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parte 5 Laestrategiayestructuradelosnegociosinternacionales
5. Si una empresa cambia su estrategia de internacional a
transnacional, cules son los retos ms importantes que
quiz deba enfrentar debidos a este cambio? Cmo se
superan estos retos?
6. Vuelva a leer la seccin Panorama administrativo so-
bre la divisin internacional de Wal-Mart y responda las
siguientes preguntas:
a) Por qu la centralizacin de la toma de decisiones
en la divisin internacional de Wal-Mart caus pro-
blemas para las distintas operaciones nacionales de
la compaa? La respuesta de Wal-Mart ha sido ade-
cuada?
b) Piensa usted que tener una divisin internacional
es la mejor estructura para manejar las operaciones
forneas de Wal-Mart? Qu problemas pueden sur-
gir con esta estructura? Qu otra estructura podra
funcionar?
7. Vuelva a leer la seccin Panorama administrativo so-
bre el auge y cada de la estructura matricial en Dow
Chemical, y responda las siguientes preguntas:
p r o y e c t o d e i n v e s t i g a cin globaledge.msu.edu
La organizacin de los negocios internacionales
Utilice la pgina de internet de globalEDGE para com-
pletar los siguientes ejercicios:
Ejercicio 1
La revista Fortune lleva a cabo una encuesta anual y publica
las clasificaciones de las Compaas ms admiradas del mun-
do. Localice la clasificacin ms reciente que est disponible
y enfquese en la metodologa que se utiliz para determinar
cules son las compaas ms admiradas. Prepare un resumen
ejecutivo de los factores de xito estratgico y organizacional
involucrados en esta encuesta.
CasO FiNaL
Una dcada de cambio organizacional en Unilever
Unilever es una de las multinacionales ms antigua que lan-
za amplias ofertas de producto en el negocio de los detergen-
tes, alimentos y cuidado personal. Genera ganancias anuales
superiores a 50 000 millones de dlares y una gran variedad
de productos en casi todos los pases. Los detergentes, que
representan ms o menos 25% de los ingresos corporativos,
a) Por qu al principio Dow adopt una estructura ma-
tricial? Cules fueron los problemas con esta estruc-
tura? Piensa usted que estos problemas son tpicos de
las estructuras matriciales?
b) Qu impuls el alejamiento de la estructura matri-
cial a finales de los noventa? En la actualidad, tiene
sentido la estructura de Dow, dada la naturaleza de
sus negocios y el ambiente competitivo en el que se
desempea?
8. Vuelva a leer el Panorama administrativo sobre Lin-
coln Electric, y responda las siguientes preguntas:
a) A qu grado la cultura organizacional y los sistemas
de incentivos de Lincoln Electric estn alineados
con la estrategia de la compaa?
b) Cmo era la cultura que Lincoln Electric cre y ali-
ment con el tiempo?
c) Por qu la cultura y los sistemas de incentivos fun-
cionan bien en Estados Unidos? Por qu no lo hicie-
ron en otras naciones?
Ejercicio 2
La globalizacin puede plantear muchos retos y oportunida-
des para las compaas, pases y culturas. De hecho, el sitio
web de globalEDGE incluye un blog que presenta discusiones
actuales sobre la globalizacin. Localice este blog, y encuen-
tre una publicacin reciente que proporcione una visin con
respecto a los retos y oportunidades que enfrentan las compa-
as en el proceso de globalizacin. Prepare una descripcin
sobre el tema elegido y su propia comprensin con respecto
a cmo este fenmeno afecta las operaciones de una empresa
global.
incluyen marcas reconocidas como Omo, que se vende en
ms de 50 pases. Los productos de cuidado personal, que
acumulan 15% de las ventas, incluyen los cosmticos Calvin
Klein, las marcas de pasta dental Pepsodent, productos para
el cuidado del cabello Faberge y las cremas Vaseline para la
piel. Los productos alimenticios representan el resto (60%)
 Organizacindelosnegociosinternacionales
de las ventas e incluyen fuertes ofertas en margarina (en las
que la participacin de mercado de Unilever sobrepasa 70%
en la mayora de los pases), t, helados, alimentos congela-
dos y panadera.
Histricamente, la organizacin de Unilever era descen-
tralizada. Las subsidiarias en cada uno de los mercados nacio-
nales eran responsables de la fabricacin, el marketing, ventas
y distribucin en ese mercado. En Europa occidental, por
ejemplo, la empresa tena 17 subsidiarias a principios de la
dcada de 1990, cada una de las cuales se enfocaba en un
mercado nacional diferente. Cada una es considerada como
una unidad de negocios autnoma, responsable de su propio
desempeo. Esta descentralizacin se vea como fortaleza. La
estructura permita que los administradores locales hicieran
coincidir las ofertas de productos y la estrategia de marketing
con los gustos y preferencias locales, y adaptar las estrate-
gias de ventas y distribucin a los sistemas prevalecientes de
ventas al menudeo. Para impulsar la localizacin, Unilever
contrat a administradores locales; la subsidiaria en Estados
Unidos (Lever Brothers) se manejaba por estadounidenses, la
de la India, por indios, y as sucesivamente.
