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GUIA PARA MELHORIA DE

PROCESSOS DO GOVERNO
DE MINAS GERAIS

VERSO 2.0
GOVERNADOR DO ESTADO DE MINAS GERAIS
Antonio Augusto Junho Anastasia

SECRETRIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTO

Renata Maria Paes de Vilhena

SUPERINTENDENTE CENTRAL DE GOVERNANA ELETRNICA


Rodrigo Diniz Lara

ELABORAO TCNICA

Vanice Cardoso Ferreira


Diretora Central de Polticas de Otimizao de Processos

Ana Flvia de Castro Morais


Andra Mara da Cruz Rocha
Camilla Rafaela Alves Maia
Danielle Mara Ferreira
Edimilson Leonardo de Oliveira
Frederico de Sant'Anna Caetano Ribeiro
Gustavo Oliveira Braga de Souza
Leandro Pereira Lopes Jordo
Rogrio Lus Massensini

PROJETO GRFICO, CAPA, E EDITORAO ELETRNICA

Filipe Csar Campos de Faria Morais


Assessoria de Comunicao Social - Secretaria de Estado
de Planejamento e Gesto do Estado de Minas Gerais

Walkiria Guimares
Mnica Maria Melillo Lima

IMPRESSO

Imprensa Oficial
No se limite a se preparar para o amanh. Procure tambm descartar-se daquilo
que j no faz mais sentido, que no produtivo, que no contribui para os objetivos.

(Peter Drucker)

O sucesso a soma de pequenos esforos, repetidos o tempo todo.

(Peter Drucker)

Seja a mudana que voc gostaria de ver no mundo.

(Mahatma Gandhi)
7
ndice de Figuras

Figura 1: Viso departamental x Viso de processos 16


Figura 2: Inter-relao entre os processos 18
Figura 3: Arquitetura de Processos 22
Figura 4: Exemplo de desmembramento da Cadeia de Valor 23
Figura 5: Metodologia de Gesto de Processos 26
Figura 3: Metodologia de Gesto de Processos no Governo de Minas Gerais 27
Figura 6: Etapas da Metodologia de Melhoria de Processos 30
Figura 7: Lista de Presena 31
Figura 8: Instrumentos de Planejamento 32
Figura 9: Plano de Trabalho 33
Figura 10: Proposta de Matriz de Responsabilidades 34
Figura 11: Cronograma do Projeto de Melhoria 36
Figura 12: Instrumentos de Mapeamento 37
Figura 13: Diagrama de Escopo 38
Figura 14: Mapeamento de Atividades 39
Figura 15: Fluxograma de mapeamento 40
Figura 16: Eventos 42
Figura 17: Eventos de Incio 42
Figura 18: Eventos Finais 43
Figura 19: Eventos Intermedirios 43
Figura 20: Exemplo de utilizao de Eventos Intermedirios 44
Figura 21: Atividades 45
Figura 22: Subprocesso 45
Figura 23: Forma de escrever as atividades 46
Figura 24: Portal (Gateway) 46
Figura 25: Tipos de Portais 47
Figura 26: Portal baseado em dados 47
Figura 27: Portal Paralelo 47
Figura 28: Portal Inclusivo 48
Figura 29: Linha de Sequncia 48
Figura 30: Linha de Mensagem 48
Figura 31: Linha de Associao 48
Figura 32: Exemplo de utilizao de linha de Mensagem em interao com atores 49
Figura 33: Exemplo de Piscinas 50
Figura 34: Exemplo de Raias 50
Figura 35: Identificao de atores e atividades 51
Figura 36: Exemplo de utilizao de Etapas 51
Figura 37: Objeto de Dados 52
Figura 38: Anotaes 52
Figura 39: Exemplo da utilizao de Grupos 53
Figura 40: Cabealho 54
Figura 41: Legenda 55
Figura 42: Exemplo de levantamento de tempo de atendimento 58
Figura 43: Exemplo de anlise quantitativa 59
Figura 44: Exemplo de preenchimento do Dimensionamento da Fora de Trabalho 61
Figura 45: Exemplo de preenchimento da Distribuio da Capacidade de Trabalho 62
Figura 46: Exemplo de preenchimento da Avaliao das Competncias para o Trabalho 63
Figura 47: Instrumentos de Redesenho 65
Figura 48: Oportunidades de Melhoria 67
Figura 49: Calculo da Matriz GUT 67
Figura 50: Exemplo de preenchimento de Oportunidades de Melhoria 68
Figura 51: Plano de Ao de Implementao 71
Figura 52: Instrumentos de Padronizao e Definio de Indicadores 72
Figura 53: Procedimento Operacional Padro 73
Figura 54: Exemplo de Procedimento Operacional Padro 74
Figura 55: Lista de Documentos 75
Figura 56: Exemplo de preenchimento do Lista de Documentos 75
Figura 57: Instrues da Lista de Documentos 75
Figura 58: Mapa de Indicadores de Desempenho 76
Figura 59: Grfico de Controle 77
Figura 60: Instrumentos de implantao 78
Figura 61: Plano de Ao de Implementao atualizado 79
Figura 62: Relatrio Final de Melhoria 80
Figura 63: Termo de Concluso 80
Figura 64: Guia de Rotina de Processos 81
Sumrio

1. INTRODUO 13

2. DEFINIES E CONCEITOS INICIAIS 15


2.1. O QUE PROCESSO? 15

2.2. CATEGORIAS DOS PROCESSOS 17

2.3. DIFERENA ENTRE PROCESSOS E PROJETOS 18

2.4. A ARQUITETURA DA ORGANIZAO DO PONTO DE VISTA DE PROCESSOS 21

2.5. CATEGORIAS DOS PROCESSOS 24

3. PROJETOS DE MELHORIA DE PROCESSOS 29


3.1. PLANEJAMENTO 31
3.2.1. Plano de Trabalho 32
3.2.2. Matriz de Responsabilidades 34
3.2.3. Cronograma 35
3.3. MAPEAMENTO 37
3.3.1. Diagrama de Escopo 37
3.3.2. Mapeamento das Atividades 39
3.3.3. Fluxograma de Mapeamento 40
3.3.3.1. BPMN 41
3.3.4. Diagnstico 56
3.3.4.1 Avaliao da Demanda 57
3.3.1.1. Avaliao da Fora de trabalho 58
3.3.1.2. Avaliao dos recursos de tecnologia 64
3.3.1.1. Avaliao dos documentos e formulrios utilizados 64
3.4. REDESENHO 65
3.4.1. Oportunidades de Melhoria 65
3.4.2. Fluxograma de redesenho 70
3.4.3. Plano de Ao de Implantao 70

3.5. PADRONIZAO E DEFINIO DE INDICADORES 72


3.5.1. Procedimento Operacional Padro 72
3.5.2. Check-List 74
3.5.3. Lista de Documentos 74
3.5.4. Mapa de Indicadores 76
3.5.5. Grfico de Controle 77
3.6. IMPLANTAO 78
3.6.1. Relatrio Final de Melhoria 80
3.6.2. Termo de Concluso 80

4. ACOMPANHAMENTO DOS PROCESSOS 81

5. CONSIDERAES FINAIS E AGRADECIMENTOS 82

REFERNCIA 83
10
13

1. INTRODUO
O termo Gesto de Processos passou a ter maior destaque e utilizao nas organizaes no
final da dcada de 90 e incio da primeira dcada do sculo XXI. No entanto, nesse momento o
conjunto de atividades necessrias para se executar uma gesto de processos ainda no era to
claro (PAIM, 2009).

Harmon coloca que a gesto de processos pode ser entendida em como melhorar, redesenhar e
automatizar processos, focada na lgica de promover mudanas no negcio e aprimor-lo
continuamente. Toda essa concepo foi influenciada pelas reas de gesto, redesenho de
processos, tecnologia da informao e gesto da qualidade. Na rea de gesto e redesenho de
processos, as principais influncias so de Porter, com a cadeia de valor, e Rummler e Brache
com a metodologia de melhoria e reengenharia de processos. Na rea de tecnologia de
informao vale destacar os pacotes ERP , os softwares e os sistemas de workflow. No que se
refere rea de qualidade total, temos a influncia das metodologias de gesto da qualidade
total e dos seis sigma (PAIM, 2009).

De forma geral, ao se estudar a literatura sobre gesto de processos percebe-se que esta utiliza
constantemente termos centrais como melhoria, controle, documentao, modelagem,
automao, otimizao, equipes, mensurao, projetar e aprender com repetida freqncia.
Partindo disso, Paim (2009) sintetiza o conceito de gesto de processos em: um conjunto
articulado de tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e o aprendizado
sobre processos (p.139).

A definio dada acima ainda pode ser desmembrada em tarefas organizadas da seguinte
forma:

Desenhar processos com o objetivo de definir ou redefinir como os processos


devem ser projetados para serem melhorados e implantados;
Gerir os processos no dia-a-dia com o objetivo de assegurar a efetiva
implementao dos processos e a realizao de alocao de recursos para sua
execuo, bem como a realizao de mudanas e adaptaes de curto prazo;
Promover a evoluo dos processos e o constante aprendizado com o objetivo
de registrar o conhecimento gerado sobre os processos e construir uma base
para que seja criado conhecimento para sustentar a evoluo dos processos
(PAIM, 2009, p.140).

A partir da concepo de gesto de processos dada podemos entender que ela, grosso modo,
pode ser dividida em dois grandes grupos de atividades gesto da rotina dos processos e
melhoria dos processos.

Mas antes de passarmos para o estudo da metodologia, necessrio entender por que
importante realizar gesto de processos e por que devemos promover seu aperfeioamento de
maneira contnua.

Podemos destacar vrios benefcios gerados nas organizaes pela gesto de processos. Cuidar
dos processos organizacionais um meio de se favorecer a implementao da estratgia da
organizao, focando no que realmente interessa o trabalho. Em outras palavras, gerir
processos uma das maneiras de se alcanar o patamar e os objetivos de futuro da organizao,
pensando-se as atividades que so realizadas no presente e aprimorando-as continuamente.

1 Refere-se, particularmente, ao processo de trabalho ou de negcio, isto , ao conjunto de atividades realizadas para que

a organizao obtenha o produto e o resultado para a qual foi criado. (MINAS GERAIS, 2011)

Guia para Gesto da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais


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Assim, gerir processos confere organizao maior poder de gesto, uma vez que essa passa a
contar com indicadores de desempenho, definio clara de atribuies e responsabilidades,
uniformizao do entendimento e mtodos de trabalho, bem como potencializa a gesto do
conhecimento e melhora o fluxo de informaes. Todos esses aspectos conferem atuao da
organizao um aperfeioamento do seu modo de trabalhar, o que, consequentemente, resulta
na entrega de produtos de maior qualidade aos seus clientes.

importante deixar claro que os processos, enquanto conjunto de atividades a serem


desempenhadas, existem nas organizaes independente de serem geridos como tal ou no.
Ou seja, introduzir a gesto de processos no inserir mais uma preocupao ou adicionar
uma nova tarefa na rotina organizacional. A gesto e melhoria de processos apenas uma
forma de analisar o trabalho realizado nas vrias unidades organizacionais e estrutur-lo de
maneira a otimizar a utilizao de recursos, evitar retrabalhos e agregar mais valor s entregas
produzidas. conferir aos processos carter mais racional e analisar a organizao de maneira
mais sistmica.

As organizaes modernas necessitam sempre buscar vantagens competitivas e se ater s


inovaes para sobreviverem e crescerem em um mercado cada vez mais competitivo e
exigente. E tambm para as instituies pblicas, so cada vez maiores as exigncias da
sociedade por produtos e servios de qualidade, assim como h a necessidade constante de
reduo de custos, dadas as restries oramentrias muitas vezes presentes e as inmeras
reas de atuao e demandas destinadas ao setor pblico.

Assim, a metodologia que ser exposta nesse caderno, segmento da metodologia de gesto de
processos, foca no trabalho de aprimoramento da execuo de processos, por meio de seu
entendimento e implantao de melhorias estruturantes.

Esse Guia tem como objetivo apresentar, principalmente, ao servidor do Poder Executivo
estadual de Minas Gerais uma metodologia para a realizao de Projetos de Melhoria de
Processos no rgo/entidade onde trabalha. Todavia, a esquematizao apresentada, com suas
etapas e instrumentos, nada mais so do que uma forma de facilitar o entendimento da
execuo do processo, coordenar aes de melhoria e permitir a implantao das mesmas, uma
vez validadas para os processos.

Inicialmente, esse Guia buscar familiarizar o servidor com o tema processo, conceituando-o,
identificando seu papel nas organizaes e explicando a relao entre processos e estratgia.
Posteriormente, a metodologia para se conduzir um projeto de melhoria de processo ser
detalhada, apresentando-se o perfil desejado para o analista de processos, recomendaes e
pontos relevantes para a realizao do trabalho, os instrumentos utilizados nos trabalhos
realizados pela DCPOP, bem como instrues para preenchimento, entre outros pontos
considerados relevantes.

Mos obra!

Guia para Gesto da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais


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2. DEFINIES E CONCEITOS INICIAIS


2.1. O QUE PROCESSO?

Quem nunca ouviu as expresses O problema est no processo! ou Temos de melhorar nossos
processos! no seu ambiente trabalho?

Pode-se afirmar que o termo tem sido cada vez mais utilizado dentro das organizaes.

Mas, quando paramos para pensar, surge uma questo: o que processo organizacional? A
definio do que processo para uma pessoa pode ser totalmente diferente do que para outra
e pode levar, inclusive, a problemas de comunicao quando elas forem conversar entre si.
Dessa forma, importante, primeiramente, fazermos um alinhamento.

Intuitivamente, podemos perceber que processo est relacionado transformao, a um


conjunto de etapas que buscam produzir ou gerar um resultado. Quando falamos de processo
dentro das organizaes, estamos nos referindo, particularmente, ao processo de trabalho ou
de negcio, isto , como e quais atividades so feitas para que a organizao obtenha
determinado produto e resultado para a qual foi criada.

A ABPMP (2009) apresentou o seguinte conceito para processo:

[...] um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por


humanos ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. Os processos so
disparados por eventos especficos e apresentam um ou mais resultados que
podem conduzir ao trmino do processo ou a outro processo. Processos so
compostos por vrias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam
uma questo especfica (ABPMP, 2009, p. 22).

Paim (2007, p.139) destaca o conceito de Zarifian (1994, apud SALERNO, 1999, p. 105), que
define processo como

[...] uma cooperao de atividades distintas para a realizao de um objetivo


global, orientado para o cliente final que lhes comum. Um processo repetido
de maneira recorrente dentro da empresa. A um processo correspondem: um
desempenho (performance), que formaliza o seu objetivo global (um nvel de
qualidade, um prazo de entrega, etc.); Uma organizao que materializa e
estrutura transversalmente a interdependncia das atividades do processo,
durante sua durao; Uma co-responsabilidade dos atores nesta organizao,
com relao ao desempenho global; Uma responsabilidade local de cada grupo
de atores ao nvel de sua prpria atividade.

Assim, apesar de normalmente existir, previamente, uma diviso de tarefas entre os membros e
as unidades organizacionais, fundamental para gerar conhecimento para a organizao,
importante que, quando o processo se inicie por um evento que lhe d causa, haja uma
integrao entre essas unidades ou membros e estes passem a se orientar para o resultado
global, no s local.

Para isso, como demonstra o conceito destacado, recomenda-se que sejam estabelecidos
mecanismos de co-responsabilizao entre as diversas unidades e membros comuns a um
mesmo processo e uma avaliao dos envolvidos no processo sobre o desempenho global
deste.

