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de la alineacin
en tecnologas
de la informacin
David Shpilberg Rudy Puryear
Asesor jefe de Bain & Company. Socio de Bain en Chicago y lder del Global IT
Practice de Bain.
Steve Berez
Socio de Bain en Boston. Sachin Shah
Socio de Bain en Londres.
FEBRERO 2008 69
Enviado para mabel.oros@upc.edu.pe
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CUADRO 1
diferentes unidades individualmente durante un pe- dad empresarial con el objetivo de mejorar la alinea-
rodo de tiempo, pero no hacan progresar al negocio cin. Desarrollan las mejores soluciones personaliza-
en conjunto. das diseadas para atender las necesidades nicas de
La complejidad no desaparece por arte de magia s- cada negocio. Mientras tanto, ignoran la necesidad de
lo porque un departamento de TI aprenda a centrar su estandarizacin y modernizacin de sistemas antiguos.
atencin en los proyectos alineados en lugar de en los Crean un laberinto de nueva complejidad sobre la an-
menos alineados. Por el contrario, en algunas situa- terior, lo que hace que las mejoras de sistema y de in-
ciones, sta puede empeorar. Hemos visto de prime- fraestructura resulten ms difciles de poner en prc-
ra mano cmo las organizaciones de TI proporcionan tica y desaprovechan beneficios significativos. Los cos-
recursos especializados como pueden ser desarro- tes se incrementan, los retrasos se amontonan y la
lladores de aplicaciones y centros de datos, a cada uni- fragmentacin dificulta la labor de coordinacin de los
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directivos de las unidades empresariales. En estas si- tra infravalorada y se mantiene alejada de las funcio-
tuaciones, concentrarse en la alineacin realmente nes vitales de la empresa. La direccin corporativa pre-
puede perjudicar a las unidades en lugar de ayudar- supuesta la cantidad necesaria para mantener los sis-
las. Como nos dijo Richard F. Connell, vicepresiden- temas en funcionamiento, pero TI no ofrece el sufi-
te ejecutivo y director de TI de Selective Insurance ciente valor aadido para el negocio y a menudo tam-
Group, alinear una organizacin de TI de bajo ren- poco se espera que lo haga. Las empresas que se en-
dimiento con los objetivos de negocio correctos no ha- contraban en la zona de mantenimiento registraron un
r que los objetivos se cumplan. Eso es, en pocas pa- ndice de crecimiento ms lento (2% por debajo de la
labras, la trampa de la alineacin. media en tres aos), aunque invirtieron cada ao lo
mismo que la media en TI.
Descubriendo la trampa Slo uno de cada cinco altos directivos informaron
en la encuesta de que su empresa se encontraba alta-
de la alineacin mente alineada. Sin embargo, cuando observamos el
Para analizar estos patrones de forma sistemtica y ave- 11% de las empresas en las que el rea de TI estaba
riguar ms sobre el origen de los problemas de TI de bien alineada, pero no resultaba sumamente eficaz,
las empresas, llevamos a cabo una encuesta a ms de descubrimos que estas empresas se encontraban peor
500 altos directivos generalistas y de tecnologas de to- que las dems empresas situadas en la zona de mante-
do el mundo. Completamos la encuesta con entrevistas nimiento. Mientras que su inversin en TI era un 13%
realizadas en profundidad a 30 directores de TI y al- mayor que la de la media, su ndice de crecimiento du-
tos directivos de una amplia muestra de empresas. rante tres aos era un 14% ms bajo.
