Modulo 4 Gerencia Estrategica I

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
GERENCIA ESTRATGICA I
Modulo # 4
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: GERENCIA ESTRATGICA I Cdigo: GAE-1504
Unidades valorativas: 4 Duracin del Modulo: 10 das
Objetivos Especficos:
1. Describir cmo realizar una auditora interna de administracin estratgica.
2. Explicar la visin basada en los recursos en la administracin estratgica.
3. Analizar las principales interrelaciones entre las reas funcionales de la empresa.
4. Explicar cmo determinar y priorizar las fortalezas y debilidades internas de una
empresa.
Competencias a alcanzar:
1. Realizar auditoras internas de una organizacin.
2. Realiza anlisis de fortalezas y debilidades de una organizacin.
Descripcin Breve del Foro:

Este foro nos ayudara a comprender mejor algunos conceptos bsicos sobre el
modulo a estudiar.
FORO No. 4 REDACCION DE UN FODA

Favor ingresar a la siguiente direccin:
Ir a la pgina de Youtube y escribir en la barra de buscador de internet de Youtube
lo siguiente: http://youtu.be/0-ttApFL78g
Ver el VIDEO y contestar en el foro, las siguientes preguntas:

1. Qu es un FODA?
2. Cada cunto se hace un FODA en una empresa?
3. Cmo se determinan las FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENZAS?
1
4. Cmo se recolecta la informacin INTERNAMENTE para el FODA?

5. Qu son datos SECUNDARIOS, INDUSTRIA?
6. Cmo se analiza la competencia?
7. Por qu es importante la opinin de nuestros clientes?
8. Cmo se determinan los objetivos de una empresa?
Descripcin Breve de Actividades:

Leer contenido de la semana, ver video, participar en foro y realizar actividad
colocada en la seccin de tareas con el ejercicio correspondiente a este modulo.
II. Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIN
Este modulo se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una
empresa en sus reas funcionales, como las de administracin, marketing. Se
examinarn las relaciones entre reas y tambin las implicaciones estratgicas de los
conceptos importantes de las reas funcionales. Se describir el proceso para llevar a
cabo una auditora interna y se presentar la visin basada en los recursos de la
administracin estratgica, as como el concepto de anlisis de la cadena de valor
(ACV).
NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA
2
Las reas funcionales de toda la organizacin tienen fortalezas y debilidades.

Ninguna empresa es lo suficientemente fuerte o dbil en todas las reas. Las
debilidades y fortalezas internas junto con las oportunidades y amenazas externas y
una declaracin clara de la misin proporcionan las bases para establecer objetivos y
las estrategias claras.
Modelo integral del proceso de administracin estratgica
Fuerzas internas clave

La administracin estratgica sera imposible revisar a profundidad todo el material
que se presenta en los cursos de marketing, finanzas, contabilidad, administracin,
sistemas de administracin de la informacin, y de produccin y operaciones;
adems de que existen varias subdivisiones dentro de cada una de estas funciones,
por ejemplo, marketing se subdivide en diferentes actividades como servicio al
cliente, garantas, publicidad, empaque y fijacin de precios.
Las reas funcionales difieren segn el tipo de organizacin, como en los

hospitales, las universidades y las dependencias gubernamentales. En un hospital por
ejemplo, las reas funcionales seran un departamento de cardiologa, hematologa,
enfermera, mantenimiento, apoyo mdico y cobranzas. Las reas funcionales de una
3
universidad seran los programas deportivos, los servicios de colocacin, en el

alojamiento, la recaudacin de fondos, la investigacin acadmica, la orientacin y
los programas intramuros. Dentro de las grandes organizaciones, cada divisin
presenta fortalezas y debilidades particulares.
Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar
fcilmente se llaman competencias distintivas. Desarrollar ventajas competitivas
implica aprovechar las competencias distintivas. Por ejemplo, la compaa Research
in Motion (RIM) explota su competencia distintiva en investigacin y desarrollo al
producir una amplia gama de productos innovadores. Las estrategias se disean, en
parte, para superar las debilidades de una empresa, convirtindolas en fortalezas e
incluso, tal vez, en competencias distintivas.
Proceso para lograr una ventaja competitiva en una empresa:
Debilidades Fortalezas competencia distintiva Ventaja Competitiva
Proceso para llevar a cabo una auditora interna

El proceso de una auditora interna es muy similar al de una auditora externa. En la
identificacin de fortalezas y debilidades es necesario que participen gerentes y
empleados representativos de toda la empresa. La auditora interna exige que se
recopile y asimile informacin acerca de las operaciones de la gerencia, marketing,
finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo (I&D) y
de los sistemas de informacin de la empresa. Se deben priorizar los factores claves
como se describi en el mdulo anterior, de tal forma que las fortalezas y debilidades
ms importantes de la empresa puedan identificarse de manera colectiva.
En comparacin con la auditora externa brinda mayores oportunidades a los

participantes para entender cmo encajan sus puestos, departamentos, y divisiones
dentro de la organizacin. Este ejercicio resulta muy provechoso, ya que los gerentes
y empleados desempean mejor su trabajo cuando comprenden sus repercusiones
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en otras reas y actividades de la empresa. Por ejemplo: cuando los gerentes de

marketing y manufactura en conjunto analizan los temas relacionados con las
fortalezas y debilidades internas, comprenden mejor los asuntos, problemas,
preocupaciones, y necesidades de todas las reas funcionales. En las organizaciones
que no emplean la administracin estratgica, la interaccin de los gentes de
marketing, finanzas y manufactura sueles se intrascendente. As que realizar una
auditora interna es un excelente medio o foro para mejorar el proceso de
comunicacin dentro de la organizacin. La palabra comunicacin quiz sea la mas
importante en la administracin. (Contreras, 2006)
Para llevar a cabo una auditora interna es necesario recopilar, asimilar y evaluar
informacin acerca de las operaciones de la empresa. Los factores crticos de xito,
como lo son las fortalezas y las debilidades, pueden identificarse y priorizarse de la
forma en que se mostr en el mdulo anterior. De acuerdo con William King, un
grupo de trabajo conformado por gerentes de las diferentes unidades de la
organizacin, ayudados por el personal, deber identificar las 10 a 20 fortalezas y
debilidades ms importantes que determinarn el futuro de la empresa. Al respecto,
King seala:
Como sabe cualquier gerente con experiencia, sacar conclusiones relativas a las 10 a
20 fortalezas y debilidades organizacionales ms importantes es tarea difcil, dado
que estn involucrados gerentes que representan diversos intereses y puntos de
vista en la organizacin. Elaborar una lista de 20 pginas de las fortalezas y
debilidades es una tarea relativamente sencilla, pero una lista de las 10 o 15 ms
importantes supone un anlisis y negociacin profundos. Esto se debe a los juicios
involucrados y al impacto inevitable que dicha lista tendr en la formulacin,
implementacin y evaluacin de estrategias. (Web, S., 2012)
5
La administracin estratgica es un proceso que exige una gran dosis de

