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UNIVERSITE DE POITIERS

INSTITUT DADMINISTRATION DES ENTREPRISES


ECOLE DOCTORALE SCIENCES HUMAINES ECONOMIQUES ET SOCIALES
CENTRE DE RECHERCHE EN GESTION (CEREGE)

LE SYSTEME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL


COMME MOYEN DE CONTROLE DE LA DECLINAISON ET DE
LEMERGENCE DES STRATEGIES ENVIRONNEMENTALES

THESE
pour lobtention du Grade de
DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION
(Arrt du 7 aot 2006)
prsente et soutenue publiquement par

Angle DOHOU-RENAUD

JURY

Directeur de Thse : Monsieur Nicolas BERLAND


Professeur lUniversit Paris-Dauphine

Rapporteurs : Madame Emmanuelle REYNAUD


Professeur lInstitut dAdministration des Entreprises
dAix-en-Provence

Monsieur Yves DUPUY


Professeur lUniversit de Montpellier 2

Suffragants : Madame Anne PEZET


Professeur lUniversit Paris-Dauphine

Monsieur Jean-Louis MALO


Professeur lInstitut dAdministration des Entreprises
de Poitiers

Novembre 2009
Luniversit nentend donner aucune approbation ni
improbation aux opinions mises dans cette thse. Ces
crits doivent tre considrs comme propres leur
auteur.
REMERCIEMENTS

Ces quelques mots ne sauraient rsumer ma profonde gratitude au Professeur Nicolas Berland
pour avoir accept dencadrer cette thse. Je souhaite le remercier pour son exigence critique,
la confiance et le soutien quil ma accords et pour sa grande disponibilit tout au long de
cette thse. Ce fut une exprience enrichissante intellectuellement et humainement.

Mes remerciements sadressent galement aux Professeurs Emmanuelle Reynaud et Yves


Dupuy pour lhonneur quils mont fait daccepter dtre les rapporteurs de ce travail. Je
voudrais galement exprimer ma reconnaissance au Professeur Anne Pezet dtre prsente au
sein du jury.

Pour la richesse de son apport, ses encouragements et ses nombreux conseils, notamment lors
de ma pr-soutenance de thse, je remercie trs chaleureusement le Professeur Jean-Louis
Malo. Je lui tmoigne ma gratitude pour mavoir donn got la recherche depuis le DEA.

Jadresse mes remerciements aux membres du groupe de travail les bonnes pratiques en
matire de dveloppement durable de lAcadmie de lOrdre des Experts-Comptables. Et
jexprime plus particulirement ma reconnaissance Pierre Marcenac, prsident de ce groupe
de travail, et Michel Joras pour mavoir permis de rencontrer des dirigeants dentreprises. Je
tmoigne ma reconnaissance aux personnes rencontres lors des diffrentes tudes de cas :
aux dirigeants, aux responsables environnement, au personnel, sans qui ce travail naurait pas
t possible.

Pour mavoir permis de participer au groupe de travail de lAcadmie, et pour ses conseils
lors de ma pr-soutenance et des journes de recherche des doctorants, je remercie
sincrement le Professeur Evelyne Lande. Mes remerciements vont galement lensemble
de mes collgues de lIAE de Poitiers, notamment Pierre-Charles Pupion.

Jexprime ma profonde gratitude mon pre pour avoir cru en moi depuis le dbut de cette
aventure et pour avoir su trouver les mots justes pendant les moments difficiles. Pour cela, je
lui ddie cette thse. Je remercie galement mon cher poux pour les sacrifices consentis
et son soutien indfectible tout au long de ce travail. Enfin, je remercie ma famille pour son
soutien constant pendant toutes ces annes, et en particulier ma chre Bernadette et mon frre
Eric. Je remercie pour leur patience mes amis qui seront ravis de me retrouver aprs cette
longue absence. Merci aussi Karima pour les changes que nous avons eus et pour sa
disponibilit.

Merci tous.
A mon pre, Frdric.
SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................................. 11


PARTIE 1 LES ENJEUX THEORIQUES DU SYSTEME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL
ET LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE .................................................................................... 25
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE ...................................................................................................... 27
CHAPITRE 1- LE SME, DEFINITION DE NOTRE OBJET DE RECHERCHE.............................................................. 29
Introduction ........................................................................................................................................... 29
Section 1 : Le SME sinscrivant dans le cadre conceptuel du contrle organisationnel............................. 32
Section 2 : Le SME comme moyen de contrle de la stratgie environnementale..................................... 55
Conclusion ............................................................................................................................................ 79
CHAPITRE 2 - LES INFLUENCES INSTITUTIONNELLES ET ORGANISATIONNELLES IMPACTANT LE SME .............. 81
Introduction ........................................................................................................................................... 81
Section 1 : Le no-institutionnalisme organisationnel pour analyser le SME au niveau institutionnel ....... 84
Section 2 : Le cadre thorique de Simons pour examiner le SME au niveau organisationnel .................. 134
Conclusion .......................................................................................................................................... 167
CHAPITRE 3 - UNE METHODOLOGIE DE RECHERCHE EN TROIS TEMPS : ETUDE EXPLORATOIRE, ETUDE DE CAS
MULTI-SITES, ETUDE DE CAS INTRA- SITE .................................................................................................... 169
Introduction ......................................................................................................................................... 169
Section 1 : Ltude exploratoire comme stratgie daccs au terrain ...................................................... 172
Section 2 : Ltude de cas multi-sites comme stratgie de recherche ..................................................... 181
Section 3 : Ltude de cas intra-site pour un prolongement de la recherche............................................ 216
Conclusion .......................................................................................................................................... 226
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ....................................................................................................... 228
PARTIE 2 LUTILISATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL DANS LA
DECLINAISON ET LEMERGENCE DES STRATEGIES ENVIRONNEMENTALES. ....................... 231
UN PUZZLE A DOUBLE FACE ............................................................................................................... 231
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE.................................................................................................... 232
CHAPITRE 4 - LUTILISATION DU SME DANS LA DECLINAISON DES STRATEGIES ENVIRONNEMENTALES : LA
PREMIERE FACE DU PUZZLE........................................................................................................................ 233
Introduction ......................................................................................................................................... 233
Section 1 : Ladoption du SME sous linfluence de lenvironnement institutionnel ................................ 235
Section 2 : Les systmes de contrle du SME dlimitant le domaine daction des stratgies
environnementales ............................................................................................................................... 245
Section 3 : Les systmes de contrle du SME pilotant les stratgies environnementales......................... 275
Section 4 : Vers un modle explicatif du SME dans la dclinaison des stratgies environnementales ..... 338
Conclusion .......................................................................................................................................... 370
CHAPITRE 5 - LE SME COMME SOURCE DAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL ET DEMERGENCE DE NOUVELLES
STRATEGIES ENVIRONNEMENTALES : LA DEUXIEME FACE DU PUZZLE .......................................................... 375
Introduction ......................................................................................................................................... 375
Section 1 : Le cas PRESTA, la conduite dun changement organisationnel initi par le SME ................. 377
Section 2 : Les systmes de contrle environnemental du SME conduisant
lapprentissage organisationnel et lmergence de nouvelles stratgies ............................................... 395
Section 3 : Vers une nouvelle typologie des relations entre systmes de contrle et apprentissage
organisationnel .................................................................................................................................... 429
Conclusion .......................................................................................................................................... 434
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ....................................................................................................... 437
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................................................... 439
BIBLIOGRAPHIE...................................................................................................................................... 452
ANNEXES................................................................................................................................................... 473
GLOSSAIRE, SIGLES, ABRVIATIONS ................................................................................................ 594
TABLE DES ILLUSTRATIONS ............................................................................................................... 597
TABLE DES MATIERES .......................................................................................................................... 600
INTRODUCTION GENERALE
Introduction gnrale

Au cours des dernires dcennies, les proccupations cologiques sont progressivement


devenues un vritable enjeu stratgique pour la plupart des entreprises. La question de leur
responsabilit environnementale et sociale se manifeste dsormais par la mise en uvre de
stratgies de dveloppement durable, notamment dans leur dimension environnementale.
Cette prise en compte des problmatiques cologiques par les entreprises sexplique par
plusieurs facteurs tels que les crises environnementales (Bhopal, Erika, Exxon-Valds, ),
les phnomnes cologiques susceptibles de constituer les enjeux majeurs du XXIe sicle
(changements climatiques, pollution de leau, dforestation, perte de la biodiversit, ) ou
bien encore les pressions de diverses parties prenantes (pouvoirs publics, organisations
internationales, groupes cologistes, consommateurs, ). Ces diffrents lments amnent
lhumanit sinterroger sur la finalit des activits conomiques, sur ses effets sur la
configuration gophysique de la plante, sur ses consquences long terme pour les
gnrations venir. Ce sont donc vers les entreprises, principaux agents de cette activit, que
les regards se tournent, pour leur demander des comptes non seulement sur leurs rsultats
conomiques, mais aussi sur leurs comportements lgard des individus, des socits
humaines et de notre environnement naturel (Capron et Quairel, 2007, p. 3). Ds lors, les
entreprises se proccupent de leur responsabilit environnementale et sociale et celle-ci
apparat notamment comme une question de politique gnrale et de stratgie dterminante
pour le devenir des socits et de la plante, mais aussi pour la lgitimit, lefficacit et
lefficience des entreprises (Martinet et Reynaud, 2004, p. 8).

Ainsi, les problmatiques environnementales napparaissent plus seulement comme des


contraintes externes auxquelles doivent rpondre les entreprises, mais aussi comme des
opportunits pour amliorer leurs activits quotidiennes, contrler leurs impacts
environnementaux et obtenir une lgitimit sociale. Conscientes de l'importance de
l'environnement dans leurs stratgies de dveloppement, notamment pour assurer la lgitimit
sociale de leurs activits, les entreprises s'engagent de plus en plus dans des dmarches
volontaires permettant dintgrer les proccupations cologiques dans leurs pratiques
quotidiennes. Sur le plan managrial, cette prise en compte se traduit notamment par la mise
en uvre dun systme de management environnemental (Desmazes et Lafontaine, 2007).

Le systme de management environnemental (SME) entend rpondre un double objectif :


celui de proposer des lignes directrices structures pour favoriser la prise en compte des
proccupations environnementales, depuis le sommet de lorganisation jusquaux activits

~ 12 ~
Introduction gnrale

oprationnelles ; et celui de favoriser la reconnaissance des actions cologiques de


lorganisation auprs des parties prenantes, notamment des clients, des citoyens ou des
pouvoirs publics (Boiral, 2006a,b). Autrement dit, le SME permettrait de contrler les
stratgies environnementales des entreprises et de rendre compte aux parties prenantes, dans
le but dassurer leur lgitimit sociale. Dans cette perspective, on comprend mieux
lengouement actuel des entreprises pour ce systme de management. Mais cette mobilisation
na pas toujours t le cas, elle sest faite progressivement sous la pression des lgislations
environnementales et celle de lopinion publique.

En effet, lintgration des questions environnementales dans la stratgie et la gestion


quotidienne des entreprises a longtemps t motive par le renforcement des normes
rglementaires et des pressions socitales qui ont fait des questions environnementales un
impratif de survie (Boiral, 2000, p. 5). Depuis la rvolution industrielle jusqu'aux annes
1970, la dgradation de lenvironnement, notamment la pollution, tait associe aux activits
conomiques des entreprises. Bien que constituant une nuisance externe, la pollution ne
relevait pas de la responsabilit des entreprises et ntait pas intgre dans la conception de
leurs installations ni dans leurs stratgies. Dans les annes 1970, puis la fin des annes 1980,
on assiste une prise en compte des problmatiques environnementales par les entreprises
sous la pression des contraintes rglementaires et de la crise de lgitimit qui apparaissait
(ibid.). Certaines entreprises ont dailleurs reconnu le rle de lindustrie dans la dtrioration
de lenvironnement et lexistence dun vritable enjeu cologique (Gendron, 2004). Cette
prise de conscience sest alors reflte dans des actions environnementales, telles que
lacquisition dquipements de dpollution et les changements technologiques, qui ont permis
de rduire significativement la pollution. Ces actions faisaient alors partie de la responsabilit
des dirigeants et des services techniques.

Au cours des annes 1990, la gnralisation de la prise de conscience en faveur de


lenvironnement pousse les entreprises rflchir la mise en uvre de systmes de
management permettant dintgrer les proccupations environnementales dans leurs activits
courantes. Ces systmes de management avaient pour buts de changer les habitudes de
gestion, les comportements des employs ainsi que la culture des entreprises, et dapporter
plus de rigueur la gestion environnementale (Boiral, 2000). Pour atteindre ces objectifs,
diffrents systmes de management ont vu le jour. Ceux-ci furent mis au point par de
nombreux acteurs (organisations professionnelles, entreprises modles, instances de
normalisation nationale et internationale, instances de lUnion europenne).

~ 13 ~
Introduction gnrale

Des initiatives denvergures nationales ont t dveloppes en matire de gestion


environnementale. En France, lAssociation Franaise de Normalisation (AFNOR) a mis en
uvre la norme environnementale NFX 30200 en 1993. Dans dautres pays, plusieurs normes
nationales en environnement ont fait leur apparition, comme la norme BS-7750 en Angleterre,
la norme Z-750 au Canada, la norme NSF-110 aux tats-Unis, la norme IS-310 en Irlande ou
encore la norme UNE77-801 en Espagne. tant donn que ces normes nationales pouvaient
constituer des barrires lentre de certains marchs, portant ainsi prjudice la
libralisation des changes, l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO) a labor
une norme internationale pour mettre en uvre un systme de management environnemental
(SME) quels que soient lactivit ou le pays dorigine des entreprises. Cest ainsi que la
norme internationale ISO 14001 fut lance en 1996. Cette norme est cense tre applicable
tous les types et tailles dorganismes et sadapter des situations gographiques, culturelles et
sociales diverses. () Elle na pas pour objet dtre utilise pour crer des entraves non
tarifaires aux changes commerciaux ou pour accrotre les obligations lgales dun
organisme (ISO 14001, 2004). A linstar de cette norme, la Commission europenne adopta
le rglement europen EMAS (Eco-Management and Audit Scheme)1 en 1993 qui entra en
vigueur dans les tats de la Communaut europenne en avril 1995.

Selon Boiral (2000), les principes qui ont servi de base lossature de ces normes remontent
au programme Responsible Care (ou Gestion responsable) 2 de lindustrie chimique. Le
Responsible Care est un programme volontaire mis en place par les entreprises chimiques en
vue damliorer de manire continue leurs performances en matire de sant, de scurit et de
protection de lenvironnement. Ce programme fut cr en 1985 par lAssociation Canadienne
des Fabricants de Produits Chimiques (ACFPC) afin de rpondre aux proccupations du grand
public quant la fabrication, la distribution et l'utilisation des produits chimiques, aprs le
dversement survenu Bhopal (en Inde) en dcembre 1984. Cependant, parmi ces
rfrentiels, la norme ISO 14001 fait figure de modle de rfrence en matire de gestion

1
EMAS signifie en franais systme communautaire de management environnemental et daudit.
2
Le Responsible Care sest dabord dvelopp au Canada avant de stendre aux Etats-Unis grce lAmerican
Chemistry Council (ACC), puis en Europe guid par le Conseil Europen de lIndustrie Chimique (CEFIC) et
enfin dans le reste du monde grce au Conseil International des Associations Chimiques (lICCA) qui est la voix
mondiale de l'industrie chimique, reprsentant les fabricants et les producteurs chimiques partout dans le monde.
Ce programme est dsormais poursuivi dans plus de 45 pays et va au-del des prescriptions lgales requises dans
la plupart de ces pays. Les entreprises qui souscrivent au Responsible Care doivent appliquer des principes
directeurs permettant damliorer leur performance dans les domaines de la sant, la scurit et la protection de
l'environnement. En France, le programme est dclin sous le nom dEngagement de Progrs depuis 1990.

~ 14 ~
Introduction gnrale

environnementale (Reverdy, 2005). En 2007 par exemple, le nombre de sites certifis ISO
14001 slevait 129 000 contre seulement 5 389 sites enregistrs EMAS3 .

Depuis les annes 2000, le principal dfi des entreprises ne concerne plus la reconnaissance
de la problmatique environnementale, ni leur engagement formel pour la protection de
lenvironnement, mais plutt lamlioration de leurs performances environnementales
(Gendron, 2004). Pour atteindre ce nouvel objectif, les entreprises adoptent massivement le
SME prconis par la norme ISO 14001. Mme si cette norme repose sur des principes de
management classiques, elle offre aux entreprises un cadre clair et structur pour guider la
mise en uvre de leurs stratgies environnementales et favoriser lamlioration de leurs
performances.

La problmatique de recherche

Lintrt des entreprises pour le SME de type ISO 14001 ne cesse daugmenter, pourtant les
implications organisationnelles de ce systme de management demeurent encore peu
explores. En effet, peu de recherches se sont attaches comprendre de faon inductive,
partir dinvestigations de terrain et dtudes de cas, les perceptions relles de ce SME par les
dirigeants, la faon dont les exigences de la norme ISO 14001 peuvent tre appliques en
ralit (Boiral, 2000, 2006a). Les quelques tudes ralises sur le SME se sont essentiellement
intresses aux raisons qui poussent les entreprises adopter ce systme (Nash et Ehrenfeld,
2001; Morrow et Rondinelli, 2002 ; Boiral et Dostaler, 2004 ; etc.) ; aux facteurs de
contingence pouvant influencer son implantation dans les entreprises (Nash et Ehrenfeld,
2001 ; Marquet-Pondeville, 2003 ; Andrews et al., 2003 ; etc. ) ; et aux impacts quil pourrait
avoir sur la performance environnementale des entreprises (Berry et Rondinelli, 2000 ;
Florida et Davison, 2001 ; Melnyk et al., 2002, 2003 ; Janicot, 2007 ; etc.).

Cependant, peu dtudes qualitatives se sont interroges sur lutilisation de ce systme de


management dans les entreprises pour dcliner et amliorer les stratgies environnementales.
En dautres termes, nous navons que peu dlments sur le fonctionnement concret du
systme de management environnemental dans les entreprises. En effet, si les articles, les
thses et les ouvrages sur le management environnemental se sont dvelopps rapidement
depuis le milieu des annes 1990, la faon dont les entreprises intgrent au quotidien les
proccupations environnementales, le contenu de ces activits dans ce domaine et le processus
3
Vous trouverez la base de donnes des certifications ISO 14001/EMAS sur ISO World :
http://www.ecology.or.jp/isoworld/english/analy14k.htm.

~ 15 ~
Introduction gnrale

de mise en uvre demeurent encore relativement mconnus (Boiral, 2007a). Cest dans ce
contexte que notre recherche sinscrit et tente dapporter un clairage sur lutilisation du
systme de management environnemental (SME) dans les entreprises, notamment dans les
entreprises franaises.

Plus prcisment, lobjet principal de notre recherche est dexpliquer comment le SME (de
type ISO 14001) est utilis dans les entreprises franaises pour dcliner leurs stratgies
environnementales et contribuer lmergence de nouvelles stratgies environnementales. Cet
objectif peut tre compar un puzzle double face, dans lequel la premire face consiste
montrer comment le SME est utilis dans la dclinaison des stratgies environnementales ; et
la seconde face permet de comprendre comment le SME peut contribuer lmergence de
nouvelles stratgies. Mais on ne saurait examiner le SME, en tant que pratique de gestion,
sans connatre les raisons lorigine de son adoption.

Les questions de recherche

Ainsi, lobjet de cette recherche nous conduit nous interroger sur le pourquoi et le
comment de cette pratique de gestion. En dfinitive, trois questions de recherche seront
examines dans cette thse :

1. Pourquoi les entreprises adoptent-elles un systme de management environnemental ?

2. Comment ce systme de management environnemental est-il utilis dans les


entreprises pour dcliner leurs stratgies environnementales ?

3. Comment ce systme de management environnemental contribue-t-il lmergence de


nouvelles stratgies environnementales ?

Les cadres thoriques mobiliss

La premire question de recherche, nous amne mobiliser le cadre thorique no-


institutionnel des organisations (NIS) notamment les travaux de DiMaggio et Powell (1983,
1991), Meyer et Rowan (1977) et les travaux no-institutionnalistes qui se sont focaliss sur
les pratiques de management environnemental (Boiral, 2004, 2006, 2007a,b; Reverdy, 2005 ;
Philippe, 2006 ; etc.). Ces travaux nous donnent des pistes de rflexion pour comprendre les
raisons institutionnelles expliquant ladoption des pratiques de gestion dans les organisations.
Dautres travaux no-institutionnalistes, portant sur le processus dinstitutionnalisation des

~ 16 ~
Introduction gnrale

pratiques de gestion, sont mobiliss pour apporter des lments de rponses la deuxime
question de recherche. En effet, nous utilisons le modle de Hasselbladh et Kallinikos (2000)
pour tenter dexpliquer le processus de dclinaison des stratgies environnementales en
partant des idaux de la socit en matire de responsabilit environnementale jusqu
leur intriorisation par les acteurs de lentreprise. Ces auteurs proposent cet effet danalyser
le processus dinstitutionnalisation en examinant la dclinaison des idaux en discours puis en
techniques de contrle. En nous appuyant sur ce modle, nous allons voir comment les
idaux verts de la socit peuvent sinstitutionnaliser au sein des entreprises via le SME.

Pour rpondre la deuxime question de recherche, nous mobilisons galement le cadre


thorique de Robert Simons (1987, 1990, 1991, 1994, 1995a,b, 2000, 2005) qui constitue,
aujourdhui, un modle thorique pour comprendre le design dun systme de contrle et son
impact sur la stratgie dune entreprise. Selon lauteur, quatre leviers de contrle peuvent
interagir dans une entreprise pour contrler sa stratgie. Il sagit des systmes de valeurs
(beliefs systems) qui sont utiliss pour inspirer et diriger la recherche de nouvelles
opportunits ; des systmes de contraintes (boundary systems) qui servent encadrer le
domaine de recherche dopportunits et limiter les risques dagence ; des systmes de contrle
diagnostique (diagnostic control systems)4 qui motivent, suivent et rcompensent latteinte des
objectifs et, enfin, des systmes de contrle interactif (interactive control systems) qui se
focalisent sur le dialogue et lchange de connaissances. Pour Batac et Carassus (2005), si les
trois premiers leviers de contrle ont des rles classiques , cest--dire quils permettent de
communiquer les valeurs de lorganisation, fixer des limites aux actions des divers acteurs de
lentreprise, valuer et sanctionner les rsultats des actions des individus, le quatrime, par
son caractre interactif, stimule lapprentissage organisationnel et peut conduire
lmergence de nouvelles stratgies (Simons, 1991). En choisissant dutiliser de manire
interactive un systme de contrle, les dirigeants signifient leur prfrence pour la recherche
de solutions nouvelles. Tous les dcideurs des niveaux intermdiaires sont alors engags
dans le dialogue permettant ainsi lmergence de nouvelles stratgies. Simons (1990, p. 142)
montre, en consquence, que les systmes de contrle sont utiliss pour de multiples
objectifs : contrle, apprentissage, signal, contrainte, surveillance, motivation et autres ,

4
Nous employons le terme contrle diagnostique au lieu de contrle diagnostic , par rfrence Simons
(1995) qui parle de diagnostic control et non de diagnosis control . Le terme contrle diagnostique est
souvent cit dans la littrature francophone pour dsigner le concept de Simons (1995) ; et comme lexplique
Sponem (2004), si Simons (1995) avait utilis le terme diagnosis control , on aurait parl de contrle
diagnostic , diagnostic tant dans ce cas un nom commun.

~ 17 ~
Introduction gnrale

rles que la littrature classique a souvent rduit la motivation et au contrle (Sponem,


2004, p. 62).

Le cadre thorique de Simons constitue, aujourdhui, une rfrence dans la littrature de


contrle. Plusieurs recherches (Osborn, 1998 ; Abernethy et Brownell, 1999 ; Marginson,
2002 ; Bisbe et Otley, 2004 ; Vaivio, 2004, Tuomela, 2005 ; Henri, 2006 ; Ahrens et
Chapman, 2007 ; Berland et Sponem, 2007 ; Naro et Travaill, 2009 ; etc.) se sont inspires
de ce cadre thorique et ont montr sa pertinence pour expliquer les relations entre le contrle
et la stratgie. Ainsi, le cadre conceptuel des leviers de contrle de Simons (1995a) constitue
le prisme travers lequel nous allons analyser les systmes de contrle qui composent le SME
et mettre en vidence leur rle dans la dclinaison des stratgies environnementales.

La rponse la troisime question de recherche va montrer comment les systmes de contrle


du SME contribuent lmergence de nouvelles stratgies environnementales. Pour cela, cest
la dimension de lapprentissage organisationnel issue des travaux de Simons qui sera
exploite. En effet, Simons (1990, 1991) fait le lien entre contrle et apprentissage
organisationnel, en dfinissant un modle novateur illustrant la manire dont un systme de
contrle interactif active lapprentissage organisationnel et stimule lmergence de nouvelles
stratgies. Avec Simons (1995a), le contrle volue du contrle par la rgulation cyberntique
vers un contrle par apprentissage. Le contrle est compris comme un principe de mise en
cohrence - et non dexclusion entre une lecture cyberntique, celle de lintgrit, et une
approche fonde sur la constitution volutive et spontane de rseaux de relations qui assurent
la solidit de lorganisation (Dupuy, 2007). Plus prcisment, Simons (1995a) associe les
types de contrle (diagnostique et interactif) aux deux niveaux dapprentissage dArgyris et
Schn (1978).

En effet, selon Argyris et Schn (1978, 2002), deux niveaux dapprentissages peuvent tre
envisags : lapprentissage en simple boucle (single loop learning) qui consiste dtecter et
modifier les pratiques pour corriger les dysfonctionnements constats sans remettre en cause
les principes qui sous-tendent ces pratiques ; et lapprentissage en double boucle (double loop
learning) qui se produit lorsque les dysfonctionnements amnent lentreprise remettre en
cause les principes ou les valeurs directrices sur lesquels ses activits se fondaient. Autrement
dit, lapprentissage en simple boucle se produit lorsque les moyens organisationnels sont
remis en cause tandis que lapprentissage en double boucle conduit modifier les objectifs et
la stratgie de lentreprise. Le premier type dapprentissage porte sur le comment faire et

~ 18 ~
Introduction gnrale

amliore le fonctionnement de lorganisation au sein dun cadre tabli et sans changer les
normes. A contrario, le second type dapprentissage porte sur le quoi faire et implique un
changement de valeurs, de normes et de croyances ; il suppose de sinterroger sur les choix et
les causes de ces choix (Sponem, 2009). Ces deux niveaux dapprentissage correspondent
respectivement ce que Senge (1990) appelle apprentissage adaptatif et apprentissage
gnratif .

Daprs Simons (1995a, p. 106), les systmes de contrle diagnostique produisent


essentiellement des apprentissages en simple boucle [tandis que] les systmes de contrle
interactif facilitent des apprentissages en double boucle . Avec Simons (1995a), la
reprsentation traditionnelle du contrle, conue comme un modle cyberntique en boucle
simple, se double dune vision plus dynamique permettant un apprentissage en double
boucle (Lacroix et Naro, 2007). Comme ont pu le constater Dambrin et Lning (2008, p.
138) peu dauteurs exploitent la perspective dapprentissage partir des travaux de
Simons . De plus, les tudes empiriques qui traitent les systmes de contrle comme sources
dapprentissage sont assez rares (Batac et Carassus, 2005 ; Sponem, 2009). Notre ambition est
donc dapprofondir les relations entre lapprentissage organisationnel et le contrle dans une
perspective stratgique. Nous proposons ainsi daffiner le lien entre ces deux concepts en
identifiant les systmes de contrle du SME susceptibles de favoriser des apprentissages
organisationnels et, parmi eux, ceux qui provoquent des apprentissages adaptatifs conduisant
des modifications des comportements, et ceux qui produisent des apprentissages gnratifs
permettant lmergence de nouvelles stratgies environnementales.

En rsum, nous mobilisons deux cadres thoriques (le no-institutionnalisme organisationnel


ou sociologique et le cadre danalyse de Simons) pour rpondre nos questions de recherche.
Ceux-ci serviront de filtres conceptuels dans cette tude, mais nous verrons que les
observations empiriques du terrain viendront enrichir ces cadres thoriques. Nous allons
prsent aborder le cheminement mthodologique de la recherche.

La mthodologie de la recherche

Notre dmarche mthodologique sinscrit dans le paradigme de linterprtativisme, car


lobjectif de cette recherche est avant tout de comprendre et dexpliquer la ralit de lobjet
tudi, cest--dire lutilisation du SME dans les entreprises franaises. En effet, il sagit de
comprendre le phnomne du SME de lintrieur en examinant les pratiques de management

~ 19 ~
Introduction gnrale

environnemental des entreprises et en interprtant les comportements des acteurs autour de ce


systme. Pour raliser notre tude, une mthodologie qualitative a t retenue, car les
questions de recherche et les cadres thoriques mobiliss ncessitaient une dmarche
qualitative sur le terrain.

Notre dmarche qualitative se rsume en trois tapes fondamentales :

Premire tape : il sagit dune immersion dans le milieu des professionnels en participant
une tude exploratoire initie par lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et
Financires de lOrdre des Experts-Comptables. Cette tude exploratoire a constitu, en
quelque sorte, la cl de notre accs au terrain de recherche. En effet, notre participation
cette tude nous a permis de constituer notre chantillon qualitatif sur lequel repose les
tudes de cas. Notre mission, lors de cette tude exploratoire, consistait coordonner les
recherches dun groupe de travail sur les pratiques des entreprises en matire de
dveloppement durable (doctobre 2005 janvier 2007). Ce groupe de travail qui
runissait des chercheurs, des experts-comptables, des responsables environnement, des
associations, etc., avait pour but de mettre en place un outil de gestion pour aider les
entreprises (notamment les PME) mesurer leurs performances en matire de
dveloppement durable et pour communiquer plus facilement avec leurs parties prenantes

En rsum, notre participation cette tude exploratoire nous a permis de rencontrer des
dirigeants dentreprise auprs de qui nous avons sollicit des entretiens pour raliser notre
recherche doctorale. Afin de nous assurer que les donnes collectes auprs des
entreprises reflteraient une exprience significative et non des jugements a priori sur les
rsultats de leur SME, nous avons slectionn les entreprises qui avaient obtenu leur
certification ISO 14001 depuis au moins deux ans. Le second critre de slection, et pas
des moindres, correspond au caractre proactif des stratgies environnementales des
entreprises. En effet, pour rpondre nos questions de recherche, il tait primordial que
les entreprises tudies soient proactives en matire denvironnement, cest--dire quelles
aillent au-del de la conformit rglementaire et intgrent lenvironnement cologique
comme un facteur cl de succs dans leur stratgie (Gendron, 2004). Selon Marquet-
Pondeville (2003), le critre de proactivit de la stratgie environnementale favoriserait
lutilisation interactive des systmes de contrle (au sens de Simons, 1995a).

~ 20 ~
Introduction gnrale

Deuxime tape : la suite de ltude exploratoire, nous avons ralis une tude de cas
multi-sites auprs dun chantillon qualitatif constitu de dix entreprises franaises
certifies ISO 14001 et proactives en matire denvironnement. Cette tude,
essentiellement base sur des entretiens semi-directifs et des analyses documentaires, nous
a permis de rpondre nos deux premires questions de recherche, savoir, les raisons de
ladoption du SME de type ISO 14001 et lutilisation des systmes de contrle du SME
dans la dclinaison des stratgies environnementales.

Troisime tape : nous avons prolong la recherche en ralisant une tude de cas intra-site
auprs dune des entreprises observes dans le cadre de ltude de cas multi-sites. Cette
tude de cas intra-site nous a permis de rpondre notre dernire question de recherche en
mettant en vidence les mcanismes favorisant lmergence de nouvelles stratgies et
nouveaux objectifs environnementaux. Lentreprise faisant lobjet de cette nouvelle tude
tait confronte des changements organisationnels importants qui permettaient
dobserver lvolution de sa stratgie environnementale.

De manire gnrale, notre recherche sest droule selon un raisonnement abductif, cest--
dire en faisant des allers-retours entre les cadres thoriques et les observations sur le terrain.
Aprs la collecte des donnes qualitatives, nous avons utilis deux mthodes danalyse de
donnes pour interprter nos observations empiriques : une analyse de contenu thmatique
avec le logiciel NVivo 7 en suivant les recommandations de Miles et Huberman (2003),
Hlady Rispal (2002) et Bardin (2007) et une analyse statistique avec la mthode ALCESTE
(Reinert, 1998, 2003) pour vrifier les rgles de codification et limiter notre subjectivit.

~ 21 ~
Introduction gnrale

La Figure 1 prsente le design gnral de notre recherche, cest--dire larticulation des


diffrentes tapes de la recherche (revue de la littrature, dfinition des cadres thoriques,
mthodes de recherche, rsultats, discussions).

Figure 1 : Design de la recherche

Phase 1 : Revue de la littrature sur le


SME, le contrle de gestion
environnemental et le contrle
organisationnel

Etude exploratoire (pour le compte dune


organisation professionnelle) dans le but de
constituer lchantillon qualitatif de la
1 2 recherche

Phase 2 : Dfinition des cadres thoriques


(Simons, no-institutionnalisme
organisationnel) 3 3

Etude de cas multi-sites sur le


fonctionnement du SME dans dix
entreprises franaises certifies ISO 14001
Feedback

5 6 4 4 et proactives en matire denvironnement

Phase 3 : Discussions des rsultats par


rapport la thorie et mise en uvre des
premiers apports thoriques 7
7

Etude de cas approfondie auprs dune


entreprise franaise soumise des
changements organisationnels
Organisation des travaux 8 8

Phase 4 : Discussions des rsultats par


rapport la thorie et mise en uvre de la
conclusion de la recherche

~ 22 ~
Introduction gnrale

La prsentation du plan de la thse

Pour rpondre nos questions de recherche, notre rflexion sarticule en deux parties. La
premire partie est consacre au volet thorique et mthodologique tandis que la seconde
partie porte sur le volet empirique et les apports thoriques de la recherche.

La premire partie dfinit lobjet de ltude (le SME) et prsente les concepts thoriques
mobiliss ainsi que la mthodologie gnrale adopte dans le cadre de cette recherche.

Le premier chapitre prsente le cadre conceptuel dans lequel sinscrit le SME (le contrle
organisationnel). Il dcrit ensuite les systmes de contrle composant le SME et prcise leur
place par rapport au contrle organisationnel. Puis, il dfinit le concept de stratgie
environnementale retenu dans cette recherche et prsente enfin le processus de dclinaison de
la stratgie environnementale selon le modle ISO 14001 (le modle de rfrence du SME).

Le deuxime chapitre prsente les cadres thoriques mobiliss (le no-institutionnalisme


organisationnel et le modle de Simons) en prcisant ce quils apportent ltude du SME.
Enfin, la conclusion de ce chapitre explicite les liens entre ces deux cadres thoriques.

Le troisime chapitre expose la mthodologie gnrale de la recherche. Il justifie notre


positionnement pistmologique et prsente notre dmarche mthodologique en trois temps :
ltude exploratoire, ltude de cas multi-sites, ltude de cas intra-site. Il montre que ltude
exploratoire constitue la cl de notre accs au terrain de recherche, puis il expose les
mthodes de collecte et danalyse des donnes retenues pour raliser les deux tudes de cas.

La deuxime partie prsente les rsultats obtenus lissue des analyses de donnes des deux
tudes de cas. Le chapitre 4 met en vidence les rsultats de ltude de cas multi-sites et
rpond nos deux premires questions de recherche, tandis que le chapitre 5 apporte les
lments de rponse la troisime question de recherche. A la fin de chaque chapitre, les
rsultats obtenus sont discuts laune des cadres thoriques mobiliss, puis de nouveaux
modles thoriques sont proposs.

La conclusion gnrale rsume les principaux rsultats, met en vidence les contributions
thoriques et managriales ainsi que les limites et les prolongements futurs de la recherche.

Le plan de la thse est rsum par la figure suivante :

~ 23 ~
Introduction gnrale

Figure 2 : Plan de thse

Introduction gnrale
Pourquoi les entreprises adoptent-elles un SME ? Comment ce SME est-il utilis
dans les entreprises pour dcliner leurs stratgies environnementales et
contribuer lmergence de nouvelles stratgies environnementales ?

PARTIE 1 : LES ENJEUX THEORIQUES DU SYSTEME DE MANAGEMENT


ENVIRONNEMENTAL ET LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Chapitre 1 Chapitre 2 Chapitre 3

Dfinition de lobjet de Cadres thoriques Mthodologie de la recherche


recherche
Le no-institutionnalisme Ltude exploratoire (lAcadmie)
Le contrle organisationnel organisationnel (DiMaggio et
Les systmes de contrle du SME Powell, 1983 ; Hasselbladh et Ltude de cas multi-sites
La stratgie environnementale Kallinikos, 2000) (10 entreprises franaises)
Le SME comme moyen de contrle Le cadre thorique de Simons (1995)
de la stratgie environnementale Les apports des cadres thoriques Ltude de cas intra-site
la recherche (1 entreprise franaise)

Le SME, de quoi sagit-il ? Que nous apporte la littrature sur Quelle mthodologie adopter ?
le plan conceptuel ?

PARTIE 2 : LUTILISATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL DANS LA


DECLINAISON ET LEMERGENCE DES STRATEGIES ENVIRONNEMENTALES.
UN PUZZLE A DOUBLE FACE

Chapitre 4 Chapitre 5

Dcrire, comprendre, comparer, expliquer Dcrire, comprendre, expliquer


(Premire face du puzzle) (Deuxime face du puzzle)

Etude de cas multi-sites auprs de10 entreprises Etude de cas intra-site (le cas PRESTA)
franaises Analyse du processus dapprentissage et des
Analyse des systmes de contrle du SME niveaux dapprentissages gnrs par les
Proposition dun modle explicatif de lutilisation du systmes de contrle environnemental du SME
SME dans la dclinaison des stratgies Mise en vidence des systmes de contrle
environnementales environnemental favorisant lmergence de
Apports aux cadres thoriques de Hasselbladh et nouvelles stratgies environnementales
Kallinikos (2000) et de Simons (1995) Proposition dune nouvelle typologie systmes de
contrle/niveaux dapprentissages gnrs

Comment le SME est-il utilis pour dcliner les Comment le SME peut-il contribuer lmergence
stratgies environnementales ? de nouvelles stratgies en tant source
dapprentissage organisationnel ?

Conclusion gnrale
Synthse des rsultats, des apports thoriques et managriaux,
prsentation des limites et des prolongements de la recherche

~ 24 ~
PARTIE 1
LES ENJEUX THEORIQUES
DU SYSTEME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL
ET LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

~ 26 ~
Introduction de la premire partie
La protection de lenvironnement naturel constitue de plus en plus une proccupation
importante dans la gestion des entreprises. Avec larrive des normes ISO 14000, lintrt des
entreprises pour le management environnemental sest accru. Et depuis les annes 2000,
lamlioration sensible de leurs performances en cette matire constitue le principal dfi des
entreprises (Gendron, 2004). Ds lors, tous les aspects stratgiques (concurrentiels,
industriels, politiques) sont concerns par lenvironnement (Martinet et Reynaud, 2004).
Cependant, en dpit de limportance croissante que prennent les questions cologiques et leurs
implications pour la gestion des entreprises, il est tonnant de constater le manque
dintgration de ces proccupations cologiques dans le corpus thorique de base du
management. Outre les publications spcifiques sur les problmatiques environnementales,
ces constructions thoriques nont pas modifi le cadre de rfrence fondamental du
management (Boiral, 2006b).

La prise en compte de ces enjeux thoriques demeure pour linstant superficielle. A cet effet,
Boiral (2006b, p. 425-426) distingue quatre enjeux qui devraient amener le paradigme
dominant du management intgrer les questions environnementales :

En premier lieu, indpendamment des proccupations thiques et cologiques, les


questions environnementales sont lobjet denjeux conomiques denvergure qui ne
sauraient tre ignores par les dirigeants en exercice ou par les futurs gestionnaires.
Ensuite, les problmes environnementaux sont la source de pressions rglementaires
ou socitales qui peuvent compromettre la marge de manuvre des dirigeants. Outre
les poursuites lencontre des organisations et la remise en cause de la lgitimit
sociale de ces dernires, les gestionnaires peuvent, dans certains cas, tre tenus
responsables personnellement des impacts environnementaux et faire lobjet de
poursuites.
Dans un troisime temps, les actions environnementales peuvent reprsenter un
excellent moyen de renforcer le sentiment dappartenance lorganisation, ladhsion
aux objectifs de lorganisation et la motivation des employs, qui constituent des
thmes dominants du management.
Enfin, le management environnemental nest pas une mode phmre limage dun
certain nombre de courants de management aujourdhui dpasss. Lancrage
biophysique de phnomnes comme leffet de serre, la contamination des eaux ou

~ 27 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

encore leurs enjeux socioconomiques devraient proccuper pour longtemps les


gestionnaires.

Ces diffrents enjeux devraient donc conduire des changements de pratiques de gestion. Le
systme de management environnemental (SME) constitue lun des dispositifs qui pourraient
contribuer lvolution du management classique. Bien que ce systme repose sur des
principes traditionnels de management (planification, organisation, direction, contrle), il
offre un cadre clair et structur permettant la mise en uvre de stratgies environnementales.
Et pour lheure, la norme ISO 14001 constitue le modle de rfrence de ce systme de
management. Aujourdhui, face lempressement des entreprises pour cette norme, le SME
devient un objet dtude acadmique en pleine expansion.

Cependant, peu dinvestigations se sont attaches comprendre de faon inductive, partir


dtudes de cas, les perceptions relles de ce SME par les dirigeants, la faon dont les
recommandations de la norme ISO 14001 peuvent tre appliques dans les faits (Boiral,
2006a). Il convient donc dapprhender ce nouveau phnomne en apportant un clairage sur
les pratiques des entreprises. Cest dans ce contexte que notre recherche sinscrit et tente de
contribuer une meilleure comprhension du fonctionnement du SME dans les entreprises.
Nous voulons montrer, dans cette recherche, comment le SME est utilis pour dcliner et
contribuer lmergence des stratgies environnementales. Pour ce faire, nous avons adopt
une mthodologie qualitative reposant sur des tudes de cas. Les cadres thoriques mobiliss,
en tant que filtres conceptuels, vont mettre en lumire les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME.

Cette premire partie de la thse aura donc pour but de dfinir le systme de management
environnemental en tant quobjet de recherche (chapitre 1), de prsenter ensuite les cadres
thoriques mobiliss pour guider notre rflexion (chapitre 2) et la mthodologie gnrale de la
recherche (chapitre 3).

~ 28 ~
Chapitre 1- Le SME, dfinition de notre objet de recherche

Introduction
Pour faire face leur responsabilit environnementale5, les entreprises sont de plus en plus
nombreuses tenter dintgrer les proccupations environnementales dans leur gestion
quotidienne. Cette intgration amne le systme de management classique des entreprises
voluer pour faire apparatre un nouveau type de management : le management
environnemental. Ce nouveau management sexerce dans les entreprises par le biais dun
ensemble de dispositifs de contrle regroups gnralement sous lappellation de systme de
management environnemental (SME).

Plusieurs dfinitions du SME existent dans la littrature. Par exemple, la norme internationale
ISO 14001 dfinit le SME comme une composante du systme de management d'un
organisme utilise pour dvelopper et mettre en uvre sa politique environnementale et grer
ses aspects environnementaux. Un systme de management est un ensemble dlments, lis
entre eux, utilis pour tablir une politique et des objectifs afin datteindre ces derniers. Ce
systme comprend la structure organisationnelle, les activits de planification, les
responsabilits, les pratiques, les procdures, les procds et les ressources. (ISO 14001,
2004, p. 2). La Commission europenne, dans son rfrentiel EMAS, donne galement une
dfinition du SME comme tant la partie du systme global de management qui comprend
la structure organisationnelle, les activits de planification, les responsabilits, les pratiques,

5
La responsabilit environnementale fait partie dun concept plus large, celui de la responsabilit socitale de
lentreprise (RSE), traduit de langlais Corporate Social Responsability . Ce concept trouve son origine dans
les annes 1950 aux tats-Unis tandis que son mergence en Europe est plutt rcente. Il existe des diffrences
fondamentales entre la conception amricaine et la conception europenne de la RSE ; pendant que la premire
est issue de considrations thiques et religieuses, la seconde, plutt politique, sinscrit dans la perspective de
contribution au dveloppement durable. Dans la littrature nord-amricaine, Carroll (1979) dfinit la notion de
responsabilit socitale comme ce que la socit attend des organisations en matire conomique, lgale,
thique et discrtionnaire . Contrairement la vision amricaine de la responsabilit socitale qui se rsume
des actions philanthropiques trangres aux activits conomiques de lentreprise, lapproche europenne a
tendance considrer que les actions philanthropiques nentrent pas dans le champ de la RSE et que les actions
qui en relvent sapprcient au regard des activits habituelles de lentreprise (Capron et Quairel, 2007). Pour
dfinir prcisment lapproche europenne de la RSE, il convient de se rfrer la dfinition de la Commission
europenne : La RSE est un concept qui dsigne lintgration volontaire, par les entreprises, de proccupations
sociales et environnementales leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes
(Livre vert, juillet 2001, p. 8).

~ 29 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

les procdures, les procds et les ressources pour dvelopper, mettre en uvre, raliser,
analyser et maintenir la politique environnementale (Commission europenne, 2001, p. 3).

Pour Boiral (2007a, p. 69), le SME ne se limite pas quaux normes de gestion systmatiques,
formalises et provenant dinstitutions reconnues. Il peut maner de diffrents acteurs tels que
6
les gestionnaires dans les entreprises, les organisations modles (comme Winter en
Allemagne), les associations professionnelles (par exemple, lindustrie chimique avec son
programme Responsible care), les regroupements pluridisciplinaires et plurisectoriels (comme
la charte de la CERES 7 ), les institutions nationales (telles que lAssociation franaise de
normalisation, le British Standards Institute, lAssociation canadienne de normalisation qui
ont dfini des normes environnementales nationales), etc.

Selon Nash et Ehrenfeld (2001, p. 62), le SME est un ensemble de structures formelles de
rgles et de ressources que les dirigeants adoptent pour tablir des routines organisationnelles
afin de raliser les buts environnementaux de lorganisation. Ce systme constitue un sous-
ensemble du systme de management gnral . De leur ct, Melnyk et al. (2002, p. 332)
prsentent le SME comme un systme impliquant lexistence de systmes et de bases de
donnes formels qui intgrent des procdures et des processus pour la formation du personnel,
pour le pilotage et le reporting dinformations spcifiques sur la performance
environnementale, et qui sont disposition des parties prenantes internes et externes de
lentreprise . Et plus rcemment, Desmazes et Lafontaine (2007, p. 2) dfinissent le SME
comme une composante du systme de management global dont lobjectif est de mettre en
uvre, valuer et amliorer la politique environnementale .

Face la diversit de dfinitions, il est ncessaire de prciser le sens que nous donnons au
SME pour viter toute ambigit sur lobjet de notre recherche. Dans le cadre de cette thse,
nous nous intressons au SME de type ISO 14001, car ce systme de management connat une
diffusion tout fait significative parmi lensemble des initiatives volontaires des entreprises
en matire de protection de lenvironnement (Reverdy, 2005). De plus, la norme

6
Lentreprise Winter en Allemagne, spcialise dans la production doutils diamants, a labor un SME qui a
servi de modle dautres entreprises ; on parle du modle Winter (Boiral, 2007a).
7
Le CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies) est un organisme rassemblant des
investisseurs institutionnels socialement responsables dsireux dorienter les capitaux vers des projets plus
cologiques et des entreprises qui se sont engages amliorer leur performance environnementale en adhrant
aux principes CERES. Ces principes ont t adopts sous le nom de Principes Valdez en raction laccident de
lExxon Valdez en 1989. Ces principes contiennent dix recommandations encourageant les entreprises adopter
des pratiques respectueuses de lenvironnement naturel (Gendron, 2004).

~ 30 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

internationale ISO 14001 est considre comme le modle de rfrence, le standard le plus
abouti, dans le cadre de la gestion environnementale (Boiral, 2006b). Ce rfrentiel propose
aux entreprises un cadre clair et structur pour limplantation dun SME dont le but serait
dlaborer, de mettre en uvre, de raliser, de passer en revue et de maintenir une politique
environnementale (Gendron, 2004, p. 60). En dautres termes, le SME de type ISO 14001
permettrait de contrler la stratgie environnementale dune entreprise. Cest ce que nous
verrons dans ce chapitre.

Dans ce chapitre introductif, nous allons dabord prciser le cadre conceptuel dans lequel
sinscrit le SME (section 1), puis nous prsenterons le SME en tant que moyen de contrle de
la stratgie environnementale (section 2).

~ 31 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Section 1 : Le SME sinscrivant dans le cadre conceptuel du


contrle organisationnel
Le systme de management environnemental (SME), en tant quobjet de recherche, sinscrit
dans un cadre conceptuel plus vaste qui est le contrle organisationnel. Ce systme de
management se compose dun ensemble de dispositifs de contrle que lon retrouve
diffrents niveaux de lorganisation et dont les fonctions peuvent tre assimiles aux systmes
de contrle classique dune entreprise mais, toutefois, adapt au domaine environnemental.
Nous verrons dans cette section que ces dispositifs de contrle constituent les rfrences
environnementales du contrle organisationnel, cest--dire les rfrences auxquelles les
dcideurs et les acteurs font appel pour structurer les actions, les dcisions et les rsultats dans
le domaine environnemental. Mais avant, il convient de rappeler ce quon entend par contrle
organisationnel.

I. Le contrle organisationnel, un ensemble de rfrences


pour le management
Dans cette thse, la notion de contrle correspond la dfinition donne par Chiapello (1996,
p. 52). Il sagit de toute influence cratrice dordre, cest--dire dune certaine rgularit. On
est dans une situation de contrle, lorsque le comportement dune personne est influenc par
quelque chose ou quelquun. Selon lauteur, le contrle a pour rsultat de rduire les degrs
de liberts laisss aux individus dans lorganisation, soit en empchant certaines actions, soit
en incitant les individus raliser les actions dsirables. Il existe deux types de contrle : celui
mis au point par le management, cest--dire les moyens de contrle spcifiquement tablis
par les managers pour sassurer dune certaine matrise de lorganisation ; et celui qui rsulte
des autres types dinfluences plus difficilement matrisables par les managers, comme par
exemple la culture dentreprise ou la conscience professionnelle des personnes.

Le premier type de contrle correspond au contrle organisationnel dfinit par Bouquin


(2004, p. 43), cest--dire lensemble des rfrences retenues et promulgues par les
dirigeants pour orienter les processus qui organisent et relient les dcisions, les actions, les
rsultats affectant lorganisation ou encore lensemble des dispositifs sur lesquels les
dirigeants sappuient pour matriser le processus de dcisions-actions-rsultats . Ces
rfrences sont gnralement des dispositifs explicites et formaliss. Mais dans la pratique, le
contrle organisationnel ne fait pas appel quau contrle formel ; les dirigeants sappuient

~ 32 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

aussi sur des dispositifs informels qualifis de contrle invisible. Ce dernier est constitu de
facteurs qui poussent les acteurs interprter les mmes faits de diverses manires, carter
certains choix ou comportements comme inappropris au profit dautres jugs normaux,
trouver lgitimes certains modes de direction et contester certains autres, adhrer certains
buts et en rejeter dautres comme inacceptables (Bouquin, 2004, p. 45-46). Les facteurs
qui caractrisent le contrle informel ou invisible sont : la formation des acteurs de
lorganisation, la culture nationale, la religion des acteurs, ou encore lappartenance telle
catgorie sociale ou professionnelle, bref tout facteur ne relevant pas des constructions de
lentreprise mais qui pse sur les actions des personnes. Autrement dit, le systme de
contrle invisible est form des facteurs psychologiques et socioculturels qui influencent les
actions et comportements des personnes (ibid. p. 166). Ces deux types de contrle (contrle
formel et invisible) sont en interaction dans lorganisation et font du contrle organisationnel
un systme spcifique chaque organisation (ibid.).

Le contrle organisationnel, dfini comme un ensemble de dispositifs formels et informels,


peut tre dcompos en plusieurs sous-ensembles. Nous prsentons ici deux typologies
mettant en vidence les composantes du contrle organisationnel : la typologie de Anthony
(1965, 1985, 1988) et celle de Bouquin (1997, 2004).

Anthony (1985) propose trois processus organisationnels : la planification stratgique, le


contrle de gestion et le contrle oprationnel : la planification stratgique est le processus
qui consiste dcider des buts de lorganisation et des stratgies employer pour atteindre ces
buts. () Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants influencent les
membres de lorganisation pour mettre en uvre ses stratgies de manire efficace et
efficiente. () Le contrle oprationnel est le processus qui consiste garantir que les tches
spcifiques sont mises en uvre de manire efficace et efficiente (ibid. p. 586). Cette
typologie est critique par plusieurs auteurs (Otley, 1994 ; Langfield-Smith, 1997 ; Bouquin et
Pesqueux, 1999) qui reprochent Anthony (1985) les frontires tablies entre les trois
composantes du contrle organisationnel, qui sont en ralit en interaction, et la difficult
pour distinguer le contrle de gestion du contrle oprationnel. Cependant, cette classification
a le mrite de mettre en vidence deux points essentiels : la ncessaire relation entre la
stratgie et le contrle de gestion, celui-ci ayant pour mission de mettre uvre la stratgie ; et
le fait que le contrle ne se limite pas au processus de comparaison des rsultats avec les
objectifs (Bouquin, 2004).

~ 33 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Bouquin (2004) propose une autre typologie qui sinspire de celle dAnthony : le contrle
stratgique, le contrle de gestion et le contrle dexcution. La notion de contrle stratgique
remplace celle de planification stratgique. Le contrle de gestion est caractris par le fait
quil repose sur un contrat ressources-rsultats par lequel un responsable sengage atteindre
certains rsultats partir des moyens qui lui sont confis dans le cadre dune autonomie de
pilotage. Le contrle dexcution se substitue au contrle oprationnel dAnthony et sexerce
par des non-managers qui la hirarchie ne laisse aucun degr de libert dans
laccomplissement de leurs tches. Ainsi, le contrle organisationnel sexerce par
lintermdiaire de trois dispositifs complmentaires (le contrle dexcution, le contrle de
gestion et le contrle stratgique) et interdpendants, plutt que stratifis, qui visent des
dcisions et des horizons diffrents, et impliquent des personnes et des niveaux hirarchiques
diffrents. Le contrle dexcution qui sopre au niveau des excutants se dfinit plus
prcisment comme un ensemble de processus et de systmes conus pour garantir aux
responsables (managers intermdiaires) que les actions de routine qui relvent de leur autorit
seront, sont et ont t mises en uvre conformment aux finalits confies, tout en dispensant
ces responsables de piloter directement ces actions (Bouquin, 2004, p. 81). Le contrle de
gestion, situ entre les deux autres niveaux de contrle, est form des processus et systmes
qui permettent aux dirigeants davoir lassurance que les choix stratgiques et les actions
courantes seront, sont et ont t cohrents, notamment grce au contrle dexcution (ibid.
p. 82). Le troisime niveau de contrle exerc par les dirigeants est form des processus et
systmes qui permettent la direction darrter et dajuster les choix des missions, mtiers,
domaines dactivit et facteurs cls de succs (ibid. p. 86).

Cette typologie repose sur trois postulats : quil existe une hirarchie entre les trois contrles,
cest--dire quil nexiste pas de contrle stratgique sans contrle de gestion, ni de contrle
de gestion sans contrle dexcution ; que chaque contrle peut finaliser, piloter, postvaluer,
mais il est lui-mme finalis, pilot, postvalu par le contrle de rang suprieur ; que les trois
niveaux de contrle forment le plus souvent un systme gigogne bien quils peuvent
fonctionner sparment. Le processus de finalisation, en amont de laction, regroupe les
phases de diagnostic, de dcomposition des finalits, dallocation des ressources et
dajustement du systme de motivation. Le processus de pilotage, en cours daction, consiste
observer les actions et leurs effets directement ou par lintermdiaire dun systme
dinformation et mettre en place des actions correctrices et le processus de postvaluation,

~ 34 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

aprs laction, sert ventuellement comme source dapprentissage pour les actions futures car
il nest plus possible de modifier les actions dj ralises (Bouquin, 2004).

Nous venons de voir que le contrle de gestion est un des lments du contrle
organisationnel. Anthony, le premier en 1965 avoir thoris la discipline, dfinissait le
contrle de gestion comme le processus par lequel les managers obtiennent lassurance que
les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour la ralisation
des objectifs de lorganisation (p. 17). A cette poque, le contrle de gestion tait rduit
une simple dimension comptable et financire qui privilgiait des systmes quantifis de
mesure : chiffrage court et moyen terme des objectifs du plan stratgique et des diffrents
centres de responsabilit ; structure du tableau de bord rduite celle du reporting (Bouquin
et Pesqueux, 1999). Dans les annes 1980, plusieurs critiques taient formules lgard de la
reprsentation financire du contrle de gestion, notamment son incapacit reflter des
comptences cls pour la comptitivit conomique des entreprises tels que la qualit, la
ractivit, le savoir-faire, les motivations, etc. Kaplan et Johnson (1987) dnonaient
lexclusivit des indicateurs financiers dans la mesure des performances : les mesures
court terme devront tre remplaces par de multiples indicateurs non financiers qui
constituent de meilleures cibles et ont une meilleure valeur prdictive quant aux objectifs de
rentabilit long terme de lentreprise (ibid. p. 259).

Les critiques exprimes montrent les limites du modle financier et poussent cette vision du
contrle voluer pour devenir un processus par lequel les managers influencent dautres
membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation (Anthony,
1988, p. 10). Cette nouvelle dfinition du contrle de gestion est aujourdhui la plus rpandue
et la plus proche de ce quest devenu le contrle de gestion moderne (Bouquin, 2004, p.
20). Elle expose le rle charnire du contrle de gestion qui est de mettre en cohrence le
niveau stratgique avec les oprations. Bouquin (1997, 2004) va plus loin en prcisant les
trois missions fondamentales du contrle de gestion moderne. Il souligne toujours la fonction
charnire du contrle de gestion en indiquant quil doit assurer linteraction entre la stratgie
et le quotidien. A cette premire mission, lauteur rajoute que le contrle de gestion est un
vecteur dorientation des comportements des acteurs, perus et en quelque sorte institus
comme des dcideurs autonomes () et quil sappuie sur une modlisation des relations
existant entre les rsultats poursuivis et les ressources quil convient de mobiliser et de
consommer pour les atteindre. Avec les typologies dAnthony (1965, 1985, 1988) et Bouquin

~ 35 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

(1997, 2004), on comprend que le contrle de gestion et la stratgie sont des concepts lis.
Dautres chercheurs ont galement montr que la configuration approprie dun systme de
contrle est influence par la stratgie choisie par lorganisation (Simons, 1987 ; Langfield-
Smith, 1997 ; Gosselin, 2000 ; etc.).

Aprs avoir dfini ce quon entend par contrle organisationnel, nous prciserons ses
rfrences environnementales.

II. Une mise en perspective des rfrences


environnementales du contrle organisationnel
Nous avons vu que le contrle organisationnel reprsente lensemble des rfrences retenues
et promulgues par les dirigeants pour orienter les processus qui organisent et relient les
dcisions, les actions et les rsultats affectant lorganisation. Parmi ces dispositifs, il existe
des rfrences spcifiques au domaine de lenvironnement que nous regroupons sous
lappellation de systmes de contrle du SME. Ces diffrentes rfrences peuvent tre situes
dans lorganisation selon le modle de Bouquin (1996, 2004). Daprs lauteur, toute
organisation, entreprise ou autre, toute entit en son sein, ou plus largement tout processus
quelle mne ou auquel elle participe (recherche, fabrication, vente, etc.) peut tre observe
trois niveaux dabstraction croissante reprsente par la figure ci-dessous :

Figure 3 : Reprsentation des systmes de contrle du SME dans lorganisation


(adapt de Bouquin, 2004, p.42)

Niveau 3 AUDIT
(Audit environnemental)

CONTROLE
(Contrle de gestion environnemental, contrle
Niveau 2 par les valeurs environnementales, contrle
par les rgles et procdures
environnementales)

Niveau 1 Dcisions ACTIONS Rsultats


(Concernant le domaine environnemental)

~ 36 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

Selon Bouquin (1996, 2004), cest au premier niveau de lorganisation quapparat un


ensemble trs vari dactions, de dcisions et de rsultats. Ces actions, dcisions et rsultats
peuvent galement concerner le domaine environnemental. Si on cherche apprhender les
motifs qui induisent ces dcisions et/ou actions, on se place, en quelque sorte, au deuxime
niveau. Cest ce stade quon retrouve le contrle organisationnel (cest--dire lensemble
des rfrentiels qui orientent les processus reliant les dcisions, les actions et les rsultats du
niveau 1). A ce niveau galement, on peut identifier des formes de contrle spcifiques au
domaine environnemental telles que le contrle de gestion environnemental, le contrle par
les valeurs environnementales, le contrle par les rgles et procdures environnementales.
Pour vrifier que le contrle organisationnel est bien adapt aux buts que les dirigeants
attendent de lui, et que ces buts sont bien atteints, les dirigeants tentent daller au troisime
niveau, celui de laudit. A ce stade, il existe divers types daudits (audit financier, audit
oprationnel, etc.), parmi lesquels peut figurer laudit environnemental. En somme, les
lments du SME se trouvent la fois au niveau des actions (actions environnementales), du
contrle (diverses formes de contrle environnemental) et de laudit (audit environnemental).
Ainsi, les systmes de contrle du SME apparaissent au niveau du contrle organisationnel et
bien au-del. Dans ce qui suit, nous allons examiner ces diffrents systmes de contrle : les
systmes de contrle de gestion environnemental, les systmes de contrle par les valeurs
environnementales, les systmes de contrle par les rgles et procdures environnementales.
Laudit environnemental sera dvelopp dans un paragraphe distinct.

A. Les systmes de contrle de gestion environnemental

Dans ce paragraphe, nous dfinirons le concept de contrle de gestion environnemental et


prsenterons les systmes de contrle de gestion environnemental composant le SME.

1. La dfinition du contrle de gestion environnemental

Pour mieux cerner le concept du contrle de gestion environnemental, il convient de revisiter


brivement les fondements du contrle de gestion classique . Le contrle de gestion serait
n en tant que discipline acadmique des travaux de lcole de Harvard (Sponem, 2004).
Son dveloppement moderne revient largement Robert Anthony et ses collgues de la
Harvard Business School. Le contrle de gestion devient alors une discipline plus large que
les formes techniques de comptabilit qui taient enseignes jusque l : la mcanique des
cots et la tenue de comptes (Lowe et Puxty, 1989 cits par Sponem, 2004).

~ 37 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Le contrle de gestion volue depuis ces vingt dernires annes et on assiste une dmarche
expansionniste du contrle vers le management gnral, la stratgie, les systmes
dinformations, la comptabilit, la finance, la gestion des ressources humaines et
lorganisation (Bouquin et Pesqueux, 1999). Cest dans ce contexte que Marquet-Pondeville
(2003) propose dintgrer galement la problmatique de lenvironnement au champ du
contrle de gestion. Dj en 1998, Capron et Quairel proposaient danalyser comment le
contrle de gestion reprsente lintention et les actions stratgiques socitales et en quoi cette
intgration sinscrit dans lvolution du contrle : intgrer la dimension socitale
[notamment environnementale] dans le pilotage de lorganisation suppose de renoncer
lillusion dune reprsentation en termes financiers : profits, cots, rentabilit
dinvestissements [car] limportance que revt laspect financier des performances conduit
privilgier les rsultats court terme et sacrifier la cration de valeur long terme, a
fortiori les actions socitales (Capron et Quairel, 1998, p. 581). Face aux limites du modle
de reprsentation financire pour le pilotage environnemental, des systmes de contrle
alternatifs apparaissent et leur conception et mise en uvre chappent le plus souvent au
contrleur de gestion.

Le contrle de gestion environnemental constitue un exemple de ces systmes alternatifs


conus, entre autres, pour piloter les performances environnementales des entreprises. Comme
le contrle de gestion classique, le contrle de gestion environnemental est un lment du
contrle organisationnel mis au point par les dirigeants pour sassurer dune certaine matrise
de lorganisation dans le domaine de lenvironnement. Ce nouveau contrle sexerce sous la
responsabilit des managers de lenvironnement (directeur environnement, responsable
dveloppement durable, responsable environnement) et le rle du contrleur de gestion
reste trs limit dans ce domaine, voire inexistant (Marquet-Pondeville, 2003). Ce constat
relance le dbat sur les missions du contrleur de gestion dans lorganisation. Bouquin (2004)
rsume bien cette problmatique lorsquil affirme que le contrle de gestion ne peut tre
assimil ce que fait, dans une organisation donne, le contrleur de gestion. Bien que ce
dernier intervienne dans le processus du contrle de gestion, comme son architecte et son
animateur, il nen demeure pas moins quil soit accapar par dautres tches telles que la
comptabilit et linformatique. Par ailleurs, le contrle de gestion peut se drouler sans
lintervention du contrleur de gestion car le processus du contrle de gestion est laffaire
des managers qui sont chargs de ngocier leurs ressources et ventuellement leurs objectifs

~ 38 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

et de se sassurer que ces objectifs seront atteints ou dans le cas contraire de prendre les
dcisions correctives.

Le contrle de gestion environnemental, en tant que systme de contrle parallle au contrle


de gestion classique, peut tre dfini comme tout processus mis en place pour assurer le
pilotage de lorganisation en cohrence avec sa stratgie et ses objectifs environnementaux
(Capron et Quairel, 1998). Il semble ne pas droger la fonction charnire dalignement
stratgique traditionnellement dcrite dans la littrature du contrle de gestion. Pour Marquet-
Pondeville (2003), il peut assurer les trois missions du contrle de gestion classique mais
adapt au domaine de la gestion environnementale : linteraction entre la stratgie
environnementale et le quotidien ; lorientation des actions et des comportements
environnementaux dacteurs autonomes et la modlisation des relations entre ressources et
finalits environnementales de lorganisation.

Selon Janicot (2007), dans la pratique, le contrle de gestion environnemental se construit


entre deux logiques concurrentes et complmentaires : celle de la communication
environnementale externe et celle du management de la performance environnementale en
interne. Dans la premire logique, le contrle rpond aux attentes externes ; le but recherch
est une lgitimit externe, une lgitim symbolique reposant sur des images de conformit aux
valeurs de la socit au dtriment de la pertinence de la reprsentation de la performance en
interne. Dans la seconde vision, cest lorientation interne du contrle lusage des managers
et du personnel qui est privilgie. Le contrle de gestion environnemental est vu comme un
ensemble de systmes de mesure et de suivi de la performance environnementale. Mais la
politique de communication externe sappuyant sur la diffusion des rsultats de ce contrle est
parfois juge insuffisante pour satisfaire les attentes des parties prenantes. Quelle que soit la
logique poursuivie, le contrle de gestion environnemental sexerce grce la mise en place
dun ensemble de systmes de contrle que nous allons dcrire.

Dans la littrature, il existe plusieurs typologies de systmes de contrle de gestion


environnemental. Par exemple, Marquet-Pondeville (2003) propose une typologie de quatre
systmes de contrle : le systme dinformation environnementale (comptabilit
environnementale, analyses de cycle de vie, etc.), le contrle des rsultats environnementaux,
le contrle par les procdures et rgles environnementales et les dispositifs informels de
contrle environnemental (formation, participation des employs, travail en quipe, etc.). De
mme, Lafontaine (2005) identifie cinq systmes de contrle de gestion environnemental

~ 39 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

(galement appels techniques de comptabilit environnementale interne) : lvaluation des


cots externes environnementaux, le calcul des cots et les budgets verts, lcobilan, le
tableau de bord vert et les comptes verts en comptabilit financire. Pour lauteur, les
systmes de contrle de gestion environnemental font partie dun ensemble plus vaste qui est
le systme dinformation environnementale (SIE) et qui comprend aussi les systmes de
communication environnementale (rapports environnement, rapports dveloppement durable,
rubrique verte en annexe du bilan comptable, etc.). Le SIE permet la collecte, le traitement et
la communication des informations environnementales. Les systmes de contrle de gestion
environnemental produisent des informations qui sont destines faciliter les prises de
dcisions en interne. Ils ont pour objectif principal dvaluer le rsultat des actions engages
sur le plan environnemental ; alors que les outils de communication environnementale
permettent de diffuser les rsultats environnementaux aux diffrentes parties prenantes
(Lafontaine, 1998, 2005). Cependant, ces deux typologies ne concident pas parfaitement.
Pour Lafontaine (2005), les systmes de contrle de gestion environnemental font partie du
systme dinformation environnementale (SIE), tandis que Marquet-Pondeville (2003)
considre le SIE comme une forme de systme de contrle de gestion environnemental. Il
sagit pour lauteur dun des outils ncessaires au contrle de gestion environnemental, tout
comme le systme dinformation comptable est un outil de premire importance pour le
contrle de gestion classique dune organisation. Linformation qui dcoule du systme
dinformation est indissociable du contrle de gestion (ibid. 2003, p. 22).

Dans cette thse, nous allons nous intresser plus particulirement aux systmes de contrle
de gestion environnemental mis en uvre dans le cadre du SME. Nous nvoquerons pas ici
en dtail les outils spcifiques la comptabilit environnementale (informations
environnementales intgres dans la comptabilit traditionnelle, cots externes
environnementaux, etc.). En effet, comme lexplique Lafontaine (2002, p. 9), la mise en
uvre du SME nexige pas ncessairement la cration dune comptabilit environnementale
(CE). Deux cas de figures peuvent se prsenter : la CE est cre avant limplantation du SME
ou aprs. Lorsque la CE est mise en place aprs ladoption du SME, on parle gnralement de
comptabilit environnementale de gestion (Baker, 1996) ou encore de EMA (Environmental
Management Accounting). LEMA est un outil prenant en compte les faiblesses de la
comptabilit classique, il cherche identifier, collecter, estimer, reporter en interne les
donnes conventionnelles et environnementales dune organisation. Il permet de mieux suivre
les dpenses engages et ainsi de choisir en connaissance de cause. () Un tel systme

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Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

comptable permet pour les entreprises disposant dun SME de faire des budgets, dinvestir sur
des bases conomiques et de dterminer des cibles de cots environnementaux. (Berland,
Dreveton et Essid, 2009, p. 5-7). Dans ce cas, les informations environnementales obtenues
seront utiles chacune des tapes du SME, pour valuer les cots et les gains des projets et
des actions, pour dmontrer linfluence de la performance environnementale sur le rsultat et
le bilan, pour prouver les gains futurs des investissements long terme et pour valuer lco-
efficience et/ou la soutenabilit de lactivit (Lafontaine, 2002). Dans la seconde optique,
lorsque les entreprises ne disposent pas de SME, une telle comptabilit peut permettre de
rvler des cots cachs (Berland, Dreveton et Essid, 2009, p.7). Dans ce cas de figure,
lEMA peut jouer un rle moteur en changeant la perception des acteurs de lentreprise qui
seraient ainsi plus favorables limplantation du SME (Lafontaine, 2002).

En dfinitive, nous allons prsenter dans les paragraphes suivants les systmes de contrle de
gestion mis en place dans le cadre du SME, en particulier ceux qui sont prconiss par la
norme ISO 14001 (la norme de rfrence en matire de gestion environnementale).

2. Les systmes de contrle de gestion environnemental

En analysant la norme ISO 14001, nous pouvons regrouper les diffrents systmes de contrle
de gestion environnemental en trois catgories : les analyses environnementales, les
programmes environnementaux et les indicateurs environnementaux.

a) Les analyses environnementales

Les analyses environnementales sont des outils de gestion utiliss pour identifier et valuer
des aspects environnementaux8 afin de dterminer ceux qui sont les plus significatifs, et dont
il convient de prendre en compte en priorit dans le SME (ISO 14001, 2004). Ces analyses
permettent de dresser un tat des lieux, d'affiner la politique environnementale et de proposer
des objectifs et cibles environnementaux 9 en cohrence avec les exigences lgales et les
exigences de performance interne. Ces analyses nont pas pour but de rsoudre

8
Un aspect environnemental est un lment des activits, produits ou services dun organisme susceptible
dinteractions avec lenvironnement. Tout aspect environnemental a ou peut avoir un impact environnemental,
cest--dire une modification ngative ou bnfique de lenvironnement (ISO 14001, 2004).
9
A ce stade, il convient de diffrencier les objectifs environnementaux des cibles environnementales. Les
objectifs sont des buts gnraux quune entreprise se fixe en cohrence avec la politique environnementale. Les
cibles environnementales reprsentent lexpression quantifie des objectifs environnementaux directement
oprationnels pour la gestion. Ces cibles sont aussi qualifies dexigence de performance dtaille par la norme
ISO 14001. Par exemple, un objectif environnemental de rduction de la consommation dnergie, peut tre
affect une cible environnementale dconomie dnergie de 20% sur 5 ans.

~ 41 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

immdiatement les problmes identifis, mais de servir de base la dtermination dobjectifs


damlioration et de programmes dactions (Faure-Rochet, 2009).

Il existe plusieurs mthodes danalyses environnementales. Les plus cites dans la littrature
sont les analyses de cycle de vie (parfois appeles cobilans). Ces analyses de cycle de vie
(ACV) constituent une vritable comptabilit analytique environnementale. Elles permettent
deffectuer le bilan matire nergie dun systme permettant dvaluer limpact de la
production de biens ou services sur lenvironnement (Christophe, 2009, p. 754). Ainsi, elles
fournissent des informations sur limpact environnemental total dun produit du berceau la
tombe (Marquet-Pondeville, 2003) ; cest--dire depuis la conception des matriaux qui le
constitue jusqu' sa mise au rebut. Il sagit donc dun outil daide la dcision interne
permettant damliorer les performances environnementales des produits (Lafontaine, 1998).
Ces analyses de cycle de vie sont prconises dans lapproche de management
environnemental dite approche produit (cf. Figure 4).

Figure 4 : Deux approches du management environnemental


(adapt de Tibor et Feldman, 1996)

Management
environnemental

Systmes de management Informations Analyses de cycle de vie


environnemental (SME) environnementales (ACV)

Aspects
Evaluation de la Audit Label environnementaux dans
performance les standards de
environnemental environnemental
environnementale production

Approche organisationnelle Approche produit

Lapproche produit du management environnemental consiste concevoir ou amliorer


les produits de manire minimiser l'ensemble de leurs impacts sur l'environnement durant
toutes les tapes de leur cycle de vie. Cette approche fait appel lACV et peut se traduire par
la communication des progrs effectus sur les produits (colabels et autres tiquetages

~ 42 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

environnementaux). Les informations environnementales issues de lACV peuvent tre


utilises lors des analyses environnementales dans le cadre du SME (flche en pointills).

