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T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
PRESENTA
1
INDICE
1. INTRODUCCION 05
2. GENERALIDADES 07
2
2.3.1.6.5 Interpretar numero de prioridad de riesgo (NPR) 29
2.3.2 Determinar tipo de informacin 29
2.3.2.1 Tipo de informacin 29
2.3.2.2 Ventajas de los datos por variables 30
2.3.3 Desarrollar un plan de recoleccin de datos 31
2.3.3.1 Como recolectar la informacin 33
2.3.3.2 Estratificacin 33
2.3.3.3 Hojas de verificacin 33
2.3.3.4 Muestreo 33
2.3.4 Realizar un anlisis de sistema medicin 34
2.3.4.1 Repetibilidad 35
2.3.4.2 Reproducibilidad 35
2.3.4.3 Tipos de grafica RyR 37
2.3.4.3.1 Grafica x por operador 37
2.3.4.3.2 Grafica r por operador 37
2.3.4.3.3 Interaccin del operador 38
2.3.4.3.4 Por operador 38
2.3.4.3.5 Recorrer el proceso 38
2.3.5 Llevar acabo la recoleccin de datos 39
2.3.5.1 Revisiones de fase de medicin 39
3
2.5.1.6 Diseo de experimentos (DOE) 62
2.5.1.6.1 diseo de experimentos etapas 62
2.5.1.6.2 problema 65
2.5.1.6.3 barreras para un DOE efectivo 65
2.5.2 Crear el mapa de proceso como debe de ser 65
2.5.3 Desarrollar AMEF 66
2.5.3.1 Desarrollar acciones recomendadas 67
2.5.4 Piloto 68
3. APLICACIN PRCTICA
3.1 Definicin del caso 79
3.2 Medicin del caso 83
3.3 Anlisis del caso 85
3.4 Mejora 91
3.5 Control 95
4. ESTUDIO ECONOMICO 96
5. CONCLUSIONES 97
5. BIBLIOGRAFIA 98
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INTRODUCCIN
Si queremos entender cuales son los valores de una organizacin, solamente tenemos
que ver que estn midiendo, registrando, analizando, reportando y que acciones estn
llevando a cabo.
Los orgenes del Seis Sigma tienen su nacimiento en Motorola en 1979, cuando su
ejecutivo Art Sundry en una junta Gerencial proclamo El problema real de Motorola es que su
calidad apesta !, en esa poca en que casi todas las compaas de Amrica crean que la
calidad costaba dinero, Motorola vio que mejorando la calidad, mejorara los costos. Ellos
creyeron que productos de alta calidad debera costar menos producirlos. Que los esfuerzos
para alcanzar la calidad no dependan de detectar y corregir, sino de prevenir defectos a
travs de controlar la manufactura y el diseo de los productos.
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Seis Sigma aplica a productos y servicios, no a las compaas que los produce o
proporciona. Existe una importante diferencia entre productos y procesos Seis Sigma y
compaas Seis Sigma. Simplifica sistemas y procesos, mejora la habilidad, y encuentra la
forma de controlar los sistemas y los procesos permanentemente. Por esto es que las
compaas deben alcanzar Seis Sigma en todo lo que hacen.
El resultado final de un producto o servicio esta dictado por lo que pasa durante su
proceso. Tengan en mente que Seis Sigma y la estrategia de mejora de resultados, son dos
elementos distinto. Seis Sigma es la filosofa y la meta. La estrategia proporciona los medios
para alcanzar la meta exitosamente.
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GENERALIDADES
Una serie de actividades del proyecto que nos llevaran a resultados especficos que
prepararn la siguiente fase del proyecto es el modelo DMAIC.
Metodologas y herramientas clave que se requieren para obtener los resultados de cada fase.
Este es el crculo del modelo de DMAIC al cual nos enfocaremos dentro de este reporte.
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FASES DE METODO DMAIC BREVE DESCRIPCION
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2.1.4 FASE DE MEJORA
Como resultado de la Fase de Anlisis, el Equipo del Proyecto deber de tener una clara
comprensin de los factores que afectan al proyecto.
El propsito de la Fase de Mejora es:
Generar ideas acerca de maneras de mejorar el proceso.
Disear, hacer pruebas e implementar mejoras.
Respaldar las mejoras.
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FASE DE DEFINICION
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2.2.1.1 Declaracin del problema Elementos
Problemas comunes relacionados con una declaracin del problema ineficiente incluyen:
Teniendo una Declaracin del Problema de Alto Nivel, el siguiente paso es identificar al cliente.
En el paso de Identificar al Cliente, el equipo del proyecto determinar a quin afecta
directamente el problema. El equipo del proyecto considerar lo siguiente:
Existen subgrupos de clientes (algunos ms afectados que otros)?
Quin absorbe los costos asociados con el problema (mejora del valor de la
satisfaccin del cliente)?
Durante el paso de Identificar al Cliente, el equipo del proyecto intenta enfocarse a un
grupo especfico de clientes ms afectados. Corregir el problema para este grupo genera los
mayores beneficios, y la mejora subsecuentemente puede elevarse a otros grupos de clientes.
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2.2.2.1 Tipos de Cliente
Los clientes externos son aquellos afectados por el resultado del producto / proceso.
Los clientes internos son aquellos afectados por las operaciones diarias necesarias
para producir un producto o proceso.
Ejemplos:
Externos:
- Tiendas al menudeo
- Distribuidores al mayoreo
- Compradores al menudeo
- Compradores por Internet
Internos:
- Ensambladores
- Logstica
- Contabilidad
- Distribuidores
Una vez que se ha identificado al cliente, este proceso se denomina como Identificar
las Caractersticas Crticas para la Calidad (CTQs) [Characteristics To Quality por sus siglas en
ingls]. La identificacin de las CTQs ayuda al equipo del proyecto a comprender la
apariencia que tiene la calidad para el cliente.
Las CTQs tambin son importantes ya que permiten al equipo del proyecto validar que
el proyecto est enfocado en cuestiones que son importantes para el cliente. Si el proyecto no
se enfoca a cuestiones que son crticas para el cliente (CTQs), se necesitarn definiciones de
problema adicionales para re-definir el problema o identificar el grupo adecuado de clientes.
Una vez que se identifican las CTQs se desarrollar las Definiciones Operativas para
cada CTQ. Las Definiciones Operativas:
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Describen con precisin la caracterstica CTQ.
Declaran especficamente lo que se considera que satisface realmente la expectativa
del cliente.
Estn escritas de forma que aseguren su interpretacin y medicin consistente.
Ya que la calidad se define desde el punto de vista del cliente, se necesita la opinin de ste
para ayudar a identificar qu caractersticas de calidad son en realidad CTQs.
Para obtener respuesta de esto se puede utilizar la informacin llamada Voz del
Cliente (VOC).
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2.2.3.2 Voz del cliente
La Voz del Cliente (VOC) [voice of client] se refiere a una compleja estrategia para
aprender sobre los clientes a travs de la recoleccin de datos de diferentes fuentes,
incluyendo:
Transacciones Todas las interacciones entre el negocio y los clientes que pagan por
los productos / servicios del negocio.
La voz del cliente significa que se contacta directamente al cliente para obtener informacin
precisa necesaria para ayudar a aclarar un problema.
Hay dos variables que afectan la claridad de la informacin recolectada de los clientes:
cercana y efectividad.
- La cercana se refiere a que tan directa es la informacin en relacin al cliente. Leer
una queja de un cliente en una forma de computadora es mucho ms lejana del cliente que
reunirse con el cliente y formular las preguntas.
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- La efectividad se refiere a la precisin de la informacin recolectada del cliente. La
experiencia ha enseado a los investigadores que los grupos interactivos de concentracin,
por ejemplo, producen resultados ms claros que las preguntas fijas en una encuesta.
En este paso se crea una representacin visual de alto nivel o Mapa del Proceso de los
pasos actuales del proceso que llevan a la total identificacin de los CTQ. Este mapa del
proceso como es ser til durante el proceso como:
Un mtodo para segmentar procesos complejos en porciones manejables.
Una forma de identificar las entradas y salidas del proceso.
Una tcnica para identificar las reas de retrabajo.
Una forma de identificar cuellos de botella, paros y operaciones sin valor agregado.
Un punto de referencia para comparar las mejoras futuras con el proceso original.
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Proveedor: El que proporciona las entradas del proceso.
Entradas: Materiales, recursos e informacin requerida para ejecutar el proceso.
