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AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,


FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ASIGNATURA: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

TEMA: DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES N11,


N12, N13, Y N14

ESTUDIANTE: FAUSTO L. ALDABA ALANIA

DOCENTE: Mg. FERNANDO RUBIO CABRERA

ESCUELA: ADMINISTRACIN

LA MERCED - 2 0 1 7
EL DIAGNSTICO ESTRATGICO
Diagnstico estratgico a la empresa Torres Madrigal S.A.
1. Introduccin.

Como consecuencia de las transformaciones globales y estructurales van surgiendo nuevas


frmulas de accin en ciudades y regiones latinoamericanas, que adquieren perfiles y
responsabilidades tradicionalmente concentradas en la figura de los estados nacionales.

As cobra fuerza el proceso de reinvencin de lo local, que marca el cambio estructural en los
pases latinoamericanos la estimulacin de la innovacin y la capacidad emprendedora local y
regional, al tiempo que las polticas de los gobiernos centrales descansan cada vez ms sobre
la dinmica de las comunidades locales donde las autoridades pblicas, las empresas y la
sociedad pueden establecer nuevos compromisos y seguir polticas de adaptacin flexibles a
entornos cambiantes.

Hoy el desarrollo es entendido como un conjunto de capacidades generadas endgenamente,


ligadas a la calidad de los recursos humanos, la capacidad organizacional y de articulacin
pblico-privada, la innovacin de los agentes locales, la capacidad institucional territorial,
donde los impulsos exgenos se incorporan un territorio organizado con una estructura de
relaciones establecidas y consolidadas. Y esto slo es comprensible desde una visin
sistmica del desarrollo, desde una mirada compleja que se aproxime a la realidad admitiendo
la unidad en la diversidad, la universalidad en la singularidad y permita replantear los temas y
valores a partir de intereses propios, locales, sectoriales. De este modo, ganan lugar
aproximaciones tericas y experiencias prcticas que promueven el conocimiento local y la
vinculacin entre empresas, entre sistema productivo y sistema tecnolgico que permiten
superar otras visiones reduccionistas que histricamente han predominado en Amrica Latina
sobre la capacidad innovadora de lo local: lo local visto como freno al desarrollo para las
corrientes evolucionistas; como isla sin capacidad para generar innovaciones.

La formacin de agentes y emprendedores locales requiere que el foco de anlisis se traslade


a la problemtica de la creacin endgena de capacidades de desarrollo y no slo de
propuestas recostadas sobre los impactos de los procesos globales y de cambio estructural
sobre el territorio. Requiere de un espacio de mltiples perspectivas tericas, metodologas y
prcticas de investigacin, que contribuyan a comprender cmo se produce la experiencia
social y con qu significados y cmo es el proceso de construccin social de la realidad en
cada lugar. Entender que el desarrollo es producto de la integracin de visiones e intereses y la
concertacin estratgica de agentes pblicos y privados. Es decir, trasladar el nfasis desde
los impactos territoriales de las transformaciones globales y las nuevas estrategias
macroeconmicas, a las diferentes escalas del desarrollo y las capacidades locales.

Por lo cual la planificacin estratgica es una de las herramientas ms poderosas de las que se
puede servir una pequea y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio.

No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada


momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una visin
emprendedora, para las pequeas y medianas empresas que son las que ms la requieren y la
valoran. Est dirigida a las empresas que necesiten redefinir o estructurar su plan estratgico,
proyectado al logro de los objetivos institucionales de la empresa teniendo como finalidad
bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma, con el objetivo de lograr
una mayor competitividad en el mercado actual.
2. Antecedentes
Torres Madrigal S.A. de C.V. fu fundada en 1976 por dos socios en la Ciudad de Tijuana B.C.,
de Mxico, el propsito de la formacin de la empresa fue de la venta y reparacin de
Hardware, como discos duros de computadora, teclados, monitores e impresoras, as como el
desarrollo de un software para el mercado mexicano de control administrativo llamado
CompuNegocio que incluye los mdulos de ventas, compras e inventarios y mdulos
adicionales para el control de cuentas bancarias y punto de venta que opera con hardware
especial como impresoras de recibos, lector de cdigo de barras y caja registradora, tratando
de ser los pioneros en un mercado an incipiente, comparado con el norteamericano, donde los
programas se vendan desde entonces en tiendas, en tanto que en Tijuana, eran muy pocos los
negocios que posean computadoras.