As organizaes, mesmo aquelas que possuem o mesmo negcio, podem executar de modo
bastante diferente um processo que tem como objetivo a criao de um mesmo produto ou
servio.

Guia para Gesto da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais


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A organizao que compreende a importncia de melhorar seus processos d um passo


significativo na busca de compreender os interesses e as necessidades de seu cliente, bem
como aumenta as chances de diminuir o desperdcio de recursos como tempo, dinheiro e mo-
de-obra. A conseqncia, portanto, tende a ser melhores resultados por parte da organizao,
com maior valor gerado para o cliente final.

Para ilustrar a vantagem de ter um processo bem estruturado, vamos tomar como exemplo duas
empresas (A e B) do setor mobilirio e considerar que os tcnicos de ambas possuem
praticamente o mesmo nvel tcnico.

A empresa A, buscou se estruturar priorizando o foco no seu cliente. Para isso, procurou:
melhorar o contato com o cliente para identificar os seus interesses, diminuir o prazo de entrega
e o nmero de documentos necessrios para o pedido. Somente aps essas definies, ela
distribuiu as atribuies entre suas unidades internas e estabeleceu entre elas uma co-
responsabilidade ligada ao objetivo global, que a entrega do produto (mvel).

Por outro lado, a empresa B, focou, primeiramente, a distribuio interna das atividades entre
suas unidades para a fabricao do mvel para, s em seguida, atender ao seu cliente. Era
comum no haver muita integrao e pouca comunicao entre as unidades, de modo que,
frequentemente, uma unidade recebia o produto da outra e precisava fazer reparos para dar
continuidade sua fabricao.

Qual empresa voc acredita que tem maiores chances de ter sucesso no mercado, aumentando
suas vendas e satisfazendo seus clientes?

A vantagem de se gerir o processo pode ser evidenciada na figura 1, que demonstra esquerda
uma organizao em que a diviso das tarefas de um mesmo processo foi feita sem considerar a
interdependncia entre elas, apenas com as atribuies definidas para cada unidade (viso
departamental empresa B), e outra organizao direita (viso de processos empresa A) que
demonstra uma preocupao e melhor estruturao do desencadear das atividades, orientando-
as para o objetivo global.

Figura 1: Viso departamental x Viso de processos


Fonte: MALAMUT (2005) apud BALDAM et. al., (2007, p. 25)

Guia para Gesto da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais


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Ser que o exemplo das empresas A e B nos fazem lembrar outros exemplos do setor pblico?
Muito provavelmente sim. Ainda que no tenham a finalidade de obter lucro ao executarem seus
processos para atender aos cidados, por vezes os rgos e entidades da administrao pblica
se deparam com contextos em que a diviso funcional de atividades relacionadas a um mesmo
processo de gerao de valor esbarra na falta ou precariedade de comunicao, acarretando em
perdas e desperdcios (de recursos humanos e financeiros), bem como na perda de foco no
objetivo global. Assim, o foco da atuao de cada unidade funcional passa a ser objetivos
internos mesma, que nem sempre contribuem para o real alcance da estratgia e metas da
instituio como um todo.

Portanto, fica claro perceber que as organizaes que se orientam por processos possuem
benefcios, gerados por suas caractersticas, tais como:

I. FLUXO HORIZONTAL: flexibilidade e resposta rpida s necessidades do cliente;

II. VALOR, DIREO: ateno de todos os funcionrios para a produo e entrega de valor para
o cliente;

III. VISO SISTMICA: viso mais ampla dos servidores em relao s metas organizacionais;

IV. MULTIDISCIPLINARIDADE, INTEGRAO: promoo do foco no trabalho de equipe e na


colaborao;

V. VALOR AOS INTERESSADOS: oportunidade de participao, tomada de deciso e


responsabilidade pelos resultados.

2.2. CATEGORIAS DOS PROCESSOS


Os processos organizacionais podem ser divididos em trs categorias diferentes: finalsticos, de
apoio e gerenciais. Essa classificao tem como base o produto originado pelo processo e ao
pblico a que este produto se destina. A seguir apresentamos uma definio para cada
categoria.

I. Processos Finalsticos ou Primrios: esto diretamente ligados aos clientes, tendo interface
direta com os mesmos, de maneira que qualquer problema no processo ser percebido pelo
usurio imediatamente 2. Para o setor pblico, so aqueles orientados para provimento de
produtos e servios para a sociedade e que esto relacionados mais diretamente com o negcio
para qual o rgo ou entidade atuam (Ex.: proviso de atendimento hospitalar).

II. Processos de Apoio, Suporte ou Meio: como o prprio nome sugere, do suporte aos
finalsticos, sendo necessrios para subsidiar a execuo dos mesmos. Nesse caso, a ocorrncia
de falhas no percebida imediatamente pelo usurio, mas podem impactar no produto ou
servio final no que concerne a prazo e custo 3. Em outras palavras, so aqueles que prestam
apoio ou so provedores de recursos aos demais processos da organizao. Na esfera pblica
so comuns a todos os rgos da administrao direta (Ex.: aquisio de materiais; gesto de
estoques).

III. Processos Gerenciais: coordenam os dois tipos de processos supracitados. So os


processos cuja finalidade promover a estruturao, avaliao e melhoria do funcionamento da
organizao e de seus processos, hoje e no futuro. Existem, principalmente, em funo dos
processos finalsticos aos quais esto vinculados, subsidiando e viabilizando a sua execuo.

2 RUMMHER apud HRONEC, 1994, p. 102-104.


3
RUMMHER apud HRONEC, 1994, p. 102-104.

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Podem diferir de rgo para rgo, em funo da misso de cada um (Ex.: realizar planejamento
estratgico organizacional).

A metodologia para melhoria de processos pode ser aplicada em qualquer uma destas
categorias apresentadas, dependendo, apenas, da priorizao feita pela alta administrao da
organizao.

Figura 2: Inter-relao entre os processos.


Fonte: Valle e Oliveira, 2009, p.22.

2.3. DIFERENA ENTRE PROCESSOS E PROJETOS

Outra maneira de clarificar o conceito de processo contrast-lo com o conceito de projeto, j


mais amplamente difundido no contexto a administrao pblica mineira.

Segundo o PMI (2009), projeto pode ser definido como [...] um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria
indica um incio e um trmino definidos [...] no significa necessariamente de curta durao.
(PMI, 2009, p. 11, grifo prprio). Assim, o ciclo de vida de um projeto corresponde s fases que o
compem, sendo estas, geralmente, sequenciais e, s vezes, sobrepostas. Cada tipo de projeto
tem um ciclo de vida especfico, sendo modulado ou definido de acordo com aspectos
exclusivos da organizao, indstria ou tecnologia empregada. Todavia, deve-se frisar que
todos os projetos tm inicio e fim definidos, conforme conceito destacado.

Se tratando de processos, j sabemos que esses recebem entradas e geram sadas. As entradas,
ao darem incio ao processo so trabalhadas em um sequenciamento de atividades que as
agregam valor, etapa esta que pode ser denominada de processamento. Aps o processamento
e finalizao das atividades, as sadas so geradas. Portanto, processos tambm so finitos e
possuem incio e fim definidos. Entretanto, esse fluxo (incio, processamento e sada) pode ser
repetido infinitas vezes nas organizaes. E isso geralmente ocorre com freqncia, haja vista
que os processos retratam atividades da rotina organizacional, executadas diariamente. A
repetio do processo, passa ideia de um ciclo de vida contnuo, em que o processo se inicia

Guia para Gesto da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais


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Assim, percebe-se que, tanto o projeto quanto o processo, so um conjunto de atividades que
possuem um incio e um fim determinados. A principal diferena est no fato de que o objetivo
do projeto temporrio e nico, ou seja, promover uma alterao, algo que ainda no existe na
organizao, enquanto o processo est relacionado rotina, aos procedimentos j existentes
para a execuo do trabalho e a gerao de produtos/servios oferecidos constantemente a um
pblico alvo.

Pensando-se ainda na diferenciao entre os dois conceitos, Ribeiro (2011) levanta outros
elementos comparveis entre processos e projetos. O quadro a seguir organiza a construo da
conceituao desses elementos, permitindo sua comparao.

Quadro 1 Conceituao dos elementos de projetos e processos

CONTINUA

Guia para Gesto da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais


20

CONTINUAO

Fonte: Ribeiro (2011, p. 74-75)

Percebe-se, portanto, que os dois conceitos possuem elementos semelhantes, o que pode
explicar o motivo pela confuso dos conceitos em alguns casos. Entretanto, ao analisar os
elementos de divergncia percebemos que h diferenas significativas. importante termos em
mente que essas diferenas incitam a necessidade de aplicaes de metodologias de gesto
diferentes entre projetos e processos, a fim de que estes cumpram com seu objetivo da melhor
maneira possvel.

Guia para Gesto da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais


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Como exemplo, podemos citar o fictcio Projeto de Construo de um Hospital. Tal projeto
despender o esforo temporrio de uma equipe para sua execuo e, assim que o hospital
estiver implantado e pronto para funcionamento o projeto termina, pois o produto que o
originou estar finalizado e entregue. No mesmo exemplo, aps a construo do hospital ser
necessria toda uma rotina de atividades para mant-lo em funcionamento da forma adequada
para atender s necessidades dos pacientes. Dessa forma, surge a necessidade de gesto do
fictcio Processo de Manuteno do Hospital, que exigir o esforo permanente de uma equipe
para trabalhar nas atividades finalsticas de atendimento aos pacientes e nas atividades de
apoio, como aquisio de materiais, gesto de recursos humanos, entre outros.

Dessa forma, pode-se dizer que os projetos, normalmente, podem alterar ou criar processos
(rotinas). Quando se identificar que o processo criado requer alteraes para aprimorar seu
desempenho, pode-se desenvolver um novo projeto para melhor-lo. Nesse caso, o processo
poderia dar origem a um Projeto de Melhoria.

2.4. A ARQUITETURA DA ORGANIZAO DO PONTO DE VISTA


DE PROCESSOS

Est mais fcil agora visualizar o que seria um processo e os benefcios de geri-lo. Muito
provavelmente, o leitor desse Guia consegue listar alguns processos dos quais faz parte,
executando atividades diretamente. Na viso unitria do processo, j foram feitos os
esclarecimentos necessrios.

Entretanto, quando pensamos em termos da organizao como um todo, percebemos que


existem vrios processos, com diferentes categorias e graus de complexidade. Existe desde
grandes e abstratos processos, como a gesto financeira, at processos mais operacionais e
concretos, como o recebimento de mercadorias adquiridas.

Citando o exemplo de Netto (2006, apud PAIM, 2007), um processo de cadastro de pedidos tem
como objetivo global gerar um cadastro de pedido. Porm, se analisarmos um processo de
gesto de pedidos, ele tem como objetivo global a organizao do atendimento aos pedidos.
Sendo assim, o cadastro de pedido constitui um objetivo intermedirio para que o processo de
gesto de pedidos cumpra com seu principal objetivo, e poderia ser considerado um processo
em si ou um subprocesso da gesto de pedidos [...] (NETTO, 2006, apud PAIM, 2007, p. 141).
Seguindo essa lgica de decomposio dos processos, seria possvel visualizar a organizao
como um conjunto de processos. A ideia que existem grandes grupos de atividades que
podem ser agregadas em macroprocessos, que por sua vez, podem ser subdivididos e
especificados em subprocessos at o nvel de atividades e tarefas.

Seria possvel, assim, elaborar uma arquitetura de processos, que corresponderia


estruturao dos processos da organizao em diferentes nveis, apresentando o
desdobramento dos processos desde a estratgia, at o nvel operacional.

A estratgia estaria representada pelo conceito de Cadeia de Valor (conjunto de


macroprocessos que so executados para projetar, produzir, entregar e dar suporte aos
produtos gerados pela organizao4 ), cuja anlise permite identificar os macroprocessos que
agregam valor organizao, bem como as interfaces, para a satisfao dos seus clientes e
cumprimento de seus objetivos e razes de existncia. Vale lembrar que a cadeia de valor da
organizao composta tanto por macroprocessos finalsticos, quanto de suporte e gerenciais.
A figura 3 representa a arquitetura de processos, procurando esclarecer a ideia exposta.

4 Adaptado de Michael Porter, 1985

Guia para Gesto da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais


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Figura 3: Arquitetura de Processos


Fonte: MACROPLAN (2011)

Dessa forma, compondo a Cadeia de Valor estariam os Macroprocessos, subdividos em


processos, subprocessos e atividades, sequencialmente. Segundo o manual do Padro de
Trabalho de Modelagem de Processos do Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto
(2007), a definio destes conceitos pode ser dada a seguir

Macroprocessos: Grandes conjuntos de atividades pelos quais a organizao cumpre a sua


misso, gerando valor. Correspondem s funes da organizao que devem estar alinhadas
aos objetivos de suas unidades organizacionais.

Processos: Cada macroprocesso engloba vrios processos, por meio dos quais so
viabilizados os resultados pretendidos pela organizao. Tais processos tm incio e fim bem
determinados, numa sucesso clara e lgica de aes interdependentes que geram
resultados.

Subprocessos: Constituem-se em um nvel maior de detalhamento dos processos, que


demonstra os fluxos de trabalho e atividades seqenciais e interdependentes, necessrias e
suficientes para a execuo de cada processo da organizao.

Atividades: Uma atividade compreende o agrupamento de uma srie de tarefas, similares


e/ou complementares, correspondendo, assim, a um conjunto de tarefas/aes,
caracterizada pelo consumo de recursos e orientada para um objetivo definido. As Atividades
correspondem a o qu feito e como feito durante o processo (BRASIL, 2007).

Como exemplo do desdobramento da arquitetura de processos, podemos citar a Diretoria de


Recursos Humanos e a Secretaria de Estado de Sade, e explicitar alguns processos existentes
de nveis diferentes. Pode-se perceber que o desdobramento dos processos em seus nveis pode
ser realizado tanto em unidades administrativas de maior porte, como uma Secretaria de
Estado, assim como unidades menores, como uma diretoria.

Guia para Gesto da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais


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Figura 4: Exemplo de desmembramento da Cadeia de Valor

A viso da organizao, da forma definida na figura 2, como um conjunto de processos


facilitaria, portanto, a identificao dos processos que a compem, deixando mais visveis os
conjuntos de atividades e rotinas realizados. A partir dessa visualizao mais clara, a
priorizao dos processos crticos (com maiores problemas ou mais relevantes para o usurio)
por meio de critrios definidos favorecida, uma vez que os gestores conseguem perceber com
maior facilidade os pontos mais merecedores de ateno.

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24

2.5. GESTO DE PROCESSOS

Feita a definio do que processo e estabelecida a sua relao com a estratgia resta, antes de
ser apresentada a metodologia para a melhoria de processo, explicar o que seria a gesto de
processos como um todo.

De forma sinttica, pode-se conceitu-la como as atividades que so necessrias para se ter
controle sobre os processos organizacionais e geri-los, visando melhoria constante destes,
em consonncia com a estratgia e os resultados pretendidos pela organizao.

Pode-se afirmar, ento, que, para que a gesto de processos cumpra com seu objetivo,
preciso que se monitore, mensure e registre os resultados gerados pelos processos, bem como
se execute aes voltadas para melhoria contnua de tais processos.

Assim, entendemos que a metodologia de gesto de processos se inicia com algumas etapas
preliminares necessrias de serem cumpridas pela organizao 5 antes de iniciada a execuo
de projetos de melhoria ou gesto da rotina de processos, propriamente ditos.