Proceso: Las actividades y recursos aplicados a las entradas y convertirlas en salidas.
Salidas: Los productos o servicios tangibles que resultan del proceso.
Cliente: El que recibe las salidas del proceso.
Dominar los conceptos de los mapas de proceso puede ser ms sencillo si se dominan las
iniciales SIPOC, que representan Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Cliente (por sus
siglas en ingls) [supplier, inputs, process, outputs, client]
En muchos casos, el equipo puede reducir el SIPOC a IPO Entradas, Proceso y Salidas.
Cualquier proceso dado puede tener mltiples entradas y mltiples salidas. Estas
entradas y salidas representan las Xs y Ys que se discutieron en la porcin de Seleccin del
Proyecto de este entrenamiento en base a la relacin fundamental Y=f(X) como se muestra a
continuacin
Entrada(s) Proces
o Salida
X X
X(s) Y
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2.2.4.3 Simbolos Estandarizados
Lo que ustedes Piensan que es Los equipos comienzan con lo que ellos piensan que es,
en base a su nivel de conocimientos.
Lo que en Realidad es Evalen los mapas con otros dentro de la fuerza de trabajo,
entonces hagan los cambios necesarios para captar la forma en que se realiza el proceso.
Capten todas las formas en que se hace el proceso por varias personas o grupos.
Lo que Debera ser La forma en que el proceso debera hacerse si todo funcionara bien
(no se debe hacer sino hasta la fase Mejorar a no ser que se est diseando algo nuevo).
Recordatorio: Si su proceso est certificado por ISO puede ser que tengan mapas que
puedan utilizar. Pero evalenlos primero, si se cambia el proceso, asegrense de actualizar la
documentacin ISO.
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2.2.5 REDEFINICION DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Durante este paso se realizara lo siguiente:
Especificarn ms a fondo las cuestiones del proyecto.
Desarrollarn una declaracin de problema a nivel micro.
Generarn ideas sobre las fuentes de variacin.
Los problemas que se exploraron en los proyectos especficos pueden involucrar ms
factores o variables de los que se pueden medir y analizar efectivamente. El alcance del
proyecto limita el rango de variables o factores a ser medidos y analizados, a fin de enfocarse
efectivamente en las oportunidades de mejoramiento del proceso.
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2.2.5.2 Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)
Los diagramas de causa y efecto son una herramienta visual para identificar, explorar y
mostrar grficamente todas las posibles causas relacionadas con un problema o condicin
en mayores niveles de detalle para descubrir sus causas raz. Estos diagramas:
Las ramas secundarias contienen factores que pueden contribuir a las demoras en la
ubicacin, mientras que las ramas de tercer nivel contienen posibles causas raz de esos
retrasos.
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2.2.6 ACTUALIZAR LA ASIGNACION DEL PROYECTO
Es un registro de lo que se conoce y se ha planeado sobre un proyecto.
En este paso final de la fase de Definicin, todo lo que sabemos del proyecto se
combina en una Asignacin del Proyecto.
La Declaracin del Problema de alto nivel representa el comienzo de la asignacin del
equipo.
Durante el transcurso de la fase de Definicin, se agregara la informacin a la
asignacin hasta que se completa.
Luego de que se completa la asignacin del proyecto, sta puede ser revisada por los
miembros del equipo, el Cinta Negra asignado al proyecto o por el Champion del Proyecto.
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FASE DE MEDICION
La Fase de Medicin establece las tcnicas para la recoleccin de informacin acerca del
desempeo actual del proceso identificado en la Fase de Definicin. La informacin
recolectada como parte de la Fase de Medicin se utilizar para determinar fuentes de
variacin y servir como referencia para validar las mejoras.
La Fase de Medicin inicia con la identificacin del tipo de informacin que se va a
recolectar y se termina una vez que se halla recolectado una muestra suficiente de informacin
que apoye la siguiente fase del proyecto la Fase de Anlisis.
Al terminar la Fase de Medicin, se tendr:
Un plan para recolectar informacin que especifique el tipo de informacin que se
necesita, las medidas clave para proporcionarla y las tcnicas para recolectarla.
Un sistema de medicin validado que asegure la precisin y consistencia de la
informacin recolectada.
Suficiente informacin para el anlisis del problema.
Conceptos Clave
La fase de Medicin se basa en los siguientes cinco conceptos:
a) Medicin.- Es la aplicacin de las mtricas para determinar el desempeo de
los procesos.
b) Variacin.- Es uno de los conceptos importantes por que existe naturalmente
en cualquier proceso es la razn por la cual se lleva a cabo una metodologa
6 sigma.
c) Informacin.- Es una recoleccin de mediciones que se hace a travs del
tiempo nos ayudara a encontrar la variacin del proceso.
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d) Plan de recoleccin de datos.- Describe la manera en la cual podemos tener
una serie de informacin necesaria para utilizarse en la Fase de Anlisis.
e) Anlisis del sistema de Medicin.- Es la manera de asegurarse de que las
tcnicas de medicin se reproduzcan y se repitan.
2.3.1.2 Definicin
Para trminos del mtodo DMAIC el procesar el mejoramiento es tan importante como
la medicin, hay que recordar que las mediciones cuestan tiempo y dinero. Los beneficios de
tener buena informacin necesitan ser ms altos que los costos de conseguirla.
Aqu est una pregunta clave para tenerse presente al considerar si usar una medida
en particular:Qu es lo que hace esta medida por el proyecto? Si no hay una respuesta
clara relacionada con la administracin o el mejoramiento del proceso, detngase y vuelva a
considerar la necesidad de la medicin.
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La variacin es normal y puede ser influenciada por mltiples factores.
Todas las actividades repetitivas de un proceso tienen una cierta cantidad de
fluctuacin
Las medidas de entrada, proceso, y salida tambin fluctan
Esta fluctuacin se llama variacin.
Medicin
Tiempo
2.3.1.3 Variacin
Considere las variaciones que regularmente ocurren:
En camino al trabajo: variacin en duracin y rutas
Comidas: variacin en el men y la duracin
Guardarropa: variacin en estilo, moda y costo
En la mayora de los casos, los procesos estn diseados para proporcionar a los
clientes productos y servicios de calidad. Sin embargo, la variacin frecuentemente ocurre
durante la aplicacin normal de un proceso. Tal variacin puede significar que el proceso no
cumple con las CTQs del cliente.
La variacin, en este caso, pudiera ser la mayor causa de insatisfaccin al cliente. La
meta de Seis Sigma es reducir la variacin y mejorar la capacidad del proceso para cumplir
con las CTQs del cliente y mejorar la satisfaccin de ste.
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2.3.1.4 Fuentes de Variacin
Las fuentes de variacin conocidas como 5Ms y 1P, son comunes para todos los
procesos, ya sea de manufactura o basados en negocios.
Mquinas El equipo que se utiliza en la transformacin de entradas a salidas, por
ejemplo, equilibradores, verticales, brazos manipuladores, etc.
Materiales Los elementos transformados de entradas a salidas, por ejemplo, hoja de
metal, conector, etc.
Mtodos Los procedimientos que transforman las entradas en salidas, por ejemplo,
un procedimiento estndar para ensamblar componentes.
Medicin Las herramientas que monitorean el desempeo de un proceso, por
ejemplo, la escala que determina qu tanto de un ingrediente se le va a agregar a la
mezcla.
Madre Naturaleza Los elementos ambientales que influyen en la habilidad de cumplir
con la necesidad o requerimiento de un cliente, por ejemplo, la humedad relativa en
una regin geogrfica.
Personas El personal que influye en la habilidad de cumplir con las necesidades y
requerimientos de un cliente, por ejemplo, el nmero de operadores por turno.
La variacin en un proceso pudiera ser causada por alguno de estos factores o por la
interaccin de dos o ms, tales como Mquinas y Materiales.
2.3.1.5 AMEF
Un Anlisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) es un procedimiento disciplinado que:
Reconoce y evala la posible falla de un producto/ proceso y los efectos de esa falla.
Identifica las medidas que eliminaran o reduciran el riesgo de que ocurra una posible
falla.
Documenta el proceso.
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El AMEF es una herramienta efectiva que ayuda a asegurar que se consideren y se traten las
causas y las repercusiones que los posibles modos de falla del proceso/producto tienen sobre
el cliente. Como muchas de las herramientas de Seis Sigma Enfocado al Cliente, el AMEF se
puede utilizar en una cantidad de lugares en el proceso DMAIC.
