1 Ebook La Gestion Del Talento y Modelos de Compensacion 1

LA GESTIN DEL
TALENTO Y MODELOS
DE COMPENSACIN
Una aproximacin a las nuevas tendencias de
retribucin y de administracin de costos salariales
LA GESTIN DEL TALENTO Y MODELOS DE COMPENSACIN | 2
CAPTULO 1
PROPSITO DE
LOS MODELOS DE
COMPENSACIN
Una gran parte de la riqueza generada por las empresas pasa
a los empleados en forma de salarios. Las otras partes como
el resto de los costos pasan a los proveedores de la materia
prima, equipos o instalaciones; los intereses pasan a quienes
prestaron el dinero a la organizacin; y los dividendos pasan a los
propietarios.
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ESTE EBOOK edenred.mx
El salario puede ser considerado como el

pago por un trabajo, pero a la vez una medida
del valor de un individuo en una organizacin
Los salarios constituyen el centro de la relacin transaccional

ms importante en los negocios. Todas las personas dentro de las
organizaciones dedican tiempo y esfuerzo. A cambio, reciben dinero
que representa el intercambio fijado en el contrato laboral renovado
cada ao junto con el resto de derechos y responsabilidades
recprocos entre empleados y dueos del negocio.
El salario puede ser considerado como el pago por un

trabajo, pero a la vez una medida del valor de un individuo
en una organizacin, o incluso un medio para posicionarlo
jerrquicamente en la empresa. Los salarios son, al mismo
tiempo, costo e inversin. Costo, porque se reflejan en el precio
del producto o servicio final. Inversin, porque representan la
aplicacin del dinero a un factor de produccin. El "talento"
puede ser fuente de innovacin, aprendizaje y riqueza para la
organizacin, segn como sea gestionado.
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CAPTULO 2
LA NECESIDAD DE
ATRAER, INCENTIVAR Y
RETENER TALENTO
Las empresas necesitan disponer de un sistema de
compensacin que les asegure gestionar eficazmente uno de
los costos operativos ms importantes para su funcionamiento,
sino el que ms, especialmente en las compaas con mucho
personas: los costos salariales. Asimismo, han de hacerlo de
modo que sean capaces de atraer y retener adecuadamente a los
profesionales que necesiten para su actividad.
COMPARTE
Este principio bsico de equilibrio entre costos y capacidad

de atraccin/retencin de profesionales ha de guiar el diseo
de cualquier sistema de compensacin. Si una empresa se
empea en controlar sus costos a base de contener de modo
continuo los salarios de sus trabajadores, se encontrar con
dificultades a la hora de hacer ofertas suficientemente atractivas
a los candidatos potenciales que desee incorporar. Adems,
arriesgar la prdida de profesionales valiosos si el mercado en
que se mueve cotiza los salarios por encima para los mismos
grados de responsabilidad y competencia. A la inversa, si una
empresa se empea de manera continuada en subir los salarios
por encima del mercado ciertamente conseguir atraer con
facilidad a buenos profesionales y tendr muy satisfechos a
los que tiene en plantilla, pero a la larga podr encontrarse en
dificultades a la hora de competir con sus productos y servicios
en el mercado si sus costos son significativamente superiores a
los de sus competidores.
Un desequilibrio entre ambos factores, costo salarial y capacidad

de atraccin/retencin, an siendo en principio peligroso a largo
plazo para la competitividad y la supervivencia de la empresa,
puede ser conveniente, sin embargo, en alguna etapa de su
desarrollo evolutivo. Un ejemplo sera la empresa que necesita
penetrar un rea geogrfica, en un mercado ya maduro, y su
implantacin requiere la contratacin de profesionales locales.
Esta empresa tender a ofrecer salarios ms atractivos tal vez
COMPARTE
Un sistema retributivo que funciona en una

organizacin puede resultar muy perjudicial
en otra organizacin del mismo tamao
durante los primeros aos de implantacin asumiendo claro

que no cuenta con otros factores de diferenciacin- Inicialmente,
podr asumir una menor generacin de margen, pues se
encontrar en fase de inversin, pero en el medio plazo se ver
forzada a vigilar atentamente cmo sus competidores pagan en
el mercado a sus profesionales para ir ajustando sus costos para
asegurar su competitividad.
Por tanto, los modelos retributivos que adoptan las empresas