interactividad, y una coordinacin efectiva entre los gerentes administrativos, los de
marketing, los de finanzas y contabilidad, los de produccin y operaciones, los de
I&D y los de sistemas de administracin de la informacin. A pesar de que los
estrategas supervisen el proceso de administracin estratgica, para que ste sea
exitoso, es necesario que los gerentes y empleados de todas las reas funcionales,
trabajen en conjunto y de esta manera aporten ideas e informacin. Por ejemplo:
quiz los gerentes financieros deban restringir de opciones viables a los gerentes
operativos, o quiz los gerentes de I&D desarrollen productos que demandan
objetivos ms altos para los gerentes de marketing. Un punto clave para el xito
organizacional, es la coordinacin y entendimiento efectivos entre los gerentes de
todas las reas funcionales del negocio. Gracias a la participacin en una auditora
interna de administracin estratgica es que los gerentes de los diferentes
departamentos y divisiones llegan a comprender la naturaleza y el efecto de las
decisiones en otras reas funcionales del negocio. El conocimiento de estas
relaciones es esencial para establecer de manera eficaz los objetivos y estrategias.
(Web, S., 2012)
Ignorar las relaciones entre las reas funcionales de una empresa puede ser
perjudicial para la administracin estratgica, y la cantidad de relaciones que se
deben administrar aumenta de manera drstica con el tamao, la diversidad y la
dispersin geogrfica de la empresa, as como el nmero de productos o servicios
que ofrece. En general, las entidades gubernamentales y las organizaciones no
lucrativas no destacan el valor de las relaciones existentes entre las funciones del
negocio. Algunas empresas dan demasiada importancia a una funcin a expensas de
otras.
El anlisis de las razones financieras demuestra la complejidad de las

relaciones entre las reas funcionales del negocio. Una disminucin del rendimiento
sobre la inversin o de la razn del margen de utilidad puede ser consecuencia de un
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marketing ineficaz, de polticas administrativas deficientes, de errores en la

investigacin y el desarrollo o de un sistema de administracin de la informacin
dbil. La efectividad de las actividades de formulacin, implementacin y evaluacin
de estrategias depende del entendimiento cabal de las repercusiones de cada funcin
del negocio sobre las dems. Para que las estrategias tengan xito, es necesario un
esfuerzo coordinado de todas las reas funcionales del negocio. En el caso de la
planeacin George escribi:
Conceptualmente, podemos separar la planeacin para su anlisis terico,

pero en la prctica, no es una entidad distinta ni aislada. La funcin de
planeacin se mezcla con todas las dems funciones del negocio y es como
la tinta imposible de separar una vez que se mezcla con el agua. Permea a
toda la organizacin y forma parte del todo que implica administrar la
organizacin. (Contreras, 2006)
Integracin de estrategia y cultura

Quiz las relaciones entre las actividades funcionales de negocio se puedan
ejemplificar mejor mediante la cultura organizacional, un fenmeno interno que
permea a todos los departamentos y divisiones de una organizacin. La cultura
organizacional se define como un patrn de comportamiento desarrollado por una
organizacin conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptacin
externa e integracin interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como
para considerarse vlido y transmitirse a los nuevos miembros como la manera
correcta de percibir, pensar y sentir. Esta definicin destaca la importancia de
armonizar los factores externos con los internos al momento de tomar decisiones
estratgicas.
La cultura organizacional capta las fuerzas sutiles, evasivas y en gran medida

inconscientes que conforman un lugar de trabajo. Con una extraordinaria resistencia
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al cambio, la cultura supone una fortaleza o debilidad muy importante para la

empresa, y es una de las razones causantes de las fortalezas y las debilidades de las
principales funciones de los negocios.
Los productos culturales definidos en la tabla siguiente, incluyen valores,

creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, relatos, leyendas, epopeyas, lenguaje,
metforas, smbolos, hroes, heronas. Estos productos o dimensiones son palancas
que pueden usar los estrategas para influir y dirigir las actividades para formular,
poner en prctica y evaluar estrategias. La cultura de una organizacin se puede
comparar con la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna
organizacin tiene la misma cultura y ningn individuo tiene la misma personalidad.
Tabla 4.1 Productos culturales y sus definiciones

Serie de actividades relativamente elaboradas, dramticas y
proyectadas que consolidan diversas formas de expresiones
Ritos
culturales en un solo evento, realizadas por medio de interacciones
sociales, normalmente para beneficio de un pblico.
Ceremonia Sistema de varios ritos relacionados con una sola ocasin o evento.
Serie de tcnicas y comportamientos estandarizados y detallados que manejan
Ritual angustias, pero que rara vez producen las consecuencias tcnicas de gran
importancia prctica que se pretenden.
Relato dramtico de hechos imaginarios, normalmente usado para explicar el
origen o la transformacin de algo. Adems creencia incuestionable en los
Mito
beneficios prcticos de ciertas tcnicas y conductas que no est sustentada en
hechos.
Relato histrico que describe los logros singulares de un grupo y sus lderes,
Hazaa
por regla general en trminos heroicos.
Relato, pasado de una generacin a otra, de un hecho magnifico, basado en la
Leyenda
historia, pero embellecido con toques imaginarios.
Relato basado en hechos verdicos, en ocasiones combinacin de verdades y
Historia
ficciones
Cuento Relato de un hecho imaginario.
Smbolo Cualquier objeto, acto, hecho, calidad o relacin que sirve de vehculo para
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trasmitir un significado, generalmente mediante la representacin de otra cosa.

Una forma o manera particular de sonidos y signos escritos usada por los
Lenguaje
miembros de un grupo para trasmitir significados entre s.
Resumen de palabras usado para captar una visin o reforzar valores, antiguos
Metfora
o nuevos.
Valores Actitudes que rigen la existencia y sirven de guas de vida para la conducta.
Creencia Interpretacin de un fenmeno concreto.
Personas legitimadas por la organizacin que sirve de modelo para la conducta
Hroes/heronas
de otros.
Fuentes: Adaptado de H. M. Trice y J. M. Beyer, Studyng Organizational Cultures Through Rites and
Ceremonials, Academy of Management Review 9, Nm. 4 (octubre de 1984): 655.
Tanto la cultura como la personalidad son bastante duraderas y pueden ser clidas,
agresivas, amigables, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o
agradables.
Las dimensiones de la cultura de la organizacin se infiltran en todas las reas

