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UNIVERSITE IBN ZOHR

Facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales


AGADIR

Gestion des risques dans


les coopratives
agroalimentaires au
Maroc
Rsum du projet de thse doctorale

Fait par : Sous la Direction de :

Mohamed ID BOUJA Dr. Said AHROUCH


Contexte gnral et problmatique
L'entreprise est aujourd'hui au centre du dbat sur la dynamique conomique dans
notre pays et sur son avenir.

Depuis le dbut des annes 80, l'entreprise marocaine se dbat dans un environnement
changeant. Ces mutations du champ conomique ont commenc par le programme
d'ajustement structurel, suivi par les rformes de l'environnement juridique et fiscal et
la libralisation de secteurs stratgiques. Cette nouvelle donne offrait des opportunits
et des dfis. Opportunits car la libralisation rvlait des niches d'investissements et
donc de croissance, et dfis car les rformes et la mondialisation imposaient de
nouvelles normes de conduite, forant quelque part l'entreprise au changement.1

Aujourdhui, la gestion des risques des organisations non seulement une


problmatique qui demeure bien actuelle, mais montrent surtout toute la complexit
que recouvre le sujet de fonctionnement des organisations et de leur volution. 2
Une complexit qui devrait tre vue plus travers linterdpendance des relations
internes et celles externes des entreprises, et surtout dans un domaine o le nombre
des acteurs est important et les intrts se divergent.3

Le paysage agroalimentaire marocain et mondial est en profonde mutation. Les filires


souffrent de la volatilit des matires premires, des volutions de la rglementation
ainsi que des distorsions de concurrence.

Un tel contexte conomique et socital reprsente une formidable opportunit pour les
coopratives agroalimentaires de rebattre les cartes. La nouvelle tude de PwC 4
identifie les opportunits qui s'offrent aujourd'hui elles pour gagner en comptitivit
structurelle. Pour s'assurer une croissance durable et rentable, les coopratives doivent
se rapprocher des consommateurs en jouant sur quatre leviers principaux :
innovation et conqute de nouveaux territoires, capitalisation sur les valeurs de
la coopration agricole, excellence oprationnelle et rapprochements stratgiques.5

Se rapprocher du consommateur marocain, une opportunit majeure saisir

Impacte par les crises des dernires annes, lopinion publique est aujourdhui plus
rceptive la qualit des produits : le prix nest plus un argument dachat suffisant.
Cest une opportunit pour les coopratives agroalimentaires de se rapprocher des
1
Chtibi Chafik, Environnement conomique de lentreprise marocaine : le financement au
Maroc, p.3, Universit du Qubec Chicoutimi / ESIG, 7me cohorte.
2
Alter, 2003
3
Desreumaux, 1996
4
Fonde en 1998, PricewaterhouseCoopers dveloppe des missions d'audit, d'expertise
comptable et de conseil cratrices de valeur pour ses clients, privilgiant des approches
sectorielles.
5
Communiqu de presse, PwC, Hlne Coulbault, Neuilly-sur-Seine, le 24 septembre 2013

2
consommateurs et de renforcer leur position sur le march, et ce, grce trois
stratgies :

La conqute de nouveaux modles de distribution

Le seul maillon de la chane de valeur quelles matrisent encore mal est la distribution
alimentaire. Pourtant, les coopratives agroalimentaires sont les mieux places pour
rpondre aux attentes de proximit la fois des consommateurs et des producteurs.

Une monte en gamme et un pari sur la marque

Grce leurs liens privilgis avec lamont, les coopratives sont bien places pour
garantir aux consommateurs la qualit, la traabilit et lauthenticit des produits, et
ainsi construire des liens de confiance avec eux. La marque est une caution qui peut
devenir un puissant levier de comptitivit. Pour les coopratives agroalimentaires, le
moment sy prte. Le contexte malheureux de ces diffrents scandales rend les
consommateurs rceptifs , explique Yves Pelle.