Se utiliza el AMEF para:
Identificar los posibles modos de falla y clasificar la severidad de su efecto
Evaluar objetivamente la presencia de las causas y la habilidad de detectar las causas
cuando esto ocurra
Clasificar por orden las posibles deficiencias del producto o proceso
Enfocarse en eliminar problemas del producto, proceso y ayudar a prevenir que
ocurran ms problemas.
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2.3.1.6 Herramientas
Se puede utilizar una hoja de clculo para facilitar el AMEF. Las definiciones clave
incluyen:
Modo de Falla: La manera en la cual un artculo pudiera no cumplir la intencin del
diseo o el requerimiento del proceso.
Efecto: Una repercusin en los requerimientos del cliente ya sea clientes externos o
los siguientes procesos.
Severidad: El peso relativo sobre un efecto. No una clasificacin forzada.
C L A S I F. G R A D O D E S E V E R ID A D
1 E l c lie n te n o n o ta r e l e fe c to a d v e r s o o le e s in s ig n ific a n t e
2 E l c lie n te p ro b a b le m e n te e x p e r im e n ta r u n a lig e r a m o le s t ia
6 R e p a ra c i n p o r g a ra n t a o q u e ja im p o rta n te p o r m a n u fa c tu r a o e n s a m b le
U n a lto g ra d o d e in s a tis fa c c i n d e b id o a la fa lla d e u n c o m p o n e n te s in p rd id a to ta l
7 d e fu n c io n a m ie n to . P r o d u c tiv id a d a fe c ta d a p o r a lto s n iv e le s d e d e s p e rd ic io o d e
re tr a b a jo
U n g ra d o d e in s a tis fa c c i n b a s ta n t e a lto d e b id o a la p r d id a d e f u n c io n a m ie n to s in
8 u n a re p e rc u s i n n e g a tiv a e n la s re g la m e n ta c io n e s g u b e rn a m e n ta le s o d e
s e g u r id a d
S e p o n e e n p e lig ro a l c lie n te d e b id o a l e fe c to a d v e rs o e n e l d e s e m p e o d e l s is te m a
9 d e s e g u rid a d c o n a d v e r te n c ia a n te s d e la fa lla o v io la c i n a la s r e g la m e n ta c io n e s
g u b e r n a m e n ta le s
S e p o n e e n p e lig ro a l c lie n te d e b id o a l e fe c to a d v e rs o e n e l d e s e m p e o d e l s is te m a
10 d e s e g u rid a d s in a d v e rt e n c ia a n te s d e la f a lla o v io la c i n a la s re g la m e n ta c io n e s
g u b e r n a m e n ta le s
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5. Posibles Causas: Fuentes de variabilidad asociadas con las variables de entrada clave del
proceso
6. Incidencia (OCU): Clasifica la posibilidad de que las causas de un modo de falla ocurran
(ocu)
7. Controles Actuales: Descripcin de los controles del proceso que previenen que ocurra el
Modo de Falla o que detecten el Modo de Falla cuando ocurra.
8. Deteccin (DET): Clasifica la posibilidad de que el sistema actual detecte las causas de
Modos de Falla si stos ocurren
9. Nmero de Prioridad de Riesgo (NPR): El producto de las clasificaciones de Severidad,
Ocurrencia y Deteccin (NPR = SEV OCU DET)
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2.3.1.6.3 CLASIFICACIONES DE INCIDENCIA (OCU
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Los AMEFs a menudo se utilizan para las caractersticas relacionadas con la seguridad de
un producto para identificar las posibles reas que pudieran ser problemticas para los
usuarios. Esencialmente, esto es lo suficientemente obvio para el observador casual.
Una vez que se lleva a cabo la multiplicacin tomando en cuenta la severidad, incidencia y
deteccin, se obtiene el NPR (Nmero de Prioridad de Riesgo).
El Nmero de Prioridad de Riesgo (NPR) es una medida de riesgo del diseo, sistema
o proceso.
Los valores generados del NPR deben de clasificarse en una grfica de Pareto.
Para NPRs mayores, se deben facilitar o tomar medidas correctivas para reducir el
riesgo calculado.
Como regla general, se debe de prestar especial atencin cuando la severidad es alta
sin tomar en cuenta el NPR.
Los valores del NPR se deben de volver a calcular una vez que se hayan tomado las
medidas correctivas.
Revisar los materiales desarrollados durante la Fase de Definicin (la Declaracin Refinada
del Problema, las Definiciones operativas de CTQ y el Mapa del Proceso), Se determinar
acerca de cules caractersticas del proceso/producto necesitan aprender ms.
Atributos: Algunas veces se le denomina discreta, tal como correcto o incorrecto, color de
ojos, nmero de defectos. Existe una diferencia, pero no es cuantificable.
Se necesitan muchos ms datos por atributos para obtener tanta informacin como la que
proporcionan los datos por variables. Por lo tanto, es mucho mejor recolectar datos por
variables que por atributos.
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Variables: Informacin continua, escalas, mtodos de clasificacin, temperatura. No
existe un lmite para la cantidad de informacin que se puede recolectar, pero a menudo el
punto final se hace obvio.
30
Los Datos por Variables a menudo:
Estn disponible antes, durante el proceso (uno puede disear estrategias de
medicin para monitoreara los ingredientes y seguir el proceso).
Se reflejan en tendencias a corto plazo, permitiendo una correccin inmediata.
Es menor en cantidad para un nivel de comprensin determinado (tamao mnimo de
una muestra de 30 por sub-grupo).
31
Un plan de Recoleccin de Datos es la documentacin de:
Qu informacin se va a recolectar
Por qu se necesita
Quin es responsable
Cmo se va a recolectar
Cundo se va a recolectar
Dnde se va a recolectar
CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
Todos los sistemas de medicin varan. Pero demasiada variacin (variabilidad) ocasiona
ms problemas con su Recoleccin de Datos.
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La planeacin de cmo crear estabilidad y consistencia en el sistema de medicin ayuda a los
equipos a evaluar la informacin real y mantener un proceso por el cual exista la precisin,
repeticin y reproduccin en la Recoleccin de Datos
Con ello se puede evaluar y se decide si se va a recolectar informacin nueva y como hacerlo,
como registrar la informacin teniendo un periodo de tiempo para estudiar.
2.3.3.4 MUESTREO
El muestreo es un proceso por el cual se puede echar un vistazo a ciertas cosas para
hacer algunos estimados acerca de la poblacin total.
El muestreo se utiliza para determinar el desempeo del proceso cuando no es
razonable examinar cada punto a travs del proceso. Se puede utilizar una menor cantidad de
informacin para obtener un estimado estadstico acerca de la informacin para el proceso.
Trminos importantes de recordar:
Poblacin se refiere a todas las unidades que forman un grupo en particular.
Algunas veces la poblacin es demasiado grande para medirse.
Muestra se refiere a algunas de las unidades de ese grupo en particular. La parte
crtica de la definicin de muestra es que cada una de las unidades de la poblacin debe de
33
tener una oportunidad igual e imparcial de ser seleccionada para la medicin. En otras
palabras, la muestra debe de hacerse al azar.
34
2.3.4 REALIZAR UN ANLISIS DE SISTEMA DE MEDICIN
Una vez que se lleva a cabo el Plan de Recoleccin de Datos, se necesita verificar
antes de que se recolecte la informacin real. A este tipo de verificacin se le llama Anlisis
del Sistema de Medicin (MSA).
Un MSA indicar si la variacin que se midi es debido al proceso o a la herramienta
de medicin.
El MSA inicia con el Plan de Recoleccin de Datos y termina cuando se alcanza un alto
nivel de confianza de que la informacin que se recolect representar con precisin la
variacin en los procesos.
El Anlisis del Sistema de Medicin es una evaluacin cuantitativa del proceso y las
herramientas que se utilizaron al hacer las observaciones de la informacin
El propsito de llevar a cabo un Anlisis del Sistema de Medicin es asegurar que la
informacin recolectada sea una representacin fiel de lo que est ocurriendo en el proceso.
- Definiciones Operativas
- RyR del Instrumento de Medicin
Datos por variables
Datos por atributos
- Recorrer el Proceso
35
Herramienta para llevar la encuesta.
36
2.3.4.3 TIPOS DE GRFICA PARA R Y R
37
2.3.4.3.3 Interaccin del Operador con las Partes
La Interaccin del Operador con las Partes muestra el efecto del Operador con la Parte.
Los cambios en la relacin entre el Operador y la Parte pueden ser vistos dependiendo del
operador.
.
