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PROCESSOS DO GOVERNO
DE MINAS GERAIS
VERSO 2.0
GOVERNADOR DO ESTADO DE MINAS GERAIS
Antonio Augusto Junho Anastasia
ELABORAO TCNICA
Walkiria Guimares
Mnica Maria Melillo Lima
IMPRESSO
Imprensa Oficial
No se limite a se preparar para o amanh. Procure tambm descartar-se daquilo
que j no faz mais sentido, que no produtivo, que no contribui para os objetivos.
(Peter Drucker)
(Peter Drucker)
(Mahatma Gandhi)
7
ndice de Figuras
1. INTRODUO 13
REFERNCIA 83
10
13
1. INTRODUO
O termo Gesto de Processos passou a ter maior destaque e utilizao nas organizaes no
final da dcada de 90 e incio da primeira dcada do sculo XXI. No entanto, nesse momento o
conjunto de atividades necessrias para se executar uma gesto de processos ainda no era to
claro (PAIM, 2009).
Harmon coloca que a gesto de processos pode ser entendida em como melhorar, redesenhar e
automatizar processos, focada na lgica de promover mudanas no negcio e aprimor-lo
continuamente. Toda essa concepo foi influenciada pelas reas de gesto, redesenho de
processos, tecnologia da informao e gesto da qualidade. Na rea de gesto e redesenho de
processos, as principais influncias so de Porter, com a cadeia de valor, e Rummler e Brache
com a metodologia de melhoria e reengenharia de processos. Na rea de tecnologia de
informao vale destacar os pacotes ERP , os softwares e os sistemas de workflow. No que se
refere rea de qualidade total, temos a influncia das metodologias de gesto da qualidade
total e dos seis sigma (PAIM, 2009).
De forma geral, ao se estudar a literatura sobre gesto de processos percebe-se que esta utiliza
constantemente termos centrais como melhoria, controle, documentao, modelagem,
automao, otimizao, equipes, mensurao, projetar e aprender com repetida freqncia.
Partindo disso, Paim (2009) sintetiza o conceito de gesto de processos em: um conjunto
articulado de tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e o aprendizado
sobre processos (p.139).
A definio dada acima ainda pode ser desmembrada em tarefas organizadas da seguinte
forma:
A partir da concepo de gesto de processos dada podemos entender que ela, grosso modo,
pode ser dividida em dois grandes grupos de atividades gesto da rotina dos processos e
melhoria dos processos.
Mas antes de passarmos para o estudo da metodologia, necessrio entender por que
importante realizar gesto de processos e por que devemos promover seu aperfeioamento de
maneira contnua.
Podemos destacar vrios benefcios gerados nas organizaes pela gesto de processos. Cuidar
dos processos organizacionais um meio de se favorecer a implementao da estratgia da
organizao, focando no que realmente interessa o trabalho. Em outras palavras, gerir
processos uma das maneiras de se alcanar o patamar e os objetivos de futuro da organizao,
pensando-se as atividades que so realizadas no presente e aprimorando-as continuamente.
1 Refere-se, particularmente, ao processo de trabalho ou de negcio, isto , ao conjunto de atividades realizadas para que
a organizao obtenha o produto e o resultado para a qual foi criado. (MINAS GERAIS, 2011)
Assim, gerir processos confere organizao maior poder de gesto, uma vez que essa passa a
contar com indicadores de desempenho, definio clara de atribuies e responsabilidades,
uniformizao do entendimento e mtodos de trabalho, bem como potencializa a gesto do
conhecimento e melhora o fluxo de informaes. Todos esses aspectos conferem atuao da
organizao um aperfeioamento do seu modo de trabalhar, o que, consequentemente, resulta
na entrega de produtos de maior qualidade aos seus clientes.
Assim, a metodologia que ser exposta nesse caderno, segmento da metodologia de gesto de
processos, foca no trabalho de aprimoramento da execuo de processos, por meio de seu
entendimento e implantao de melhorias estruturantes.
Esse Guia tem como objetivo apresentar, principalmente, ao servidor do Poder Executivo
estadual de Minas Gerais uma metodologia para a realizao de Projetos de Melhoria de
Processos no rgo/entidade onde trabalha. Todavia, a esquematizao apresentada, com suas
etapas e instrumentos, nada mais so do que uma forma de facilitar o entendimento da
execuo do processo, coordenar aes de melhoria e permitir a implantao das mesmas, uma
vez validadas para os processos.
Inicialmente, esse Guia buscar familiarizar o servidor com o tema processo, conceituando-o,
identificando seu papel nas organizaes e explicando a relao entre processos e estratgia.
Posteriormente, a metodologia para se conduzir um projeto de melhoria de processo ser
detalhada, apresentando-se o perfil desejado para o analista de processos, recomendaes e
pontos relevantes para a realizao do trabalho, os instrumentos utilizados nos trabalhos
realizados pela DCPOP, bem como instrues para preenchimento, entre outros pontos
considerados relevantes.
Mos obra!
Quem nunca ouviu as expresses O problema est no processo! ou Temos de melhorar nossos
processos! no seu ambiente trabalho?
Pode-se afirmar que o termo tem sido cada vez mais utilizado dentro das organizaes.
Mas, quando paramos para pensar, surge uma questo: o que processo organizacional? A
definio do que processo para uma pessoa pode ser totalmente diferente do que para outra
e pode levar, inclusive, a problemas de comunicao quando elas forem conversar entre si.
Dessa forma, importante, primeiramente, fazermos um alinhamento.
Paim (2007, p.139) destaca o conceito de Zarifian (1994, apud SALERNO, 1999, p. 105), que
define processo como
Assim, apesar de normalmente existir, previamente, uma diviso de tarefas entre os membros e
as unidades organizacionais, fundamental para gerar conhecimento para a organizao,
importante que, quando o processo se inicie por um evento que lhe d causa, haja uma
integrao entre essas unidades ou membros e estes passem a se orientar para o resultado
global, no s local.
Para isso, como demonstra o conceito destacado, recomenda-se que sejam estabelecidos
mecanismos de co-responsabilizao entre as diversas unidades e membros comuns a um
mesmo processo e uma avaliao dos envolvidos no processo sobre o desempenho global
deste.
As organizaes, mesmo aquelas que possuem o mesmo negcio, podem executar de modo
bastante diferente um processo que tem como objetivo a criao de um mesmo produto ou
servio.
Para ilustrar a vantagem de ter um processo bem estruturado, vamos tomar como exemplo duas
empresas (A e B) do setor mobilirio e considerar que os tcnicos de ambas possuem
praticamente o mesmo nvel tcnico.
A empresa A, buscou se estruturar priorizando o foco no seu cliente. Para isso, procurou:
melhorar o contato com o cliente para identificar os seus interesses, diminuir o prazo de entrega
e o nmero de documentos necessrios para o pedido. Somente aps essas definies, ela
distribuiu as atribuies entre suas unidades internas e estabeleceu entre elas uma co-
responsabilidade ligada ao objetivo global, que a entrega do produto (mvel).
Por outro lado, a empresa B, focou, primeiramente, a distribuio interna das atividades entre
suas unidades para a fabricao do mvel para, s em seguida, atender ao seu cliente. Era
comum no haver muita integrao e pouca comunicao entre as unidades, de modo que,
frequentemente, uma unidade recebia o produto da outra e precisava fazer reparos para dar
continuidade sua fabricao.