han de integrarse en la estrategia, aparte de la cultura, de la
empresa, as como en su entorno econmico y social. Un sistema
retributivo que funciona en una organizacin puede resultar muy
perjudicial en otra organizacin del mismo tamao o del mismo
sector, simplemente porque no est adecuadamente encajado en
su cultura y su entorno social.
COMPARTE
Los modelos retributivos han de ser coherentes adems con el

resto de los sistemas de gestin de la empresa, y todos estar
alineados con las intenciones estratgicas de una organizacin
en un momento dado. Por ejemplo, un sistema de gestin del
desempeo para la fuerza comercial que quiera incentivar
las ventas de una lnea de producto sobre otras, respecto a
un periodo anterior, podr asociar una recompensa al logro
de ventas de esa lnea de producto mediante un sistema de
incentivos comerciales, normalmente creado como parte de
la retribucin variable para ese colectivo de profesionales. Otra
prctica extendida es asociar el incremento de valor generado
para el accionista en una empresa con la retribucin de los
directivos ejecutivos a travs de un esquema de stock options.
Qu empresa no est hoy en transformacin? Ya sea en su

estrategia para adaptarse a los cambios de su mercado, en sus
procesos para adaptarlos a las oportunidades de aumento de
eficiencia que pueden proporcionar las nuevas tecnologas, o en
las personas para movilizar la innovacin y el talento como armas
competitivas sostenibles.
Los sistemas de compensacin pueden, y a veces deben, servir

a todos estos propsitos, adaptndose con enorme flexibilidad a
los cambios impuestos o pretendidos.
COMPARTE
Puedes permitirte contratar por debajo

del salario estndar si la persona carece
de alguno de los requisitos de seleccin,
estando dispuesto a complementar con
formacin esas carencias.
Del mismo modo, es necesaria una coherencia entre los

diferentes sistemas de recursos humanos. La seleccin de
profesionales valiosos debe tener en cuenta muy de cerca el
nivel salarial que existe en el mercado para los profesionales
que intenta contratar, para cerrar con xito el proceso selectivo.
Pero no puede ignorar el nivel retributivo de los profesionales
existentes, si no quiere provocar fuertes desajustes en su equidad
interna.
Puedes pagar por encima del nivel salarial de las personas del
mismo nivel de responsabilidad al contratar a una persona, si lo
justifica la posesin de unas habilidades que en ese momento se
encuentran en alta demanda (hot skills), aunque en este caso es
recomendable que sea un ingrediente retributivo variable, para
permitir ir reducindolo conforme se ajusta la oferta y demanda
en el mercado de profesionales con esas habilidades.
COMPARTE
CAPTULO 3
GESTIONAR LOS COSTOS

SALARIALES DE MODO
COMPETITIVO
En el momento actual todas las organizaciones disean
estrategias para ser ms competitivas, es decir, para aprovechar
las nuevas oportunidades de negocio, innovar con rapidez y
acierto, dar satisfaccin y fidelizar a los clientes, transmitir el
conocimiento y el talento de las personas, y alinear los intereses
de los accionistas con los del equipo directivo y el resto de
empleados.
COMPARTE
Los modelos de retribucin tratan de servir a las estrategias de la

empresa. Entre ellas, disponer de las personas adecuadas para
guiar el negocio hacia el xito. Y la disposicin de las personas
con las capacidades y motivacin necesaria ha de hacerse sin
olvidar el impacto del costo salarial de la organizacin en relacin
con sus competidores. Para ello, debe realizarse un anlisis que
comprenda desde la totalidad masa salarial global comparada
con los competidores- hasta la individualidad competitividad
a nivel de puesto- pasando por la comparacin de las polticas
retributivas.
El anlisis ms completo implica conocer cunto gasta la

organizacin en relacin con sus competidores y tambin
comparado con el volumen de actividad. Cada sector ha de
determinar cul es el indicador de volumen de actividad ms
claro. Por ejemplo, en las empresas industriales y de servicio en
general sern los ingresos, pero en banca pueden ser los activos
totales, es decir el dinero que las entidades financieras gestionan.
La posicin competitiva da idea de cul es el camino que
se puede seguir en relacin con la poltica retributiva. Una
posicin por encima de la media del sector impedir polticas
retributivas expansivas y obligar a contener los costos salariales
y ser muy selectivo en cuanto a correcciones de mercado. Por
el contrario, una posicin global por debajo de la media del
sector permitir ser ms agresivo y realizar correcciones de
mercado con mayor facilidad y atraer buenos profesionales
COMPARTE
En la prctica, se utilizan las encuestas salariales