De forma geral, as etapas consistem em: entender o negcio organizacional, alinhando as


principais frentes de atuao com o planejamento estratgico ao qual esto vinculadas,
elencando tambm os principais clientes, produtos e suas caractersticas; definir e levantar
quais so os processos que geram os principais produtos e que devem ser geridos e
acompanhados; definir os padres de desempenho esperados para a execuo de tais
processos e as diretrizes traadas pela alta direo.

Dessa forma, sintetizamos essa lgica nas seguintes etapas:

Entender o negcio organizacional: antes de se iniciar de fato o trabalho relativo gesto dos
processos, recomenda-se que a organizao compreenda da melhor forma possvel o seu
negcio. Isso pode parecer trivial, mas nem sempre uma tarefa simples e, por vezes, no est
claro o bastante para todos os envolvidos (gerentes e executores dos diversos nveis
hierrquicos) quais so os objetivos organizacionais. Portanto, fundamental a construo e
alinhamento do planejamento estratgico da organizao.

Se pensarmos o caso do Estado de Minas Gerais, a organizao que pretende seguir a


metodologia aqui proposta deve sempre buscar o alinhamento da sua estratgia com a
estratgia maior de Governo qual est vinculada. Assim, essa etapa consiste em alinhar as
informaes no que se refere expectativa de atuao da organizao, e planejar os projetos e
processos para implementar a estratgia de modo a corroborar para que as expectativas e
objetivos de curto, mdio e longo prazo do planejamento estratgico sejam alcanados.
6
Paralelamente a esta tarefa, faz-se tambm importante levantar quais so os principais clientes
(internos e externos) da organizao. Aps a definio dos clientes, o prximo passo seria
identificar os principais produtos que lhe sero entregues pela organizao, bem como as
caractersticas necessrias para que eles satisfaam os clientes.

5
A organizao aqui tratada pode se referir a toda uma empresa ou a uma nica unidade administrativa. Em ambos os
casos, o importante que se compreenda, antes de se iniciar a gesto de processos, propriamente dita, qual a viso,
misso, valores, estratgia e objetivos estabelecidos para que todo o trabalho esteja alinhado com tais elementos.
Citando exemplos do caso mineiro, essa metodologia poderia ser aplicada organizao Secretaria de Estado de
Educao ou Diretoria de Prestao de Contas de algum rgo. O importante que, em ambos os casos, se
compreenda bem as estratgias e objetivos definidos e qual a contribuio esperada (da Secretaria ou da Diretoria) no
contexto maior de Governo em que as mesmas se inserem.
6
Entendem-se aqui como clientes aqueles a quem se destinam os produtos ou servios gerados pela organizao.

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25

Levantamento dos processos: etapa que consiste em conhecer e levantar quais so os


macroprocessos fundamentais que compem a organizao, como eles se inter-relacionam e
agregam valor. No Estado de Minas Gerais, como no setor pblico de modo geral, essa etapa
tem importncia considervel devido grande quantidade de processos existentes, a inter-
relao e a complexidade de alguns destes. Deve-se ter em mente que, geralmente, cada um
dos principais produtos identificados na etapa anterior ser gerado por um macroprocesso.

Posterior ao levantamento, sabendo-se dos grandes grupos de rotinas que a organizao


desenvolve para a gerao de valor e criao de seus produtos, os macroprocessos devem ser
desdobrados na forma de processos, com entradas e sadas bem definidas. Sempre que
necessrio e dependendo da complexidade e do grau de detalhamento apresentado pelos
processos levantados, os mesmos ainda podem ser decompostos em subprocessos, buscando
estabelecer a arquitetura de processos da organizao, conforme o descrito na seo 2.4
Arquitetura da organizao do ponto de vista de Processos.

Priorizao dos processos a serem otimizados: nesta etapa, devem ser priorizados os
processos e subprocessos conforme critrios que podem envolver contribuio para o alcance
da estratgia, importncia para a construo dos produtos fundamentais, criticidade, entre
outros 7 . Essa priorizao se justifica na medida em que acompanhar e melhorar todos os
processos existentes na organizao simultaneamente e com o mesmo esforo algo muito
custoso, e dada a escassez de recursos frequentemente enfrentada pelas instituies,
importante escolher aqueles cuja interveno mostra-se mais urgente.

Vale ressaltar que essa uma etapa que nortear as posteriores e, portanto, deve ser realizada,
prioritariamente, por membros da organizao que detenham uma viso mais holstica da
mesma, com o propsito de que seja possvel escolher processos capazes de gerar maior
impacto nos resultados da organizao e agregar maior valor para o destinatrio final dos
produtos e servios.

Estabelecimento de metas de desempenho e diretrizes: o primeiro passo, depois de


selecionados os processos que sero intensivamente gerenciados procurar estabelecer e
mensurar indicadores que sinalizaro como est o desempenho do processo (tais indicadores
podem ser, por exemplo, tempo mdio de espera nas filas ou pacientes atendidos por dia,
dentre outros). Estabelecidos os indicadores e mensurados seus valores atuais, o momento
de avali-los e pactuar metas segundo as diretrizes e objetivos organizacionais, a fim de
melhorar o desempenho do processo. Aps estabelecidas essas metas, necessrio
acompanhar e verificar se as mesmas esto efetivamente sendo alcanadas. Nesse momento
estamos prontos para a gesto dos processos.

7 Essa etapa pode ser relacionada gesto de portiflio de processos da organizao.

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26

Figura 5: Metodologia de Gesto de Processos

Realizadas estas etapas, passamos agora para a gesto e melhoria dos processos identificados
e priorizados. Neste momento, consideramos que a organizao j est dotada das condies
necessrias para gerenciar e aprimorar seus processos, pois j entende a importncia e os
papis dos mesmos, como eles agregam valor para a organizao e o que tais processos
entregam para seus destinatrios.

Os dois conjuntos principais de atividades na gesto e melhoria contnua de processos so:


gesto da rotina dos processos e melhoria dos processos.

A gesto da rotina dos processos constituda de tarefas realizadas continuamente, de forma


a monitorar e acompanhar o andamento do processo em seu dia-a-dia. Durante esse
acompanhamento, podem ser percebidas irregularidades ou anomalias que prejudiquem ou
distoram o alcance dos resultados desejados, concluindo na constituio de produtos ou
prestao de servios fora dos padres de qualidade ou aceitabilidade. Caso a soluo para
correo de tal erro sejam menos complexas e despendam menor esforo de implementao,
esta pode ser introduzida dentro das prprias etapas da gesto de rotina, constituindo o que
chamamos de melhoria incremental. Todavia, caso haja a necessidade de promover ajustes,
correes e melhorias no processo que exijam grande esforo ou um planejamento mais
detalhado, devido complexidade mais elevada das modificaes, entramos no conjunto de

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tarefas que constituem os chamados projetos de melhoria dos processos. Essa lgica no
somente vlida para percepo de erros, mas tambm para a identificao de oportunidades de
aprimoramento do funcionamento do processo.

Os projetos de melhoria dos processos so esforos estruturados constitudos de etapas que


visam entender o processo e planejar a implantao das melhorias e modificaes necessrias
percebidas, com a finalidade de elevar significativamente o patamar de desempenho do
processo.

Dessa forma, podemos perceber a interao existente entre os dois grupos gesto da rotina
dos processos e projetos de melhoria dos processos de acordo com o esquema exposto na
figura a seguir.

Figura 3: Metodologia de Gesto de Processos no Governo de Minas Gerais

Pode-se fazer uma analogia viso que uma pessoa tem de uma floresta quando est
sobrevoando-a em um helicptero. possvel visualizar onde h desmatamentos, diferenas
entre bosques e ter uma ideia do tipo de seres vivos que ali habitam e constituem aquele
cenrio. Entretanto, para saber efetivamente como a relao entre os seres que ali vivem e
entender a constituio daquele cenrio, preciso aproximar-se, enveredar-se pela floresta,
passando de bosque em bosque (MACROPLAN, 2011).

O mesmo acontece para os processos. Para trabalh-los (geri-los e melhor-los), deve-se


efetivamente conhecer a execuo das atividades que o compem. Para tanto, necessrio
aproximar-se ainda mais do plano operacional para compreender o funcionamento do
processo. Porm, ainda existe uma grande lacuna entre o processo e a atividade
desempenhada por uma pessoa. Para se fazer uma aproximao mais adequada, sem se perder
o enfoque sistmico do processo com a estratgia, preciso fazer uma definio das principais
atividades dos subprocessos que o compem. Isso corresponderia, analogia anteriormente
feita, a identificar os grandes tipos de bosques ou reas de desmatamento.

Conhecendo o funcionamento do processo bem de perto, fica mais fcil intervir no modo como
as atividades so executadas. Dessa maneira, a justificativa mais importante para utilizao da
metodologia aqui proposta que ela proporciona ao leitor a possibilidade de intervir de forma
mais organizada nas atividades crticas do processo, identificadas no somente atravs da

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percepo dos gestores e executores envolvidos, mas tambm por meio da construo de um
diagnstico analtico e tcnico, construdo com base em avaliaes estruturadas e com menor
chance de desvios de percepo. O aperfeioamento que se busca com tais intervenes pode
se dar de vrias maneiras (definio de novos fluxos de atividades, novas metas de
desempenho, insero de novas tecnologias, entre outros) e ocorrer em diversos perodos ou
rodadas de melhoria, sempre que se perceba a necessidade de introduzir melhorias no
processo.

Assim, o trabalho aqui proposto identifica o modo de funcionamento do processo de forma


detalhada, seus principais gargalos e carncias e possibilita o planejamento da implantao de
aes que aprimorem seu desempenho e resultados. Todos esses fatores corroboram, de modo
geral, para um melhor funcionamento da organizao e elevam a qualidade dos produtos e
servios que a mesma oferece aos seus clientes.

Dessa forma, esta seo buscou conscientizar o leitor sobre o fato de que a gesto de processos
vai alm da metodologia para projetos de melhoria de processos aqui apresentada. Portanto,
para uma efetiva gesto de processos, espera-se que o leitor, antes de aplicar a metodologia
detalhada a seguir, tenha j compreendido seu negcio, identificado e priorizado o(s)
processo(s) que possa(m) trazer maiores resultados ao seu rgo/entidade, bem como se
preparado para mensurar e acompanhar, posteriormente, a execuo do processo melhorado.
A partir de agora, iremos expor a metodologia para realizao de projetos de melhoria de
processos, bem como os instrumentos que auxiliaro nesse trabalho, visando estabelecer
indicadores adequados e levantar pontos de melhoria para o desempenho do processo.

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3. PROJETOS DE MELHORIA DE PROCESSOS

A melhoria dos processos na organizao pode ser entendida como a possibilidade de se


transformar a qualidade dos produtos e servios entregues pela mesma. Com a inteno que o
leitor seja capaz de conduzir um trabalho satisfatrio de melhoria em processos, a equipe da
Diretoria Central de Polticas de Otimizao de Processos (DCPOP) estruturou a metodologia
apresentada com base em outras existentes na literatura e no mercado, e realizando ajustes e
customizaes que se fizeram necessrias para melhor atender s especificidades do setor
pblico. Essa metodologia fruto de um processo de construo e aplicao prtica que
ocorrem desde 2003 e j gerou resultados importantes para a melhoria das entregas oferecidas
pelo Governo de Minas Gerais. Assim, a metodologia e os instrumentos aqui utilizados podem
ser bastante teis e contribuir para um melhor resultado do trabalho.

Deve-se ter em mente que mudar a execuo de um processo corresponde a mudar o modo
como as pessoas executam o seu trabalho e isso no trivial, uma vez que as mudanas trazem
consigo grandes riscos e por isso, no so facilmente aceitas. Portanto, quando se realiza um
projeto para melhoria de um processo, importante que os envolvidos tenham conscincia de
que aquele esforo para a mudana tem um propsito final que o justifica: a obteno de
ganhos tanto para a prpria organizao quanto para o pblico que a mesma atende.

No contexto de realizao de um Projeto de Melhoria de Processos, alguns pontos so


estratgicos e devem ser considerados como elementos facilitadores de seu sucesso:

o devido apoio da alta administrao e o alinhamento do trabalho com a estratgia


organizacional (patrocinador envolvido com o projeto a ser realizado e alinhamento
estratgico);
construo de um real entendimento da demanda (compreender claramente o que se espera
do projeto de melhoria);
valorizao dos benefcios diretos e indiretos gerados para a organizao (compartilhamento
de informaes, integrao entre as unidades envolvidas, aprendizado organizacional);
planejamento de forma gradativa dos servios de BPM, alinhando a evoluo da maturidade
em gesto de processos com os resultados no curto prazo;
formao e motivao da equipe (envolvimento de gestores e executores e adequada
comunicao da mudana);
identificao e monitoramento dos resultados que esto sendo gerados. (ELO GROUP, 2009).

Analisados e entendidos os elementos facilitadores, a metodologia para projetos de melhoria


apresentada sendo composta de cinco etapas: planejamento, mapeamento, redesenho,
padronizao e definio de indicadores e implantao, conforme pode ser visto na figura a
seguir.

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Figura 6: Etapas da Metodologia de Melhoria de Processos

O objetivo da utilizao da metodologia facilitar o alcance dos resultados esperados, atravs


de uma estruturao definida para o projeto de melhoria. Seguir as etapas acima propostas
permite uma interveno mais sistematizada e organizada para a melhoria do processo. Como
ser visto na descrio da metodologia, cada etapa serve de insumo para a outra e o
encadeamento destas aumenta as chances de xito na melhoria do processo.

A seguir, ser feito um detalhamento de cada etapa da metodologia explicando-se os principais


passos e instrumentos a serem utilizados. Cabe ressaltar, que a despeito da classificao
abordada de processos e subprocessos, usaremos a partir de agora na metodologia apenas o
nome PROCESSO para nos referir a ambos. Isso porque a metodologia pode ser aplicada tanto
para processos quanto para subprocessos, apesar de, em geral, ser mais vivel sua adoo em
um nvel maior de detalhamento (subprocesso), que permita o conhecimento mais aprofundado
de seu funcionamento, suas atividades e a visualizao de gargalos, facilitando a proposio de
melhorias.

Para efeitos didticos, consideraremos o leitor a partir de agora como um ANALISTA DE


PROCESSOS, ou seja, um tcnico com conhecimento da metodologia para a melhoria de
processos, que foi convocado para atuar em um projeto de determinado processo visando sua
melhoria. Nessa seo do Guia sero fornecidas dicas e instrues para preenchimentos que
auxiliam o Analista de Processos na execuo do trabalho de melhoria de processos.

Como poder ser percebido, o Analista de Processos executa seu trabalho utilizando um
considervel nmero de reunies. Dessa forma, um instrumento importante que serve de
respaldo para todo o seu trabalho a Lista de Presena, uma vez que serve de registro da
realizao das reunies, com respectivos assuntos tratados e participantes.

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Figura 7: Lista de Presena


O modo de preenchimento desse instrumento bastante simples e intuitivo. No cabealho
dever constar o processo objeto da melhoria, o objetivo da reunio (planejamento, validao
do mapeamento, redesenho, etc.), a sntese dos assuntos a serem tratados, o local e a data da
reunio.

Em seguida, devem constar o nome, rgo/entidade, telefone, e-mail e assinatura dos


presentes. Uma dica que, aps a primeira reunio, o Analista j leve o cabealho e os campos
de nome, rgo/entidade, telefone e e-mail dos participantes preenchidos, cabendo a estes
apenas assinar a Lista de Presena.

A seguir, iremos expor as etapas da metodologia de melhoria de processos (planejamento,


mapeamento, redesenho, padronizao e definio de indicadores e implantao), explicando o
que deve ser feito em cada momento, com foco na utilizao e preenchimento dos instrumentos
propostos.

3.1. PLANEJAMENTO
A primeira etapa da metodologia consiste em realizar um planejamento de como ser feita a
interveno e o que se pretende com a mesma.

