Mdulo1:Resolucindeconflictos

Qu es la resolucin de conflictos? Si bien hay muchos procesos disponibles, hemos

desarrollado un proceso que puedes adaptar a cualquier situacin. Incluso podrs usar
estas herramientas para evitar conflictos y para ayudar a otros a resolverlos.

Mediacin: un proceso para resolver diferencias, dirigido por un tercero imparcial.

Mediador: una persona imparcial que dirige un proceso para resolver diferencias.
Resolucin de disputa: el nombre asignado a cualquier proceso con el objetivo de resolver
diferencias entre dos partes.
Conflicto evidente: una situacin donde el conflicto es de conocimiento pblico.
Conflicto oculto: una situacin donde el conflicto no es de conocimiento pblico.

Si bien hemos descripto las distintas fases de resolucin de conflictos en un orden

particular y con una clasificacin particular, eso no significa que debes utilizar todas las
fases en todos los casos.

Neutralizar emociones
Antes de iniciar el proceso de resolucin de conflictos, ambas partes deben estar de
acuerdo en que desean resolver el conflicto. Sin este compromiso esencial, lograr una
solucin favorable para ambas partes es casi imposible.
Una vez que los participantes acuerdan resolver el conflicto, es importante neutralizar la
mayor cantidad de sentimientos negativos posible. Esto significa brindarles a los
participantes del conflicto tiempo para desahogar y trabajar sobre los sentimientos
relacionados con el conflicto.

Acepta que tienes sentimientos negativos y que estos sentimientos son normales.
Reconoce los sentimientos y sus causas principales. Ejemplo: Me siento muy enojado por
la manera en la que George me habl en la reunin. Identifica de qu manera puedes
resolver tus sentimientos. Ejemplo: Si George se disculpara, me sentira mucho mejor.
Esto puede generar ideas sobre cul es la raz del conflicto y cmo resolverlo. Ejemplo:
George y yo no nos hemos llevado muy bien desde la fusin. Me pregunto si tendr
problemas de estrs o ansiedad. El conflicto es mucho ms fcil de sobrellevar y resolver
cuando se neutralizan o se eliminan las emociones. Las emociones tienden a alejarte de la
resolucin y generar ms conflicto.
Mdulo2:Negociaciones

Los dos tipos bsicos de negociaciones requieren distintos enfoques:

Las negociaciones integradoras se basan en la cooperacin. Ambas partes consideran que

pueden retirarse con algo que desean sin renunciar a algo importante. El enfoque
dominante en las negociaciones integradoras es la resolucin del problema. Las
negociaciones integradoras incluyen:

Problemas mltiples. Esto permite a cada parte hacer concesiones sobre problemas
menos importantes a cambio de concesiones de la otra parte sobre problemas ms
importantes.
Informacin compartida. Esta es una parte esencial de la resolucin del problema.
Acercamiento. El xito de las negociaciones integradoras depende de un espritu de
confianza y de cooperacin.

Las negociaciones distributivas implican un total fijo. La negociacin tiene un lmite y cada
parte quiere obtener la mayor porcin posible del total. Un ejemplo de negociacin
distributiva es regatear el precio de un automvil con un vendedor. En este tipo de
negociacin, las partes estn menos interesadas en formar una relacin o generar una
impresin positiva. Las relaciones distributivas incluyen:
Mantener la informacin confidencial. Por ejemplo, el vendedor no debe saber cunta
falta te hace un automvil nuevo ni cunto ests dispuesto a pagar.
Intentar obtener informacin de la otra parte. En una negociacin, el conocimiento
realmente es poder. Cuanto ms sepas sobre la situacin de la otra parte, ms slida es tu
posicin para negociar.
Permitir que la otra parte haga la primera oferta. Puede coincidir con lo que pensabas
ofrecer!

Las tres fases de la negociacin son:

1. intercambio de informacin,
2. negociacin,
3. cierre.

