Lean Project Management Clase 8

Lean Project Management
Luis Fernando Alarcn

Director
Depto. de Ingeniera y Gestin de la Construccin
Centro de Excelencia en Gestin de Produccin
Pontificia Universidad Catlica de Chile
www.gepuc.cl
Contenido
Introduccin Lean
Filosofa
Tecnologa
Cultura
Caso Sutter Health
Enfoque tradicional
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

Enfoque Lean

Desglosando el Tringulo
Filosofa:
Principios Lean
Tipos de Prdidas
Valor vs No valor
Tecnologa
Value stream maps Tecnologas sin
JIT filosofa y sin
Takt time
Kanban
sustento cultural
Kaizen no es Lean
Cultura:
Competente
Flexible
Empoderados
Motivados

Desglosando el Tringulo
Filosofa:
Principios Lean
Tipos de Prdidas
Valor vs No valor
Tecnologa
Sistema Last planner Tecnologas sin
Target Value Design filosofa y sin
Modelacin Virtual
Colaboracin Extrema
sustento cultural
Simulacin Computacional no es Lean
Cultura:
Competente
Flexible
Empoderados
Motivados

Qu es Lean?
Transformarse en Lean es un
Proceso de Eliminar Desperdicios con la
Meta de Crear Valor
8
Modelo
Sistema de Produccin Toyota
Objetivo: Mejor Calidad y Satisfaccin del Cliente,

Menor Costo y Menor Tiempo de Ciclo
JIT Autonoma - Q
Takt time Stop

Flujo Continuo A prueba de errores
Pull Autocontrol
Rpido Setup Resolver causa raz
Logstica integrada (5W)
Balance produccin, Gestin Visual, Menos variabilidad,

Ms Estandarizacin, Mejoramiento permanente
9
Productividad Planta de Montaje
Volumen de Produccin, 1989.
78.7
90
Productividad (hrs/vehculo)
80 Mejor Peor
57.6
55.7
70 Promedio
ponderado
60
35.3
35.5
41
30.7
50
25.9
24.9
25.7
25.5
22.8
22.8
40 20.9
18.6
18.8
16.8
13.2
30
20
10
0
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Nota: Volumen de Produccin incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen
en Europa; y todas las compaas de Japn.
J/J = Plantas japonesas en Japn.
J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en pases en vas de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
10
Calidad de Planta de Montaje
Volumen de Produccin, 1989.
190.5
220 Mejor
168.6
200
Promedio
Calidad (defectos/100
180
123.8
160 ponderado
140
vehculos
Peor
88.4
120
78.4
76.4
72.3
100
63.9
59.8
52.1
54.7
80
35.1
37.6
36.4
27.6
60
40
20
0
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,
denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
11
Algunas Caractersticas de la Planta de
Montaje Volumen de Produccin, 1989
Japoneses Japoneses Americanos

en Japn en EEUU en EEUU
Inventarios (das para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3
Rotacin de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9
Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4
N de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1
Adiestramiento de Trabajadores de la
Nueva Produccin (horas) 380.3 370.0 46.4
Ausentismo 5.0 4.8 11.7
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
12
13
El Tringulo Lean

Principios Selectos de Lean Production
(Koskela)
1. Reduccin o eliminacin de las actividades que no agregan valor
2. Incremento del valor del producto
3. Reduccin de la variabilidad
4. Reduccin del tiempo del ciclo
5. Simplificacin de procesos
6. Incremento de la flexibilidad de la produccin
7. Transparencia del proceso
8. Enfoque del control al proceso completo
9. Mejoramiento continuo del proceso
10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversin
11. Referenciacin (Benchmarking)

Tradicional v/s Lean
Las decisiones se toman Trabajadores de bajo rango

secuencialmente por estn involucrados en
especialistas y se decisiones de alto rango y
comunican a los dems vice-versa
El diseo del producto se Productos y procesos se
finaliza, entonces comienza disean juntos
el diseo de proceso
No se consideran todas las Se consideran todas las
etapas del ciclo de vida del etapas del ciclo de vida del
producto en el diseo producto en el diseo
Las actividades se realizan Las actividades se realizan
lo antes posible en el ltimo momento
responsable posible