Algo que confirmamos rpidamente fue que Schwab Este descubrimiento result sorprendente dadas las
est lejos de encontrarse solo en su lucha por apro- limitaciones de la encuesta, que combinaba las valo-
vechar las TI en su estrategia de crecimiento. Slo el raciones de los altos directivos con los datos reales de
18% de los encuestados crea que la inversin de su la inversin en TI y del rendimiento de sus empresas.
empresa en TI se encontraba altamente alineada con Subrayaba el patrn que encontramos en varias em-
las prioridades del negocio; en otras palabras, que el presas que contaban con amplios presupuestos de TI
y una fuerte alineacin, sin conseguir muchos resul-
tados (vase el cuadro 2). En estos casos, nos pareci
posible, incluso probable, que la receta de la alineacin
Un enfoque limitado de la pudiera ser peor que la enfermedad. Nuestra opinin
alineacin refleja un error se basa en parte en empresas como Schwab y otras que
han estado aprendiendo cmo salir de la trampa y crear
conceptual fundamental sobre organizaciones de TI que posibilitan el crecimiento en
la naturaleza del rea de TI lugar de obstaculizarlo. El nmero de empresas que
han tenido xito en esta tarea es reducido: en nuestra
encuesta, slo el 7% de los participantes afirm que
rea de TI siempre o casi siempre actuaba sobre las su rea de TI se encontraba bien alineada con la es-
prioridades que sustentaban su estrategia empresarial. trategia y que era sumamente eficaz a la hora de ge-
Slo el 15% crea que su capacidad de TI era suma- nerar lo que se le solicitaba. Sin embargo, estas em-
mente eficaz, que funcionaba bien, sin exceso de presas en conjunto registraron una tasa de crecimien-
complejidad, y siempre o casi siempre entregaba los to anual compuesto durante tres aos un 35% mayor
proyectos con la funcionalidad, el plazo y el coste pro- que la media. Ms sorprendente an, estaban invir-
metidos. tiendo un 6% menos en TI que otros encuestados. Pa-
La encuesta tambin mostr que casi tres cuartas ra una empresa grande, los beneficios de acertar con
partes de los encuestados no crean que su capacidad la tecnologa pueden ser enormes. En algunos casos,
de TI se encontrara bien alineada ni que fuera suma- pueden ahorrar cientos de millones en costes y, al mis-
mente eficaz, lo que concuerda de nuevo con los pa- mo tiempo, incrementar de manera espectacular las
trones generales que hemos visto (vase el cuadro 1). ventas.
Estas empresas ocupan lo que denominamos la zo- Cmo han conseguido estas empresas llegar has-
na de mantenimiento. En estas organizaciones, el ren- ta este punto? Aunque cada una ha seguido su propio
dimiento de TI es en general bajo; el rea se encuen- camino, las empresas de mayor rendimiento compar-
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Conseguir que el rea de TI de su empresa sea ms cualquier empresa debera ser centrarse implacable-
eficaz no implica necesariamente reemplazar a los res- mente en reducir la complejidad, en lugar de aumen-
ponsables del rea. Puede contratar a nuevas personas tarla. Suena como una panacea, salvo que la forma ms
slo para descubrir que se encuentran con los mismos econmica y rpida de atender las demandas indivi-
problemas que las anteriores (probablemente ms, ya duales de mejora de las unidades de negocio casi siem-
que no estarn familiarizadas con la locura de siste- pre termina incrementando la complejidad. Reducir
mas desarrollados a lo largo de los aos). Por el con- la complejidad significa desarrollar e implementar nor-
trario, hemos encontrado tres principios cruciales mas en toda la empresa. Significa sustituir sistemas
para dirigir a las organizaciones hacia una mayor efi- antiguos all donde sea posible y eliminar aplicaciones
cacia. complementarias. Significa desarrollar nuevas solucio-
nes sobre una infraestructura simplificada y estanda-
Hacer hincapi en la simplicidad rizada en lugar de realizar ms especificaciones y aa-
La sencillez es la sofisticacin definitiva. Son pala- dir ms capas sobre las anteriores. Este planteamien-
bras de Leonardo da Vinci, pero debera ser el man- to exige ms tiempo y dinero por adelantado; los cos-
tra de cada director general de TI. El primer paso de tes ms bajos se vern slo ms adelante. nicamente
por este motivo, puede resultar dif-
CUADRO 3 cil para las empresas aceptar el com-
promiso.
