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Innovacin, una va para

estimular el crecimiento
en Amrica Latina
Mayo 09, 2017
Estudiantes de la Pontificia Universidad Catlica del Per en Lima estudiando juntos.

Dominic Chavez/Banco Mundial

TITULARES

El Grupo Banco Mundial ayuda a los pases de Amrica Latina a mejorar


sus polticas y programas para fomentar la innovacin.

Para ser competitivas en los mercados mundiales, las empresas deben


adoptar nuevas tecnologas y mejores prcticas de gestin.

Las universidades y el sector privado estn empezando a trabajar de


manera conjunta para armonizar la investigacin con las necesidades de
las empresas y otras necesidades sociales generales.

Mientras Amrica Latina se adapta a la cada de los precios de los productos bsicos,
los responsables de formular polticas recurren al camino ms seguro para el
crecimiento sostenible y duradero: la innovacin. Cuando las empresas innovan, la
productividad aumenta y las economas se vuelven ms competitivas, dijo Marialisa
Motta, gerente de Prcticas Mundiales de Comercio y Competitividad en la regin de
Amrica Latina y el Caribe del Grupo Banco Mundial.

Muchos pases latinoamericanos tienen polticas para fomentar la innovacin, pero la


mayora de ellos no son lo bastante eficientes o eficaces en este mbito. Por ello,
el Grupo Banco Mundial ayuda a los Gobiernos a evaluar y a mejorar sus programas
en materia de innovacin.
De acuerdo a Alberto Criscuolo, especialista superior en Desarrollo del Sector
Privado, el objetivo es analizar cmo sacar provecho a los recursos; si el gasto
pblico en innovacin concuerda o no con las prioridades normativas en materia de
innovacin; qu tan eficaces son los programas de innovacin; si los organismos y
ministerios se superponen o no, y qu podemos aprender de la implementacin de los
programas existentes. Estos exmenes del gasto pblico en ciencia, tecnologa e
innovacin (i) se realizan con el apoyo del Grupo Banco Mundial en Per, Colombia,
Chile y otros pases.

Suele existir una brecha entre lo que la industria necesita y lo que las universidades
estn investigando, dijo Criscuolo. Ambas partes no se comunican entre s. Las
evaluaciones del Grupo Banco Mundial pueden ayudar a determinar qu tipos de
innovacin tienen una alta demanda en la industria y fomentar la entrega de
financiamiento para realizar investigacin en esos campos.

Evaluar la combinacin de programas y polticas

En Chile, el Grupo Banco Mundial evalu la calidad de los programas de fomento de


la innovacin y de las polticas sobre iniciativa empresarial, y colabor con dos
organismos gubernamentales para identificar las buenas prcticas y las deficiencias
en el diseo y la implementacin de los programas. Sobre la base de los resultados
obtenidos, se lleva cabo actualmente una reestructuracin de los instrumentos en
materia de innovacin.

En Colombia, el Grupo Banco Mundial evalu ms de 120 instrumentos normativos,


examinando la eficacia de la combinacin de polticas, el grado de redundancias y las
brechas. En la actualidad, ayuda al Gobierno a disear una estrategia nacional de
innovacin recomendando buenas prcticas con respecto a los instrumentos de
fomento, tales como incentivos fiscales mejor definidos para la investigacin y el
desarrollo.

Menos de 20 empresas en todo el pas se beneficiaron de las exenciones fiscales, y


en su mayora fueron grandes empresas mineras o de energa, dijo Leonardo
Iacovone, economista principal, que particip en la evaluacin de Colombia, despus
de la cual el pas cambi su sistema.
Iacovone ahora cogestiona un prstamo de USD 600 millones para Colombia,
aprobado en marzo de 2017, que tiene entre sus objetivos fortalecer las polticas de
innovacin.

Gestin y tecnologa

La innovacin se refiere tanto a la gestin como a la tecnologa, seal Iacovone.


Una empresa que innova es una empresa que tambin es capaz de aprender. Los
mtodos de organizacin y gestin son cruciales para aprender: fijar y supervisar los
objetivos; vincular los procedimientos de recursos humanos y los incentivos con las
metas, y obtener la opinin de los trabajadores acerca de cmo seguir mejorando.

Tambin en Brasil (i) hay mucho que mejorar en cuanto a la gestin de las empresas,
dijo Mark Dutz, economista principal. Segn la base de datos World Management
Survey, (i) las encuestas indican que el 18 % de las empresas est muy mal
gestionada, en comparacin con el 11 % en Mxico, el 6 % en China y el 2 % en
Estados Unidos.

Pero la tecnologa tambin es importante. Si bien existe temor que las nuevas
tecnologas eliminarn ciertos empleos, Dutz seal que el proceso de adopcin de
tecnologas por las empresas puede ser inclusivo, creando ms y mejores empleos no
solo para los trabajadores altamente calificados, sino tambin para los trabajadores
menos calificados, siempre y cuando el aumento de la produccin sea suficiente.

Tradicionalmente, las economas latinoamericanas, en particular Brasil, han estado en


cierta medida cerradas al comercio exterior, brindando pocos incentivos a las
empresas para innovar y seguir siendo competitivas en los mercados mundiales, y
dando lugar a precios ms elevados para los consumidores. Pero eliminar esas
barreras significa que las empresas pueden expandirse ms all de sus mercados
internos tradicionales. Deben pensar que el mundo est a sus pies, sostuvo Dutz.

" Cuando las empresas innovan, la productividad aumenta y las


economas se vuelven ms competitivas "
Marialisa Motta
Gerente de Prcticas Mundiales de Comercio y Competitividad en la regin de Amrica Latina y el
Caribe del Grupo Banco Mundial

En Per y Argentina, el apoyo del Grupo Banco Mundial tambin no se ha limitado a


los exmenes del gasto pblico, y ha incluido prstamos para ayudar a modernizar los
mecanismos de fomento de la innovacin.

En enero de 2017, se aprob un proyecto por un monto de USD 45 millones para


Per que fue resultado de un esfuerzo conjunto de las Prcticas Mundiales de
Comercio y Competitividad, y de Educacin del Banco Mundial. Los tres componentes
del proyecto permitirn al Gobierno de Per:

Mejorar el marco institucional del sistema nacional de ciencia, tecnologa e


innovacin;

Implementar las prioridades nacionales estratgicas en materia de innovacin,


y

Fortalecer la capacidad de investigacin e innovacin de las instituciones de


educacin superior.

Sin duda, cerrar brechas es fundamental, as como seguir avanzando hacia una
economa del conocimiento. En el CONCYTEC estamos muy contentos que este
trabajo, que ha demorado dos aos, por fin haya visto la luz, dijo Gisella Orjeda,
presidenta del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
(CONCYTEC) de Per, en una entrevista con el diario El Comercio.
En los tres componentes del proyecto se incluyen actividades de evaluacin y
seguimiento, lo que permitir medir la eficacia del proyecto. Adems, el proyecto se
concentrar en zonas ubicadas en las afueras la capital de Per, Lima, que tienden a
ser menos desarrolladas econmicamente.

Se espera que con el proyecto se obtengan los siguientes resultados: la entrega de


financiamiento para 250 investigadores cientficos; la implementacin de cinco
pruebas piloto del mundo empresarial y el mundo acadmico que conducirn a
40 innovaciones de productos y procesos; la movilizacin de USD 4 millones
adicionales en financiamiento del sector privado para la innovacin, y el
financiamiento de ocho programas de doctorado en reas cientficas incluidas en las
prioridades estratgicas en materia de innovacin.

Cules son los beneficios para los peruanos? Criscuolo seal que los
contribuyentes podrn saber si su dinero se gasta de manera eficaz. Adems, una
economa ms competitiva y diversificada generar mejores empleos y, gracias a la
innovacin, el pas podr avanzar ms en la cadena de valor mundial. En el campo de
la educacin, los jvenes peruanos talentosos, mediante becas de investigacin,
tendrn la oportunidad de aportar sus capacidades intelectuales en instituciones
extranjeras.

Cambio de actitudes en Argentina

En Argentina, se aprob en 2008 el Proyecto de Fomento de la Innovacin


Productiva (i) por un monto de USD 150 millones, y en julio de 2016 un financiamiento
adicional de USD 45 millones.

Estamos ayudando al pas a usar mejor su importante base cientfica y tecnolgica


creando incentivos para que los investigadores se conecten con las empresas y los
emprendedores para acelerar la transferencia de conocimientos; creando nuevas
empresas que puedan llevar nuevos productos y servicios al mercado con claros
beneficios sociales y econmicos. Tambin ayudamos a generar habilidades
especializadas en gestin tecnolgica y ayudar as a cerrar la brecha entre las
universidades y el sector privado, explic Cristian Quijada Torres, especialista
superior en Desarrollo del Sector Privado.
Uno de los resultados ms importantes es el cambio de actitud entre las principales
partes interesadas sobre la funcin de la ciencia y las universidades y su interaccin
con las empresas y el sector privado, seal Quijada Torres, agregando que al mismo
tiempo este resultado es el ms difcil de medir.

Cuando se dise este proyecto, las interacciones entre la comunidad de


investigacin y el sector privado eran significativamente menores en trminos de
cantidad y calidad. Hoy en da, est ganando terreno la idea de que las universidades
y los centros de investigacin tambin tienen la responsabilidad de promover el
desarrollo econmico y social local a travs de la aplicacin y transferencia de
conocimientos a la sociedad, dijo. Lo ms emocionante es que muchos
investigadores jvenes estn buscando mbitos profesionales atpicos que ponen ms
nfasis en los impactos positivos directos en la sociedad.

Para los consumidores argentinos, la innovacin significa que hay nuevos productos y
servicios en el mercado y que muchos otros ms sern desarrollados para ayudarlos
a hacer sus vidas ms fciles y saludables, abarcando desde frmacos para el cncer
fabricados en el pas a un precio significativamente ms barato hasta nuevos kits de
anlisis para el diagnstico rpido de diversas enfermedades que estarn disponibles
en clnicas y hospitales de todo el pas.

Hasta ahora, Amrica Latina no ha estado lo suficientemente abierta al poder que


representa la competencia del mercado en la generacin de innovacin, seal Dutz.
Esto debera ser el semillero de una innovacin constante.

referencia: http://www.bancomundial.org/es/news/feature/2017/05/09/innovating-for-
growth-in-latin-america

Portada > Ciencia


China refuerza proteccin de propiedad intelectual para fomentar innovacin
tecnolgica
China refuerza la proteccin de la propiedad intelectual para impulsar su innovacin tecnolgica frente a la

competicin cada da ms feroz en el mercado mundial en el que las multinacionales poseen un predominio

absoluto.

Xu Guanhua, ministro chino de Ciencia y Tecnologa, destac que "China debe desarrollar las tecnologas

clave lo ms pronto posible y obtener ms derechos de propiedad intelectual para elevar la competitividad y

defender la seguridad nacional".

Huawei, una compaa china de telecomunicaciones creada en 1993, ha sido un buen ejemplo en el impulso

de la innovacin tecnolgica y proteccin de propiedad intelectual, con ms de 8,000 patentes acumuladas,

de las cuales cerca de 800 se registraron en el extranjero como Francia, Alemania y Estados Unidos.

La empresa Huawei, con sede en Shenzhen (sur), hizo una inversin anual de 4,000 millones de yuanes

(494 millones de dlarse USA), o un 10 por ciento de sus ventas anuales, en la investigacin y el desarrollo

de las nuevas tecnologas, lo que se acerca al nivel de las multinacionales rentables.

Huawei no es el nico ejemplo que intenta ser ms competitiva en el mercado global a travs de la posesin

de su propia porpiedad intelectual.

Sin embargo, China todava queda a la zaga de los pases desarrollados en el terreno.

De acuerdo con un estudio realizado por la Academia de Ciencias de China, la cifra de las solicitudes de

patente entre 1993 y 2002 represent tan slo un 10 por ciento de Japn y un 25 por ciento de EEUU.

Yin Xintian, un alto funcionario de la Oficina Estatal de Propiedad Intelectual (OEPI), dijo que en la ltima

dcada pases desarrollados trasladaron sus industrias manufactureras a China y otros pases en vas de

desarrollo.

Mientras China y otros pases en vas de desarrollo siguen siendo las bases manufactureras mundiales, los

pases desarrollados mantienen su estatus como potencias globales de investigacin y desarrollo para

obtener altos beneficios.

"Realizar esfuerzos arduos por la innovacin tecnolgica y la propiedad intelectual es de importancia vital

para que competamos con los pases desarrollados", seal Yin.

"Debemos establecer un sistema legal integral antes del cierre de 2010 para mejorar las capacidades de

innovacin y la competitividad de las grandes compaas chinas", indic el comisario de la OEPI, Tian Lipu.

Durante las ltimas dos dcadas, el Gobierno chino ha divulgado una serie de leyes pertinentes, tales como

la Ley de Patente, la Ley de Marcas Comerciales y la Ley de Porpiedad Intelectual, que fueron modificadas

despus de que China ingresara en la Organizacin Mundial del Comercio.


Al mismo tiempo, el Gobierno defici un castigo mximo de siete aos de prisin para los infractores de la

propiedad intelectual, lo que es ms duro en el mundo.

referencia: http://ve.china-embassy.org/esp/kj/t215795.htm
Por qu los gobiernos deben seguir innovando

Las compaas al igual que las personas, envejecen. Empiezan su


vida pequeas y deseosas de sobrevivir. Las impulsan la energa
joven y las ideas frescas. Compiten, crecen, maduran y, en ltima
instancia se extinguen, salvo contadas excepciones. Lo mismo
sucede con los gobiernos: tambin pueden perder el impulso y la
ambicin de la juventud y caen en el conformismo.
Consideremos lo siguiente: solo 11% de las 500 compaas que
figuraban en Fortune en 1955 existen hoy en da, mientras que la
vida promedio de las empresas que permanecen entre las
primeras 500 ha disminuido de 75 a 15 aos. En estos tiempos de
cambio veloz, aquellos que se rezagan se vuelven irrelevantes en
un instante. Los pases cuyos gobiernos envejecen encaran la
misma suerte que las compaas obsoletas. Sus opciones son
simples: innovar o morir.

La carrera por la competitividad a nivel nacional es tan ruda como


la competencia entre empresas. Los pases compiten por
inversiones, talento, crecimiento y oportunidades en un mundo
globalizado y aquellos que quedan fuera dejan ir el mayor de los
premios: el desarrollo del ser humano, la prosperidad y la felicidad
de sus pueblos.

Para evitar esa suerte, los gobiernos deben concentrarse en lo que


realmente importa: cmo parecerse al 11% de las empresas que
han permanecido a lo largo de los aos entre las primeras 500. El
ciclo de vida de las empresas debera ensearle a los gobiernos
que el secreto de la eterna juventud es la innovacin constante,
aprovechar las oportunidades y comportarse como las compaas
que estn definiendo al mundo actualmente y dndole forma a su
futuro.
La clave para el rejuvenecimiento de las empresas, la evolucin de
la civilizacin y el desarrollo del ser humano es sencilla: la
innovacin. Siempre me ha asombrado que los gobiernos crean
que son la excepcin a esta regla. La innovacin en el gobierno no
es un lujo intelectual, un tema limitado seminarios y debates, ni
una cuestin exclusivamente de reforma administrativa. Es la
receta para la supervivencia y el desarrollo del ser humano, el
combustible para el progreso constante y el plan para el
crecimiento de un pas.

La primera clave para una innovacin de tipo empresarial en el


gobierno es la concentracin en las capacidades. Las empresas de
primer nivel invierten continuamente en sus empleados para
darles las capacidades adecuadas para el mercado. Los gobiernos
deben hacer lo mismo, mejorando constantemente las
capacidades y promoviendo la innovacin entre sus empleados, en
los sectores clave de la economa y en la base del sistema
educativo. Los gobiernos que no den a las nuevas generaciones las
habilidades necesarias para ser lderes de su poca las condenan
a seguir a otras sociedades ms innovadoras.

Un estudio realizado por el Departamento del Trabajo de los


Estados Unidos mostr que el 65% de los nios que estn
actualmente en educacin primaria trabajarn en empleos que hoy
no existen. Otro estudio de la Universidad de Oxford concluy que
el 47% de las categoras de empleo corren un alto riesgo de
desaparecer porque pueden automatizarse por medio de la
tecnologa.

Ante esas previsiones, cmo preparamos a nuestros hijos y a las


futuras generaciones? Cmo equipamos a nuestros pases para
que compitan, no solo hoy sino tambin en las prximas dcadas?
La respuesta est en perfeccionar la creatividad de nuestros hijos
y en darles las capacidades analticas y de comunicacin que se
necesitan para canalizarla hacia fines productivos.
La segunda clave para transformar a los gobiernos en motores de
innovacin es cambiar el equilibrio de las inversiones hacia los
intangibles, como sucede en el sector privado. Mientras que hace
40 aos el 80% del valor de las empresas que figuraban entre las
primeras de Standard & Poor consista en activos tangibles,
actualmente esa proporcin se ha invertido: ms del 80% del valor
de las empresas ms grandes es intangible los conocimientos y
capacidades de sus empleados y la propiedad intelectual
integrada en sus productos.

Los gobiernos tambin deben pensar estratgicamente en cambiar


su gasto en infraestructura tangible como caminos y edificios y
dedicarlo a intangibles como la educacin y la investigacin y el
desarrollo.

No es ningn secreto que los Estados Unidos y Europa gastan en


conjunto ms de 250 mil millones de dlares de fondos pblicos al
ao en investigacin y desarrollo para conservar sus posiciones de
liderazgo. De manera similar, uno de los principales motores del
rpido desarrollo en pases como Singapur, Malasia y Corea del Sur
ha sido la decisin estratgica de cambiar el gasto pblico de la
infraestructura dura hacia la infraestructura suave que se
necesita para crear y sostener una economa del conocimiento.
Igualmente, el gobierno britnico gasta una parte mucho mayor de
su presupuesto en ese tipo de intangibles que en activos tangibles.

Es bien sabido que la mayora de las empresas transformadoras de


hoy tienen una cultura corporativa y un ambiente de trabajo
innovadores que inspiran y empoderan a sus empleados. Los
gobiernos que ponen un ejemplo de innovacin tienen el poder de
implantar una cultura de creatividad a nivel nacional. Cuando esa
cultura se arraiga, las personas tienen deseos de llevar ms lejos
sus ideas, de fijarse metas ms elevadas y de cumplir sueos ms
grandes. As es como los pases que alientan la innovacin toman
la delantera y la mantienen.
Para sostener la innovacin, las empresas deben atraer y
conservar a las mentes ms creativas y productivas. En esta era
de movilidad global, los pases tambin compiten por el talento.
Las ciudades globales compiten para dar una vida y un ambiente
de trabajo ideales a las personas innovadoras y para aprovechar su
creatividad a fin de hacerse an ms fuertes y competitivas.

Los gobiernos innovadores hacen lo mismo a escala nacional.


Atraen talento, funcionan eficientemente y actualizan
continuamente sus sistemas y servicios. Empoderan a los
ciudadanos para cultivar su energa colectiva y desarrollar su
potencial y convertirse, de ese modo en motores del crecimiento
de sus pases y de su progreso en la arena mundial. Sobre todo,
valoran las mentes de las personas y las ayudan a convertirse en
mejores guardianes y arquitectos de nuestro planeta.
Para los gobiernos la innovacin es una cuestin existencial. Solo
aquellos que apoyan la innovacin pueden impulsar cambios en el
mundo, porque son gobiernos que nunca envejecen.

En colaboracin con Project Syndicate.

Autor: Mohammed bin Rashid Al Maktoum es Vicepresidente y


Primer Ministro de los Emiratos rabes Unidos y Gobernador de
Dubai.

Imagen: REUTERS

referencia: https://www.weforum.org/es/agenda/2015/02/por-que-
los-gobiernos-deben-seguir-innovando/

pregunta 2:

referencia: http://www.mattihemmi.com/2009/05/09/teresa-amabile-y-los-tres-
dominios-para-que-surja-la-innovacion/
APRENDER A APRENDER, LDERES QUE INSPIRAN, RETENCIN DEL TALENTO,TALENTO
INNOVADOR
TERESA AMABILE Y LOS TRES
DOMINIOS PARA QUE SURJA LA
INNOVACIN
9 MAYO, 2009 MATTI HEMMI DEJA UN COMENTARIO

De acuerdo a una de las mayores expertas a nivel internacional en creatividad, la psicloga


Teresa Amabile, para que una persona tenga posibilidades de desarrollar la innovacin en
su entorno debe producirse el solape de tres dominios.
El primero, es el dominio de campo. Es decir, es necesario que la persona sea
especialista en el rea en el cual quiere aplicar la innovacin.
Dicho de otro modo, puedo tener muy buenas ideas para un asunto concreto pero si no
conozco bien el rea en el cual se va a aplicar, o en su defecto no me apoyo en alguien que
lo haga, hay muchas posibilidades de que mis ideas no aporten el valor esperado.
La ventaja de este primer dominio es que con tiempo se puede aprender. Salvo que se sea
mu torpe.
El segundo dominio es el del conocimiento de tcnicas de pensamiento y trabajo
creativo. En otras palabras, que aunque sea un experto en un rea si al final no creo ideas
nuevas que aporten un valor cuantificable, ideas creativas, probablemente har cosas muy
buenas, pero siempre dentro del mismo paradigma, o dicho en plan ms cido, ms de lo
mismo.
Este segundo dominio es tambin aprendible, aunque requiere ya de una cierta actitud,
fundamentada sobre todo en el diferimiento del juicio.
El tercer dominio es para m el ms crtico, aunque en realidad los tres son fundamentales.
El tercer dominio es el de la motivacin intrnseca, el de lo que te apasiona.
Las personas que la tienen para el tema sobre el que han de innovar no necesitan reconocimiento externo, o no
tanto, para que lo consigan, porque la motivacin ya les viene de dentro.
Si tienes los dos primeros dominios, pero tu motivacin intrnseca es nula, vamos que te
pasas por el arco del triunfo si aquello sale bien o mal, lo normal es que no muevas un
dedo para que salga algo positivo.
Sobre todo, porque la innovacin implica cambio, y por tanto posibilidad de fallar, y
cuestionamiento de status quo, y otras muchas maldades innovacioniles, y por lo tanto, si
no ests realmente motivado, es poco probable que sin esta pasin, sin este deseo, hagas lo
que toca, perseveres, aguantes las presiones externas, y a veces internas, para conseguir
traducir las ideas en innovacin.
O como dice un dicho popular, pero arrimando el ascua a la innovacin, los que
abandonan nunca innovan, y los que innovan nunca abandonan .
En cambio, a diferencia de los dos dominios anteriores, este es bastante ms difcil de
aprender. De hecho dira que en realidad este no se aprende, sino que se aprehende, pero de
chiquitn. La motivacin interna es una preferencia que proviene de la ms temprana
infancia. Y si no tira de ti porque s, va a ser difcil que la cambies.
Te propongo un ejecicio.
Crzate por favor de brazos. Si, sin miedo. Si ya lo has hecho, date cuenta de qu brazo
tienes por encima.
Ahora haz el cruce contrario, de modo que el brazo que antes quedaba por encima, quede
ahora por debajo. Hazlo por favor.
Si eres como casi todas las personas, habrs elegido de inconscientemente la forma que te
resulta ms cmoda, y por tanto la segunda forma te habr resultado ms incomoda.
Esto es porque el cerebro de forma automtica tira de la preferencia. Activa el canon
neural cruzarse de brazos, y lo hace, como siempre lo ha hecho, con la forma en que se
encuentra cmodo. Con la forma en que est motivado a hacerlo. Y con la forma en que
gasta menos energa. La contraria implica activar ms elementos, y por tanto gastar ms
energa. Y el cerebro es sabiamente vago. Si hay que gastar se gasta, pero gastar por gastar.
Decimos que la primera forma en que te has cruzado de brazos es tu preferencia, y es lo por
tanto, lo que haces sin pensar. La segunda forma sabes hacerla, pero te requiere ms
esfuerzo, y normalmente incomoda.
En el caso de la motivacin interna, funciona igual. Las cosas te apasionan o no, y no te hace falta pensar en
ello. No es algo a aprender. De hecho, lo que te apasiona no solo no incomoda, sino que te pone las pilas.
Bueno, y para ir acabando, dada la importancia de este ltimo dominio, se han desarrollado
numerosas herramientas psicomtricas que miden las preferencias de las personas hacia
diversos temas, entre ellos, hacia qu fase del proceso de innovacin tienes ms motivacin
interna.
Estas herramientas de diagnstico son muy tiles en la configuracin de equipos que tengan
que realizar procesos de innovacin y/o cambio, adems de para mejorar el
autoconocimiento, y la empata hacia otras formas de hacer / ser de los integrantes.
Un ltimo comentario a este respecto, relacionado con la educacin, y tambin comentado
por Amabile en sus libros, es que mucho nios no es que no sepan estudiar, o tengan dficit
de atencin, es que las clases no les atraen, no sienten motivacin interna por lo que se est
tratando y por ello (a ojos de los profesores) se distraen o (a los ojos de los ropios nios)
centran en lo que s les motiva.
Dicho de otro modo, qu intuis que es ms divertido para un nio al que le apasione el
tenis? sumar 3+3?, o sumar el nmero de partidos que Nadal le ha ganado a Federer en
los dos ltimos partidos?
En definitiva que si los profesores atendieran a lo que motiva a los nios de forma
intrnseca, y supiesen contar historias que emocionan, nuestros hijos aprenderan ms y
mejor.
Y si los responsables de equipos identificaran lo que motiva a sus colaboradores, ., pues
eso, que rendiran mucho ms.
Como veis se puede innovar en cualquier rea. Eso s, siempre que empecemos solapando
los tres dominios.

Referencia: http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1316-
00872007000200009

La creatividad desde una perspectiva organizacional

Belkys Rojas de Escalona belev16@hotmail.com (IPC-UPEL)

RESUMEN
El propsito de este artculo es revisar algunas concepciones tericas a fin de develar
los cambios desarrollados en la visin de la creatividad desde la perspectiva
organizacional. Se destaca la importancia del entorno en la expresin creativa y se
hacen algunas consideraciones relacionadas con los trminos creatividad, innovacin y
cambio. A partir de las conclusiones, la autora plantea interrogantes en relacin con el
futuro de la educacin en Venezuela.

Palabras clave: creatividad organizacional; innovacin.

Creativity from an organizational perspective

ABSTRACT

The aim of this article is to review some theoretical conceptions in order to unveil the
changes developed with regards to creativity from an organizational perspective. The
importance of context for creative expression is foregrounded and some observations
are made in relation to the terms creativity, innovation and change. On the basis of
the conclusions, the author states questions related to the future of education in
Venezuela.

Key words: organizational creativity; innovation.

La crativite depuis une prespective organisationnelle

RSUM

Le but de cet article est danalyser certaines conceptions thoriques afin de dvoiler les
changements dvelopps dans la vision de la crativit daprs la perspective
organisationnelle. Limportance du contexte est mise en avant dans lexpression
crative et dans le mme termps on fait quelques considrations par rapport aux
termes crativit, innovation et changement. partir des conclusions, lauteure pose
des questions en rapport avec lavenir de lducatrion au Venezuela.

Mots cls: crativit organisationnelle; innovation.

Recibido: 12/11/06 Aprobado: 15/03/07

La creatividad desde una perspectiva organizacional

El inters por el estudio de la creatividad comienza a principios de siglo XX. Sin


embargo, los aos cincuenta fueron particularmente prolficos para la investigacin en
el rea de la creatividad; es en 1950 cuando Guilford, para entonces presidente de la
Asociacin Americana de Psicologa (APA) pone sobre el tapete este tema al revelar el
escaso porcentaje de artculos publicados referidos al mismo en relacin con otros
tpicos como inteligencia, por ejemplo. Seala Guilford que de cientoveintin mil
artculos publicados en el Psychological Abstracts entre 1920 y 1950, slo ciento
ochenta y seis se referan a creatividad (Guilford, 1971). A partir de ese momento se
incrementa el inters por su estudio. En esa misma dcada Prince, interesado en el
anlisis del proceso creativo en la empresa conoce a William J. Gordon, del Invention
Design Group, una compaa de experimentos industriales, y comienzan los primeros
experimentos de lo que despus se llam Synectics, Inc., una entidad dedicada a la
invencin, estudios del proceso inventivo y la enseanza. En 1961 Gordon publica el
libro Synectics, informe de los hallazgos de sus trabajos junto a Prince (Prince, 1980).

El grupo de sinctica de Cambridge fue el primero que ofreci datos e hiptesis para el
estudio de la creatividad. Desde la perspectiva de esta teora, estableci una relacin
simbitica con la industria norteamericana, de forma tal que sta se convirti en el
laboratorio ms importante para las investigaciones de Synectics.

La palabra sinctica es de origen griego y significa la unin de elementos distintos y


aparentemente irrelevantes. La teora se aplica a la integracin de individuos a un
grupo, al planteamiento y solucin de problemas. Se trata de una teora operacional
dirigida a hacer conscientes a las personas de los procesos psicolgicos preconscientes
subyacentes a la actividad creadora. El proceso de synetics incluye: volver conocido lo
extrao y volver extrao lo conocido; identifica cuatro mecanismos para volver extrao
lo conocido, todos de carcter metafrico: analoga personal, analoga directa, analoga
simblica, analoga fantstica.

La teora de la sinctica sostiene: (a) que la eficacia de las personas puede aumentarse
s se les hace comprender los procesos que se ponen en funcionamiento cuando estn
creando; (b) en el proceso creativo, el componente emocional es ms importante que
el intelectual; el irracional ms importante que el racional; (c) los elementos
emocionales e irracionales son los que deben ser comprendidos para aumentar las
posibilidades de xito en la solucin de problemas.

En este enfoque, como en la mayora de los estudios de esta poca, priva el uso
instrumental de la creatividad, la aplicacin de tcnicas y estrategias dirigidas a
estimularla en la empresa para aumentar la productividad.

Desde sus comienzos, el estudio este tema se centr tres dimensiones: la persona
creativa, el producto creativo, el proceso creativo. Pero con el incremento de las
investigaciones y sus hallazgos, los investigadores comenzaron a observar la necesidad
de analizarla en un marco ms amplio, de mltiples dimensiones que diera cuenta de
la complejidad del fenmeno creativo.

En el mbito organizacional, Wesenberg (1994) seala que el estudio de la creatividad


se ha orientado bajo tres perspectivas: individual, consensual y estructural. La
perspectiva individual se inspira en las teoras humanistas de Maslow y Rogers. Estos
investigadores rechazan el determinismo ambiental y suponen que la creatividad es el
resultado de un proceso de actualizacin que se da en el sujeto gracias a su
motivacin intrnseca. Las relaciones gerente-subordinados se consideran cruciales y
los gerentes se observan como facilitadores del potencial creativo de los empleados. El
individuo se considera autodeterminante de su mundo social, el cual no existe en
sentido material, es producto de la subjetividad y la intersubjetividad La perspectiva
consensual, sostenida entre otros por Amabile (1988), seala que la organizacin debe
adoptar estructuras y sistemas que permitan la autorealizacin a los individuos que la
integran. La creatividad es vista como resultado del crecimiento personal. El nfasis
est en la organizacin. Parten de la premisa de que algunos son creativos, otros no lo
son tanto y otros definitivamente no lo son. Bajo este enfoque se buscan personas
creativas para integrar departamentos creativos en la empresa. La realidad existe
fuera del sujeto.
La perspectiva estructural propuesta por Wesenberg (1994) implica tanto estructura
como procesos, individuo y organizacin como partes inseparables, como caras de una
misma moneda. Este autor rechaza la posicin dualstica y aboga por un dualismo,
es decir, la posicin dualstica alude a partes separadas, escindidas, mientras que el
dualismo refiere partes de un nico e indivisible proceso.

En el estudio Wesemberg (1994), encontr que las personas inhiben


inconscientemente su propia creatividad en el trabajo dentro de la organizacin. La
gente realiza acciones que tienen consecuencias no previstas y que contribuyen a
mantener estrategias e ideologas que ellos mismos critican a causa de su frustracin
en el trabajo y de su bajo desempeo creativo. Las investigaciones que se centran en
el individuo o en la organizacin separadamente, apunta Wesemberg (1994), ofrecen
resultados superficiales y parciales que no logran explicar la vida organizacional. Es
necesario relacionar los trminos del binomio para comprender el contexto y contribuir
a cambios cualitativos en la organizacin.