Qual empresa voc acredita que tem maiores chances de ter sucesso no mercado, aumentando
suas vendas e satisfazendo seus clientes?
A vantagem de se gerir o processo pode ser evidenciada na figura 1, que demonstra esquerda
uma organizao em que a diviso das tarefas de um mesmo processo foi feita sem considerar a
interdependncia entre elas, apenas com as atribuies definidas para cada unidade (viso
departamental empresa B), e outra organizao direita (viso de processos empresa A) que
demonstra uma preocupao e melhor estruturao do desencadear das atividades, orientando-
as para o objetivo global.
Ser que o exemplo das empresas A e B nos fazem lembrar outros exemplos do setor pblico?
Muito provavelmente sim. Ainda que no tenham a finalidade de obter lucro ao executarem seus
processos para atender aos cidados, por vezes os rgos e entidades da administrao pblica
se deparam com contextos em que a diviso funcional de atividades relacionadas a um mesmo
processo de gerao de valor esbarra na falta ou precariedade de comunicao, acarretando em
perdas e desperdcios (de recursos humanos e financeiros), bem como na perda de foco no
objetivo global. Assim, o foco da atuao de cada unidade funcional passa a ser objetivos
internos mesma, que nem sempre contribuem para o real alcance da estratgia e metas da
instituio como um todo.
Portanto, fica claro perceber que as organizaes que se orientam por processos possuem
benefcios, gerados por suas caractersticas, tais como:
II. VALOR, DIREO: ateno de todos os funcionrios para a produo e entrega de valor para
o cliente;
III. VISO SISTMICA: viso mais ampla dos servidores em relao s metas organizacionais;
I. Processos Finalsticos ou Primrios: esto diretamente ligados aos clientes, tendo interface
direta com os mesmos, de maneira que qualquer problema no processo ser percebido pelo
usurio imediatamente 2. Para o setor pblico, so aqueles orientados para provimento de
produtos e servios para a sociedade e que esto relacionados mais diretamente com o negcio
para qual o rgo ou entidade atuam (Ex.: proviso de atendimento hospitalar).
II. Processos de Apoio, Suporte ou Meio: como o prprio nome sugere, do suporte aos
finalsticos, sendo necessrios para subsidiar a execuo dos mesmos. Nesse caso, a ocorrncia
de falhas no percebida imediatamente pelo usurio, mas podem impactar no produto ou
servio final no que concerne a prazo e custo 3. Em outras palavras, so aqueles que prestam
apoio ou so provedores de recursos aos demais processos da organizao. Na esfera pblica
so comuns a todos os rgos da administrao direta (Ex.: aquisio de materiais; gesto de
estoques).
Podem diferir de rgo para rgo, em funo da misso de cada um (Ex.: realizar planejamento
estratgico organizacional).
A metodologia para melhoria de processos pode ser aplicada em qualquer uma destas
categorias apresentadas, dependendo, apenas, da priorizao feita pela alta administrao da
organizao.
Segundo o PMI (2009), projeto pode ser definido como [...] um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria
indica um incio e um trmino definidos [...] no significa necessariamente de curta durao.
(PMI, 2009, p. 11, grifo prprio). Assim, o ciclo de vida de um projeto corresponde s fases que o
compem, sendo estas, geralmente, sequenciais e, s vezes, sobrepostas. Cada tipo de projeto
tem um ciclo de vida especfico, sendo modulado ou definido de acordo com aspectos
exclusivos da organizao, indstria ou tecnologia empregada. Todavia, deve-se frisar que
todos os projetos tm inicio e fim definidos, conforme conceito destacado.
Se tratando de processos, j sabemos que esses recebem entradas e geram sadas. As entradas,
ao darem incio ao processo so trabalhadas em um sequenciamento de atividades que as
agregam valor, etapa esta que pode ser denominada de processamento. Aps o processamento
e finalizao das atividades, as sadas so geradas. Portanto, processos tambm so finitos e
possuem incio e fim definidos. Entretanto, esse fluxo (incio, processamento e sada) pode ser
repetido infinitas vezes nas organizaes. E isso geralmente ocorre com freqncia, haja vista
que os processos retratam atividades da rotina organizacional, executadas diariamente. A
repetio do processo, passa ideia de um ciclo de vida contnuo, em que o processo se inicia
Assim, percebe-se que, tanto o projeto quanto o processo, so um conjunto de atividades que
possuem um incio e um fim determinados. A principal diferena est no fato de que o objetivo
do projeto temporrio e nico, ou seja, promover uma alterao, algo que ainda no existe na
organizao, enquanto o processo est relacionado rotina, aos procedimentos j existentes
para a execuo do trabalho e a gerao de produtos/servios oferecidos constantemente a um
pblico alvo.
Pensando-se ainda na diferenciao entre os dois conceitos, Ribeiro (2011) levanta outros
elementos comparveis entre processos e projetos. O quadro a seguir organiza a construo da
conceituao desses elementos, permitindo sua comparao.
CONTINUA
CONTINUAO
Percebe-se, portanto, que os dois conceitos possuem elementos semelhantes, o que pode
explicar o motivo pela confuso dos conceitos em alguns casos. Entretanto, ao analisar os
elementos de divergncia percebemos que h diferenas significativas. importante termos em
mente que essas diferenas incitam a necessidade de aplicaes de metodologias de gesto
diferentes entre projetos e processos, a fim de que estes cumpram com seu objetivo da melhor
maneira possvel.
Como exemplo, podemos citar o fictcio Projeto de Construo de um Hospital. Tal projeto
despender o esforo temporrio de uma equipe para sua execuo e, assim que o hospital
estiver implantado e pronto para funcionamento o projeto termina, pois o produto que o
originou estar finalizado e entregue. No mesmo exemplo, aps a construo do hospital ser
necessria toda uma rotina de atividades para mant-lo em funcionamento da forma adequada
para atender s necessidades dos pacientes. Dessa forma, surge a necessidade de gesto do
fictcio Processo de Manuteno do Hospital, que exigir o esforo permanente de uma equipe
para trabalhar nas atividades finalsticas de atendimento aos pacientes e nas atividades de
apoio, como aquisio de materiais, gesto de recursos humanos, entre outros.
Dessa forma, pode-se dizer que os projetos, normalmente, podem alterar ou criar processos
(rotinas). Quando se identificar que o processo criado requer alteraes para aprimorar seu
desempenho, pode-se desenvolver um novo projeto para melhor-lo. Nesse caso, o processo
poderia dar origem a um Projeto de Melhoria.
Est mais fcil agora visualizar o que seria um processo e os benefcios de geri-lo. Muito
provavelmente, o leitor desse Guia consegue listar alguns processos dos quais faz parte,
executando atividades diretamente. Na viso unitria do processo, j foram feitos os
esclarecimentos necessrios.
Citando o exemplo de Netto (2006, apud PAIM, 2007), um processo de cadastro de pedidos tem
como objetivo global gerar um cadastro de pedido. Porm, se analisarmos um processo de
gesto de pedidos, ele tem como objetivo global a organizao do atendimento aos pedidos.