O objetivo do projeto, normalmente, melhorar o processo em algum aspecto (qualidade,


tempo, assertividade, entre outros). Entretanto, como o processo constitudo de grandes
grupos de atividades, para conhecer a sua execuo e garantir uma interveno mais
organizada e efetiva, aconselhvel compreender cada uma de suas etapas.

A priorizao dos direcionadores para a melhoria do processo (ou subprocesso) pode ser feita
com base na anlise de algumas variveis, como o desempenho insatisfatrio do processo (o

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processo no alcana os resultados desejados e tem forte impacto na estratgia do


rgo/entidade, seja com relao qualidade, custo, prazo, entre outros) ou a ampliao da
demanda (o processo est funcionando bem, mas necessrio ampliao da oferta de
servios aos cidados).

Por exemplo: se considerarmos o processo de atendimento ao cidado em um hospital,


possvel identificar os subprocessos de atendimento emergencial e atendimento para
esclarecimento de dvidas. Observando tal situao, parece claro que o subprocesso de
atendimento emergencial gera maiores impactos para o hospital e, portanto, coerente que o
mesmo seja priorizado em detrimento do subprocesso de atendimento para esclarecimento
de dvidas.

Definidas as diretrizes para o trabalho, importante mobilizar a equipe, comunicando as


mudanas e conscientizando-os do projeto que ser realizado na organizao, seus objetivos
e etapas, evidenciando que a participao de todos ser fundamental.

A partir dos elementos supracitados, devemos iniciar o planejamento da interveno. Para


tanto, segue um instrumento que auxilia neste trabalho: o Plano de Trabalho, que contm
como anexos a Matriz de Responsabilidades e o Cronograma, que sero explicados a seguir.

Figura 8: Instrumentos de Planejamento

3.2.1. Plano de Trabalho


O Plano de Trabalho o ponto de partida para a interveno no processo. Ele conter os
principais pontos que nortearo a interveno no processo, como por exemplo, seu objetivo,
descrio, abrangncia, dentre outros.

Para preench-lo, inicialmente, voc deve definir o nome do processo (campo 1). Em seguida,
descrever seu objetivo (campo 2), que deve expressar o motivo de existncia do processo e a
qu ele se destina. Padronizou-se escrever o objetivo do processo utilizando-se uma Ao (que
declare o propsito permanente do processo, tal qual uma misso) seguida de um Objetivo
(adjetivo que indique o critrio de desempenho, tais como qualidade, agilidade, conformidade,
transparncia, moralidade, economicidade, conformidade, entre outros).

No campo 3 deve ser identificada a abrangncia do processo, ou seja onde ele comea (incio) e
onde ele termina (fim). O preenchimento desses campos importante para que seja delimitado
o escopo do processo.

Em seguida, deve-se, de modo geral, identificar as unidades pelas quais perpassa o processo e
list-las no campo 4 (unidades envolvidas). No campo 5 feita uma breve descrio do
processo, elencando suas principais etapas de forma sucinta e possibilitando um melhor

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entendimento acerca de seu funcionamento.

No campo 6 so levantadas as denominadas Premissas para a Melhoria, que indicam os


principais objetivos da interveno no processo. As premissas so importantes para direcionar
e conduzir o projeto de reestruturao de forma a atender outros requisitos que so necessrios
para o alcance dos resultados. Por exemplo, se passada a diretriz de que, futuramente, o
processo ser implantado em unidades regionais, ser tomado um maior cuidado na
padronizao das atividades para facilitar uma uniformizao entre as diferentes reas
executoras. Ou seja, neste campo so colocadas as intenes, o que se deseja melhorar com
relao ao desempenho do processo. Podem ser premissas a uniformizao de procedimentos a
elevao do nvel de informatizao dos processos, a redefinio de atribuies entre os
setores, entre outros.

A seguir so elencadas restries ou limitaes para o trabalho (campo 7). Existem,


naturalmente, limitaes de recursos, tempo, pessoal, infra-estrutura que podem restringir
algumas possveis solues para o problema do processo. Obviamente, quando se sabe que no
haver oramento para contratao, no possvel propor a contratao de novo pessoal. Uma
sada alternativa seria, por exemplo, realizar um treinamento do pessoal existente. Outras
limitaes podem derivar da necessidade de cumprimento de normas e legislaes que de
alguma forma podem reduzir a possibilidade de mudanas na forma como o processo e suas
atividades so executadas.

No campo 8 devem ser apontados os resultados esperados, que seriam aqueles objetivos
pretendidos com o projeto de melhoria do processo, como, por exemplo, reduo de tempo, de
erros, maior agilidade para o usurio, melhoria na qualidade dos servios, monitoramento mais
adequado do funcionamento das atividades, obter a padronizao do processo, entre outros. Se
existir algum indicador do processo, importante realizar melhorias que possam surtir efeitos
nesse indicador. Abaixo, segue exemplo de preenchimento.

Figura 9: Plano de Trabalho

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Os campos 6, 7 e 8 devem ser preenchidos juntamente com o responsvel pelo processo,


buscando levantar, alm dos resultados esperados, as premissas e as restries existentes para
sua melhoria. Ressalta-se, ainda a importncia do instrumento acima ser validado pelo
patrocinador do projeto de melhoria. Complementam o Plano de Trabalho, ainda, os
instrumentos Matriz de Responsabilidades e Cronograma.

3.2.2. Matriz de Responsabilidades

A Matriz de Responsabilidades define os papis dos envolvidos na melhoria do processo,


facilitando a compreenso de cada um acerca de suas atribuies e responsabilidades.

Figura 10: Proposta de Matriz de Responsabilidades

A Matriz de Responsabilidades, ao definir atribuies aos envolvidos na melhoria do processo,


permite o enquadramento da equipe envolvida em diferentes papis que sero importantes
para a conduo do trabalho.

O Patrocinador o representante da alta administrao que garante a ligao estratgica do


trabalho, define as diretrizes, e assegura a cooperao das reas envolvidas. A definio desse
papel fundamental, pois ele que vai dar o apoio e fora necessrios para realizao do
trabalho e implementao das melhorias propostas.

A figura do Responsvel pelo Processo (Validador) corresponderia a um assessor do


Patrocinador que estaria mais acessvel e mais prximo na realizao dos trabalhos. Ao
Responsvel pelo Processo (Validador) caberia assegurar o alinhamento com as diretrizes do

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projeto, juntamente com o Patrocinador, mobilizar a equipe tcnica, validar se as melhorias


propostas esto em conformidade com a estratgia, prestar suporte e acompanhar a
implantao destas.

A figura do Lder do Processo imprescindvel. O Lder do Processo o gestor que coordena


diretamente a equipe executora do processo e atua fazendo a ligao da alta gerncia com os
executores do processo. Ele responsvel por apontar os colaboradores tcnicos, acompanhar
o andamento do projeto de melhoria, promover a validao tcnica dos instrumentos gerados e
ajudar na implementao das melhorias propostas. Trabalhando mais a fundo nos processos
dos rgos e entidades, mais especificamente com subprocessos, podemos observar a
presena do Lder do Subprocesso, que possui as mesmas atribuies do Lder de Processo,
porm com foco no grupo de atividades menor (subprocesso).

A equipe executora do processo, por sua vez, pode ser dividida em trs papis: o Coordenador
Local (Facilitador), o(s) Colaborador(es) Tcnico(s) e o(s) Coordenador(es) Tcnico(s).

O Coordenador Local (Facilitador) uma figura mais comum quando o processo a ser melhorado
executado de forma descentralizada, ocorrendo em vrias unidades ou regionais. Essa pessoa
agiria como um facilitador interno responsvel por articular o andamento do projeto de
melhoria, assessorando a coordenao tcnica quanto logstica e comunicao do mesmo.

Os Colaboradores Tcnicos so os executores, representantes das reas, por onde passa o


processo. Sua contribuio para a modelagem de processos fornecer conhecimento da
execuo do processo e auxiliar na proposio de solues de melhoria do processo.
importante conseguir, para o projeto de melhoria de processos, o maior nmero de
colaboradores possveis, buscando o envolvimento de pessoas atuantes nas diversas reas
pelas quais o processo perpassa, ainda que se tenha que entrevist-los separadamente. Com a
viso de participantes de vrias reas do processo, o Analista de Processos poder ter viso mais
aproximada do que realmente ocorre no processo, evitando percepes enviezadas, e o projeto
de melhoria tem maiores chances de alcanar melhores resultados.

Por fim, deve-se destacar a figura do Coordenador Tcnico, que seria um membro da equipe
tcnica (Colaborador Tcnico), mas com o diferencial de possuir conhecimento na metodologia
de melhoria de processos, podendo ser um apoio para o Analista de Processo na funo de
coordenar e conduzir as atividades de modelagem sob o ponto de vista tcnico/metodolgico.
No comum encontrar uma pessoa que se enquadre nesse papel, mas, quando houver,
interessante envolv-la na melhoria do processo para facilitar o trabalho e, principalmente, para
maior sucesso da etapa de Acompanhamento e na posterior Gesto da Rotina do mesmo.

Ao final, a Matriz de Responsabilidades servir, tambm, como um registro dos contatos


necessrios para a melhoria dos processos.

3.2.3. Cronograma
O Cronograma tem como objetivo planejar o tempo de execuo do projeto de melhoria do
processo.

Para estimar o tempo necessrio para a melhoria do processo, necessrio verificar a sua
complexidade, levantando fatores como, o nmero de unidades envolvidas em sua execuo, se
j existe documentao desse processo, o nmero de entradas e sadas, dentre outros.

Tendo uma ideia inicial do prazo, deve-se definir a quantidade de encontros total necessrios
para a realizao do projeto de melhoria, dividindo esses encontros para cumprir com as etapas
da metodologia e definindo qual a periodicidade dos encontros (semanais, quinzenais).

Um ponto importante que deve ser considerado para o preenchimento desse instrumento que
algumas etapas do projeto de melhoria demandam mais tempo que as outras. Alm disso, a

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frequncia pode variar de etapa para etapa. Por exemplo, na etapa de Acompanhamento, a
frequncia de encontros pode ser (e tende a ser) menor do que na etapa de Mapeamento.

Esse instrumento pode ser preenchido de duas formas, dependendo da situao ftica. A
primeira quando no existe prazo final determinado. Nessa hiptese, basta escolher uma data
inicial para comear a melhoria e, com base no tempo e no nmero e periodicidade dos
encontros que foram estimados, pactuar uma data final.

A outra forma de preenchimento se d quando a demanda feita com prazo determinado para
iniciar e finalizar a interveno para a melhoria do processo. Nesse caso, o cronograma pode ser
preenchido de forma inversa: em vez de tomar como base a data inicial e prever uma final, deve-
se encaixar a quantidade e periodicidade de encontros para cumprir com os termos inicial e final
fixados e entregar os produtos pactuados para cada etapa.

O clculo do tempo deve ser divido entre as seis etapas da metodologia, colocando a data inicial
e a data final prevista para cada uma (no campo com a letra P, previsto). Isso permite que o
Analista de Processos tenha condies de avaliar se est havendo um excessivo dispndio de
tempo com uma etapa e comprometendo as demais durante a realizao do projeto de melhoria
do processo. As datas de realizao de incio e fim de cada etapa devem ser colocadas no
cronograma em frente ao campo com a letra R (realizado).

Confrontado a data em que foi efetivamente realizada cada etapa (R) com o que havia sido
planejado (P), o Analista que est conduzindo a melhoria ter maior controle sobre a sua ao
e, portanto, menor risco de perder muito tempo em determinada etapa. O campo Status ,
justamente, a sinalizao entre o planejado e o executado, podendo apresentar os faris
expressos na legenda (Concludo, Em andamento, no prazo, Em andamento, com
atraso/pendncias, Atrasado/paralisado e A iniciar). Abaixo, segue um modelo de
cronograma preenchido.

Figura 11: Cronograma do Projeto de Melhoria

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O Plano de Trabalho, com seus anexos (Matriz de Responsabilidades e Cronograma) so a


abertura do Projeto de Melhoria e, como pode ser visto, contm as diretrizes e informaes
bsicas para se iniciar a interveno no processo. Espera-se, portanto, que ele esteja validado
pelo o Patrocinador ou o Responsvel pelo Processo (Validador) e seja apresentado ao grupo de
trabalho, constitudo pelos demais envolvidos no projeto de melhoria do processo.

3.3. MAPEAMENTO

Na etapa de Mapeamento, o Analista de Processos buscar compreender o funcionamento do


processo e os recursos nele envolvidos (sistema, estrutura, pessoal) para, posteriormente,
representar graficamente o seu modo atual de execuo, a fim de facilitar sua visualizao e, na
etapa seguinte, identificar possveis causas para os problemas e pontos de melhoria do
trabalho.

Para cumprir a etapa de Mapeamento, utilizam-se os seguintes instrumentos:

Figura 12: Instrumentos de Mapeamento

3.3.1. Diagrama de Escopo


O Diagrama de Escopo busca levantar os contornos do processo que ser trabalhado, ou seja,
suas interfaces e suportes, como a regulao que deve ser seguida (leis, portarias, etc) e os
sistemas que so utilizados.

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Figura 13: Diagrama de Escopo

Assim, no Diagrama de Escopo deve-se buscar levantar qual unidade fornece a entrada do
processo (quem fornece ou fonte/fornecedores) e o qu ela fornece como insumo para o incio
do subprocesso, bem como o produto ou resultado final (o qu gerado) e para quem ele
entregue (para quem ou destino/pblico alvo).

Junto a isso, deve-se buscar verificar se existe alguma lei ou norma que regula aquele processo
ou servio e, se existir, obter os respectivos instrumentos normativos, inserindo-os na parte
superior do instrumento, na parte de acordo com - regulao. Alm dos instrumentos
regulatrios do processo, deve-se verificar tambm se existe algum sistema ou recursos de TI ou
ferramentas auxiliares que do suporte e so imprescindveis para a sua execuo (completar na
parte com o uso de suporte).

Levantado todos esses fatores, deve-se verificar se eles servem de forma satisfatria o processo
em questo. Por exemplo, se o sistema utilizado atende bem ao usurio do processo, se a
legislao que o regula est atualizada ou necessita de alguma reviso, e se o insumo do
processo possui os requisitos necessrios para a sua execuo ou se freqentemente ele
fornecido com erros e precisa ser retornado unidade de origem para correo.

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39

Caso haja conformidade entre o processo e os fatores que o envolve, deve ser colocado o
smbolo (seta). Se no houver conformidade, deve ser assinalada uma seta com um crculo
no meio .

3.3.2. Mapeamento das Atividades

O instrumento Mapeamento das Atividades deve ser utilizado para auxiliar na estruturao de
como o trabalho realizado dentro de cada uma das unidades envolvidas no processo.

Figura 14: Mapeamento de Atividades

O intuito desse instrumento listar todas as atividades do processo, verificando quem a executa
(unidade ou pessoa), bem como a ordem de execuo destas, para, posteriormente, passar a
seqncia das atividades para o fluxograma e visualizar o processo como um todo.

O seu preenchimento simples. Basta levantar quais so as atividades do processo, a unidade


que executa cada atividade e a ordem pela qual as atividades so listadas, colocando essas
informaes nos campos correspondentes no instrumento Mapeamento das Atividades.
Algumas observaes relacionadas s atividades que o Analista de Processos julgar importante
para a execuo daquele processo devem ser anotadas no campo Observaes.