A partir de los aos setenta y hasta nuestros das, algunos investigadores (Feist y
Runco, 1993), han desarrollado modelos que intentan explicar la creatividad, no ya del
individuo aislado, sino del hombre inmerso en un contexto, en una organizacin, en
una cultura. En este sentido, Martindale (1989), afirma que la creatividad consiste en
una combinacin de elementos previamente no relacionados, combinados de una
forma nueva y til. Es necesario que la persona tenga un buen almacn de
conocimientos en diversos dominios, pero tambin la presencia de factores
motivacionales que estimulen el aprendizaje y el recuerdo. En la creatividad influyen
variables de personalidad, motivacionales y situacionales.

Csikszentmihalyi (1988), sostiene que la creatividad es el producto de tres tipos de


fuerzas relacionadas: un grupo de instituciones sociales o campo, que se encarga de
seleccionar las realizaciones del individuo que considere valiosas para preservarlas; un
dominio cultural estable, el cual preservar y mantendr las nuevas ideas para las
futuras generaciones y, finalmente, el individuo que es el que realiza algunos cambios
que el campo decidir si son creativos o no. La creatividad es un fenmeno que resulta
de la interaccin de tres sistemas. Sin un dominio de accin culturalmente definido en
el cual la innovacin sea posible, la persona no puede ni siquiera comenzar su proceso
creativo. Y sin un grupo de pares para evaluar y confirmar la utilidad de la innovacin,
es imposible diferenciar lo que es creativo de lo que es simplemente bizarro o raro.

La creatividad existe slo en contextos histricos y sociales especficos.


Csikszenthilmayi (1988) sostiene que es imposible determinar s un objeto es creativo
o no slo observndolo. Sin un contexto histrico, falta la referencia necesaria para
determinar si el producto es de hecho una innovacin. Una mscara africana puede ser
considerada por nosotros como creativa hasta que sabemos que la misma mscara se
ha repetido exactamente igual durante siglos. Por supuesto es creativa como expresin
de una cultura en un tiempo determinado, pero la persona que ahora la copia no es
creativa.

Csikszenmilthalyi (op. cit.), destaca la importancia del acuerdo social en la


determinacin del producto o la persona creativa. Es la sociedad, el campo, quien
decide qu o quines son creativos. Para comprender la creatividad, es necesario
conocer cmo fueron hechas las atribuciones o qu criterios condujeron a juzgar un
producto como creativo.
La creatividad est ntimamente vinculada al devenir histrico y cultural de los pueblos.
Kim (1993), fundador del grupo DAEWOO, seala que hay ciertos fenmenos
sintomticos de la decadencia de una gran civilizacin: la creatividad disminuye, la
tica decae y el hedonismo prolifera. La creatividad representa la libertad de los
pueblos, la fuerza viva de la expresin de su identidad.

En su modelo Ecolgico de la Creatividad Humana, Harrington (1990), propone tomar


el sistema ecolgico de la Biologa como metfora para estudiar la creatividad humana.
Su modelo esta referido a la creatividad social, la cual es producto de mltiples
procesos, tiempos, momentos y personas. Cada creacin humana supone una serie de
momentos, de circunstancias y de personas que antecedieron o compartieron el
proceso creativo.

Desde su perspectiva, los ecosistemas deberan estudiarse considerando cuatro


factores: (a) los recursos personales del individuo principalmente involucradon en la
actividad creativa, incluyendo habilidades cognoscitivas, personalidad y dinmica
motivacional; (b) la distribucin y natural complementariedad de estos recursos
personales; (c) los recursos presentes en el ecosistema que son relevantes para la
actividad creativa; y (d) las relaciones funcionales entre los individuos activamente
involucrados en la creacin y entre ellos y el resto de los recursos del ecosistema.

A su juicio, resulta til examinar normas sociales, distribucin de poder y


conocimientos, roles y su accesibilidad, patrones de cooperacin y competicin,
matrices motivacionales, canales de comunicacin y acceso a la informacin y a los
entrenamientos. Tales relaciones de funcionalidad e interdependencia pueden
determinar si la creatividad de un ecosistema es igual, ms o menos que la suma de
sus partes. Harrington hace hincapi en la importancia del ecosistema como unidad de
anlisis para la comprensin de la creatividad del individuo en su organizacin. Toma
el concepto de demanda bioqumica de los ecologistas y lo traslada al ecosistema de
la organizacin como demanda psicosocial. As como el organismo solicita oxgeno, la
organizacin pide acciones creativas de sus miembros, requiere niveles de
conocimiento, imaginacin, recursos, tiempo, espacio, canales de comunicacin y
acceso a audiencias apropiadas. Si estos requerimientos no satisfacen las demandas de
la organizacin, sta decae y puede morir.

Amabile (1990), propone una concepcin terica de la creatividad similar al modelo


con Csikszentmilhalyi (1990), en el cual priva el estmulo externo acompaando al
mpetu inicial que posee el individuo dentro de s. En la etapa dos del modelo, la
preparacin, juegan un papel importante el conocimiento, la memoria y la generacin
de respuestas. La etapa tres es la evaluacin de la respuesta y la ltima etapa la
culminacin que puede conducir al xito, al fracaso o a un xito parcial. El proceso
creativo est influenciado por la motivacin a la tarea, las habilidades relevantes y la
creatividad o procesamiento de las habilidades.

De Bono (1997) destaca el papel de los valores en la organizacin creativa. De acuerdo


con sus planteamientos, la competencia ha dejado de ser el factor clave para el xito
de la empresa. En la organizacin del futuro se imponen los valores integrados que
buscan satisfacer tanto a los fabricantes como a los proveedores y clientes. Las
personas se identifican con la organizacin cuando perciben que sta busca satisfacer
no slo sus intereses econmicos sino que, adems, se interesa por el bienestar de sus
miembros. Las empresas que sobrevivan en el futuro sern aquellas capaces de
sur/petition (buscar sobre) ms que de competencia (buscar juntos), es decir, sern
aquellas capaces de buscar sus propios caminos, de crear nuevas vas y no las que se
mantengan en el juego bajo las reglas establecidas.

En el marco de los nuevos paradigmas con una visin amplia del hombre, de la
organizacin y de la sociedad en general, los estudios acerca de la inteligencia
emocional ponen en evidencia la importancia del manejo de las emociones en el
contexto laboral. Tomar conciencia de las emociones, adoptar una actitud emptica
hacia los sentimientos de los dems, tolerar las presiones del ambiente y las
frustraciones producidas en el trabajo, incrementan las relaciones interpersonales y
favorecen la integracin de equipos de trabajo productivos y creativos (Goleman,
1997; Weisinger, 1998).

Desde la perspectiva de la inteligencia emocional, el progreso de una organizacin


creativa depende del desarrollo emocional de los sujetos que la integran. Tomar
conciencia de las propias emociones, aprender a controlarlas y automotivarse es una
responsabilidad individual. La empresa, la universidad, las instituciones, deben proveer
y promover los mecanismos que faciliten a los miembros de la organizacin el
conocimiento y la concientizacin de sus potencialidades intelectuales y emocionales
como premisa fundamental para el xito de la organizacin.

El entorno y la creatividad

El entorno, ambiente o clima organizacional, es un factor decisivo en el desarrollo y


expresin de la creatividad. De all que muchos investigadores hayan orientado sus
estudios hacia la influencia de estos aspectos en la creatividad organizacional.

Desde su perspectiva biolgica, Harrington (1990) destaca la importancia de la relacin


organismo-ambiente. Sostiene que las propiedades de algn organismo que se
consideran cruciales para sobrevivir en un ambiente determinado pueden ser
irrelevantes e incluso desventajosas en otro ambiente. As por ejemplo, mientras que
la presin por el tiempo y la competencia puede resultar estimulante para la expresin
creativa de algunos individuos, para otros representan bloqueos a la creatividad
(Amabile, 1984). La autonoma, un rasgo de personalidad que se ha vinculado a la
creatividad, puede resultar un obstculo cuando se trabaja en grupos que requieren
altos niveles de interaccin y de colaboracin.

Estos planteamientos son importantes al momento de estudiar la creatividad


organizacional, pues si bien el clima organizacional influye sobre la respuesta creativa
de los miembros de la organizacin, no todas las personas son afectadas de la misma
manera, para algunos el clima puede favorecer su creatividad, en otros casos inhibirla
y para otros resultar indiferente.

Majaro (1994) afirma que las personas crecen a plenitud en un entorno creativo. La
creatividad individual, dice, no se extingue nunca pero cuando el clima organizacional
le es adverso, el sujeto se aliena o utiliza su creatividad en contra de la empresa o
abandona el trabajo para incorporarse en otra organizacin que le permita el desarrollo
de su creatividad.

En la organizacin se despliegan fuerzas limitantes e impulsoras de la creatividad, las


cuales deben ser identificadas para potenciar las impulsoras y eliminar las limitantes
(Majaro, 1994). La identificacin de estas fuerzas pone en evidencia los cambios que la
organizacin debe emprender para convertirse en creativa. Majaro (1994) plantea tres
niveles de cambios organizacionales: el nivel 1 corresponde a los cosmticos, los
cuales pueden dar lugar a dos tipos de acciones: reaccionar al sntoma introduciendo
alguna pequea modificacin o profundizar en la situacin para descubrir otros factores
que impiden la generacin de ideas creativas. El nivel 2 se refiere a cambios en los
sistemas, los cuales pueden llevar tambin a dos opciones: cambiar los sistemas que
provocan la aparicin del sntoma o profundizar ms para identificar los valores que se
encuentran en la base de los sistemas y que obstaculizan el desarrollo de la
creatividad. El nivel 3 corresponde a cambios de valores. Despus de identificar los
valores, puede determinarse que los actuales valores de la organizacin no son
coherentes con el desarrollo de la creatividad, es necesario entonces, cambiarlos para
crear el clima adecuado a este desarrollo. Los cambios de valores son, por supuesto,
los ms difciles de lograr.

Amabile (1988) encontr en un estudio con 165 cientficos que algunos factores del
entorno facilitaban la creatividad mientras que otros la inhiban. Las variables que
facilitaban la creatividad eran: (a) libertad y control del trabajo; (b) una buena
direccin que establece metas, evita distracciones y no es demasiado estricta; (c)
recursos suficientes; (d) estimulacin de nuevas ideas; (e) colaboracin entre las
divisiones del trabajo; (f) reconocimiento del trabajo creativo; (g) disponer de
suficiente tiempo para pensar; (h) la existencia de problemas desafiantes; (i) sentido
de la urgencia de que el trabajo sea realizado. Los factores que limitan la creatividad
eran en este caso: (a) pobres recompensas; (b) pobre comunicacin; (c) formalidades
burocrticas; (d) falta de libertad; (e) apata; (f) evaluacin poco realista e
inadecuada; (g) insuficiencia de recursos; (h) presin debida a la falta de tiempo; (i)
falta de voluntad para asumir el riesgo que supone el cambio; (j) el carcter defensivo
de la organizacin y (k) la competitividad.

Sternberg y Lubart (1997), sealan algunas variables del entorno que afectan a la
creatividad, pero aclaran que los resultados de las investigaciones son contradictorios.
Posiblemente debido a las caractersticas de las muestras, los materiales de las
pruebas y la metodologa utilizada en los estudios. Las variables consideradas por ellos
son: el contexto del trabajo, las limitaciones de la labor, la evaluacin, la competicin,
la cooperacin, el clima domstico, los modelos de rol, el clima escolar, el clima
organizativo, la atmsfera social.

Con relacin al contexto del trabajo, estos autores concluyen, sobre la base de los
estudios revisados y su propia experiencia, que un entorno rico en indicaciones, por
regla general, facilita la creatividad en mayor medida que un entorno precario. No
obstante, es preciso prestar atencin a la eleccin de las indicaciones. As por ejemplo,
una msica muy alta puede convertirse en un obstculo para la expresin creativa de
algunas personas. Lo deseable sera seleccionar las indicaciones que se adecen al
trabajo creativo que se busca.

En cuanto a las limitaciones de la labor, estos investigadores sostienen que las


personas son ms creativas cuando trabajan en un mbito que les exige tareas
novedosas dentro de ciertos lmites. Es decir, cuando las demandas en originalidad
sobrepasan sus conocimientos en el rea exigida, las personas no pueden responder al
reto, pero si la labor es demasiado fcil o familiar, entonces se sienten poco motivadas
y la creatividad es ms bien pobre.

Los resultados de los estudios de Sternberg y Lubart (1997), sugieren que cuando la
evaluacin se percibe como una amenaza, afecta negativamente a la creatividad. Pero,
en general, cuando las personas saben sobre qu base sern evaluadas, trabajan
mejor. Sostienen que la autoevaluacin las ayuda en el proceso creativo,
permitindoles descubrir cundo estn a punto de apartarse del camino andado.
Los hallazgos en relacin con la competitividad como factor estimulante de la
creatividad son contradictorios. En este sentido, Stenberg y Lubart (1997), afirman
que las personas necesitan cierta presin endgena o exgena para expresar su
creatividad, pero si se supera el umbral, la presin interfiere en la produccin creativa.
La competicin ciertamente aumenta la presin.

Ahora bien, que facilite o inhiba la creatividad depende de las caractersticas


personales.

Otro factor considerado es la cooperacin. El proceso de la creacin reclama la


cooperacin. Cualquier tarea que se emprenda en el entorno organizacional o social
supone la participacin de diferentes grupos que coadyuvan a la consecucin de un fin.
Sin embargo, sealan estos autores que en ocasiones la cooperacin puede resultar
una limitante para la creatividad. Las ms comunes de estas circunstancias son
aqullas en las que los miembros de un grupo profesional aceptan apoyar una obra o
un proyecto slo s se adeca a ciertas normas o reglas del grupo. En estos casos la
cooperacin se convierte en un obstculo para la creatividad.

En relacin al clima domstico hay mucha controversia acerca de los factores que
inhiben o estimulan la creatividad. Parece que lo ms importante es proporcionar al
sujeto las oportunidades para que aprenda y se exprese por s mismo. Aunque los
efectos del modelaje del rol sobre la creatividad puede que varen de un caso a otro,
su importancia es clara. Sin embargo, ste puede resultar negativo s los discpulos no
tienen la independencia necesaria para crear su propio estilo.

Se observa, generalmente, como el clima escolar puede atentar contra la expresin


creativa, debido al autoritarismo y las normas rgidas que imperan en esos ambientes.
Los educadores que tratan a los alumnos como personas, alientan su independencia y
sirven de modelos en sus roles creativos, se consideran como estimuladores de la
expresin creativa; mientras que aquellos que desalientan la generacin de nuevas
ideas, privilegian el aprendizaje repetitivo, son inseguros y rgidos inhiben la
creatividad de sus estudiantes.

Una organizacin fuertemente jerrquica parece relacionarse negativamente con la


creatividad. La falta de comunicacin, la escasez de recursos, la presin del tiempo
pueden ser factores limitantes de la creatividad en la organizacin.

Finalmente, Stenberg y Lubart (op. cit.), abordan la atmsfera social referida a la


sociedad como un todo. Los autores, fundamentados en la investigacin antropolgica,
sealan que las sociedades pueden canalizar la creatividad permitiendo su expresin y
desarrollo en algunos mbitos y no en otros. Como ejemplo, mencionan la sociedad de
los ashanti, una etnia del frica Occidental, en cuyo contexto se estimula la creatividad
en la talla de objetos de uso secular, pero la disuaden en lo que se refiere a la talla de
objetos de origen religioso.

Sternberg ha desarrollado una teora de los entornos organizacionales la cual describe


en Sternberg y Lubart (1997); en ella los categoriza en ocho tipos de acuerdo con el
grado en que fomenten o disuadan la creatividad. La teora exige que se planteen tres
preguntas acerca de la organizacin a fin de evaluar en qu medida estimula la
creatividad. Las preguntas son: (a) en qu medida se desea en esta organizacin que
haya creatividad real?; (b) en qu medida se desea la aparicin de la creatividad?; (c)
cul es la autoestima, o la opinin de s misma que tiene esta organizacin?
Fundamentado en las respuestas a estas preguntas, Stemberg elabor los ocho tipos
de entornos organizacionales. Aun cuando aclara que ninguna organizacin es pura,
puede ser una mezcla de distintos tipos de entornos. La teora se inspira en los
minerales, recibe el nombre de teora mineralgica del apoyo a la creatividad. El apoyo
que las organizaciones pueden prestar a la creatividad puede ser de dos tipos:
estructural en superficie o estructural en profundidad. El primero se refiere al grado en
que se estimula la creatividad en el trabajo, pero no necesariamente en el espritu. La
creatividad se tolera, pero hasta cierto punto, mientras no signifique cambios en la
organizacin. El segundo se refiere al grado en que se apoya la creatividad ms
profunda. En este caso se permite que se expresen ideas que podran desafiar los
principios o dogmas de la organizacin.

Los tipos de organizacin segn Stemberg son: la organizacin de hierro oxidado, la


organizacin de granito, la organizacin tipo mbar, la organizacin de palo, la
organizacin de circonio cbico, la organizacin de diamante algo impuro, la
organizacin de plomo y la organizacin de diamante bruto.

La organizacin de hierro oxidado est caracterizada por un bajo nivel en relacin con
el deseo de cambio real, al deseo de aparicin de cambio y de autoestima. La
disposicin anmica de la organizacin es de abatimiento; su autoimagen exterioriza
que todo est perdido y ya no hay esperanza. Los signos ms notorios son: una
burocracia atrincherada, apata, recursos materiales en decadencia, un personal
quemado, falta de conclusin en los acuerdos, indiferencia ante la clientela y
ausencia de recursos. La creatividad es muy baja y muy pocas las posibilidades de
apoyarla ni superficial ni profundamente.

La organizacin de granito muestra un deseo de nivel bajo de cambio real, un deseo de


nivel bajo de aparicin del cambio real, pero una autoestima alta. Estn seguros de
que son los mejores en su ramo. Es una organizacin tradicional, que hace hincapi en
las apariencias, que se enorgullece de la forma como ha hecho las cosas hasta ahora.
El apoyo a la creatividad tanto a nivel superficial como estructural es bajo.

La organizacin tipo mbar muestra un nivel de deseo bajo en relacin con el cambio
real, un elevado deseo de aparicin del cambio y una baja autoestima. Su estado de
nimo es propio de la frustracin, posee un equipo directivo endurecido y envejecido,
imperfecciones estructurales evidentes en el modo de funcionar, hipersensibilidad ante
toda disensin e inaccesibilidad manifiesta a la estructura de poder. El apoyo a la
creatividad estructural en superficie es mediano-bajo mientras que el apoyo a la
creatividad estructural profunda es bajo.

La organizacin de palo muestra un nivel bajo de deseo de cambio real, pero un alto
nivel de deseo de la aparicin del cambio y un nivel alto de autoestima. Los signos de
una organizacin tipo palo son: la opulencia, cantidad y calidad de recursos
materiales (a menudo subutilizados), destrezas del equipo directivo, acento en las
apariencias, salarios altos y una sorprendente falta de misin. El apoyo a la creatividad
en superficie es moderado pero en profundidad es bajo.

La organizacin de circonio cbico muestra un deseo alto de deseo de cambio real pero
es bajo su nivel de deseo de aparicin del cambio y el de autoestima.
La autoimagen es somos un fraude por lo que no permiten que los extraos se
acerquen demasiado porque pueden ponerse en evidencia. Tienen resistencia a las
auditorias, ausencia de investigacin y desarrollo, descripciones que enfatizan en el
continente y no en el contenido, y empleados que no hablan con extraos. En relacin
con el apoyo a la creatividad en superficie es moderadamente bajo y en profundidad es
bajo.

La organizacin de diamante algo impuro muestra un nivel alto de cambio real, un


deseo bajo de que el cambio haga su aparicin y un nivel alto de autoestima. Estn
convencidos de que seran perfectos si no fuera por X. Los signos son: el elogio de la
organizacin con indirectas a X, desviacin de preguntas dirigidas a investigar acerca
de X, intentos de negar el problema de X, pero se deslizan frases que denotan que
algo anda mal. El apoyo estructural en superficie a la creatividad es moderadamente
alto y en profundidad es bajo.

La organizacin de plomo muestra un alto deseo de cambio real, un elevado nivel de


deseo de aparicin del cambio, pero baja autoestima. En esta organizacin priva el
pensamiento mgico, las soluciones rpidas y fciles, falta de inters en la
comprensin de las intervenciones, ausencia de comprensin de los problemas
organizativos y acento en hacer y no planificar. El apoyo a la creatividad en superficie
es moderadamente alto mientras que en profundidad es bajo. El hecho de que alguien
puede hacer subir la autoestima de esta organizacin de modo que no recurran a los
pensamientos mgicos para resolver los problemas, puede ser excelente.

La organizacin diamante en bruto muestra un nivel de deseo alto de cambio real, de


deseo de aparicin del cambio y de autoestima. Su estado de nimo es de esperanza.
Caractersticas de esta organizacin son la voluntad de dedicar recursos, tiempo y
dinero al cambio; alegra; reconocimiento de las fortalezas y las debilidades,
receptividad, bsqueda de apoyo exterior para conseguir sus metas. El apoyo a la
creatividad estructural en superficie y profundidad es alto.

Stemberg (1997) seala como corolario de sus experiencias e investigaciones que el


nivel de creatividad en cualquier organizacin depende no slo de contratar a personas
creativas sino de proporcionar un entorno que apoye la creatividad.

esluk, Farr y Klein (1997) integran los conceptos de clima y cultura organizacional en
un esquema que considera al desarrollo, a las relaciones para la prctica
organizacional y a las influencias sobre la creatividad individual. Estos autores
sostienen que es necesario considerar tanto la cultura como el clima organizacional
para comprender la creatividad en la organizacin. Afirman que la cultura es ms difcil
de cambiar mientras que el clima puede ajustarse a travs de polticas y prcticas.

Creatividad, innovacin y cambio

En la literatura referida a la organizacin, los trminos creatividad, innovacin y


cambio aparecen ntimamente vinculados, por lo que resulta conveniente aclarar sus
significados.

Majaro (1994) distingue creatividad e innovacin. Para l la creatividad es el proceso


de pensamiento que nos ayuda a generar ideas. Innovacin es la aplicacin prctica de
esas ideas, que se implantan con el fin de ejecutar mejor una determinada actividad.
La creatividad, segn Majaro (1994), se puede clasificar en normativa, exploratoria y
creatividad por azar. La creatividad es normativa cuando las ideas se generan con el
deliberado propsito de analizar y solucionar necesidades especficas. Es la ms
eficiente en trminos de costes-beneficios. La creatividad exploratoria se centra en
extrapolar hacia el futuro a partir de los conocimientos y tecnologas actuales. La
sntesis de estos dos tipos de creatividad ofrece la combinacin perfecta para orientar
acciones hacia objetivos especficos pero prdigos en soluciones imaginativas. La
creatividad por azar es lo que se conoce como serendipity, se da cuando las ideas
generadoras de la innovacin surgen accidentalmente.

Rodrguez Estrada (1978), al referirse a los cambios, afirma que las organizaciones
como los organismos biolgicos tienen su devenir o cambio y que este cambio se da de
modos diversos: un modo que supone un regreso a situaciones ya vividas o una
restauracin deseable por algn motivo. Este tipo de cambio se llama renovacin; un
segundo modo es la innovacin que representa una copia o adaptacin de modelos
ensayados en otros lugares; est tambin la innovacin que es imaginacin, inventiva
y creacin cuando florece espontnea y vigorosa. Distingue adems entre la innovacin
lenta y gradual que es evolucin e innovacin brusca, violenta que es revolucin.

De la Torre (1997), presenta algunas coincidencias y diferencias entre creatividad e


innovacin a partir de las cuatro orientaciones que comnmente han seguido los
estudios de estos tpicos: persona, medio, proceso, producto.

En relacin con la persona creativa, se observa como aqulla capaz de ir ms all de lo


aprendido, de superar la realidad presente. Las personas innovadoras proponen ideas
valiosas que muchas veces cambian el curso de la historia. No todos los creadores son
innovadores. Un artista puede ser creativo pero es innovador cuando introduce nuevas
tcnicas que podrn ser utilizadas despus por otros.

El medio parece ser decisivo tanto en la creatividad como en la innovacin y en


cualquier otra capacidad y actitud humana. Un medio rico en estmulos favorece la
creatividad y la innovacin mientras que un ambiente pobre inhibe su florecimiento.

Tanto la creatividad como la innovacin se conciben como procesos dinmicos,


susceptibles de modificacin, alterables y adaptables a las circunstancias.

Ambos procesos se dan en cuatro momentos: preparacin, incubacin, iluminacin,


verificacin. En trminos de resultados ambos procesos trasmiten la idea de aportacin
novedosa y de valor.

Tesluk, Farr y Klein (1997) definen la creatividad como el proceso de detectar un


problema y generar ideas y la innovacin como la implementacin de ideas. Enfatizan
el clima y la cultura organizacional como estimuladores de la creatividad individual,
pero reconocen que muchos otros factores son necesarios para que la creatividad
individual se haga efectiva a travs de la innovacin.

Grossman y King (1990) definen innovacin como una idea nica implementada de
manera provechosa. La originalidad depende del sujeto y el proceso de
implementacin depende en gran parte de la cultura organizacional. Desde esta
perspectiva, los autores mencionados sugieren tres modos de innovacin: (a)
innovacin por mejoramiento, en este caso mtodos, productos o servicios son
modificados para generar una lnea ms efectiva manteniendo los atributos
convencionales del objeto; (b) innovacin por extensin, que es la manipulacin
creativa de tecnologas existentes para ampliar lo existente. Por ejemplo, nuevos
modos de fabricar algo, hacer altamente absorbente una toalla a partir de la tecnologa
utilizada para elaborar paales desechables o el desarrollo del correo telefnico
combinando de una nueva forma tecnologas de las computadoras y la comunicacin y
(c) innovacin a travs de paradigmas, que supone una nueva forma de hacer las
cosas e introduce un patrn completamente diferente a nivel mental, fsico y
actitudinal. Ejemplos de estas innovaciones son los trasplantes en medicina o el
desarrollo del transistor o la animacin en las pelculas.

Grossman y King (1990) dicen haber descubierto tres tipos de innovadores los cuales
se identifican porque combinan de formas diferentes el conocimiento, las habilidades y
estn motivados para la innovacin por valores diferentes. Los tipos se identifican con
el guila, la nutria y el unicornio. Es importante para la organizacin identificar estos
tipos de innovadores pues para que la innovacin tenga lugar la gente adecuada debe
estar en el lugar apropiado.

El guila es fuerte, poderosa y tenaz; la nutria es inteligente, juguetona e indulgente;


el unicornio es mstico, brillante e individualista. Estos son prototipos, puede haber
ciertas variaciones en ellos.

En general, los guilas innovan por mejoramiento; las nutrias por extensin y los
unicornios por paradigmas. Con entrenamiento y con el equipo adecuado uno puede
moverse al estilo del otro, o bajo la influencia de una cultura organizacional que anule
la motivacin pueden volverse haraganes.

Los guilas conocen a fondo su rea de trabajo, tienen la habilidad para razonar acerca
de las relaciones causa/efecto en su rea. Observan la organizacin como un todo, en
una ojeada pueden comprender el trabajo de otros departamentos con los cuales estn
involucrados slo indirectamente. Tienden a realizar cursos de entrenamiento
constantemente; conocen la estructura y la filosofa de la empresa.

En relacin con las habilidades, para el guila cada acto creativo es un ejercicio de
manipular posibilidades. Toma lo que existe y lo relaciona de manera diferente para
resolver un problema. Posee tres habilidades que lo ayudan en su poder manipulativo:
fluidez, flexibilidad y poder de observacin. Para el guila la motivacin extrnseca es
ms fuerte que la intrnseca. Dinero, poder y sentido de seguridad son su norte. Para
l la innovacin representa una forma de ganar poder y territorialidad. Piensa
futursticamente y sacrifica su tiempo personal dedicndoselo a la empresa.
Las nutrias pueden ser innovadores por extensin, lo cual no significa que no puedan
innovar por mejoramiento o por paradigma. Como los guilas, tienen un amplio
conocimiento de su rea de trabajo. La nutria no est interesada en el conocimiento de
la estructura de poder y la empresa como un todo, ella centra su inters en muchos
otros tpicos diferentes a los directamente relacionados con su rea de trabajo y
puede dedicar sus horas libres a leer acerca de la historia medieval o la filosofa griega.
Adems de la fluidez y la flexibilidad que identifican al guila, la nutria tiene una gran
capacidad para el pensamiento visual. Piensa en ideas y conceptos en cuadros
mentales, como metforas o analogas de su experiencia de vida.

La diferencia ms grande entre los guilas y las nutrias es el grado en el cual la


motivacin intrnseca genera pasin y perseverancia en las nutrias. Hay tanta fantasa
en la vida de las nutrias que muchas veces prefieren su propia compaa y trabajan
mejor solas que en grupos. Para las nutrias el dinero y los beneficios no son elementos
que las motivan, sin embargo la falta de dinero puede actuar como desmotivador. Las
motiva el trabajo en s mismo y requieren cierta excitacin intelectual en el trabajo.

El unicornio no es muy comn en las organizaciones. Como los anteriores, conoce


profundamente su rea de trabajo pero l tiene una extraordinaria habilidad para
abstraer conceptos y encontrar nuevos principios generalizadores.

Su talento reside en la habilidad para pensar en trminos de sistemas integrados y


conceptos globales. Esta habilidad para pensar con altos niveles de abstraccin y
generalizar patrones est fuertemente correlacionada con lo que se conoce como
coeficiente intelectual. En los unicornios puede llegar a niveles de genialidad. Poseen la
flexibilidad y fluidez de las guilas y las nutrias y tambin la capacidad para imaginar
de estas ltimas, pero los unicornios tienen adems una habilidad llamada auto-
observacin. Tienen la capacidad para meterse dentro de ellos mismos y observar lo
que estn haciendo y repensarlo mientras, al mismo tiempo, hacen emerger del
preconsciente las hiptesis acerca del problema en consideracin. Este nivel de meta-
anlisis les permite hacer ajustes sobre su propia percepcin de manera que otras
personas no pueden hacerlo. El cientfico Nicolai Tesla, citado por Grossman y King
(1990), representa este tipo de innovador. l disea una mquina, la construye y
observa cmo trabaja, qu fallas tiene, repara las fallas y la vuelve a probar, todo sin
tocar la mquina, en su cabeza.

Los unicornios estn casi exclusivamente intrnsecamente motivados, son criaturas


muy independientes que pueden tener un sueo privado y preferir los beneficios de
seguridad y estabilidad laboral que ofrecen las grandes empresas. La palabra que
mejor los define es paradoja. Porque a pesar de que sus percepciones son nicas y
distintas, se sienten inseguros. El dinero para ellos es un smbolo de aceptacin y
amor, algo que les permite ser aceptados por los dems. Esperan que los dems
quieran los que ellos crean para fortalecer su autoestima. Viven con la paradoja de
creer en su propia visin interna de las cosas, excluyendo a los dems y paralelamente
necesitan la afirmacin de los otros porque en el fondo sienten que estn totalmente
errados.

guilas, nutrias y unicornios tienen diferentes capacidades, habilidades y motivaciones.


Los ambientes en los cuales se realiza el trabajo creativo tambin varan de una
organizacin a otra. Sin embargo, lo que Grossman y King (1990) ponen en evidencia
en este artculo, es la importancia de considerar las caractersticas personales y las
expectativas de cada quien a la hora de ubicarlo en la estructura organizacional para
obtener mayores beneficios tanto personales como organizacionales.

En lo que a cambio se refiere, est implcito en toda innovacin dentro de la


organizacin. Creatividad e innovacin suponen cambio. Las organizaciones, como los
individuos, temen a los cambios. Tal vez las organizaciones sienten mayor temor dado
que el cambio atenta contra lo establecido, contra lo predecible, lo seguro.

En las organizaciones burocrticas en las cuales se ha perpetuado una manera de


hacer las cosas, se crean actitudes estereotipadas y se entronizan personas en cargos
inamovibles, los cambios son ms difciles y por supuesto no hay cabida para la
creatividad y mucho menos para la innovacin. Cuando en una organizacin se aade
al cambio el miedo a perder el trabajo, se puede llegar a graves conflictos e incluso al
caos, mientras los cambios son lentamente asimilados o rechazados y abandonados
(Rodrguez Estrada, 1978).

El cambio en las organizaciones tradicionalmente se ha emprendido desde una


perspectiva individualista lo cual ha limitado sus alcances. Katz y Kahn (1985) sealan
en este sentido que la tendencia a hacer a un lado las variables organizacionales,
olvidando el carcter sistmico de las organizaciones obstaculiza el cambio. Los
cientficos y los gerentes han supuesto que los cambios ocurridos en los individuos
generan cambios correspondientes a nivel organizacional. Bajo esta premisa se
realizan asesoramientos, terapias, dinmicas de grupo. La experiencia demuestra la
falsedad de este supuesto. Los sujetos que reciben algn entrenamiento o terapia
desvinculados del mbito organizacional y de las variables que concurren en la
cotidianidad de la vida organizacional, cuando vuelven al contexto del trabajo se
encuentran muchas veces frustrados o simplemente no logran cambio alguno.