Sendo assim, o cadastro de pedido constitui um objetivo intermedirio para que o processo de
gesto de pedidos cumpra com seu principal objetivo, e poderia ser considerado um processo
em si ou um subprocesso da gesto de pedidos [...] (NETTO, 2006, apud PAIM, 2007, p. 141).
Seguindo essa lgica de decomposio dos processos, seria possvel visualizar a organizao
como um conjunto de processos. A ideia que existem grandes grupos de atividades que
podem ser agregadas em macroprocessos, que por sua vez, podem ser subdivididos e
especificados em subprocessos at o nvel de atividades e tarefas.
Processos: Cada macroprocesso engloba vrios processos, por meio dos quais so
viabilizados os resultados pretendidos pela organizao. Tais processos tm incio e fim bem
determinados, numa sucesso clara e lgica de aes interdependentes que geram
resultados.
Feita a definio do que processo e estabelecida a sua relao com a estratgia resta, antes de
ser apresentada a metodologia para a melhoria de processo, explicar o que seria a gesto de
processos como um todo.
De forma sinttica, pode-se conceitu-la como as atividades que so necessrias para se ter
controle sobre os processos organizacionais e geri-los, visando melhoria constante destes,
em consonncia com a estratgia e os resultados pretendidos pela organizao.
Pode-se afirmar, ento, que, para que a gesto de processos cumpra com seu objetivo,
preciso que se monitore, mensure e registre os resultados gerados pelos processos, bem como
se execute aes voltadas para melhoria contnua de tais processos.
Assim, entendemos que a metodologia de gesto de processos se inicia com algumas etapas
preliminares necessrias de serem cumpridas pela organizao 5 antes de iniciada a execuo
de projetos de melhoria ou gesto da rotina de processos, propriamente ditos.
Entender o negcio organizacional: antes de se iniciar de fato o trabalho relativo gesto dos
processos, recomenda-se que a organizao compreenda da melhor forma possvel o seu
negcio. Isso pode parecer trivial, mas nem sempre uma tarefa simples e, por vezes, no est
claro o bastante para todos os envolvidos (gerentes e executores dos diversos nveis
hierrquicos) quais so os objetivos organizacionais. Portanto, fundamental a construo e
alinhamento do planejamento estratgico da organizao.
5
A organizao aqui tratada pode se referir a toda uma empresa ou a uma nica unidade administrativa. Em ambos os
casos, o importante que se compreenda, antes de se iniciar a gesto de processos, propriamente dita, qual a viso,
misso, valores, estratgia e objetivos estabelecidos para que todo o trabalho esteja alinhado com tais elementos.
Citando exemplos do caso mineiro, essa metodologia poderia ser aplicada organizao Secretaria de Estado de
Educao ou Diretoria de Prestao de Contas de algum rgo. O importante que, em ambos os casos, se
compreenda bem as estratgias e objetivos definidos e qual a contribuio esperada (da Secretaria ou da Diretoria) no
contexto maior de Governo em que as mesmas se inserem.
6
Entendem-se aqui como clientes aqueles a quem se destinam os produtos ou servios gerados pela organizao.
Priorizao dos processos a serem otimizados: nesta etapa, devem ser priorizados os
processos e subprocessos conforme critrios que podem envolver contribuio para o alcance
da estratgia, importncia para a construo dos produtos fundamentais, criticidade, entre
outros 7 . Essa priorizao se justifica na medida em que acompanhar e melhorar todos os
processos existentes na organizao simultaneamente e com o mesmo esforo algo muito
custoso, e dada a escassez de recursos frequentemente enfrentada pelas instituies,
importante escolher aqueles cuja interveno mostra-se mais urgente.
Vale ressaltar que essa uma etapa que nortear as posteriores e, portanto, deve ser realizada,
prioritariamente, por membros da organizao que detenham uma viso mais holstica da
mesma, com o propsito de que seja possvel escolher processos capazes de gerar maior
impacto nos resultados da organizao e agregar maior valor para o destinatrio final dos
produtos e servios.
Realizadas estas etapas, passamos agora para a gesto e melhoria dos processos identificados
e priorizados. Neste momento, consideramos que a organizao j est dotada das condies
necessrias para gerenciar e aprimorar seus processos, pois j entende a importncia e os
papis dos mesmos, como eles agregam valor para a organizao e o que tais processos
entregam para seus destinatrios.
tarefas que constituem os chamados projetos de melhoria dos processos. Essa lgica no
somente vlida para percepo de erros, mas tambm para a identificao de oportunidades de
aprimoramento do funcionamento do processo.
Dessa forma, podemos perceber a interao existente entre os dois grupos gesto da rotina
dos processos e projetos de melhoria dos processos de acordo com o esquema exposto na
figura a seguir.
Pode-se fazer uma analogia viso que uma pessoa tem de uma floresta quando est
sobrevoando-a em um helicptero. possvel visualizar onde h desmatamentos, diferenas
entre bosques e ter uma ideia do tipo de seres vivos que ali habitam e constituem aquele
cenrio. Entretanto, para saber efetivamente como a relao entre os seres que ali vivem e
entender a constituio daquele cenrio, preciso aproximar-se, enveredar-se pela floresta,
passando de bosque em bosque (MACROPLAN, 2011).
Conhecendo o funcionamento do processo bem de perto, fica mais fcil intervir no modo como
as atividades so executadas. Dessa maneira, a justificativa mais importante para utilizao da
metodologia aqui proposta que ela proporciona ao leitor a possibilidade de intervir de forma
mais organizada nas atividades crticas do processo, identificadas no somente atravs da
percepo dos gestores e executores envolvidos, mas tambm por meio da construo de um
diagnstico analtico e tcnico, construdo com base em avaliaes estruturadas e com menor
chance de desvios de percepo. O aperfeioamento que se busca com tais intervenes pode
se dar de vrias maneiras (definio de novos fluxos de atividades, novas metas de
desempenho, insero de novas tecnologias, entre outros) e ocorrer em diversos perodos ou
rodadas de melhoria, sempre que se perceba a necessidade de introduzir melhorias no
processo.
Dessa forma, esta seo buscou conscientizar o leitor sobre o fato de que a gesto de processos
vai alm da metodologia para projetos de melhoria de processos aqui apresentada. Portanto,
para uma efetiva gesto de processos, espera-se que o leitor, antes de aplicar a metodologia
detalhada a seguir, tenha j compreendido seu negcio, identificado e priorizado o(s)
processo(s) que possa(m) trazer maiores resultados ao seu rgo/entidade, bem como se
preparado para mensurar e acompanhar, posteriormente, a execuo do processo melhorado.
A partir de agora, iremos expor a metodologia para realizao de projetos de melhoria de
processos, bem como os instrumentos que auxiliaro nesse trabalho, visando estabelecer
indicadores adequados e levantar pontos de melhoria para o desempenho do processo.
Deve-se ter em mente que mudar a execuo de um processo corresponde a mudar o modo
como as pessoas executam o seu trabalho e isso no trivial, uma vez que as mudanas trazem
consigo grandes riscos e por isso, no so facilmente aceitas. Portanto, quando se realiza um
projeto para melhoria de um processo, importante que os envolvidos tenham conscincia de
que aquele esforo para a mudana tem um propsito final que o justifica: a obteno de
ganhos tanto para a prpria organizao quanto para o pblico que a mesma atende.