Sabe-se que o contexto no qual o processo ocorre influencia sua execuo e seu desempenho.
Dessa forma, importante ressaltar que o ideal que o levantamento das atividades e tarefas do
processo seja realizado ou confirmado no local de execuo. O Analista deve conhecer o
contexto no qual o processo ocorre no apenas por meio de relatos, mas sempre que possvel
atravs de visitas ao local onde as atividades so de fato realizadas. Tal contato com a realidade
do processo permite uma melhor compreenso e identificao de fatores como distribuio

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40

fsica das unidades e pessoas, ambiente de trabalho (rudos, iluminao, etc.) e cultura
organizacional, que so elementos importantes e que no so passveis de registro por meio do
fluxograma de mapeamento. Assim, as visitas e observaes in loco ajudam na construo de
um diagnstico mais completo e tcnico acerca da execuo do processo.

A viso do analista de processos , tambm, um novo ponto de vista, mais global e sistmico,
que pode se contrapor aos relatos de alguns dos executores, uma vez que estes tendem a relatar
o processo com base na viso especfica que tm de sua atividade. Assim, incluir uma viso
tcnica de algum que esteja de fora do contexto de execuo do processo pode facilitar a
visualizao de oportunidades de melhoria no identificadas pelos gestores e executores do
processo.

3.3.3. Fluxograma de Mapeamento

A partir do conhecimento das atividades do processo, dos responsveis por execut-las e da


ordem destas, o passo seguinte consiste na diagramao das atividades, permitindo uma
melhor visualizao do processo. O Fluxograma de Mapeamento, nada mais do que uma
representao sinttica e sistematizada de como ocorre o processo. Abaixo, segue um exemplo
de fluxograma.

Figura 15: Fluxograma de mapeamento

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41

Existem diversos padres para se diagramar o processo e entender o seu funcionamento, os


quais variam entre si no que concerne aos objetos utilizados para a representao de seu fluxo.
Diante dessa variedade de padres surgiu a necessidade de se estabelecer uma notao
padronizada para o entendimento dos processos, troca de conhecimentos e boas prticas.

nesse contexto que o Business Process Model and Notation ou Business Process Modeling
8
Notation BPMN passou a ser elaborado.

3.3.3.1. BPMN

O BPMN uma notao grfica, padronizada internacionalmente, de modelagem de processos


desenvolvida pela Business Process Management Initiative (BPMI), no Object Management
9
Group (OMG) .
10
O OMG busca por meio da padronizao e gesto do desenho grfico das atividades realizadas
facilitar o entendimento do fluxo de processo, oferecendo um padro de notao com suporte
em vrias ferramentas de modelagem, criando possibilidades de evoluo para uma
linguagem de descrio de workflow.

O propsito da escolha pelo BPMN oferecer uma notao padro (j utilizada


internacionalmente) a ser utilizada pelos rgos e entidades do Poder Executivo do Estado de
Minas Gerais para a modelagem de processos de negcio, evitando-se o uso de notaes
diversas entre os rgos e entidades mineiras, o que pode dificultar a comunicao, a troca de
experincias e boas prticas e o envio de materiais entre elas.

Alm de facilitar o entendimento, o BPMN diminui a lacuna entre o mapeamento do processo e


sua implementao por meio de programas especficos de TI que facilitam a sua prtica,
promovendo uma melhor visualizao das atividades do processo. E, foi devido a esses motivos
que esse Guia optou por adotar o BPMN como notao grfica.

No prximo tpico sero apresentados alguns elementos bsicos de um diagrama que utiliza
do BPMN como padronizao dos diversos elementos utilizados na representao grfica do

3.3.3.1.1. Elementos bsicos de um diagrama que utiliza BPMN

A notao BPMN elenca um conjunto de elementos bsicos que permitem representar diversos
processos e fluxos de trabalhos, ainda que complexos.

O BPMN define e usa um nico tipo de diagrama, chamado de Diagrama de Processos de


Negcio (DPN). Nesse diagrama, so dispostos os diversos elementos que formam o BPMN
(VALLE e OLIVEIRA, 2009, p.78).

Podemos agrupar esses elementos bsicos em quatro categorias: objetos de fluxo, objetos de
conexo, raias e artefatos. Nesse Guia, sero listados os tipos mais comuns.

8
O Grupo de Gesto de Objeto OMG apresenta o termo relacionado gesto de processos como BPMN, em que se pode
traduzir como Modelo de Processos de Negcio e Notao ou Notao de Modelagem de Processos de Negcios.
9
Ver mais sobre a OMG em < http://www.bpmn.org/>
10
Disponvel em: < http://www.omg.org/gettingstarted/gettingstartedindex.htm>. Acesso em: 04 jun. 2012.

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42

A. Objetos de Fluxo

Os objetos de fluxo representam os principais objetos que compem o fluxo de um processo,


dentre eles: os eventos, as atividades e os portais ou decises.

A.1. Eventos

Eventos so acontecimentos que ocorrem durante um processo e tm alguma causa ou


impactam no trmite do processo. So representados por crculos. Os tipos bsicos de eventos
so evento de incio, evento intermedirio e evento final e esto representados na figura a seguir.

Figura 16: Eventos

O evento de incio d origem ao fluxo do processo. J o evento intermedirio influi no fluxo do


processo, mas sem inici-lo ou termin-lo, e o evento final indica graficamente um resultado
(servio ou produto) do processo, configurando seu fim.

Um processo pode ter incio por diferentes motivos. Por isso, a notao BPMN definiu alguns
tipos de evento de incio.

Os eventos possuem representao grfica em seu centro que ajudam a identificar seu motivo
ou impacto. Quando no h motivo inicial que se deseje destacar, o evento de incio
representado por um crculo sem smbolos em seu interior. Quando o processo se inicia devido
chegada de uma mensagem ou informao, atribudo o cone de uma carta no interior do
evento de incio. Outra forma bastante comum que o processo se inicie aps a passagem de
determinado tempo (prazo). Nesse caso, o evento de incio possui um cone de um relgio. E,
quando h vrios modos de se iniciar um processo utiliza-se o cone com um pentgono ao
centro (incio mltiplo). Esses quatro tipos de eventos podem ser vistos na figura a seguir.

Figura 17: Eventos de Incio

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43

Eventos finais servem para representar o final de determinado processo. Um processo pode ter
mais de um fim, dependendo do caminho de atividades percorrido. O evento de fim
representado por um crculo com a borda mais larga.

Um evento de fim pode gerar diferentes resultados. Quando o processo termina sem
necessidade de ressaltar uma caracterstica especial utilizado o tipo de evento final sem
nenhum cone em seu interior. Quando o processo termina resultando em uma mensagem,
acrescenta-se o cone de uma carta no interior do crculo com a borda mais larga. J o processo
com terminao motivada por atividades diversas, sem o resultado conclusivo, utiliza-se o
crculo com a borda mais larga e uma bola em seu interior. E, em casos de vrios fins, ou seja,
quando h mltiplas conseqncias de fim de processo, utiliza-se o crculo com a figura de um
pentgono ao centro (vide figura 18).

Figura 18: Eventos Finais

J os eventos intermedirios, por sua vez, so acontecimentos que ocorrem ou podem ocorrer
entre o incio e o final do processo. Eles influenciam o processo, mas no o terminam ou o
iniciam diretamente. O evento intermedirio pode demonstrar que o processo envia uma
mensagem ou espera determinada mensagem para poder continuar o seu fluxo.

Os eventos intermedirios so representados por um crculo com duas bordas, podendo variar
quanto ao seu tipo. Assim, essa notao pode ser diferenciada com cones internos mostrando
envio ou recebimento de mensagem, indicando prazos ou conexes. O evento intermedirio de
mensagem possui o cone de uma carta em seu interior. Um evento intermedirio de tempo ou
prazo, por exemplo, possui internamente um cone de um relgio. E, um evento de link possui e
cone de uma seta e realiza a conexo de uma atividade com outra distante no desenho do
processo.

Figura 19: Eventos Intermedirios

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44

Eventos intermedirios podem ser utilizados no fluxo ou na borda de determinada atividade.


Quando utilizado no fluxo, ele indica que o processo pra at o acontecimento do evento e s
posteriormente ocorre o prosseguimento do fluxo de atividades. Quando utilizados na borda de
uma atividade, eles indicam um fluxo de exceo, como, por exemplo, enviar uma mensagem
de erro se a atividade do sistema demorar mais que 1 dia. Nesse caso, o processo segue um
fluxo alternativo.

Figura 20: Exemplo de utilizao de Eventos Intermedirios

A.2. Atividades

As atividades representam o trabalho feito na organizao, necessitando e consumindo, assim,


recursos, como tempo, dinheiro e pessoas. So representadas por retngulo com as pontas
arredondadas. O smbolo utilizado para representar as atividades pode ser usado tambm
para representar subprocessos ou tarefas, conforme emprego de elementos diferenciadores
que sero melhor explicados a seguir.

As tarefas so atividades simples ou atmicas (pouca abrangncia) e so utilizadas quando no


existe a necessidade de o trabalho executado ser especificado em um nvel maior de
detalhamento. Dessa forma, ainda que seja realizada, no plano ftico, uma sequncia de
procedimentos para realizar aquela tarefa, a opo de representar no diagrama do processo
aquela tarefa revela a opo de no especificar e detalhar os demais procedimentos que a
compem. Existem vrios tipos de tarefas e essas so utilizadas de acordo com a necessidade
de representao.

A tarefa Servio, com um cone superior a direita de engrenagem, pode ser utilizada para
representar uma atividade automatizada, ou seja, realizada de forma automtica por meio de
sistemas de informao.

A tarefa Receber, com um cone de uma carta e seta esquerda, por vezes, utilizada para

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45

caracterizar o recebimento de servios e/ou produtos no fluxo do processo. J a tarefa Enviar,


com um cone de uma carta e seta direita, utilizada para assinalar o envio de servios e/ou
produtos.

Quanto tarefa Usurio, o que se percebe a utilizao dela em atividades realizadas por
pessoas com o suporte de sistemas de informao.

J a tarefa Manual, com o cone de uma mo, pode ser utilizada para atividades realizadas
manualmente pelas pessoas.

Quando existir atividades crticas, que exijam o registro em documentos padres,


(Procedimentos Operacionais Padro - POP), pode-se utilizar da tarefa Script. Todos os tipos de
tarefas podem ser visualizados na figura a seguir:

Figura 21: Atividades

Graficamente, tanto as tarefas, quanto os subprocessos so representados por retngulos com


as pontas arredondadas. Porm, os subprocessos possuem um smbolo de dentro desse
retngulo de cantos arredondados, o que significa que os mesmos so compostos por um grupo
de atividades ou tarefas a serem executadas. Assim, devido sua complexidade, o subprocesso
se desdobra em outro fluxo menor e, dentro dele, estaro as tarefas ou atividades e sua
seqncia de forma especificada (vide figura 22).

Figura 22: Subprocesso

Outro ponto importante definido que as atividades (bem como as tarefas e subprocessos)
devem ser escritas na forma de ao, iniciando-se com um verbo no infinitivo e seguido de um
complemento, como demonstra a figura a seguir.

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46

Figura 23: Forma de escrever as atividades

A.3. Portais ou Decises (Gateway)

Os portais ou decises so utilizados para controle do fluxo do processo. O fluxo pode divergir
tomando diferentes rotas em determinadas situaes e de acordo com as escolhas feitas ao
longo de sua execuo. Por exemplo, uma tomada de deciso em que se deve desempenhar
uma tarefa se a resposta for positiva e outra, caso a resposta seja negativa. Nesse caso, o portal
ou deciso ter uma s entrada e mais de uma sada.

Alm disso, o portal ou deciso pode ser utilizado quando houver a convergncia de diferentes
rotas do fluxo para uma s. Quando isso ocorrer, o portal ou deciso ter vrias entradas e um
s fluxo em sua sada. Alm da convergncia, o portal ou deciso pode ser utilizado para a
sincronizao das atividades.

O portal ou deciso possui o formato de um diamante. Existem, porm, diversos tipos de


portais ou decises a serem usados conforme o contexto que se deseja representar, podendo,
cada um desses tipos, serem representados pelo diamante com diferentes cones internos,
conforme ser melhor explicado a seguir.

Figura 24: Portal (Gateway)

O cone interno a essas notaes indicar a caracterstica assumida para o contexto desejado.
Os tipos de portais ou decises mais comumente usados so Portal exclusivo baseado em Dados
(simples), Portal Paralelo, Portal Inclusivo e Portal exclusivo baseado em Eventos.

O Portal exclusivo baseado em Dados (simples) ou Portal exclusivo representado com um xis
(X) em seu interior, e exige a seleo de somente um caminho de sada dentre as alternativas
apresentadas no fluxo, em que se faz necessrio a ao completa de um caminho de entrada
para que seja ativado um caminho de sada.

J o Portal Paralelo, representado com o sinal de mais (+) em seu interior, pode ser utilizado no
fluxo em pontos de ramificao, em que as sadas so acionadas simultaneamente. Assim,
espera-se que em um ponto de convergncia do fluxo, os caminhos de entrada encerrem suas
aes, antes de desfechar o fluxo de sada.

O Portal inclusivo, como elemento de deciso indica um ponto de bifurcao no processo no


qual as alternativas esto baseadas em expresses condicionais contidas dentro dos fluxos de
sada.

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47

11
Uma nova ocorrncia de um evento subseqente do processo gera uma instncia iniciada por
outro evento (gerador da instncia) que se utiliza do Portal exclusivo baseado em Eventos, com
duplo crculo e um pentgono em seu interior.

Figura 25: Tipos de Portais

Figura 26: Portal baseado em dados

O Portal Paralelo utilizado como um elemento de divergncia permite que sejam criadas vrias
rotas concomitantes ou em paralelo. Como um elemento de convergncia, permite a
sincronizao das diferentes rotas que foram executadas em paralelo para apenas uma.

Figura 27: Portal Paralelo

11 Deciso que se baseia no evento em sua qualidade de instante e urgente.

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48

O Portal Inclusivo, como elemento de deciso indica que uma ou mais rotas podem ser tomadas.
Como elemento de convergncia, permite a sincronizao das diferentes rotas divididas em
apenas uma.

Figura 28: Portal Inclusivo

B. Objetos de Conexo

Alm dos objetos de fluxo, existem tambm elementos de conexo que so indispensveis
para representar a seqncia do processo. Servem para conectar os objetos de fluxo
(atividades, eventos e decises ou portais) entre si.

B.1. Linhas de sequncia

Figura 29: Linha de Sequncia

B.2. Linhas de mensagem

Figura 30: Linha de Mensagem

B.3. Linhas de associao

Figura 31: Linha de Associao

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49

As linhas de sequncia (seta com trao contnuo) no devem ser usadas para indicar interao
entre duas organizaes e, portanto, no podem cruzar os limites de cada ator-macro (como o
rgo ou entidade). Caso seja necessrio utilizar a interao entre atores externos, recomenda-
se que se utilizem as linhas de mensagem. J a linha de associao utilizada para associar
informaes e artefatos com objetos de fluxo.

Figura 32: Exemplo de utilizao de linha de Mensagem em interao com atores

A. Piscinas e Raias
12
Como artefatos para agrupar os elementos de modelagem bsica so utilizados as piscinas e
as raias. Esses artefatos so representados por retngulos, cuja ponta esquerda possui o nome
da organizao ou ator responsvel pelo conjunto de tarefas e subprocessos contidos no
retngulo.

A.1. Piscinas

So utilizadas para representar uma organizao onde o processo ocorre. Demarcam que
aquele processo est inserido dentro da governana daquela organizao. Se houver mais de
uma organizao envolvida no processo, estas devem estar representadas cada uma por um
retngulo distinto. Todas as atividades dentro da piscina da organizao indicam que aquela
ao realizada, especificamente, por aquela organizao.

