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CAS 3M

Cas issu de Joffre, Simon (2007), 3M : des produits qui vous scotchent , tude de cas, in Cas en
Management Stratgique : Autour du diagnostic , coord. par Joffre, Pl et Simon, ditions EMS, 2007.

3M : des produits qui vous scotchent


*Fonde en 1902 Two Harbours (Minnesota), lentreprise 3M ( Minnesota Mining and
Manufacturing Company ) visait initialement produire des abrasifs qui entraient dans la fabrication
des premiers papiers sabls (1904). Mais ds 1910, lentreprise, qui stablit St Paul (qui deviendra
plus tard Minneapolis-St Paul), se lance dans des projets de dveloppement de nouveaux produits.
Plusieurs innovations en dcoulent, dont les abrasifs base doxyde daluminium (1914) et le papier
sabl impermable (1921). Elles auront des applications immdiates dans les secteurs de la
mtallurgie, de la construction mcanique et de lameublement. En 1925 est invent le ruban adhsif
Scotch (annexe 1), sans aucun doute linvention la plus clbre de la socit, qui sera suivie du ruban
adhsif transparent (1930). Le papier Cellophane transformera les mthodes demballage dans les
annes 1930, et de la mme manire, les surfaces rflchissantes pour les panneaux de signalisation
rvolutionneront la scurit routire en 1939. Les premiers rubans adhsifs en vinyle destins aux
cbles lectriques sont introduits ds 1945. La fabrication des premires matires textiles non-tisses
en 1948 est galement une innovation majeure de lentreprise. Cette matrise technique, ajoute
celle des rubans adhsifs trouvera aussi des applications dans le domaine mdical avec les premiers
rubans striles (1960) et les masques chirurgicaux jetables (1967). Avec les dveloppements de la
radio, de la tlvision et de linformatique, lentreprise se lance dans la fabrication de bandes
magntiques audio (1947), de bandes magntiques vido (1954), des disquettes magntiques (1972)
et optiques (1985). Un produit trs populaire est introduit en 1980 : il sagit du Post-It, rsultat de
linitiative dun technicien de laboratoire (annexe 2). Depuis, afin de ritrer ce succs commercial,
lentreprise valorise les initiatives de ses chercheurs, en leur permettant de consacrer 15 % de leur
temps des projets personnels.3M a dvelopp un modle de croissance entrepreneurial centr sur
lhomme. Ainsi, chez 3M, le systme de planification formelle et de budgtisation na t mis en place
que dans les annes 1980 et a toujours jou un rle secondaire dans la prise de dcision par le
management. Les directeurs avaient la conviction que la priorit tait dencourager les entrepreneurs
qui travaillaient sur des activits nouvelles. Senior management primary role is to create an internal
environment in which people under- stand and value our way of operating... Our job is one of creation
and destruction supporting individual initiative while breaking down bureaucraty and cynism. It all
depends on developing a personal trust relationship between those at the top and those at lower
levels[1] . La singularit se situe ici au plan du choix dun mode de management qui a assur 3M
des possibilits de dveloppement normes sur la base dun systme dencouragement plutt que de
contrle. Ce choix tait dviant par rapport aux croyances et pratiques de lpoque.
Linnovation est au cur de la stratgie de 3M qui investit chaque anne plus dun milliard de
dollars en Recherche et Dveloppement, deux fois plus que la plupart des entreprises
industrielles. Aujourdhui, la socit 3M compte plus de 7 000 chercheurs rpartis dans 35
laboratoires, matrise 38 technologies de base, quelle applique travers plus de 50 000 produits, qui
se dclinent sous 2 000 marques forte notorit (annexe 3).
La matrise technique de lentreprise se fait de faon additive, et dans des secteurs connexes. Le
dveloppement de 3M sarticule autour de deux axes : les produits industriels et de consommation, et
les sciences de la vie. Les produits et services associs ces spcialits sont classs en huit
catgories (annexe 5).
Si ce dveloppement est soutenu par linnovation, un autre levier de croissance est constitu par
les cessions et acquisitions. Ainsi en 2006, 3M a ralis 9 acquisitions de socits, devenant la
4 e entreprise mondiale[2] en nombre de rachats. Cest aussi fin 2006 que 3M a cd sa filiale
pharmaceutique (annexe 4).
En 2007, 3M reprsente une entreprise de plus de 70 000 collaborateurs, et ralise des ventes
totalisant plus de 20 milliards de dollars (plus de la moiti des ventes sont effectues lextrieur des
tats- Unis) dans plus de 60 pays (42 pays ayant des activits de production). 3M est reconnue
mondialement pour sa dmarche et sa capacit dinnovation permanente, quelle dfinit elle-mme
comme sa raison dtre. Le modle dinnovation 3M, qui associe innovation, performance conomique
et dveloppement durable a fait cole et constitue un modle de rfrence. Il sappuie la fois sur une
forte capacit de recherche fondamentale, une connaissance trs fine des mtiers et des besoins des
clients et une forte implication des ressources humaines. Lvolution de lentreprise 3M dmontre que
des stratgies permanentes dinnovation permettent de gnrer des cycles de croissance avec des
marges de profit leves pour les nouveaux produits : 27 % des ventes de lentreprise proviennent de
produits dvelopps au cours des quatre dernires annes.