funcionales de la empresa. Descubrir los valores y las creencias bsicas que estn
enterrados profundamente en la rica coleccin de relatos, lenguaje, hroes y rituales
de la organizacin es todo un arte, pero los productos culturales pueden representar
importantes fuerzas y debilidades. La cultura es un aspecto de las organizaciones
que ya no se puede seguir tomando por hecho cuando se realiza una auditoria
interna en la administracin estratgica, porque la cultura y la estrategia deben
trabajar juntas. El proceso de la administracin estratgica se da, en gran parte,
dentro de la cultura particular de una organizacin. Lorsch encontr que los
ejecutivos de las compaas triunfadoras estn comprometidos emocionalmente en la
cultura de la empresa, pero tambin lleg a la conclusin de que la cultura puede
inhibir la administracin estratgica en dos sentidos fundamentales. En primer lugar,
los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia de las condiciones externas
cambiantes porque estn segados por las creencias fuertemente acariciadas. En
segundo lugar, cuando una cultura particular ha sido eficaz en el pasado, la
respuesta natural es preservarla en el futuro, incluso en un tiempo que requieren
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cambios estratgicos mayores. La cultura de una organizacin debe apoyar el

compromiso colectivo de su personal a un propsito comn. Debe fomentar la
competencia y el entusiasmo entre gerentes y empleados. (Contreras, 2006)
La cultura organizacional afecta significativamente las decisiones empresariales y,

por tanto, se debe evaluar durante la auditoria interna de la administracin
estratgica. Si las estrategias pueden capitalizar las fuerzas culturales, como una
slida tica del trabajo o altos valores morales, entonces la administracin con
frecuencia puede efectuar los cambios con velocidad y facilidad. Sin embargo, si la
cultura de la empresa no brinda grandes apoyos los cambios estratgicos pueden ser
ineficaces o incluso contraproducentes. La cultura de una empresa puede ser
antagnica a las estrategias nuevas dando por resultado la confusin y la
desorientacin. La cultura de la organizacin debe infundir en las personas
entusiasmo para poner en prctica las estrategias. Allarie y Firsirotu subrayan la
necesidad de entender la cultura:
La cultura ofrece una explicacin para las dificultades insuperables que encuentra
una empresa cuando trata de cambiar su curso estratgico. La cultura correcta no
slo se ha convertido en la esencia y el fundamento de la excelencia de las
corporaciones, sino que tambin se dice que el xito o el fracaso de las reformas
radican en la sagacidad y la capacidad de la gerencia para cambiar la cultura
impulsora de la empresa en tiempo y reforma sujeto a los cambios que requieren las
estrategias.
El estudio de la administracin estratgica no ha asimilado an el valor potencial

de la cultura de la organizacin. Pasar por alto el efecto de la cultura en las reas
funcionales de una empresa puede producir barreras que impiden la comunicacin,
falta de coordinacin, as como incapacidad para adaptarse a las condiciones
cambiantes. Cierta tensin entre la cultura y la estrategia de una empresa es
inevitable, pero esta tensin se debe vigilar de tal manera la cultura que no llegue a
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un punto en que interrumpa las relaciones y en que la cultura se torne antagnica. El

consecuente desconcierto de los miembros de la organizacin alterara la posibilidad
de formular, implantar y evaluar la estrategia. Por otra parte, una cultura de la
organizacin que sirve de sostn puede facilitar mucho la administracin. Una
empresa que est luchando por manejar su cultura es Nations Bank, producto de una
funcin de NCNB y C&S/Sovran. NCNB era una compaa muy centralizada con un
estilo administrativo progresista y disidente, mientras que C&S/Sovran tena un estilo
administrativo muy conservador y descentralizado. (Contreras, 2006)
Las fuerzas y debilidades internas ligadas a la cultura de una empresa, en

ocasiones, se pasan por alto debido a la naturaleza interfuncional del fenmeno. As
pues, es importante que los estrategas entiendan a su empresa como un sistema
sociocultural. Muchas veces, el xito es determinado por los nexos existentes entre la
cultura y las estrategias de la empresa. Hoy, el reto de la administracin estratgica
est en proporcionar los cambios en la cultura de la organizacin y la actitud mental
de sus miembros que se requieren para sustentar la formulacin, la aplicacin y la
evaluacin de estrategias. Como se seala en el recuadro de la Perspectiva global,
este reto adquiere mayor importancia cuando una empresa inicia o ampla sus
operaciones multinacionales.
La tabla 4.2 muestra ejemplos de aspectos culturales de los pases en el mundo

importantes a considerar:
Tabla 4.2 Ejemplos de aspectos culturales de los pases:

PERSPECTIVA GLOBAL
VARIACIONES DE LAS CULTURAS DE LOS PASES
En el mundo existen dos tipos bsicos de El anlisis de las culturas de alto/bajo contexto tiene muchas
cultura: culturas de alto contexto y de implicaciones que se deben tomar en cuenta para realizar
bajo contexto. Las culturas de alto negocios mundiales. Por ejemplo:
contexto son las culturas orales, donde lo
que dice una persona por escrito 1. En los pases de alto contexto, las conversaciones informales
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tiene menos importancia que quin tienen un significado para los negocios que va mucho ms all
pueda ser la persona o cul sea el del contenido de lo que se habla. Los extranjeros de pases de
contexto social en torno a un contrato alto contexto quieren saber mucho acerca de los otros, en lo
comercial. El siguiente diagrama personal, y de sus compaas antes de adquirir compromisos
presenta una clasificacin de las culturas comerciales.
del mundo que tienen alto contexto y
bajo contexto:
Cultura de alto contexto
China 2. Los empresarios de culturas de alto contexto esperan que las
Coreana prestaciones se den en segmentos cortos y separados a efecto
Japonesa de dar tiempo para formular preguntas y dirigir lo presentado.
Vietnamita Se esperan desviaciones frecuentes del tema principal del
rabe negocio. Las personas de pases de alto contexto no se orientan
Espaola al tiempo ni a la eficacia y, por tanto, prefieren relajarse un
Italiana poco durante las juntas de negocio.
Inglesa
Norteamericana 3. En las culturas de alto contexto, la edad, la antigedad y la
Escandinava experiencia son muy importantes, por lo que enviar a un joven
Suiza, experto para dirigir una junta o cerrar una venta, con
Alemana frecuencia, se interpretara de manera negativa.
Cultura de bajo contexto 4. Un estilo de comunicacin pasivo e impersonal sera el ms

indicado en culturas de bajo contexto. Evitar las exageraciones,
las hiprboles, los superlativos y el egocentrismo.
Adaptado de Ronald Dulek, John Fielden y John Hill, International Comunication: An Executive Primer, Business
Horizon (enero-febrero de 1991): 19-25. Tambin Edward Hall, How Cultures Collide, Psybology Today (julio de 1976): 67-74.
Gerencia:
Las funciones de la gerencia se dividen en cinco actividades bsicas: Planificacin,
organizacin, administracin de personal control. En la tabla 4.3 se ofrece una
explicacin general de dichas actividades. Es importante evaluar dichas actividades
en la planeacin estratgica, ya que una organizacin siempre debe aprovechar sus
reas de administracin fuertes y mejorar las dbiles. (Contreras, 2006)
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Tabla 4.3 Las funciones bsicas de la administracin