Tradicional v/s Lean
Organizaciones separadas Se realizan esfuerzos

se relacionan mediante el sistemticos para optimizar
mercado, y toman lo que el cadenas de abastecimiento
mercado ofrece
Los participantes crean Se disean y ubican buffers
grandes inventarios para para que desempeen su
proteger sus propios funcin de absorver
intereses variabilidad del sistema
Los intereses de las partes Los intereses de las partes
involucradas no estn involucradas estn alineados
alineados
El aprendizaje ocurre El aprendizaje se incorpora al
espordicamente proyecto, empresa y cadena
de abastecimiento

Flujo de trabajo Desarrollo Lean/Integrado
EJECUTA
QU
CMO
QUIN
PD DE DD DC construccin OC
TRADICIONAL
INTEGRADO
PD DC DD docs construccin OC
EJECUTA
CMO
QUIN
QU

Curvas de Influencia/Impacto/Esfuerzo
Habilidad de impactar costo y capacidades funcionales

Costo de cambios en diseo
Proceso tradicional de diseo
Proceso de Diseo en Desarrollo Integrado de Proyectos (IPD)
Esfuerzo/Efecto en Diseo
Tradicional Prediseo Diseo Desarrollo de Documentos de Permisos/ Construccin

Integrado Conceptualizacin Esquemtico Diseo Construccin Licitacin Construccin
Criterio de Diseo Diseo Detallado Documentos de Coordinacin/
Implementacin Compra final

El Tringulo Lean

Mejorando La Confiabilidad de la
Planificacin con el Sistema Last Planner
Qu porcentaje de los compromisos de

planificacin se cumplen en sus proyectos?
Cunto mejorara la productividad de su

organizacin si todos cumplieran el 100% de
sus compromisos?
Qu impactos (en que indicadores) cree Ud. se

podra lograr de un mayor cumplimiento de
compromisos de planificacin?

Tecnologa: Sistema Ultimo Planificador
(Last Planner)

Tecnologa: Sistema Ultimo Planificador
(Last Planner)
Es un Sistema
enfocado en
aumentar la
confiabilidad
de la
Planificacin
Busca generar
compromisos
confiables
entre
personas

Tecnologa: Sistema Last Planner
REVISIN
Reunin
Inicial
Programa Maestro Establecer hitos y primeros acuerdos
Debera
Programa de Fase Especificar entregables y fecha de cada
Reunin Mensual
equipo
Preparar trabajo, identificando

Se Puede Programa Intermedio
restricciones y gestionando su liberacin
Se Har Establecer Compromisos de avance para

Programa Semanal la semana
Reunin Semanal
Medir cumplimiento de compromisos
Se Hizo Aprendizaje semanales (avance y gestin)
Actuar sobre causas
de no cumplimiento
24
Desarrollo y Revisin Plan Maestro en Proyecto
Minero
25
Desarrollo y Revisin Plan de Fases
26 26
Reunin Semanal: Desarrollo y Revisin Plan
Intermedio y Semanal en etapa de Construccin
Make Commitments
Publicly
27 27
Confiabilidad de
% de cumplimiento en
fecha comprometida
cumplimiento de
compromisos de
avance fsico
28 28
% de cumplimiento en
Confiabilidad de
fecha comprometida
Cumplimiento de
Compromisos de
Gestin
29 29
OPORTUNIDAD: IMPACTO DE UNA PLANIFICACION MAS CONFIABLE
La confiabilidad de la planificacin est directamente
relacionada con la productividad
PPI 90.0%
P
R 80.0%
O
D 70.0%
U
C 60.0% PPI = 0.5177xPPC + 46.25
TI tp:4.81 tc:8.27
VI 50.0% R:0.82 R 2:0.68
D
A
40.0%
D
30.0%
30.0% 35.0% 40.0% 45.0% 50.0% 55.0% 60.0% 65.0%
Cumplimiento de la Planificacin PPC
30 30
Introduccin Lean
Gonzlez et al.(2007)
Filosofa Tecnologa Cultura
Evolucin del Cumplimiento
de la Planificacin
100% Realizacin de los cambios