Source : Cas issu de Joffre, Simon (2007), 3M : des produits qui vous scotchent , tude de cas, in
Cas en Management Stratgique : Autour du Diagnostic, coord. par Joffre, Pl et Simon, ditions
EMS, 2007.

Annexe 1 : La petite histoire du Scotch


Le ruban adhsif souvent appel Scotch (cest une marque dpose !) est le plus important
succs commercial dans le domaine de la papeterie du XX e sicle. Le ruban adhsif est apparu en
1925. On le doit Dick Drew, jeune ingnieur 3M. Il fut charg de rsoudre un problme dans un
atelier de peinture de carrosseries dautomobiles une poque o il tait la mode de les peindre
avec 2 couleurs diffrentes. Les carrossiers, pour obtenir la deuxime couleur, masquaient avec du
papier encoll les zones quil ne fallait pas peindre. Drew eut alors lide dun ruban enduit dune colle
lgre : le premier ruban de masquage. Il prendra ensuite le nom lgendaire de Scotch, du surnom
scotch tape (ruban cossais 3 ) donn par les utilisateurs. Ce ruban ntait pas encore transparent.
Ce nest que 5 ans plus tard quil le deviendra, en 1930. Ds 1932, John A. Borden, directeur des
ventes chez 3M ralise le premier dvidoir avec lame intgre. Le succs sera important et mondial.
En 1961, ce sera le Scotch Magic invisible une fois pos, qui est toujours utilis.
Source : site 3M en 2007 (http://www.3m.com/)

Annexe 2 : Lorigine du Post-It


Lance en 1981, la Note Post-it jaune canari est issue de la culture dinnovation inhrente 3M.
En 1970, Art Fry un ingnieur de 3M qui anime galement des chorales durant ses loisirs est
la recherche de marque-pages pour son livre de chants. Il souhaite que ces marque-pages qui
indiqueront les hymnes du jour nabment pas son livre et rsistent ses nombreuses manipulations. Il
sentretient alors avec lun de ses collgues chez 3M, Spencer Silver, lequel avait dvelopp une colle
suffisamment forte pour faire adhrer deux surfaces de papier entre elles, tout en permettant quelles
soient dcolles volont, sans laisser de traces rsiduelles dadhsif. Art Fry emprunte un
chantillon de colle son collgue Spencer Silver et fabrique ses propres chantillons de marque-
pages adhsifs. Cette petite note auto-adhsive, nouveau support dinformation, est baptise Note
Post-it.
Source : site 3M en 2007 (http://www.3m.com/)