En qu etapa del proceso de
la Administracin de
FUNCIN DESCRIPCIN estrategias est el punto
ms importante
Planificacin consiste en realizar todas aquellas actividades

gerenciales que se relacionan con el hecho de prepararse
Estrategia de
Planificacin para el futuro. Las tareas especficas incluyen hacer
Formulacin
pronsticos, establecer objetivos, disear estrategias,
elaborar polticas y fijar metas.
Organizacin incluye todas las actividades gerenciales que
producen una estructura de tareas y relaciones de
autoridad. Las reas especficas incluyen diseo de la
Estrategias de
Organizacin organizacin, especializacin del puesto, descripcin del
Implantacin
puesto, especializacin del trabajo, tramo de control,
unidad de mando, coordinacin, diseo de puestos y
anlisis de puestos.
Motivacin incluye los esfuerzos dirigidos a dar forma al
comportamiento humano. Los temas especficos incluyen
liderazgo, comunicacin, grupos de trabajo, modificacin
Estrategias de
Motivacin de conductas, delegacin de autoridad, enriquecimiento
Implantacin
del trabajo, satisfaccin con el trabajo, satisfaccin de
necesidades, cambios organizacionales, moral de los
empleados y moral de los gerentes.
Las actividades de la integracin de personal giran en
torno a la administracin de personal o de recursos
humano. Incluyen administracin de sueldos y salarios,
prestaciones para empleados, entrevistas, contrataciones,
Administracin despidos, capacitacin, desarrollo de gerentes, seguridad Estrategias de
del personal de los empleados, acciones afirmativas, igualdad en las Implantacin
oportunidades de empleo, relaciones sindicales, desarrollo

de carreras, investigaciones de personal, polticas de
disciplina, procedimientos para quejas y relaciones
pblicas.
Control se refiere a todas las actividades gerenciales que
Estrategias de
Control pretenden asegurar que los resultados reales sean
Evaluacin
consistentes con los resultados proyectados. Las reas
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clave de inters incluyen control de calidad, control

financiero, control de ventas, control de inventarios,
control de gastos, anlisis de variaciones, recompensas y
sanciones.
1. Planeacin o Planificacin:
Lo nico cierto en el futuro de cualquier organizacin es el cambio, y la planificacin
representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente que aumenta la
probabilidad de alcanzar los resultados deseados. La planificacin es la piedra
angular para formular buenas estrategias. Sin embargo, aun cuando se considera
tarea fundamental de la administracin, con frecuencia es la que ms descuidan los
gerentes. La planificacin resulta esencial para poner en prctica con xito la
estrategia y para evaluar la estrategia, en gran medida, porque las actividades para
organizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buena
planificacin. (Contreras, 2006)
El proceso de la planificacin debe contar con la participacin de los gerentes y

empleados de toda la organizacin. La figura siguiente seala que el horizonte de
tiempo de la planificacin disminuye entre dos y cinco aos para los mandos
superiores a menos de seis meses para los niveles bajos. Lo importante es que todos
los gerentes planifiquen y que se involucre a los subalternos en el proceso para
propiciar la comprensin y el compromiso de los empleados.
La planificacin puede producir impactos positivos en el desempeo

organizacional e individual. La planificacin permite que la organizacin identifique y
aproveche las oportunidades externas y que minimice las consecuencias de las
amenazas externas. La planificacin consiste en algo ms que extrapolar el pasado al
presente y futuro. Tambin incluye elaborar una misin, pronosticar las tendencias y
los hechos futuros, establecer objetivos y elegir las estrategias que se seguirn.
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Una organizacin puede crear sinergia por medio de la planificacin. La sinergia

se presenta cuando todo el mundo trabajo junto como equipo que sabe a dnde
quiere llegar; la sinergia es el efecto de 2 + 2 = 5. Cuando se establecen y
comunican objetivos claros, los empleados y los gerentes pueden trabajar juntos
para alcanzar los resultados deseados. La sinergia puede producir importantes
ventajas competitivas. El propsito del proceso mismo de la administracin
estratgica es crear sinergia en la organizacin.
La planificacin permite que la empresa se adapte a los mercados cambiantes y,

por consiguiente, d forma a su propio destino. Se puede decir que la administracin
estratgica es un proceso formal de planificacin que permite a la organizacin
seguir estrategias proactivas, en lugar de reactivas. Las organizaciones de xito
luchan por controlar su futuro, en lugar de limitarse a reaccionar ante las fuerzas y
los hechos externos cuando stos se presentan. Histricamente, los organismos y las
organizaciones que se han adaptado a las condiciones cambiantes han desaparecido.
Hoy, se requiere una adaptacin ms veloz que nunca antes debido a que los
cambios en los mercados, economas y competidores de todo el mundo se estn
acelerando.
2. Organizacin:
El propsito de la organizacin consiste en lograr un esfuerzo coordinado mediante la
definicin de una tarea y las relaciones de autoridad. Organizar significa determinar
quin hace qu y quin depende de quin. La historia tiene infinidad de ejemplos de
empresas bien organizadas que han competido con xito contra empresas mucho
ms fuerte, pero peor organizadas, en ocasiones incluso llegando a derrotarlas. Por
regla general, una empresa bien organizada tiene gerentes y empleados motivados,
que estn entregados a lograr que la organizacin triunfe. En una empresa bien
organizada los recursos estn mejor asignados y se usan con mayor eficacia que en
una empresa desorganizada. (Contreras, 2006)
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Se puede decir que la funcin de organizacin de la administracin consta de tres

actividades subsecuentes: descomponer las tareas en trabajos (especializacin del
trabajo), combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalizacin)
y delegar autoridad. Para descomponer las tareas en trabajos es preciso redactar
descripciones de puestos y especificaciones del trabajo. Estos instrumentos les
explican con claridad a los gerentes y a los empleados lo que entraan trabajos
concretos. Adam Smith, en su obra la Riqueza de las Naciones publicada en 1976,
mencionaba las ventajas de la especializacin laboral para la produccin de alfileres:
Un hombre saca el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto le

saca punta, un quinto lo aplasta en un extremo para colocarle la cabeza. Diez
hombres trabajando as pueden producir 48,000 alfileres en un solo da, pero si
todos trabajaran en forma separada e independiente, cada uno podra producir
veinte alfileres al da, en el mejor de los casos. (Contreras, 2006)
La combinacin de los trabajos para constituir departamentos da por resultado

una estructura organizacional, un espacio de control y una cadena de mando. Con
frecuencia los cambios de estrategia requieren cambios de estructura, porque quiz
se han creado, eliminado o fusionado puesto. La estructura de la organizacin dicta
la forma de asignar los recursos y la forma de establecer los objetivos de una
empresa. Por ejemplo, asignar recursos y establecer objetivos en trminos
geogrficos es totalmente diferente de hacerlo en trminos de productos o de
clientes.
Las formas ms comunes de departamentalizacin son por funciones, por