90%
80%
70%
Aumento = 44%
60%
PAC
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
semanas
31 31 31
Evolucin de Indicador Global de Productividad
1.40
1.20
1.00 86%
65%
Productividad
0.80
0.60
0.40
0.20 IMPLEMENTACION DE LOS CAMBIOS
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8
Meses
32 32 32
Evolucin de PPC y Eficiencias de Costo y de Programa
Case N 1
Project Extension of the System of Mineral Piling Up
Weekly Evolution of PPC-SPI-CPI
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
PPC 0,63 0,69 0,69 0,71 0,74 0,76 0,78 0,78 0,78 0,80 0,80 0,80 0,81
SPI 0,53 0,54 0,54 0,51 0,52 0,54 0,63 0,70 0,75 0,80 0,85 0,87 0,92
CPI 0,81 0,85 0,81 0,80 0,83 0,82 0,89 0,94 0,94 0,95 1,00 1,00 1,02
33 33
34
34
Evolucin del PPC en Proyectos Chilenos
Evolution of PPC in 77 Chilean Projects

100%
Average
90%
80% 71%
67%
70% 63%
60%
PPC
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2001 2002 2003
Year
35 35
36
37
Resultados e Impactos :
Mejoramientos en Productividad
Aumentos de Productividad Medidos
50
45
40
Aumento (% )
35
30
25
20
15
10
5
0
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Empresa 6
Empresa 7
Empresa 8
38
39
Una Empresa: proyectos Con y Sin el
Sistema Last Planner
Caso N1: Proyecto Extensin del Sistema de Apilamiento de Mineral y
Construccin de Piscinas de PLS y Emergencia. (180.000 HH)
Caso N2: Proyecto Bodegas Almacenamiento y Sistemas de Transporte

de Mineral en Puerto. (95.000 HH)
Caso N3: Proyecto Montaje Planta de Flotacin de Arenas. (85.000 HH)
Caso Sin LPS N1: Proyecto Construccin y Montaje Ampliacin

Mineroducto. (220.000 HH)
Caso Sin LPS N2: Proyecto Construccin Truck Shop. (323.000 HH)
Introduccin
IntroduccinLean
Lean Filosofa
Filosofa Tecnologa
Tecnologa Cultura
Cultura
Productividad
LPS (n=3); Sin LPS Contemporneo (n=2); Histrico (n= 12)
Indice de Productividad
3,00
2,69
2,50
2,17
2,00 Con LPS

Historico Empresa
Indice de Productividad
Sin LPS
1,50
1,03
1,00
0,50
0,00
41
Margen de Utilidad
Representa % de desvo respecto a objetivo de margen
Desvo Resultado Margen Proyectos
150%
100% 88%
50%
Porcentaje de Desvo
0% Con LPS
-5%
Historico Empresa
-50%
Sin LPS
-100%
-150%
-200%
-250%
-300%
-310%
-350%
42
Seguridad: !CERO ACCIDENTES!
Accidentabilidad Frecuencia
0,80%
6,00 5,65
0,70%
0,70%
5,00
0,60%
0,50% 4,00
Porcentaje
Historico
0,38% 3,01 Historico
Valor
0,40%
Sin LPS 3,00
Sin LPS
LPS
0,30% LPS
2,00
0,20%
0,10% 1,00
0,00%
0,00% 0,00
0,00
Historico Sin LPS LPS
Historico Sin LPS LPS
43
Modelos Virtuales del Proyecto
Qu porcentaje de las restricciones o

dificultades encontradas en la ejecucin
podran ser detectadas si pudiramos
ejecutar virtualmente el proyecto?
Cunto aumentara la probabilidad de xito si

pudiramos predecir el comportamiento de
las organizaciones de proyectos?

