia en la definición del problema. En el modelo político, los participantes externos e internos intentan definir los problemas para su propia ventaja. Ocurren conflictos cuando varios participantes tienen percepciones diferentes sobre la naturaleza y fuentes de los problemas.

Cuando las cosas van mal en una organización con una base política, uno o más individuos pueden destacarse como la causa del problema. El chivo expiatorio es al que se le carga la culpa por los problemas o deficiencias y puede ser un individuo, equipo o departamento inocente o sólo responsable en forma parcial. Por implicación, las otras personas que podrían ser responsables del problema se consideran libres de culpa. Los individuos o unidades organizacionales pueden usar chivos expiatorios para conservar una posición de poder o mantener una imagen positiva.

La administración de primer nivel en Fluor Corporation usó esta táctica hace varios años. Cuando la compañía fue acusada de fraude financiero durante el trabajo de limpieza en una fábrica de combustible para armas nucleares cerrada cerca de Cincinnati, Ohio, Fluor culpó a uno de sus ingenieros de causar este problema. La General Accounting Office, el brazo investigador del Congreso, citó a Fluor por rebasar los costos, registros de inspección extraviados, contenedores de desechos peligrosos con fugas y problemas de abuso de sustancias. Fluor al principio negó las acusaciones, señalando que eran exageradas y muy perjudiciales. También alegó que el U.S. Department of Energy impedía la propia investigación interna de la companía. Al final Fluor llegó a un acuerdo en la demanda

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

46

entablada por el U.S. Justice Department para preservar la continuidad de sus operaciones.

Divergencia en las metas. El modelo político reconoce la probabilidad de metas conflictivas entre participantes. Por tanto, la elección de metas de una organización será influida por el poder relativo de estos participantes. Con frecuencia no surgirá un "ganador" claro, pero si el poder está concentrado en un participante, es probable que las metas primarias de la organización reflejarán las metas de ese participante.

Un equilibrio de poder entre varios participantes puede conducir a la negociación y el compromiso en el proceso de toma de decisiones. Aunque un equilibrio de poder puede conducir al compromiso, como en la mayor parte de las negociaciones entre un sindicato y la administración, también puede conducir a un punto muerto. Recuerde que una estrategia política común es formar una coalición (alianza) cuando ninguna persona, grupo u organización tiene poder suficiente para seleccionar o poner en práctica su meta preferida. Muchas organizaciones y asociaciones relacionadas con la salud, como American Cáncer Society, American Heart Association y American Medical Association, han formado una coalición informal con el Congreso para luchar contra el tabaquismo y los intereses de las tabacaleras.

Divergencia en las soluciones. Algunas metas o los medios usados para lograrlas pueden percibirse como situaciones de ganar o perder; es decir, mi ganancia es tu pérdida, y tu ganancia es mi pérdida. En tal situación, los participantes con frecuencia distorsionan y retienen información de manera selectiva para promover sus propios intereses. Tales acciones pueden limitar en forma grave la capacidad de tomar decisiones adaptativas e innovadoras, las cuales, por definición, requieren utilizar toda la información relevante, al igual que explorar una gama completa de soluciones alternativas.

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

47

Los participantes dentro de la organización con frecuencia ven la información como una fuente importante de poder y la usan en consecuencia. El modelo racional de toma de decisiones exige que todos los empleados presenten toda la información relevante en forma abierta. Sin embargo, los gerentes y empleados que operan bajo el modelo político verían la revelación libre como ingenua, dificultando el logro de sus metas personales, de equipo o departamentales.

Para complicar el panorama, la información con frecuencia es 1) fragmentada y basada en comunicación informal

2) subjetiva en lugar de basada en

hechos rigurosos (Esas impresiones de computadora en realidad no tienen nada que hacer por aquí) y 3) definida por lo que el participante poderoso considera importante

(¿Qué piensa el jefe? ¿Cómo responderá el consejo?).

(¿Sabías que

?),

La cooptación es una de las estrategias políticas comunes usadas por los participantes para lograr sus metas. La cooptación se refiere a traer nuevos representantes del participante al proceso de toma de decisiones estratégico como una forma de prevenir amenazas a la estabilidad o existencia de una organización.