de sector para determinar percentiles de
mercado para comparar los grupos retributivos.
sin daar, en principio, la estructura competitiva. Como es

lgico, la posicin competitiva a nivel de masa salarial permite
sacar conclusiones acerca del dimensionamiento adecuado
de la plantilla, convirtindose en un indicador clave para la
planificacin cuantitativa de los recursos humanos.
Para analizar la posicin competitiva con relacin al mercado

a nivel individual deben referenciarse los salarios al mercado y
ste debe estar definido de forma que las comparaciones sean
homogneas. Este posicionamiento se analiza comparando
las retribuciones por nivel de responsabilidad, o categoras de
puestos.
Despus, se combinan ambos anlisis para averiguar las

posibilidades en materia tanto de poltica retributiva como de
dimensionamiento de plantilla. Por ejemplo, una entidad puede
COMPARTE
UNA ENTIDAD POCO

EFICIENTE, TIENE
UNA PLANTILLA
EXCESIVAMENTE
DIMENSIONADA
tener una posicin en su poltica retributiva muy baja es decir,

paga salarios muy bajos- y tener unos gastos de personal en
relacin a volumen de actividad intermedios. Probablemente nos
encontremos ante una entidad con un exceso de plantilla. Una
visin simple del anlisis de niveles salariales poda haber
conducido a subir de forma generalizada los salarios, sin
embargo, complementando con el otro anlisis descubrimos
que lo que en realidad ocurre es que la entidad es poco
eficiente, tiene una plantilla excesivamente dimensionada y
la nica forma que tiene de competir es mediante salarios
bajos. En esta situacin se trata de una organizacin que no
podr apostar por una poltica salarial agresiva, ni podr aspirar a
captar a los mejores profesionales, salvo casos muy puntuales y
selectivos mientras no reduzca el volumen de su plantilla.
COMPARTE
Cuando una empresa se encuentra con costos laborales

excesivos para competir, sus modos tpicos de intervencin son:
recortar empleo (prejubilaciones, no renovacin de contratos
temporales, despidos, etc.) congelar o frenar la contratacin,
recortar las subidas, recortes en gastos relacionados con las
personas (recortar retribucin variable, reducir formacin), o
esperar, es decir no hacer nada. Estas estrategias tienen un
costo social muy alto. Suelen ser mal aceptadas por las
personas, especialmente si existen problemas de equidad
interna, por ejemplo profesionales con salarios medios que
perciben su alto nivel de contribucin comparado con el de otros
trabajadores de ms edad con dificultades para cambiar por su
falta de formacin y falta de expectativas, y probablemente con
salarios muy superiores.
ltimamente se estn proponiendo en estas situaciones de

exceso de costo, sobre todo en momentos bajos del ciclo
econmico, prcticas novedosas que tratan de evitar los traumas
sociales generados por los recortes duros. As tenemos directivos
que se autoimponen reducciones del salario, sugiriendo que el
resto de la plantilla se vadhiera a reducciones temporales de
salario, se invita al personal a tomar vacaciones en momentos de
baja actividad, se incentiva la peticin de excedencias, etc.
COMPARTE
CAPTULO 4
EFECTO INCENTIVADOR
VS. EFECTO MOTIVADOR
DE LA COMPENSACIN
Motiva la compensacin? Una mirada superficial al tema nos
sugerira una respuesta en sentido afirmativo. La mayora de
la gente desea ganar ms, y parece que cualquiera estara
dispuesto a contribuir ms en el trabajo si de repente le subieran
un 10% su sueldo excepcionalmente. Tambin conocemos
los casos de las personas que, estando a punto de realizar
un cambio de empresa, aceptan un incremento de salario o
contraoferta- para quedarse donde estn.
COMPARTE
Abundan los casos de empresas que, con un

proyecto ilusionante para sus empleados,
logran que den ms del 100% con salarios en
ocasiones inferiores al promedio del sector
No obstante, la cuestin planteada en trminos ms genricos de

si una organizacin que pague ms tiene a sus profesionales ms
motivados est por demostrar. Abundan los casos de empresas
que presentan un proyecto ilusionante a sus empleados, una
cultura respetuosa con la persona, un entorno agradable que
fomenta el aprendizaje, la innovacin y el trabajo en equipo,
con una defensa de la tica y la honestidad, donde consiguen
tener empleados dispuestos a dar ms del 100% con salarios en
ocasiones inferiores a los promedios de su sector.
Ninguno de los modelos que existen sobre la motivacin