En el mbito educativo los cambios se plantean por va de reformas legales las cuales
no siempre se traducen en cambios reales en el contexto de la organizacin escolar.
Cualquier reforma supone cambio en la manera de concebir la realidad, en los valores,
en las creencias. Estos cambios requieren tiempo, voluntad y convencimiento de la
necesidad del mismo, adems de la indispensable formacin para la puesta prctica de
la reforma.

En Venezuela, en los actuales momentos, el Ministerio de Educacin y Deporte


emprende una reforma educativa la cual supone cambios profundos en la concepcin
de la educacin, de la prctica educativa y de la escuela misma. Esta reforma
educativa exige un profesor creativo, capaz de innovar, de crear nuevos caminos,
nuevas estrategias de enseanza y de evaluacin. Corresponde a las fuerzas vivas de
la organizacin educativa emprender las acciones para generar las nuevas actitudes,
valores y creencias que hagan del cambio una realidad cultural.

A manera de conclusin

En sntesis, la revisin de la literatura especializada en el rea de la organizacin y de


la creatividad en la organizacin pone de relieve algunos aspectos:

1. Se observa un cambio paradigmtico, de una concepcin mecanicista,


instrumentalista, a una perspectiva basada en sistemas complejos adaptables. Las
teoras acerca de la organizacin han pasado de la concepcin de un modelo ideal de la
organizacin a la diversidad y la pluralidad en la cual se conjugan e integran mltiples
aspectos en la relacin sujeto-organizacin. No hay un modelo de organizacin, cada
organizacin es nica y desarrolla su modelo en funcin de su visin-misin.

2. En la nueva concepcin de la relacin sujeto-organizacin el nfasis se ha


desplazado hacia la gente que integra la organizacin. Revalorizar el capital humano y
estimular el trabajo en equipos se observa como la manera ms adecuada para
afrontar los grandes desafos actuales y futuros.

3. La rigidez de la estructura vertical de las organizaciones burocrticas ha dado paso a


estructuras horizontales y flexibles.

4. Como consecuencia de lo anterior, cambi el papel del gerente. La emergencia de


un nuevo liderazgo caracterizado por la versatilidad, flexibilidad, apoyo socio-afectivo,
motivacin intrnseca, disposicin para afrontar retos y moverse como pez en el agua
ante la diversidad de situaciones desplaz al gerente administrador.

5. En el marco de la nueva organizacin, los valores vinculados al consumo, la


competencia, la produccin per se dan paso a valores integrados; al cultivo de los
recursos interiores del ser humano como premisa fundamental para un desarrollo
profesional ptimo.

6. La creatividad y la innovacin se convierten en valores fundamentales. Una actitud


abierta al aprendizaje est ntimamente vinculada con la creatividad y con la capacidad
para formular nuevas perspectivas.

Cabe preguntarse a la luz de estos planteamientos: en el nuevo orden organizacional,


qu cambios deberan realizar las instituciones educativas, y particularmente las
universidades que tienen como misin la formacin del recurso humano para la
educacin de las nuevas generaciones? Cmo ser el educador del futuro, qu
caractersticas personales y profesionales deber tener? Podr la universidad,
heredera del enciclopedismo y del racionalismo, generar los cambios necesarios para
adecuarse a los nuevos tiempos y transformarse en una universidad creativa? De no
ser as, es posible pronosticar un desequilibrio creciente entre la universidad y el resto
de la sociedad con un costo muy alto para ambas.

La transicin a la cual deber responder el sistema educativo supone un cambio


cultural. En este sentido, todos y cada uno de los miembros de cada organizacin esta
llamado a modificar sus actitudes y comportamientos de manera radical. El proceso no
es fcil, sin embargo, reconocer la naturaleza, la direccin y la magnitud de los
cambios es un primer paso en el camino del xito. Es necesario considerar la
creatividad como una dimensin fundamental del concepto de educacin permanente
que los organismos internacionales promueven en todo el mundo.

El centro de todo cambio es el hombre, en la medida que la organizacin educativa


contribuya al desarrollo de cada uno de sus miembros para elevar su condicin de vida
y pasar de un estado de dependencia a uno de auto confianza y posteriormente, a uno
de contribucin con los dems, seremos capaces de expresar nuestras potencialidades
y contribuir al desarrollo de un mundo mejor.

REVISTA
Referencia:
http://expansion.mx/expansion/2011/09/14/cmo-matar-la-creatividad?
internal_source=PLAYLIST

CMO MATAR LA CREATIVIDAD


Siga haciendo lo mismo. O, si quiere estimular la innovacin, vuelva a pensar cmo
motiva, premia

Martes, 20 de septiembre de 2011 a las 2:54 PM


Teresa M. Amabile

Cuando pienso en todas las compaas que he estudiado y con las que
he -trabajado durante los ltimos 22 aos, no puede haber duda: se
mata a la -creatividad con mucha ms frecuencia de lo que se le apoya.
En general, no es -porque los directivos tengan una lucha en contra de
la creatividad. Por el -contrario, la mayora cree en el valor de las ideas
innovadoras y tiles. Sin -embargo, involuntariamente, la creatividad se
debilita todos los das en los -ambientes de trabajo que se establecieron
por muy buenas razones para -maximizar los asuntos imperativos del
negocio, tales como la coordinacin, la -productividad y el control.

- Por supuesto, no se puede esperar que los directivos pasen por alto
estos -asuntos. Pero al trabajar en pos de estos imperativos, podran
estar diseando -en forma inadvertida organizaciones que
sistemticamente aplastan la -creatividad. Mi investigacin muestra que
es posible desarrollar lo mejor de -ambos mundos: organizaciones
donde se atienden las exigencias del negocio y -florece la creatividad.
No obstante, crear ese tipo de compaas requiere que -entendamos con
precisin los diferentes tipos de prcticas que fomentan la -creatividad
(y cules la matan).

- Qu es la creatividad en los negocios?


-Tendemos a relacionar la creatividad con las artes y a pensar en ella
como la -expresin de ideas muy originales. Piense en cmo Pablo
Picasso reinvent las -costumbres de la pintura o William Faulkner
redefini la ficcin. En los -negocios, la originalidad no es suficiente.
Para ser creativa, una idea tambin -debe ser apropiada: til y fcil de
ponerla en accin. Debe influir de alguna -manera en la forma como se
hacen los negocios.

- La asociacin entre la creatividad y la originalidad artstica con


-frecuencia causa confusin acerca del lugar adecuado para la
creatividad en las -organizaciones. En los seminarios, he preguntado a
los directivos si hay algn -lugar en sus compaas donde no quieran
creatividad. Cerca de 80% de las veces -responden: Contabilidad.
Parecen creer que la creatividad pertenece slo -a mercadotecnia y a
investigacin y desarrollo. Sin embargo, puede beneficiar a -cada una de
las funciones de una organizacin.

- Junto con el temor a la creatividad en el departamento de contabilidad


o -en realidad, en cualquier rea que tenga que ver con procedimientos
-sistemticos o regulaciones legales, muchos directivos mantienen una
visin -ms bien restringida del proceso creativo. Para ellos, la
creatividad se -refiere a la forma en que las personas piensan; por
ejemplo, la ingeniosidad con -la que enfrentan los problemas. De hecho,
pensar con imaginacin es una parte -de la creatividad, pero hay otras
dos que son esenciales: habilidad y -motivacin.

- La habilidad abarca todo lo que una persona sabe y puede hacer en el


amplio -dominio de su trabajo. Ejemplo: una cientfica en una compaa
farmacutica, -la cual est a cargo del desarrollo de un medicamento
coagulante para -hemoflicos. Su habilidad incluye su talento bsico para
pensar -cientficamente, adems del conocimiento y capacidades
tcnicas en los campos -de la medicina, la qumica, la biologa y la
bioqumica. No importa cmo -adquiri esta habilidad, ya fuera a travs
de una educacin formal, -experiencia prctica o interaccin con otros
profesionales; su habilidad -constituye lo que Herb Simon, economista y
psiclogo laureado con el Nobel, -llama su red de posibles
divagaciones, el espacio intelectual que esa -persona utiliza para
explorar y resolver los problemas. Cuanto ms grande este -espacio,
mejor.

- El pensamiento creativo se refiere a cmo las personas enfocan los


problemas -y las soluciones su capacidad para convertir las ideas
existentes en nuevas -combinaciones. La habilidad misma depende en
gran medida de la personalidad, -as como de la forma de pensar y
trabajar. Por ejemplo, la cientfica -farmacutica ser ms creativa si su
personalidad le permite sentirse cmoda -al estar en desacuerdo con
otros, esto es, si en forma natural prueba soluciones -que se apartan
del statu quo.

- La habilidad y el pensamiento creativo son la materia prima de un


individuo -sus recursos naturales, por as decirlo. Pero un tercer
factor la -motivacin determina lo que la gente puede hacer en
realidad. No obstante, -no todas las formas de motivacin tienen el
mismo impacto en la creatividad. -Hay dos tipos de motivacin:
extrnseca e intrnseca, y esta ltima es -esencial para la creatividad,
aunque con frecuencia en la extrnseca se -encuentra la raz de los
problemas de creatividad en los negocios.

- La motivacin extrnseca proviene del exterior de una persona. El


motivador -extrnseco ms comn que utilizan los directivos es el
dinero, que no -necesariamente evita que las personas sean creativas.
Pero en muchas -situaciones, tampoco ayuda, en especial cuando
conduce a la gente a sentir que -se le est sobornando o controlando.
Una recompensa en efectivo no puede -impulsar como magia a las
personas a considerar que la labor que realizan es -interesante si en sus
corazones sienten que es aburrida.

- Sin embargo, la pasin y el inters el deseo de la persona para hacer


-algo son de lo que se trata la motivacin intrnseca. Cuando las
personas -estn intrnsecamente motivadas, se comprometen con su
trabajo por el reto y -la diversin que implica. El trabajo en s es
motivador. De hecho, en nuestra -investigacin sobre la creatividad, mis
alumnos, colegas y yo hemos encontrado -tanta evidencia en favor de la
motivacin intrnseca, que hemos articulado lo -que llamamos Principio
de motivacin intrnseca de la creatividad: la gente -ser ms creativa
cuando se sienta motivada en primer lugar por el inters, -la
satisfaccin y el reto del trabajo mismo, y no por presiones externas.

- Manejo de la creatividad
-Los directivos pueden influir en los tres componentes de la creatividad:
la -habilidad, la capacidad de pensamiento creativo y la motivacin. Es
ms -difcil y toma ms tiempo influir en los dos primeros que en la
motivacin. -Nuestra investigacin ha indicado que la motivacin
intrnseca puede crecer -en forma considerable aun por medio de
cambios sutiles en el ambiente de una -organizacin. Eso no quiere decir
que los directivos deben renunciar a mejorar -la habilidad y la capacidad
de pensamiento creativo. Pero cuando se trata de -jalar palancas, deben
saber que aqullas que afectan la motivacin intrnseca -producirn
resultados ms inmediatos.

- Cules son las prcticas gerenciales que afectan la creatividad? Se


-encuentran en seis categoras generales: reto, libertad, recursos,
-caractersticas de trabajo en equipo, estmulo de los supervisores y
apoyo -organizacional. Estas categoras han surgido desde hace ms de
dos dcadas de -investigacin enfocada principalmente en una cuestin:
cules son los -vnculos entre el ambiente de trabajo y la creatividad?
Hemos usado tres -tcnicas metodolgicas: experimentos, entrevistas y
encuestas. Mientras que -los experimentos controlados nos permitieron
identificar los vnculos casuales, -las entrevistas y encuestas nos dieron
una perspectiva de la riqueza y -complejidad de la creatividad dentro de
las empresas.

- Para uno de los proyectos entrevistamos a muchos empleados de una


amplia -variedad de empresas e industrias y les pedimos que
describieran en detalle los -eventos ms y menos creativos en sus
carreras. Despus, estudiamos de cerca -los documentos de esas
entrevistas, anotando las prcticas gerenciales u -otros patrones que
aparecan de manera repetida en las historias de -creatividad exitosas y,
a la inversa, en aqullas que no tuvieron xito. -Nuestra investigacin
tambin se ha reforzado por un instrumento de encuesta -cuantitativa
llamado keys. Aplicada a empleados de todos los niveles de una
-organizacin, keys consiste de 78 preguntas utilizadas para evaluar
diversas -condiciones en el lugar de trabajo, tales como el nivel de
apoyo de los -directivos de alto rango a la creatividad o el enfoque de la
organizacin en el -aspecto de evaluacin.

- Reto. De todas las cosas que los directivos pueden hacer para
estimular -la creatividad, quiz la ms eficaz es la engaosamente
simple tarea de -asignar a la gente las labores apropiadas. Los
directivos pueden ubicar a las -personas en trabajos que se adapten a
su habilidad y capacidad de pensamiento -creativo, y encender a la
motivacin intrnseca. Las combinaciones perfectas -expanden las
habilidades de los empleados. Qu tanto se expanden es, sin -embargo,
crucial: no tan poco que se sientan aburridos, ni tanto que se sientan
-abrumados y amenazados por una prdida de control.

- Lograr una buena combinacin requiere que los directivos posean


informacin -valiosa y detallada acerca de sus empleados y las tareas
disponibles. Con -frecuencia dicha informacin es difcil de reunir y
adems toma tiempo. Tal -vez esa es la razn por la que las buenas
combinaciones se logran rara vez.

- Libertad. Cuando se trata de otorgar libertad, la clave para la


creatividad -es darle a la gente autonoma en cuanto a los medios, pero
no en los fines. En -otras palabras, las personas sern ms creativas si
se les da la libertad de -decidir cmo escalar una montaa en particular.
No se necesita dejarles -escoger la montaa. Las metas estratgicas que
se especifican con claridad a -menudo aumentan la creatividad de la
gente.

- Recursos. Los dos recursos principales que afectan a la creatividad


son -tiempo y dinero. Los directivos necesitan distribuir estos recursos
con cuidado. -Igual que designar personas para las tareas apropiadas,
decidir cunto tiempo y -dinero darle a un equipo o proyecto es un
sofisticado llamado al juicio que -puede lo mismo apoyar o matar la
creatividad.

- Considere el tiempo. Bajo algunas circunstancias, la presin del tiempo


-puede acentuar la creatividad. En forma rutinaria, las organizaciones
matan a la -creatividad con plazos falsos o demasiado rigurosos. Los
primeros crean -desconfianza y los segundos causan agotamiento. En
cualquier caso, la gente se -siente sobrecontrolada e insatisfecha.
Adems, la creatividad a menudo toma -tiempo. Los directivos que no
dan tiempo para la exploracin o no agendan -periodos de incubacin
estn estorbando sin darse cuenta el camino del proceso -creativo.

- Cuando se trata de recursos para proyectos, una vez ms los directivos


-tienen que ajustarse. Deben determinar los fondos, la gente y otros
recursos que -en realidad un equipo necesita para completar una tarea,
y deben saber cunto -puede gastar la organizacin para ser distribuido
a dicha misin. Luego, deben -asumir un compromiso. Es interesante
notar que aadir recursos por arriba de un -umbral de suficiencia no
fomenta la creatividad. No obstante, debajo de -ese umbral, una
restriccin de recursos s puede disminuirla.

- Caractersticas del trabajo en equipo. Si quiere formar equipos que


-presenten ideas creativas, debe poner atencin en el diseo de esos
equipos. -Esto es, se deben crear grupos de apoyo recproco con una
diversidad de -percepciones y antecedentes. Por qu? Porque cuando
los equipos constan de -personas con diversos fundamentos
intelectuales y enfoques hacia el trabajo es -decir, diferentes
habilidades y estilos de pensamiento creativo a menudo las -ideas se
combinan y hacen combustin en formas emocionantes y provechosas.

- Los directivos tambin deben asegurarse que los equipos que formaron
tengan -otras tres caractersticas. Primero, los miembros deben
compartir la emocin -por la meta del equipo. Segundo, deben
demostrar buena voluntad para ayudar a -sus compaeros de equipo
cuando atraviesen por periodos difciles y reveses. Y -tercero, cada uno
debe reconocer el singular conocimiento y la intuicin que -otros
miembros traigan a la mesa.

- Crear estos equipos requiere que los directivos cuenten con un


profundo -entendimiento de su gente. Deben ser capaces de evaluarla
no slo por su -conocimiento, sino por sus aptitudes respecto del
potencial de los dems -miembros de su grupo y del proceso de
colaboracin, por sus estilos para la -solucin de problemas y por sus
detonadores de motivacin.

- Una forma comn con la que los directivos matan a la creatividad es


creando -equipos homogneos. Los grupos homogneos frecuentemente
encuentran soluciones -ms rpido y con menos fricciones en el
camino, y reportan una moral ms -alta. Pero, al mismo tiempo, ayudan
poco a ensanchar las habilidades y el -pensamiento creativo de sus
miembros. Todos llegan a la mesa con una estructura -mental similar.
Se van con lo mismo.
- Supervisin de estmulos. La mayora de los directivos est
demasiado -ocupada, bajo presin por los resultados. Por lo tanto, es
fcil para ellos -dejar caer al borde del camino los elogios por los
esfuerzos creativos no -slo por los que tuvieron xito, sino tambin
por los desafortunados. Un -paso muy sencillo que los directivos
pueden dar para fomentar la creatividad es -no dejar que eso suceda.

- Ciertamente, las personas pueden considerar que su trabajo es


interesante o -emocionante sin que exista una seccin de vitoreo. Pero
para sostener dicha -pasin, la mayora de la gente necesita sentir que
su trabajo le importa a la -organizacin o a un grupo destacado de
personas. De otro modo, podran hacer -el trabajo en su casa y para su
beneficio personal.

- Los directivos en las empresas exitosas y creativas rara vez ofrecen


-recompensas extrnsecas especficas por resultados particulares. Sin
embargo, -reconocen con libertad y generosidad el trabajo creativo
realizado por equipos e -individuos. En contraste, los directivos que
matan la creatividad lo hacen ya -sea al fallar en reconocer los esfuerzos
innovadores, ya recibindolos con -escepticismo.

- Los directivos pueden apoyar a la creatividad sirviendo como modelos


de -desempeo, perseverando en los problemas difciles y alentando la
-colaboracin y la comunicacin dentro del equipo. Dicho
comportamiento mejora -los tres componentes del proceso creativo, y
tiene la virtud agregada de ser una -prctica de alto impacto que un
solo gerente puede hacer suya. Es mejor an -cuando todos los
directivos en una organizacin sirven como modelos de -desempeo de
actitudes y comportamientos que estimulan y nutren a la -creatividad.

- Apoyo organizacional. El apoyo de los supervisores fomenta la


-creatividad, pero sta en realidad crece cuando toda la organizacin la
apoya. -Los lderes de la compaa deben poner en su lugar los sistemas
o -procedimientos apropiados y enfatizar los valores que hacen obvio
que los -esfuerzos creativos son una prioridad principal. Por ejemplo, las
empresas que -apoyan la creatividad la recompensan de manera
consistente, pero evitan utilizar -el dinero para sobornar a las
personas para que lleguen con ideas -innovadoras. Al mismo tiempo, no
proveer reconocimiento y premios suficientes a -la creatividad puede
generar sentimientos negativos dentro de una empresa. Las -personas
se pueden sentir utilizadas o, por lo menos no apreciadas por sus
-esfuerzos creativos.
- Ms importante an es que los lderes de una organizacin pueden
apoyar -la creatividad estableciendo como algo obligatorio colaborar y
compartir -informacin y asegurndose de que los problemas de
polticos no envenenen el -ambiente. Compartir informacin y la
colaboracin apoyan a los tres -componentes de la creatividad.

- Ya sea que se busque incrementar la creatividad o no, es probable que


nunca -sea una buena idea dejar que los problemas de poltica se
agraven en un -ambiente organizacional. La lucha interna, el politiqueo
y el chismorreo son -particularmente dainos para la creatividad porque
hacen que la gente aleje su -atencin del trabajo.

- Del individuo a la organizacin


-Pueden los ejecutivos crear organizaciones enteras que apoyen la
-creatividad? La respuesta es s. Considere los resultados de un intenso
-proyecto de investigacin que recin terminamos, llamado Estudio de
casos de -equipo. En el curso de dos aos, observamos ms de dos
docenas de equipos en -siete compaas de tres tipos de industria: de
alta tecnologa, productos de -consumo y qumicos. Siguiendo a diario a
cada grupo, durante el curso completo -de un proyecto creativo,
obtuvimos una ventana de los detalles sobre lo que -ocurra mientras
progresaba (o no) el proyecto. Hicimos esto mediante reportes -diarios
por correo electrnico de cada persona en cada uno de los equipos. Al
-final de cada proyecto, y en diferentes puntos durante el recorrido,
utilizamos -reportes confidenciales de expertos de la compaa y
miembros del equipo para -evaluar tanto el nivel de creatividad
empleado en la solucin de problemas como -el xito en general del
proyecto.

- Como podra esperarse, los equipos y las compaas variaban


ampliamente en -el xito que obtenan para producir un trabajo
creativo.

- Una empresa, que llamar Chemical Central Research, pareci ser un


-semillero real de creatividad. Suministr a su empresa matriz con
nuevas -frmulas para una gran variedad de productos industriales y de
consumo.

- Pero, en muchos aspectos los miembros de los equipos de desarrollo


de -Chemical Central no eran sobresalientes. Estaban bien educados,
pero no ms que -la gente de muchas otras compaas que habamos
estudiado. A la empresa le -iba bien en la cuestin financiera, pero no
mucho mejor que a la mayora de -las otras. Lo que pareca distinguir a
esta organizacin era la calidad de -liderazgo tanto en la gerencia de
alto nivel como en los equipos. La manera en -que los directivos
formaban los grupos, se comunicaban con ellos y apoyaban su -trabajo
les permiti establecer una compaa en la que la creatividad se
-estimulaba continuamente.

- Una y otra vez en Chemical Central tuvimos la oportunidad de ver


directivos -que hacan excelentes combinaciones entre personas y
actividades. A veces, los -miembros del equipo al principio no estaban
seguros de encontrarse a la altura -del reto que se les presentaba.
Aunque casi invariablemente se daban cuenta de -que su pasin e
inters crecan a travs de un profundo involucramiento con -su trabajo.
Sus directivos saban asignarlos a labores que los mantenan
-trabajando al mximo de sus niveles de competencia, empujando las
fronteras de -sus capacidades y desarrollando nuevas aptitudes. Pero los
directivos fueron -cuidadosos en no permitir que se abriera una brecha
demasiado grande entre las -tareas de los empleados y sus habilidades.

- Es ms, los directivos de Chemical Center colaboraron con los equipos


desde -el principio de un proyecto para aclarar las metas. No obstante,
los objetivos -finales los establecieron los directivos. Despus, en el
mbito operacional -cotidiano se le dio a los equipos mucha autonoma
para tomar sus propias -decisiones acerca del desarrollo del producto.

- En lo que se refiere al diseo del grupo de trabajo, todos los equipos,


-aunque eran relativamente pequeos (entre cuatro y nueve miembros),
incluan -integrantes de diversos antecedentes profesionales y tnicos.

- El estmulo de los supervisores y el apoyo organizacional tambin se


-difundieron en Chemical Central. Se dio el caso de que un miembro de
uno de los -equipos recibiera un premio de la compaa como cientfico
notable aunque, -durante el proceso, haba experimentado tantos
fracasos como xitos. Aun as, -la empresa no lo castig o lo bloque
por un esfuerzo creativo que haba -fallado. En lugar de eso, fue
elogiado en pblico por su constante trabajo -creativo.

- Finalmente, los lderes de Chemical Central hicieron mucho por alentar


a los -equipos a buscar apoyo de todas las reas dentro de sus
divisiones y estimular -la colaboracin entre todos los departamentos.

- En contraste, considere lo que observamos en otra compaa


estudiada, una -empresa de productos de consumo que llamaremos
National Houseware Products. -Durante aos, era bien conocida por su
innovacin. Pero hace poco haba sido -reestructurada a fin de poder
ajustarse a un repentino crecimiento y muchos -altos ejecutivos haban
sido despedidos o transferidos. El ambiente de trabajo -haba pasado
por cambios drsticos. Al mismo tiempo, los xitos de nuevos
-productos e ideas de negocio parecan haber disminuido a casi nada.
De manera -interesante, los reportes diarios del Estudio de casos de
equipo revelaron que -todos los asesinos de la creatividad estaban
virtualmente presentes.

- Los directivos debilitaban la autonoma al cambiar las metas todo el


tiempo -e interferir con los procesos. En una junta trimestral de
revisin, cuatro -prioridades que se haban definido por la gerencia en la
reunin anterior ni -siquiera se haban mencionado. En otro caso, un
producto que se haba -identificado como el proyecto nmero uno del
equipo de pronto fue eliminado sin -ninguna explicacin.

- De manera similar, los recursos fueron mal manejados . Por ejemplo,


la -gerencia puso a los equipos bajo severas y en apariencia arbitrarias
presiones -de tiempo y dinero. Al principio, muchos miembros del
equipo actuaron con -energa por la atmsfera de emergencia. Se
entregaron por completo al trabajo -y se unieron. Pero despus de unos
meses, su vigor haba menguado, en especial -porque las presiones
haban resultado sin sentido.

- Pero quiz los directivos de National daaron la creatividad en gran


parte -con su enfoque de la evaluacin. Eran rutinariamente crticos con
las nuevas -sugerencias. Un empleado nos dijo que tena miedo de
comentar a sus directivos -sobre algunas ideas radicales que haba
desarrollado para hacer crecer su rea -del negocio. El empleado estaba
sumamente entusiasmado por el potencial de sus -ideas, pero al final no
mencion ninguna de estas ideas a sus jefes. Se -preguntaba por qu
tendra que molestarse hablando de ellas cuando a todas se -les
analizaba a partir de sus defectos y no de su potencial. A travs de sus
-acciones, a menudo la gerencia haba mandado el mensaje de que
cualesquiera -fuesen las ideas que se propusieran para cambiar el statu
quo stas se -escrutaran con sumo cuidado.

- Adems, y por ltimo, los directivos de National permitieron que los


-problemas de poltica interna empeoraran.

- Grandes recompensas y riesgos


-La leccin importante de las historias de National y Chemical Central es
que -fomentar la creatividad est en las manos de los directivos, en
tanto que son -ellos quienes piensan, disean y establecen el ambiente
de trabajo. A menudo, -la creatividad requiere que los directivos
cambien de manera radical los -mtodos en que forman los grupos de
trabajo e interactan con ellos. En muchos -aspectos, se necesita una
cultura de cambio consciente. Pero se puede hacer y -las recompensas
pueden ser enormes.

- Los riesgos de no llevarlo a cabo pueden ser mayores. Cuando se mata


la -creatividad, una organizacin pierde una potente arma competitiva:
las nuevas -ideas. Tambin puede perder la energa y el compromiso de
su gente. En verdad, -en todos mis aos de investigacin sobre la
creatividad, quiz la parte ms -difcil ha sido escuchar a la gente
quejarse de sentirse sofocada, frustrada y -restringida por sus
organizaciones.

- Aun si las compaas parecen estar atrapadas en ecosistemas


-organizacionales que matan la creatividad como en el caso de
National es -posible efectuar el cambio difundido. Considere una
transformacin reciente en -Procter & Gamble. Alguna vez un semillero
de creatividad, P&G ha visto -disminuir en aos recientes el nmero de
innovaciones en sus productos de -manera significativa. Como
respuesta, la compaa estableci Corporate New -Ventures (CNV), un
pequeo grupo de funcionalidad recproca que abarca muchas -de las
prcticas de mejoramiento de la creatividad que se describen en este
-artculo.

- En trminos de reto, por ejemplo, a los miembros del equipo CNV se


les -permiti autoelegirse. Qu mejor manera de asegurar que alguien
est -intrnsecamente motivado para una tarea que solicitar voluntarios?
Debe hacerse -notar que crear un equipo de voluntarios fue una
desviacin fundamental con -respecto a los procedimientos estndar de
P&G. A los miembros del equipo -CNV tambin se les dio una meta
clara, desafiadora y estratgica: inventar -nuevos productos decisivos
que edificaran el futuro de la empresa.

- La lista de cmo CNV rompi con las prcticas asesinas de la


creatividad -de P&G es larga. En casi todas las dimensiones de apoyo a
la creatividad -incluidas en la encuesta de ambiente de trabajo KEYS,
CNV tuvo registros ms -altos que las normas nacionales y que el
ambiente anterior a CNV en P&G. -El cambio de ambiente ha dado
como resultado un trabajo ms creativo? La -evidencia es convincente.
En los tres aos desde su inicio, CNV ha manejado -varios proyectos
para ser ejecutados en los sectores de negocios. Y para -principios de
1998, esos productos empezaban a fluir fuera del canal.

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- Aun si cree que su organizacin promueve la creatividad, tenga
riguroso -cuidado de los asesinos de sta. Algunos de ellos pueden estar
floreciendo en -un rincn obscuro (o incluso a la luz). Pero erradicar los
comportamientos -destructivos de la creatividad no es suficiente. Debe
hacer un esfuerzo -consciente por apoyar la creatividad. El resultado
puede ser una verdadera -compaa innovadora, donde la creatividad
sea una prspera realidad.

- Tersa M. Amabile tiene maestra en Administracin de Negocios y


decano de -alto rango en investigacin en la Escuela de Negocios de
Harvard, en Boston, -Massachusetts. Este artculo, cuyos derechos de
reproduccin pertenecen en -Mxico a Expansin, fue traducido
de Harvard Business Review por Cecilia -Huerta (Septiembre-octubre
1998).

C m fmentar ambientes creativs


en las empresas?
Referencia: http://www.innovacion.cl/reportaje/como-fomentar-ambientes-
creativos-en-las-empresas/

25/04/2012 / Autor: Sebastin Andrade

Inti Nez: "La creatividad guarda relacin con crear y atreverse a presentar
cosas nuevas, puesto que sta debe ser practicada, ejercitada y estimulada
como habilidad".

Una empresa dedicada con todas sus capacidades a lograr sus resultados,
ciertamente requiere que sus personas y equipos se enfoquen en dicha tarea,
que hace a la compaa. Pero, es compatible llevar adelante tal misin y al
mismo tiempo promover que las personas sean creativas y aporten nuevas
ideas, si ese valioso tiempo est destinado nicamente a la misin primera de
la organizacin?

Los expertos coinciden en que el inters excesivo en la produccin muchas


veces puede quitar las ansias de proponer ideas o proyectos y advierten
tambin sobre los riesgos que la creatividad sea tomada como una prdida de
tiempo, pues podra no enmarcarse dentro de las prioridades. Y cuando eso
sucede, coinciden en que a las personas les cuesta sentirse motivadas e,
incluso, tienden a pensar que su aporte es poco valorado.

Tina Seelig es directora ejecutiva del Programa de Stanford Technology


Venture y considerada una especie de gur mundial de la innovacin y el
emprendimiento. Con importantes premios y reconocimientos, piensa que la
creatividad es muy importante porque tiene relacin con la generacin de
nuevas ideas en cualquier lugar, ya sea el hogar, la escuela o en el mundo de
los negocios. Asegura que potenciar la creatividad es particularmente
importante en la industria, contexto en el cual las ideas innovadoras se hacen
necesarias para mantener su competitividad. En este sentido, cree que la
verdadera creatividad requiere la capacidad de abrir nuevos caminos a un
mundo de insospechadas posibilidades. Todos somos naturalmente creativos
y, aunque algunas personas tienen ms talento natural que otros, todo el
mundo puede aumentar su creatividad en el mundo laboral, de la misma
manera que cualquier persona puede aumentar su habilidad musical o
deportiva, con una formacin adecuada y la constante prctica. Hay enfoques
que se pueden aprender, habilidades que pueden ser dominadas, as como los
ambientes se puede ajustar para fomentar una mayor creatividad, precisa.

Eduardo Kastika, argentino y director de Kastika y Asociados, es responsable


de uno de los pocos estudios profesionales dedicados exclusivamente al
desarrollo de la creatividad y la innovacin en la regin. En conversacin con
Innovacion.cl seala que la creatividad es distinta de la innovacin y hace la
comparacin: La primera es una potencialidad humana, que tiene que ver con
la posibilidad de producir aportes que sean nuevos y valiosos. En cambio, la
innovacin es el resultado de transformar algo del contexto a partir de que se
adopten ideas nuevas y valiosas. Con esos antecedentes, Kastika cree que si
las empresas quieren promover ambientes creativos pueden seguir muchos
caminos, pero que lo ms importante es enfocarse en un liderazgo adecuado
que promueva la diversidad de ideas y la solidez en la formacin de la gente.