Una empresa que fue capaz de
Diagnosticando su rea de TI aceptar el compromiso es De Beers,
dedicada a la explotacin, talla y el co-
Las empresas pueden comenzar a desarrollar un cuadro de las
debilidades y fortalezas de su rea de TI plantendose algunas
mercio de diamantes. Cuando Debbie
preguntas clave sobre la alineacin y la eficacia del departamento: Farnaby se convirti en su directora
de TI hace cuatro aos, se encontr
con un gran nmero de programas de
Eficacia Alineacin aplicacin diferentes en uso en las di-
Se entregan nuestros Comprende nuestra versas instalaciones de la empresa
proyectos de TI dentro del organizacin de TI las repartidas por todo el mundo. El pro-
plazo y del presupuesto, y con prioridades del negocio? blema no era la falta de alineacin.
la funcionalidad necesaria Estn las prioridades de Los responsables de TI trabajan es-
(con las modificaciones nuestros proyectos de TI trechamente con los directores de
adecuadas) para obtener los alineadas con las necesidades produccin en cada mina y desarro-
resultados esperados? del negocio? llaban aplicaciones a menudo en el
Funcionan nuestros sistemas Participa activamente el rea idioma con el que ms familiarizados
de TI con precisin y sin empresarial en los proyectos
problemas?
estaban para cualquier cosa que es-
e inversiones de TI? tos ltimos necesitaran. Pero no exis-
Contiene nuestra cartera de Proporcionan nuestros ta ninguna estandarizacin, por lo
aplicaciones de TI sistemas de TI la informacin
aplicaciones superfluas que
que un programa desarrollado en
correcta al rea empresarial, una mina no funcionara necesaria-
llevan a cabo las mismas de la forma adecuada, en el
funciones o similares? mente para otra. Asimismo, el rea de
momento apropiado y en el
Se encuentra nuestra sitio adecuado? TI estaba perdiendo dinero: gastaba
infraestructura de TI cada ao aproximadamente el 20% de
A la hora de dirigir los su inversin total en software slo en
consolidada en unos pocos aspectos cruciales de TI
emplazamientos? (como la arquitectura y la gastos de licencia.
Subcontratamos las infraestructura), Farnaby comenz el proceso de
actividades adecuadas? equilibramos bien las reemplazar la mayora de las aplica-
necesidades de la ciones locales por un nico sistema
organizacin en su conjunto y SAP de planificacin de recursos em-
las necesidades de las reas presariales. En el momento de nues-
de negocio individuales? tra entrevista, haba extendido el nue-
vo sistema a casi todos los emplaza-
mientos de De Beers en el mundo. El proceso haba mas internos, dijo Paul Geraghty, vicepresidente eje-
durado tres aos y medio y haba costado 320 millo- cutivo, son mucho ms fciles de utilizar, mucho ms
nes de rands (cerca de 30 millones de euros al tipo de navegables y se integran mejor con otros productos
cambio actual). Sin embargo, los beneficios han sido que estamos desarrollando. Su apariencia y sus fun-
considerables. El nuevo sistema le ha permitido re- ciones concuerdan ms con los productos de National
ducir costes de TI y nmero de trabajadores cada ao. City, y creo que por ello los clientes tendern a com-
El sistema ha estandarizado una amplia variedad de prar ms.