El mtodo final que se presenta es recorrer el proceso. ste se utiliza en caso de que un
RyR del Instrumento de Medicin no sea factible o que no se cuenten con los medios para
financiarlo
Recorrer el Proceso es un mtodo para llevar a cabo el MSA cuando no es posible
realizar un RyR del Instrumento de Medicin.
En algunos casos no es posible llevar a cabo un RyR del Instrumento de Medicin debido a
factores geogrficos o de costo. En ese caso el Equipo del Proyecto puede Recorrer el
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Proceso durante la Recoleccin de Datos para asegurarse de que el sistema de medicin
est funcionando adecuadamente.
Desarrolle Definiciones Operativas para cada una de las medidas que se van a
recolectar.
Entrene a los recolectores de informacin antes de iniciar la actividad de Recoleccin
de Datos.
Siga el proceso de principio a fin y monitoree las actividades de Recoleccin de Datos
para determinar si se estn llevando a cabo adecuadamente.
Contine recorriendo el proceso hasta que la informacin recolectada refleje con
exactitud el proceso existente.
39
FASE DE ANALISIS
Fase de Anlisis
La fase de Anlisis permite enfocarse en las oportunidades de mejora al observar ms
de cerca los datos recolectados en la fase de Medicin.
La fase de Anlisis comienza por utilizar los datos recolectados para establecer una
capacidad bsica de desempeo del proceso bajo estudio. Esta base servir como punto de
comparacin una vez que se hayan aplicado las mejoras al proceso. La capacidad bsica de
desempeo se expresar como un valor Sigma.
Habiendo establecido el valor Sigma base, el equipo del proyecto seleccionar las
herramientas de Anlisis Grfico adecuadas y las aplicar a los datos recolectados durante la
fase de Medicin.
La fase de Anlisis termina una vez que el equipo del proyecto es capaz de enfocarse a
un grupo de posibles mejoras durante la Fase de Mejorar.
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Conceptos Clave
La fase de Anlisis se basa en cuatro conceptos clave:
Anlisis de Capacidad Este es un proceso para establecer el nivel actual de
desempeo del proceso bajo estudio. Esta capacidad bsica se utilizar para verificar
las mejoras al proceso en las fases de Mejorar y Control. La capacidad se enuncia
como un valor Sigma a corto plazo (termino que se describir mas adelante) a fin de
que se puedan realizar comparaciones entre procesos.
Anlisis Grfico El Anlisis Grfico se refiere a la aplicacin de un grupo de
herramientas bsicas de anlisis a un grupo de datos para producir una indicacin
visual del desempeo.
Causa Raz Habiendo completado el anlisis grfico de los datos recolectados en la
fase de Medicin, se pueden generar algunas hiptesis sobre las fuentes de variacin
en el proceso. Estas fuentes de variacin se conocen como las causas raz.
Verificacin de las Causas Raz Antes de actuar sobre una posible causa raz, es
vital verificar que se generarn las mejoras deseadas.
Primero debemos determinar que tan capaz es el proceso actualmente. Esto marca el
escenario para el uso de herramientas adicionales para la identificacin de Fuentes de
Variacin.
41
2.4.1.2 Cambio y Desviacin en los Procesos
Para entender el Cambio y Desviacin, considere el proceso de estacionar un vehculo
en una cochera.
El conductor quiere tener la certeza de que el vehculo est estacionado en el centro de
la cochera para tener espacio adecuado para que se abran las puertas. Para asegurarse de
que el vehculo est centrado en la cochera todo el tiempo, el dueo pinta una lnea central en
el piso y une una pelota de tenis a una cuerda desde el centro del techo. Alinear el centro del
cofre del vehculo con la lnea y la pelota de tenis asegura que el vehculo est centrado en la
cochera cuando se estaciona.
La mayora de los das esta tcnica trabaja casi a la perfeccin, con el vehculo
centrado en la cochera. Recolectar informacin en cualquier da especificado indicara un
proceso suficientemente capaz.
42
2.4.1.3 Calculo del Sigma a corto y largo plazo
Dependiendo de la informacin utilizada para el anlisis, Sigma se puede expresar a
corto o largo plazo.
Sigma a corto plazo se basa en una imagen de la informacin del proceso como se
muestra en el lado izquierdo de la grfica. Sigma a largo plazo se basa en una recoleccin de
datos a travs del tiempo. Como se discuti en la fase de Medicin, el desempeo de un
proceso cambia y se desva a travs del tiempo en base a la variacin natural que se presenta
en un proceso. Como se muestra en el lado derecho de la grfica en la diapositiva, a travs
del tiempo, el proceso tender a cambiar y desviarse. Esto reduce efectivamente el valor de
Sigma.
Como lineamiento:
43
2.4.1.4 Convertir un Sigma a largo plazo en un Sigma a corto plazo (para datos
discretos)
En el Seis Sigma Enfocado al Cliente, el valor de Sigma comnmente se reporta como
Sigma a corto plazo.
Cuando se puede determinar el cambio entre capacidad a corto y a largo plazo, la
metodologa Seis Sigma requiere que Sigma a corto plazo se reporte en base al cambio real.
Cuando se desconoce el cambio real, la conversin Sigma se puede hacer en base al
factor de cambio generalmente aceptado de 1.5 Sigma.
Para convertir el Sigma a largo plazo en Sigma a corto plazo sumar 1.5
Para convertir el Sigma a corto plazo en Sigma a largo plazo restar 1.5
44
2.4.1.6 Calcular la Capacidad del Proceso Informacin de Datos por Atributos
Definir una unidad para un proceso en especial, por ejemplo, una parte o
componente.
Definir los defectos en base a los requerimientos del cliente, por ejemplo,
desempeo de la parte, ajuste.
Identificar el nmero relevante de oportunidades de error en cada unidad
(recibo), por ejemplo, tamao adecuado, ubicacin correcta de los tornillos,
dao a la superficie.
El paso final es convertir DPMO a un valor Sigma a corto plazo utilizando la tabla agregada en
la siguiente pgina.
45
Nota: El nivel sigma comnmente como un Sigma a corto plazo. Cuando se puede determinar la
capacidad a corto y largo tiempo, la metodologa de Seis Sigma requiere que se calcule y reporte el
Sigma a corto plazo en base al cambio real. Para fines de referencia, la tabla abreviada utiliza el
cambio generalmente aceptado de 1.5 al valor aproximado de Sigma a corto plazo cuando se conoce el
Sigma a largo plazo.
46
Ejemplo:
Respuesta: Debido a que las oportunidades de defecto son 57 45 encontradas por el cliente
y 12 detectados.
Es ms costoso este resultado que el evitar que se presenten los defectos. Evitar los defectos
no slo reduce su costo, sino tambin reduce el costo de las actividades de inspeccin y
control de calidad.
47
2.4.1.7 Relacin entre Variacin y Capacidad del Proceso
La curva normal muestra el rango y la relacin de la variacin con la especificacin del
cliente. La forma y ubicacin de la curva sugieren posibles oportunidades de mejora.
Una curva demasiado plana, con demasiados defectos, necesita estar ms delgada, y
por lo tanto necesita reducir la distribucin.
Una curva cuya media est fuera del centro del rea objetivo, necesita centrarse.
48
2.4.1.7.1 Calcular la Capacidad del Proceso Datos por Variables
Esta es la frmula y la terminologa utilizada para calcular el valor Sigma de un proceso
en base a una especificacin utilizando la informacin de Datos por Variables.
Esta es la frmula para calcular la capacidad a largo plazo utilizando los Datos por Variables.
o Utilizar la formula:
z = para determinar la capacidad del proceso (Sigma) y el rendimiento.
Especificacin superior = 45 das
Media = 42.936
Desviacin Estndar = 5.261
o Utilizar la tabla de conversin a partir del valor z encontrar el valor de Sigma a corto
plazo y determinen el rendimiento.
49
2.4.2 SELECCIONAR HERRAMIENTAS DE ANLISIS
Este paso permite a los miembros del equipo observar todas las Herramientas de
Anlisis Grfico para determinar cmo es que se puede utilizar cada una de ellas para mostrar
detalles sobre el desempeo y variacin del proceso.
50
2.4.2.1 GRAFICA DE PARETO
51
Definicin Grfico de Corridas
Los Grficos de Corrida son la herramienta ms sencilla de elaborar. El eje vertical es
el rango de la medicin que se est rastreando y el eje horizontal es el tiempo o secuencia.