A su vez, Inti Nez, ingeniero agrnomo de la Universidad Catlica MBA de la


Universidad Adolfo Ibez (UAI) y actual profesor asistente de esta casa de
estudios, seala a Innovacin.cl que la creatividad guarda relacin con crear y
atreverse a presentar cosas nuevas, puesto que sta debe ser practicada,
ejercitada y estimulada como habilidad. El acadmico cree que la creatividad
tiene gran incidencia en la creacin de atmsferas de innovacin, debido a que
es la parte del riesgo y que, por lo tanto, funciona como una invitacin a ir
ms all. A expandir y divergir.

Formas de ser creativos

La experta estadounidense piensa que en materia de creatividad no hay


recetas nicas, aunque s existen modos ms sencillos que otros. Podemos
hacer que las vas de innovacin sean mucho ms llevaderas, enseando a la
gente algunas tcnicas especficas porque el mayor obstculo para la
innovacin es la mentalidad de cada individuo. A su vez, el acadmico de la
UAI estima que para promover ambientes creativos, las compaas deben
estar dispuestas a salir de lo habitual, practicar ejercicios que expandan sus
posibilidades y entender que as como es importante tratar un tema en una
reunin formal, existen otros en que debe abrirse a actividades ldicas que
ofrezcan nuevas visiones. Desarrollar ambientes creativos significa promover
atmosferas donde la pasin circula y existen los permisos para sorprender;
donde es bien visto estimular los sentidos y generar sensaciones que permitan
llegar a nuevas soluciones.

En coincidencia con los planteamientos de la experta estadounidense, Inti


Nez opina que la creatividad dentro de los ambientes laborales se puede
aprender y practicar y que es responsabilidad de las propias organizaciones
gestionar y promover estos ambientes creativos, en los que resalten ptimos
climas laborales, con incentivos y recursos para el desarrollo de procesos de
innovacin.

A la fecha Eduardo Kastika ha desarrollado el ramo de Creatividad en las


Organizaciones en varias universidades de Argentina, adems de ser el autor
de ms de 10 libros relacionados con creatividad, management e innovacin.
Para el tambin Master en Gestin de la Ciencia y la Tecnologa, es necesario
llevar adelante una metodologa que permita potenciar la creatividad. Es
frecuente que justifiquemos nuestra falta de creatividad asegurando que no
tenemos tiempo para ponernos a pensar, pero, en muchos casos, esta
dificultad radica en que no tenemos a mano una buena metodologa para
comenzar a pensar. Es como alguien que decide que quiere comenzar a hacer
gimnasia todos los das, pero no tiene ni la menor idea de cmo se empieza,
asegura.

Por eso, Kastika presenta tres tcnicas, muy simples segn l, que otorgan las
condiciones para la generacin de ideas nuevas y creativas. Lo primero, es
hacer un listado secuencial de ideas buenas, regulares o malas. No importa la
calidad sino la cantidad, dice. Y agrega que si cree que ya existe una idea, hay
que ir por la segunda, escribirla en un papel y as, sucesivamente. Ojal llegar
a llenar una carillas de ideas. Mientras ms aparezcan, mayores
probabilidades de que alguna de ellas, sea una propuesta de valor, explica.

Para el experto argentino, una segunda lnea de accin, se relaciona con


desarrollar el pensamiento lateral, que busca evitar los caminos habituales de
pensamiento y accin. El especialista dice que si ya se recorri un camino
conocido y seguro, es un buen momento para explorar opciones laterales, que
suelen ser ms simples, rpidas y estimulantes. Adems, Kastika considera la
utilizacin del pensamiento prospectivo, que significa la construccin de
escenarios deseables, como la meta a conseguir, para luego, generar las ideas
que lleven al objetivo trazado. Se siente demasiado cmodo con su situacin
actual? Bueno, revise sus zonas de incomodidad e imagine escenarios ms
desafiantes y estimulantes. Luego genere acciones concretas para empezar a
concretarlo, dice. Trabajo que implica preparar escenarios futuros, de manera
creativa. A su vez, Tina Seelig dice que para dar rienda suelta a la creatividad
se necesita observar los fenmenos, conectar y combinarlos, replantear los
problemas y tener actitud, que es lo ms importante, porque a nadie le
ensean cmo inventar.

Desde todas las direcciones

Uno de los aspectos que revelan los especialistas como muy importante,
radica en el origen de las ideas creativas, de manera que stas sean exitosas y
trasciendan. La experta estadounidense piensa que la creatividad necesita ser
desarrollada de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo en las
organizaciones, ya que es una caracterstica presente en las personas, equipos
pequeos y grandes grupos. Cada persona necesita de los conocimientos,
habilidades y actitudes necesarias para generar nuevas ideas, de manera que
deben ser incorporadas a los equipos por parte de las organizaciones para que
apoyen, alienten y fomenten la solucin creativa de problemas que se
presenten. Dice que sin una cultura que la promueva, la creatividad individual
no se puede desarrollar.

Dentro de este contexto, saber si entre las personas que componen la


organizacin hay personas con potencial para ser creativos e innovadores, Inti
Nez, cita a Teresa Amabile, psicloga y profesora de la Harvard Business
School, quien seala que la creatividad depende del conocimiento, la
experiencia, sumados a la motivacin por las tareas y al uso de herramientas
de creatividad. Es decir, segn Nez, lo que deben hacer las empresas es
buscar gente motivada y apasionada, que aprenda y le guste lo que hace, y
que este dispuesta a expandir a travs de ejercicios sus capacidades. Como
realizar otras actividades, leer, pintar y conocer de otras industrias.

Aunque existen empresas ms enfocadas a la innovacin a partir de la


creatividad de la gente y otras que apuntan a conseguir buenas ideas por
otros medios, hay coincidencia en la necesidad de propiciar ambientes
creativos para la innovacin. Como dice Kastika, con diferentes matices,
siempre es necesario sostener una cultura creativa que de lugar a las
iniciativas innovadoras. Porque, de otro modo, las innovaciones se van
dilatando o diluyendo en la medida que la cultura de la organizacin no es
propensa a ellas.

El amplio consenso que hay en torno al tema es claro y ms porque se estima


que las empresas que no fomenten ambientes creativos para la innovacin,
irremediablemente van a quedar en desventaja respecto de aquellas que s se
lo propongan. Inti Nez explica que la innovacin defiende el margen de
mediano plazo de las empresas y que las que no la estimulan, vern degradar
su rentabilidad en poco tiempo.

Revista Recre@rte N6 Diciembre 2006 ISSN: 1699-1834 http://www.iacat.com/Revista/recrearte06.htm


Referencia: http://www.iacat.com/Revista/recrearte/recrearte06/Seccion4/creatividad_organizacional.htm

CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL:
ELEMENTOS PARA LA DISCUSIN

Claudio Len de la Barra Soto


Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas.
Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, Chile

Mucho se ha escrito sobre Innovacin y Emprendimiento en la empresa


pero sigue siendo un tema pendiente. Tanto respecto al surgimiento de nuevas
empresas y empresarios (que constituye la visin ms divulgada, conocida
como entrepreneurship), como especialmente en relacin a los procesos
emprendedores al interior de organizaciones ya en marcha (intrapreneurship).
No basta slo con exhortar a que la gente sea innovadora, as como nunca
ha bastado slo con pedirle a las personas que sean ms productivas.
Seguramente habr consenso en este aspecto, porque de lo contrario se corre el
riesgo de avalar la creencia que todo se reduce a un problema de motivacin
intrnseca de los individuos, desconocindose la responsabilidad de la Direccin
al respecto.

Tambin, se hace necesario clarificar los trminos: creatividad no es lo


mismo que innovacin. La Creatividad se asocia a la capacidad de generar ideas
originales y potencialmente tiles; por su parte la Innovacin, corresponde al
proceso mediante el cual estas ideas se integran al mercado y se ofrecen
como bienes o servicios. Es convertir una idea en negocio.

Incluso en ocasiones se aprecia el firme y tcito convencimiento que las


habilidades creativas e innovadoras son competencias innatas (por ende difciles
de potenciar por la Direccin) e incluso por la creencia que la innovacin slo
corresponde a algunos en la organizacin. Una tendencia aceptada ha sido que
un iluminado o un grupo de ellos (empresario, directivo, staff de planificacin,
grupo de I+D, redes de apoyo, etc.) reserven para s el ser innovador (y tambin
creativo) relegando al resto de las personas a implantar (hacer) lo que se ha
decidido. Sin duda, esta perspectiva, adems de ser ms costosa, es anticuada e
ineficaz, ya que a las personas cada vez les gusta menos hacer slo lo que otros
dicen.

La creatividad organizacional justifica y hace viable otros esfuerzos


relacionados con el mundo del emprendimiento (trabajo en equipo, incubadoras
de empresas, mercados de capitales de riesgo, redes de apoyo, etc.), lo que no
significa desconocer los problemas que existen en estos mbitos, a nivel de
pases o sociedades en desarrollo. Es un hecho que en muchas naciones las
dificultades van desde el acceso a financiamiento para los nuevos
emprendedores hasta la insuficiente relacin Universidad Empresa, pero
solucionando stos no necesariamente tendremos, como competidores en el
escenario global, una posicin competitiva ventajosa y sostenible en el largo
plazo. Si no se tiene una idea creativa, todo lo dems pierde impulso, e incluso
podra llegar a perder sentido!
En definitiva, creatividad e innovacin no son trminos contradictorios,
tampoco son lo mismo; son variables de gestin diferentes, pero encadenadas
y se hace necesario que las empresas y organizaciones se hagan cargo de las
dos. Ya que si se gestiona slo la creatividad es posible que las ideas creativas
no se puedan implantar (dificultad en innovacin en aspectos de factibilidad y
viabilidad), y si se gestiona slo la innovacin es posible que las ideas a implantar
no sean todo lo novedosas que podran ser (en cantidad y calidad), constituyendo
desde un inicio un handicap negativo para el esfuerzo innovador (dificultad en
creatividad por falta de originalidad).

En el mundo del futuro no es posible contentarse con hacer las cosas mejor
(incluida la copia mejorada de productos y servicios), sino que hay que hacer las
cosas diferentes... realmente diferentes.

1. DESAFOS EN CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

Los Cuatro Enfoques: El primer gran desafo

Mooney (1957) distingui cuatro enfoques que constituyen verdaderos


pilares que sostienen y propician la creatividad en una organizacin: la persona,
el proceso, el producto y el ambiente.
- El primero se centra en determinar cules son las caractersticas deseables
en un individuo que se precie como creativo.
- El segundo permite identificar lo ms acabadamente las etapas sucesivas,
principalmente de corte cognitivo, relevantes en la generacin de ideas (tanto
a nivel de la persona como de los equipos).
- El tercer enfoque enfatiza el resultado, es decir la idea creativa misma,
evaluando su atractivo en trminos de novedad y potencial utilidad.
- El ltimo enfoque destaca el ambiente, identificando y gestionando el conjunto
de caractersticas organizacionales necesarias para potenciar la creatividad de
los individuos(o al menos no inhibirla), a travs de un proceso especfico, de
modo de generar productoscreativos tiles.

Slo en la medida que estos enfoques se gestionen, se podra acceder a


la creatividad organizacional. Este constituye el Primer Gran Desafo para la
organizacin que pretende ser creativa.

El Proceso de Creacin de Conocimiento: El Segundo Gran Desafo

Nonaka y Takeuchi (1995) lograron reconocimiento mundial al plantear su


teora de creacin de conocimiento en base a un proceso dinmico y en espiral
de socializacin, exteriorizacin, combinacin e internalizacin que realizan los
individuos y los equipos al interior de las organizaciones.

Este proceso constituye un elemento fundamental en la organizacin


creativa. De hecho la creatividad como concepto podra asimilarse al proceso de
creacin de conocimiento propiamente tal propuesto por estos autores, al
propiciar la autonoma de los individuos (aspecto destacado en el enfoque de la
persona en la teora de creatividad) y la fluctuacin y caos creativo,
la redundancia y la variedad de requisitos en los procesos y relaciones (aspectos
destacados en el enfoque del proceso en la teora de creatividad, particularmente
en la fase de divergencia).

De lo anterior se desprende que es difcil, sino imposible, y con toda


seguridad inviable, intentar generar una organizacin creativa sin hacer gestin
del conocimiento real.

Al respecto, los aportes de Nonaka y Konno (1998) y su concepto de Ba


se corresponden ampliamente por ejemplo con los desarrollos
de Woodman, Sawyer y Griffin(1993) sobre creatividad en los individuos, grupos y
la organizacin que los rene (Figura N 1).
En todo caso, los aportes de la teora de la creatividad organizacional no
son del todo absorbidos por la teora del conocimiento. Esta ltima constituye una
base necesaria de la primera. Desde ya el nfasis que pone la creatividad en su
correcta vinculacin con el concepto de innovacin, el desarrollo propuesto para
cada uno de los cuatro enfoques existentes y la importancia del proceso creativo
son aspectos en s destacables y exclusivos. Esta apreciacin ha sido la utilizada
por Lee y Choi (2003) al intentar vincular al menos preliminarmente
creatividad y conocimiento.

El proceso de creacin de conocimiento constituye entonces el Segundo


Gran Desafo para la empresa creativa. De no asegurarse ste, difcilmente se
lograr activar la creatividad en forma sostenida y efectiva.

El Proceso Estratgico: El Tercer Gran Desafo

As como el Proceso de Creacin de Conocimiento se vincula con la


Creatividad, el Proceso Estratgico general de la organizacin tambin lo hace.
Ambos procesos constituyen una base necesaria para hacer gestin de la
creatividad.

Particularmente, la creatividad requiere un proceso estratgico de


tipo emergente(segn la terminologa de Mintzberg) o a lo menos un mix entre
una perspectiva deliberada y emergente, por cuanto de otro modo no es posible
entender la creacin de conocimiento, ni tampoco los cuatro enfoques que
alimentan la creatividad organizacional. Se requieren, sin duda, la consideracin
de seales dbiles del entorno (Ansoff y McDonell, 1990) ya que pueden ser
fuente de ideas creativas, tambin el feedback continuo (Kaplan y Norton, 1995)
ya que las nuevas ideas suponen explorar campos nuevos y aprender de ellos, en
definitiva, se necesita una suerte de incrementalismo lgico (Quinn, 1978) en la
formulacin e implantacin estratgica.

Como se desprende de la Figura N 2, el proceso estratgico, as como el


proceso de creacin de conocimiento, deben girar en el mismo sentido, en el
sentido correcto. Y slo en la medida que estos procesos se realicen
adecuadamente ser posible acceder al escondido diamante de la creatividad
organizacional, posibilitando un mejor inicio para el siguiente proceso (el de
innovacin).

El proceso estratgico, as como el proceso de creacin de conocimiento,


deben girar en el mismo sentido, en el sentido correcto. Y slo en la medida que
estos procesos se realicen adecuadamente ser posible acceder al escondido
diamante de la creatividad organizacional.

2. LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

Numerosos estudios se han efectuado sobre la personalidad y los rasgos


de las personas creativas. En la Tabla N 1 se detallan algunas de sus
caractersticas:
Tabla N 1: Caractersticas de las personas creativas

i. Alta valoracin de las


viii. Tolerancia a la ambigedad
cualidades estticas
ix. Pensamiento
ii. Amplitud de intereses
independiente
x. Un razonable nivel de
iii. Independencia de juicio
inteligencia
iv. Autonoma xi. Un grado de control interno
xii. Opcin por estudiar
v. Intuicin problemas ms importantes
que otros
vi. Autoconfianza xiii. Aceptacin de los riesgos
xiv. Apertura al desarrollo
vii. Imaginacin
de nuevas experiencias
xv. Alto grado de compromiso,
perseverancia y disciplina

Fuente: Henry (1991) y Woodman y Schoenfeldt, (1990)

En el contexto de las organizaciones, resulta interesante evaluar qu tipo


de personas reclutamos y seleccionamos, qu tipo fomentamos en las
relaciones internas a travs de los sistemas de capacitacin, evaluacin del
desempeo, recompensas, etc.

Adems de lo expuesto, que da cuenta principalmente de habilidades de


pensamiento y accin creativos, Amabile (1998) destaca la experticia y la
motivacin. As, las personas debieran tener tambin conocimiento e
informacin pertinente al mbito donde se desenvuelven y, en especial, deben
desear hacer las cosas.

3. LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES


Edison, Bell, Da Vinci, entre otros, son nombres que recordamos cuando
nos hablan de los creativos, por cuanto son conos de la cultura, el arte y la
tecnologa que nos dejaron un legado extraordinario. Pero, comparndonos con
estos genios, qu nos queda al resto de los simples mortales?.

En el mbito de las organizaciones cada vez ms se afinca la creencia que


una empresa puede ser creativa incluso genial con personas (empleados)
normales. La idea es entonces generar soluciones innovadoras conformando
equipos inteligentemente, que reconozcan, aprovechen e incluso potencien los
talentos individuales y variados de las personas. Este talento individual es
fundamental, pero ms importante y trascendente es la habilidad de conformar un
equipo que sea ms que sus integrantes, que genere una gama de soluciones
ms amplia, rica y novedosa.

Los autores Lumsdaine y Lumsdaine (1995) plantearon la siguiente


tipologa de roles relevante a conformar un equipo creativo:
- Detective

Es el encargado de recolectar la mayor cantidad de informacin relacionada con


la situacin-problema. Debiendo recolectar datos sin emitir juicios, incluso cuando
piense que ya ha entendido cabalmente el problema.
- Explorador

Es el que detecta qu puede pasar en el rea del problema y su contexto. Piensa


sobre sus efectos a largo plazo y anticipa ciertos desarrollos que pueden afectar
al contexto. El explorador percibe el problema en un sentido ms amplio.
- Artista

Es aquel que crea nuevas cosas, transformando la informacin. Tiene que ser
capaz de romper sus propios esquemas para generar ideas excntricas, con
imaginacin y sentimiento.
- Ingeniero

Es el encargado de evaluar las ideas nuevas. Debe hacer converger las ideas, de
modo de clarificar los conceptos y derivar en ideas prcticas que puedan ser
implementadas para la resolucin de problemas.
- Juez

Debe jerarquizar las ideas y decidir cul o cules de ellas ser implementada.
Adicionalmente, debe detectar eventuales fallas o inconsistencias, as como
plantear como solucionarlas. Su rol debe ser crtico e imparcial, debiendo buscar
la mejor idea, evaluando los riesgos asociados.
- Productor

Es el encargado de implementar la o las ideas seleccionadas.

Estos roles se corresponden con los planteados por Kelley y Littman (2001)
quienes distinguen: personas que aprenden
(antroplogo, experimentador y descubridor), personas que organizan (saltador
de vallas, colaborador y director) y personas que construyen (arquitecto de
experiencias, escengrafo y narrador).

Adicionalmente, se distinguen figuras adicionales:


- El provocador que lleva a los integrantes del equipo a romper los esquemas
mentales habituales para permitir la divergencia (en el caso del artista) o incluso
una mejor convergencia (en el caso del ingeniero). Tambin es llamado el
abogado del diablo por la postura que adopta (Leonard y Swap, 2001).
- El think tank que es invitado a las sesiones del equipo para entregar una visin
renovada de la situacin-problema basado en su experticia y experiencia.

Los roles, adems de ser originales y curiosos en sus nombres, nos indican
que algo est cambiando en la teora y praxis administrativa, al menos en
aquellas organizaciones y empresas que pretenden ser realmente innovadoras.

4. LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES

El enfoque del ambiente se refiere a generar condiciones al interior de la


organizacin que favorezcan la creatividad.

Diversos son los afluentes relevantes para este propsito:


- En primer lugar, los aportes del Desarrollo Organizacional moderno tales como
el propiciar una cultura basada en la confianza y que facilite el aprendizaje y el
cambio (lo que no impide el conflicto positivo, sino que lo potencia), alentando
competencias individuales y organizacionales diversas e incluso friccionales, de
modo de generar, compartir y aumentar la informacin y el conocimiento,
realizando evaluaciones y generando recompensas que reconozcan la generacin
de novedades y la aceptacin de los probables errores en el esfuerzo que se
realice, etc.
- Por otra parte, el diseo de este ambiente, que podramos llamar de corte
psicolgico, debe ir acompaado de un adecuado ambiente fsico, siendo
importantes en este sentido los aportes de la psicologa ambiental. En particular,
y sin desear ser exhaustivo, bajo la categora del ambiente fsico son pertinentes
aspectos como la distancia y la comunicacinasociada (referida a la distribucin
fsica de las instalaciones) y la estimulacin adecuada de los sentidos (referida a
los diseos y colores utilizados en la decoracin y otros aspectos ambientales,
como temperatura, ruido y contaminacin acstica). Es importante notar que la
idea no es gestionar este tipo de variables para generar un ambiente neutro
(ejemplo: inexistencia de ruidos molestos), sino que para favorecer la creatividad
(disponer de de msica ad-hoc), etc.
- Finalmente, el aporte de las tecnologas de informacin, a travs del impacto de
las intranet y otras soluciones, en la generacin de espacios de conversacin y
aprendizaje, son igualmente relevantes al momento de generar un ambiente
organizacional adecuado para la creatividad.

En la Tabla N 2 se mencionan los factores principales que son considerados en


los estudios de ambientes creativos.

Tabla N 2: Factores ambientales en creatividad

Factor Dimensin Algunos autores


Cultura Colaboracin Amabile
Confianza Woodman, Sawyer y Griffin
Aprendizaje
Autonoma
Stokols, Clitheroe y Zmuidzinas
Liderazgo
Centralizacin Amabile
Estructura Formalizacin Lee y Choi
Presin Woodman, Sawyer y Griffin

Tecnolgicos Amabile
Recursos Lee y Choi
Financieros
Dewett
Distancia y
Ambiente comunicacin
Leonard y Swap
fsico Estimulacin de
sentidos

5. LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO CREATIVO EN LAS


ORGANIZACIONES

No olvidemos que la Creatividad es para la Innovacin. Al respecto, ya


mencionbamos la importancia de no limitarse slo a generar ideas,
requirindose implantarlas en negocios viables.

Por tanto, el producto del proceso creativo en la organizacin debe ser algo
concreto y real, si bien no necesariamente tangible.

Esto no supone solamente una definicin operacional, sino que es


fundamental para una adecuada aproximacin conceptual al enfoque, ya que
permite una adecuada delimitacin (distincin) entre creatividad e innovacin.

Bajo esta perspectiva cabe tener presente el concepto de Invencin, el cual


se relaciona con el desarrollo y materializacin de una idea creativa. As, es
posible distinguir dos alternativas:
- Concretar la idea creativa en un prototipo: en la medida que existan en forma
principal elementos tangibles asociados, como el caso de muchas empresas
manufactureras.
- Concretar la idea creativa en un concepto: en la medida que existan
principalmente elementos intangibles asociados, como el caso de muchas
empresas de servicios.

6. LA IMPORTANCIA DE LAS TCNICAS CREATIVAS EN LAS


ORGANIZACIONES

El proceso creativo debe nutrirse de tcnicas especficas de modo de


facilitar la generacin de resultados creativos. Estas tcnicas, si bien pueden ser
de utilizacin individual, son realmente potenciadoras si favorecen actividades de
equipo. La idea es que gente comn genere ideas excepcionales, y eso se
asegura no slo por el desarrollo de competencias individuales, sino que
especialmente por la mancomunin de esfuerzos (competencias grupales y
organizacionales).

Las tcnicas incluyen desde los populares check list, tormentas de ideas
(que privilegia la divergencia por excelencia), tcnicas de escenarios
y benchmarking (que se basa en la realizacin de analogas), hasta el anlisis
morfolgico, la ideogramacin, los mapas mentales, el creative problem solving y
la utilizacin de los think tanks (que corresponden a personas o grupos que, con
la debida informacin y habilidad, otorgan en algn momento del proceso
creativo, una mirada fresca a situaciones problemas que pueden verse como
insuperables por los involucrados directos). La lista de tcnicas es casi
interminable.

Ideas: sequa, lluvia o tormenta?

Cabe preguntarse entonces hasta qu grado las personas y equipos que


conforman las organizaciones conocen y utilizan este tipo de instrumentos,
reconociendo su importancia en la generacin y evaluacin de ideas, y la
posterior innovacin.

Hay nuevos productos o servicios que ofrecer? Hay mejoras o cambios


en la forma de hacer las cosas (procesos)? Conoce algunas tcnicas concretas
para asegurar que dichas ideas surjan?

Estas preguntas y seguramente otras debieran estar hacindose


permanentemente las empresas. A continuacin, se mencionan dos tcnicas para
producir ideas:

- El Brainstorming

La herramienta ms popular para generar ideas es


el brainstorming (Osborne, 1938), que consiste en que un grupo de personas
produzca un gran nmero de ideas sobre una situacin o problema determinado.
Segn la habilidad en el manejo de la tcnica, es esperable que alrededor del
10% sean ideas rescatables.

- El SCAMPER

Dada la estructura de esta tcnica es particularmente til para el desarrollo


de nuevos productos, y supone partir de un producto dado. El SCAMPER
consiste en realizar brainstorming por cada una de las siguientes etapas (de ah el
nombre de la tcnica):

- Sustituir: a partir del producto actual qu aspectos se podran cambiar por


otros.
- Combinar: asumiendo la funcin actual del producto, qu otros beneficios
podra entregar.
- Amplificar: consistente en aumentar alguna propiedad del producto en
anlisis.
- Minimizar: el caso contrario al anterior.
- Pasar a otro uso: que corresponde a encontrar otra utilidad al lpiz de pasta
original.
- Eliminar: la finalidad es reducir partes innecesarias.
- Reacomodar: consistente en reinvertir el orden de los componnetes del
productos, cambiar formas, etc.

Segn nuestras investigaciones, diversas empresas en Chile y otros pases


utilizan tcnicas como las mencionadas para el desarrollo de sus nuevos
productos, en particular una variante poco formalizada del SCAMPER (donde sus
fases no se distinguen acabadamente). En todo caso, esta tcnica al partir de
un producto actual, habitualmente de la competencia no permite la originalidad
mxima, sino que en realidad slo la copia mejorada de productos. El tema
entonces es: tiene la empresa la capacidad de mejorar el producto competidor?
Es bueno que se enfrente a l?. Si la respuesta es negativa, no hay problema:
existen infinidad de tcnicas si la empresa quiere ser realmente original y ganarle
de verdad a la competencia, es decir producir una tormenta, y no slo una lluvia
de ideas.

Las analogas pan de cada da?

Me llam la atencin que los huesos del odo humano fueran tan
voluminosos, en comparacin con la delicada y endeble membrana que los
accionaba y se me ocurri que si una membrana tan delicada poda mover
huesos tan voluminosos , por qu no iba a poder un trozo de membrana ms
grueso y voluminoso mover mi pieza de acero Y fue concebido el telfono
(Alexander Graham Bell)

La cita anterior da cuenta de la importancia de la analoga en el acto de


crear. Los ejemplos son abundantes, recientemente un artculo de prensa sobre
biologa aerodinmica daba cuenta de la experticia de los insectos para volar,
incluso de forma desordenada, aparentemente catica, cambiando de direccin
en forma abrupta, levantando vuelo intempestivamente (recuerde solamente
cuando ha querido usar un matamoscas, y lo difcil que resulta dar en el blanco).
Este comportamiento revela en primer trmino una estructura anatmica muy
evolucionada (alas, msculos, cuerpo), adems una tcnica altamente optimizada
(ascensos, descensos, cambios de velocidad, cadas simuladas, etc.) y, como si
esto fuera poco, revela tambin que aparentemente no hay nada que pensar
(slo echarse a volar) revelando un sistema automtico a nivel neuronal.

Piense ahora en las maravillas voladoras construidas por el hombre, y


compare las capacidades con cualquier insecto. Si lo hace puede concluir que el
mundo natural es extraordinariamente ms complejo que las tecnologas
humanas, sin perjuicio que hay un innumerable valor, riqueza y esfuerzo en la
creacin de los sistemas artificiales (el avin y el helicptero son un ejemplo).
Tras este esfuerzo humano se encuentra nuevamente la analoga, que puede
entenderse como la capacidad de establecer todo tipo de comparaciones y
relaciones entre hechos, conocimientos y situaciones de mundos aparentemente
desvinculados.

La analoga es la base de la tcnica benchmarking, que pretende evaluar


sistemticamente productos y procesos organizacionales, reconocidos como las
mejores prcticas, con la finalidad de incorporarlas a la propia organizacin.
Lamentablemente, esta tcnica ha implicado estrechar el horizonte, ya que se
utiliza habitualmente en el mbito de las operaciones y de los productos y
procesos ya existentes en otras empresas, lo que resulta en productos
mejorados, pero no realmente novedosos. Dicho de otro modo, con esta tcnica
las organizaciones han perdido de vista que las mejores prcticas no estn
necesariamente en las otras empresas, sino que en la naturaleza misma.

Esta situacin preocupante y limitada del pensar y del hacer nuevos


productos en definitiva, del crear - ha sido criticada por el mismo Kotler (2003),
junto a Tras de Bes, quienes plantean que ha derivado en
la hiperfragmentacin de mercados y productos (aspecto que se puede apreciar
en cualquier supermercado de nuestro pas) y que, segn el mismo Kotler, no es
una situacin que las empresas puedan sostener en el largo plazo.

Pero no todo es tan malo. Grandes inventos han surgido muchas veces del
uso de la analoga (murcilago sonar, avispa papel, cardos velcro, telaraa
diseo arquitectnico y chaleco antibalas, piel de tiburn traje de bao, etc.)
creando nuevas categoras de productos y evitando
la hiperfragmentacin mencionada. El asunto entonces es atreverse a romper los
patrones habituales de pensamiento; como planteaba Gordon (1961, 1980): las
soluciones definitivas a los problemas son racionales; el proceso de encontrarlas
no lo es.

Pregunta 3:
Inicio > Vol 13, No 1 (2015) > Narvez Castro
Tamao de la letra:
FACTORES CONDICIONANTES PARA EL
DESARROLLO EMPRESARIAL COMPETITIVO:
ESTUDIO EMPRICO DE LA PYME EN VENEZUELA
(CONDITIONING FACTORS FOR COMPETITIVE BUSINESS
DEVELOPMENT: EMPIRICAL STUDY OF SMES IN
VENEZUELA)
Recibido: 09/05/2015 Revisado: 13/05/2015 Aceptado: 15/06/2015

Referencia: http://publicaciones.urbe.edu/index.php/cicag/article/viewArticle/3092/5095

Narvez, Mercy
Universidad del Zulia, Ncleo Punto Fijo, Venezuela
mercynarvaez@gmail.com

Fernndez, Gladys
Universidad del Zulia, Ncleo Punto Fijo, Venezuela
gladysfernandez2@gmail.com

RESUMEN

Este artculo tiene por objeto analizar los principales factores que condicionan o limitan el desarrollo competitivo de
las Pequeas y Medianas Empresas (pymes) en Venezuela, las cuales son organizaciones que como en cualquier
parte del mundo se constituyen en motor dinamizador de la economa del pas. Para la realizacin de este trabajo se
emplearon criterios tericos y empricos que permitieron realizar en la primera parte una disertacin sobre aspectos
tericos referidos a las pymes y a la competitividad, respaldados luego metodolgicamente con diseo de campo,
siendo abordada en una nica oportunidad una muestra intencional constituida por cien (100) empresas pequeas y
medianas que forman parte del sector terciario o de servicios de la economa venezolana. Los resultados del estudio
reflejan que en el contexto interno estas organizaciones enfrentan significativas limitaciones, y en el mbito nacional
externo, los empresarios consideran que existen importantes dificultades para lograr que las empresas puedan
apuntar a ser organizaciones competitivas. Como propuesta se plantea que a nivel interno las empresas adopten
algunas estrategias que les permitan superar sus limitaciones; no obstante, resulta necesaria la creacin por parte
de los entes gubernamentales de un entorno externo que propicie el desarrollo productivo, y por ende, competitivo
de las empresas y los distintos sectores econmicos del pas.
Palabras clave: competitividad, desarrollo empresarial, factores condicionantes, pymes.

ABSTRACT

This article aims to analyze the main factors that determine or limit the competitive development of Small and
Medium-sized Enterprises (SMSE) in Venezuela, which are organizations like anywhere in the world they become
dynamic engine of the economy of the country. To carry out this work theoretical and empirical criteria were applied
which allowed to carry out in the first part a dissertation on theoretical aspects related to SMSE and competitiveness,
backed up methodologically with a world field design, being addressed in an opportunity an intentional sample of one
hundred (100) small and medium-sized enterprises that are part of the tertiary or service sector of the Venezuelan
economy. The study results show that in the domestic context these organizations face significant limitations, and at
the external national level, entrepreneurs believe that there are significant difficulties to achieve that companies can
aim to be competitive organizations. As proposal it is suggested that enterprises adopt internally some strategies to
overcome their limitations, however, it is necessary the creation, by government agencies, of an external environment
conducive to productive development, and therefore, competitive development of the enterprises and the various
economic sectors.