Estas fases describen el proceso de negociacin. Antes de iniciar el proceso, ambas partes
deben prepararse para la negociacin. Esto implica establecer la posicin para negociar
 mediante la definicin de los conceptos de mejor alternativa a un acuerdo negociado
(Best Alternative to a Negotiated Agreement, BATNA ), peor alternativa a un acuerdo
negociado (Worst Alternative to a Negotiated Agreement, WATNA) y condicin mnima
para seguir negociando (Walk Away Price, WAP). Analizaremos estos conceptos en detalle
ms adelante. Tambin implica reunir informacin sobre los problemas que se abordarn
en la negociacin.

Despus de la negociacin, ambas partes deben trabajar para recuperar las relaciones que
puedan haberse visto afectadas por el proceso de negociacin.

Es fundamental prestar atencin a todas las fases de negociacin. Sin la primera fase, el
intercambio de informacin, y la determinacin de las posiciones de negociacin, la
segunda fase no puede iniciarse de manera significativa porque nadie sabe cul es su
posicin. Sienta las bases para que las demandas sean manejables y razonables. Despus
de todo, las negociaciones son el arte de lo posible. Sin la tercera fase, nada de lo decidido
durante la fase dos puede formalizarse ni consolidarse, lo cual lleva a la necesidad de
continuar con la negociacin o romper la relacin por completo.

Mdulo3:TareasdeEjecucin

Al llevar a cabo el trabajo del proyecto, te centrars en estos tipos de tareas:

Ejecutar las tareas definidas en el plan del proyecto a fin de alcanzar los objetivos del
proyecto.
Garantizar un entendimiento comn mediante el establecimiento de expectativas y la
resolucin de problemas conforme al plan del proyecto, a fin de alinear las partes
interesadas con los miembros del equipo.

Implementar la adquisicin de los recursos del proyecto segn el plan de adquisiciones.

Manejar la asignacin de recursos de forma proactiva al garantizar que se asignen los

recursos y las herramientas adecuadas a las tareas conforme al plan del proyecto.
 Implementar el plan de gestin de calidad para garantizar que el trabajo se realice de
conformidad con los estndares de calidad documentados.

Incorporar los cambios aprobados segn el plan de gestin de control de cambios a fin de
garantizar que todas las tareas se finalicen e integren de forma exitosa.

Implementar las acciones y las soluciones aprobadas que se necesitan para mitigar los
riesgos del proyecto, a fin de reducir, tanto como sea posible, el efecto de estos sobre el
proyecto.

Mejorar el rendimiento del equipo mediante el desarrollo de la cohesin del equipo, el

liderazgo, la orientacin, la capacitacin y la motivacin, a fin de facilitar la cooperacin,
garantizar la eficacia del proyecto y elevar la moral.

Requisitos de conocimiento
Como director del proyecto que implementa procesos de ejecucin y trabaja en proyectos
del mundo real, debers tener un vasto conocimiento sobre varias reas especficas del
proyecto, as como un amplio conocimiento sobre gestin de proyectos en general.
Al desarrollar una familiaridad con estos conocimientos, comprenders mejor el contexto
para llevar a cabo una gestin de proyectos eficaz. Recuerda que el director del proyecto
siempre debe tener una base de conocimientos muy amplia para aplicar a su trabajo. En
muchos casos, el director del proyecto debe trabajar en todo el espectro de la
organizacin para realizar una gestin del proyecto eficaz.

Como director del proyecto que aplica procesos de ejecucin, se espera que tengas
conocimientos sobre:

planes de proyectos;
declaraciones de trabajo;
estructura, cultura y procedimientos organizativos;
habilidades existentes disponibles en la organizacin;
gestin de configuracin;
 partes interesadas, intereses, expectativas y limitaciones;
procesos y planes de abastecimiento;
tcnicas de gestin y de estimacin de costos;
tcnicas de administracin de contratos;
gestin de presupuesto y restricciones de tiempo;
planes de calidad y cumplimiento de requisitos;
requisitos y especificaciones;
planes de gestin de cambios;
planes y tcnicas de gestin de riesgos;
factores de motivacin para el equipo;
habilidades de los miembros del equipo.