Dans la pratique, les entreprises prouvent parfois quelques difficults suivre un produit
jusquau bout et ne procdent qu des analyses partielles de cycle de vie. Elles se heurtent
deux problmes. Dune part, elles ne sont pas en mesure de connatre limpact cologique des
diffrentes matires quelles utilisent. Dautre part, si on leurs dit que tel processus rduit les
missions de polluants dans lair mais augmente les missions dans leau, elles ne seront pas
en mesure de choisir ne sachant gnralement pas sil est prfrable de polluer lair ou leau
(Christophe, 2009).

b) Les programmes environnementaux

Les programmes environnementaux traduisent en actions concrtes les objectifs


environnementaux dfinis gnralement la suite des analyses environnementales. Ils
dcrivent comment les objectifs et les cibles de performances fixs par lorganisation seront
atteints, notamment en indiquant le calendrier de ralisation, le budget ncessaire et le
personnel responsable de la mise en uvre du programme (ISO 14001, 2004). Cest donc
dans les programmes environnementaux que lon retrouve les budgets verts. Selon Lafontaine
et Desmazes (2007), ces budgets verts permettent aux responsables environnement de rendre
compte de leurs dpenses et de justifier leurs projets dinvestissements dans le cadre de la
procdure budgtaire. Ces budgets sont donc utiliss pour le suivi des cots
environnementaux, pour valuer les investissements et les dpenses environnementales. Le
tableau ci-dessous prsente un exemple de programme environnemental.

Tableau 1 : Exemple de programme environnemental (adapt de Gendron, 2004, p.121)

Elments Programme environnemental


Objectif Diminution de la consommation nergtique
Cible Rduire de X% par anne lors des 3 prochaines annes
Programme Programme defficacit nergtique
Analyse de la situation nergtique
Action Remplacement des quipements nergivores dsuets
Acquisition dquipement dclairage efficace
Anne 1 : analyse de la situation et des politiques
dapprovisionnement
Echancier
Anne 2 : remplacement de 50% des quipements
identifis et adoption dune nouvelle politique dachat

~ 43 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Anne 3 : remplacement de 50% des quipements


identifis restants et vrification de la nouvelle
politique dachat
Monsieur V, responsable du projet en efficacit
Responsable
nergtique
X pour lanalyse, Y pour les investissements, avec
Budget vert
un retour prvu de Z ds la nime anne

c) Les indicateurs environnementaux

Les indicateurs environnementaux sont des grandeurs, tablies partir de quantits


observables ou calculables, refltant de diverses faons possibles les impacts sur
lenvironnement occasionns par une activit donne (Tyteca, 2002). Ils peuvent tre
rassembls dans des tableaux de bord verts. Pour Bouquin (2008), un tableau de bord est un
outil daide la dcision et la prvision, [qui regroupe] un ensemble dindicateurs peu
nombreux (cinq dix) conus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de
ltat et de lvolution des systmes quils pilotent et didentifier les tendances qui les
influenceront sur un horizon cohrent avec la nature de leurs fonctions. (Cit par Malo,
2009, p. 1317). Trois missions peuvent tre remplies simultanment par le tableau de bord : la
fourniture de donnes, laide la dcision, la surveillance des dlgations (Malo, 2000).

Le tableau de bord vert est une forme particulire de tableau de bord, qui organise de faon
synthtique et pour un usage interne, les principaux indicateurs environnementaux
significatifs de lorganisation tudie (Desmazes et Lafontaine, 2007). Les tableaux de bord
verts sont utiliss dans le fonctionnement du SME pour piloter les performances
environnementales des entreprises.

La norme ISO 14031 explicite comment identifier des indicateurs environnementaux qui
renseignent sur la performance dun SME, sur celle des activits de production ainsi que sur
ltat de lenvironnement avec lequel lentreprise est en interaction (cf. Encadr 1). Le
processus inclut un dialogue avec toutes les parties intresses et une communication
transparente. Toutefois, la norme ntablit aucun niveau de performance. Cette norme
regroupe les indicateurs environnementaux en deux catgories : les indicateurs de
performance environnementale (IPE) et les indicateurs de condition environnementale (ICE).
Dans la catgorie des IPE, on trouve deux types dindicateurs : les indicateurs de performance
de management (IPM) qui fournissent des informations sur les efforts accomplis par la

~ 44 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

direction pour influencer la performance environnementale des oprations de lentreprise, et


les indicateurs de performance oprationnelle (IPO) qui produisent des informations sur la
performance environnementale des oprations de lentreprise. Dans la seconde catgorie, les
ICE donnent des informations relatives la condition locale, rgionale, nationale ou mondiale
de lenvironnement. Ces donnes peuvent aider lorganisation mieux prendre en compte
limpact rel ou limpact potentiel de ses aspects environnementaux, et donc faciliter la
planification et la mise en uvre de lvaluation de la performance environnementale.
Llaboration des ICE incombe gnralement aux agences gouvernementales, aux
organisations non gouvernementales et aux instituts scientifiques et de recherche, plutt qu
des organisations individuelles, qui les utilisent dans le cadre de llaboration des normes et
rglementations environnementales, ou encore de la communication dinformations au public
(ISO 14031, 2000).

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Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Encadr 1 : Choix des indicateurs pour lvaluation de la performance environnementale (EPE)

Considrations intervenant dans le choix des indicateurs pour l'EPE


Au moment de choisir les indicateurs pour l'EPE, il convient qu'un organisme tudie si ces indicateurs :
sont cohrents avec la politique environnementale que l'organisme affirme vouloir mener ;
sont adapts aux efforts de la direction de l'organisme, sa performance oprationnelle ou la
condition de lenvironnement ;
sont utiles pour mesurer la performance globale par rapport aux critres de performance
environnementale de l'organisme ;
sont pertinents et comprhensibles aux yeux des parties intresses internes et externes ;
peuvent tre atteints en prservant la rentabilit et en respectant les dlais ;
sont adapts l'utilisation laquelle ils sont destins selon le type, la qualit et la quantit des donnes ;
sont reprsentatifs de la performance environnementale de l'organisme ;
peuvent tre exprims dans des units de mesure adaptes la performance environnementale ;
sont souples et sensibles par rapport aux changements observs dans la performance environnementale
de l'organisme ;
sont mme de fournir des informations sur l'volution prsente et future de cette performance.
Un indicateur pour l'EPE ne doit pas ncessairement satisfaire toutes ces conditions pour tre utile
l'organisme.

Exemples d'approches permettant de choisir les indicateurs pour l'EPE


Approche cause/impact
Un organisme peut souhaiter laborer des indicateurs qui abordent les causes directes ou indirectes lies ses
aspects environnementaux significatifs. Il peut effectuer une analyse en vue d'identifier ces causes et se fonder
sur cette analyse pour choisir les indicateurs. Par exemple, un organisme peut tablir que son taux lev
d'missions de matires particulaires est d des oprations de maintenance prventives inadaptes et
sporadiques. Par consquent, l'organisme peut choisir un indicateur appropri, tel que la quantit d'missions de
matires particulaires par jour ou encore le budget consacr aux oprations de maintenance prventive et la
frquence de ces oprations. Il est probable que, grce des oprations de maintenance plus appropries et plus
frquentes, la quantit d'missions de matires particulaires de l'organisme diminuera.
Approche fonde sur l'valuation des risques
Les indicateurs pour l'EPE peuvent tre choisis sur la base des risques associs (risques pour la sant humaine,
risques financiers, etc.), selon la direction de l'organisme, ses activits, produits ou services particuliers.
Approche fonde sur le cycle de vie
Un organisme peut choisir ses indicateurs en considrant les entrants et les sortants lis un produit particulier
ainsi que les aspects et impacts environnementaux significatifs une tape quelconque du cycle de vie d'un
produit. Par exemple, un organisme tablissant que le rendement du carburant d'un produit en cours d'utilisation
peut tre amlior peut avoir comme indicateurs : le nombre d'units d'nergie consommes lors de l'utilisation
du produit et le nombre de modifications apporter la conception du produit pour amliorer le rendement du
carburant.
Approche fonde sur des initiatives de type rglementaire ou volontaire
Les organismes peuvent concentrer leur choix d'indicateurs d'EPE sur les domaines pour lesquels ils ont identifi
des exigences de performance rglementaire ou autres auxquelles souscrit l'organisme. Par exemple, un
organisme devant rendre compte du taux de ses missions dans l'environnement d'un polluant spcifique,
courantes ou accidentelles, peut utiliser ces mesures comme indicateur d'EPE : le taux de dversement annuel
d'un polluant soumis la rglementation, et la quantit annuelle de polluants soumis la rglementation mise
par anne.
Source : Norme ISO 14031 (2000, p. 20-23).

~ 46 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

La norme ISO 14031 donne quelques exemples dindicateurs environnementaux titre


dillustration et prcise que ces exemples ne sont ni exhaustifs, ni dfinitifs, et quil
conviendrait que chaque organisation choisisse les indicateurs quelle considre comme
importants pour remplir ses critres de performance environnementale (cf. Tableau 2).

Cependant, les indicateurs environnementaux, comme les indicateurs financiers, ne sont pas
exempts de critiques. Ils ne sont ni parfaits ni exhaustifs. Ils ne peuvent fournir que des
informations partielles, car ils produisent une vue simplifie de la ralit, cense reflter des
phnomnes complexes et souvent diffus. Prendre conscience de leurs limites et biais
spcifiques fait partie de leur interprtation. Ainsi, la mesure de la performance
environnementale prsente de nombreux dfis : les aspects environnementaux sont complexes
et souvent difficiles quantifier ; les directives ISO 14000 en vue de la mesure et du
rapportage environnementaux sont toujours sujettes interprtation ; la disponibilit et la
qualit des donnes environnementales sont souvent mdiocres (Tyteca, 2002).

Tableau 2 : Exemples dindicateurs participant lvaluation de la performance


environnementale dun organisme (adapt de la Norme ISO 14031)

Dimensions de la
Types performance Exemples dindicateurs de mesure des dimensions de la
dindicateurs environnementale dun performance environnementale dun organisme
organisme
Le nombre de cibles et d'objectifs atteints ;
Le nombre d'employs qui participent des programmes
environnementaux (par exemple suggestions, recyclage,
initiatives de nettoyage, ou autres) ;
Evaluation de la mise en
Indicateurs de Le nombre demploys ayant obtenu une rcompense et
uvre des politiques et
performance de une reconnaissance par rapport au nombre total
programmes
management demploys ayant particip au programme ;
environnementaux dans
(IPM) Le nombre d'employs forms par rapport au nombre
lensemble de lorganisme.
d'employs ncessitant d'tre forms ;
Le nombre de fournisseurs sollicits au sujet de
problmes environnementaux ;
Etc.
Le degr de conformit aux rglementations ;
Le nombre d'actions correctives identifies qui ont abouti
et qui n'ont pas abouti ;
Indicateurs de Evaluation de la conformit Le nombre d'amendes et de pnalits ou les couts qui en
performance de effective des systmes de dcoulent ;
management management aux exigences ou Le nombre d'audits raliss par rapport ce qui tait
(IPM) aux attentes. prvu ;
La frquence de revue des procdures d'exploitation ;
Le nombre d'exercices d'urgence mens ;
Etc.

~ 47 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Les cots lis aux aspects environnementaux d'un produit


ou d'un procd ;
Les conomies ralises grce la rduction des
ressources utilises, la prvention de la pollution et au
recyclage des dchets ;
Evaluation du lien existant
Indicateurs de Le chiffre d'affaires pouvant tre attribu un nouveau
entre la performance
performance de produit conu pour atteindre certains objectifs de
environnementale et la
management performance environnementaux ;
performance financire de
(IPM) Les fonds de recherche et de dveloppement allous des
lorganisme.
projets ayant une importance du point de vue de
l'environnement ;
Les obligations environnementales qui peuvent avoir un
impact matriel sur la condition financire de l'organisme;
Etc.
Le nombre de revues de presse concernant la performance
environnementale de l'organisme ;
Les ressources engages dans les programmes
Indicateurs de Evaluation des programmes au
environnementaux destins la collectivit ;
performance de sein des communauts locales
Le nombre de sites publiant des rapports
management en rapport avec des questions
environnementaux ;
(IPM) d'environnement.
Le nombre d'initiatives locales de nettoyage ou de
recyclage, parraines ou autofinances ;
Etc.
La quantit de matriaux utiliss par unit de produit ;
Indicateurs de Evaluation de la performance La quantit de matriaux transforms, recycls ou
performance environnementale lie aux rutiliss ;
oprationnelle matriaux utiliss au cours des La quantit de matriaux dangereux utilise dans le
(IPO) oprations de lorganisme. processus de production ;
Etc.

Evaluation de la performance La quantit d'nergie utilise par anne ou par unit de


Indicateurs de environnementale lie la produit ou par service ou par client ;
performance quantit totale d'nergie, aux La quantit de chacun des types d'nergie utiliss ;
oprationnelle types d'nergie ou encore au Le nombre d'units nergtiques conomises grce des
(IPO) rendement nergtique des programmes d'conomie d'nergie ;
oprations de l'organisme. Etc.
Le nombre de pices d'quipement comportant des
composants conus pour permettre un dsassemblage
facile, un recyclage et une rutilisation ;
Le nombre annuel de cas d'urgence (par exemple les
Indicateurs de Evaluation de la performance explosions) ;
performance environnementale lie ses La consommation moyenne de carburant du parc de
oprationnelle installations physiques et ses vhicules ;
(IPO) quipements. Le nombre total de vhicules du parc dots d'une
technologie visant diminuer la pollution ;
Le nombre annuel d'heures consacres aux oprations de
maintenance prventives sur les quipements ;
Etc.
Evaluation de la performance
Le nombre de livraisons quotidiennes pour chaque mode
Indicateurs de environnementale lie aux
de transport ;
performance approvisionnements d'entrants
Le nombre de voyages d'affaires conomiss grce
oprationnelle et aux livraisons de sortants
d'autres moyens de communication ;
(IPO) rsultant des oprations de
l'organisme. Etc.

~ 48 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

Le nombre de nouveaux produits sur le march, dont les


proprits dangereuses sont limites ;
Le nombre de produits qui peuvent tre rutiliss ou
Indicateurs de
Evaluation de la performance recycls ;
performance
environnementale lie ses Le taux de produits dfectueux ;
oprationnelle
(IPO)
produits. Le nombre de produits avec des instructions concernant
l'utilisation et l'limination sans danger pour
l'environnement ;
Etc.
La quantit de dchets par anne ou par unit de produit ;
Evaluation de la performance La quantit de dchets dangereux, recyclables ou
Indicateurs de
environnementale lie aux rutilisables produits chaque anne ;
performance
dchets gnrs par ses La quantit totale de dchets liminer chaque anne ;
oprationnelle
(IPO)
oprations. La quantit de dchets stocks sur le site ;
Etc.
La quantit d'missions spcifiques par anne, par unit
de produit ;
Evaluation de la performance La quantit d'missions dans l'air susceptibles de gnrer
Indicateurs de environnementale lie aux une diminution de la couche d'ozone ;
performance missions dans l'air, effluents La quantit de matriaux spcifiques dverss dans l'eau
oprationnelle dans le sol et dans l'eau par unit de produit ;
(IPO) gnres par les La quantit d'effluents pour chaque service ou client.
oprations de lorganisme. Les nuisances sonores mesures dans un lieu donn ;
La quantit de radiations mises ;
Etc.
Un organisme, situ dans une zone non industrialise
loigne, peut souhaiter surveiller les nuisances olfactives
dans une zone rsidentielle adjacente afin d'obtenir un
indicateur de sa capacit limiter les missions dans l'air.
Exemple dICE appropri la condition : indice de
nuisances olfactives une distance donne des
installations de l'organisme ;
L'air, l'eau, le sol, la flore, la Un organisme peut tre proccup par l'rosion affectant
faune, les tres humains et les ses sols. Exemple dICE appropri la condition : indice
Indicateurs de lments lis l'esthtique, le d'rosion de la couche arable au niveau d'une zone locale
condition patrimoine et la culture sont donne ;
environnementa des exemples de domaines Un organisme qui utilise du plomb au niveau de ses
le (ICE) pour lesquels des ICE peuvent produits peut souhaiter surveiller l'interaction entre le
tre labors. plomb rejet par le biais de ses missions et la population
locale. Exemple dICE appropri la condition : taux de
plomb dans le sang de la population locale ;
Un organisme peut tre proccup par les effets de ses
missions dans l'air sur les difices historiques au niveau
local. Exemple dICE appropri la condition : indice
d'intgrit des surfaces extrieures des difices historiques
au niveau local ;
Etc.

~ 49 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

B. Les systmes de contrle par les valeurs environnementales

Selon Martinet et Reynaud (2004), le management environnemental doit tre relay la fois
par des dispositifs formaliss mais aussi par des approches plus informelles jouant davantage
sur les processus, les comportements, le potentiel humain. La diffusion des valeurs
environnementales pourrait constituer lune de ces approches informelles. En effet, Bansal
(2003) a montr que la convergence entre les valeurs de lorganisation et la sensibilit des
individus, notamment des gestionnaires, pouvait expliquer dans une large mesure la prise en
compte ou non des enjeux environnementaux. Pour Boiral (2007a), la diffusion des valeurs
environnementales et la sensibilisation des employs semblent tre des conditions essentielles
un virage cologique. Cette diffusion des valeurs environnementales peut exercer une forme
de contrle sur le comportement des acteurs, qui rappelle le contrle par les valeurs
communes de Fiol (1991). Ce contrle peut tre renforc par la formation et linformation
donnes aux employs, leur participation aux dcisions de gestion environnementale, le
travail dquipe, la socialisation des membres de lorganisation et limplication de la
direction (Marquet-Pondeville, 2003, p. 34).

La diffusion des valeurs environnementales peut galement tre formalise dans les noncs
de mission, de vision ou de valeurs dentreprise ou encore dans les codes dthique. En effet,
Dion (2008) a montr dans une tude exploratoire sur vingt entreprises canadiennes que les
documents mission/visions/valeurs dentreprises comportaient des objectifs de
dveloppement durable10 comme la protection de lenvironnement. Ces lments formels de la
culture rappellent les systmes de valeurs de Simons (1995a). Les documents formels qui
diffusent les valeurs environnementales des entreprises reprsentent ce que nous avons appel
les systmes de contrle par les valeurs environnementales .

Ces valeurs environnementales font partie de ce qui est convenu dappeler la culture verte .
Pour certains auteurs, comme Robins (1992), il semblerait quil y ait un lien entre la culture
verte et la performance (Boiral, 2007a). Ce lien rappelle les travaux de Peters et Waterman
(1983) sur le concept dexcellence. Les travaux de ces auteurs ont connu un vif succs au
dbut des annes 80 lorsque de nombreux praticiens et chercheurs se sont intresss la
culture comme un lment de performance et le Japon, un modle managrial pour le reste du

10
Pour une approche plus complte de loprationnalisation des valeurs du dveloppement durable, le lecteur
intress peut se rfrer louvrage collectif de Reynaud et al. (2006) : Le dveloppement durable au cur de
lentreprise : pour une approche transverse du dveloppement durable. , Editions Dunod.

~ 50 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

monde (Godelier, 2006, p. 20). Ces auteurs ont consolid lcole de la culture
dentreprise qui proposait de rflchir sur la faon dont le management doit sadapter pour
mieux impliquer et responsabiliser lensemble des employs au service des buts de
lentreprise. Sappuyant sur des exemples japonais, Peters et Waterman (1983) ont publi un
ouvrage intitul In Search of Excellence dans lequel ils expliquaient les raisons de la
faillite du modle rationnel du management amricain et prsentaient des entreprises dites
excellentes qui appliquaient des principes forts simples. Cependant, cette approche de la
culture dentreprise fut fortement critique. Les critiques ont dnonc le caractre
manipulateur de ce type dapproche pour influencer le comportement des individus (Lning et
al., 2003). Par ailleurs, quelques annes aprs la publication de leur ouvrage, les entreprises
prises en exemple par les auteurs Peters et Waterman (1983) pour leur dmonstration ne sont
plus performantes. Certaines ont disparu du monde des affaires et les autres survivent
difficilement (Dupuy, 1989).

C. Les systmes de contrle par les rgles et procdures


environnementales

Le contrle par les rgles et procdures environnementales constitue une forme privilgie de
contrle dans le SME ISO 14001 (Lafontaine, 2005). En effet, en analysant la norme ISO
14001, on peut constater que limplantation et le fonctionnement du SME repose sur le
respect dun ensemble important de procdures environnementales. Ces procdures
constituent des cadres spcifiques, des modalits dactions particulires, concrtes. Ce sont
des faons doprer au cours de la ralisation de tches dtermines (Aktouf, 2006). Ces
procdures portent sur lidentification des aspects et impacts environnementaux lors des
analyses environnementales, llaboration des programmes environnementaux, la ralisation
des audits, la prparation et la rponse aux situations durgence et aux accidents qui peuvent
avoir un impact sur lenvironnement, etc. Toutes ces procdures environnementales peuvent
tre rassembles dans un manuel [le manuel environnement] servant de rcapitulatif pour la
documentation et susceptible de faciliter la mise en marche et le suivi du SME (Gendron,
2004). Ces procdures organisent le fonctionnement du systme, relient les dcisions aux
rsultats attendus et permettent aux dirigeants de sassurer que les objectifs environnementaux
seront atteints. Le contrle exerc par ces procdures correspond au contrle par les rgles et
procdures dfini par Fiol (1991). Ce contrle permet dexercer des contraintes sur les acteurs

~ 51 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

pour les inciter raliser les actions dsirables et viter des actions indsirables (Ouchi,
1977 ; Merchant, 1982).

III. Laudit environnemental, un outil dvaluation du


contrle organisationnel
Laudit est une activit dont la finalit est de vrifier que les actions sont conformes ce
quelles devaient tre. Cette vrification passe par une valuation du contrle organisationnel
et par un examen des actions elles-mmes (Bouquin, 2004, p. 48). Parmi les formes daudit
existant, laudit environnemental est utilis par les dirigeants pour vrifier que le contrle de
gestion environnemental est bien adapt aux buts qui lui sont assigns, et surtout pour vrifier
que ces buts sont bien atteints. Laudit environnemental se situe au troisime niveau du
fonctionnement dune organisation (cf. Figure 3).

Laudit environnemental peut tre dfini comme un outil de gestion qui a pour objectif
lvaluation systmatique, documente, priodique et objective du fonctionnement de
lorganisation en matire denvironnement (Lafontaine, 1998). La ralisation dun audit
environnemental est une tape obligatoire dans les procdures de certification ISO 14001 :
lorganisme doit tablir et maintenir un ou plusieurs programme(s) et des procdures pour la
ralisation priodique daudits du systme de management environnemental, afin de
dterminer si le systme de management environnemental est conforme ou non aux
dispositions convenues pour le management environnemental, y compris aux exigences de la
prsente norme internationale [ISO 14001], et a t correctement mis en uvre et maintenu, et
fournir la direction des informations sur les rsultats des audits. (ISO 14001, 2004, p. 9).
Les activits accomplir au cours dun audit peuvent tre rsumes dans lEncadr 2.

Laudit environnemental constitue un lment cl dans le fonctionnement du SME par


linformation stratgique quil procure, mais cest aussi un outil proactif puisquil permet de
dceler des problmes latents qui pourraient dgnrer en crise (Gendron, 2004). En effet, les
informations contenues dans les rapports daudits sont utiles aux dirigeants pour prendre des
dcisions telles que les modifications de la politique environnementale, des objectifs, des
cibles environnementales ou dautres lments du SME. Ces informations, lorsquelles sont
certifies par un organisme accrdit, semblent donner lassurance aux parties prenantes que
tout est mis en uvre pour rpondre leurs attentes. Dans ce contexte, laudit devient un outil
de communication environnementale.

~ 52 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

En tant quoutil de communication environnementale garantissant la transparence des donnes


publies, laudit environnemental pose plus de problmes que pour son usage interne. En
effet, il fait lobjet de scepticisme dans la littrature. Pour Rivire-Giordano (2007, p. 138),
lemploi du terme audit pour dsigner les vrifications des informations environnementales
mrite dtre discut. Pour parler daudit, il faut que les informations publies soient
contrles, dans leur ensemble, par la mise en place dune procdure norme et par rfrence
des principes professionnels clairement tablis. Pour lheure, il semble que la vrification
des informations environnementales ne puisse prtendre au grade daudit, car sa mission
actuelle se limite sassurer que les informations publies soient conformes aux procdures
internes de reporting labores par les entreprises. Il nexiste pas de norme professionnelle
spcifique relative la vrification des informations environnementales, [laudit
environnemental], prcisant quelles sont les diligences effectuer (Antheaume, 2003). Les
recommandations des normes ISO 14000 dans ce domaine se heurtent la difficult de devoir
apprcier simultanment la qualit des informations communiques ainsi que leur exhaustivit
(Igalens, 2004).

Il existe donc des diffrences entre laudit financier et laudit environnemental en ce qui
concerne lexistence des normes rgissant la procdure daudit appliquer. Pour Berland
(2007, p. 44), les cabinets daudits se sont lancs, timidement, dans la fiabilisation des
chiffres. Rivire-Giordano (2007) explique que les comptables manifestent des rticences
sengager dans la voie de laudit environnemental. Elle rajoute, en citant les propos de Quairel
(2004), que la prudence des auditeurs [] traduit bien la distance qui spare la normalisation
des tats financiers et lapparente normalisation des rapports socitaux. Daprs Antheaume
(2003), il convient dtre prudent sur les avis publis par les auditeurs. La qualit de la
dmarche daudit doit tre apprcie conformment la rigueur de largumentaire,
notamment sur laffirmation de lindpendance des auditeurs, lexpression de lobjectif de la
mission, de la nature des travaux de vrification effectus, des normes auxquelles il a t fait
rfrence, ainsi que de lavis justifi par le professionnel. Quant Gray (2000), il considre
que les audits des informations sociales et environnementales apportent une faible valeur
ajoute du fait de linsuffisante qualit du processus daudit. Pour rsumer, laudit financier
est peru comme une pratique rglementaire pouvant accessoirement tre considre comme
un instrument de gestion tandis que laudit environnemental est un instrument de gestion
pouvant jouer un rle rglementaire (Power, 2005).

~ 53 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Encadr 2 : Activits daudit

Les activits daudit incluent des entretiens avec le personnel, une inspection des conditions dexploitation
et des quipements, lexamen des registres, procdures crites et autres documents pertinents, lobjectif tant
dvaluer les rsultats en matire denvironnement de lactivit qui fait lobjet de laudit pour dterminer
sils correspondent aux normes et la rglementation applicables ou aux objectifs gnraux et spcifiques
qui ont t fixs et si le systme mis en place pour grer les responsabilits environnementales est efficace et
appropri.
Lopration daudit comprend notamment les tapes suivantes :
a) comprhension des systmes de management ;
b) valuation des points forts et des points faibles des systmes de management ;
c) collecte des informations pertinentes ;
d) valuation des constatations de laudit ;
e) prparation des conclusions de laudit ;
f) rapport sur les constatations et conclusions de laudit.

Les objectifs fondamentaux dun rapport daudit crit sont les suivants :
a) prciser de documenter la porte de laudit ;
b) fournir la direction des informations sur ltat de conformit avec la politique environnementale de
lorganisation et sur les progrs raliss en matire denvironnement dans lorganisation ;
c) fournir la direction des informations sur lefficacit et la fiabilit du dispositif de surveillance des
impacts environnementaux de lorganisation ;
d) dmontrer, le cas chant, la ncessit de mesures correctives.

Source : Commission europenne (2001)


Rglement (CE) n 761/2001 du Parlement europen et du Conseil du 19 mars 2001.

**ii*
*i**

Nous avons vu, dans cette section, que le cadre conceptuel dans lequel sinscrit le SME se
rapporte au contrle organisationnel. Nous avons galement mis en vidence, partir de la
littrature, les diffrents systmes de contrle qui le composent. Nous avons regroup ces
systmes de contrle en quatre catgories : les systmes de contrle de gestion
environnemental, les systmes de contrle par les valeurs environnementales, les systmes de
contrle par les rgles et procdures environnementales et les audits environnementaux. Les
systmes de contrle de gestion environnemental et les audits environnementaux font partie
de ce que nous appellerons plus loin dans cette thse : les systmes de contrle
environnemental . Dans la section suivante, nous allons voir que le SME constitue un moyen
de contrle de la stratgie environnementale.

~ 54 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

Section 2 : Le SME comme moyen de contrle de la


stratgie environnementale
Selon la norme ISO 14001, le systme de management environnemental (SME) aurait pour
but de favoriser la prise en compte des proccupations environnementales depuis le sommet
de lorganisation jusquaux activits oprationnelles. Ce systme de management servirait
laborer, mettre en uvre, raliser, rviser et maintenir la politique environnementale (Boiral,
2006b ; Gendron, 2004). Pour atteindre cet objectif, la norme ISO 14001 propose un cadre
clair et structur permettant une organisation de mettre en uvre sa politique
environnementale, dtablir des objectifs et processus pour respecter les engagements de sa
politique, de prendre des actions ncessaires pour amliorer ses performances (ISO 14001,
2004). En dautres termes, la mission du SME serait de contrler la stratgie
environnementale dune organisation en la dclinant dans ses activits quotidiennes et en
amliorant ses performances environnementales. Dans cette section, nous allons dabord
dfinir le concept de stratgie environnementale, puis nous verrons comment le SME opre
pour raliser sa mission.

I. Le concept de stratgie environnementale mobilis dans


notre recherche
La littrature propose diffrentes dfinitions du concept de stratgie environnementale. Nous
allons en prsenter quelques unes avant de prciser celles que nous retiendrons dans notre
recherche.

Martinet et Reynaud (2004) montrent quil existe plusieurs dimensions stratgiques


concernes par lenvironnement naturel. Ils identifient trois approches stratgiques : la
stratgie concurrentielle, la stratgie politique, la stratgie industrielle. La premire stratgie
examine en substance le rle de lenvironnement naturel dans la comptitivit. Elle permet de
comprendre dans quelle mesure sa prise en compte modifie la rivalit entre les concurrents.
La stratgie politique sattache la question de lgitimit. Elle guide le choix des parties
prenantes satisfaire en fonction des objectifs poursuivis. La stratgie industrielle traduit la
stratgie de protection au niveau des produits et des procds. Elle propose des outils pour
contrler puis diminuer les pollutions. (Martinet et Reynaud, 2004, p. 102). En dfinitive,
ces trois approches visent favoriser la prise en compte des enjeux environnementaux au
niveau de la haute direction de lentreprise, afin de tirer avantage des opportunits et des

~ 55 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

menaces qui en dcoulent (Boiral, 2007, p. 48). On peut galement noter que les approches
concurrentielle et industrielle peuvent contribuer, terme, la stratgie politique de
lentreprise en tablissant sa lgitimit sur un avantage concurrentiel largi (Martinet et
Reynaud, 2004) prenant en compte lensemble des parties prenantes.

Azzone et al. (1995) proposent de voir la stratgie environnementale comme un ensemble


de lignes directrices que les entreprises dfinissent afin de rpondre des questions
courantes internes et/ou externes et/ou danticiper lvolution de lenvironnement
concurrentiel, des rglementations et de la demande . Pour Moroncini (1998, p. 42), le
processus de formation de la stratgie environnementale commence par lanalyse du contexte
externe dans lequel volue lentreprise qui devrait permettre dinclure ou non des paramtres
environnementaux sa stratgie de dveloppement. Cette dcision va dpendre de
lorientation stratgique gnrale de lentreprise qui dpend elle-mme de son positionnement
concurrentiel (leader ou suiveur), de sa configuration interne (culture environnementale,
ressources financires disponibles, comptences vertes de son personnel).

Perego et Hartmann (2005) dfinissent la stratgie environnementale comme le degr


dacceptation et dintgration des valeurs et des principes environnementaux au sein des
organisations, ce qui constitue un continuum allant dune entreprise proactive une entreprise
ractive . Dautres chercheurs ont propos diffrentes typologies en matire de stratgies
environnementales pour rendre ce concept oprationnel dans les tudes empiriques (Roome,
1992 ; Ghobadian et al., 1998 ; Henriques et Sadorsky, 1999 ; Callens, 2000 ; Marquet-
Pondeville, 2003 ; Martinet et Reynaud, 2004 ; Gendron, 2004). Cependant, ces typologies ne
concident pas parfaitement. Bien quelles diffrent dun auteur un autre, il semble
nanmoins y avoir un consensus sur le fait que les stratgies environnementales varient dune
attitude de passivit ou de dsintrt total lgard des proccupations environnementales,
jusqu une vritable prise en compte de ces rflexions. Les entreprises qui adoptent des
stratgies passives ne tiennent pas compte des problmatiques environnementales, tandis que
les entreprises proactives vont au-del des rglementations environnementales et intgrent
lenvironnement cologique comme un facteur cl de succs de leur stratgie.

Martinet et Reynaud (2004, p. 80), nous expliquent que plusieurs fondements peuvent justifier
ces stratgies passives ou proactives. Par exemple, lattitude attentiste (ou passive) peut
sexpliquer par le fait que certaines entreprises, notamment dans le secteur de service jug peu
polluant, ne peroivent pas la ncessit dinvestir dans cette direction. Dautres considrent la

~ 56 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

protection de lenvironnement comme une mode passagre, surmdiatise par les confrences
sur le dveloppement durable de Rio ou de Johannesburg ; et donc elles ne souhaitent
procder des investissements coteux pour rpondre une demande juge limite et
ponctuelle. La stratgie passive peut aussi se justifier par les moyens financiers ou humains
insuffisants, ou encore par labsence de donnes suffisantes sur les modalits dvolution des
exigences environnementales. Dans le dernier cas, les entreprises ne sont ni contraintes par la
lgislation, ni pousses par la demande, mais elles considrent quil est prfrable dattendre
linnovation majeure.

A lautre extrme, dautres entreprises adoptent une attitude proactive afin dinfluencer le
comportement des autres oprateurs de la filire de production. Ce choix proactif peut tre
une raction suite la dtrioration dune image sectorielle. Cest notamment ce qui sest
pass aprs les dsastres de Seveso, Bhopal et Schweizerhalle, les entreprises chimiques
nayant plus la confiance du public ont mis en place le programme Responsible Care
(Engagement de progrs, en France). Ce programme a contribu lamlioration de limage
du secteur chimique. Dans ce cas de figure, lattitude proactive dun secteur donn peut
orienter la lgislation. En effet, lEtat (ou les citoyens) satisfait des mesures prises par ce
secteur nprouvera pas le besoin de lgifrer. Cependant, dans certains cas, cela ne suffit pas.
Par exemple, rcemment, le secteur chimique na pas su convaincre lUnion europenne de
linnocuit de ses produits en se basant sur son programme Responsible Care. Cest ainsi que
la rglementation REACH, juge contraignante par les entreprises chimiques, fut adopte.
Cette rglementation est relative l'enregistrement, l'valuation, l'autorisation et la restriction
des substances chimiques contenues dans les produits de consommation courante. Enfin, les
entreprises peuvent adopter une stratgie proactive pour se diffrencier et obtenir un avantage
concurrentiel. Lorsque le pouvoir de march de lentreprise proactive est insuffisant, elle va
chercher se focaliser sur des segments sensibles en adoptant une stratgie de niche. Par
contre, si lentreprise dtient un volume de march suffisant, elle peut tenter une stratgie de
domination en imposant un standard. Dans cette situation, lentreprise peut influencer la
perception des clients mais celle du march en gnral grce une communication de masse
(publicit et programme ducatif).

Enfin, la stratgie adaptative constitue une stratgie intermdiaire entre les attitudes attentiste
et proactive. Cette attitude consiste suivre lvolution de la lgislation afin de prendre les
mesures ncessaires pour sy conformer. Elle peut aussi viser satisfaire une demande future

~ 57 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

en proposant des produits plus respectueux de lenvironnement mme si, pour lheure, le
march ny est pas encore sensible.

En fonction de la stratgie environnementale choisie, le SME peut galement varier. Il est


possible de rattacher aux typologies de stratgies environnementales, diffrents types de SME.
Cest dailleurs ce que nous explique Gendron (2004). Daprs lauteur, la structure du SME
de type ISO 14001 peut changer dune entreprise une autre selon la stratgie adopte,
malgr le fait que la structure gnrale de ce systme devrait tre la mme partout dans le
monde. Dautres recherches en gestion ont montr que la configuration dun systme de
contrle est influence par la stratgie et les buts poursuivis par lentreprise (Otley, 1980 ;
Langfield-Smith, 1997 ; etc.). Dans le domaine de la gestion environnementale, Marquet-
Pondeville (2003, p. 208) a montr galement que tous les systmes de contrle de gestion
environnemental sont significativement lis des stratgies plus proactives. En dautres
termes, les entreprises qui suivent une stratgie proactive utilisent davantage les systmes de
contrle de gestion environnemental. Lauteur a aussi constat, dans son tude de cas sur une
entreprise manufacturire belge, que lvolution de la stratgie environnementale de
lentreprise, dune stratgie de conformit une stratgie plus proactive, a entran un
changement de la structure organisationnelle (avec la cration dun service Environnement et
Ressources Naturelles comme dpartement autonome dpendant de la direction gnrale) et le
dveloppement des systmes de contrle interactif (organisation de runions priodiques
autour des problmatiques environnementales). Elle en conclut quune stratgie proactive
favoriserait lutilisation de systmes de contrle interactifs (au sens de Simons, 1995a).

Dans ce qui suit, nous allons prsenter deux typologies, celles de Marquet-Pondeville (2003)
et de Gendron (2004), qui ont le mrite de mettre en vidence les relations entre les
diffrentes stratgies environnementales et les systmes de management environnemental
(SME).

Dans sa thse, Marquet-Pondeville (2003) propose une typologie de sept stratgies


environnementales (cf. Figure 5) partir de trois dimensions : les activits de management
environnemental (politique environnementale crite, audit environnemental, programme
environnemental, indicateurs de performance environnementale, etc.) ; les activits
environnementales avec une orientation de march (tude de march sur le potentiel de
produits verts, colabels, etc.) et les publications environnementales.

~ 58 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

Figure 5 : Typologie de stratgies environnementales (source : Marquet-Pondeville, 2003, p. 173)

Spculatifs de march
(7)
Ractifs
externes
(2)
Passifs Mdians Actifs Proactifs
(1) (4) (5) (6)
Ractifs de
march
(3)

La stratgie passive, qui constitue la premire extrmit du continuum classique, concerne les
entreprises passives face aux proccupations environnementales. Ces entreprises
nentreprennent aucune action environnementale, ni en termes de management, dorientation
de march ou de publications environnementales.

La deuxime stratgie touche les entreprises qui possdent une stratgie environnementale
ractive tourne vers lextrieur, qui se caractrise par le fait que ces entreprises
nentreprennent pas dactions de management environnemental mais publient des donnes.

La troisime stratgie est dfinie par des entreprises qui entreprennent des actions tournes
vers le march ; elles veulent ragir en montrant une image verte alors quelles ne disposent
pas dune structure managriale permettant de soutenir cette image.

La quatrime stratgie sapplique aux entreprises, nommes mdians, qui commencent


mettre en uvre un SME et qui publient galement des informations environnementales mais
ne le font pas valoir sur le march.

La cinquime stratgie concerne les entreprises actives qui possdent un SME bien dvelopp
mais qui nont pas douverture sur le march leur permettant dobtenir un avantage comptitif
dans le domaine de lenvironnement.

La sixime stratgie, dernire extrmit du continuum classique, est qualifie de proactive car
les entreprises concernes dtiennent un SME qui est bien tabli et dveloppent une
orientation march.

~ 59 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

La dernire stratgie, la stratgie dengagement spculatif, sort du continuum classique et se


caractrise par une trs forte orientation de march. Les activits de management ralises par
les entreprises de cette dernire catgorie sont principalement engages pour sorienter vers le
march vert. Leur motivation principale se situant au niveau du march, ces entreprises
pourraient retourner une attitude antrieure si lopportunit offerte par lenvironnement
disparaissait. Dans cette typologie, seules les entreprises qualifies de mdians, dactifs et
proactifs sont certifies ISO 14001 ou EMAS.

Gendron (2004) propose une typologie de quatre stratgies environnementales (stratgies de


marginalit, de conformit, de leadership et cologique) qui donnent lieu trois types de
SME ISO 14001 classs par niveaux (cf. Tableau 3).

Tableau 3 : Typologies de stratgies environnementales et de SME ISO 14001


(adapt de Gendron, 2004, p. 101)

Stratgies Mission de Lgitimit


Niveaux de SME Priorits du SME
environnementales lentreprise sociale
Niveau 0
Mauvaise
Pas de rfrence (Absence de SME ;
Marginalit - image
lenvironnement Pas de responsable
publique
environnement)
Mission faisant
Niveau 1
rfrence la Conformit aux lois
(SME minimal ; Mise
Conformit conformit aux lois et rglements Image neutre
en place dune fonction
et rglements environnementaux
environnement)
environnementaux
*Conformit aux
rglementations
environnementales
Mission faisant Niveau 2 *Recherche dun
rfrence (SME labor ; Mise avantage comptitif Bonne image
Leadership
lexcellence en place dune fonction *Rduction des cots publique
environnementale environnement) *Optimisation des
ressources
*Valorisation de
limage
Mission et raison
dtre axes sur la Niveau 3
Intgration du facteur
protection de (SME labor ; Fusion
environnement Education du
Ecologique lenvironnement et entre la fonction
lensemble des public
les principes du environnement et la
processus de dcision
dveloppement mission de lentreprise)
durable

La stratgie de marginalit est caractrise par son indiffrence lgard des problmatiques
environnementales. Les entreprises qui adoptent cette stratgie (les marginales) sont en marge

~ 60 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

de la lgalit et accomplissent des gestes illgaux ou proscrits par la socit. Elles ne


possdent pas de SME.

La stratgie de conformit vise le respect des lois et rglements environnementaux afin de


prserver limage publique et de conserver un accs aux sources de financement. Les
entreprises disposant dune stratgie de conformit (les conformes) mettent en place un SME
minimal pour rpondre aux obligations juridiques et crent une fonction ou un comit
environnement responsable du systme.

Les entreprises qui adoptent une stratgie de leadership (les leaders) cherchent atteindre un
niveau de performance environnementale suprieur la moyenne en vue de bnficier dun
avantage comptitif. Elles anticipent les dveloppements lgislatifs et se modernisent de
manire proactive en ramnageant leur processus de production et en investissant dans des
technologies performantes en matire denvironnement. Elles adoptent pour certaines de
nouvelles normes environnementales susceptibles de les avantager par rapport leurs
concurrents. Le SME de ces entreprises leur permet, en plus de respecter les obligations
lgales, de saisir les opportunits stratgiques lies aux enjeux environnementaux (rduction
des cots, valorisation de limage de lentreprise, augmentation des parts de march ) et de
communiquer sur leurs performances environnementales. Les entreprises avec une stratgie
de leadership se distinguent fondamentalement de celles possdant une stratgie de
conformit au niveau de la communication. En effet, les leaders mettent en place un
programme de communication important pour promouvoir leur excellence environnementale
et favoriser lacceptation des parties prenantes (autorits, public, etc.). A loppos, les
conformes peuvent difficilement prsenter leur conformit aux lois comme un comportement
exemplaire.

Enfin, les entreprises adoptant une stratgie cologique (les cologiques) se distinguent des
autres par la dfinition de leur mission. En effet, elles intgrent au cur mme de leur
existence et de leur raison dtre les dfis environnementaux et ceux du dveloppement
durable. Il ne sagit plus ici de capitaliser sur lenvironnement pour amliorer sa position
comptitive mais bien datteindre des objectifs cologiques ou sociaux au moyen de la
structure entrepreneuriale. Certaines organisations de lconomie sociale (ex. les

~ 61 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

ressourceries11 ou les organisations de commerce quitable) constituent une bonne illustration


de ce type de stratgie. Par ailleurs, la stratgie cologique ne caractrise pas ncessairement
les entreprises de lindustrie de lenvironnement qui peuvent parfois se classer dans les
catgories les moins avances. Cette stratgie concerne les entreprises qui sinscrivent dans le
cadre dune redfinition du systme et des activits conomiques en accord avec les principes
du dveloppement durable.

Comme nous lavions voqu prcdemment, les typologies environnementales ne concident


pas parfaitement entre elles. On peut cependant noter que lattitude attentiste de Reynaud et
Martinet (2004) concide avec la stratgie passive de Marquet-Pondeville (2003) et
correspond en partie la stratgie de conformit de Gendron (2004). Et que les stratgies
proactives concordent avec les stratgies de leadership de Gendron (2004).

En somme, il rsulte de cette revue de la littrature que la stratgie environnementale est un


concept qui peut sapprhender de diffrentes manires. Etant donn la diversit des
dfinitions, nous allons prciser notre conception de la stratgie environnementale. Dans le
cadre de cette thse, nous retiendrons les dfinitions de Hartmann et Perego (2005), Martinet
et Reynaud (2004) ainsi que celle de Gendron (2004). Ainsi, la stratgie environnementale
sera perue comme le degr dacceptation et dintgration des valeurs et des principes
environnementaux au sein des organisations (Hartmann et Perego, 2005). Les trois
approches stratgiques (concurrentielle, politique, industrielle) dfinies par Martinet et
Reynaud (2004) vont constituer les trois dimensions de cette stratgie environnementale, mais
elles contribuent terme, selon nous, la question de la lgitimit sociale. Pour atteindre cette
lgitimit, les entreprises devront donc intgrer les valeurs et les normes environnementales
de la socit. Et cette intgration varie sur un continuum allant des entreprises passives aux
entreprises proactives. Alors, pour oprationnaliser le concept de stratgie environnementale,
nous retiendrons la typologie de Gendron (2004), qui va de la stratgie de marginalit des
stratgies proactives (stratgie de leadership, stratgie cologique). Nous avons vu galement
que les priorits du SME peuvent varier en fonction de la stratgie adopte. Cependant, quelle
que soit la stratgie retenue, le SME aurait le mme but : celui de dcliner la stratgie

11
La recyclerie ou ressourcerie gre, sur un territoire donn, un centre de rcupration, de valorisation, de
revente et dducation lenvironnement. Son activit est inscrite dans le schma de gestion des dchets du
territoire. Au quotidien, elle donne priorit la rduction, au remploi puis au recyclage des dchets en
sensibilisant son public lacquisition de comportements respectueux de lenvironnement. Pour plus
dinformations, se rfrer au site : http://www.amisdelaterre.org/Recycleries-et-Ressourceries.html

~ 62 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

environnementale choisie par les dirigeants. La question prsent est de savoir comment le
SME procde pour raliser cette mission. Cest lobjet de notre prochain paragraphe.

II. Le SME en tant quinstrument de dclinaison de la


stratgie environnementale
Nous allons voir dans ce paragraphe comment le SME devrait procder, selon la norme ISO
14001, pour dcliner la stratgie environnementale dune organisation. Mais avant de
prsenter le processus de dclinaison de la stratgie environnementale, nous allons dcrire
brivement ce quest la norme ISO 14001 et expliquer dans quelles circonstances elle a t
cre.

A. La norme ISO 14001 comme modle de rfrence en matire


de SME

Dans le contexte lgislatif contraignant des annes 1970 et en rponse une conscience
cologique croissante de la population, plusieurs associations industrielles ont propos aux
entreprises des normes de gestion destines faciliter la prise en compte des considrations
cologiques dans leur gestion, de manire amliorer leur performance environnementale et
faciliter le respect des prescriptions lgislatives. A linstar des corpus rglementaires, ces
normes avaient une porte rgionale ou nationale qui risquait de les transformer en de
vritables barrires tarifaires. Cest pourquoi lOrganisation Internationale de Normalisation
(ISO) a cru bon de sinterroger sur la pertinence dune norme internationale en management
environnemental (Gendron, 2004).

En 1993, lISO a lanc un comit technique (ISO/TC 207) pour dvelopper une srie de
normes internationales sur le thme du management environnemental. Cette cration avait t
prcde d'un processus de consultation intensif, ralis dans le cadre du groupe consultatif
stratgique sur l'environnement (SAGE), mis en place en 1991, auquel 20 pays, 11
organisations internationales et plus de 100 experts de l'environnement avaient particip pour
dfinir les exigences fondamentales d'une nouvelle approche en matire de normes relatives
l'environnement (ISO 14000).12 Le Comit TC 207 avait aussi pour but de maintenir un lien
continu avec le comit TC 176 charg des normes en gestion et assurance qualit (Gendron,

12
Source : Les origines des normes ISO 14000 et du comit TC 207 : www.iso.org

~ 63 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

2004). La srie des normes internationales ISO 14000, labore par le comit 207, dsigne
l'ensemble des normes qui concernent le management environnemental et sadresse toutes
les organisations inscrites dans cette dmarche. Ces normes visent harmoniser l'approche
des organisations en ce qui concerne la gestion environnementale. Elles reposent sur des
principes analogues au rfrentiel ISO 9000 (Boiral, 2006a).

La premire norme ISO 14001 (publie en 1996 et rvise en 2004) spcifie les exigences
relatives un systme de management environnemental permettant un organisme de
dvelopper et de mettre en uvre une politique et des objectifs, qui prennent en compte les
exigences lgales et les autres exigences auxquelles l'organisme a souscrit et les informations
relatives aux aspects environnementaux significatifs. Les autres normes et lignes directrices
de cette srie traitent d'aspects environnementaux spcifiques, notamment, l'tiquetage,
l'valuation de la performance, l'analyse du cycle de vie, la communication et l'audit.

Depuis son lancement en 1996, le nombre dorganisations certifies ISO 14001 na cess
daugmenter de manire exponentielle. Aujourdhui, la norme ISO 14001 constitue, de loin, le
modle de SME le plus adopt et reconnu (Boiral, 2006b). En 2007, plus de 129 000 sites
taient certifis contre seulement environ 5389 sites enregistrs EMAS (Eco-Management and
Audit Scheme), le principal concurrent de la norme ISO 14001.13

En effet, il existe dautres rfrentiels en matire de gestion environnementale, notamment, le


rglement EMAS qui propose aux industriels de sengager dans la voie dune amlioration
continue de leur performance environnementale. Il leur suggre de mettre en place un SME et
de rendre publics par une dclaration environnementale leurs objectifs et performances
environnementales (Reverdy, 2005).

Comme la norme ISO 14001, le rglement EMAS permet la participation volontaire des
entreprises un SME. Mais cette participation est limite aux organisations publiques ou
prives oprant au sein de lUnion europenne ou localise dans lEspace conomique
europen. Par ailleurs, le rglement EMAS reconnait explicitement la norme ISO
14001 comme rfrentiel pour la mise en uvre de son SME (Commission europenne,
2001). Par consquent, ces deux dispositifs sont trs proches dans leur fonctionnement.

13
Source : www.ecology.or.jp

~ 64 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

Cependant, il existe certaines diffrences entre ces deux rfrentiels. LEMAS insiste
davantage sur la transparence vis--vis des parties intresses (Reverdy, 2005). Le rglement
EMAS exige des entreprises quelles publient une dclaration environnementale valide
par un vrificateur agr. Lobjectif de la dclaration environnementale est de fournir au
public et aux autres parties intresses des informations relatives aux impacts et rsultats
environnementaux de lorganisation et lamlioration continue de la protection
environnementale dans lorganisation. Il sagit aussi dun vecteur de communication
permettant lorganisation de rpondre aux proccupations de ses parties intresses
considres comme significatives par lorganisation. (Commission europenne, 2001, p.
19). Il convient aussi de rappeler que le rglement EMAS, bien que dadhsion volontaire, est
un texte lgislatif contrairement la norme ISO qui provient dune organisation prive
indpendante des pouvoirs publics, et dont les objectifs diffrent dun texte rglementaire. En
somme, le rglement EMAS est jug plus contraignant que la norme ISO. Dautres lments
de distinction entre ces deux rfrentiels sont synthtiss dans le tableau suivant :

Tableau 4 : Comparaison EMAS et ISO 1400114

Caractristiques ISO 14001 EMAS

Validit Internationale Europenne


Analyse environnementale
initiale
Analyse prliminaire conseille. Analyse prliminaire exige.
(avant la dfinition de la
politique environnementale)

Exigence dune amlioration continue


Aucune exigence sur le niveau de des performances environnementales en
performance atteindre. Par contre, vue de ramener les impacts sur
Performances
lamlioration continue des l'environnement des niveaux qui ne
environnementales
performances est fortement dpassent pas ceux qui correspondent
conseille. une application conomiquement viable
des meilleures technologies disponibles.

Vrification par un vrificateur agr


Certification par tierce partie
Audits (enregistrement aprs validation de la
accrdite.
dclaration environnementale).

Publication de la dclaration
Publication de la politique environnementale (EMAS exige que les
environnementale (cest la seule aspects et impacts environnementaux, la
Communication au public
exigence de lISO en matire de politique, le programme, les dtails de la
communication extrieure). performance des organisations soient
disponibles et rendus publiques dans la
dclaration environnementale).

14
Source Commission europenne : http://ec.europa.eu/environment/emas/tools/faq_en.htm#difference

~ 65 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

B. Le processus de dclinaison de la stratgie environnementale

La norme ISO 14001 est considre comme le modle de rfrence en matire de


management environnemental (Boiral, 2006b). Selon cette norme, la principale mission du
SME serait de dcliner la stratgie environnementale dune organisation en vue damliorer
ses performances environnementales. Pour ce faire, cette norme propose un cadre structur et
prcis reposant sur les principes traditionnels de management : dfinition dune politique,
planification, mise en uvre et fonctionnement, contrle et actions correctives, rvision du
systme de management et amlioration continue. Ces diffrentes tapes peuvent tre
reprsentes par la figure ci-dessous. On retrouve dans ces diffrentes phases, lutilisation des
systmes de contrle que nous avions prsents dans la section prcdente : les analyses
environnementales, les programmes environnementaux, les procdures environnementales, les
indicateurs environnementaux, les audits environnementaux, etc.

Figure 6 : Dmarche du systme de management environnemental de type ISO 14001


(adapt de Gendron, 2004, p. 83)

Phase 1 :
Dfinition de la politique
environnementale

La phase de planification concerne :

La phase de mise en uvre et de la ralisation des analyses


fonctionnement repose sur : environnementales
Phase 2 :
la dfinition des objectifs et
lallocation des ressources Planification du systme cibles environnementaux
(financires, humaines et la conception des programmes
technologiques) environnementaux
la dsignation des responsabilits
llaboration dun programme de
formation et de sensibilisation Phase 3 :
la dfinition dun programme de Mise en uvre et
communication interne et externe fonctionnement du systme
la documentation du SME
les mesures de contrle
La phase de contrle concerne :
oprationnel et de prvention des
situations durgence la mesure des performances
environnementales partir des
Phase 4 :
indicateurs environnementaux
Contrle des rsultats et la gestion des non-conformits
actions correctives la mise en place dactions
correctives et prventives
les enregistrements
les audits environnementaux
La revue de direction permet
lvaluation et lamlioration Phase 5 :
continue du SME Revue de direction

~ 66 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

Dans ce qui suit, nous dcrivons brivement les cinq phases du fonctionnement du SME.15

1. La dfinition de la politique environnementale

Quelle que soit la stratgie environnementale choisie par lentreprise, le passage de lintention
laction impose la dfinition dune politique environnementale qui traduit les objectifs viss
en termes clairs et comprhensibles par toutes les parties prenantes (Moroncini, 1998). Ainsi,
la premire tape du processus de dclinaison de la stratgie environnementale consiste
dfinir une politique environnementale.

Selon la norme ISO 14001, la politique environnementale reflte lengagement de la


direction son plus haut niveau de se conformer aux exigences lgales applicables et autres
exigences applicables, de sengager la prvention de la pollution et la poursuite de
lamlioration continue (ISO 14001, 2004). Cette politique environnementale traduit de
manire concrte et formelle la stratgie environnementale. Selon Moroncini (1998), le
document sur lequel cette politique est consigne devrait prciser de manire suffisamment
dtaille les actions futures envisages afin damliorer la performance environnementale.
Elle devrait galement fournir une information telle que les managers soient en mesure de
dterminer quelles sont leurs responsabilits. Enfin, elle devrait prciser la stratgie
environnementale afin que celle-ci soit comprise par les parties prenantes lintrieur comme
lextrieur de lentreprise.

La politique environnementale constitue donc la cl de vote du SME, car elle dfinit les
orientations et les objectifs relatifs lenvironnement que les entreprises doivent sefforcer
datteindre (Lafontaine, 2002). Selon la norme ISO 14001, le domaine dapplication de la
politique environnementale doit tre clairement identifi et doit reflter la nature unique,
limportance et les impacts environnementaux des activits, produits et services inclus dans le
champ dapplication du SME. La politique environnementale doit tre adopte, tablie par
crit par la direction de lentreprise au niveau le plus lev et comprhensible et accessible
tous en interne et en externe (ISO 14001, 2004).

15
Le lecteur intress pourra se reporter la norme ISO 14001 : 2004 publie par lAFNOR ou louvrage de
Corinne Gendron (2004) : la gestion environnementale et la norme ISO 14001 .

~ 67 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

2. La planification du systme de management environnemental

La planification reprsente la deuxime phase du processus de dclinaison de la stratgie. Elle


permet lentreprise de dfinir les objectifs, les cibles ainsi que les plans daction en fonction
dune valuation des aspects environnementaux concernant directement lorganisation
(Boiral, 2006b). Dans cette phase, deux systmes de contrle de gestion environnemental sont
utiliss. Les analyses environnementales permettent didentifier lensemble des aspects
environnementaux significatifs et les exigences environnementales rglementaires et, par
consquent, de fixer les objectifs et cibles environnementaux. Et les programmes
environnementaux sont utiliss pour dfinir les actions ncessaires la ralisation des
objectifs, affecter un chancier et un budget vert aux responsables de ces actions.

3. La mise en uvre et le fonctionnement du systme de management environnemental

Cette troisime phase permet de concrtiser la stratgie environnementale adopte


(Moroncini, 1998). Elle a pour but dassurer une mise en uvre efficace du systme de
management environnemental grce laquelle lentreprise pourra atteindre les objectifs fixs.
Cette mise en uvre consiste fournir les ressources ncessaires (ressources humaines,
financires, technologiques, etc.) la ralisation des actions, sensibiliser le personnel,
laborer un plan de formation, mettre au point un plan de communication qui prenne en
compte le personnel et les parties prenantes externes (DRIRE, Agence de leau, prfecture,
pompiers, collectivits locales, usagers, mdias, ). Un des lments essentiels pour
dmontrer le respect du SME lgard des exigences de la norme ISO 14001 est de btir un
systme de gestion documentaire contenant un manuel environnemental, des procdures et
instructions dapplication ainsi que des documents denregistrement environnementaux
(Hervieu et al., 1998).

a) Les moyens de ralisation

La norme exige que la direction fournisse les ressources ncessaires la mise en uvre et la
matrise du SME. Ces ressources comprennent les ressources humaines, les comptences
spcifiques, les ressources technologiques et financires. Lentreprise doit dsigner des
responsables qui sont investis de lautorit ncessaire pour raliser les programmes
environnementaux et doivent rendre des comptes la direction. Lentreprise doit prvoir des
budgets spcifiquement destins aux questions environnementales (budgets verts). Elle doit

~ 68 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

aussi calculer les bnfices et les cots des activits lies lenvironnement, tels que les cots
de contrle de la pollution, des dchets, etc. (Gendron, 2004).

b) La sensibilisation et la formation du personnel

La norme ISO 14001 exige des entreprises que les personnes dont le travail peut avoir un
impact significatif sur l'environnement soient comptentes pour excuter les tches qui leur
sont assignes. La comptence et la sensibilisation peuvent tre acquises ou amliores par la
formation initiale, la formation professionnelle ou lexprience professionnelle (ISO 14001,
2004). La sensibilisation concerne tous les salaris travaillant sur les sites de lentreprise (y
compris les intrimaires, les stagiaires et les sous-traitants, ...). Cette sensibilisation peut
permettre chacun d'amliorer ses gestes au quotidien et, de ce fait, les performances
environnementales de l'entreprise. Par ailleurs, la norme demande aux entreprises de tester et
de rviser au besoin ou priodiquement leurs procdures de prvention des situations
durgence et leur capacit ragir. Ces rvisions visent sassurer que toutes les situations
durgence potentielles ainsi que les actions prventives ont t envisages (Gendron, 2004).

c) La communication interne et externe

La russite de la dmarche environnementale ncessite la mobilisation du personnel. Elle


consiste impliquer le personnel chacune des tapes de la dmarche en organisant des
runions d'informations, en affichant des bulletins dinformations et en communiquant l'tat
d'avancement de la dmarche sur les sites Intranet (ISO 14001, 2004). Les entreprises ont
aussi la possibilit de communiquer vers lextrieur sur leurs actions et performances
environnementales. La norme ISO 14001 recommande, dans ce cas, de prendre en compte les
proccupations pertinentes et les besoins dinformations de toutes les parties intresses. Les
mthodes de communication externe peuvent comprendre des rapports annuels, des lettres
dinformations, des sites Internet et des runions avec les collectivits locales (ISO 14001,
2004). Selon Martinet et Reynaud (2004), la communication interne et externe constitue une
composante forte de la stratgie. Une bonne circulation de linformation et des
communications intenses verticalement et horizontalement sont essentielles pour que des
retours dexprience nourrissent un vritable apprentissage stratgique, mais condition que
les acteurs puissent se livrer sans retenue dans les dialogues. La communication externe
contribue la lgitimit sociale de lentreprise et son positionnement vis--vis des
concurrents.

~ 69 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

d) La mise en uvre dun systme de gestion documentaire

Selon la norme 14001, lavantage de formaliser un systme de management est de pouvoir le


prsenter et prouver des tiers son existence notamment pour obtenir une certification. Ce
systme de gestion documentaire doit contenir un manuel qui dcrit le systme de
management environnemental et nonce la politique, les objectifs et programmes
environnementaux (ISO 14001, 2004). Il doit comprendre aussi une description des
procdures, des instructions d'applications et les documents d'enregistrement. On retrouve
donc ici les systmes de contrle par les rgles et procdures environnementales.

4. Le contrle des rsultats et les actions correctives

La quatrime phase du processus de fonctionnement du SME consiste mesurer les


performances environnementales et les comparer aux objectifs et aux cibles
environnementaux dfinis dans les programmes ; puis, les non-conformits ventuelles feront
lobjet dactions correctives (Boiral, 2006b). Ce contrle des rsultats est ralis laide des
indicateurs et des audits environnementaux. Ces deux systmes de contrle ont dj t
prsents dans la section prcdente.

On peut nanmoins rappeler que les indicateurs environnementaux sont gnralement


rassembls sous la forme dun tableau de bord vert, partir duquel lentreprise va suivre et
identifier les lments satisfaisants ou les non-conformits qui ncessiteront des actions
correctives.

En ce qui concerne les audits, ils vrifient priodiquement que le systme de management
environnemental est conforme aux exigences de la norme ISO 14001 et quil a t
correctement mis en uvre et tenu jour. Ces audits vont fournir intervalles planifis la
direction des informations sur les rsultats environnementaux de lentreprise (ISO 14001,
2004). Ensuite, ils permettront didentifier les changements ventuellement ncessaires au
SME. On parle daudits internes lorsque ces audits sont raliss par des membres de
lentreprise ou par des personnes extrieures choisies par lentreprise (des consultants)
travaillant pour son compte.

Par contre, seuls les audits externes raliss par un organisme de certification (on parle alors
daudits de certification) donnent la possibilit dune reconnaissance externe par lobtention
dun certificat ISO 14001. En France, l'organisme de certification doit tre agr par le

~ 70 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

Comit franais d'accrditation (COFRAC)16. Ces audits de certification sont importants, car
ils permettent de vrifier ladquation du systme mis en place avec les exigences des normes
et celles tablies par la politique environnementale de lentreprise avant de dlivrer le
certificat. Le processus de certification par tierce partie peut tre schmatis comme suit :

Figure 7 : Processus de certification ISO 14001

Mise en place dun systme de management conformment aux


exigences de la norme ISO 14001

Audit complet par tierce partie


(agre par le COFRAC)

Non obtention de la Obtention de la certification


certification

Rvision des non- Rvision annuelle


conformits dresses par (Audit de suivi)
lauditeur

La norme ISO ne prvoit aucune priodicit minimale pour les vrifications internes
(Gendron, 2004). Mais dans la pratique, ces audits se droulent par cycle de trois ans. Ensuite,
lorsque lentreprise a obtenu sa certification, des audits de suivi sont raliss une frquence
annuelle. Pour conserver sa certification, lentreprise doit tre conforme la lgislation,
rassembler des enregistrements sur le fonctionnement de son SME et raliser des progrs
continus. Le certificateur procde des audits de suivi pour relever tout cart ventuel par
rapport aux exigences de la norme. Par contre, si lentreprise nobtient pas sa certification
aprs un audit complet de son systme, le certificateur dresse une liste de non-conformits qui
devront tre corriges par lentreprise afin dobtenir sa certification.

16
Mis en place en avril 1994 par les pouvoirs publics l'initiative de l'ensemble des oprateurs conomiques, et
conu en tous points conforme aux exigences europennes et internationales, le COFRAC (Comit franais
d'accrditation) permet aux laboratoires et organismes qu'il accrdite d'apporter la preuve de leur comptence et
de leur impartialit. Il offre ainsi aux entreprises, mais aussi aux consommateurs et aux pouvoirs publics, une
relle garantie de confiance dans les prestations effectues par les accrdits. Obtenir une accrditation n'est pas
une simple formalit, cela passe par un processus rigoureux. De la rception de la demande d'accrditation
jusqu' la dcision, les tapes franchir sont bien identifies : analyse pralable de la demande, constitution de
l'quipe d'audit, valuation, rdaction du rapport d'audit, analyse et validation du rapport, dcision et dlivrance
de l'accrditation.

~ 71 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

5. Lvaluation du systme de management environnemental en revue de direction

La dernire phase du processus de dclinaison est lvaluation du SME lors d'une runion
planifie intervalle rgulier, appele revue de direction, impliquant la direction de
lentreprise son plus haut niveau et les principaux acteurs indispensables au bon
fonctionnement du systme de management environnemental. Lors de la revue de direction
(RDD), l'tat d'avancement du systme, les progrs raliss et les rsultats d'audit doivent tre
analyss. La RDD doit aussi prendre en compte l'valuation d'opportunits d'amlioration et le
besoin de changements apporter au systme de management environnemental, y compris la
politique environnementale et les objectifs et cibles environnementaux (ISO 14001, 2004).
Des enregistrements des revues de direction doivent tre conservs.

Lorsque la RDD dbouche sur des modifications possibles de la politique environnementale,


des objectifs, des cibles environnementales et dautres lments du SME, un nouveau cycle
commence avec les mmes phases : dfinition dune nouvelle politique environnementale,
ralisation dune analyse environnementale, conception dun programme environnemental,
mise en place dun programme de communication, de formation et de documentation,
ralisation des audits et valuation du SME au cours dune RDD.

Nous venons de voir, dans ce paragraphe (II), que le rfrentiel ISO 14001 fournit un cadre
de gestion structur pour dcliner la stratgie environnementale dune organisation partir du
SME. Ce systme de management repose sur les mmes principes cyberntiques du
management de la qualit, gnralement reprsent par la roue de Deming 17 . En effet, le
processus de fonctionnement du SME, que nous avons prsent supra, correspond la
mthode de Deming (Plan, Do, Check, Act). Ces tapes fondent larticulation commune de
tous les rfrentiels de management en matire denvironnement (Capron et Quairel, 2007).

Pour rsumer, la premire tape (Plan) correspond la phase de planification, cest--dire


llaboration des analyses environnementales et des programmes environnementaux. La
deuxime tape (Do) concerne la mise en uvre et le fonctionnement du SME. Cette tape
repose sur plusieurs lments tels que la dfinition dun programme de formation et de

17
Ce modle a t dvelopp par Walter Shewhart pendant les annes 1930 et rintroduit par un qualiticien
reconnu, Edwards W. E. Deming, pendant les annes 1950, do lappellation roue de Deming . Pour plus
dinformations, se rfrer son ouvrage Qualit, la rvolution du management , Economica, 1988.

~ 72 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

sensibilisation du personnel, la prcision des responsabilits et des rles, la mise en uvre


dun plan de communication interne et externe et dune documentation, etc. La troisime
tape (Check) permet de vrifier que la ralisation (Do) correspond bien la planification
(Plan). Cette tape utilise des moyens de contrle, tels que les audits et les indicateurs
environnementaux pour mesurer et piloter les performances environnementales. Puis la
dernire tape (Act) consiste mener des actions correctives afin damliorer de faon
continue les performances. Cette dernire tape amne un nouveau projet raliser donc une
nouvelle planification tablir. Il s'agit en dfinitive d'un cycle, que l'on reprsente l'aide
d'une roue (cf. Figure 8).

Figure 8 : Amlioration continue selon la roue de DEMING

Ces principes du management environnemental rappellent finalement lossature traditionnelle


du management, le PODC : planifier, organiser, diriger et contrler . Les propositions
contenues dans les rfrentiels ISO 14001 ne sont que la transposition dans le domaine de
lenvironnement des principes de management traditionnel (Boiral, 1998). En dpit des
discours sur le caractre novateur des rfrentiels de management environnemental, aucune
des propositions du SME ne sort vritablement du cadre fondamental du management
classique. Lapplication la lettre de ces propositions pourrait mme conduire une logique
taylorienne (Boiral, 2006b). En effet, mme si la norme prsente certaines recommandations
en matire de communication interne, cest--dire de participation ou de mobilisation des
employs, celles-ci sont peu nombreuses et moins tayes que les prconisations en termes de
mesure ou de contrle. Pour Boiral (2006b, p. 444), faute dune vritable participation du
personnel, la dmarche environnementale risque fort de dboucher sur un clivage entre ceux
qui crivent les procdures, et ceux qui sont censs les appliquer, autrement dit entre ceux qui
pensent (les gestionnaires, les consultants) et ceux qui excutent (les employs). Ainsi,
ladhsion et la mobilisation de tous sont essentielles pour esprer une russite des actions

~ 73 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

environnementales. A prsent, nous allons nous intresser plus particulirement au dernier


principe du management environnemental (Act) : lamlioration continue.

III. Le SME en qute damlioration continue des


performances environnementales
Lamlioration continue des performances constitue le concept cl du SME (Capron et
Quairel, 2007). Ce concept peut se dfinir comme un processus rcurrent denrichissement
du SME afin dobtenir des amliorations de la performance environnementale globale en
cohrence avec la politique environnementale de lorganisme (ISO 14001, 2004, p. 2). Pour
saisir ce concept, il convient de prciser ce quon entend par performance environnementale.
La performance environnementale, comme toute performance, est une notion en grande
partie indtermine, complexe, contingente et source dinterprtations subjectives (Janicot,
2007, p. 50). Dans le domaine du management environnemental, elle se dfinit comme : les
rsultats mesurables du systme de management environnemental (SME), en relation avec la
matrise par l'organisme de ses aspects environnementaux sur la base de sa politique
environnementale, de ses objectifs et cibles environnementaux. (Norme ISO 14031, 2000, p.
2). La performance est donc contingente chaque entreprise puisquelle dpend de la
politique environnementale qui est par dfinition unique. En effet, cette politique tient compte
de la mission, des valeurs, des conditions locales et rgionales propres chaque entreprise
ainsi que des exigences de ses parties prenantes (Gendron, 2004, p. 104).

En thorie, la norme ISO 14001 qui est fonde sur la notion damlioration continue exige
une volution des rsultats environnementaux des entreprises anne aprs anne. Pour Capron
et Quairel (2007), le concept damlioration continue semble toutefois viter la dfinition
dun niveau acceptable de performances en privilgiant lvolution. Selon lOrganisation
Internationale de Normalisation (ISO), cest parce que la norme ISO 14001 n'tablit pas de
niveaux de performance environnementale que des organismes trs divers peuvent la mettre
en uvre quel que soit leur degr de matrise des questions lies l'environnement. LISO
rtorque galement que sil fallait prciser ces niveaux de performance, la norme ISO 14001
serait spcifique chaque activit conomique et quil faudrait alors une norme SME pour
chaque entreprise. Or, ce n'est pas le but recherch. L'ISO dispose de nombreuses autres
normes qui se rapportent des questions environnementales spcifiques. La norme ISO 14001
a pour objectif de fournir un cadre pour une approche stratgique globale des politiques, plans
et actions de lorganisation en matire d'environnement. La philosophie sous-jacente est que

~ 74 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

les exigences d'un SME efficace restent les mmes quelle que soit l'activit. Un cadre
commun est ainsi cr pour la communication sur des questions de management
environnemental entre les organismes, les clients, les instances de rglementation, le public et
d'autres protagonistes. Mme en absence de niveaux de performance exigs, lISO rappelle
que les organisations engages dans la dmarche de SME doivent s'engager se conformer
aux lois et rglements applicables en matire d'environnement ainsi qu' l'amlioration
continue, le SME fournissant le cadre appropri. La norme sert aussi des fins externes, pour
donner une assurance aux parties prenantes que sont par exemple les clients, la socit et les
instances rglementaires.18

Mais dans la ralit, peu dtudes montrent lefficacit et les impacts positifs de la norme ISO
14001 sur lamlioration des performances environnementales (Boiral, 2004). Les recherches
sur la relation complexe entre le SME et la performance environnementale dune entreprise
sont plutt mitiges. Parmi les tudes qui montrent un impact positif du SME sur les
performances environnementales, on trouve ltude ralise par le Cabinet Paul De Backer en
1999 auprs des entreprises franaises, intitule l'impact conomique et l'efficacit
environnementale de la certification ISO 14 001 des entreprises industrielles . Selon cette
recherche, les performances environnementales se mesurent en termes quantifiables par : la
diminution de la consommation d'eau, d'nergie, de matires premires ; la matrise et la
diminution de la production de DIB (Dchets Industriels Banals) et de DIS (Dchets
Industriels Spciaux) ; la matrise et diminution des manations gazeuses, poussires et odeurs
; la matrise et la diminution de la charge des effluents, des bruits et de pollutions existantes.
Ces performances se mesurent aussi par la diminution du risque, en valuant la moindre
probabilit d'un incident ou d'un accident, ayant un impact sur l'environnement.

Selon ltude du Cabinet Paul De Backer (1999), lamlioration des performances


environnementales ne peut se mesurer que dans le temps. Ltude conclut que la mise en
place dun SME a un vritable impact sur les performances environnementales des entreprises
(en termes de rduction de la consommation deau et dnergie, matrise et rduction des
missions deffluents gazeux et aqueux, etc.). Aux Etats-Unis, les tudes de Melnyk et al.
(2002, 2003) analysent les impacts des programmes environnementaux (Responsible Care,
33/50, ISO 14001, RCRA) sur les performances des entreprises amricaines. Les rsultats de

18
Source ISO Les fondements d'ISO 14000 :
http://www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue/management_standards/iso_9000_iso_14000/iso_14000_essentials.htm

~ 75 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

ces recherches montrent que ces programmes environnementaux, et plus particulirement la


norme ISO 14001, ont une influence positive sur la performance des entreprises, car ils
permettent de grer limpact de leurs activits sur lenvironnement et apportent des avantages
conomiques ces entreprises : baisse des cots de production, rduction des dlais de
livraison, augmentation de la qualit des produits, meilleur positionnement stratgique sur le
march, amlioration des procds de fabrication, etc. En dehors des intrts conomiques, il
existe un autre avantage primordial qui est lamlioration de limage de marque et de la
rputation des entreprises amricaines. Dautres recherches prouvent aussi que le SME
conduit une amlioration des performances environnementales (Florida et Davison, 2001 ;
Mohammed, 2000 ; Hamschmidt, 2000 ; Rondinelli et Vastag, 2000 ; Berry et Rondinelli,
2000).