Keywords: competitiveness, enterprise development, conditioning factors, SMSE.

INTRODUCCIN

De acuerdo con el Informe Global de Competitividad 2013-2014 presentado por el World Economic Forum (WEF,
2013), Venezuela ocup el puesto nmero 134 de un total de 148 naciones que participaron del anlisis realizado
por esta organizacin, la cual define la competitividad como la serie de instituciones, polticas y factores que
determinan el nivel de productividad de un pas. Este ndice incluye datos cuantitativos y datos cualitativos
provenientes de encuestas a ejecutivos de negocios en los pases que forman parte del estudio.
Segn seala el mencionado organismo, el ndice Global de Competitividad se conforma por tres subndices, los
cuales a su vez se descomponen en categoras, a saber:

Requerimientos bsicos, que incluyen las siguientes categoras: Instituciones, Infraestructura, Estabilidad
Macroeconmica, Salud y Educacin Primaria.

Promotores de Eficiencia, que incorporan los indicadores: Educacin Superior y Capacitacin, Eficiencia
del Mercado de Bienes, Eficiencia del Mercado Laboral, Sofisticacin del Mercado Financiero, Preparacin
Tecnolgica y Tamao del Mercado.

Factores de Innovacin y Sofisticacin, medidos a travs de los valores de Sofisticacin Empresarial e


Innovacin.

En relacin a la posicin competitiva de Venezuela se puede indicar que para el periodo 2010-2011 este pas ocup
el puesto 122 de 139 pases. En el lapso anterior, 2009-2010, el pas estuvo en el lugar 113 sobre 133 pases. Todo
ello significa, segn los datos suministrados por el WEF, que este pas ha venido descendiendo de manera
significativa en su competitividad y con ello en la productividad.

En este contexto, es importante mencionar la participacin activa que debe tener el sector productivo del pas,
conformado en su mayora por empresas pequeas y medianas, en la construccin de estrategias que le permitan
atender las necesidades de los mercados y satisfacer sus requerimientos de manera sostenida, con estndares de
calidad y productividad los cuales se vern reflejados en la competitividad del sector y por ende del pas.

Al respecto de lo anterior, seala Martnez (2009) que las pequeas y medianas empresas son el motor principal de
las economas desarrolladas y en vas de desarrollo. Los diversos estudios que hacen referencia a las aportaciones
de las PYME sobre distintas variables macroeconmicas sealan que, en general, parece haber una relacin
positiva entre la participacin de las PYME en el Producto Interno Bruto (PIB) y el empleo de un pas y como
consecuencia en la renta del mismo.

Ahora bien, en este marco referencial se plantea este artculo, el cual centra su inters en identificar los principales
aspectos o factores condicionantes de la competitividad de las pequeas y medianas empresas del contexto
venezolano, en el entendido que este conjunto de empresas se constituyen en factor de desarrollo productivo de
cualquier nacin.
A los fines de esta investigacin se emplearon criterios tericos y empricos que permitieron estructurarla en dos
partes; en la primera se desarrolla una disertacin sobre algunos aspectos tericos referidos a la pyme y a la
competitividad. La segunda parte se centr en la metdica conocida como diseo de campo, siendo abordada en
una nica oportunidad (de all su naturaleza transeccional o transversal) una muestra no probabilstica a juicio,
constituida por cien (100) empresas pequeas y medianas que forman parte del sector terciario o de servicios de la
economa venezolana. Dichas empresas se encuentran ubicadas en la regin Centro Occidental del pas y la fase de
recoleccin de datos se desarroll en el lapso comprendido entre los meses de septiembre y noviembre del ao
2013.

Estas empresas se constituyeron en fuentes de informacin directa, por lo cual se les aplic un cuestionario
estructurado como instrumento de recoleccin de datos a travs de una batera de tems o reactivos y sus
correspondientes valores en la escala Likert. Estos reactivos fueron ponderados en atencin a la categora que
mejor describe la posible reaccin o respuesta de los entrevistados sobre situaciones especficas representativas de
la situacin planteada para las empresas en materia de competitividad.

ALGUNOS RASGOS DE LAS PYME EN VENEZUELA

Leal (2007) indica que el sector de la pequea y mediana empresa constituye un importante agente dinamizador de
la economa, al ser generador de empleo y contribuir al producto interno bruto del pas, adems, poseen una serie
de ventajas, entre las cuales se destacan las siguientes:

Alto nivel de flexibilidad en comparacin con las empresas de mayor tamao, lo cual les permite adaptarse
con mayor rapidez a los cambios que se originan en el entorno y en mercado.

En virtud de sus dimensiones, pueden ofrecer una atencin mucho ms individualizada a sus clientes.

El Estado ha formulado una serie de polticas y programas con el propsito de ofrecer a estas empresas
soporte en las siguientes reas: financiamiento, asistencia tcnica, capacitacin, desarrollo tecnolgico, entre otros.
De la misma forma, en el caso venezolano, el gobierno ofrece algunos incentivos adicionales al sector de las pymes
y cooperativas como: ejecucin de Ruedas de Negocios y Compras del Estado, exoneraciones, exenciones y
rebajas de impuestos.

Seala la misma autora que, a pesar de las ventajas mencionadas anteriormente, tambin existen una serie de
limitaciones que afectan la competitividad de las pequeas y medianas empresas, entre las cuales se pueden
mencionar:

Dificultad para acceder a fuentes de financiamiento, como por ejemplo, crditos de la banca privada,
debido entre otros aspectos a las garantas que se exigen para el respaldo de los mismos.

Resistencia al cambio, fundamentalmente, por la postura que asumen los empresarios y gerentes. Los
cambios que se producen en el mercado mundial y las transformaciones que han ocurrido en el pas, exigen la
adaptacin de las pymes a estos nuevos y complejos escenarios.

Escasa capacidad para la gestin de procesos de cooperacin empresarial, lo que dificulta el desarrollo de
encadenamientos o clsters productivos.

Limitaciones para acceder a las tecnologas disponibles, siendo uno de los factores determinantes las
restricciones de tipo financiero, en virtud de los altos costos de inversin requeridos.

Escasos procesos de innovacin y desarrollo tecnolgico.

Por su parte, Daz et al. (2013) expresan que las pymes en Venezuela son la base de la economa nacional y se
caracterizan por la tendencia a concentrarse en actividades intensivas en mano de obra, promueven la creacin de
empleos, generan efectos positivos en la distribucin del ingreso, forman empresarios y constituyen una fuente de
talento humano para las grandes empresas, por todo lo antes mencionado, los gerentes de las pymes han generado
algunas estrategias para fortalecer a las compaas pequeas y ayudar a la expansin de las que estn en proceso
de consolidacin.
Para sobrevivir, la mayora de estas empresas necesitan, como mnimo, reglas de juego equitativas y una estrategia
gubernamental bien equilibrada, as como instrumentos financieros y servicios no financieros adaptados a sus
necesidades especficas. Sin embargo, en Venezuela, al igual que en muchos pases en desarrollo, dichas
condiciones no estn dadas, lo que impide que las mismas sigan funcionando como deberan hacerlo en la
actualidad.

En tal sentido, el pequeo y mediano empresario venezolano enfrenta las polticas econmicas impuestas por el
sistema financiero actual, un marco legal incierto y un acceso muy restringido al financiamiento. Sus capacidades
gerenciales y organizativas son dbiles, y el sector parece carecer de una conciencia propia de su importancia como
bloque, lo que socava su considerable potencial de influencia econmica y poltica (Daz et al., 2013).

Ahora bien, de los planteamientos realizados por los precitados autores se desprende que las pymes venezolanas
se distinguen por poseer estructuras organizativas sencillas y flexibles que les permiten detectar y adaptarse a las
necesidades y requerimientos del entorno, adems, se constituyen en una importante fuente de generacin de
empleo e impulso del desarrollo econmico nacional. No obstante, estas organizaciones presentan serias
dificultades tanto internas como externas para desempearse de forma eficiente, y consecuentemente, apuntar a ser
organizaciones competitivas.

Dentro de sus principales limitantes a lo interno destacan: resistencia de la plana gerencial a los cambios, dificultad
para acceder a fuentes de financiamiento, recurso humano poco calificado, limitaciones en el uso de las tecnologas
de informacin y comunicacin, escasos procesos de innovacin y desarrollo tecnolgico, insuficiente capacidad
asociativa con otras organizaciones empresariales con caractersticas similares, entre otros.

Adems, en el contexto externo las pymes venezolanas deben adecuarse al Modelo Econmico Productivo
Socialista1 que en la prctica se evidencia en un esquema gubernamental de controles de cambio y de precios,
estatizaciones de empresas, restricciones en algunas actividades empresariales, ampliacin del papel del Estado
como propietario de los medios de produccin, entre otros aspectos.

ASPECTOS CONCEPTUALES DE LA COMPETITIVIDAD

Los diferentes conceptos referentes a la competitividad y sus determinantes dependen del enfoque o modelo terico
que lo sustenta, del rea de estudio, o de la unidad econmica a la cual se haga referencia. En este artculo se
realizar el anlisis de la competitividad partiendo del enfoque a nivel micro para luego estudiar los aspectos que a
nivel macro influyen en la competitividad de los pases a escala internacional.

Al centrar el concepto de competitividad a nivel micro, el mismo puede ser considerado sin mayores dificultades: en
primer lugar, el agente econmico de que se trata es fcilmente identificable, una empresa productora de bienes o
servicios. En segundo lugar, dicha empresa est dirigida por sus dueos o ejecutivos que fijan una estrategia de
produccin y comercializacin y, eventualmente, de desarrollo tecnolgico y toman decisiones para poner en prctica
dicha estrategia. Finalmente, los resultados obtenidos se van a reflejar en las ventas logradas y, por ende, en la
participacin en el mercado respectivo.

Aun cuando a veces una mayor participacin en el mercado se logra a costa de los mrgenes de ganancia, es lcito
suponer, en el mediano plazo, una correlacin positiva entre participacin en el mercado y mrgenes de ganancia
(Chesnais, 1986).

Posicin compartida por Chavarra et al., (2002), quienes sealan que la competitividad a nivel de empresa consiste
en la capacidad de una organizacin socioeconmica de conquistar, mantener y ampliar la participacin en el
mercado de una manera lucrativa para lograr su crecimiento, para lo cual se deben estudiar las condiciones que
deberan cumplirse para que se opere un proceso de transformacin productiva que contribuya a dicho crecimiento.

Antoine y Tailor (1993, citados por Chavarra et al., 2002) la refieren como la habilidad sostenida de una empresa
para participar de forma rentable en un mercado dado, sea este domstico o externo.

Por su parte, Muller (s/f, citado por Chavarra et al., 2002) introduce elementos adicionales a lo previamente
establecido, y seala, que la competitividad no se puede limitar a los mercados locales y forneos. La competitividad
involucra el anlisis de precios y costos de produccin, tipos de cambio, tasas de inters y algunas dimensiones no
vinculadas a los precios, tales como: informacin del mercado, diseo y empaquetado del producto, control de
calidad, relaciones con los clientes, mercadeo y proceso de distribucin. Por otra parte, incluye la eficiencia de la
economa exportadora (empresa, sector, pas).
Chesnais (1986) expresa que la competitividad internacional de una economa nacional est construida sobre la
base de la competitividad de las unidades econmicas que operan en ella y exportan desde su espacio geogrfico.
Adems, es consecuencia de la voluntad de competir y de la agilidad de las empresas, de su capacidad de invertir y
de innovar a travs de sus propios procesos de I&D y de la adecuacin de tecnologas forneas que han resultado
ser exitosas.

No obstante, la competitividad de la economa de un pas o nacin incluye elementos adicionales del resultado de la
competitividad promedio de sus organizaciones empresariales, pues hay muchas maneras en que los atributos y la
performance de una economa local visualizada como una entidad con sus propias particularidades, afectar, a su
vez, la competitividad de las firmas que la integran.

Entre las caractersticas estructurales de una economa que afectan la competitividad de las empresas que operan
dentro de ella se pueden destacar el tamao del mercado domstico, la forma como se relacionan los distintos
sectores productivos, el nivel de concentracin en las distintas industrias, las relaciones que se establecen entre las
diversas empresas ms all del mercado, la infraestructura cientfica y tecnolgica, la tasa de ahorro y de inversin,
el sistema de subsidios y transferencias de ingresos, el sistema de financiamiento, entre otros.

Tal como afirman Chudnovsk y Porta (1990), se deben diferenciar de manera clara los factores relacionados a la
estructura productiva y tecnolgica y algunos asuntos de carcter institucional o que estn "fuera de la estructura
productiva", como la relacin salarial y el establecimiento del tipo de cambio, el sistema financiero, las transferencias
y subsidios, entre otras. Adems, refieren los mismos autores que la poltica macroeconmica en la medida en que
determina variables claves (tipo de cambio, poltica de ingresos y estabilidad en los precios) se constituye en un
indicador del contexto en donde se desenvuelve la competitividad a nivel micro. Estas caractersticas (en general
estructurales pero tambin coyunturales) les originan a las organizaciones empresariales externalidades tanto
favorables como negativas, que se convierten en ventajas o desventajas desde el contexto de su competitividad
internacional.

FACTORES LIMITANTES DEL DESARROLLO COMPETITIVO DE LAS PYME

En este aparte se realizar un anlisis de los principales aspectos, tanto internos como externos, que segn los
gerentes de las empresas encuestadas condicionan el desarrollo organizacional competitivo de las pequeas y
medianas empresas del sector servicios en Venezuela.

En relacin a los factores internos que limitan el desarrollo de las pymes destacan los aspectos presentados en la
Tabla 1:
El 98% de los gerentes encuestados indica que la aplicacin y uso de las Tecnologas de Informacin y
Comunicacin (TIC) limitan el desempeo de la gestin organizacional de sus empresas. Estos resultados
evidencian que en su mayora estas organizaciones presentan dificultades para acceder a tecnologa de punta y no
aprovechan las oportunidades de incorporar en sus procesos y en su gestin esta herramienta innovadora.

Al respecto de lo antes referido, resulta imperioso sealar lo importante que es para las empresas la adopcin de las
TIC para el mejoramiento de la productividad, al resaltar el papel que la informacin juega en los procesos y en los
resultados de cualquier gestin empresarial. En tal sentido, Monge et al. (2005) expresan la importancia de las TIC
en el procesamiento de datos, as como en la comunicacin, como mecanismo de transferir datos desde una fuente
hasta un receptor. Adems, las TIC influyen en los resultados de la gestin de una empresa pues estn asociadas
con el proceso de aprendizaje y con la toma de decisiones.

Adicionalmente, indican Monge et al. (2005) que el acceso y uso de las TIC mejoran sustancialmente la eficiencia de
los negocios, en especial, debido a que el uso de Internet ha abierto nuevas oportunidades en todos los campos.
Como por ejemplo, el diseo y desarrollo de productos, el mercadeo, la compra, la distribucin y el servicio al cliente
se han visto mejorados, sin importar las distancias geogrficas.

Ahora bien, en relacin a la capacidad financiera, el 73% de los encuestados manifiesta que este aspecto los afecta,
sobre todo en lo correspondiente a la capacidad de acceder a financiamientos externos con la banca nacional. Al
respecto, sealan Daz et al. (2013) que en Venezuela el pequeo empresario lucha duramente frente a las polticas
econmicas impuestas por el sistema financiero actual, un marco legal incierto y quiz lo peor de todo, un acceso
muy restringido al financiamiento.

Daz et al. (2013) tambin indican que el elemento individual que ms afecta a las pequeas y medianas empresas
es su limitado acceso al financiamiento, un problema comn con muchos proyectos empresariales en los pases en
desarrollo. A modo ilustrativo, se calcula que menos de 10 millones de los 500 millones de personas que manejan
pequeas y medianas empresas en el mundo tienen acceso a apoyo financiero para sus negocios; en otras
palabras, apenas 2%.

Por otra parte, el 61% de la plana gerencial consultada expresa que la capacidad de sus empresas para crear,
modificar, sustituir, reemplazar o en ltima instancia innovar sus procesos organizativos o productos limita el
desarrollo empresarial de sus organizaciones.

En este orden de ideas, Estrada et al. (2009) enfatizan:

Las exigencias de la competitividad estn ntimamente ligadas al incipiente desarrollo de la tecnologa y la


innovacin, por lo que estos factores se han convertido rpidamente en un factor crucial para la supervivencia y
competitividad de la empresa. La innovacin representa aquellos cambios que, basados en el conocimiento, generan
valor. Esos conocimientos pueden adquirir formas de conocimiento organizacional, gerencial o tecnolgico.
Generalmente, las innovaciones se pueden clasificar en funcin de su impacto en productos o servicios de la
empresa, los procesos que la hacen posible y la gestin. No obstante, independientemente del tipo de innovacin,
generalmente, esta se lleva a cabo a travs de los recursos tecnolgicos.

Indican los precitados autores que, en virtud de la importancia de la innovacin como factor competitivo, algunas
investigaciones han evaluado la incidencia de la innovacin en la competitividad de la empresa y han concluido que
las organizaciones que desarrollan prcticas innovadoras e invierten en investigacin y desarrollo tienen mayor
posibilidad de permanecer en el mercado e incrementar su rendimiento (Ahuja y Katila, 2004; citados por Estrada et
al., 2009).

Adicionalmente, los trabajos de Baldwin y Gellatly (2006) y Roberts (1999) (citados por Estrada et al., 2009)
encontraron que el establecimiento de elementos para la innovacin en las distintas unidades de la empresa es un
factor que favorece de forma definitiva a la competitividad y permite obtener una respuesta mucho ms contundente
a las presiones de los competidores.

En lo correspondiente al Talento Humano, el 58% de los gerentes indica que la calificacin del personal que forma
parte de las organizaciones limita el desempeo de sus empresas. Al respecto, es necesario decir que la
cualificacin del talento humano en las empresas se constituye en un factor clave para incrementar los niveles de
competitividad en el actual modelo de la sociedad de la informacin y el conocimiento. En tal sentido, Caldern
(2006) resalta la necesidad de gestionar el conocimiento adecuado para convertirlo en fuente de ventaja competitiva.
El conocimiento adquiere significado cuando se puede incorporar a la actividad cotidiana de la empresa y termina
generando valor a la organizacin.

En concordancia con lo anterior, Moreno y Rico (2002; citados por Caldern, 2006), expresan que:

Las personas son las nicas capaces de conjugar formacin, experiencia, creatividad, trabajo en equipo e
informacin para obtener elementos diferenciadores relevantes. Son las que, con algo de suerte, dan nacimiento a
activos intangibles, que se incrustan tanto en la cultura, los procesos, actividades y sistemas, como en los productos
y servicios que vende la empresa.

A su vez, Benavides (2002) plantea que el mejoramiento organizacional no podr darse desde la estructura y las
inversiones de capital y tecnolgicas, si estas no estn soportadas en el desarrollo de las competencias alineadas a
la competitividad con un sano compromiso de quienes integran el sistema.

Por otra parte, la asociatividad es la capacidad que desarrollan las empresas para obtener ventajas competitivas a
travs de las alianzas con otras organizaciones similares y as hacer frente de manera conjunta a los exigentes
desafos del entorno. En relacin a la capacidad de asociacin a travs de estrategias colectivas de cooperacin, el
68% de los gerentes consultados indica que la ausencia de este aspecto limita el desempeo competitivo de estas
empresas.

En concordancia de lo anterior, Narvez et al. (2008) sealan que las sinergias empresariales fundamentadas en la
asociatividad buscan la cooperacin entre los actores econmicos de un mismo sector con el fin de optimizar
capacidades tales como: gestin administrativa, calificacin del recurso humano, gestin de conocimiento
tecnolgico, innovacin, emprendimiento, negociacin, acceso a nuevos mercados, acceso a financiamiento, entre
otras, y de esta manera, fomentar la creacin de plataformas industriales sustentadas en la generacin de una
multiplicidad de relaciones e interaccin entre las mismas empresas.
Ahora bien, de acuerdo con las respuestas obtenidas por los gerentes objeto de estudio los aspectos referidos con la
capacidad gerencial y estructura organizacional flexible, se constituyen en elementos que inciden de manera
favorable en el desempeo de las pymes evaluadas. Al respecto, se puede decir que estos aspectos se constituyen
en ventajas que les permitirn la adaptacin, la bsqueda de nuevas formas de hacer negocios, y por consiguiente,
la supervivencia de las mismas.

No obstante, al revisar de forma general los factores o aspectos que limitan el desempeo competitivo de las pymes
en el mbito interno se puede decir que estas organizaciones se enfrentan a importantes deficiencias que deben ser
superadas a travs de la implementacin de estrategias que promuevan su situacin competitiva, pues, para lograr
posicionarse en los mercados se deben desarrollar capacidades distintivas mediante la ejecucin de procesos de
adaptacin tecnolgica, investigacin y desarrollo, gestin de conocimiento y formacin de talento humano,
asociacin con otras empresas, entre otros aspectos.

Tabla 1. Aspectos Internos que limitan el desarrollo competitivo de las PYME

Ni de
Totalmente
Aspectos Totalmente Relativamente acuerdo, Relativamente
en Total
Internos de acuerdo de acuerdo Ni en en desacuerdo
desacuerdo
desacuerdo

Capacidad
- - 14 12 74 100
Gerencial

Estructura
organizacional 13 6 25 56 100
flexible

Talento Humano
23 35 - 42 - 100
calificado

Aplicacin y uso
86 12 - 2 - 100
de TICs

Capacidad
56 17 - 20 7 100
Financiera

Capacidad de
28 33 15 12 12 100
Innovacin

Capacidad de 43 25 12 20 - 100
Asociacin con
otras
organizaciones

Fuente: elaboracin propia.

En lo referente a los aspectos externos que dificultan el desarrollo competitivo de la pyme en Venezuela, se puede
decir que, de acuerdo a los datos suministrados por la plana gerencial de estas organizaciones, los factores que
mayor incidencia tienen en la prctica directiva y en el desempeo de las mismas son los siguientes (Tabla 2):

Condiciones Macroeconmicas: estas condiciones se sustentan en aquellas medidas instrumentales establecidas a


nivel gubernamental, destinadas al manejo de los principales aspectos y procesos de nivel nacional de la economa,
principalmente en los aspectos monetarios, financiero, cambiario, fiscal, de endeudamiento pblico, de control de la
inflacin y otros conexos.

Ahora bien, para el 77% de los encuestados las condiciones econmicas de carcter macro inciden de forma
determinante para lograr que las empresas puedan desarrollarse como organizaciones competitivas. En tal sentido,
resulta conveniente que los agentes empresariales comprendan lo complejo del contexto econmico nacional para
alcanzar la sobrevivencia en el marco del modelo socialista que, segn lo planteado por Guerra (2013), se sustenta
en el esfuerzo por acrecentar la accin del Estado en la economa a travs de dos vertientes: por una parte, como
ente regulador, y por la otra, su impulso como empresario en posesin de los medios de produccin fundamentales
de la economa.

Guerra (2013) y Palma (2008) sealan que, a partir de febrero de 2003, se establecieron en el pas controles de
cambio y de precios con el propsito de nivelar la balanza de pagos y el acelerado proceso inflacionario. Desde all,
se cerraron importantes espacios para la actividad econmica privada y se avanz de forma importante en el
establecimiento de un esquema de regulaciones econmicas y polticas sobre el sector privado.

En concordancia con lo planteado en el prrafo anterior, Gmez (2008) demuestra que el ambiente de negocios
venezolano se caracteriza, desde hace ms de tres dcadas, por su volatilidad e incertidumbre. Adems, las
empresas tienen que enfrentar un entorno crecientemente regulado. Dentro de los principales mecanismos de
regulacin que se estn utilizando en el mbito econmico venezolano se pueden sealar:

Regulacin de Precios, instrumentado a travs de Tarifas de Servicios Pblicos, Precios de Bienes


Esenciales, Fijacin del Tipo de Cambio.

Regulacin de la Oferta: Licencias de Importacin, Asignacin de Divisas a Tasa Oficial, Limitaciones a la


Exportacin, Regulacin de Inventarios.

Intervencin Directa, a travs de Expropiaciones, Nacionalizaciones, Preferencia de Formas Cooperativas


de Organizacin, Contribucin forzada a Fondos Especficos y Administracin de Concesiones.

Por otra parte, las Instituciones Gubernamentales se constituyen en las organizaciones de la administracin pblica
con responsabilidad, relacin y/o influencia en las que se desarrollan las diferentes actividades del pas, entre ellas
la actividad econmica. A decir de Azua y Andersen (2000), el objetivo de estas instituciones es generar un clima
adecuado para la competitividad desarrollando polticas pblicas en lnea con las necesidades especficas de las
empresas, industrias o sectores empresariales.

Sealan los mismos autores que lejos han quedado los tiempos en los que el accionar de los gobiernos y las
instituciones que los conforman se limitaban a un triple papel: recaudadores, garantes de las grandes variables
macroeconmicas y policas guardianes. Es decir, su papel como responsables del diseo de polticas pblicas
aportaba a la competitividad empresarial una labor bsicamente controladora y reguladora de su actividad,
potenciando su buena o mala receptividad en funcin de su mayor o menor intervencionismo y proteccionismo de
economas estatales.

Actualmente, los gobiernos apuestan por la economa, optan por un modelo de referencia y dirigen sus recursos y
organizacin a su logro. As, los gobiernos y sus instituciones se encargaran, de cara a la competitividad, de influir
en su entorno para favorecer un desarrollo competitivo adecuado, a travs de: generar un marco estable y clima
favorecedor para la innovacin, eludir barreras a la competitividad, favorecer la libre competencia entre empresas.
Adems, proveer de recursos inexistentes, convirtindose en un acelerador del cambio y en un promotor de la
actuacin coordinada con las organizaciones empresariales para lograr un avance conjunto en torno a una estrategia
para la competitividad (Azua y Andersen, 2000).

Ahora bien, en lo referente a la postura de los gerentes consultados en relacin a la gestin de las Instituciones
Gubernamentales, para el 54% de ellos dichas instituciones dificultan el desarrollo de la competitividad de las
empresas que dirigen. En tal sentido, resultara conveniente la revisin del papel que vienen desempeando estas
instituciones representativas de la poltica gubernamental en favor de la creacin de condiciones que influyan en la
competitividad de las empresas y los sectores industriales.

Al respecto, plantea Francs (2002), las desventajas que frenan la competitividad de los sectores productivos
pueden ser superadas por iniciativa del gobierno, a travs de la creacin de factores avanzados que tengan carcter
de bienes pblicos (educacin e infraestructura especfica para los sectores) y estimular la creacin de los factores
de carcter privado (tecnologa y capital), entre otros aspectos.

En relacin con la percepcin que tienen los gerentes consultados sobre las Polticas Pblicas implementadas por el
Gobierno Nacional para favorecer el desarrollo competitivo de la Pyme en Venezuela, el 42% de estos considera que
dichas polticas poco promueven el desarrollo de los diferentes sectores empresariales, adems, destaca el hecho
de que el 52% de los gerentes de las organizaciones en estudio manifiestan no estar de acuerdo ni en desacuerdo
con la implementacin de las polticas pblicas para el fomento empresarial de las pymes, tal vez porque no han
percibido incentivos ni beneficios con este tipo de instrumentos.

Segn plantea el Sistema Econmico Latinoamericano y del Caribe (SELA, 2010), dentro de los principales
problemas observados en el diseo y aplicacin de las polticas pblicas de apoyo a las pymes latinoamericanas y
caribeas, se destacan:

Hay cierta superposicin de distintos organismos en varios de los pases de la regin que disean y
ejecutan programas y polticas para apoyar a las pymes, al tiempo que se observan dificultades para integrar esas
polticas.

Resulta frecuente la necesidad de recurrir a financiamiento externo para garantizar las polticas y
programas de apoyo a las pymes, lo que se traduce en la precariedad o falta de sustentabilidad en el tiempo de esas
polticas, al no estar asegurada la financiacin con recursos presupuestales regulares de los respectivos estados
nacionales.

Hay una gran debilidad institucional en los gremios empresariales de pymes en la regin, lo que dificulta su
interaccin y comunicacin efectiva con el sector pblico, y con sus empresas asociadas.

Un elevado nmero de microempresas en la regin se mueve en el campo de la informalidad, lo que en la


prctica implica que las mismas quedan excluidas de muchos de los instrumentos de apoyo al sector.

Uno de los problemas que se observan en el entramado de polticas pblicas de apoyo a las pymes en
Amrica Latina y el Caribe (ALC), es que las mismas no siempre han sido parte de polticas activas para la
promocin de la cohesin territorial y social entre las regiones ms desfavorecidas y aquellas ms ricas. Ello, por s
mismo, constituye una limitacin evidente en trminos del desarrollo nacional, ya que no contribuye a mitigar las
diferencias econmicas y sociales de un pas. Adems, es parte de una visin errada acerca de las limitaciones y la
problemtica particular del sector de las pymes.

Como se sabe, la competitividad de una pyme y su capacidad de innovacin se encuentra, en gran medida,
determinada por el territorio donde se localiza. Esto se relaciona tambin con el hecho de que no siempre llegan los
instrumentos o programas a todas las regiones del pas. Por otra parte, hay hasta cierto punto consenso en que las
polticas de apoyo para el desarrollo de las pequeas y medianas empresas, deben privilegiar las de menor tamao,
con el propsito de establecer mejores condiciones que contribuyan a su creacin y consolidacin. Sin embargo, con
mucha frecuencia es el estrato de las medianas empresas las que absorben los mayores beneficios de las medidas
de polticas pblicas que se implementan para las pymes en ALC.

Reconociendo que estrategia y accin, as como financiamiento y capacidad organizativa por parte del
sector pblico constituyen los cuatro elementos indispensables para lograr el desarrollo y consolidacin de un
eficiente tejido de pymes, los esfuerzos realizados con frecuencia no producen los frutos previstos. Ello ocurre
porque las estrategias poseen una cantidad muy amplia de objetivos, los que a su vez se traducen en un sinnmero
de metas no cuantificables y de acciones sin horizonte de tiempo ni de rendicin de cuentas. En el mejor de los
casos, ellas representan un marco conceptual ms que una estrategia como tal.

Al respecto de todo lo antes planteado en materia de polticas pblicas se propone para el caso venezolano el
establecimiento de un marco normativo que permita fomentar la creacin y desarrollo de pequeas y medianas
empresas sostenibles, as como la implementacin de polticas pblicas que sean especficas y adaptadas a las
necesidades concretas de las pymes nacionales.

En relacin con la seguridad jurdica, cabe destacar que un alto porcentaje de los consultados (77%) manifiesta que
este factor se constituye en una significativa limitante para el normal desenvolvimiento de la actividad que
desarrollan los diferentes agentes econmicos en este pas. Al respecto de estos datos, es importante mencionar
que para lograr el crecimiento econmico a nivel de los pases debe existir un entorno de inversin transparente y
estable, respetando en toda circunstancia el Estado de Derecho.

En concordancia con lo anterior, Garca (2013) seala que Venezuela tiene todos los elementos para ser un pas
exitoso. Cuenta con cuantiosos recursos para desarrollar y crear riquezas para los venezolanos. No obstante, los
recursos naturales por s solos no son suficientes, se requieren de polticas econmicas que fomenten la inversin y
el desarrollo. Es irreal pensar que los inversionistas vendrn a realizar sus inversiones bajo la sola premisa de los
grandes recursos que tiene el pas, si a esa inversin no se le da la seguridad jurdica necesaria y reglas de juego
econmico claras y de continuidad en el tiempo.

Ahora bien, en suma de lo anterior, se puede afirmar que la seguridad jurdica es una variable que se encuentra
ampliamente relacionada con la competitividad. Los inversionistas, emprendedores y empresarios evalan las
condiciones de seguridad jurdica y econmica de un pas antes de realizar su inversin o iniciar un negocio. Los
costos de transaccin que se producen en un sistema de inseguridad jurdica son muy altos, pues implican procesos
ms lentos, inciertos e ineficientes, pudiendo llegar incluso a la prdida total de la inversin. Por otro lado, el costo
de capital en un ambiente incierto es mucho ms alto que el que se exige cuando se invierte en un pas donde las
reglas se cumplen claramente y el riesgo del mismo es mucho menor.

En cuanto al factor regulaciones laborales, un significativo porcentaje (78%) de los empresarios que formaron parte
de esta investigacin indicaron que las regulaciones se constituyen en un elemento que afecta la productividad y
eficiencia de las empresas nacionales.