Un ejemplo es colocar a un banquero en el consejo de directores de una empresa cuando la empresa necesita pedir prestado dinero. Además, algunas organizaciones han creado comités de ejecutivos subalternos como una forma de involucrar a los gerentes de mandos medios en cuestiones estratégicas seleccionadas y obtener su apoyo al poner en práctica un curso de acción elegido.

A pesar del punto de vista común, el modelo político no necesariamente es malo. Como con los otros dos modelos, el racional y el de racionalidad limitada, puede ser útil y apropiado, en especial para resolver conflictos entre participantes con metas divergentes o con preferencias divergentes por acciones a emprender, o ambas. Si el modelo político se pone en práctica con una base de principios éticos básicos como se expuso en el capítulo 6,

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

48

es

constructivos.

probable

que

conduzca

a

decisiones

y

resultados

La siguiente sección Competencia en la comunicación informa sobre la aplicación del modelo político de la toma de decisiones. Este modelo fue creado como resultado de comunicaciones y decisiones cuestionables tomadas por los ejecutivos de primer nivel en AMR, la compañía matriz de American Airlines.

Como se verá, las diversas partes, cada una con poder, divergía sobre los problemas clave, las metas a lograr y las soluciones preferidas. Por medio de un proceso político se redujeron estas diferencias a un nivel que permitió a las diversas partes llegar a una variedad de decisiones aceptables.

COMPETENCIA EN LA COMUNICACIÓN

Comunicaciones fallidas en American Airlines El principio del fin del reinado de Donald Carty como director general de AMR, con sede en Fort Worth, Texas, y la compañía matriz de American Airlines, comenzó la mañana del miércoles 23 de abril de 2003. Tuvo lugar en el Salón Meteor del Hyatt Regency DFW, enfrente de la terminal más concurrida de American en el aeropuerto internacional Dallas/Fort Worth.

Carty llegó con dos de sus colegas ejecutivos. Los representantes laborales presentes eran John Darrah, presidente de la Allied Pilots Association; Bob Ames, vicepresidente del sindicato de pilotos; John Ward, presidente de la Association of Professional Flight Attendants, y Jim Little, titular de la división de aerotransporte del Transport Workers Union. También estaban presentes cuatro congresistas del norte de Texas.

Los sindicatos estaban furiosos con Carty porque no les dijo sobre los nuevos planes lucrativos de pensiones y bonos ejecutivos. Cuarenta y cinco ejecutivos de primer nivel quedarían protegidos desde el punto de vista financiero en el caso de una declaración de bancarrota. Los nuevos bonos especiales y protección de beneficios para estos ejecutivos

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

49

de primer nivel salieron a la superficie en la presentación de un informe requerido y rutinario a la Securities and Exchange Commission.

Este informe fue presentado alrededor de dos semanas después de que los miembros del sindicato habían votado por aceptar un margen estrecho de 1620 millones de dólares en salarios anuales y concesiones de beneficios. Los gerentes de primer nivel en AMR habían amenazado con que sería necesario declarar la bancarrota si estas concesiones no eran aprobadas. Como resultado del engaño percibido y las acciones de autoservicio de los ejecutivos de primer nivel, los líderes del sindicato amenazaban con obligar a una declaración de bancarrota ya sea al no firmar los acuerdos de concesión ratificados una semana antes o al programar nuevas votaciones que con toda probabilidad anularían los acuerdos de concesión.

Los cuatro congresistas del norte de Texas iniciaron las pláticas, sentándose primero con los sindicalistas por una hora y luego con la administración antes de colocar las posiciones de ambas partes en la mesa.

Se informó que el representante Joe Barton, R-Ennis, fue la primera persona que le dijo a Carty que tenía que renunciar para que hubiera alguna oportunidad de que los sindicatos confiaran de nuevo en la administración de AMR.

Cuando los líderes del sindicato y la administración se reunieron frente a frente, Carty les dijo que estaba dispuesto a renunciar. Pero sólo lo haría, dijo, como parte de un trato en el que los sindicatos aceptarían los 1620 millones de dólares en concesiones anuales, con varias prestaciones nuevas, y que detuvieran cualquier nueva votación. El salón estaba en silencio. Ninguno de los líderes laborales tomó la oferta.