Las perspectivas de un nuevo mercado, motivaron a la empresa a realizar un programa de


software para pequeas y medianas empresas, promoviendo as sus productos. En 1985 abre
su primera sucursal en la Zona Centro en la Ciudad de Tijuana B.C., Mxico, su segunda
sucursal en 1988 en el Centro Comercial Otay en la misma ciudad. En 1991 debido a su
crecimiento la tienda de la Zona Centro se convierte en la matriz de la empresa y es ah donde
se instala la bodega. En la actualidad cuenta con 187 empleados, entre personal administrativo
y vendedores.

Los dos aspectos fundamentales que tiene la empresa son: el sistema fu desarrollado con un
enfoque para que el comerciante desarrollara su propio usuario de acuerdo a sus necesidades
lo que result en una paquetera fcil de usar y de implementar. Por otra parte, la presencia
local brinda confianza a los usuarios y distribuidores por el soporte tcnico que ofrece para
resolver de manera inmediata los eventuales problemas que puedan surgir con el programa.

3. Justificacin
Una compaa tiene ventajas competitivas cuando cuenta con una mejor posicin que sus
rivales para conservar sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Por lo que se
busca determinar cual es la ventaja competitiva que posee la empresa Torres Madrigal S.A.,
para ello se analizarn posibilidades de ventajas competitivas como: elaboracin del producto
con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos
que sus rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica y disear un producto que tenga un mejor
rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia consiste en lo que est haciendo
una compaa para tratar de superar a la competencia y obtener una ventaja competitiva.

La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de


una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han
tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una
ventaja en el mercado. Desde el punto de vista de la gerencia, se ha identificado que esta
actividad de correlacionar el incremento de la competencia entre las empresas es vital, en lo
que tiene que ver con el desempeo de una organizacin en el marco del desarrollo sostenido
de la fabricacin de sus productos; el cual esta determinado por el comportamiento y la
interrelacin de muchas variables y factores externos o internos a la organizacin.

La implementacin de un plan estratgico en las pequeas y medianas empresas es una


herramienta que ayuda a lograr y desarrollar eficacia informativa, al reducir el tiempo de
reaccin ante los cambios en el medio, es decir, implementar elementos de flexibilidad en la
toma de decisiones al tener en forma rpida y veraz la informacin de cada unidad estratgica
del negocio. Una vez implantado el plan estratgico las empresas tienden a asegurar un
rendimiento adecuado de su capital invertido, sobre todo en plazos largos, haciendo
congruente el uso de la planeacin de manera integral, partiendo del conocimiento de sus
recursos teniendo cuidado en la asignacin de los mismos.
4. Problema
La empresa vende sus sistemas exclusivamente a distribuidores y estos a su vez lo hacen con
el usuario final, sin existir un plan para la integracin de las unidades estratgicas de la
empresa. Se ha encontrado que con slo realizar ventas a los distribuidores no es suficiente
para mantener a la empresa, es por tal situacin que se tiene la necesidad de vender tambin
al usuario final y determinar las ventajas competitivas que esto traera frente a sus principales
competidores.

La falta de un plan estratgico es lo que ha forzado a la empresa a plantear nuevamente sus


objetivos y metas, pero sobre toda su visin acorde a las circunstancias y los recursos con los
que cuenta para alcanzar un crecimiento mayor. El anlisis y diagnstico estratgico, le
permitir a Torres Madrigal S.A. de C.V. tener un rumbo concreto, determinar los recursos
necesarios y las estrategias a desarrollar para lograr los objetivos. Determinar, donde se
encuentra la empresa y proporcionar alternativas de hacia dnde va, cmo pretende llegar, y
que necesita para lograrlo, ayudar a los directivos de la empresa al logro de sus metas.

5. Marco Terico
La Planeacin estratgica. Es el nombre que se ha dado a un conjunto de contribuciones
encaminadas a la orientacin general de una empresa, su propsito esenciar radica en lograr
una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.[1] Tanto la definicin de la situacin deseada
como la seleccin y el curso de accin forman parte de una secuencia de decisiones y actos
que realizados de manera sistemtica y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso
de planificacin

La planeacin estratgica incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las


posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar.

Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar-


modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias.
Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento
estratgico y la planeacin tctica.
Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias
de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o
intencionada que tomara la direccin. Es identificar y llevar a la prctica los objetivos a
largo plazo de la empresa.

Exige que se haga la eleccin entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en si, las
cuales se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento.

No pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar


con el fin de asegurar la realizacin de tal pronostico en relacin a factores (compras,
instalaciones, mano de obra etc.)