aplicaciones por toda la empresa. Genera informacin Otra pregunta: si la subcontratacin parece ser lo
con mayor rapidez que nunca. Los informes finan- indicado, podemos aprender a subcontratar de ma-
cieros, por ejemplo, solan tardar dos semanas; aho-
ra pueden producirse en cuatro das. En el caso de De
Beers, el coste de un nuevo sistema no era tan alto co- Un departamento de TI
mo pareca: slo los ahorros en los costes de licencias
de software fueron casi suficientes, con el tiempo, pa- eficaz necesita una amplia
ra cubrir toda la cantidad. variedad de competencias,
Competencias de contratacin ptima que varan desde contratar
Un departamento de TI eficaz necesita una amplia va- personal tcnico hasta crear
riedad de competencias, que varan desde contratar
personal tcnico hasta crear e integrar aplicaciones em- e integrar aplicaciones
presariales innovadoras. Tradicionalmente, la mayo- innovadoras
ra de las organizaciones hacan todo lo que podan in-
ternamente. Hoy da, las empresas tienen a su dis-
posicin todas las competencias que puedan desear en nera eficaz? Muchos de los directores de TI con los que
una serie de proveedores, incluyendo especialistas de conversamos hicieron hincapi en que necesitaban
TI de bajo coste en la India o cualquier otro lugar. Ele- comprender en profundidad las tareas o proyectos que
gir la fuente adecuada para una competencia maxi- se iban a subcontratar, para que los proveedores pu-
mizar la eficacia minimizando los costes exige, por dieran responsabilizarse del rendimiento y del precio.
tanto, una reflexin crucial. Un mtodo til para to- Eso significa hacer el trabajo t mismo durante un pe-
mar la mejor decisin sobre la contratacin es plan- rodo de tiempo hasta que lo comprendas lo suficien-
tearnos a nosotros mismos una serie de preguntas. temente bien como para enviarlo fuera. Cuando De
En primer lugar, existe algn valor que el rea de Beers instal su sistema SAP, por ejemplo, dirigi sus
TI de nuestra empresa pueda aadir que merezca la propios centros de competencia para el cliente (co-
pena mantener el trabajo dentro de la empresa? La mo SAP llama a los centros de coordinacin y ayuda
subcontratacin, ya sea enviar el trabajo a proveedo- tcnica) durante los primeros 18 meses. Recientemen-
res externos o depender de soluciones no personali- te, la directora de TI, Farnaby, ha decidido que la em-
zadas, es casi siempre ms econmica que desarrollar presa comprende el funcionamiento de los centros,
soluciones internamente. Aun as, el desarrollo interno por lo que est explorando la posibilidad de subcon-
a menudo tiene sentido para aplicaciones que son de tratar su gestin. Igualmente, De Beers decidi sub-
carcter estratgico o fundamentales para la diferen- contratar su servicio de ayuda tcnica, pero no antes
ciacin competitiva. National City, con sede en Cleve- de que el equipo de Farnaby hubiera enseado a los
land, por ejemplo, sola depender mucho de un soft- usuarios cmo utilizar un servicio de ayuda tcnica de
ware de banca estndar de un proveedor lder. Sin em- manera eficaz. Hoy da, el coste del servicio de ayu-
bargo, un nuevo director de TI, Joseph T. McCartin, da tcnica es un 66% inferior que cuando funciona-
determin que el desarrollo interno de varias reas real- ba internamente.
mente permitira al banco diferenciarse de sus com- Todava otra pregunta ms: podemos desligar pro-
petidores. Cuatro aos ms tarde, el departamento de yectos de TI especficos, separar las partes rutinarias
McCartin ha desarrollado aplicaciones personalizadas o menos estratgicas de aqullas que requieren una
para extractos de cuentas, transferencias bancarias, mayor interaccin con la direccin o con los clientes
gestin de la tesorera, fijacin de precios, facturacin y subcontratar slo las primeras? Selective Insurance,
y un programa de fidelidad, entre otros. Los progra- por ejemplo, subcontrata a un proveedor de la India
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algunos sistemas antiguos que no se desarrollarn de a cabo una supervisin conjunta de las iniciativas in-
nuevo. Mientras tanto, Selective desarrolla nuevas dividuales.