Los congresistas dejaron el Salón Meteor alrededor del mediodía mientras la administración y los sindicatos levaban a cabo más pláticas. Las pláticas duraron hasta las 8:45 pm de ese miércoles, cuando todos los negociadores, resguardados por la seguridad del hotel de los reporteros,

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

50

salieron sin ninguna declaración. Pero los líderes sindicales habían salido con un conjunto de mejoras a sus acuerdos de concesión para presentarlos a sus propios consejos de directores.

A las 6:30 am del jueves, los 12 miembros del consejo de AMR, incluido Carty, se reunieron en privado. Los miembros del consejo tenían dos tareas: decidir el destino de Carty y esperar que los sindicatos aprobaran las nuevas concesiones. Surgió un consenso de que Carty tenía que irse si la compañía quería tener alguna esperanza de recuperar las relaciones con los sindicatos, mucho menos evitar la bancarrota. Su mal juicio casi puso a la aerolínea en bancarrota.

Pero un segundo error, decirle de manera repetida a los miembros del consejo que los sindicatos estaban de acuerdo con los beneficios de los ejecutivos, terminó costándole el empleo a Carty. Antes de que terminara la reunión del consejo alrededor de las 4:00 pm de ese jueves, Carty ofreció irse y los miembros del consejo aceptaron su renuncia. Los consejos de los diversos sindicatos también estuvieron reunidos ese día hasta bien entrada la noche. Después de más negociaciones con los sindicatos, en especial con los asistentes de vuelo, se llegó a un acuerdo y se anunció el viernes en la mañana.

RESUMEN DEL CAPITULO

Este capítulo presentó los fundamentos de la toma de decisiones. Expusimos los conceptos y modelos de toma de decisiones básicos que son usados por los gerentes y otros profesionales en las organizaciones. La toma de decisiones implica identificar problemas, recopilar información, considerar alternativas y elegir un curso de acción entre las alternativas generadas. Las capacidades de toma de decisiones son necesarias para elaborar y poner en práctica las seis competencias gerenciales: comunicación, trabajo en equipo, planeación y administración, acción estratégica, globalización y manejo personal. Se requiere que los gerentes y empleados tomen varios tipos de decisiones en

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

51

una variedad de situaciones diarias. En el capítulo 9 presentamos varios auxiliares para la planeación y la decisión que mejoran la capacidad y la probabilidad de tomar decisiones efectivas.

1. Establecer

las

condiciones

bajo

decisiones los individuos.

las

cuales

toman

Los individuos toman decisiones bajo circunstancias que representan la probabilidad de que ocurran eventos sobre los que no tienen control pero que pueden afectar los resultados de estas decisiones. Tales condiciones pueden verse como un continuo de certidumbre a riesgo a incertidumbre. La toma de decisiones se vuelve más desafiante con el aumento en los niveles de riesgo e incertidumbre.

2. Describir las características de las decisiones rutinarias, adaptativas e innovadoras.

Las decisiones rutinarias están relativamente bien definidas y abordan problemas y soluciones comunes. Las decisiones adaptativas abordan problemas o soluciones algo inusuales de bajo riesgo ha moderado. Las decisiones innovadoras abordan problemas muy inusuales y ambiguos o soluciones de alto riesgo o incertidumbre. En general, los gerentes y profesionales se vuelven más valorados conforme incrementan su capacidad para tomar decisiones adaptativas e innovadoras efectivas.

3. Explicar los tres modelos básicos de la toma de

decisiones. El modelo racional describe una secuencia de siete fases para tomar decisiones: 1) definir y diagnosticar el problema, 2) establecer metas, 3) buscar soluciones alternativas, 4) comparar y evaluar soluciones alternativas, 5) elegir entre soluciones alternativas, 6) poner en práctica la solución seleccionada y 7) dar seguimiento y controlar los resultados. En contraste, el modelo de racionalidad limitada describe un patrón que tiende a ser más descriptivo de la forma en que los gerentes y otros toman decisiones.