12
Designao dada a alguns objetos produzidos no diagrama.

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50

Figura 33: Exemplo de Piscinas

A.2. Raias

Representam diferentes reas, atores, unidades ou subdivises de competncia, dentro de uma


mesma organizao que participam de um processo. Todas as atividades dentro da raia do ator
indicam que aquela ao realizada, especificamente, por este.

Figura 34: Exemplo de Raias

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51

Conforme se pde perceber nas figuras anteriores, antes de se nomear o ator, sugere-se que
seja inserida uma letra. Essa letra tem como objetivo facilitar a identificao das atividades, uma
vez que essas sero tambm indicadas pela letra correspondente ao ator executor da atividade e
por um nmero. Esse nmero gerado atravs da seguinte lgica: para cada ator inicia-se a
contagem da esquerda para a direita (quanto mais prxima do evento de incio, menor tende a
ser o nmero da atividade).

Figura 35: Identificao de atores e atividades

Dentro de cada processo, relacionado ao uso das Piscinas e Raias, pode-se, ainda, utilizar as
Etapas que so colunas verticais que iro facilitar o agrupamento das atividades do processo em
etapas que se complementam e do seguimento ao fluxo do processo.

Figura 36: Exemplo de utilizao de Etapas

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B. Artefatos

Os Artefatos so objetos da notao que proporcionam informaes adicionais dentro de um


processo. Existem trs tipos principais: os objetos de dados, as anotaes e os Grupos.

B.1. Objetos de Dado

Os Objetos de Dados permitem mostrar informaes que uma atividade necessita ou gera
como, por exemplo, documentos.

Figura 37: Objeto de Dados

B.2. Anotaes

As Anotaes permitem agregar informaes ao processo que o usurio acredita serem


relevantes para o entendimento do fluxo, mas que, no necessariamente, correspondam a uma
atividade.

Figura 38: Anotaes

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53

B.3. Grupos

Por fim, os Grupos permitem agrupar parte das atividades, identificando-as como
relacionadas a um tipo comum de procedimento dentro do processo, com o fim de facilitar a
anlise, compreenso e documentao dessa fase do processo, no alterando a seqncia do
fluxo.

Figura 39: Exemplo da utilizao de Grupos

B.4. Cabealho

O artefato Cabealho (nome do processo, autor, verso, descrio de data de desenho,


data de validao e data de redesenho) pode ser utilizado ao lado inferior direito do fluxo do
processo, externo s raias.

O uso do Cabealho auxilia os envolvidos na modelagem do fluxo do processo no que diz


respeito ao controle das informaes referentes construo do diagrama. Sabem-se por meio
do Cabealho as datas importantes ao planejamento e acompanhamento do cronograma.

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54

Figura 40: Cabealho

Aps a elaborao do Fluxograma de Mapeamento pode-se ainda constituir legenda com as


principais notaes BPMN utilizadas a fim de se facilitar o entendimento do usurio ou outro
leitor do fluxograma.

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Figura 41: Legenda

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Existem diversas ferramentas que utilizam o BPMN para a representao grfica do fluxo de
processos, algumas pagas (como o Websphere Business Modeler, da IBM), outras com verses
gratuitas (Tibco, Bizagi, etc.), que variam apenas quanto s funcionalidades oferecidas (exportar
o arquivo gerado para outros formatos, como PDF ou Word).

3.3.4. Diagnstico

O Diagnstico um documento que rene informaes que permitem conhecer aspectos


complementares s atividades que contribuem para o funcionamento do processo, com o
objetivo de subsidiar as recomendaes tcnicas do Analista de Processos para que o gestor
tome decises baseadas em fatos e dados mais precisos. Durante as entrevistas comum os
colaboradores, ou mesmo os gestores, relatarem supostos problemas a partir de suas
impresses pessoais. Um exemplo tpico a reclamao generalizada de quantitativo
insuficiente de pessoal, quando, na verdade, pode estar havendo um problema qualitativo do
pessoal, ou seja, determinadas pessoas no tm conhecimentos, habilidade e atitudes
requeridos para executar determinadas atividades, ocasionando maior nmero de
inconsistncias.

As informaes obtidas nos instrumentos anteriormente preenchidos (fluxograma e diagrama


de escopo) possibilitaro uma viso geral do funcionamento do processo. Todavia, alguns
aspectos do processo ainda no foram levantados com tais instrumentos, dificultando o
diagnstico preciso de determinados problemas que possam estar ocorrendo. necessrio,
portanto, sempre que possvel, inventariar os recursos organizacionais (fora de trabalho,
infraestrutura fsica, infraestrutura de TI, sistemas, materiais, fornecedores, entre outros) e os
custos do processo.

Um diagnstico bem realizado facilita as proposies de melhoria, uma vez que fundamenta as
oportunidades identificadas e enriquece as propostas a serem discutidas na etapa de
redesenho.

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3.3.4.1. Avaliao da Demanda

Um dos fatores de grande relevncia a se levantar no Diagnstico a avaliao da demanda pelo


produto ou servio gerado pelo processo trabalhado.

A avaliao da demanda fornece dados sobre o nmero de vezes em que o processo realizado
em determinado perodo de tempo. Isso relevante porque, alm de fornecer a base para
analisar a capacidade de execuo futura (a partir do tempo necessrio para realizar cada
atividade e o nmero de executores), evidencia ao frequncia com que o processo repetido.
Processos muito recorrentes tendem a ser mais rpidos e exigir tecnologias diferentes do que
aqueles processos menos repetitivos e que dependem mais de conhecimento dos executores e
que envolvem maior anlise dos mesmos.

Um exemplo dessa diferenciao um processo que envolve em sua maior parte o recebimento
e tramitao de arquivos e outro processo que envolve a anlise para progresso/promoo de
um servidor. O processo de recebimento de arquivos deve receber e verificar o documento
recebido rapidamente, caso contrrio, gerar um acumulo de documentos. Um sistema de
tramitao digital pode ser eficaz nesse caso, pois agilizaria e daria mais controle tramitao
do documento. No processo de anlise, por sua vez, a rapidez relevante, mas no um dos
aspectos fundamentais, sendo, nesse caso, mais relevante evidenciar o nmero de erros e a
qualidade da anlise realizada.

As informaes que alimentam a avaliao da demanda sobre o processo, levantadas junto aos
responsveis pelo mesmo, podem, tambm, ser levantadas com outros atores envolvidos
direta e indiretamente (executores, fornecedores, clientes, entre outros). A viso de atores
diversos sobre um mesmo processo de extrema importncia para a criao do Diagnstico,
pois, facilita uma maior aproximao da realidade que se est avaliando.

Levantar essas informaes exige do Analista de Processos uma ateno significativa durante o
desenvolvimento do projeto de melhoria dos processos, uma vez que durante as reunies de
trabalho que vrias informaes podem ser fornecidas. Informaes quanto demanda pelos
produtos ou servios, alm de serem levantadas por meio de entrevistas, podem ser obtidas
por meio de relatrios gerenciais e/ou relatrios estatsticos de sistemas ou elaborados
paralelamente.

Como exemplo de avaliao da demanda pode-se considerar, por exemplo, a demanda mdia
de atendimento ao usurio em um determinado servio. Nesse caso, levanta-se o volume e o
tempo mdio gasto no atendimento, sendo analisadas as informaes de um perodo
selecionado (janeiro a dezembro, por exemplo). A partir desses dados so realizadas anlises,
organizando-os a fim de se obter informaes relevantes sobre o atual desempenho atingido
no atendimento, como: volume de atendimento/ms, mdia de atendimento/dia, tempo mdio
de espera em minutos, tempo mdio de atendimento em minutos.

Segue abaixo tabela que contm um levantamento fictcio da demanda em um setor de


atendimento, propiciando a anlise do desempenho do setor.

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Figura 42: Exemplo de levantamento de tempo de atendimento

A anlise da demanda possibilita identificar se h o cumprimento das metas atuais, se o nvel de


desempenho est sendo alcanado, bem como evidenciar possveis inadequaes no modo de
execuo ou na estrutura que suporta o processo. Alm disso, ao analisar a demanda podem-se
identificar perodos de sazonalidade, em que os executores so mais demandados,
possibilitando um planejamento e estruturao da fora de trabalho, alm de favorecer a reviso
da meta atual, sempre que necessrio.

3.3.1.1. Avaliao da Demanda

Como j mencionado anteriormente, verificar o quantitativo e o perfil dos executores envolvidos


na execuo do processo pode auxiliar na identificao de problemas e melhorar o desempenho
do processo. Sabemos que, cada vez mais, o capital humano (intelectual) o fator de produo
mais importante e abrangente da organizao. A melhor distribuio do trabalho,
considerando-se inclusive aspectos qualitativos (se perfil do executor est em conformidade
com a funo desempenhada, por exemplo), pode melhorar a satisfao da equipe de
executores e minimizar a rotatividade, promovendo o desenvolvimento e reteno de talentos.

Alm de avaliar a fora de trabalho, necessrio apresentar proposta de dimensionamento


adequada s estratgias traadas pela alta administrao. uma tarefa complexa, pois
considera muitas variveis conforme ser apresentado a seguir.

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No aspecto quantitativo, o instrumento sugerido o apresentado na figura a seguir.

Fonte: Adaptado do Projeto de Melhoria do DETRAN, DCPOP, 2011.


Figura 43: Exemplo de anlise quantitativa

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Na primeira coluna, deve-se ter como referncia as principais atividades ou um grupo de


atividades do processo, identificados no fluxograma. Na segunda coluna, tem-se a demanda
para cada uma dessas atividades/grupo de atividades. Na terceira coluna, o analista deve
mensurar o tempo mdio para a execuo da atividade/grupo de atividades que, multiplicado
pela demanda que consta na segunda coluna, fornecer a carga horria total gasta por dia
(quarta coluna). Essas informaes quantitativas devem ser obtidas pelo gestor do processo,
caso haja relatrios gerencias, ou atravs de levantamento in loco feito, em geral, por
amostragem.

Entretanto, a medio do tempo gasto para a atividade na segunda coluna pode apresentar
desvios, j que normalmente feita com base em amostragem. Alm disso, outras situaes
podem impactar o tempo gasto, como por exemplo, fatores como as faltas, frias, folgas e
afastamentos legais. Nesse sentido, deve ser estabelecido um parmetro de perda/desvio que
sugere-se ser de 10% (entre 8 e 12%) na quinta coluna que, somado carga horria total gasta
por dia (quarta coluna), fornecer o quantitativo de carga horria total gasta na atividade
estimada, presente na sexta coluna.

A stima coluna diz respeito quantidade de executores e deve considerar o nmero de


servidores que trabalham 6 e 8 horas e que esto alocados na atividade/grupo de atividades.

A oitava coluna fornece a carga horria disponvel para cada servidor de 6 e 8 horas, levando-se
em considerao que convencionalmente13 uma pessoa com jornada de 6 horas trabalha
efetivamente 5h24min e uma pessoa de 8 horas trabalha efetivamente 7h12min (10% a menos),
devido a execuo de outras atividades existentes no ambiente de trabalho como paradas para
caf, lanche, atender telefonemas e outros.

A nona coluna apresenta o resultado da carga horria total disponvel para aquela
atividade/grupo de atividades do processo. O resultado desse instrumento, apresentado na
dcima coluna, a razo entre carga horria total gasta na atividade estimada, presente na
sexta coluna, e o somatrio da carga horria total de servidores disponvel para aquela
atividade/grupo de atividades do processo, obtida na nona coluna. Quanto mais prxima de 1
essa razo estiver, mais prxima do ideal estar a fora de trabalho.

Se a razo estiver menor que 1, significa que a demanda corre risco de no ser atendida com
aquele nmero de servidores alocados. Se a razo ficar maior que 1, significa que o quantitativo
de pessoal disponvel para executar aquelas tarefas maior que o necessrio para sua
execuo, abrindo-se possibilidade para que haja o remanejamento de servidores.

Assim, a partir da anlise do instrumento anterior, podem-se identificar a necessidade de


alocao ou excesso de servidores alocados em cada atividade ou grupo de atividades. O
instrumento que vem em seguida possibilita ao Analista de Processos redistribuir o quantitativo
de pessoal com base na anlise feita anteriormente, propondo um novo quantitativo de pessoal
para cada tarefa, de modo a identificar aquela em que h falta de pessoal ou seu excesso.

13
In: Manual para Planejamento da Fora de Trabalho, SEPLAG, 2007.

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Figura 44: Exemplo de preenchimento do Dimensionamento da Fora de Trabalho


Fonte: Adaptado do Projeto de Melhoria do DETRAN, DCPOP, 2011.

A partir dessa anlise possvel dimensionar a fora de trabalho desejvel para o


processo/atividade. Todavia, ainda h a possibilidade de realizar novos dimensionamentos,
subsidiado por outras anlises. Por exemplo, no caso citado anteriormente (atendimento ao
usurio no guich), a partir do quantitativo identificado como ideal, definiu-se que o
atendimento seja realizado de forma segmentada nas etapas de triagem, posso ajudar,
atendimento no guich e uma conferncia aos padres de atendimento realizado. Alm disso,
definiu-se que o atendimento deve ser realizado em trs turnos para potencializar sua a
capacidade, reduzir o tempo mdio de espera, a ocorrncia de filas, aumentar a rotatividade de
pessoal e elevar a produtividade do atendente ao final do expediente. Entretanto, deve-se
considerar que esse dimensionamento varia caso a caso, o que torna a realizao dessa anlise
complexa, como j explicado.

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Figura 45: Exemplo de preenchimento da Distribuio da Capacidade de Trabalho


Fonte: Adaptado do Projeto de Melhoria do DETRAN, DCPOP, 2011.

Prosseguindo com a avaliao da fora de trabalho, para subsidiar a alocao ou


remanejamento quantitativo, devem ser utilizados tambm fatores qualitativos acerca da fora
de trabalho. Sugere-se que para cada atividade/grupo de atividades seja registrada sua
descrio sucinta, a funo a ser desempenhada pelo executor, a formao escolar exigida, os
conhecimentos necessrios, as habilidades, caractersticas pessoais para o cargo e o tempo de
experincia mnimo necessrio para a execuo daquelas atividades. Esses fatores podem ser
registrados conforme modelo a seguir.

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Figura 46: Exemplo de preenchimento da Avaliao das Competncias para o Trabalho


Fonte: Adaptado do Projeto de Melhoria do DETRAN, DCPOP, 2011.

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3.3.1.2. Avaliao dos recursos de tecnologia

O principal objetivo dessa avaliao verificar se os recursos de tecnologia alocados no


processo em anlise so satisfatrios para que o mesmo seja executado alcanando os
resultados que se espera e atenda as expectativas da alta Administrao e do cliente/cidado.
Assim, verifica-se tambm se os sistemas envolvidos possibilitam agilidade na tomada de
deciso e correta gesto das informaes produzidas. Por exemplo: se a diretriz da alta
Administrao tiver como foco a automatizao de algum servio de forma a atender ao
cliente/cidado de forma virtual verifica-se se o sistema vigente atende a essa diretriz ou
precisa sofrer alguma adequao.

Os recursos como computadores, disposio e qualidade da rede e impressoras tambm


devem ser analisados, principalmente quando os processos so suportados por sistemas, pois,
se no atenderem ao mnino exigido para o funcionamento pleno do processo podem
comprometer seu desempenho. Uma atividade que seria executada em poucos minutos pode
demorar bastante a ser executada.

Em relao aos sistemas corporativos, importante avaliar se o nvel de acesso est adequado
s necessidades, principalmente quando o processo realizado de forma regionalizada ou se
h estruturas fisicamente separadas, mas que fazem parte do mesmo processo.