Pour dautres chercheurs, les apports dun SME sont plutt modestes contrairement aux
discours flatteurs sur le sujet. Ces apports se limitent au fonctionnement administratif des
entreprises : rigueur de gestion, suivi des non-conformits, mise jour de la documentation,
communication interne, informatisation du systme de gestion environnementale, etc. Dans
certaines entreprises, la norme ISO 14001 peut tre assimile un processus de rationalisation
des programmes environnementaux et napporte pas de changements profonds dans les
comportements (Boiral et Dostaler, 2004). De plus, il existerait un dcouplage plus ou moins
important entre lorganisation relle des entreprises et lorganisation prescrite par la norme
ISO 14001 (Nash et Ehrenfeld, 2001). Cet cart sexplique par plusieurs raisons : le manque
de communication en interne entre les gestionnaires (ceux qui crivent les procdures) et les
employs (ceux qui les appliquent), le manque de formation des employs, le laisser-aller
autour du suivi du systme de gestion environnemental, etc. Pour ces entreprises, la norme
ISO 14001 est un certificat commercial permettant dobtenir une lgitimit sociale. Dans ce
cas, ladoption dun SME napporte pas de changement trs significatif dans les pratiques de
gestion. Il sagit dviter des carts trop importants par rapport aux exigences de la norme lors
des audits de certification et de sauver les apparences. Daprs lenqute ralise en mars
2004, par Glachant et al. (2004) en collaboration avec la Direction de lenvironnement et
lOCDE, sur 270 tablissements industriels franais, le SME na pas un impact significatif sur
la performance environnementale des entreprises car il existe trs peu de diffrences entre les
sites dots dun SME et ceux qui nen possdent pas. Dans lindustrie automobile, en

~ 76 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

examinant les donnes provenant du TRI19, Matthews (2001) dcouvre que les tablissements
certifis ISO 14001 ne sont pas significativement plus performants que les autres. Elle indique
quil nexiste pas de diffrence entre la gestion des dchets toxiques des entreprises certifies
et celles qui ne le sont pas.

Ltude dAndrews et al. (2003), ralise en 5 ans sur 83 tablissements amricains de tailles
et de secteurs dactivits divers, tranche le dbat en affirmant que les effets dun SME sur la
performance environnementale dune organisation peuvent varier selon les motivations et les
buts poursuivis par cette organisation en adoptant un SME. Ainsi, une entreprise, qui introduit
un SME pour amliorer ses pratiques de gestion environnementale ou pour optimiser
lutilisation de ses matires et de lnergie, peut raliser dimportants progrs concernant sa
performance environnementale. Ce changement ne sera pas le mme pour une entreprise qui
adopte le SME pour rpondre aux exigences commerciales de ses clients ou pour amliorer
son image organisationnelle. Cette tude amne donc penser que le SME nest pas appliqu
de la mme faon dans les entreprises.

**ii*
*i**

Dans cette section, nous avons montr comment le SME peut permettre de dcliner la
stratgie environnementale dune organisation. Les tapes de dclinaison que nous avons
prsentes sont celles dfinies par la norme ISO 14001. Nous avons vu galement que ces
tapes correspondent aux principes classiques de management (planification, organisation,
direction, contrle). Enfin, nous avons voulu mettre laccent sur le concept damlioration
continu promulgu par la norme ISO 14001, en montrant que celui-ci tait sujet caution.
Dans la conclusion de ce chapitre, nous rappellerons les concepts mobiliss dans cette
recherche.

19
Cr par lEPA (Environmental Protection Agency), le Toxics Release Inventory (TRI) est une base de
donnes, disponible au public, qui permet de se renseigner sur les polluants mis par les entreprises amricaines
et transfrs l'environnement dans leurs communauts. Il permet au gouvernement amricain et d'autres
groupes de dterminer les mesures prioritaires de protection de la sant et de l'environnement. Cre depuis
1970, lEPA a pour mission de protger la sant et lenvironnement de la population amricaine.

~ 77 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

~ 78 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche

Conclusion
Ce chapitre introductif avait pour but de dfinir lobjet de notre recherche : le systme de
management environnemental (SME). Dans cette thse, le SME sera analys comme un
ensemble de systmes de contrle mis au point par les dirigeants pour contrler la stratgie
environnementale dans lentreprise et sassurer de la cohrence de celle-ci avec les pratiques
quotidiennes. Contrler, cest modeler les perceptions des acteurs et des dcideurs, de sorte
que la finalit soit atteinte grce au contrle, mais de sorte, aussi, quelle soit ajuste si
ncessaire, en raison des constats faits dans laction. Bouquin (2004). Ainsi, le SME
pourrait favoriser, en retour, lmergence de nouvelles stratgies partir des faits constats
dans laction.

Le figure suivante rsume la mission du SME, et prsente ainsi la problmatique de notre


recherche. En effet, lobjectif de cette recherche est de montrer comment le SME est utilis
dans les entreprises pour dcliner les stratgies environnementales existantes et contribuer
lmergence de nouvelles stratgies.

Figure 9 : Mission du SME, le contrle de la stratgie environnementale


(adapt de Bouquin, 2004, p. 83)

Hauts dirigeants

Dirigeants locaux
(managers intermdiaires) Suivre la mise en uvre de la
stratgie environnementale et
lajuster
Dcliner la stratgie
environnementale

Non-managers

Le concept de stratgie environnementale reprsente ici le degr dacceptation et


dintgration des valeurs et des principes environnementaux au sein des organisations
(Hartmann et Perego, 2005). Elle comporte trois dimensions, concurrentielle, industrielle et
politique (Martinet et Reynaud, 2004), dont les deux premires contribuent la dernire
dimension pour assurer la lgitimit de lentreprise. La typologie des stratgies

~ 79 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

environnementales retenue dans cette thse est celle de Gendron (2004) allant dune
entreprise marginale (ou passive) une entreprise proactive. Les entreprises marginales sont
caractrises par leur indiffrence lgard des problmatiques environnementales. Elles sont
en marge de la lgalit et ralisent des gestes illgaux ou proscrits par la socit. Elles ne
possdent pas de SME. A lautre extrme, les entreprises proactives vont au-del des
rglementations environnementales et intgrent lenvironnement cologique comme un
facteur cl de succs dans leur stratgie de dveloppement. Gendron (2004) distingue deux
types dentreprises proactives : la stratgie de leadership et la stratgie cologique.

La stratgie de leadership consiste atteindre un niveau de performance environnementale


suprieur la moyenne en vue de bnficier dun avantage comptitif. Les entreprises qui
adoptent cette stratgie se servent de leur SME pour, en plus de respecter les obligations
lgales, saisir les opportunits stratgiques lies aux enjeux environnementaux (rduction des
cots, valorisation de limage de lentreprise, augmentation des parts de march, ) et
communiquer sur leurs performances environnementales.

La stratgie cologique (les cologiques) se distingue de la premire par la dfinition de la


mission de lentreprise. En effet, les entreprises qui adoptent une stratgie cologique
intgrent au cur mme de leur existence et de leur raison dtre les dfis environnementaux
et ceux du dveloppement durable. Le SME de ces entreprises est utilis pour intgrer le
facteur environnement lensemble des processus de dcision.

Ce chapitre ayant dfini les concepts de SME et de stratgie environnementale, nous allons
aborder, dans un second chapitre, les cadres thoriques qui serviront de fil conducteur cette
recherche.

~ 80 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

Introduction
Notre objectif de recherche est dexpliquer comment le systme de management
environnemental (SME) est utilis dans les entreprises pour dcliner les stratgies
environnementales existantes et contribuer lmergence de nouvelles stratgies, mais aussi
de rvler les motivations lorigine de son adoption. Pour ce faire, nous mobilisons deux
cadres thoriques pour donner un sens nos observations empiriques, puisquil est impossible
dapprhender un terrain sans prjugs thoriques (Strauss et Corbin, 1998). Les cadres
thoriques qui nous servirons de fil conducteur tout au long de cette recherche sont : la thorie
no-institutionnelle des organisations (Meyer et Rowan, 1977 ; DiMaggio et Powell, 1983,
1991 ; Hasselbladh et Kallinikos, 2000) et le cadre thorique de Simons (1990, 1991, 1994,
1995a, b, 2000, 2005). Dans les paragraphes qui suivent, nous justifions brivement le choix
de ces cadres thoriques. Mais nous y reviendrons largement dans le dveloppement de ce
chapitre.

De manire gnrale, les raisons motivant la mise en place dun systme de gestion dans une
organisation demeurent encore mal connues (Dambrin, Lambert et Sponem, 2005), et le SME
ne constitue pas une exception. En effet, trs peu dtudes se sont intresses au SME comme
objet de recherche. Pourtant, le nombre dentreprises disposant de ce systme de gestion ne
cesse de crotre. Pour expliquer ce phnomne, certaines tudes qui se sont penches sur le
sujet ont tent, dans une approche contingente, didentifier les facteurs influenant la mise en
uvre de ce systme de gestion dans les organisations (voir par exemple Marquet-Pondeville,
2003). Bien que ces recherches soient pertinentes, nous pensons que lanalyse contingente ne
suffit pas rendre compte de la complexit de lobjet tudi. En effet, depuis les travaux no-
institutionnalistes en thorie des organisations, nous savons que lenvironnement ne se limite
plus des facteurs technologiques et conomiques, mais que dautres aspects culturels et
sociaux entrent en ligne de compte. Les organisations nont donc pas seulement besoin
dinputs tels que les matires premires, les quipements ou le capital pour fonctionner, elles

~ 81 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

ont galement besoin dune lgitimit sociale sans laquelle leur survie serait menace. Elles
doivent alors sadapter non seulement lenvironnement technique mais aussi un
environnement institutionnel. Et les pressions qui les y poussent sont de natures coercitives,
normatives ou mimtiques (DiMaggio et Powell, 1983, 1991).

Rpondre ces pressions ne garantit pas une meilleure performance mais assure une
acceptabilit sociale souvent indispensable. Par consquent, le choix des structures
organisationnelles, en particulier des systmes de gestion, ne serait pas que rationnel. Ces
derniers pourraient mme reprsenter des mythes rationnels (Meyer et Rowan, 1977).
Cest en cela que lapproche no-institutionnelle des organisations se distingue
principalement de la thorie de la contingence structurelle. En effet, les no-institutionnalistes
contestent lide dadaptation rationnelle aux exigences de lenvironnement. Nanmoins,
comme le souligne Desreumaux (2004, p. 36), il ne sagit pas de disqualifier toute ide
dadaptation rationnelle, mais dinsister sur le fait que, dans la dure, le changement structurel
dans les organisations sexplique bien davantage par une qute de lgitimit que par le souci
damliorer la performance ou lefficience. En mme temps, cette qute de lgitimit
contribue lefficience de lorganisation, notamment dans la mesure o elle conditionne
laccs aux ressources sans lesquelles la prennit de lorganisation serait menace. De cette
manire, lapproche no-institutionnelle vient complter lapproche contingente en y ajoutant
une dimension macrosociale indispensable (Livian, 2008). Cest dans cette optique que nous
nous inscrivons linstar des auteurs tels que Boiral (2004, 2006a,b 2007a,b), Reverdy
(2005), ou Hoffman (1999, 2001) qui ont tudi les pratiques de gestion environnementale
selon une perspective no-institutionnelle. En mobilisant cette approche, nous allons mettre en
lumire les raisons qui expliquent ladoption du SME.

La thorie no-institutionnelle nous permettra galement dapporter quelques lments de


rponse pour expliquer comment le SME est utilis dans la dclinaison des stratgies
environnementales des entreprises. En effet, la stratgie environnementale ayant pour but
ultime la lgitimit sociale, la dclinaison de cette stratgie ncessite lacceptation et
lintgration des valeurs et normes environnementales (que nous appellerons idaux verts) au
sein de lentreprise. Il convient alors de sinterroger sur le processus par lequel, ces idaux
verts sont diffuss dans lentreprise et intgrs par les acteurs. Pour ce faire, nous
mobiliserons les travaux de Hasselbladh et Kallinikos (2000) sur le processus

~ 82 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

dinstitutionnalisation. Ces auteurs proposent dtudier le processus dinstitutionnalisation en


examinant la dclinaison des idaux en discours puis en techniques de contrle.

Cependant, lapproche no-institutionnelle ne permettra de rpondre quen partie notre


objectif de recherche. Un second cadre thorique est donc ncessaire pour complter notre
analyse du SME. Ce cadre thorique devrait nous permettre dexaminer le SME au niveau
organisationnel, cest--dire danalyser les diffrents systmes de contrle qui constituent ce
dispositif et de mettre en vidence leurs impacts sur la stratgie environnementale de
lentreprise. Pour ce faire, nous retenons les travaux de Simons (1990, 1991, 1994, 1995a, b,
2000, 2005) sur les systmes de contrle comme cadre danalyse, car ceux-ci sont largement
cits dans la littrature en contrle de gestion pour expliquer les liens entre les systmes de
contrle et la stratgie. Contrairement lapproche contingente selon laquelle les systmes de
contrle sont dtermins par la stratgie, dont ils assureraient le dploiement, Simons montre
que les systmes de contrle influencent en retour la stratgie selon un processus continu
(Dambrin et Lning, 2008). Ainsi, Simons ne se limite pas une analyse unilatrale des
relations entre les systmes de contrle et la stratgie ; au contraire, il montre que ces deux
lments sont en situation dinfluence rciproque. Les systmes de contrle interviennent
dans la dclinaison de la stratgie mais peuvent, dans certaines conditions, contribuer
lmergence de nouvelles stratgies. En mobilisant le cadre thorique de Simons, plutt que la
contingence classique, nous pourrons examiner lusage des systmes de contrle du SME la
fois dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.

En dfinitive, le SME sera analys selon une approche globale articulant deux cadres
thoriques pour obtenir une description plus raliste et une meilleure comprhension du
fonctionnement de ce systme de gestion dans les entreprises. Ce chapitre sera donc consacr
la prsentation des cadres thoriques prexistants : les travaux no-institutionnalistes en
thorie des organisations (section 1), puis ceux de Simons (section 2). A la fin de chaque
section, nous mettrons en vidence les apports de chacun des cadres thoriques ltude du
SME. La conclusion de ce chapitre prsentera les liens entre ces deux cadres thoriques.

~ 83 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Section 1 : Le no-institutionnalisme organisationnel pour


analyser le SME au niveau institutionnel
Lobjet de cette section est de prsenter un panorama du no-institutionnalisme afin de nous
clairer dans notre rflexion sur le SME. Mais cette revue de la littrature na pas pour but
deffectuer un inventaire dtaill des travaux no-institutionnalistes, qui font dj lobjet de
remarquables essais de synthse de la littrature (voir Powell et DiMaggio, 1991 ; Scott,
2001 ; Greenwood, Oliver et al., 2008), mais plutt de situer la thorie no-institutionnelle
des organisations dans ce courant pluridisciplinaire. Nous allons donc synthtiser ce vaste
corpus thorique en adoptant une perspective historique. Cette revue de la littrature sera
organise en deux parties : la premire portera sur les principaux travaux de ce courant depuis
ses origines jusqu nos jours, tandis que la seconde sera consacre exclusivement aux
travaux no-institutionnalistes qui se sont focaliss sur les pratiques de management
environnemental. Puis, la fin de cette section, nous mettrons en lumire les apports de ce
courant notre tude.

I. Un panorama du no-institutionnalisme, de ses origines


aux volutions rcentes en thorie des organisations
Ce sont les travaux prcurseurs des sociologues Meyer et Rowan (1977) et DiMaggio et
Powell (1983) qui marquent la perce aux Etats-Unis de la thorie no-institutionnelle dans le
champ de la thorie des organisations. Cette thorie permet danalyser comment les structures
et les choix organisationnels sont faonns, mdiatiss, canaliss par des dispositifs
institutionnels (DiMaggio et Powell, 1991). Elle examine les liens entre lenvironnement
institutionnel et les organisations en mettant laccent sur les valeurs et la lgitimit (Rouleau,
2007). Pour comprendre la thorie no-institutionnelle des organisations, il convient de la
resituer dans son contexte historique (A), puis de la comparer aux diffrentes approches no-
institutionnelles qui se sont dveloppes paralllement dans les autres disciplines des sciences
sociales (B), et enfin de sinterroger sur les volutions actuelles de cette thorie en thorie des
organisations (C).

~ 84 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

A. Les prmices du no-institutionnalisme

Pour situer le courant no-institutionnaliste, nous revenons sur ses racines les plus anciennes.
Apparu au cours des annes 1970, ce courant est un renouvellement de la thorie
institutionnelle ayant vu le jour dans les annes 1940 en sciences sociales (politique,
conomique, sociologique). Selon DiMaggio et Powell (1991), ce renouveau constitue dans
certains cas une raction lencontre du courant behavioriste qui interprtait les
comportements politiques et conomiques collectifs comme les consquences agrges de
choix individuels, et qui concevait les institutions comme des piphnomnes, la simple
somme de caractristiques individuelles. Mais le peu dattention accord au contexte social et
la stabilit des institutions sociales a eu un cot lev, surtout dans un monde o les
institutions sociales, politiques et conomiques sont devenues plus importantes,
considrablement plus complexes et riches en ressources, et a priori plus importantes pour la
vie collective (March et Olsen, 1984, p. 734). Aujourdhui, le retour en force des institutions
en tant que rfrent thorique reprsente un dveloppement majeur dans lvolution rcente
des sciences sociales en gnral (DiMaggio et Powell, 1991 ; Scott, 2001 ; Lecours, 2002).
Cependant, cet intrt pour les institutions nest pas rcent.

Selon Scott (2001, p. 1-19), les origines de la thorie institutionnelle remontent aux travaux
des premiers institutionnalistes, entre 1880 et le milieu du 20me sicle, en science politique
(Wilson, Willoughby, Burgess, etc.), en conomie (Veblen, Schmller, Commons, Mitchell,
etc.) et en sociologie (Spencer, Summer, Cooley, Hughes, Weber, Parsons, etc.) 20 . Les
prcurseurs de cette thorie sintressaient aux institutions fondamentales (constitutions,
systmes politiques, systmes religieux, langages, normes et significations partages, etc.),
mais ceux-ci accordaient peu dimportance aux organisations comme objets danalyse
(Desreumaux, 2004).

De plus, ces premiers institutionnalistes nenvisageaient pas le concept dinstitution de la


mme manire. En effet, DiMaggio et Powell (1991) nous expliquent que linterprtation de
ce concept varie selon les coles institutionnelles : en science politique, les institutions sont
des ensembles de rgles, de procdures et darrangements (Shepsle) ou des prescriptions en
fonction desquelles des actions sont requises, interdites ou permises (Ostrom). Pour les
conomistes, qui se situent dans lhistoire conomique, les institutions sont des rgularits
dans des interactions rcurrentes des habitudes et des rgles qui fournissent aux individus
20
Ces diffrents auteurs sont cits par Scott (2001).

~ 85 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

un ensemble de stimulants ou de freins (North). Enfin, dans la tradition sociologique, les


institutions sont la fois un processus phnomnologique par lequel certaines relations
sociales et actions deviennent videntes et un tat de choses dans lequel des connaissances
partages dfinissent ce qui a du sens et les actions qui sont possibles (Zucker). Tandis que les
conomistes et les politistes mettent uniquement laccent sur les rgles du jeu politique ou
conomique, les sociologues trouvent des institutions partout, de la poigne de main au
mariage en passant par les services de planification stratgique. Plus encore, les sociologues
envisagent les comportements comme potentiellement institutionnalisables sur un large
spectre, des arrangements au sein dune seule famille aux mythes de la rationalit et du
progrs dans lensemble de lhumanit (Meyer et Rowan, 1991).

Pour rsumer, lcole institutionnelle sociologique dfinit les institutions de faon plus
globale que les autres coles, de manire inclure non seulement les rgles, procdures ou
normes formelles, mais les systmes de symboles, les schmas cognitifs et les modles
moraux qui fournissent les cadres de signification guidant laction humaine. Dans cette
conception, la culture tend devenir synonyme dinstitution (Hall et Taylor, 1997). Aprs
avoir montr laspect polysmique du concept dinstitution, nous allons nous intresser aux
principales contributions du courant institutionnaliste originel dans les sciences sociales, en
commenant par la science politique.

La question des institutions a depuis toujours t laffaire des politistes. Pour certains, la
raison dtre de la science politique est, du moins en partie, ltude des institutions. Cest de
cette manire, quelle se concevait dans la premire moiti du 20me sicle aux Etats-Unis.
Durant cette priode, les politologues amricains sattardaient dcrire les structures
constitutionnelles et institutionnelles des Etats (Lecours, 2002). Dans cette approche, dsigne
sous lappellation lgalisme-formel (ou encore vieil institutionnalisme selon March et
Olsen, 1984), les institutions taient considres comme les fondations concrtes de la science
politique. Elles fonctionnaient pour dfinir lespace politique, crer les frontires entre la
politique et la socit, donner au systme politique sa cohrence et son intgrit, produire des
standards dvaluation comparative du dveloppement et de lefficacit des systmes
politiques (Stone, 1992). Pour Scott (2001), les travaux qui ont marqu le courant du vieil
institutionnalisme en science politique sont ceux de Wilson (1889), Willoughby (1896, 1904)
et Burgess (1902). Mais ce courant ne se limite pas la science politique, il sest dvelopp
paralllement dans dautres champs disciplinaires (conomie et sociologie).

~ 86 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

Les premiers conomistes institutionnalistes Veblen, Commons et Mitchell ont contribu


significativement au dveloppement du courant institutionnaliste en montrant limportance
des institutions pour expliquer les comportements conomiques. Ces auteurs se sont intresss
aux mcanismes par lesquels laction conomique et sociale se ralisait (DiMaggio et Powell,
1991). Ils contestaient les modles conomiques conventionnels en raison de lirralisme de
leurs hypothses et de leur ngligence des forces historiques et culturelles qui faonnent les
ralits et processus conomiques (Desreumaux, 2004). Pour Veblen (1898), si les calculs
conomiques expliquent pour une part les comportements, ils seffectuent dans les limites
imposes par les contraintes sociales qui voluent en mme temps que les comportements.
Autrement dit, lconomie nest pas une science du calcul statique soumis des contraintes
donnes, comme le pense la micro-conomie, mais une science de lajustement interactif entre
les calculs conomiques et des contraintes sociales qui se co-construisent. Cest ainsi quil
proposa une thorie de lvolution conomique, dans laquelle, les institutions ne sont pas que
des formes juridiques invariables qui cadrent la vie sociale, mais des habitus sociaux
lmentaires, stabiliss momentanment dans des formes sociales, et qui instituent les units
de base des comportements humains (Gomez, 2004). Dans la ligne des travaux de Veblen,
Commons a produit une uvre considrable dans le courant institutionnaliste conomique. Il
dveloppa une thorie des institutions qui reconsidre les fondements de l'conomie et
constitue une alternative aux conceptions tablies dans ce domaine (Bazzoli, 2000). Un autre
auteur, Mitchell orienta linstitutionnalisme vers lanalyse statistique des cycles conomiques
et fonda le National Bureau of Economic Research sous ladministration Roosevelt (Gomez,
2004).

Tout en admettant le rle remarquable jou par les politistes et les conomistes, il faut
[cependant] reconnatre que les contributions les plus importantes linstitutionnalisme ont
t apportes surtout par des sociologues (Desreumaux et Hafsi, 2006, p. 2). Dans son
ouvrage Institutions and Organizations, Scott (2001, p. 9-17) prsente les travaux qui ont
fortement contribu au dveloppement de ce courant dans la tradition sociologique : Spencer
(1876,1896), Sumner (1906), Cooley (1902), Hughes (1939), Marx (1972), Durkheim (1949),
Weber (1968), Parsons (1951), Berger et Luckman (1966), etc. Cependant, cest avec les
travaux de Selznik (1949, 1957) sur linstitutionnalisation des organisations, de Parsons
(1956) relatif leur lgitimation institutionnelle et enfin au modle de rationalit limite de
Simon (1945) que le courant institutionnaliste connat un tournant dcisif.

~ 87 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

En effet, cest Selznik (1949, 1957) quon attribue la paternit de lcole institutionnelle des
organisations, car il fut lun des premiers auteurs analyser les organisations selon une
perspective institutionnelle. Selon Selznick (1957), une organisation peut tre considre
comme une institution dans la mesure o elle assure, par lintermdiaire de ses dirigeants, la
promotion de valeurs fortes issues de la communaut. Lorganisation nest plus conue
comme un rsultat de coordinations rationnelles dans la poursuite ou latteinte dun but, mais
comme une structure sociale qui doit faire face son environnement institutionnel (Rouleau,
2007). Dans son tude de la Tennessee Valley Authority, lauteur montre comment une
organisation, initialement conue pour poursuivre des objectifs rationnels, change
progressivement de statut au fil de son existence, mesure quelle est coopte par son
environnement social. Cette organisation procde des arbitrages politiques avec les acteurs
cls de son environnement, sautonomise, se charge de valeurs, quitte sloigner assez
fortement de ses objectifs initiaux, le tout dans le but de survivre et de se dvelopper. Au
cours de ce processus, que Selznick dsigne par institutionnalisation, lorganisation change de
statut, elle va au-del des aspects techniques qui ont command sa cration, et son existence
devient un enjeu symbolique et une fin en soi pour ses membres et son environnement. Ainsi
une organisation devient une institution lorsque sa dimension symbolique lemporte sur sa
dimension strictement matrielle. Ce statut dinstitution lui confre une plus grande stabilit et
un grand soutien de son environnement social (Acquier, 2007). Pour Selznick, lorganisation
fait partie dun champ politique qui sexprime la fois lintrieur et lextrieur de ses
frontires. Lorganisation dans sa structure et ses objectifs rationnels doit composer avec un
processus dinteraction, de conflit et de ngociation autour des normes et des valeurs
(Saussois, 2007).

Pour Parsons (1956), une organisation est un systme social dont la lgitimit dpend des
valeurs sur lesquelles elle a t cre pour atteindre ses objectifs et contribuer, ainsi, aux
fonctions majeures du systme qui linclut et qui peut tre la socit dans son ensemble
(Lounnas, 2004). Donc, pour tre lgitime institutionnellement, une organisation doit
internaliser les normes de son environnement institutionnel. Pour lauteur, les organisations
peuvent tre diffrencies selon trois niveaux : le technique (les activits de production), le
managrial (les activits de coordination et de contrle et les activits dapprovisionnement
des ressources et de ventes), et linstitutionnel (les activits relatives la qute de conformit
de lorganisation avec les normes et les conventions de la communaut et de la socit en

~ 88 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

gnral). Contrairement Selznick, le cadre conceptuel de Parsons na pas connu beaucoup de


succs dans les recherches empiriques (Scott, 2001).

Enfin, Simon (1945) contribue au courant institutionnaliste grce son concept de rationalit
limite. Il est lun des premiers thoriciens avoir soulign les insuffisances du modle
rationnel. Pour lui, les tentatives pour tre rationnel sont limites par linformation
incomplte, la complexit des problmes, les capacits limites de lindividu pour traiter
linformation et les conflits existant sur les objectifs mmes atteindre (Livian, 2008). Selon
Simon, il ny a pas de rationalit en soi, elle est toute relative. Il nous explique que le choix
rationnel est celui qui consiste valuer les consquences de divers comportements possibles,
et cela laune dun systme de valeurs ou de prfrences explicites (Saussois, 2007).
Lindividu rationnel est, et doit tre, un individu institutionnalis et organis (Simon,
1945, cit par Scott, 2001).

Jusquici, nous avons vu que les prmices du no-institutionnalisme remontaient aux travaux
des premiers institutionnalistes dans plusieurs disciplines (politique, conomie et sociologie).
Ce courant sest ensuite dvelopp en thorie des organisations grce notamment aux travaux
prcurseurs des sociologues Selznick (1949), Parsons (1956) et Simon (1945). Depuis les
annes 1970, une seconde vague de lapproche institutionnelle a vu le jour. Elle saffuble du
prfixe no pour marquer ses divergences avec le courant du vieil institutionnalisme.
Mais lmergence de ce nouvel institutionnalisme ne sest pas fait de manire linaire. En
effet, la littrature distingue gnralement trois approches no-institutionnelles en sciences
sociales.

B. Les trois variantes du no-institutionnalisme en sciences


sociales

Linstitutionnalisme connat un renouveau en sciences sociales mais ne constitue pas un


courant de pense unifi. Pour reprendre les termes de Desreumaux (2004, p. 30), le no-
institutionnalisme fait figure de vritable nbuleuse dont les contours ne sont videmment pas
clairement identifiables, notamment parce que ce mme vocable est employ pour dsigner
une varit de thories diffrentes, voire opposes, sinscrivant dans plusieurs champs
disciplinaires . Le no-institutionnalisme varie selon les disciplines. En effet, appliqu
lconomie, la sociologie ou aux sciences politiques, le nouvel institutionnalisme ne
recouvre ni les mmes ralits empiriques, ni les mmes fondements thoriques (Huault,

~ 89 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

2002). En plus des divergences entre les approches du no-institutionnalisme, il existe au sein
mme de chaque approche des variantes internes que nous proposons de mettre en vidence.
Loin de prsenter dans sa compltude lensemble du courant no-institutionnaliste21, ce qui
relverait dune vritable qute du Graal (Huault, 2004), nous nous contenterons ici de
souligner les travaux fondateurs, les concepts cls, les principales contributions et critiques de
ce courant dans chacune des disciplines des sciences sociales (politique, conomique et
sociologique).

1. Le no-institutionnalisme politique

En science politique, le courant no-institutionnaliste se distingue du vieil


institutionnalisme formaliste-lgaliste en raison de sa nature juge descriptive et a-thorique.
En effet, la premire vague du courant institutionnaliste tait critique dans les annes 1950 et
1960 pour sa forte tendance la description aux dpens de lexplication et son incapacit
gnraliser (Lecours, 2002). Cest en rponse ces critiques que la science politique
amricaine seffora de produire des thories politiques gnrales, telles que la thorie des
systmes de Easton (1965), le structuro-fonctionnalisme de Almond (1988) et, plus
gnralement, le mouvement bhavioriste qui prenait son appui analytique sur la socit
(ibid.).

A partir des annes 1970, le no-institutionnalisme se dveloppa en raction au courant


bhavioriste qui relguait les institutions politiques en arrire plan et qui se centrait sur la
socit, plus prcisment sur les groupes et les individus. Ce nouveau courant
institutionnaliste cherche lucider le rle jou par les institutions dans la dtermination des
rsultats sociaux et politiques (Hall et Taylor, 1997). March et Olsen (1984) sont reconnus
comme les pres fondateurs de lcole no-institutionnelle dans le domaine des sciences
politiques (Weil, 2000). Pour ces auteurs, le nouvel institutionnalisme insiste sur
lautonomie relative des institutions politiques, la possibilit que le processus historique ne
soit pas efficace pour slectionner les formes dorganisations les mieux adaptes et
limportance des actions symboliques pour comprendre les phnomnes politiques . Ainsi,
lobjectif du no-institutionnalisme serait de construire une thorie cohrente compatible avec
lobservation que les institutions sociales et politiques ont une assez grande autonomie (et

21
Pour une synthse du no-institutionnalisme, le lecteur intress peut se rfrer louvrage Institutions and
Organizations de Scott (2001) dans lequel lauteur dresse un bilan des volutions du courant institutionnaliste et
prsente les auteurs ayant le plus marqu ce courant (des prcurseurs ou no-institutionnalistes) dans plusieurs
champs disciplinaires (conomie, science politique et sociologie).

~ 90 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

quelles modlent leur environnement autant quelles sont conditionnes par lui), que de
multiples formes dorganisations, pas toujours trs efficaces, peuvent exister durablement, que
les actions symboliques et la construction de sens priment souvent sur les enjeux matriels
immdiats (Weil, 2000). Depuis ces travaux fondateurs, les travaux de recherche se prsentant
comme no-institutionnalistes ont envahi les revues anglo-amricaines (Stone, 1992).

Aujourdhui, la science politique est confronte, non pas un seul no-institutionnalisme mais
trois. En effet, ce courant est apprhend comme le dveloppement de trois branches
distinctes quil est convenu dappeler : linstitutionnalisme historique, linstitutionnalisme des
choix rationnels et linstitutionnalisme sociologique (Hall et Taylor, 1997).

La premire branche est celle qui sest dveloppe contre lanalyse de la vie politique en
termes de groupes en politique (le behaviorisme) et contre le structuro-fonctionnalisme qui
dominait les sciences politiques dans les annes 1960 et 1970 (ibid.). Cette branche sest
principalement manifeste dans ltude des politiques publiques ; et son principal argument
est celui du path dependency, cest--dire lide que les phnomnes sociopolitiques sont
fortement conditionns par des facteurs contextuels, exognes aux acteurs, dont beaucoup
sont de nature institutionnelle. () Selon cette logique, les phnomnes sociopolitiques ne
peuvent tre expliqus par la simple volont des acteurs, ni mme par la nature de leurs
relations, car ils sont souvent le produit accidentel dun processus macro-historique de
dveloppement institutionnel o chaque configuration conditionne la prochaine. (Lecours,
2002, p. 8-9).

Contrairement linstitutionnalisme historique dont lorigine se trouve en science politique,


les deux dernires branches du no-institutionnalisme (linstitutionnalisme des choix
rationnels et linstitutionnalisme sociologique) trouvent leurs inspirations respectives dans les
approches conomique et sociologique du no-institutionnalisme. Lapproche conomique du
no-institutionnalisme est oriente vers une conception instrumentale des institutions tandis
que lapproche sociologique considre les institutions comme de vritables moyens de
coordination sociale (Huault, 2002). Ces deux approches se distinguent aussi par
lindividualisme mthodologique22 revendiqu par la premire et la ncessit, pour la seconde,

22
Le courant no-institutionnaliste sociologique tente de dpasser le clivage holisme/individualisme
mthodologique, grce notamment aux travaux de DiMaggio et Powell (1988, 1991) qui ont introduit le concept
de champ organisationnel . Selon ces derniers, la dcision nest pas celle dun agent conomique isol comme
le postulent les thories conomiques plus orthodoxes, mais celle dun collectif fonctionnant comme champ
organisationnel. Ce niveau danalyse intermdiaire permet de dpasser le dbat strile entre lindividualisme

~ 91 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

de penser le rle des mdiations (i.e. les institutions) entre structures sociales et
comportements individuels pour comprendre ces derniers et leurs formes collectives (Thret,
2000). De plus, face la perspective utilitariste de la pense conomique no-institutionnelle,
lapproche sociologique souligne que les structures formelles ont des proprits tout autant
symboliques que fonctionnelles, et que ladoption dune structure peut survenir
indpendamment des problmes de contrle et de coordination quune organisation doit
affronter. Enfin, contrairement lanalyse exclusivement conomique de lapproche no-
institutionnelle en conomie, lapproche sociologique sinscrit dans une dmarche cognitiviste
(Huault, 2002). Nous reviendrons, un peu plus loin, sur les approches conomique et
sociologique du no-institutionnalisme. Mais pour linstant, intressons nous aux variantes
internes du no-institutionnalisme politique.

Pour Hall et Taylor (1997), deux aspects fondamentaux permettent de distinguer les trois
branches du no-institutionnalisme en science politique : la relation entre les institutions et les
comportements individuels et le processus par lequel les institutions naissent ou se modifient.
Daprs ces auteurs, les no-institutionnalistes analysent la relation entre les institutions et les
comportements des individus selon une perspective calculatrice ou culturelle. La perspective
calculatrice constitue le fondement de linstitutionnalisme des choix rationnels. Dans cette
perspective, laccent est mis sur le caractre intress et stratgique du comportement et les
institutions servent rduire lincertitude sur les comportements des autres. La perspective
culturelle, privilgie par linstitutionnalisme sociologique, met laccent au contraire sur la
dimension routinire du comportement et sur le rle quy joue la vision du monde de lacteur.
Dans cette conception, les institutions sont des cadres moraux et cognitifs de rfrence qui
fondent linterprtation et laction. Elles sont si conventionnelles quelles chappent tout
examen et structurent jusquaux choix de rforme. A contrario, dans la conception
calculatrice, les institutions peuvent tre changes ds lors quelles ne remplissent plus leur
rle. On retrouve ces deux conceptions dans linstitutionnalisme historique : calcul et

mthodologique strict et lholisme impliquant ladhsion un dterminisme radical. Le champ organisationnel


soppose une vision atomistique voire mcaniste, rduisant lagent des points interchangeables dpourvus de
relations sociales, dont les prfrences sont exognes et immuables. Ce concept permet aussi de dpasser une
vision strictement holiste et dterministe. Lacteur devient un acteur socialis, li au champ dans lequel il
intervient. Ainsi le concept de champ organisationnel permet, tout en insistant sur le rle des acteurs, de
rintroduire limportance des contextes dans ltude du comportement organisationnel et de construire des
modles plus msoscopiques. Il dresse un pont entre niveaux danalyse et relie actions individuelles et influences
macro-sociales (Huault, 2002, p.108-109). Lopposition holisme versus individualisme mthodologique qui est
apparente en sociologie se retrouve aussi chez les thoriciens des organisations. Les chercheurs en sciences de
gestion tentent de dpasser cette opposition pour comprendre autrement lenchevtrement des hommes et des
structures (Saussois, 2007).

~ 92 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

culture se combinent dans la constitution dacteurs collectifs qui agissent dans le cadre de
macro-institutions hrites et de relations de pouvoir asymtriques (Thret, 2000).

Lautre aspect qui diffrencie ces trois approches concerne lexplication de lorigine et des
modifications des institutions (Hall et Taylor, 1997). Pour les institutionnalistes des choix
rationnels et les institutionnalistes sociologiques, les institutions constituent des solutions
des problmes de coordination alors que pour les institutionnalistes historiques, ce sont des
formes de rgulation des conflits inhrents la diffrenciation des intrts et des positions de
pouvoirs (Thret, 2000). Autrement dit, dans lapproche historique, les institutions sont le
produit de processus historiques concrets, particulirement ceux marqus par des dynamiques
conflictuelles. La naissance dune institution doit se comprendre en termes de relations de
pouvoir un certain moment de lhistoire (Thelen, 1999 ; Lecours, 2002). Tandis que pour les
institutionnalistes des choix rationnels, lexistence des institutions est le produit dun calcul
stratgique rsultant de dilemmes lis la prise de dcisions collectives. Les institutions ne
sont pas le produit de processus historiques, mais elles sont construites pour corriger une
faiblesse symtrique et crer un contexte optimal pour les acteurs. Elles sont donc
productrices de mcanismes de coordination. Dans lapproche sociologique, les institutions
sont des constructions sociales ; elles sont le reflet de perceptions collectives communes et
leur cration correspond la routinisation des relations sociales (Lecours, 2002). En plus
de lopposition coordination/conflit concernant lorigine des institutions, une autre distinction
peut tre voque : dans lapproche sociologique et des choix rationnels,
linstitutionnalisation est un processus cognitif tandis que dans lapproche historique,
linstitution est normative et cratrice dordre social (Thret, 2000). Ainsi, le no-
institutionnalisme en science politique est marqu par des coles de pense cloisonnes qui
envisagent les institutions de faon diffrente.

Toutefois, certains auteurs prnent une convergence des conceptions de linstitution. Par
exemple, Thret (2000) met en vidence les caractristiques communes des trois coles de
penses du no-institutionnalisme en science politique, quil place sur des trajectoires
dvolution convergentes vers ce qui commence tre appel holindividualisme . Pour
lauteur, le concept idal de linstitution vers lequel semblent tendre les recherches
institutionnalistes rcentes est localis mi-distance entre holisme et individualisme
mthodologiques dune part, entre universalisme nomologique et culturalisme idiothtique
dautre part.

~ 93 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

2. Le no-institutionnalisme conomique

Le no-institutionnalisme conomique dcoule des contributions majeures de Coase (1937),


North (1990, 1994) et Williamson (1975, 1985, 1994). Ce courant est n en raction contre
lconomie noclassique selon laquelle les entreprises nont aucune raison dexister puisque la
coordination conomique est assure par le march. Coase (1937) fut le premier lgitimer
lexistence des entreprises aux yeux des conomistes libraux, qui considraient le march
comme la seule institution conomique efficace, en montrant que, sous certaines conditions,
les entreprises permettent lexcution de transactions des cots infrieurs ceux du march.
Pour lauteur, limportance des cots de transaction engendrs par le recours au march
justifie lexistence des entreprises, bien que ces dernires ne puissent se substituer entirement
au march cause de leurs charges organisationnelles. Cest ainsi quil lana les prmices de
la thorie des cots de transaction qui sera par la suite largement dveloppe par Williamson
(1975). Depuis les travaux prcurseurs de Coase (1937), le courant no-institutionnaliste
conomique sest subdivis en deux branches : celle des institutions de lenvironnement
(North, 1990, 1994) et celle des institutions de lconomie (Williamson, 1975, 1985, 1994).
La premire branche envisage les institutions comme des rgles du jeu formelles et
informelles qui servent dincitations aux acteurs conomiques ; tandis que dans la seconde, les
institutions sont analyses comme des modes de gouvernance qui vhiculent des transactions.

Dans la premire approche du no-institutionnalisme conomique, celle de lenvironnement


institutionnel, North (1990, 1994) met en vidence les raisons justifiant le dveloppement
conomique de certains pays par rapport dautres. Selon lauteur, lexistence des institutions
crdibles explique pourquoi certains pays tels que les Etats-Unis, le Japon et les pays
europens se sont industrialiss alors que les pays africains ny sont pas encore parvenus.
Contrairement aux seconds, les premiers ont construit des institutions formant un cadre
crdible pour que les entrepreneurs privs investissent de manire sereine. Ces
investissements ont ensuite favoris une croissance amliorant le bien tre conomique et
social. Si les institutions ont t cres par les tres humains pour rduire les incertitudes des
transactions conomiques, politiques et sociales (Coase, 1937), un manque dinstitutions, ou
des institutions non crdibles constituent de fait une politique de sous dveloppement
(Ghertman, 2004). Ainsi, les institutions constituent des leviers de performance pour les
conomies et ltude compare du rle jou par les institutions dans lefficacit conomique
est une ncessite dans la construction des modles conomiques (Saussois, 2007). North

~ 94 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

(1990) rajoute que ce sont ceux qui dtiennent le pouvoir politique qui instaurent et font
perdurer les institutions qui sont dans leur intrt. Ainsi, cest la politique qui dtermine
lconomique et non linverse.

Les institutions de lenvironnement regroupent deux types dinstitutions : les institutions


formelles (pouvoir politique, lgal et administratif) et les institutions informelles (culture,
normes, valeurs). Pour North (1990), les institutions formelles sont des constructions
humaines facilement dtectables et visibles. Il sagit principalement des systmes lgislatif,
excutif, juridique, ducatif, daide sociale et de retraite, de la politique industrielle, de la
rglementation et de la politique de relations industrielles et de reprsentation des employs,
de la politique et de la rglementation concurrentielle, des comptences administratives et
bureaucratique du pays (Ghertman, 2004). Les institutions informelles sont moins explicites
que les institutions formelles ; ce sont les valeurs, normes, croyances et attitudes des habitants
dun pays (Hofstede et al. 1990) ou dune civilisation (Huntington, 1994). Selon North
(1990), il existe un quilibre institutionnel thorique (entre institutions formelles et
informelles) lorsquaucun acteur na intrt modifier les contraintes institutionnelles, ou ne
dispose de la capacit suffisante pour le faire. Pour Ghertman (2004), si les institutions
formelles entrent en conflit avec les institutions informelles, les premires seront ignores
dans la pratique. Il donne lexemple suivant : les droits de proprit adopts formellement
dans les dictatures africaines ou moyennes-orientales ou en Russie, pour faire plaisir au FMI
ou attirer les investisseurs trangers, sont inoprants en ralit. Les investissements restent
trs faibles et cela sexplique par le fait que les rgles formelles ne sont pas crdibles devant
la pratique du racket de maffias prives qui transfrent les fonds vers des pays refuges.
Lauteur affirme que les institutions informelles servent dabord de rgles de jeu aux
institutions formelles, et que lquilibre entre ces deux types dinstitutions confre la
responsabilit du dveloppement aux pouvoirs politiques de chaque pays concern.

Dans la seconde approche du courant conomique no-institutionnel, Williamson (1975,


1985, 1994, 1998) sest intress une forme particulire dinstitutions : les institutions de
lconomie (march, entreprise, contrat). Ce sont des modes de gouvernance utiliss par les
acteurs conomiques pour servir de support leurs transactions. Williamson (1998) adopte
lide de transaction, introduite par Commons (1934), comme unit danalyse et reprend les
travaux de Coase (1937) et North (1990) en expliquant que lenvironnement institutionnel
dtermine les rgles du jeu pour le choix des modes de gouvernance. Lentreprise et le march

~ 95 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

sont les premiers modes de gouvernance quil tudie en 1975, ensuite ses recherches
saccentuent sur les formes hybrides telles que les contrats et les alliances.

A partir de ses travaux, il dveloppe la thorie des cots de transaction dont lobjectif est
dconomiser sur les cots de transaction en utilisant le mode de gouvernance adquat pour
servir de support rgulier aux transactions (Ghertman, 2004) 23. Les cots de transaction se
distinguent des cots lis la production (par exemple, les cots de livraison) ; il sagit des
ressources utilises pour ngocier, conclure et suivre le contrat portant sur le transfert des
droits de proprit dun individu un autre ou dune organisation une autre. Pour
Williamson, les transactions peuvent tre analyses selon trois dimensions : la spcificit des
actifs, lincertitude (comportementale et environnementale) et la frquence des relations
contractuelles. Lauteur fonde sa thorie sur deux hypothses de comportement des agents
conomiques : (1) le principe de rationalit limite (de Simon, 1947), cest--dire lincapacit
tre totalement inform et comprendre et prvoir les ractions des employs, des clients,
des fournisseurs et des concurrents ; (2) et lopportunisme (concept introduit par Alchian et
Demsetz, 1972) 24 , cest--dire la volont des individus dagir dans leur propre intrt en
trompant autrui dune faon volontaire. A partir de ces hypothses, la thorie des cots de
transactions sefforce de dterminer la forme institutionnelle qui fournit lchange le plus
efficient.

Les travaux de Williamson, publis dans les revues les plus prestigieuses en conomie, droit
et management (Ghertman, 2003, 2004) vont asseoir sa rputation et faire de lauteur le
leader du nouvel institutionnalisme, considr comme une extension du vieil
institutionnalisme (au sens de Commons) dans le champ noclassique de lconomie
(Bensebaa, 2002). Cependant, cette thorie est parfois conteste. On lui reproche, entre autres,
daccorder peu dattention au pouvoir lorsquelle sintresse la taille des firmes, de
surestimer lopportunisme, et de sous-estimer le concept de confiance (ibid.) qui joue
cependant un rle majeur dans les relations daffaires (Coriat et Weinstein, 1995 ; Joffre,
1999).

23
Pour une synthse des travaux de Williamson, le lecteur intress peut se rfrer larticle de Michel
Ghertman (2003) : Oliver Williamson et la thorie des cots de transaction , Revue Franaise de Gestion,
n142, vol. 29, p.43-63.
24
Alchian et Demsetz (1972), The American Economic Review.

~ 96 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

3. Le no-institutionnalisme sociologique ou organisationnel

En sociologie, le courant no-institutionnaliste sest dvelopp essentiellement dans le champ


de la sociologie des organisations. Il prend ses racines dans le vieil institutionnalisme de
Selznick (1949, 1957) et de ses collgues, tout en divergeant fortement de cette tradition
(DiMaggio et Powell, 1991). Son apparition dans le cadre de la thorie des organisations date
de la fin des annes 1970 et du dbut des annes 1980. Ce no-institutionnalisme dit
sociologique ou organisationnel prend comme point de dpart lhomognit des pratiques
et des dispositifs que lon trouve sur le march du travail, dans les coles, les Etats et les
firmes (DiMaggio et Powell, 1991).

Contrairement linstitutionnalisme originel, qui met laccent sur le caractre institutionnel


de lorganisation, le no-institutionnalisme sintresse plutt au caractre rptitif de laction
dans les organisations. Pour les no-institutionnalistes, ce ne sont pas les organisations
comme institutions quil importe dtudier mais linstitutionnalisation des structures et des
pratiques de gestion organisationnelles (Rouleau, 2007). Ces derniers dfinissent le concept
dinstitutionnalisation comme un processus dactions rptes et dhabitudes qui traduisent
des conceptions partages et qui semblent naturelles. Ces actions sont considres allant de
soi (Capron et Quairel, 2007). Ceux-ci prtendent quau fil du temps les organisations tendent
devenir de plus en plus homognes sans ncessairement tre plus performantes. Ils tentent
dexpliquer le caractre homogne de la vie organisationnelle, pourquoi les organisations se
conforment aux demandes des diffrentes parties prenantes qui leur sont extrieures (Rouleau,
2007). Alors que les premiers institutionnalistes (comme Selznick) mettent laccent sur les
valeurs et croyances, internes chaque organisation, qui parfois institutionnalisent son
comportement ; les no-institutionnalistes cherchent dans la socit extrieure lorganisation
les influences qui dominent son comportement (Desreumaux et Hafsi, 2006). Ainsi, les no-
institutionnalistes scartent des premires approches sociologiques des organisations et des
institutions. Le tableau ci-dessous synthtise les principales diffrences entre ces deux
courants25.

25
Pour un expos dtaill des divergences entre les premiers institutionnalistes et les no-institutionnalistes, voir
louvrage The new institutionalism in orgnizational analysis de DiMaggio et Powell (1991).

~ 97 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Tableau 5 : Comparaison du vieil institutionnalisme et du no-institutionnalisme dans la


thorie des organisations (source : DiMaggio et Powell, 1991, p. 13)

Vieil institutionnalisme No-institutionnalisme

Conflits dintrts Centraux Priphriques

Source dinertie Intrts cachs Impratifs de lgitimit

Rle symbolique de la structure


Force structurelle Structure informelle
formelle

Organisation encastre dans Une communaut locale Un champ, un secteur ou la socit

Nature de lintrication Cooptation Constitutive

Lieu de linstitutionnalisation Organisation Champ ou socit

Dynamique organisationnelle Changement Permanence


Base de la critique de Thorie de lagrgation des
Thorie de laction
lutilitarisme intrts
Arguments de la critique de
Consquences inattendues Activit non rflexive
lutilitarisme
Classifications, routines, scnarios,
Formes cls de la connaissance Valeurs, normes, attitudes
schmas
Psychologie sociale Thorie de la socialisation Thorie de limputation

Bases cognitive de lordre Engagement Habitude, action pratique

Buts Dplacs Ambigus

Agenda Pertinence politique Disciplinaire

Malgr les divergences, il existe des similarits entre ces deux approches institutionnelles. Il
sagit notamment du rejet du modle de lacteur rationnel, des interactions entre les
organisations et leurs environnements et du rle de la culture dans la mise en forme de la
ralit organisationnelle qui diffre des comptes rendus formels des organisations (DiMaggio
et Powell, 1991). Dailleurs, pour rconcilier ces deux approches, Selznick (1996) suggre de
dfinir les institutions comme des ides qui dominent le comportement des personnes et des
organisations. Lorsque ces ides sont le rsultat de lexprience sociale et possdent une
assise sociale, interne ou externe ou les deux, elles ont une importance considrable et ne
peuvent pas tre ignores lorsquon veut expliquer laction collective. (Desreumaux et
Hafsi, 2006).

A prsent, pour mieux apprhender le no-institutionnalisme dans ltude des pratiques


organisationnelles, nous allons analyser ses fondements thoriques. Deux textes fondateurs
sont lorigine de lcole no-institutionnelle dans le champ de la thorie des organisations,
lun crit par Meyer et Rowan (1977) et lautre par DiMaggio et Powell (1983). Pour les

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Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

premiers auteurs, ladoption de structures formelles sexplique par des mythes et des
crmonies auxquels il faut se conformer, par-del toute proccupation rationnelle defficacit
conomique. Ces structures, plus ou moins dissocies des pratiques relles, visent avant tout
mettre les organisations en phase avec les attentes de la socit. Par consquent, si les
organisations mettent en place des pratiques formelles prtendues efficaces et rationnelles,
cest pour en ralit augmenter leur lgitimit et assurer leur survie.

Meyer et Rowan (1977) nous expliquent que de nombreux lments de la structure formelle
des organisations constituent des mythes rationnels. Les pratiques de gestion sont des mythes
rationnels que les organisations adoptent pour montrer quelles adhrent aux normes de
lenvironnement institutionnel. Et pour justifier lutilisation de ces mythes, elles mettent en
avant lamlioration des performances quils sont supposs apporter pour, en ralit, masquer
leur vritable utilit. Dans ce contexte, la mise en place des pratiques de gestion ne doit pas
tre interprte comme un moyen damliorer les performances conomiques des
organisations mais plutt comme un instrument de lgitimation. En adoptant ces pratiques,
cest moins lefficacit qui est vise que la recherche de lgitimit vis--vis des parties
prenantes externes. Mais les organisations nont pas vraiment le choix, car dans un
environnement institutionnalis ou en cours dinstitutionnalisation, elles ont tendance tre
juges sur la lgitimit de leur comportement, plus que sur leur efficacit ; et elles vont donc
adopter un comportement qui leurs permettent datteindre le statut lgitime recherch
(Philippe, 2006).

Suchman (1995) dfinit la lgitimit comme limpression partage que les actions de
lorganisation sont dsirables, convenables ou appropries par rapport au systme socialement
construit de normes, de valeurs ou de croyances sociales . Pour tre lgitimes, les
organisations sont prtes inventer des mythes sur elles-mmes, sadonner des activits
symboliques et crer des histoires, ce qui participe leur survie et leur propre
institutionnalisation (Huault, 2002). La lgitimit des organisations nat au sein dun
environnement institutionnalis, cest--dire un environnement qui impose des exigences
sociales et culturelles les poussant jouer un rle dfini qui permettra de maintenir des
apparences extrieures (Capron et Quairel, 2007). Donc, pour assurer cette lgitimit, les
organisations vont faire en sorte doprer dans le cadre des limites fixes par la socit. En
somme, un contrat social (Brown et Deegan, 1998), stipulant la ncessit dune
congruence entre le comportement des organisations et les valeurs de la socit, est tabli

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Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

entre les organisations et la communaut dans laquelle elles oprent (Philippe, 2006). Cette
recherche de lgitimit explique donc la volont des organisations adopter des pratiques qui
ne sont pas forcment lies des besoins conomiques. En contrepartie, nous expliquent
Meyer et Rowan (1977), il peut exister un dcouplage (decoupling) plus ou moins fort entre
limage rationnelle que les organisations renvoient et leurs activits relles.26 Ce conflit latent
entre efficacit et lgitimit risque terme de poser problme (Seo et Creed, 2002).

Dans la ligne des travaux de Meyer et Rowan (1977), les sociologues amricains DiMaggio
et Powell (1983) contribuent au fondement du no-institutionnalisme organisationnel en
sinterrogeant sur lhomognit des organisations. Leur intention est doprer une rupture
avec la thorie des organisations classique qui sintresse la diversit des formes
structurelles (voir la thorie de la contingence), et dexpliquer la propension des organisations
se ressembler. Leurs travaux sarticulent autour dune construction thorique dont le concept
disomorphisme institutionnel constitue llment fondateur (Huault, 2002). Ces auteurs
dsignent par isomorphisme le processus par lequel les organisations adoptent les mmes
pratiques lorsquelles sont soumises des pressions institutionnelles communes. Mais ce
processus est li la structuration dun champ organisationnel27, cest--dire, notamment,
lintensit de linteraction entre organisations constitutives du champ, lmergence de
structures inter-organisationnelles, au dveloppement dune conscience mutuelle entre les
participants de leur engagement dans une aventure commune. Une fois des organisations
disparates structures en un champ organisationnel, des forces puissantes agissent qui les
conduisent devenir semblables (Desreumaux, 2004, p. 35).

Selon DiMaggio et Powell (1983), ces forces qui poussent les organisations adopter des
comportements similaires sont de trois types : coercitif, normatif et mimtique.
Lisomorphisme coercitif correspond aussi bien des pressions formelles quinformelles
exerces sur les organisations par dautres organisations dont elles dpendent, ainsi que par
les attentes culturelles de la socit dans laquelle ces organisations fonctionnent (ibid., 1991).
Plus prcisment, il correspond aux contraintes imposes par lEtat, des autorits publiques ou
prives, voire dautres organisations en position de force (Saussois, 2007). Lisomorphisme

26
A ce propos, certaines tudes empiriques ont dmontr lexistence de ce dcouplage. Boxembaum et Jonsson
(2008) fournissent une synthse de ces travaux dans louvrage The Sage Handbook of organizational
Institutionalism de Greenwood, Oliver et al. (2008. p.78-98).
27
Le champ organisationnel est en fait le rsultat dun ensemble vari dactivits provenant de diverses
organisations qui dfinit un domaine reconnu de vie institutionnelle, tels que les fournisseurs-cls, les clients, les
agences de rgulation et les organisations concurrentes (Huault, 2002, p. 102).

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Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

normatif fait rfrence linsertion des organisations dans leurs milieux professionnels. Ceux-
ci orientent les comportements des organisations en dfinissant des bases cognitives, des
pratiques et des mthodes similaires mais ninfligent pas de sanctions ; la formation est lun
des vecteurs les plus importants des contraintes normatives (Capron et Quairel, 2007). Dans
ce mcanisme, le phnomne de professionnalisation joue en effet un rle trs important. Les
membres dune mme profession se regroupent dans une communaut dapparence qui dfinit
leurs conditions et mthodes de travail, tablit une base lgitime leurs activits, leurs
garantissant un degr dautonomie suffisante. Cette communaut guide les prises de dcisions
et oriente le comportement de ses membres. Cest notamment le cas des associations
professionnelles. Enfin, lisomorphisme mimtique conduit les organisations prendre des
dcisions en copiant les pratiques dautres organisations, considres comme des modles de
russite ou dont laction est perue comme lgitime, et cela dautant plus que lenvironnement
est incertain et ambigu (Capron et Quairel, 2007). Cest un puisant moyen de coordination,
car il constitue un mcanisme de normalisation des comportements conduisant la conformit
et limitation des pratiques (Huault, 2002). Selon Rouleau (2007), les pressions exerces par
les acteurs externes tels que lEtat (pressions coercitives) et les associations professionnelles
(pressions normatives) sont les plus fortes pour homogniser les comportements des
organisations. Elles sont plus longues mettre en place mais probablement plus stables et
puissantes (Saussois, 2007).

Au cours des annes 1980 et 1990, les travaux prcurseurs de Meyer et Rowan (1977) et de
DiMaggio et Powell (1983) se diffusent et dautres crits viennent consolider et approfondir
ces premires contributions. La premire vague de recherches no-institutionnalistes montre
et explique lisomorphisme institutionnel, en particulier travers linfluence de schmas
normatifs et culturels puissants et stables (Saussois, 2007). Puis, dans la deuxime moiti des
annes 1990, une seconde vague de recherches saccentue sur le processus
dinstitutionnalisation des structures organisationnelles et des pratiques de gestion dans les
organisations. Les travaux les plus frquemment cits sont ceux de Tolbert et Zucker (1996).
En se basant sur des travaux plus anciens, ceux de Berger et Luckman (1966) sur la
socialisation28, Tolbert et Zucker (1996) nous expliquent quen plus des pressions extrieures

28
Berger et Luckmann (1966, 1996), dans leur ouvrage La construction sociale de la ralit, sinterrogent sur la
manire dont la ralit est construite. Pour eux, la socit est un processus dialectique en trois temps :
lextriorisation (phase durant laquelle la socit devient une production humaine), lobjectivation (phase durant
laquelle la socit devient une ralit objective) et lintriorisation (phase durant laquelle lhomme devient une
production sociale). Ce processus est repris et puis approfondit par Tolbert et Zucker (1996).

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Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

qui agissent des moments cls, le processus dinstitutionnalisation comporte trois tapes
quils qualifient dhabituation, dobjectification et de sdimentation. La premire tape
correspond la phase de pr-institutionnalisation, elle consiste dvelopper des structures
appropries et des comportements spcifiques pour rsoudre des problmes. Ensuite, dans une
seconde phase, ces nouveaux arrangements structurels et ces comportements sont typifis et
partags par les membres du groupe avec le temps. Durant cette tape dite dobjectification,
les pratiques de gestion ou les structures organisationnelles sont en voie
dinstitutionnalisation. Enfin, une fois que les arrangements et comportements sont adopts
tels quils sont prsents et sans remise en cause de leurs origines (mme par les nouveaux
membres de lorganisation), ils atteignent une certaine extriorit et deviennent compltement
institutionnaliss. Plus ces arrangements structurels et ces comportements sont
institutionnaliss, plus il est difficile de les transformer. Ainsi, comme laffirmaient dj
Berger et Luckman (1966, 1996), linstitutionnalisation est le processus par lequel des
pratiques deviennent tenues pour acquises et naturelles de sorte quil ne viendrait pas lide
de les remettre en cause. Ce processus dinstitutionnalisation peut se raliser diffrents
degrs, que ce soit entre les organisations ou lintrieur dune organisation (Rouleau, 2007).
Aujourdhui, les travaux de Tolbert et Zucker (1996) servent de base pour expliquer les
processus dinstitutionnalisation des pratiques (voir Greenwood, Suddaby et Hinings, 2002).

Pour conclure notre prsentation sur les fondements du no-institutionnalisme


organisationnel, nous rsumons dans lencadr ci-dessous les concepts fondamentaux et
historiques de ce courant. Des ouvrages de synthse ont t publis dans les annes 1990 (voir
DiMaggio et Powell, 1991 et Scott, 1995) pour faire le bilan du courant no-institutionnaliste
et suggrer de nouvelles perspectives pour les recherches venir (par exemple, la question du
changement institutionnel, la question du pouvoir et des intrts des acteurs, etc.). Ce sont ces
volutions que nous allons tudier dans le paragraphe suivant (C).

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Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

Encadr 3 : Fondements de la thorie no-institutionnelle des organisations

Les structures formelles ont des proprits symboliques dont il faut tenir compte.
Il est difficile pour les dirigeants qui prennent des dcisions de rsister aux pressions de
lenvironnement. Les comportements organisationnels ne sont pas des rponses aux seules pressions
du march mais aussi, et surtout, des rponses des pressions institutionnelles provenant dorganes
de rgulation (tels que lEtat, les instances reprsentatives des professions), dorganisations en
position de leadership, de la socit en gnral.
Au fil du temps, les organisations tendent devenir homognes en se conformant aux pressions
institutionnelles. Ces pressions institutionnelles conduisent les organisations adopter les mmes
formes organisationnelles, celles qui ont figure de modles, voire de recettes, dans le contexte
institutionnel considr.
Ladoption de rgles et de procdures formelles est largement influence par des mythes
rationnaliss qui sont vhiculs lendroit de ces rgles et procdures.
En adoptant les rgles et les procdures qui sont prtendument efficaces et rationnelles, les
organisations augmentent leur lgitimit vis--vis de lextrieur.
Les organisations qui obtiennent la lgitimit de leur environnement ont plus de ressources et
augmentent, par consquent, leurs chances de survie long terme.
Au fil du temps, le comportement des organisations sinstitutionnalise, cest--dire quelles en
viennent reproduire des modes daction stables.
Plus une organisation fonctionne partir de modes daction institutionnaliss, plus il est difficile dy
introduire des changements.

Source : Rouleau (2007) et Desreumaux (2004).

C. Les volutions rcentes du no-institutionnalisme


organisationnel

Depuis les articles fondateurs de Meyer et Rowan (1977) et de DiMaggio et Powell (1983), le
courant no-institutionnaliste organisationnel a connu dimportants bouleversements. En effet,
la fin des annes 1990, il fait lobjet de nombreuses critiques (Greenwood et Hinings, 1996 ;
Hasselbladh et Kallinikos, 2000 ; Lounsbury, 2003). Tout dabord, on lui reproche sa
conception dterministe des dynamiques organisationnelles (Huault, 2002). Puis, on dplore
sa vision trop statique et le peu dattention quil porte aux changements et aux variations dans
les pressions institutionnelles. On dplore galement son approche quelque peu idaliste ou
abstraite du processus dinstitutionnalisation, cest--dire la non prise en compte de la
matrialit des ides, labsence du rle des dispositifs concrets dans lanalyse du processus
dinstitutionnalisation. Enfin, on lui reproche de ne sintresser quaux organisations du
secteur public essentiellement. On souhaite voir plus dapplications de ce courant dans le
domaine priv afin de mieux comprendre les nouvelles demandes de lenvironnement
relatives la responsabilit sociale et aux normes de standardisation industrielle (Rouleau,

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Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

2007). Dans ce qui suit, nous revenons sur chaque limite voque ci-dessus pour examiner les
efforts dploys par les chercheurs no-institutionnalistes afin de rpondre ces critiques.

1. La reconnaissance du rle des acteurs, de la rsistance lentreprenariat institutionnel

La critique traditionnellement adresse au no-institutionnalisme porte sur son dterminisme,


cest--dire son incapacit prendre en compte laction. Autrement dit, cette vision
dterministe ne reconnait pas lorganisation une capacit d'action ou de libert en regard de
son environnement. Huault (2002) analyse parfaitement cette limite en affirmant que de
faon gnrale, les thoriciens institutionnalistes ont prfr ltude de la conformit celle
de la rsistance, de la passivit au volontarisme, de lacceptation la manipulation politique
(p. 107). Dans cette approche dterministe, cest lenvironnement qui conditionne fortement
le comportement des organisations, ces dernires ne seraient que le fruit de processus
institutionnels qui les dpassent, sans rfrence aucune la rationalit des dirigeants
(ibid.). Sensibles cette critique, des travaux no-institutionnalistes rcents ont rintgr le
choix et la stratgie de lacteur, ce qui participe selon Huault (2002) lenrichissement du
paradigme et le rend plus adapt la comprhension managriale des organisations. Parmi ces
travaux, nous pouvons citer ceux dOliver (1991) et de DiMaggio (1988) qui ont contribu
considrablement cette nouvelle approche volontariste de lanalyse institutionnelle des
organisations : lun en mettant en vidence la rsistance des acteurs face aux pressions et
lautre en montrant que les acteurs, en tant quentrepreneurs institutionnels, pouvaient leur
tour modifier les institutions.

Contrairement lapproche dterministe, Oliver (1991) dveloppe lide selon laquelle les
organisations ne restent pas passives face aux pressions de leur environnement, mais que
celles-ci y rpondent de manire stratgique. Lauteur identifie alors cinq stratgies de
rponses aux contraintes institutionnelles : le consentement, le compromis, lvitement, le dfi
et la manipulation (cf. Tableau 6). Ces rponses dpendent de la nature des pressions
institutionnelles, des moyens de leur mise en uvre et du lieu do elles sont exerces. Ainsi,
les rgles institutionnelles nappellent pas des rponses unanimes et homognes et rendent
souvent ncessaires un comportement discrtionnaire (Huault, 2002). Depuis, les recherches
de Oliver (1991) ont servi de cadre thorique de nombreuses tudes empiriques et favoris
des prolongements thoriques (Seo et Creed, 2002 ; Thornton, 2002 ; Lawrence, 2004 ;
Washington et Zajac, 2005 ; Greenwood et Suddaby, 2006 ; Lawrence et Suddaby, 2006).

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Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

Tableau 6 : Stratgies de rponses face aux processus institutionnels (Oliver, 1991, p. 152)

Stratgies Tactiques Exemples


S'habituer Suivre des normes invisibles, prises pour acquis.
Consentement Imiter Mimer les modles institutionnels.
Se soumettre Obir aux rgles et accepter les normes.
Equilibrer Equilibrer les attentes de nombreux intervenants.
Compromis Pacifier Apaiser les intervenants institutionnels.
Ngocier Ngocier avec les parties prenantes institutionnelles.
Dissimuler Dissimuler la non-conformit.
Evitement Amortir Relcher les liens institutionnels.
Fuir Changer d'objectifs, d'activit ou de domaine.
Ignorer Ngliger les normes et les valeurs explicites.
Dfi Contester Dsapprouver les pratiques et les exigences.
Attaquer S'en prendre aux sources de pressions institutionnelles.
Coopter Introduire dans le champ des entits influentes.
Manipulation Influencer Agir sur les valeurs et les critres.
Contrler Dominer des lments et des processus institutionnels.

Par ailleurs, dautres travaux no-institutionnalistes tentent de comprendre comment les


acteurs influencent les contextes institutionnels. Ces travaux, dont ceux de DiMaggio (1988),
ont rhabilit lacteur stratgique la fin des annes 1980 grce la notion dentrepreneur
institutionnel (Huault et Leca, 2009). Dans son article de 1988, DiMaggio introduit le concept
dentrepreneur institutionnel lorsquil affirme que de nouvelles institutions apparaissent
lorsque des acteurs organiss, dtenant des ressources suffisantes (les entrepreneurs
institutionnels) y voient une opportunit de concrtiser des intrts auxquels ils accordent de
limportance (p. 14). Ce concept, tant repris et approfondi par dautres auteurs, renvoie
aujourdhui la capacit de certains acteurs disposant de ressources suffisantes de crer de
nouvelles institutions, de transformer ou de maintenir celles qui existent dj de manire
raliser leurs intrts (Lawrence et Suddaby, 2006 ; Hardy et Maguire, 2008). Pour Saussois
(2007), il dsigne un acteur opportuniste qui sait, en utilisant les ressources sa disposition et
ventuellement en mobilisant des rseaux dj constitus ou en construction, faire avancer
une innovation institutionnelle dans un contexte lorigine rticent. Cette innovation peut tre
une recette institutionnelle qui sappliquait ailleurs, dans une autre industrie, une autre
profession, une autre nation. Ainsi, un entrepreneur institutionnel peut faonner
lenvironnement en sa faveur et crer des conditions structurelles pour perptuer un avantage
concurrentiel ou une position de domination sur un march (Ben Slimane, 2009).

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Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Trs schmatiquement, les travaux de recherche sur lentrepreneur institutionnel peuvent


sarticuler autour de trois questions centrales (ibid.). La premire sintresse aux acteurs
pouvant agir en tant quentrepreneurs institutionnels. Selon la littrature, il sagit des acteurs
capables de remettre en cause les institutions, ceux-ci sont dailleurs dcrits comme des
hros (Levy et Scully, 2007 ; Hardy et Maguire, 2008). La seconde question porte sur les
conditions favorisant laction dun entrepreneur institutionnel. Pour certains auteurs, laction
de ces deniers est facilite, en situation de crise (Leblebici et al., 1991 ; Greenwood et al.,
2002) et pour dautres, par lexistence de logiques dorganisation contradictoires (Rao, Monin
et Durand, 2003). Enfin, la dernire interrogation est axe sur les stratgies dintervention de
lentrepreneur institutionnel sur lenvironnement. Selon la littrature, lentrepreneur a recours
lutilisation stratgique du discours (Lawrence et Suddaby, 2006 ; Philips et al., 2004) mais
aussi aux objets technologiques (Levy et Scully, 2007 ; Hardy et Maguire, 2008 ; Ben
Slimane, 2009). Pour une revue de la littrature plus complte sur lentrepreneur
institutionnel, il convient de se rfrer larticle de Battilana, Boxenbaum et Leca (2008). Ces
auteurs ont recens tous les articles portant sur le sujet de 1988 2008 dans les principales
revues acadmiques (Quairel et Ngaha, 2009).

Enfin, la question du pouvoir des acteurs est associe aux phases du processus
dinstitutionnalisation. Huault et Leca (2009) montrent ce propos que les acteurs peuvent
manipuler les institutions sauf lorsque celles-ci sont tenues pour acquises. Dans ce cas, les
institutions ne sont plus manipulables par les acteurs de manire stratgique, mais ce sont
elles qui exercent un vritable contrle. Pour dmontrer cette affirmation, Huault et Leca
(2009) associent aux trois tapes du processus dinstitutionnalisation de Berger et Luckmann
(extriorisation, objectivation, intriorisation) trois dimensions du pouvoir (inspires de
Lukes, 2005) : le pouvoir pisodique fond sur les relations interpersonnelles en labsence
dinstitutions, la domination fonde sur les institutions qui assurent aux dominants un pouvoir
stable, et le contrle qui correspond au respect par les acteurs des rles que leur fixent les
institutions et donc au pouvoir de celles-ci. Pour ces auteurs, la phase dextriorisation
correspond une situation dabsence dinstitutions, cest--dire de rgles et de routines. Les
acteurs exercent un pouvoir mais qui ne repose que sur leurs seules relations pisodiques et
discrtionnaires. La phase dobjectivation correspond lmergence dinstitutions. Celles-ci
contraignent le comportement des acteurs qui sont tenus de sy conformer, sous peine de subir
les sanctions sociales ou lgales associes leur non-respect. Ces institutions peuvent tre
utilises par les acteurs pour assurer et stabiliser leur pouvoir. Elles servent des pratiques de

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Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

domination par lesquelles des acteurs dominants usent de ces institutions pour maintenir et
exercer leur pouvoir sur les domins. La phase dintriorisation correspond lappropriation
totale par les acteurs des institutions, cest--dire celle, lors de laquelle les acteurs nont plus
de rflexivit vis--vis des institutions. Dans cette phase, la manipulation stratgique des
institutions nest plus possible ou ne lest que trs marginalement. Non seulement la dviance
entranerait des sanctions pour violation de lordre tabli, mais surtout lacteur ne songe gure
remettre en cause celui-ci. Ce sont les institutions qui imposent aux acteurs les
modifications des croyances et des comportements. Avec linstitutionnalisation, ce sont des
rgles qui se substituent aux rapports inorganiss. Au fur et mesure que ces rgles
impersonnelles deviennent tenues pour acquises , elles rduisent le pouvoir discrtionnaire
des acteurs jusqu le rendre caduque. Les auteurs suggrent que la monte en puissance du
pouvoir des institutions marque fondamentalement le processus dinstitutionnalisation
(Huault et Leca, 2009, p. 138). Les systmes comptables constituent lun des meilleurs
exemples de pratiques institutionnalises qui exercent un pouvoir sur les acteurs au sein des
entreprises. A ce propos, Scott (2003, p. 139) souligne que les systmes comptables sont
parmi les conventions les plus importantes connectant les systmes de croyance
institutionnellement dfinis avec les activits techniques . La question nest plus celle des
rapports entre les acteurs mais plutt des dispositifs institutionnaliss en place, et la faon
dont ils influencent le comportement (Huault et Leca, 2009). A ce propos, Hasselbladh et
Kallinikos (2000) nous donnent des pistes intressantes.

