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BILAN DE SANTÉ DE LA PME

50 POINTS DE DIAGNOSTIC

23 août 2010
Partie 1 de 2

1620, rue Sherbrooke Ouest,


Montréal (Québec)
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BILAN DE SANTÉ DE LA PME


50 POINTS DE DIAGNOSTIC
Introduction

Hélas, les vacances de l’été 2010 sont quasi terminées. Le retour en grande pompe au
travail se prépare. Tout comme vous subissez votre examen annuel chez le médecin, votre
PME a intérêt à profiter de votre esprit dégagé pour faire un tour de piste de son bilan de
santé. Quitte à prendre certaines résolutions avant le 31décembre 2010 et prendre de
l’avance. Nous avons préparé un rapport spécial sur 50 éléments à considérer. Ces
derniers vous sont présentés en deux parties.

La première partie, en date d’aujourd’hui, compte 25 éléments. La deuxième partie,


également de 25 éléments, sera publiée lundi le 30 août 2010.

Le présent rapport constitue un aide-mémoire et non une discussion exhaustive de


tous les éléments pertinents. Il a simplement pour but de provoquer une prise de
conscience et une réflexion. Il n’est donc ni un avis, conseil ou opinion juridique.

1. Financement corporatif

Le contexte économique s’améliorant, du moins dans la perception des


investisseurs, le capital de risque commence à s’ouvrir de nouveau. Nous avons
participé à un nombre accru de nouveaux investissements de type « private equity »
et ce même pour les jeunes entreprises. Bien que vous pouvez vous estimer floués
par des tentatives sans succès de financement depuis deux ans, le temps est peut-
être venu de revenir à la charge, particulièrement auprès de fonds spécialisés. Nous
nous avons connaissance de fonds privés qui s’ouvrent de nouveau
sur de belles opportunités d’investissement.

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2. Première émission publique

À ne pas éliminer des possibilités de financement est un appel au public. Vous avez
toujours le temps si vous démarrez présentement d’initier et de clôturer un
financement public d’ici le 31 décembre. Toute entreprise qui souhaite devenir
publique par un « IPO » et ce fait se prévaloir sur du régime RÉA (qui peut
accorder une déduction fiscale de 150%) doit procéder immédiatement. Voir le
blogue de LEXcellence pour un texte plus détaillé sur la question.

3. Retour au statut de compagnie privée

Pour autant qu’une inscription à une bourse canadienne puisse s’avérer intéressante
pour une compagnie en croissance, une société déjà publique en bourse depuis
quelques années peut avoir intérêt à en sortir. Par exemple, une entreprise peut
avoir « vu son jour » en bourse et se contenter présentement d’un stock « mort » et
non liquide à 0.10 $ ou moins, donnant de ce fait à l’entreprise une faible valeur de
capitalisation malgré une bonne rentabilité et un « cash flow » stable. Compte tenu
des coûts de demeurer publique et du faible potentiel de l’action, une entreprise
dans une telle situation pourrait trouver son compte à racheter les actionnaires
minoritaires et continuer comme société privée.

4. Recours à la LFI ou la LACC

La compagnie devenue insolvable ou sur le point de l’être a tout avantage à faire


face à la musique avant qu’une solution qu’elle n’aimera pas ne lui soit imposée.
Elle peut alors « planifier » son insolvabilité et, mieux, se protéger contre elle et des
mesures soudaines de recouvrement par les créanciers. La Loi sur la faillite et
l’insolvabilité et la Loi sur les arrangements avec les créanciers offrent des
mesures de protection et de restructuration. Voir le blogue de LEXcellence pour un
texte plus détaillé sur la question.

5. Expansion nationale et internationale

Si l’entreprise a dans son champ de vision d’étendre sa présence à l’extérieur du


Québec, en particulier vers l’international, le dernier trimestre de l’année peut
s’avérer un moment propice d’approcher des partenaires intéressés par une
acquisition, un partenariat, un joint venture, ou toute autre entente comme une
entente de représentation, de distribution ou de licence. La nature humaine étant ce
qu’elle est, les gestionnaires tendent à vouloir finir l’année en grande.