Mdulo4:Tareas

Al crear un informe de estado para tu proyecto (o para tu organizacin), debes hacerlo

teniendo en cuenta la cultura corporativa. Ya les he contado sobre las lecciones
aprendidas en cuanto a la distribucin de informacin a las partes interesadas del
proyecto. La tendencia por parte de muchas partes interesadas es no leer la informacin
detenidamente. La mayora trabaja o participa en varios proyectos la mayor parte del
tiempo, y por lo general tienen un trabajo regular que atender. Las partes interesadas
estn ocupadas. Por lo tanto, muchas veces es mejor tener en cuenta su carga laboral al
disear el formato del informe de estado del proyecto.
Si consideras que las partes interesadas tienen muy poco tiempo disponible y no podrn
leer tu informe de estado detenidamente, piensa bien qu partes del informe deseas que
lean. Deseas que comprendan que existen algunos riesgos y problemas en el proyecto?
O simplemente deseas que vean la seccin de progreso y supongan que todo est bien
y el proyecto marcha bien?

Tareas del proceso

La siguiente es una lista de las tareas habituales asociadas con el proceso de garanta de
calidad:

realizar las pruebas y las mediciones de control de calidad del proyecto

determinar los costos y los beneficios de los esfuerzos de calidad del proyecto
 registrar los resultados de calidad del proyecto en un formato adecuado para
comparacin y anlisis
identificar e implementar las acciones necesarias para aumentar la efectividad y la eficacia
del proyecto
registrar lecciones aprendidas para mejorar el rendimiento
implementar mejoras en los procesos a travs de procesos de control de cambios
ejecutar procesos de control, garanta y mejora de calidad del proyecto

Reflexiona sobre cmo este proceso de gestin de proyectos se define, se utiliza y se

registra en tu organizacin. Compara tu experiencia previa, o la de tu organizacin, en
relacin con la gestin de calidad; incluso si nunca lo hiciste en un entorno empresarial, o
si has llevado a cabo la gestin de calidad de proyectos de pintura en tu casa, tareas
escolares, reparacin de una bicicleta. Todos hemos participado en la gestin de calidad
de algn proyecto. Piensa en cmo deseas que se vea tu trabajo.

Mdulo5:DireccinygestindeejecucindeproyectoParte1

A todos nos gusta ser lderes o seguidores en distintos momentos de la vida. Como
director del proyecto, tu funcin principal es liderar. Como lder, debers ayudar a tu
equipo a centrarse en sus objetivos y mantener un rumbo estable. Esto no significa que no
habr situaciones donde es mejor seguir que liderar, pero la mayora de las veces tu
funcin ser la de liderar. Eso es lo que hace un buen director de proyecto.
Cuando se inicia un proyecto, una de las primeras cosas que deben establecerse es
quines son las partes interesadas. En los comienzos de mi carrera como director de
proyectos, esto no reciba el nfasis suficiente y casi no centraba la atencin en este
proceso. Al reflexionar sobre los proyectos que tuvieron buenos resultados y aquellos que
no, puedo atribuir gran parte del xito a las ocasiones en las que nos centramos en
identificar las necesidades y las expectativas de las partes interesadas.
Al final del proceso de planificacin, las partes interesadas completan y aceptan el plan de
gestin del proyecto y toda la documentacin relacionada. Despus de la aprobacin, se
emplean procesos de control de cambios para la gestin de todos los cambios posteriores
al inicio del proyecto.
Registra en detalle requisitos del cliente, restricciones y supuestos de las partes
interesadas a fin de establecer las entregas del proyecto, mediante tcnicas de
recopilacin de requisitos (sesiones de planificacin, lluvia de ideas o brainstorming,
grupos de enfoque) y el acta de constitucin del proyecto.
Identifica los miembros clave del equipo del proyecto, define los roles y las
responsabilidades y crea un organigrama del proyecto para desarrollar un plan de
recursos humanos.
Crea la estructura de descomposicin del trabajo con el equipo, usando las herramientas y
las tcnicas adecuadas, a fin de desarrollar los planes de costos, cronograma, recursos y
adquisiciones. Desarrolla el plan de gestin de cambios a travs de la definicin de cmo
se manejarn los cambios para reducir los riesgos.
Identifica los riesgos del proyecto a travs de la definicin de estrategias contra riesgos y
el desarrollo del plan para la gestin de riesgos, a fin de reducir la incertidumbre a lo largo
del ciclo de vida del proyecto.
Obtn la aprobacin del plan del proyecto del cliente o patrocinador a fin de formalizar el
enfoque de gestin del proyecto.
Aquellos que presenten su opinin sobre un problema deben explicar sus argumentos y
avanzar desde all. Incluso si expresas un simple inters o felicitaciones, asegrate de que
la persona a la que le hablas recuerde lo que tienes para decir. El nfasis en la
comunicacin oral se puede expresar de muchas maneras, como por ejemplo, repetir
puntos clave, dar ejemplos especficos, recalcar sustantivos o adjetivos particulares o
simplemente decir: Este es un punto que realmente deseo destacar.