divisiones, por unidades estratgicas de negocios y matriciales. Hace poco Sears
reorganiz sus 825 tiendas a partir de seis divisiones generales: aparatos elctricos y
electrnicos, moda para el hogar, productos para mejorar el hogar, productos para
hombres y nios, ropa femenina y productos para automviles y recreacin.
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Una actividad muy importante dentro de la organizacin consiste en delegar

autoridad, como confirma la vieja idea que dice uno puede saber cunta es la
calidad de un gerente con slo observar cmo funciona su departamento
cuando l no est presente. Hoy, los empleados tienen que observar ms
estudios y demostrar ms capacidad que nunca para participar en la toma de
decisiones de la organizacin. En la mayora de los casos, esperan que se les delegue
autoridad y obligaciones, as como ser responsables de los resultados. El proceso de
la administracin estratgica entraa delegar autoridad. (Contreras, 2006)
3. Motivacin:
Se puede decir que motivar es el proceso que consiste
en influir en alguien con objeto de que alcance
objetivos especficos. La motivacin explica por qu
algunas personas trabajan mucho y otras no. Los
objetivos, las estrategias y las polticas no tienen
grandes posibilidades de triunfo si los empleados y los
gerentes no se sienten motivados para poner en
prctica las estrategias despus de que han sido formuladas. La funcin de motivar
de la administracin incluye cuando menos cuatro elementos importantes: liderazgo,
dinmica de grupo, comunicacin y cambio organizacional.
Cuando los gerentes y los empleados de una empresa luchan por alcanzar
grados importantes de productividad, ello indica que los estrategas de la empresa
son buenos lderes. Los buenos lderes tienen afinidad con sus subalternos,
simpatizan con sus necesidades e intereses, dan un buen ejemplo y son confiables y
justos. El liderazgo incluye elaborar una visin del futuro de la empresa y ser fuente
de inspiracin para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visin. En fecha
reciente, Kirkpatrick y Locke hablaron de ciertos rasgos que tambin son
caractersticos de los lderes eficaces: conocimiento del negocio, capacidad
cognoscitiva, confianza en uno mismo, honestidad, integridad y ahnco.
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Algunas investigaciones sugieren que el comportamiento democrtico de los

lderes produce actitudes mucho ms positivas ante el cambio y mayor productividad
que el comportamiento autocrtico.
Drucker dice:
Ser lder no significa tener una personalidad atractiva. Eso podra ser pura
demagogia. No significa hacer amigos e influir en los dems. Eso sera adulacin.
Ser lder significa elevar la visin de alguien a alturas ms trascendentes, subir el
desempeo de alguien a niveles ms altos, llevar la personalidad de alguien ms all
de sus limitaciones normales. (Contreras, 2006)
La dinmica de grupo juega un papel primordial para la moral y la satisfaccin de

los empleados. En toda organizacin se forman coaliciones o grupos informales. Las
normas de las coaliciones pueden ir desde una posicin muy positiva ante la gerencia
hasta una muy negativa. Por consiguiente, es importante que identifiquen la
composicin y la naturaleza de los grupos informales de una organizacin para
facilitar la formulacin, implantacin y evaluacin de la estrategia. Los lderes de los
grupos informales tienen especial importancia para formular y poner en prctica los
cambios de estrategia.
La comunicacin, tal vez la palabra ms importante de la administracin, es un

elemento central para la motivacin. El sistema de comunicacin de una organizacin
determina que las estrategias se puedan poner en prctica con xito. Una buena
comunicacin bilateral es vital para conseguir respaldo para los objetivos y las
polticas de los departamentos y las divisiones. La comunicacin de arriba hacia
abajo propicia la comunicacin de abajo hacia arriba. El proceso de la administracin
estratgica resulta mucho ms fcil cuando se fomenta que los subalternos
manifiesten sus preocupaciones, revelen sus problemas, presenten recomendaciones
y ofrezcan sugerencias. Una de las razones bsicas para instituir la administracin
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estratgica es crear y sostener redes de comunicacin eficaces a lo largo y ancho de

la empresa. (Contreras, 2006)
El gerente del maana debe tener capacidad para que su personal se

comprometa con la empresa, trtese de operadores de mquinas o de subdirectores.
En los aos noventa, no bastar con armar unos cuantos crculos de calidad. La
cuestin central ser facultar al personal con el poder de decidir y actuar, concepto
cuya fuerza sugiere la necesidad de llegar ms all de slo compartir un poco de
informacin y un poco de la toma de decisiones.
4. Administracin del personal:

La funcin administrativa de la integracin de personal
tambin llamada administracin de personal o
administracin de recursos humanos, incluye
actividades como reclutar, entrevistar, hacer pruebas,
seleccionar, orientar, capacitar, desarrollar, atender,
evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir,
degradar y despedir a los empleados. Las actividades de la integracin de personal
desempean un papel central en las actividades que sirven para poner en prctica la
estrategia y, por ende, los gerentes de recursos humanos estn tomando una parte
cada vez ms activa en el proceso de la administracin estratgica. Es muy
importante identificar las fuerzas y debilidades del rea de integracin de personal.
(Contreras, 2006)
La complejidad y la importancia de las actividades de recursos humanos han

aumentado a tal grado que todas las organizaciones, menos las ms pequeas,
ahora necesitan un gerente de recursos humanos de tiempo completo. Todos los
das se dicta sentencia de los muchos casos que llegan a los tribunales y afectan
directamente las actividades de personal. Las organizaciones y las personas pueden
ser sancionadas severamente por no seguir las directrices y las leyes locales,
19
estatales y federales referentes al personal. Los gerentes de lnea simplemente no

pueden estar al tanto de todos los cambios y requisitos legales en cuanto al
personal. El departamento de recursos humanos coordina las decisiones de personal
de la empresa, de tal manera que la organizacin entera cumpla con los requisitos
legales. Este departamento tambin ofrece la consistencia necesaria para administrar
las reglas, los sueldos y salarios y las polticas de la compaa. (Contreras, 2006)
La administracin de recursos humanos es particularmente desafiante para las

compaas internacionales. Por ejemplo, la incapacidad de cnyuges e hijos para
adaptarse a un nuevo entorno se ha convertido en un problema importante de
personal en el caso de los trasladados al extranjero. Los problemas incluyen retornos
prematuros, baches en el desempeo laboral, renuncias, despidos, baja moral,
problemas conyugales y descontento general. Empresas como Ford Motor y Exxon
han empezado a entrevistar y seleccionar a cnyuges e hijos antes de enviar a
alguien a un puesto en el extranjero. 3M Corporation presenta a los hijos de los
empleados de un pas a otros jvenes en el pas de destino y ofrece a los cnyuges
la posibilidad de estudiar.
Los estrategas tienen cada vez ms conciencia de la importancia de los recursos