considera la retribucin como la principal causa motivadora.
S en cambio se reconoce que puede ser un importante factor
de desmotivacin cuando no se cumple alguno de los criterios
bsicos de diseo: la equidad externa, la equidad interna
percibida, la comunicacin necesaria acerca del sistema de
compensacin que permita a los empleados saber cmo su
influye su trabajo en su salario, etc.
COMPARTE
Kurt Lewin (1890-1947) propuso en los aos treinta, con

respecto a la resistencia al cambio, que los empleados
trabajaban mejor y ms motivados cuando se les permita
tomar parte en la configuracin de ese cambio. Esta idea
ha sido puesta en prctica por muchas organizaciones que
han pedido a grupos de empleados que analicen el sistema
retributivo actual y el de otras compaas vecinas, para
proponer cambios en el sistema.
A la hora de implantar esos cambios, la direccin de esas
compaas no ha olvidado enfatizar que los cambios han
sido contrastados con las opiniones de una representacin
de empleados que se han reunido en task-forces para
elegir los elementos del modelo retributivo ms adecuados
para la empresa, la estrategia, el entorno, etc.
Douglas Mc Gregor (1906-1964) expuso sus teoras

X e Y. Si el directivo cree que todos sus colaboradores
son mediocres y hay que pagarles lo menos posible
(aplicando la teora X), puede que tenga razn, pero los
ms motivados y capaces se irn y el resto se acomodar
al entorno. Si piensa realmente que sus equipos de trabajo
estn formados por personas que desean comprometerse
con el proyecto de empresa, el tiempo le demostrar
que est en lo cierto, ya que probablemente sean los no
identificados los que buscarn acomodo en otro lugar.
COMPARTE
Abraham Maslow (1908-1970) y su modelo de jerarqua

de necesidades nos inclinara a pensar que la retribucin,
que permite satisfacer principalmente las necesidades
de primer y segundo nivel: fisiolgicas y de seguridad, no
conducira a tener profesionales excesivamente motivados
una vez que sus niveles salariales actuales cubrieran esos
mnimos. El inters estara centrado en unas relaciones
ms frtiles (tercer nivel de necesidades sociales), o en
lograr un mayor nivel de competencia (ltimo nivel de
necesidades del yo).
Frederick Hertzberg se fij ms en la relacin entre motivacin

y retribucin a travs de su teora de factores higinicos y
motivantes. Clasificaba claramente el salario -junto con otros
factores de rgimen interno como las condiciones de trabajo,
relaciones jerrquicas, etc.- entre los factores higinicos.
Reservaba para los factores motivantes la realizacin, el
reconocimiento, el propio trabajo, la responsabilidad y las
expectativas de desarrollo personal. De alguna manera se cumple
esta tesis al comprobar cmo tras el aumento de satisfaccin
puntual que se siente al recibir un incremento significativo
de salario, sta satisfaccin (o motivacin) se diluye en los
siguientes meses, al convertirse en lo que se siente como
un derecho adquirido, y al cabo de seis meses se termina
por olvidar. Si falta este derecho adquirido, como en la metfora
del fallo en el aire acondicionado, es cuando se nota, pero como
COMPARTE
un elemento de insatisfaccin. A esto se refera Hertzberg como

factor higinico, no motiva, pero si falta puede ciertamente
desmotivar.
Otros autores como Henry Murray, McClelland o el mismo Freud

han aportado diferentes modelos acerca de la motivacin y el
comportamiento humano, pero en ningn caso se coloca a la
retribucin como el principal motivador.
Al final, la persona se terminar fijando en las mismas cosas:

n Cmo puedo ganar ms (claridad acerca de la poltica
retributiva)
n Cunto ganan otros que aportan lo mismo que yo
(equidad interna)
n Cunto podra ganar en otra organizacin haciendo
lo mismo (equidad externa)
Basados en estas premisas que, siguiendo a Hertzberg, pueden

producir insatisfaccin si faltan, hemos de disear los modelos
de compensacin buscando la mayor claridad posible en la
poltica retributiva, hemos de velar por la percepcin de equidad
interna, y asegurarnos de la competitividad de los niveles
retributivos respecto al mercado.
COMPARTE
La satisfaccin de un incremento salarial

adquirido, suele no durar ms de seis meses, y el
empleado la ve como un derecho adquirido
Hasta aqu nos hemos referido al efecto motivador de la