La planeacin estratgica va ms all de pronosticar actuales productos y mercados presentes,


formula sobre asuntos ms fundamentales; negocio adecuado, objetivos bsicos, tiempo de
obsolescencia de productos actuales, aumento o disminucin de mercados, etc., por lo cual la
planificacin estratgica es un procedimiento sistemtico para la direccin empresarial que
basa la estrategia futura de la empresa en la evaluacin de alternativas novedosas.[2]
Anlisis de Fortalezas, Oportunidades y Debilidades y Amenazas.

FODA (en ingls SWOT)[3], es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que
permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Este tipo de anlisis representa un
esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares del negocio y el
entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser
usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como
producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin,
unidad estratgica de negocios, etc.

Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado de este anlisis, son de utilidad en el
anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios. Este debe enfocarse solamente hacia los factores claves
para el xito del negocio, resaltando las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el anlisis consta de dos partes: una interna y otra externa. La interna
tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales se
tiene algn grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y
las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu se tiene que
desarrollar toda una capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn
control directo.

Fortalezas y Debilidades
Se deben considerar reas como las siguientes:

1. Anlisis de recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de informacin y activos fijos


e intangibles.
2. Anlisis de actividades. Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
3. Anlisis de riesgos. Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
4. Anlisis de portafolio. La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la
organizacin.

Oportunidades y amenazas.
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy
altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.

Se debe considerar:

a) Anlisis del entorno. Estructura de la industria. (Proveedores, canales de distribucin,


clientes, mercados, competidores).

b) Grupos de inters. Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas,


comunidad.

El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Se


debe preguntar lo siguiente:

a) Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

b) Cules son las mejores oportunidades que tiene?

Modelo de Igor Ansoff.[4] Es que el realiza un anlisis estratgico tanto interno como externo
considerando:
1. Enlazar la situacin actual de la empresa con el largo plazo.
2. Maneja los tres niveles estratgicos: Corporativo, negocio, funcional (Operativo).
3. Segmentacin estratgica a travs de reas de negocios estratgicas.
4. Monitoreo continuo externo e interno.
5. Es apropiado para entornos globales y dinmicos.
6. Evala lo interno y externo de la empresa.
7. Ha sido validado y probado en diversos pases del mundo.
8. Evita las sorpresas.

Este modelo mide los niveles de turbulencia en la empresa la cual es la medida integrada por el
grado de novedad de los retos y su velocidad en relacin con el tiempo de respuesta de la
empresa.

Los factores que se estudian en este modelo son: Turbulencia del medio ambiente, estrategias
y capacidades. Los factores que determinan el nivel de turbulencia son: Nivel de mercado,
variables de xito, la novedad de los principales retos que afronta la direccin, posibilidad de
prever los acontecimientos y la velocidad del cambio.

La turbulencia puede ser negativa cuando amenaza a la empresa y de manera positiva que es
la que presenta oportunidades a la empresa. La metodologa que sigue este modelo es:

Determinacin de un cuestionario que nos defina los niveles de turbulencia del medio
ambiente, el grado de agresividad estratgica y capacidades (estructura, mercadotecnia y
administracin).

Diagnstico estratgico en base al cuestionario y la informacin proporcionada por la empresa.

Determinacin de la media aritmtica de la informacin para elaborar la grfica de Lickert para


el diagnstico.

Determinacin de las estrategias (prescripcin) para alcanzar el perfil estratgico.

6. Metodologa
El estudio se llev a cabo en la empresa Torres Madrigal S.A. de C.V., en la ciudad de Tijuana,
B.C., Mxico, durante los meses de abril del 2003 a mayo del 2005. Como sujetos del estudio
se seleccion a empleados que ocupan puestos gerenciales en la empresa. Se aplicaron los
cuestionarios a los Gerentes en las instalaciones de la empresa, previa cita para que pudieran
contestar con tiempo el instrumento de medicin.

El propsito del presente trabajo fu realizar un anlisis y diagnstico estratgico a la empresa


Torres Madrigal S.A. de C.V. que incluy la aplicacin de modelos estratgicos tales como:
Anlisis de FODA y por ltimo el Modelo de Igor Ansoff para conocer el medio ambiente,
agresividad capacidades y ventajas competitivas de la empresa a travs de:

Objetivos especficos:
Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.
Realizar el anlisis y diagnstico estratgico de la empresa con el Modelo de Igor Ansoff.
Determinar el perfil estratgico de la empresa.
En la presente investigacin se obtuvo informacin mediante consulta de bibliografa y
encuestas dirigidas a los directivos de la empresa. Como fuente primaria de informacin se
aplicaron cuestionarios. Los datos secundarios se obtuvieron de libros, documentos publicados
en revistas y sitos de Internet. El diseo de la presente investigacin se realiz en un escenario
real, y est de acuerdo a las necesidades de la empresa. Adems de ser un estudio
descriptivo, pues se recolectaron datos en base a los objetivos de la investigacin, con la
finalidad de reportar los resultados que estos arrojen.