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6. Ménage dans les actifs

L’entreprise en manque de liquidités pour tout aussi bien renflouer ses coffres en
levant du financement additionnel (si elle le peut) qu’en vendant des actifs dont elle
n’a plus besoin ou qui ne reflètent plus la saine vision de la direction prudente de
l’entreprise. On voit ceci par exemple dans les secteurs de la technologie lorsque les
fondateurs de la compagnie, jadis ambitieux sur toutes les technologies qu’ils
allaient développer, sont maintenant trop dilués sur tous les plans : opérationnels et
de gestion entre autres. Une disposition d’actifs par vente ou licence offre le double
avantage de convertir des actifs en liquidités (ou en réduction de dettes) et d’ajouter
du focus à l’entreprise.

7. Règlement de problèmes

Si la croissance d’une entreprise constitue une source de stress surtout positif pour
l’entrepreneur en série, le stress associé aux problèmes négatifs de l’entreprise fait
l’œuvre d’un aspirateur sur l’énergie vitale de l’entreprise. Ces problèmes peuvent
être commerciaux, fiscaux, financiers ou reliés au personnel ou aux actionnaires
entre autres. Plus souvent qu’autrement, la résolution du problème est en
stagnation soit parce que l’entrepreneur préfère ne pas en traiter (optant plutôt
confronter les « bons » problèmes), ou parce qu’il (elle) se voit confronté à un mur
décisionnel. Notre expérience nous démontre que, bien souvent, le problème est
devenu magnifié par une « vision de tunnel » sur les solutions possibles, soit
quelque peu restreinte. Le fait de s’ouvrir sur des solutions alternatives tend à
dégonfler la perception du problème.

8. Nettoyer la structure corporative et/ou l’actionnariat

Une des constantes de la plupart des entrepreneurs en série est l’amour des
compagnies, voulant dire que plus il y en a mieux que c’est. L’entrepreneur en
série a tendance à vouloir s’entourer de nouvelles compagnies pour tout nouveau
projet, le conduisant en fin de course à une structure corporative ingérable,
désordonnée et très coûteuse. De concert à une planification fiscale visant toutes les
sociétés du groupe, on a tout intérêt à simplifier la structure corporative en resituant
les actifs stratégiquement à travers le groupe, et en tenant compte de ce fait des
questions autant commerciales que fiscales. Au surplus, beaucoup de sociétés
privées se retrouvent avec un très grand nombre d’actionnaires du fait de s’être

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financés en cours de route par des « anges » ou amis. La présente de trop


d’actionnaires rend parfois la société très difficile à gérer. Dans cette dernière
éventualité une restructuration de l’actionnariat par l’achat de plusieurs d’entre eux
par la voie d’un nouveau financement est souhaitable.

9. Conventions entre actionnaires

Malgré qu’elles soient nécessaires, les conventions entre actionnaires peuvent


constituer une grande source de problèmes. Une grande partie du problème réside
sur le fait que l’institution même de la convention entre actionnaires est
problématique. Autant est-il est souhaitable de conclure une convention entre
actionnaires, autant le résultat est habituellement inadéquat. Cette inadéquation est
le résultat de plusieurs réalités dont le fait que la convention n’est qu’un portrait
statique dans le temps de la vision à l’époque des actionnaires des questions à
aborder et des solutions envisagées. Les actionnaires qui opèrent dans une
entreprise dynamique ont donc intérêt à ouvrir les discussions sur leurs relations en
apporter les solutions nécessaires, comme dans tout mariage.

10. Emploi des pertes fiscales

Tout exercice annuel de planification fiscale exige que le groupe corporatif


examine bien avant la fin de l’année ses chiffres de pertes fiscales dans ses diverses
entités, leur date d’expiration, et les mécanismes possibles pour optimiser la
position fiscale globale du groupe avant la fin de l’année.

11. Investissement par les employés par leur REÉR ou le CELI

En vertu des lois fiscales, les employés d’une PME peuvent employer leur REÉR et
leur CELI sous certaines conditions aux fins d’un investissement dans le capital-
actions de la PME. Des règles précises s’appliquent lorsque l’employé détient déjà
plus de 10% du capita de la compagnie. Ceci peut constituer un bon moyen pour
l’entreprise de se doter de fonds additionnels tout en préparant une relève.