Ladaptation de loffre aux nouveaux besoins

Face aux nouveaux modes de consommation que sont le nomadisme, la recherche de


naturalit, de bien tre et de plaisir, et la sensibilit accrue lco-responsabilit, tre
capable de segmenter finement ses marchs est une stratgie gagnante.
Yves Pelle rsume cet enjeu majeur pour les coopratives Les coopratives
agroalimentaires doivent dsormais acclrer leur transformation. Jouer la carte de la
valeur et de linnovation plutt que celle du prix, sappuyer sur ce qui fait leur
spcificit pour retrouver lidentit et le leadership, l sont leurs enjeux. Pour moi, elles
ont tous les ingrdients pour devenir durablement comptitives dans le paysage agro-
alimentaire international.6

Les coopratives, un modle en croissance, confront un contexte march


volutif et concurrentiel

le paysage coopratif est aujourdhui en croissance, il est nanmoins confront de


nouveaux dfis et risques majeurs. Uniques par leur modle organisationnel et leur
ancrage local, les coopratives sont confrontes des choix de dveloppement
stratgiques. Elles doivent sinternationaliser, se concentrer et tendre leur primtre
daction en amont comme en aval, pour continuer simposer face aux entreprises
prives de lagroalimentaire, dans un contexte de plus en plus comptitif. Un
dveloppement qui les oblige repenser leur financement et leur modle de
gouvernance des risques pour conserver leur comptitivit.

6
Yves Pelle, 2013, Les coopratives agricoles franaises doivent gagner en comptitivit pour
acclrer leur dveloppement sur le long terme .

3
Le premier Top 100 mondial de PwC dmontre le leadership des coopratives
europenne Avec une croissance de plus de 8% du Top 40 mondial des groupes
coopratifs agroalimentaires ces cinq dernires annes, le secteur des coopratives
dmontre sa vitalit.

LEurope domine le march, classant 62 coopratives dans le premier Top 100 mondial,
publi par PwC. Ce dynamisme conomique sexplique par un ancrage historique en
Europe, et par le poids relatif de ce modle aux Etats-Unis.

Figure 1 : Top 100 mondial des coopratives agroalimentaires

Nous avons choisi dtendre le primtre de notre tude ddie aux coopratives
agroalimentaires en publiant le premier Top 100 mondial de ce secteur, apportant ainsi
une vision globale. Nous avons analys les tendances fortes par rgion gographique et
par secteur (viande lait, sucre, crales etc.) pour mieux comprendre les volutions
ncessaires de ces acteurs cls de 2 sur 3 lagroalimentaire , explique Yves Pelle,
associ PwC, responsable de lactivit Coopratives agroalimentaires et coordinateur de
ltude.

Un environnement internationalis de plus en plus concurrentiel

Avec un chiffre daffaires en hausse de plus de 10% entre 2007 et 2011, les entreprises
prives du secteur agroalimentaire, fortement internationalises et disposant de

4
moyens financiers suprieurs, reprsentent une concurrence forte. La drgulation du
secteur - rforme prochaine de la PAC (Politique Agricole Commune) et fin des quotas
laitiers en Europe et au Canada - rend les coopratives dautant plus sensibles cette
rivalit.

Figure 2 : Evolution du chiffre daffaires des plus 40 grosses coopratives


agroalimentaires dans le monde entre 2007 et 2011

De nouveaux dfis socitaux qui impactent la totalit de lactivit agricole

Au-del de cette concurrence accrue, les coopratives agroalimentaires, comme


lensemble du secteur agroalimentaire, sont confrontes de nouveaux enjeux :

une croissance de la population mondiale continue, qui obligera le secteur


nourrir 9 milliards dhumains ds 2050, avec des surfaces cultivables en
constante diminution : 0,53 hectare disponible par habitant en 1950, 0,25 en
2000 et 0,18 en 2050 ;
le changement climatique, qui rend ncessaires les mutations des processus de
production et de transformation pour prserver les cultures dans le monde ;
des ruptures technologiques, qui offrent au secteur agricole de nouvelles
mthodes de production (agriculture de prcision, intgration des TIC 7 et
technologies vertes) pour amliorer lensemble de la chane de valeur.

7
Technologies dInformation et de Communication

5
Au regard de ces nouveaux dfis conomiques, climatiques, socitaux et
rglementaires, les coopratives se voient dans lobligation de prendre des risques pour
adapter leur activit et simposer face leurs concurrents, notamment privs
recommande Yves Pelle.