Annexe 3 : La marque Scotch-Brite face aux marques de distributeurs


Grattons sur ponge longue dure des marques Scotch-Brite et Carrefour
2,34 euro les 2, Soit 1,17 euro lunit
1,38 euro les 2, soit 0,69 euro lunit
Source : http://www.ooshop.com, prix au 28 mars 2007

Annexe 4 : Vente de lactivit pharmaceutique de 3MLe groupe diversifi 3M annonce la cession en


trois parts de sa filiale pharmaceutique mondiale pour 2,1 milliards de dollars. Lamricain, qui compte
boucler la cession dici la fin du quatrime trimestre, a indiqu que la transaction entranerait des
charges de restructuration mais se traduirait par une plus-3. Les employs de la socit 3M, pensant
quil sagissait dune conomie dadhsif, le surnommrent ruban cossais ( scotch tape ), cause de
la rputation des cossais dtre conomes.
value dans ses comptes. Le sudois Meda a fait savoir quil reprenait les activits pharmaceutiques
de 3M en Europe pour 6,2 milliards de couronnes (866,6 millions de dollars), ce qui devrait renforcer
sa position sur des marchs importants tels que ceux des maladies cardio-vasculaires, la
dermatologie et loncologie (loncologie est la spcialit mdicale dtude, de diagnostic et de
traitement des cancers). Lactivit pharmaceutique en Amrique du Nord et Latine sera reprise par
Graceway Pharmaceuticals et celle dans la rgion Asie-Pacifique par Ironbridge Capital et Archer
Capital.Source : Reuters, 9 novembre 2006

Annexe 5 : les pages principales du site web de 3M en 2007 (http://www.3m.fr/)

Questions :
1. Que pouvez-vous dire de la stratgie Corporate du Groupe 3M ?
2. Quels sont les choix effectus en matire de stratgie Business ?
3. Quest ce qui lgitime lintrt dun niveau de stratgie Corporate , particulirement pour
3M ?