humanos para la administracin estratgica eficaz. Los gerentes de recursos
humanos cada vez tienen mayor participacin, y una actitud ms activa para
formular y poner en prctica estrategias. Proporciona lderes en organizaciones que
se estn reestructurando, por ejemplo Union Carbide, que redujo su cantidad de
trabajadores en un 14.5%, o 5,500 empleados, entre 1992 y 1994. (Contreras, 2006)
20
Waterman describe as las actividades de integracin de personal en las compaas

que triunfan:
Las compaas exitosas (renovadoras) estn muy ocupadas eliminando niveles de

administracin, recortando personal e imponiendo las decisiones hacia abajo. Nucor
Corporation es una empresa siderrgica que vale miles de millones de dlares y es
administrada con xito desde una oficina central y un complejo de siete personas en
un centro comercial de Charlotte, N.C. En Dana Corporation el presidente Woody
Morcott y otros se enorgullecen muchsimo del hecho de que hoy slo existen cinco
niveles entre la oficina del ejecutivo ms alto y la persona en la planta de la fbrica.
A mediados de los aos setenta haba 14 Las organizaciones ms esbeltas montan
el escenario para el xito (renovacin). Hacen que cada uno de nosotros sea ms
importante. Otorgan facultades al individuo. (Contreras, 2006)
5. Control
La funcin de control de la administracin incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones
planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de
controlar, por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las
medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. La funcin de control de la
administracin es particularmente importante para la debida evaluacin de la
estrategia. El control consta de cuatro pasos bsicos:
1. Establecer estndares para el desempeo

2. Medir el desempeo individual y organizacional
3. Comparar el desempeo actual con los estndares del desempeo planificado
4. Tomar acciones correctivas
En las organizaciones, el desempeo individual muchas veces se mide

indebidamente o no se mide en absoluto. Algunas de las razones que explican esta
falla son que la evaluacin puede crear confrontaciones que la mayora de los
21
gerentes prefieren evitar, puede tomar ms tiempo del que la mayora de los
gerentes estn dispuestos a invertir y puede requerir habilidades que muchos
gerentes no tienen. No existe un enfoque para medir el desempeo individual que no
tenga sus limitaciones. Por tanto, la organizacin debe estudiar varios enfoques
como la escala grfica para calificar, la escala de calificaciones ligadas al desempeo
y el mtodo de los incidentes crticos y de ah desarrollar o elegir el enfoque para
evaluar el desempeo que ms se adapte a las necesidades de la empresa. Son cada
vez ms las empresas que estn tratando de ligar el desempeo organizacional a la
retribucin de sus gerentes y empleados. (Contreras, 2006)
Lista de preguntas para una auditora administrativa:

La siguiente lista de preguntas puede ayudar a determinar las fortalezas y
debilidades especficas de un rea funcional del negocio. Un no como respuesta a
cualquiera de las preguntas indica una posible debilidad, aunque la importancia
estratgica y las implicaciones de las respuestas negativas, por supuesto, variarn de
acuerdo con la organizacin, industria y severidad de la debilidad. Las respuestas a la
lista de preguntas sugieren reas potenciales de fortaleza.
1. La empresa utiliza conceptos de administracin estratgica?

2. Los objetivos y metas de la empresa son medibles y se comunican de
manera adecuada?
3. Los gerentes de todos los niveles jerrquicos llevan a cabo una
planeacin efectiva?
4. Los gerentes delegan bien la autoridad?
5. Es adecuada la estructura de la organizacin?
6. Las descripciones y especificaciones de los puestos son claras?
7. Es alta la moral de los empleados?
8. La rotacin del personal y el ausentismo se mantienen en un nivel
bajo?
9. Son efectivos los mecanismos de recompensas y de control de la
empresa? (Contreras, 2006)
22
Marketing
Marketing se puede describir como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer
las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios. Joel
Evans y Barry Bergman sugieren que las funciones Bsicas marketing son nueve: (1)
anlisis de los clientes, (2) compra de suministro, (3) venta de productos/servicios,
(4) planificacin de productos y servicios, (5) polticas de precios, (6) distribucin, (7)
investigacin de mercados, (8) anlisis de oportunidades y (9) responsabilidad social.
Entender estas funciones ayuda a los estrategas a identificar y evaluar las fuerzas y
las debilidades en marketing. (Contreras, 2006)
1) Anlisis de los clientes
El anlisis de los clientes - estudiar y evaluar las necesidades,
los deseos y los requerimientos de los consumidores- implicar y
realizar encuestas de clientes, analizar la informacin de los
consumidores, evaluar las estrategias de posicionamiento en el
mercado, elaborar perfiles de los clientes y determinar las estrategias ptimas para
segmentar el mercado. La informacin generada mediante el anlisis de los clientes
puede ser esencial para elaborar un buen enunciado de la misin. Los perfiles de los
clientes pueden revelar caractersticas demogrficas de los clientes de una
organizacin. Los compradores, los vendedores, los distribuidores, los dependientes,
los gerentes, los mayoristas, los detallistas, los proveedores y los creadores pueden
participar todos para reunir informacin que sirva para identificar debidamente las
necesidades y los deseos de los clientes. Las organizaciones triunfadoras jams
pierden de vista los patrones de compra de sus clientes, actuales y potenciales.
2) Compra de suministro
La segunda funcin de marketing consiste en comprar los suministros necesarios
para producir y vender un producto y servicio. Comprar consiste en evaluar a
diversos proveedores o vendedores, elegir a los mejores proveedores, convenir
condiciones aceptables con los proveedores y conseguir los suministros. El proceso
23
de compras se puede ver complicado por factores como los controles de precios, la
recesin, las restricciones al comercio exterior las huelgas, los plantones y las
mquinas descompuestas. Incluso el clima puede alterar significativamente la
consecucin de los suministros necesarios. Con mucha frecuencia se presenta la
deuda de si los suministros y servicios que se necesitan se deben fabricar o
comprar. Recuerde que la integracin hacia atrs, o sea obtener el control de los
proveedores, es una estrategia que resulta muy atractiva cuando los proveedores no
son confiables, son caros o son incapaces de satisfacer las necesidades la compaa.
3) Venta de producto/ servicios

El xito de la aplicacin de la estrategia suele depender de la capacidad de la
organizacin para vender un producto o servicio. La venta incluye muchas
actividades de marketing, por ejemplo publicidad, promocin de ventas, ventas
personales, administracin de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y
relaciones con los distribuidores. Estas actividades resaltan muy crticas cuando una
empresa sigue una estrategia para penetrar en el mercado. La eficacia de diversos
instrumentos de venta vara si se trata de productos de consumo o industriales. Las
ventas personales son ms importantes para compaas con bienes industriales y la
publicidad es ms importante para la compaa con bienes de consumo. Determinar
las fuerzas y debilidades de la organizacin en la funcin de marketing referente a
las ventas es uno de los resultados importantes al efectuar una auditoria interna de
la administracin estratgica.
4) Planificacin de productos y servicios