Los puntos se distribuyen en la grfica segn la secuencia en que se obtuvieron
52
2.4.2.4 HISTOGRAMA
Definicin Histograma
Un Histograma es una herramienta comnmente utilizada para analizar los Datos por
Variables. Un histograma es una grfica de barras de frecuencia. Toma los datos de las
mediciones y muestra su distribucin. Muestra la frecuencia con que cada dato entra en una
categora en especfico.
53
2.4.3 SUGERENCIAS PARA APLICAR HERRAMIENTAS DE ANLISIS GRFICO
Las mejoras a las Causas Raz algunas veces son tan sencillas como enfocarse a una
sola causa, En los sistemas complejos, puede haber ms de una Causa Raz; en estos casos
puede ser necesario que las mejoras se enfoquen en mltiples Causas Raz.
Las mejoras a las Causas Raz algunas veces son tan sencillas como enfocarse a una
sola causa.
En los sistemas complejos, puede haber ms de una Causa Raz; en estos casos
puede ser necesario que las mejoras se enfoquen en mltiples Causas Raz.
54
FASE DE MEJORA
55
2.5.1 Generar Alternativas de Mejora
El primer paso de la Fase de Mejora es una serie de actividades para generar
alternativas con el objetivo de probarlas como mejoras al producto/proceso. Se utilizan dos
tcnicas para generar y evaluar Alternativas de Mejora:
Lluvia de ideas.
Diseo de Experimentos.
El resultado de esta paso ser la seleccin de las mejores Alternativas de Mejora para
solucionar el problema segn lo especificado en la Fase de Definicin.
56
2.5.1.2 Realizar Criterios de Mejora
Asegrense de tener una forma de capturar las ideas para todo lo que ven mientras la
actividad est en desarrollo.
Los siguientes lineamientos de los participantes pueden ayudar a asegurar una lluvia de ideas
efectiva:
57
Una de las herramientas frecuentemente utilizadas para evaluar las alternativas se
denomina Matriz de Rendimiento. La Matriz de Rendimiento observa las relaciones entre el
beneficio recibido y el esfuerzo requerido para aplicar la mejora.
Coloquen cada mejora en el cuadrante adecuado en la Matriz de Rendimiento.
Eliminen todas las mejoras de bajo rendimiento de cualquier consideracin.
Busquen las mejoras ideales, las cuales tengan el ms alto rendimiento y el menos
esfuerzo, sin embargo, las mejoras que sean de alto rendimiento y alto esfuerzo son
dignas de evaluarse ms a fondo.
58
3. Considerar los Criterios Deseables: Luego de examinar de cerca la lista, se decide que
el principal criterio deseable es seguridad y que deseable se clasifica como 10. El resto de
los criterios se clasifican en relacin a ese criterio deseable.
4. Asignar Puntuacin a las mejoras segn los criterios deseables: Comparar los dos
vehculos contra cada criterio deseable. Al vehculo que mejor satisfaga este criterio se le
asigna la puntuacin de 10 y al otro vehculo se le asigna una puntuacin en relacin al que
recibi 10.
5. Multiplicar y Asignar Prioridad: El ltimo paso es multiplicar las puntuaciones y averiguar
cul vehculo tuvo la mayor puntuacin.
En base a la aplicacin de la matriz, el vehculo B es la opcin seleccionada.
Un experimento bien diseado elimina el efecto de todas las Xs posibles excepto de aquellas
que sufren cambios. Si la Salida o Variable de Respuesta cambia significativamente, se
puede relacionar directamente a la variable X de entrada que sufri cambios y no a otra
variable X que no sufri cambios
59
resultados y no ofrece ninguna habilidad para identificar los efectos
independientes y de interaccin.
Las Suposiciones son tan solo ligeramente mejor que la observacin, y
tampoco no ofrece ninguna habilidad para identificar los efectos independientes
y de interaccin.
El Juicio Experto es mejor, pero an no ofrece la habilidad de identificar los
efectos independientes y de interaccin.
Realizar experimentos de un factor a la vez mejora las posibilidades de
encontrar niveles ptimos, pero incrementa los costos financieros y el tiempo
invertido y tampoco identifica los efectos independientes y de interaccin.
Pasos de la Experimentacin
De igual forma que con la lluvia de ideas se repasar la Declaracin del Problema y la
Meta del Proyecto en la Asignacin del Proyecto para asegurarse que todos en el equipo
tengan una clara visin de los criterios de mejora. Con una clara comprensin de los criterios
de mejora, el equipo seguir la estrategia delimitada en la diapositiva para generar posibles
mejoras.
Cuando se determinen los factores a utilizar en la experimentacin, se examina la
relacin Y=(X):
Las Variables de Respuesta son las CTQs del cliente identificadas en la Asignacin del
Proyecto.
Los Factores Independientes se relacionan con todas las Xs identificadas en el Mapa
del Proceso.
Durante el experimento, se controlar las Xs y monitorear el impacto en las Ys.
60
Experimento del Helicptero
61
Largo del Ala Largo del Cuerpo Ancho del Cuerpo
2.5.1.6 DOE
DOE es una tcnica utilizada para manipular las entradas del proceso a fin de
comprender mejor sus efectos en las salidas del proceso. Un experimento diseado es una
prueba o secuencia de pruebas donde se cambian las variables que pueden influir en el
proceso de acuerdo al un sistema para ver el resultado que podran tener sobre el resultado.
Estas son las 3 partes principales del proceso DOE.
A E B
C B D K K
Factores I K F F
F J J
H G
Tiempo
62
Seleccin: Considerar todos los factores. El equipo utilizar tcnicas tales
como la lluvia de ideas y la opinin de los expertos para eliminar factores que se
considera no tendrn un gran impacto sobre la Variable de Respuesta.
Clasificacin: Refinar an ms la lista de factores (B, F, K, J) mediante el uso
de mtodos tradicionales de prueba tales como Prueba y Error, Correr lotes
especiales, corridas piloto, comparaciones planeadas de dos mtodos, etc.
Esta etapa identificar los 2-3 factores clave que tendrn el mayor impacto
sobre la Variable de Respuesta.
Optimizacin: Los factores finales (F y K) se evalan mediante la
experimentacin.
Es importante tomar nota de que el experimento diseado para estos factores debe
probar el impacto de F y K de forma conjunta en vez de aislar F y luego K para probar un
factor a la vez.
2.5.1.6.2 PROBLEMA
Problema: Kilometraje
por unidad de
combustible actual el
de 20 millas por
galn. La meta es
obtener por lo menos
30 millas por galn.
63
Cambiar cualquiera de los factores listados puede o no tener un impacto en el
kilometraje por unidad de combustible. Para determinar el impacto individual o combinado, se
realizarn experimentos
Problema: El kilometraje por unidad de combustible es de 20 millas por galn. Cada variable
de entrada se prueba en dos arreglos que se consideran estn asociados con el cambio
dramtico en el kilometraje por unidad de combustible. Los resultados se presentan en la
tabla.
64
Velocidad Octanaje Presin de aire Millas por Galn
55 85 30 29
65 85 30 23
55 91 30 35
65 91 30 25
55 85 35 37
65 85 35 24
55 91 35 36
65 91 35 30
El Mapa del Proceso de Como debe ser es un mapa que representa la mejor opcin de
mejora posible que el equipo del proyecto es capaz de aplicar. Es posible que se puedan
hacer varias mejoras a un proceso. Por ejemplo, el proceso actual puede clasificarse como
malo mientras el uso de prueba de errores puede hacer que el proceso sea bueno. Pero
que mejoras pueden hacer que un proceso pase de bueno a mejor a ser el mejor? El
Mapa del Proceso de Como debe ser debe representar la mejor solucin posible.
65
Ahora que se ha decidido la mejor solucin posible (o combinacin de componentes de una
solucin), el siguiente paso es planear como probar y correr un Piloto de los posibles cambios,
recolectar informacin sobre el impacto, luego desarrollar un plan para desarrollar los cambios
a gran escala dentro de la organizacin.
Orden del
Distribuidor Vehculo Cargamento de Inspeccin
entra al
sistema ensamblado en la reabastecimiento de en la
planta partes en 24 horas planta
Vehculo pasa la
Vehculo cargado en el
inspeccin, Vehculo Vehculo descargado
camin de transporte
estacionado en la
sale de la en ruta al centro del camin de
planta esperando de mezcla
planta el camin de transporte en el
transporte centro de mezcla
Vehculo cargado
en ruta al Descarga en el
Vehiculo espera Distribuidor Se satisface
Distribuidor en un
ser cargado la CTQ?
rea segura
39
66
Se toman acciones correctivas para reducir la severidad,
incidencia y/o ndices de deteccin. Las acciones correctivas
deben estar dirigidas a los NPR y a los elementos de
severidad ms altos.