Modelacin Virtual

Visualizacin 3 D: Caso Clnica Dvila (LyD)
287 incongruencias en planos: Interferencias entre elementos
Ahorro del 50% en costo de produccin y reduccin del 75% en tiempo necesario para
resolver interferencias
Se estim un ahorro de 40% de plazo comparado a proyecto similar
46
Diseando Organizaciones como
Diseamos Estructuras
47
El Tringulo Lean

Grandes ideas
Vinculacin
temprana
Equipo de
Proyecto
Alineacin
de intereses
y objetivos
Comparticin de
riesgos y
recompensas
Greg Howell
Glenn Ballard
Lean Construction Institute

Grandes ideas
Qu pasara si?
Cada miembro del equipo compartiera completamente la

responsabilidad del proyecto.
Si las deficiencias o problemas fueran corregidos cuando

aparecen, sin considerar quin los caus o quin pagar
por ellos.
Greg Howell
Glenn Ballard

Compartiendo riesgos y recompensas
(Ross, 2009)

Grandes ideas
Qu pasara si?
Todos los miembros del equipo fueran amigos,

preocupados por los intereses del cliente y de los
otros.
Los xitos de cada uno fueran celebrados por

todos y se compartiera el sufrimiento de cada
fracaso ajeno o propio.
Greg Howell
Glenn Ballard

Grandes ideas
Qu pasara si?
Todas las entidades de diseo y construccin se

organizan como si fueran una sola empresa.
Con un solo fin
Sin competencia por ganancias o reconocimiento
Greg Howell
Glenn Ballard

Vinculacin temprana del Equipo Integrado
Requiere cambios contractuales
Adecuacin de Tipos de Proyectos y
Tipos de Contratos

Contratos
Tipos de
contratos
Transaccionales Relacionales
Se definen mediante el Se asemejan a sociedades

intercambio de bienes y pequeas, ncleos, con su
servicios. propio sistema interno de
normas.

Contratos transaccionales
son entendidos como formas tradicionales de

contratacin, y enfatizan normas comunes de
carcter competitivo, las cuales intentan
fundamentalmente especificar desempeo e
imponer responsabilidad estricta
En su intencin por cubrir situaciones futuras
durante la vida de un proyecto se constituyen en un
marco esttico y rgido que irnicamente no les
permite adaptarse a la dinmica impuesta por la
incertidumbre de los proyectos de construccin.
(Campbell, 2004)
Contratos Relacionales
Objetivo: generar ambiente de confianza,
comunicacin abierta y participacin.
Crear una cultura corporativa.
Los acuerdos de trabajo colaborativo se producen en

un ambiente de reciprocidad.
Para alcanzar beneficio mutuo y xito por el uso de

Contratos Relacionales, se necesita relaciones a largo
plazo.
Relacin M-P en Contratacin
Transaccional Relacional
Mltiples contratos Contrato y Acuerdos formales y de

formales y de corto plazo tiempo medio y largo plazo
Proveedores preferentes por tems

Proveedores compiten entre si Proveedores y Foco en tecnologa, calidad, costos
Foco en precio y transaccin enfoque de procesos y otros servicios.
Intercambio ad hoc Informacin y Intercambio peridico

Reactiva hacia conflicto-solucin Actitud Prevencin proactiva de conflictos
Comprador: toma los ahorros, Reparticin de Premios repartidos

proveedor: esconde los ahorros costos Enfoque ganar-ganar
Pocos esfuerzos Mejoramiento conjunto por

Mejora continua interdependencia mutua

Contrato discreto
Transaccin de
bienes y Relacin entre
servicios las partes
Contrato relacional
Factores que dan valor agregado a la cadena de

produccin, distribucin y consumo.

PREGUNTAS A RESPONDER
Qu casos conoce que se acerquen a los

aspectos relacionales descritos?
Partnering?
Alliancing?
Lean/Integrated Project Delivery?
Caso de Sutter Health
Organizacin sin fines de lucro

Programa de construccin
US$ 7.000.000.000
A ser completados a fines
de 2012.
Desarrollado con una estrategia
Lean Project Delivery
Nivel de produccin (Parte
fsica del trabajo)
Nivel de organizacin y
contratos
(Gestin de relaciones)

Qu atrajo a Sutter Health a Lean?
La necesidad de introducir estabilidad en sus

proyectos.
Incrementar signicativamente la probabilidad de

desarrollar exitosamente un programa de 7 billones
de dlares
El potencial real de reducir prdidas en la prctica

actual de diseo y construccin, reduciendo as los
costos de construccin.
El potencial real de hacer ms con menos.