retribucin. Otro tema es el efecto incentivador, es decir de
refuerzo de determinados comportamientos para la consecucin
de unos objetivos concretos. Para ello existen los programas de
retribucin variable. Ella s que puede ser un agente motivador
puntual siempre que se renan unos requisitos: definir la relacin
entre esfuerzo/resultados y retribucin variable, ser dicho
esfuerzo alcanzable por parte de la persona, ser una cantidad
apreciable en proporcin a la retribucin fija, no estar garantizada
ni consolidada.
COMPARTE
CAPTULO 5
COMPENSACIN SEGN
LA ETAPA DE MADUREZ
DE LA EMPRESA
Los modelos de compensacin han de acomodarse al negocio
en sus diferentes etapas de crecimiento. Cualquier negocio
evoluciona a travs de diferentes fases que pueden agruparse
en cuatro: lanzamiento (start up), expansin, liderazgo y declive/
renovacin.
COMPARTE
Cada fase tiene un enfoque nico. El cambio a la siguiente

fase requiere un conjunto de soluciones de gestin distinto, un
cambio en el enfoque y en despliegue de recursos. En la primera
fase de lanzamiento el foco est en la implementacin de las
operaciones, la inversin, la identificacin de clientes. Requiere
una fuerte resistencia, agilidad y aficin al cambio por parte de
los impulsores. En la fase de expansin se requiere aumentar
la capacidad, se construyen alianzas, se mejora el margen y
se adquieren nuevos clientes. Es un momento que requiere
velocidad, gestin de procesos, desarrollo de infraestructura,
distincin entre la fuerza de trabajo central (core) y externalizada.
En la siguiente fase, de liderazgo el foco est en aprovechar
las economas de escala, optimizar las alianzas, incrementar
la penetracin a travs del posicionamiento de producto en el
mercado. Esta fase requiere estar muy atentos a los movimientos
de la competencia, hay peligro de complacencia, erosin de
los precios y los mrgenes, mltiples conflictos, y requiere una
gran atencin por parte de la direccin. Por ltimo, en la fase
de declive o renovacin, se genera una nueva visin para el
futuro, se evoluciona conjuntamente con los socios, se eliminan
lneas de productos o servicios no rentables, y se atiende
especialmente al servicio al cliente. Es un momento que requiere
gran flexibilidad en el talento de la organizacin y de la direccin,
se sufren reveses, los procesos se complican, surgen conflictos,
es clave la capacidad para gestionar el cambio, existe una
necesidad de sensacin de urgencia.
COMPARTE
Es necesario adaptar el modelo de compensacin al momento

del negocio en su evolucin porque cada fase tiene sus
diferentes problemticas de recursos humanos que hay que
enfrentar. Pero tambin en las grandes multinacionales, o con
un negocio muy diversificado, es necesario ponderar el grado
de adaptacin del modelo de compensacin en sus diferentes
geografas, divisiones, o lneas de negocio. Es habitual que
se trate de simplificar en exceso en estas compaas la
implantacin de los modelos de compensacin, ignorando
que cada uno de sus negocios o geografas pueden estar en
distintas fases evolutivas y necesitar enfoques distintos. No
necesariamente olvidar los principios de diseo del sistema
de compensacin, pero s al menos, ser capaz de adaptar
diferentes elementos del sistema para hacerlo ms eficaz al
momento estratgico.
n En la primera fase de lanzamiento se necesitan

unas habilidades nicas, hay que contratar talento
experimentado, incluidos los primeros niveles directivos.
Es preciso contratar las posiciones claves para el tamao
deseado de negocio y es necesario crecer en personas
rpidamente. Las opciones de compensacin tpicas
de esta fase seran: utilizar todo los rangos salariales
y niveles de familias de puestos, utilizar bonus de
contratacin (hiring bonus o sign-in bonus), tanto en dinero
como en acciones (stock options), hay que obtener buena
COMPARTE
informacin competitiva del mercado, utilizar puestos

hbridos o dual hatted, en ocasiones habr que utilizar
bandas salariales especiales.
n En la segunda fase de expansin habr que aceptar

recin contratados con salarios ms agresivos que
los de la fuerza de trabajo actual, habr que contratar
tambin personas con salarios bajos, los ndices de
promocin sern mayores pues se estar construyendo
la infraestructura, el crecimiento en silos funcionales
puede producir problemas de equidad. Como opciones
de compensacin sern tpicos el uso de matrices
agresivas de incrementos salariales basadas en mrito,
la utilizacin adecuada de excepciones, ser capaz de
interpretar agresivamente los criterios de promocin con
relacin a crecimiento salarial, pueden ser necesarios
mltiples incrementos salariales por ao, y un uso
adecuado de criterios de clasificacin de puestos.
n En la tercera fase de liderazgo los profesionales