10 12
Documenta las Documenta las
acciones
recomendadas en acciones tomadas
base al NPR del en base al NPR del
Diagrama de Acciones Acciones
S
E
O
C
D
E
R
P
Diagrama de
Recomendadas Responsable
Pareto. Tomadas
V C T N Pareto
Cules son las Quin es Cules son
acciones para responsable las acciones
reducir la de la completas
11 incidencia de la accin tomadas con 13
cause, o recomendada? el NPR
Calcula
Designa quin es mejorar la recalculado?
deteccin? Asegrense nuevamente las
responsable de la Debe tener de incluir
SEV, OCU, y DET
solo acciones o mes/ao
accin y la fecha de NPR's altos o de en base a las
terminacin fcil solucin. terminacin
acciones
proyectada. correctivas
42
67
Cuando realicen un Anlisis de Costos / Beneficios:
Consideren todos los costos asociados con la aplicacin de la mejora.
Determinen los beneficios de la mejora aplicada en su totalidad utilizando las mismas
mediciones que se utilizaron en la determinacin de los costos (por ejemplo, tiempo,
dlares, materiales).
Comparen los costos reales de la mejora contra los beneficios anticipados.
Primero, considere todos los costos asociados con la mejora. Por ejemplo, inversin de
capital necesaria, costos de aplicacin (contratar consultores, tiempo del equipo del proyecto,
etc.), costos de inicio (entrenamiento, produccin perdida durante el cambio del proceso
antiguo al nuevo), costos de operacin (costos adicionales de correr el nuevo proceso en
comparacin al proceso antiguo).
A continuacin, cuantificar los beneficios de la mejora propuesta. Calculen o estimen
los beneficios conocidos y los posibles beneficios asociados con la mejora propuesta. En
muchos casos, esto requiere hacer suposiciones (por ejemplo, la mejora propuesta resultar
en una mejora del 25 porciento en la productividad).
Finalmente, utilicen un enfoque ROI o una simple comparacin de los costos y
beneficios para determinar la factibilidad de la mejora
2.5.4 PILOTO
Definicin
Antes de aplicar completamente una mejora, se debe correr una prueba Piloto o
probarla a menor escala a fin de comprender mejor sus efectos y aprender cmo llevar a cabo
la aplicacin completa de forma ms efectiva.
Se debe invertir buena cantidad de tiempo y esfuerzo para desarrollar el Piloto a fin de
asegurar que se han identificado los riesgos potenciales y que stos se han tomado en cuenta.
Para evaluar las mejoras, utilicen la informacin recolectada durante el Piloto y calculen
el valor Sigma a corto plazo.
Calcular el DPMO y el Sigma a corto plazo
Para Evaluar las Mejoras, comparen el Sigma a corto plazo del Piloto con el valor
Sigma a corto plazo calculado para el anlisis de capacidad (en la fase de anlisis).
68
FASE DE CONTROL
Fase de Control
La fase de Control comienza al momento que se investiga mtodos para realizar -a
Prueba de Error- que son una alternativa aplicada por el equipo del proyecto en la fase de
Mejoramiento. El equipo de proyecto entonces:
Desarrollar un plan para asegurarse de que el sistema de mediciones contine siendo
viable para las operaciones continuas a largo plazo.
Establecer grficos de control que utilizar el responsable del proceso para
administrar el mismo.
Crear un Plan de reaccin para solucionar cualquier situacin que ocasione que el
proceso se salga de control.
La fase termina una vez que se actualiza el Procedimiento Estndar de Operacin y se
entrena adecuadamente a los operadores del proceso.
69
Actualizar el SOP y el
Plan de Entrenamiento
Desarrollar el Plan de
Reaccin
Aplicar Grficos de
Control
Desarrollar el Plan
MSA a largo plazo
Realizar -a Prueba de
Error-
Revisin Caracterstica/ CTQ/ Especificacin/ Mtodo de Tamao Quien Donde se Regla de Decisin/ Nmero de
Maq./Oper. Parmetro CL Requerimiento Medicin de muestra Frecuencia Mide Registra Accin correctiva referencia
70
Plan de Control Seis Sigma
El Plan de Control proporciona una descripcin resumida por escrito del sistema para
controlar las partes y procesos.
El Plan de Control refleja el resultado de todas las actividades de la fase de Control
incluyendo:
-a Prueba de Error-
Plan MSA a largo plazo
Plan de Reaccin
Seleccin del grfico de control
71
Un problema crtico del MSA a largo plazo es la forma en que los cambios al proceso
tendrn un impacto sobre lo que se mide y la forma en que se lleva a cabo esa
medicin.
Enfocarse a esta situacin evita pasos del proceso de medicin que no sern
relevantes en un futuro para las CTQs.
Si no pueden hacer un buen trabajo en la medicin del proceso, no podrn hacer un
buen trabajo en el control.
10.5
Promedio
9.5
8.5
Lmite Inferior
7.5 de Control
0 10 20 30
72
2.6.3.1 Definicin
Un grfico de control es sencillamente un grfico de corridas con lneas indicadoras del
lmite superior e inferior dibujadas a cada lado del promedio del proceso.
El equipo del proyecto determina las posiciones de las lneas del Lmite inferior de
Control y el Lmite superior de Control. Comnmente las lneas se establecen en 3.0
desviaciones estndar.
Al igual que con cualquier tabla o grfico, buscamos patrones en la informacin que
nos indiquen qu es lo que est pasando en el proceso. Los grficos de control se pueden
utilizar para rastrear tendencias en la informacin a travs del tiempo pero tambin se pueden
utilizar para predecir la capacidad del proceso (en procesos estables).
Los grficos de control tambin demostrarn causas especiales de variacin.
11.5 11.5
10.5 10.5
9.5 9.5
8.5 8.5
7.5 7.5
0 10 20 30 0 10 20 30
73
En Especificacin
OCIS ICIS
Fuera de Control En Control
OCOS ICOS
Fuera de Especificacin
74
2.6.3.5.1 Datos por Atributos Grfico P
El grfico P:
Rastrea la proporcin de unidades defectuosas observadas en una muestra
Toma nota de las causas especiales en relacin con los lmites de control
superior e inferior
Aplica para tamaos de muestra constantes y no constantes.
45
75
2.6.3.5.2 Datos por Atributos Grfico U
El grfico U:
Rastrea el nmero de defectos por unidad tomada como muestra
Muestra la informacin de defectos en comparacin con los lmites de control
superior e inferior.
Aplica para tamaos de muestra constantes y no constantes.
46
76
2.6.3.5.4 Datos por Variables Grfico X-R
El grfico X-R:
Rastrea las medias del proceso e indica las causas especiales de variacin
Proporciona tanto un grfico de las medias del proceso como un grfico de rango en
una sola ventana
Cuando los procesos no estn en control, un plan de reaccin puede proporcionar un mtodo
para manejar las condiciones fuera de control.
El encargado del plan de reaccin es la persona responsable del proceso.
Un plan de reaccin proporciona detalles sobre las acciones que se tomarn en caso
de que los grficos de control indiquen que el proceso revisado est fuera de control.
77
2.6.4.2 Desarrollar un Plan de Reaccin
Cuando se desarrolle un Plan de Reaccin, asegrense de incluir:
Cmo diferenciar entre una causa especial y una tendencia del proceso.
Cundo es adecuado reaccionar (nmero de puntos de informacin fuera de control).
Qu acciones se deben tomar.
Quin es responsable de aplicar estas acciones.
Quin es responsable de la verificacin.
El ltimo paso de la fase final del modelo DMAIC es Actualizar el SOP (standard
operation procedure) procedimiento estndar del proceso y el Plan de entrenamiento.
Esto es importante para mantener la consistencia de la documentacin que sustenta todas las
operaciones.
2.6.5.1 Definicin
Documentar es un paso necesario para asegurar que el aprendizaje obtenido a travs
de la mejora se comparta e institucionalice.
Frecuentemente, los procesos evolucionan de forma adecuada. La forma de lograr
cada una de las actividades del proceso se deja comnmente a la opinin del individuo, como
consecuencia, mucho del conocimiento organizacional reside en la mente de los asociados.