aplicaciones internamente. Sin embargo, la empresa Esto puede implicar reestructurar de manera radi-
tambin divide el trabajo en segmentos y toma decisio- cal la forma en la que opera el rea de TI. En Natio-
nes individuales para cada uno de ellos. El trabajo ru- nal City, por ejemplo, TI sola estar bien alineada con
tinario por ejemplo, el cambio de tasa podemos sa- las unidades de negocio. Haba personas que traba-
carlo fuera, explica el director de TI Connell. Enton- jaban en proyectos minoristas, personas que trabaja-
ces la programacin y el anlisis inicial se realizarn ban en proyectos mayoristas, etc., dijo el director de
en la India y lo volveremos a traer para la integracin TI McCartin. No obstante, no haba nadie buscando
y el test de usuario. las necesidades del negocio en conjunto: No poda-
Sean cuales sean las decisiones sobre la contrata- mos hacer ningn arreglo en nuestros sistemas cen-
cin, las empresas deben replantearlas regularmente trales porque nadie podra controlarlo. McCartin reor-
a medida que vayan cambiando sus prioridades es- ganiz el rea para que se centrara no slo en las diver-
tratgicas y competencias internas. sas unidades, sino tambin en los procesos y compe-
tencias esenciales, como poda ser la concesin de
Desarrollar una responsabilidad integral prstamos o el centro de atencin telefnica. Una nue-
Las empresas no pueden desarrollar eficacia a menos va junta formada por los representantes de los parti-
que exijan la entrega de resultados dentro del plazo y cipantes internos ms importantes supervisa ahora el
del presupuesto. Suena obvio, pero son muchas las em- presupuesto y las decisiones principales de TI. Eso, co-
presas que no lo cumplen. Los datos de la encuesta su- ment McCartin, nos ha permitido crear un progra-
gieren que cerca de tres cuartas partes de los proyec- ma de transformacin que sustituye sistemticamente
tos de TI son canceladas o fracasan a la hora de gene- las piezas anticuadas del sistema.
rar los resultados esperados dentro del plazo y del pre- Una buena estructura de gobierno puede necesitar
supuesto previstos. No es suficiente para los directivos el establecimiento de parmetros de negocio para man-
de empresa simplemente emitir una orden en la que tener el rea de TI en
buen funcionamiento.
En T-Mobile Interna-
La subcontratacin, tional, por ejemplo, el
responsable de TI,
ya sea enviar el trabajo Steffen Roehn,
a proveedores externos se rene con sus
homlogos del
o depender de soluciones
no personalizadas, es casi
siempre ms econmica
que desarrollar soluciones
internamente; aun as,
el desarrollo interno
a menudo tiene sentido
rea empresarial cada dos semanas para definir y re- La combinacin de alta eficacia y gran alineacin es
definir las prioridades de los siguientes seis meses. Sin una meseta a la que una vez ascendieron slo em-
embargo, Roehn impone la poltica de no ms de cua- presas pioneras como FedEx, Wal-Mart y Dell. La tec-
tro nuevas tecnologas por ao. El rea empresarial nologa les permiti cambiar las reglas del juego y aten-
a veces se queja: lo quieren ms rpido, dice, pero der a los clientes de una forma que los competidores
ya han visto los beneficios de los rigurosos ciclos de no podan. Hoy da, un pequeo nmero de empre-
lanzamiento y la credibilidad y fiabilidad que ofrecen.
Si les digo que lo tendrn en octubre, lo tienen en oc-
tubre y no en enero o en abril. Este modelo de go- Cerca de tres cuartas partes
bierno de TI ha permitido a la empresa mantener su
eficacia. de los proyectos de TI son
canceladas o fracasan a la
De la eficacia a permitir el crecimiento hora de generar los resultados
La eficacia es tan importante que las empresas que han esperados dentro del plazo
cado en la trampa de la alineacin aqullas que se
encuentran en la parte superior izquierda casi siem- y del presupuesto previstos
pre prefieren moverse primero hacia abajo y a la de-
recha, hacia el territorio bien organizado, centrn-
dose temporalmente en la eficacia a costa de la alinea- sas contina alcanzado estas cumbres una a una, y al-
cin. La eficacia, despus de todo, normalmente im- gunas de ellas pertenecen a sectores cuya utilizacin
plica centralizar y simplificar una buena parte del de- de las TI no se considera intensiva. Analizar cmo lo
partamento de TI. Eso puede significar, por el momen- consiguieron desvela por qu la combinacin de efi-
to, dejar a un lado algunas de las aplicaciones genera- cacia y alineacin es tan poderosa.