Como poder ser percebido, o Analista de Processos executa seu trabalho utilizando um
considervel nmero de reunies. Dessa forma, um instrumento importante que serve de
respaldo para todo o seu trabalho a Lista de Presena, uma vez que serve de registro da
realizao das reunies, com respectivos assuntos tratados e participantes.
3.1. PLANEJAMENTO
A primeira etapa da metodologia consiste em realizar um planejamento de como ser feita a
interveno e o que se pretende com a mesma.
A priorizao dos direcionadores para a melhoria do processo (ou subprocesso) pode ser feita
com base na anlise de algumas variveis, como o desempenho insatisfatrio do processo (o
Para preench-lo, inicialmente, voc deve definir o nome do processo (campo 1). Em seguida,
descrever seu objetivo (campo 2), que deve expressar o motivo de existncia do processo e a
qu ele se destina. Padronizou-se escrever o objetivo do processo utilizando-se uma Ao (que
declare o propsito permanente do processo, tal qual uma misso) seguida de um Objetivo
(adjetivo que indique o critrio de desempenho, tais como qualidade, agilidade, conformidade,
transparncia, moralidade, economicidade, conformidade, entre outros).
No campo 3 deve ser identificada a abrangncia do processo, ou seja onde ele comea (incio) e
onde ele termina (fim). O preenchimento desses campos importante para que seja delimitado
o escopo do processo.
Em seguida, deve-se, de modo geral, identificar as unidades pelas quais perpassa o processo e
list-las no campo 4 (unidades envolvidas). No campo 5 feita uma breve descrio do
processo, elencando suas principais etapas de forma sucinta e possibilitando um melhor
No campo 8 devem ser apontados os resultados esperados, que seriam aqueles objetivos
pretendidos com o projeto de melhoria do processo, como, por exemplo, reduo de tempo, de
erros, maior agilidade para o usurio, melhoria na qualidade dos servios, monitoramento mais
adequado do funcionamento das atividades, obter a padronizao do processo, entre outros. Se
existir algum indicador do processo, importante realizar melhorias que possam surtir efeitos
nesse indicador. Abaixo, segue exemplo de preenchimento.
A equipe executora do processo, por sua vez, pode ser dividida em trs papis: o Coordenador
Local (Facilitador), o(s) Colaborador(es) Tcnico(s) e o(s) Coordenador(es) Tcnico(s).
O Coordenador Local (Facilitador) uma figura mais comum quando o processo a ser melhorado
executado de forma descentralizada, ocorrendo em vrias unidades ou regionais. Essa pessoa
agiria como um facilitador interno responsvel por articular o andamento do projeto de
melhoria, assessorando a coordenao tcnica quanto logstica e comunicao do mesmo.
Por fim, deve-se destacar a figura do Coordenador Tcnico, que seria um membro da equipe
tcnica (Colaborador Tcnico), mas com o diferencial de possuir conhecimento na metodologia
de melhoria de processos, podendo ser um apoio para o Analista de Processo na funo de
coordenar e conduzir as atividades de modelagem sob o ponto de vista tcnico/metodolgico.
No comum encontrar uma pessoa que se enquadre nesse papel, mas, quando houver,
interessante envolv-la na melhoria do processo para facilitar o trabalho e, principalmente, para
maior sucesso da etapa de Acompanhamento e na posterior Gesto da Rotina do mesmo.
3.2.3. Cronograma
O Cronograma tem como objetivo planejar o tempo de execuo do projeto de melhoria do
processo.
Para estimar o tempo necessrio para a melhoria do processo, necessrio verificar a sua
complexidade, levantando fatores como, o nmero de unidades envolvidas em sua execuo, se
j existe documentao desse processo, o nmero de entradas e sadas, dentre outros.
Tendo uma ideia inicial do prazo, deve-se definir a quantidade de encontros total necessrios
para a realizao do projeto de melhoria, dividindo esses encontros para cumprir com as etapas
da metodologia e definindo qual a periodicidade dos encontros (semanais, quinzenais).
Um ponto importante que deve ser considerado para o preenchimento desse instrumento que
algumas etapas do projeto de melhoria demandam mais tempo que as outras. Alm disso, a
frequncia pode variar de etapa para etapa. Por exemplo, na etapa de Acompanhamento, a
frequncia de encontros pode ser (e tende a ser) menor do que na etapa de Mapeamento.
Esse instrumento pode ser preenchido de duas formas, dependendo da situao ftica. A
primeira quando no existe prazo final determinado. Nessa hiptese, basta escolher uma data
inicial para comear a melhoria e, com base no tempo e no nmero e periodicidade dos
encontros que foram estimados, pactuar uma data final.
A outra forma de preenchimento se d quando a demanda feita com prazo determinado para
iniciar e finalizar a interveno para a melhoria do processo. Nesse caso, o cronograma pode ser
preenchido de forma inversa: em vez de tomar como base a data inicial e prever uma final, deve-
se encaixar a quantidade e periodicidade de encontros para cumprir com os termos inicial e final
fixados e entregar os produtos pactuados para cada etapa.
O clculo do tempo deve ser divido entre as seis etapas da metodologia, colocando a data inicial
e a data final prevista para cada uma (no campo com a letra P, previsto). Isso permite que o
Analista de Processos tenha condies de avaliar se est havendo um excessivo dispndio de
tempo com uma etapa e comprometendo as demais durante a realizao do projeto de melhoria
do processo. As datas de realizao de incio e fim de cada etapa devem ser colocadas no
cronograma em frente ao campo com a letra R (realizado).
Confrontado a data em que foi efetivamente realizada cada etapa (R) com o que havia sido
planejado (P), o Analista que est conduzindo a melhoria ter maior controle sobre a sua ao
e, portanto, menor risco de perder muito tempo em determinada etapa. O campo Status ,
justamente, a sinalizao entre o planejado e o executado, podendo apresentar os faris
expressos na legenda (Concludo, Em andamento, no prazo, Em andamento, com
atraso/pendncias, Atrasado/paralisado e A iniciar). Abaixo, segue um modelo de
cronograma preenchido.
3.3. MAPEAMENTO
Assim, no Diagrama de Escopo deve-se buscar levantar qual unidade fornece a entrada do
processo (quem fornece ou fonte/fornecedores) e o qu ela fornece como insumo para o incio
do subprocesso, bem como o produto ou resultado final (o qu gerado) e para quem ele
entregue (para quem ou destino/pblico alvo).
Junto a isso, deve-se buscar verificar se existe alguma lei ou norma que regula aquele processo
ou servio e, se existir, obter os respectivos instrumentos normativos, inserindo-os na parte
superior do instrumento, na parte de acordo com - regulao. Alm dos instrumentos
regulatrios do processo, deve-se verificar tambm se existe algum sistema ou recursos de TI ou
ferramentas auxiliares que do suporte e so imprescindveis para a sua execuo (completar na
parte com o uso de suporte).
Levantado todos esses fatores, deve-se verificar se eles servem de forma satisfatria o processo
em questo. Por exemplo, se o sistema utilizado atende bem ao usurio do processo, se a
legislao que o regula est atualizada ou necessita de alguma reviso, e se o insumo do
processo possui os requisitos necessrios para a sua execuo ou se freqentemente ele
fornecido com erros e precisa ser retornado unidade de origem para correo.