De acuerdo con Hernndez,[5] los estudios descriptivos pretenden medir informacin de


manera independiente o conjunta sobre los objetivos al que se refiere, es posible que integren
estas mediciones para decir cmo se determina el mismo. Es por eso que el presente estudio
es descriptivo, pues pretende determinar como es y cmo se manifiesta el anlisis y
diagnstico estratgico en la empresa Torres Madrigal S.A. de C.V.

El instrumento utilizado para recolectar la informacin del Modelo de Igor Ansoff, para la
realizacin del trabajo es un cuestionario, que consiste en un conjunto de preguntas de opcin
mltiple con cinco opciones respecto a las variables a medir, las cuales permitirn alcanzar el
objetivo de la investigacin. Para disear el cuestionario se listaron las variables que era
necesario medir para alcanzar los objetivos de la investigacin. El instrumento consta de seis
partes, que permiten conocer el medio ambiente, agresividad y capacidades a travs de
diagnstico estratgico. El instrumento se divide en seis partes: Medio ambiente, Agresividad,
Cultura, Estructura, Mercadotecnia y Administracin.

Cada una de las partes se compone de un cuestionario el que contiene cinco respuestas que
representan un nivel dentro de la empresa. La primera parte del instrumento incluye 13
preguntas relacionadas con el medio ambiente de la empresa, la segunda seccin se forma
con siete encaminadas a medir la agresividad, la tercera consta de tres para conocer la cultura
de la organizacin, la cuarta se integra por 9 preguntas para determinar la estructura que tiene
la compaa, la quinta contiene siete para saber que tipo de mercadotecnia se esta utilizando y
la sexta de cinco que nos permitirn determinar el tipo de administracin que actualmente tiene
la empresa. Las ltimas cuatro partes del cuestionario miden la capacidad de la empresa.

De acuerdo a Hernndez [6], la muestra para el enfoque cuantitativo de la investigacin, es un


subgrupo de investigacin de inters. Segn el autor, en las muestras no probabilsticas, la
eleccin de los sujetos de estudio depende de las contribuciones que se pretendan hacer, de
los objetivos del estudio y del esquema del mismo.

La ventaja de una muestra no probabilstica bajo el enfoque cuantitativo es su utilidad para


diseos de estudio que requieran una cuidadosa y controlada eleccin de sujetos con ciertas
caractersticas. Se eligi una muestra no probabilstica, determinada por aquellas personas que
ocupan un puesto gerencial dentro de la empresa y quisieran colaborar con el estudio. Se
busc la opinin de expertos en el tema de investigacin, como asesor de tesis y los mismos
gerentes.

Los gerentes que laboran en la empresa cumplen con los criterios de seleccin ya que conocen
todos los temas a tratar dentro del instrumento de medicin. Se realiz una prueba piloto en
tres empresas del mismo giro a la que pertenece la empresa objeto de esta investigacin, con
la finalidad de determinar si la medicin del instrumento era comprensible.

Las empresas que formaron parte de la prueba piloto fueron Harbin Meritor, Compuaspec S.A.
y Computec S.A. Para facilitar el procesamiento de datos obtenidos en la presente
investigacin fue necesario elaborar un libro de cdigos para guiarnos en el vaciado de los
datos en una hoja de clculo de Excel que contuviera el concentrado de las respuestas que se
obtuvieron en los cuestionarios. El siguiente paso fue realizar el vaciado de las respuestas a la
hoja de clculo con la frecuencia de cada una de las respuestas a las preguntas que se
hicieron, se realiz una sumatoria con cada una de ellas y se les sac un promedio.

Las seis partes del cuestionario fueron cuantificadas y promediadas. Una vez realizado esto, al
ese promedio de cada una de las preguntas, se sumaron las 13 preguntas correspondientes al
medio ambiente, enseguida se sumaron todos los promedios y se dividi entre el total de las
preguntas y as se obtuvo el resultado del medio ambiente que en la actualidad tiene la
empresa.