2. La question du changement et de lhtromorphisme institutionnels

La seconde critique voque lencontre du no-institutionnalisme concerne la question du


changement institutionnel. Contrairement au reproche qui leurs est souvent adress, les no-
institutionnalistes nont pas une vision fige du monde. Pour ces derniers, les institutions
dominantes voluent et changent dans le temps (Dacin, Goodstein et Scott, 2002) et finissent
par disparatre pour tre remplaces par dautres. Le changement institutionnel peut tre
analys comme un processus jalonn par diffrentes tapes allant de la ds-
institutionnalisation (Oliver, 1992) la r-institutionnalisation. Plus prcisment, Greenwood
Suddaby et Hinings (2002) nous expliquent que ce changement apparat suite un choc
externe (dorigine sociale, technologique ou rglementaire) et se concrtise tout dabord par
une phase de ds-institutionnalisation avec lapparition de nouveaux acteurs et
dentrepreneurs institutionnels (au sens de DiMaggio, 1988), et la remise en cause des rgles

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Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

institutionnelles initiales. Puis, vient la phase de pr-institutionnalisation caractrise par


lapparition de nouveaux modes de fonctionnement, lexprimentation de nouvelles solutions
techniques, et la dfense du champ institutionnel par les acteurs en place. Ensuite,
senchanent les phases de thorisation (considration des checs institutionnels, justification
des nouvelles solutions, lgitimation des nouveaux modes de fonctionnement) et de diffusion
(consensus sur le nouveau mode de fonctionnement jug ncessaire, lgitimit pragmatique).
Et enfin, le processus se termine par une tape de r-institutionnalisation au cours de la quelle
le nouveau mode de fonctionnement devient une rgle institutionnelle, et le champ retrouve sa
stabilit (Greenwood, Suddaby et Hinings, 2002).

La dialectique ds-institutionnalisation / r-institutionnalisation constitue en quelque sorte la


rponse des no-institutionnalistes la question du changement institutionnel. Cette question
fait dailleurs lobjet de nombreuses tudes dans des domaines varis tels que la comptabilit
(Greenwood, Suddaby et Hinings, 2002), le budget (Berland, Levant et Joannides, 2009), le
reporting environnemental (Acquier, 2007), les pratiques de ressources humaines de non
discrimination (Edelman, Uggen et Erlanger, 1999), la technologie informatique (Garud, Jain
et Kumaraswamy, 2002), la gastronomie franaise (Rao, Monin et Durand, 2003), la tradition
universitaire amricaine (Dacin et Dacin, 2008), etc. Dsormais, lorigine des institutions, les
phnomnes dinstitutionnalisation et de ds-institutionnalisation, la varit de leurs
manifestations sont autant de thmes qui compltent lagenda de recherche des no-
institutionnalistes (Desreumaux, 2004).

Lhomognit des logiques daction est un autre aspect du courant no-institutionnaliste qui
est remis en cause. En effet, on reproche aux premires vagues de recherche no-
institutionnelles le peu dattention porte aux variations dans ladoption des structures ou des
pratiques de gestion. Depuis les travaux dOliver (1991) sur les stratgies de rponses des
organisations face aux pressions isomorphiques, la littrature no-institutionnelle reconnat
limportance de la diversit pour les organisations (Kondra et Hinings, 1998 ; Lounsbury,
2001 ; Rao, Monin et Durand, 2003). A prsent, cet aspect est pris en compte avec le concept
dhtromorphisme, qui se prsente comme une alternative lisomorphisme de DiMaggio et
Powell (1983, 1991) expliquant lhomognit des pratiques dans un champ organisationnel.
Pour Szostak-Tapon (2006, p. 58), les institutions peuvent tre considres comme des
soutiens la diffrence ou des forces htromorphiques : elles encouragent les organisations
dun champ tre diffrentes des autres et ne doivent pas tre rduites des cages de fer

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Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

(Washington et Ventresca, 2004). Lhtromorphisme peut alors dsigner le processus par


lequel des institutions amnent les organisations tre diffrentes. Ltude de Rao, Monin et
Durand (2003) dans le domaine gastronomique franais illustre cet htromorphisme. En
effet, ces auteurs montrent que les institutions, en loccurrence la presse culinaire, ont critiqu
les normes de la cuisine traditionnelle et encourag le changement culinaire par un esprit
cratif. Ainsi, les chefs de la cuisine initialement assimils des rengats (Kondra et
Hinings, 1998), cest--dire ceux qui ne respectent pas les normes institutionnelles, ont t
lgitims pour leur innovation. Cet encouragement institutionnel (Washington et
Ventresca, 2004) perdure travers notamment le Guide Michelin qui lgitime par des toiles
la performance crative des chefs. Ainsi, les institutions exercent une pression la diffrence
(les chefs doivent proposer de nouveaux plats) qui entrane lhtrognit des organisations
dans le champ organisationnel (Szostak-Tapon, 2006). De manire gnrale, il apparat dans
le courant no-institutionnaliste que les concepts disomorphisme et dhtromorphisme sont
en fait les deux faces dune mme ralit. En effet, comme laffirmait Szostak-Tapon (2006,
p. 56), lapproche no-institutionnelle considre actuellement les institutions comme des
sources disomorphisme (DiMaggio et Powell, 1983) mais galement des soutiens aux
stratgies mergentes (Washington et Ventresca, 2004), et les acteurs du champ
organisationnel comme tant passifs face aux pressions institutionnelles, et actifs dans
linterprtation des normes (Oliver, 1991) .

3. La reconnaissance du rle des dispositifs de gestion dans le processus


dinstitutionnalisation

Une autre critique du courant no-institutionnaliste porte sur sa vision plutt idaliste du
processus dinstitutionnalisation (i.e. la diffusion dides dsincarnes). En dautres termes,
on lui reproche le fait de ne pas prendre en compte le rle cl des dispositifs concrets dans
lanalyse du processus dinstitutionnalisation. Selon Hasselbladh et Kallinikos (2000), les
institutions ne sont pas que des ides qui se diffusent de manire dconnecte de toute
dimension matrielle. Ces ides doivent tre objectives , cest--dire dveloppes et
incarnes au travers dartefacts sociaux solides et durables (ibid. p. 699). Pour ces auteurs, la
formulation orale puis crite des idaux 29 rend possible leur diffusion dans un domaine
particulier mais nest pas suffisante pour achever le processus dinstitutionnalisation. Ces
idaux sont morts sils ne sont pas reprsents physiquement par des objets, en loccurrence

29
Les idaux sont des ides stables, rpandues et valorises qui dlinent les attentes sociales (Hasselbladh et
Kallinikos (2000, p.705).

~ 109 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

des techniques de contrle . Cest pourquoi ils suggrent de considrer les


institutions comme des idaux fondamentaux qui dbouchent sur des manires spcifiques
de dfinir et dagir sur la ralit (i.e. des discours), supports par des systmes de mesure et de
documentation complexes visant contrler les actions et leurs rsultats [i.e. des techniques
de contrle] (Hasselbladh et Kallinikos, 2000, p. 704). Puis, quils proposent danalyser le
processus dinstitutionnalisation luvre dans une organisation en observant les idaux, les
discours puis aussi les techniques de contrle (cf. Tableau 7). Ces trois concepts (idaux-
discours-techniques de contrle) se distinguent par le niveau de dtail et de prcision avec
lequel ils dcrivent les objets sociaux et se situent sur un continuum. A un extrme, les idaux
sexpriment de manire vague et globale ; tandis qu lautre, les techniques de contrle
spcifient de faon prcise les relations quelles cherchent rguler (ibid. p. 704). On passe
des idaux aux discours puis aux techniques de contrle par trois formes dobjectivation de la
ralit sociale : le discours oral, lcrit et la codification formelle (ibid. p. 705).

Tableau 7 : Idaux, discours et techniques de contrle conceptualiss par Hasselbladh et


Kallinikos (2000) (Source : Dambrin, Lambert et Sponem, 2005, 2007)

Exemples dans
Concepts Dfinitions Caractristiques
lorganisation
Expression vague et sous forme
globale.
Forme narrative. Lhistoire dun contrle
Idaux Ides fondatrices. Ides rassemblant des lments positif des activits, de son
composites desquels ne importance.
ressortent pas de modles
conceptuels ou pratiques.

Faons de dfinir la ralit et Dfinition par les


dagir sur elle. Ressources Humaines des
Traduction du sens des idaux
Idaux dvelopps en modles de relations dans
Discours en relations spcifiques.
systmes labors de lentreprise, des rles
Forme crite la base.
relations et de modles sociaux et des rgles de
causaux. conduite.
Systmes de mesure et Systme de comptabilit et
Codification des discours.
Techniques documentations labors de contrle, techniques de
En gnral sous forme
de contrle pour contrler les actions et mesure des systmes
numrique.
leurs rsultats. dinformation.

Cependant, larticulation des idaux, discours et techniques de contrle ne constitue que la


face visible du processus dinstitutionnalisation. En effet, bien que lobjectivation (i.e.
larticulation idaux-discours-techniques de contrle) soit un pr-requis indispensable
linstitutionnalisation (Berger et Luckman, 1966), elle ne couvre pas tout le processus.

~ 110 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

Comme nous lexpliquent Hasselbladh et Kallinikos (2000), la manire dont les acteurs
comprennent leurs rles organisationnels et sociaux (actorhood) est galement fondamentale
dans ce processus. Le processus dinstitutionnalisation nest complet que si sopre la phase
de subjectivation, cest--dire la construction de rles organisationnels et sociaux rcurrents et
reconnaissables (ibid. p. 701). A cet effet, Hasselbladh et Kallinikos (2000, p. 701) critiquent
les travaux empiriques no-institutionnalistes qui ne se concentrent que sur lanalyse des
modles de diffusion et donc ne rendent pas compte des dimensions socio-cognitives du
processus dinstitutionnalisation sans lesquelles ce processus se trouverait dsincarn,
dpersonnalis et envisag excessivement dans son versant dobjectivation (Dambrin,
2005). Ces dimensions socio-cognitives concernent notamment la dlimitation des domaines
daction, la formation des rgles de conduite, les principes de performance et dispositifs de
contrle, la construction des rles des acteurs. Pour ces auteurs, en tant que produit dune
construction sociale, linstitutionnalisation doit en finir avec une vision loigne du terrain et
se pencher de plus prs sur les moyens sociaux et cognitifs et les procdures qui sous-tendent
des croyances et des modles dactions rationnaliss (Hasselbladh et Kallinikos, 2000, p.
700).

Donc, contrairement aux tudes no-institutionnelles qui se focalisent sur la phase


dobjectivation alors que celle-ci nest que le versant visible de linstitutionnalisation,
Hasselbladh et Kallinikos (2000) proposent dtudier ce processus en suivant trois tapes
successives : lobjectivation (i.e. la dfinition dun domaine daction), la stabilisation (i.e. la
dfinition des principes de performance permettant de stabiliser le domaine daction) et la
subjectivation (i.e. la construction de rles sociaux). Les idaux et discours interviennent au
cours de la phase dobjectivation pour guider les acteurs dans la dlimitation du domaine
daction. Ensuite, ce sont les techniques de contrle qui jouent un rle fondamental dans le
processus, car elles matrialisent un lien concret entre, dune part, les idaux et les discours
quelles contribuent objectiver et, dautre part, les acteurs organisationnels lgard
desquels elles participent la subjectivation de nouveaux rles (Moquet, 2008, p. 32).
Cependant, trois qualits sont ncessaires aux techniques de contrle pour quelles participent
au processus dinstitutionnalisation. Elles doivent tre reproductibles, durables et
communicables (Hasselbladh et Kallinikos, 2000, p. 709-710). Elles forment ainsi des
rationalized package ou pattern cohrents avec les idaux et discours prsidant leur
conception. Ces rationalized package ne sont pas des initiatives ponctuelles,

~ 111 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

exprimentales et souvent non formalises, mais de technologies managriales formalises et


qui peuvent se reproduire (Quairel et Ngaha, 2009, p. 5).

En rsum, les travaux Hasselbladh et Kallinikos (2000) apportent un point de vue critique
des premires approches no-institutionnalistes et servent, actuellement, de cadre thorique
pour de nouvelles recherches no-institutionnelles. Cest ce modle que nous retiendrons pour
tenter dexpliquer le processus de dclinaison de la stratgie environnementale, cest--dire
linstitutionnalisation des idaux verts dans les pratiques concrtes des entreprises observes.
Nous y reviendrons plus loin dans cette thse.

Mais pour linstant, nous allons prsenter dautres recherches qui se sont inspires de ce
modle, notamment ltude de Dambrin, Lambert et Sponem (2006, 2007). En sappuyant sur
les travaux de Hasselbladh et Kallinikos (2000), ces auteurs ont tudi limpact dune
nouvelle logique institutionnelle sur le systme de contrle 30 dune entreprise franaise du
secteur de la pharmacie thique31 (Antalgyx). Ceux-ci constatent des signes dvolution du
systme de contrle (control mix) au contact de la nouvelle logique institutionnelle : la
logique grande consommation . La logique initiale (logique de pharmacie thique ) ne
disparat pas mais ses idaux coexistent avec des idaux mergents qui relvent de la grande
distribution (p. ex. des idaux de reproduction, de partenariat et dvaluation). Ces nouveaux
idaux se dclinent ensuite en techniques de contrle ce qui participe la rationalisation de la
nouvelle logique grande consommation . En effet, les auteurs montrent que lidal de
reproduction (plutt que dinnovation) se dcline dans les techniques dexploitation du
portefeuille produit existant et dans les techniques de mesure de la rentabilit des oprations
promotionnelles. De mme, ils constatent que lidal de partenariat entre le contrle de
gestion et le marketing est soutenu par des techniques influenant linteraction entre les
fonctions : le recrutement, la participation aux runions et la localisation spatiale des membres
de lentreprise. Enfin, que lidal dvaluation des commerciaux et des visiteurs mdicaux se
dploie dans une exploitation ambivalente des reporting dactivit et dans un affinement des
techniques dvaluation et de rmunration de la performance. Les auteurs montrent ainsi
lintrt des concepts (idaux-discours-techniques) de Hasselbladh et Kallinikos (2000) pour

30
Ce systme de contrle (au sens dAbernethy et Chua, 1996) fait rfrence trois lments : une culture de
management, une rpartition des pouvoirs entre les fonctions et des principes de responsabilit.
31
Dans lindustrie pharmaceutique franaise, trois domaines dactivit stratgique peuvent tre identifis : le
domaine thique regroupant les produits obtenus sur prescriptions mdicales ; lOTC over-the-counter
correspondant aux produits vendus sans prescription mdicale et les gnriques, les molcules tombes dans le
domaine public (Dambrin et al. 2006).

~ 112 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

comprendre prcisment les logiques de diffusion des normes institutionnelles dans les outils
de contrle.

Cependant, cette rationalisation ne suffit pas parfaire le processus dinstitutionnalisation,


encore faut-il que les individus sapproprient la nouvelle logique institutionnelle. En effet, les
auteurs ont pu constater que la problmatique de rentabilit, lment cl dune logique
grande consommation , ntait que partiellement dcline dans lorganisation (pas de
sensibilisation relle des oprationnels) ; et que les contrleurs de gestion, pourtant vecteurs
du changement de logique institutionnelle, taient maintenus distance de linformation
ncessaire une prise de dcision conforme la nouvelle logique institutionnelle. Selon les
auteurs, ces signes de dcouplage sexpliquent la fois par des choix managriaux ambigus
(diffusion de la nouvelle logique quau niveau des hautes sphres hirarchiques et maintien
des modalits habituelles de fonctionnement au niveau oprationnel) et par des rsistances
internes (de la part des contrleurs de gestion, du marketing, de la force de vente). Les auteurs
montrent ainsi que la phase de subjectivation du processus dinstitutionnalisation, cest--dire
linscription des logiques institutionnelles dans les pratiques relles des individus, est longue.
Il ne suffit pas de changer les contrleurs de gestion pour changer la manire dont sont
contrls les oprationnels ; certes, cela peut y contribuer, mais les croyances des acteurs et
les rapports de pouvoir ralentissent lappropriation des nouvelles logiques de contrle
(Dambrin, Lambert et Sponem, 2005, p. 25).

Cette tude amne les auteurs la conclusion suivante : linstitutionnalisation nest


complte que si les idaux, les discours et les techniques sont cohrents. () Cest la
condition ultime pour quune logique institutionnelle soit totalement intriorise. () Lorsque
les idaux, les discours et les techniques ne forment pas un ensemble cohrent et linaire,
lobjectivation (i.e. la face visible du processus dinstitutionnalisation) peut avoir lieu.
Cependant, lobjectivation ne couvre pas intgralement linstitutionnalisation. En effet, [la
subjectivation est ltape ultime du processus dinstitutionnalisation, et] lorsque les idaux, les
discours et les techniques ne sont pas cohrents, la subjectivation (i.e. la face invisible du
processus dinstitutionnalisation) est entrave. (Dambrin, Lambert et Sponem, 2007, p.
203). Ainsi, le processus dinstitutionnalisation pour quil soit complet doit prendre en compte
la fois les phases dobjectivation et de subjectivation.

A linstar de Dambrin, Lambert et Sponem (2007), dautres tudes rcentes se rfrent aux
travaux de Hasselbladh et Kallinikos (2000) et montrent ainsi le rle cl des techniques de

~ 113 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

contrle tels que les systmes de mesure et de pilotage de la performance (Saulpic et al.,
2007), le budget (Berland, Levant et Joannides, 2009), le reporting environnemental
(Acquier, 2007) et les technologies de la RSE (Moquet et Pezet, 2005 ; Moquet, 2008 ;
Quairel et Ngaha, 2009) dans le processus dinstitutionnalisation.

4. Llargissement des objets de recherche, des organisations du secteur public aux


entreprises prives

La dernire critique que nous allons voquer se rapporte aux objets de recherche du courant
no-institutionnaliste. On a souvent reproch aux no-institutionnalistes de se limiter aux
tudes des organisations publiques (Rowan, 1982 ; Tolbert, 1985 ; Covaleski et Dirsmith,
1988, DiMaggio, 1991 ; Aldrich et Fiol, 1994) ou but non lucratif (Christensen et Molin,
1995) sous prtexte quelles fonctionnaient dans des environnements davantage
institutionnaliss que les autres (Desreumaux, 2004 ; Rouleau, 2007).

Aujourdhui, cest lensemble des organisations qui est pris en considration dans ce courant,
en particulier les entreprises qui ne sont plus considres comme libres de forces
institutionnelles autres que les seuls processus rgulateurs. En effet, mme les marchs
viennent tre analyss comme des cadres institutionnels (Desreumaux, 2004). Dornavant,
on peut constater que les travaux no-institutionnalistes appliqus aux entreprises prives sont
de plus en plus nombreux (voir par exemple, Fligstein, 1991 ; Kostova et Roth,
2002 ; Boxenbaum et Battilana, 2005 ; Thornton, Jones et Kury, 2005 ; Greenwood et
Suddaby, 2005 ; Hoffman, 2001 ; Boiral, 2007a). Ce courant est mme mobilis pour
expliquer lmergence de nouvelles exigences poses aux entreprises en matire de
responsabilit sociale et cologique (Desreumaux et Hafsi, 2006).

**ii*
*i**

Jusquici, nous avons vu que la thorie no-institutionnelle des organisations sinscrivait dans
un courant vaste et pluridisciplinaire (politique, conomique, sociologique). Cette thorie dans
lanalyse des organisations se distingue par son caractre sociologique. Elle examine les liens
entre lenvironnement institutionnel et les organisations en mettant laccent sur les valeurs et
la lgitimit (Rouleau, 2007). Elle affirme le caractre socialement construit des relations

~ 114 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

conomiques et de gestion. Cette orientation permet dattirer lattention sur linfluence des
pressions tatiques et socitales plutt que celle des seules forces du march et de la raret des
ressources, et sur les effets de lhistoire, des rglementations plutt que sur ceux de la seule
autonomie de lacteur (Huault, 2004).

Mise en lumire par les contributions originales des auteurs tels que Meyer et Rowan
(1977) et DiMaggio et Powell (1983), la thorie no-institutionnelle des organisations a connu
depuis des volutions importantes (Oliver, 1991 ; Tolbert et Zucker, 1996 ; Scott, 1995,
2001 ; Hasselbladh et Kallinikos, 2000, etc.). Ces travaux constituent aujourdhui un cadre
thorique important en sciences de gestion, et voire mme dominant en matire de
comprhension des organisations (Greenwood, Oliver et al., 2008). Il est largement
mobilis pour expliquer, comprendre ou interprter des phnomnes de gestion tels que la
diffusion des pratiques managriales, les changements institutionnels, les comportements
stratgiques, etc. Et ceci dans divers domaines : en management stratgique (Grennwood et
Hinings, 1996 ; Kondra et Hinings, 1998 ; Ruef, 2003 ; Desreumaux, 2004 ; Szostak-Tapon,
2006) ; en gestion des ressources humaines (Edelman et al., 1999 ; Livian, 2004) ; en contrle
de gestion (Abernethy et Chua, 1996 ; Kostova et Roth, 2002 ; Thornton, 2002 ; Townley,
2002 ; Major et Hopper, 2003 ; Dambrin, Lambert et Sponem, 2007 ; Berland, Levant et
Joannides, 2009) ; en management de la qualit (Westphal et al., 1997 ; Zbaracki, 1998 ;
Schnatterly, Ward et Lee, 2006) et en management environnemental (King et Lenox, 2000 ;
Hoffman, 2001 ; Hoffman et Ventresca, 2002 ; Reverdy, 2005 ; Boiral, 2004, 2006a,b,
2007a,b).

Cest dailleurs sur ce dernier domaine que nous allons insister dans le cadre dune seconde
revue de la littrature. Celle-ci aura pour but danalyser les travaux no-institutionnalistes qui
se sont focaliss sur les pratiques de management environnemental afin de montrer la
pertinence de la thorie no-institutionnelle pour notre tude.

~ 115 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

II. Une lecture no-institutionnaliste des pratiques de


gestion environnementale
Comme nous lavons vu prcdemment, plusieurs recherches ont mobilis lapproche no-
institutionnelle pour analyser les pratiques gestionnaires des organisations. Selon Boiral
(2006a), ladoption de nouvelles pratiques de gestion environnementale semble de prime
abord se prter assez bien ce type danalyse, en raison des pressions institutionnelles et des
effets de modes inhrents ce domaine. En effet, la lgitimit des organisations en matire de
responsabilit environnementale reposant en grande partie sur leur capacit grer les
interactions avec leur environnement institutionnel, la thorie no-institutionnelle savre
particulirement intressante pour tudier ladoption du SME. Cest ce point de vue que nous
allons dvelopper prsent. Nous allons, en effet, prsenter les travaux no-institutionnalistes
qui se sont focaliss sur les pratiques de gestion environnementale, en loccurrence la mise en
uvre du SME de type ISO 14001. Ces travaux seront prsents autour des concepts cls du
courant no-institutionnaliste, savoir : le mythe rationnel (Meyer et Rowan, 1977),
lisomorphisme institutionnel (DiMaggio et Powell, 1983, 1991 ; Oliver (1991), et enfin le
processus dinstitutionnalisation (Hasselbladh et Kallinikos, 2000).

A. Le SME en tant que mythe rationnel

Selon lapproche no-institutionnelle, le SME peut tre peru comme un mythe rationnel (au
sens de Meyer et Rowan, 1977), et comport la fois un mythe mobilisateur (faire de
lenvironnement un objet de la stratgie de lentreprise) et un projet de rationalisation de
lorganisation (Reverdy, 2005). Lapparence rationnelle des pratiques et des structures
organisationnelles se trouve au centre des processus de lgitimation dcrits par les approches
no-institutionnelles. Pour assurer leur lgitimit, les organisations vont incorporer des
concepts et des structures qui se veulent rationnels et conformes aux normes vhicules par la
socit. Selon Boiral (2006a), on retrouve ce souci de rationalit dans le SME de type ISO
14001. En effet, la norme ISO 14001 apporte aux organisations certifies plus de formalisme
leur SME (politique, documentation, suivi, rigueur, audits, etc.). Ces aspects formels et
rationnels offrent une image ordonne, idalise et rassurante du systme mis en place.

Bien quaucune tude empirique nait valid cette hypothse, plusieurs lments suggrent
que ladoption dun SME reprsente un mythe rationnel pour les organisations certifies ISO
14001 (Boiral, 2006a). Le concept de mythe rationnel fait ici rfrence la rupture entre,

~ 116 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

dune part, limage rassurante de rationalit, de formalisme et de rigueur que tente de projeter
les organisations travers ladoption plus ou moins superficielle de structures ou de systmes
perus comme lgitimes et, dautre part, les pratiques qui sont rellement mises en uvre
(Boiral, 2007a, p. 105). Dans cette perspective no-institutionnelle, lauteur suggre que le
SME de type ISO 14001 soit considr comme une structure formelle plus ou moins
dissocie des activits relles, mis en uvre en rponse des pressions institutionnelles dans
le souci doffrir une image rationnelle et lgitime de la gestion environnementale de
lorganisation (Boiral, 2006, p. 69). Pour lauteur, le SME aurait deux cts qui ne seraient
pas toujours cohrents : le ct jardin prenant en compte les apparences, les discours des
dirigeants, les politiques officielles, les engagements institutionnels, etc. ; et le ct cour
beaucoup moins apparent, celui des pratiques internes, des comportements de travail, des
proccupations quotidiennes pour lenvironnement, des mesures concrtes de prvention de la
pollution, etc. (Boiral, 2007a, p. 5).

En effet, partir dune tude de cas quil a ralise sur 9 usines canadiennes certifies ISO
14001, Boiral (2006) met en vidence des contradictions, dont lintensit varie selon les cas,
entre la ralit des pratiques et le SME mis en uvre dans ces usines. Ces contradictions sont
lies au manque dimplication des employs, la lourdeur bureaucratique du systme et au
caractre rituel de certaines pratiques telles que les audits qui concernent davantage la
documentation que les pratiques relles. Pour de nombreux employs, ces audits sont centrs
sur des aspects perus comme plus ou moins trangers aux proccupations quotidiennes. De
plus, ceux-ci craignent que leur mconnaissance de la norme ISO 14001 ou les lacunes du
systme soient mis en vidence lors des audits de conformit. Donc pour viter cela, ils
adoptent des comportements crmoniels visant sauver les apparences : apprentissage
littral de certaines procdures, rcitation de formules cls, adhsion en surface la norme,
application rituelle des instructions, etc. Ces aspects crmoniels tendent compromettre la
crdibilit de la norme lintrieur des organisations et montrent galement que celles-ci
nont pas russi mobiliser leurs employs. La russite de la certification devenant un objectif
en soi, indpendamment de lintgration relle du SME, lauteur conclut un dcouplage plus
ou moins prononc selon les cas. Ce dcouplage entre les pressions institutionnelles et la
ralit interne du management environnemental pose alors les problmes de cohrence, de
crdibilit, dhypocrisie dans les organisations (Boiral, 2007b, p. 139).

~ 117 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

De nombreux travaux ont montr que la mise en uvre dun SME formel ne suffisait pas
promouvoir un vritable engagement environnemental, et que la promotion dune culture
verte tait ncessaire (Howord-Grenville, 2006 ; Kerr, 2006 ; Newton et Harte, 1997 ;
Hoffman, 1993). Selon la plupart de ces travaux, la diffusion des valeurs environnementales
et la sensibilisation des individus au sein des entreprises semblent tre des conditions
essentielles un virage cologique (Boiral, 2007a, p. 74). En effet, Bansal (2003) a montr
que lengagement environnemental dpendait, dune part de la sensibilit des individus, en
particulier des gestionnaires et, dautres, des valeurs de lorganisation. La convergence entre
ces deux dimensions expliquerait dans une large mesure la prise en compte ou non des enjeux
environnementaux. Et cette convergence dpendait en particulier de lengagement des
dirigeants (Judge et Elenkov, 2005 ; Lee et Ball, 2004 ; Anderson et Bateman, 2000).

B. Ladoption du SME et son intgration dans les organisations

Certaines auteurs affirment que ladoption du SME dans les organisations rsulte dun
isomorphisme institutionnel (DiMaggio et Powell, 1983), et que ce systme de
management est loin de contribuer lamlioration des performances environnementales
(Boiral, 2006), tandis que dautres affirment le contraire (Melnyk et al., 2003). De plus, si le
SME pousse les organisations tre homognes, pourquoi existe-il une varit de SME dans
les organisations ? Ce sont ces diffrents points que nous allons aborder prsent.

1. Ladoption du SME serait-elle le rsultat dun isomorphisme institutionnel ?

Nous allons tout dabord examiner la diffusion du SME comme un processus


disomorphisme, puis nous verrons que les pressions institutionnelles ne sont pas les seules
raisons justifiant la prsence du SME dans les organisations.

Les pratiques des entreprises en matire de management environnemental ne semblent pas


chapper aux pressions de leur environnement institutionnel. En effet, ces pratiques sont
soumises des pressions rglementaires et institutionnelles auxquelles les entreprises peuvent
difficilement se soustraire sans remettre en cause leur lgitimit (Hoffman, 1999 ; King et
Lenox, 2000 ; Boiral, 2006 ; Bansal et Roth, 2000). Selon Hoffman (1999), ce sont les
pressions institutionnelles caractrises par des aspects rglementaires et sociaux qui ont jou
un rle dterminant dans la prise en compte des proccupations environnementales dans les
entreprises chimiques et ptrolires amricaines.

~ 118 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

Pour Boiral (2004, 2006), ladoption du SME reflte un isomorphisme coercitif auquel les
organisations se conforment indpendamment de son utilit intrinsque. Daprs lauteur, les
organisations canadiennes ont adopt la norme ISO 14001 avant tout pour affirmer leur
lgitimit et leur engagement environnemental auprs de la haute direction, du public et de
certains clients. De mme, Chin et Pun (1999) rvlent dans leur tude sur des entreprises de
Hong Kong, que celles-ci ont adopt le SME pour rpondre aux pressions des clients, des
agences de notation et des lois et rglementations environnementales. Lenqute de Glachant
et al. (2004), ralise auprs de 270 tablissements industriels franais, a galement montr
que les pressions rglementaires sont les principales raisons influenant ladoption formelle
du SME. Ces motivations correspondent donc un isomorphisme de type coercitif.

En dehors des pressions coercitives, la diffusion du SME peut aussi sexpliquer par des
mcanismes disomorphisme mimtique et normatif. En effet, Reverdy (2005) a montr que
les entreprises ont adopt au milieu des annes 1990 les premires versions de la norme ISO
14001, quil qualifie de recettes standardises , dans un contexte dincertitude pour
communiquer et rhabiliter leur lgitimit auprs du public. Dans le mme temps, dautres
entreprises ont adhr cette norme parce que les milieux professionnels dans lesquels elles
oprent agissaient de la mme faon.

Comme nous venons de le voir, les pressions institutionnelles qui poussent les entreprises
adopter un SME sont de natures coercitive, normative et mimtique. Ces pressions sont
exerces par diverses parties prenantes dont les organisations dpendent pour obtenir des
ressources ou pour assurer leur lgitimit sociale : clients, citoyens, associations
professionnelles, groupes environnementaux, municipalits, etc. Mais, il semble difficile de
fournir une liste exhaustive de ces parties prenantes. Nanmoins, pour avoir un aperu, nous
pouvons nous rfrer aux typologies de parties prenantes qui existent dans la littrature. Par
exemple, Clarkson (1995, p. 106) distingue les parties prenantes volontaires et involontaires,
selon quelles acceptent dtre exposes un certain risque ou de subir le risque sans avoir
nou de relation avec lentreprise ; Mitchell et al. (1997) classent les parties prenantes selon
trois attributs : lurgence (ltat durgence des demandes), le pouvoir (la capacit influencer
les dcisions de lentreprise) et la lgitimit (la reconnaissance sociale).

La littrature de management environnemental propose galement diffrentes typologies de


parties prenantes dites stakeholders environnementaux (Henriques et Sadorsky, 1999 ;
Callens, 2000 ; Marquet-Pondeville, 2003). Pour citer un exemple, Marquet-Pondeville (2003,

~ 119 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

p. 172) identifie dans sa thse quatre groupes de stakeholders environnementaux . Les


stakeholders rglementaires imposent des lois et des directives aux entreprises en matire
denvironnement ; les stakeholders dfenseurs de lenvironnement prennent position pour une
meilleure protection de leur environnement (communauts locales, presse, associations pour
lenvironnement, institutions scientifiques, etc.) ; les stakeholders de march sont des acteurs
de march tels que les clients, les concurrents et les associations professionnelles et enfin les
stakeholders organisationnels ont un lien direct avec la gestion de lorganisation (dirigeants,
actionnaires, employs). Ces diffrentes parties prenantes peuvent influencer les dcisions des
entreprises et donc les amener adopter un SME. Pour rsumer, et seulement titre indicatif,
nous prsentons dans le tableau suivant les diffrentes parties prenantes de Marquet-
Pondeville en prcisant la nature de leur influence (coercitive, normative, mimtique) sur les
dcisions des entreprises.

Tableau 8 : Pressions institutionnelles et typologie de parties prenantes

Sources de
pressions
Coercitives Normatives32 Mimtiques
Stakeholders
environnementaux
Union europenne, LEtat,
ONU, GRI, ISO,
Stakeholders rglementaires Autorits publiques ---
OCDE
Collectivits locales
Concurrents,
Clients, Associations de Organisations Fournisseurs,
Stakeholders de march consommateurs, Banques, professionnelles (ex. Agences de
Compagnies dassurance UIC) 33 notation, Cabinets
de conseils
Communauts locales, Universits,
Stakeholders dfenseurs de
Riverains, Associations et ONG Institutions Mdias
lenvironnement
de dfense de lenvironnement scientifiques
Stakeholders Dirigeants, Actionnaires, Salaris et leurs
---
organisationnels Propritaires reprsentants

Par ailleurs, les motivations expliquant la mise en uvre du SME ne se rduisent pas
exclusivement un phnomne disomorphisme institutionnel. En effet, Nash et Ehrenfeld
(2001) nous expliquent que certaines entreprises utilisent le SME pour rpondre aux pressions
32
Ces pressions sont exerces par de grandes organisations internationales, des associations professionnelles ou
encore des institutions scientifiques. Ces organisations incitent les entreprises adopter un certain nombre de
valeurs et de rgles fondamentales pour protger lenvironnement, quelles diffusent dans des documents
normatifs tels que le Pacte Mondial de lONU, les lignes directrices de la GRI, les normes internationales
ISO 14000, les Principes Directeurs de lOCDE et le programme Responsible Care de lindustrie chimique
mondiale. Pour appliquer ces principes, ces organisations recommandent en particulier limplantation du SME.
33
LUIC est l'organisation professionnelle reprsentant toutes les entreprises franaises du secteur de la chimie.

~ 120 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

externes et obtenir des rcompenses, tandis que dautres adoptent le SME pour amliorer leurs
performances environnementales. De mme, Morrow et Rondinelli (2002) ont montr, partir
dune tude de cas sur cinq entreprises allemandes dnergies et de gaz, que les deux
principales motivations de ces entreprises taient damliorer leurs documentations
environnementales et daugmenter lefficacit de leurs oprations. Nash et al. (2000) ont
galement montr, dans une tude sur les entreprises chimiques amricaines, que la premire
motivation des dirigeants tait damliorer leurs performances environnementales et ensuite
dtre en conformit avec la rglementation. Mme Boiral (2004) reconnat, dans son tude
sur les entreprises canadiennes, que la rponse aux pressions externes nest pas
ncessairement lunique raison lorigine de ladoption du SME, dautres lments ont
conduit cette dmarche : la volont damliorer les performances environnementales,
dapporter plus de rigueur, de promouvoir une plus grande thique ou encore de sensibiliser
les employs. En plus, plusieurs tudes ont expliqu que la mise en place du SME avait
permis de faire voluer certaines pratiques environnementales (Rondinelli et Vastag 2000 ;
Morrow et Rondinelli 2002 ; Melnyk et al., 2003 ; Darnall et al. 2004 ; Glachant et al. 2004).
Selon ces tudes, on peut noter les amliorations suivantes : une meilleure gestion des
dchets, une meilleure connaissance des aspects environnementaux, une amlioration de la
communication et de la formation, un partage des bonnes pratiques, une amlioration des
processus de fabrication des entreprises afin de rduire la pollution de lair, de leau, la
contamination des sols, les risques daccidents, etc. Compte tenu des rsultats voqus, le
SME ne peut tre rduit un outil de lgitimation externe, il sert galement rpondre des
besoins de gestion interne.

2. Lintgration du SME dans les organisations : une htrognit de pratiques

Enfin, le dernier aspect que nous allons traiter concerne les stratgies de rponses des
organisations face aux pressions institutionnelles (Oliver, 1991). Dans le cas de ladoption du
SME, certaines tudes tendent remettre en cause ou nuancer la notion disomorphisme.
Les recherches de Nash et Ehrenfeld (2001), Boiral et Dostaler (2004) et Andrews et al.
(2003) montrent que la mise en uvre du SME ne suit pas de manire passive et monolithique
un modle unique. En effet, si les pressions institutionnelles poussent effectivement les
organisations adopter une structure similaire, en loccurrence le SME de type ISO 14001,
elles ne sont pas pour autant homognes (Boiral, 2006, p.78). Ainsi, les entreprises peuvent
subir des pressions institutionnelles similaires et ragir diffremment dans leurs pratiques de

~ 121 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

management. Selon Nash et Ehrenfeld (2001), plusieurs indications suggrent que les
entreprises rpondent diffremment aux exigences et aux processus de la norme ISO 14001.
Pour eux, une typologie peut se dessiner et les facteurs permettant de distinguer les types de
SME sont la culture de lentreprise, ses buts stratgiques et sa position concurrentielle.

De la mme faon, pour Boiral et Dostaler (2004), la norme ISO 14001 est suffisamment
souple pour permettre des applications et des interprtations assez varies dans les
organisations. Celles-ci peuvent sapproprier, transformer et rinterprter les structures
formelles mises en uvre dans un souci de lgitimit institutionnelle (Boiral, 2004). Malgr
des pressions institutionnelles qui incitent les entreprises adopter la norme ISO 14001, elles
adaptent cette structure en fonction de leurs propres objectifs et contraintes. Lintgration du
SME nest pas homogne mais diffre dune organisation une autre. A partir dune tude de
cas ralise auprs de 9 organisations canadiennes, ces chercheurs identifient quatre stratgies
dintgration du SME ISO 14001 en combinant deux facteurs : lintensit des pressions
institutionnelles et le niveau de mobilisation des salaris. Selon leur typologie, lintgration
rituelle correspond un fort niveau de pression institutionnelle et un faible niveau de
mobilisation des employs. Lobjectif de la norme est de promouvoir limage de
lorganisation. Elle ne constitue pas rellement un outil de gestion interne. Lintgration
dcouple correspond un faible niveau de pressions institutionnelles et une faible
mobilisation des employs. Ici, le suivi du systme de gestion environnementale napparat
pas comme une priorit. Le dcouplage entre les prescriptions de la norme ISO 14001 et les
ralisations est encore plus marqu que dans lintgration rituelle. Le troisime type
dintgration, lintgration mobilisatrice , se caractrise par de fortes pressions
institutionnelles et une bonne mobilisation interne. La norme ISO est utilise comme un
vritable outil de gestion rpondant des besoins organisationnels et institutionnels. Enfin,
lintgration proactive correspond une mobilisation interne significative malgr de
faibles pressions institutionnelles. Ladoption de la norme mane du responsable
environnement et non des clients ou du sige social. La mise en uvre de ce systme de
gestion rpond des besoins de gestion interne et non des conformits rituelles.

Une autre recherche montre que limplantation du SME nest pas similaire dans toutes les
entreprises. Selon une tude longitudinale dAndrews et al. (2003), ralise en 5 ans auprs de
83 tablissements amricains de tailles et de secteurs dactivits divers, les entreprises
amricaines disposent de beaucoup de flexibilit pour mettre en uvre leur SME de type ISO

~ 122 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

14001. Cette souplesse les conduit produire des SME diffrents dpendant de leurs
interprtations, approches, jugements, priorits, cultures et motivations. Aussi, ces diffrents
SME peuvent entraner diffrents niveaux de performances environnementales. Andrews et
al. (2003) ont dfini trois types de SME (Middle-Roaders, Efficiency Experts, Visionaries) en
associant trois dimensions cls : le but poursuivi par le SME, les acteurs participant la
conception du systme et le niveau de lgitimit externe du systme (cf. Tableau 9).

Tableau 9 : Dimensions cls du SME (adapt dAndrews et al., 2003, p. 143)

Trois
Dtails des dimensions
dimensions cls
Bonne gestion des Dveloppement
Conformit Prvention de la
But poursuivi Eco-efficacit produits (Product durable
rglementaire pollution
Stewardship34) (Sustainability)
Personnel spcialis
Personnel (EHS Staff)
spcialis (EHS +
Personnel Personnel Staff) Dirigeants
Acteurs spcialis dans les Personnel spcialis (EHS + +
domaines de spcialis (EHS Staff) Dirigeants Employs
participant au
lhygine, la Staff) + + +
fonctionnement scurit et + Dirigeants Employs Parties prenantes
du SME lenvironnement Dirigeants + + externes (autorits,
(EHS Staff) Employs Parties prenantes ONG)
externes +
(autorits, ONG) Riverains
(Neighbors)
Niveau de Evaluation Application de la Obtention de la
Pas de Autovaluation
lgitimit du certification (audits internes)
externe (audits norme ISO14001 certification
systme externes) sans certificat ISO14001

Les Middle-Roaders constituent la premire catgorie de SME. Leurs expriences en


matire de gestion environnementale tant limites, leurs objectifs consistent maintenir leur
conformit rglementaire, amliorer leurs comptences dans leur gestion environnementale
et rduire leurs cots. Lobtention dun certificat ISO 14001 nest pas lordre du jour. Les
Efficiency Experts disposent dune exprience plus importante en matire de gestion
environnementale grce aux comptences de leur personnel qualifi et la matrise des
techniques environnementales. Ils souhaitent maintenir leur conformit rglementaire,
continuer leurs progrs en matire de prvention de la pollution, amliorer la valeur de leur
production, mettre en place des procds dco-efficacit et obtenir terme un certificat ISO
14001. Les Visionaries considrent leur SME comme un moyen dexaminer de faon

34
Le Product Stewardship est un code de conduite visant matriser les risques dun produit tout au long de son
cycle de vie. Pour plus dinformations, voir le site de lUS. Environmental Protection
Agency : http://www.epa.gov/epr/

~ 123 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

critique leurs processus et leurs produits, de prendre en compte les impacts de leurs activits
au-del des frontires de leurs entreprises. Ils impliquent davantage la majorit du personnel
(employs, gestionnaires, spcialistes, responsables HSE, syndicats, etc.) dans la mise en
place de leur SME. Bien quils ralisent des audits externes, ils ne souhaitent pas obtenir une
certification ISO 14001.

Comme nous venons de le voir, les recherches antrieures ralises autour de la question de
ladoption et de lhomognit des SME apportent des rponses mitiges. Certaines montrent
que ladoption du SME est avant tout une rponse des entreprises face aux pressions
institutionnelles dans le but dassurer leur lgitimit sociale ; tandis que dautres mettent en
vidence dautres motivations (la volont damliorer les performances environnementales,
dapporter plus de rigueur, de promouvoir une plus grande thique ou encore de sensibiliser
les employs) et une htrognit dans lapplication du SME dans les entreprises.

C. Linstitutionnalisation des idaux verts au travers du SME

En adoptant un SME, certifi ISO 14001, les entreprises veulent montrer quelles mnent
leurs activits et grent leurs impacts environnementaux dans le respect des valeurs et normes
de la socit. On peut alors se demander si ces valeurs et normes de la socit en matire
denvironnement (que nous appellerons idaux verts ) sont effectivement
institutionnalises dans les pratiques concrtes des entreprises. Autrement dit, si elles
constituent un ensemble dvidences partages et structurent les actions habituelles au sein
dune organisation ou dun champ organisationnel (Scott, 1995). A notre connaissance,
aucune tude ne montre concrtement comment ces idaux verts sont institutionnaliss au
travers du SME dans les entreprises. Cependant, certaines tudes nous donnent des pistes pour
comprendre ce processus dinstitutionnalisation. En effet, les travaux de Moquet et Pezet
(2005) et de Quairel et Ngaha (2009) mettent en vidence le droulement dun processus
dinstitutionnalisation des idaux en matire de RSE dans le cadre dune entreprise voire dun
champ organisationnel. Pour ce faire, ces auteurs se sont inspirs du modle de Hasselbladh et
Kallinikos (2000) qui dcrit le processus dinstitutionnalisation en trois phases :
lobjectivation (la dfinition dun domaine daction), la stabilisation (la dfinition de principes
de performance) et la subjectivation (la construction de rles sociaux). Dans ce qui suit, nous
prsentons les rsultats de ces deux tudes.

~ 124 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

Ltude de Moquet et Pezet (2005) analyse le processus dinstitutionnalisation de la RSE


depuis les idaux et discours de la RSE jusqu la construction dune figure du manager : le
manager socialement responsable. Leur mthodologie de recherche repose sur deux tudes de
cas ralises dans le groupe Lafarge. Par lanalyse de ces cas, les auteurs contribuent une
meilleure connaissance empirique du concept de RSE. En effet, contrairement aux
nombreuses recherches no-institutionnelles qui se limitent un niveau macro ou mso,
ltude Moquet et Pezet (2005) tente de relier trois niveaux danalyse de la RSE : le niveau
macro (idaux et discours, niveau gouvernemental ou mta gouvernemental), le niveau mso
(entreprises) et le niveau micro (technologies de gestion). Pour ce faire, les auteurs mobilisent
le modle Hasselbladh et Kallinikos (objectivation-stabilisation-subjectivation) et intgrent
une nouvelle tape dans ce processus : la problmatisation (Miller, 1991 ; Miller et Rose,
1993). Cette dernire caractrise le moment o un problme est peru dans la socit (en
loccurrence, les contradictions entre lconomie, le social et lenvironnement naturel) et o
une rponse est apporte (le programme RSE). Ce nouveau processus est reprsent par le
schma suivant :

Figure 10 : Processus dinstitutionnalisation (source : Moquet et Pezet, 2005, p. 24)

Idaux
Macro Discours

Problmatisation
Mso Programmes

Objectivation

Technologies
Micro Stabilisation
Subjectivation
Temps

Lgende : Concepts de Hasselbladh et Kallinikos (2000) ;


Concepts de Miller (1991), Miller et Rose (1993)

A partir de leurs tudes de cas, les auteures montrent comment les idaux et les discours de la
RSE sont dabord redfinis en terme de domaine daction (environnement, sant, conditions
de travail, etc.) ; puis stabiliss sous la forme de technologies de gestion dfinissant des
principes de performance (tudes dimpact, standards, audits, etc.) et, enfin, intrioriss par
les acteurs sous la forme de rles sociaux (le manager socialement responsable). La premire

~ 125 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

tape du processus dinstitutionnalisation concerne la dlimitation du domaine daction, cest-


-dire du domaine dapplication de sa responsabilit environnementale. Cest sous les
pressions de la rglementation (particulirement contraignante pour lexploitation des
carrires), des actionnaires (de plus en plus sensibles aux proccupations environnementales
et leur intgration dans la stratgie de lentreprise) et de diverses parties prenantes (autorits
locales, propritaires fonciers, associations cologies, riverains) que lentreprise Lafarge
labore une politique environnementale pour dlimiter ses actions dans le domaine de
lenvironnement (politique de ramnagement des carrires). Puis, elle met en place diverses
technologies pour rpondre ses proccupations environnementales et obtenir la convergence
des intrts de ses diverses parties prenantes : tudes dimpact environnemental, processus de
concertation avec les parties prenantes, audits environnementaux, standards pour la
prexploitation et lexploitation de la carrire, systmes de mesure environnementaux,
standards de performances environnementales, construction de rseaux relationnels, cration
de rfrences, etc. Ces diverses technologies de gestion permettent la matrialisation des
idaux et des discours en matire de responsabilit environnementale. Elles permettent
galement de lgitimer les activits de lentreprise auprs de ses parties prenantes. Et enfin,
elles contribuent, lintrieur de lentreprise, repousser les limites des capacits humaines
en les forant inventer et rendre concret lobjet environnemental, construire les
comptences y rpondant. Elles se fondent progressivement dans le management classique de
lentreprise, et transforment au fur et mesure les nouvelles pratiques en routines. Lusage de
ces technologies forge ainsi une nouvelle figure dacteur (le manager socialement
responsable) qui est le rsultat dun phnomne de subjectivation, cest--dire lintriorisation
des idaux et des discours par les acteurs via les technologies. Cest ainsi que les auteures
mettent en lumire le processus dinstitutionnalisation de la RSE, depuis les idaux et
discours jusqu la cration du manager socialement responsable.

Enfin, les auteures montrent que les assemblages technologiques de la RSE (assemblages de
dispositifs conomiques, sociaux et environnementaux) 35 ne sont ni reproductibles, ni
transposables, ni communicables sur dautres sites de lentreprise. Pris sparment, les
lments qui les composent peuvent tre communiqus ou reproduits sur dautres sites mais

35
Moquet et Pezet (2005) donnent lexemple dune grappe technologique du projet Lafarge au Maroc construite
partir dun assemblage de technologies lmentaires au niveau conomique (analyse stratgique et
concurrentielle, benchmarking technique, devis, planning, devis, EVA, VAN, TRI, EBITDA, etc.), social (tude
de faisabilit politico-sociale, indicateurs de scurit) et environnemental (cahier de charges sign avec le
ministre de lenvironnement, standards, tudes dimpact, charte architecturale).

~ 126 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

pas dans leur intgralit. Car ces assemblages vhiculent plus de connaissances spcifiques et
complexes que de matrialit immdiate et accessible ; et ils reprsentent chaque fois une
rponse systmique unique quindividuelle faisant appel des comptences collectives et
des combinatoires. Cest, par exemple, le cas dune tude dimpact dun projet
dinvestissement sur lenvironnement qui ncessite la collaboration de diffrents acteurs (des
experts, des autorits locales, des fournisseurs, et de la population) et qui doit pendre en
compte tous les aspects juridiques, cologiques, socio-conomiques et humains du projet.
Cest en cela que les assemblages technologiques de la RSE ne constituent pas des
rationalized packages reproductibles, durables et communicables (au sens de Hasselbladh et
Kallinikos, 2000), et ne peuvent donc participer au processus de diffusion et
dinstitutionnalisation de la RSE dans lentreprise, et de manire gnrale dans la socit.

Dans une autre tude, Quairel et Ngaha (2009) se rfrent aux travaux de Hasselbladh et
Kallinikos (2000) et mettent lhypothse que la diffusion au travers de dispositifs de gestion
formaliss, la dfinition de nouveaux rles pour les acteurs participent au processus
dinstitutionnalisation de la RSE dans lorganisation et au sein du rseau des fournisseurs et
sous-traitants. Partant de cette hypothse, ces auteures vont alors identifier les dterminants de
la diffusion des pratiques sociales et environnementales responsables au sein du rseau des
fournisseurs et des sous-traitants de grandes entreprises et les processus par lesquels ceux-ci
(les dterminants) participent linstitutionnalisation de la RSE. Pour cela, elles ralisent cinq
tudes de cas auprs de grandes entreprises, proactives en matire de RSE, et provenant de
secteurs dactivits diffrents (nergie, tlcommunication, transport ferroviaire, pharmacie et
cosmtique). Les donnes obtenues sont analyses au regard du cadre conceptuel dfini par
les auteurs (cf. Encadr 4). Ce cadre repose sur le modle objectivation-stabilisation-
subjectivation de Hasselbladh et Kallinikos (2000) et les travaux sur le concept
dentrepreneur institutionnel (DiMaggio, 1988 ; Battilana, Boxenbaum et Leca, 2008).

~ 127 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Encadr 4 : Le cadre conceptuel pour lanalyse de linstitutionnalisation de la RSE au sein de


la chane dapprovisionnement acheteurs, fournisseurs et sous-traitants

Le cadre danalyse propose une synthse des dterminants thoriques et de larticulation du processus qui ont
t retenus comme des facteurs dinstitutionnalisation de la RSE au sein du rseau des relations acheteurs,
fournisseurs et sous-traitants . Elle donne une place centrale au manager en charge de la politique achats
durables comme EI-relai (entrepreneur institutionnel relais) dans son champ. partir des caractristiques
des dispositifs mis en place et des discours des directeurs des achats durables et de la reprsentation quils
construisent de leur rle, nous nous proposons danalyser les diffrents processus de diffusion susceptible (ou
non) de participer linstitutionnalisation de la RSE au sein de la chane dapprovisionnement.

Le cadre danalyse repose sur trois variables (voir schma ci-dessous) : les idaux et les valeurs, les relations
et les rseaux, et les dispositifs. Les idaux et les valeurs sincarnent dans des discours au niveau macro ; ils
se rattachent des logiques de justification (principes marchand, civique ...) et sont reprsents par les
concepts de dveloppement durable ou RSE ; ils portent aussi la recherche de compromis dans des postures
gagnant-gagnant ; ils sont institutionnaliss plus ou moins fortement au sein du champ organisationnel, des
rseaux et des dispositifs qui contribuent en retour au renforcement de linstitution. Les rseaux et le champ
organisationnel, qui constituent le domaine de notre tude, recouvrent les relations intra et inter-
organisationnelles ; ils intgrent les relations formelles et informelles qui stablissent entre les acteurs
internes de lorganisation (relations avec la direction, avec les managers oprationnels des diffrentes
business units, le rseau des acheteurs, lorganisation de la fonction achat ). Il recouvre galement les
relations avec les fournisseurs et les sous-traitants, notamment la nature et la force du lien et du contrle
inter-organisationnel (partenariat...) mais aussi les relations avec dautres parties prenantes et les associations
professionnelles. Lhtrognit et la conflictualit, la matrise des rseaux par lentreprise, la cohsion sont
autant de facteurs qui expliquent linstitutionnalisation des valeurs et la renforce. Les dispositifs formels :
procdures, codes, contrats, suivis, valuations ... sont autant dactants qui participent au processus
dinstitutionnalisation ; ils assurent la transfrabilit, la communication des valeurs et lapprentissage. Ils
mettent en sens les idaux et influencent le comportement des acteurs.

Ce cadre danalyse se situe dans une perspective dynamique, chacune des variables interagit avec les autres
dans le processus de diffusion et dinstitutionnalisation de la RSE. La cohrence de ces trois variables assure
la stabilit de laction collective et renforce linstitutionnalisation. Lvolution de ce systme dpend trs
largement de lEI. Les conditions de son influence ont t largement prsentes dans ltude de la littrature ;
elles tiennent sa lgitimit auprs du plus grand nombre dacteurs du champ, aux ressources matrielles et
immatrielles quil peut mobiliser, sa force de conviction. La littrature a soulev le paradoxe de lEI qui
influence le changement dinstitution alors quil est conform par la dite institution ; cependant, lorsquil y a
rupture du consensus, dstabilisation du systme, lensemble de ces lments peut voluer, entrer en
dissonance et lEI, sil existe, pourra contribuer faire merger ou renforcer une nouvelle institution, en
loccurrence contribuer la diffusion de la RSE.

Source : Quairel et Ngaha (2009, p. 6-8).

~ 128 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

Les rsultats obtenus montrent que le degr davancement de linstitutionnalisation de la RSE


varie selon le champ organisationnel envisag. Cette institutionnalisation reste faible vers les
fournisseurs, sauf entre pairs au travers des instances de dialogue telle que lORSE. Elle est
cependant plus forte au sein de lentreprise. A ce propos, les auteures dfinissent trois types
dinstitutionnalisation de la RSE au travers des politiques dachats durables,
quelles qualifient de modle du relationnel , modle de la conscientisation et modle
de lexpert . Les deux premiers modles accordent une place centrale aux actions
symboliques et la dimension discursive. Elles se distinguent par leur finalit. Le modle
du relationnel sinscrit dans une logique dominante marchande et remanie la RSE pour
dvelopper des relations dchanges opportunistes, tandis que le modle de la
conscientisation uvre pour une volution des valeurs institutionnalises vers une logique
plus civique . Cependant, il apparat dans ces deux modles un dcouplage (au sens de
Meyer et Rowan, 1977) entre les actions symboliques des entreprises et les pratiques relles.
En effet, ce qui compte dans ces modles, cest lexistence de pratiques achats durables ,
plus que leur relle mise en uvre. Enfin, le modle de lexpert accorde une importance
particulire aux technologies managriales. Ici, lenjeu est de restructurer le processus achat
pour intgrer la RSE, dlaborer des objets innovants susceptibles de dpasser lopposition
des logiques originelles de la RSE (marchande/civique). Les experts ont une place centrale car
ce sont eux qui, finalement, dtiennent les secrets de la bonne caisse outils , celle qui
permettra lappropriation de la RSE par les acteurs, linstitutionnalisation de la RSE au sens
de Hasselbladh et Kallinikos (2000). Cependant, quel que soit le modle, les dispositifs de
gestion utiliss ne constituent pas encore des rationalized packages facilement reproductibles,
durables et communicables.

A lissue de la revue de la littrature que vous venons de prsenter sur le courant no-
institutionnaliste en thorie des organisations et plus particulirement en management
environnemental, nous allons maintenant expliquer en quoi ce courant peut nous tre utile
pour tudier le systme de management environnemental (SME) dans le cadre de notre
recherche.

~ 129 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

III. Les apports du no-institutionnalisme notre tude


Lobjectif de cette thse est dexpliquer pourquoi les entreprises adoptent un SME et de
montrer comment ce systme est utilis au sein des entreprises, dune part pour dcliner leurs
stratgies vertes et, dautre part, pour contribuer lmergence de nouvelles stratgies.
Conformment la littrature expose prcdemment, nous pensons que la thorie no-
institutionnelle des organisations est particulirement adapte pour nous clairer dans la
ralisation de cet objectif, tout au moins, en partie. Les raisons qui nous amnent mobiliser
cette thorie sont les suivantes :

1) Sagissant, dans un premier temps, de mettre en vidence les motivations lorigine


de ladoption du SME, la thorie no-institutionnelle des organisations nous explique
que les raisons la base de ladoption des pratiques de gestion peuvent relever dune
logique defficacit conomique mais galement dune logique de lgitimit sociale.
Selon cette thorie, ladoption de ces pratiques nest pas toujours que rationnelle. Elle
rpond aussi une volont des organisations de se conformer aux normes et valeurs de
la socit dans le but daugmenter leur lgitimit et dassurer ainsi leur survie. A en
croire Meyer et Rowan (1977), les pratiques de gestion vhiculent un ensemble de
croyances, en loccurrence des croyances en lefficacit dune rgle, dune procdure ou
dun systme de contrle. Cest en cela quelles constituent des mythes rationnels, car
elles donnent lillusion de la rationalit aux parties prenantes internes et externes. Cette
prtendue rationalit sert en fait de justification lexistence de ces pratiques. Ces
mythes rationnels sont adopts sous leffet des pressions de lenvironnement
institutionnel. Et, au fil du temps, les organisations tendent devenir homognes en se
conformant ces pressions. DiMaggio et Powell (1983) nous expliquent que le
processus dhomognisation croissante des pratiques organisationnelles serait li des
pressions sociales et institutionnelles (isomorphisme coercitif), au phnomne de
professionnalisation (isomorphisme normatif) ou encore limitation du comportement
dautres organisations juges lgitimes et performantes (isomorphisme mimtique).

Comme nous lavons vu, notamment avec les travaux de Boiral (2004, 2006a, 2007a), le
SME nchappe pas cette analyse no-institutionnelle. En effet, ces travaux ont montr
la pertinence de la thorie no-institutionnelle des organisations pour analyser les
motivations et le processus de mise en uvre du SME dans les organisations. Selon
Boiral, la dcision dadopter le SME dcoulerait surtout dun isomorphisme coercitif

~ 130 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

(i.e. des pressions des hauts dirigeants, du public et de certains clients) visant
amliorer la reconnaissance de lorganisation. Donc le souci de lgitimit expliquerait,
dans une large mesure, ladoption de ce systme. Cependant, il existerait un cart entre
les discours idaliss sur les possibilits de ce systme (rigueur, rationalit, et autres
bnfices du SME) et les pratiques relles des organisations. Cet cart amne lauteur
considrer le SME comme un mythe rationnel mis en uvre par les organisations en
rponse des pressions institutionnelles dans le but doffrir une image rationnelle et
lgitime de leur gestion environnementale. Malgr ces rsultats qui confirment les
prceptes gnraux de la thorie no-institutionnelle, lauteur nuance ses propos en
expliquant que, dans certains cas, le SME ne se rduit pas des aspects crmoniels
destins promouvoir la lgitimit des organisations mais que des amliorations
internes taient observes (p. ex. des progrs raliss au niveau des programmes
environnementaux). Dautre part, les motivations lorigine de la mise en place du
SME ne sont pas exclusivement lies un isomorphisme institutionnel, dans certains
cas, llment dclencheur fut les proccupations de gestion interne. En rsum, si les
pressions institutionnelles poussent les organisations adopter la mme structure, elles
ne sont pas pour autant homognes ; le SME peut faire lobjet dadaptations et
dinterprtations diverses dans les organisations. Les travaux de Boiral apportent alors
une vision moins dterministe du modle no-institutionnaliste de base, et rejoignent
ainsi la nouvelle vague de recherche no-institutionnelle qui reconnat le rle actif des
organisations et des acteurs face aux pressions externes (Oliver, 1991 ; Huault,
2002 ; Rao, Morin et Durand, 2003 ; Washington et Ventresca, 2004 ; Lawrence et
Suddaby, 2006 ; etc.).

A linstar de Boiral (2004, 2006a, 2007) et dautres auteurs, nous mobilisons la thorie
no-institutionnelle des organisations pour mettre en vidence les motivations
lorigine de ladoption du SME. Nous montrerons ainsi les sources de pressions
(coercitives, normatives ou mimtiques) qui agissent sur les entreprises en matire de
responsabilit environnementale. Puis, nous contribuerons aux recherches antrieures en
prcisant les parties prenantes stakeholders environnementaux influenant les
dcisions des entreprises, en loccurrence ladoption du SME. Pour reprendre les termes
de Carroll (1991), nous mettrons des noms et des visages en face des pressions
institutionnelles. Cette analyse nous amnera donc constater linfluence de
lenvironnement institutionnel sur le fonctionnement du SME.

~ 131 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

2) Puis, la thorie no-institutionnelle des organisations nous clairera sur le processus


par lequel le SME favorise la dclinaison des stratgies environnementales dans les
entreprises. Pour comprendre lutilit de cette thorie dans le cas prsent, il convient de
rappeler ce quon entend par stratgie environnementale. Selon Perego et Hartmann
(2005), la stratgie environnementale est le degr dacceptation et dintgration des
valeurs et des principes environnementaux au sein des organisations, ce qui constitue un
continuum allant dune entreprise proactive une entreprise ractive . La dclinaison
dune stratgie environnementale ncessite alors lacceptation et lintgration des
valeurs et normes environnementales au sein des organisations. Alors, on peut se
demander comment le SME va favoriser cette dclinaison. Autrement dit, par quel
processus, les valeurs et normes environnementales (que nous appellerons idaux
verts ) vont tre acceptes et intgres par les acteurs de lorganisation ?

Ce processus porte le nom dinstitutionnalisation (au sens de Berger et Luckman, 1966)


et le modle thorique de Hasselbladh et Kallinikos (2000) nous donne des pistes
intressantes pour rpondre cette question. En effet, ces auteurs proposent dtudier le
processus dinstitutionnalisation luvre dans une organisation en observant la
dclinaison des idaux en discours puis en techniques de contrle. Comme nous lavons
vu supra, les techniques de contrle jouent un rle essentiel dans ce processus, car ils
rendent possibles la matrialisation des idaux et des discours et permettent leur
intriorisation par les acteurs (Moquet et Pezet, 2005, 2006 ; Dambrin, Lambert et
Sponem, 2007 ; Quairel et Ngaha, 2009). En effet, ces techniques ne sont pas neutres,
mais portent en elles les valeurs conduisant leur cration ; les managers qui mettent en
uvre ces techniques intriorisent les valeurs contenues dans les outils, inflchissent
leurs comportements au regard de la reprsentation nouvelle des performances ; ils
modifient leur perception et se forgent ainsi de nouveaux rles sociaux (actorhood)
(Quairel et Ngaha, 2009). En dfinitive, le modle de Hasselbladh et Kallinikos (2000),
va nous permettre denvisager le SME comme un dispositif de gestion indispensable
linstitutionnalisation des idaux verts dans les pratiques concrtes des entreprises.

~ 132 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

Nous allons analyser le processus de dclinaison des stratgies environnementales des


entreprises observes partir du modle Hasselbladh et Kallinikos (cf. Figure 11).

Figure 11 : Processus dinstitutionnalisation (adapt de Hasselbladh et Kallinikos, 2000)

Entreprise

Techniques de Intriorisation
Idaux Discours
contrle

Objectivation Subjectivation

En rsum, la thorie no-institutionnelle des organisations nous servira mettre en lumire


linfluence de lenvironnement institutionnel sur le choix des entreprises, en loccurrence
ladoption du SME, et nous clairera sur la manire dont les idaux verts (i.e. les valeurs
et normes de la socit en matire responsabilit environnementale) sinstitutionnalisent au
sein des entreprises via le SME.

**ii*
*i**

Bien que la thorie no-institutionnelle soit pertinente pour analyser le SME au niveau
institutionnel, elle ne suffit pas pour expliquer tous les aspects du fonctionnement de ce
systme. En effet, le SME nest pas seulement faonn par son environnement institutionnel,
cest--dire les normes et exigences socitales auxquelles lentreprise doit se conformer pour
tre lgitime et bnficier de soutiens extrieurs ; des aspects techniques du SME sont
galement importants pour comprendre son fonctionnement de manire globale. Le SME
ntant pas seulement un dispositif social mais aussi technique, il est donc ncessaire de faire
appel un second cadre thorique pour complter notre analyse. Ce cadre thorique nous
permettra danalyser le SME au niveau organisationnel selon une perspective plus interne et
technique. Plus prcisment, nous allons examiner les diffrentes techniques de contrle qui
composent le SME et leurs impacts sur la stratgie environnementale de lentreprise. En

~ 133 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

dfinitive, en adoptant deux cadres thoriques, nous allons tudier le SME selon une approche
multidimensionnelle (institutionnelle et organisationnelle) qui nous permettra in fine dobtenir
une image plus raliste du fonctionnement de ce systme dans les entreprises.

Section 2 : Le cadre thorique de Simons pour examiner le


SME au niveau organisationnel
Nous avons vu prcdemment que le systme de management environnemental (SME)
pouvait tre analys selon une approche institutionnelle. Mais cette explication externe nest
pas suffisante. Nous allons prsent aborder le SME sous un aspect organisationnel. Il sagit
plus prcisment dexaminer le contenu du SME en mettant en vidence les diffrents
systmes de contrle qui le composent, et danalyser leur rle dans la dclinaison des
stratgies environnementales dlibres des dirigeants ainsi que dans lmergence de
nouvelles stratgies environnementales.

Pour cela, il est ncessaire de faire appel des concepts thoriques. Comme le souligne
Becker (2002, p. 205) sans concept, vous ne savez pas o regarder, que rechercher, ni
comment reconnatre ce que vous recherchiez quand vous lavez trouv . En rfrence de
nombreux chercheurs (Osborn, 1998 ; Abernethy et Brownell, 1999 ; Sponem,
2004 ; Tuomela, 2005 ; Berland et Sponem, 2007 ; Sponem, 2009 ; etc.), nous allons utiliser
les concepts de Simons (les leviers de contrle de la stratgie) pour analyser les systmes de
contrle du SME et leurs relations avec la stratgie environnementale.

Les travaux de Simons (1987, 1990, 1991, 1994, 1995a,b, 2000, 2005) constituent
aujourdhui un cadre thorique pour comprendre le design dun systme de contrle et son
impact sur la stratgie. En effet, lauteur propose un modle novateur qui montre la
complexit des relations entre le contrle et la stratgie. Il dpasse la contingence classique
selon laquelle les systmes de contrle sont utiliss uniquement pour mettre en uvre la
stratgie. Il montre que, loin dtre de simples instruments de dploiement de la stratgie, les
systmes de contrle peuvent influencer leur tour la stratgie dans un processus continu.
Avec Simons (1995a), les systmes de contrle entrent dans une dialectique dclinaison et
mergence de la stratgie.

Dans cette section, nous prsenterons le cadre thorique de Simons (I), puis les principaux
travaux qui sen sont inspirs (II), et enfin ses apports ltude du SME.

~ 134 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

I. Le cadre thorique de Simons ou la dialectique


dclinaison et mergence de la stratgie
Selon lauteur (1987, 1990, 1991, 1994, 1995a,b, 2000, 2005), quatre leviers de contrle sont
ncessaires pour contrler la stratgie daffaires dune entreprise. Il sagit des systmes de
valeurs (beliefs systems) qui tentent dinspirer et de diriger la recherche de nouvelles
opportunits stratgiques ; des systmes de contraintes (boundary systems) qui limitent le
domaine de recherche de ces opportunits ; des systmes de contrle diagnostique (diagnostic
control systems)36 qui motivent, suivent et rcompensent latteinte des objectifs et, enfin, des
systmes de contrle interactif (interactive control systems) qui se focalisent sur le dialogue et
lchange de connaissances et qui peuvent favoriser lmergence de nouvelles stratgies. Les
travaux de Simons sur les systmes de contrle peuvent tre regroups en deux catgories. La
premire fait rfrence aux relations entre la stratgie et les quatre leviers de contrle. Et la
seconde met laccent sur le quatrime levier de contrle (le contrle interactif) comme source
dapprentissage organisationnel provoquant lmergence de nouvelles stratgies. Ce sont ces
deux groupes de travaux que nous prsenterons dans les paragraphes suivants.

A. Les leviers de contrle en interaction avec la stratgie

Daprs Simons (1995a, 2000), quatre leviers de contrle interagissent pour influencer la
stratgie daffaires (business strategy) dune entreprise. Simons (2000) distingue deux
niveaux de stratgies : la stratgie dentreprise (corporate strategy) et la stratgie par domaine
dactivit ou stratgie daffaires (business strategy). La corporate strategy dfinit la manire
dont lentreprise tente de maximiser la valeur des ressources quelle contrle. Il sagit des
choix des voies de dveloppement de lentreprise, notamment par diversification, recentrage
ou extension de march (Bouquin, 2004). Tandis que la business strategy se rfre la faon
dont lentreprise cre de la valeur pour ses clients et se diffrencie des concurrents sur un
march dtermin. Il sagit par exemple des stratgies de diffrenciation et de domination par
les cots (au sens de Porter, 1982). La premire stratgie (corporate strategy) sintresse
lallocation des ressources de lentreprise alors que la seconde (business strategy) cible un
domaine dactivit, un march ou un produit particulier. Cest la seconde stratgie qui est
analyse par Simons (1995a). Dans ce paragraphe, nous allons dabord dfinir les leviers de

36
Simons (1995) parle de diagnostic control et non de diagnosis control , cest la raison pour laquelle
nous employons le terme contrle diagnostique au lieu de contrle diagnostic.

~ 135 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

contrle, puis nous montrerons comment ceux-ci influencent la stratgie daffaires dune
entreprise selon lauteur.

1. Les concepts de leviers de contrle

Les leviers de contrle sont utiliss par les dirigeants pour formaliser leurs valeurs, fixer des
limites aux comportements des employs, dfinir et mesurer les facteurs cls de succs et
motiver les dbats et discussions sur les incertitudes stratgiques (Simons, 1994). Simons
(1995a) qualifie ces leviers de systmes de valeurs, systmes de contraintes, systmes de
contrle diagnostique et systmes de contrle interactif (cf. Figure 12).

Figure 12 : Leviers de contrle de la stratgie (Source : Simons, 1995a, p. 7)

Systmes de valeurs Systmes de contraintes

Valeurs Risques
fondamentales ne pas courir

Stratgie
daffaires

Incertitudes Variables critiques


stratgiques de la performance

Systmes de contrle Systmes de


interactif contrle
diagnostique

Les systmes de valeurs et de limites constituent les deux premiers leviers de contrle. Les
systmes de valeurs (beliefs systems) sont des systmes formels utiliss par les hauts
dirigeants pour dfinir, communiquer et renforcer les valeurs fondamentales, les finalits et la
direction de leur organisation et inspirer la recherche de nouvelles opportunits. Les valeurs
sont cres et communiques dans lorganisation travers des documents officiels tels que la
mission dentreprise, la vision dentreprise, le credo, les dclarations dintention, etc. Pour
Bergeron (1997, p. 94), une valeur reprsente une conviction fondamentale qui revt une
importance marque et une grande signification pour les individus et demeure relativement
inchange au fil du temps . Selon Simons (1995a, p. 36), le principal but des systmes de

~ 136 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

valeurs est dinspirer la recherche organisationnelle et la dcouverte. Lorsque des problmes


se posent dans la mise en uvre de la stratgie, ces systmes aident les participants
dterminer les types de problmatiques aborder et les solutions rechercher. Plus important
encore, en l'absence de problmes, les systmes de valeurs incitent les personnes la
recherche de nouvelles faons de crer de la valeur .

Les systmes de contraintes ou de limites (boundary systems) sont des systmes formels qui
permettent dtablir des limites aux comportements opportunistes et de respecter les rgles
fixes dans lorganisation. Il sagit principalement des codes de conduite, des guides de
procdures, des chartes thiques

Les systmes de valeurs et de contraintes, tels quils sont dfinis par Simons (1995a),
constituent des sous-systmes (lments) de la culture dentreprise. Daprs Schein (1985), la
culture dentreprise peut se dfinir comme la structure des valeurs de base partages par un
groupe, qui les a inventes, dcouvertes ou dveloppes, en apprenant surmonter ses
problmes dadaptation externe ou dintgration interne, valeurs qui ont suffisamment bien
fonctionn pour tre considres comme oprationnelles et, ce titre, tre enseignes aux
nouveaux membres du groupe comme tant la bonne faon de percevoir, rflchir et sentir les
problmes similaires rsoudre . Autrement dit, la culture dentreprise peut tre dcrite
comme un ensemble complexe de valeurs, de croyances, de symboles, de pratiques qui
dfinissent la manire dont une entreprise ralise ses activits (Mercier, 1999, p. 30).

Par ailleurs, les systmes de valeurs et de contraintes dfinis par Simons (1995a) peuvent
servir respectivement la rflexion axiologique (une rflexion sur les valeurs) et la rflexion
dontologique (une rflexion sur les rgles et normes) lors de la formalisation dune politique
dthique dentreprise. Lthique permet dlaborer un certain nombre de rgles dirigeant la
conduite des individus pour distinguer la bonne et la mauvaise faon dagir. (...) Elle regroupe
un ensemble de procdures et de rgles qui lui permet dagir (Mercier, 1999, p. 5 et 32).
Par comparaison avec la culture dentreprise, lthique dentreprise sert plutt de guide des
comportements lintrieur des entreprises. [Elle] entre dans la culture dentreprise comme
fondement propos aux reprsentations des acteurs du fait de valeurs partages (Pesqueux et
Biefnot, 2002, p. 87). Le lien thique-culture apparat quand lorganisation traverse une
crise : pour changer de culture, il faut ncessairement parler dthique. Seule la rflexion
thique permet de savoir pourquoi les choses sont faites. (Mercier, 1999, p. 32).