Caso haja conformidade entre o processo e os fatores que o envolve, deve ser colocado o
smbolo (seta). Se no houver conformidade, deve ser assinalada uma seta com um crculo
no meio .
O instrumento Mapeamento das Atividades deve ser utilizado para auxiliar na estruturao de
como o trabalho realizado dentro de cada uma das unidades envolvidas no processo.
O intuito desse instrumento listar todas as atividades do processo, verificando quem a executa
(unidade ou pessoa), bem como a ordem de execuo destas, para, posteriormente, passar a
seqncia das atividades para o fluxograma e visualizar o processo como um todo.
Sabe-se que o contexto no qual o processo ocorre influencia sua execuo e seu desempenho.
Dessa forma, importante ressaltar que o ideal que o levantamento das atividades e tarefas do
processo seja realizado ou confirmado no local de execuo. O Analista deve conhecer o
contexto no qual o processo ocorre no apenas por meio de relatos, mas sempre que possvel
atravs de visitas ao local onde as atividades so de fato realizadas. Tal contato com a realidade
do processo permite uma melhor compreenso e identificao de fatores como distribuio
fsica das unidades e pessoas, ambiente de trabalho (rudos, iluminao, etc.) e cultura
organizacional, que so elementos importantes e que no so passveis de registro por meio do
fluxograma de mapeamento. Assim, as visitas e observaes in loco ajudam na construo de
um diagnstico mais completo e tcnico acerca da execuo do processo.
A viso do analista de processos , tambm, um novo ponto de vista, mais global e sistmico,
que pode se contrapor aos relatos de alguns dos executores, uma vez que estes tendem a relatar
o processo com base na viso especfica que tm de sua atividade. Assim, incluir uma viso
tcnica de algum que esteja de fora do contexto de execuo do processo pode facilitar a
visualizao de oportunidades de melhoria no identificadas pelos gestores e executores do
processo.
nesse contexto que o Business Process Model and Notation ou Business Process Modeling
8
Notation BPMN passou a ser elaborado.
3.3.3.1. BPMN
No prximo tpico sero apresentados alguns elementos bsicos de um diagrama que utiliza
do BPMN como padronizao dos diversos elementos utilizados na representao grfica do
A notao BPMN elenca um conjunto de elementos bsicos que permitem representar diversos
processos e fluxos de trabalhos, ainda que complexos.
Podemos agrupar esses elementos bsicos em quatro categorias: objetos de fluxo, objetos de
conexo, raias e artefatos. Nesse Guia, sero listados os tipos mais comuns.
8
O Grupo de Gesto de Objeto OMG apresenta o termo relacionado gesto de processos como BPMN, em que se pode
traduzir como Modelo de Processos de Negcio e Notao ou Notao de Modelagem de Processos de Negcios.
9
Ver mais sobre a OMG em < http://www.bpmn.org/>
10
Disponvel em: < http://www.omg.org/gettingstarted/gettingstartedindex.htm>. Acesso em: 04 jun. 2012.
A. Objetos de Fluxo
A.1. Eventos
Um processo pode ter incio por diferentes motivos. Por isso, a notao BPMN definiu alguns
tipos de evento de incio.
Os eventos possuem representao grfica em seu centro que ajudam a identificar seu motivo
ou impacto. Quando no h motivo inicial que se deseje destacar, o evento de incio
representado por um crculo sem smbolos em seu interior. Quando o processo se inicia devido
chegada de uma mensagem ou informao, atribudo o cone de uma carta no interior do
evento de incio. Outra forma bastante comum que o processo se inicie aps a passagem de
determinado tempo (prazo). Nesse caso, o evento de incio possui um cone de um relgio. E,
quando h vrios modos de se iniciar um processo utiliza-se o cone com um pentgono ao
centro (incio mltiplo). Esses quatro tipos de eventos podem ser vistos na figura a seguir.
Eventos finais servem para representar o final de determinado processo. Um processo pode ter
mais de um fim, dependendo do caminho de atividades percorrido. O evento de fim
representado por um crculo com a borda mais larga.
Um evento de fim pode gerar diferentes resultados. Quando o processo termina sem
necessidade de ressaltar uma caracterstica especial utilizado o tipo de evento final sem
nenhum cone em seu interior. Quando o processo termina resultando em uma mensagem,
acrescenta-se o cone de uma carta no interior do crculo com a borda mais larga. J o processo
com terminao motivada por atividades diversas, sem o resultado conclusivo, utiliza-se o
crculo com a borda mais larga e uma bola em seu interior. E, em casos de vrios fins, ou seja,
quando h mltiplas conseqncias de fim de processo, utiliza-se o crculo com a figura de um
pentgono ao centro (vide figura 18).
J os eventos intermedirios, por sua vez, so acontecimentos que ocorrem ou podem ocorrer
entre o incio e o final do processo. Eles influenciam o processo, mas no o terminam ou o
iniciam diretamente. O evento intermedirio pode demonstrar que o processo envia uma
mensagem ou espera determinada mensagem para poder continuar o seu fluxo.
Os eventos intermedirios so representados por um crculo com duas bordas, podendo variar
quanto ao seu tipo. Assim, essa notao pode ser diferenciada com cones internos mostrando
envio ou recebimento de mensagem, indicando prazos ou conexes. O evento intermedirio de
mensagem possui o cone de uma carta em seu interior. Um evento intermedirio de tempo ou
prazo, por exemplo, possui internamente um cone de um relgio. E, um evento de link possui e
cone de uma seta e realiza a conexo de uma atividade com outra distante no desenho do
processo.
A.2. Atividades
A tarefa Servio, com um cone superior a direita de engrenagem, pode ser utilizada para
representar uma atividade automatizada, ou seja, realizada de forma automtica por meio de
sistemas de informao.
A tarefa Receber, com um cone de uma carta e seta esquerda, por vezes, utilizada para
Quanto tarefa Usurio, o que se percebe a utilizao dela em atividades realizadas por
pessoas com o suporte de sistemas de informao.
J a tarefa Manual, com o cone de uma mo, pode ser utilizada para atividades realizadas
manualmente pelas pessoas.
Outro ponto importante definido que as atividades (bem como as tarefas e subprocessos)
devem ser escritas na forma de ao, iniciando-se com um verbo no infinitivo e seguido de um
complemento, como demonstra a figura a seguir.
Os portais ou decises so utilizados para controle do fluxo do processo. O fluxo pode divergir
tomando diferentes rotas em determinadas situaes e de acordo com as escolhas feitas ao
longo de sua execuo. Por exemplo, uma tomada de deciso em que se deve desempenhar
uma tarefa se a resposta for positiva e outra, caso a resposta seja negativa. Nesse caso, o portal
ou deciso ter uma s entrada e mais de uma sada.
Alm disso, o portal ou deciso pode ser utilizado quando houver a convergncia de diferentes
rotas do fluxo para uma s. Quando isso ocorrer, o portal ou deciso ter vrias entradas e um
s fluxo em sua sada. Alm da convergncia, o portal ou deciso pode ser utilizado para a
sincronizao das atividades.
O cone interno a essas notaes indicar a caracterstica assumida para o contexto desejado.