A anlise dos recursos de tecnologia importante, tambm, para subsidiar as propostas de


melhoria que envolvam alterao de layout. Antes de se propor a alterao da disposio dos
recursos, deve-se previamente examinar se na nova estrutura proposta os recursos
tecnolgicos fornecero o suporte necessrio e esperado.

3.3.1.1. Avaliao dos documentos e formulrios utilizados

Os processos frequentemente envolvem a anlise de informaes. As atividades posteriores


dependem, para sua execuo, que as informaes bsicas tenham sido registradas nas etapas
anteriores. Nesse sentido, relevante verificar e listar quais formulrios so utilizados durante
o processo e quais so os requisitos para sua utilizao, aceitao e circulao. Alm disso, o
Analista de Processos deve se preocupar em verificar a real necessidade da utilizao do
formulrio, a utilidade e necessidade de cada informao a ser fornecida nele, a adequao do
seu formato e linguagem e os mtodos envolvidos na sua tramitao.

Alm das informaes bsicas, deve-se verificar se no esto sendo colhidas informaes que
no sero utilizadas, pois essa ao toma tempo do demandante e dificulta a gesto
documental.

Assim, constatada a pertinncia da utilizao e formato do formulrio, a anlise do seu fluxo


em formato fsico deve:

Identificar atividades que os profissionais realizam utilizando o formulrio;


Identificar regras e requisitos no preenchimento do formulrio;
Mapear quem so as pessoas que devem ter acesso o formulrio (Profissionais);
Mapear o fluxo de circulao do formulrio no processo;
Identificar o local e necessidade do arquivamento do formulrio (verificar se ele consultado
ou emprestado a algum e se existe algum controle sobre seu acesso);
Identificar o tempo jurdico pelo qual o formulrio deve ser guardado;
Avaliar formas seguras de descarte do Formulrio.

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3.4. REDESENHO
Ao final da etapa de Mapeamento, o Analista de Processo e os envolvidos no processo tero uma
ideia mais slida de como o mesmo est funcionando.

O prximo passo a etapa de Redesenho. nessa etapa que se realiza a anlise crtica do
processo visando resolver os problemas apontados, fazendo com que os inputs e outputs
identificados sejam melhorados, maximizando a eficincia das atividades, incorporando novos
valores e novas tecnologias, sempre que necessrio, e ampliando a eficincia e a eficcia do
processo.

A anlise do processo pode ser realizada em reunies estruturadas denominadas sesses de


redesenho. Entre as vantagens dessas reunies pode-se destacar a viso compartilhada dos
atores envolvidos; fornecimento de subsdios para uma gesto compartilhada, onde todos se
sintam responsveis pelo processo e sua qualidade; auxilio na identificao de conflitos e
alinhamento das diretrizes com a estratgia organizacional.

Para cumprir com essa etapa, a metodologia proposta utiliza-se dos seguintes instrumentos:

Figura 47: Instrumentos de Redesenho

3.4.1. Oportunidades de Melhoria

Durante o mapeamento do processo e com a elaborao e posse do Fluxograma de


Mapeamento (representao grfica que permite uma viso geral do processo), bem como do
Diagnstico, fica mais fcil para o Analista de Processo perceber pontos falhos ou problemas
que afetam o desempenho e resultados gerados pelo processo. Assim, o Analista tambm
perceber com maior facilidade que a proposio de solues e melhorias para esses pontos
pode trazer ganhos ao processo.

Todavia, importante que o levantamento das sugestes de melhoria seja feito em conjunto
com os executores e responsveis pelo processo, possibilitando que esses explicitem suas
vises sobre problemas identificados, suas causas e sugestes de melhoria. Esse procedimento
de ouvir e levar em conta as crticas e sugestes dos envolvidos no processo fundamental, pois
os envolve e os motiva para o trabalho, o que fator determinante para o sucesso no momento
da implantao das mudanas.

Entretanto, a identificao dos problemas, causas e sugestes de melhorias pode partir tambm
de uma anlise do prprio Analista de Processos. Para que o Analista possa fazer essa
interveno, preciso que este registre, durante todas as reunies, desde o Planejamento, as
informaes que descrevam situaes de retrabalho, controles paralelos ou desnecessrios,
aes em duplicidade, entre outros, que foram declaradas pela equipe ou mesmo identificadas
pela observao.

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Para identificar as oportunidades de melhoria, o Analista de Processo pode aplicar o roteiro


abaixo sugerido:

Em relao s rotinas e fluxo de trabalho, a atividade existente:

Est agregando valor?


Pode ser realizada em paralelo ou re-sequenciada?
Est criando gargalo ou no est sendo executada com a eficincia desejada?
H etapas redundantes?
Quais atividades poderiam ser simplificadas?

Quanto s responsabilidades dos atores envolvidos:

As atribuies e responsabilidades so claras para todos?


necessrio definir/redefinir papis?
Existem atividades sem responsvel claramente definido?
Existem reas distintas realizando atividades semelhantes e duplicando esforos?

Quanto s entregas:

Est produzindo alguma sada desnecessria?


Est deixando de produzir sadas para os destinatrios finais?
Est deixando de atender expectativas de qualidade dos destinatrios finais?
Est deixando de atender expectativas de prazo dos destinatrios finais?
Est deixando de atender expectativas internas de custo e de produtividade?

Quanto infra-estrutura:

Os computadores e equipamentos utilizados esto adequados?


As pessoas que executam as atividades precisam trabalhar mais prximas?
A disposio do layout est adequada?
Que outros equipamentos seriam necessrios?

Quanto aos sistemas:

Existem controles/ferramentas paralelos aos sistemas corporativos? Esses so


necessrios?
Alguma atividade pode ser automatizada?
Existem relatrios gerenciais que poderiam ser extrados dos sistemas corporativos ou de
armazm de dados?
O nvel de acesso aos sistemas est adequado s necessidades?

Quanto regulao (normatizao):

O processo est devidamente regulamentado?


Os procedimentos das atividades crticas esto descritos/documentados?
Os padres existentes precisam ser revisados para atender a legislao vigente?
Os padres definidos so de conhecimento dos envolvidos?
Existe histrico de no conformidades apontadas em auditorias internas/externas?

As oportunidades de melhoria levantadas devem ser registradas no instrumento


Oportunidades de Melhoria (figura 38), para que se possa, posteriormente, validar quais
melhorias efetivamente sero implantadas.

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Figura 48: Oportunidades de Melhoria

Para preencher esse instrumento preciso levantar as sugestes de melhoria, relacionando-as


ao problema que lhe deu origem e a causa desse problema.

Recomenda-se primeiramente preencher o(s) problema(s) levantado(s). Identificados os


problemas, oferecemos um mtodo de priorizao no trabalho com esses. A ideia a aplicao
da matriz GUT, a fim de identificar aqueles problemas que merecem maior ateno devido ao
impacto que causam no processo. Para cada problema levantado devem ser preenchidos os
campos de Gravidade, Tendncia e Urgncia. Para preencher tais campos, primeiramente,
preciso classificar as causas quanto sua gravidade (sem gravidade, pouco grave, grave,
muito grave, extremamente grave), urgncia (sem urgncia, pouco urgente, urgente,
muito urgente, extremamente urgente) e tendncia (sem tendncia a piorar, piorar em
longo prazo, piorar em mdio prazo, piorar em curto prazo, agravar rapidamente). A cada
um desses nveis nas classificaes atribudo a um nmero e, aps confront-los, ser obtido
um valor final G x U x T, que nada mais do que a multiplicao dos nmeros atribudos s trs
classificaes. Essa ideia pode ser sintetizada na figura abaixo.

Figura 49: Calculo da Matriz GUT

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A varivel Gravidade diz respeito ao impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados,
processos ou organizaes e efeitos que surgiro em longo prazo, caso o problema no seja
resolvido; diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no adotar medidas
corretivas ou preventivas rpidas.

A varivel de Urgncia tem relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o
problema, ou seja, refere-se ao prazo necessrio para implementar as melhorias relacionadas a
ele.

E a varivel de Tendncia refere-se ao potencial de crescimento do problema, devido


avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.

A seguir apresentamos um exemplo da matriz preenchida para um processo fictcio de Gesto


de Operaes de Restaurante.

Figura 50: Exemplo de preenchimento de Oportunidades de Melhoria


Fonte: Adaptado do Curso de Capacitao em Modelagem e Otimizao de Processos, FJP, 2011.

Na matriz apresentada, identificou-se que o problema fictcio de baixo ndice de fidelizao de


clientes recebeu a maior pontuao e que, portanto, o de maior impacto e deve ser priorizado
para melhoria, seguido do atraso na entrega do fornecedor e assim em diante.

O prximo passo consiste na identificao da(s) causa(s) que gera(m) o problema (um problema
pode ter mais de uma causa), a fim de se entender as origens destes. List-las, ou pelo menos
tentar identific-las, importante, pois atacando essas causas que se pode eliminar os
problemas.

Ressalta-se que problema deve ser entendido como resultado indesejado do processo, sendo o
efeito de uma ou vrias causas geradoras. Sendo assim, solucionar problemas atuar nas suas
respectivas causas e no neles diretamente.

Por exemplo, suponhamos que um hspede chegue recepo de um determinado hotel


afirmando ter uma reserva, mas que no haja registro da reserva e nem tampouco quartos
disponveis. Aps verificar nos controles constata-se que a reserva foi feita e confirmada pelo
cliente, mas, o sistema estava fora do ar no momento e o atendente no a registrou

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posteriormente. Como o hotel estava com sua capacidade esgotada, o cliente ficou sem
acomodao. Qual o problema que ocorreu na situao e qual a causa de sua ocorrncia?
Podemos afirmar que o problema que a reserva no foi registrada e que a causa foi a falta de
registro no sistema pelo atendente ou o fato do sistema ter ficado fora do ar por determinado
perodo.

Por fim, o ltimo passo a definio de Sugestes de Melhoria para os problemas levantados,
buscando sempre a atuao sobre as causas e motivos que levam existncia do problema.
Dessa forma, por exemplo, se o problema for atendimento moroso e a causa do mesmo for
existncia de atividades que no agregam valor ao processo, a Sugesto de Melhoria deve
apontar aspectos como a eliminao de atividades que no agreguem valor ao produto ou
servio gerado.

Tendo esse instrumento preenchido em mos, o Analista de Processo deve verificar com o
Patrocinador, o Responsvel pelo Processo (Validador) e com o Lder do Processo/Subprocesso
quais dessas melhorias tm condies de serem implementadas, a fim de valid-las, elaborar o
novo fluxo de processo (fluxograma de redesenho), o Plano de Ao de Implantao e execut-
lo. No instrumento, utiliza-se a ltima coluna para indicar aquelas sugestes de melhoria que
foram validadas e faro parte do novo fluxo ou do Plano de Ao, o que, ao ser feito, altera as
cores do campo de sugestes conforme a legenda indica.

Vale ressaltar que apesar do Analista de Processo poder listar vrias ideias de melhoria, ele s
ir implantar aquelas que forem validadas, e que representam o custo com o qual o
rgo/entidade est realmente disposto a arcar para a melhoria do processo. Essa validao ir
incluir apenas algumas das sugestes listadas anteriormente. importante que o Analista de
Processo fornea um leque de propostas de melhoria que, de fato, gerem impacto positivo no
processo, sejam viveis e no utpicas.

essencial lembrar que as melhorias que se relacionam infra-estrutura normalmente


demandam mais tempo e so mais complexas de serem implantadas. Dessa forma,
imprescindvel que o Analista de Processo lembre o Patrocinador, o Responsvel pelo Processo
(Validador) e o Lder do processo que validar uma mudana dessas implica em maior tempo e
recursos financeiros necessrios na etapa de Implantao.

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3.4.2. Fluxograma de redesenho

O Fluxograma de Redesenho corresponde ao Fluxograma de Mapeamento refeito, incluindo as


sugestes de melhoria validadas no instrumento Oportunidades de Melhoria e com as
alteraes pertinentes (retirando-se a duplicidade de atividades, alterando-se a ordem destas
para otimizar o fluxo, etc.). O Analista de Processos pode ainda preencher novo Diagrama de
Escopo caso os contornos do processo (suas interfaces e suportes, como a regulao que deve
ser seguida e os sistemas que so utilizados) se modifiquem de forma relevante. Assim, os
envolvidos no processo podero visualizar o processo reformulado de modo geral.

Para a elaborao do Fluxograma de Redesenho, deve-se obedecer s mesmas regras de BPMN


descritas na seo 3.3.3.1.

importante destacar aqui que, o Fluxo de Redesenho ainda se encontra no plano das
ideias, isto , redesenhar o fluxo incluindo as melhorias no significa que estas sero,
automaticamente, incorporadas realidade. Dessa forma, para que o processo efetivamente
mude, visando ao alcance dos resultados esperados, importante treinar e implantar as
mudanas na prtica, tanto as relativas a alteraes no fluxo de funcionamento das atividades
quanto aquelas relativas aos demais problemas cuja natureza seja de estrutura ou recursos.

3.4.3. Plano de Ao de Implantao

Tudo o que foi feito at agora, desde o entendimento do processo, com o seu mapeamento, at
as propostas de melhoria se encontram, majoritariamente, no plano das ideias. Durante a etapa
de Mapeamento e at esse momento do Redesenho, os envolvidos foram estimulados a
sugerirem e at mesmo j realizarem algumas mudanas na execuo do processo. Entretanto,
grande parte das mudanas (principalmente as relacionadas a aquisies, obras ou
desenvolvimento de sistemas) requerem ateno e acompanhamento especial e no so
implantadas de forma espontnea, apenas com as propostas de melhoria estando no papel.

Dessa forma, preciso ter um cuidado especial para se certificar de que ele passe a funcionar
incorporando as melhorias propostas. Como se faz isso? Garantindo a mudana das atitudes
dos executores do processo com capacitao e treinamento, estimulando uma mudana de
costumes, alm de melhorar e adaptar os demais recursos que o suportam (sistema, layout,
etc.).

O Plano de Ao de Implantao d suporte para o planejamento das aes para que o


redesenho do processo seja posto em prtica. Alm das mudanas no fluxo do processo, como
alteraes na ordem das atividades, nesse planejamento que sero definidas as aes
relacionadas estrutura e recursos do processo (identificadas no Oportunidades de Melhoria)
que foram validadas e tm como objetivo melhorar o suporte ao processo.

O instrumento Plano de Ao de Implantao busca prever as aes necessrias, estipular as


datas para sua execuo e definir um responsvel por cada ao para garantir a implantao do
processo redesenhado. Esse instrumento possui, ainda, um campo de controle para o
acompanhamento das aes da implantao (realizado na etapa de Implantao), que permite
fazer um contraste entre o planejado (previsto) e o efetivamente realizado, com o
preenchimento do status (vide legenda) de cada ao.

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Figura 51: Plano de Ao de Implementao

Deve-se destacar que, se o processo incluir obras e aes de maior complexidade, recomenda-se
que seja feito um maior detalhamento das aes e que sejam utilizadas tcnicas de gesto de
projetos para que a implantao tenha maiores chances de ser exitosa.

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3.5. PADRONIZAO E DEFINIO DE INDICADORES

Antes da etapa de Implantao h ainda a etapa de Padronizao e Definio de Indicadores.


Essa etapa visa criar check-lists para procedimentos em que esses so necessrios, padronizar
formulrios e documentos envolvidos no processo, assim como padronizar algumas atividades
consideradas crticas, de modo a facilitar o treinamento na etapa de Implantao. Busca-se,
tambm, estabelecer alguns indicadores que possam medir o desempenho e resultados
gerados pelo processo nos pontos mais crticos, a fim de sinalizar eventuais problemas em seu
andamento e verificar se as melhorias introduzidas esto de fato gerando os resultados
esperados.