~ 137 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Le troisime levier correspond aux systmes de contrle diagnostique (diagnostic control


systems). Ils sont souvent rassembls sous lappellation de contrle de gestion. Ce sont des
systmes de feedback utiliss pour surveiller les sorties organisationnelles et corriger les
dviations par rapport aux standards de performance fixs au pralable (Simons, 1994, p.
170). Ils permettent de motiver, contrler et rcompenser la ralisation des buts spcifiques.
Ils sont fonds sur des boucles de rtroaction et vrifient que les objectifs fixs sont bien
atteints. Ce type de systme permet lentreprise de fonctionner sans surveillance constante
des dirigeants car ceux-ci ne simpliquent que sil y a des carts par rapport aux rsultats
attendus : cest le principe du management par exception (Simons, 1991, p. 49). Les plans et
les budgets sont les exemples les plus significatifs de systmes de contrle diagnostique.
Dautres contrles peuvent aussi tre qualifis de contrles diagnostiques, cest notamment le
cas des business plan, plans de ressources humaines, systmes de comptabilit de cots
standards, budgets des centres de cots, etc. (Simons, 1995a, p. 61). Lanalyse des variables
critiques de la performance (facteurs cls de succs) influence la conception des systmes de
contrle diagnostique (Simons, 1994, p. 171).

Enfin, le dernier levier est qualifi de systmes de contrle interactif (interactive control
systems). Ce sont des systmes qui permettent aux hauts dirigeants de simpliquer
rgulirement et personnellement dans la prise de dcisions de leurs subordonns (Simons,
1994, p. 171). Ces systmes de contrle ne conduisent pas enlever le pouvoir de dcision
aux subordonns ; ils impliquent les dirigeants de niveau suprieur dans les phases critiques
du processus de dcision pour sassurer que les dcisions sont prises dans le cadre dfini
(Simons, 1987, p. 353). Ils sont slectionns par les dirigeants pour contrler les incertitudes
stratgiques, stimuler lapprentissage organisationnel et encourager lmergence de nouvelles
ides et stratgies (Simons, 1995a, p. 7 et 93). Lauteur dfinit les incertitudes
stratgiques (strategic uncertainties) comme des incertitudes ou ventualits qui pourraient
menacer ou invalider la stratgie daffaires actuelle (business strategy) de lentreprise
(Simons, 1995a, p. 94). Lanalyse des incertitudes stratgiques influence la conception des
systmes interactifs (Simons, 1994, p. 171).

Selon lauteur les dirigeants peuvent rendre tout systme de contrle interactif en sassurant
que le systme devienne un sujet important et rcurrent de discussion avec les subordonns
(), en participant des runions en face face avec les subordonns, en remettant en cause
et en dbattant continuellement des informations, hypothses et plans daction (Simons,

~ 138 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

1994, p. 172). Ce qui caractrise les systmes de contrle interactif, cest le caractre rptitif
des dbats et dialogues dans lentreprise. Mais, Simons ne prcise pas la frquence des
discussions partir de laquelle un outil devient rellement interactif. Nanmoins, les tudes de
cas quil a ralises nous donnent une piste sur le sujet. En effet, ses recherches montrent que
les informations produites par les outils de contrle de gestion sont prsentes et discutes
lors des runions qui ont lieu chaque semaine ou chaque mois entre dirigeants et subordonns
: les hauts dirigeants rendent les program management systems interactifs par leur
implication personnelle et continuelle en aidant tablir de nouveaux programmes,
hebdomadaires ou bimensuels sur les progrs et les plans daction, et un suivi rgulier de
nouvelles informations. (Simons, 1991, p. 53). Dans une entreprise du secteur de la sant,
les dirigeants utilisent les systmes de contrle interactif pour cibler les nouvelles
technologies et voir dans quelles mesures les intgrer dans leur entreprise. Des runions dune
journe sont organises une fois par mois au cours desquelles les dirigeants et leurs
subordonns se retrouvent pour tudier soigneusement les analyses qui fournissent un aperu
sur les produits des concurrents, sur les nouvelles technologies (). Les cadres suprieurs
planifient chaque semaine des runions en face face avec les principaux participants pour
analyser et interprter les donnes contenues dans les Friday reports (). De ces
runions, d'importantes innovations sont proposes pour faire face des ralentissements
conomiques inattendus et capitaliser sur les opportunits imprvues. (Simons, 1995a, p.
96 ; p. 100).

2. Les leviers de contrle entre dclinaison et mergence de la stratgie

Simons (1995a) propose un cadre thorique novateur en remettant en cause de manire


explicite la relation entre la stratgie et le contrle. Anthony (1965, 1985, 1988) fut le premier
montrer lexistence de ce lien. Pour lauteur, le contrle de gestion permet aux dirigeants
dinfluencer les membres de lorganisation pour mettre en uvre leurs stratgies (les travaux
dAnthony ont t prsents dans le chapitre 1). A partir de ses observations de terrain,
Simons (1995a) constate que le contrle en cohrence avec la stratgie joue des rles
diffrents : soit il claire les choix stratgiques, soit il veille leur conformit. Il inverse la
relation selon laquelle le contrle permettrait la dclinaison de la stratgie (objectif du
contrle de gestion selon Anthony) en montrant que le contrle pourrait aussi tre utilis pour
dfinir la stratgie. Il renouvelle ainsi la vision classique du rle des systmes de contrle :
les systmes de contrle sont non seulement importants pour la mise en uvre de la

~ 139 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

stratgie, mais aussi pour llaboration de celle-ci. () Sparer llaboration de la stratgie et


sa mise en uvre revient une dichotomie artificielle assimilant la planification stratgique
llaboration de la stratgie et le contrle de gestion sa mise en uvre (Simons, 1990, p.
128). En mettant en vidence les quatre leviers de contrle (prsents ci-dessus), Simons
montre comment contrler la stratgie dune organisation. Daprs lauteur, les quatre leviers
de contrle ne sauraient tre utiliss sparment, car cest la dynamique cre par leur
interaction qui permet de contrler la mise en uvre de la stratgie initiale et de provoquer
lmergence de nouvelles stratgies (2000, p. 303-304). Les leviers de contrle peuvent tre
classs en deux catgories indissociables 37 : les systmes de contrle stimulants et les
systmes de contrle contraignants (cf. Figure 13).

Figure 13 : Leviers de contrle en interaction avec la stratgie, les opportunits stratgiques et


lattention (adapt de Simons, 1995a, p. 157)

Opportunit et Attention

Systmes de contrle stimulants : ils Systmes de contrle contraignants : ils


visent dvelopper la recherche visent focaliser la recherche et
dopportunits et lapprentissage. lattention.

Stratgie
Systmes de valeurs Systmes de contraintes

Systmes visant
encadrer le domaine
stratgique
Valeurs Risques
fondamentales ne pas courir

Stratgie
daffaires

Incertitudes Variables critiques


stratgiques de la performance
Systmes visant
formuler et mettre en
uvre la stratgie

Systmes de contrle Systmes de contrle


interactif diagnostique

37
Simons (1995, p. 158) classe les leviers en deux catgories selon la philosophie chinoise du Yin et du Yang. Il
oppose les systmes de valeurs et les systmes de contrle interactif, quil qualifie de systmes positifs (ou
Yang) car ceux-ci motivent les acteurs, aux systmes de contraintes et systmes de contrle diagnostique, quil
appelle systmes ngatifs (ou Yin) dont le but est de surveiller et limiter les actions dans lorganisation.

~ 140 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

Dans la premire catgorie, les opportunits stratgiques sont obtenues et contrles par le
biais des systmes de valeurs et des systmes de contrle interactif. Les systmes de valeurs
encouragent les employs rechercher de nouvelles opportunits stratgiques en leur
communiquant les valeurs fondamentales de lentreprise et en les incitant raliser les buts
organisationnels (Simons, 1995a). Ensuite, les systmes de contrle interactif permettent aux
dirigeants de contrler ces opportunits stratgiques en guidant la rflexion des employs lors
des runions sur les incertitudes stratgiques les plus importantes dans la ralisation de leurs
objectifs organisationnels (Simons, 1995a). Dans la deuxime catgorie, les systmes de
contraintes et les systmes de contrle diagnostique permettent aux dirigeants de sassurer que
les employs agissent conformment aux buts, rgles et plans daction de lentreprise.

De mme, les leviers de contrle peuvent tre regroups en deux blocs en fonction de leur
impact sur la stratgie. Les systmes de valeurs et les systmes de contraintes constituent le
premier bloc et dlimitent ensemble le domaine stratgique de lorganisation (Simons,
1995a, p. 157). Les systmes de valeurs offrent des perspectives stratgiques en incitant les
acteurs de lorganisation la recherche de nouvelles opportunits stratgiques, tandis que le
systme des contraintes veille ce que lactivit de lorganisation ait bien lieu sur le
domaine dactivit stratgique dfini et quelle corresponde un niveau de risque acceptable
(Simons, 1995a, p. 156). En ce qui concerne le second bloc, les systmes de contrle
diagnostique et interactif sont utiliss par les dirigeants pour guider la mise en place et la
formulation de la stratgie (Simons, 1995a, p. 157). La stratgie initiale (intended strategy)
est mise en uvre et suivie par le contrle diagnostique pendant que le contrle interactif
favorise lapprentissage organisationnel et la recherche dopportunits qui pourraient
dboucher sur de nouvelles stratgies (emergent strategy).

Jusquici nous avons prsent globalement les travaux de Simons sur les liens pouvant exister
entre le contrle et la stratgie. Nous allons, prsent, insister sur un aspect de ces relations :
le processus par lequel le contrle stimule lapprentissage organisationnel et contribue
lmergence de nouvelles stratgies. Cest ce point que nous allons dvelopper dans le
paragraphe suivant.

~ 141 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

B. Le contrle comme source dapprentissage organisationnel et


dmergence de la stratgie

Si certains auteurs affirment que le contrle et lapprentissage organisationnel entretiennent


des relations complexes (Batac et Carrasus, 2005 ; Sponem, 2009) ; pour dautres (Coad,
1996), ils sont mme incompatibles, voire antinomiques. Cette opposition apparente se nourrit
de lide que le contrle de gestion aspire la conformit des comportements (Flamholtz, Das
et Tsui, 1985), la cohrence des actions des managers (Bouquin, 2006), la mis en uvre de
la stratgie (Anthony, 1988), tandis que lapprentissage suppose de savoir sen exonrer pour
permettre la transformation ou lvolution des capacits grce lacquisition de nouvelles
connaissances ou de savoir faire (Sponem, 2009, p. 563).

Pourtant, les systmes de contrle prsentent des caractristiques qui en font des lments
essentiels de la gestion des flux de connaissance dans lorganisation. En effet, ils influencent
la gestion du savoir en pesant, via le traitement de linformation, sur la faon dont celui-ci est
acquis, dissmin, interprt et utilis pour atteindre les objectifs de lorganisation (Turner et
Makhija, 2006). De plus, comme le souligne Lorino (1996, p. 483) il ny a pas
dapprentissage efficace sans objets intermdiaires autour desquels organiser la discussion et
la rflexion, focaliser les attentions et objectiver les dbats . A ce titre, les systmes de
contrle sont lun des mcanismes qui favorisent ou empchent lapprentissage
organisationnel (Sponem, 2009, p. 565).

Maintenant, la question est de savoir par quel processus ceux-ci produisent des connaissances.
A ce propos, Simons (1990, 1995a) est lun des auteurs qui a contribu au dveloppement de
cette voie de recherche en explicitant la manire dont le contrle peut tre source
dapprentissage organisationnel. Nous allons donc nous intresser en particulier aux travaux
de lauteur. Aprs avoir dfini le concept dapprentissage organisationnel, nous exposerons le
modle de Simons (1990) mettant en vidence la relation entre le contrle, lapprentissage
organisationnel et lmergence de la stratgie.

1. Le concept dapprentissage organisationnel

Lapprentissage organisationnel constitue une proccupation de longue date qui a longtemps


t rserv lacquisition de comptences individuelles. Il a fallu attendre les travaux de H.
Simon dans les annes 1950 pour que cette notion soit transpose aux organisations (Koenig,
2006). Dans les annes 1970, Chris Argyris et Donald Schn, considrs comme les pionniers

~ 142 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

de ce domaine de recherche, dfinissent leur thorie de lapprentissage organisationnel en


sappuyant sur un travail colossale de recherches empiriques (prs de 3000 cas provenant
dhorizons professionnels diffrencis). Jusqu la fin des annes 1970, date de la premire
version de leur ouvrage 38 , lapprentissage organisationnel tait une ide neuve voire
droutante. Mais, aujourdhui, le consensus est quasi unanime sur lide que nous sommes
tous soumis un impratif dapprendre. Que ce soit dans le monde scolaire et universitaire ou
dans le monde pratique, lapprentissage organisationnel est une ide dsormais largement
accrdite (Argyris et Schn, 2002, p. 7). Dornavant, le concept dapprentissage
organisationnel fait lobjet de nombreux travaux selon des approches compltement
diffrentes. La diversit des approches et des rsultats est telle quil est impossible de faire
une vritable synthse des recherches consacres lapprentissage organisationnel (Koenig,
2006).

Il existe une pluralit de dfinitions de lapprentissage organisationnel dans la littrature. On


peut cependant mettre en vidence quelques approches cls dans ce domaine. Une premire
approche consiste distinguer deux dimensions de lapprentissage : lapprentissage individuel
et lapprentissage organisationnel. Pour Levitt et March (1988), les organisations
apprennent lorsquelles codent dans des routines, qui guident les pratiques, des enseignements
de leur histoire . Dans cette perspective, lapprentissage est qualifi dorganisationnel
lorsque le sujet dapprentissage nest autre que lorganisation elle-mme. Dans la deuxime
perspective, Argyris et Schn (1978) mettent laccent sur la dimension individuelle en
montrant que lapprentissage organisationnel est initi au niveau individuel : une
organisation apprend quand ses membres apprennent pour elle, se livrant en son nom un
processus dinvestigation qui aboutira un produit dapprentissage [un contenu
dinformation] (). Linvestigation ne devient organisationnelle que si elle est entreprise par
des individus fonctionnant en tant quagents dune organisation et se conformant aux rles et
aux rgles en vigueur. (Ibid. 2002, p. 33). Une autre approche diffrencie lapprentissage
cognitif (Fiol et Lyles, 1985), qui se traduit par une modification des capacits cognitives des
individus dune organisation, de lapprentissage comportemental ou behaviorisme (Leroy,
1998), qui concerne les changements de comportement. Bootz (2001) propose de distinguer
lapprentissage organisationnel partir de la dominante cognitive ou comportementale,
sparant ainsi lapproche classique, qui distingue cognitivisme de behaviorisme, de

38
Argyris et Schn (1978), Organizational Learning: a theory of action perspective, Addison Wesley, Reading
Mass.

~ 143 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

lapproche intgrationniste, qui repose sur la complmentarit des deux perspectives


(Pesqueux et Durand, 2004, p. 16). Lapproche intgrationniste est la plus courante
aujourdhui : lapprentissage organisationnel se traduit la fois par une modification des
changements cognitifs et une volution des comportements : les individus et les groupes
apprennent en interprtant et en agissant (Vera et Crossan, 2003)39.

Il semblerait que la littrature qui sest dveloppe autour du concept dapprentissage


organisationnel ces trente dernires annes se divise en deux branches distinctes (Argyris et
Schn, 2002). La premire concerne les partisans de lorganisation de lapprentissage ou de
lorganisation apprenante 40 qui dveloppent une approche normative (axe sur la pratique)
et parfois messianique ; tandis que les thoriciens de lapprentissage organisationnel , qui
constituent la seconde branche, souhaitent se distancier de la pratique et demeurer non
prescriptifs. Ces derniers traitent lapprentissage organisationnel comme un sujet de
recherche. Les partisans de lorganisation apprenante dcrivent les exigences de
lapprentissage organisationnel : les organigrammes plat, lautonomie locale, la confiance et
la coopration au-del des frontires, mais explorent rarement la signification de ces termes,
ou la nature mme des processus de changements auxquels ils font rfrence dans la mesure
o ils partent directement de rponses ces questions. De lautre ct, les thoriciens de
lapprentissage organisationnel se concentrent prcisment sur les questions que la premire
branche ne relve pas. Certains chercheurs vont mme jusqu soutenir que lide
dapprentissage organisationnel est contradictoire. Dautres, qui lui accordent un sens, doutent
que les organisations sengagent rellement dans cette voie ou soient capables de sy engager.
Pour finir, ceux qui conviennent du fait quil arrive aux organisations dapprendre rfutent
lide que lapprentissage organisationnel soit toujours profitable. Ces deux branches
distinctes convergent nanmoins sur certaines ides fondamentales, comme limportance de
reconnatre, de critiquer et de restructurer les thories de laction 41 organisationnelle. Elles
vitent galement de prendre en compte un aspect fondamental pour la russite et le maintien

39
Cits par Sponem (2009).
40
Pour une revue de la littrature plus complte, le lecteur peut se rfrer louvrage de Charlotte Fillol (2009) :
Lentreprise apprenante : le Knowledge Management en question ? Etudes de cas chez EDF LHarmattan.
41
La notion de thorie daction peut revtir deux formes distinctes : la thorie professe qui explique ou justifie
un schma dactivit donn (ce que lon dit vouloir faire) et la thorie dusage qui se construit partir de
lobservation du schma daction (ce que lon fait en ralit). Les thories dusage peuvent tre tacites ou
explicites. Elles peuvent ne pas correspondre la thorie professe par lorganisation : la pression du rel pousse
souvent lorganisation adopter des rgles diffrentes de celles nonces dans les dclarations dintention. La
thorie dusage est en grande partie responsable de lidentit quune organisation acquiert avec le temps (Argyris
et Schn, 2002).

~ 144 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

dun apprentissage organisationnel : lunivers comportemental de lorganisation et les thories


dusage des individus qui le renforcent et sont renforces par lui.

Les travaux dArgyris et Schn (1978, 2002) sinscrivent dans la premire banche, celle de
lapproche normative et axe sur la pratique, car ils sintressent essentiellement
lapprentissage organisationnel productif. Leur premire proccupation est linvestigation
organisationnelle qui consiste amener les individus dune structure se livrer des
recherches, en interaction les uns avec les autres, avec lintention de parvenir un rsultat que
lon puisse qualifier dapprentissage organisationnel productif. Ils sattachent comprendre
comment ce type dapprentissage peut avoir lieu et comment ceux qui le pratiquent peuvent
concourir le dvelopper sans toutefois oublier les menaces qui planent sur lapprentissage
organisationnel, rejoignant ainsi les chercheurs enclins au scepticisme. Leur souci est de
dcrire les schmas comportementaux qui compromettent lapprentissage organisationnel
mais aussi de chercher les modifier.

Pour ces auteurs, lapprentissage organisationnel est un processus de dtection et de


correction derreurs. Lerreur tant entendue comme un cart entre ce qui est attendu dune
action et son rsultat (Argyris, 2000). Daprs cette dfinition, lapprentissage est
intimement li laction. Si lindividu apprend, cest dabord pour agir efficacement, mme si
lapprentissage nest pas la seule condition de laction efficace (Charreire, 2002). Argyris et
Schn exposent deux niveaux dapprentissage qui se distinguent entre eux, notamment, en ce
quils mobilisent de faons diffrentes les thories de laction. Ces deux processus
dapprentissage sont reprsents sous la forme de deux modles distincts : lapprentissage en
simple boucle et lapprentissage en double boucle (cf. Figure 14).

Figure 14 : Apprentissages en simple et double boucles


(Source Argyris et Schn, 2002, p. 44-45)

Valeurs Stratgie Rsultat


directrices daction atteint

Evolution de lentreprise aprs


analyse du rsultat
Evolution de lentreprise aprs
Apprentissage en simple boucle
analyse du rsultat

Apprentissage en double boucle

~ 145 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Lapprentissage en simple boucle est le processus de dtection et de correction des


dysfonctionnements qui consiste modifier les pratiques pour corriger les problmes
constats sans pour autant quil soit ncessaire de remettre en cause les principes qui sous-
tendent ces pratiques dans lorganisation. Lapprentissage en simple boucle ne touche pas aux
valeurs directrices de lentreprise, seule la stratgie daction est modifie. Tandis que
lapprentissage en double boucle se produit lorsque le dysfonctionnement ne peut tre rduit
simplement, cest--dire sans remettre en cause, ou a minima, interroger les principes et les
buts qui sous-tendent les pratiques. Autrement dit, suite lexprience vcue, une entreprise
peut tre amene questionner les valeurs directrices ou les principes mmes sur lesquels elle
se fondait. Si lapprentissage en simple boucle ne permet pas de rsoudre le problme
rencontr par les acteurs, il est alors envisageable de considrer un dplacement cognitif vers
un processus en double boucle. Mais, il est plus difficile dapprendre avec ce dernier
processus car il est par nature perturbant pour les acteurs parce que porteur de remise en cause
des principes structurant lactivit de ces mmes acteurs dans lorganisation.

Pour rsumer, le concept dapprentissage organisationnel dArgyris et Schn (1978, 2002)


distingue lapprentissage en simple boucle, qui est un processus comportemental
dadaptation/rponse ou de correction derreurs dans des schmas organisationnels tablis et
non remis en cause, de lapprentissage en double boucle qui est un processus cognitif, de
remise en cause des modles mentaux et qui conduit ladoption et la production de
nouveaux schmas de connaissance, de pense et daction (Pedon et Schmidt, 2002).

Les recherches dArgyris et Schn font galement rfrence un troisime niveau


dapprentissage, lapprentissage de lapprentissage ou deutero-learning, qui se caractrise par
le fait que lorganisation se penche sur elle-mme pour diagnostiquer les obstacles
lapprentissage (autocensure, conformisme, attitudes dfensives, rtention dinformation,
sacralisation de la hirarchie, etc.), conduisant ainsi rexaminer ses valeurs directrices en
tentant de dpasser les blocages habituels pour redfinir le sens donn laction (Pesqueux,
2004).

Depuis les travaux prcurseurs dArgyris et Schn, lapprentissage organisationnel est


dsormais considr comme une composante essentielle de la stratgie. En effet, au cours des
annes 90, lapprentissage organisationnel est devenu un thme omniprsent dans les travaux
en sciences de gestion en particulier au cur du paradigme stratgique mergent fond sur
lanalyse des ressources de lentreprise (Hamel et Prahalad, 1989 ; BCG, 1991). La dmarche

~ 146 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

stratgique se porte vers la valorisation des comptences internes de lentreprise, guide par
une vision stratgique, afin de garantir la croissance. Il simpose lide que lentreprise ne
peut sadapter et survivre son environnement sans dvelopper des capacits permanentes
dapprentissage. Lapprentissage organisationnel deviendrait alors une pratique dterminante
et incontournable et serait la nouvelle variable cl de la performance et de la comptitivit
(Pedon et Schmidt, 2002). Autrement dit, la capacit des organisations apprendre est
devenue un facteur cl majeur de comptitivit.

Certaines activits sont mises en exergue comme favorisant lapprentissage, il sagit du travail
en quipe, de lexprimentation, du retour dexprience ou encore du transfert de
connaissances (Pesqueux, 2004, p. 2-5). Il existe plusieurs sources dapprentissage
organisationnel (limitation, lintgration, lobservation, laccident, lexprimentation, etc.)
dont lune des plus courantes est le contrle (Huber, 1990). Comme Benavent et De la
Villarmois (2000, p. 12) lont si bien soulign avec Huber (1990) (), on comprend
aisment que les systmes de contrle peuvent, en plus de leur fonction d'alerte, tre des
sources d'acquisition de connaissances, mais aussi des moyens de diffusion et de mmoire. Ils
sont sources d'apprentissage parce que souvent, par nature, ils sont construits pour mettre en
vidence des carts entre la situation prvue et la situation perue. Ils servent de moyens de
diffusion en imposant certains rsultats de l'apprentissage comme des normes au reste de
l'organisation. Enfin, ils permettent l'encapsulation de ces connaissances dans les routines
organisationnelles. En somme, les systmes de contrle produisent de la connaissance .
Certains auteurs affirment mme que lapprentissage serait la principale raison de lexistence
des systmes de contrle de gestion (Neely et Al Najjar, 2006).

Lassociation contrle/apprentissage organisationnel est souvent voque en gestion


(Macintosh, 1995 ; Lorino, 1996 ; Simons, 1995a ; Burlaud et Simon, 1997, etc.). Cependant,
cette relation est rarement tudie de manire systmatique (Batac et Carassus, 2005 ;
Benavent et De la Villarmois, 2000). Les tudes empiriques qui sintressent aux systmes de
contrle comme vecteurs dapprentissage sont assez rares (Dambrin et Lning, 2008 ;
Sponem, 2009). Simons (1990, p. 142) fait de lapprentissage lune des fonctions majeures du
contrle de gestion (Sponem, 2009), en soulignant que les systmes de contrle ont divers
objectifs : contrle, apprentissage, signal, contrainte, surveillance, motivation et autres .
Dans ce qui suit, nous allons voir que les travaux de Simons (1990, 1991, 1995a) permettent
de mieux comprendre le lien entre contrle et apprentissage.

~ 147 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

2. La relation entre contrle interactif, apprentissage organisationnel et mergence de la


stratgie

Parmi les leviers de contrle, les systmes de contrle diagnostique ont longtemps jou un
rle central en contrle de gestion. Daprs Simons littralement, tous les crits en contrle
de gestion se rfraient des systmes de contrle diagnostique. Le terme contrle de gestion
tait gnralement synonyme du contrle diagnostique (1995a, p. 60). A partir de ses
travaux empiriques, il va chambouler cette vision du contrle en introduisant le concept de
contrle interactif. En effet, il montre que tout contrle diagnostique peut tre rendu
interactif par un intrt et une attention frquents et continus des dirigeants, le but dun
systme de contrle interactif tant de centrer lattention et de forcer le dialogue et
lapprentissage dans lorganisation (Simons, 1994, p. 171). Lauteur (1990, 1991) fait le lien
entre contrle et apprentissage organisationnel en dfinissant un modle novateur illustrant la
manire dont un systme de contrle interactif active lapprentissage organisationnel et
stimule lmergence de nouvelles stratgies (cf. Figure 15).

Figure 15 : Modle processuel de la relation entre la stratgie et les systmes de contrle


interactif (Simons, 1990, p. 137 ; 1991, p. 50)
Vision de la
direction
Stratgie dentreprise Incertitudes stratgiques

Nouvelles initiatives
stratgiques Choix de la
direction

Signal

Apprentissage Systmes de contrle


organisationnel interactif

Selon ce modle, la vision42 des dirigeants est llment essentiel permettant de distinguer les
systmes de contrle interactif. En choisissant dutiliser un systme de contrle de manire
interactive, les dirigeants donnent un signal, signifient leurs prfrences aux membres de
lorganisation et leur montrent o leur attention doit se porter. Ce choix est dict par la
rationalit limite (au sens de Simon, 1957) des dirigeants car ceux-ci nont ni le temps ni la
capacit de traiter toutes les informations disponibles. Alors, ils slectionnent les systmes de

42
Le principe fondamental de la vision consiste, pour une entreprise, se fixer des ambitions dmesures pour le
futur par rapport ltat actuel de ses ressources (Hamel et Prahalad, 1994).

~ 148 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

contrle susceptibles de contrler les incertitudes stratgiques 43 quils considrent les plus
importantes dans la ralisation de leurs objectifs organisationnels. Ces systmes de contrle
ainsi choisis deviennent alors interactifs cest--dire quils sont utiliss par les dirigeants pour
contrler activement et intervenir dans la prise de dcisions des subordonns. Le choix de ces
systmes de contrle interactif par les hauts dirigeants exprime leurs prfrences dans la
recherche de solutions nouvelles, la validation des dcisions importantes et le maintien dune
surveillance au travers de toute lorganisation. Tous les dcideurs de niveaux intermdiaires
sont engags dans le dialogue. Des dbats ont lieu tous les niveaux de lorganisation pour
discuter des informations fournies par les systmes de contrle interactif. Lattention est
focalise sur les systmes interactifs, tous les autres systmes tant utiliss de faon
diagnostique. Les donnes sont interprtes et discutes en runions de face face entre
suprieurs, subordonns et pairs. () Les managers passent une large partie de leur temps
dbattre et ajuster leurs profit plans durant lanne (Simons, 1991, p. 50, 55). Ces
discussions mettent en lumire la ncessit de changer certaines pratiques ou de modifier
certains aspects de la stratgie de lentreprise. Ces dbats et dialogues activent lapprentissage
organisationnel qui son tour favorise lmergence de nouvelles initiatives stratgiques
(Simons, 2000, p. 217).

Lapproche de Simons met ainsi en vidence un nouveau rle du contrle dans les
organisations, celui-ci ne sert plus seulement surveiller (rle du contrle diagnostique) mais
favorise aussi lapprentissage organisationnel (rle du contrle interactif). Avec Simons
(1995a), le contrle a dsormais pour mission de matriser la ressource fondamentale que
constituent les connaissances stratgiques, travers des systmes de pilotage favorisant
lapprentissage organisationnel (Lacroix et Naro, 2007). Lapprentissage organisationnel,
cest--dire la capacit d'une organisation surveiller les changements dans son
environnement et ses processus internes et d'adapter ces processus, produits et services afin de
tirer parti de ces changements (Simons, 2000, p. 36), se fait dans linteraction. Pour lauteur,
le dveloppement de la connaissance nest possible que dans linteraction et le passage
progressif de lindividu, autocentr, au collectif : le travail collaboratif, en quipe,
linteraction et la coordination des changes sont essentiels pour lapprentissage. Les

43
Simons (1995, p. 94) dfinit les incertitudes stratgiques (strategic uncertainties) comme des incertitudes ou
ventualits qui pourraient menacer ou invalider la stratgie actuelle dans un domaine dactivit (business
strategy) . De faon gnrale, Desreumaux (1998, p. 114) dfinit lincertitude comme un manque
dinformations sur les facteurs associs une dcision donne, labsence de connaissance sur les rsultats
possibles dune dcision ou lincapacit dattribuer des probabilits fiables quant leffet de facteurs
denvironnement sur une dcision .

~ 149 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

systmes de contrle interactif ont pour objectif lapprentissage : celui-ci passe par la
diffusion des objectifs stratgiques, donc une meilleure connaissance et intgration de ceux-ci
par les managers dans lorganisation ; il passe aussi par la discussion et le dveloppement
systmatique de plans daction pour mettre en uvre ces priorits stratgiques (Dambrin et
Lning, 2008).

Simons associe les niveaux dapprentissage dArgyris et Schn (1978) (apprentissages en


simple et double boucles) aux types de contrle (contrles diagnostique et interactif). Deux
niveaux dapprentissage sont distinguer : un premier niveau concerne lapprentissage en
simple boucle ou apprentissage adaptatif (Senge, 1990) qui consiste produire des
changements de comportement de nature adaptative mais ne conduisant pas des
changements de valeur importante (les objectifs restent inchangs) et un second niveau
qualifi dapprentissage en double boucle ou apprentissage gnratif (Senge, 1990) o les
objectifs sont rviss (Batac et Carassus, 2005). Daprs Simons (1995a, p. 106), les
systmes de contrle diagnostique produisent essentiellement des apprentissages en simple
boucle (single loop learning) [tandis que] les systmes de contrle interactif facilitent des
apprentissages en double boucle (double loop learning) . En effet, le rle des systmes de
contrle diagnostique tant de corriger les carts afin datteindre les objectifs fixs au dpart,
il sagit donc dun apprentissage en simple boucle car ces systmes permettent de dtecter et
de corriger les erreurs en modifiant les pratiques sans pour autant remettre en cause les
objectifs ou principes lorigine de ces pratiques. Contrairement aux systmes de contrle
diagnostique, les systmes de contrle interactif sont utiliss pour stimuler le dialogue en
face face et construire des passerelles dinformations entre les niveaux hirarchiques, les
dpartements fonctionnels et les centres de profit (Simons, 1995a, p. 61) et crer une
pression interne afin de sortir des routines troites de recherches, de stimuler la recherche
dopportunits et encourager lmergence de nouvelles initiatives stratgiques (Ibid. p. 93).
Dans le cas du systme de contrle interactif, lapprentissage ralis permet la modification
des objectifs initiaux ou la remise en cause des stratgies sur lesquelles reposent les actions.

En guise de synthse, nous rsumons les travaux de Simons dans le tableau suivant :

~ 150 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et organisationnelles impactant le SME

Tableau 10 : Rcapitulatif des principales tudes de Robert Simons


Titre de la revue ou
Titre de larticle
de lditeur/Anne Questions de recherche Mthodologie Principaux rsultats
ou de louvrage
de publication
Une trentaine d'tudes de cas ralises auprs
dentreprises amricaines et de
Performance Comment les systmes Louvrage rsume les travaux antrieurs de Simons (sur les
multinationales. Louvrage a t ralis en
Measurement and de contrle et de mesure leviers de contrle) et prsente les outils de mesure et de
collaboration avec les professeurs Antonio
Control Systems Prentice Hall, 2000 de la performance contrle de la performance (tels que le Profit plan, le
Davila (de la Stanford Business School) et
for Implementing fonctionnent dans la Balanced Scorecard) mis en place par les entreprises
Robert S. Kaplan (de la Havard Business
Strategy nouvelle conomie ? amricaines entre 1980 et 1990.
School) et les tudiants de la Harvard
Business Schools MBA.
Cet ouvrage prsente quatre leviers de contrle permettant
de contrler la stratgie daffaires :
Les systmes de croyance sont utiliss pour dfinir et
communiquer les valeurs fondamentales et inspirer la
Comment les leaders recherche de nouvelles opportunits.
utilisent-ils les systmes Les systmes de contraintes sont utiliss pour fixer des
Levers of Control: limites aux comportements opportunistes et tablir des
de contrle dans leurs
How Managers Use codes de conduite dans lentreprise.
Harvard Business organisations pour 10 annes de recherche sur une cinquantaine
Innovative Control Les systmes de contrle diagnostique sont utiliss pour
School Press, 1995 contrler leur stratgie ? dentreprises amricaines.
Systems to Drive coordonner et surveiller la mise en uvre de la stratgie
Cet ouvrage rsume les
Strategic Renewal prvue.
travaux antrieurs de
Simons. Les systmes de contrle interactif sont utiliss pour
communiquer dans lorganisation sur les incertitudes
stratgiques, rvler les opportunits, encourager
lapprentissage organisationnel et faciliter lmergence de
nouvelles stratgies.

~ 151 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Larticle montre que les dirigeants utilisent quatre leviers


de contrle pour exploiter ou contrler la crativit de
leurs employs.
Les systmes de croyance autorisent et encouragent les
employs chercher de nouvelles opportunits et raliser
les buts de lorganisation.
Les systmes de contraintes fixent les rgles et identifient
Comment les dirigeants les actions et obstacles viter.
Control in an Age Harvard Business peuvent-ils promouvoir Les systmes de contrle diagnostique permettent aux
----
of Empowerment Review, Mars 1995 linnovation en vitant de dirigeants de sassurer que les buts importants de
mauvaises surprises ? lentreprise sont bien raliss de manire efficace et
efficiente. Pour cela, ils motivent, suivent et rcompensent
latteinte des objectifs.
Les systmes de contrle interactif permettent de
concentrer lattention des employs sur des incertitudes
stratgiques, dtudier les opportunits et menaces sur le
march et de rpondre de manire proactive.

Larticle montre que les systmes de contrle sont utiliss


par les dirigeants pour formaliser leurs croyances, fixer des
limites aux comportements, dfinir et mesurer les variables
How New Top Comment les dirigeants
critiques de performance et motiver les dbats et
Managers Use Strategic utilisent-ils les systmes
Etude de cas sur 10 nouveaux dirigeants discussions sur les incertitudes stratgiques. Ces systmes
Control Systems as Management Journal, de contrle comme
amricains. permettent aussi de vaincre linertie organisationnelle, de
Levers of Strategic 1994 leviers de changement
communiquer une nouvelle planification stratgique, de
Renewal stratgique ?
fixer des cibles et un programme pour la mise en uvre de
la stratgie et sassurer dune attention rgulire sur les
nouvelles initiatives stratgiques.
Comment les dirigeants Larticle prsente les rsultats suivants :
utilisent-ils les systmes Cinq types de contrle peuvent tre utiliss de manire
de contrle interactif interactive : systmes de gestion de programme, systmes
Strategic
pour concentrer de planification, budgets de rsultats par marque, systmes
Orientation and Strategic
lattention des Etude de cas sur 30 entreprises amricaines dintelligence et systmes de dveloppement humain.
Top Management Management Journal,
subordonns sur les dans le secteur de la sant. La vision des dirigeants est llment essentiel pour
Attention to 1991
incertitudes stratgiques distinguer les outils utiliss de manire interactive. En
Control Systems
et provoquer slectionnant ces outils, les dirigeants montrent au reste de
lmergence de nouvelles lorganisation o leur attention doit se porter, guident ainsi
stratgies. lapprentissage organisationnel et par consquent

~ 152 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et organisationnelles impactant le SME

influencent lmergence des plans daction et des


nouvelles initiatives stratgiques.
Trois facteurs interdpendants semblent influencer la
forme et le choix des systmes de contrle interactif : la
dpendance technologique de lentreprise, la complexit
de sa chaine de valeur et la capacit des concurrents
rpondre ses initiatives commerciales.
Comment les hauts
The Role of
dirigeants utilisent-ils Larticle met en vidence un modle reprsentant la
Management
des systmes de contrle Etude de cas ralise pendant deux ans sur relation entre la stratgie et les systmes de contrle
Control Systems in Accounting,
formels pour faire deux entreprises amricaines avec des interactif. Ces systmes de contrle sont utiliss par les
Creating Organizations and
merger de nouvelles stratgies commerciales diffrentes, lune de dirigeants pour attirer lattention sur les opportunits et les
Competitive Society, 1990
stratgies et prserver type dfendeur et lautre de type prospecteur. menaces et permettent ainsi lmergence de nouvelles
Advantage : New
leurs avantages stratgies.
Perspectives
comptitifs ?
La stratgie apparat comme une variable explicative des
systmes de contrle. Les systmes de contrle sont
utiliss de diffrentes manires selon que les entreprises
Accounting possdent une stratgie de type prospecteur ou dfendeur.
Les systmes de contrle
Control Systems Enqute par questionnaire auprs de 171 Chez les dfendeurs, lusage des systmes de contrle trs
Accounting, sont-ils utiliss
and Business entreprises de 287 secteurs dactivit financiers semble corrl ngativement avec la
Organizations and diffremment en fonction
Strategy : An diffrents (ramenes 62 dfendeurs et 46 performance. Ils utilisent leurs systmes de contrle moins
Society, 1987 de la stratgie de
Empirical prospecteurs) complte par des entretiens. souvent que les autres. Tandis que les prospecteurs qui
lentreprise ?
Analysis obtiennent une bonne performance accordent une grande
importance aux donnes prvisionnelles, la mise en place
dobjectifs chiffrs stricts et la vrification des rsultats
obtenus.

~ 153 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

II. Le cadre thorique de Simons en tant que rfrence


dans la littrature pour tudier les liens entre stratgie,
contrle et apprentissage organisationnel
Les travaux de Simons servent de rfrence de nombreuses tudes en contrle de gestion.
Cependant, plusieurs critiques ont t mises lencontre de ces travaux. Dans ce qui suit,
nous prsenterons la littrature qui a largement mobilis les concepts de Simons, puis nous
voquerons les limites du cadre thorique de lauteur.

Nous allons dabord nous intresser aux travaux qui exploitent la typologie de Simons
(1995a) (systmes de contrle diagnostique/systmes de contrle interactif) pour expliquer les
relations entre stratgie, contrle et performance, puis nous verrons les tudes qui se sont
intresses aux relations entre contrle et apprentissage organisationnel.

Abernethy et Brownell (1999), dans leur tude mene auprs de 63 hpitaux publics
australiens, utilisent la typologie systmes de contrle diagnostique/ systmes de contrle
interactif pour examiner le rle du budget lorsque les entreprises changent de stratgie. Ils
mettent en vidence deux types de budgets : le budget diagnostique et le budget interactif. Le
budget diagnostique se dfinit comme un processus dont lobjectif est datteindre des rsultats
prdfinis. Linformation fournie par ce budget est utilise pour informer les cadres dirigeants
si les actions ou les rsultats correspondent ou non aux plans. Ces informations sont
transmises grce des procdures de report formalises et les cadres dirigeants sont
exceptionnellement impliqus dans le processus. Le budget diagnostique sert alors valuer
la performance et rpartir la responsabilit des rsultats entre les membres de lorganisation.
Le budget interactif, quant lui, conduit un change continuel entre les diffrents niveaux
de management. Linformation produite par le budget interactif est un ordre du jour important
et rcurrent abord par les hauts niveaux du management. Le processus budgtaire demande
une attention frquente et rgulire des managers de tous les niveaux de lorganisation.
Linformation fournie par le budget est interprte et discute lors des runions avec les
subordonns et les pairs (ibid. p. 202). De plus, lutilisation interactive du budget entrane une
augmentation de la performance lors des changements stratgiques (ibid. p. 198).

Simons (1990) considre que llment qui dtermine un budget interactif est uniquement
limplication des dirigeants dans loutil. Sponem (2004), partir dune tude ralise sur les

~ 154 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

pratiques budgtaires de 276 contrleurs de gestion ou directeurs administratifs et financiers,


suggre que le contrle budgtaire interactif se manifeste, certes par une forte implication de
la direction (comme lindiquait Simons), mais galement par une forte participation des
oprationnels et par un lien fort entre le budget et des plans daction. Aprs avoir dfini ce
quest un budget interactif, reste savoir comment transformer un budget diagnostique en
budget interactif. Pour rpondre cette question, Berland et Sponem (2007) se sont intresss
la transformation du budget traditionnel dune entreprise chimique (SSB) en un budget
interactif (connu sous le nom de Spring). Le projet Spring est un nouveau systme de gestion
dcrivant les grandes tapes de la dclinaison de la stratgie de chacune des units de
lentreprise. Son but est dimpliquer davantage les managers de lentreprise dans le processus
de contrle. Ltude de Berland et Sponem (2007) montre que le passage du budget
traditionnel au Spring a ncessit : la focalisation de lattention des dirigeants sur la mise en
place du budget, le dialogue entre les dirigeants, la complmentarit entre les systmes de
contrle diagnostique et les systmes de contrle interactif, la mise en place dun programme
de formation (dans le but de faire connatre le nouveau systme et les voies damliorations
possibles) et dune communication spcifique (pour mieux faire comprendre la nature du
changement).

En dehors du budget, le modle de Simons contrle diagnostique/contrle interactif sert aussi


de cadre de rfrence pour analyser les systmes de mesure de la performance. Tuomela
(2005) a ralis une tude de cas longitudinale (de mars 1996 dcembre 2000) sur le
fonctionnement dun systme de mesure de la performance stratgique (appel 3K Scorecard)
mis en place par une filiale finlandaise du groupe ABB, un leader mondial des technologies
de l'nergie et de l'automation. Dans cette tude, lauteur montre que lutilisation de ce
systme a fortement volu dans le temps. Au dpart, le but du 3K Scorecard consistait
encourager les systmes de valeurs (beliefs systems) en communiquant et contrlant
lorientation client (Customer focus). Ce but a volu durant la mise en uvre du systme,
il sagissait ensuite de crer un contrle diagnostique pour contrler les facteurs cls de succs
de la stratgie. En dernier lieu, le systme fut utilis de manire interactive pour discuter des
objectifs et des stratgies et tudier les facteurs cls de succs. Cette recherche montre que le
systme de mesure de la performance stratgique (3K Scorecard) peut sutiliser la fois de
manire diagnostique et interactive et quil a des impacts sur les autres leviers de contrle :
beliefs systems et boundary systems.

~ 155 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Bisbe et Otley (2004) remarquent que Simons ne prcise pas si un contrle interactif rend les
entreprises plus innovantes ou bien sil augmente la performance dentreprises innovantes. A
partir dune tude ralise auprs de 120 entreprises industrielles espagnoles, ils dmontrent
que le contrle interactif a un impact positif sur linnovation-produit dans des entreprises
faiblement innovantes tandis que leffet est ngatif pour des entreprises fortement innovantes.
Berland et Persiaux (2008) mobilisent aussi la typologie de Simons, lors dune tude de cas
sur une entreprise franaise de tlcommunication, pour comprendre comment les chefs de
projet impliqus dans la gestion dun projet dinnovation de haute technologie sy prennent
pour grer une innovation. Ils mettent en vidence une troisime stratgie de contrle des
projets dinnovation (larbitrage) qui vient sajouter aux stratgies de contrle existantes
(pilotage des processus et pilotage des rsultats). Ils montrent aussi que linteractivit mise en
uvre par les chefs de projets varie. Les plus performants semblent viter la dispersion et se
concentrent sur quelques moyens de contrle quand les responsables des projets qui
connaissent des checs de commercialisation se dispersent plus. Ils manquent ainsi lobjectif
dapprentissage qui peut tre assign aux moyens de contrle dun projet dinnovation de
haute technologie.

Osborn (1998) sappuie galement sur les travaux de Simons pour tudier la manire dont les
Business Unit dune entreprise amricaine de biens de consommation utilisent des systmes
de contrle interactif pour dvelopper des rponses stratgiques en priode de crise. Il suggre
que la combinaison dun systme de contrle interactif (au sens de Simons) avec des systmes
dinformations semi-formels offre des mcanismes spcifiques pour convertir des stratgies
mergentes en actions utiles. Toujours dans le cadre des recherches sur les relations entre les
systmes de contrle et la stratgie, Marginson (2002) utilise le modle de Simons pour
comprendre les effets de lutilisation des systmes de contrle de gestion sur la mise en uvre
de la stratgie auprs des managers intermdiaires et des non-managers (midldle and lower
management levels) dune entreprise de tlcommunication britannique (Telco). Ses rsultats
indiquent que les perceptions managriales des systmes de contrle constituent un facteur
dterminant dans la mise en uvre et la formulation de la stratgie.

Plus rcemment, Naro et Travaill (2009) analysent le Balanced Scorecard (BSC) travers le
cadre conceptuel de Simons (1995a), en sinterrogeant notamment sur les apports et les
limites du BSC envisag alternativement comme un levier de contrle diagnostique ou bien
comme un systme de contrle interactif. Ces auteurs constatent que le BSC en tant quoutil

~ 156 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

de contrle diagnostique fait face des difficults pour dfinir correctement les objectifs et les
mesures, or ce sont l deux des critres qui permettent de qualifier un systme de contrle
diagnostique au sens de Simons (1995a). Ces auteurs considrent alors que vouloir faire du
BSC un outil de contrle diagnostique semble un leurre (Naro et Travaill, 2009, p. 10). Par
contre, le BSC parait prsenter des perspectives prometteuses comme systme de contrle
interactif tant donn sa capacit favoriser un processus de construction collective de la
stratgie. Envisag comme un levier de contrle interactif, le BSC se prsente alors comme
un objet-frontire, autour duquel, des acteurs appartenant des mondes diffrents (les
dirigeants, les cadres fonctionnels, les oprateurs, par exemple) interagissent et se livrent un
processus de construction collective des objectifs et de la stratgie. Cette dernire, loin dtre
envisage en tant que bote noire , dfinie a priori, fait lobjet dune recherche collective.
(Naro et Travaill, 2009, p. 13).

Comme nous venons de le voir, les travaux sur les relations stratgie, contrle et performance
ont largement mobiliss la typologie systmes de contrle diagnostique/interactif de Simons
(1995a). Cependant, comme nous le font remarquer Dambrin et Lning (2008), peu dauteurs
sintressent la dimension dapprentissage pourtant dterminante dans les travaux de
Simons (1990, 1991, 1995a). Ceux qui sen inspirent utilisent ces travaux pour analyser le
lien entre les systmes de contrle et lapprentissage organisationnel.

Kloot (1997) analyse la relation systmes de contrle/apprentissage organisationnel partir


dune tude empirique sur deux communes australiennes. Elle confirme les observations de
Simons (1995a) en montrant que les organisations disposent gnralement dun systme de
contrle interactif qui, par le dbat et le dialogue, doit permettre lmergence de nouvelles
stratgies. Cependant, ses recherches diffrent de celles de Simons lorsquelle identifie
plusieurs systmes de contrle (des systmes dvaluation de la performance, des programmes
damlioration de la qualit, etc.) permettant des apprentissages gnratifs alors que Simons
(1995a) affirme que les organisations ne devraient disposer que dun seul systme de contrle
interactif. Batac et Carassus (2005, p. 8) expliquent cette divergence par le fait que : soit les
apprentissages identifis ne sont pas de niveau suprieur, soit les communes observes sont en
crise si bien quelles utilisent tous leurs systmes de contrle diagnostique de manire
interactive .

~ 157 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Henri (2006) montre limpact de lutilisation diagnostique et interactive des systmes de


mesure de la performance (PMS) sur quatre comptences organisationnelles guider des
choix stratgiques : lorientation du march, lesprit dentreprise, linnovation et
lapprentissage organisationnel. Les rsultats de cette tude, mene auprs de 1692 entreprises
industrielles canadiennes, indiquent que lutilisation interactive des PMS encourage ces
quatre capacits organisationnelles en focalisant lattention managriale sur les priorits
stratgiques et en stimulant le dialogue. Lutilisation interactive des PMS contribue produire
et dissminer du savoir et favorise les collaborations au sein de lorganisation. Tandis que
lutilisation diagnostique des PMS exerce une pression ngative sur ces capacits lorsquelle
cre des contraintes pour garantir la conformit des buts. Vaivio (2004), dans une tude
portant sur 42 contrleurs de gestion et managers, montre galement que lutilisation
interactive des systmes de contrle, notamment les systmes de mesure de la performance
bass sur des informations non financires, provoque des discussions entre la direction et les
acteurs de terrain qui peuvent favoriser lapprentissage organisationnel.

Bien que le cadre thorique de Simons (1995a) connaisse un vritable succs, celui-ci nest
pas exempt de critiques. En effet, certains auteurs mettent en lumire quelques unes de ces
limites que nous reprenons ici.

Dambrin et Lning (2008) soulignent une faiblesse analytique chez Simons. Pour ce dernier,
les dirigeants identifient des incertitudes stratgiques et rendent interactifs les systmes de
contrle qui leur donnent des informations sur ces incertitudes. Cependant, Simons (1995a) ne
donne pas les moyens de comprendre les processus cognitifs selon lesquels les hauts
dirigeants identifient les incertitudes stratgiques. Celui-ci fait rfrence au concept de
rationalit limit et insiste sur le fait que lincertitude se situe avant tout dans les perceptions
des dirigeants ; par contre, il nexplicite pas lopration de rduction entre lensemble des
incertitudes perues potentielles et celles rellement perues par les dirigeants, (celles quils
choisissent de percevoir, et de grer) (ibid. p. 25). Lapprentissage, chez Simons, est dcrit
comme un processus par lequel le management signale ses intentions stratgiques ses
subordonns. Cependant, Simons (1995a) ne donne que trs peu dlments sur le processus
dapprentissage des dirigeants eux-mmes (Gray, 1990, p. 146). Cest dans ce contexte que
Dambrin et Lning (2008) invitent les recherches sur les systmes de contrle dvelopper
une rflexion sur les mcanismes dapprentissage qui se jouent au niveau des individus plutt
quau niveau organisationnel. Ainsi, selon les auteurs, cest partir des thories cognitives

~ 158 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

mettant laccent sur lindividu dans le processus dapprentissage quil sera possible
dexpliquer comment les dirigeants dfinissent les incertitudes stratgies.

Sponem (2004) rvle aussi dautres limites dans lanalyse de Simons. Selon lui, dans
lapproche de Simons, les dirigeants ne sont jamais pris dans des jeux de pouvoir ou
dambitions personnelles, seuls la stratgie et lenvironnement guident leurs choix et ces
choix sont les bons. De plus, Simons (1995a) ne mentionne pas de rsistance dans
lorganisation pendant la mise en place des systmes de contrle choisis par les dirigeants.
Enfin, lauteur transforme une thorie descriptive des pratiques en une thorie prescriptive
sans rellement justifier ce passage par des preuves empiriques. Il observe des entreprises
quil considre performantes et propose aux autres entreprises de faire la mme chose
(Sponem, 2004).

Malgr les reproches faits aux concepts de Simons, que nous venons de prsenter, ceux-ci
constituent aujourdhui un modle thorique permettant de comprendre les liens entre un
systme de contrle, la stratgie dune entreprise et lapprentissage organisationnel. Les
recherches de lauteur sont largement cites dans la littrature en contrle de gestion. En
effet, Dambrin et Lning (2008) ont rpertori, en dcembre 2007, 69 articles citant les
travaux de Simons dans les bases de donnes EBSCO et Science Direct. Donc, comme de
nombreux chercheurs avant nous, nous allons utiliser le cadre thorique de lauteur en tant
que fil directeur de notre recherche, mais tout en gardant lesprit les limites de ce modle.

III. Les apports du cadre thorique de Simons notre tude


Le cadre thorique de Simons (1990, 1991, 1994, 1995a, 2000, 2005) nous fournit des pistes
de rflexion pour comprendre le fonctionnement du SME dans les entreprises. En effet,
comme nous lavons vu prcdemment, la revue de la littrature montre que ce cadre
thorique peut aider comprendre lusage des systmes de contrle dans les entreprises (par
exemple, le budget, les systmes de mesure de la performance, etc.). En adoptant ce cadre
danalyse, nous voulons expliquer comment les entreprises se servent du SME pour dcliner
leurs stratgies et favoriser lmergence de nouvelles stratgies environnementales. Plusieurs
raisons justifient ce choix :

1) Selon lauteur, quatre leviers de contrle permettent aux dirigeants de contrler la


mise en uvre de la stratgie actuelle et de provoquer lmergence de nouvelles

~ 159 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

stratgies dans lentreprise. Il sagit des systmes de valeurs, des systmes de


contraintes, des systmes de contrle diagnostique et des systmes de contrle
interactif. Comme nous lavons vu supra, les systmes de valeurs incarnent les
valeurs fondamentales de lentreprise, et quils ont pour but dinciter les membres
de lentreprise rechercher de nouvelles opportunits stratgiques. Ils sont
reprsents formellement par des documents de types mission dentreprise ,
vision dentreprise , crdo dentreprise , etc. En ce qui concerne les systmes
de contraintes, ils servent encadrer le comportement des acteurs. Ils fixent des
limites auxquelles sont associes des sanctions explicites dans lexploration des
nouvelles opportunits. Ces limites sont dfinies dans des codes de conduite, des
guides de procdures, etc. Les systmes de contrle diagnostique sont utiliss pour
surveiller les rsultats et les corriger en cas de dviation par rapport aux standards
de performance dfinis pralablement. Il sagit par exemple du budget, du balanced
scorecard, etc. Enfin, les systmes de contrle interactif contribuent lmergence
de nouvelles stratgies en favorisant la tenue des dbats et des runions avec les
responsables oprationnels. Ces systmes sont utiliss personnellement par les hauts
dirigeants pour simpliquer rgulirement dans la prise de dcisions de leurs
subordonns et grer les incertitudes stratgiques. Nous rsumons dans le tableau
suivant les principales caractristiques des quatre leviers de contrle de Simons (cf.
tableau ci-dessous). Dans notre tude, les concepts de leviers de contrle de Simons
(1995a) nous permettrons de donner un sens nos donnes empiriques, et donc
dinterprter lusage des diffrents systmes de contrle qui composent le SME
(analyses environnementales, programmes, indicateurs environnementaux, etc.)
dans la dclinaison des stratgies actuelles des entreprises et lmergence de
nouvelles stratgies environnementales. Ces concepts serviront de fil conducteur
dans notre interprtation ou de grille danalyse gnrale, correspondant une
manire de voir le monde (Berland et Joannids, 2008).

~ 160 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et organisationnelles impactant le SME

Tableau 11 : Caractristiques des systmes de contrle (adapt de Simons, 1995a, p. 178-180; p. 33-170 ; 1994, p. 172)

Caractristiques Systmes de valeurs Systmes de contraintes Systmes de contrle diagnostique Systmes de contrle interactif
Ils explicitent un ensemble de
croyances qui dfinissent les valeurs Ce sont des systmes de rtroaction Ce sont des systmes de contrle
Nature des fondamentales, le but et la direction de Ils indiquent des rgles formelles, des utiliss pour surveiller les sorties que les managers utilisent pour
systmes lorganisation ; ils incluent la manire limites et des interdits auxquels sont organisationnelles et corriger les simpliquer rgulirement et
dont la valeur est cre, le niveau de attaches des sanctions dfinies. dviations par rapport aux standards de personnellement dans la prise de
performance dsir et les relations performance fixs au pralable. dcision des subordonns.
humaines souhaites.
Ils permettent lallocation effective
des ressources.
Ils dfinissent les buts.
Ils permettent de faire converger
Ils fournissent la motivation.
Ils permettent la crativit des lattention organisationnelle sur les
Objectifs des Ils fournissent un lan et des conseils Ils dfinissent les lignes directrices
individus tout en fixant des limites aux incertitudes stratgiques et
systmes pour rechercher des opportunits. pour des actions correctives.
comportements opportunistes. provoquer lmergence de
Ils permettent une valuation ex
nouvelles initiatives et stratgies.
post.
Ils minimisent lattention des
dirigeants.

Variables
cls influenant Les variables critiques de performance
Les valeurs fondamentales. Les risques viter. Les incertitudes stratgiques.
la conception des (Les facteurs cls de succs).
systmes

Il existe deux types de systmes de Ils sutilisent lorsque :


Ils sutilisent lorsque :
contraintes : les standards de performance
les opportunits augmentent
les limites dans la conduite des peuvent tre prvus,
nettement,
affaires qui sont utilises lorsque les rsultats peuvent tre mesurs, Ils sutilisent lorsque les
les hauts dirigeants souhaitent
Conditions les cots de rputation sont levs, les informations rtroactives peuvent incertitudes stratgiques pourraient
changer lorientation de la
dutilisation les limites stratgiques qui sont tre utilises pour influencer ou menacer ou invalider la stratgie
stratgie,
utilises quand la recherche et les corriger les carts par rapport aux actuelle des dirigeants.
les hauts dirigeants souhaitent
exprimentations excessives normes,
stimuler la main duvre.
risquent dabsorber les ressources le processus ou le rsultat est une
de lentreprise. variable critique de performance
(facteur cl de succs).
~ 161 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Les dirigeants suprieurs formulent ces Les dirigeants suprieurs fixent ou Les dirigeants suprieurs utilisent
Les dirigeants suprieurs dfinissent
limites stratgiques avec laide des ngocient les objectifs priodiquement, activement ces systmes et
personnellement les valeurs de
experts (ex. avocats) et infligent reoivent les rapports dcarts et suivent attribuent subjectivement des
lentreprise.
personnellement des sanctions aux les carts significatifs. rcompenses en fonction des efforts
personnes qui ne les respectent pas. raliss.
Le personnel spcialis (comptables,
auditeurs internes, contrleurs de
Rle des acteurs Le personnel spcialis dfinit les
qualit, experts en technologie de Le personnel spcialis agit en tant
limites dans la conduite des affaires,
linformation...) facilite la que facilitateur. Leurs missions
communique la fois les limites Le personnel spcialis maintient les
communication des documents sur consistent rcolter et compiler les
stratgiques et les limites dans la systmes, interprte les informations et
lesquels se trouvent les valeurs donnes et faciliter le processus
conduite des affaires, organise des prpare les rapports dcarts.
fondamentales de lentreprise, conduit interactif.
formations sur les rgles importantes,
des enqutes pour mesurer la
et contrle la conformit.
conscience des employs, organise des
formations, etc.
Les dirigeants peuvent rendre tout
systme de contrle interactif en :
sassurant que le systme
devienne un sujet important et
rcurrent de discussion avec les
Ces systmes permettent de fixer les
subordonns,
objectifs, mesurer les rsultats et
La mission dentreprise . sassurant que le systme fasse
Les codes de conduite des affaires. relier les rcompenses latteinte
La vision dentreprise . lobjet dune attention rgulire
Quelques Les systmes de planification des objectifs.
Le credo dentreprise . des responsables oprationnels
exemples stratgique. Quelques exemples :
Les dclarations dintention de travers lorganisation,
Les guides de procdures. o Budgets,
lentreprise. participant des runions en
o Profit Plan ,
face face avec les
o Balanced Scorecard.
subordonns,
remettant en cause et en
dbattant continuellement des
informations, hypothses et
plans daction.

~ 162 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

2) Le second apport du cadre thorique de Simons (1990, 1991) se situe au niveau des
relations entre les systmes de contrle et lapprentissage organisationnel. En effet,
comme nous lavons vu supra, lauteur propose un modle explicatif de lmergence de
nouvelles stratgies qui met vidence le rle cl de lapprentissage organisationnel.
Selon ce modle, cest le systme de contrle interactif qui dclenche lapprentissage
organisationnel. Etant donn que nous envisageons de montrer comment certains
systmes de contrle du SME contribuent lmergence de nouvelles stratgies
environnementales, cest donc la dimension de lapprentissage organisationnel issue des
travaux de Simons qui sera exploite. Selon Dambrin et Lning (2008) peu dauteurs
exploitent la perspective dapprentissage partir des travaux de Simons (p. 31).
Pourtant, comme le soulignent Benavent et De la Villarmois (2000), il est ncessaire
daffiner le lien entre le contrle et lapprentissage en associant des types
d'apprentissage des systmes de contrle particuliers. Notre objectif sera donc
dapprofondir ce lien, travers le cas des systmes de contrle du SME. Pour ce faire,
nous allons identifier les systmes de contrle du SME susceptibles de favoriser des
apprentissages organisationnels et, parmi eux, ceux qui provoquent des apprentissages
en simple boucle (adaptatifs) ou en double boucle (gnratifs).

La distinction apprentissages en simple boucle/en double boucle dArgyris et Schn


(1978) est systmatiquement aborde lorsque la relation apprentissage et contrle est
voque (Bouquin, 1994 ; Simons, 1995a ; Kloot, 1997 ; Batac et Carassus, 2005 ;
Sponem, 2009). Bouquin (1994) nous explique que le contrle peut tre apprhend
comme un processus itratif dessais/erreurs o lapprentissage organisationnel revt un
aspect comportemental. Le changement de pratique apparat ici aprs la dtection de
lerreur et se symbolise par sa correction. Cette modification se manifeste alors sous
deux formes : les moyens mis en uvre dans latteinte des objectifs (apprentissage en
simple boucle ou adaptatif) et la rvision des objectifs eux-mmes (apprentissage en
double boucle ou gnratif) (Batac et Carrassus, 2005).

Simons (1995a), quant lui, est plus prcis. Il associe des types de systmes de contrle
aux niveaux dapprentissage organisationnel dfinis par Argyris et Schn (1978). Pour
lauteur (1995a, p. 69, 106), les systmes de contrle diagnostique favorisent des
apprentissages adaptatifs, car ils permettent de dclencher les actions correctives dans

~ 163 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

latteinte des objectifs en vue du dploiement des stratgies intentionnelles, tandis que
les systmes de contrle interactif produisent des apprentissages gnratifs qui
contribuent lmergence de nouvelles stratgies.

Dautres auteurs sont du mme avis. Pour Benavent et De la Villarmois (2000), les
systmes de contrle diagnostique ne fourniraient pas lorganisation les moyens
ncessaires pour sadapter aux variations brutales de lenvironnement externe ; tandis
que les systmes de contrle interactif servent la dcouverte dlments nouveaux,
majeurs caractre exceptionnel, susceptibles dinduire des ruptures stratgiques. Batac
et Carassus (2005) pensent galement que les modifications apportes par les systmes
de contrle diagnostique ne portent que sur les moyens mis en uvre dans latteinte des
objectifs tandis que les systmes de contrle interactif conduisent la rvision des
objectifs eux-mmes. Kloot (1997) a montr aussi que les systmes de contrle utiliss
de manire interactive permettent des apprentissages gnratifs. Enfin, Sponem (2009)
considre que les systmes de contrle diagnostique sappuient sur un contrle par
feedback qui provoque un apprentissage adaptatif, contrairement aux systmes de
contrle interactif qui mettent laccent sur un processus de feedforward impliquant un
apprentissage gnratif. Dans le premier cas, les modalits dapprentissage se limitent
lexprience et la correction par essai-erreur et dans le second cas, la simulation, la
modlisation, la discussion et la confrontation.

Cependant, comme le soulignent Batac et Carassus (2005, 2008), il est difficile


dobserver des apprentissages gnratifs qui sont par dfinition rares, mme sur une
priode dobservation de plusieurs annes. Alors, pour dcrire les apprentissages
organisationnels observs, nous allons utiliser les travaux dHuber sur le processus
dapprentissage ; en effet, ceux-ci constituent une rfrence dans le domaine de
recherche, encore peu explor, des interactions entre le contrle et lapprentissage
organisationnel (Kloot, 1997 ; Benavent et De la Villarmois, 2000 ; Batac et Carassus,
2005, 2008).

Huber (1991, p. 90) dcrit le processus dapprentissage travers quatre phases :


acquisition de connaissances, distribution (ou diffusion) de linformation, interprtation
de linformation et mmorisation (ou mmoire organisationnelle). Pour lauteur,
lacquisition de connaissances peut soprer de diverses manires : les apprentissages

~ 164 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

peuvent tre issus des connaissances passes (Congenital learning), de lexprience


rsultant defforts non-intentionnels ou dexprimentations (Experiential learning), de
limitation (Vicarious learning), de larrive de nouveaux individus dans lorganisation
par embauche ou fusion dentreprises (Grafting), ou encore de la recherche (Searching /
Noticing). Toujours selon lauteur, la phase de distribution de linformation comme le
processus par lequel les informations provenant de diverses sources sont partages et
conduisent de nouvelles informations ou comprhensions. Ici, linformation acquise
par chaque membre dune mme unit est mise en commun avant de remonter ou dtre
diffuse dautres units ou dpartements de lorganisation. La phase dinterprtation
est le processus qui donne du sens linformation. Lors de la phase dinterprtation, les
individus par le langage cherchent comprendre et expliquer les vnements. Cette
phase entrane un apprentissage si les interprtations sont partages, si les changes
permanents entre les membres permettent dobtenir une analyse commune des faits.
Enfin, la phase de mmorisation de linformation consiste stocker la connaissance
dans la mmoire organisationnelle (par exemple dans des bases de donnes) pour une
utilisation ultrieure. Les phases dapprentissage dHuber (1990) rappellent la spirale du
savoir de Nonaka et Takeuchi (1995), selon laquelle la cration de la connaissance se
droule en quatre activits continues : la socialisation, lextriorisation, la combinaison
et lintriorisation.

En dfinitive, dans le cadre de cette thse, les relations entre les systmes de contrle et
lapprentissage organisationnel seront analyses partir des travaux de Simons (1990,
1991), et le concept dapprentissage organisationnel sera dcrit travers les phases
dapprentissage dHuber (1991) et les niveaux dapprentissages dArgyris et Schn
(1978). Tous les concepts mobiliss sont reprsents dans le tableau ci-aprs :

~ 165 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Tableau 12 : Concepts mobiliss pour lanalyse des relations systmes de contrle/apprentissage


organisationnel

Phases
Types de contrle Niveaux dapprentissage
dapprentissage Impacts sur la stratgie
(Simons, 1995) (Argyris et Schn, 1978)
(Huber, 1991)
Pas de remise en cause de la
stratgie intentionnelle ou des
objectifs initiaux de lentreprise.
Acquisition de la
connaissance. Apprentissage en simple Modification des moyens mis en
Contrle diagnostique.
boucle (ou adaptatif). uvre pour atteindre les objectifs
Diffusion de fixs.
linformation.
Correction des carts pour
Interprtation de atteindre les objectifs fixs.
linformation. Remise en cause de la stratgie
intentionnelle ou des objectifs
Mmorisation Apprentissage en double initialement fixs.
Contrle interactif. organisationnelle. boucle (ou gnratif).
Emergence de nouvelles stratgies
ou nouveaux objectifs.

~ 166 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME

Conclusion
Ce chapitre avait pour but de prsenter les deux cadres thoriques qui nous servirons de fil
conducteur pour notre recherche : la thorie no-institutionnelle des organisations et le cadre
thorique de Simons (Simons, 1987, 1990, 1991, 1994, 1995a,b, 2000, 2005).

Le cadre thorique no-institutionnel est mobilis pour nous clairer sur les motivations
lorigine de ladoption du SME et sur le processus de dclinaison de la stratgie
environnementale. Tout dabord, les travaux de DiMaggio et Powell (1983, 1991) vont nous
permettre de prciser les pressions exerces par lenvironnement institutionnel sur les
entreprises. Ensuite, les travaux de Hasselbladh et Kallinikos (2000) nous permettrons
danalyser le processus de dclinaison de la stratgie environnementale depuis la diffusion des
idaux verts de la socit jusqu leur intriorisation par les acteurs via les techniques de
contrle du SME.

Le cadre thorique de Simons (1995a) est utilis pour mettre en vidence les systmes de
contrle contenus dans le SME et prciser leur rle dans la dclinaison et lmergence des
stratgies environnementales. Pour analyser les systmes de contrle du SME, nous
utiliserons les concepts de leviers de contrle de Simons (1995a) : les systmes de valeurs, les
systmes de contraintes, les systmes de contrle diagnostique et les systmes de contrle
interactif. Pour examiner les mcanismes dmergence des stratgies environnementales, cest
la perspective de lapprentissage organisationnel issue des travaux de Simons (1995a) qui
servira de repre dans notre analyse. Nous tudierons la typologie des relations systmes de
contrle et types dapprentissage voque par lauteur (systmes de contrle interactif et
apprentissage en double boucle dune part et systmes de contrle diagnostique et
apprentissage en simple boucle dautre part) laune de nos observations empiriques pour
voir dans quelle mesure elle sapplique ou non dans notre tude.

Il existe des similarits entre ces deux cadres thoriques. En effet, les concepts de discours et
de techniques de contrle de Hasselbladh et Kallinikos (2000) correspondent en partie aux
leviers de contrle de Simons (1995a). En effet selon Hasselbladh et Kallinikos (2000), les
discours sont matrialiss sous une forme crite et traduisent le sens des idaux. Simons
(1995a) dcrit des discours lorsquil parle des dclarations de mission dentreprise, de vision,
de crdo, des codes de conduites, des procdures, etc. Or ces lments reprsentent les

~ 167 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

systmes de valeurs et de contraintes, cest--dire les deux premiers leviers de contrle. Les
techniques de contrle de Hasselbladh et Kallinikos (2000) correspondent aussi aux systmes
de contrle de Simons (1995a). Les premiers auteurs dfinissent les techniques de contrle
comme des systmes de mesure et de documentations labors pour contrler les actions et
leurs rsultats ; ces techniques incluent les budgets, les tableaux de bord qui sont dcrits par
Simons (1995a) comme des systmes de contrle diagnostique ou interactif. En dfinitive, les
quatre leviers de contrle de Simons (1995a) sont des formes spcifiques de discours et de
techniques de contrle dont le but serait de contrler la stratgie dune entreprise. On pourrait
aussi utiliser ces leviers pour expliquer le processus dinstitutionnalisation de Hasselbladh et
Kallinikos (2000). Ainsi, la dclinaison des idaux en discours puis en techniques de contrle
peut tre vue comme la dclinaison des idaux en systmes de valeurs et de contraintes puis
en systmes de contrle diagnostique et interactif. Les liens entre ces deux cadres thoriques
seront davantage mis en vidence partir des donnes empiriques. En dfinitive, on pourrait
reprsenter les cadres thoriques mobiliss par la figure ci-dessous et selon trois niveaux :

Figure 16 : Cadres thoriques mobiliss (Simons, 1995a ; Hasselbladh et Kallinikos, 2000 ;


DiMaggio et Powell, 1983)

Analyse des systmes de


contrle du SME partir des
leviers de contrle de Simons
(1995).
Analyse du processus de
dclinaison de la stratgie
partir des modles de Simons
(1995) et de Hasselbladh et
Kallinikos (2000).
Analyse de l'influence de
l'environnement
institutionnel sur le SME
partir des travaux de
DiMaggio et Powell (1983).

~ 168 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois
temps : tude exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de
cas intra-site

Introduction
Ce chapitre prsente notre mthodologie de recherche, cest--dire la dmarche gnrale
structure qui permet dtudier le thme de recherche (Hlady Rispal, 2002). Dans ce chapitre,
nous allons prciser les modalits dacquisition de la connaissance, litinraire de la recherche
ainsi que les tapes de choix, de production, de recueil, de traitement, danalyse des donnes,
etc. A chacune de ces tapes, nous prsenterons les outils mobiliss qui sont des modes
dinvestigation et des procds danalyse (Thitart et al., 2003). Avant de nous intresser
aux mthodes, instruments de collecte et danalyse des donnes, il convient de prciser
clairement notre choix mthodologique. Dans le cadre de cette thse, lobjet de recherche
ainsi que les cadres thoriques mobiliss ont ncessit une mthodologie qualitative pour
assurer la validit scientifique de ltude. Le choix dune mthodologie qualitative sexplique
par le caractre intensif de la recherche : il sagit pour nous de comprendre un phnomne
en interaction avec le sujet, de comprendre lobjet tudi dans son contexte, dans son
idiosyncrasie [que] de chercher gnraliser [statistiquement]44 le phnomne observ [selon]
des lois scientifiques fondamentales, universelles. (Hlady Rispal, 2002, p. 28). Ce choix
mthodologique est galement li notre positionnement pistmologique.

En effet, tout travail de recherche repose sur une certaine vision du monde, utilise une
mthode, propose des rsultats visant prdire, prescrire, comprendre, construire ou
expliquer (Girod-Sville et Perret, 1999, p. 13). Il existe trois grands paradigmes
pistmologiques en sciences de lorganisation : le positivisme (dont le but est dexpliquer la
ralit), linterprtativisme (dont lobjectif est avant tout de comprendre la ralit) et le
constructivisme (dont le projet est essentiellement de construire la ralit). Lobjectif de notre
recherche tant de comprendre lutilisation du SME lintrieur des entreprises, notre
approche peut tre qualifie dinterprtativiste, car celle-ci permet de saisir les significations
que les gens (les acteurs de lentreprise) attachent la ralit sociale (au SME), leurs
44
La mthodologie qualitative ne relve pas dune gnralisation statistique (infrence inductive dun
chantillon lensemble de la population observe) mais dune gnralisation analytique (gnraliser les faits
observs une thorie) (David, 2004, p. 11).

~ 169 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

motivations et intentions. Ici, ce sont les acteurs qui sont au centre du dispositif pour donner
un sens au systme tudi. Cette approche pistmologique concorde avec lexplication de la
dmarche gnrale de notre recherche, qui consiste interprter le sens que les acteurs
donnent lutilisation de leur SME dans la dclinaison des stratgies environnementales. La
mthodologie et la posture pistmologique tant dfinies, nous pouvons prsent nous
intresser aux mthodes de recherche.

La recherche qualitative peut tre conduite de plusieurs manires possibles.45 Comme stratgie
de recherche, nous avons opt pour des tudes de cas qualitatives inspires de la Grounded
Theory, la thorie enracine dans les faits de Glaser et Strauss (1967). Il sagit en fait, pour
reprendre lexpression de Berland et Joannids (2008), dune combinaison de la Grounded
Theory avec des cadres thoriques prexistants (par exemple, celui de Simons, 1995a) pour
donner un sens au phnomne observ, puisquil est impossible dapprhender un terrain sans
prjugs thoriques (Strauss et Corbin, 1998). Dans ce contexte, la grounded theory peut tre
considre comme une dmarche abductive (David, 2000). Nous entendons par tude de
cas une recherche empirique qui examine un phnomne contemporain au sein de son
contexte rel lorsque les frontires entre phnomne et contexte ne sont pas clairement
videntes et pour laquelle de multiples sources de donnes sont utilises Yin (1990, p. 17).
Le choix de ltude de cas, en tant que stratgie de recherche, se justifie par la complexit du
problme tudier. En effet, la complexit de notre objet de recherche (les relations entre le
contrle et la stratgie) nous a conduits renoncer une mthodologie fonde sur le test de
relations binaires et opter pour une dmarche qualitative. Il convient alors de chercher
comprendre les processus partir dtudes de cas, pas seulement photographier des
configurations (Bouquin, 2000, p.7). Ainsi, dans le cadre de cette thse, ltude de cas
constitue une stratgie de recherche part entire et vise essentiellement gnrer des
propositions thoriques.