Para obtener la agresividad se realiz el mismo procedimiento explicado anteriormente y para


determinar la capacidad se sumaron los resultados individuales de cultura, estructura,
mercadotecnia y administracin, y despus se sumaron estos cuatro resultados y se sac un
promedio para obtener el resultado total de la capacidad de la empresa.

Una vez obtenidos estos tres resultados se graficaron obtenindose as la grafica de Lickert la
cual nos muestra la alineacin de estos tres niveles y se lleva interpreta la grafica de Lickert
para determinar el perfil actual que tiene la empresa. Una vez que ya se tienen los datos y se
conoce el perfil de la empresa se procede a realizar el plan de accin.

7. Resultados
Al realizar el anlisis estratgico a la empresa Torres Madrigal S.A. de C.V., a travs del
sistema y cadena de valor de Porter, el anlisis de FODA y el modelo de Igor Ansoff se
encontr que: en el anlisis de las actividades de soporte se observa que las actividades de
logstica interna y externa en las cuatro reas se estn llevando de manera eficiente. Se debe
mencionar que no existe un departamento de recursos humanos, pero cada departamento
recibe capacitacin y la direccin es la que se encarga de la contratacin de personal y
contabilidad de llevar los expedientes del personal.

Aplicacin del Anlisis de FODA. Funciones por departamento de la Empresa Torres Madrigal
S.A. de C.V.

Direccin General. Planear estrategias y evaluaciones. Organizar todos los departamentos.


Coordinar las funciones de gerentes. Establecer estndares de desempeo. Medir individual y
de manera organizacional el desempeo. Comparar el desempeo actual ha con los
estndares del desempeo planeado. Tomar acciones correctivas.

Gerencia de Ventas. Definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades del cliente y sus
requerimientos de productos y servicios. Comprar insumos. Vender productos/servicios.
Planear la adquisicin de productos y servicios nuevos. Fijar precios. Organizar distribucin.
Investigar el Mercado de sus competidores. Contratar personal para el departamento.
Gerencia de Almacn. Verificar las entradas y salidas de mercanca del almacn. Coordinar al
personal del rea en cuestin. Elaborar reportes de existencia y faltantes de productos, as
como de mermas.

Departamento de Contabilidad. Controlar el flujo de efectivo. Determinar la mejor estructura del


capital para la empresa, incluye examinar varios mtodos por los cuales la firma puede
incrementar el capital. Pagar a proveedores. Cobrar a acreedores. Elaborar la nmina del
personal. Formular informes financieros para la Direccin General.

Departamento de Sistemas. Controlar y administrar toda la informacin de la empresa. Efectuar


reportes solicitados por la Direccin General as como los solicitados por los distintos
departamentos.

Cuadro No. 1.

Fortalezas y Debilidades de la Empresa


Fortalezas
Implementacin de procedimientos
Gran capacidad de respuesta del director
Control de departamentos
Planeacin de estrategias
Utilizacin de la cultura empresarial
Direccin General
Debilidades
Utilizacin de procedimientos nuevos sin la Capacitacin adecuada
No contar con un departamento de Recursos Humanos y Compras
No existe delegacin de funciones
Falta de planeacin operacional
Resistencia al cambio
Fortalezas
Excelente supervisin de entrada y salida de mercanca
Sistema de inventarios
Eficiencia en entrega de pedidos
Productos disponibles
Gerencia de Almacn Administracin adecuada de los inventarios

Debilidades
Capacidad insuficiente para albergar el inventario necesario
Falta de control adecuado en inventarios
Estructura del almacn poco operacional
Ausencia constante de personal
Fortalezas
Bajos costos de operacin
Buen control en el manejo de informacin contable
Buen manejo de los recursos financieros disponibles
Crditos con proveedores
Departamento de Contabilidad Crditos bancarios
Inversiones bancarias a diversos plazos

Debilidades
Falta de control en las cuentas bancarias
Escasa actualizacin de las reformas a las leyes fiscales
Atraso en actualizacin de archivos de proveedores.
Fortaleza

Se cuenta con recursos tecnolgicos importantes, equipo de computo


Personal capacitado
Departamento de sistemas Distribucin adecuada de la funciones del personal
Entrega oportuna de informacin contable a la direccin
Debilidades
Falta de sistemas adecuados
Renuncias constantes del personal
Existencia baja de material requerido
Demora en entrega de informacin al departamento de contabilidad.

Cuadro No. 2.

En el siguiente cuadro se presentan resumidos los resultados sobre el Anlisis FODA, en un


encharcamiento estratgico en base al Diagnstico Situacional.