Caso Sutter Health

Relaciones Entre las Partes
Se firma un solo contrato entre el mandante, el diseador y

el contratista general que describe como sern las relaciones
entre las partes que conforman este Equipo Integrado de
Proyecto (EIP). Integrated Agreement for Lean project
Delivery
No se trata de un contrato de Diseo-Construccin ya que
cada parte conserva sus propias responsabilidades pero son
invitados a integrarse a un equipo integrado de trabajo.
El equipo se selecciona en base a solicitudes de propuestas
que son seleccionadas en base al valor ofrecido y no en base
al menor costo.
65
Integrated
Agreement
for Lean
Project
Delivery
Acciones de Sutter Health
Identificando un coordinador Lean
Utilizar Last Planner System en todos sus proyectos
Desarrollando herramientas mejoradas de anlisis y mejores

prcticas
Identificando, desarrollando y entrenando a sus propios

expertos y especialistas
Creando mtricas para mostrar mejoramientos en desempeo

de proyectos y procesos

Comunicacin en LPD
LPD promueve organizaciones sin

barreras jerrquicas, con
comunicacin abierta para facilitar
compartir conocimientos
(Smith et al. , 2007)

Alineacin de intereses y objetivos
69
Articulando y Activando la Cadena de
Compromisos
El acuerdo reconoce que la habilidad de establecer un flujo

confiable de trabajo depende de la obtencin de
compromisos confiables en la organizacin.
Los procedimientos sugeridos estimulan las conversaciones
directas ya sea en persona o por telfono.
El acuerdo tambin contempla el uso del Sistema Ultimo
Planificador (SUP) como herramienta base de la
planificacin del proyecto. El contrato describe en detalle
los componentes y los procedimientos del sistema y su
funcionamiento.
70
Esfuerzos para incrementar Interacciones
Sutter Lean Summit

Entrenamiento interno FPD y Colaboracin
Desarrollo de portal colaborativo AEC
Patrocinio de eventos de la comunidad AEC
Informal Lean Meet-ups
Foro de Lean Coordinators
71
Colaborar, realmente colaborar
Target Value Design:

Diseando en forma colaborativa para
alcanzar los costos y el valor
requerido

Flujo de trabajo Desarrollo Lean/Integrado
EJECUTA
QU
CMO
QUIN
PD DE DD DC construccin OC
TRADICIONAL
INTEGRADO
PD DC DD docs construccin OC
EJECUTA
CMO
QUIN
QU

Target value design
Tradicional TVD
Estimar basados en un diseo Disear basados en una estimacin

detallado detallada
Evaluar la constructabilidad del

Disear para que sea construible
diseo
Disear individualmente y Definir temas y tomar decisiones en
despus reunirse para revisiones conjunto, para disear de acuerdo
grupales con estas decisiones
Reducir alternativas para proceder Llevar sets de decisiones ms
a disear adelante en el proceso de diseo
Trabajar solos en lugares Trabajar en pares o en grupos ms

separados grandes, cara a cara.

Qu es Target Value Design?
Cmo fijamos los precios?
Margen
Margen
Objetivo
Precio
Propuesto
Precio
Costo Objetivo
Costo
Objetivo
Costo Plus: P = C + M Costo Objetivo: CO = PO - MO

Rybkowski, Z. K. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities,
PhD dissertation, UC Berkeley, Berkeley, CA

Diseando para costo objetivo
Costo
Generacin de Diseo
Clifton, M. B., Bird, H. M. B., Albano, R. E., and Townsend, W. P. (2004). Target Costing: Market-Driven Product Design, Marcel Dekker, Inc., New York
Integrated Project Delivery :
Co-location
Dueo
Arquitecto
Arquitecto
Ingeniero
Ingeniero
Contratista
Contratista
Subontratista
Subontratista
P P P P P P P P P P
P: Prdidas, Latencia de Informacin
Integrated Project Delivery : Co-location
Calefaccin/Ventilacin/Tuberas Elctrico Estructural
Recinto
Exterior
Arquitectos
Tcnicos
Planificacin
Campeones BIM Administracin Interiores Sustentabilidad