Ltude de cas admet une diversit dapplications possibles. Le chercheur a le choix entre
ltude de cas unique et ltude de cas multiples. Ce choix dtermine la structuration de la
recherche, la procdure de collecte et danalyse des donnes (Hlady Rispal, 2002). Notre

45
La recherche qualitative recouvre une pluralit dtudes possibles : des tudes cliniques, daction-intervention,
de phnomnologiques, dethnomthodologiques, dethnographiques, danalyse de contenu ou longitudinales et
fondes sur les donnes (la Grounded theory). Notre propos nest pas de dcrire toutes ces tudes, nous axons
notre prsentation sur la mthode retenue dans le cadre de cette thse : ltude de cas. Le lecteur intress par ces
diffrentes mthodes peut se reporter louvrage La mthode des cas. Application la recherche en gestion
de Hlady Rispal (2002, p.40-43).

~ 170 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

recherche a ncessit ladoption de ces deux types de mthodes dans le but dobtenir une
multiangulation : une premire tude multi-sites a t ralise pour analyser lutilisation du
SME dans la dclinaison des stratgies environnementales de diffrentes entreprises ; puis une
seconde tude de cas unique a t mene pour examiner en profondeur un aspect prcis de la
recherche (lmergence de nouvelles stratgies environnementales). Mais pour accder notre
terrain de recherche et raliser ces deux tudes de cas, nous avons particip une tude
exploratoire pour le compte dune organisation professionnelle : lAcadmie des Sciences et
Techniques Comptables et Financires de lOrdre des Experts-Comptables. Ltude
exploratoire constitue la cl de laccs notre terrain de recherche, car elle nous a permis de
rencontrer les entreprises qui nous intressaient dans le cadre de cette recherche. Notre
participation cette tude exploratoire nous a donc permis de constituer lchantillon
qualitatif sur lequel repose les tudes de cas.

Nous exposerons dans les sections suivantes les trois mthodes de recherche utilises, ltude
exploratoire (section 1), ltude de cas multi-sites (section 2) et ltude de cas intra-site
(section 3), qui nous ont permis de comprendre les perceptions et intentions des acteurs des
entreprises lorsquils utilisent leur SME.

~ 171 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Section 1 : Ltude exploratoire comme stratgie daccs


au terrain
Notre dmarche qualitative a dbut par une participation active une tude exploratoire pour
le compte dune organisation professionnelle, lAcadmie des Sciences et Techniques
Comptables et Financires de lOrdre des Experts-Comptables. Notre participation cette
tude a constitu la cl daccs notre terrain de recherche, car elle nous a permis de
constituer lchantillon qualitatif dont dpendent les tudes de cas. En effet, cette immersion
dans le milieu des professionnels avait essentiellement pour but de slectionner les bons
cas (Miles et Huberrman, 2003, p. 60) pour notre recherche, partir de critres prcis. Dans
cette section, nous prsenterons brivement les travaux raliss pour le compte de cette
organisation (mais ces travaux ne constituent pas lobjet de notre recherche doctorale), puis
nous expliquerons notre mthode dchantillonnage qualitatif.

I. Les travaux raliss au sein de lAcadmie de lOrdre


des Experts-Comptables
Ltude exploratoire laquelle nous avons particip portait sur les bonnes pratiques des
entreprises en matire de dveloppement durable. Pour raliser cette tude, un groupe de
travail a t constitu et son objectif tait de crer un outil de gestion permettant de mesurer
les performances des entreprises dans le domaine du dveloppement durable et de
communiquer ces performances aux parties prenantes. Dans ce paragraphe, nous allons
prsenter succinctement lAcadmie de lOrdre des Experts-Comptables, puis nous dcrirons
notre mission dans le cadre de cette tude exploratoire.

LAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires est une initiative de


lOrdre des Experts-Comptables. Cette organisation rassemble des professionnels de la
comptabilit, de laudit, de la gestion et de la finance. Lance le 15 septembre 2004 sous
lgide du Ministre de lEconomie et des Finances, lAcadmie des Sciences et Techniques
Comptables et Financires a pour mission de dvelopper les comptences des professionnels
par lchange dexpriences, la production doctrinale et technique et la diffusion des savoirs,
en France et ltranger. En 2005, lAcadmie a cr un groupe de travail pluridisciplinaire
pour mener une rflexion sur le thme du dveloppement durable.

~ 172 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

En collaboration avec lIAE de Poitiers, lAcadmie recherchait un doctorant pour coordonner


les travaux de ce futur groupe de recherche. Aprs avoir postul, notre candidature a t
retenue et notre mission consistait coordonner les recherches de ce groupe de travail et
laborer un outil de mesure de la performance des entreprises. Cet outil avait pour objectif de
mesurer les rsultats des diffrentes actions engages par les entreprises en matire de
dveloppement durable et de communiquer ces rsultats leurs parties prenantes.

Notre mission en tant que coordinatrice au sein du Groupe de travail Dveloppement


Durable de lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires sest
droule doctobre 2005 janvier 2007. Pour raliser notre mission, nous avons anim 3
runions de 2 heures avec lensemble des participants (chercheurs, experts-comptables,
responsables environnement, associations, ) et 10 runions de 3 heures en comit rduit
(avec le prsident du groupe de travail et la charge de mission de lAcadmie). Ces runions
se sont droules sur une priode de 16 mois avec des changes rguliers par mail entre deux
runions. Notre mthodologie de recherche a t de dfinir un chantillon de 10 grandes
entreprises affichant clairement leur politique en matire de dveloppement durable et ayant
reu des rcompenses46 pour la qualit de leur rapport dveloppement durable. Ensuite, nous
avons collect des donnes primaires directement par entretiens 47 auprs des responsables
dveloppement durable des entreprises slectionnes. Et nous avons aussi collect des
donnes secondaires (rapports dveloppement durable, lignes directrices de la GRI, loi NRE48,
etc.). Nous avons conu un premier tableau de bord, partir de ces donnes, qui a t test
auprs des membres du groupe de travail. Un dbat important autour des indicateurs, lors des
runions, a permis damliorer le tableau de bord. Dautres recherches approfondies ont t
menes pour complter et mieux dfinir les indicateurs. Le tableau de bord a ensuite t
valid par les participants du groupe de travail avant sa publication. Les rsultats de cette
recherche sont prsents dans un cahier de lAcadmie intitul : Les PME et le
dveloppement durable : Comment mesurer la performance des entreprises en matire de
dveloppement durable ? (cf. CD-ROM).

46
Le Conseil Suprieur de lOrdre des Experts-Comptables a entrepris depuis 2000 lorganisation dun trophe
national qui rcompense la qualit de linformation environnementale et sociale publie dans les rapports des
entreprises franaises.
47
Les entretiens raliss dans le cadre du groupe de travail tant confidentiels, nous ne sommes pas en mesure de
les fournir dans cette thse.
48
La loi NRE (Nouvelles Rgulations Economiques) du 15 mai 2001, dans son article 116, oblige les socits
cotes sur un march rglement franais publier des informations sur les consquences environnementales et
sociales de leurs activits.

~ 173 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Notre collaboration cette recherche nous a permis dobserver les entreprises tudies, de
comprendre leurs attentes en matire denvironnement et de dcouvrir limportance du SME
pour ces entreprises. En effet, les propositions du groupe de travail prconisaient la mise en
place dun SME certifi ISO 14001 comme moyen efficace pour mesurer et limiter les
impacts de lactivit des entreprises et ventuellement de mettre en uvre un plan daction
pour rparer des dgts existants (cf. CD-ROM).

Notre participation nous a surtout permis de constituer notre chantillon qualitatif en


rencontrant des dirigeants dentreprises et des professionnels dans le domaine de
lenvironnement (experts, responsables environnement, chercheurs,). Au cours des runions
lAcadmie, certains membres du groupe de travail se sont rvls tre des informateurs
cls, car ils nous ont permis didentifier des entreprises susceptibles de constituer de bons
cas , cest--dire riches en informations sur le fonctionnement du SME. Lun de ces
informateurs cls nous a invits participer un sminaire du CHEED49 sur la responsabilit
sociale et environnementale. Sminaire au cours duquel nous avons prsent nos recherches
doctorales afin dobtenir dautres contacts dentreprises. Cette rencontre fut trs importante,
car elle nous a permis de complter notre chantillon thorique.

Globalement, notre participation au groupe de travail de lAcadmie et au sminaire du


CHEED a constitu la cl de laccs aux donnes, car elle nous a offert lopportunit de nous
faire connatre, de construire une relation de confiance avec les entreprises et enfin de
constituer un chantillon thorique pour notre tude de cas multi-sites.

II. La constitution de notre chantillon qualitatif


Il existe plusieurs mthodes de slection dun chantillon. Ces mthodes peuvent tre
regroupes en quatre catgories : chantillon probabiliste, par choix raisonn, par quotas et de
convenance (Royer et Zarlowski, 1999). Lchantillon probabiliste repose sur la slection des
lments de lchantillon par une procdure alatoire, cest--dire que le choix dun lment
est indpendant du choix des autres lments. Le but est de gnraliser, sur la base de
proprits mathmatiques, les rsultats obtenus sur lchantillon tudi la population, dont il
est issu (infrence statistique). Contrairement lchantillon probabiliste, o lon cherche
liminer la subjectivit du chercheur, lchantillon par choix raisonn repose

49
CHEED : Collge des Hautes Etudes de lEnvironnement et du Dveloppement Durable.

~ 174 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

fondamentalement sur le jugement. La constitution de ce type dchantillon seffectue selon


des critres thoriques fixs par le chercheur. Les rsultats obtenus peuvent se prter une
gnralisation de type analytique (infrence thorique). Le troisime type dchantillon est
lchantillon par quotas qui permet dobtenir une certaine reprsentativit de la population
tudie. Les chantillons de convenance sont slectionns en fonction des seules opportunits
qui se sont prsentes au chercheur, sans aucun critre de choix thorique. Selon Royer et
Zarlowski (1999), ce mode de slection ne permet en aucun cas une infrence statistique et ne
garantit pas non plus la possibilit dune infrence thorique.

Dans le cadre de cette recherche, nous avons procd par choix raisonn pour constituer
lchantillon qualitatif en utilisant des critres thoriques prcis. Ainsi, notre tude de cas
multi-sites repose sur un chantillonnage thorique (Hlady Rispal, 2002), ce qui signifie que
contrairement aux mthodes dchantillonnage probabiliste, la constitution par choix raisonn
(critres thoriques) ne ncessite ni procdure particulire, ni base de sondage. Avec cette
stratgie dchantillonnage, nous avons utilis la technique de la boule de neige (Royer et
Zarlowski, 1999). Ainsi, la constitution de notre chantillon thorique sest faite partir de
critres thoriques, sur la base dune bonne connaissance de la population tudie, et de
lutilisation de la technique de la boule de neige. Le processus de slection des cas est
reprsent ci-dessous :

Figure 17 : Processus de lchantillonnage thorique

Etape 1 : Participation des groupes de travail sur le dveloppement durable


Observation de
(Groupe de travail de lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et
la population
Financires, Sminaire CHEED). thorique

Etape 2 : Slection des cas partir de critres thoriques (stratgie


environnementale proactive, SME certifi ISO 14001 depuis au moins 2 ans)
en utilisant la technique de la boule de neige.
Constitution de
lchantillon
thorique
Etape 3 : Demande dautorisation pour raliser les tudes de cas. Validation
de dix cas auprs des dirigeants.

A. Les critres de slection de lchantillon qualitatif

Nous avons slectionn les entreprises de notre chantillon selon trois critres (le critre de
proactivit de la stratgie environnementale, la certification ISO 14001 du SME, la date de
certification) afin dobtenir une reprsentativit thorique, cest--dire une homognit des

~ 175 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

cas du point de vue de la question de recherche. En effet, lhomognit des cas est un critre
important, car il favorise la mise en vidence de relations, voire la construction dune thorie
(Royer et Zarlowski, 1999).

Nous avons galement respect les autres critres dchantillonnage thorique indispensables,
selon Hlady Rispal (2002, p. 82), pour des tudes de cas multi-sites vise de gnration
thorique. Il sagit du critre de varit (les entreprises slectionnes sont de secteurs
dactivits trs diversifis et de tailles diffrentes) et du critre de potentiel de dcouverte (les
entreprises slectionnes sont riches en donnes sur le phnomne tudi, car elles ont t
slectionnes partir dune bonne connaissance de la population thorique grce notre
participation au groupe de travail sur le dveloppement durable ; et les acteurs rencontrs ont
accept notre dmarche dinvestigation en profondeur). Le critre dquilibre nest pas
vraiment respect (certaines entreprises sont du mme secteur dactivits), mais ce critre
nest pas lessentiel, comme lont dailleurs rappel Stake (1994) et Hlady Rispal (2002). Les
trois critres de reprsentativit thorique sont prsents ci-dessous.

1. Le critre de proactivit de la stratgie environnementale

Nous avons vu quil existait plusieurs typologies en matire de stratgie environnementale,


mais quen gnral elles varient selon un continuum allant dune entreprise passive une
entreprise proactive. Les entreprises retenues dans notre chantillon se caractrisent par leur
attitude plutt proactive en matire denvironnement, car elles vont au-del des
rglementations environnementales et intgrent lenvironnement cologique comme un
facteur cl de succs de leur stratgie (Gendron, 2004 ; Marquet-Pondeville, 2003). En effet,
ces entreprises se sont engages dans une dmarche environnementale bien avant les
contraintes rglementaires de la Loi NRE de 2001. Elles ont intgr lenvironnement naturel
comme une proccupation majeure dans leur stratgie et dans leur culture organisationnelle,
elles ont modifi leur processus de production et ramnag leur structure organisationnelle
en crant une fonction environnement et en adoptant un SME selon le rfrentiel ISO 14001.
Et avant la mise en place de ce systme de management, certaines entreprises avaient dj
intgr dautres programmes environnementaux dans les annes 1990, tel que le Responsible
Care de lindustrie chimique mondiale. Dautres entreprises avaient anticip les besoins de
leurs clients en leur proposant des produits plus respectueux de lenvironnement et en se
positionnant comme leaders sur ce nouveau type de march. Aujourdhui, ces entreprises

~ 176 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

veulent tre exemplaires dans le domaine environnemental et devenir une rfrence pour les
autres entreprises de leur secteur dactivit.

Bien que les entreprises retenues dans le cadre de cette recherche aient une attitude proactive
en matire denvironnement, il est possible de les distinguer partir de la typologie des
stratgies environnementales de Gendron (2004) 50 : certaines dentre elles possdent une
stratgie de leadership tandis que dautres disposent dune stratgie cologique. Ces deux
types de stratgies proactives se diffrencient essentiellement au niveau de la mission de
lentreprise. Mme si les entreprises de type leadership savrent proactives en matire
denvironnement en faisant rfrence dans leurs missions lexcellence environnementale,
elles poursuivent des buts conomiques et financiers traditionnels. Tandis que les entreprises
de type cologique inscrivent au cur mme de leur existence et de leur raison dtre les dfis
environnementaux et les enjeux du dveloppement durable.

Le critre de proactivit est un critre de slection important et a t retenu dans le cadre de


cette tude car selon Marquet-Pondeville (2003), une stratgie proactive favoriserait
lutilisation de systmes de contrle interactif (au sens de Simons). Lauteur arrive cette
conclusion suite une tude de cas quelle a ralise sur une entreprise manufacturire belge.
Elle a constat que lvolution de la stratgie de cette entreprise, dune stratgie de conformit
vers une stratgie proactive, a entran le dveloppement de systmes de contrle interactif
(des changes rguliers autour des proccupations environnementales). Rappelons aussi que
les travaux de Simons (1995a) suggrent que le contrle, dans sa cohrence avec la stratgie,
joue des rles diffrents, soit il claire les choix stratgiques (rle interactif), soit il veille la
conformit (rle diagnostique). Donc pour analyser le rle interactif des systmes de contrle
du SME, il tait ncessaire de slectionner des entreprises disposant dune stratgie proactive
dans le domaine environnemental.

2. Le critre de certification ISO 14001

Plusieurs normes environnementales favorisent la mise en uvre du SME. Parmi celles-ci, la


norme ISO 14001 et la directive EMAS reprsentent les deux principaux rfrentiels. Bien
que la directive EMAS soit reconnue au niveau europen, nous avons choisi de slectionner
uniquement les entreprises certifies ISO 14001, parce quil existe en France trs peu

50
La typologie de Gendron (2004) a dj t prsente dans cette thse, voir chapitre 1 de la thse.

~ 177 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

dentreprises enregistres EMAS. Ltude de Glachant et al. (2004), ralise auprs de 270
tablissements industriels franais, montre que les SME sont trs souvent certifis ISO 14001
(84%) et beaucoup plus rarement homologus EMAS (4,5%). Selon Peglau (2007) 51 , le
nombre de sites certifis ISO 14001 en janvier 2006 slevait 103 583 (dont 2089 en France)
contre seulement 3202 sites enregistrs EMAS (dont 17 en France).

La Commission europenne estime 3470 (dont 17 en France) le nombre dtablissements


enregistrs EMAS52 fin dcembre 2006. Nous avons vu dans le premier chapitre de cette thse
que les normes ISO et EMAS nexigent pas la mme dmarche pour la mise en uvre du
SME. Il existe quelques diffrences, notamment en ce qui concerne lanalyse
environnementale initiale, lamlioration des performances environnementales et la
publication des informations au public. Compte tenu de ces diffrences, il convient de ne
retenir quune seule norme dans ltude afin dviter de biaiser notre analyse par des
diffrences existant dans la dfinition mme des dmarches initiales. Etant donn le nombre
limit dentreprises enregistres EMAS en France (17 en janvier 2006), nous avons dcid de
ne retenir que les entreprises certifies ISO 14001 (2089 en janvier 2006).

En dfinitive, notre chantillon se compose exclusivement dentreprises franaises certifies


ISO 14001, quel que soit leur secteur dactivit, mais ayant particip aux groupes de travail de
lAcadmie des Sciences Comptables et Financires et du CHEED.

3. La date de la certification ISO 14001

Parmi les entreprises rencontres lors de notre participation aux groupes de travail, nous
avons sollicit des entretiens auprs des responsables environnement ou des dirigeants dont
les entreprises taient certifies ISO 14001 depuis quelques annes. Nous navons retenu,
dans notre chantillon, que les entreprises certifies ISO 14001 depuis au moins deux ans afin
de nous assurer que les informations recueillies lors des entretiens reflteront une exprience
significative et non des jugements a priori sur les rsultats du systme. Les entreprises
slectionnes sont aussi caractrises par leur attitude proactive vis--vis de lenvironnement.

51
Base de donnes sur ISO World : http://www.ecology.or.jp/isoworld/english/analy14k.htm.
52
Source officielle : Commission europenne, dcembre 2006
http://ec.europa.eu/environment/emas/about/participate/sites_en.htm

~ 178 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

B. La technique de slection

Pour constituer notre chantillon, nous avons utilis la technique de la boule de neige (Royer
et Zarlowski, 1999, p. 196 ; Miles et Huberman, 2003, p. 60) pendant toute la dure de nos
travaux lAcadmie. Cette technique consistait reprer parmi les membres du groupe de
travail ceux dont les entreprises rpondaient nos critres (i.e. les entreprises certifies ISO
14001 depuis au moins 2 ans et possdant une stratgie environnementale plutt proactive) ou
des personnes cls qui connaissaient des entreprises conformes nos critres de slection.
Ensuite, leur demander den dsigner dautres qui correspondraient aux critres retenus, et
ainsi de suite, jusqu constituer totalement notre chantillon. Voici quelques exemples de
propos recueillis lors de ces rencontres53 :

Si vous souhaitez rencontrer des experts ou des responsables dveloppement durable, je vous
invite assister lune de nos runions sur la responsabilit sociale. Nos sminaires sont
organiss pour rpondre aux exigences des hauts responsables et leur permettent de se
retrouver entre pairs afin de bnficier de lclairage des meilleurs experts sur des thmatiques
telles que lthique, lenvironnement, la RSE (). Ce sera loccasion de vous faire connatre
et de prendre des contacts (). Professeur lESCE de Paris, Groupe de travail de
lAcadmie.
Les membres de notre association, des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs et des
collectivits, se sont engags mettre en place une gestion environnementale formalise et
laborer un code des bonnes pratiques environnementales. Plusieurs dentre elles ont une
exprience trs riche dans ce domaine dont elles font bnficier les autres (). Je peux vous
conseiller de solliciter M. X de lentreprise Y. Son entreprise est certifie depuis 2002 et en 10
ans, elle a mis en place des produits co-conus qui prservent lenvironnement et protgent la
sant des utilisateurs, a cr une direction QSE, a dvelopp une culture environnementale
forte avec un programme important de sensibilisation interne (). Expert
environnement/Charg de missions dune association de dfense de lenvironnement,
Sminaire du CHEED.
Notre groupe a construit son propre systme de management couvrant simultanment la
scurit, le respect de lenvironnement et le risque industriel. Cependant, certaines de nos
filiales ou entits, ont mis en place une vritable dmarche SME certifie ISO 14001 de faon
volontaire et autonome. Je peux vous communiquer les coordonnes des personnes concernes
en France (.). Vous pouvez les joindre de ma part. Coordinateur environnement groupe/
Direction maitrise des risques dun groupe chimique, Sminaire du CHEED.
Notre politique environnement est rsolument proactive. Nous avons cr une direction
environnement depuis 1994, nous nous sommes engags dans une charte environnement, nous
prsidons le conseil dadministration de lassociation Z et nous sommes galement membres
de plusieurs associations de protection de lenvironnement (). Nous prconisons la mise en
place de systmes de management environnemental pour l'ensemble de nos socits, mais
chacune a le choix, par la suite, de les faire certifier ou non (). Voici les coordonnes de
quelques correspondants environnement que vous pourrez contacter de ma part ().
Directrice de lenvironnement dun groupe de parfums et cosmtiques, Groupe de travail de
lAcadmie.

53
Pour des raisons de confidentialit, le nom des personnes rencontres lors de ces changes ne sera pas
divulgu.

~ 179 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Cette technique nous a donc permis didentifier les bons cas grce nos informateurs cls
qui connaissaient dautres personnes qui leur tour connaissaient des cas riches en
information.

C. La taille de lchantillon

Finalement, notre tude sest limite 10 entreprises respectant nos critres de slection, car
nous tions arrivs saturation thorique (au sens de Glaser et Strauss, 1967). Il ny avait plus
de nouveau cas fondamentalement diffrent de ceux qui avaient t retenus. Yin (1990)
prconise darrter la rplication successive, lorsque aucun rsultat nouveau napparat aprs
analyse des donnes. De plus, les exemples de recherche fournis par lauteur nexcdent pas
les douze cas (Hlady Rispal, 2002, p. 87).

Par ailleurs, la diffrence des chercheurs quantitatifs qui recherchent de multiples cas
dcontextualiss et visent une reprsentativit statistique (Miles, Huberman, 2003), notre
recherche sintresse de petits chantillons, comme la plupart des chercheurs qualitatifs,
nichs dans leur contexte et tudis en profondeur. Il ne sagit pas de gnraliser les rsultats
obtenus toutes les entreprises, car lchantillon ne reprsente pas statistiquement la
population mre, mais permet de comprendre un phnomne en profondeur en fonction des
critres que nous venons de voir.

Il sagirait plutt dune gnralisation analytique (gnralisation des faits observs une
thorie) que statistique. Enfin, la taille de lchantillon ainsi dfinie nous a permis de mener
notre recherche multi-sites dans la priode prvue. Dans la section suivante, nous prsentons
les mthodes de collecte et danalyse de donnes retenues pour raliser notre tude de cas
multi-sites.

~ 180 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

Section 2 : Ltude de cas multi-sites comme stratgie de


recherche
Dans cette recherche, ltude de cas multi-sites est envisage comme une stratgie de
recherche part entire, donc mobilise comme seule mthode de collecte et danalyse des
donnes. Ltude de cas repose donc sur deux tapes fondamentales : le recueil de donnes
qualitatives et lanalyse de ces donnes selon une approche quasi-qualitative , cest--dire
une analyse principalement qualitative complte par une analyse statistique des donnes. En
effet, la collecte de donnes qualitatives nexcluant pas une analyse frquentielle et statistique
des donnes (Hlady Rispal, 2002), nous avons opt pour une triangulation des mthodes
danalyse afin de limiter le risque de subjectivit. Notre collecte de donnes a t ralise
partir dobservations, dentretiens et de documents. Ensuite, les donnes recueillies ont fait
lobjet dune analyse de contenu thmatique en suivant les recommandations de Miles et
Huberman (2003) et de Bardin (2007). Enfin, une analyse statistique a t effectue en
utilisant la mthode ALCESTE de Reinert (1998, 2003) pour limiter la subjectivit du codage
in vivo . Les tapes de ltude de cas seront prsentes en trois paragraphes : le recueil des
donnes qualitatives, lanalyse des donnes qualitatives et lvaluation des critres de qualit
de la recherche.

I. Le recueil des donnes qualitatives


Le recueil des donnes est une tape fondamentale de la recherche, car il nous a permis de
rassembler les donnes empiriques sur lesquelles nous avons fond notre analyse. Les
donnes collectes, dans ltude multi-sites, proviennent des dix entreprises franaises de
taille et de secteurs dactivits divers que nous avons slectionnes dans notre chantillon
qualitatif. La collecte des donnes auprs de ces entreprises a t ralise laide de
diffrentes techniques : lobservation, lentretien et laccumulation de donnes crites. Dans
ce paragraphe, nous prsenterons les entreprises slectionnes et les mthodes de collecte de
donnes.

A. Le profil des entreprises tudies

Notre chantillon qualitatif est compos de dix cas ; lidentit de ces entreprises ne sera pas
dvoile pour des raisons de confidentialit. Nous les appellerons donc ici : AERO, BIO,
CHIMISEP, CHIMISO, GIE, GPM, PNEU, PRESTA, ROUT et VIN. Ces entreprises

~ 181 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

appartiennent diffrents secteurs dactivit : aronautique, commerce et distribution, chimie,


plasturgie, services et agro-alimentaire. Leur taille varie de la grande multinationale cote en
bourse la PME.

Nous prsentons en annexe les dix entreprises de notre chantillon qualitatif en dcrivant leur
fonctionnement et leur stratgie en matire denvironnement. Nous indiquons pour chaque
cas : les activits de lentreprise, les principales actions ralises dans le domaine
environnemental, la structure organisationnelle en matire denvironnement et la
communication environnementale (cf. Annexe 1).

Nous rappelons toutefois ici que ces entreprises ont des caractristiques communes : leur
attitude proactive dans le domaine environnemental, la certification ISO 14001 de leur SME
et leur exprience dans ce domaine. La stratgie proactive (au sens de Gendron, 2004) de ces
dix entreprises se manifeste par plusieurs lments : ladoption dune dmarche
environnementale volontariste, la recherche de lexemplarit dans le domaine
environnemental, la stratgie de diffrenciation par des produits innovants respectueux de
lenvironnement, la mise en place dune vritable fonction environnement, limplantation et la
certification de leurs SME et une forte communication environnementale. Bien que ces
entreprises soient toutes proactives en matire denvironnement, il est cependant possible de
les regrouper en deux catgories selon la typologie de Gendron (2004) : les leaders et les
cologiques . Les premires considrent lenvironnement comme une proccupation
majeure mais nen font pas leur cur de mtier contrairement aux cologiques qui, elles, ont
ax leur mission et raison dtre sur la protection de lenvironnement et cherchent
sensibiliser le public aux ralits environnementales.

Nous rsumons les principales caractristiques de ces entreprises dans le tableau suivant.

~ 182 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

Tableau 13 : Prsentation de lchantillon de ltude multi-sites

Effectif
Chiffre daffaires Certification du Stratgies
Entreprises Secteurs dactivits
(Millions d) SME54 environnementales55
(2005)
Certifi ISO
AERO Aronautique Effectif : 7955
14001 en 2001 Leadership
(Groupe franais) (Services aroportuaires) CA : 1920
par ECOPASS

Commerce et Distribution Certifi ISO


BIO Effectif : 853
(Chane de magasins 14001 en 2000 Ecologique
(Groupe franais) CA : 140,7
autour de la nature) par ECOPASS

Chimie Certifi ISO


CHIMISEP Effectif : 600
(Production de spcialits 14001 en 2001 Leadership
(Filiale franaise) CA : 210
chimiques) par AFAQ

Chimie et plastiques
Certifi ISO
CHIMISO (Production de produits Effectif : 5000
14001 en 2000 Leadership
(Filiale franaise) chimiques de base et de CA : 1492
par AFAQ
matires plastiques)
GIE
Chimie Certifi ISO
(Branche Effectif : 800
(Production de gaz 14001 en 2000 Leadership
dactivits dun CA : 2744
industriels) par AFAQ
groupe franais)

GPM Chimie
Certifi ISO
(Branche (Production de gaz Effectif : 1990
14001 en 2002 Leadership
dactivits dun industriels, gaz purs et CA : 4116
par AFAQ
groupe franais) mlanges)

Plasturgie et caoutchouc Certifi ISO


PNEU Effectif : 30000
(Production de 14001 en 2002 Leadership
(Groupe franais) CA : 15590
pneumatiques) par UTAC
Services
(Conception et ralisation Certifi ISO
PRESTA Effectif : 24
de prestations dans le 14001 en 2002 Ecologique
(PME franaise) CA : 1,3
domaine de par BVQI
lenvironnement)
Chimie
Certifi ISO
ROUT (Fabrication de matriel et Effectif : 350
14001 en 2002 Leadership
(Filiale franaise) de systmes de CA : 42
par ECOPASS
signalisation routire)

Certifi ISO
VIN Agroalimentaire Effectif : 500
14001 en 2004 Leadership
(Filiale franaise) (Vins et spiritueux) CA : 235
par ECOPASS

54
Certaines entreprises disposant de plusieurs tablissements certifis ISO 14001, nous prsentons uniquement
les donnes de leur principal tablissement (tablissement interrog).
55
Pour dfinir la stratgie environnementale des entreprises, nous avons utilis la typologie de Gendron (2004).

~ 183 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

B. La collecte des donnes

Aprs la slection des cas, nous avons procd au recueil des donnes. Cette tape fut capitale
dans le processus de notre tude de cas, car elle nous a permis de rassembler le matriel
empirique sur lequel sest fonde notre analyse. Pour constituer notre base empirique, nous
avons collect des donnes de plusieurs natures : transcriptions dentretiens, notes de terrain,
donnes crites. Ces donnes ont t obtenues grce des mthodes de collecte distinctes :
entretiens, observations directes, analyses documentaires. Il sagissait, pour nous, dobtenir au
final un recueil de donnes multi-angul pour favoriser la validit interne de la recherche et
viter des erreurs danalyse.

1. La collecte de donnes primaires

Nous avons recueilli nos donnes primaires directement sur le terrain par entretiens
individuels et par observations au cours de ces entretiens.

a) Lentretien individuel comme technique de recueil des donnes

Selon Hlady Rispal (2002), le recours aux entretiens, individuels et rpts dans le temps
notamment, est indispensable dans le cadre danalyse de situations de gestion. Cette mthode
fournit une information directe sur le phnomne tudi et permet lexamen du vcu et des
interprtations des acteurs au regard dun phnomne donn. Lentretien individuel est fond
sur la pratique dun questionnement des acteurs avec une attitude plus ou moins marque de
non-directivit de linvestigateur vis--vis des acteurs (Baumard et al, 2007). Parmi les modes
dentretiens individuels possibles, lentretien non directif et lentretien semi-directif sont les
deux modes les plus utiliss en tudes de cas (Hlady Rispal, 2002). Dans lentretien non
directif, le chercheur nintervient pas sur lorientation des propos du sujet. Il se contente de
dfinir un thme gnral et de faciliter le discours de la personne interroge.

Dans le cadre de cette tude, nous avons choisi de procder par entretien semi-directif pour
viter que le discours des interviews ne sloigne du cur de notre recherche. De plus, le but
poursuivi tant de raliser des comparaisons entre les diffrents sites, il nous semblait
prfrable daborder les mmes thmes lors de chaque entretien. Nous avons ralis trois
sries dentretiens auprs de diffrents acteurs : (1) des membres de la fonction
environnement (directeur environnement, responsables environnement ou dveloppement
durable, experts QSE, etc.) ; (2) des dirigeants oprationnels (directeur dusine, directeur de

~ 184 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

magasin, directeur daroport, directeur dagence, etc.) ; (3) et des hauts dirigeants (directeur
gnral, PDG). Au total, 31 entretiens semi-directifs ont t mens dans les dix entreprises.
Les dix premiers entretiens dune dure moyenne de 1h30, raliss avec les membres de la
fonction environnement, avaient une vise exploratoire. Ils nous ont permis de comprendre les
motivations lorigine de ladoption des SME, les tapes dimplantation de ces systmes, leur
fonctionnement actuel, les personnes impliques dans ce fonctionnement et les rsultats
obtenus. Lanalyse des donnes recueillies travers les cadres thoriques que nous avons
mobiliss nous a permis de donner un sens nos observations empiriques et de dfinir de
nouvelles orientations pour complter notre recherche. Ainsi, nous avons complt cette
premire vague dentretiens par une autre, mais cette fois-ci essentiellement avec les
dirigeants oprationnels et hauts dirigeants. Ces entretiens ont dur en moyenne 45 minutes.
Au final, nous avons procd des allers-retours entre le terrain et la thorie afin dapporter
une interprtation la plus complte possible des phnomnes observs.

Pour conduire ces entretiens, nous avons utilis trois guides dentretiens structurs autour de
quelques thmes pralablement dfinis (cf. Annexe 2). Nous avons complt ces guides, au
cours des entretiens, par des questions dinvestigation (au sens de Rubin et Rubin, 1995)
destines clarifier une rponse incomplte ou floue, ou demander des exemples ou des
preuves. Nous avons aussi utilis des questions dimplication (ibid.), la suite des
rponses des interviews aux questions principales, pour prciser une ide ou un concept.
Tout au long des entretiens, nous vitions dorienter le discours des personnes interroges en
induisant les rponses ou en donnant notre avis ou en portant des jugements de valeurs. Par
contre, nous intervenions quand cela tait ncessaire pour faciliter le discours et
l'approfondissement des thmes. Nous montrions ainsi que nous coutions en rpondant par
des oui , daccord , je vois . Il nous est arriv de reformuler les derniers mots pour
relancer le discours. Ensuite, nous synthtisions les informations de nos interviews en
reprenant souvent leurs propres termes et leur propre logique. Il est parfois arriv que nous
insistions sur certains points abords prcdemment pour approfondir les rponses de nos
interlocuteurs.

Lun des problmes critiques dans la gestion des sources de donnes rside dans les multiples
phnomnes de contamination auxquels doit faire face le chercheur. Baumard et al (2007)
dfinissent cette contamination comme toute influence exerce par un acteur sur un autre soit
directement (par la persuasion, sduction, impression, humeur, attitude, comportement) soit

~ 185 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

indirectement (par la diffusion dun document influenant la population contrle, le choix


des termes dans un guide dentretien, etc.). Ce phnomne de contamination tant
incontournable, lune des solutions que nous avons trouve consistait recouper
systmatiquement les informations obtenues auprs dune autre source. Ainsi, les donnes
primaires ont t vrifies auprs de plusieurs sources secondaires (rapport dveloppement
durable, revues de presse, rubrique environnement du site Internet ou archives, etc.).

b) La prsentation des donnes primaires

Aprs la ralisation des entretiens, nous avons procd leur transcription (cf. CD ROM).
Cette transcription a consist transmettre exactement sous forme de texte les informations
brutes de terrain (notes prises sur le terrain, informations obtenues lors des entretiens). Elle
nous a permis dobtenir un texte intelligible, pouvant tre lu facilement, cod et analys par la
suite. Le Tableau 14 prsente la liste des acteurs interrogs lors de ltude de cas multi-sites
ainsi que les abrviations utilises pour restituer les verbatim qui seront cits plus loin (dans la
deuxime partie de la thse).

Tableau 14 : Synthse des entretiens raliss dans la cadre de ltude multi-sites

Abrviations utilises
Acteurs interrogs (30)
Entreprises pour la citation Catgories dacteurs56
Nombre dentretiens (31)
des verbatim
1. Charg environnement
Charg environnement Fonction environnement (D)
2. Responsable systme de
AERO Responsable SMI Fonction environnement (L)
management intgr
Directeur daroport Dirigeant oprationnel
3. Directeur daroport
4. Responsable dveloppement
Responsable DD Fonction environnement (D)
durable
BIO Directeur de magasin Dirigeant oprationnel
5. Directeur de magasin
Directeur gnral Haut dirigeant
6. Directeur gnral
7. Responsable qualit, hygine, Responsable QHSE
Fonction environnement (D)
CHIMISEP scurit, environnement Directeur
Dirigeant oprationnel
8. Directeur dtablissement dtablissement
9. Coordinateur national
CNE Fonction environnement (D)
environnement
CHIMISO Directeur de site Dirigeant oprationnel
10. Directeur de site de production
Directeur gnral Haut dirigeant
11. Directeur gnral
12. Responsable qualit,
Responsable QE-MR Fonction environnement (L)
environnement, matrise des risques
Directeur HSE-MR Fonction environnement (D)
GIE 13. Directeur hygine, scurit,
Directeur de site Dirigeant oprationnel
environnement, matrise des risques
Directeur rgional Dirigeant oprationnel
14. Directeur de site de production

56
Au niveau de la fonction environnement, nous distinguons les membres de la direction environnement par la
lettre D et les membres des services environnement au niveau local (usines, magasins, etc.) par la lettre L .

~ 186 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

15. Directeur rgional (responsable


de plusieurs sites de production)

16. Expert qualit, scurit,


environnement Expert QSE Fonction environnement (L)
GPM
17. Directeur scurit, qualit, Directeur SQHE Fonction environnement (D)
hygine, environnement
18. Directeur environnement et
hygine
Directeur EH Fonction environnement (D)
19. Risk Manager (en charge de la
PNEU Risk Manager Fonction environnement (D)
performance et de la responsabilit
Directeur dusine Dirigeant oprationnel
du groupe)
20. Directeur dusine
21. Charge de missions en maitrise
Animatrice SME Fonction environnement (D)
PRESTA des risques/ Animatrice SME
Directeur Haut dirigeant
22. Directeur de lentreprise
23. Directeur technique et achat (en
charge du dveloppement durable) Directeur technique-DD Fonction environnement (D)
24. Directeur dusine Directeur dusine Dirigeant oprationnel
ROUT 25. Directeur dagence Directeur dagence Dirigeant oprationnel
26. Directeur rgional (responsable Directeur rgional Dirigeant oprationnel
de plusieurs agences) Directeur gnral Haut dirigeant
27. Directeur gnral
28. Directeur qualit et
Directeur QE Fonction environnement (D)
environnement (2 entretiens)
VIN Directeur vignes-vins Dirigeant oprationnel
29. Directeur vignes et vins
PDG Haut dirigeant
30. Prsident-Directeur Gnral

c) Les difficults daccs aux donnes primaires

Laccs aux entreprises, au dbut de ltude, fut une tape difficile dans le droulement de
notre recherche. En effet, les premires tentatives pour accder directement aux entreprises se
sont traduites par des checs, malgr notre motivation et notre acharnement obtenir des
entretiens (courriers, mails, relances tlphoniques). Au dpart, certaines entreprises
contactes ne rpondaient pas notre demande, car elles disposaient de peu de temps pour
nous rencontrer. Dautres entreprises se posaient la question de notre valeur ajoute ou du
retour sur investissement. Comprenant que notre dmarche ne portait pas ses fruits, nous
avons dcid de nous faire connatre dans le milieu des professionnels de lenvironnement
afin dtablir une relation de confiance et de devenir membre dun rseau dacteurs. Cest
ainsi que, nous avons particip des groupes de travail (ex. le Groupe de travail
Dveloppement Durable de lAcadmie), des confrences et des sminaires sur le
dveloppement durable ou lenvironnement. Nous avons adhr lassociation de

~ 187 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

management de lenvironnement (lassociation Ore) 57 . Cette dmarche nous a permis de


rencontrer des personnes cls qui nous ont permis leur tour daccder plus facilement aux
entreprises et aux acteurs viss. La stratgie daccs aux donnes utilise fut la technique de la
boule de neige. En plus de notre rseau, nous avons amlior notre approche des entreprises
par lutilisation dun argumentaire un peu plus vendeur de notre recherche doctorale.
Ainsi lors des nouveaux contacts, nous avons propos aux entreprises de raliser un
benchmarking sur le fonctionnement de leur SME et dapporter un il extrieur sur leurs
pratiques environnementales. Cette mise en valeur de ltude, nous a permis dobtenir nos
entretiens.

2. La collecte de donnes secondaires

En complment des donnes primaires, nous avons collect des donnes secondaires. Ce sont
des donnes de seconde main qui existaient dj, peu chres et rapides obtenir. Il sagit
essentiellement de documents tels que les rapports dveloppement durable, les politiques
environnementales, les chartes environnementales, les revues de presse, etc. Ces documents
ont t recueillis de deux manires : soit directement dans lentreprise (donnes secondaires
internes), soit depuis lextrieur (donnes secondaires externes).

a) Les donnes secondaires internes

Les donnes secondaires internes sont des informations fournies par les entreprises lors de nos
consultations ou par email. Il sagit de rapports environnement ou dveloppement durable, de
manuels de management environnemental, de codes de conduite, darchives, de fichiers
Excel, de lIntranet, de procdures crites, de comptes rendus de revues de direction,
dorganigrammes, de statuts dentreprise, de copies de certificat ISO 14001, etc. La liste
complte des documents est prsente en Annexe 3.

57
Lassociation Ore est un rseau de mutualisation de bonnes pratiques et dexpriences dans le domaine de
lenvironnement. Cre depuis 1992, lassociation Ore runit des entreprises, des collectivits, des associations
environnementales et des organismes institutionnels pour dvelopper une rflexion commune sur la prise en
compte de lenvironnement par ces acteurs, en particulier sur le management environnemental et sa mise en
application l'chelle des territoires. Cette association dtient une base de donnes, consultable partir dun
formulaire de recherche d'expriences via Internet, sur les organismes certifis ISO 14001 au niveau national
et international. Cette base de donnes fournit la liste de plus de 2000 sites certifis ISO 14001 et EMAS en
France. Grce cette base de donnes, nous avons eu une bonne connaissance de la population tudie (secteur
dactivit des entreprises certifies, dates de certification des SME, numro du certificat, principales actions
ralises dans le domaine de lenvironnement, contacts des personnes en charge du management
environnemental, etc.).

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Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

Cependant, certains de ces documents nont pu tre consults que sur place, car nous navons
pas eu lautorisation de les emporter ou de les photocopier pour des raisons de confidentialit.
Mais nous en avons pris des notes. Cest notamment le cas du manuel environnement qui est
un document dcrivant en dtails les procdures du SME, la politique, les objectifs et
programmes environnementaux de lentreprise. Malgr laccs limit de certaines
informations, ces donnes secondaires ont prsent un avantage certain pour notre tude de
manire gnrale, car leur analyse a permis de reconstituer chronologiquement les grandes
tapes du fonctionnement du SME dans les entreprises. Ce fut aussi le moyen de collecter des
donnes faible cot daccs linformation. Par ailleurs, conscients que les documents
internes peuvent tre interprts de diffrentes manires lorsquon ne dispose pas dlments
suffisants pour retrouver le contexte dans lequel ils ont t labors, nous avons procd des
recoupements de donnes (notamment auprs des acteurs) afin de valider leur fiabilit.

b) Les donnes secondaires externes

Les donnes secondaires externes sont des informations obtenues distance, cest--dire sans
aller sur le terrain. Pour recueillir ces informations, nous avons consult les sites Internet des
entreprises, des organismes ou associations (Ore, ADEME, UIC, etc.) ainsi que des moteurs
de recherche tels que Google . La collecte de donnes distance fut un moyen rapide de se
familiariser avec les entreprises tudies avant de les interviewer. Ainsi, en consultant les
pages Internet des entreprises, nous avons collect des informations essentielles telles que :
les actions concrtes ralises en faveur de lenvironnement, la charte ou politique
environnementale, le rapport dveloppement durable, le nom du directeur environnement,
lorganigramme, etc.

La phase de collecte des donnes (primaires, secondaires) tant dcrite, nous allons prsenter
notre mthodologie danalyse de donnes.

II. Lanalyse des donnes qualitatives


Aprs le recueil des donnes qualitatives, nous avons utilis deux mthodes danalyse
complmentaires dans le but damliorer la validit interne de notre recherche. Nous avons
procd dans un premier temps une analyse de contenu thmatique, puis une analyse
statistique des donnes textuelles. Lanalyse de contenu thmatique a consist lire le

~ 189 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

corpus 58 , segment par segment, pour reprer les ides significatives (des thmes) et les
regrouper dans des codes. Ces codes ont ensuite t prsents sous la forme de matrices, sur
lesquelles nous avons opr des comptages doccurrences. Pour effectuer cette analyse
thmatique, nous nous sommes inspirs des modes de prsentation matriciels de Miles et
Huberman (2003), et nous avons respect les rgles de comptage de Bardin (2007). Pour
faciliter le processus de codification, nous avons utilis le logiciel danalyse des donnes
NVivo7. Ensuite, nous avons procd une analyse statistique des donnes textuelles en
utilisant la mthode ALCESTE (Analyse des Lexmes Cooccurrents dans un Ensemble de
Segments de Texte), qui consiste dcouper le corpus en une suite de segments de texte pour
observer la distribution des mots pleins dans ces segments afin de les rassembler dans des
classes en fonction de leur ressemblance ou dissemblance (Reinert, 2000). Lusage combin
de ces mthodes constitue une solution pour analyser la fiabilit et la validit convergente des
analyses (Trbucq, 2005), et de ce fait, renforcer la scientificit des rsultats. A la fin de ce
paragraphe (II), nous discuterons des apports et limites de ces deux mthodes danalyse.

A. Lanalyse de contenu thmatique avec NVivo 7

Avant de prsenter notre premire mthode danalyse, il convient de dfinir ce que lon
entend par analyse de contenu thmatique. Dabord, lanalyse de contenu est un ensemble
de techniques danalyse des communications visant, par des procdures systmatiques et
objectives de description du contenu des messages, obtenir des indicateurs (quantitatifs ou
non) permettant linfrence de connaissances [dductions logiques] relatives aux conditions
de production/rception (variables infres) de ces messages (Bardin, 2007 p. 47). Ensuite,
lanalyse de contenu thmatique est lune des mthodes danalyse de contenu. Elle consiste
reprer des noyaux de sens qui composent la communication et dont la prsence ou la
frquence dapparition pourront signifier quelque chose pour lobjectif analytique choisi
(ibid. p.137). En fait, il sagit de dcouper le texte en un certain nombre de thmes principaux
(quil sera possible daffiner, ventuellement, en sous thme si on le souhaite (ibid. p. 101).
Ici, le thme correspond une rgle de dcoupage, (Bardin parle dunit denregistrement),
cest--dire lunit de signification coder, le segment de contenu considrer comme unit
de base en vue dune catgorisation et du comptage frquentiel. Aprs ce repre smantique,
nous pouvons distinguer les deux tapes fondamentales qui ont guid notre analyse

58
Le corpus est lensemble des documents pris en compte pour tre soumis aux procdures analytiques (Bardin,
2007, p.127).

~ 190 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

thmatique : lorganisation du codage qui a consist dcouper le texte en codes et


regrouper ces codes dans des catgories (1) et lanalyse proprement dite (2).

1. La codification des donnes

Notre processus de codage a consist dcouper le contenu des transcriptions dentretiens et


des documents collects en units danalyse (i.e. des thmes), puis les classer dans des
codes. Nous appelons codes des tiquettes qui dsignent des units de signification pour
linformation descriptive ou infrentielle compile au cours dune tude (Miles et
Huberman, 2003, p. 13). Comme nous ralisons une analyse thmatique, nos codes sont
attachs des phrases ou des paragraphes entiers. Nous avons dfini deux niveaux de codage :
un codage de premier niveau qui rsume des segments de donnes et un codage de second
niveau ou codage thmatique qui est plus conceptuel. Pour ce faire, nous avons adopt deux
techniques de codage : une technique dductive (au sens de Miles et Huberman, 2003) et une
technique inductive (au sens de Strauss et Corbin, 1990). Pour effectuer ce codage multiple,
nous avons utilis le logiciel danalyse qualitative NVivo 7.

a) Lutilisation du logiciel NVivo 7

Le processus de notre analyse thmatique repose sur une dmarche de dcontextualisation, de


regroupement et de comparaison des informations en fonction des thmes issus de la
littrature ou mergeants de linterprtation des rsultats. Pour faciliter ce processus, nous
avons utilis le logiciel danalyse qualitative NVivo 7. Nous avons choisi ce logiciel, car il
permet de raliser une analyse thmatique de manire polyvalente : tantt dductive en ayant,
pralablement lanalyse, identifi des thmes issus de la littrature reprer dans le corpus,
et tantt inductive, en partant du corpus pour gnrer des thmes (Deschenaux, 2007). De
plus, ce logiciel permet de manipuler une masse importante de documents htrognes de
faon itrative pour tudier dynamiquement la complexit dun corpus (Fallery et Rodhain,
2007) et donne la possibilit de retrouver immdiatement les passages des textes cods et
deffectuer des annotations et commentaires tout au long de lanalyse (Trebucq, 2005).

Le principe de lanalyse du logiciel Nvivo 7 sinscrit dans une dmarche de


dcontextualisation et de recontextualisation du corpus (cf. Figure 18).

~ 191 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

La dcontextualisation consiste sortir de son contexte un extrait dun texte afin de le rendre
smantiquement indpendant, dans le but de crer des catgories ou des thmes regroupant
tous les extraits traitant dun sujet en particulier. Les extraits ainsi regroups forment les
codes. En ce qui concerne la recontextualisation, elle est obtenue en amalgamant les codes ou
les catgories pralablement dcontextualiss pour en faire un tout intelligible et porteur de
sens (Deschenaux, 2007).

Figure 18 : Reprsentation graphique de la dmarche de dcontextualisation et de


recontextualisation du corpus (source : Deschenaux, 2007, p. 10)

ETAPE 1 ETAPE 2 ETAPE 3


Structure originale du corpus Dcontextualisation du corpus Recontextualisation du corpus

Entretien 1 : extrait 1 Thme A

Entretien 2 : extrait 2
Thme B

Document crit
Thme C

Notes de terrain
+
Entretien 3 : extrait 1
Notes danalyse
Notes dobservation

Mmos

Dans ltape 1, le logiciel NVivo 7 permet de dstructurer lensemble des documents


(entretiens, documents crits, notes de terrain, ) qui constitue le corpus global en le
dcoupant en units de sens (thmes). A chaque fois quun thme est repr, il sagit de placer
lensemble des extraits rattachs ce thme un mme endroit, on procde ainsi au codage du
texte (tape 2, Figure 18). Chaque document est donc dstructur pour construire une nouvelle
structure qui les intgre. Il sagit de la reconstruction ou recontextualisation du corpus. Mais
cette tape nest pas la dernire, en effet, il est aussi possible de recorder les extraits
reconstitus (figurant dans le dernier bloc du schma) de manire affiner lanalyse ralise
(Deschenaux, 2007, p. 9). Cette dmarche de dcontextualisation et de recontextualisation
sera prsente dans les pages suivantes (codification, matrices, analyses de donnes).

~ 192 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

b) Les techniques de codification

Nous avons adopt deux techniques de codage pour coder notre corpus. La premire a
consist crer des codes a priori de lanalyse (que nous appelons Tree nodes pour reprendre
le langage NVivo). Ces codes sont issus de nos guides dentretiens en lien avec notre question
de recherche et raliss partir de la revue de la littrature sur le SME. Cette premire
technique est privilgie par Miles et Huberman (2003). La deuxime stratgie nous a permis
de dfinir des codes pendant le processus de codage. Ces codes, que nous appelons Free
nodes, sont directement issus de lanalyse des documents et des entretiens : ce sont des codes
mergents du terrain selon lapproche de Strauss et Corbin (1990).

i. La technique de codification dductive

Les thmes pralablement dfinis dans nos guides dentretiens (profil dentreprise, mise en
place et fonctionnement du SME, acteurs impliqus dans le fonctionnement du SME, impacts
du SME) ont t codifis en tant que Tree nodes dans le logiciel. Ensuite, le codage a consist
lier les extraits des documents aux codes correspondants. Autrement dit, lors de la lecture
des documents, nous avons rapatri au mme endroit toutes les informations sur un mme
thme. Les Tree nodes sapparentent ainsi une approche dductive. Ces codes sont
hirarchiss sous la forme dune structure arborescente ou arbre gnalogique, do le nom
Tree nodes (cf. Figure 19).
Figure 19 : Extrait des Tree nodes

Parent
nodes

Child
nodes

~ 193 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

A partir de la base de larbre ont t rattachs diffrents codes, que nous appelons Parent
nodes (codes principaux), ensuite chaque code a donn lieu des codes secondaires (Child
nodes), qui leur tour ont t subdiviss en codes tertiaires, etc. En dfinitive, cette technique
de codification nous a permis de dfinir 104 codes hirarchiss (cf. Annexe 4).

ii. La technique de codification inductive

Ce deuxime type de codage est ralis de manire inductive, cest--dire que les codes ont
merg du corpus lui-mme. Au fur mesure de lanalyse du corpus, nous avons cr des
codes libres (Free nodes) en slectionnant le texte du passage en question, puis en codant la
slection dans un nouveau code (cf. Figure 20). Ce codage est beaucoup plus prcis que le
premier car presque chaque extrait, on a dcrit ce que linterview tait en train de dire
prcisment ce moment-l. Lavantage de ce codage est de rester trs prs des propos des
interviews sans oublier certaines informations. Ce codage est davantage ancr dans les faits,
dans lempirie (Deschenaux, 2007). Cette technique de codage, qui sapparente celle dcrite
par Strauss et Corbin (1990), nous a permis de complter notre liste initiale de codes.

Figure 20 : Extrait des Free nodes

Transcription dentretien
de lentreprise BIO

Cration dun nouveau


code : Revue de
direction

~ 194 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

Arriv un stade avanc de notre analyse, face au nombre important de codes libres, il nous
est apparu opportun de convertir certains codes libres (Free nodes) en codes hirarchiss
(Tree nodes). En effet, lorsquon code de faon inductive chaque document ou entretien, on
peut se retrouver avec un grand nombre de codes libres en peu de temps. Ces codes libres sont
classs alphabtiquement sans aucun lien entre eux. Or pour raliser notre analyse, il tait
prfrable de classer les codes par grands thmes, cest la raison pour laquelle nous avons
transform une partie des codes libres en codes hirarchiss. Ce fut, par exemple, le cas du
code libre budget environnemental que nous avons intgr dans le code hirarchis
programme environnemental puisque selon les propos des interviews, les budgets sont
directement rattachs aux programmes environnementaux. Donc il nous a sembl pertinent de
les regrouper. Aprs ces modifications, nous avons vrifi le contenu de chaque code pour
nous assurer que les informations codes correspondaient au code dfini. Au final, nous avons
obtenu une liste de 16 codes libres (cf. Annexe 4).

c) Les niveaux de codage

Avec les deux techniques de codage prsentes en amont, nous avons cr deux types de
codes : des codes de premier niveau (ou thmes empiriques) qui se situent au plus prs du
discours des entreprises et des codes thmatiques (ou thmes thoriques) plus conceptuels,
dfinis partir des thmes empiriques et du cadre thorique mobilis dans cette thse (cadre
thorique de Simons).

i. Le codage de premier niveau

Nous avons cr les codes de premier niveau (Miles et Huberman, 2003) pour rsumer les
segments de donnes empiriques. Ces codes, encore appels thmes empiriques (Hlady
Rispal, 2002), sont issus dune premire analyse des entretiens et des documents. Cette
premire analyse sest droule de la manire suivante : les 31 transcriptions dentretiens ont
t codes directement dans le logiciel NVivo 7, tandis que les documents ont fait lobjet dun
codage manuel avant dtre intgrs dans le logiciel. En effet, face au volume important de
documents (une centaine de documents collects), nous avons choisi de coder les segments de
donnes les plus significatifs compte tenu des objectifs de notre tude. Cette opration nous a
permis dviter une surcharge de donnes. Dans le mme temps, pour viter de passer ct
dlments importants que nous naurions pas perus lors de la premire analyse, nous avons

~ 195 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

effectu dautres lectures du corpus par intervalles (i.e. avant les premiers entretiens et entre
les vagues dentretiens). Aprs chaque lecture du corpus ou chaque codage manuel, nous
avons reproduit le codage dans le logiciel NVivo. Autrement dit, les paragraphes cods
manuellement ont t dposs dans le logiciel afin de reproduire lidentique le codage
opr la main.

Au final, tous les thmes prsents dans notre corpus (entretiens et documents) ont t cods de
la manire la plus exhaustive possible. Ces codes refltent au plus prs le discours des
entreprises. Ils correspondent lensemble des codes libres et une partie des codes
hirarchiss. Ces codes sont classs selon les quatre thmes gnraux dfinis dans nos guides
dentretiens : le profil dentreprise (mission, valeurs, taille, structure organisationnelle, etc.) ;
les tapes de la mise en place du SME et son fonctionnement actuel ; les acteurs impliqus
dans ce fonctionnement (hauts dirigeants, fonction environnement, dirigeants oprationnels,
etc.), et les impacts du SME sur la stratgie et la performance environnementales de
lentreprise. Chaque grand thme est dcompos en sous-thmes, qui leur tour sont
dcomposs en sous-sous-thmes, etc. Ces diffrents codes ne seront pas prsents dans le
corps de la thse pour viter dalourdir la lecture. On trouvera en annexe la liste dtaille de
tous ces codes ainsi que leur dfinition (cf. Annexe 4).

ii. Le codage thmatique

A partir des codes de premier niveau et de nos cadres thoriques, nous avons dfini une
deuxime liste de codes cette fois-ci plus thoriques : il sagit des codes thmatiques. Selon
Miles et Huberman (2003, p. 133), ces codes constituent un moyen de regrouper les rsums
de segments de donnes [les codes de premier niveau] en un nombre plus rduits de thmes
ou dlments conceptuels plus synthtiques. Ce sont des codes explicatifs ou infrentiels,
qui identifient un thme, un pattern ou une explication mergents suggrs lanalyste par le
site . Ces codes relvent dunits danalyse plus significatives ou mta-codes.

Lobjectif de ce deuxime codage tait datteindre un niveau plus conceptuel, de discerner


les principales tendances sur lensemble des sites (ibid. p. 328). Pour dfinir nos codes
thmatiques, nous avons procd un rapprochement entre les cadres thoriques mobiliss
(Simons, 1995a ; Hasselbladh et Kallinikos, 2000) et les codes de premier niveau provenant
du corpus. Nos codes thmatiques rsultent donc, pour reprendre les termes de Hlady Rispal
(2002, p.151), dune infrence thorique et explicative ralise partir des thmes

~ 196 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

empiriques. Pour ce faire, nous avons analys chaque code de premier niveau (ou thme
empirique) afin de reprer les caractristiques des concepts mobiliss, par exemple les quatre
leviers de contrle de Simons.

Avant de procder au reprage, nous avons conu une grille daide au codage en partant de la
revue de la littrature sur les leviers de contrle de Simons (1995a) : les systmes de valeurs,
les systmes de contraintes, les systmes de contrle diagnostique et les systmes de contrle
interactif. Pour chaque concept, nous avons identifi les principales dimensions et les items
caractrisant ces dimensions. Ces items nous ont permis de reprer plus facilement les thmes
empiriques en lien avec les concepts. Et nous les avons ensuite cods dans des codes
thmatiques (ou thmes thoriques). Le processus dlaboration des codes thmatiques
partir des concepts issus des cadres thoriques est prsent en dtail en Annexe 5.

Il convient galement de prciser que tous les codes thmatiques nont pas t dfinis a priori
de lanalyse thmatique. En effet, certains codes ont merg du corpus au fur et mesure du
codage. Nous les avons distingus par un astrisque dans le tableau de lAnnexe 6.

Dans ce tableau, les codes thmatiques sont regroups par catgorie thmatique59 (ou codes
organisateurs ) :

Catgorie contrle par les valeurs environnementales : cette catgorie thmatique


met en vidence le contrle exerc sur les acteurs de lentreprise partir des valeurs
environnementales dfinies par les dirigeants.
Catgorie contrle par les rgles et procdures environnementales : cette catgorie
thmatique montre comment le contrle des comportements des acteurs de lentreprise
seffectue partir de rgles et procdures environnementales.
Catgorie contrle environnemental diagnostique : cette catgorie dsigne le
concept de contrle diagnostique adapt au contexte environnemental. Elle est
subdivise en deux sous-catgories : phases du processus de contrle et niveau
dimplication des acteurs . La premire sous-catgorie indique les phases du
processus de contrle environnemental diagnostique ; la seconde sous-catgorie

59
Nous employons le terme catgorie thmatique au sens de Bardin (2007, p. 150). Selon lauteur, une catgorie
est une rubrique ou classe qui rassemble un groupe dlments (unit denregistrement dans le cas de lanalyse
de contenu) sous un titre gnrique, rassemblement effectu en raison des caractres communs de ces lments.
Le critre de catgorisation peut tre smantique (catgories thmatiques), syntaxique, lexical ou expressif.

~ 197 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

montre le niveau dimplication des acteurs (dirigeants, membres de la fonction


environnement) dans le processus du contrle environnemental diagnostique.
Catgorie contrle environnemental interactif : cette catgorie dsigne le concept
de contrle interactif adapt au contexte environnemental. Elle regroupe trois sous-
catgories : frquence dinteractivit , nature dinteractivit et comparaison
frquence dinteractivit environnementale et financire . La sous-catgorie
frquence dinteractivit met en vidence la frquence dutilisation des systmes
de contrle interactif; la sous-catgorie nature dinteractivit dsigne les diffrents
types dinteractivit (les sens dinteractivit) ; et la dernire sous-catgorie thmatique
compare la frquence d'interactivit des systmes de contrle dans les domaines
environnemental et financier.

Toutes ces catgories ainsi que les codes thmatiques regroups dans chaque catgorie sont
dfinis en dtail dans de tableau de lAnnexe 6. Ce tableau donne galement des exemples de
textes cods dans chaque code thmatique.

iii. La vrification du codage

Une fois le double codage ralis (le codage de premier niveau et le codage thmatique), nous
avons procd une vrification des extraits cods. Pour cela, nous avons imprim le contenu
des codes dfinis dans le logiciel et vrifi que les extraits cods dans chacun de ces codes
correspondaient la dfinition du code en question. Puis, nous avons corrig les erreurs de
codage. Nous avons effectu dautres vrifications, grce l outil de recherche textuelle
du logiciel NVivo 7. Cette fonctionnalit nous a permis de retrouver dans lensemble du
corpus des donnes manquantes (i.e. certains mots ou expressions). Cest en cela que le
logiciel se diffrencie du codage manuel, car il permet de retrouver trs rapidement et de
manire exhaustive les lments recherchs. Ces vrifications nayant pas rvl de
diffrences majeures, nous avons donc estim que le degr de fiabilit de notre codage tait
satisfaisant et que nous pouvions passer la deuxime tape de lanalyse thmatique (voir
paragraphe 2).

2. Lanalyse des donnes

Aprs la phase de codification, nous avons procd lanalyse proprement dite des donnes.
Cette analyse a consist interprter les donnes qualitatives afin den tirer des conclusions.

~ 198 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

Pour faciliter la conduite de notre analyse, nous avons prsent la plupart de nos donnes sous
une forme matricielle en nous inspirant des matrices partiellement ordonnes de Miles et
Huberman (2003). Ensuite, nous avons analys nos diffrentes matrices selon trois
orientations : verticale, horizontale et croise.

a) Llaboration des matrices

Au dbut de notre analyse, nous avons cr laide du logiciel NVivo 7 une mta-matrice
rassemblant et classant sous la forme de tableau les donnes recueillies sur le terrain. Miles et
Huberman (2003, p. 318) dfinissent la mta-matrice comme un matre tableau rassemblant,
sous format standardis, des donnes descriptives provenant de chacun des divers sites . Le
principe de base utilis pour la conception de cette matrice fut linclusion de toutes les
donnes qui nous semblaient pertinentes. Il a rsult de cette opration une mga-grille
permettant de visualiser la rpartition des diffrents codes selon les sites tudis. Compte tenu
du format de cette mta-matrice (de taille importante), il nest pas possible de la prsenter ici.
De plus, les rsultats exposs dans cette thse ne sont pas directement issus de cette mta-
matrice. En effet, cette dernire a subi de multiples transformations pour arriver un rsultat
interprtable.

La mta-matrice tant difficilement utilisable en ltat, nous lavons subdivise en de plus


petites matrices prsentes par thmes principaux. Ces nouvelles matrices ont elles-mmes t
affines pour ne faire apparatre que les segments de textes significatifs (qui seront cits en
tant que verbatim dans la partie rsultats de cette thse). Chaque matrice cre dans le logiciel
NVivo 7 met en vidence la frquence dapparition des codes (qui la concerne) dans le
corpus. Par contre, le logiciel NVivo 7 ne permettant pas deffectuer une analyse frquentielle
des matrices, nous avons d exporter ces matrices du logiciel NVivo 7 vers le tableur Excel
pour raliser des comptages doccurrences. Ensuite, nous avons utilis les rgles de comptage
numres par Bardin (2007, p. 140) pour interprter les donnes prsentes dans les
matrices. Les rgles de comptage adoptes sont la prsence ou labsence dun code, la
frquence dapparition et la cooccurrence60. Contrairement lapproche quantitative, o la
frquence dapparition est lindicateur le plus important, lapproche qualitative (celle que
nous avons adopte ici) a recours des indicateurs non frquentiels (tels que la prsence ou

60
Daprs Bardin (2007, p. 144), la cooccurrence est la prsence simultane de deux ou plusieurs units
denregistrement [les thmes] dans une unit de contexte [paragraphe] .

~ 199 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

labsence de certains lments) qui sont tout aussi fructueux que la frquence dapparition
(Bardin, 2007 ; Hlady Rispal, 2002). Le tableau suivant prsente brivement les diffrentes
matrices ralises dans le cadre de cette tude multi-sites. Ces matrices seront prsentes et
analyses dans la deuxime partie de la thse.

Tableau 15 : Liste des matrices de ltude de cas multi-sites conues avec le logiciel NVivo 761

Nom de la matrice Objectif de la matrice Description de la matrice62


Mta-matrice Obtenir un aperu Mga-tableau prsentant toutes les donnes du terrain
partiellement gnral des donnes rparties dans les diffrents codes du logiciel. Ces codes
ordonne collectes sur le terrain. sont prsents en ligne et les entreprises en colonne.
Matrice prsentant la frquence dapparition des codes par
entreprise et pour toutes entreprises confondues.

Les codes de premier niveau prsents dans la matrice


dcrivent les diffrentes raisons voques par les entreprises
Mettre en vidence les
pour ladoption de leur SME : pressions stakeholders
Raisons de raisons lorigine de
rglementaires , pressions stakeholders de march ,
ladoption du SME ladoption du SME par
pressions stakeholders dfenseurs de lenvironnement ,
les entreprises.
pressions stakeholders organisationnels , protection de
la rputation de lentreprise , reconnaissance externe ,
exemplarit , volont damliorer les performances
environnementales , sensibilisation du personnel ,
formalisation des pratiques environnementales .
Matrice mettant en vidence la frquence dapparition des
codes par entreprise et pour toutes entreprises confondues.

Les codes prsents dans la matrice sont des codes de


Mettre en vidence tous premier niveau dcrivant tous les systmes de contrle
Liste des systmes de les systmes de contrle environnemental utiliss par les entreprises : outils
contrle environnemental utiliss didentification des aspects et impacts environnementaux ,
environnemental63 dans le cadre du SME analyses de cycle de vie , analyses de conformit
par chaque entreprise. rglementaire , programmes environnementaux ,
reporting environnemental , tableau de bord vert
global , tableau de bord vert local , audits
environnementaux internes , audits environnementaux
externes , bilan carbone , note de frais CO2 .
Matrice de cooccurrence croisant des codes de premier
niveau dcrivant les systmes de contrle
Mettre en vidence
environnemental (voir ci-dessus) et des codes de premier
limplication des acteurs
Croisement des niveau prsentant les diffrents acteurs de lentreprise :
dans le fonctionnement
systmes de contrle hauts dirigeants , dirigeants oprationnels ,
de chaque systme de
environnemental et dirigeants fonctionnels , fonction environnement ,
contrle environnemental
des acteurs impliqus auditeurs externes et personnel .
utilis dans le cadre du
SME.
Cette matrice permet de visualiser les relations existant entre
les diffrents codes. Certains croisements de la matrice (les

61
La prsentation de la liste des matrices sinspire de celle de Claire Dambrin (2005) dans sa thse sur le
contrle distance.
62
Tous les codes cits dans ce tableau sont prsents et dfinis en dtail en Annexe 4.
63
Par analogie aux systmes de contrle dfinis par Simons, nous appelons systmes de contrle
environnemental tous les systmes de contrle formels utiliss de manire diagnostique ou interactive. Ne sont
pas pris en compte les systmes de contrle mou : les systmes de valeurs et les systmes de contraintes.

~ 200 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

frquences les plus leves et les moins leves) ont t


recods dans des codes thmatiques.
Analyser la nature du Matrice prsentant les types dinteractivit par entreprise et
Types dinteractivit caractre interactif des pour toutes entreprises confondues : interactivit
environnementale systmes de contrle verticale , interactivit transversale , interactivit
environnemental. externe .
Comparer les frquences
Comparaison dinteractivit des
Matrice prsentant la frquence dapparition des codes
dinteractivit systmes de contrle
thmatiques par entreprise et pour toutes entreprises
environnementale et dans les domaines
confondues : FE sup FI ; FE inf FI ; FE = FI .
financire environnemental (FE) et
financier (FI).

b) Lanalyse verticale

Lanalyse verticale a constitu notre premire phase danalyse. Elle a consist analyser nos
matrices colonne par colonne, cest--dire cas par cas, afin dobtenir un profil de chaque
entreprise par rapport lensemble des codes dfinis. A lintrieur de chacun des cas, nous
avons aussi procd une analyse entretien par entretien. Cette analyse nous a permis de voir
les thmes empiriques abords par chaque interview dans chaque entreprise et de les analyser
en fonction des concepts de Simons (1995a). Cest dans cette phase que la rgle de comptage
absence ou prsence a t le plus utilise.

c) Lanalyse horizontale

La deuxime phase danalyse sest concentre sur chaque ligne des matrices, cest--dire code
par code. Cette analyse horizontale (ou transversale) avait pour but de voir comment les codes
avaient t abords par lensemble des entreprises ou par tous les acteurs confondus. Elle nous
a aussi permis de mettre en vidence les thmes majoritairement cits par les entreprises et
deffectuer des comparaisons entre ces entreprises.

d) Lanalyse croise

Lanalyse croise concerne plus particulirement les croisements effectus entre les diffrents
codes. Il sagit par exemple de la matrice de cooccurrence systmes de contrle
environnemental et acteurs impliqus qui a rvl les relations entre les diffrents systmes
de contrle environnemental et les acteurs de lentreprise. Cette matrice a mis en vidence le
rle de chaque acteur dans le fonctionnement des diffrents systmes de contrle. Ainsi, on a
pu observer que les dirigeants utilisaient personnellement les tableaux de bord verts tandis que
leur implication dans les audits environnementaux tait quasiment absente. Les diffrents

~ 201 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

croisements de cette matrice, que nous avons jugs pertinents, ont t recods dans des codes
thmatiques. Par exemple, le croisement du code hauts dirigeants et tableau de bord vert
global a donn lieu un nouveau code qui montre limplication des hauts dirigeants dans
lutilisation du tableau de bord vert global . Les extraits issus de ce croisement ont t
cods dans le code thmatique implication rgulire des hauts dirigeants . De mme les
extraits issus du croisement entre le code hauts dirigeants et le code audits
environnementaux internes ont t cods dans le code thmatique implication
exceptionnelle des dirigeants . Cette analyse croise fut trs importante, car elle a contribu
lmergence de nos propositions thoriques.

Comme nous lavions voqu au dbut de ce paragraphe (II), nous avons utilis deux
mthodes danalyse de donnes : lanalyse de contenu thmatique que nous venons de
prsenter (A) et lanalyse lexicale avec la mthode ALCESTE. Cette deuxime mthode
danalyse sera prsente dans le paragraphe suivant (B). A la fin de ce paragraphe, nous
ferons une synthse de ces mthodes danalyse en prsentant leurs apports et leurs limites
dans le cadre de cette recherche.

B. Lanalyse statistique des donnes textuelles avec ALCESTE

Dans une logique de triangulation, nous avons ralis une analyse lexicale des donnes en
utilisant la mthode ALCESTE. Cette mthode, conue par Reinert (1998, 2003), permet
didentifier les principales thmatiques dun ensemble de textes (que nous appellerons
corpus). Elle consiste dcouper le corpus analyser en une suite de segments de texte, do
le nom de la mthode : Analyse des Lexmes Cooccurrents dans un Ensemble de Segments de
Texte (Gauzente et al., 2007, p. 35). En ralit, il sagit de procdures statistiques permettant
dapprocher ce qui est dit dans un texte, sans considrer ni le sens, ni les caractristiques de
production (Harris, 1952 ; cit par Gauzente et al., 2007, p. 54). Le logiciel permettant
dappliquer cette mthode porte galement le nom dALCESTE. Le traitement des donnes
par le logiciel comprend trois tapes essentielles : la segmentation du corpus, la partition du
corpus et la statistique textuelle. Dans le cadre de cette tude, le logiciel a t appliqu sur
deux corpus dentretiens : un premier corpus compos des entretiens raliss avec les
membres de la fonction environnement et un second corpus regroupant les entretiens effectus

~ 202 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

avec les dirigeants. Dans ce paragraphe, nous prsenterons les trois principales tapes de
lanalyse lexicale.

1. La segmentation du corpus

La segmentation du corpus consiste dfinir les units lexicales sur lesquelles des oprations
64
de comptage vont tre opres. Cette segmentation sopre en deux phases, une
reconnaissance et une lemmatisation automatiques des formes lexicales. Le logiciel
ALCESTE repre les diffrentes formes lexicales, quil classe par catgories grammaticales
(adjectifs, adverbes, couleurs, mois/jour, verbes, noms, lieux, pays, interjections, mots en
majuscules, etc.). Il discerne aussi, au cours de la phase de reconnaissance, les principales
locutions, quil classe en fonction de leur frquence dans le corpus.