Fortalezas y Debilidades
Anlisis Interno
Aprovechamiento
Fortalezas
Gran capacidad de respuesta de la direccin Toma oportuna de decisiones
Existe una buena imagen por parte de la mayora de los
clientes. Cautivar nuevos clientes por medio de nuestra imagen
Administracin adecuada de inventarios Minimizar prdidas de mercanca
Personal capacitado Servicio de calidad
Inversiones bancarias Flujo de efectivo y facilita crditos.
Capacidad suficiente para albergar inventarios. Existencias de inventario en el momento en que se
necesiten.
Debilidades Reforzamiento
No cuenta con departamento de recursos humanos ni de Contratar los servicios de una empresa especializada
compras Inversin de capital en una adecuada publicidad
Falta de publicidad y promocin de imagen Preparar a personal de contabilidad para eficientizar el
Control inadecuado de saldos en bancos. control.
Renuncias frecuentes del personal. Revisin del proceso de contratacin.

Oportunidades y Amenazas
Entorno
Desarrollo
Oportunidades
Expansin al extranjero Fusin con empresas extranjeras
Convenios con Reuniones con proveedores, para lograr mejorar los precios y un mejor crdito.
proveedores Reuniones con los competidores, para llegar a un acuerdo de establecimiento de precios
Alianza con estndar en nuestro productos
competidores Continuar con el proceso de mejora continua, buscando siempre la satisfaccin del
Calidad de los cliente.
productos
Amenazas Alternativas
Nuevos competidores Alianza con los nuevos competidores.
Productos de mejor Buscar nuevos proveedores, sin dejar a los ya existentes.
calidad Programas especiales de promocin.
Alianza entre
competidores

Aplicacin del modelo de Igor Ansoff. Diagnostico estratgico


El cuestionario de Ansoff, se aplic a los gerentes de las reas funcionales de la empresa
Torres Madrigal S.A. con los siguientes resultados: Se tom la metodologa de Ansoff para
realizar el diagnstico de la unidad estratgica del negocio, con respecto a su medio ambiente,
su agresividad, estratgica y la respuesta a sus capacidades. El panorama del medio ambiente
la empresa lo visualiza a tres aos dentro de los cuales la turbulencia, la complejidad del
cambio, el nivel de incertidumbre y la percepcin del futuro que tendr en ese tiempo.

Cuadro No. 3
Cuadro No. 4 Diagnostico Estratgico

De acuerdo a la aplicacin del modelo anterior, se puede concluir que:

El resultado del medio ambiente es de 3.63. En un futuro la estructura del mercado ser de
multicompetencia, se clasifica geomtricamente en el futuro en la regin. La frecuencia con que
se desarrollan en el futuro las nuevas estrategias de mercadotecnia en la empresa es muy alta.

La presin que ejercen los clientes a la empresa es dbil. En un futuro la capacidad de la


industria para enfrentar la demanda ser un poco mayor a la demanda. El grado de presin que
ejercer el gobierno ser fuerte. El servicio en el futuro ser revolucionario-drstico. La
frecuencia en que se aparecern nuevos productos (iguales o sustitutos) en la industria ser
alta.

La agresividad dio un resultado de 4.00. La forma de responder de los clientes es identificando


las necesidades no satisfechas. En el enfoque para el desarrollo de productos o servicios son
pioneros en la creacin de nuevos servicios. El ciclo de vida del producto es corto ya que es un
software que como mximo tiene vigencia de tres aos.

La expansin se busca a travs de la creacin nuevos mercados. El enfoque de la


investigacin se da adaptndose a nuevas tecnologas. La frecuencia con que se introducen
nuevos productos es muy alta, de varias veces al ao. Su sistema de estmulos e incentivos es
emprendedor.

La Estructura tiene como resultado un 3.11. El sistema de organizacin de la empresa es


divisional, la descripcin de puestos es por tareas especficas. El grado de flexibilidad
organizacional es aceptable, el centro de poder se encuentra en el administrador, que en este
caso es uno de los socios. Los sistemas de informacin se catalogan en base a xitos
anteriores.

La prioridad que se le da a los problemas es en base a nuevas oportunidades. Los problemas


se resuelven reaccionando a las crisis. Los sistemas de decisin son en base a la plantacin
estratgica emprendedora. Las seales se controlan buscando conducir la creatividad.

En la Mercadotecnia se observa un resultado de 3.34. Su agresividad en las ventas es muy alta


y responden a la competencia dominando el mercado. En promocin y publicidad los productos
hablan por si solos. Utilizan el concepto de mercadotecnia tradicional, destinndose un
porcentaje alto a la mercadotecnia. El papel que toma el departamento de mercadotecnia es el
de poner a las empresas como lder en el uso de la misma para poder proyectarse en el
extranjero.