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

52

Representa las tendencias a satisfacer, realizar una búsqueda limitada de soluciones alternativas, tener información limitada y el uso de varios prejuicios para obtener y procesar información. Este modelo reconoce las limitaciones prácticas de los individuos cuando toman decisiones. El modelo político resalta el impacto de los múltiples participantes que tienen el poder de tomar decisiones.

La toma de decisiones política se da cuando los participantes tienen puntos de vista divergentes sobre las definiciones del problema, las metas deseadas o las soluciones preferidas, o todo lo anterior. Varias estrategias políticas, incluyendo la cooptación y los chivos expiatorios entran en juego bajo estas circunstancias.

TERMINOS CLAVE

Certidumbre

Chivo expiatorio

Convergencia

Cooptación

Decisión racional

Decisiones adaptativas

Decisiones innovadoras

Decisiones rutinarias

Ignorancia

Incertidumbre

Inercia activa

Innovadores radicales

Jerarquía de metas

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

53

Mejora continua

Metas

Metas generales

Metas operacionales

Modelo de racionalidad limitada

Modelo político

Modelo racional

Poder

Prejuicio de disponibilidad

Prejuicio de información concreta

Prejuicio de la falacia del jugador

Prejuicio de la ley de los números pequeños

Prejuicio de percepción selectiva

Probabilidad

Probabilidad objetiva

Probabilidad subjetiva

Riesgo

Satisfacción

Toma de decisiones

PREGUNTAS

COMPETENCIAS

DE

DEBATE

Y

DESARROLLO

DE

refiere al

comentario de Craig Barrett sobre el enfoque esperado de

forma se

Intel

1.

Lea

de

nuevo el Avance por

la

lo

que

se

para

toma de decisiones. ¿En qué

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

54

relacionan las seis preguntas clave de Intel con el modelo racional de la toma de decisiones que se muestra en la figura 8.3?

2.

reconocimiento del modelo político de la toma de

decisiones? Explique.

Barrett sugiere un

¿Alguno de los comentarios de

3. Identifique dos decisiones adaptativas o innovadoras que haya tomado durante el año pasado. Describa cómo lo hizo.

4. ¿Cuál es la diferencia entre la racionalidad de la decisión y la racionalidad del proceso de toma de decisiones? Cite una situación personal en la que su decisión parecía racional pero el proceso que usó no.

5. Dé tres ejemplos de problemas "personales" que haya encontrado: uno que implicara la condición de certidumbre, uno que implicara riesgo y uno que implicara incertidumbre.

¿Por qué se espera que los gerentes, quienes están limitados por el concepto de racionalidad limitada, tomen a veces decisiones racionales razonables?

6. ¿Su decisión de inscribirse en este curso implicó

racionalidad limitada? Explique su respuesta.

7. ¿Cómo es su jerarquía de metas? Comience con este

curso como su meta más específica.

8. Piense en una decisión importante que haya tomado

durante el año pasado. ¿En qué formas su proceso de toma de decisiones corresponde o varía de cada factor en el

modelo político de toma de decisiones?

CASO PARA ANALIZAR

HENRY MANUFACTURING COMPANY

El escenario es una reunión del consejo de directores de Henry Manufacturing Company, una compañía pequeña. Un nuevo plan de crecimiento corporativo es el punto de la

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

55

agenda formal para la reunión. El lugar de la reunión del consejo es la oficina legal de Robert Harms, abogado y miembro del consejo. Los actores son Robert Harms (de más de 60 años de edad), Gene Harms (de más de 40, el hermano menor y presidente de la compañía), Clyde Brown y Cari Cutright (vicepresidente de manufactura y vendedor ejecutivo, respectivamente, ambos de más de 50), Debby McEwen (vicepresidenta ejecutiva, de más de 40), Bill Losey (vicepresidente de finanzas, de más de 30) y Steve McEwen (vicepresidente ejecutivo, que apenas cumplió 40).