La planificacin de productos y servicios incluye actividades como pruebas de
mercado; posicionamiento de productos y marcas; entrega de garantas; empaques;
determinar opciones del producto, caractersticas del producto, estilo del producto y
calidad del producto; supresin de productos viejos; y ofrecer servicio al cliente. La
planificacin de productos y servicios tiene particular importancia cuando la
compaa persigue el desarrollo o la diversificacin de sus productos.
24
Una de las tcnicas ms eficaces para planificar productos y servicios son las pruebas
de mercadeo. Las pruebas de mercado permiten a la organizacin experimentar
diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futuras de productos nuevos.
Al realizar un proyecto de pruebas de mercado, la organizacin debe decidir cuntas
ciudades incluir, qu clase de ciudades seleccionar, cunto tiempo durara la prueba,
qu informacin se reunir en el curso de la prueba, qu medidas se tomarn una
vez determinada la prueba. Las compaas con bienes de consumo usan las pruebas
de mercado con ms frecuencia que las compaas con bienes industriales. Las
pruebas de mercado pueden permitir a la organizacin evitar prdidas sustanciales
porque revelan productos dbiles y enfoques ineficaces de marketing antes de que
empiece la produccin a gran escala.
5) Polticas de precios.
Las principales partes interesadas que afectan las decisiones de los precios son
cinco: consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y competidores. En
ocasiones, una organizacin establece una estrategia de integracin hacia adelante
primordialmente para tener mejor control de los precios que se les cobra a los
consumidores. Los gobiernos pueden imponer limitaciones a los precios que se fijan,
discriminacin de precios, precios mnimos, precios unitarios, publicidad de precios y
controles de precios. Por ejemplo, la ley de Robinson-Patman prohbe que los
fabricantes y los mayoristas discriminen con precios a los compradores
pertenecientes a un canal (proveedores y distribuidores) si con ello lesionan la
competencia.
Las organizaciones que compiten deben tener cuidado de no coordinar

descuentos, plazos de crdito o condiciones de venta; no discutir precios, aumentos
y costos en juntas de las asociaciones del gremio y no ponerse de acuerdo para
sacar listas de precios nuevos en la misma fecha, rotar cotizaciones bajas para
contratos o restringir la produccin de manera uniforme a afecto de conservar
precios altos. Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto
25
plazo, pero tambin a largo plazo, porque los competidores pueden imitar los
cambios de precios con bastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante
puede igualar sin problema alguno todas las reducciones de precios de sus
competidores.
6) Distribucin
La distribucin incluye
almacenamiento, canales de
distribucin, cobertura de la
distribucin, ubicacin de los
puntos detallistas, territorios de
ventas, niveles y ubicacin de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y
ventas al detalle. Hoy, la mayora de los productores no venden sus bienes
directamente a los consumidores. Existen diversas entidades comercializadoras que
actan como intermediarios, llevan diferentes nombres como mayoristas, detallistas,
corredores, facilitadores, agentes, intermediarios, vendedores o simplemente
distribuidores.
La distribucin adquiere especial importancia cuando una empresa est tratando

de implicar una estrategia de integracin hacia delante o para desarrollar el mercado.
Algunas de las decisiones ms complejas y desafiantes que enfrenta una empresa se
refieren a la distribucin de los productos. Los intermediarios florecen en nuestra
economa porque muchos productores carecen de los recursos financieros y de la
experiencia para realizar un marketing directo. Los fabricantes que se pueden dar el
lujo de vender directamente al pblico, con frecuencia pueden obtener mayores
rendimientos expandiendo y mejorando sus operaciones fabriles. Incluso General
Motor tendra muchas dificultades para comprar a las ms de 18,000 distribuidoras
independientes que tiene.
26
Las organizaciones triunfadoras identifican y evalan distintos caminos para llegar

al mercado ltimo. Los enfoques posibles van desde las ventas directas hasta recurrir
a uno o varios mayoristas y detallistas. Las fuerzas y debilidades de cada canal
alternativo se deben determinar con base en criterios econmicos, de control y de
adaptacin. Las organizaciones deben analizar los costos y los beneficios de diversas
opciones para vender al mayoreo y al detalle. Deben considerar la necesidad de
motivar y controlar a los miembros del canal, as como la necesidad de adaptarse a
cambios en el futuro. Cuando se ha elegido un canal para marketing, la organizacin
suelen tener que quedarse con l durante bastante tiempo.
7) Investigacin de mercados
La Investigacin de mercados consiste en reunir, registrar y analizar, en forma
sistemtica, datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios.
La investigacin de mercados pueden descubrir fuerzas y debilidades crticas y los
investigadores de mercados emplean infinidad de escalas, instrumentos,
procedimientos, conceptos y tcnicas para reunir informacin. Las actividades de la
investigacin de mercados respaldan a todas las dems funciones comerciales
importantes de la organizacin. Las organizaciones que tienen buenas capacidades
para realizar investigaciones de mercado tienen una fuerza clara para seguir
estrategias genricas.
El presidente de Pepsi Co dice: Analizar a la competencia es la mejor forma que

tiene una compaa para investigar el mercado. La mayor parte de nuestros xitos
estratgicos son ideas que sacamos de los mercados, generalmente de un pequeo
competidor regional o local. En cada caso, detectamos una idea nueva promisoria, la
mejoramos y despus la ejecutamos mejor que nuestro competidor.
27
8) Anlisis de oportunidades
La octava funcin de marketing es el Anlisis de oportunidades que implican evaluar
los costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones mercadotcnicas. El
anlisis de costos/beneficios requiere tres pasos: (1) computar el total de costos
asociados a una decisin, (2) estimar el total de beneficios productos de esa decisin
y (3) comparar el total de costos y el total de beneficios. En la medida que los
beneficios esperados superen el total de costos aumentar el atractivo de la
oportunidad. En ocasiones, las variables incluidas en un anlisis de costos/ beneficios
no se pueden cuantificar o siquiera medir, pero s es posible hacer estimaciones
razonables que permitan efectuar el anlisis. Un factor clave que se debe tomar en
cuenta es el riesgo. Los anlisis de costos/ beneficios tambin se deben realizar
cundo una compaa est evaluada en las diferentes maneras de asumir su
responsabilidad social. (Contreras, 2006)
9) Responsabilidad social
La ltima funcin de marketing, segn Evans y Bergman, consiste en determinar el
mejor camino para que la empresa cumpla con sus obligaciones en el campo de la
responsabilidad social. La responsabilidad social puede incluir ofrecer productos y
servicios seguros y a precios razonables. En los aos ochenta aumentaron
considerablemente las demandas de los grupos especiales de inters sobre las
organizaciones empresariales. Sin embargo, hoy se siguen presentando muchos
argumentos en cuanto a cmo debe ser una empresa con responsabilidad social. Una
poltica social clara puede representar una fuerza muy importante para la
organizacin, mientras que una poltica social mala puede ser una debilidad. Algunos
estrategas consideran que la responsabilidad social es un punto focal que los distrae
o es contrario a los objetivos que tienen en mente respecto a la utilidad.
Aun cuando pueden existir algunos intereses econmicos que se diferencian

claramente de los sociales, existe un campo bastante amplio donde los intereses
econmicos y sociales son congruentes. Muchas actividades corporativas son
28
rentables y, al mismo tiempo, socialmente responsables. Cuando una empresa realiza

actividades sociales, lo debe hacer de tal manera que le aporte ventajas econmicas.
(Web S., 2012)
Lista de preguntas para una auditora de marketing:

1. Los mercados estn segmentados de manera efectiva?
2. Est bien posicionada la organizacin entre sus competidores?
3. Se ha incrementado la participacin de mercado de la empresa?
4. Son confiables y rentables los canales de distribucin actuales?
5. La empresa cuenta con una organizacin de ventas efectiva?
6. La empresa lleva a cabo investigaciones de mercado?
7. La calidad de los productos y servicios de la empresa son
adecuados?
8. Los precios de los productos y servicios de la empresa son
adecuados?
9. La empresa cuenta con una estrategia efectiva de promocin y
publicidad?
10. Son efectivos el marketing, la planeacin y el presupuesto?
11. Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la
experiencia y la capacitacin adecuada?
12. Comparada con sus rivales: la presencia de la empresa en internet
es excelente?
29
Conclusin
La gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones,

investigacin y desarrollo y los sistemas de administracin de la informacin
representan las operaciones esenciales de la mayora de los negocios. Una auditora
de administracin estratgica de las operaciones internas de una empresa es vital
para la salud de la organizacin. Muchas organizaciones prefieren ser evaluadas tan
slo por su desempeo en el saldo final. Sin embargo, un nmero creciente de
organizaciones exitosas estn haciendo uso de la auditora interna para obtener
ventajas competitivas sobre sus rivales.
Bibliografa
(s.f.). Obtenido de
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/fracplanest.htm
estratgica, a. d. (s.f.). www.el prisma.com. Obtenido de

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacionestrategica/defaul
t2.asp
Web, S. (2012). Administracin Estratgica. Obtenido de

http://admonyprocesoestrategicodnvlzqz.blogspot.com/2012/10/administracion-estrategica-
importancia.html
LIBRO DE TEXTO Conceptos de Administracin Estratgica, Decimocuarta Edicin, Pearson, Fred

R. David-
Administracin Estratgica/Thompson, Strickland, Mc Graw Hill, (15ava. Edicin)
30

Modulo 4 Gerencia Estrategica I

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Descripcin Breve del Foro:

FORO No. 4 REDACCION DE UN FODA

Ver el VIDEO y contestar en el foro, las siguientes preguntas:

4. Cmo se recolecta la informacin INTERNAMENTE para el FODA?

Descripcin Breve de Actividades:

II. Desarrollo de Contenido

NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA

Las reas funcionales de toda la organizacin tienen fortalezas y debilidades.

Modelo integral del proceso de administracin estratgica

Fuerzas internas clave

Las reas funcionales difieren segn el tipo de organizacin, como en los

universidad seran los programas deportivos, los servicios de colocacin, en el

Proceso para lograr una ventaja competitiva en una empresa:

Debilidades Fortalezas competencia distintiva Ventaja Competitiva

Proceso para llevar a cabo una auditora interna

En comparacin con la auditora externa brinda mayores oportunidades a los

en otras reas y actividades de la empresa. Por ejemplo: cuando los gerentes de

La administracin estratgica es un proceso que exige una gran dosis de

El anlisis de las razones financieras demuestra la complejidad de las

marketing ineficaz, de polticas administrativas deficientes, de errores en la

Conceptualmente, podemos separar la planeacin para su anlisis terico,

Integracin de estrategia y cultura

La cultura organizacional capta las fuerzas sutiles, evasivas y en gran medida

al cambio, la cultura supone una fortaleza o debilidad muy importante para la

Los productos culturales definidos en la tabla siguiente, incluyen valores,

Tabla 4.1 Productos culturales y sus definiciones

trasmitir un significado, generalmente mediante la representacin de otra cosa.

Las dimensiones de la cultura de la organizacin se infiltran en todas las reas

cambios estratgicos mayores. La cultura de una organizacin debe apoyar el

La cultura organizacional afecta significativamente las decisiones empresariales y,

El estudio de la administracin estratgica no ha asimilado an el valor potencial

un punto en que interrumpa las relaciones y en que la cultura se torne antagnica. El

Las fuerzas y debilidades internas ligadas a la cultura de una empresa, en

La tabla 4.2 muestra ejemplos de aspectos culturales de los pases en el mundo

Tabla 4.2 Ejemplos de aspectos culturales de los pases:

Cultura de bajo contexto 4. Un estilo de comunicacin pasivo e impersonal sera el ms

Tabla 4.3 Las funciones bsicas de la administracin

Planificacin consiste en realizar todas aquellas actividades

oportunidades de empleo, relaciones sindicales, desarrollo

clave de inters incluyen control de calidad, control

El proceso de la planificacin debe contar con la participacin de los gerentes y

La planificacin puede producir impactos positivos en el desempeo

Una organizacin puede crear sinergia por medio de la planificacin. La sinergia

La planificacin permite que la empresa se adapte a los mercados cambiantes y,

Se puede decir que la funcin de organizacin de la administracin consta de tres

Un hombre saca el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto le

La combinacin de los trabajos para constituir departamentos da por resultado

Las formas ms comunes de departamentalizacin son por funciones, por

Una actividad muy importante dentro de la organizacin consiste en delegar

Algunas investigaciones sugieren que el comportamiento democrtico de los

La dinmica de grupo juega un papel primordial para la moral y la satisfaccin de

La comunicacin, tal vez la palabra ms importante de la administracin, es un

estratgica es crear y sostener redes de comunicacin eficaces a lo largo y ancho de

El gerente del maana debe tener capacidad para que su personal se

4. Administracin del personal:

La complejidad y la importancia de las actividades de recursos humanos han

estatales y federales referentes al personal. Los gerentes de lnea simplemente no

La administracin de recursos humanos es particularmente desafiante para las

Los estrategas tienen cada vez ms conciencia de la importancia de los recursos

Waterman describe as las actividades de integracin de personal en las compaas

Las compaas exitosas (renovadoras) estn muy ocupadas eliminando niveles de

1. Establecer estndares para el desempeo

En las organizaciones, el desempeo individual muchas veces se mide