La Administracin presenta un resultado de 3.60. El estilo de liderazgo de la empresa es


motivador hacia un propsito. Los problemas se resuelven al crear alternativas. El riesgo se
enfrenta al buscar tecnologa tradicional. El modelo que se utiliza como factor clave para el
xito es el del crecimiento efectivo que responde a las necesidades del mercado.

La cultura arroja un resultado de 4.73. Los valores y las actividades de la empresa es el de


diversificar la actitud al cambio, se da al buscar la novedad al cambio. Los criterios para
alcanzar el xito es un liderazgo hacia la creatividad.

Determinacin del Perfil Estratgico. Con base en los resultados arrojados por este modelo, se
elabora el perfil estratgico de la empresa, determinando que la misma presenta una brecha,
desviacin o variacin que se da entre la posicin que tiene la organizacin donde est y la
posicin que debera tener posicin deseable. Se requiere alinear sus estrategias y
capacidades con el entorno.

El nivel de turbulencia es cambiante, pero el futuro es conocido. La agresividad se encuentra


en la creacin de nuevos productos, enfoque de investigacin para la innovacin y dirigida
hacia nuevos mercados. La brecha que se presenta en las capacidades requiere que se escale
hasta el nivel 4 para alinearla con las estrategias y as exista una estabilidad para continuar en
busca de la eficiencia.

Cuadro No. 5. Perfil Estratgico


8. Conclusiones
El anlisis FODA muestra una ventaja posicional debido a los servicios que ofrece, sin embargo
en publicidad se encuentra por debajo de sus competidores, situacin que refuerza el estudio
de mercado efectuado. La debilidad ms significativa fue referente a publicidad y promocin, no
obstante de la cual no se ha calificado su impacto. Del Modelo de Igor Ansoff para determinar
la Turbulencia, los tres niveles en los que se encuentra la empresa y sus brechas son: Tanto en
el medio ambiente, la agresividad y en capacidades se encuentra en una posicin adecuada,
incluso excelente en la segunda de ellas.

9. Recomendaciones
1. Se le recomienda a la empresa el diseo de una estrategia para conservar a sus clientes y
reforzar la estrategia para incrementar la penetracin en el mercado local para seguir siendo el
nmero uno.
2. Se sugiere a la empresa que se realice un contrato de uso por tiempo determinado del
software registrado a nombre del Ing. Guillermo Torres y se recomienda nivelar los precios con
los de la competencia.

3. Ya que la empresa va a abrir mercado en el D. F. se recomienda considerar la posibilidad de


tambin hacerlo a California, considerando como ventaja tanto el potencial de dicho estado,
como su cercana.

4. Como los empaques se redisean continuamente la empresa tiene firmado un contrato con
una agencia de publicidad y como la empresa cuenta con un departamento de mercadotecnia,
se le sugiere que se analice el costo beneficio de contratar personal capacitado en las reas de
diseo, promocin y publicidad.

5. Se recomienda que se abran estos dos departamentos. En la actualidad el departamento de


Mercadotecnia efecta las compras, esto representa una desventaja para la empresa ya que
compra para todos los departamentos, se sugiere que al abrir el departamento de compras este
en constante comunicacin a con el departamento de mercadotecnia a travs de un sistema de
inventarios cclicos que automticamente detecten la necesidad de compra de material para el
este departamento.

6. Se debe recordar en todo momento que la empresa como proveedor hace que sus
consumidores tengan la necesidad de adquirir la mercanca por ellos ofrecida.

7. Pese a la mejora en publicidad y promocin de la empresa, todava les falta mucho por
recorrer ya que su estndar est en una posicin media, frente a sus competidores. Como es
bien sabido, la publicidad incrementa el flujo de efectivo a travs de incrementar las ventas.

8. No obstante estar en buena posicin referente a medio ambiente y en capacidades, si se


apega al plan de accin recomendado, descrito ms abajo, se podr alinearlas a agresividad,
pudiendo lograr un nivel ptimo.

A continuacin se presenta en forma esquemtica un plan de accin que contiene objetivos,


estrategias y metas para los prximos cinco aos. Este plan resulta del anlisis realizado. La
Direccin evaluar y decidir su aplicacin.