Nuevos procesos requieren de documentacin nueva o revisada en cuanto a sus
componentes o actividades por dos razones:
Como auxiliar de entrenamiento
Como herramienta de aplicacin (reduce la variacin del proceso y enfatiza las mejores
prcticas)
Si el proceso es ISO 9000, el equipo de proyecto necesitar actualizar la informacin ISO
como parte de este paso.
Esto concluye todo el modelo del proceso DMAIC. Esencialmente, la fase de Control
define el plan a largo plazo del sistema de medicin, establece los grficos de control para el
responsable del proceso y actualiza la documentacin.
El proyecto no puede concluirse con la confianza de que se ha mejorado el proceso y
que se tienen buenas posibilidades de que permanezca de esa forma.
78
APLICACIN PRCTICA
CTQ
Y = Reduccin de consumo de sello
X1= Costo por Unidad actual
X2= Costo neto
Meta
Reducir las DPMO (defectos por milln de unidades).
Reducir el consumo de sello por lo menos 30% en la Cuap (planta Cuautitlan).
Ahorros anuales de $35 000 usd.
Ahorros forzosos de $17 500 usd.
Progresos a Revisin
Definir defectos y equipos formados
Identificar la causa raz mediante la metodologa seis sigma y proceso DMAIC
Sistema de anlisis de medida completa.
79
Fotografas
Back Panel
Rocker Panel
80
Mapa del flujo de proceso (rea de sellado)
Las carroceras despus del proceso horneo de secado pasan a travs del rea de sellado de
uniones para impedir paso de agua a continuacin se muestra el mapeo de flujo de proceso
nos seala valores no agregados sealados con estrellas mostrando las reas con mayor
oportunidad de mejora y a las cuales nos enfocaremos.
25 segundos 50 67
76 15 15
25 35 35
15 45 45
Leadtime 498
segundos
35 15
81
Diagrama Ishikawa
Se realiza una junta con el personal involucrado en el proceso para la realizacin de diagrama
ishikawa para encontrar las probables causas raz de nuestra oportunidad de mejora
basndonos en la experiencia de los participantes.
82
3.2 MEDICION
AMEF
Se llena primera seccin de AMEF para calcular nuestro nmero de prioridad de riesgo
Paso del
Proceso/
Nmero de Posible Modo Posibles Efectos Posibles Controles
parte de Falla de Falla SEV Causas OCU Actuales DET NPR
Temperatura Variacin en No se controla el 4 Sistema y 8 Ninguno 9 288
material no la flujo deseado Ubicacin de
constante viscosidad para aplicacin material con
temperatura
variable
Diseo de Mayor Sobrepasan 3 No se cuenta 6 Ninguno 8 144
boquillas de dimetro de aplicacin vs. con un diseo
pistolas liston o especificacion de acuerdo a
aplicacin las
necesidades
Salida de Dificultad Variacin en 3 La presin no
7 Ninguno 8 168
presin muy del operario dimetro de se encuentra
variable para la liston de en los rangos
aplicacin aplicacin optimos de
correcta aplicacin
Habilidad en Variacin en No hay 3 Falta de 8 Ninguno 9 216
la aplicacin la aplicacin repetibilidad en metodo
las aplicaciones estndar de
aplicacin y
entrenamiento
Al identificar las principales posibles causas de variacin se decide realizar recoleccin de datos un
muestreo de los modelos TF7, La recoleccin de datos sern por variables de forma cuantitativa el
instrumento de medicin ser el vernier las mediciones se realizarn en diferentes horas del da con
registro de temperaturas ambiente esto en base al AMEF realizado, la cual nos muestra que el tem con
mayor prioridad de riesgo es la temperatura variable afectando nuestro viscosidad. Los conceptos a
medir son los siguientes:
1. Dimetro de aplicacin
2. Longitud de aplicacin
83
Anlisis de sistema de medicin (estudio RyR)
A continuacin se muestra la graficas de anlisis de comprobacin de mediciones realizadas por
participantes del equipo, los resultados muestran que la recoleccin de datos es confiable una
repetibilidad y reproducibilidad dentro de los rangos aceptables de varianza.
G age nam e: V e rn ie r
D ate of s tudy : 03/15/2003
G a g e R & R (X b a r/R ) f o r M e d ic i n R e p o rte d b y : Ja vie r M ill n /O s c a r F e rn n d e z
To le ra n c e :
M is c :
O p e r a r io *P ie za In te r a c tio n
20 O p e ra rio
C o w a ls k
J a im e
Ve ga
Average
10
P ie z a 1 2 3 4
%Contribution
Source Variance (of Variance)
G ag e na m e: V ernier
Date of s tud y : 03/1 5/200 3
G age R & R (X bar/R ) fo r M edicin Rep orte d by : Ja vier M illn /O s c a r F e rn n de z
Tole ra nc e:
M is c :
R espon se by O perario
25
20
15
10
O p erario C o w a ls ky J a ime Ve ga
84
3.3 ANALISIS
Anlisis de capacidad
A continuacin se muestra la graficas de anlisis de back panel para saber en que estado nos
encontramos de acuerdo a nuestra metodologa seis sigma.
I I I I
0.125 0.125 Data Source:
Specifications Specifications Time Span:
Data Trace:
GRAFICA 3.3.1
Report 1: Executive Summary
Process Performance Process Demographics
Actual (LT)
Potential (ST) Date:
Reported by:
Project:
USL
Department:
Process:
Characteristic:
Units:
10000
Process Benchmarks
1000
Actual (LT) Potential (ST)
100
Sigma
(Z.Bench)
0.21 0.26
10
PPM 417994 397532
1
0 50 100 150
GRAFICA 3.3.2
85
Process Capability Analysis for Back Panel
UB
Process Data
Upper Bound 0.125000
Within
Target *
LSL * Overall
Mean 0.119393
Sample N 140
StDev (Within) 0.0195992
StDev (Overall) 0.0271326
Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance
Pp * PPM < LSL * PPM < LSL * PPM < LSL *
PPU * PPM > UB 328571.43 PPM > UB * PPM > UB *
PPL * PPM Total 328571.43 PPM Total * PPM Total *
Ppk *
GRAFICA 3.3.3
Por lo que podemos observar en la grafica 3.3.1 tenemos un corto sigma de 0.26
y DPMO (defectos por oportunidad de milln) de 417 994 con la siguiente concluimos que se
tiene un pobre control y pobre tecnologa.
Zst(sigma a corto plazo) =0.26 ; Zlt(sigma a largo plazo)=0.21
Zshift=0.05
3.00
BUENATECNOLOGIA BUENATECNOLOGIA
2.00 POBRE CONTROL BUENCONTROL
Zshift 1.50
POBRE TECNOLOGIA POBRE TECNOLOGIA
1.00 POBRE CONTROL BUENCONTRL
0
1 2 3 4 5 6 7
86
Analisis Grafico Floor pan to inner back panel
I I I I
0.3125 0.3125 Data Sourc e:
Specifications Specifications Time Span:
Data Trace:
GRAFICA 3.3.4
US L Pro je ct:
De pa rtme nt:
Pro ces s:
Ch arac te ristic:
Units:
10000
Process Benchm arks
1000
Ac tual (LT) Potential (ST)
100
Sigma
(Z .Benc h)
-0.58 -0.87
10
PP M 718580 806615
1
0 50 1 00 15 0
87
GRAFICA 3.3.5
Pro c e s s C a p a b ility A n a ly s is fo r F lo o r Pa n to
UB
P ro c e s s D a ta
U p p e r B o und 0 .3 1 2 5 0 0
W ith in
Ta rg e t *
LSL * O v e ra ll
M ean 0 .3 5 0 6 1 4
S a m p le N 140
S tD e v (W ithin) 0 .0 3 7 2 1 4 9
S tD e v (O ve ra ll) 0 .0 6 5 9 8 8 8
GRAFICA 3.3.6
Por lo que podemos observar en la grafica 3.3.4 tenemos un corto sigma de -.87
y DPMO (defectos por oportunidad de milln) de 718 580 con la siguiente concluimos que se
tiene un pobre control y pobre tecnologa.
3.00
BUENATECNOLOGIA BUENATECNOLOGIA
2.00 POBRE CONTROL BUENCONTROL
Zshift 1.50
POBRE TECNOLOGIA POBRE TECNOLOGIA
1.00 POBRE CONTROL BUENCONTROL
0
1 2 3 4 5 6 7
88
Seleccin y uso de herramienta de anlisis
En el siguiente cuadro se muestra los promedios de la recoleccin de datos y el
comportamiento de la aplicacin de sello actual vs. la aplicacin de especificacin, la
temperatura del material histricamente oscila hasta 32C como mx. en verano y a 18 C en
tiempo de invierno, los datos mostrados a continuacin se tomaron por un periodo de 1 mes,
con un rango de temperatura ambiental de 22 a 26C.