Gene Harms había hecho circular el nuevo plan antes de la reunión. El plan exige un compromiso para crecer con un índice de 10 a 15% por año durante los siguientes cinco años e incluye, entre otras cosas, tres cambios significativos en las operaciones de ventas. El primer cambio es moverse a mercados globales. El segundo es contratar un vendedor capacitado para vender un producto nuevo en los mismos territorios que el personal de ventas presente. El tercero es detener la comisión (16%) para el personal de ventas y pagarles salarios (la tarifa en curso para la venta de bienes de capital industrial). El último cambio reduciría el ingreso de tres vendedores al menos un 40%. Dos de estos tres son Cari Cutright y Dick Harms, otro hermano.

Dick Harms había sido durante mucho tiempo miembro del consejo de directores pero había renunciado ese mismo día debido al plan de crecimiento. Había discutido su sentir con Cari Cutright y Steve McEwen antes de renunciar. Dick había enviado su renuncia por escrito a Gene Harms. Gene y sus colegas más jóvenes, tanto dentro como fuera del consejo, crearon el plan de crecimiento. Sin embargo, su preparación ha generado tensiones obvias pero no discutidas entre Gene y sus hermanos, y entre los miembros mayores y los más jóvenes del consejo y sus partidarios.

Gene Harms abrió la reunión reconociendo la ausencia de su hermano. Leyó la renuncia de Dick en voz alta e informó de una conversación con Dick, durante la cual Dick afirmó

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

56

que él habría tomado la misma acción (elaborar el plan de crecimiento con los cambios propuestos) si hubiera estado en la posición de Gene como accionista mayoritario. (Gene y su esposa juntos poseen más de la mitad de las acciones de la corporación.) Gene da la impresión de que la renuncia de Dick es un suceso final, desafortunado pero comprensible. Sin embargo, Cari Cutright, el colega de ventas de Dick, promueve que el consejo rechace la renuncia de Dick. Robert Harms secunda la moción de Cutright, abriendo la moción a discusión.

Empezando con Debby McEwen, cada miembro del consejo en turno ofrece una opinión. Debby argumenta contra la moción, sugiriendo que el foco del consejo ha sido demasiado estrecho, que las mismas cosas podrían haberse logrado por medio de reuniones de personal informales en la planta. Cari Cutright está a favor de invitar a Dick a que regrese, diciendo además que el crecimiento no debería ser el propósito principal de la organización, que el crecimiento debería equilibrarse con la realidad. Esto lleva a una discusión con Debby, quien señala la ausencia de cualquier plan de crecimiento formal hasta la fecha. Gene Harms trata entonces de separar la discusión del plan de crecimiento de la discusión de la moción respecto a la renuncia de Dick, sólo para encontrarse defendiendo más su plan de crecimiento. En este punto, Robert Harms exige una votación; Gene de inmediato le pide a Robert que hable sobre el asunto.

Robert está de acuerdo con Cari en que el consejo no debería aprobar en forma automática las decisiones de personal. Viendo a Gene, comenta con nostalgia que las decisiones importantes toman tiempo; que, de hecho, tomó años antes de que decidieran siquiera contratar a un químico, lo cual fue antes de que Gene entrara a la empresa. Clyde Brown toma partido con Dick y Robert, afirmando que la perspectiva conservadora de Dick es valiosa. También expresa su preocupación por la disensión que ha causado el plan de Gene e implica que la integridad del consejo ya ha sido dañada al sugerir que Dick no regresará, aunque lo inviten. Bill Losey abunda en el

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

57

comentario de Clyde, pero al contrario de la opinión de

Clyde, lo ve como una justificación para votar en contra de

la moción. Bill refuerza su posición mencionando que había

hablado con Dick la noche anterior y se enteró que Dick estaba frustrado con el consejo; por tanto, invitarlo a regresar sólo lo pondría en un aprieto. Por tanto, tres miembros favorecen la moción de invitar a Dick para que regrese y dos no.

Preguntas para discusión

1. ¿Debería Gene Harms votar contra la moción, creando un punto muerto, o difundir el asunto al menos por el momento votando con la mayoría? ¿Por qué?

2. ¿Hay algunas otras alternativas de votación sobre la

renuncia de Dick? Explique.

3. ¿Cuáles aspectos del modelo de toma de decisiones de racionalidad limitada puede identificar en este caso?