Ahora bien, a decir de Padilla (2008), cuando en los pases hay regulaciones de carcter laboral las partes no son
libres de acordar lo que quieran. Existe una especie de piso normativo o banda mnima de negociacin, que hace
imposible acordar algn beneficio inferior a los previstos en la ley. Coincidiendo adems con Benavides (2002),
quien resalta que la incidencia del desarrollo normativo del trabajo obliga a las organizaciones a ajustarse al
cumplimiento de reglamentos externos, de regulaciones contractuales que delimitan la relacin organizacin-
trabajador desde su ingreso hasta su retiro.

En el caso venezolano se promulg, en el ao 2012, por el Gobierno Nacional una nueva Ley Orgnica del Trabajo
(Ley Orgnica del Trabajo, Trabajadores y Trabajadoras, conocida por sus siglas: LOTTT). Dentro de las principales
restricciones establecidas en la ley destacan: salario mnimo (impuesto anualmente por va de decreto
gubernamental), jornada de trabajo, pago de horas extraordinarias, das de descanso, feriados y vacaciones, lo que
es y no es salario, la forma de iniciar y terminar la relacin laboral, las condiciones mnimas de seguridad industrial y
las sanciones en caso de incumplir las muchas obligaciones legales, entre otros aspectos.

A decir de Lpez (2012), la LOTTT es una ley rgida y en franca desventaja con otras legislaciones laborales ms
flexibles. Esta ley inhibe la creacin del empleo, la inversin y la productividad, adems difcilmente favorece la
competitividad de las empresas venezolanas ya agotadas con los controles de cambio, precios, el debilitamiento de
la infraestructura y, en general, el debilitamiento del marco institucional.

En suma, del estudio realizado se desprende la existencia de importantes limitaciones en el mbito externo de las
pequeas y medianas empresas que coinciden con los resultados que se han venido demostrando en los ltimos
informes de competitividad de la economa de los pases presentados por el World Economic Forum (WEF). En
dichos informes se establecen cules son los principales factores que frenan la posibilidad de tener una economa
competitiva en Venezuela.

En concordancia con lo planteado en el prrafo anterior, Deniz (2012) resea algunos datos del estudio del Informe
Global de Competitividad 2012-2013 presentado por WEF (2013), el cual indica las razones por las cuales
Venezuela ocupa como pas la ltima posicin de Amrica Latina, a saber: baja confianza de la comunidad
empresarial en el funcionamiento de las instituciones pblicas y en la independencia judicial, insuficiente
infraestructura del pas que dificulta la capacidad de las empresas para contar con una base slida que mejore la
competitividad, dbil manejo macroeconmico reflejado en una alta inflacin y en un dficit presupuestario por
encima del 5% del Producto Interno Bruto, baja competencia interna, excesiva carga burocrtica al iniciar un
negocio, altos aranceles comerciales, as como normas y regulaciones que impiden la inversin nacional y extranjera
directa.

Tabla 2. Aspectos Externos que dificultan el desarrollo competitivo de las pyme

Ni de
Totalme
Totalme Relativame acuerdo, Relativame
Aspectos nte en Tot
nte de nte de Ni en nte en
Externos desacuer al
acuerdo acuerdo desacuer desacuerdo
do
do

Condiciones
Macroeconm 45 32 12 6 5 100
icas

Instituciones
Gubernamenta 37 17 15 13 18 100
les

Polticas
pblicas de
26 16 52 6 - 100
apoyo a las
Pymes

Seguridad
54 23 14 7 2 100
Jurdica

Regulaciones
27 51 - 18 4 100
Laborales

Fuente: elaboracin propia.

CONSIDERACIONES FINALES

Entre los principales factores internos que limitan la capacidad competitividad de las pequeas y medianas
empresas del contexto venezolano destacan: escasa aplicacin y uso de las modernas tecnologas de informacin y
comunicacin que apoyen los procesos administrativos y de produccin, dificultades para acceder a financiamientos
con la banca nacional, recurso humano con pocas competencias y con bajos niveles de formacin y capacitacin,
escasa capacidad de las empresas para crear, modificar, sustituir, reemplazar o en ltima instancia innovar sus
procesos organizativos o productos, y resistencia por parte de las empresas para establecer alianzas o asociaciones
con otros agentes empresariales para emprender esfuerzos conjuntos para el logro de objetivos comunes.

En el contexto externo nacional, el establecimiento de un esquema macroeconmico de controles mltiples sobre el


sector empresarial y el redimensionamiento del rol del Estado han generado desequilibrios de carcter econmico
que dificultan el normal desenvolvimiento de la gestin de las empresas venezolanas para que stas puedan
elaborar productos y servicios con condiciones para competir no solo a escala local o nacional sino tambin en el
contexto global.

Adems del aspecto econmico, existen otros factores que dificultan la gestin empresarial de las pymes, entre ellos
destacan: limitadas condiciones de seguridad jurdica, rigidez de la normativa laboral, ausencia de un marco
normativo que permita fomentar la creacin y desarrollo de pequeas y medianas empresas sostenibles, y un marco
institucional que poco propicia el desarrollo y consolidacin de este tipo de empresas.

Ahora bien, para mejorar la posicin competitiva de las diferentes empresas, de los sectores empresariales, y por
consiguiente del pas, es necesario crear un entorno nacional con condiciones que promuevan un ambiente
favorable al desarrollo productivo. Al respecto, se presentan algunas acciones que se deben emprender desde el
mbito gubernamental para lograr tal situacin:

Conformacin de un marco institucional que garantice condiciones seguras y estables para la gestin
empresarial.

Adaptacin de las administraciones pblicas a las necesidades y requerimientos de las pymes.

Diseo e instrumentacin de polticas pblicas para el desarrollo de las pequeas y medianas empresas.

Diseo de una normativa laboral flexible que estimule el mercado de empleo.

Establecimiento de una poltica macroeconmica que fomente la inversin, la creacin y desarrollo de


empresas. Al establecer condiciones macroeconmicas estables se generan para las empresas externalidades
positivas que se traducen en ventajas para estimular la productividad y competitividad.

No obstante, desde el contexto interno de las pequeas y medianas empresas tambin resulta necesaria la
implementacin de algunas acciones estratgicas que les permitan superar las limitaciones que estas presentan. En
tal sentido se plantea lo siguiente:

Conformacin de redes de pequeas y medianas empresas, para obtener recursos, acceder a


financiamientos, compartir conocimientos y aprovechar resultados de actividades conjuntas.

Formacin del talento humano de las empresas en actividades medulares para dichas organizaciones.

Adaptacin de las pymes al uso intensivo de las TIC en todas las actividades y procesos.

Fomento de una cultura de innovacin a travs del emprendimiento de procesos de Investigacin y


Desarrollo.

Los factores que frenan la innovacion


Referencia: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/276131/Los-factores-que-frenan-la-

innovacion.html#.Wdj26fnWwdU
La indiferencia y el aislamiento impiden la innovacin

Segn un profesor del MIT, la innovacin es fruto de la colaboracin y de la comunicacin.


La innovacin no surge por generacin espontnea. Detrs de ella hay directivos que potencian la colaboracin y
la comunicacin. Por el contrario, segn el profesor visitante del MIT Irving Wladawsky-Berger, la indiferencia por
parte de la direccin, as como el aislamiento entre personas o departamentos, son dos de los grandes obstculos
para que una nueva idea acabe convirtindose en algo tangible.

La colaboracin proporciona, adems, el apoyo emocional necesario para sacar adelante esa idea sobre todo en
sus primeras etapas. Otro de lo problemas que impiden la innovacin es que muchos directivos sienten amenazada
su parcela de poder, ya que las nuevas ideas suelen poner en duda los procesos ya establecidos.

por ral morales


En muchas empresas, la innovacin, en lugar de ser impulsada, es directamente frenada o ninguneada, sobre
todo las nuevas ideas y los avances que conllevan grandes cambios en el mercado o en el propio negocio. El
profesor del MIT Irving Wladawsky-Berger sostiene en un artculo publicado por la revista Business Week, que
la indiferencia de los directivos es una de las principales rmoras que frena los procesos de innovacin en las
organizaciones.

Aunque la mayor parte de los directivos hablan mucho de innovacin (sera polticamente incorrecto no
hacerlo, dice Wladawsky-Berger), pocos saben qu esconde esa palabra, qu significa exactamente.

Evidentemente, este hecho tan comn no se debe a que no sean dirigentes competentes o inteligentes. Para
este profesor, lo que ocurre es que sencillamente la innovacin no est en su ADN. La mayor parte de los
directivos llegan a sus puestos porque son buenos directores operativos, por mejorar algn producto, cumplen
los objetivos de ventas, gestionan una compra o una absorcin, alcanzan los resultados financieros
requeridos etc.

Estos trabajos clsicos de direccin son cada vez ms duros y complicados debido a que el mundo de los
negocios es cambiante o muy competitivo. Ser un buen directivo requiere trabajar duro, poner atencin y
disciplina organizativa, dice Wladawsky-Berger.

Nuevas funciones

Ahora bien, siendo todo esto cierto, no lo es menos que, segn los ejecutivos van ascendiendo, requieren
nuevas destrezas. Esas nuevas destrezas son necesarias para hacer la transicin para dejar de ser un
directivo y pasar a tener liderazgo.

La direccin est vinculada a procesos y resultados, pero el liderazgo est vinculado a las personas. En este
punto, Wladawsky-Berger defiende la pasin como la mejor cualidad para ser un buen lder. Esa pasin de la
que habla es crucial para atajar y resolver los problemas complejos a los que cualquier organizacin se
enfrenta.

La capacidad de contagiar esa pasin a los trabajadores es fundamental para hacerles comprender una
visin de futuro o soluciones innovadoras para alcanzar esa visin.

Wladawsky-Berger sostiene que los estrategas e innovadores de una empresa deben ser tenidos en cuenta
cuando sta va viento en popa, porque si suelen estar arrinconados y slo se recurre a ellos cuando las
cosas van mal, stos podrn hacer poco por enderezar el rumbo de los acontecimientos
Indiferentes y hostiles

En general, los directivos que no fomentan activamente la innovacin en sus empresas lo hacen por pura
indiferencia. La actitud normal se limita a escuchar un nueva idea, pero en otros casos, esa indiferencia se
convierte en hostilidad, sobre todo cuando esa nueva idea procede de alguien que no pertenece a su propia
organizacin.

El artculo da un perfil de estos directivos indiferentes y hostiles. Normalmente, las personas que aportan
ideas innovadoras atentan potencialmente contra el modo en que se est gestionando la empresa, por lo que
estos directivos sienten amenazada su posicin o su autoridad. Adems, probablemente, hayan alcanzado
esos puestos de direccin pese a sus pocas destrezas interpersonales. Algunas veces, son buenos
innovadores, pero su tendencia autocrtica reduce la innovacin a ensear a alguien muy concreto de su
equipo. Trabajan poco y mal en equipo.

Para Wladawsky-Berger la innovacin es un trabajo de equipo. En 2004 se public en los Estados Unidos el
informe National Innovation Initiative , que reuni las opiniones de 500 ejecutivos de todo el mundo. En l, la
innovacin es vista como multidisciplinar y tecnolgicamente compleja, como algo que surge gracias a la
interaccin de diferentes campos y esferas de actividad.

Del aislamiento no sale la innovacin. Suele salir de un grupo que, adems de tener talento, posee la
capacidad de unir puntos de vista diferentes para resolver un problema complejo.

La colaboracin proporciona la energa y el apoyo emocional necesarios para sacar adelante una idea sobre
todo en sus primeras etapas. Las nuevas ideas suelen estar incompletas o mal planteadas. Un toma y daca,
un dilogo van afinando o modelando esa idea hasta llegar a ser algo concreto que puede ser llevado a al
accin

Las personas aisladas en silos organizativos son el mayor obstculo con el que se encuentra la innovacin.
Las empresas que se toman en serio la innovacin hacen todo lo que est en sus manos para romper esos
silos, para potenciar la comunicacin y la colaboracin en la organizacin.

Impulsar la innovacin, dice el artculo, es complicado. El espritu de colaboracin e innovador no surge por
generacin espontnea dentro de la empresa. Para que ese espritu cale, tiene que ser parte integral de la
cultura empresarial.

Viernes 05 Septiembre 2008


Ral Morales

........................

Fuente: Tendencias 21
Ilustracin: Happydaysdiary

Artculos relacionados:

5 factores que impiden innovar en la empresa


Referencia http://www.ecoticias.com/tecnologia-verde/166565/5-factores-que-impiden-innovar-
en-la-empresa?
utm_source=MailingList&utm_medium=email&utm_campaign=Newsletter+innovaticias+11%2F10
%2F2015
Uno de los objetivos principales de cualquier empresa es diferenciarse
de la competencia. Para ello, es necesario investigar continuamente la
forma de innovar en los productos o servicios que se fabrican o se
prestan. ENVIADO POR: ECOTICIAS.COM / RED / AGENCIAS FECHA DE
PUBLICACI: 06/10/2015, 12:58 H | (2080) VECES LEDA Para adaptarse
a los cambios en los mercados, las empresas realizan continuamente
estudios de forma que puedan reinventarse y vivir ese cambio de forma
productiva. Pero hay diversos factores que impiden innovar en el seno
de las empresas, sobre todo si se trata de PYMEs, entre los que
destaremos los cinco siguientes: 1.- Miedo al cambio. La idea de que si
lo que hago funciona, para qu voy a cambiarlo, est muy arraigada en
muchas empresas e impide llevar a cabo estrategias de innovacin, que
aunque puedan suponer un cambio profundo en la filosofa de la
empresa, pueden tambin conllevar una diferenciacin respecto a la
competencia que nos permita tener mayor xito en el futuro. Por lo
tanto, es necesario impedir que el miedo al cambio se apodere de las
empresas, puesto que impide la adaptacin a un mundo que est en
continuo cambio. 2.- Trabajadores poco cualificados. En muchas
ocasiones los trabajadores de una empresa no tienen las competencias
necesarias para hacer frente a un proceso de innovacin. De hecho, la
seleccin de personal es una de las facetas ms complicadas de
cualquier empresa, junto a la gestin de los trabajadores en el seno de
la empresa. Por lo tanto, cualquier PYME debe prestar una gran atencin
a los trabajadores que contrata y tener en su plantilla a personas que
estn preparadas profesionalmente para los cambios y las innovaciones.
3.- Temor a cometer errores. Cometer errores es parte de la vida
personal y profesional de cualquier persona. Innovar supone
experimentar y a veces los experimentos salen bien y otras muy mal.
Pero es necesario probar para conocer y aprender de los errores y para
poder evolucionar. Es conveniente desarrollar cierta tolerancia al riesgo
y a cometer errores, para poder adaptarnos a una realidad en continuo
cambio. 4.- No escuchar a los clientes, proveedores, colaboradores etc.
Uno de los errores ms comunes de las empresas es no escuchar las
opiniones y las quejas de los clientes, proveedores y colaboradores.
Actualmente, con el uso de las redes sociales la atencin al cliente es
mucho ms sencilla y cercana, pero adems las redes sociales pueden
ser un instrumento muy valioso para conocer las opiniones de nuestros
clientes y proveedores y tenerlas en cuenta para mejorar cada da. 5.-
Relacionar innovacin con ingresos rpidos. Invertir en innovacin no
significa que vayamos a obtener un ingreso rpido. La innovacin es un
riesgo y puede suponer unos ingresos pero hay que pasar por un periodo
de adaptacin de la empresa que quizs incluso suponga una reduccin
de la productividad. Pero se trata de una circunstancia que es necesario
asumir para tener xito o aprender.

Fuente: Tecnologa Verde


Debilidades de las empresas venezolana con respecto al
rendimiento, desempeo. Parte I
Referencia: https://recursoshumanosblog.wordpress.com/2011/03/09/debilidades-de-las-
empresas-venezolana-con-respecto-al-rendimiento-desempeno-parte-i/

March 9, 2011noelia83Leave a commentGo to comments

RESUMEN

El sector empresarial venezolano afronta en el presente grandes retos que pueden constituirse en
amenazas, oportunidades de acuerdo a como las empresas estn preparadas.

Justamente, ante las caractersticas de su escenario nacional en donde se desenvuelven el cual se


manifiesta con muchas turbulencias, riesgos, incertidumbre, en donde afloran diversos efectos que
han socavado a muchas empresas su funcionamiento, su rendimiento, desempeo, la gerencia
debe tomar las acciones necesarias a fin de evitar que las debilidades que ello origina por no
contar con las funciones requeridas, le afecten en el logro de sus objetivos.

DEBILIDADES OPINIONES, ALCANCES

En otras oportunidades nos hemos referido a las grandes debilidades que afrontan las empresas,
especialmente las pymes producto de ausencia de liderazgo, proactivo, innovador, creativo,
emprendedor; tecnologa no adecuada a los requerimientos del presente; planes estrattegicos
mal estructurados o ausencia de ellos; poco financiamiento, escasez de recursos materiales ,
gerencia inadecuada del talento humano, ausencia de manuales de organizacin bien definidos,
poca cohesin de los equipos de trabajo.

Desde luego, todo ello ms otros factores conlleva a que las empresas no alcance el logro de sus
objetivos y que no se de ese rendimiento que se espera y que debe estar plenamente definidos en
sus ndices de productividad en donde la calidad se manifiesta y es aprovechada por la gerencia
como una estrategia de ventaja competitiva.

Al respecto del tema, Edgard garca participante del programa de Postgrado de Gerencia de la
calidad y productividad del rea de Postgrado e Faces, de la Universidad de Carabobo opina que la
empresa venezolana se caracteriza porque generalmente las decisiones organizacionales se toman
teniendo en cuenta lo que es mejor para la organizacin , aunque ello implique el descuido del
capital humano, haciendo que sus polticas de evaluacin de rendimiento y de desempeo traigan
consigo bajos incentivos, desmotivacin y en algunos casos la perdida de amor por el trabajo.

Las empresas suelen disponer de sus propios cdigos de conducta, en los que suelen tratarse las
relaciones laborales y otras cuestiones sociales, pero en algunos casos estos cdigos son
redactados para servir a sus propios intereses, quedando los trabajadores desprotegidos frente a
estas normas.

Sin duda, la empresa venezolana hoy en da presenta serias carencia de planes que desarrolle el
talento humano de los trabajadores, premien sus esfuerzos, innovacin y desarrollo de
habilidades. Se evidencia la ausencia de una buena cultura ambiental y de calidad. Es necesario
minimizar el efecto de la falta de un buen liderazgo en algunas organizaciones, ocasionado el
deterioro en sus funciones, interpretacin de los cambios, integracin de los equipos de trabajo.

Las principales debilidades recaen en la falta de formacin de personal que pueda cumplir las
exigencias actuales de un mercado global altamente competitivo, acarreando falta de cultura de
calidad y ambientes pocos productivos en las empresas. Esta falta de formacin incluye a los
gerentes actuales, quienes lamentablemente no se preparan para adquirir la madurez, experiencia
y fortaleza de conocimientos que la situacin actual exige. Aunado a esto est la poca capacidad
que tienen la mayora de las pequeas y medianas industrias de adquirir tecnologa de avanzada,
bien sea por lo elevado de los costos o por falta de visin de los gerentes o quienes tienen a su
cargo el desarrollo de la empresa.

La ausencia de planificacin estratgica, el no desarrollo de adecuados procedimientos y


operaciones necesarias para definir acciones que sepan interpretar la demanda del escenario
nacional e internacional, hacen que nuestra empresa sea dbil. Las estructuras administrativas en
la mayora de los casos son rgidas, pocos flexibles con autoridad de poder muy centralizada, poco
participativa. Poco incentivo a lo meritorio, ms a manutenerse en el poder en base de la amistad,
de los intereses individuales.

Concretamente, se puede sealar, que entre las principales causas de las debilidades en la cultura
organizacional en las empresas del pas es que stas son consideradas simplemente como un
medio racional, el cual es utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Adems,
que hay una ausencia de liderazgo que se capaz de realizar los cambios que se requieren para
modificar las estructuras administrativas pasndolas de rgidas a flexibles, transformndolas en
innovadoras, dinmicas, interpretadoras de su rol ante las exigencias de su escenario, entorno.

Considrese, que la cultura de una organizacin es el reflejo del equilibrio dinmico que se
produce entre los subsistemas mencionados, lo que obliga a que se comprenda el
desenvolvimiento y alcance de esta dinmica. Se sugiere por ejemplo, que las organizaciones
deben convertirse en espacios para la comunicacin y la reflexin.

Producto de la construccin conjunta de las personas que la integran. As como tomar muy en
cuenta el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como
el centro del desarrollo de una organizacin. Para ello es necesario, que la gerencia se preocupe
seriamente el de transmitir a travs de buena comunicacin los valores y creencias de la
organizacin.

Es muy importante, que la gerencia venezolana aliente a los miembros de la organizacin a


desarrollar y compartir sus propias visiones personales. Tmese en cuenta, que una visin exitosa
generalmente est constituida por grupos de individuos comprometidos con la organizacin que
estn dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos.

Por su parte Lesyanel Gonzlez nos indica, que Una de las debilidades en las Pymes venezolanas es
que centran sus estrategias de medir el desempeo de sus trabajadores, en ocasiones en solo
echar una ojeada por las maanas, apuntar quin llega puntual, quin se queda hasta tarde en su
puesto de trabajo, o quin acude ms veces a preguntarle o pedirle consejo.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero resultan
insuficientes. Es necesario contar con un sistema formal que pueda identificar a los empleados que
cumplen lo esperado y a los que no lo hacen. Incluso las decisiones sobre ascensos,
compensaciones y otras ms dependen de la informacin sistemtica y bien documentada
disponible sobre el empleado.

Adems de la planificacin y proyeccin de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del


individuo, del grupo y de la organizacin. No debe enfocarse jams como un examen o valoracin
unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona.
Es comn observar algunas directrices de las organizaciones en donde se acerca el mes de
diciembre, final de ao y es el momento de echar la vista atrs, hacer balance y sacar conclusiones,
sobre los beneficios y el rendimiento obtenido del desempeo de los miembros.

Pero esta estrategia es poco asertiva, ya que en los prximos meses las medianas y grandes
empresas llevarn a cabo el proceso de conclusiones acerca de la evaluacin de resultados
obtenidos y, en ocasiones, tambin las de competencias.

Otra gran debilidad en muchas pymes es que no se aprovecha el potencial de las evaluaciones de
desempeo, que a veces se convierten en un trmite administrativo ms. La coherencia en la
planificacin sostenida es la clave para cambiar esta tendencia que seamos capaces de ejercer en
nuestra vida. Es la capacidad que tengamos para sincronizar nuestros pensamientos, palabras,
acciones, tareas y emociones.

Es lo que afirma Carlos Pelegrn, director de desarrollo y formacin de Telefnica de Espaa.

Qu opina de cmo se realiza esta tarea en su empresa? Es el proceso en el cual se mide el grado
en que cada trabajador cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempea, as
como la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos.

Entonces en opinin podemos definirlo como conseguir una buena fotografa de la situacin
laboral de todos los trabajadores que integran una empresa, atendiendo al nivel de sus
conocimientos, habilidades y conductas en sus respectivos puestos de trabajo. Adems, una vez
medidos estos conocimientos presentes en la empresa se trata de compararlo con la plantilla ideal
definindola como aquella que permite conseguir los objetivos estratgicos de las compaas.

Es de recalcar que en algunas Pymes no se lleva a cabo un buen plan de empresa lo que resulta
muy importante establecer, en el que aparezcan bien definidas las tareas a realizar y el responsable
de hacerlo. Una vez tenga repartidas las tareas y definido su plan de trabajo, slo tendr que
introducirse esos datos en una agenda compartida.
Ello le permitir a la empresa mantener en su calendario los objetivos y tareas de cada uno de sus
empleados y el estado de las mismas. Cualquier tipo de control sobre las actividades elaboradas se
establece a travs, de los recursos humanos con que cuente. Cmo estas personas sean
seleccionadas y motivadas afectan directamente en las ganancias en forma directa de las
empresas. Las destrezas necesarias para la administracin de recursos humanos requieren tres
elementos principales: 1) Inters en la produccin y en los trabajadores; 2) Conocimiento de la
administracin laboral y 3) Accin intencionada.

Para administrar la mano de obra, el empleador debe preocuparse por la produccin y el personal,
y como este se encuentra si en un nivel de asertividad adecuado. Esto se ha descuidado, sin existir
estrategias de motivacin, baja autoestima de los trabajadores, relacionada con muchas formas de
conducta, y principalmente con el desempeo, ya que las personas con un adecuado nivel de
autoestima suelen reportar menos emociones agresivas, negativas y menos depresin que las
personas con una autoestima baja, determinando este en el buen desempeo de las funciones y
roles que juegan dentro de las pymes.

Algunos empresarios no cesan de buscar nuevos mtodos para aumentar la produccin y asegurar
la continuidad de la empresa. Otros poseen establecimientos descuidados y demuestran poco
inters en un mayor rendimiento o en la reinversin de las ganancias en el negocio.

Ing. Carlos Mora Vanegas El Dr. Mora es Ingeniero Administrador, Profesor Titular en el rea de
estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)cmoraarrobapostgrado.uc.edu.ve
camv12arrobahotmail.com

Pregunta 5:

Inicio > VOL. 3 - NM. 1 (JULIO - DICIEMBRE 2012) > Quintero Olivares
Tamao de la letra:

ESTRATEGIA DE INNOVACIN TECNLOGICA EN LAS ORGANIZACIONES


(Technological innovation strategy in the organizations)

Referencias:
http://publicaciones.urbe.edu/index.php/revecitec/article/viewArticle/1514/3421
Recibido: 21/11/2011 Aceptado: 14/06/2012

Quintero Olivares, Johana Mara


Universidad Dr. Rafael Bellos Chacn
johana.quintero@urbe.edu

Lpez Perdomo, Leonel Antonio


Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn, Venezuela
lopezpleonel@yahoo.es

RESUMEN

En este artculo se describen los elementos fundamentales para una efectiva


estrategia de innovacin tecnolgica en las organizaciones. Se inicia con la
explicacin de los tipos de estrategias de innovacin tecnolgica que existen en
las empresas, las cuales deben estar alineadas a la visin establecida en la
organizacin. Tambin se expone la gestin el conocimiento acorde a las
necesidades del negocio, la cual es fundamental para mantener la sostenibilidad y
evolucin de las organizaciones. Luego se definen las herramientas necesarias
para la estrategia de innovacin. Asimismo, se presentan algunos lineamientos
propuestos relacionados con los tipos de estrategia de innovacin tecnolgica,
gestin del conocimiento y las herramientas necesarias para crear una efectiva
estrategia de innovacin en las organizaciones. Por ltimo, se concluye con la
definicin del ciclo del tecnoconocimiento como elemento indispensable para
sincronizar la estrategia de innovacin tecnolgica, la gestin del conocimiento y
las herramientas para crear estrategias de innovacin.

Palabras claves: Estrategia de innovacin tecnolgica, Innovacin, Tecnologa,


Gestin del conocimiento, Conocimiento, Tecnoconocimiento.

ABSTRACT

In this article the fundamental elements are described for an effective strategy of
technological innovation in the organizations. It begins with the explanation of the
types of strategies of technological innovation that exist in the companies which
must be aligned to the vision established in the organization. Also, the knowledge
management is discussed according to business needs that are critical to
maintaining the sustainability and evolution of organizations. Then, the tools are
defined in order to create a strategy of innovation. Additionally, some guidelines are
proposed relating to types of innovation strategy, knowledge management and
tools necessary for an effective innovation strategy in the organizations. Finally, the
definition of techno knowledge cycle is concluded as indispensable to synchronize
the technological innovation strategy, knowledge management and the tools to
create innovation strategies.
Keywords: Technological innovation strategy, Technology, Innovation, Knowledge
management, Knowledge, Technoknowledge.

Introduccin

La estrategia se puede definir en trminos de lo que puede hacer una empresa. Es


decir, sus fortalezas y debilidades. Y qu posibilidades tiene frente a s. O sea, el
entorno exterior de oportunidades y amenazas. De la misma manera, la estrategia
es un plan que se propone dotar a la empresa de una ventaja competitiva sobre
sus rivales a travs de la diferenciacin. Se refiere a saber y entender lo que se
hace, lo que se quiere ser y lo ms importante focalizarse en cmo llegar hasta
all. Desde una perspectiva estratgica el inters por la tecnologa y la innovacin
es mucho ms reciente. Hoy en da la gestin de la tecnologa y su inclusin en la
estrategia de la empresa son ideas que estn plenamente aceptadas.
Las estrategias aplicadas para generar innovacin tecnolgica en una
organizacin pueden ser una fuente sostenible que permitir mejorar
significativamente los servicios, procesos, sistemas de gestin y productos en las
empresas. Permitiendo crear acciones innovadoras con el uso de las tecnologas y
el conocimiento para facilitar la asertividad en la toma de decisiones y eficiencia en
la administracin de recursos.
La estrategia de innovacin tecnolgica se define como el proceso orientado a
organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y
econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos,
generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o
mejorar los existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricacin y
comercializacin (Pavn e Hidalgo, 1997). La estrategia de gestin de la
tecnologa de una empresa suele desarrollarse teniendo presente tres elementos o
ejes complementarios:

Mercados

Tecnologas

Clientes

Es un error comn hacer que la estrategia de la empresa y la estrategia


tecnolgica vayan por separado. Tal como se muestra en la figura 1, la estrategia
tecnolgica no es ms que uno de los elementos necesarios para definir la
estrategia de innovacin tecnolgica. No basta con determinar cules son las
tecnologas que se deberan adquirir y cmo, sino tambin qu productos se
desea introducir en el mercado.

Figura 1. Estrategia de innovacin tecnolgica


Fuente: Pavn e Hidalgo (1997).

De la misma manera, la estrategia tecnolgica debe servir de refuerzo y apoyo a la


estrategia competitiva, al menos en igualdad de condiciones que el resto de los
departamentos funcionales. En consecuencia, una empresa debe desarrollar la
tecnologa que mejor apoye la estrategia competitiva. Un examen sistemtico de
todas las tecnologas de la empresa revelar la existencia de actividades que
permiten la reduccin de costes o que facilitan la diferenciacin, tanto en el
mercado global como en un segmento del mismo (Fernndez, 2005).

Generalmente, las estrategias en las organizaciones no estn basadas en una


visin prospectiva que aporte su utilizacin en forma objetiva. De la misma
manera, el conocimiento que se genera a travs de la incorporacin de nuevas
tecnologas no se integra en los procesos medulares de las empresas.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA UNA EFECTIVA ESTRATEGIA DE


INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS ORGANIZACIONES

Con la incorporacin de las tecnologas de informacin y comunicaciones en la


dcada de 1980, se abri una brecha entre las fronteras geogrficas de los pases
dando paso al nacimiento de grandes organizaciones que incorporaron
innovaciones tecnolgicas que hicieron posible que el conocimiento desplazara la
revolucin industrial como principal fuente de generacin de riquezas del planeta.
La superioridad de estas empresas debe sus xitos al establecimiento de
estrategias de innovacin tecnolgicas de tipo ofensivas que permitieron
posicionarse como lderes en el mercado.

Actualmente, existen muchas grandes organizaciones que manejan una estrategia


ofensiva y mantienen su liderazgo durante el tiempo. Igualmente, nuevas formas
de hacer gerencia han evolucionado y estn orientadas a la gestin del
conocimiento, la cual es una de las principales fuentes de sostenibilidad en las
organizaciones. Por otro lado, los centros de investigacin hacen posible la
creacin de nuevos productos innovadores que permiten mantener el liderazgo en
sus organizaciones.

Asimismo, nuevas empresas surgen y reaccionan de manera defensiva siguiendo


la pauta de los lderes tecnolgicos. No desean ser las primeras en el mercado
pero tampoco desean quedarse rezagadas. Otras prefieren imitar sus estrategias
o de alguna manera actan de carcter oportunista buscando las debilidades de
sus competidores. De igual forma, existen empresas filiales o subsidiarias que son
totalmente dependientes de una empresa matriz.

La estrategia de innovacin tecnolgica depende del inters de la posicin


tecnolgica que muestre la empresa para establecerse como lder en cuanto a los
constantes cambios tecnolgicos. Es importante que los directores de la
organizacin identifiquen el tipo de estrategia de innovacin tecnolgica que est
asumiendo, y genere polticas que estn alineadas a mantener la sostenibilidad,
crecimiento y desarrollo de la empresa haciendo uso de la estrategia de
innovacin tecnolgica apropiada para cubrir sus expectativas.