12. Options d’achat d’actions par les employés

Comme mesure de rétention du personnel clé ou d’incitatif ce celui-ci, la PME peut


consentir à lui accorder des options d’achat d’actions de la société. Les lois fiscales
prévoient toutefois un code détaillé de règles régissant l’imposition d’un avantage
imposable sur toute valeur qu’on transmet aux employés de ce fait dans
l’entreprise.

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13. Octroi d’actions « fantôme »

Malgré les mécanismes possibles d’émission ou de transfert de titres de capital-


actions par la PME à ses employés, l’existence d’actionnaires minoritaires peut
devenir problématique eu égard aux droits que la loi leur confère. Une alternative à
ceci est le fait d’accorder des « actions fantôme » qui procurent aux employés des
droits économiques sur l’entreprise sans pour autant les rendre actionnaires en droit.

14. Achat de l’entreprise par les employés

Si les actionnaires de la PME cherchent à la vendre ou à la fermer, l’achat de celle-


ci par ses employés s’avère un bon mode de continuité qui assure une transition
aisée avec un minimum de bouleversements face au monde extérieur. Ceci est
habituellement orchestré par le biais d’un financement externe.

15. Fiscalité internationale

Toute planification fiscale internationale repose sur l’efficacité du mouvement des


flux monétaires provenant d’intérêts, de dividendes et de gains en capital.
Annuellement, l’entreprise doit se fixer sur les instruments de sa planification
internationale compte tenu entre autres des conventions fiscales internationales
applicables.

16. Cotisations fiscales

Rare est-il qu’une PME ne soit pas aux prises ou ne l’ait pas été avec une cotisation
fiscale, que ce soit au titre des impôts sur le revenu, de la TPS-TVQ, des DAS ou
autres taxes. En particulier, Revenu Québec a cette année redoublé ses efforts de
vérification. Il faut bien reconnaître que toute cotisation fiscale, ou toute pré-
cotisation, est un acte potentiel d’expropriation du patrimoine de la PME qu’il
s’impose de contrer dès le début avec des arguments juridiques, évidemment si la
cotisation est mal fondée. En conséquence, bien que le processus de l’avis
d’opposition semble administratif et pratique en nature, tout avis d’opposition se
doit d’être vu comme un acte juridique. Une planification adéquate est nécessaire.
Voir le blogue de LEXcellence pour un texte plus détaillé sur la question.

17. Achat d’une entreprise

L’achat d’une entreprise peut non seulement constituer un acte commercial, mais
aussi un acte stratégique. La PME peut y voir une occasion de complémenter son
offre de produits ou services, d’acquérir un compétiteur, ou de mettre la main sur le

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cash flow d’une autre entreprise. La planification du processus d’achat est


également stratégique sur tous les plans.

18. Vente d’une entreprise

Bien qu’une vente intégrale de l’entreprise peut évidemment être considérée, la


PME peut alternativement opter « d’empaqueter » une division sous forme de
nouvelle entité pour fins de vente. Dans les deux cas, les éléments habituels propres
à une telle transaction vont s’appliquer comme à savoir si on vend les actions par
opposition aux actifs, la répartition du prix, et la stratégie de mise en marché et de
préparation et négociation des ententes applicables en l’occurrence. Les ententes
comprendront non seulement les clauses d’achat-vente mais aussi les
représentations des parties, les clauses de non-concurrence et les indemnités.

19. Protection des actifs

La gestion du parc d’actifs est un travail de longue haleine mais nécessaire pour
toute entreprise soucieuse de la protection de sa valeur. Les questions de protection
des actifs pleuvent : (a) bien situer les actifs dans les bonnes sociétés du groupe afin
d’isoler les actifs à risque commercial élevé (comme les brevets) de ceux à faible
risque (comme l’immobilier); (b) protéger la propriété intellectuelle du groupe par
le biais des régimes du droit d’auteur, des brevets, marques de commerce, dessins
industriels entre autres. Ceci exige un examen périodique et bien articulé des
affaires corporatives.