Os tipos de portais ou decises mais comumente usados so Portal exclusivo baseado em Dados
(simples), Portal Paralelo, Portal Inclusivo e Portal exclusivo baseado em Eventos.
O Portal exclusivo baseado em Dados (simples) ou Portal exclusivo representado com um xis
(X) em seu interior, e exige a seleo de somente um caminho de sada dentre as alternativas
apresentadas no fluxo, em que se faz necessrio a ao completa de um caminho de entrada
para que seja ativado um caminho de sada.
J o Portal Paralelo, representado com o sinal de mais (+) em seu interior, pode ser utilizado no
fluxo em pontos de ramificao, em que as sadas so acionadas simultaneamente. Assim,
espera-se que em um ponto de convergncia do fluxo, os caminhos de entrada encerrem suas
aes, antes de desfechar o fluxo de sada.
11
Uma nova ocorrncia de um evento subseqente do processo gera uma instncia iniciada por
outro evento (gerador da instncia) que se utiliza do Portal exclusivo baseado em Eventos, com
duplo crculo e um pentgono em seu interior.
O Portal Paralelo utilizado como um elemento de divergncia permite que sejam criadas vrias
rotas concomitantes ou em paralelo. Como um elemento de convergncia, permite a
sincronizao das diferentes rotas que foram executadas em paralelo para apenas uma.
O Portal Inclusivo, como elemento de deciso indica que uma ou mais rotas podem ser tomadas.
Como elemento de convergncia, permite a sincronizao das diferentes rotas divididas em
apenas uma.
B. Objetos de Conexo
Alm dos objetos de fluxo, existem tambm elementos de conexo que so indispensveis
para representar a seqncia do processo. Servem para conectar os objetos de fluxo
(atividades, eventos e decises ou portais) entre si.
As linhas de sequncia (seta com trao contnuo) no devem ser usadas para indicar interao
entre duas organizaes e, portanto, no podem cruzar os limites de cada ator-macro (como o
rgo ou entidade). Caso seja necessrio utilizar a interao entre atores externos, recomenda-
se que se utilizem as linhas de mensagem. J a linha de associao utilizada para associar
informaes e artefatos com objetos de fluxo.
A. Piscinas e Raias
12
Como artefatos para agrupar os elementos de modelagem bsica so utilizados as piscinas e
as raias. Esses artefatos so representados por retngulos, cuja ponta esquerda possui o nome
da organizao ou ator responsvel pelo conjunto de tarefas e subprocessos contidos no
retngulo.
A.1. Piscinas
So utilizadas para representar uma organizao onde o processo ocorre. Demarcam que
aquele processo est inserido dentro da governana daquela organizao. Se houver mais de
uma organizao envolvida no processo, estas devem estar representadas cada uma por um
retngulo distinto. Todas as atividades dentro da piscina da organizao indicam que aquela
ao realizada, especificamente, por aquela organizao.
12
Designao dada a alguns objetos produzidos no diagrama.
A.2. Raias
Conforme se pde perceber nas figuras anteriores, antes de se nomear o ator, sugere-se que
seja inserida uma letra. Essa letra tem como objetivo facilitar a identificao das atividades, uma
vez que essas sero tambm indicadas pela letra correspondente ao ator executor da atividade e
por um nmero. Esse nmero gerado atravs da seguinte lgica: para cada ator inicia-se a
contagem da esquerda para a direita (quanto mais prxima do evento de incio, menor tende a
ser o nmero da atividade).
Dentro de cada processo, relacionado ao uso das Piscinas e Raias, pode-se, ainda, utilizar as
Etapas que so colunas verticais que iro facilitar o agrupamento das atividades do processo em
etapas que se complementam e do seguimento ao fluxo do processo.
B. Artefatos
Os Objetos de Dados permitem mostrar informaes que uma atividade necessita ou gera
como, por exemplo, documentos.
B.2. Anotaes
B.3. Grupos
Por fim, os Grupos permitem agrupar parte das atividades, identificando-as como
relacionadas a um tipo comum de procedimento dentro do processo, com o fim de facilitar a
anlise, compreenso e documentao dessa fase do processo, no alterando a seqncia do
fluxo.
B.4. Cabealho
Existem diversas ferramentas que utilizam o BPMN para a representao grfica do fluxo de
processos, algumas pagas (como o Websphere Business Modeler, da IBM), outras com verses
gratuitas (Tibco, Bizagi, etc.), que variam apenas quanto s funcionalidades oferecidas (exportar
o arquivo gerado para outros formatos, como PDF ou Word).
3.3.4. Diagnstico
Um diagnstico bem realizado facilita as proposies de melhoria, uma vez que fundamenta as
oportunidades identificadas e enriquece as propostas a serem discutidas na etapa de
redesenho.
A avaliao da demanda fornece dados sobre o nmero de vezes em que o processo realizado
em determinado perodo de tempo. Isso relevante porque, alm de fornecer a base para
analisar a capacidade de execuo futura (a partir do tempo necessrio para realizar cada
atividade e o nmero de executores), evidencia ao frequncia com que o processo repetido.
Processos muito recorrentes tendem a ser mais rpidos e exigir tecnologias diferentes do que
aqueles processos menos repetitivos e que dependem mais de conhecimento dos executores e
que envolvem maior anlise dos mesmos.
Um exemplo dessa diferenciao um processo que envolve em sua maior parte o recebimento
e tramitao de arquivos e outro processo que envolve a anlise para progresso/promoo de
um servidor. O processo de recebimento de arquivos deve receber e verificar o documento
recebido rapidamente, caso contrrio, gerar um acumulo de documentos. Um sistema de
tramitao digital pode ser eficaz nesse caso, pois agilizaria e daria mais controle tramitao
do documento. No processo de anlise, por sua vez, a rapidez relevante, mas no um dos
aspectos fundamentais, sendo, nesse caso, mais relevante evidenciar o nmero de erros e a
qualidade da anlise realizada.
As informaes que alimentam a avaliao da demanda sobre o processo, levantadas junto aos
responsveis pelo mesmo, podem, tambm, ser levantadas com outros atores envolvidos
direta e indiretamente (executores, fornecedores, clientes, entre outros). A viso de atores
diversos sobre um mesmo processo de extrema importncia para a criao do Diagnstico,
pois, facilita uma maior aproximao da realidade que se est avaliando.
Levantar essas informaes exige do Analista de Processos uma ateno significativa durante o
desenvolvimento do projeto de melhoria dos processos, uma vez que durante as reunies de
trabalho que vrias informaes podem ser fornecidas. Informaes quanto demanda pelos
produtos ou servios, alm de serem levantadas por meio de entrevistas, podem ser obtidas
por meio de relatrios gerenciais e/ou relatrios estatsticos de sistemas ou elaborados
paralelamente.
Como exemplo de avaliao da demanda pode-se considerar, por exemplo, a demanda mdia
de atendimento ao usurio em um determinado servio. Nesse caso, levanta-se o volume e o
tempo mdio gasto no atendimento, sendo analisadas as informaes de um perodo
selecionado (janeiro a dezembro, por exemplo). A partir desses dados so realizadas anlises,
organizando-os a fim de se obter informaes relevantes sobre o atual desempenho atingido
no atendimento, como: volume de atendimento/ms, mdia de atendimento/dia, tempo mdio
de espera em minutos, tempo mdio de atendimento em minutos.