Corrig
1. Que pouvez-vous dire de la stratgie Corporate du Groupe 3M ?
La stratgie dentreprise ( Corporate ) consiste composer et grer un portefeuille dactivits.
cet effet, il va falloir dvelopper ou a contrario carter certaines dentre elles. Le pralable cette
question est donc didentifier les grands ples dactivits, appels DAS (Domaines dactivit
Stratgique) ou Business Units.
Quels sont les domaines dactivit de 3M ?
3M prsente ses grands ples sur la page produits et services . Il est spcifi dans le texte
quils sont au nombre de 7 : le Groupe 3M est divis en sept spcialits .
Pourtant, si lon dnombre les items, on trouve, contrairement ce qui indiqu juste au dessus, non
pas 7, mais 8 grandes catgories. En regardant de plus prs, on saperoit que la catgorie Maison
et Loisirs contient des produits prsents dans dautres catgories : Produits de premiers soins :
Nexcare est dans le ple Sant , Adhsifs, rubans adhsifs, rubans adhsifs Scotch dans
Grand Public et bureaux , Nettoyage et entretien dans le ple Industrie . On retrouve en effet
dans cette catgorie les produits adhsifs (Scotch tape, Post It...), des pro- duits de soin (gamme
Nexcare : pansements, sparadraps ...), de nettoyage (ponges, ponges grattantes ...).
De manire classique, les segments stratgiques (les DAS) sont dfinis partir des critres de
segmentation externe(clientle, march pertinent, rseau de distribution, concurrents) et
de segmentation interne (cots partags, technologie, comptences mobilises, synergies).
Manifestement, le groupe 3M prend en compte les critres de segmentation externe
travers lorientation client du dveloppement des produits qui implique une connaissance trs fine
des mtiers et des besoins .
Mais les critres de segmentation interne constituent galement une proccupation fondamentale
pour le groupe qui sappuie sur une base technologique ( 38 technologies de base ) permettant de
gnrer des synergies entre les activits : La matrise technique de lentreprise se fait de faon
additive et dans des secteurs connexes. . Les DAS de 3M sont donc dfinis par ces deux types de
critres la fois. On peut donc considrer que la catgorie Maisons et loisirs ne constitue pas un
segment stratgique, mais plutt une sous-segmentation marketing de ces diffrents segments
stratgiques. Afin dviter toute confusion entre segmentation stratgique et marketing, les DAS
industrie et grand public et bureaux sont renomms respectivement abrasifs, colles et entretien
, et adhsifs et fournitures de bureau .
Au final, on distingue 7 DAS :
signalisation, communication graphique et optique ;
lectronique, lectricit et communication ;
sant ;
scurit et protection ;
transports ;
abrasifs, colles et entretien (catgorie industrie dans lannexe 5) ;
adhsifs et fournitures de bureau (catgorie grand public et bureaux dans lannexe 5).
Si lon souhaite approfondir lanalyse, on pourra se demander si le DAS Signalisation,
communication graphique et optique , ne pourrait pas tre scind en deux DAS : Signalisation
dune part, et Communication graphique et Systmes Optiques de lautre, tant les deux
activits sont diffrentes. La Signalisation comprend les solutions dimages publicitaires
promotionnelles et institutionnelles (3M habille lextrieur des TGV par exemple). La Communication
graphique et optiques concerne les crans LCD (tlvisions, tlphones, ordinateurs, assistants
personnels, etc.), avec les films amliorant la qualit graphique, ainsi que les solutions tactiles.
Un schma peut prsenter les DAS du groupe 3M, ainsi que les segments marketing qui leur
sont associs.
Quelles activits dmarrer, dvelopper, quitter ?
Les plates-formes technologiques (Annexe 5, page Technologies ) servent de support
au lancement de nouveaux produits, ou au dveloppement de produits existants.
Dmarrer : aucun nouveau DAS ne semble merger compte-tenu des informations disponibles.
Dvelopper : les lments mis en avant dans le cas ne permettent pas de conclusions dfinitives.
Nanmoins ils permettent douvrir la discussion sur dventuels dveloppements dactivit. En effet,
les choix de communication sur le site (Annexe 5, page Technologies ) peuvent laisser penser que
les technologies des films et solutions optiques avec notamment les films Vikuiti permettent de
soutenir le DAS Signalisation, communication graphique et optique . En outre, lannonce dun effort
de R&D ( imaginez quun jour... ) dans le domaine des piles combustibles annonce la cration
dun nouveau DAS Energie .
Quitter : Au sein du ple Sant , la branche pharmacie dont les spcialits taient la Cardiologie
et lImmunologie a t cde fin 2006 (Annexe 4). Les recherches sur les Modificateurs de la Rponse
Immunitaire (IRM) taient pourtant prsentes comme un axe majeur de recherche porteur despoir
sur le mme site web lanne prcdente. Nanmoins, comme lexplique Brad Sauer, le responsable
de 3M Sant, Nous pensons que notre portefeuille de marques pharmaceutiques est un actif de
valeur mais quil existe plus de synergies technologiques et commerciales avec un groupe autre que
3M .

Comment procder ? Faut-il acheter une autre entreprise, investir dans un nouvel
quipement, sallier une autre entreprise ?
Lentreprise procde par croissance interne en sappuyant sur la R&D. Elle mobilise cet effet
des moyens considrables : un milliard de dollars sont investis chaque anne, 15 % du temps
des chercheurs est consacr des projets personnels, et le systme de management encourage
les activits nouvelles. Il convient de complter le propos en voquant les oprations
decroissance externe, soit 9 acquisitions en 2006.