Es indispensable crear algunas prcticas estratgicas que permitan facilitar el uso


de las tecnologas para incorporarlas a los procesos, as como usar el
conocimiento que se encuentra aislado en la organizacin. Esto involucra la
integracin de tres elementos fundamentales como son: definir un tipo de
estrategia de innovacin alineada a la visin y misin de la empresa, gestionar el
conocimiento acorde a las necesidades del negocio y utilizar las herramientas
necesarias para la innovacin tecnolgica. Necesariamente, estos elementos
estarn orientados en las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas
identificadas previamente.

Teniendo presente la forma de comportarse el negocio de las empresas a partir de


la explotacin de las posibilidades de innovacin como una nueva faceta
estratgica para la empresa, en trminos generales es posible identificar y
caracterizar diferentes tipos estrategias de innovacin. Estos tipos de estrategias
son ofensivas, defensivas, imitativas, oportunistas, dependientes y tradicionales
las cuales se detallan a continuacin:

ESTRATEGIA INNOVADORA OFENSIVA

La estrategia innovadora ofensiva aspira siempre a crear una industria o un


mercado nuevo, y requiere esfuerzos duraderos, continuos y concentrados,
normalmente, sobre un tipo determinado de tecnologas (Hidalgo, 2002).

La estrategia proactiva u ofensiva se apoya en una poltica dinmica en


investigacin y desarrollo, cuyo objetivo principal es introducir constantemente
nuevos productos en el mercado, si bien en algunos casos busca el liderazgo
tecnolgico a travs del diseo de procesos productivos exclusivos. La empresa
que desarrolla una estrategia proactiva asume un gran riesgo, por lo que espera
obtener una elevada rentabilidad. No todas las empresas pueden ponerla en
prctica, pues requiere habilidad para la innovacin tecnolgica, as como
capacidad para identificar nuevas oportunidades de mercado y traducirlas
rpidamente a productos comerciales (Fernndez, 2005).

ESTRATEGIA INNOVADORA DEFENSIVA


Determinadas empresas siguen la estela del lder tecnolgico. No desean ser las
primeras del mercado, pero tampoco quieren quedarse rezagadas. Esta decisin
puede formar parte de una estrategia basada en la poltica de evitar los riesgos
inherentes a una innovacin tecnolgica radical y explotar la experiencia que
posee la empresa en otras funciones, como el marketing, la fabricacin o las
finanzas (Hidalgo, 2002).

Las empresas que aplican esta estrategia vigilan constantemente el entorno, a la


espera de atisbar productos nuevos con un alto potencial de crecimiento.
Despus, desarrollan un producto diferenciado que comercializan a un precio
relativamente bajo (Fernndez, 2005).

Se contenta con ir detrs de los lderes en tecnologas establecidas ya hace


tiempo. Suele adquirir licencias y know-how. La empresa reacciona ante los
nuevos productos copindolos (Escorsa, 2001). Esta estrategia la siguen aquellas
empresas que tienen un grado de innovacin mnimo pero que resultan
competitivas en el mercado a causa de un cierto grado de proteccin natural en
las actividades productivas. Esta proteccin natural tiene su origen en ventajas de
localizacin y/o en la adaptacin tecnolgica al ambiente local. La empresa
imitativa se contenta con marchar detrs de los lderes en tecnologa. La extensin
del retraso variar segn las circunstancias particulares del sector, el pas y la
empresa (Hidalgo, 2002).

ESTRATEGIA OPORTUNISTA

Esta estrategia consiste en buscar el punto ms dbil del competidor e iniciar ah


la correspondiente actividad. Es un intento deliberado de evitar una confrontacin
directa: la empresa analiza los puntos dbiles de los competidores y los explota si
sus puntos fuertes lo permiten (Hidalgo, 2002). Identifica una nueva oportunidad o
un diseo complejo que le permite prosperar en algn nicho (Escorsa, 2001).

Esta estrategia la siguen igualmente las empresas de ingeniera que fabrican


proyectos de acuerdo con las especificaciones del cliente. Las tecnologas que
utilizan se conocen en el mercado, aunque disponen de alguna tecnologa propia.
No obstante, el recurso ms valioso que poseen es la capacidad directiva
(Fernndez, 2005).

ESTRATEGIA DEPENDIENTE

Una empresa sigue una estrategia dependiente si sus ventas estn concentradas
en unos pocos clientes o su capital es controlado por otra empresa. Esta
estrategia la pueden seguir tanto empresas innovadoras como no innovadoras,
aunque es un comportamiento tpico de pequeas y medianas empresas (Hidalgo,
2002).
La empresa acepta un papel subordinado respecto a una empresa ms fuerte. En
este caso decide actuar en el mercado sin asumir riesgo tecnolgico alguno y con
objeto de satisfacer una demanda establecida. Se apoya en la tecnologa de
terceros, a travs del uso de licencias o de cualquier mecanismo de transferencia
tecnolgica (Fernndez, 2005).

ESTRATEGIA TRADICIONAL

Es aquella estrategia que siguen las empresas cuyos productos permanecen


prcticamente inamovibles desde el punto de vista funcional, aunque algunas
veces aborden cambios en el diseo. La tecnologa se basa a menudo en saberes
artesanales, y sus inputs cientficos son mnimos o nulos (Hidalgo, 2002). El
mercado no suele pedir cambios en los productos. La empresa se limita a la
adopcin de las innovaciones de proceso generadas desde afuera de la empresa
(Escorsa, 2001).

GESTIONAR EL CONOCIMIENTO ACORDE A LAS NECESIDADES DEL


NEGOCIO

Hasta finales del siglo XVIII, principios del XIX, la creacin de riqueza se basaba
en la disposicin de tierras. Posteriormente, con el advenimiento de la revolucin
industrial, esta circunstancia cambia y es en la combinacin de capital, materias
primas y trabajo donde se sustenta la generacin de riqueza. Finalmente, en la
dcada de los ochenta del pasado siglo, y apoyada por un gran desarrollo de las
telecomunicaciones y de las tecnologas de la informacin, surge la economa de
los intangibles, donde elementos como la innovacin o el conocimiento son los
mximos exponentes de la creacin de riqueza del planeta (Bradley y otros,
citados por Snchez, Melin y Gutirrez, 2007).

Por tal motivo, la principal fuente de sostenibilidad en las organizaciones es el


conocimiento. Este intangible capital intelectual permite generar valor para la
empresa y de all nace la necesidad de gestionarlo como principal fuente
estratgica para la toma de decisiones, incorporacin de nuevos productos y
servicios.

El mayor reto al que se enfrentan las empresas que desean incorporar una
estrategia orientada hacia la gestin del conocimiento de cara a la mejora de la
innovacin es, sin duda, la creacin de un entorno laboral que fomente el
intercambio de informacin. Los trabajadores suelen ser reacios a compartir lo que
saben con sus compaeros. Histricamente se ha premiado a los empleados por
lo que saban individualmente. Sin embargo, se debe recompensar a los
trabajadores no directamente por lo que saben, sino por la cantidad de
conocimientos tiles que comparten. Hay que convertir esta idea en una actitud.
La siguiente figura 2 muestra los tres niveles de cambio que se requieren
(Mandado, 2003).

Figura 2. Niveles de cambio de una organizacin que pretende implantar la


gestin del conocimiento de cara a la innovacin
Fuente: Mandado (2003).

Una forma de divulgar el conocimiento de equipo en la organizacin consiste en


aumentar el nmero de miembros, incorporando a personas de diferentes
departamentos donde el conocimiento sea til. El equipo ampliado aprende el
nuevo conocimiento mediante la formacin y la experiencia. El conocimiento
creado tambin se puede almacenar en una base de conocimiento a la que tiene
acceso el personal de la empresa. Cuando la aplicacin de ese conocimiento se
repite de forma sistemtica se produce una rutina organizativa (Fernndez, 2005).

La gestin del conocimiento es un proceso lgico, organizado y sistemtico para


producir, transferir y aplicar en situaciones concretas una combinacin armnica
de saberes, experiencias, valores, informacin contextual y apreciaciones expertas
que proporcionan un marco para su evaluacin e incorporacin de nuevas
experiencias e informacin (Davenport y Prusak, citados por Nagles, 2007).

Una vez definido el tipo de estrategia de innovacin tecnolgica a ser implantada


en la empresa, es importante integrar el conocimiento disperso en la organizacin,
mediante sistemas de informacin que permitan servir de herramienta como base
de datos de conocimiento, registrando y almacenando las mejores prcticas para
realizar las actividades.

Estas bases de datos de conocimiento se pueden comportar como sistemas para


medir la gestin de los procesos medulares. Tambin es necesario contar con
polticas corporativas que motiven a todas las personas a compartir todo el
potencial de conocimiento que usualmente se retiene y que algunas veces migren
a otras organizaciones. Cuando un empleado migra buscando mejores
condiciones una parte de la empresa marcha con l.

Explorar las necesidades del conocimiento permitir identificar la fortaleza,


debilidades, amenazas y oportunidades con respecto a las actividades de la
empresa. Esta evaluacin permitir contar con la informacin necesaria para
distribuir nuevos conocimientos en las reas crticas que lo requieran. Integrar
todo ese conocimiento favorecer los mecanismos de innovacin y aprendizaje
relacionado al desarrollo de la organizacin.

Al lograr implantar una cultura que permita disponer de toda la experiencia de la


empresa, as como de agentes externos como proveedores y consultores,
comienza la labor para explotar el conocimiento dejando atrs las improvisaciones,
y dando paso a la asertividad y eficiencia del manejo de recursos. Las decisiones
estarn sujetas a las estrategias establecidas para disear nuevos productos,
procesos o servicios.

HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA LA INNOVACIN TECNOLGICA

Las herramientas propuestas para hacer efectiva la innovacin tecnolgica son las
mencionadas a continuacin: la vigilancia tecnolgica, la creatividad y la previsin
tecnolgica (Escorsa, 2001).

LA VIGILANCIA TECNOLGICA

La vigilancia tecnolgica es una herramienta de innovacin al alcance de cualquier


tipo de organizacin que permite captar informacin del exterior, analizarla y
convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder
anticiparse a los cambios.

La vigilancia se debe realizar de manera sistemtica (captura, anlisis, difusin y


explotacin de la informacin) para alertar a la organizacin sobre las
innovaciones susceptibles de crear oportunidades o amenazas e incrementar as
su competitividad.

Independientemente del tipo de organizacin y su sector, el punto de partida para


implantar un sistema de vigilancia es saber qu se va a vigilar, es decir, determinar
las tecnologas, conocimientos o competencias que se consideran claves o
estratgicas para la organizacin.

Cada tecnologa clave tendr asignado un responsable de vigilancia y una serie de


fuente o fuentes de informacin. Estas fuentes de consulta pueden ser muy
variadas: desde revistas y publicaciones cientficas, internet, boletines de
vigilancia tecnolgica, informacin obtenida de asistencia a ferias o congresos,
informacin suministrada por proveedores, colaboradores, clientes, etc.

Una vez que se ha establecido la sistemtica de obtencin de la informacin, es


conveniente asegurarse de que sta es analizada y fluye convenientemente a
travs de la organizacin. Es decir, que el conocimiento detectado por una
persona se transmite adecuadamente al resto de los interesados.
Cabe mencionar que no se debe confundir la sistemtica de vigilancia (expuesta
en este apartado) con las herramientas de vigilancia tecnolgica, entre las que se
encuentran diversos software de bsquedas en bases de datos, minera de textos
y minera de datos. Es decir, una organizacin puede realizar vigilancia
tecnolgica sin necesidad de acudir a software especficos.

LA CREATIVIDAD

Si la innovacin es la fuente de la transformacin de una idea en un nuevo


producto comercializable, es lgico que las ideas constituyan el desencadenante
del proceso innovador y se conviertan en una materia prima bsica para la
organizacin. Por tanto, es prioritario aplicar tcnicas creativas que sirvan de
ayuda para desarrollar la creatividad y aplicar la originalidad del pensamiento o
imaginacin a la resolucin de problemas especficos. Entre las principales
definiciones de creatividad se pueden resaltar las siguientes:

1. El proceso mental que ayuda a generar ideas (Majaro, citado por Hidalgo,
2002).

2. La capacidad de generar ideas, que se mide por la fluidez, la flexibilidad y


originalidad de estas. La creatividad es sinnimo de inteligencia divergente (Daz,
citado por Hidalgo, 2002).

3. Crear es buscar nuevas soluciones a viejos problemas mediante mtodos no


lgicos (Barcel, citado por Hidalgo, 2002).
Para garantizar una buena gestin de la creatividad, es necesario:

1. Evitar creer que solamente una solucin resulte posible.


2. Investigar un buen nmero de ideas surgidas.
3. No buscar o solicitar soluciones rpidas.
4. Estar dispuesto a cuestionar otras opiniones.
5. Estar dispuesto a aceptar los juicios de otros.
6. Controlar el estrs y otros factores inhibidores de la creatividad.
7. Por ltimo, para conseguir una atmsfera creativa, el proceso debe comenzar
desde arriba, es decir, desde la direccin de la organizacin, la cual debe servir de
modelo, comprometerse con determinados valores, concretar una misin que
incluya un proyecto viable y crear, animar e ilusionar al equipo humano (Hidalgo,
2002).

LA PREVISIN TECNOLGICA

El futuro es por definicin incierto, quien prev el futuro es un impostor, porque el


futuro no est escrito, sino que est por hacer (Godet, citado por Escorsa, 2001).
Esta frase recomienda prudencia y humildad cuando se escribe sobre el futuro.
Saber lo que pasar es imposible. Pero reflexionar sobre el futuro puede ser muy
til.
El francs Gaston Berger (citado por Escorsa, 2001) fue el primero en introducir la
palabra prospectiva, entendida como el arte y/o la ciencia de estudiar y prever el
futuro. Pero la prospectiva es tambin, segn Godet (citado por Escorsa, 2001),
una reflexin para guiar la accin presente a la luz de los futuros posibles. La
prospectiva est encaminada a la accin; trata de construir el futuro deseado,
enfrentndose a la fatalidad y al azar. Lo que es importante no es tanto el acierto
de unas previsiones que pocos tendrn la paciencia de comprobar cmo la calidad
de las reflexiones y discusiones que llegan a suscitar.

Schmeder (citado por Escorsa, 2001) se expresa en el mismo sentido: el valor de


una previsin no reside exclusivamente en la adecuacin rigurosa entre lo que se
realiza y lo que se haba pronosticado. Es en el presente, en la decisin, que la
previsin puede ser til, ms que en la resolucin del enigma futuro.

Los estudios de prospectiva, especialmente los de origen europeo, presentan un


amplio abanico de intereses: la sociedad, la economa, la poltica, la demografa.
En cambio, las investigaciones norteamericanas se orientan ms hacia la previsin
tecnolgica, es decir, intentan anticipar los cambios tecnolgicos que se
producirn. La previsin tecnolgica se puede definir como la prediccin con un
cierto nivel de confianza del logro de una meta tecnolgica dentro de un perodo
de tiempo, con un nivel especfico de soporte (Cetron, citado por Escorsa, 2001).

La prospectiva tecnolgica pretende observar a largo plazo el futuro de la ciencia,


la tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de identificar las
tecnologas emergentes que probablemente produzcan mayores beneficios
econmicos y sociales. El objetivo de la prospectiva tecnolgica es el anlisis de
los escenarios de evolucin de las tecnologas, incluyendo la posibilidad de
aparicin de otras radicalmente nuevas, as como los factores que condicionan
esos escenarios.

CONSIDERACIONES FINALES

Con base en los elementos fundamentales para una efectiva estrategia de


innovacin tecnolgica explicados en este artculo, como son la definicin del tipo
de estrategia de innovacin alineada a la visin y misin de la empresa, gestin
del conocimiento acorde a las necesidades del negocio y el uso de herramientas
necesarias para la innovacin tecnolgica se realiza una propuesta de algunos
lineamientos:

1. Analizar una estrategia de innovacin tecnolgica integrada que permita


incrementar la capacidad de gestionar las tecnologas en beneficio del
negocio. Evidentemente, alineado con los objetivos y misin de la
organizacin.

2. Desarrollar una estrategia de innovacin adecuada para maximizar la


contribucin de las inversiones en tecnologa en las empresas.
3. Catalogar los impactos potenciales del cambio tecnolgico requeridos para
establecer una estrategia de innovacin tecnolgica apropiada.

4. Establecer una estrategia basada en la incorporacin de nuevos


conocimientos que aumente el potencial de innovacin para anticiparse a
las nuevas necesidades del cliente.

5. Inventariar el conocimiento relacionado a las capacidades tecnolgicas que


se dominan.

6. Establecer mecanismos de reconocimiento para motivar al personal a


transferir el conocimiento. Tradicionalmente se recompensa al personal por
el conocimiento que adquiere excluyendo el que se transfiere.

7. Crear una memoria corporativa que permita almacenar el conocimiento


adquirido por el personal en una base de datos de conocimiento a la que
tengan acceso todos los empleados de la empresa.

8. Divulgar el conocimiento de equipo incorporando a personas de diferentes


departamentos donde el nuevo conocimiento sea til. Por ejemplo: los
analistas de sistemas de informacin aportan significativamente en la
automatizacin e integracin de los procesos mediante aplicaciones.

9. Fijar compromisos de manera que el personal adquiera nuevos


conocimientos mediante un programa de formacin eficaz.

10. Definir de manera sistemtica la vigilancia tecnolgica para alertar a la


organizacin sobre las innovaciones susceptibles de crear oportunidades o
amenazas e incrementar as su competitividad.

11. Implantar un sistema de vigilancia tecnolgica para determinar las


tecnologas, conocimientos o competencias que se consideran claves o
estratgicas para la organizacin.

12. Aplicar benchmarking tecnolgico sobre los competidores lderes en


tecnologa para alertar sobre la nueva evolucin de las nuevas
herramientas tecnolgicas.

13. Establecer mecanismos para estimular la creatividad impulsada por la


directiva para animar al talento humano.

14. Rotar por distintos puestos de trabajo las personas que trabajan juntas en el
mismo equipo desde hace mucho tiempo para introducir nuevas personas e
ideas, obligando al grupo a ver los viejos problemas de manera diferente.
15. Incorporar tcnicas y herramientas para generar ideas tanto individual como
colectiva.

CONCLUSIONES

Ahora bien, cuando se hace referencia a los tipos de estrategias de innovacin


tecnolgica, gestin del conocimiento y las herramientas para la innovacin
tecnolgica, se puede decir que la sincronizacin y eficiente gestin de estos
elementos depender del conocimiento tecnolgico o tecnoconocimiento.

Para Giner (2000), el neoconocimiento tecnolgico ligado a la informtica, la


telemtica y al proceso de datos podra recibir el nombre de tecnoconocimiento.
Se distinguira as del conocimiento humano siempre susceptible de conversin en
sabidura mediante su paso al plano superior de la conciencia.

La caracterstica clave del tecnoconocimiento es su capacidad inherente por


renovarse a s misma y por acrecentarse. Esta capacidad de acrecentamiento
depender de la gestin del conocimiento y la innovacin tecnolgica, las cuales
se encuentran implcitas en el nuevo conocimiento tecnolgico. Es decir, es un
ciclo constante del saber con el uso de las tecnologas y su entorno teniendo como
resultado la innovacin.

Para Thomas Kuhn, citado por Martnez (1999), la ciencia no es lineal sino cclica
y cambiante, ajustada a procesos econmicos, tcnicos, polticos, religiosos,
militares y de avance del conocimiento. Tales ciclos son transformaciones tericas
sobre la concepcin de la realidad a partir de leyes cientficas y proposiciones
creativas e innovadoras de una forma particular y diferente. A ello se denomina
paradigma cientfico.

Las teoras citadas en este artculo comprueban la necesidad cmo la gestin del
conocimiento y la innovacin tecnolgica no pueden ser manejadas de una
manera aislada o lineal, ya que sus elementos conforman una totalidad organizada
con estrechas interacciones entre s.

Por tal motivo, se puede llamar al ciclo del tecnoconocimiento como la fluidez de la
informacin de manera cclica y sistemtica para gestionar el conocimiento y
generar innovacin tecnolgica; y la energa creativa del uso de esta innovacin
tecnolgica para fortalecer la gestin del conocimiento como fuente de innovacin
para las organizaciones.

Figura 3. Ciclo del tecnoconocimiento


Fuente: elaboracin propia.

Esta sinergia recursiva generadora de innovacin es directamente proporcional al


tiempo cuando la gestin del conocimiento y la tecnologa estn en continuo
movimiento. Para finalizar, la mejor estrategia de innovacin tecnolgica que se
debe implementar en las organizaciones es aquella que permita crear nuevas
estrategias y seguir innovando. Es un ciclo indefinido para incentivar la generacin
de nuevos conocimientos para gestionar las tecnologas y su entorno social,
poltico, econmico y religioso en beneficio del negocio. Holsticamente, es el arte
de hacer una gestin multidisciplinaria e integral donde el epicentro del todo es el
control de la informacin para crear conocimiento.

Revista de Ciencias Sociales

versin impresa ISSN 1315-9518

Revista de Ciencias Sociales v.13 n.3 Marcaibo dic. 2007


Tecnologa aplicada en las pequeas empresas venezolanas
Salazar, Dalmary* Romero, Gerardo Enrique**

Referencia: http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1315-
95182007000300011

* Lic. en Contadura Pblica. LUZ. Magster en Gerencia Financiera. UNERMB. Doctora en Ciencias
Gerenciales. URBE. PPI. Profesora ordinaria Titular. LUZ-COL. Profesora de postgrado de la Maestra
en Gerencia de Empresas. LUZ-COL. dalmary_g@hotmail.com. Telfonos: 0416-5610162, 0414-
6307038. Cabimas: 0264-2400001.

** Lic. en administracin. LUZ. Magster en Gerencia de Mercadeo. URBE. Doctor en Ciencias


Gerenciales. URBE. Postdoctorado en Gerencia de las organizaciones. PPI. Profesor ordinario
Asociado. FCES. Profesor de postgrado de la Maestra en Gerencia de Empresas. FCES LUZ. Profesor
de postgrado de la Maestra en Gerencia de Empresas. LUZ-COL. Profesor de postgrado en la
Maestra en Gerencia Empresarial. URBE. gerardoeromero@hotmail.com,
gerardoeromero@yahoo.com.

Resumen

En este artculo se expone un anlisis comparativo de la gestin tecnolgica con otras perspectivas
de las ciencias gerenciales actuales. La manera cmo las pequeas empresas venezolanas pudieran
alcanzar su desarrollo y crecimiento con el manejo eficiente de su gestin tecnolgica acorde a sus
objetivos planteados y a la posesin de sus recursos. Adems, se muestra el papel que deben tener
sus gerentes propietarios para que comprendan la imperiosa necesidad de estar a la vanguardia
frente a los cambios tecnolgicos propiciados por la globalizacin y la generacin de informacin y
de conocimiento. Por ltimo, el requerimiento de un plan tecnolgico dirigido especialmente a las
pequeas empresas.

Palabras clave: Gestin tecnolgica, cambios tecnolgicos, conocimiento y pequeas empresas.

Technology Applied to Small Venezuelan Businesses

Abstract
This article offers a comparative analysis of technological management with other perspectives
from current management sciences in terms of the way small Venezuelan businesses could achieve
development and growth through efficient handling of their technological management according
to their stated objectives and the resources owned. Furthermore, the study indicates the role their
manager-owners must play in understanding the urgent need for being in the vanguard of
technological changes brought about by globalization and the information and knowledge
generation. Finally, it indicates the need for a technological plan directed especially to small
businesses.

Key words: Technological management, technological changes, technological plan, knowledge and
small businesses.

Recibido: 06-04-24 Aceptado: 07-03-28

Introduccin

Las tendencias contemporneas en los ltimos tiempos se concentran en el proceso apropiado de


la gestin tecnolgica con relacin a la dinmica del crecimiento del mercado para la integracin
de un modelo de gerencia que alcance una mayor competitividad. En dicho proceso, la gerencia
tecnolgica debe atenerse y estar enfocada al sistema organizacional en donde surja, cuya
estructura debe ser comnmente aceptada por todos los miembros que la conforman a la
organizacin concreta.

De acuerdo con los diferentes enfoques de algunos autores tales como, Parisca (1991), Paredes
(1996), Zorrilla (1997), Marc (1998), Gaynor (1999), Bates (2001), Prez (2001), ellos entienden a la
gestin tecnolgica como la administracin proactiva de los recursos generadores de
conocimientos que contribuyen a consolidar el dominio de las actividades productivas y
comerciales de la empresa de una manera integral y armnica para alcanzar los objetivos dentro
de un proceso de integracin. En definitiva, la tecnologa es la conjuncin del conocimiento
cientfico con el conocimiento tcnico, lo cual permite realizar, en trminos productivos, una obra
imaginada o concebida.
Ahora bien, si estas tendencias contemporneas fueran factibles de ser aplicadas por las pequeas
empresas venezolanas, stas pudieran alcanzar un amplio desarrollo en la medida de sus
propsitos organizacionales y de los recursos con los que cuentan. Se asumiran como empresas de
negocios de tamao pequeo que tienen un nivel de productividad prximo a las empresas en
trminos de eficiencia, tecnologa y el desarrollo econmico en general (Reina 1992).

El fenmeno de la globalizacin enfrenta al mundo a una nueva era comercial y de segmentacin


de los mercados, sin embargo, constituye una ventaja para las pequeas empresas, debido a su
capacidad de adaptacin a los cambios del entorno y al estrecho contacto con sus clientes, lo cual
les permite atenderlos en forma ms oportuna y con las especificaciones requeridas.

En la actualidad, se pudiera asegurar que existe la necesidad de transformar y modernizar a estas


pequeas empresas en todo lo referente a sus sistemas de gerencia, ya que enfrentan fuertes
competencias frente al nuevo contexto de apertura de nuevos mercados, las cuales podran ser
aprovechadas para su desarrollo en la medida que comprendan los beneficios que obtendran con
la creacin de ventajas competitivas incorporadas a los procesos de gestin tecnolgica
(CONINPYME 2002).

Tomando en cuenta estas consideraciones, da la impresin que se ha limitado las tecnologas


nicamente a las industrias de alta tecnologa, tales como: los computadores, chips,
superconductividad, ingeniera gentica, robtica, entre otras; generando poca atencin a la
importancia que sta puede tener en los procesos de las pequeas empresas. Por lo tanto, no se
debera restringir la tecnologa exclusivamente a la ciencia, a la ingeniera o a las matemticas,
puesto que perdera la visin de otras tecnologas secundarias importantes que abarcan algo ms
que maquinas, procesos e inventos (Gaynor, 1999; Palacios, 1999).

En Venezuela, se percibe la inexistencia de informaciones generales y concisas acerca de las


estrategias gerenciales para la gestin tecnolgica en las pequeas empresas, que les ayude a
evaluar y analizar permanentemente los resultados de su actividad productiva y comercial, con el
propsito de que le genere la suficiente informacin y conocimientos dentro de su proceso de
retroalimentacin; para as obtener una gestin eficiente con relacin a su planeacin estratgica.
Por lo tanto, la estrategia tecnolgica debe plantearse en las pequeas organizaciones para su
desarrollo y para hacer buen uso de su tecnologa (BID-SECAB-CINDA 1997).
Es importante sealar que la caracterstica ms resaltante de estas pequeas empresas es su
sentido de creatividad e imaginacin, sobre todo en aquellas que han logrado estabilidad
econmica en estos ltimos quince aos de crisis social, poltica y financiera que est
estrangulando al pas, an cuando en muchos pases en vas de desarrollo, las pequeas empresas
son consideradas como uno de los vehculos ms importantes para lograr el crecimiento tanto en
lo econmico como en lo social.

Las pequeas empresas venezolanas, en su mayora son consideradas como un sector carente y
dependiente de tecnologa, lo cual le ha impedido sustentar un proceso de desarrollo autnomo y
sostenido que la proyecte hacia la productividad y competitividad. El sector empresarial del pas no
ha sabido desarrollar actividades sistmicas y organizacionales para el aprendizaje, la innovacin y
conservacin del conocimiento tecnolgico, caracterizndose por mantener una importacin
masiva de tecnologa, lo que le ha llevado a un elevado estado de dependencia tecnolgica.

Las empresas en general de base tecnolgica trabajan con los dos tipos de tecnologas duras, las
cuales se caracterizan por la aplicacin de avances en tecnologas de informacin a los procesos
clsicos de operaciones, sus efectos estn a la vista, y con tecnologas blandas, referidas al
conjunto de prcticas organizacionales y de los recursos humanos. Por consiguiente, la gestin de
la tecnologa dentro de las pequeas empresas debe verse como un proceso en el cual se integran
los recursos, las actividades y la infraestructura de la unidad de negocios en el logro de sus
propsitos, sus objetivos, sus estrategias y sus operaciones (Brasil. BID SECAB CINDA, 1997;
Gaynor, 1999; Bates, 2001).

1. Las pequeas empresas venezolanas frente a su proceso de gestin tecnolgica

El espacio tecnolgico, se revela como un dinmico proceso de marcha irreversible, porque en la


medida que va evolucionando la tecnologa, pueden cambiarse factores crticos para el xito
propio de cualquier empresa, sin importar su magnitud y su actividad econmica principal, el
impacto tecnolgico puede hasta llegar a alterar la naturaleza de la competencia y las ventajas
competitivas ya establecidas.

Bajo estas condiciones de desarrollo, de globalidad y de intensivo conocimiento y tecnologas, se


encuentran las organizaciones empresariales venezolanas, que en su mayora, estn conformadas
por pequeas y medianas empresas de ndole familiar o negocios emergidos de las oportunidades
circunstanciales, generalmente, con escaso capital de inversin y poca informacin y
conocimientos de los alcances del negocio. Adems, en estas estructuras organizacionales no muy
bien formalizadas, los procesos relacionados con la innovacin tecnolgica descansan en una sola
persona, en el propietario o en el gerente general. Pero en la medida que estos negocios se van
desarrollando, amplan sus esfuerzos gerenciales para lograr cumplir con las exigencias de los
nuevos procesos estratgicos de gestin, inclusive, los esfuerzos en tecnologa, que buscan el
acrecentamiento y mantenimiento de su productividad.

Complementando el anterior planteamiento, los gerentes propietarios de dichos pequeos


negocios para lograr la expansin en el mercado, deberan entender que una empresa es un
sistema complejo constituido por tres elementos ntimamente interrelacionados como son:
Tecnologa, Producto y Mercado. En donde la tecnologa es el medio que permite transformar las
materias primas en el producto que es de la empresa, y a su vez, el mercado es el medio que
permite transformar el producto en propiedad de la empresa en un producto que pasa a
propiedad del consumidor (Calimn, 1993; Paredes, 1996; Brasil. BID SECAB CINDA,1997).

No obstante, la mayora de las organizaciones pequeas o de carcter familiar se inclinan con gran
facilidad a las improvisaciones en los procesos de planeacin estratgica, debido a que la gerencia
de direccin y de supervisin son dadas empricamente con planes de accin que se violan con
ligereza y facilidad, pues, muchas veces no existen o son elaborados al antojo. Es en estos casos,
cuando se hace imperante la toma de decisin en cuanto a la gestin de tecnologa, ya que esta
vendra a ser el conjunto de funciones tcnicas que contribuiran a mejorar los costos de
operacin, la calidad de los productos y el servicio de los clientes (Paredes, 1996; Brasil. BID SECAB
CINDA, 1997).

Dentro de este contexto, es importante mencionar que la gestin tecnolgica en las pequeas
empresas venezolanas no slo debera tomar en cuenta la utilizacin de la capacidad tecnolgica
existente, sino que debe otorgar la atencin al desarrollo de aquellas capacidades focales en las
cuales se consideren se tengan fallas, y por ende, se estimen necesarias atenderlas de la forma
ms adecuada y con los requerimientos tecnolgicos correspondientes. Se puede afirmar,
entonces, que la gestin tecnolgica constituye una funcin sustentadora del proceso de
aprendizaje para cualquier empresa, sea esta pequea, mediana o grande; siempre y cuando
utilice la informacin proveniente del entorno para ponderar sus capacidades y alcanzar sus metas.

De igual manera, Gerstein (1998), plantea que la gestin tecnolgica pasa generalmente por tres
fases: En primer trmino, la tecnologa se emplea en aplicaciones en las que no compite con
productos existentes, normalmente, se utiliza para que proporcione ventajas sin crear
controversias. En segundo trmino, la tecnologa se maneja en la sustitucin de mtodos de
trabajo para fomentar valor para el cliente; comnmente esta fase tecnolgica ocasiona grandes
cambios sociales, y en ltimo trmino, la fase de la tecnologa como un modo en verdad innovador,
que proporciona bienes y servicios novedosos para resolver problemas que antes no tenan
solucin para satisfacer las necesidades inatendidas.