Entretanto, a medio do tempo gasto para a atividade na segunda coluna pode apresentar
desvios, j que normalmente feita com base em amostragem. Alm disso, outras situaes
podem impactar o tempo gasto, como por exemplo, fatores como as faltas, frias, folgas e
afastamentos legais. Nesse sentido, deve ser estabelecido um parmetro de perda/desvio que
sugere-se ser de 10% (entre 8 e 12%) na quinta coluna que, somado carga horria total gasta
por dia (quarta coluna), fornecer o quantitativo de carga horria total gasta na atividade
estimada, presente na sexta coluna.
A oitava coluna fornece a carga horria disponvel para cada servidor de 6 e 8 horas, levando-se
em considerao que convencionalmente13 uma pessoa com jornada de 6 horas trabalha
efetivamente 5h24min e uma pessoa de 8 horas trabalha efetivamente 7h12min (10% a menos),
devido a execuo de outras atividades existentes no ambiente de trabalho como paradas para
caf, lanche, atender telefonemas e outros.
A nona coluna apresenta o resultado da carga horria total disponvel para aquela
atividade/grupo de atividades do processo. O resultado desse instrumento, apresentado na
dcima coluna, a razo entre carga horria total gasta na atividade estimada, presente na
sexta coluna, e o somatrio da carga horria total de servidores disponvel para aquela
atividade/grupo de atividades do processo, obtida na nona coluna. Quanto mais prxima de 1
essa razo estiver, mais prxima do ideal estar a fora de trabalho.
Se a razo estiver menor que 1, significa que a demanda corre risco de no ser atendida com
aquele nmero de servidores alocados. Se a razo ficar maior que 1, significa que o quantitativo
de pessoal disponvel para executar aquelas tarefas maior que o necessrio para sua
execuo, abrindo-se possibilidade para que haja o remanejamento de servidores.
13
In: Manual para Planejamento da Fora de Trabalho, SEPLAG, 2007.
Em relao aos sistemas corporativos, importante avaliar se o nvel de acesso est adequado
s necessidades, principalmente quando o processo realizado de forma regionalizada ou se
h estruturas fisicamente separadas, mas que fazem parte do mesmo processo.
Alm das informaes bsicas, deve-se verificar se no esto sendo colhidas informaes que
no sero utilizadas, pois essa ao toma tempo do demandante e dificulta a gesto
documental.
3.4. REDESENHO
Ao final da etapa de Mapeamento, o Analista de Processo e os envolvidos no processo tero uma
ideia mais slida de como o mesmo est funcionando.
O prximo passo a etapa de Redesenho. nessa etapa que se realiza a anlise crtica do
processo visando resolver os problemas apontados, fazendo com que os inputs e outputs
identificados sejam melhorados, maximizando a eficincia das atividades, incorporando novos
valores e novas tecnologias, sempre que necessrio, e ampliando a eficincia e a eficcia do
processo.
Para cumprir com essa etapa, a metodologia proposta utiliza-se dos seguintes instrumentos:
Todavia, importante que o levantamento das sugestes de melhoria seja feito em conjunto
com os executores e responsveis pelo processo, possibilitando que esses explicitem suas
vises sobre problemas identificados, suas causas e sugestes de melhoria. Esse procedimento
de ouvir e levar em conta as crticas e sugestes dos envolvidos no processo fundamental, pois
os envolve e os motiva para o trabalho, o que fator determinante para o sucesso no momento
da implantao das mudanas.
Entretanto, a identificao dos problemas, causas e sugestes de melhorias pode partir tambm
de uma anlise do prprio Analista de Processos. Para que o Analista possa fazer essa
interveno, preciso que este registre, durante todas as reunies, desde o Planejamento, as
informaes que descrevam situaes de retrabalho, controles paralelos ou desnecessrios,
aes em duplicidade, entre outros, que foram declaradas pela equipe ou mesmo identificadas
pela observao.
Quanto s entregas:
Quanto infra-estrutura:
A varivel Gravidade diz respeito ao impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados,
processos ou organizaes e efeitos que surgiro em longo prazo, caso o problema no seja
resolvido; diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no adotar medidas
corretivas ou preventivas rpidas.
A varivel de Urgncia tem relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o
problema, ou seja, refere-se ao prazo necessrio para implementar as melhorias relacionadas a
ele.
O prximo passo consiste na identificao da(s) causa(s) que gera(m) o problema (um problema
pode ter mais de uma causa), a fim de se entender as origens destes. List-las, ou pelo menos
tentar identific-las, importante, pois atacando essas causas que se pode eliminar os
problemas.
Ressalta-se que problema deve ser entendido como resultado indesejado do processo, sendo o
efeito de uma ou vrias causas geradoras. Sendo assim, solucionar problemas atuar nas suas
respectivas causas e no neles diretamente.
posteriormente. Como o hotel estava com sua capacidade esgotada, o cliente ficou sem
acomodao. Qual o problema que ocorreu na situao e qual a causa de sua ocorrncia?
Podemos afirmar que o problema que a reserva no foi registrada e que a causa foi a falta de
registro no sistema pelo atendente ou o fato do sistema ter ficado fora do ar por determinado
perodo.
Por fim, o ltimo passo a definio de Sugestes de Melhoria para os problemas levantados,
buscando sempre a atuao sobre as causas e motivos que levam existncia do problema.
Dessa forma, por exemplo, se o problema for atendimento moroso e a causa do mesmo for
existncia de atividades que no agregam valor ao processo, a Sugesto de Melhoria deve
apontar aspectos como a eliminao de atividades que no agreguem valor ao produto ou
servio gerado.
Tendo esse instrumento preenchido em mos, o Analista de Processo deve verificar com o
Patrocinador, o Responsvel pelo Processo (Validador) e com o Lder do Processo/Subprocesso
quais dessas melhorias tm condies de serem implementadas, a fim de valid-las, elaborar o
novo fluxo de processo (fluxograma de redesenho), o Plano de Ao de Implantao e execut-
lo. No instrumento, utiliza-se a ltima coluna para indicar aquelas sugestes de melhoria que
foram validadas e faro parte do novo fluxo ou do Plano de Ao, o que, ao ser feito, altera as
cores do campo de sugestes conforme a legenda indica.
Vale ressaltar que apesar do Analista de Processo poder listar vrias ideias de melhoria, ele s
ir implantar aquelas que forem validadas, e que representam o custo com o qual o
rgo/entidade est realmente disposto a arcar para a melhoria do processo. Essa validao ir
incluir apenas algumas das sugestes listadas anteriormente. importante que o Analista de
Processo fornea um leque de propostas de melhoria que, de fato, gerem impacto positivo no
processo, sejam viveis e no utpicas.
importante destacar aqui que, o Fluxo de Redesenho ainda se encontra no plano das
ideias, isto , redesenhar o fluxo incluindo as melhorias no significa que estas sero,
automaticamente, incorporadas realidade. Dessa forma, para que o processo efetivamente
mude, visando ao alcance dos resultados esperados, importante treinar e implantar as
mudanas na prtica, tanto as relativas a alteraes no fluxo de funcionamento das atividades
quanto aquelas relativas aos demais problemas cuja natureza seja de estrutura ou recursos.