10. Plan de accin


Objetivo Estrategia Metas Responsable Plazo
Impulsar el desarrollo de Integrar a empresas de menor 1. Realizar acciones Director 36
la empresa a nivel capital y ubicadas en diferentes coordinadas con otras meses
nacional reas geogrficas empresas. Ing. Guillermo

2. Lograr abrir dos sucursales Torres Madrigal


ms.

3. Fomentar el trabajo en
equipo
Fortalecer la poltica de -Incorporar los productos de las 1. Detectar al menos dos Gerente de 6
innovacin. empresas fusionadas. innovaciones al ao a los Ventas meses.
-Otorgar acciones de la empresa a productos existentes.
empleados que diseo productos 2. Buscar la forma de
innovadores. sistematizar las novedades Lic. Nancy Nieto
-Asesorarse de especialistas en administrativas. Fuentes
administracin. 3. Redisear productos de las
empresas fusionadas.
Eficientizar el control de -Adquirir el Sistema MRP para el 1. Mayor control del sistema Gerente de 6
de inventarios.
inventarios. control de materiales. 2. Minimizar la generacin de Sistemas meses
mermas de mercanca.
3. Realizar inventarios diarios
Ing. Carlos
a travs de este sistema.
Alfonso Bernal
Castro
Eficientizar el sistema Elaborar un presupuesto maestro. 1. Efectuar pronsticos Director 6
presupuestario Contratar asesores de clase razonables de su operacin. Ing. Guillermo meses
mundial. 2. Optimizar sus razones Torres Madrigal
financieras.

Objetivo Estrategia Metas Responsable Plazo

Eficientizar el sistema Disear un sistema acorde con los 1. Optimizar decisiones. Gerente de 36
de informacin de la requerimientos. Sistemas meses
empresa. 2. Conservar la capacidad
Asesorarse por especialistas. para adquirir equipo de estado Ing. Carlos
de arte. Alfonso Bernal
Castro
Crear el departamento de Determinar el costo beneficio. 1. Efectuar las adquisiciones a Director 12
compras. Determinar sus funciones. travs de un departamento meses
Como se va a crear especializado. Ing. Guillermo

Torres Madrigal
Expansin al extranjero Abrir mercado en California 1. incrementar las ventas a Director 60
travs de la expansin al meses
extranjero. Ing. Guillermo

Torres Madrigal

Bibliografa

Ansoff, Igor H. Corporate Strategy: An Analytic Aproach Policy for Growth and Expansion.
Editorial McGraw Hill. New York, U.S.A. Pgina. 79

Ansoff, Igor H.; McDonnell, H.; Addison- Wilmintong, Wesley Edward J. La Direccin
Estratgica en la prctica empresarial. Editorial Iberoamericana Wilmintong, Pearson. 2004.
Pg. 14, 39, 70, 76, 109, 139, 470, 476, 518.

Hernndez Sampieri, Roberto, Baptista Lucio, Pilar, Fernndez Collado, Carlos. Metodologa
de la Investigacin. Editorial McGraw-Hill. Tercera Edicin.2003. Pg. 117 y 316.

Ogliastri Enrique. Manual de Planeacion Estratgica. Tercer Mundo Editores. Ediciones


Unidades. Sptima Edicin. Septiembre 1992. Pg. 31.

[1] Ogliastri Enrique. Manual de Planeacion Estratgica. Tercer Mundo Editores. Ediciones
Unidades. Sptima Edicin. Septiembre 1992. Pg. 31.

[2] Ansoff, Igor H.; McDonnell, H.; Addison- Wilmintong, Wesley Edward J. La Direccin
Estratgica en la prctica empresarial. Editorial Iberoamericana Wilmintong. Pearson. 2004.
Pg. 518.

[3] Ansoff, Igor H. Corporate Strategy: An Analytic Aproach Policy for Growth and Expansion
.Editorial McGraw Hill. New York, U.S.A. Pg. 79
[4] Ansoff, Igor H.; McDonnell, H.; Addison- Wilmintong, Wesley Edward J. La Direccin
Estratgica en la prctica empresarial. Editorial Iberoamericana Wilmintong, Pearson. 2004.
Pg. 14, 39, 70, 76, 109, 139, 470, 476

[5] Hernndez Sampieri, Roberto, Baptista Lucio, Pilar, Fernndez Collado, Carlos. Metodologa
de la Investigacin. Editorial McGraw-Hill. Tercera Edicin.2003. Pg. 117

[6] Hernndez Sampieri, Roberto, Baptista Lucio, Pilar, Fernndez Collado, Carlos. Metodologa
de la Investigacin. Editorial McGraw-Hill. Tercera Edicin.2003. Pg. 316.