Mdulo6:DireccinygestindeejecucindeproyectoParte2

El director de proyecto debe registrar informacin relevante para todas las partes
interesadas identificadas. Esta informacin puede incluir los intereses, la participacin, las
expectativas, la importancia, la influencia y el impacto de las partes interesadas en la
ejecucin del proyecto, as como tambin cualquier requisito de comunicacin especfico.
Es importante sealar que, si bien algunas partes interesadas pueden no requerir ninguna
comunicacin, estas partes tambin deben ser identificadas.
Elementos del proceso

El proceso de identificacin de las partes interesadas cuenta con las siguientes entradas:
 Acta de constitucin del proyecto: es un documento de alto nivel que autoriza el proyecto
y asigna al director del proyecto o lo autoriza
Documentos de adquisiciones: identifican a las partes interesadas de los contratos de
adquisiciones.
Factores relacionados con el entorno de la empresa: son factores para tener en cuenta
como cultura, sistemas, procedimientos y estndares industriales.
Activos de los procesos de la organizacin: son factores para tener en cuenta como
plantillas, lecciones aprendidas, registros de partes interesadas de proyectos anteriores.

En el proceso de identificacin de las partes interesadas se utilizan las siguientes

herramientas y tcnicas:

Anlisis de partes interesadas: recopilacin y evaluacin de informacin para determinar

qu intereses se deben tener en cuenta para un proyecto.
Juicio de expertos: opiniones de expertos sobre asuntos tcnicos o de direccin (pueden
provenir de cualquier fuente calificada).
Reuniones: se utilizan para desarrollar un conocimiento de las principales partes
interesadas del proyecto.

El proceso de identificacin de las partes interesadas cuenta con las siguientes salidas:

Registro de partes interesadas: un documento que identifica la informacin, los requisitos

y la clasificacin de todas las partes interesadas del proyecto (ver ejemplo en diapositiva).
Documentos del proceso

Durante el proceso de identificacin de las partes interesadas, se crean dos documentos

importantes. Para clasificar la importancia y el impacto de cada parte interesada en el
proyecto, debes llevar a cabo un anlisis de las partes interesadas. Este anlisis se centra
en la importancia de la parte interesada para el proyecto, la importancia de la parte
interesada para la organizacin, la influencia ejercida por la parte interesada y su
participacin y sus expectativas.
Se puede utilizar un cuestionario sobre las expectativas de la parte interesada para
analizar las influencias y las necesidades especficas de una parte interesada.En la
presentacin se muestra un ejemplo de este cuestionario.
Un registro de partes interesadas se puede utilizar para registrar los aspectos generales de
cada parte interesada y su rol planificado o proyectado para el proyecto.

Mdulo7:Documentodeejecucin-parte1

El objetivo principal de estos procesos de ejecucin es dirigir el trabajo de manera tal que
se creen las entregas previstas del proyecto o la fase segn lo planificado. Los procesos de
ejecucin tienen lugar en las reas de conocimiento de integracin, calidad, recursos
humanos, comunicacin, partes interesadas y gestin de adquisiciones.
Si existiera una palabra clave para caracterizar el grupo de procesos de ejecucin, sera
entregas. La salida ms importante de todo el grupo de procesos son las entregas
creadas para el proyecto. Adems de las entregas, se crean registros de las entregas para
distribuir como informacin a las partes interesadas del proyecto.
Los procesos de ejecucin trabajan en estrecha colaboracin y tienen un alto grado de
interaccin entre s. Adems, estos procesos de ejecucin tambin se relacionan con los
procesos en el grupo de procesos de monitoreo y control. Los procesos de ejecucin se
centran en la produccin de entregas, mientras que los procesos de monitoreo y control
se centran en confirmar que se hayan creado las entregas planificadas y que estas
cumplan con las especificaciones y los requisitos previstos.