2. Quels sont les choix effectus en matire de stratgie Business ?


La stratgie par domaine dactivit ( Business ) consiste essentiellement dfinir
lavantage concurrentiel (Porter, 1986[3]) que lon souhaite dvelopper pour chaque activit. De
manire basique, le choix porte sur trois possibilits : tre moins cher, tre plus innovant, faire sur-
mesure[4] .
Dans ce cas, cest la deuxime solution tre plus innovant qui a t choisie. Les innovations sont
telles que nombre dentre elles ont vu leur nom devenir lappellation gnrique du produit : Scotch,
Post-It. Cette diffrenciation par linnovation va permettre de dgager des marges de profit
leves pour les nouveaux produits . En effet, cette stratgie va augmenter la valeur perue du
produit, en contrepartie de quoi, le client va consentir un surprix. De plus, la position de premier
entrant sur le march, et/ou le brevet associ au produit vont produire des situations de monopole
temporaire.

Concernant les produits pour lesquels linnovation est ancienne (ex : le Post-It a t lanc en 1980), la
diffrenciation est assure par la capitalisation sur la marque. Par exemple, les produits
destination du grand public bnficient du soutien de marques fortes ( la valeur de certaines dentre
elles dpasse un milliard de dollars , en annexe 5, page Marques ). titre dexemple, on
remarquera la diffrence de prix, pour un produit similaire, entre la marque Scotch-Brit de 3M, et la
marque Carrefour (Annexe 3).

3. Quest ce qui lgitime lintrt dun niveau de stratgie corporate ?


Chez 3M, lattention nest pas focalise sur la direction gnrale. Les collaborateurs du groupe ayant
trouv des inventions sont plus connus la fois dans et lextrieur du groupe. Les principes
directeurs (ou valeurs) de 3M sont autonomie et esprit dentreprise. Ainsi, 3M fournit typiquement
un exemple de management bas haut. 3M a employ depuis son origine un grand nombre de
personnes que lon peut qualifier de preneurs dinitiatives . Les histoires sur la faon dont un
technicien de laboratoire a invent le ruban masquant et le papier adhsif, la manire dont un
gestionnaire des ventes cra le support de papier collant lame incorpore ou lhistoire dArt Fry
qui inventa le post-it, sont devenues lgendaires (culture d'entreprise).
On peut donc sinterroger sur le rle de la direction gnrale, dpositaire de la stratgie corporate .
En effet, dans ce type dorganisation, le chef donne rarement des ordres. Les seniors managers
agissent comme des mentors, des entraneurs et des sponsors. Ils sont l pour garder un il sur les
individus qui croient passionnment en quelque chose et leur donner le pouvoir et les ressources pour
suivre leurs intuitions.
En fait, un nombre trs rduit dacteurs prend les dcisions lies la stratgie Corporate
dans lentreprise : ses dirigeants ou ses fondateurs. La stratgie Corporate (ou globale), qui est
une rflexion structurante long terme est fondamentale dans le cas de 3M.
En effet, elle consiste organiser un portefeuille dactivits selon deux principes :
Dfinir des units autonomes (les DAS) qui soient pertinents (chaque activit doit obir
des facteurs cls de succs(FCS) qui lui sont propres).
Lautonomie des activits de 3M peut tre mise en vidence par la varit de la concurrence suivant
les activits considres. De la mme manire, il est ais dvoquer la spcificit des FCS suivant
lactivit concerne.
Identifier les synergies qui peuvent exister entre les diffrents domaines
dactivit stratgiques (DAS).
Il existe des synergies entre les DAS : dans le cadre de 3M, la base technologique ( la socit
3M matrise 38 technologies de base ) constitue la principale source de synergies quil convient
de grer (en atteste la cration du sous-segment Maison et loisirs ). Un autre exemple rside
dans la gestion des marques, clairement annonce comme relevant du corporate (voir annexe
5, page Marques ).
A contrario, il existe des groupes o linterdpendance est uniquement financire (comme dans le
modle matrice BCG o les DAS vaches lait financent les dilemmes et les vedettes
). Dans ces cas, le sige est simplement allocateur des ressources financires.

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