Repartiendo Costos
Visin Actual del
Costo del Producto
Objetivo de
Reduccin de
Costo Visin Actual del Costo
del Producto
Subsistema 6
Subsistema 5
Subsistema 6
Subsistema 3
Costo Actual
Subsistema 1
Subsistema 2
Objetivo de reduccin de costo de subsistema
Subsistema 1
Costo admisible de subsistema 1
Lmites de costo flexible
Visin Actual del Visin Actual del
Costo del Producto Costo del Producto
Objetivo
de
Reduccin
de Costo
Costo Costo
Meta Meta
Subsistema 6
Subsistema 5
Subsistema 4
Subsistema 5
Subsistema 3
Subsistema 4
Subsistema 2 Subsistema 3
Subsistema 2
Subsistema 1
Subsistema 1
Superar la barrera del primer costo
EBD: Target Costing
Coste de Mercado Promedio Ajustado: $753/SF
Centro Mdico
Estimacin Inicial: $719/SF
550 Camas Costo Admisible: $654/SF (13% bajo costo de mercado; 10% bajo estimacin inicial)
850,000 SF Costo Objetivo: 15-20% bajo costo de mercado
Ballard, G., and Rybkowski, Z. K. (2009a). "Overcoming the hurdle of first cost: A case study in Target Value Design." In: 2009 Construction Research Congress, Seattle, WA.
Ejemplo: Hospital Cathedral Hill
82
83
84
85
86
87
Motivadores Contractuales:
Metodologa
Plan de incentivo para

satisfacer costo
Costo de
Proyecto
Costo admisible
Admisible
Plan de incentivo para
Costo llegar por debajo del
Objetivo coste admisible
Tiempo
Metodologa
Beneficios atribuibles a LPD
(Reportados por Sutter Health)
Millones de dlares en prevencin y reduccin de
costos asociados a planificacin en proyectos clave.
Sensacin de velocidad crucero en proyectos
Proyectos recientemente completados meses antes
del plazo y bajo el presupuesto. 15-20 % reduccin
de costos en cada proyecto
Identificacin y correccin de falsos supuestos en
proyectos
Contratistas y diseadores con ventajas competitivas
para el desarrollo de nuevos proyectos
Buenas relaciones y ausencia de conflictos
No hay reclamos
Resumen y Conclusiones
Lean Project Delivery representa una innovacin en el

desarrollo de proyectos que puede acelerar los
plazos, reducir costos y mejorar la calidad en forma
simultnea.
No sirve quedarse en las Tecnologas (mtodos y
herramientas). Es necesario comprender los
principios de gestin que generan el mejoramiento y
buscar permanentemente como incorporarlos en la
cultura de las organizaciones
92
Resumen y Conclusiones
Filosofa:
Principios Lean
Tipos de Prdidas
Valor vs No valor
Tecnologa
Sistema Last planner Tecnologas sin
Target Value Design filosofa y sin
Modelacin Virtual
Colaboracin Extrema
sustento cultural
Simulacin Computacional no es Lean
Cultura:
Competente
Flexible
Empoderados
Motivados

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Luis Fernando Alarcn

Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

Objetivo: Mejor Calidad y Satisfaccin del Cliente,

Takt time Stop

Balance produccin, Gestin Visual, Menos variabilidad,

Japoneses Japoneses Americanos

Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

Las decisiones se toman Trabajadores de bajo rango

Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

Organizaciones separadas Se realizan esfuerzos

Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

Habilidad de impactar costo y capacidades funcionales

Tradicional Prediseo Diseo Desarrollo de Documentos de Permisos/ Construccin

Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

Qu porcentaje de los compromisos de

Cunto mejorara la productividad de su

Qu impactos (en que indicadores) cree Ud. se

Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

Preparar trabajo, identificando

Se Har Establecer Compromisos de avance para

Cumplimiento de la Planificacin PPC

100% Realizacin de los cambios

0.20 IMPLEMENTACION DE LOS CAMBIOS

Evolution of PPC in 77 Chilean Projects

2001 2002 2003

Aumentos de Productividad Medidos

Caso N2: Proyecto Bodegas Almacenamiento y Sistemas de Transporte

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