Mdulo8EntregasdelproyectoParte2

El proceso de control del cronograma cuenta con las siguientes entradas:

-Plan de gestin del proyecto: se trata del conjunto consolidado de planes y lneas de base
secundarios de la gestin, que comprende el plan de gestin del cronograma y la lnea de
base del cronograma.
-Cronograma del proyecto: es la versin ms reciente del cronograma con sus
actualizaciones.
-Datos sobre el desempeo del trabajo: muestran el progreso del proyecto, como las
actividades iniciadas, su progreso y las actividades finalizadas.
-Calendarios del proyecto: identifican los das y los turnos de trabajo para las actividades
programadas.
-Datos del cronograma: se trata de los eventos principales del cronograma, las actividades
programadas, los atributos de las actividades y todos los supuestos y las limitaciones
registradas.
-Activos de los procesos de la organizacin: son factores para tener en cuenta, como
polticas, procedimientos y pautas formales e informales existentes relacionados con el
control del cronograma, herramientas de control del cronograma y mtodos de control e
informes que se utilizarn.

En el proceso de control del cronograma se utilizan las siguientes herramientas y tcnicas:

-Revisiones del desempeo: son revisiones para medir, comparar y analizar el desempeo
del cronograma.
-Software de gestin de proyectos: es cualquier software que lleve un registro de las
fechas planificadas y las fechas reales, y que pronostique los efectos que tendrn los
cambios sobre el cronograma del proyecto.
-Tcnicas de optimizacin de recursos: son aquellas que se implementan para usar
recursos limitados de forma eficiente.
-Tcnicas de modelado: se estudian los diversos escenarios para alinear el cronograma al
plan (p. ej., el anlisis de Monte Carlo).
-Adelantos y retrasos: se utilizan para hallar maneras de alinear al plan aquellas
actividades del proyecto que estn retrasadas.
-Compresin del cronograma: se utiliza para hallar maneras de alinear al plan aquellas
actividades del proyecto que estn retrasadas (p. ej., la ejecucin rpida y la compresin).
-Herramienta de programacin: herramienta utilizada para realizar el anlisis de la red del
cronograma, a fin de generar un cronograma actualizado del proyecto.

El proceso de control del cronograma cuenta con las siguientes salidas:

-Informacin sobre el desempeo del trabajo: es una recopilacin de informacin sobre el
estado del proyecto, y los valores calculados de la variacin del cronograma (Schedule
Variation, SV) y del ndice de desempeo del cronograma (Schedule Performance Index,
SPI).
-Pronsticos del cronograma: se basan en el desempeo anterior del proyecto y el
desempeo futuro esperado.
-Solicitudes de cambio: son aquellas solicitudes para realizar cambios en la lnea de base
del cronograma o en otros elementos del plan de gestin del proyecto.
Actualizaciones a los activos del proceso de la organizacin: son las actualizaciones a las
causas de variacin, la accin correctiva elegida y las razones para seleccionarla, y otros
tipos de lecciones aprendidas del control del cronograma del proyecto.
-Actualizaciones al plan de gestin del proyecto: son actualizaciones que se realizan al
plan para la gestin del proyecto como resultado de este proceso, especficamente a la
lnea de base del cronograma, al plan de gestin del cronograma y a la lnea base del
costo.
-Actualizaciones a los documentos del proyecto: son actualizaciones realizadas a otros
documentos del proyecto (p. ej., los datos del cronograma y el cronograma del proyecto).
-Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin: son actualizaciones a
documentos, pautas, procedimientos informacin histrica, etc. de la empresa.

Documentos del proceso

Durante el proceso de control del cronograma, el documento principal que se puede
utilizar es la solicitud de cambios al cronograma. En este caso, la organizacin tambin
puede inclinarse a utilizar una solicitud de cambios general que cubra todas las reas que
se cambiarn, en lugar de emplear este documento, que es ms especfico.