Lvolution des coopratives agroalimentaires au Maroc


La premire remarque signaler cest la difficult de trouver des statistiques fiables sur
les coopratives pour mener une analyse approfondie et tirer des conclusions
significatives.
Toutefois, cela ne veut pas dire quil ny a pas de donnes statistiques concernant les
coopratives, mais seulement ces donnes sont parpilles, insuffisantes et parfois
absentes pour certaines priodes.

Le lancement de lINDH8 au Maroc en 2005 a donn un coup de pouce la cration des


coopratives notamment dans le milieu rural, qui souffrait de lexclusion et de la
pauvret.
Ainsi, en six annes (2005-2010) lvolution de leffectif des coopratives a t de 38,3%
(tableau 1). Cette volution traduit le rle dterminant du tissu coopratif dans le
dveloppement conomique et social au Maroc grce une volont politique relle.
Force est de constater que le taux de croissance des coopratives en 2005 par rapport
2004 a t de 3,3% alors qu partir de 2007 il a dpass 13 %. Il sagit donc une
augmentation importante qui est certainement un impact positif sur les citoyens.9

Tableau 1 : Lvolution de leffectif des coopratives au Maroc de 2005 2010

Annes 2005 () 2006 () 2007 () 2008 () 2009 () 2010 ()


Nombre de 4985 5276 5749 6286 6 895 7804
coopratives
Taux de
croissance 3,3 5,9 9 9,35 9,7 13,18
en %
Sources :
() Revue Attaaoun n88, hiver 2009, p. 9
() Site de lODCO : http://www.odco.gov.ma (rubrique statistiques)
() REMACOP : Revue Marocaine des coopratives, Edite par lOffice du
Dveloppement de la Coopration (ODCO) N1

8
Initiative Nationale du Dveloppement Humain lanc par sa majest le roi le 18 mai 2005
9
Said AHROUCH, Enseignant chercheur, Laboratoire dEtudes et de Recherches Appliques
la Gestion (LERAG), Universit Ibn Zohr dAgadir Maroc, Les enjeux de lattractivit des
coopratives : cas du Maroc

6
La rgion de Souss-Massa-Dara saccapare de 11,29% de leffectif total des
coopratives, suivie de la rgion de Tanger-Ttouan avec 10%, ensuite la rgion de
Doukkala-Abda avec 9,28% suivie de la rgion de lOriental avec 8,9% puis la rgion de
Mekns-Tafilalet avec 7,56% et la rgion de Marrakech-Tansift-Al Haouz avec 7,38%.
Soit au total 54,4%. Les autres rgions se rpartissent ingalement 45,6% qui reste :

Tableau 2 : Rpartition des Coopratives selon les Rgions entre 2006 et 2010
(Source : REMACOP : Revue Marocaine des coopratives, Edite par lOffice du Dveloppement
de la Coopration (ODCO) N1)

2006 2008 2010


Souss-Massa-Dara 635 741 881
Tanger-Ttouan 359 492 781
Doukkala-Abda 570 650 724
Rgion Orientale 529 583 696
Mekns-Tafilalet 466 516 590
Marrakech-Tensift-Haouz 408 487 576
Rabat-Sal-Zemmour-Zar 453 524 573
Chaouia-Ouardigha 369 418 502
Guelmim-Es-Smara 177 284 443
Gharb-Chrarda-BeniHssen 345 403 441
Taza-Houceima-Taounate 231 311 407
Tadla-Azilal 258 298 367
Fs-Boulmane 189 237 334
Grand Casablanca 194 204 221
Layoun-Boujdour-S.Hamra 56 93 180
Oued-Eddahab-Lagouira 37 45 88
TOTAL 5.276 6.286 7.804

Aprs une phase de consolidation et de maitrise des risques, les coopratives


marocaines doivent passer un nouveau palier de croissance pour devenir des acteurs
majeurs du secteur agroalimentaire. La problmatique de notre recherche se justifie de
ce fait travers les questions suivantes :

La gestion des risques : comment construire des stratgies long terme dans
lattente des futures modalits de performance et de croissance avec une forte
concurrence et incertitude ?
La course la taille critique : quels financements et quels mode de gouvernance
pour les groupes coopratifs agroalimentaires de demain dans un
environnement plus risqu et perturb?
La relation cooprative/adhrents : comment crer de la valeur entre les
adhrents et leur cooprative ?