Temperatura 22 - 26 C
ESPCIFICACIN PROCESO PORCENTAJE DE
PARTE Dimetro Longitud Dimetro Longitud EXCESO DE
(in) (in) (in) (in) SELLO %
Cowl top to A pillar 0.125 3 0.2181 3 74.48
Back Panel 0.125 30 0.1193 30 -4.56
Floor Pan to Inner Back Panel 0.3125 86 0.3506 94 12.192
Rocker Panel 0.125 10 0.1936 10 54.8
Cowl Front, Floor pan and Dash
Panel 0.3125 34 0.3512 34 12.384
Roof Panel to A pillar 0.125 3 0.1647 3 31.76
TOTAL 181.056
Grafica representativa
La grafica muestra como tenemos una variacin en nuestro proceso fuera de la especificacin
0.4
0.35
0.3
0.25
Especifcacin
0.2
Proceso
0.15
0.1
0.05
0
Cowl top to A Back Panel Floor Pan to Rocker Panel Cowl Front, Roof Panel to
pillar Inner Back Floor pan A pillar
Panel and Dash
Panel
89
En el siguiente cuadro se muestra los promedios de la recoleccin de datos y el
comportamiento de la aplicacin de sello actual vs. la aplicacin de especificacin bajo las
condiciones de temperatura mas estables, las tambores del material (sello) se colocarn en un
sitio donde esta la temperatura estable de 20C, oscilando la temperatura del material 22 +/-
1los resultados son los siguientes:
Temperatura 22C
ESPCIFICACIN PROCESO PORCENTAJE DE
PARTE Dimetro Longitud Dimetro Longitud EXCESO DE
(in) (in) (in) (in) SELLO %
Cowl top to A pillar 0.125 3 0.2181 3 74.48
Back Panel 0.125 30 0.1193 30 -4.56
Floor Pan to Inner Back Panel 0.3125 86 0.3506 94 12.192
Rocker Panel 0.125 10 0.1936 10 54.8
Cowl Front, Floor pan and Dash
Panel 0.3125 34 0.3512 34 12.384
Roof Panel to A pillar 0.125 3 0.1647 3 31.76
TOTAL 181.056
Grafica representativa
La grafica muestra como tenemos una variacin menor en nuestro proceso.
0.4
0.35
0.3
0.25
Especificacin
0.2
Proceso
0.15
0.1
0.05
0
Cowl top to A Back Panel Floor Pan to Rocker Panel Cowl Front, Roof Panel to
pillar Inner Back Floor pan A pillar
Panel and Dash
Panel
De acuerdo a los resultados del anlisis al proceso y analizando los grficos se tiene identificado
que la variacin de temperatura es un factor directo que afecta la viscosidad, se dificulta la
aplicacin del sello cuando una viscosidad mayor.
90
3.4 MEJORA
Alternativas de mejora.
De acuerdo al anlisis, diagrama de pescado y AMEF observamos que el punto mas
importante a tratar es el control de la temperatura de sello, Se propone equipo de la marca
PRECISE la cual es un sistema para controlar la temperatura mediante la regulacin de agua
fra o caliente para su contacto con un serpentn al material a controlar. Las caractersticas de
este equipo son las siguientes:
- El circuito del agua puede circular hasta 7 GPM/ 26 LPM mientras mantiene
un rango de temperatura desde 60F/15.5C a 14F/60C.
- El sistema utiliza un avanzado pero simple CASCADA control algortmico,
esto permite al sistema crear un largo diferencial de temperatura entre el agua
el circuito del agua y el material del proceso para llevar acabo el intercambio
de temperatura lo mas rpido posible.
- En cuanto el proceso se acerca a la temperatura deseada (set point), el
algoritmo ajusta la temperatura del agua lo mas cercano al ideal del proceso.
- El sistema no es muy robusto, ofrece la posibilidad de tener el control en una
zona mas apartado del intercambiador.
91
Caractersticas de aplicacin:
Flujo max. de material = 9 GPM
Flujo promedio de material = 3.5 GPM
Capacidad de enfriamiento:
60F/15.5 a 7 GPM
240 VAC/1ph/50 o 60Hz
Capacidad de calentamiento:
5Kw a 480VAC/3ph/ 60Hz
Serpentintes termoreguladores
Vlvulas de control de 3 vias
Valvulas actuadoras electricas
Actuador: 120VAC/1ph con 1000W potencimetro de retroalimentacin
Controlador de 4-20mA
92
Se propone otras mejoras las cuales son las siguientes:
Completar AMEF
Se muestra segunda seccin de realizacin de AMEF con las medidas de mejora que
se tomaron y calculando de nuevo el numero de prioridad de riesgo.
93
3.5 PLAN DE CONTROL
En esta parte se da la siguiente tabla la cual contiene las especificaciones por cada aplicacin
que se da y el no. de la hoja de proceso donde se encuentra dicha especificacin.
PLANT: ASSEMBLY
AREA: PAINT
WORK GROUP: SEAL
VEHICLES: TF7
MACHINE Device PRODUCT PROCESS INFORMATION
No. No.de Est PROCESS Toolsfor CHARACTERISTIC PARAMETERS ROOT MSI SPECIFICATION
Cowl top to A pillar Process sheet Diam=0.125 Long=3
SELLO Sello de Casting Diam.-Long. PE1720 I plg
Rocker Panel Process sheet Diam=0.125
SELLO Sellado de Lower Diam.-Long. PE1730 I Long=10 plg
Back Panel Process sheet Diam=0.125
SELLO Sellado Lower Diam.-Long. PE1770 I Long=30 plg
Floor Pan to inner Back Process sheet Diam=0.3125
Sellado en pisos
SELLO Panel Diam.-Long. PE1721 I Long=86 plg
Roof Panel to A Pillar Process sheet Diam=0.125 Long=3
SELLO Sellado en casting Diam.-Long. PE1750 I plg
Cowl, front floor and Process sheet Diam=0.3125
SELLO Sellado en casting Dash Panel Diam.-Long. PE2300 I Long=34 plg
QC
0.130 UCL=0.1303
S a m p le M e a n
0.125 Mean=0.125
0.120 LCL=0.1197
Subgroup 0 10 20
94
ESTUDIO ECONOMICO
A continuacin se realiza el clculo de gastos partiendo del costo del sello por kilogramo
95
CALCULO DE COSTOS DESPUES DE MEJORA
Considerando que el costo al ao seria de 21360 se tiene un ahorro de: 83659 usd
Lo que representa un 80 %
96
CONCLUSIONES
La calidad de los productos realizados por una empresa es fundamental, esencial para tener
complacidos a los clientes ya sea clientes directos o indirectos el tener la maxima eficiencia en
la produccin de un producto sin tener variables desconocidas es saber de manera
contundente y precisa como se comporta nuestro proceso la filosofia seis sigma es una
herramienta estadistica poderosa para tener en control y saber en donde estamos parados y
como ser los mejores. La metodologa de seis sigma ayuda a ingenieros automatizacin para
que en algn momento de consideracin de implementar una mejora en un proceso sea con
un conocimiento y un panorama completo de las variables a controlar. El aplicar mtodo seis
sigma es un beneficio a los costos de produccin impactante para las empresas, saber
manejar el mtodo de seis sigma nos ayudara como Ingenieros de Robtica Industrial saber la
mejor manera que debemos automatizar un proceso, la operacin optima de los robots, as
como la justificacin econmica y el beneficio de proyecto.
Las organizaciones que no pueden describir sus procesos con nmeros, no pueden
entenderlos. Y si no pueden entenderlos, no pueden controlarlos. Mejorar no se puede sin
datos del producto. Los productos y servicios hablan en forma de datos. Sin datos los
productos y servicios son mudos y las compaas estn sordas. A travs del anlisis
estadstico de los datos de un proceso o un producto nosotros podemos escuchar lo que el
proceso o producto nos esta diciendo. Sin embargo cuando los datos claramente nos estn
indicando una direccin pero la cultura corporativa de una compaa nos dicta otra direccin
aparece el miedo y el cambio esta perdido. Solo un liderazgo fuerte y definido puede erradicar
el factor miedo y permite a una organizacin realizar su potencial. La estadstica sola no puede
hacer el cambio.
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BIBLIOGRAFIA
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