20. Risques commerciaux

Dans le monde compétitif et agressif dans lequel nous vivons, toute entreprise se
doit d’estimer que ses actifs sont à risque. De ce fait, la gestion d’une entreprise se
concentre non seulement sur le développement commercial mais aussi sur la
gestion des risques. La liste de risques possibles est pratiquement infinie puisqu’elle
une question de cas par cas, mais on peut généraliser en disant qu’aux risques
habituellement de poursuites, on doit également anticiper les risques de perte
d’actifs, les risques de vol ou d’expropriation, les risques associés au non-respect
des délais juridiques, corporatifs, fiscaux ou commerciaux. La PME a donc
avantage à bien identifier les risques qui l’entourent eu égard à ses actifs et de
mettre en place des mesure de gestion et de contrôle.

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21. Budget de liquidités

Tout gestionnaire de PME connaît très bien l’importance d’une analyse réaliste des
liquidités (cash flow) sur une période donnée. Sauf les entreprises établies à « cash
flow » positif et stable, la plupart des PME voient leur planification des liquidités se
solder en l’évidence d’un trou financier devant être comblé. Face à cette réalité,
l’entrepreneur éternellement optimiste présumera qu’un miracle se produira et que
son trou sera comblé. Nous sommes dans le camp des optimistes et nous levons
notre chapeau aux entrepreneurs qui voient les difficultés comme de simples
obstacles. Mais dans tout ceci une dose de réalisme s’impose, non pas pour lancer
la serviette mais pour bien planifier. Une insolvabilité ne survient pas du jour au
lendemain. Avec une bonne planification stratégique visant l’éventualité de
mesures d’urgence, on sera en meilleure position de l’éviter.

22. Enregistrements et délais

Aussi évident que ce puisse l’être, les enregistrements corporatifs doivent être
maintenus. Mais il faut également se soucier d’autres types de productions
nécessaires, comme les démissions d’administrateurs, les déclarations fiscales, et
les avis d’opposition aux cotisations. Si l’entreprise n’a pas dressé un calendrier de
production, il serait bien temps de le faire.

23. Distributions aux actionnaires

Il s’agit d’une question éternelle pour laquelle il ne semble jamais y avoir de


solution parfaite : comment optimiser les distributions ou avantages aux
actionnaires de la PME pour maximiser leur retombées de la PME et minimiser les
impôts. Comme nous entrons dans l’automne, il sera bientôt temps d’évaluer les
mérites relatifs de salaires, dividendes, prêts, avantages sous forme d’automobiles,
contributions à des régimes sociaux ou de pensions, et nous en laissons passer
évidemment.

24. Fiducies familiales comme « holdings »

On envisageait autrefois une structure corporative type comme comprenant à la fois


une compagnie opérante et une société de portefeuille. La fiducie familiale
aujourd’hui offre aujourd’hui certaines possibilités de planification particulières
pour effectuer du fractionnement de revenu ou mettre en place un régime
successoral. Elle est donc une option à être évaluée cas par cas.

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25. Répartition du revenu

Comme nous ne produisons pas au Canada des déclarations d’impôts consolidées


pour une seule famille, ceci impose aux membres d’une même famille, autant
majeurs que mineurs, d’évaluer dans quelle mesure les revenus de la PME peuvent
être efficacement répartis entre les membres de la même famille et ce afin de
minimiser les impacts globaux. Bien que le fisc ait mis en place toute une série de
règles digne des meilleurs actuaires pour contrer le fractionnement de revenu, il
demeure des possibilités légitimes de planification.

Contacts

Michel P. Coderre
Avocat principal et PDG
Société d’avocats LEXcellence
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Skype : coderrem

L’auteur : Me Michel Coderre, également formé comme C.A., a 25 ans


d’expérience comme (a) avocat d’affaires et fiscal au sein de grands bureaux
d’avocats internationaux pour toute une gamme variée de PME et grandes
entreprises, (b) co-fondateur et VP Exécutif d’une société en haute technologie,
maintenant publique sur la bourse TSX de croissance (c) adjoint du sous-ministre
du ministère fédéral des finances et (d) conseiller juridique au Comité des finances
de la Chambre des communes pour les fins de la TPS. Mis à part ses compétences
et son expérience en droit des affaires, Me Coderre fut nommé par l’organisation
Lexpert comme un des meilleurs avocats fiscalistes au Canada. On peut rejoindre
Me Coderre au (514 814 6886); www.lexcellence.ca.

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