7
Linnovation produits : comment rpondre aux attentes des consommateurs
avec des produits qui minimisent notamment limpact environnemental ?

Impact socio-conomique des coopratives au Maroc


Le secteur coopratif occupe une place non ngligeable dans le tissu conomique
national, il joue un rle prdominant dans le dveloppement durable, dans la mesure
o il reprsente une part importante dans les programmes de dveloppement
conomique et social du pays. Ce secteur a ouvert des horizons porteurs pour crer des
projets conomiques et sociaux qui concourent pour combattre la pauvret,
lexclusion, et lintgration des petits producteurs dans le march. Ces horizons qui ce
renforces par lInitiative Nationale du Dveloppement Humain (INDH). Ce qui sest
traduit par lvolution significative tant de leffectif que de la qualit des coopratives.
Cet effectif est pass de 5.749 9.046 coopratives entre les annes 2007 et 2011, soit
un accroissement de 57,35% durant cette priode.

Les coopratives jouent un rle socio-conomique prpondrant sur la population et


ce travers lobjet et les buts dfinis par les textes qui rgissent le secteur
coopratif entre autres :

Amliorer la situation socio-conomique de leurs membres ;


Rduire, au bnfice de leurs membres et par leffort commun de ceux-ci, le prix
de revient et, le cas chant, le prix de vente de certains produits ou de certains
services ;
Amliorer la qualit marchande des produits fournis leurs membres ou de
ceux produits fournis leurs membres ou de ceux produits par ces derniers et
livrs aux consommateurs ;
Dvelopper et valoriser, au maximum, la production de leurs membres ;
La ralisation duvres sociales au profit des cooprateurs.

Dans ce cadre on peut mettre en lumire la contribution socio-conomique du secteur


coopratif travers :

La cration de projets gnrateurs de revenu permet la lutte contre le chmage


par la cration directe ou indirecte de postes demploi ;
La contribution la rsorption de la pauvret et lexclusion en amliorant les
conditions conomiques et sociales des adhrents des coopratives et leur
familles ;
Lintgration des jeunes diplms dans le monde du travail par la cration
dactivits gnratrices de revenus dans le cadre du secteur coopratif.
La contribution lradication du secteur informel travers son encadrement
au sein de coopratives ;

8
La lutte contre lanalphabtisme, lducation et la formation de diverses couches
sociales notamment en milieu rural.

Les diffrents intervenants dont les administrations concernes et lINDH ont un rle
majeur jouer travers la conjugaison de leurs efforts, leur concertation et leur
collaboration pour concrtiser les Projets coopratifs, les assister, les doter des moyens
et des comptences, les accompagner pour leur assurer une bonne gouvernance
travers, essentiellement, la mise niveau du capital humain et veiller assurer leur
prennit.10

Quatre axes de dveloppement stratgique pour les coopratives


dagroalimentaire

La concentration permet aux coopratives datteindre une taille critique


indispensable face la concurrence internationale. Elles regroupent ainsi leurs forces
productrices et commerciales, notamment par la fusion des activits de R&D.

Grce leur ancrage historique dans la matrise de la production, le dveloppement


en amont permet aux coopratives daccrotre leur avantage concurrentiel. Elles
scurisent ainsi leurs approvisionnements avec un contrle de laccs aux matires
premires, atout considrable aujourdhui o les terres arables sont trs recherches.

Avec un dveloppement en aval, les coopratives peuvent sorienter vers la


distribution et la vente. Une stratgie dintgration verticale qui rpond
lengouement de la vente directe, en adquation avec les attentes des consommateurs.

Linternationalisation permet aux coopratives de diversifier leurs dbouchs dans


un contexte internationalis et danticiper les volutions du march en premptant de
nouveaux territoires.11

Aujourdhui, les coopratives sont un tournant de leur dveloppement : elles


doivent sinterroger sur leurs priorits stratgiques afin de prendre les bonnes
dcisions en termes de croissance future. Mais pour ce faire, elles devront trouver de
nouvelles sources de financement, car leurs besoins structurels sont dj levs, et les
aides institutionnelles la baisse , souligne Yves Pelle.