Figura 52: Instrumentos de Padronizao e Definio de Indicadores

3.5.1. Procedimento Operacional Padro

Analisando o Fluxograma de Redesenho, pode-se perceber que algumas atividades tm a


execuo mais complexa do que as outras e podem, na prtica, apresentar dificuldades de
serem executadas e, conseqentemente, comprometer o bom andamento do fluxo do
processo.

Para essas atividades, de sugere-se que se faa um Procedimento Operacional Padro (POP),
que nada mais do que um passo a passo das tarefas necessrias para que o executor daquela
atividade tenha bem claro o modo como deve realiz-la.

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Figura 53: Procedimento Operacional Padro

Para o preenchimento do POP, deve-se, primeiramente, preencher o seu cabealho com o ttulo,
quem foi responsvel pela sua elaborao e aqueles que o aprovaram. importante, tambm,
definir revises peridicas para perodos futuros, a fim de que o POP seja atualizado e esteja em
consonncia com o que efetivamente realizado. Essa ferramenta pode ser utilizada como um
importante instrumento para facilitar o treinamento de novas pessoas que iro executar o
processo.

Em seguida no preenchimento, define-se qual o objetivo do POP, sua abrangncia, bem como as
referncias (sistemas, legislao) para a execuo dos passos descritos no POP. No item Passo a
Passo, dever estar descrito, de forma bem simples e detalhada, como a tarefa deve ser
realizada, de modo que mesmo uma pessoa que no conhea a execuo daquela tarefa,
consiga realiz-la da maneira adequada.

No item Anexos, devem constar formulrios, telas de sistema, imagens de objetos que so
utilizados para a execuo daquela atividade que possam facilitar o entendimento do Passo a
Passo pelo leitor do POP.

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Figura 54: Exemplo de Procedimento Operacional Padro

3.5.2. Check-List

Check-lists so listas de verificaes com itens a serem observados, como documentos a serem
apresentados para o cumprimento dos requisitos de determinada atividade. Sua finalidade
evitar esquecimentos, falhas, desconfortos, prejuzos, acidentes.

Os Check-lists devem ser elaborados para aquelas tarefas em que h uma listagem de requisitos
a serem cumpridos para que sua execuo seja satisfatria (por exemplo, uma tarefa de
recepo de documentos necessrios a determinado processo). Assim, o executor da atividade,
ao ter em mos uma listagem com os documentos ou requisitos a serem cumpridos, favorece
que nenhum deles seja esquecido e que, em momentos posteriores, o processo no pare devido
falta de determinado elemento.

Como exemplo da utilizao de check-list podemos imaginar o processo fictcio de emisso de


2 via de CPF. Para que o atendente recepcione o cidado e continue o processo de emisso do
CPF necessria a apresentao de um conjunto de documentos, no caso Documento de
Identificao pessoal (RG, CTPS e etc); Nmero do CPF; Nmero do CEP; e Nmero do Ttulo de
Eleitor. Desse modo o atendente deve ter em mos um Check-list contento essa listagem, e
checar a apresentao de documento por documento, para depois dar seguimento ao
atendimento do cidado.

3.5.3. Lista de Documentos

Uma vez que nessa etapa a inteno padronizar as atividades do processo, recomenda-se ao
Analista de Processos que ele padronize os documentos a serem utilizados no processo,
uniformizando nesses documentos elementos como cabealho, margens, fonte, layout, entre
outros. Alm disso, recomenda-se verificar os campos a serem preenchidos, observando se eles
so adequados, assim como a pertinncia e necessidade das informaes a serem colhidas.

O instrumento Lista de Documentos nada mais do que uma relao dos documentos
(formulrios ou POPs) utilizados no processo, a fim de enumerar, organizar e indicar aqueles
formulrios que j foram e os que sero padronizados e/ou modificados. A seguir segue
exemplo do instrumento.

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Figura 55: Lista de Documentos

Note que ao preencher o campo Campos esto adequados? com a resposta NO, o
instrumento solicita que sejam inseridos os campos necessrios nesse documento na clula
seguinte, com a seguinte mensagem Insira aqui os campos necessrios deste documento.
Assim, o usurio da planilha, seleciona esta clula e escreve os campos a serem inseridos no
documento. Caso a resposta seja SIM o instrumento inabilita o campo Campos do
Documento. No caso de se tratar de POP, o usurio pode inserir a informao na coluna Campos
do Documento da maneira como for conveniente, conforme modelo abaixo.

Figura 56: Exemplo de preenchimento do Lista de Documentos

Alm disso, medida que o usurio for respondendo os campos J existe?, Necessita de
padronizao? e Campos esto adequados? a planilha fornece na sexta coluna o resumo do
que precisa ser feita com o documento, como criar ou coletar o documento, padroniz-lo ou
manter o padro e manter ou alterar os campos.

Figura 57: Instrues da Lista de Documentos

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3.5.4. Mapa de Indicadores


Ainda na etapa de Padronizao e Definio de Indicadores, em posse do fluxograma de
redesenho do processo e do instrumento Plano de Trabalho (elaborado durante o
Planejamento), que contm as diretrizes para a melhoria, deve-se definir o que ser medido no
processo para controle de sua execuo e, conseqentemente, tentar mant-la em
conformidade com o que esperado e definido como diretriz.

O ideal que sejam definidos alguns indicadores do processo que consigam captar e medir os
efeitos das mudanas introduzidas no processo. Em outras palavras, que esses indicadores
mensurem se os resultados esperados definidos na etapa de planejamento do projeto esto
sendo alcanados ou no. muito importante que os indicadores sejam validados com os
demandantes do projeto de melhoria do processo (Patrocinador e/ou Responsvel pelo
Processo e/ou Lder do Processo/Subprocesso). fundamental, ainda, que os indicadores sejam
direcionados para o apoio tomada de decises gerenciais voltadas para a soluo dos
problemas apontados, servindo de base inclusive para a reviso de metas j estabelecidas.

Os indicadores pactuados sero medidos com periodicidade determinada e podero tambm


servir de base e serem utilizados nos procedimentos determinados no grupo de tarefas da
Gesto da Rotina. no momento de gerenciar a rotina que os indicadores tero seus nmeros
analisados, identificando a necessidade de novas aes dos gestores.

importante, para a proposio dos indicadores, que seja definido o mnimo de indicadores
possvel, mas que estes sejam suficientes para medir os pontos considerados importantes no
processo. Isso importante dado que existe um custo de medio, ou seja, necessrio algum
responsvel e um tempo para juntar os dados e as medidas que compem o indicador.

Os indicadores definidos so registrados no instrumento Mapa de Indicadores de Desempenho.


Para preench-lo deve-se, inicialmente, definir o nome do indicador no campo indicador. Em
seguida, determinar qual ser a frmula que sintetiza o seu clculo e a unidade de medida que o
indicador ter. Posteriormente definir, ainda, um responsvel pela coleta dos dados e apurao
do indicador, bem como a fonte dos dados e periodicidade com que estes sero colhidos.

Por fim, define-se o valor atual do indicador (se ele j existir, deve ser considerado o valor
atualmente medido) e estipula-se a meta, ou seja, em qual valor espera-se que aquele indicador
se mantenha para o bom andamento do processo. Deve-se ter em mente que a meta deve ser um
valor possvel de ser alcanado, mas tambm desafiador, de forma a estimular a melhoria do
processo.

Figura 58: Mapa de Indicadores de Desempenho

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3.5.5. Grfico de Controle

O Grfico de Controle o instrumento utilizado para se registrar e verificar se as metas


pactuadas para os indicadores esto sendo de fato alcanadas. Assim, o acompanhamento do
desempenho dos indicadores ao longo do tempo pode ser feito com a utilizao deste
instrumento que conter o valor da meta para cada perodo e o valor efetivamente medido.

Figura 59: Grfico de Controle

Destaca-se que o sucesso e o bom desempenho do processo dependem, principalmente, do


controle e acompanhamento do Responsvel pelo Processo e/ou Lder do
Processo/Subprocesso e do empenho da equipe executora 14. A partir do acompanhamento dos
indicadores com a utilizao do grfico de controle fica mais fcil para o gestor identificar se as
iniciativas tomadas esto contribuindo para o desempenho do processo, bem como para que o
gestor consiga perceber com maior facilidade a ocorrncia de algum elemento positivo ou
negativo que esteja afetando o desempenho mensurado.

14
Para mais informaes ver o Caderno 2 desta coleo Guia da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais.

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3.6. IMPLANTAO

A etapa de Implantao de fundamental importncia, uma vez que, se no for bem executada,
poder comprometer todo o trabalho feito anteriormente. Afinal, de nada adianta boas ideias
que no so, de fato, postas em funcionamento para gerar o resultado que delas se espera.

A etapa de implantao, normalmente, a que demanda mais tempo no projeto de melhoria do


processo. uma etapa que pode durar ainda mais, dependendo das medidas tomadas para a
melhoria do processo, por exemplo, se incluir o desenvolvimento de um sistema.

Aps a elaborao do Plano de Ao de Implantao (figura 45) na etapa de Redesenho, o


momento agora de operacionaliz-lo, ou seja, realizar as atividades definidas no plano.

Figura 60: Instrumentos de implantao

Geralmente, a maioria das tarefas definidas de responsabilidade dos envolvidos no processo,


cabendo ao Analista de Processos a verificao do cumprimento do que foi planejado e
coordenar e auxiliar no que for necessrio para cumprimento das aes.

Para realizar a atualizao do instrumento so marcadas reunies peridicas, geralmente com


intervalo de quinze dias, em que os responsveis pelas aes expem e informam o andamento
das mesmas e as dificuldades de execut-las, caso existam. Alm disso, nessas reunies,
recomenda-se que os indicadores definidos e pactuados na etapa anterior, comecem a ser
medidos e avaliados, a fim de analisar o impacto das aes que esto sendo realizadas.

Para as aes, medida que estas forem sendo realizadas, o instrumento Plano de Ao de
Implantao deve ser modificado/atualizado. Abaixo segue exemplo de atualizao do Plano de
Ao de Implantao.

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Figura 61: Plano de Ao de Implementao atualizado

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3.6.1. Relatrio Final de Melhoria


Uma vez concluda a modelagem, o Analista de Processos deve elaborar o Relatrio Final de
Melhoria que deve conter informaes sobre objetivo da modelagem, metodologia utilizada,
diretrizes definidas para o redesenho, situao atual e propostas para melhoria, bem como as
melhorias validadas e implantadas, benefcios alcanados, indicadores, etc. Os instrumentos
referentes a cada etapa e os demais documentos que foram produzidos durante o
desenvolvimento do Projeto devem compor o relatrio, pois servem de fonte comprobatria. A
DCPOP disponibiliza um modelo juntamente com o Guia de Melhoria.

Figura 62: Relatrio Final de Melhoria

3.6.2. Termo de Concluso

A finalizao do projeto de melhoria ocorre depois do encerramento de todas as aes do Plano


de Ao de Implantao. O Termo de Concluso o documento que encerra as atividades do
Analista de Processo em relao ao Projeto, e deve conter as assinaturas do patrocinador,
validador e gestor do processo, atestando a finalizao do projeto.

Figura 63: Termo de Concluso

Guia para Gesto da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais


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4. ACOMPANHAMENTO DOS PROCESSOS


Terminada a etapa de Implantao, espera-se que o processo esteja sendo executado em
conformidade com o que foi redesenhado. O projeto de mudana do processo para promover
suas melhorias estar, ento, finalizado. Resta agora, acompanhar os indicadores validados na
etapa de Padronizao e Definio de Indicadores para saber se os resultados almejados esto
sendo atingidos ou no. Essa uma fase na Gesto de Processos em que se verifica se o
processo passa a caminhar de acordo com o que se deseja.

Assim, a Gesto de Processos no se restringe a pensar e implementar melhorias por meio de


projetos estruturados. H tambm a necessidade de se verificar se as melhorias implantadas
esto, de fato, promovendo os resultados desejados e implementar melhorias incrementais que
colaborem para o aprimoramento contnuo do processo e de suas atividades. Em outras
palavras, h a necessidade de certificar, constantemente, se o processo, na sua forma de
execuo, est alcanando resultados satisfatrios de acordo com as metas pactuadas, e, caso
no esteja, buscar as informaes gerenciais e os aspectos relevantes para uma interveno
precisa. Alm disso, preciso rever as metas pactuadas e primar pela melhoria contnua da
qualidade do processo e das entregas que o mesmo gera.

Dessa forma, gerenciar a rotina envolvida na execuo dos processos possibilita aos gestores
garantir a qualidade do trabalho que est sendo realizado.

Como intuito de auxiliar os Gestores de


processos nessa fase de concretizao e
avaliao do trabalho realizado, a DCPOP
publicou o Caderno 2 da metodologia,
intitulado Guia para Gesto da Rotina de
Processos no Governo de Minas Gerais . Esse
caderno expe uma metodologia que busca
auxiliar os Gestores a acompanharem,
controlarem, divulgarem o desempenho e os
resultados e aperfeioarem continuamente os
processos sob sua responsabilidade, por meio
da organizao de macro etapas a serem
realizadas e do envolvimento com a equipe
executora.

Essa relao entre conduo de Projetos de


Melhoria e a Gesto de Rotina de processos
aparece como complementar e essencial para
se alcanar o sucesso no trabalho envolvido na
Gesto de Processos. dado a isso que a
DCPOP oferece a leitura do Caderno 2 como
Figura 64: Guia de Rotina de Processos continuidade do trabalho que se iniciou nesse
Caderno.

Guia para Gesto da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais


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5. CONSIDERAES FINAIS E AGRADECIMENTOS


As organizaes modernas necessitam sempre buscar vantagens competitivas e se ater s
inovaes para sobreviverem e crescerem em um mercado cada vez mais competitivo e
exigente. Para as instituies pblicas, tambm, so cada vez maiores as exigncias da
sociedade por produtos e servios de qualidade, assim como h a necessidade constante de
reduo de custos, dado s restries oramentrias muitas vezes presentes s inmeras reas
de atuao e demandas destinadas ao setor pblico.

importante ressaltar que os processos, enquanto conjunto de atividades a serem


desempenhadas, existem nas organizaes independente de serem geridos ou no. Ou seja,
introduzir a gesto de processos no inserir mais uma preocupao ou adicionar uma nova
tarefa rotina organizacional. A gesto e melhoria de processos apenas uma forma
organizada de analisar o trabalho realizado nas vrias unidades organizacionais e estrutur-lo
de maneira a otimizar a utilizao de recursos, evitar retrabalhos e agregar mais valor para as
entregas produzidas. conferir aos processos carter mais racional e analisar a organizao de
maneira mais sistmica.

Aps passar por todos os pontos da metodologia para melhoria de processos e explicar a
utilizao de cada instrumento, espera-se que esse Guia sirva de auxlio para a gesto e
melhoria dos processos do governo de Minas Gerais. Vale ressaltar que a metodologia aqui
proposta no engessada, podendo sofrer adaptaes dependendo do tipo de processo
trabalhado ou do grau de amadurecimento na gesto deste.

A Diretoria Central de Polticas de Otimizao de Processos espera ter colaborado para o


aprendizado dos leitores e aprimoramento do trabalho de gesto e melhoria de processos,
agradece a oportunidade de expor a metodologia que construmos e se dispe para esclarecer
eventuais dvidas que possam surgir e debater sugestes que visem o aprimoramento desta
metodologia. A publicao desta verso indica que estamos no rumo certo para o alcance do
objetivo maior da DCPOP que implementar a gesto de processos no estado!

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REFERNCIA

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