4. ¿Cuáles

decisiones político puede identificar en este caso?

características

del

modelo

de

toma

de

INCIDENTES DE TOMA DE DECISIONES

A continuación aparecen cuatro incidentes de toma de

decisiones. Cada uno requiere que tome decisiones y

aplique varios conceptos de la toma de decisiones.

Incidente 1

Susan es una supervisora de primera línea. Uno de sus empleados, Meg, ha estado en su departamento por ocho meses. A pesar de los esfuerzos repetidos de Susan para capacitarla y entrenarla, el desempeño de Meg está por debajo de un nivel aceptable. A Meg le han dado en el pasado calificaciones promedio los supervisores de otros tres departamentos. Susan ha hablado con estos supervisores y ha descubierto que la calificaron de esa manera para evitar las reacciones emocionales de Meg. Le explicaron que Meg entabla quejas y demandas de igualdad

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

58

de oportunidades en el empleo en forma regular. La jefa de Susan, Barbara, le ha dicho a Susan que le dé a Meg una calificación superior y una recomendación entusiasta para un puesto vacante en otra división.

Pregunta 1, En la medida de lo posible, aplique las seis preguntas clave en el proceso de toma de decisiones descrito por Craig Barrett de Intel en el Avance. Por supuesto, necesita decidir qué haría usted.

Incidente 2

Su personal de fin de semana enfrenta un problema: las computadoras están descompuestas y faltan cuatro horas para que se cumpla un plazo crítico. El contrato de la compañía para la reparación de computadoras tiene un cargo mínimo de 2000 dólares para poner el sistema en línea para una emergencia de fin de semana. Apenas la semana pasada Usted fue humillado por la crítica del vicepresidente por excederse del presupuesto; le dio un sermón acerca del hecho de que los márgenes son escasos y el dinero es exiguo. Su vicepresidente ahora está fuera de la ciudad y se siente reacio a aprobar este nuevo gasto por su cuenta.

Un empleado que está tratando de ser útil le sugiere saltarse al contratista de servicio y llamar a su vecino, quien hace el mismo trabajo para otro vendedor, conoce su sistema de cómputo, cobrará mucho menos y está disponible ahora.

EJERCICIO PARA

EL DESARROLO

DE

COMPETENCIAS

Pregunta 1. En la medida de lo posible, aplique el modelo racional de la toma de decisiones a este incidente. Por supuesto, necesita decidir qué hará.

Incidente 3

Las siguientes son cinco citas comunes: "Tan sólo hazlo", "Mira antes de saltar", "El que no arriesga no gana",

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

59

"Despacio que voy de prisa", "Cuando a Roma fueres, haz

lo que vieres".

Preguntas 1. Clasifique estas citas en orden desde su favorita (primer lugar) a la menos preferida (quinto lugar).

2. ¿Estas citas reflejan su preferencia real por el riesgo y la

incertidumbre? Explique.

Incidente 4

Su mejor vendedor tiene dificultades para relacionarse con sus compañeros de trabajo. El puesto de gerente de ventas está abierto, y este vendedor le ha dicho que planea irse si no es ascendido. Considere estas opciones:

a. Darle a la persona el empleo. b. Decirle a la persona

que necesita más capacitación en administración. c. Decirle

a la persona que odiaría perder a un gran vendedor para

ganar un gerente de ventas cuestionable. d. Preguntarle a la persona qué cualidades tiene para hacer un buen trabajo. e. Decirle a la persona que primero demuestre que puede llevarse bien con otros. f. No darle el trabajo a la persona.

Pregunta 1. ¿Cuáles opciones elegiría? ¿Por qué? ¿Cómo podría aplicarse el modelo de racionalidad limitada a este incidente?

MATERIAL ELABORADO POR LICDA. NORMA FERNÁNDEZ Y PROF. JOSÉ ROJAS EXPERTOS EN CONTENIDO Y DIDÁCTICA DE ESTUDIOS EN LINEA VICERRECTORADO ACADÉMICO DE ESTUDIOS EN LINEA MÓDULO I - DIRECCIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA DIPLOMADO INTERNACIONAL EN GERENCIA FINANCIERA Y MARKETING

CAIFU INTERNATIONAL UNIVERSITY

CAP 8 |

Fundamentos en la toma de Decisiones

60