BENCHMARKING MTA

Por Luz Eliana Martinez Ramos

Gerente

Entre las prcticas gerenciales una de las que ms se ha generalizado es la realizacin de los
Benchmark competitivos, es decir, el anlisis comparativo de mi organizacin con aquellos con
los cuales compito en el mercado.

De acuerdo con Michael J. Spendolini [1], el Benchmarking es un proceso sistemtico y

continuo para evaluar los productos y servicios, los procesos de trabajo y los resultados
econmicos de las organizaciones que son reconocidas como de las de mejores
prcticas, con el propsito de realizar evaluaciones y cambios en la propia organizacin.

La finalidad del Benchmarking es la de producir un impacto positivo de reflexin, motivacin y

transformacin en la propia organizacin al compararse con los mejores del mercado. Veamos
ahora algunas experiencias y reflexiones prcticas que ha dejado el uso de estas tcnicas.

El Benchmarking no resulta sencillo pues hay que partir de una amplia disponibilidad de
informacin, confiable y oportuna, para realizar los respectivos anlisis, lo cual no siempre es
fcil de obtener. Pero, las autoridades y la comunidad cada vez ms reclaman la necesidad de
revelar la informacin de las empresas, particularmente aquellas de origen gubernamental y las
vinculadas con los mercados de valores o con los mercados financieros.

Qu informacin emplear? Normalmente son deseables como elementos de juicio las

informaciones relacionadas con: los Balances y el PyG, con las notas a los estados financieros,
el nmero de empleados y sus caractersticas, la estructura de organizacin, las estadsticas de
ventas, clientes y produccin, las inversiones de capital, la evolucin de la accin en el
mercado (s est inscrita) y los procesos de capitalizacin. Es deseable acompaar esta
informacin con opiniones de analistas calificados, con los comentarios en los medios de
comunicacin y en las agencias u oficinas de investigacin, incluyendo las calificadoras de
riesgo, s estn disponibles.

An partiendo de la disponibilidad de la informacin, el segundo escollo es: Con quin

compararse? Esta tampoco es una pregunta fcil porque cada competidor tiene sus
enseanzas y como dice la estrategia militar no hay enemigo pequeo. En general se deber
buscar un grupo de comparacin homogneo, conocido frecuentemente con el nombre de peer
group. Los criterios de seleccin pueden ser muchos, incluido el tamao de los activos o del
patrimonio, la cantidad de ventas o produccin, la localizacin y el tipo de mercado atendido, la
tecnologa empleada, las estrategias de precios y comercial, el grupo econmico al cual
pertenece y, por supuesto, la participacin en el mercado.

[1] Spendolini es un reconocido profesor norteamericano (Ph. D. de la Universidad de California), autor de varias
publicaciones, entre ellas, el famoso libro Benchmarking
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La idea es compararse con los sobresalientes en el sector, no simplemente compararse.

El objetivo es buscar las mejores prcticas y experiencias para poder evaluar las propias, y
saber cmo y en qu campos podemos ser ms competitivos. Pero, no hay que cometer el error
de pensar que se debe responder a golpes de competencia, es decir, s mi competidor hace
determinada cosa, intentar hacer lo mismo. Esto no sera estratgico o no permitira desarrollar
mi estrategia, simplemente copiando la del competidor, y ah es donde esta el secreto de la
competitividad, en disponer de la propia estrategia y buscar que sea mejor que la del competidor.

El siguiente problema por resolver es el de qu mirar en el otro? En general puede decirse

que existen cuatro frentes de accin, todos en trminos de la bsqueda de mayor eficiencia y
productividad en el uso de los recursos financieros, humanos, tecnolgicos y fsicos de qu
dispone la organizacin, as:

1. La eficiencia comercial: Es decir, la evolucin de sus productos en el mercado, lo cual

significa estudiar su crecimiento y participacin, el xito de sus campaas y estrategias,
su fuerza de ventas, sus canales de distribucin y sus sistemas de promocin.

2. La eficiencia financiera: O sea, el uso de los recursos econmicos propios y ajenos,

sus niveles de endeudamiento, liquidez y solvencia, y el monto de los activos
improductivos que estn presentes en su balance. Son muy significativos su flujo
proyectado de caja, la estructura y la madurez de vencimientos de sus activos y
pasivos.

3. La eficiencia administrativa: Se refiere a la eficiencia (costo) y productividad (cantidad

de produccin) de sus procesos internos. Muy importante en trminos de liderazgo es la
generacin de innovaciones en productos, en procesos o en organizacin.

4. La eficiencia en la administracin de sus riesgos: Lo cual se refiere a qu el balance

se puede ver afectado por fenmenos de: iliquidez, alto endeudamiento y costos
financieros, incapacidad de absorber costos fijos, riesgos de cartera, inversiones no
rentables, propiedades poco valorizables, etc. Adems, se examina qu tanto esos
riesgos estn protegidos ante eventuales contingencias.

El objetivo final de la comparacin debe ser la evaluacin de la estrategia, la

competitividad, el xito comercial y econmico de la propia empresa frente a sus
competidores cercanos.

S ya sabemos qu mirar, ahora nos debemos hacer la pregunta de cmo examinamos esos
elementos? Existen diferentes tipos de anlisis, desde la comparacin de los simples datos
hasta el uso de indicadores y reportes previamente construidos.

En el primer grupo, los datos, frecuentemente obedecen a la comparacin de los principales

valores del Balance y el PyG. Este tipo de informacin se conoce frecuentemente como
informacin rezagada (Lagging indicators) porque slo permite examinar lo que sucedi.

Una informacin ms avanzada es aquella que nos ayuda a examinar qu fue lo que hizo el
competidor?, para lo cual son especialmente tiles los indicadores. Frecuentemente se
emplean indicadores relacionados con: la liquidez, el endeudamiento, la eficiencia, la
productividad, el crecimiento y la rentabilidad, entre otros. De estos indicadores se dice que
tienen una capacidad media de informacin, dado que ayudan a detectar qu hizo la empresa,
aunque no por qu lo hizo. Se conocen como indicadores lideres (Leading indicators).
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Los elementos ms potentes en el uso de las tcnicas de Benchmarking se encuentran en los

reportes de anlisis, los cuales ayudan a identificar los porqus de la conducta de una
empresa, es decir, qu razones tuvo para obrar de determinada manera, lo que se convierte en
una informacin de alto valor estratgico. Entre ellos se encuentran los estados financieros
clasificados y comparados, los flujos de caja, los estados de fuente y aplicacin de fondos, las
notas a los balances expedidas por los auditores externos, las modelos de evaluacin
empleados en mercadeo (matriz atraccin-participacin, por ejemplo), las investigaciones de
mercado, las frmulas Dupont, los modelos de anlisis de tendencias y los modelos de
pronstico, entre otros.

No cabe ninguna duda sobre la importancia del uso del Benchmarking competitivo, siempre que
se realice en forma sistemtica y con buen criterio para saber: a quin mirar, qu mirar y
cmo mirar. Todo lo cual debe producir excelente informacin de inteligencia empresarial para
la evaluacin sobre la consistencia y el mrito de la estrategia de la propia organizacin.

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