Tudo o que foi feito at agora, desde o entendimento do processo, com o seu mapeamento, at
as propostas de melhoria se encontram, majoritariamente, no plano das ideias. Durante a etapa
de Mapeamento e at esse momento do Redesenho, os envolvidos foram estimulados a
sugerirem e at mesmo j realizarem algumas mudanas na execuo do processo. Entretanto,
grande parte das mudanas (principalmente as relacionadas a aquisies, obras ou
desenvolvimento de sistemas) requerem ateno e acompanhamento especial e no so
implantadas de forma espontnea, apenas com as propostas de melhoria estando no papel.
Dessa forma, preciso ter um cuidado especial para se certificar de que ele passe a funcionar
incorporando as melhorias propostas. Como se faz isso? Garantindo a mudana das atitudes
dos executores do processo com capacitao e treinamento, estimulando uma mudana de
costumes, alm de melhorar e adaptar os demais recursos que o suportam (sistema, layout,
etc.).
Deve-se destacar que, se o processo incluir obras e aes de maior complexidade, recomenda-se
que seja feito um maior detalhamento das aes e que sejam utilizadas tcnicas de gesto de
projetos para que a implantao tenha maiores chances de ser exitosa.
Para essas atividades, de sugere-se que se faa um Procedimento Operacional Padro (POP),
que nada mais do que um passo a passo das tarefas necessrias para que o executor daquela
atividade tenha bem claro o modo como deve realiz-la.
Para o preenchimento do POP, deve-se, primeiramente, preencher o seu cabealho com o ttulo,
quem foi responsvel pela sua elaborao e aqueles que o aprovaram. importante, tambm,
definir revises peridicas para perodos futuros, a fim de que o POP seja atualizado e esteja em
consonncia com o que efetivamente realizado. Essa ferramenta pode ser utilizada como um
importante instrumento para facilitar o treinamento de novas pessoas que iro executar o
processo.
Em seguida no preenchimento, define-se qual o objetivo do POP, sua abrangncia, bem como as
referncias (sistemas, legislao) para a execuo dos passos descritos no POP. No item Passo a
Passo, dever estar descrito, de forma bem simples e detalhada, como a tarefa deve ser
realizada, de modo que mesmo uma pessoa que no conhea a execuo daquela tarefa,
consiga realiz-la da maneira adequada.
No item Anexos, devem constar formulrios, telas de sistema, imagens de objetos que so
utilizados para a execuo daquela atividade que possam facilitar o entendimento do Passo a
Passo pelo leitor do POP.
3.5.2. Check-List
Check-lists so listas de verificaes com itens a serem observados, como documentos a serem
apresentados para o cumprimento dos requisitos de determinada atividade. Sua finalidade
evitar esquecimentos, falhas, desconfortos, prejuzos, acidentes.
Os Check-lists devem ser elaborados para aquelas tarefas em que h uma listagem de requisitos
a serem cumpridos para que sua execuo seja satisfatria (por exemplo, uma tarefa de
recepo de documentos necessrios a determinado processo). Assim, o executor da atividade,
ao ter em mos uma listagem com os documentos ou requisitos a serem cumpridos, favorece
que nenhum deles seja esquecido e que, em momentos posteriores, o processo no pare devido
falta de determinado elemento.
Uma vez que nessa etapa a inteno padronizar as atividades do processo, recomenda-se ao
Analista de Processos que ele padronize os documentos a serem utilizados no processo,
uniformizando nesses documentos elementos como cabealho, margens, fonte, layout, entre
outros. Alm disso, recomenda-se verificar os campos a serem preenchidos, observando se eles
so adequados, assim como a pertinncia e necessidade das informaes a serem colhidas.
O instrumento Lista de Documentos nada mais do que uma relao dos documentos
(formulrios ou POPs) utilizados no processo, a fim de enumerar, organizar e indicar aqueles
formulrios que j foram e os que sero padronizados e/ou modificados. A seguir segue
exemplo do instrumento.
Note que ao preencher o campo Campos esto adequados? com a resposta NO, o
instrumento solicita que sejam inseridos os campos necessrios nesse documento na clula
seguinte, com a seguinte mensagem Insira aqui os campos necessrios deste documento.
Assim, o usurio da planilha, seleciona esta clula e escreve os campos a serem inseridos no
documento. Caso a resposta seja SIM o instrumento inabilita o campo Campos do
Documento. No caso de se tratar de POP, o usurio pode inserir a informao na coluna Campos
do Documento da maneira como for conveniente, conforme modelo abaixo.
Alm disso, medida que o usurio for respondendo os campos J existe?, Necessita de
padronizao? e Campos esto adequados? a planilha fornece na sexta coluna o resumo do
que precisa ser feita com o documento, como criar ou coletar o documento, padroniz-lo ou
manter o padro e manter ou alterar os campos.
O ideal que sejam definidos alguns indicadores do processo que consigam captar e medir os
efeitos das mudanas introduzidas no processo. Em outras palavras, que esses indicadores
mensurem se os resultados esperados definidos na etapa de planejamento do projeto esto
sendo alcanados ou no. muito importante que os indicadores sejam validados com os
demandantes do projeto de melhoria do processo (Patrocinador e/ou Responsvel pelo
Processo e/ou Lder do Processo/Subprocesso). fundamental, ainda, que os indicadores sejam
direcionados para o apoio tomada de decises gerenciais voltadas para a soluo dos
problemas apontados, servindo de base inclusive para a reviso de metas j estabelecidas.
importante, para a proposio dos indicadores, que seja definido o mnimo de indicadores
possvel, mas que estes sejam suficientes para medir os pontos considerados importantes no
processo. Isso importante dado que existe um custo de medio, ou seja, necessrio algum
responsvel e um tempo para juntar os dados e as medidas que compem o indicador.
Por fim, define-se o valor atual do indicador (se ele j existir, deve ser considerado o valor
atualmente medido) e estipula-se a meta, ou seja, em qual valor espera-se que aquele indicador
se mantenha para o bom andamento do processo. Deve-se ter em mente que a meta deve ser um
valor possvel de ser alcanado, mas tambm desafiador, de forma a estimular a melhoria do
processo.
14
Para mais informaes ver o Caderno 2 desta coleo Guia da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais.
3.6. IMPLANTAO
A etapa de Implantao de fundamental importncia, uma vez que, se no for bem executada,
poder comprometer todo o trabalho feito anteriormente. Afinal, de nada adianta boas ideias
que no so, de fato, postas em funcionamento para gerar o resultado que delas se espera.
Para as aes, medida que estas forem sendo realizadas, o instrumento Plano de Ao de
Implantao deve ser modificado/atualizado. Abaixo segue exemplo de atualizao do Plano de
Ao de Implantao.
Dessa forma, gerenciar a rotina envolvida na execuo dos processos possibilita aos gestores
garantir a qualidade do trabalho que est sendo realizado.
Aps passar por todos os pontos da metodologia para melhoria de processos e explicar a
utilizao de cada instrumento, espera-se que esse Guia sirva de auxlio para a gesto e
melhoria dos processos do governo de Minas Gerais. Vale ressaltar que a metodologia aqui
proposta no engessada, podendo sofrer adaptaes dependendo do tipo de processo
trabalhado ou do grau de amadurecimento na gesto deste.