maduran en los rangos, hay un alto compa-ratio
(posicionamiento salarial en el rango respecto al mrito),
suele haber deseos de promocin inapropiados, emergen
temas de dimensionamiento de plantilla, problemas de
retencin de profesionales valiosos, presin creciente
sobre las clasificaciones debido a puestos nicho y
COMPARTE
fragmentacin de puestos, presin creciente sobre los

costos laborales. Las opciones de compensacin de
esta etapa seran los programas de recompensas,
el foco en oportunidades de desarrollo y rotacin, el
cross-training, las herramientas de retencin para los
profesionales claves, los incentivos basados en acciones
opciones de compra de acciones, las herramientas y
prcticas para ayudar a gestionar los costos salariales.
n Por ltimo, en la fase de declive o renovacin se

necesita una redefinicin de los puestos, identificar
y contratar nuevas competencias centrales, reciclar
a una buena parte de la plantilla, hay problemas de
equidad entre trabajos de los viejos negocios y los
nuevos, hay que realinear a los profesionales claves,
problemas de dimensionamiento de plantillas, retencin
de profesionales en posiciones externas. Las opciones
de compensacin caractersticas de esta etapa son
los programas de transicin de carrera laterales, los
principios de administracin salarial diferentes para los
nuevos empleados, desarrollo de familias de puestos,
herramientas de retencin para profesionales claves y la
aplicacin adecuada de excepciones en niveles salariales
individuales.
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Como aliado de las empresas en la
optimizacin de sus recursos de manera
sustentable, generamos contenido innovador
y abrimos nuevas discusiones sobre la gestin
del talento humano.
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LA GESTIN DEL

El salario puede ser considerado como el

Los salarios constituyen el centro de la relacin transaccional

El salario puede ser considerado como el pago por un

Este principio bsico de equilibrio entre costos y capacidad

Un desequilibrio entre ambos factores, costo salarial y capacidad

Un sistema retributivo que funciona en una

durante los primeros aos de implantacin asumiendo claro

Por tanto, los modelos retributivos que adoptan las empresas

Los modelos retributivos han de ser coherentes adems con el

Qu empresa no est hoy en transformacin? Ya sea en su

Los sistemas de compensacin pueden, y a veces deben, servir

Puedes permitirte contratar por debajo

Del mismo modo, es necesaria una coherencia entre los

GESTIONAR LOS COSTOS

Los modelos de retribucin tratan de servir a las estrategias de la

El anlisis ms completo implica conocer cunto gasta la

En la prctica, se utilizan las encuestas salariales

sin daar, en principio, la estructura competitiva. Como es

Para analizar la posicin competitiva con relacin al mercado

Despus, se combinan ambos anlisis para averiguar las

UNA ENTIDAD POCO

tener una posicin en su poltica retributiva muy baja es decir,

Cuando una empresa se encuentra con costos laborales

ltimamente se estn proponiendo en estas situaciones de

Abundan los casos de empresas que, con un

No obstante, la cuestin planteada en trminos ms genricos de

Ninguno de los modelos que existen sobre la motivacin

Kurt Lewin (1890-1947) propuso en los aos treinta, con

Douglas Mc Gregor (1906-1964) expuso sus teoras

Abraham Maslow (1908-1970) y su modelo de jerarqua

Frederick Hertzberg se fij ms en la relacin entre motivacin

un elemento de insatisfaccin. A esto se refera Hertzberg como

Otros autores como Henry Murray, McClelland o el mismo Freud

Al final, la persona se terminar fijando en las mismas cosas:

Basados en estas premisas que, siguiendo a Hertzberg, pueden

La satisfaccin de un incremento salarial

Hasta aqu nos hemos referido al efecto motivador de la

Cada fase tiene un enfoque nico. El cambio a la siguiente

Es necesario adaptar el modelo de compensacin al momento

n En la primera fase de lanzamiento se necesitan

informacin competitiva del mercado, utilizar puestos

n En la segunda fase de expansin habr que aceptar

n En la tercera fase de liderazgo los profesionales

fragmentacin de puestos, presin creciente sobre los

n Por ltimo, en la fase de declive o renovacin se

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