Mdulo9:ComponentesclavedemejoresprcticasParte1

El proceso de garanta de calidad cuenta las siguientes entradas:

- Plan de gestin de calidad: se trata del conjunto consolidado de planes y lneas de base
secundarios de la gestin, que comprende el plan de gestin de calidad y el plan de
mejora de procesos.
- Plan de mejora de procesos: describe los pasos para analizar procesos a fin de eliminar
actividades ineficientes (es decir, lmites, configuracin, mediciones y objetivos para un
mejor desempeo).
- Mtricas de calidad: definiciones operativas. Elementos del proyecto y de qu manera se
medirn para el control de calidad.
- Mediciones de control de calidad: resultados de todas las actividades de control de
calidad.
- Documentos del proyecto: otra documentacin del proyecto (relacionada con la calidad).
En el proceso de garanta de calidad se utilizan las siguientes herramientas y tcnicas:

- Herramientas de control y gestin de calidad: son las mismas herramientas y tcnicas

utilizadas para el proceso de gestin de calidad y el proceso de control de calidad.
- Auditoras de calidad: son revisiones estructuradas para identificar procesos o
procedimientos inefectivos o ineficientes, as como tambin las mejores prcticas y las
lecciones aprendidas.
- Anlisis de procesos: implementa el plan de mejora de procesos para identificar las
mejoras necesarias.

El proceso de garanta de calidad cuenta las siguientes salidas:

- Solicitudes de cambios: solicitudes de cambios para aplicar acciones correctivas, acciones

preventivas y/o reparacin de defectos.
- Actualizaciones al plan de gestin del proyecto: actualizaciones realizadas al plan de
gestin del proyecto como resultado de este proceso, especficamente el plan de gestin
de calidad, el plan de gestin del cronograma y el plan de gestin de costos.
- Actualizaciones a documentos del proyecto: actualizaciones realizadas a otra
documentacin del proyecto (p. ej., informes de auditora de calidad, planes de
capacitacin y documentacin de procesos).
- Actualizaciones a activos de los procesos de la organizacin: actualizaciones a estndares
de calidad.

Mdulo10ComponentesclavedemejoresprcticasParte2

El objetivo principal del proceso de garanta de calidad es determinar si el proyecto avanza

segn lo planificado. Durante el proceso de garanta de calidad se miden las mejores
prcticas para la gestin del proyecto y la creacin del producto del proyecto (mtricas).
En la presentacin se muestra una plantilla de mtricas para medir la calidad. Es solo un
ejemplo de lo que es una plantilla de mtricas de calidad y cmo se puede utilizar.

Estos son algunos conceptos fundamentales que debes saber sobre calidad.

1. La garanta de calidad es la aplicacin de todas las actividades de calidad previstas para

garantizar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para satisfacer los
requisitos reconocidos.
2. Las actividades para asegurar la calidad se deben implementar en todo el ciclo de vida
del proyecto.
3. El resultado que se espera tras emplear el proceso de garanta de calidad es una mejora
continua de los procesos.
4. La mejora continua de los procesos (mejora de calidad) a veces se denomina KAIZEN,
trmino que representa la filosofa de calidad segn la cual la mejora se logra a travs de
pequeos pasos de incremento gradual.
5. La mejora continua de los procesos se centra en mejorar el rendimiento del proyecto y
no en mejorar la funcionalidad del producto del proyecto.
6. La gestin de calidad del proyecto es responsabilidad del director del proyecto.

*[Ejemplo de la vida real]*

La calidad es algo muy subjetivo. Lo que es buena calidad para una persona puede ser
mala calidad para otra. Por ejemplo, para m, como director de un proyecto de desarrollo
de software en una de las empresas de telecomunicaciones ms grandes del mundo, y
para las partes interesadas fue aceptable trabajar con criterios de aceptacin de 0,01
defectos para una cantidad especfica de lneas de cdigo. Para nosotros, eso era
programacin de muy alta calidad y a todos nos pareci aceptable. Pero sera aceptable
ese nmero si las personas encargadas de construir el avin en el que viajars la prxima
semana utilizaran los mismos criterios? No lo creo.