10
ODCO : Office du Dveloppement de la Coopration
http://www.odco.gov.ma/index.php?option=com_content&view=article&id=136&Itemid=246&lang=fr
11
Neuilly-sur-Seine, le 26 septembre 2012, Les coopratives agricoles doivent prendre des
risques pour conserver leur comptitivit .

9
Objectifs et intrts de la recherche
Encore trop petites, insuffisamment focalises et mal gres, les coopratives
agroalimentaires marocaines doivent accrotre leur comptitivit pour prenniser leur
activit et acclrer leur dveloppement sur le long terme.

Lattractivit des marchs mergents nest, en effet, plus dmontrer : la demande en


produits alimentaires y est en forte croissance, grce une population et un niveau de
vie en forte hausse.

Pour un dveloppement russi, les coopratives agroalimentaires marocaines doivent


remettre plat toute leur supply chain pour optimiser leurs exportations. Ici aussi, il
faudra prendre en considration la gouvernance des risques comme premier pas de se
rapprocher des consommateurs et leur proposer ce quils attendent.

Au-del de la gestion financire des risques et du clivage risques financiers/non


financiers, l'analyse approfondie des risques de la cooprative agricole impose
une veille tendue qui peut s'assimiler de l'intelligence conomique. Cette prvention
des risques pesant sur les actifs aboutit tablir une grille des risques avec chaque
fois des veilles cibles adaptes chaque type de risques (politique, juridique, social,
environnemental, etc.).
Le phnomne de cause effet est de plus en plus dlicat analyser avec
l'effet systmique que peut prsenter dsormais la mondialisation financire et
l'conomie ouverte ou globalise.12

Figure 3 : Evaluation et contrle des risques

12
Rapport PwC, A practical guide to risk assessment, how principles-based risk assessment
enables organizations to take the right risks

10
Rationnaliser et consolider

Pour rpondre aux exigences dun march international, les coopratives


agroalimentaires doivent rationnaliser leurs portefeuilles de produits et acclrer leur
stratgie de rapprochements par des acquisitions, des fusions ou des partenariats
structurants.

Innover dans les produits comme dans les processus

Linnovation oprationnelle

La volatilit des cours des matires premires doit pousser les coopratives
agroalimentaires adopter une gestion intgre et proactive du risque oprationnel.
Loptimisation de leur chane de production est devenue indispensable pour leur
assurer la visibilit et la prennit.

Linnovation durable

La performance environnementale et lcologie industrielle sinvitent de plus en plus


frquemment la table des coopratives comme source dinnovation produits qui
gnre alors de nouveaux revenus.

Linnovation digitale

La technologie transforme le monde agricole sur lintgralit de sa chane de valeur. En


amont, lagriculture et llevage de prcision sont bouleverss par lautomatisation et la
numrisation des donnes et des commandes ; alors quen aval, cest la relation des
producteurs leur environnement qui est modifie. Un impratif de formation et
dadaptation sannonce pour les coopratives agroalimentaires envers leurs adhrents.

Les besoins de financement, une difficult cl surmonter

Compte tenu de leur rentabilit souvent faible et de leur modle conomique, les
coopratives agroalimentaires marocaines rencontrent plus frquemment que leurs
homologues privs des difficults financer leur croissance.

Deux solutions soffrent elles : dgager plus de cash de leur oprations, notamment
en optimisant durablement leur besoin en fonds de roulement, et amliorer leur
communication financire dans le but dattirer des investisseurs extrieurs.

Rgler les problmatiques de gouvernance, un enjeu stratgique pour le


futur des coopratives

11
Les coopratives sont caractrises par un fonctionnement dmocratique et collgial,
et une vision base sur le long terme. Aujourdhui, leur ncessaire dveloppement les
oblige recourir de nouvelles sources de financement, en faisant appel des
partenaires ou au march par exemple.

Or, les intrts de ces partenaires, souvent plus court-termistes, peuvent se heurter au
modle de la cooprative. Face ces nouveaux enjeux, les coopratives se voient dans
lobligation de modifier leur gouvernance, pour un mode de gestion plus proche de
celui des entreprises prives.