Por lo general, la problemtica del estancamiento de las pequeas empresas ocurre cuando no
logran asimilar tecnologas adquiridas mediante la compra de equipos o por la asistencia tcnica
recibida. El grado de asimilacin de una tecnologa especfica en una empresa depende
sencillamente del grado de conocimiento y entendimiento que sus empleados tengan acerca de
ella. En buena parte, el estancamiento en las pequeas empresas es dado precisamente por el
grado de educacin y desarrollo del personal que tenga la empresa, de la actitud de la gerencia
hacia la aceptacin de nuevas ideas de los esquemas de comunicacin que se usan en la
organizacin globalizada y, de la importancia que se da a la capacitacin y al entrenamiento.

De acuerdo con todo lo expuesto, las pequeas empresas deberan prepararse para comenzar un
nuevo horizonte globalizado y despertar inters en cuanto a la importancia de saber que es lo que
saben y de hacer el mejor uso de ese conocimiento, ya que el conocimiento tecnolgico est
siendo reconocido como l ms importante activo de la empresa por ser el nico recurso
econmico significativo (Zorrilla, 1997; Palacios, 1999).

2. La necesidad de las pequeas empresas de estar a la vanguardia con los cambios tecnolgicos

Los gerentes propietarios de las pequeas empresas comprenden la necesidad de estar a las
expectativas frente a los cambios tecnolgicos que se producen en todas las esferas. Comnmente,
el gerente propietario de las empresas pequeas por no saber distanciar la relacin personal o el
apego a la empresa por su condicin de ser dueos del negocio, suelen tomar decisiones viciadas
en algunos casos, sin reconocer el aporte y la ayuda que proporcionan los avances tecnolgicos y
las innovaciones para la organizacin.

An cuando parezca un juicio de valor arbitrario, los gerentes propietarios de las pequeas
empresas no terminan de aprender la manera como deben manejar las riendas de sus negocios a
travs de una gestin tecnolgica eficiente y de fcil utilizacin, ya que les cuesta asumir nuevos
retos, o ms bien los retos, les causa una situacin de temor o miedo frente a la incertidumbre. En
fin, sera recomendable que estos gerentes deberan establecer relaciones con entes externos ms
desarrollados con los cuales pudiesen realizar proyectos de crecimiento a travs de negociaciones
inteligentes.

Del mismo modo, dichos gerentes deberan examinar los cambios tecnolgicos existentes como
uno de los factores que afectan el grado de competencia en su sector. Estos cambios tecnolgicos
juegan un papel importante en el cambio estructural y en la creacin de las nuevas industrias.
Sobre ese particular, es significativo aclarar que el objeto de la administracin y de la gerencia del
conocimiento est dado en el hecho de que las empresas deben saber todo lo pertinente acerca de
sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, entre otros, y sobre el cmo combinar
estos elementos para convertirse en una empresa competitiva (Zorrilla, 1997; Bates, 2001; Prez,
2001). Por tal razn, la planeacin estratgica permite desplegar un proceso por el cual las
organizaciones desarrollan instrucciones y actividades tendientes a determinar metas y objetivos a
travs del anlisis del medio interno y el entorno.

Existen visiones de los cambios tecnolgicos que resultan ser el reflejo de la postura bsica frente a
un mundo relacionado con una posicin existencial. En este caso, los gerentes propietarios de las
pequeas empresas presentan una posicin existencial que coincide con la manera cmo percibe
el negocio, cmo surgi, cmo fue creciendo y las valoraciones que pudieron darse. Por lo tanto, el
panorama tecnolgico experimenta una continua evolucin fomentada por los amplios recursos
dedicados a la investigacin y desarrollo (Gaynor, 1999; Cinterfor, 2000).

Es por eso que los pequeos negocios deberan orientarse efectivamente al proceso del cambio
tecnolgico en funcin de sus recursos, de sus necesidades y de sus circunstancias para generar
tecnologa inexistente. En ese sentido, se debe orientar y acelerar el cambio tecnolgico por el
objeto perseguido por la empresa que muchas veces es una tarea compleja debido a que se
requiere de esfuerzos tecnolgicos sistemticos orientados a obtener un equilibrio (Paredes, 1996;
Bates, 2001; Prez, 2001).

Por otro lado, dentro de un modelo de competitividad de la empresa est la gestin de la relacin
tecnologa y calidad, la cual constituye la administracin proactiva de todos los recursos
productivos, administrativos y comerciales que permiten garantizar el logro de los objetivos
definidos en los planes y estrategias para el desarrollo de la organizacin. Sin embargo, es
pertinente razonar en lo siguiente: para que los microempresarios puedan crecer y lograr satisfacer
su empeo, deben admitir la necesidad de los cambios, conceptualizando la tecnologa en la
organizacin como un logro para una ventaja competitiva sostenible. Se debe comprender que los
pronsticos causados por el cambio tecnolgico son conformes como va evolucionando el sector al
cual pertenezca, y la manera como se desempea el rol guiador del gerente dentro de la
organizacin. En torno a esto, los gerentes propietarios de los negocios pequeos deberan dejar
de ser gerentes menos intuitivos en su gerencia, ms bien, deberan desplegar entre su personal
las tcnicas de gestin tecnolgica actuales para capacitarlos.

Igualmente, analizar las expectativas sobre el entorno y sobre su propia empresa que le permita
formular escenarios futuros previsibles que pudieran promover o atentar contra los objetivos
planteados por la organizacin. La prospectiva tecnolgica vendra a ser la formacin, la
evaluacin, el anlisis de escenarios futuros, probables y deseables, tecnolgicos, comerciales y
sociales dentro de los cuales se deber desempear la empresa (Parisca, 1991).

Para finalizar con este segmento, el poder del cambio tecnolgico en lo referente a la ventaja
competitiva, a la estructura industrial y a la estrategia tecnolgica de la organizacin es por lo
general, un ingrediente esencial de la estrategia competitiva global (Prez 2001). El ambiente
competitivo que se vive en las ltimas dcadas en Venezuela ha hecho crtica la calidad del
conocimiento que las empresas aplican a sus procesos claves de negocio (Zorrilla, 1997; Prez,
2001). Por lo tanto, cualquier empresa debe esforzarse, ya que la cadena de suministros depende
del conocimiento que se tenga sobre las materias primas, la planeacin, la manufactura, la
distribucin, entre otras. Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere de conocimientos
sobre las necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos cientficos, mercadeo y sobre
todo de nuevas tecnologas (Cinterfor, 2000).

3. Problemas en el proceso de transferencia de tecnologas en las pequeas empresas

La importacin de tecnologa en s no es un problema, los problemas se presentan o se generan


por una mala seleccin de la tecnologa o por una contratacin perniciosa, o cuando se recurre
siempre a esta fuente para el cambio tecnolgico. En la prctica, ningn pas puede calificarse de
autosuficiente en tecnologa, incluso, los pases desarrollados tienen que concurrir al mercado
internacional de tecnologa para sus cambios tecnolgicos.

La transferencia tecnolgica segn Marcano y Garca (1997) es un proceso mediante el cual la


ciencia y la tecnologa se difunden en las actividades humanas y en el mbito de las actividades
econmicas, se interpreta como el proceso de incorporacin a una actividad productiva de un
conocimiento desarrollado fuera de ella. Tambin es la adopcin de tecnologas nuevas o
mejoradas para perfeccionar el proceso productivo, y tiene caractersticas que difieren segn el
tipo, se realiza externamente o internamente dentro de los sectores econmicos o unidades
productivas en un mismo pas.

Los problemas relativos a la transferencia de tecnologa son experimentados con mayor severidad
por los pases que concurren al mercado exclusivamente como compradores. Estos problemas se
deben al hecho de que el mercado de tecnologa es un mercado altamente imperfecto debido a
sus caractersticas monopolsticas y a las condiciones desventajosas en que se encuentra en la
negociacin el comprador frente al proveedor, adems de la falta de una poltica adecuada en
ciencia y tecnologa orientada a controlar el flujo de tecnologa y a obtener los mximos beneficios
de la transferencia.

Las dificultades que afectan a las pequeas empresas derivados de la transferencia de tecnologa
se pueden agrupar en problemas relacionados con el costo y uso de la tecnologa, problemas
derivados de la naturaleza de la tecnologa, problemas generados por la falta de capacidades
tecnolgicas, problemas originados en debilidad de la infraestructura cientfica y tecnolgica, y
problemas causados por la falta de autonoma para la toma de decisiones en materia tecnolgica.

El costo de uso de una tecnologa licenciada no slo resulta muchas veces elevado sino que
tambin asume costos indirectos amarrados a las contrataciones. Por las prcticas monoplicas en
el mercado de tecnologas, los proveedores imponen condiciones comerciales arbitrarias y
perniciosas, tal es el caso, que las pequeas empresas se ven obligadas a comprar exclusivamente
a ellos los insumos, materias primas y equipos, la limitacin de los volmenes de produccin, o la
fijacin de precios a los productos elaborados con su tecnologa.

Los problemas vinculados con el uso de la tecnologa aparecen como restricciones impuestas en la
contratacin, la mayora de estas restricciones son obligaciones que adquiere el concesionario, que
tambin se traducen en costos, tales como: obligacin de utilizar personal tcnico del concedente,
obligacin de pagar regalas por parte de la tecnologa que incluso no use, restriccin de
exportaciones de productos, hasta llegar a ceder derechos sobre mejoras o innovaciones
incrementales que se realicen en la tecnologa durante su uso. Por lo tanto, la falta de capacidad
tecnolgica y la debilidad de infraestructura cientfico tecnolgica, son factores de un gran influjo
en proceso tecnolgico de las pequeas empresas, ya que su capacidad en ciencia y tecnologa es
limitada.
Existe cada vez ms una relacin de suma importancia entre las pequeas empresas y la
tecnologa, debido que esta debera buscar incorporar en forma organizada, racional y coherente
los conocimientos tcnicos, cientficos y empricos para obtener un producto que se conformar
como informacin, como un bien final, o la conjuncin de estos dos.

4. Requerimiento de un plan tecnolgico dirigido a las pequeas empresas

Las incertidumbres y encrucijadas presentes en las pequeas empresas pueden ser propicias para
ser aprovechadas por la gerencia de la planeacin tecnolgica y lograr al fin, ser competitivo ante
cualquier circunstancia del proceso. Por consiguiente, se puede asegurar que el proceso de
planeacin se da cuando se promueve la relacin entre tecnologa, estrategia y la metodologa
para elaborar un plan estratgico (Gaynor, 1999; Caliman, 1993).

En esencia, este tipo de organizaciones deben ver a la tecnologa en trminos de eficiencia para
medir la proporcin de la produccin con respeto al insumo, su capacidad de procesamiento, la
densidad como medida de produccin y la exactitud en la precisin de generar la produccin.
Sobre este particular, los aspectos estratgicos de la gestin tecnolgica de las pequeas empresas
requieren de superiores visualizaciones por parte de sus gerentes implicados en el desarrollo del
negocio, para que logren comprender el campo de accin de la gestin tecnolgica a travs del
desarrollo de polticas de tecnologa. Estas polticas tecnolgicas deben agregar valor mediante un
proceso de toma de decisiones que impacte en una ventaja competitiva para un ambiente
dinmico (Caliman, 1993).

Con esa misma finalidad, para la elaboracin de un plan tecnolgico, las pequeas empresas
deben digerir la importancia que tiene la tecnologa para la organizacin como una ventaja
competitiva por medio de estrategias que represente un mnimo costo, una diferenciacin y la
oportunidad de nuevos nichos. Entretanto, sus propietarios y gerentes de dichas empresas
deberan servir de lderes para llevar un seguimiento en bsqueda de excelencias que lo conlleven
a ser el primero en el mercado, apropindose en forma exclusiva de un posicionamiento
competitivo.

Por otra parte, algunos expertos del tema consideran que las pequeas empresas no podran tener
una metodologa para la formulacin de un plan tecnolgico, pues sus gerentes propietarios
asumen que los lineamientos metodolgicos para el crecimiento slo pueden ser aplicados
principalmente por las organizaciones industriales o centros de investigacin y desarrollo tanto
pblicos como privados, sin darse cuenta que estos planes tecnolgicos pueden ser adaptados y
aplicados tambin a las pequeas empresas (Brito et al., 1998).

Por tal motivo, se deben desarrollar estrategias tecnolgicas a travs de los diagnsticos y
pronsticos de la organizacin como del entorno, para identificar y recopilar toda la informacin de
las necesidades de innovacin en la organizacin que pudiera ser aplicada a las pequeas
empresas. Igualmente, sus gerentes pudieran contar con suficientes conocimientos y herramientas
disponibles si se enfrentan a los nuevos retos de una forma ms eficiente, minimizando la brecha
que representa el costo de inversin en el desarrollo tecnolgico (BID-SECAB-CINDA).

En tal sentido, a los micros y pequeos empresarios no le basta con tener identificados los vacos,
limitaciones o problemas determinados dentro de una organizacin productiva sino la oportunidad
de llevar a cabo la elaboracin de proyectos para la solucin de las deficiencias que han sido
identificadas con una visin precisa de los objetivos finales propuestos (Reina,1992). Para lograr un
modelo de plan tecnolgico para el tamao de estas empresas, debera tomarse en cuenta que la
gestin de tecnologa est basada en el siguiente principio: la tecnologa se vuelve obsoleta y debe
ser reemplazada. Ahora bien, si los gerentes de estas empresas pequeas enfocaran la adquisicin
de tecnologa como un proceso de aprendizaje empresarial sera menos propenso menospreciar
los presupuestos destinados a la capacitacin y entrenamiento de sus trabajadores (Prez, 2001).

En fin, la gestin tecnolgica debera ser una actividad organizacional mediante la cual se defina e
implante la tecnologa necesaria para lograr los objetivos y metas del negocio en trminos de
calidad, efectividad, adicin de valor y competitividad sin importar la magnitud de la empresa.

5. Consideraciones finales

Es preciso reconocer que las empresas exitosas y competitivas en el mbito mundial son las que
alcanzan y se mantienen en el mbito de la excelencia, pero muchas de las pequeas empresas no
logran pasar por estos escenarios porque se quedan estancadas o llegan a desaparecer ya que
dejan de ser rentables en un mercado globalizado debido a que no estn a la vanguardia
tecnolgica.
En efecto, los gerentes propietarios de las pequeas empresas deben comprender que la gestin
tecnolgica ofrece a las empresas muchas oportunidades para mejorar su desempeo an cuando
esta representa un costo.

Tambin, se debe reconocer por parte de los pequeos empresarios que la gestin tecnolgica
implica un cambio de pensamiento y generacin de conocimiento y no una posicin de moda, que
se requiere de un nuevo modelo de gerencia y de integracin de las partes del sistema para
mejorar las relaciones de trabajo, con el fin de permitir el entendimiento entre los trabajadores,
los cambios y la bsqueda de innovaciones que conduzcan a la organizacin de una manera
eficiente y en concordancia laboral al nivel de crecimiento razonable esperado.

Enmarcado en esa misma direccin, las voluntades recientes de los organismos pblicos como
privados dedicados a incentivar, promover y proyectar a los nuevos y pequeos empresarios deben
enfocar sus principios tanto tericos como empricos a la insercin de la gerencia tecnolgica en el
proceso para fortalecer el dominio del conocimiento en la capacidad de gestin acerca del
elemento tecnolgico.

Los gerentes propietarios de las pequeas empresas deberan ver la gestin de tecnologa bajo
otra visin, rompiendo los esquemas que hagan posible distinguirla no como el proceso para lograr
la mejor adquisicin de maquinaria, software o implementacin de estrategias o modelos
administrativos, sino como el proceso por el cual se ayuda a la empresa, sea esta pequea o
grande, a adquirir la informacin y el conocimiento necesario para lograr un liderazgo en su
negocio.

En consecuencia, el personal de estas pequeas empresas deberan ser instruidos en teoras de


aprendizaje y conocimiento concerniente a la gestin tecnolgica. El enfoque de la gerencia
tecnolgica como un proceso de informacin y aprendizaje empresarial, y su adaptacin a los
principios de la gerencia del conocimiento puede mejorar el ndice de xito en las actividades de
transferencia y asimilacin de tecnologa.

Expresado eso, tanto los gerentes de las pequeas empresas deberan entender que el trmino
gerenciar sirve para designar el acto de guiar a los dems para lograr que las cosas se hagan, se
den y se ejecuten; adems de comprender la importancia de tener una participacin activa y ser
conscientes y reflexivos para que los cambios y retos tecnolgicos ante nuevas formas de
comunicacin, de generacin de informacin y conocimiento, de la globalizacin, de los nuevos
contextos fsicos y virtuales proporcionen mayor productividad.

Por tal motivo, cualquiera sea la organizacin que se d a los procesos de gestin tecnolgica, su
alcance debe extenderse a actividades de investigacin y desarrollo, diseo, manufactura,
mercadeo, ventas, distribucin, servicio al cliente, sistemas de informacin, talento humano,
finanzas, compras, clientes, proveedores, relaciones pblicas, administracin en general y de
vinculacin externa con todos los agentes de desarrollo tecnolgico.

Finalmente, se debe tomar conciencia en Venezuela de que las pequeas empresas nacientes
asumen un rol protagnico para encauzar los nuevos mercados, de servir de nuevos escenarios
para los avances de la ciencia y la investigacin, pero para que tenga un crecimiento y desarrollo
debe tener una visin amplia acerca de la gestin tecnolgica. Las pequeas empresas deben estar
avocadas al aprendizaje tecnolgico al llevar a cabo un proceso donde organizaciones, empresas o
sus miembros adquieran conocimiento y habilidades tcnicas para adquirir el dominio de
tecnologas ajustadas a sus necesidades e incluso mejorarla. Esta asimilacin tecnolgica debe
concebirse a travs de un proceso por el medio del cual se alcance una comprensin cabal de la
tecnologa y sus cambios.

El venezolano y su creatividad: claves para la innovacin


Referencia: http://emprendomas.com/venezolano-creatividad-claves-la-innovacion/

Aunque la crisis no es una condicin imprescindible para crear, la disposicin a superarla es la


primera fortaleza que tiene el pas para ser lder en incubacin. Solo necesita un ecosistema de
innovacin apropiado.

Decir que el venezolano es echado palante va mucho ms all de un simple refrn popular o de
una caracterstica que a menudo suele citarse como caracterstica de los habitantes de estas
tierras. Es, en realidad, una de las principales ventajas competitivas del pas en materia de
innovacin, a la que los expertos y estudios en el rea bautizaron con el pomposo nombre de
tener salidas creativas.

Este indicador es utilizado en el ndice Global de Innovacin (GII, por sus siglas en ingls) para
medir tanto los obstculos como las facilidades que tiene un pas para que sea propulsor de nuevas
ideas de negocio o actualizaciones de estos.
El GII 2012 fue tomado por el Instituto de Estudios Superiores de Administracin (IESA) e
incorporado a su anlisis llamado Desafos de la Innovacin en Amrica Latina 2013. En ella,
Venezuela obtuvo un puntaje de 87/100 en la categora de salidas creativas, convirtindose en la
caracterstica positiva ms resaltante del ndice en el caso criollo, seguida por la infraestructura
(86/100), el capital humano (69/100) y la sofisticacin en negocios (48/100).

Edwin Ojeda, investigador del IESA, explica que los dos primeros indicadores (infraestructura y
capital humano) son producto de la inversin adecuada hecha en ambas reas durante ms de
medio siglo.

El recurso humano venezolano est bien formado y muestra su vala en el exterior cuando se va,
comenta, tras acotar que es una buena seal para Venezuela en el escenario global aunque
implique la llamada fuga de cerebros.

No solo echar palante

La disposicin de las empresas a innovar y la existencia de soluciones creativas en la mente de


los emprendedores, sin embargo, no son requisitos suficientes para que una sociedad destaque
por su capacidad de innovacin. Es necesario todo un ecosistema, como lo denomina Gustavo
Reyes, director de la Academia Wayra Venezuela, en el que interacten varios actores: andamiaje
institucional, relacin empresa-academia- emprendedor, entre otros; cada uno con su cuota de
responsabilidad en el apoyo a la innovacin, y que, en el caso Venezuela, no estn presentes, lo
que ocasiona que el pas ocupe permanentemente los ltimos puestos en ndices de innovacin
como el GII.

El principal problema que afronta la Venezuela empresarial para generar este ecosistema de la
innovacin es de tipo institucional.

El trabajo del IESA 2013 plantea que Venezuela obtuvo apenas 0,7 de 100 puntos en fortaleza
institucional. Dato que coincide con el GII de 2014, que coloca a la nacin en el ltimo puesto
mundial en la tabla en cuanto a las instituciones, indicador que mide factores como: ambiente
poltico, estabilidad poltica, efectividad del gobierno (burocracia gubernamental), libertad de
prensa, ambiente regulatorio (control de cambio y obtencin de divisas), estado de derecho, entre
otros.

Esta situacin ocasiona que las empresas venezolanas innoven a un ritmo menor que pases como
Tailandia, as lo especific en el informe denominado El emprendimiento en Amrica Latina:
muchas empresas y poca innovacin, publicado por el Banco Mundial en este ao.

El organismo seala que Venezuela y Amrica Latina en general necesitan dar un mayor enfoque y
estimulacin de productividad a sus empresas jvenes, as como un ambiente econmico e
institucional favorable que acente los resultados de las ideas innovadoras.

Academia y empresa por distintos caminos

Otra de las falencias que impiden que Venezuela suba en los ranking de innovacin es el mbito
acadmico, o, ms concretamente, la relacin entre academia, emprendedor y empresa. En efecto,
segn el estudio Desafos para la Innovacin en Amrica Latina, solamente un cuarto de las
empresas estudiadas se apoyan en universidades o centros de investigacin para impulsar sus
innovaciones, poniendo en evidencia una oportunidad de mejora y desarrollo an no
aprovechada, aade el documento.

Esta desconexin entre el mundo acadmico y el empresarial no es nueva en el pas. Ya para


principios de la dcada de los ochenta, revistas especializadas como Nature destacaban la
necesidad de involucrar en la actividad cientfica a la empresa privada. No en vano de acuerdo a la
investigacin del IESA apenas 25% de las organizaciones empresariales trabajan de la mano con las
universidades o centros de investigacin.

Aparte del elemento acadmico, la diferenciacin entre los fines de la academia y de la empresa
privada parece dificultar su acercamiento.
Generalmente la academia tiene buena conexin con el mundo del conocimiento, pero no con el
mercado, con el mundo de las necesidades, comenta al respecto Jaime Requena, acadmico y ex
investigador del Instituto de Estudios Avanzados (IDEA), especializado en estudiar el nivel de la
produccin cientfica en el pas, quien aade: Por eso, buena parte de las grandes innovaciones en
Venezuela no ocurre en la academia, sino en las grandes empresas o gracias a los particulares.

El financiamiento a la investigacin y la innovacin es una de las formas que tienen los pases para
reducir esa brecha entre academia y empresa. As lo han entendido naciones como Estados
Unidos, donde aproximadamente 60% del capital dedicado a innovar proviene de la empresa
privada que lo maneja e invierte directamente, y otras como Brasil, donde los impuestos que
pagan las corporaciones para fomentar la innovacin e investigacin es administrado por un fondo
del Estado, pero manejado, segn asegura Requena, con criterios estrictamente apolticos,
acadmicos y profesionales.

El ex investigador del IDEA hace esta acotacin al comparar el modelo brasileo con lo que intent
aplicarse en Venezuela con la Ley Orgnica para Ciencia, Tecnologa e Innovacin (Locti), lo que
cataloga como un buen andamiaje pero que en la prctica ha resultado poco til e inadecuado
para incitar a las empresas a que financien la innovacin.

Hasta 2010, el aporte a la Locti lo podan usar las empresas internamente o dedicarlo a una
universidad para algn proyecto, pero eso se hizo en mnima escala, lamenta Requena.

Data dura en materia de innovacin sustenta este cuestionamiento: en Desafos a la innovacin


en Amrica Latina resalta el bajo porcentaje de empresas que hacen uso de la normativa legal
para apoyar e impulsar la innovacin (apenas una de cada cuatro), es decir, solo 25% de estas
organizaciones se apoyan en una ley o programa especial de estmulo al desarrollo de la ciencia y
tecnologa.

Endogamia empresarial
En vez de interactuar con las universidades o centros de investigacin en la bsqueda de mejoras e
innovaciones para sus procesos y productos, las empresas tienden a preferir quedarse en sus
cuatro paredes y crear unidades de innovacin dentro de ellas, en vez de aupar a los innovadores
externos.

Uno de los problemas de la formacin en negocios es que a los ejecutivos se les ensea a decir no,
a detener proyectos, porque para una empresa el cambio representa riesgo. A eso se suma que
las grandes empresas prefieren trabajar con grandes proveedores que darle la oportunidad a
innovadores, explica Gustavo Reyes, de Wayra, quien agrega que esta visin de las amenazas
atenta contra lo que califica como la base de la innovacin: darle ms importancia a la
colaboracin que a la competencia.

No siempre los resultados de esa endogamia son negativos. Muy por el contrario, no son pocos
los casos en los que las empresas utilizan sus propias tecnologas y procesos y las ponen al servicio
de sus proveedores, e incluso, de las comunidades. Por ejemplo, el trabajo del IESA, antes
mencionado, plante que la adquisicin de tecnologa (57%), es la principal actividad llevada por
las empresas para la implementacin de las innovaciones, algunas en el mbito de la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE).

Tal es el caso de la Nestl, que a travs del Plan de Fomento Lechero, en El Pial, estado Tchira, ha
generado innovaciones responsables que impactan en el desarrollo sostenible de la zona, como la
creacin de biodigestores para reutilizar la bosta de ganado y convertirla en gas metano, que
suministre energa a los ganaderos. De esta manera no solo se beneficia el ambiente, generando
sostenibilidad, sino que Nestl pone al servicio de la comunidad una prctica innovadora exitosa.

Otro ejemplo de innovacin exitosa es el desarrollado por Kellys, empresa con casi tres dcadas
de experiencia en vegetales preempacados, que implement un sistema de cultivo sin suelos
bautizado como New Growing System (NGS), a travs de invernaderos, en los que, adems, se
pone en marcha otro ejemplo de sostenibilidad y proteccin ambiental: el reciclaje de la solucin
nutritiva para los cultivos de fresas y lechugas.

Conciencia innovadora
Dentro de lo que Reyes llama el ecosistema para la innovacin, la academia tiene un doble papel.
Por un lado, el ya comentado de entorno para la investigacin y el descubrimiento, y por el otro de
la formacin de los futuros innovadores responsables, uno de los aspectos que representan un
desafo, no solo para Venezuela, sino para el mundo, ante la existencia de un cambio en los
modelos de negocio.

Aunque las escuelas de negocio surgidas en el mbito acadmico son iniciativas interesantes, hay
mucho por mejorar para que se pueda optimizar la formacin de esos emprendedores e
innovadores. Muchas prcticas que se ensean en las escuelas de negocio no estn alineadas con
la realidad actual y la RSE; hay que cambiar radicalmente los currculos y actualizar docentes y
programas, para adecuarlos en una era que super las estrategias de mercadeo tradicional,
explica Reyes.

El dinero tampoco evade sus responsabilidades en el ecosistema que permite la innovacin, y no


solo en la forma de crditos o prstamos bancarios (tan empleados por los emprendedores y que
en el caso venezolano no estn en su mejor momento), sino a travs de otras iniciativas de
inyeccin del llamado capital de riesgo.

El inversionista es el que da oxgeno, combustible, a la innovacin. Si falta ese oxgeno, la llama de


la innovacin se apaga, lamenta Reyes, quien resalta cmo Wayra busca fungir como quien aporta
el llamado capital semilla de los emprendedores que inician sus proyectos y que comenta que
esa cultura de capital de riesgo sigue siendo pequea en el pas.

Las razones para esa escasa cultura de la inversin pasan, entre otras, por la precaria situacin de
la empresa privada en general y de la banca en particular. En Venezuela no hay un canal de
prstamos fcil. Para valorar proyectos, la banca tiene un esquema distinto al de promover la
innovacin, por eso hay que buscar otras vas de financiamiento y eso es complicado, explica
Reyes.

Los emprendedores, las cmaras y los gremios tambin inciden en la innovacin. Los primeros,
como impulsores de un crculo virtuoso, pues unos nutren a otros, lo que depende, segn tambin
aclara Reyes, de que ese emprendimiento permanezca en el pas.
Hay muchos casos de emprendedores exitosos en Venezuela que venden su negocio o consiguen
oportunidades regionales en otros pases y se van, resalta.

En el centro del ecosistema del innovador, est, sin embargo, el innovador mismo, al que Reyes
asevera que hay que continuar dando impulso. Al respecto, comenta las caractersticas de algunos
de los proyectos que se incuban en Wayra.

Muchos emprendedores tienen una buena idea, pero no le consiguen la cada al mercado. En
Wayra hacemos eso: vemos si la idea tiene potencial de negocio, explica Reyes al referirse a la
diferencia entre innovaciones incrementales e innovaciones disruptivas.

Ms que algo que busque mejorar de manera continua un proceso o un mercado, buscamos esas
innovaciones disruptivas que lo cambian radicalmente. Esas ideas creativas, esas innovaciones
responsables capaces de cambiarle la vida a millones de personas, sostiene.

Y de eso, como se ha dicho desde un principio de este reportaje, en Venezuela sobra.

Por: David Ludovic Jorge.

La cultura del cambio y la innovacin se impone en Venezuela


Referencias: http://www.elimpulso.com/noticias/economia/la-cultura-del-cambio-la-innovacion-
se-impone-venezuela

Rosmir Sivira | Foto: Karen Paradas | Junio 22, 2017

A pesar del panorama venezolano, descrito por muchos como turbio y oscuro, existe un clima
organizacional abierto al cambio. Se adoptan conceptos como la resiliencia y la tendencia a
renovar procesos cobra fuerza, a propsito de atender los llamados del mercado.

Con base en dicho contexto, la coach organizacional, Hennymar Escobar, junto a la Cmara
Venezolana de Comercio e Industria (Venamcham), dict ayer en la Sala Alternativa de EL
IMPULSO, un taller denominado Tiempo de Innovar.
A propsito de impulsar la cultura de la creatividad y la innovacin en la empresa larense, la
especialista explic que para adaptarse a las realidades presentes y mantenerse activos como
empresa a pesar de la crisis, es preciso no slo innovar en productos, sino tambin dentro de la
organizacin, bien sea a travs de procesos y/o servicios, con el aporte de todos sus miembros.

Agreg que el rol de lder tambin ha evolucionado y ahora no se trata de alguien que indica
procesos, sino que propicia la participacin de todos los miembros de la comunidad, ya que el
recurso humano es necesario para innovar.

Tambin destac la importancia de propiciar la cultura de aprendizaje en las empresas, para lo cual
se requiere de disponibilidad de tiempo.

Vivimos en un tren de ocupaciones, pero no es ms exitoso quien est ms ocupado. Eso es


falso, coment la coach organizacional, quien asever que tambin es necesario aprender de los
errores.

Al consultarle si son las jvenes empresas ms tolerantes al cambio, frente aquellas que crecieron
bajo un mismo esquema o proceso, explic que ambos grupos deben comprender y asumir las
realidades actuales y si bien las empresas de larga experiencias traen consigo creencias, ser
precisa la creatividad, a fin de mantenerse en el mercado.

A objeto de aprovechar el talento humano para la innovacin, recomend definir procesos de


comunicacin dentro de la empresa, que brinden al trabajador la certeza para trabajar y mostrar
sus ideas. De esta manera se pasa de la cultura organizacional a la cultura de la innovacin.

Recomend propiciar dinmicas vivenciales dentro de la institucin, es decir, espacios que


permitan crear, equivocarse y generar preguntas asertivas. Asimismo, manifest que la cultura de
la innovacin en Venezuela es un proceso en ascenso y transicin. Si bien se puede caer en fallas,
mltiples empresas estn en vas de aplicarla.

En la actualidad existe mayor concepcin de las ideas y conciencia de la evolucin.


En este sentido, Escobar recomend: no permitir la paralizacin por el anlisis, ya que genera
lmites y no produce resultados.

Afirm que si bien la innovacin es un proceso que va acompaado de los riesgos, estos deben ser
controlados y medibles, en caso de que se requiera una rpida respuesta.

Describi el mercado larense como complejo, por las exigencias del mismo, pero a la vez cargado
de oportunidades. De all, que los empresarios y emprendedores de Lara se caractericen por su
concepcin de ideas concretar y apoyo a la evolucin.

La innovacin en s misma propicia la evolucin y es eso lo que requiere Venezuela en este


momento. De lo contrario, pasar a ser un pas estancado, que se niega a vivir.