A mediados de la dcada de 1990, esta estructura des-
centralizada mostraba un desfase en relacin con un entorno
competitivo cambiante. Sus competidores mundiales, como
la empresa suiza Nestl y la estadounidense Procter & Gam-
ble, tenan ms xito que Unilever en varios frentes, pues
forjaron marcas mundiales, redujeron su estructura de costos
al consolidar las operaciones de fabricacin en unas cuantas
localidades selectas, y lanzaron productos de manera simult-
nea en varios mercados domsticos. La estructura descentra-
lizada de Unilever obstaculizaba el posicionamiento de mar-
cas mundiales y regionales. Tambin signific gran cantidad
de duplicidad, en especial en la manufactura, falta de eco-
nomas de escala y una estructura de altos costos. Tambin
comprob que perda la carrera de llevar nuevos productos al
mercado. En Europa, por ejemplo, mientras Nestl y Procter
& Gamble realizaban lanzamientos paneuropeos de produc-
tos, Unilever tardaba cuatro o cinco aos en convencer a
sus 17 filiales europeas de que adoptaran un producto nuevo.
Unilever empez a cambiar todo esto a mediados de la
dcada de 1990. En 1996 introdujo una nueva estructura
basada en grupos regionales de negocios. Cada uno de stos
tena varias divisiones, cada una enfocada en una categora
especifica de productos. De esa manera, en el grupo de nego-
cios europeo, una divisin se encargaba de los detergentes,
otra de los helados y los alimentos congelados, y as sucesiva-
mente. Estos grupos y divisiones coordinaban las actividades
de las subsidiarias nacionales dentro de su regin para reducir
los costos de operacin y acelerar el proceso de desarrollo e
introduccin de nuevos productos.
Por ejemplo, Lever Europe se estableci para consolidar
las operaciones de detergentes de la empresa. Las 17 filiales
europeas reportaban de manera directa a Lever Europe. Con
Captulo 13 453
su poder organizacional de reciente descubrimiento, sta
consolid su fabricacin de detergentes en Europa en unas
cuantas ubicaciones claves para reducir los costos y acelerar
la introduccin de nuevos productos. En este nuevo enfoque
estaba implcito un convenio: las 17 empresas cedieron su au-
tonoma en sus mercados tradicionales a cambio de oportu-
nidades para desarrollar y ejecutar una estrategia paneuropea
unificada. El nmero de plantas europeas que fabrican jabn
se redujo de 10 a 2, y algunos productos nuevos se fabricaban
en un solo lugar. El tamao del producto y los envases se ar-
monizaron para reducir los costos de adquisicin y unificar y
adecuar la publicidad paneuropea. Unilever calcul ahorros
de hasta 400 millones de dlares al ao en sus operaciones
europeas con estas medidas.
Sin embargo, en 2000, Unilever todava estaba a la zaga
de sus competidores, por lo que emprendi otra reorganiza-
cin. Esta vez la meta era disminuir las marcas que venda, de
1600 a slo 400, para comercializarlas en una escala regional
o global. Por ello, la empresa plane reducir sus fbricas en
2004, de 380 a 280. Tambin estableci una nueva organiza-
cin con base en dos divisiones de productos mundiales: de
alimentos, y de cuidado personal y del hogar. Dentro de cada
divisin, los grupos regionales de negocio se enfocaban en el
desarrollo, fabricacin y marketing ya sea de los productos
alimenticios o de cuidado personal dentro de cierta regin.
Por ejemplo, Unilever Bestfoods Europa, con sede en Rot-
terdam, se encarga de la venta de las marcas de alimentos en
Europa occidental y oriental, mientras que Unilever Home
and Personal Care Europe hace lo propio con los productos
para el hogar y cuidado personal. Una estructura similar se
encuentra en Norteamrica, Latinoamrica y Asia. Por ello,
Bestfoods North America, con sede en Nueva Jersey, tiene
los mismos estatutos que Bestfoods Europe, pero para mante-
ner las diferencias en cada historia local, muchas marcas de
alimentos en Norteamrica son diferentes a las de Europa.42
Preguntas para analizar el caso
1. Por qu la estructura organizacional descentralizada de
Unilever tena sentido entre las dcadas de 1950 a 1970?
Por qu esta estructura comenz a causar problemas a la
compaa en los ochenta?
2. Qu trataba de hacer Unilever cuando introdujo una
nueva estructura basada en unidades de negocios a me-
diados de los aos noventa? Por qu piensa que esta es-
tructura no pudo eliminar los males de Unilever?
3. En la primera dcada de este siglo, Unilever ha cambia-
do a una estructura basada en divisiones globales de pro-
ducto. Cul piensa que es el razonamiento que subyace
a este cambio? Tiene sentido esta estructura dada la na-
turaleza de la competencia en los negocios de alimentos
y detergentes?