Ensuite, la phase de lemmatisation consiste rduire les formes lexicales, par exemple,
ramener les formes verbales en infinitif, ou encore rduire un substantif pluriel en singulier,
un adjectif au fminin en masculin, etc. Au cours de cette tape, certaines formes sont
analyses par le logiciel et dautres sont limines. Lun des critres dabandon constitue la
frquence dune forme. En choisissant le plan danalyse standard du logiciel, seules les
formes apparaissant plus de quatre fois et moins de trois mille fois sont conserves (Gauzente
et al., 2007, p. 85). Dans le cadre de cette tude, nous avons opt pour ce plan danalyse,
comme la plupart des chercheurs. Aprs la segmentation de nos deux corpus par le logiciel
ALCESTE, les caractristiques lexicomtriques obtenues sont prsentes dans le Tableau 16.

Tableau 16 : Caractristiques lexicomtriques des corpus analyss par ALCESTE

Corpus 1 :
Corpus 2 :
entretiens avec les membres
entretiens avec les dirigeants
de la fonction environnement
Analyse du vocabulaire
Nombre d'units de contexte initiales
15 16
(u.c.i.)65
Nombre d'occurrences de formes66 42414 33734
Nombre de formes distinctes 4241 3698
Frquence moyenne par forme 10 9
Nombre de hapax67 2011 1799

64
Les units lexicales (formes lexicales ou formes graphiques) sont dfinies comme des chanes de caractres
bornes par des dlimiteurs, qui sont lespace, le saut de ligne et la ponctuation : ., ;!?/_-\()[]{}$ (Gauzente et
al.,2007, p. 78).
65
Les units de contexte initiales (u.c.i.) sont les divisions naturelles du corpus, elles correspondent aux
entretiens dans notre tude. Autrement dit chaque entretien ralis correspond une u.c.i.
66
Une occurrence est une suite de caractres borne par deux caractres dlimiteurs, cest--dire un espace ou un
blanc ou une ponctuation. Deux suites identiques constituent deux occurrences dune mme forme graphique.

~ 203 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Aprs la lemmatisation
Nombre de formes rduites 799 662
Nombre de mots toils68 29 21
Nombre de mots supplmentaires69 280 258
Nombre d'units de contexte lmentaire
1035 792
(u.c.e.)70

2. La partition du corpus

La deuxime phase de traitement des donnes concerne la partition du corpus. Elle consiste
dcouper le corpus en plusieurs parties correspondant aux caractristiques des locuteurs. Dans
notre cas, le logiciel ALCESTE a dcompos chacun de nos deux corpus en petites units,
appeles units de contexte lmentaires ou u.c.e. dune longueur approximative de deux
trois phrases. Ces u.c.e. ont ensuite t regroupes en units de contexte (u.c.) par
concatnation, afin que chaque u.c. contienne un nombre de mots analyss diffrents (cest le
logiciel qui a calcul ce nombre en fonction de la taille du corpus analyser). En ralit, le
logiciel a ralis deux dcoupages en units de contexte (de longueur lgrement diffrente) et
calcul deux classifications automatiques sur les u.c. obtenues, pour minimiser le risque
derreur d au dcoupage et obtenir la stabilit des rsultats. En effet, la comparaison entre les
deux classifications, partir dun tableau de cooccurrence entre les classes de la premire
classification et celles de la seconde classification, a permis de ne conserver que les classes
du.c.e. les plus stables. Au final, nous avons obtenu une classification de 52,27% des u.c.e.
pour le corpus 1 et 63,38% pour le corpus 2 :

Tableau 17 : Partition des corpus

Corpus 1 :
Corpus 2 :
entretiens avec les membres de la
entretiens avec les dirigeants
fonction environnement
Nombre d'units de contexte
1035 792
lmentaire (u.c.e.)
Nombre dunits de contexte
541 502
lmentaire (u.c.e.) classes

67
Un hapax est une forme qui napparat quune fois dans le corpus.
68
Les mots toils sont des informations hors corpus caractrisant chaque u.c.i. Ces informations sont introduites
dans le corpus laide de mots commenant par une toile. Par exemple, lentretien ralis avec un directeur
oprationnel (directeur dune usine) de lentreprise GIE est caractris dans le corpus par la phrase suivante :
*GIE *DOP*Directeur_usine.
69
Les mots supplmentaires sont des mots outils ncessaires la syntaxe des phrases : interjections, marqueurs
d'une relation temporelle, marqueurs d'une intensit, auxiliaires tre et avoir, etc.
70
Les units de contexte lmentaire (u.c.e.) sont dfinies par le logiciel. Une u.c.e. est compose dune ou
plusieurs lignes de texte conscutives. Cest lunit statistique de base pour le calcul des cooccurrences.

~ 204 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

3. La statistique textuelle

La dernire phase de lanalyse des donnes avec ALCESTE repose sur des calculs permettant
de rendre compte des similitudes entre les lignes (la partition en u.c.e.) et les colonnes (les
formes issues de la segmentation) des tableaux lexicaux. Plusieurs mthodes de calculs
peuvent tre utilises71, nous allons nous intresser la mthode de classification descendante
hirarchique (C.D.H.), car cest la mthode algorithmique dveloppe par Max Reinert dans
le logiciel ALCESTE.

Cette mthode consiste extraire automatiquement des classes dnoncs reprsentatifs (au
sens du khi-deux)72 en reprant les oppositions les plus fortes dans le texte. Il sagit en fait de
fractionner le texte en unit de contexte (u.c.); puis de reprer la prsence ou labsence dune
forme dans une u.c. pour construire des classes partir des u.c. contenant les mmes mots
(Gauzente et al., 2007). Schmatiquement, il sagit dune procdure itrative : la premire
classe analyse comprend toutes les units de contexte retenues, ensuite, chaque pas, on va
chercher la partition en deux de la plus grande des classes restantes, maximisant le critre du
khi-deux du tableau des marges (tableau binaire de prsence/absence). La procdure sarrte
lorsque le nombre ditrations demand est puis.73

En ralit, cest une double classification qui est opre par le logiciel ALCESTE pour
parvenir un certain nombre de classes statistiquement indpendantes. Cette double
classification a pour avantage de rduire le risque derreur d au dcoupage du corpus en u.c.
et dobtenir une stabilit des classes. En fin danalyse, on obtient, pour chaque classe, les mots
(les formes) et les u.c.e. (les phrases) les plus significatifs, les segments rpts, les
concordances des mots les plus caractristiques. Un dendrogramme restitue sous forme
schmatique les mesures de proximits et dloignement des classes (Fallery et Rhodain,
2007).

Dautres analyses sont ralises par le logiciel ALCESTE : lanalyse factorielle des
correspondances (de Benzcri, 1973) pour donner une reprsentation graphique des distances

71
Le lecteur intress peut se rfrer louvrage de Gauzente et al. (2007), de Lebar et Salem (1994) pour les
mthodes factorielles, et de Brunet (1988) pour les calculs de distance entre les textes.
72
Le khi-deux est utilis pour tester lindpendance des lignes (le vocabulaire issu de la segmentation) et des
colonnes (les parties du corpus) du tableau lexical. Un exemple de calcul de khi-deux est prsent dans louvrage
Gauzente et al. (2007, p. 128-130).
73
La procdure de la C.D.H. est prsente en dtail par la socit IMAGE : ALCESTE, Une mthodologie
robuste et pertinente . www.image-zafar.com.

~ 205 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

dune part entre les lignes (les parties) et dautre part entre les colonnes (les formes); et
lanalyse par classification ascendante hirarchique (C.A.H.) pour mettre en vidence
diffrentes sous-classes dans chaque classe.

Aprs lutilisation du logiciel ALCESTE sur nos deux corpus, les rsultats obtenus permettent
de comparer le discours des acteurs (dirigeants et fonction environnement). Nous prsentons
en dtail lanalyse lexicale des donnes ainsi que les rsultats obtenus en Annexe 7.

**ii*
*i**

Dans le cadre de cette recherche, nous avons combin deux mthodes danalyse de donnes
pour renforcer la scientificit des rsultats obtenus. En effet, chacune de ces mthodes
prsente des avantages et des inconvnients.

On reproche souvent lanalyse de contenu thmatique, la subjectivit du codeur et donc la


fiabilit du codage effectu. Bien que notre analyse fut assiste par le logiciel NVivo7, et
donc informatise, il nen demeure pas moins quelle ntait en aucune faon automatique. En
effet, comme lindiquait (Trbucq, 2005, p. 7), ce type de codage dpend exclusivement des
dcisions de lutilisateur du logiciel, avec tous les risques de subjectivit que cela peut
supposer.

Pour pallier cette difficult, nous avons opt pour une seconde interprtation des donnes en
utilisant le logiciel ALCESTE, dont lanalyse est considre comme objective. Cette
objectivit est lie au fait que les donnes sont traites sans a priori sur les catgories
dcouvrir. (Fallery et Rodhain, 2007, p. 6). En effet, le dcoupage du texte ne repose plus
sur les qualits du codeur, mais sur une mthode purement algorithmique (Gauzente et al.,
2007) qui dcompose automatiquement les textes en units de contexte pour ensuite les
rpartir selon diffrentes classes. Cette mthode a pour avantage de faciliter la reproductibilit
des rsultats obtenus. Donc en utilisant le logiciel ALCESTE, qui avait pour but de contrer
nos a priori, nous avons pu contrler et valider les rsultats de notre tude. Cependant, les
analyses lexicales ne sont pas dpourvues dinconvnients.

~ 206 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

La critique majeure sadressant au logiciel tel quALCESTE est son approche purement
lexicale. On peut ds lors se demander si le logiciel est en mesure de dpasser la varit des
formes dexpressions, et du vocabulaire utilis, afin didentifier lexpression dides
similaires (Trbucq, 2005, p. 10). Autrement dit, deux classes peuvent relever de modes
dexpression htrognes au niveau de la forme et tre pourtant trs proches sur le fond, si
elles concernent en fait les mmes opinions mais exprimes par des synonymes, des
paraphrases, des priphrases, des formulations incompltes, des ellipses, des commentaires
sur les mots utiliss (Fallery et Rodhain, 2007, p. 10). Ainsi, lanalyse lexicale ne peut se
substituer linterprtation du sens des textes. Pour interprter les significations des textes, il
convient de replacer les donnes textuelles dans leur contexte. Il sagit de confronter la
lecture du texte et les ides du texte (Desmarais et Moscarola, 2002). Et cest en cela que
lanalyse de contenu se diffrencie des analyses lexicales, car elle permet dinterprter un
corpus dans sa complexit. En effet, nous avons pu le constater dans notre tude. Notre
analyse de contenu est plus approfondie et met en vidence des lments qui napparaissent
pas clairement dans les classes lexicales. Par exemple, les programmes environnementaux
sont quasiment absents des classes lexicales tandis quen analysant le contenu de notre
corpus, ils jouent un rle important dans la ralisation des objectifs environnementaux. De
mme, lanalyse de contenu nuance les diffrents systmes de contrle environnemental. Pour
citer deux exemples, dans la classe des audits environnementaux, il existe des audits internes
et des audits externes ; dans la famille des tableaux de bord verts, on peut diffrencier les
tableaux de bord utiliss au niveau local par les dirigeants oprationnels et ceux qui relvent
de la direction gnrale.

Au final, il nexiste pas de mthode idale. Chaque approche, quelle soit lexicale ou
thmatique, prsente des avantages et des inconvnients. Le tout, cest dtre conscient de
leurs forces et faiblesses pour en tirer partie pour la recherche. Et cest la raison pour laquelle,
nous avons opt pour un usage combin de ces mthodes : lanalyse de contenu thmatique
considre comme subjective mais qui sintresse au contenu et au fond ; et lanalyse lexicale
considre comme objective mais qui se concentre davantage sur la forme du discours que sur
son interprtation. Nous esprons que cette triangulation des mthodes danalyses permettra
de renforcer la scientificit des rsultats de cette tude de cas multi-sites.

~ 207 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

III. Lvaluation de la qualit de la recherche


Ce paragraphe a pour but dexaminer la qualit de notre recherche au regard de critres de
scientificit communment admis dans les recherches qualitatives. Nous proposons de mettre
en vidence les prcautions qui ont t prises pour respecter les critres de fidlit, de validit
de construit, de validit interne et de validit externe de la recherche. Car, contrairement aux
approches quantitatives o il est possible de tester ces critres, leur valuation dans les
recherches qualitatives est plus problmatique. Dans ce contexte, on parle plutt de
prcautions ou de tactiques pour assurer la fiabilit et la validit des rsultats.

A. Le critre de fidlit

Le critre de fidlit consiste s'interroger sur la fiabilit de la recherche : est-ce que la


reproduction de la recherche pourrait parvenir aux mmes rsultats ? Selon Grawitz (1990), la
fidlit rside dans la concordance dobservations faites avec les mmes instruments par des
oprateurs diffrents sur les mmes sujets (Hlady Rispal, 2002). Dans les recherches
qualitatives, il nexiste pas dinstrument de mesure de la fiabilit des rsultats, comme dans le
domaine quantitatif o les chercheurs ont recours au coefficient alpha de Cronbach. Ainsi, il
est recommand de faciliter laccs aux donnes du terrain et dexpliciter la dmarche et les
outils mis en uvre (ibid.). Pour notre tude multi-sites, nous avons dcrit dans le dtail notre
mthodologie de recherche (la procdure dchantillonnage thorique, les mthodes de
recueil, danalyse des donnes et de vrification des rsultats) et accompagn cette description
des documents appropris (guides dentretiens, transcriptions dentretiens, sources des
donnes secondaires, procdure de cration des codes thmatiques, liste des codes dfinis
dans NVivo 7, liste des matrices, etc.). Tous ces documents sont fournis en annexes et nous
esprons quils permettront de rpliquer la recherche.

B. Le critre de validit du construit

La validit du construit ou validit thorique vise ltablissement de mesures oprationnelles


correctes pour les concepts tudis. Il sagit de dfinir les concepts partir des travaux
dauteurs, didentifier des faits qui gnrent le concept et ceux qui le traduisent en utilisant la
technique de la multi-angulation (Hlady Rispal, 2002).

~ 208 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

Nous avons dfini les diffrents concepts mobiliss dans cette recherche partir dune revue
de la littrature importante (cf. chapitres 1 et 2). Par exemple, les concepts lis la thorie
no-institutionnelle (isomorphismes coercitif, normatif, mimtique, lgitimit sociale, mythe
rationnel, discours, idaux, etc.) ainsi que leur dclinaison dans le domaine environnemental
ont largement t tays par les citations dauteurs reconnus dans ce domaine (Meyer et
Rowan, 1977 ; DiMaggio et Powell, 1983 ; Olivier, 1991 ; Hatchuel, 1999 ; Boiral, 2004,
2006a, b ; Reverdy, 2005 ; Philippe, 2006 ; etc.). En ce qui concerne les concepts de Simons
(leviers de contrle de la stratgie), ceux-ci ont t dfinis partir des nombreux travaux de
lauteur (Simons, 1987, 1990, 1991, 1994, 1995a, 2000, 2005) et ceux de chercheurs qui se
sont inspirs de ses recherches (Kloot, 1997 ; Osborn, 1998 ; Abernethy et Brownell, 1999 ;
Marginson, 2002 ; Vaivio, 2004 ; Sponem, 2004 ; Bisbe et Otley, 2004 ; Tuomela, 2005 ;
Henri, 2006 ; Dambrin et Lning, 2008 ; etc.). Nous estimons que la rfrence ces
diffrentes sources nous a permis de cerner les concepts tudis.

Pour renforcer la validit thorique, nous avons eu recours une multi-angulation ou


triangulation des sources de donnes, des mthodes de collecte et des mthodes danalyse de
donnes. En effet, selon Miles et Huberman (2003, p. 482), la triangulation constitue un
moyen dobtenir un rsultat en recueillant plusieurs exemples de ce dernier auprs de
diffrentes sources au moyen de diffrentes mthodes, et en rapprochant dautres rsultats
avec lesquels il doit cadrer. Ce mode de recueil garantit en partie la validit interne de la
recherche et permet dviter par la suite de srieuses erreurs danalyse (Hlady Rispal, 2002, p.
116). Notre procdure de triangulation sopre trois niveaux : (1) au niveau des sources, (2)
au niveau des mthodes de collecte et (3) au niveau des mthodes danalyse des donnes (cf.
Tableau 18).

~ 209 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Tableau 18 : Synthse des formes de triangulations ralises dans ltude de cas multi-sites

Niveaux ou formes de
Descriptions
triangulation
Donnes primaires provenant de trois groupes dacteurs :
Fonction environnement (directeurs, responsables, animateurs,
experts environnement) ;
Dirigeants locaux (directeurs dusine, directeurs de magasins,
directeurs daroports, etc.) ;
Hauts dirigeants (directeurs gnraux, PDG)
Donnes secondaires internes :
Comptes rendus de revues de direction ;
Fichier Excel sur les aspects et impacts environnementaux
significatifs ;
(1) Triangulation des Fichier Excel sur la veille rglementaire ;
sources de donnes Manuel de management QSSE ;
Organigrammes ;
Etc.
Donnes secondaires externes :
Rapports dveloppement durable ;
Codes de conduite ;
Politiques environnementales ;
Engagements de lentreprise ;
Communiqus de presse ;
Sites Internet des entreprises ;
Etc.
Donnes collectes partir de trois mthodes :
(2) Triangulation des
Entretiens individuels semi-directifs ;
mthodes de collecte de
Recueils de documents ;
donnes
Observations au cours des entretiens

(3) Triangulation des


Analyse de contenu thmatique avec NVivo 7
mthodes danalyse de
Analyse statistique des donnes textuelles avec ALCESTE
donnes

C. Le critre de validit interne

La validit interne consiste sassurer de la pertinence et de la cohrence interne des rsultats


gnrs par une tude (Drucker-Godard et al., 1999). Il sagit de vrifier lauthenticit de la
reprsentation de lobjet tudi (Hlady Rispal, 2002) en tentant de rpondre aux
questions suivantes : les rsultats de ltude ont-ils un sens ? Sont-ils crdibles aux yeux des
personnes que nous avons tudies ? Sommes-nous en possession dun portrait authentique de
ce que nous avons observ ? (Miles et Huberman, 2003, p. 504). Dans le cadre de notre
recherche, plusieurs prcautions ont t prises pour assurer la validit interne de nos rsultats,
savoir : la triangulation des mthodes et des sources de donnes (Miles et Huberman, 2003),

~ 210 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

lmission des synthses lors de chaque entretien (Hlady Rispal, 2002) et lmission de
propositions rivales (Yin, 1990, 2003).

Pour notre tude multi-sites, nous avons procd par triangulation tout au long du recueil des
donnes. Nous avons multipli les mthodes de collecte (entretiens individuels, observations,
recueil de documents) et les sources de donnes (donnes primaires, donnes secondaires
internes et externes) pour corroborer nos rsultats au fur et mesure de la collecte des
donnes (voir paragraphe II). Dans la mme optique de vrification, nous avons aussi ralis
une synthse aprs chaque transcription dentretien pour mettre en vidence les principaux
thmes voqus par le rpondant et les vrifier ou les prciser au cours dentretiens ultrieurs.

Pendant lanalyse des donnes, nous avons mis nos premires propositions thoriques
partir des donnes collectes lors des entretiens exploratoires avec les membres de la fonction
environnement. Pour vrifier notre premire interprtation, nous avons discut avec dautres
chercheurs (y compris notre directeur de thse) lors de diffrentes communications (congrs,
journe de recherche, journe des doctorants, etc.). Ce fut le moyen, pour nous, de tester la
validit de nos propositions. Ces changes nous ont permis de remettre en question nos
explications initiales et dmettre des propositions rivales (au sens Yin, 2003 ; Miles et
Huberman, 2003) que nous avons testes , cest--dire confrontes de nouvelles donnes
empiriques. En effet, nous avons ralis une nouvelle srie dentretiens avec dautres acteurs
des entreprises (les dirigeants locaux et les hauts dirigeants), ce qui nous a permis dans un
premier temps de relever un biais mthodologique en vrifiant que les responsables
environnement navaient pas survalu le rle des systmes de contrle environnemental. Et
dautre part, en nous appuyant sur des preuves plus nombreuses, plus varies et plus
convaincantes, nous sommes arrivs des propositions qui expliquent mieux le
fonctionnement des systmes de contrle environnemental.

D. Le critre de validit externe

Le critre de validit externe sinterroge sur la transfrabilit ou la gnralisation analytique


des rsultats : est-ce que les conclusions de ltude ont une signification plus large ? Peut-on
les transfrer dautres contextes ? Jusquo peuvent-elles tre gnralises ? (Miles et
Huberman, 2003). La question de la validit externe constitue le critre de qualit le plus
problmatique pour convaincre de la scientificit des rsultats dune tude de cas. Cest
dailleurs ce titre que David (2004, p. 1) fait le constat suivant : ltude de cas est

~ 211 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

pratique depuis des dcennies par les chercheurs de la plupart des sciences sociales, mais
beaucoup, en sciences de gestion, semblent continuer penser que cette mthode de recherche
est rserve aux phases exploratoires et ne permet pas datteindre la gnralisation, condition
de scientificit des rsultats . Mais des tactiques permettant de sassurer de la validit externe
des tudes de cas existent et plusieurs chercheurs se sont attachs les dfinir (Yin, 1990,
2003 ; Drucker-Godard, 1999 ; Miles et Huberman, 2003 ; David, 2004 ; Koenig, 2006).

Selon Yin (1990, 2003), la gnralisation analytique repose sur une procdure prcise de
slection des cas. Pour atteindre cette gnralisation, il propose la tactique de la
rplication dans le cadre des tudes multi-sites : une thorie selon lauteur doit tre teste par
rplications successives des rsultats obtenus au sein de plusieurs situations de mme type. Il
sagit en fait de construire un chantillon thorique, cest--dire un chantillon reprsentatif
de lobjet de recherche o les cas sont choisis pour des motifs thoriques et non statistiques
(Hlady Rispal, 2002, p. 82). Dans notre tude multi-sites, notre chantillon thorique a t
dfini selon les critres indispensables pour gnrer une thorie, cest--dire des critres de
reprsentativit thorique, de varit et de potentiel de dcouverte (ibid.).

Les critres de reprsentativit thorique retenus pour slectionner chaque cas de notre
chantillon sont : lexistence dun SME certifi ISO 14001 depuis quelques annes et
ladoption dune stratgie environnementale plutt proactive. Le SME tant lobjet de
notre recherche, nous avons choisi des entreprises certifies ISO 14001, ce qui
constituait une garantie de limplantation de ce systme dans les entreprises. Notre
choix sest galement limit aux entreprises ayant une certaine exprience dans ce
domaine afin dobtenir des informations relles et non des jugements a priori sur les
rsultats attendus. Enfin, le critre de reprsentativit thorique le plus important est
celui de la stratgie environnementale proactive. En effet, lun des cadres thoriques
mobiliss pour observer le comportement des dirigeants tant celui de Simons
(1995a), il tait capital que les dirigeants des entreprises choisies soient impliqus
dans le fonctionnement de leur SME afin dtudier et dapprofondir le concept de
contrle interactif dfini par lauteur. Cest la raison pour laquelle, les entreprises
slectionnes se caractrisent par leur engagement dans une dmarche
environnementale volontaire et anticipatrice de la rglementation ; ce qui montre
limplication proactive de leurs dirigeants en faveur de lenvironnement. Dailleurs,
Marquet-Pondeville (2003) dans le cadre de sa thse avait mis lhypothse que les

~ 212 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

entreprises disposant dune stratgie environnementale proactive utilisaient davantage


leurs systmes de contrle de manire interactive. En dfinitive, tous les critres de
slection retenus semblent saccorder pour obtenir une homognit des cas du point
de vue de notre question de recherche, et donc une reprsentativit thorique.

Le second critre de slection est la varit des cas. Les entreprises retenues se
distinguent par leur taille, leur secteur dactivit et leur chiffre daffaires pour
permettre une plus grande comprhension du phnomne tudi et de sa complexit.

Le dernier critre est celui du potentiel de dcouverte. Les entreprises slectionnes


sont riches en donnes sur le fonctionnement du SME, car nous les avons choisies en
ayant une bonne connaissance de la population thorique. En effet, nous avons
observ cette population en participant pendant plus dun an des groupes de travail
sur le dveloppement durable au cours desquels, nous avons rencontr des personnes
cls qui nous ont apport leur expertise sur les SME, et qui nous ont aids choisir les
entreprises susceptibles de constituer de bons cas pour notre recherche. Les entreprises
une fois slectionnes, les acteurs rencontrs ont bien voulu participer notre tude de
cas et nous fournir les documents ncessaires sa ralisation.

Ainsi, nous pensons avoir respect les trois critres ncessaires pour obtenir un chantillon
thorique dans un souci de rplication (au sens de Yin, 1990, 2003).

Dautres tactiques ont t utilises conformment aux recommandations de Miles et


Huberman (2003) pour tudier la possibilit de transfrabilit des rsultats. Ces auteurs
prconisent un certain nombre de tactiques pour juger la validit externe dune recherche (p.
505-506). Nous allons citer quelques unes de ces tactiques et montrer comment elles ont t
appliques dans le cadre de cette tude de cas multiples :

Dcrire suffisamment les caractristiques de lchantillon pour permettre des


comparaisons correctes avec dautres chantillons : nous pensons avoir dcrit de la
manire la plus exhaustive possible (dans ce chapitre mthodologique) les
caractristiques de notre chantillon en prsentant chaque entreprise slectionne, en
prcisant le nombre et le poste des personnes interviewes dans chaque entreprise et la
position hirarchique de ces personnes (hauts dirigeants, dirigeants oprationnels ou
membres de la fonction environnement au niveau local ou de la direction).

~ 213 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Raliser un chantillonnage diversifi sur le plan thorique afin doprer une


application la plus large possible : ayant utilis les critres dchantillonnage thorique
indispensables pour une tude multi-sites (critres de reprsentativit thorique, de
varit et de potentiel de dcouverte), nous esprons que lchantillon obtenu est assez
diversifi dun point de vue thorique pour encourager une application plus large.

Dfinir ltendue et les limites dune gnralisation de ltude : nous prsenterons les
limites au-del desquelles les rsultats ne peuvent pas tre appliqus dans la
conclusion gnrale.

Fournir suffisamment dinformations sur les rsultats pour permettre aux lecteurs
dvaluer leur transfrabilit : la prsentation de nos rsultats ne se limite pas des
matrices de synthse, nous les avons accompagns dun texte analytique illustr par
verbatim denses chaque fois que ctait ncessaire. Ces verbatim sont cits dans
la deuxime partie de cette thse.

Sassurer auprs de plusieurs lecteurs que les rsultats correspondaient leur


exprience : nous avons ralis des synthses dentretiens pour chaque cas et nous
avons pu vrifier leur validit au cours des entretiens successifs.

Savoir si les rsultats sont en accord avec, relis , ou sils confirment une thorie
antrieure : cette tactique est employe lors de notre discussion thorique o nous
confrontons nos rsultats avec les cadres thoriques mobiliss (cf. chapitres 4 et 5).

Rpliquer les rsultats dans dautres tudes afin dvaluer leur robustesse : nous
navons pas pu tester les rsultats de notre tude multi-sites dans le cadre de
nouvelles tudes, car le temps imparti pour la ralisation de la thse ne le
permettait pas ; mais nous avons dcrit les possibilits de rplication de nos rsultats
afin que des efforts de rplication puissent tre facilement mens.

Nous navons pas appliqu la lettre toutes les recommandations de Miles et Huberman
(2003), car il est difficile datteindre une validit externe de faon optimale quelles que soient
les mthodes utilises. Dailleurs les auteurs reconnaissent explicitement dans leur
ouvrage qu il ne sagit pas de rgles quil faut appliquer strictement, mais de questions
profitables quil faut [se] poser lorsqu [on] rflchi[t] la qualit du travail ralis (p. 502).

~ 214 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

**ii*
*i**

Comme nous lavions voqu prcdemment, notre mthodologie de recherche sarticule en


trois temps. Nous avons prsent dans les sections 1 et 2 de ce chapitre les mthodes utilises
dans le cadre de ltude exploratoire et de ltude de cas multi-sites. La section suivante porte
sur ltude de cas intra-site ; elle prsente les mthodes de collecte et danalyse de donnes
ainsi que les prcautions prises pour assurer la fiabilit et la validit des rsultats de cette
tude.

~ 215 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Section 3 : Ltude de cas intra-site pour un prolongement


de la recherche
Pour atteindre notre objectif de recherche, nous avons adopt une stratgie de recherche
spcifique couvrant tous les aspects du phnomne observ (lutilisation du SME dans les
entreprises). Cette stratgie de recherche peut se rsumer en deux phases fondamentales : la
premire concerne ltude de cas multi-sites que nous avons prsente en dtail dans la
section prcdente.

La seconde phase constitue un prolongement de la premire tude de cas mais elle est axe
sur un aspect spcifique de la recherche. En ralit, cette seconde tude, caractre unique
cette fois, a t opre dans le but dexaminer en profondeur un phnomne assez rare :
lmergence dune stratgie partir des interactions entre les systmes de contrle et
lapprentissage organisationnel . En effet, linstar de Batac et Carassus (2005) et Sponem
(2009), nous avons pu constater que les tudes consacres aux relations entre les systmes de
contrle comme vecteur dapprentissage sont assez rares dans la littrature. Leur nombre
limit, nous a donc amen conduire une tude de cas pour dcrire, analyser et comprendre
une situation particulire et, de ce fait, tenter de contribuer lenrichissement de la
connaissance scientifique.

Nous allons dans ce chapitre justifier le choix de lentreprise faisant lobjet de cette tude de
cas (I), exposer les mthodes mises en uvre pour collecter et analyser les donnes de cette
tude (II) et les critres dvaluation de la qualit de la recherche (III). Les rsultats obtenus
seront ensuite prsents et discuts dans la deuxime partie de cette thse (chapitre 5).

I. Le choix du cas PRESTA


Ltude de cas est une stratgie de recherche pratique depuis des dcennies par les
chercheurs de la plupart des sciences sociales, y compris en sciences de gestion (David,
2004). Il existe un certain nombre de dfinition de ltude de cas dans la littrature, mais la
plus frquemment cite est celle de Yin (1989, p. 25) : une tude de cas est une recherche
empirique qui tudie un phnomne contemporain dans un contexte rel, lorsque les frontires
entre le phnomne et le contexte napparaissent pas clairement, et dans laquelle on mobilise
des sources empiriques multiples . Lauteur considre quune tude de cas est approprie

~ 216 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

lorsque se pose une question de type comment ou pourquoi propos dun ensemble
contemporain dvnements, sur lesquels le chercheur a peu ou pas de contrle (ibid. p. 20).
Dans le cadre de cette thse, ltude de cas semble adapte, car la question de recherche
considre est de type comment (comment le SME contribue-t-il lmergence de
nouvelles stratgies environnementales ?) ; et la thmatique traite est un sujet dactualit
pour les chercheurs en sciences de gestion.

Toujours selon Yin (1990), une tude de cas unique se justifie principalement dans trois
situations. Dans la premire situation, le chercheur souhaite tester une thorie existante, que
ce soit pour la confirmer, la remettre en question ou la complter. Dans la deuxime situation,
le cas tudi prsente un caractre extrme ou unique. Lunicit du cas rsulte alors de la
raret du phnomne tudi. Enfin, dans une dernire situation, un cas unique est galement
pertinent sil permet de rvler un phnomne qui nest pas rare mais qui tait jusqualors
inaccessible la communaut scientifique. David (2004) propose une autre typologie de cas
complmentaire celle de Yin (1990) en diffrenciant les cas illustratif , typique ,
test et indit ou exemplaire . Un cas peut tre illustratif sil sert essentiellement faire
comprendre une thorie, vrifier quelle sapplique, sans valeur dmonstrative. Un cas peut
tre qualifi de typique sil est particulirement reprsentatif du cas gnral. Un cas peut aussi
servir tester des thories, cest--dire les confronter des lments empiriques. Enfin, un
cas peut tre indit ou exemplaire sil permet dtudier des phnomnes rares, inconnus
jusqualors ou des situations particulirement innovantes (David, 2004, p. 10).

Notre cas sapparente au cas indit ou exemplaire (David, 2004) et se justifie par la raret du
phnomne tudi (Yin, 1990). En effet, lentreprise slectionne constitue un cas vise
instrumentale pour examiner un phnomne rarement trait dans la littrature acadmique. Le
SME de type ISO 14001 a certes t analys dans diverses recherches, mais les mcanismes
de lmergence de nouvelles stratgies environnementales partir de ce systme ont rarement
fait lobjet dune recherche systmatique. Paradoxalement, ladoption de ce systme ne cesse
de crotre dans les entreprises ; il convient donc dtudier ce phnomne plus en profondeur.

Pour ce faire, notre choix sest port sur lentreprise PRESTA, lune des entreprises dj
examine dans le cadre de ltude de cas multi-sites. Cette entreprise ralise des travaux de
recherche et de dveloppement pour le compte dautres socits. Elle est spcialise sur toutes
les thmatiques lies lenvironnement et la matrise des risques. Cette entreprise est

~ 217 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

particulirement intressante car elle tait confronte, lors de notre tude, des changements
organisationnels importants : le dveloppement de nouvelles activits avec la cration dun
plateau technique environnement pour effectuer des exprimentations ; lintgration de
ces nouvelles activits dans le primtre du SME (car elles avaient des impacts
environnementaux plus importants en termes de consommation deau et dnergie, de gestion
de dchets dangereux et de produits chimiques) ; et la redfinition de la stratgie de
lentreprise, etc. Compte tenu des bouleversements qui sopraient, il tait donc intressant de
voir comment les systmes de contrle utiliss dans le cadre du SME pouvaient interagir avec
la stratgie de cette entreprise. Cette tude de cas sest donc intresse spcifiquement aux
relations entre les systmes de contrle, lapprentissage organisationnel et lmergence dune
nouvelle stratgie.

Dautres aspects nous ont galement conforts dans notre choix. Lentreprise PRESTA est
une PME et selon Pedon et Schmidt (2002), les PME constitueraient une sorte de
laboratoire propice ltude des processus dapprentissage. Leurs caractristiques
organisationnelles et humaines susciteraient a priori lapprentissage organisationnel :
structures lgres, travail organis en quipe, polyvalence des fonctions, diffusion aise de
linformation, etc. De plus, le choix dune entreprise de petite taille permettait de matriser le
champ de notre tude sur la dure impartie. Par ailleurs, laccs aux donnes tait garanti, car
le dirigeant de lentreprise tait ouvert notre dmarche dinvestigation en profondeur, et
nous a permis dinterviewer les personnes souhaites. Cet aspect est trs important pour la
ralisation dune tude de cas parce quil est indispensable daccder aux informations
internes de lentreprise, de pouvoir consulter librement certains documents essentiels la
ralisation de la recherche et deffectuer des entretiens avec le maximum dacteurs.
Lentreprise PRESTA nous offrait donc toutes ses possibilits essentielles pour raliser une
tude de cas. Au final, cette tude sest droule sur une priode denviron deux ans.

II. La collecte et lanalyse des donnes


Ltude de cas PRESTA repose sur un recueil de donnes multi-angul. En effet, les donnes
primaires et secondaires collectes sont issues de diffrents dispositifs : des entretiens semi-
directifs, des observations directes sur le terrain et des analyses de documents. Ces donnes
ont ensuite t traites par la mthode danalyse de contenu thmatique (Miles et Huberman,
2003 ; Bardin, 2007) et la mthode ALCESTE. Au final, cette seconde tude de cas a suivi la

~ 218 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

mme procdure que ltude multi-sites, savoir : une triangulation des sources de donnes,
une triangulation des mthodes de recueil et enfin une triangulation des mthodes danalyses
de donnes. Nous exposons dans ce qui suit toutes les tapes de notre dmarche de recherche.

A. Le recueil des donnes qualitatives

Nous avons entrepris un recueil de donnes diversifi au cours de ltude de cas. Dans un
mme laps de temps, nous avons interrog diffrents acteurs de lentreprise, observ des faits,
examin une quantit importante de donnes crites (comptes rendus de runions, rapports
dactivit, documents archivs, Intranet, Internet, etc.).

1. Les entretiens

Pour collecter nos donnes, nous avons eu recours essentiellement aux entretiens individuels.
Nous avons ralis une srie dentretiens semi-directifs en utilisant un guide dentretien
labor au dbut de ltude et mis jour au fur mesure des interviews. Dans cette tude,
nous navons pas eu besoin de dfinir un chantillon intra-site trs prcis. Car, compte tenu de
la taille de lentreprise (24 salaris), nous avons eu loccasion de nous entretenir avec
diffrents acteurs chaque niveau hirarchique et dans les diffrents services de lentreprise
(direction, services fonctionnels, service QSSE, secteurs oprationnels). Les entretiens se sont
drouls sur une priode de deux ans (de fvrier 2007 fvrier 2009) avec une dure
dinterview variant dune demi-heure trois heures. Tous ces entretiens ont t retranscrits.
La majorit des acteurs interrogs exercent plusieurs fonctions dans lentreprise, comme dans
la plupart des PME o le personnel est polyvalent. Par exemple, le directeur adjoint qui est
charg de la supervision de toutes les activits oprationnelles de lentreprise est galement
responsable du service QSSE (qualit, sant, scurit, environnement). De la mme manire,
lanimatrice du SME de lentreprise occupe le poste de charg de mission en matrise des
risques pour les clients. Et mme le directeur supervise personnellement lun des services de
lentreprise, le service de dveloppement de rseaux europens . Cette polyvalence
sexplique, dans un premier temps, par le niveau de comptence lev du personnel qui, en
moyenne, possde une matrise ou un master spcialis dans les diffrentes thmatiques
environnementales. Et dautre part, elle sexplique par lorganisation du travail en quipe sur
les diffrents projets de lentreprise.

~ 219 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Cette particularit nous a permis dobtenir une richesse dinformations pendant les entretiens,
car chaque personne interroge tait en mesure de nous fournir diverses donnes sur les
activits de lentreprise, la stratgie, le management environnemental interne, etc. En dehors
des entretiens programms, des changes informels ont eu lieu au cours de la recherche. Nous
avons eu la possibilit dchanger avec le personnel lors de la consultation des documents ou
par mail. La diversit des personnes interviewes a permis une triangulation des donnes. Le
planning des entretiens est prsent dans le Tableau 19.

Tableau 19 : Planning des changes avec les acteurs de lentreprise PRESTA

Priode de
Niveaux Mthodes de collecte utilises
recueil des Acteurs interrogs
hirarchiques (entretiens, changes informels)
donnes
Prise de contact lors dun groupe de travail
Dcembre Directeur de sur le dveloppement durable
Direction
2006 lentreprise Discussion informelle sur lactivit de
lentreprise et le SME
Directeur de
Direction
lentreprise
Janvier 2007 & Echanges par mail
&
Service QSSE
Animatrice SME
Animatrice SME /
Entretien prliminaire dans le cadre de ltude
Charge de mission
Fvrier 2007 Service QSSE multi-sites (1h30)
en matrise des
Discussion informelle
risques

Visite de lentreprise
Directeur de Discussion des modalits de ltude de cas et
Avril 2007 Direction
lentreprise du planning des entretiens
Entretien approfondi (3h)

Responsable de
Secteur
Juillet 2007 lexploitation des Entretien approfondi (1h30)
oprationnel
plateaux techniques
Charg de Service Entretien approfondi (1h)
Juillet 2007
communication communication Discussion informelle
Directeur adjoint / Entretien approfondi (2h)
Juillet 2007 Direction
Responsable QSSE Consultation des documents internes
Juriste charge de
mission en Secteur Entretien approfondi (1h30)
Juillet 2007
rglementation oprationnel Consultation de lIntranet
environnementale
Commercial charg Service
des projets Dveloppement de Entretien (30 min)
Juillet 2007
europens/ Dlgu rseaux europens Discussion informelle
du personnel
Directeur de Remise dun compte rendu provisoire des
Avril 2008 Direction
lentreprise recherches
Novembre Directeur de
Direction Echanges par mail
2008 lentreprise

~ 220 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

Novembre- Juriste
Secteur
Dcembre environnement / Echanges par mail
oprationnel
2008 scurit

Directeur de
Fvrier 2009 Direction Entretien (30 min)
lentreprise

2. Lobservation

Les observations se sont droules durant les visites dans les locaux de lentreprise. Elles nous
ont permis de consulter et recueillir des donnes factuelles. Il sagissait dobservations non
participantes et non systmatiques. Ce type dobservations constitue une tape lmentaire de
linvestigation sur le terrain destine collecter des donnes prliminaires sur le site74. Ainsi,
nous avons pu observer lors de nos visites sur le terrain quun tableau de suivi des moyens de
transport des membres de lentreprise tait affich sur la porte dentre des locaux. Le
directeur prconise des dplacements alternatifs (vlo, transports en commun, covoiturage,
etc.) pour rduire les missions de CO2. Nous avons pu constater quil donnait lui-mme
lexemple, puisquil se dplaait vlo. De plus, la fin de notre premire rencontre, il nous a
gentiment recommand de nous rendre la gare pied ou en bus. Nous avons aussi remarqu
quil ny avait pas de poubelles dans les bureaux, ce qui rduisait la consommation de papiers
et dencre. Et lorsque nous demandions une copie des documents consults, les dirigeants
prfraient dans la mesure du possible nous envoyer une version lectronique des dits-
documents pour viter de les imprimer. Donc lobservation est une technique qui nous a
permis de confronter les propos des acteurs avec les faits directement observs.

3. Lanalyse documentaire

Plusieurs documents ont t collects au fur et mesure de notre recherche directement sur le
terrain (donnes secondaires internes) ou via Internet (donnes secondaires externes) (cf.
Tableau 20).

Lentreprise possde un centre de documentation o elle archive tous les documents


juridiques ou techniques concernant son activit. Nous avons pu consulter certains de ces
documents lors de nos visites. Les documents obtenus ont t analyss au fur et mesure de la

74
Ce type dobservation se distingue des observations systmatiques qui consistent mener des observations en
adoptant tout au long du recueil des donnes, un mme dispositif de collecte et danalyse (Baumard et al., 1999,
p. 240).

~ 221 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

collecte des donnes, ce qui nous a permis de confronter les vnements restitus par les
acteurs au cours des entretiens. Ce premier traitement des donnes nous a galement permis
de complter notre guide dentretien et de prciser certaines informations lors des entretiens
suivants.

Tableau 20 : Prsentation des donnes secondaires de ltude intra-site

Priodes de recueil
Donnes secondaires internes75 Donnes secondaires externes
des donnes
Engagement de la direction (2005) Certificat ISO 14001
Organigramme (2006) Statuts (2004)
Site Internet de lentreprise :
Qui sommes nous ? , Prsentation des
Rapports dactivits (2005, 2006)
activits , Notre vision , Organigramme,
Politique environnementale, etc.
Rapport de stage de Master (2006) Prsentation de lentreprise Histoire et
perspectives
Cartographie du processus de management
Janvier - Dcembre Articles de presse (2006)
QSSE (2006)
2007
Comptes rendus de revues de direction (2006,
Lettre dinformation trimestrielle (2006, 2007)
2007)

Tableau de bord des indicateurs (2007)


Tableau didentification des aspects
environnementaux significatifs (2007)

Veille rglementaire ou Rfrentiel


environnement (2007) : fichier Excel
contenant lensemble des textes juridiques et
permettant deffectuer une analyse de la
conformit rglementaire de lentreprise
Circulaire du Ministre du travail sur les
Rapport dveloppement durable (2007)
chartes thiques (2008)
Janvier - Dcembre Prsentation assemble gnrale (2007)
2008
Engagement de la direction (2008)
Lettre dinformation trimestrielle (2008)

B. Lanalyse des donnes qualitatives

Pour lanalyse des donnes, nous avons suivi la mme dmarche que celle de ltude de cas
multi-site. Cette analyse sest opre en deux phases, dabord par une analyse de contenu
thmatique en utilisant le logiciel NVivo 7, puis par une analyse statistique des donnes avec
le logiciel ALCESTE.

75
Les donnes secondaires internes sont fournies par lentreprise, tandis que les donnes externes proviennent de
nos recherches sur Internet.

~ 222 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

1. Lanalyse de contenu thmatique avec NVivo 7

Suite la collecte des donnes, nous avons ralis une analyse de contenu thmatique en
appliquant les recommandations de Miles et Huberman (2003). Cette analyse a consist lire
le corpus (entretiens et documents), segment par segment, pour reprer les ides significatives
et les regrouper dans des codes. Selon Miles et Huberman (2003, p. 112), les codes sont des
tiquettes qui dsignent des units de significations pour linformation descriptive ou
infrentielle compile au cours dune tude.

Nous avons utilis deux techniques de codification : une technique dductive qui consistait
tablir une liste pralable de codes issus de la littrature et du guide dentretien ; et une
technique inductive (Strauss et corbin, 1990) dans la mesure o certains codes ont merg du
corpus et nous ont permis de complter la liste de dpart. Pour faciliter le processus de
codage, nous avons utilis le logiciel danalyse qualitative NVivo 7. Certaines fonctionnalits
du logiciel, telles que loutil de recherche textuelle dun mot ou dune expression dans le
corpus, nous ont permis deffectuer une vrification de notre codage. En plus du codage
assist par ordinateur, nous avons procd un codage manuel pour vrifier notre codage
NVivo.

Nous avons dfini deux types de codes, des codes de premier niveau situs au plus prs du
discours des interviews et des codes thmatiques issus dun travail itratif entre les donnes
empiriques et notre cadre thorique. Notre processus de codage thmatique a consist
confronter les donnes empiriques aux concepts prsents dans notre grille danalyse
(prsente dans la partie thorique) pour tudier les liens entre les systmes de contrle et
lapprentissage organisationnel. La liste des codes est prsente en Annexe 8.

Enfin, nous avons effectu une analyse verticale centre sur chaque entretien, cest--dire
rpondant par rpondant. Cette analyse peut sapparenter la procdure de dchiffrement
structurel prconise par Bardin (2007, p. 96). Comme dans ltude multi-sites, nous avons
complt lanalyse verticale par une analyse transversale des entretiens (par catgorie
thmatique) pour faire ressortir les thmes majoritairement cits par lensemble des
rpondants. Nous avons aussi cr une matrice mettant en relation les diffrents codes
thmatiques. Cette matrice est inspire des formats de prsentation partiellement ordonns de
Miles et Huberman (2003).

~ 223 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

2. Lanalyse lexicale avec ALCESTE

Nous avons effectu une analyse lexicale des donnes qualitatives avec le logiciel ALCESTE.
Cette analyse sest droule selon les mmes tapes que celles dcrites lors de la prsentation
de lanalyse statistique des donnes de ltude de cas multi-sites : la segmentation du corpus,
la partition du corpus, la classification descendante hirarchique. A lissue de ces tapes, les
caractristiques lexicomtriques obtenues sont prsentes dans le tableau ci-dessous :

Tableau 21 : Caractristiques lexicomtriques du corpus analys avec ALCESTE

Corpus dentretiens
Analyse du vocabulaire
Nombre d'units de contexte initiales (u.c.i.)76 8
Nombre d'occurrences de formes 16914
Nombre de formes distinctes 2304
Frquence moyenne par forme 7
Nombre dhapax 1130
Aprs la lemmatisation
Nombre de formes rduites 387
Nombre de mots toils77 13
Nombre de mots supplmentaires 184
Nombre d'units de contexte lmentaire (u.c.e.)78 416
Nombre d'units de contexte lmentaire (u.c.e.) classs 326

Le logiciel ALCESTE a dcoup les 8 u.c.i. (entretiens) en 416 u.c.e. dont 326 u.c.e. ont t
retenues pour dfinir les classes terminales, ce qui reprsente 78,37% des u.c.e. Les classes
issues de cette analyse lexicale sont commentes et prsentes infra (cf. Annexe 9).

76
Les units de contexte initiales (u.c.i.) sont les divisions naturelles du corpus, elles correspondent aux
entretiens dans notre tude. Autrement dit chaque entretien ralis correspond une u.c.i.
77
Les mots toils sont des informations hors corpus caractrisant chaque u.c.i. Ces informations sont introduites
dans le corpus laide de mots commenant par une toile. Par exemple, lentretien ralis avec le responsable
du plateau technique (qui est un oprationnel) de lentreprise PRESTA est caractris dans le corpus par la
phrase suivante : *PRESTA *OP*Responsable_PT.
78
Les units de contexte lmentaire (u.c.e.) sont dfinies par le logiciel. Une u.c.e. est compose dune ou
plusieurs lignes de texte conscutives. Cest lunit statistique de base pour le calcul des cooccurrences.

~ 224 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

III. Lvaluation de la qualit de la recherche


Comme pour ltude de cas multiples, il est possible de juger de la qualit de la recherche au
regard des critres de validit et de fiabilit. Pour raliser notre tude de cas unique, nous
avons pris quelques prcautions suggres par plusieurs chercheurs en recherche qualitative
(Yin, 1990, 2003 ; Miles et Huberman, 2003, Hlady Rispal, 2002, etc.).

Pour assurer la validit thorique et la validit interne de la recherche, nous avons effectu
une triangulation des sources de donnes, des mthodes de collecte et danalyse des donnes.
Ces informations, issues de sources primaires et secondaires, ont t collectes laide de
diverses mthodes de recueil (entretiens, analyses documentaires, observations). Ces donnes
ont ensuite t analyses en utilisant deux mthodes : lanalyse de contenu pour interprter le
sens des donnes et une analyse statistique a posteriori pour limiter la subjectivit du codage
et vrifier les rsultats. De plus, le codage thmatique a t ralis partir dune revue de la
littrature sur les concepts thoriques mobiliss et dfinis dans les chapitres 1 et 2 de la thse.

A propos de la validit externe de la recherche, nous avons obtenu une saturation des donnes
en interviewant toutes les personnes, issues de diffrents niveaux hirarchiques et de diverses
fonctions de lentreprise, susceptibles dagir dans le fonctionnement du SME. Et nous
prcisons plus loin dans cette thse les limites au-del desquelles les rsultats ne peuvent pas
tre gnraliss.

En ce qui concerne la fiabilit de la recherche, nous avons explicit les tapes de la recherche
et fourni les donnes du terrain en annexes. Enfin, les rsultats de ltude sont prsents dans
le chapitre 5 de cette thse en distinguant dans un format de texte diffrent linterprtation des
rsultats et les donnes empiriques.

~ 225 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons prsent notre mthodologie de recherche. Celle-ci peut se
rsumer en trois tapes : une tude exploratoire par immersion dans le milieu des
professionnels de lenvironnement, une tude de cas multi-sites et une tude de cas intra-site.

Figure 21 : Mthodologie de la recherche en trois temps

Etude de cas intra-site


(Analyse d'un cas exceptionnel)

Etude de cas multi-sites


(Analyse de 10 cas proactifs en
matire denvironnement)
Etude exploratoire
(Immersion dans une organisation
professionnelle pour constituer
l'chantillon qualitatif)

La premire tape fut de participer des groupes de travail sur le dveloppement durable, en
tant que coordinatrice des travaux lAcadmie des Sciences Comptables et Financires du
Conseil suprieur de lOrdre des Experts Comptables. Cette immersion dans le milieu des
professionnels, qui peut tre considre comme une tude exploratoire, nous a permis de
constituer notre chantillon qualitatif sur lequel repose notre tude de cas multi-sites.

Ltude multi-sites a t mene auprs de dix entreprises franaises de taille et de secteurs


dactivits diffrents. Ces entreprises ont t slectionnes selon des critres thoriques (la
certification ISO 14001, la stratgie environnementale proactive) et en utilisant la technique
de la boule de neige (Royer et Zarlowski, 1999, p. 196 ; Miles et Huberman, 2003, p. 60) lors
de notre participation au groupe de travail de lAcadmie. La collecte des donnes a t
ralise partir dentretiens semi-directifs (donnes primaires) et de documents (donnes
secondaires). Ensuite, ces donnes ont t traites partir de deux mthodes danalyses :
lanalyse de contenu thmatique avec le logiciel NVivo 7 et lanalyse lexicale avec le logiciel

~ 226 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site

ALCESTE. Ltude de cas intra-site a t ralis auprs de lentreprise PRESTA, une


entreprise du secteur de lenvironnement confronte des changements organisationnels
importants. Comme pour ltude de cas multiples, nous avons ralis des entretiens et collect
des donnes secondaires qui ont ensuite t analyss avec les logiciels Nvivo 7 et ALCESTE.
Les rsultats de ces deux tudes de cas seront prsents et discuts dans la deuxime partie.

~ 227 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

Conclusion de la premire partie


Cette premire partie tait consacre au volet thorique et mthodologique de la thse.

Le premier chapitre a montr que le SME est un ensemble de systmes de contrle mis au
point par les entreprises pour dfinir et mettre en uvre leurs stratgies environnementales.
Le SME en tant que proccupation managriale est devenu un objet dtude acadmique en
pleine expansion, vu le nombre darticles de recherche et de thses consacrs ce sujet. A
partir de la revue de la littrature sur le contrle et le management environnemental, nous
pouvons dfinir le SME comme un ensemble de systmes de contrle mis au point par les
dirigeants pour contrler la stratgie environnementale dans lentreprise et sassurer de la
cohrence de celle-ci avec les pratiques quotidiennes . Cest cette dfinition que nous
retiendrons dans cette thse.

Le chapitre 2 a prsent les cadres thoriques mobiliss pour examiner lusage du SME dans
les entreprises. Deux cadres thoriques ont t retenus : les travaux no-institutionnalistes de
DiMaggio et Powell (1983, 1991) et ceux de Hasselbladh et Kallinikos (2000) ainsi que le
cadre thorique de Simons (1990, 1991, 1994, 1995a, 2000, 2005). Le cadre thorique no-
institutionnel nous permettra danalyser les raisons lorigine de ladoption du SME et
dexaminer la dclinaison de la stratgie environnementale partir des idaux, des discours et
des techniques de contrle. Le cadre thorique de Simons va nous clairer sur le rle de
chaque systme de contrle du SME dans la dclinaison de la stratgie mais aussi dans
lmergence de nouvelles stratgies environnementales.

Le chapitre 3 a expos la mthodologie retenue dans le cadre de cette recherche. Cette


mthodologie repose sur deux tudes de cas : une tude de cas multi-sites mene auprs de
dix entreprises franaises certifies ISO 14001 et disposant dune stratgie environnementale
proactive (au sens de Gendron, 2004) ; et une tude de cas intra-site ralise sur une entreprise
franaise soumise des changements organisationnels. La slection des cas a t effectue
grce notre participation une tude exploratoire ralise pour le compte de lAcadmie des
Sciences Comptables et Financires du Conseil suprieur de lOrdre des Experts Comptables.

~ 228 ~
La deuxime partie de cette thse sera consacre au volet empirique et la discussion
thorique de la recherche. Cette partie montrera la complexit de lobjet tudi (le SME) qui
sera compar un puzzle double face !

~ 229 ~
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche

~ 230 ~
PARTIE 2
LUTILISATION
DU SYSTEME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL
DANS LA DECLINAISON ET LEMERGENCE DES
STRATEGIES ENVIRONNEMENTALES.
UN PUZZLE A DOUBLE FACE
Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

Introduction de la deuxime partie


Cette thse est divise en deux grandes parties dont la premire visait prsenter le volet
thorique et mthodologique de notre recherche. Dans ce premier volet, nous avons dcrit le
systme de management environnemental (SME) en tant quobjet dtude acadmique, puis
nous avons prsent les cadres thoriques mobiliss dans cette recherche (la thorie no-
institutionnelle des organisations, le modle thorique de Simons) ainsi que les mthodes de
recherche utilises (tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site). A prsent, nous allons
nous intresser au second volet de notre recherche.

La deuxime partie de cette thse sera consacre au volet empirique de notre recherche et aura
pour objectif de montrer comment le SME est utilis dans les entreprises franaises, dune
part pour dcliner leurs stratgies environnementales et, dautre part, pour contribuer
lmergence de nouvelles stratgies dans le domaine environnemental. Cet objectif peut tre
assimil un puzzle double face dont la rsolution sera prsente ici en deux chapitres.

Le chapitre 4 a pour but de reconstituer la premire face du puzzle en expliquant comment le


SME est utilis dans la dclinaison des stratgies environnementales. Cette rsolution
dcoulera des analyses qualitatives effectues dans le cadre de ltude de cas multi-sites
ralise auprs de dix entreprises franaises proactives dans le domaine de lenvironnement.

Le chapitre 5 va reconstituer la deuxime face du puzzle partir des rsultats de ltude de cas
intra-site mene dans lentreprise PRESTA. Ce chapitre va montrer comment le SME de cette
entreprise peut favoriser lmergence de nouvelles stratgies environnementales en
provoquant des apprentissages organisationnels.

A la fin de chaque chapitre, une discussion des rsultats obtenus sera ralise laune des
cadres thoriques mobiliss. Ces discussions mettront en vidence les enrichissements
thoriques des deux tudes de cas. Ainsi, la deuxime partie de cette thse sera entirement
consacre au volet empirique et aux apports thoriques de notre recherche.

~ 232 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle

Introduction
La rsolution du premier puzzle consiste montrer comment le systme de management
environnemental (SME) est utilis dans les entreprises franaises pour dcliner leurs stratgies
environnementales. Mais, on ne saurait analyser le fonctionnement du SME dans ces
entreprises sans connatre lensemble des motivations lorigine de son adoption. Nous
choisissons alors, avant daborder le cur de ce chapitre, dexpliciter les raisons de la mise en
uvre du SME. Ainsi, la rsolution de notre puzzle se droulera en trois tapes correspondant
aux sections suivantes.

La premire section va montrer que ladoption du SME rsulte principalement de linfluence


de lenvironnement institutionnel et que la thorie no-institutionnelle semble adapte pour
expliquer comment celui-ci opre. Dans cette section, les donnes empiriques seront
analyses selon les concepts disomorphisme institutionnel (DiMaggio et Powell, 1983) et de
lgitimit sociale (Suchman, 1995) ; puis les rsultats obtenus seront compars aux travaux
no-institutionnalistes dans le domaine environnemental (Boiral, 2004 ; 2006a,b 2007a,b ;
Reverdy, 2005 ; Philippe, 2006, etc.).

Les deux sections suivantes vont examiner les quatre pices du puzzle (cest--dire les
systmes de contrle du SME) indispensables la dclinaison des stratgies
environnementales des entreprises et expliquer le rle de chaque pice dans cette dclinaison.
Pour ce faire, ce sont les concepts de Simons (1995a) relatifs aux leviers de contrle de la
stratgie et les concepts didaux, de discours et de techniques de contrle de
Hasselbladh et Kallinikos (2000) qui serviront de filtres conceptuels aux donnes empiriques.
Nous prsentons succinctement ces deux sections :

La section 2 va traiter des systmes de contrle du SME qui sont utiliss dans les
entreprises pour dlimiter le domaine daction des stratgies environnementales. Nous
allons voir que ces systmes de contrle permettent dinfluencer les comportements
organisationnels de deux manires : tout dabord en diffusant des discours
environnementaux explicitant la stratgie environnementale de lentreprise, puis en

~ 233 ~
Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

fixant des garde-fous pour limiter les risques dagence et orienter le comportement des
individus vers la ralisation de cette stratgie.

Ensuite, la section 3 va tudier les systmes de contrle du SME qui servent au


pilotage de la dclinaison des stratgies environnementales. Nous verrons que ces
systmes de contrle sont utiliss diffremment par les dirigeants : certains sont
pilots en mode manuel et dautres en mode automatique .

Les quatre systmes de contrle du SME sont reprsents par la figure ci-dessous :

Figure 22 : Les quatre pices du puzzle

Systmes de
SECTION 2 :

Systmes de
contrle par les
contrle par les
rgles et
valeurs
procdures
environnementales
environnementales
SECTION 3 :

Systmes de Systmes de
contrle contrle
environnemental environnemental
interactif diagnostique

Enfin, la dernire section va reconstituer le puzzle en assemblant ces diffrentes pices dans
un modle explicatif de lusage du SME dans la dclinaison des stratgies environnementales.
Pour ce faire, nous utiliserons les travaux de Hasselbladh et Kallinikos (2000) sur la
dclinaison des idaux en discours puis en techniques de contrle pour mettre en vidence les
liens entre les diffrentes pices de notre puzzle. Puis, nous discuterons les rsultats obtenus
laune des deux cadres thoriques mobiliss (Simons, 1995a ; Hasselbladh et Kallinikos,
2000). Nous mettrons ainsi en vidence la relation entre ces deux cadres thoriques et les
apports de notre modle lenrichissement de ces deux cadres thoriques.

~ 234 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle

Section 1 : Ladoption du SME sous linfluence de


lenvironnement institutionnel
Pour comprendre lutilisation du SME, il convient dans un premier temps de mettre en
vidence les motivations la base de son adoption. Selon lanalyse de contenu thmatique, les
pressions des parties prenantes et la qute de lgitimit constituent les principales raisons de
la mise en uvre du SME. En effet, la majorit des raisons avances par les entreprises pour
expliquer ladoption du SME relve de la ncessit de rpondre directement aux attentes de
diverses parties prenantes ou dassurer leur lgitim sociale. Dautres raisons sont voques,
mais celles-ci apparaissent moins nombreuses et peu tayes : il sagit de la volont
damliorer les performances environnementales, de sensibiliser le personnel et de formaliser
les pratiques environnementales. Nous allons donc circonscrire notre propos autour des
raisons essentielles de ladoption du SME, savoir : les pressions institutionnelles et la qute
de lgitimit. Mais titre indicatif, nous prsentons la fin de cette section lensemble des
raisons voques par les rpondants (cf. Tableau 22).

I. Ladoption du SME comme rponse aux pressions


institutionnelles
Les pressions institutionnelles que nous allons examiner dans ce paragraphe seront abordes
selon leur nature (coercitive, normative ou mimtique) et galement en fonction des acteurs
qui exercent ces pressions (les stakeholders environnementaux).

Dans notre tude de cas multi-sites, lexception des entreprises BIO, PRESTA et ROUT, la
mise en place du SME rpond des pressions de nature coercitive provenant des
rglementations environnementales (stakeholders rglementaires), des clients (stakeholders
de march), des riverains (stakeholders dfenseurs de lenvironnement) et des dirigeants
(stakeholders organisationnels). Ces pressions sont assorties de sanctions pour les entreprises
qui ne les respectent pas (sanctions lgales, financires, mauvaise image, etc.). Nous allons
dans ce qui suit voquer chacune de ces pressions.

Tout dabord, certaines entreprises nous ont expliqu que cest pour tre en conformit avec
les rglementations environnementales quelles ont dcid dimplanter et de faire certifier leur
SME. Cest notamment ce que nous expliquent les entreprises AERO, CHIMISEP, GIE et
VIN :

~ 235 ~
Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

On est la seule entreprise en France, en fait, avoir une obligation de se faire certifier ()
parce que dans notre cahier des charges, il est dit que les aroports doivent tre certifis ISO
14001. Le jour o on est plus certifi ISO 14001, on est un peu hors la loi, on ne rpond plus
une exigence rglementaire. Charg environnement, Entreprise AERO.
Nous avons mis en place le SME pour mieux grer la rglementation en matire
denvironnement . Responsable QHSE, Entreprise CHIMISEP.
La dmarche environnement sert rpondre laspect rglementaire. Responsable QE-
MR, Entreprise GIE.
Il y avait des lments de contexte qui nous ont obligs aller vers la certification
environnementale, c'est--dire () une pression rglementaire avec la Loi NRE. Je pense que
cette loi a t un acclrateur de la mise en place des SME dans les groupes. Je plains
lentreprise qui est soumise cette loi, qui doit faire un reporting environnemental, et qui na
pas de SME. Directeur QE, Entreprise VIN.

En dehors des contraintes rglementaires, la mise en uvre du SME est galement due aux
pressions des parties prenantes dont les entreprises dpendent pour assurer leur survie. En
effet, certaines entreprises ont adopt le SME pour rpondre aux pressions des
clients (CHIMISO, GPM, PNEU, VIN), des riverains (AERO, CHIMISEP) ou des dirigeants
(AERO, CHIMISO, GPM). En dehors des parties prenantes que nous venons de citer, les
autres parties prenantes prsentes dans la littrature (banques, compagnies dassurance,
associations et ONG de dfense de lenvironnement, etc.) ne sont pas voques par les
entreprises.

Cette norme a permis la formalisation des dmarches environnementales pour des raisons
commerciales (demande des clients). (..) Ce sont les patrons de site qui prennent la dcision
d'adopter la norme ISO 14001. CNE, Entreprise CHIMISO.
Cette certification est due essentiellement la volont du directeur et aux pressions de nos
clients lectroniciens qui avaient, dans leur systme de cotation et dvaluation de leurs
fournisseurs, le critre de la certification ISO 14001. Ils cherchaient savoir si nous tions
dans la dmarche ou pas, si nous tions certifis ou non. Il y avait beaucoup de pressions de
leur part et de la part aussi dautres clients. Donc le directeur a dcid de se lancer dans
laventure. Expert QSE, Entreprise GPM
Cest que ctait demand par un certain nombre de nos clients (tourisme et poids lourds).
Directeur EH, Entreprise PNEU.
Il y avait des lments de contexte qui nous ont obligs aller vers la certification
environnementale, c'est--dire une demande du march de plus en plus forte pour des produits
propres. Directeur QE, Entreprise VIN.
Cest pour une raison dimage vis--vis des riverains notamment. Cest vraiment une
manire de rpondre aux attentes des riverains et de la socit civile, surtout sur le territoire
dIle de France o les attentes taient trs fortes en matire de respect de lenvironnement.
Charg environnement, Entreprise AERO.
Les raisons de ladoption de cette certification relvent lorigine de la volont du
directeur. Responsable SMI, Entreprise AERO.

~ 236 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle

Nous avons mis en place le SME pour () avoir un systme de communication avec les
riverains. Responsable QHSE, Entreprise CHIMISEP.

Contrairement aux autres entreprises, les pressions coercitives ne sont pas lorigine de
ladoption du SME par lentreprise ROUT. Cette entreprise a dcid de mettre en place le
SME sous linfluence des mdias (stakeholders dfenseurs de lenvironnement) et de son
milieu professionnel, en loccurrence lindustrie chimique (stakeholders de march).

On a dcid de sauter le pas et de se lancer dans la certification ISO 14000. Sachant que la
tendance un peu gnrale, latmosphre dans les mdias, dans lenvironnement, dans le mtier
[lindustrie chimique], il ny avait pas de demande vraiment pressante, mais on sentait que
ctait peut-tre une piste intressante pour se diffrencier de la concurrence. Directeur
dusine, Entreprise ROUT.

En somme, les premires motivations des entreprises pour ladoption du SME renvoient au
mcanisme disomorphisme coercitif, normatif et mimtique de DiMaggio et Powell (1983,
1991). En effet, dans notre tude, lisomorphisme coercitif fait rfrence aux pressions
exerces sur les entreprises par dautres organisations dont elles dpendent (notamment les
entreprises clientes) ainsi quaux attentes de la socit dans laquelle elles voluent
(reprsente ici par les riverains et les pouvoirs publics). Ce rsultat est cohrent avec les
observations de Boiral (2004, 2006) qui a montr, dans le contexte canadien, que les
entreprises adoptaient le SME pour prouver leur engagement environnemental auprs des
dirigeants, des clients et du public.

Outre lisomorphisme coercitif, notre tude de cas montre galement lexistence de pressions
normative et mimtique mais dans une moindre mesure que les pressions coercitives. En effet,
les mcanismes disomorphisme mimtique et normatif sont caractriss dans le cas ROUT
par les pressions des mdias et de la profession chimique. On constate ici que les mdias ont
jou un rle en poussant cette entreprise imiter le comportement dautres organisations
considres comme des modles dans la socit. A ce propos, Huault (2002) affirme que le
mimtisme constitue un puissant moyen de normalisation des comportements conduisant la
conformit et limitation des pratiques.

Concernant lisomorphisme normatif, il dcoule ici de la professionnalisation de la gestion


environnementale des entreprises chimiques. Lassociation professionnelle lUnion des
Industries Chimiques conduit les entreprises chimiques franaises adopter de bonnes
pratiques en matire de protection de lenvironnement. Dailleurs, son engagement pour
lenvironnement ne date pas de la norme ISO 14001, elle remonte au programme Responsible

~ 237 ~
Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

Care dans les annes 1990. Nous savons aussi, depuis DiMaggio et Powell (1983, 1991), que
le phnomne de professionnalisation joue un rle primordial dans le mcanisme
disomorphisme normatif. Cet isomorphisme est illustr, entre autres, par les travaux de King
et Lenox (2003) dans le contexte de lindustrie chimique amricaine et ceux de travaux de
Reverdy (2005) sur la diffusion des normes ISO 14001 et EMAS. En dfinitive, nos rsultats
ce stade sont conformes la littrature. Cependant, un troisime lment peut justifier
ladoption du SME : il sagit de la qute de lgitimit.

II. Ladoption du SME pour assurer la lgitimit sociale


La qute de lgitimit constitue lautre raison fondamentale de la mise en uvre du SME dans
les entreprises. En effet, selon les entreprises observes, la lgitimit sociale est primordiale
pour leur survie dans la socit. Il ressort de notre analyse de contenu thmatique que cette
recherche de lgitimit apparat sous trois formes : la protection de la rputation de
lentreprise, la reconnaissance externe par la certification ISO 14001 et lexemplarit de
lentreprise en matire denvironnement. Les entreprises CHIMISO et VIN considrent quun
SME certifi constitue un bon moyen de protger leur rputation :

Le systme ISO 14001 cote plus cher qu'il ne rapporte (). Mais la prvention cote plus
chre que les accidents ; par contre, elle permet de protger le capital rputation et l'image de
l'entreprise. CNE, Entreprise CHIMISO.
Quand on est une grande marque, on ne peut pas prendre le risque de se retrouver sur le
devant de la scne avec un problme environnemental. On est sensible un accident, une
contamination qui viendrait en quelques heures dtruire toute limage de la marque construite
sur plusieurs annes. Donc, on prend les devants pour viter de salir sa rputation, son image,
de se retrouver au cur de lactualit au journal de 20 heures. () On vit dans un monde qui
demande plus de transparence sur ce quon fait, des indicateurs, des rsultats, donc tous ces
lments nous obligent mettre en place un SME. Autant en qualit on pouvait mettre un
systme en interne, mais dans le cadre de lenvironnement, quand on se dit citoyen et
responsable, il faut absolument avoir un organisme tiers qui vienne vous juger. Donc on est
parti sur lISO qui correspondait bien notre activit, en majorit lexportation. Directeur
QE, Entreprise VIN.

Pour dautres entreprises, la certification ISO 14001 apporte une reconnaissance externe qui
contribue crdibiliser leur dmarche environnementale auprs des parties prenantes. En
effet, cette certification tant reconnue au niveau international et dlivre par un organisme
tiers indpendant, elle montre aux parties prenantes que les entreprises respectent leurs
engagements en matire denvironnement. Ainsi, la certification ISO 14001 peut permettre

~ 238 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle

aux entreprises dassurer leur lgitimit sociale. Nous illustrons notre analyse par les verbatim
ci-dessous :

A partir du moment o il y a un SME, la recherche de certification constitue la preuve que ce


systme est bien en place, et qu'on est bien dans un systme damlioration continue. () On
est lentre de la France en fait et donc, en terme dimage, on est trs regard. Donc
effectivement en terme dimage, avoir une certification a reste quelque chose dessentiel, a
donne une lgitim notre systme. Si nous n'avions pas de certification, on naurait pas du
tout le mme impact en termes de reconnaissance externe. Charg environnement, Entreprise
AERO.
On na pas besoin fondamentalement dun SME, mais on a envie den avoir un, et on a
dcid den avoir un pour deux raisons majeures : la premire, cest que cest un systme qui
est relativement connu maintenant, a permet davoir une reconnaissance externe sans avoir
besoin de donner des tonnes dexplications. Responsable DD, Entreprise BIO.
Les SME, un moment donn, je pense que a t () une question de visibilit vis--vis
des clients et de reconnaissance externe. Ces SME, lorsquils sont certifis restent une preuve
vis--vis de lextrieur et une reconnaissance par tierce partie que lentreprise est dans un
systme damlioration en continu, et que cest une activit qui est structure. Animatrice
SME, Entreprise PRESTA.
La dmarche ISO 14001, elle avait du sens () parce que, ctait aussi une dmarche de
communication externe et que, mme lauditeur AFAQ nous a dit, in fine, que la finalit dun
14001 tait, entre autre, dans la communication externe. Directeur rgional, Entreprise GIE.

Dautres motivations expliquent ladoption du SME ; la moiti des entreprises interroges


sest lance dans la dmarche ISO 14001 pour tre exemplaire en matire de comportement
environnemental, pour se diffrencier de la concurrence en offrant des produits plus
respectueux de lenvironnement aux clients (ROUT, VIN) ou en tant attractif auprs des
fournisseurs (VIN) :

Tous nos sites sont ISO 14001. Donc a fait plusieurs annes que lon a cette certification,
et que lon en obtient le renouvellement. Cette dmarche en elle-mme est un facteur de
maintien de lattention de chacun sur lexemplarit, la qualit environnementale. () En fait,
depuis trs longtemps, [AERO] veut se montrer assez exemplaire dans le domaine du
dveloppement durable. Directeur daroport, Entreprise AERO.
Je trouve que a [le SME] a un rel intrt dans lamlioration des entreprises et qui peut
tout fait rejoindre les objectifs stratgiques de lentreprise. Nous avons un directeur qui place
en tte le fait dtre exemplaire et daller de lavant dans tout ce qui est environnement et
mme plus largement dans le dveloppement durable. Ce SME est un outil parmi dautres
mais un outil important Animatrice SME, Entreprise PRESTA.
On a investit sur lenvironnement pour faire voluer notre gamme de produits et proposer
autre chose aux clients. Directeur dusine, Entreprise ROUT.
[ROUT] sest lanc dans une dmarche environnementale en 1995. Pourquoi ? Parce que
[ROUT] avait eu un accident industriel (c'est--dire une pollution) et lpoque, a coutait trs
cher, et du coup la socit sest compltement oriente vers la production de produits qui
apportaient une vraie valeur ajoute environnementale. Cest ainsi quon a t les premiers
dvelopper des peintures routires leau. Donc on tait peut-tre, ouais, 10 ans en avance sur
tout le monde. Directeur gnral, Entreprise ROUT.

~ 239 ~
Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

Les raisons qui nous ont pousss vers la certification () : il y avait des lments proactifs,
cest--dire une volont relle dtre exemplaire. () Etre exemplaire, cest tre aussi attractif.
() Le SME est galement un lment attractif pour notre bassin dapprovisionnement. Cest
un avantage concurrentiel par rapport aux autres entreprises pour pouvoir attirer des livreurs
de raisins chez nous. On leur dit que nous avons une politique environnementale qui prserve
lenvironnement, on est dans la logique de dveloppement durable et que cest grce a
quils continuent de cultiver la vigne... Lenvironnement vient enrichir notre discours, mme si
on ne le dit pas ouvertement, on espre que les gnrations futures vont sintresser nos
produits aussi parce quon a une bonne dmarche environnementale et quils accepteront de
payer plus facilement une bouteille qui vaut 10 euros de plus parce quelle provient de
pratiques plus respectueuses de lenvironnement. Cela donne du sens et de la prennit au
produit. Directeur QE, Entreprise VIN.