Mthodologie
En ralit, il est possible de considrer qu'il y a eu deux approches dominantes,
apparues successivement, et qui ont prvalu dans le domaine de notre recherche :

Une approche instrumentale, essentiellement associe au dveloppement d'une


pense quantitative sur des problmes et des difficults qui peuvent entraver la
croissance permanente des coopratives agroalimentaires au Maroc. Cette approche
s'est concentre sur le support principal de la gestion des risques, le flux physique et
sur les moyens matriels susceptibles de les gnrer, sans chercher en extraire la
dimension fonctionnelle et managriale ;
Comme rfrence, nous abordons le Processus de gestion des risques selon COSO 13qui
est prsent comme suit :

Figure 4 : Processus de mise en uvre pratique de la gestion des risques dans les entreprises

13
Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

12
Une approche organisationnelle et stratgique qui s'est penche sur l'essence
mme de ce qu'est la gouvernance et la gestion des risques et qui a permis
concrtement d'en isoler la spcificit, d'en rvler les enjeux stratgiques et les
perspectives et de se pencher sur sa dimension fonctionnelle.

Les tudes qualitatives peuvent tre considres comme des applications relativement
rcentes dans le domaine du management et de gestion, le caractre qualitatif de notre
recherche est apparent, du fait que nous essayerons dtudier des lments relatifs au
comportement risque , cest--dire, le dploiement des outils ncessaires, leur
application et la conscience de leur importance pour les coopratives agroalimentaires
marocaines.

En outre, il est devenu possible de mener des tudes qualitatives, qui intgrent une
dimension quantitative plus ou moins forte. Le nombre croissant de priodiques
(Journal of Economic Behavior and Organization, Sage's Qualitative Research Methods
Series, Review of Economic Studies, Qualitative Studies in Education, Qualitative
Health Research, ), de logiciels (traitement de texte, constructeurs de rseaux
conceptuels et codes, programmes pour reprer des mots, ), et des mthodes
formelles telles que les tudes de cas font preuve de l'essor et de la formalisation de
lanalyse qualitative dans la recherche en sciences de gestion.

Ltude qualitative dans notre cas, se base sur une dmarche inductive, par laquelle
nous allons essayer de formuler un cadre thorique relatif au rle jou par la fonction
gestion des risques au sein des coopratives agroalimentaires marocaines.

Notre approche combine plusieurs dmarches issues de nombreux domaines de


recherche et plusieurs sources vont tre exploiter pour cette recherche. En particulier,
linformation de la littrature scientifique (ouvrages et revues), la presse spcialise, les
travaux prcdents similaires (articles, thses de doctorat au niveau national et
international), les rapports des instances nationales (Ministres, Offices) et
internationales et les entretiens auprs des coopratives.

Ensuite, nous allons formuler un questionnaire dtude sur le terrain, pour confirmer
ou infirmer les hypothses de notre recherche vu sa nature qualitative. Par ailleurs, il
faut noter galement qu travers les contacts directs avec les personnes interviewes,
nous pouvons obtenir des informations prcieuses quon ne pourrait les obtenir
autrement.

13
Conclusion

Les entreprises sen remettent de plus en plus lvaluation et la gestion des risques

comme outil dcisionnel et indispensable pour faire la part entre le besoin absolu

dinnovation et limpratif du bnfice net, tout en tenant compte de lincidence de ses

pratiques sur les consommateurs, en vue datteindre la performance et la comptitivit

dans un environnement turbulent et incertain.

Lattractivit des coopratives est nourrit jour aprs jour grce aux valeurs et principes

coopratifs controverss avec la logique de recherche du maximum de profit par les

socits commerciales mme au dtriment de lenvironnement, des employs ou de la

socit civile.

Au Maroc lenjeu est dampleur vue limmensit des domaines de coopration et les

objectifs de dveloppement conomique, social et humain. Linitiative de

dveloppement humain, dans son axe dactivits gnratrices de revenus, encourage et

soutient le modle coopratif surtout des zones rurales. En plus de lINDH, le Plan

Maroc Vert constitue une plate forme assez importante de dveloppement des

coopratives agroalimentaires.14

14
Said AHROUCH, Enseignant chercheur, Laboratoire dEtudes et de Recherches Appliques
la Gestion (LERAG), Universit Ibn Zohr dAgadir Maroc, Les enjeux de lattractivit des
coopratives : cas du Maroc , P.6.

14

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