Par ailleurs, dautres entreprises vont au-del de la norme ISO 14001. Par exemple,
lentreprise ROUT a contribu llaboration dun label cologique spcifique aux produits
de marquage routier en collaboration avec lISO 14001. Sa participation la conception de ce
standard lui a permis den tirer un avantage stratgique puisquelle a pu exercer son influence
sur le choix des critres des nouveaux produits de marquage dans les appels doffre des
collectivits locales. De mme, lentreprise GIE travaille actuellement sur llaboration dun
rfrentiel de systme de management spcifique son secteur dactivit, ce qui lui permettra
doccuper une place de leader dans ce domaine. En participant directement au processus
dinstitutionnalisation de ces standards environnementaux, ces entreprises vont imprimer leur
marque (Philippe, 2006). Au final, ces entreprises obtiennent un double objectif : elles
renforcent leur lgitimit sociale et obtiennent un avantage concurrentiel. Les citations ci-
dessous montrent limplication des entreprises dans llaboration des standards
environnementaux :

On a beaucoup particip, il y a quelques annes, la cration dune marque NF


Environnement pour les produits de marquage routier Directeur gnral, Entreprise ROUT.
Donc on a fait crer, pour les produits de marquage, un nouveau label, une option
supplmentaire, qui est NF Environnement, qui est valide par lISO 14001 () Alors cest
vrai que nos petits confrres, ils ntaient pas tellement chauds ; ils navaient que des produits
pas chers. Donc quand on jugeait uniquement sur le prix, ctait parfait. Mais quand les lus
ont commenc regarder lenvironnement dun peu plus prs et sintresser ces critres l,
disons que a nous a ramen un petit peu en haut de laffiche. On avait perdu pas mal de
clients sur les derniers appels doffres des 5/6 dernires annes parce que le seul critre, ctait
le prix ; donc on avait des produits trop sophistiqus, trop ci, trop a ; on tait un peu dcal
par rapport la demande. Avec le NF Environnement, des clients qui nous avaient quitts il y
avait pas mal de temps reviennent (pour le critre environnement) ; donc, quelque part, on a
russi notre coup. Directeur dusine, Entreprise ROUT.
Pour nous, le futur, cest une vritable reconnaissance de notre systme de management
comme tant un vrai rfrentiel dans le monde du gaz industriel. Donc notre ide, () cest
daller vers plus de reconnaissance de ce que lon fait ; les normes ISO, pour nous aujourdhui,
cest un petit peu dpass. () Nous sommes rputs leader mondial des gaz industriels, donc

~ 240 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle

on aimerait bien aussi que notre systme de management soit celui qui fasse rfrence dans ce
milieu l. Directeur HSE-MR, Entreprise GIE.

En dfinitive, cette section montre que les entreprises adoptent le SME, dans une large
mesure, pour rpondre directement aux demandes de diverses parties prenantes (les pouvoirs
publics, les clients, les riverains et les dirigeants) ou pour assurer leur lgitimit sociale. Nous
avons vu galement que ces pressions correspondaient aux mcanismes disomorphisme
institutionnel de DiMaggio et Powell (1983, 1991). Cependant, il convient de noter que
limplantation du SME dcoule principalement de pressions coercitives. Les deux autres
formes disomorphismes voques par les auteurs (isomorphisme normatif et mimtique)
semblent quasiment absentes du discours des entreprises, lexception de lentreprise ROUT.
En effet, selon cette entreprise, ladoption du SME rsulte des incitations des mdias
(contrainte mimtique) et de lindustrie chimique (contrainte normative). En somme, quelles
soient de nature coercitive, normative et mimtique, il semble difficile pour les entreprises de
rsister aux pressions de leur environnement institutionnel.

Et, au fil du temps, les entreprises tendent devenir homognes en se conformant aux
pressions institutionnelles (Rouleau, 2007). Car ces pressions institutionnelles conduisent les
entreprises adopter les mmes formes organisationnelles, celles qui ont figure de modles,
voire de recettes, dans le contexte institutionnel considr (Desreunaux, 2004). Dans notre
cas, le SME constitue en effet une rponse aux pressions institutionnelles et une sorte de
recette aux problmatiques environnementales. Etant donn que les entreprises adoptent
toutes le mme SME (en loccurrence le SME de type ISO 14001), on pourrait penser quelles
sont homognes de ce point de vue l. Mais dautres recherches (Boiral, 2004, 2007b) ont
montr, que ce SME faisait lobjet dadaptations et dinterprtations diffrentes selon les
entreprises.

Dautre part, la qute de lgitimit sociale pousse aussi les entreprises adopter le SME.
Celle-ci apparat sous diffrentes formes : la volont de protger limage de lentreprise, la
recherche dune reconnaissance externe par la certification environnementale et la volont
dtre exemplaire dans le domaine environnemental notamment en se dmarquant de la
concurrence. Cette qute de lgitimit tient une place importante dans la stratgie
environnementale des entreprises, car sa prise en compte est ncessaire pour leur survie long
terme. En effet, les entreprises voluant dans un environnement institutionnalis doivent agir

~ 241 ~
Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

en fonction des exigences sociales et culturelles imposes par cet environnement (Capron et
Quairel, 2007), et lune de ces exigences concerne la protection de lenvironnement naturel.
Donc en adoptant des structures de gestion pour rpondre cette exigence, qui sont
prtendues efficaces et rationnelles, les entreprises augmentent leur lgitimit vis--vis de
lextrieur et, par consquent, leurs chances de survie (Rouleau, 2007). Cest donc lune des
raisons fondamentales pour lesquelles, les entreprises tudies ont dcid dimplanter un SME
et de le faire certifier afin de dmontrer aux parties prenantes la congruence de leur
comportement avec les valeurs de la socit. Dans ce contexte, le SME peut constituer un
outil de lgitimation sociale. Ainsi, conformment la thorie no-institutionnelle des
organisations, lenvironnement institutionnel conduit les entreprises adopter des structures
rationnelles qui visent assurer leur lgitimit externe (Suchman, 1995 ; Scott, 2001 ;
Philippe, 2006 ; Rouleau, 2007). Notre tude montre alors la pertinence de cette thorie pour
analyser les motivations de la mise en uvre du SME.

Cependant, notre tude met aussi en vidence dautres raisons qui expliquent ladoption du
SME, comme par exemple la volont damliorer les performances environnementales des
entreprises ou encore de sensibiliser les individus aux problmatiques environnementales.
Mme si ces raisons sont moins voques que les pressions institutionnelles, il convient de ne
pas les ngliger pour autant. Ainsi, notre tude montre que la mise en place du SME nest pas
exclusivement lie un phnomne disomorphisme institutionnel et que celui-ci peut
rpondre galement des besoins internes. Ce rsultat vient donc confirmer les observations
des auteurs tels que Nash et Ehrenfeld (2001), Morrow et Rondinelli (2002) ou encore Boiral
(2004). Sur ce point, nous allons dans le sens de Boiral (2006a,b, 2007a) lorsquil nuance le
postulat no-institutionnaliste en affirmant que le souci de lgitimit sociale nest pas
ncessairement dissoci de celui de lefficience interne. Dailleurs, ces deux lments ne sont
pas incompatibles, car la stratgie environnementale dune entreprise comporte plusieurs
dimensions : une dimension concurrentielle qui examine le rle de lenvironnement naturel
dans la comptitivit ; une dimension politique qui sattache la question de la lgitimit et
une dimension industrielle qui traduit la stratgie de protection de lenvironnement au niveau
des produits (Reynaud et Martinet, 2004, p. 102). Donc la qute de lgitimit et de lefficience
interne contribuent au mme objectif : celui de la survie de lentreprise.

~ 242 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des stratgies environnementales : la premire face du puzzle

Tableau 22 : Matrice mettant en vidence les raisons de ladoption du SME

Nombre total de
Raisons de l'adoption du SME AERO BIO CHIMISEP CHIMISO GIE GPM PNEU PRESTA ROUT VIN verbatim par Pourcentage
code

Pressions des Stakeholders et Recherche de lgitimit 66,667%

Pressions des Stakeholders rglementaires 3 0 1 0 1 0 0 0 0 1 6 11,765%

Pressions des Stakeholders de march 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 5 9,804%

Pressions des Stakeholders dfenseurs de l'environnement 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 3 5,882%

Pressions des Stakeholders organisationnels 1 0 0 2 0 1 0 0 0 0 4 7,843%

Recherche de lgitimit sociale

Protection de la rputation 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 2 3,922%

Reconnaissance externe 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 4 7,843%

Exemplarit 1 0 0 0 1 0 0 2 5 1 10 19,608%

Autres raisons 33,333%

Volont d'amliorer les performances environnementales 1 1 1 0 1 0 2 1 0 1 8 15,686%

Sensibilisation du personnel 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 3 5,882%

Formalisation des pratiques environnementales 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 6 11,765%

Nombre total de verbatim par entreprise 9 3 3 5 5 2 5 5 7 7 51 100,000%

~ 243 ~
Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

**ii*
*i**

Les motivations lorigine de ladoption du SME tant mises en vidence, nous allons
prsent aborder le cur de ce chapitre en prsentant les diffrents systmes de contrle
composant le SME et en expliquant comment ceux-ci sont utiliss dans les entreprises.

Comme nous lavions voqu dans lintroduction de ce chapitre, les systmes de contrle du
SME utiliss par les entreprises pour la dclinaison de leurs stratgies environnementales sont
au nombre de quatre, ils forment ce que nous avons appel les quatre pices du puzzle .

Ceux-ci seront examins en deux sections : la premire section va examiner les systmes de
contrle du SME utiliss par les entreprises pour dlimiter le domaine daction de leurs
stratgies environnementales ; puis la seconde section va analyser les systmes de contrle
utiliss pour piloter la dclinaison des stratgies environnementales. En somme, nous
prsenterons dans les deux sections suivantes les quatre systmes de contrle du SME
indispensables la rsolution de notre puzzle.

~ 244 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle

Section 2 : Les systmes de contrle du SME dlimitant le


domaine daction des stratgies environnementales
Dans notre recherche, le puzzle que nous souhaitons rsoudre correspond lutilisation du
SME dans la dclinaison des stratgies environnementales. Cette rsolution nous amne, dans
un premier temps, prciser les diffrents fragments du puzzle.

Pour ce faire, nous avons donc identifi, partir de nos analyses de donnes qualitatives, les
pices ncessaires la reconstitution de notre puzzle. Ces pices correspondent aux quatre
systmes de contrle composant le SME : il sagit des systmes de contrle par les valeurs
environnementales, des systmes de contrle par les rgles et procdures environnementales,
les systmes de contrle environnemental diagnostique et les systmes de contrle
environnemental interactif. En utilisant le cadre thorique de Simons (1995a) et les concepts
de Hasselbladh et Kallinikos (2000), nous allons interprter le rle de ces diffrents systmes
de contrle de la stratgie environnementale. Nous verrons, plus loin dans cette thse, que ces
systmes de contrle fonctionnent de manire complmentaire pour assurer la dclinaison des
stratgies environnementales.

Dans cette section, nous allons tudier les deux premiers systmes de contrle du SME :

Figure 23 : Les deux premires pices du puzzle

Systmes de contrle
Systmes de contrle
Par les rgles et
par les valeurs
procdures
environnementales
environnementales

Systmes de contrle Systmes de contrle


environnemental environnemental
interactif diagnostique

Nous allons voir que les systmes de contrle par les valeurs environnementales (I) et les
systmes de contrle par les rgles et procdures environnementales (II) sont utiliss pour
dlimiter le domaine daction des stratgies environnementales, en diffusant des messages
stratgiques sous formes de discours environnementaux et en limitant les risques dagence

~ 245 ~
Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

dus lopportunisme de certains acteurs. A la fin de cette section, nous verrons aussi que les
individus intriorisent les idaux verts contenus dans ces systmes de contrle grce deux
mcanismes : la formation et la slection des individus lembauche.

I. Les systmes de contrle par les valeurs


environnementales pour diffuser les messages
stratgiques
Pour dcliner leurs stratgies environnementales, les dirigeants diffusent dans un premier
temps des messages stratgiques se prsentant gnralement sous la forme de discours
formaliss (au sens Hasselbladh et Kallinikos, 2000). On retrouve dans ces discours les
idaux verts de la socit, cest--dire les valeurs et normes de la socit en matire
denvironnement. Ces discours environnementaux permettent de diffuser au reste de
lentreprise les idaux verts qui doivent inspirer et soutenir leurs actions au quotidien. Dans le
cadre de cette recherche, les entreprises observes utilisent diffrents discours
environnementaux. Nous avons pu identifier cinq types de discours environnementaux, que
nous dcrirons dans ce paragraphe : la mission dentreprise, les valeurs dentreprise, la vision
dentreprise, les engagements dentreprise et la politique environnementale. Les quatre
premiers types de discours ne sont pas exclusivement lis au domaine environnemental, ils
diffusent galement dautres types idaux. Dans ce paragraphe, nous verrons que ces discours
environnementaux agissent sur le comportement des membres de lentreprise en les incitant
raliser les stratgies environnementales. Ils exercent ainsi une forme de contrle sur les
individus partir des valeurs environnementales quils vhiculent. Cest la raison pour
laquelle nous les avons qualifis de systmes de contrle par les valeurs
environnementales . Nous verrons aussi que ces cinq types de discours environnementaux
constituent des systmes de valeurs au sens Simons (1995a).

A. La mission dentreprise

La mission dentreprise est un document formel qui prsente la raison dtre de lentreprise,
les activits pour lesquelles elle existe spcifiquement, le produit ou le service particulier
quelle offre en vue de satisfaire des besoins prcis (Aktouf, 2006, p. 92). Dans notre tude,
chaque entreprise dispose de ce document, mais celui-ci se prsente soit sous la forme dun

~ 246 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle

document unique ou fait partie dun document plus global (tels que les statuts, les noncs de
types mission & valeurs , ou encore des pages Internet Qui sommes nous ? , etc.).
Quelle que soit sa formalisation, la mission dentreprise (Mission Statement) exprime le but et
les pratiques spcifiques dune organisation (Bart, 1996).

En analysant les noncs de mission dentreprise de chacune des entreprises de notre


chantillon, nous avons constat que ceux-ci vhiculent des idaux verts tels le respect de
lenvironnement naturel, lamlioration des performances environnementales, lexemplarit
en matire de comportement environnemental, le dveloppement durable, etc. (cf. Tableau
23). Ces idaux constituent le socle des stratgies environnementales des entreprises. En les
communiquant au reste de lentreprise, les dirigeants diffusent leurs messages stratgiques en
matire denvironnement. En effet, en indiquant de manire formelle que ces idaux verts font
partie des buts organisationnels, la mission dentreprise permet de sensibiliser les membres de
lentreprise aux proccupations environnementales. Elle tente ainsi dorienter durablement
leurs efforts vers une direction collective qui est la responsabilit environnementale. Selon
Dion (2006), de nombreuses recherches (Wright et al., 1993) ont montr que le fait dtablir
des buts corporatifs, qui devront tre partags par tous, peut influencer positivement
limplication des employs. Dans ce contexte, on comprend que la mission dentreprise peut
permettre aux dirigeants de contrler le comportement de leurs subordonns vers la ralisation
de leurs stratgies environnementales.

Ainsi, en plus de sa dimension ontologique, cest--dire la rflexion sur la raison dtre, la


mission, la nature propre nature de lentreprise (Mercier, 1998, 1999), la mission dentreprise
comporte aussi une dimension axiologique (i.e. une rflexion sur les valeurs). Dailleurs,
Simons (1995a) assimile la mission dentreprise un systme de valeurs (belief systems),
cest--dire un systme formel utilis par les dirigeants pour dfinir, communiquer et
renforcer les valeurs fondamentales et les finalits de lentreprise. Pour Dion (2006), la
prsence de valeurs organisationnelles dans la mission dentreprise relve dune
mcomprhension de la mission elle-mme car cest dans un autre type de documents que se
retrouvent prsentes et accentues les valeurs organisationnelles (le code thique de
lentreprise). Si la mission dentreprise existe, ce nest pas pour rsumer le code thique de
lentreprise. (p. 13). A contrario, dautres auteurs (Bart, 1998 ; Miller et Dess, 1996 ; Pearce
et David, 1987) considrent que les valeurs organisationnelles font bien partie des
composantes de la mission dentreprise. Nous partageons cet avis car, mme si la mission

~ 247 ~
Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

dentreprise et le code thique ont des finalits distinctes, il nen demeure pas moins quils
sont lis. La mission dentreprise donne le but poursuivi par lentreprise, mais ce but doit tre
ralis en respectant certaines valeurs. Il nest donc pas inutile de rappeler brivement les
valeurs organisationnelles dans la mission dentreprise. De plus, Bart (1998) affirme que lun
des objectifs poursuivis par la mission dentreprise serait de promouvoir les valeurs partages
parmi les membres de lentreprise.

Tableau 23 : Les idaux verts dans la mission dentreprise


Idaux verts
Entreprises Synthse des missions dentreprise
reprs
La socit a pour objet d'assurer la construction, l'amnagement,
l'exploitation et le dveloppement d'installations aroportuaires ; de
dvelopper toute activit industrielle ou de service dans le domaine
AERO aroportuaire, destination de toute catgorie de clientle ; de valoriser
l'ensemble des actifs mobiliers et immobiliers qu'elle dtient ou utilise.
Statuts (2005).
Performance
[AERO] s'engage amliorer en permanence ses performances environnementale
environnementales dans le cadre de ses missions. Site Internet.

La socit a pour objet limportation, lexportation, le commerce en gros


et en dtail de tous produits et articles. Statuts (2004).
Cest dans une perspective optimiste et concrte de dveloppement
durable que nous avons cr [BIO]. Le but tait clair : mettre la nature
porte de tous. Aujourdhui, lenjeu sest affin : le but de lentreprise est
galement de donner les clefs pour mettre la protection de la nature la Protection de la
porte de tous ! Rapport dveloppement durable (2006). nature,
BIO
Dveloppement
Le dveloppement durable, ce nest ni pour limage, ni pour nous donner durable
bonne conscience que nous nous y sommes engags ! Cest la raison dtre
de [BIO], celle qui nous anime au quotidien pour agir, simpliquer, sans
cesse imaginer et mettre en uvre les solutions conomiques, sociales et
environnementales de la nouvelle modernit pour vivre et produire
autrement, en harmonie avec notre plante qui a encore beaucoup nous
apprendre . Prsident-Fondateur, Communiqu de presse (2006).

[CHIMISEP] cre, dveloppe et assure la promotion des spcialits


chimiques et biologiques spcifiques et innovantes adaptes aux besoins de
marchs aussi divers que la cosmtique, la sant humaine, la sant animale,
la nutrition, le textile (). [CHIMISEP] propose ses clients un large Respect de
CHIMISEP
ventail de produits performants, innovants et efficaces. Site Internet. lenvironnement
La qualit des produits et des services, lenvironnement, la scurit et
lhygine au travail sont au centre de la stratgie de [CHIMISEP]. Site
Internet.
Notre mission : forts de nos comptences scientifiques, techniques et
commerciales dans les domaines de la chimie et de la sant humaine et
conscients de nos responsabilits, nous fournissons des produits et des Exigences du
CHIMISO services innovants en vue de crer pour nos clients, nos actionnaires et nos dveloppement
collaborateurs une valeur toujours croissante. Site Internet. durable
Nos domaines dactivit (chimie, plastiques, pharmacie) font lobjet de
plusieurs proccupations sinscrivant dans les exigences du dveloppement

~ 248 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle

durable ; nous leur accordons une importance stratgique. Site Internet.

Notre mission [est de] proposer aux grands industriels mondiaux des Respect de
GIE solutions gaz et nergie pour amliorer lefficacit de leurs procds et les lenvironnement
aider mieux respecter lenvironnement. Site Internet.
Notre mission : innover en permanence avec nos clients et leur apporter,
partout dans le monde, des solutions fiables et de qualit rpondant leurs
enjeux cls daujourdhui et de demain, grce notre savoir-faire
technologique et nos rseaux dexperts et de chercheurs. Site Internet.
[GPM] fournit des gaz industriels, des gaz ultra-purs, des matriels et des
GPM services associs tous les secteurs d'activit. () Lentreprise propose
[entre autres] des solutions [gammes de produits] pour aider ses clients
Protection de
(industriels ou collectivits) rpondre aux exigences de la rglementation
lenvironnement,
en matire de protection de lenvironnement et de matrise de l'nergie :
Matrise de
solution de traitement des eaux, solution pour la gestion des dchets solides,
lnergie
solution pour la rduction des boues, solution pour la rduction des
nuisances olfactives, etc. Site Internet.

Notre mission : contribuer de manire durable au progrs de la


Respect de la
PNEU mobilit des biens et des personnes en rendant les dplacements toujours
nature
plus srs, plus faciles, plus agrables, plus conomiques et plus respectueux
de la nature et des Hommes. Site Internet.

[PRESTA] a pour objet daider les acteurs conomiques (industriels,


entreprises, collectivits, agriculteurs) respecter lenvironnement dans le
cadre du dveloppement durable. Statuts (2004).
Respect de
[PRESTA] propose aux acteurs conomiques aquitains et nationaux des lenvironnement,
PRESTA
solutions concrtes court terme pour leur dmarche de progrs vers un Exemplarit vis--
dveloppement durable. Pour cela elle met en uvre des comptences vis de la plante
techniques diversifies, des mthodes de travail prouves et une capacit
grer des projets multidisciplinaires et multipartenaires, et sefforce dtre
exemplaire dans sa prise en compte de toutes ses parties prenantes (les
personnes, la plante, les profits). Site Internet.

[ROUT] est le spcialiste en marquage routier : signalisation horizontale et Respect de


ROUT
amnagement urbain. [ROUT] amliore la scurit routire en proposant des lenvironnement
produits de qualit respectant lenvironnement. Site Internet.

Notre mtier est profondment li la nature. Elaborer nos cuves tout en Prservation de
VIN
prservant nos terroirs et les quilibres naturels est un devoir et un atout lenvironnement
pour le futur. Site Internet.

B. Les valeurs dentreprise

Dans notre tude de cas multi-sites, nous avons constat que les valeurs dentreprise sont
formalises par les entreprises dans le but de donner des repres aux employs. Elles
correspondent ce qui est pos comme bien selon les critres de chaque entreprise
(Mercier, 1999). Le concept de valeur reprsente ici une conviction fondamentale qui revt
une importance marque et une grande signification pour les individus et demeure inchange
au fil du temps (Bergeron, 1997, p. 94). Selon les entreprises observes, les valeurs font

~ 249 ~
Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

lobjet dun document part entire (cf. Encadr 5) ou sont intgres dans des documents
porte plus gnrale intituls mission, vision, valeurs , mission & valeurs , rapport
dactivit et de dveloppement durable , ou encore principes daction , etc. Toutes les
entreprises tudies dtiennent ce type de document. Les dirigeants lutilisent pour indiquer
les croyances et les valeurs, parmi lesquels on retrouve des idaux verts, qui devront guider
les acteurs dans la ralisation de leurs actions dans les entreprises. Ce document fait donc
partie du systme de valeurs des entreprises (au sens de Simons, 1995a).

Encadr 5 : Nos valeurs

Depuis l'origine de l'entreprise, [PNEU] a toujours eu une forte culture de la responsabilit. Cette culture
s'exprime aujourd'hui dans tous les secteurs de l'entreprise travers la connaissance et le partage de ses
valeurs. () Elle vise construire un cadre plus formel pour lexercice des responsabilits du groupe envers
chacun de ses publics. Le groupe [PNEU] appuie son dveloppement sur cinq valeurs : respect des clients,
des personnes, des actionnaires, de lenvironnement, des faits. C'est la lumire de ces valeurs que nous
prenons nos dcisions.

Respect des clients : servir les clients est au cur de notre mission. Notre prennit et notre croissance
dpendent de leur satisfaction dans la dure.
Respect des personnes : nous souhaitons poursuivre l'expansion mondiale du groupe [PNEU] en
dveloppant des relations harmonieuses et mutuellement bnfiques avec toutes nos parties prenantes
qu'il s'agisse de nos collaborateurs, de nos partenaires industriels et commerciaux, des pouvoirs publics,
des organisations non-gouvernementales, des mdias ou des communauts locales o nous nous
implantons.
Respect des actionnaires : respecter lactionnaire, cest reconnatre totalement son rle et sa prise de
risque, lassocier la vie de lentreprise et sefforcer, dans la dure, de rpondre ses attentes.
Respect de l'environnement : notre responsabilit est de fournir nos clients des produits et des
services toujours plus respectueux du milieu naturel. Aussi mettons-nous notre politique
d'innovation permanente au service de l'accroissement de la performance environnementale de la
mobilit.
Respect des faits : respecter les faits, c'est garder une exigence d'objectivit et d'honntet intellectuelle,
au-del des opinions et des prjugs.
Source : Site Internet de lentreprise PNEU.

Nous pouvons classer les valeurs des entreprises de notre chantillon selon les cinq catgories
de valeurs organisationnelles dfinies par Dion (2000, 2001, 2006) (cf. Tableau 24).

La premire catgorie, intitule les valeurs de rentabilit , regroupe les principales


proccupations des entreprises elles-mmes : la rentabilit, la croissance, la

~ 250 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle

performance conomique, lexcellence des produits, la prennit, linnovation


rentable, la satisfaction des actionnaires, etc.

Ensuite, la catgorie des valeurs socialement induites correspond aux valeurs qui
sont nes dans les entreprises cause de pressions sociales de groupes dintrt public.
Cest dans cette catgorie quapparat les idaux verts de la socit (le respect de
lenvironnement, la protection de la biodiversit, la performance environnementale,
etc.). La majorit des entreprises tudies (8/10) font explicitement rfrence ces
idaux dans leurs documents valeurs dentreprise . On trouve galement dans la
catgorie des valeurs socialement induites lamlioration de la qualit des produits
et des services, la sant et la scurit au travail, le respect des lois, etc.

La catgorie des valeurs dintgrit rassemble les valeurs dhonntet, dintgrit,


dobjectivit, dquit de traitement, de loyaut, etc.

La catgorie des valeurs relationnelles sintresse aux relations interpersonnelles et


vise une plus grande harmonie dans les rapports humains. Cette quatrime catgorie
inclut le respect des personnes, le dveloppement de relations harmonieuses et
mutuellement bnfiques avec les parties prenantes, la dlgation, la confiance, le
partenariat, le travail en quipe, une communication ouverte, le partage des
connaissances et des meilleures pratiques, le refus des prjugs, le rejet des
discriminations, etc.

Enfin, la catgorie des valeurs de dveloppement personnel met en avant des


valeurs qui vont permettre lauto-transcendance, le dpassement de soi chez les
acteurs de lentreprise. Cette catgorie regroupe les valeurs de crativit, leadership,
prise de risque, ractivit, responsabilit des individus, etc.

De par sa nature, le document valeurs dentreprise contient une forte dimension


axiologique qui, selon (Mercier, 1999, p. 78), exprime lobjectif dadhsion aux valeurs et
rpond la ncessit de construire une identit sociale et qui peut tre interprte comme une
tentative de rsolution des conflits dans lentreprise . En effet, nous avons remarqu que
lnonc des valeurs dentreprise aborde, sans rentrer dans le dtail, les relations de chaque
entreprise avec ses parties prenantes (clients, actionnaires, fournisseurs, collaborateurs,
pouvoirs publics, socit civile, etc.). En formulant les valeurs de lentreprise vis--vis de

~ 251 ~
Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

chacun de ses publics, ce document couvre ainsi lensemble des conflits dfinis par Dion
(1994) dans le but de les viter : des conflits interpersonnels entre les membres de
lentreprise, des conflits intra-organisationnels pouvant apparatre entre lentreprise et ses
employs, des conflits inter-organisationnels avec les clients, les fournisseurs, les pouvoirs
publics et des conflits extra-organisationnels avec la socit en gnral. Ce document
reconnat en consquence les responsabilits des entreprises envers toutes les parties
prenantes reprsentes (y compris la responsabilit environnementale).

Tableau 24 : Les cinq catgories de valeurs dentreprise

Valeurs de
Valeurs de Valeurs socialement Valeurs Valeurs
Entreprises dveloppement
rentabilit induites79 dintgrit relationnelles
personnel
Excellence
Respect des
environnementale,
Croissance, salaris,
Responsabilit, Dveloppement
Performance Equit de Parit
AERO Transparence, professionnel et
conomique, traitement professionnelle,
Service public, personnel
Rentabilit Aucune
Egalit des chances,
discrimination
Solidarit
Protection de
lenvironnement,
Prservation de la Respect des Autonomie,
Eco-
biodiversit, personnes, Prise dinitiatives,
compatibilit,
Sensibilisation des Ouverture aux Recherche du bien
BIO Originalit, ---
citoyens aux enjeux cultures du monde, tre des
Innovation
du dveloppement Humilit, collaborateurs,
durable, Parit, Confiance Droit lexpression
Qualit et naturalit
des produits
Intgration des
Performance, Respect de Autonomie,
nouveaux
Innovation, lenvironnement, Ambition,
collaborateurs,
CHIMISEP Efficacit, Qualit des produits --- Prise de
Travail en quipe,
Satisfaction et services, Scurit responsabilit,
Ouverture
des clients et lhygine au travail Curiosit
linternational
Respect des
personnes,
Confiance,
Crativit,
Dlgation,
Souci de la Leadership,
Qualit des produits Partenariat,
clientle, Honntet, Dveloppement du
et services, Travail en quipe,
CHIMISO Innovation Intgrit, potentiel individuel,
Valeur ajoute des Communication
continue et Loyaut Prise de risque,
produits et services ouverte,
rentable Ractivit,
Partage des
Responsabilit,
connaissances et
des meilleures
pratiques

79
Les idaux verts sont prsents en gras.

~ 252 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle

Respect de
lenvironnement, Respect des droits
Respect des lois et de lhomme et des
des rglements, droits sociaux,
Intgrit, Esprit dinitiative,
Transparence, Rejet de toute
Innovation, Prohibition de Sens des
GIE Remise en cause discrimination,
Performance toute forme de responsabilits,
permanente, Travail en quipe,
corruption Professionnalisme,
Libre concurrence, Dialogue social,
Conditions de travail Partage des
dcentes et connaissances
scurises,
Respect de
lenvironnement, Respect des droits
Respect des lois et de lhomme et des
des rglements, droits sociaux,
Intgrit, Esprit dinitiative,
Transparence, Rejet de toute
Innovation, Prohibition de Sens des
GPM Remise en cause discrimination,
Performance toute forme de responsabilits,
permanente, Travail en quipe,
corruption Professionnalisme,
Libre concurrence, Dialogue social,
Conditions de travail Partage des
dcentes et connaissances
scurises,
Satisfaction Respect des
Relations
des clients, Respect de faits,
harmonieuses et
Prennit, lenvironnement, Objectivit,
mutuellement
PNEU Croissance, Accroissement de la Honntet ---
bnfiques avec
Satisfaction performance intellectuelle,
toutes les parties
des environnementale Refus des
prenantes
actionnaires prjugs
Citoyennet,
Efficacit
Exemplarit en Dveloppement des
conomique,
matire comptences des
Satisfaction et
PRESTA denvironnement et --- --- salaris,
anticipation
de scurit, Valorisation du
des besoins
Dveloppement tltravail
des clients
culturel
Rentabilit,
Prennit,
Innovation, Respect de
Performance, lenvironnement,
Professionnalisme,
Recherche de Qualit des produits, Respect de
ROUT --- Opinitret
l'excellence, Protection renforce lhomme
Satisfaction des usagers de la
des clients, route
Garantie,
Normalisation
Excellence des Protection de l'image
produits, des marques, Volont d'tre les
VIN --- Esprit d'entreprise
Crativit, Qualit irrprochable meilleurs
Innovation des produits

C. La vision dentreprise

La vision dentreprise est un document qui exprime lambition que lentreprise veut raliser,
ses grandes orientations, ce quoi elle croit profondment. Contrairement la mission

~ 253 ~
Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

dentreprise qui exprime ce que lentreprise croit tre, la vision dcrit ce que lentreprise
aspire devenir dans un futur plus ou moins immdiat, plus ou moins clairement identifi
comme cible temporelle (Miller et Dess, 1996).

Toutes les entreprises de notre chantillon disposent dune vision dentreprise formalise (cf.
Tableau 25). On retrouve dans ce document une forte dimension tlologique (Mercier, 1999),
cest--dire une rflexion sur les intentions et les finalits de lentreprise. On y trouve
galement une dimension axiologique, notamment des idaux verts tels que le respect de
lenvironnement, lexemplarit en matire denvironnement, etc. Ces idaux verts sont senss
guider les actions des individus dans la ralisation des ambitions de lentreprise. Ainsi, la
vision dentreprise vhicule des messages stratgiques dans le domaine de lenvironnement
naturel. Comme la mission et les valeurs dentreprise, la vision dentreprise constitue aussi un
systme de valeurs (au sens de Simons, 1995a).

Tableau 25 : Les idaux verts dans la vision dentreprise

Les idaux verts


Entreprises Synthse des visions dentreprise
reprs

AERO Notre ambition : devenir le groupe aroportuaire europen de rfrence Gestion de


par son efficacit, la qualit de ses services, sa gestion environnementale lenvironnement
et ses performances conomiques. Site Internet.
Lenvironnement,
Devenir la pierre angulaire dans le domaine de l'environnement, telle
Eco-compatibilit
est l'ambition de [BIO] Site Internet.
(recherche de la
BIO
compatibilit
tre une entreprise co-compatible, telle tait notre ambition (). Une
conomique et
ambition qui portait en elle une autre vocation : celle dtre dexcellents
cologique)
commerants. Rapport dveloppement durable (2007).

CHIMISEP Notre ambition est de faciliter et damliorer lactivit de nos clients. ---
Site Internet.

Notre vision : [CHIMISO] est un groupe industriel indpendant,


thique, vocation mondiale, disposant dun portefeuille quilibr
dactivits durables, rentables et en croissance, gres dans le respect de
lenvironnement :
Parmi les leaders mondiaux sur des marchs et avec des produits
Ethique,
slectionns, seul ou avec des partenaires solides aux activits
Respect de
CHIMISO complmentaires.
lenvironnement
Apprci par ses clients pour sa grande comptence et sa capacit
leur fournir des solutions fiables et comptitives.
Dot dune organisation claire et motivante qui permet aux individus
comme aux quipes de raliser leur potentiel au travers de tches
stimulantes et gratifiantes.
Agissant en entreprise citoyenne, soucieuse de la sant, de la scurit
et de lenvironnement de ses collaborateurs et de la communaut au

~ 254 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle

sens large. Site Internet.

Notre ambition est d'tre le leader reconnu de notre industrie, tre celui
qui ouvre de nouveaux marchs, qui attire de nouveaux talents, qui fait Responsabilit vis-
GIE
progresser le mtier en apportant de nouvelles solutions ses clients, et -vis de la socit
qui joue pleinement son rle vis--vis de la socit. Site Internet de la
socit mre de lentreprise.

Notre ambition est d'tre le leader reconnu de notre industrie, tre celui
qui ouvre de nouveaux marchs, qui attire de nouveaux talents, qui fait Responsabilit vis-
GPM
progresser le mtier en apportant de nouvelles solutions ses clients, et -vis de la socit
qui joue pleinement son rle vis--vis de la socit. Site Internet de la
socit mre de lentreprise.

Son ambition : contribuer au progrs de la mobilit des personnes et


Respect de
PNEU des biens en pratiquant ses valeurs : le respect des clients, des personnes,
lenvironnement
des actionnaires, de lenvironnement et des faits. Rapport annuel
(2007).

Comment construire pour le futur une co-conomie moins


consommatrice de ressources et dnergie, protectrice de la biodiversit
Eco-conomie
tout en assurant une vie dcente pour tous. [PRESTA] a lambition dtre
Exemplarit dans le
PRESTA un des acteurs significatifs de la construction de cette co-conomie, en
domaine
accompagnant les acteurs conomiques aquitains et nationaux dans la
environnemental
mise en place concrte de la dmarche de progrs vers un dveloppement
durable, mais aussi en sefforant dtre exemplaire dans les domaines
conomique, social et environnemental. Site Internet.

ROUT Notre ambition : 100% de clients satisfaits, tre parmi les meilleurs et
dvelopper le partenariat. Site Internet.

Vision et stratgie [du groupe] : nos mtiers tant profondment lis


Respect de
la nature, le respect de lenvironnement a toujours t au cur des
lenvironnement,
proccupations [du groupe] et des valeurs qui les animent. Il participe
Exemplarit dans le
VIN fondamentalement de la vocation que sest donne [le groupe] :
domaine
promouvoir dans le monde qualit et art de vivre, incarns par ses
environnemental,
produits. Dans le domaine de lenvironnement, nous devons donc aussi
viser lexemplarit. Rapport environnement de la socit mre de
lentreprise (2004).

D. Les engagements dentreprise

Les entreprises de notre chantillon prsentent de manire formelle leurs engagements vis--
vis de diverses parties prenantes dans les domaines conomique, social et environnemental.
Ces engagements vhiculent les messages stratgiques des dirigeants en faveur de la
protection de lenvironnement. Dans notre tude, seule lentreprise CHIMISEP ne dispose pas
de ce type de document (ou du moins, ne le communique pas). Pour les autres entreprises,
nous avons remarqu une diversit de dnominations pour ce type de document (principes
dactions, nos engagements, charte fondatrice, engagements de la direction). En guise
dillustration, nous prsentons les engagements des entreprises BIO et AERO (cf. Encadr 6,

~ 255 ~
Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

Encadr 7) qui sont limage des autres entreprises de notre chantillon. Comme nous
pouvons le constater, on y trouve des idaux verts tels que la protection de lenvironnement.

Malgr une terminologie disparate, nous avons constat que ces documents poursuivent le
mme but. Ils exposent les principes fondamentaux qui guident les actions des entreprises vis-
-vis de leurs parties prenantes et tentent ainsi de prvenir les diffrents types de conflits qui
pourraient subvenir avec ces dernires : des conflits intra-organisationnels avec les
collaborateurs ou leurs reprsentants ; des conflits inter-organisationnels avec les clients,
fournisseurs, autorits publiques, etc. ; des conflits extra-organisationnels avec les partenaires
financiers et la socit civile en gnral. Les conflits interpersonnels (identifis par Dion,
1994) entre les membres de lentreprise ne sont pas voqus dans ces documents. Ces conflits
sont en gnral traits dans les codes de conduite ou codes dthiques. De part leur contenu (la
dimension axiologique de ces documents), les engagements dentreprise constituent des
repres pour les acteurs de lentreprise. Ils sapparentent ainsi aux systmes de valeurs dfinis
par Simons (1995a).

Encadr 6 : La charte fondatrice


[BIO] sadresse tous ceux qui ont le dsir de comprendre le monde naturel et den apprcier les bienfaits.
Plusieurs principes fondamentaux guident nos actions :
Notre engagement pour votre satisfaction : Proposer un public de tout ge une slection de produits
originaux et de qualit, permettant de dcouvrir la nature et de sen inspirer. Faire de nos magasins des
lieux de curiosit, de calme et daccueil, o nos quipes vous conseilleront et partageront avec vous leur
connaissance de la nature.
Notre engagement pdagogique : Encourager la connaissance et lexprience des richesses de la nature,
par des actions pdagogiques varies et accessibles tous.
Notre engagement cologique : Mener quotidiennement notre activit de manire cologique et
participer la protection de la nature, par les actions de notre Fondation.
Notre engagement conomique : Dvelopper notre entreprise sur une base durable et profitable, en
prservant lquilibre entre les aspirations de nos clients, de nos quipes, de nos fournisseurs et de nos
actionnaires, afin de contribuer positivement la socit dans laquelle nous vivons.
Source : Site Internet de lentreprise BIO.

~ 256 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle

Encadr 7 : Nos engagements


[AERO] sengage quotidiennement pour le dveloppement durable. () [AERO] oriente rsolument sa
politique de dveloppement durable vers ses parties prenantes. Cest pour rpondre leurs attentes que
[AERO] souhaite tendre vers la matrise durable de ses impacts sociaux, conomiques et environnementaux.
Les nombreuses parties prenantes de [AERO] ont t rparties de manire synthtique en 6 groupes :
Les collaborateurs : les salaris considrs individuellement, les organisations syndicales reprsentant
lensemble des collaborateurs, le comit dentreprise, les salaries des autres entreprises des plates-
formes.
Les clients : les compagnies ariennes (fret et passagers), les passagers et leurs accompagnateurs, les
entreprises dassistance en escale, les commerces en arogare (presse, restauration, htellerie, boutiques,
locations,).
Les partenaires conomiques : les sous-traitants, les fournisseurs, les prestataires de transports terrestres,
les loueurs de vhicules.
Les partenaires financiers : lEtat, les actionnaires privs, les banques, compagnies dassurances et
investisseurs professionnels, les analystes financiers et la presse spcialise.
Les organismes publics : lEtat (la DRIRE, DDE, MINEFI, Inspection du travail), les institutions
europennes (la commission europenne, les organismes, Parlement Europen ), les organisations
professionnelles, les organismes environnementaux (lADEME, AirParif, BruitParif), les autorits
indpendantes (ACNUSA, AMF ), etc.
La socit civile et les collectivits territoriales locales : Les riverains et plus gnralement les citoyens
au sein de leurs collectivits, les collectivits territoriales et des lus qui les animent, les associations et
les ONG, les relais et "leaders d'opinion" (politiques, conomiques et sociaux) de la socit civile
internationale, les auditeurs professionnels : BMJ Ratings, Ecopass, BVQI, les collectivits territoriales
locales - dpartementales et rgionales.
Source : Site Internet de lentreprise AERO.

E. La politique environnementale

La politique environnementale constitue le discours environnemental par excellence. Cest la


traduction concrte de la stratgie environnementale choisie par les dirigeants (Moroncini,
1998). En effet, elle prcise de faon formelle les engagements des dirigeants en matire
denvironnement. Il sagit dun texte fondateur sur lequel sappuie la dmarche globale de
lentreprise, et cest en cela quelle constitue le socle du SME (Gendron, 2004 ; Lafontaine,
2002). Dans notre chantillon, toutes les entreprises possdent une politique
environnementale. En analysant le contenu de ce texte nous retrouvons les mmes idaux
verts qui sous-tendent les stratgies environnementales des entreprises : le respect de la
lgislation et la rglementation environnementales, la prvention de la pollution,
lamlioration continue des performances environnementales, limplication des parties
prenantes internes et externes, etc. (cf. Tableau 26).

Comme nous pouvons le constater, cette politique dlimite le domaine daction stratgique de
lentreprise. Tout dabord en prcisant les grandes orientations que les dirigeants souhaitent

~ 257 ~
Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

raliser ; ensuite, en clarifiant les activits, les produits ou les services qui seront couverts par
cette stratgie ; puis en indiquant les diffrentes parties prenantes qui seront prises en compte
(collaborateurs, clients, fournisseurs, administrations, associations, etc.) et les relations
souhaites avec ces dernires afin de prvenir les diffrents conflits qui pourraient subvenir
(cest--dire les conflits intra-organisationnels, inter-organisationnels et extra-
organisationnels (Dion, 1994)). Ainsi, la politique environnementale clarifie les frontires
au sein desquelles la stratgie environnementale des dirigeants devra sappliquer. Puis, elle
incite les membres de lentreprise se comporter de la faon souhaite par les dirigeants afin
de raliser cette stratgie. A ce titre, elle peut tre assimile au systme de valeurs dfini par
Simons (1995a).

Tableau 26 : Politiques environnementales des entreprises

Entreprises Synthse des politiques environnementales


Intgrer systmatiquement l'environnement dans les activits (en respectant la rglementation
en vigueur et en samliorant de manire continue)
Agir en acteur responsable (en faveur de la matrise des missions de NOx, particules et
CO2, en mettant en place des actions dans le domaine des modes de transport au sein et
autour des aroports et une meilleure gestion du patrimoine existant et futur, )
AERO Prvenir des risques de pollution collectifs sur les aroports
Impliquer les collaborateurs et les partenaires conomiques territoriaux directs
Promouvoir les valeurs et relayer les bonnes pratiques (en communiquant sur les impacts
environnementaux, en valorisant lcoute, le dialogue et la concertation, en soutenant des
actions de management de l'environnement engages par tous les autres acteurs de nos plates-
formes aroportuaires)
Mettre lentreprise en conformit avec la lgislation et la rglementation environnementale
applicables nos activits
Mettre en uvre des dmarches damlioration continue et de prvention des pollutions
notamment dans lamnagement et lentretien des btiments
Limiter le gchis des ressources naturelles
Mobiliser le personnel et les fournisseurs pour la ralisation de cette politique
BIO Participer financirement la protection des milieux naturels par les actions de la Fondation
Amliorer la qualit environnementale des emballages et produits distribus
Prserver le patrimoine local par une intgration des btiments dans le milieu environnant
Faire de lentreprise, une entreprise qui vive en harmonie avec les milieux dans lesquels elle
volue
Dgager les moyens techniques, financiers et organisationnels ncessaires la mise en uvre
de la politique environnementale, ainsi qu sa diffusion auprs du personnel, du public et des
fournisseurs
Respecter la lgislation
Amliorer les performances environnementales par :
o la matrise et rduction des effluents liquides et des rejets gazeux
CHIMISEP o ltude et la mise en place des filires de traitement des dchets
o lanalyse des dangers et la prvention des risques technologiques
o la prise en compte du cycle de vie des produits
Former et motiver le personnel de manire continue pour atteindre des objectifs
environnementaux

~ 258 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle

Respecter toutes les rglementations environnementales


Dvelopper et fournir des produits et des services, rpondant au mieux aux besoins des clients
srs et ayant un impact minimum sur la sant et lenvironnement tout au long de leur cycle de
vie
CHIMISO Grer les usines et le transport des produits en toute scurit afin de protger les riverains, les
collaborateurs et de minimiser limpact des activits sur lenvironnement
Informer toutes les parties prenantes et dialoguer avec elles dans un esprit douverture et de
respect mutuel
Encourager les joint-ventures, fournisseurs, sous-traitants et clients de lentreprise
rechercher des politiques en matire denvironnement comparables celle de lentreprise
Prvenir les risques de pollution spcifiques (en matrisant la qualit des rejets dans les eaux,
lair, etc.)
Amliorer la gestion des dchets (en affinant le tri la source et en triant de nouveaux
dchets)
GIE Continuer lamlioration des ratios nergtiques
Identifier et respecter les exigences rglementaires et autres lies aux activits
Communiquer et changer avec les partenaires : clients, fournisseurs et administrations
Dvelopper la dmarche de la prvention des accidents majeurs (SEVESO II)
Sensibiliser le personnel en permanence sur les aspects et impacts environnementaux
Mettre en uvre tous les moyens ncessaires pour atteindre ces objectifs
Optimiser lemploi des ressources naturelles
Corriger les atteintes lenvironnement
Respecter lvolution de la rglementation
GPM Veiller au devenir des produits
Apporter aux clients le savoir-faire des quipes
Mobiliser les quipes
Impliquer les partenaires de lentreprise
Prsenter des tablissements propres
Rduire limpact des sites industriels
Prserver l'environnement tous les stades de la vie du pneumatique
Prendre en compte la prvention des diffrentes formes de pollution
PNEU Etablir un plan environnemental annuel
Se conformer la lgislation, la rglementation et aux autres exigences environnementales
applicables
Communiquer sur les rsultats environnementaux
Progresser de manire continue dans le respect de lenvironnement et la matrise des risques
Satisfaire au mieux les exigences des clients, partenaires et autres parties intresses
Permettre tous les employs de dvelopper leurs comptences
PRESTA Respecter toutes les rglementations
Mettre en place des solutions exemplaires en matire denvironnement
Revoir constamment la politique, les objectifs associs et les rsultats obtenus
Communiquer la politique, les objectifs associs et les rsultats obtenus lensemble des
collaborateurs
Assurer la conformit des sites la rglementation des installations classes et aux autres
exigences en appliquant le principe de prcaution
Prendre en compte les exigences environnementales ds la conception des produits
Minimiser l'impact des activits sur le milieu naturel, particulirement au niveau de l'air
ROUT Fixer des objectifs de progrs ambitieux, mais ralistes
Optimiser la rduction, le tri et la valorisation des dchets et la chane des transports
Dvelopper la formation du personnel, l'information et la communication pour responsabiliser
tous les acteurs concerns (clients, fournisseurs, administrations et associations)
Mettre en uvre les moyens ncessaires cette dmarche de progrs

~ 259 ~
Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

Se conformer, pour ses sites et ses produits, aux exigences lgales et autres
Mesurer et amliorer de faon continue ses performances environnementales
Prvenir la pollution lie ses activits et diminuer les impacts et les risques
environnementaux de ses sites
Optimiser sa gestion de leau, des dchets, de lnergie et prserver la qualit des sols,
Pratiquer la viticulture raisonne sur son vignoble et promouvoir cette dmarche auprs de ses
livreurs de raisins
VIN Renforcer les comptences techniques et environnementales des collaborateurs et des
partenaires, par la mise en place prventive de programmes de formation
Mettre en uvre les principes de lco-conception dans le dveloppement de ses nouveaux
produits
Informer rgulirement les salaris des engagements et des progrs accomplis
Promouvoir la dmarche environnementale auprs de ses sous-traitants, ses fournisseurs, ses
rseaux de distribution et ses clients
Travailler en partenariat avec linterprofession, les pouvoirs publics et toute autre partie
intresse par la protection de lenvironnement

**ii*
*i**

Nous venons de prsenter cinq discours environnementaux que les dirigeants utilisent pour
diffuser leurs messages stratgiques. Ils reprsentent ce que nous avons appel les systmes
de contrle par les valeurs environnementales. Nous avons vu que ces systmes de contrle
traduisent sous forme crite les idaux verts qui sous-tendent les stratgies environnementales
des entreprises. Par analogie Hasselbladh et Kallinikos (2000), ces systmes de contrle
correspondent aux concepts de discours , cest--dire des faons de dfinir la ralit et
dagir sur elle . Ces systmes de contrle sapparentent aussi aux systmes de valeurs dfinis
par Simons (1995a), car ils permettent aux dirigeants de communiquer les valeurs, les finalits
et les grandes orientations de lentreprise. En diffusant les messages stratgiques des
dirigeants, ces systmes de contrle encouragent le reste de lentreprise raliser les buts de
lentreprise et permettent ainsi de franchir une premire tape vers la dclinaison de la
stratgie environnementale.

Cependant, communiquer la stratgie ne suffit pas la dcliner concrtement dans


lentreprise. Les dirigeants doivent prendre en compte des risques dagence, cest--dire des
comportements opportunistes des acteurs qui pourraient menacer la mise en uvre de leur
stratgie. Pour ce faire, un autre systme de contrle est ncessaire pour encadrer les
comportements des acteurs. Cest cette ncessit que correspondent les systmes de contrle

~ 260 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle

par les rgles et procdures environnementales. Cest dailleurs ce que nous verrons dans le
paragraphe suivant.

II. Les systmes de contrle par les rgles et procdures


environnementales pour fixer des limites
Dans les entreprises tudies, les dirigeants fixent des rgles de conduite et dfinissent des
procdures pour contrler le comportement des individus afin que ceux-ci nentravent pas la
ralisation de la stratgie environnementale de lentreprise. Ces rgles permettent ainsi
dencourager les comportements exemplaires et conformes aux valeurs environnementales de
lentreprise, et par la mme occasion, de sanctionner les comportements opportunistes qui
iraient lencontre de ces idaux verts. Ces rgles sont communiques de manire formelle
travers des codes de conduite et des guides de procdures. Nous allons analyser, dans ce
paragraphe, ces deux dispositifs de garde-fous utiliss dans les entreprises pour limiter les
risques dagence. Nous verrons aussi quils correspondent aux concepts de systmes de
contraintes de Simons (1995a) et de discours de Hasselbladh et Kallinikos (2000).

A. Le code de conduite

Le code de conduite est un document de rfrence ayant pour but de formaliser les rgles et
devoirs qui rgissent lactivit des entreprises et dexprimer une obligation pour les
employs (Mercier, 1999, p. 89). Par analogie Hasselbladh et Kallinikos (2000), le code de
conduite correspond au concept de discours . Il constitue en quelque sorte, un vhicule
rendant possible la matrialisation des idaux de lentreprise, parmi lesquels, on trouve
galement des idaux spcifiques au domaine de lenvironnement. Dans le cadre de cette
recherche, en dehors de lentreprise PRESTA, toutes les autres entreprises possdent un code
de conduite. Cependant, nous navons pu consulter que les codes de conduite disponibles sur
le site Internet de certaines entreprises. En fonction des entreprises, ce code de conduite est
dnomm code de bonne conduite, code dthique ou encore charte partenariale :

Nous avons formellement adopt un code thique qui dfinit les normes et comportements
adopter par tous les employs, tant dans leur travail que dans les communauts quils
frquentent. Site Internet, Entreprise CHIMISO.
En 1998, [nous avons procd] la rdaction de la charte de lenvironnement sonore () et
llaboration du code de bonne conduite sur la qualit de lenvironnement sonore. Rapport
environnement et citoyennet (2006), Entreprise AERO.
Dans ce domaine du respect de lthique et de lintgrit, des rgles ont t tablies et
nonces depuis de nombreuses annes, reprises dans un fascicule des principes de conduite et

~ 261 ~
Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

rappeles en premire page du fascicule des principes de gestion. () En 2006, un code


dthique a t publi par () la socit mre auquel [lentreprise] adhre totalement. Des
dispositifs de formation, de contrle et de reporting sont en place. Rapport annuel (2006),
Socit mre de lentreprise ROUT.
Dans le domaine de lthique, des filiales de plus en plus nombreuses ont dclin les
principes de fonctionnement [du groupe] dans des codes de conduite spcifiques (). En ce
qui concerne les achats, une charte thique a t tablie : les fournisseurs doivent tre valus
de manire ouverte et quitable et ils sont tenus de respecter les engagements [du groupe] en
matire de dveloppement durable, notamment dans les domaines de la scurit, de la
prservation de lenvironnement et du respect des personnes. Rapport annuel et
dveloppement durable (2005), Socit mre de lentreprise CHIMISEP.
Aller de lavant en nous adaptant en permanence aux ralits du monde. Nous voulons le
faire en nous appuyant sur nos valeurs et en restant fidle nos racines. Cest pourquoi, nous
avons dcid de rdiger une charte. Son but est simple : expliciter nos valeurs pour faciliter
leur mise en pratique dans le cadre de notre mission. Cet exercice se rvle redoutable, car
cette charte nous indiquera en permanence la distance entre nos actes et nos intensions. ()
Mais cest ainsi que nous progresserons ! Charte performance et responsabilit, Entreprise
PNEU.
La nouvelle charte partenariale [de BIO] a pour vocation de faire partager ses fournisseurs
les valeurs qui laniment, de les associer ses objectifs de progrs et de les accompagner dans
leur propre volution. Il sagit davancer avec eux sur tous les critres qui conditionnent les
choix de lenseigne : la dimension humaine et sociale, la qualit et la traabilit, la crativit et
linnovation, la conscience environnementale Elle prcise les minima requis dans la qualit
et la scurit des produits et donne des axes damlioration court et moyen terme.
Communiqu de presse (2008), Entreprise BIO.
En 2006, le [groupe] a formalis les principes qui guident depuis toujours son action. Ces
principes daction ont t rassembls dans un document qui prcise lambition du groupe et le
comportement de chaque salari avec toutes les parties prenantes, clients, collaborateurs,
fournisseurs, partenaires et communauts locales. Ce document formalise aussi la dmarche
du groupe dans le respect de lenvironnement et prcise les valeurs fondamentales que
constituent pour [le groupe] linnovation et la performance. Ce document ralis en 16 langues
est en cours de diffusion dbut 2007 tous les collaborateurs du groupe. Rapport annuel et
dveloppement durable (2006), Socit mre des entreprises GIE et GPM.
Un code de conduite groupe a t labor spcifiant que les fournisseurs sengagent
respecter les normes environnementales locales et internationales et mettent en place les
meilleures pratiques. Rapport annuel (2007), Socit mre de lentreprise VIN.

En gnral, les codes de conduite se prsentent sous la forme dune liste de commandements
et de rgles dicts dans des termes prescriptifs. Dailleurs, Steven Perry, cit par Simons
(1995a, p. 41), compare les codes de conduite aux dix commandements de la religion
chrtienne. Parmi les thmes abords dans les codes tudis, on retrouve des idaux verts
telles que le respect de lenvironnement, le respect des principes du dveloppement durable,
lamlioration des performances environnementales, la gestion des dchets, la diminution de
la consommation de ressources, la prvention de la pollution et des rejets accidentels, etc. A
titre dexemple, nous prsentons des extraits de codes de conduite (cf. encadrs ci-dessous).

~ 262 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle

Encadr 8 : Extrait du code de conduite de CHIMISO


Le groupe attend de ses employs quils comprennent et appliquent le prsent code de conduite ainsi que
toutes les lois en vigueur, et il sanctionnera les violations. (). Ce code de conduite est un des piliers du
groupe au mme titre que sa Mission, sa Vision et ses Valeurs et sa Stratgie. Chaque employ devrait se
familiariser avec le contenu de ce code, et agir en sy conformant. Le groupe fournira ses employs la
formation approprie pour quils se familiarisent au contenu du code de conduite.
(1) Rgles concernant les employs
(2) Rgles concernant les clients et les fournisseurs
(3) Rgles concernant les concurrents
(4) Rgles concernant les actionnaires
(5) Rgles concernant les autorits publiques
(6) Rgles concernant le public
Le Groupe sefforce, par le biais des produits et services quil propose, damliorer la qualit de vie dun
nombre croissant dtres humains, tout en respectant les principes du dveloppement durable. () Il
sefforce damliorer en permanence et dans le monde entier ses performances dans les domaines de la
sant, de la scurit et de lenvironnement. Dans cette optique, il sengage rduire sa production de
dchets et sa consommation de ressources (tant nergtiques que de matires premires). Il surveille
rgulirement les effets de ses activits sur lenvironnement et value lavance limpact environnemental
de ses nouveaux processus et produits. Il communique par la suite les rsultats de ces valuations avec
objectivit et transparence. Toutes les mesures raisonnables sont prises afin dviter les missions ou les
rejets accidentels, ainsi que tout incident susceptible de prsenter un risque pour lenvironnement ou la
sant et la scurit des personnes. ()
(7) Conformit et signalement
Le Groupe considre que des normes thiques leves constituent un de ses atouts fondamentaux, et quil
est du devoir de chaque employ de respecter ces normes en gnral, ainsi que les lois en vigueur et ce
Code de conduite en particulier. Par consquent, et conformment aux lois applicables, aux
rglementations sur le travail, la lgislation sociale et aux politiques du groupe, toute violation du
prsent Code de conduite sera sujette sanction en fonction de sa gravit, des dommages potentiels subis
par le Groupe, ses employs ou des personnes tierces, et du degr dimplication du contrevenant. ()
Source : Site Internet de lentreprise CHIMISO.

Encadr 9 : Extrait du code de conduite de GIE et GPM


Ce code de conduite dfinit les rgles de conduite applicables par lensemble des collaborateurs dans le
cadre de leur activit professionnelle. Chaque collaborateur doit, dans le cadre de ses fonctions et de ses
responsabilits, appliquer les rgles de ce code de conduite. Il s'agit de mettre en uvre de manire loyale et
sincre les clauses de son contrat de travail. Le collaborateur doit s'assurer que les personnes sous sa
responsabilit appliquent ces rgles. En cas de doute dans la mise en application de ces rgles, le
collaborateur doit immdiatement en rfrer son suprieur hirarchique, qui lui indiquera la conduite
tenir. Toute infraction ces rgles fera lobjet de sanctions disciplinaires.
Le code de conduite est compos de :
(1) Respect des principes gnraux dthique dans les affaires et des rglementations,
(2) Respect des hommes et des femmes,
(3) Souci du client et amlioration de la qualit,
(4) Scurit et respect de lenvironnement,
(5) Protection des biens et des activits de la Socit,
(6) Transparence financire,
(7) Contrles et Audits Internes.
Source : Site Internet de la socit mre des entreprises GIE et GPM.

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Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

Encadr 10 : Extrait du code dthique de ROUT


Message du Prsident
Le code dthique du Groupe appelle chaque collaborateur respecter une thique professionnelle
nonce sous la forme de "principes d'actions" qui doivent en toutes circonstances et dans tous les pays
inspirer le comportement du collaborateur. ()
Prambule
(1) Respect de la loi
(2) Respect des personnes
(3) Intrts suprieurs du Groupe
(4) Relations intra Groupe
(5) Conflits dintrts
(6) Communication et information - Loyaut lgard des actionnaires
(7) Protection des actifs
(8) Transactions financires - Comptabilit
(9) Contrle interne
(10) Qualit
(11) Dveloppement durable
Le dveloppement durable est intgr dans la stratgie des diffrents mtiers du Groupe. En cohrence
avec sa culture et ses valeurs, le Groupe sengage servir ses clients, tout en assumant sa responsabilit
sociale et environnementale. ().
(12) Respect de lenvironnement
Le Groupe a pour objectif datteindre les meilleurs standards en matire de protection de lenvironnement.
Chaque collaborateur sefforce de maintenir un environnement de travail sr, protgeant la sant. Il
sefforce galement de prvenir ou de minimiser les consquences de son activit sur lenvironnement,
notamment la protection de la nature, le maintien de la biodiversit et des cosystmes, lpuisement des
ressources naturelles, la gestion des dchets et des substances toxiques sont des sujets de proccupation
communs tous les collaborateurs du Groupe.
(13) Contributions aux activits caritatives - Mcnat
(14) Activit politique
(15) Action commerciale - Relations avec les clients et fournisseurs
(16) Corruption
(17) Mise en uvre du code dthique
Chaque entit du Groupe a la responsabilit de mettre en uvre le prsent code dthique, en fonction des
contraintes et spcificits de son activit ou de son implantation gographique. Le respect et lapplication
des rgles figurant dans le prsent code dthique simposent tous les collaborateurs, selon leurs
fonctions et responsabilits. A cet effet, chacun doit tre vigilant en ce qui le concerne, mais aussi dans son
entourage, au sein de son quipe ou lgard des personnes places sous sa responsabilit.
(18) Alerte
Source : Site Internet de la socit mre de lentreprise ROUT.

Contrairement aux systmes de valeurs (mission, vision dentreprise, etc.), les codes de
conduite contiennent une forte dimension dontologique qui traduit la volont des dirigeants
faire adhrer les employs aux rgles et normes de leurs entreprises. Daprs Mercier (1998),
ces codes constituent de vritables outils de gestion interne servant encadrer et modeler les

~ 264 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle

comportements puisquils dfinissent des prescriptions, des normes de comportement qui


simposent aux employs lorsque ceux-ci font face des situations donnes. Ils couvrent ainsi
lensemble des conflits thiques et ont pour objectif de les viter : lexistence de rgles
explicites cherche mettre un frein toutes les tentations nombreuses de tirer parti des
circonstances et de les utiliser au dtriment des intrts de lentreprise. Ils permettent ainsi de
limiter les risques dagence dans la ralisation des stratgies environnementales des
dirigeants.

Pour Simons (1995a), ces codes sont des systmes de contraintes (boundary systems) ; ce sont
des lignes rouges qui fixent des limites aux comportements opportunistes et la libert
des acteurs dans lentreprise. En effet, comme nous pouvons le constater (cf. Encadr 8,
Encadr 9), ces codes fixent un certain nombre de rgles qui contraignent la conduite des
acteurs de lentreprise : des normes de comportements pour les employs entre eux, et pour
leurs comportements vis--vis de lentreprise, dans la vie des affaires et dans la socit en
gnral. Ces codes comportent aussi des sanctions pour amener les employs respecter les
rgles de conduite : toute violation du prsent code de conduite sera sujette sanction en
fonction de sa gravit, des dommages potentiels subis par le groupe, ses employs ou des
personnes tierces et du degr dimplication du contrevenant Entreprise CHIMISO ; toute
infraction ces rgles fera lobjet de sanctions disciplinaires Entreprises GIE et GPM. Mais
notre tude nest pas en mesure de juger de lefficacit de ces sanctions, car cette recherche
navait pas pour objectif de vrifier si les sanctions infliges taient adaptes ou suffisantes.
Cependant, il existe aujourdhui un vritable dbat sur la crdibilit de ces codes mettre en
application les engagements souscrits, et cela pose le problme de la rgulation des activits
des entreprises (Capron et Quairel, 2007).

~ 265 ~
Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

B. Les procdures environnementales

Comme les politiques environnementales, les procdures environnementales sont des


discours qui reprsentent des faons de dfinir la ralit et dagir sur elle (Hasselbladh et
Kallinikos, 2000). Selon les entreprises tudies, les procdures environnementales sont
dfinies partir des lois et rglementations environnementales (ex. le code de
lenvironnement, le rglement europen REACH, etc.), des normes ISO 14000 et de certains
codes de conduite tablis par des organisations professionnelles (ex. le code Responsible care
de lindustrie chimique mondiale). Ces procdures fixent des lignes de conduite aux membres
de lentreprise et fournissent des informations sur la manire de raliser des activits et des
processus dans lentreprise.

La norme ISO 14001 exige des entreprises quelles mettent en uvre un certain nombre de
procdures environnementales. La mise en place de ces procdures est obligatoire pour
obtenir la certification environnementale. Elles portent sur lidentification des exigences
lgales, lidentification des aspects et impacts environnementaux, la formation et la
sensibilisation des employs, la communication interne et externe, lidentification et la
rsolution des situations durgence et des accidents potentiels, la mesure de la performance
environnementale, le traitement des non-conformits, la mise en place dactions correctives et
prventives, la ralisation des audits internes, lorganisation des revues de direction, etc. En
tentant de dcrire tout ce quil faut faire de manire exhaustive, ces procdures
environnementales exercent un contrle sur le comportement des acteurs, qui peut sassimiler
au contrle par les rglements et procdures de Fiol (1991). Ces procdures correspondent
aussi aux systmes de contraintes dfinis par Simons (1995a), puisquelles fixent des limites
au comportement des individus pour les amener raliser les rsultats attendus par les
dirigeants. Selon Capron et Quairel (1998), le contrle par les procdures semble tre un
dispositif bien adapt la mise en uvre dune stratgie environnementale, pour intgrer des
objectifs rpondant une logique non conomique comme contraintes respecter. De plus,
elles peuvent donner lassurance aux parties prenantes que, si les processus se droulent
conformment aux procdures certifies par un organisme indpendant et couvrant les
domaines cls, les rsultats seront conformes leurs attentes.

Les entreprises interroges dans cette tude affirment avoir mis en place des procdures
environnementales conformment aux exigences de la norme ISO 14001 :

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Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle

On est ISO 14001 depuis 2005, donc dans le cadre de cette certification, on a mis en place
un certain nombre de procdures environnementales. Directeur rgional, Entreprise ROUT.
Concernant les tapes de la mise en uvre du SME (), on a pris la norme [ISO 14001] et
on a regard ce quil fallait inventer comme manuel environnement et quelles taient les
procdures quil fallait mettre en place. Directeur dusine, Entreprise ROUT.
Avant la certification, () il y a eu toute la mise en place des procdures puis des modes
opratoires. Charg environnement, Entreprise AERO.
Les responsables formation et leurs adjoints sont avec les managers de l'entreprise les
acteurs principaux de la procdure ISO 14001 laboration du plan de formation. Ils sont
aussi un des acteurs de la procdure sensibilisation du personnel. Responsable de
formation, Site Internet, Entreprise AERO.
La mise en place des procdures sest faite en parallle des autres tapes [de limplantation
du SME]. Soit parce quelles existaient dj ; soit en copiant les dmarches qualits et en
rajoutant les spcificits environnementales. Expert QSE, Entreprise GPM.
Des formations du personnel ont t ralises ainsi quune gestion documentaire des
procdures. Responsable QHSE, Entreprise CHIMISEP.
Moi, mon rle est un rle danimation mais aprs sur le terrain ce sont mes collgues qui
vont travailler sur le plateau et qui vont avoir la charge de tenir jour des indicateurs, de grer
les produits chimiques, de grer les dchets. Moi, je mets en place la procdure qui explique
comment on fonctionne et ensuite au quotidien cest eux qui vont la faire vivre. Animatrice
SME, Entreprise PRESTA.
Chaque salari de [BIO) est sensibilis la protection de la plante et doit respecter les
consignes environnementales : trier les dchets par exemple, mais aussi conomiser l'nergie
et les ressources naturelles. Site Internet, Entreprise BIO.
[VIN] a dvelopp de nouveaux supports de sensibilisation utiliss sur tous les sites
industriels. () Ils sont diviss en trois parties : scurit des personnes, bonnes pratiques
environnementales et mesures appliquer en cas daccident pour assurer la scurit. Ils
donnent des consignes claires utiliser dans chaque circonstance. Site Internet, Entreprise
VIN.
On a des fiches rflexes en environnement. En cas de fuite dhuiles par exemple : une
machine qui fuit en huile, on a des bouchons, on a des serpillires spcifiques ; il faut faire
appel telle personne, il faut prvenir la DRIRE ou pas ; selon les quantits qui sont sorties,
on dclenche telle ou telle procdure. Il y a une dizaine de fiches rflexes lie
lenvironnement. Responsable QE-MR, Entreprise GIE.
On a un modle de SME qui est dploy dans toutes les usines, cest--dire quon a dfini
une quinzaine de processus environnementaux qui sont tous formaliss de la mme faon avec
une description des responsabilits et on a demand ( lpoque) que tous ces processus soient
mis en place dans toutes les usines du groupe de la mme faon. Directeur EH, Entreprise
PNEU.

Dautres procdures environnementales sont issues des codes de conduite mis par des
associations professionnelles. Par exemple, lindustrie chimique mondiale a mis en place dans
les annes 1980 un code de conduite appel Responsible Care . Il sagit dun programme
volontaire destin influencer, surveiller ou encadrer le comportement des entreprises
chimiques dans le but de les faire progresser de manire continue dans les domaines de la
sant, de la scurit et de la protection de lenvironnement.

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Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

Ce programme fut lanc initialement au Canada en 1985, sous la dnomination Gestion


responsable par lAssociation Canadienne des Fabricants de Produits Chimiques, en rponse
la mfiance croissante du public la suite des accidents dsastreux (dont celui de Bhopal)
qui ont eu lieu cette poque. Aujourdhui, ce programme est dsormais poursuivi dans 45
pays80. En participant au programme, chaque entreprise adhre un nonc dengagement et
six codes de pratiques touchant la fabrication, au transport, la distribution, la gestion des
dchets dangereux, la recherche et au dveloppement, la sensibilisation des collectivits et
aux secours durgence. Chaque code de pratique dfinit les devoirs de lentreprise ainsi que
les critres dvaluation lui permettant de juger et de prsenter ses progrs et ses rsultats
(Gendron, 2004). Parmi les exigences de ce programme, on retrouve ladoption dun systme
de management environnemental : les socits qui mettent en uvre le Responsible Care
doivent adopter un systme de management permettant la mise en uvre des engagements de
Responsible Care sur le principe du PDCA reconnu au plan international. (Charte mondiale
de lengagement de progrs, 2005). En France, le programme Responsible Care a t lanc en
1990, sous lappellation Engagement de Progrs , par lUnion des Industries Chimiques
(UIC).

Toutes les entreprises chimiques de notre chantillon (CHIMISO, CHIMISEP, GIE, GPM,
ROUT) ont adhr ce programme.81 Ces entreprises ont labor des guides d'application et
de procdures afin de traduire dans les oprations quotidiennes, l'esprit et les objectifs du
programme Responsible Care. Dans certaines entreprises, ces procdures environnementales
existaient bien avant ladoption de la norme ISO 14001. Cest notamment ce que nous
explique le coordinateur national environnement de lentreprise CHIMISO :

Nous faisions de la gestion environnementale avant l'arrive de lISO 14001. () La Chimie


est un cas particulier dans la gestion environnementale. L'industrie chimique a un fond
d'organisation depuis le dpart. Ils respectent dj les principes du Responsible Care. Donc
ISO et EMAS sont dj intgrs. () Concernant la Norme ISO 14000, il s'agit d'obligations
souscrites contrairement aux obligations rglementaires. Ces dernires correspondent aux
rgles du Responsible Care. Du moment qu'un patron signe l'Engagement de progrs (le
Responsible Care franais), il est tenu de respecter les rgles. Il a l'obligation d'auditer les
sites. Quelques patrons de site ne savent pas ce que c'est que le Responsible Care. Ils font du
Responsible Care sans le savoir. Par exemple, a fait 18 ans que le groupe fait du relev des
missions dans l'air et dans l'eau de plus de 100 produits. CNE, Entreprise CHIMISO.

80
Source dinformation : http://www.ccpa.ca/ResponsibleCare/GlobalPartners.aspx
81
Nous avons vrifi ladhsion des entreprises chimiques de notre chantillon au programme Responsible Care
auprs de lUnion des Industries Chimiques. Cette organisation tient une liste des adhrents au programme :
http://www.uic.fr/Signataires_Responsible-Care.asp

~ 268 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle

Toutes les procdures environnementales, que nous venons dvoquer, sont parfois
rassembles dans un mme document intitul manuel de management de lenvironnement
ou encore manuel de management QSSE sil sagit dun systme de management intgr.
A titre dexemple, nous prsentons lextrait de la table des matires du manuel environnement
de lentreprise PRESTA. Cette entreprise a dfini pour chacun de ces processus, une
procdure intgrant des proccupations environnementales (cf. Encadr 11).

Encadr 11 : Extrait du Manuel de management QSSE de PRESTA


Processus de Management
Processus Stratgie
Procdure Analyse des risques
Procdure Gestion des dchets
Procdure Revue de Direction
Procdure Situations durgence
Processus Organisation-Amlioration
Procdure Prestation non conforme-Actions correctives- Actions Prventives
Procdure Audit interne
Procdure Matrise documentaire
Procdure Communication interne
Procdure Communication externe
Processus Support
Processus Gestion des ressources humaines
Procdure Formation
Procdure Recrutement
Procdure Accueil
Procdure Evaluation des comptences
Procdure Stagiaire
Processus Gestion administrative et financire
Procdure Gestion financire des dpenses
Procdure Facturation client
Procdure Comptabilit fiscale
Procdure Comptabilit sociale
Processus Gestion des matriels et moyens
Processus Communication externe
Processus Achat
Procdure appel doffre
Procdure Elaboration de la commande
Procdure Rception-Mise en paiement
Procdure Fournisseur critique
Processus Ralisation
Processus Identification du besoin client
Procdure Acceptation projet sur Plateau technique
Procdure Conception de la rponse au besoin
Procdure Proposition commerciale
Processus Produits
Processus Mission spcifique
Source : Rapport dveloppement durable de lentreprise PRESTA.

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Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face

Enfin, nous abordons le dernier point de cette section. Les systmes de contrle par les
valeurs environnementales et les systmes de contrle par les rgles et procdures
environnementales, que nous venons de prsenter supra, peuvent exercer un vritable contrle
sur les membres des entreprises condition que les idaux verts contenus dans ces systmes
soient intrioriss par ces derniers. Pour ce faire, les dirigeants utilisent deux mcanismes : la
formation ou la sensibilisation et la slection des individus lembauche.

En effet, lors de la mise en