das especficamente para las distintas divisiones, pre- Nestl es una de esas empresas. Hace aproxima-
cisamente lo que tuvieron que hacer National City y damente siete aos, la empresa de comida y bebida
De Beers. ms grande del mundo se embarc en un proyecto lla-
No obstante, la bsqueda definitiva de una empre- mado Global Business Excellence (GLOBE). El proyec-
sa es mover el rea de TI hacia el cuadrante superior to comprimi docenas de sistemas ERP de mltiples
derecho, donde se encuentra altamente alineada y es unidades empresariales en uno solo, estableciendo
sumamente eficaz, donde el gasto es menor que la me- una plantilla y diseo de sistema comn para todas
dia, pero el crecimiento es considerablemente mayor, las operaciones de la empresa en todo el mundo, mien-
y donde parece estar posibilitando el crecimiento en tras continuaba permitiendo diferencias para los mer-
lugar de dificultarlo. Las empresas situadas en este cua- cados locales. Igualmente importante: el consejero de-
drante crean una estrategia y una organizacin de TI legado de la empresa, Peter Brabeck-Letmathe, nom-
que respalda completamente los objetivos empresa- br a Chris Johnson, directivo de una unidad de ne-
riales clave. Permiten que los rganos de gobierno y gocio no de TI, responsable de los resultados de
los procesos de toma de decisiones que aseguraban la GLOBE. GLOBE realmente es una iniciativa empre-
eficacia garanticen tambin una alineacin continua. sarial, dijo Johnson en una entrevista de la CNN el
En lugar de simplemente desarrollar responsabilidad ao pasado. Aadi que, si perteneciera estrictamen-
sobre un proceso diferenciado, por ejemplo, su gobier- te a TI, no creo que [Brabeck-Letmathe] me hubiera
no traspasa las lneas organizativas tradicionales. Es- elegido para dirigirlo.
to permite crear sistemas ms simples y ms econ- Para 2006, Johnson y el equipo de GLOBE haban
micos, aunque ms capaces, que los de las organiza- estandarizado la gestin de datos, los sistemas y las
ciones divididas en silos. De esta forma, tambin, los prcticas operativas en el 80% de las unidades de ne-
directivos de la empresa se encuentran muy involu- gocio de Nestl, con lo que la empresa ahorr 1.600
crados en los proyectos de los sistemas y a menudo millones de dlares. Tambin redujeron el nmero de
aceptan la responsabilidad de su xito. Por su parte, centros de datos que tena la empresa alrededor del
TI debe ser un socio fiable tanto a la hora de fijar ex- mundo de cien a cuatro. Esta consolidacin y simpli-
pectativas sobre la viabilidad, el tiempo y el coste co- ficacin un rea de TI eficaz tuvo consecuencias es-
mo a la hora de cumplirlas. pectaculares. La empresa ha reconocido que, antes de
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coste de no simplificar, tanto en lo que se refiere al gas- mientras que el tiempo medio para operar en hora
to inmediato como en cuanto al crecimiento desapro- punta descendi un 80%. Los clientes mostraron su
vechado. aprobacin incrementando sus transacciones y nme-
El propsito de un gobierno eficaz de las TI es man- ro de activos, impulsando de nuevo el crecimiento de
tener el entorno lo ms simple posible. Sin embargo, Schwab.
Estas y otras empresas han aprendido a interrum-
pir la espiral descendente que aflige a tantas reas de
Conseguir que el rea de TI TI con una receta inequvoca para permitir una rea
de TI de xito. De acuerdo con nuestra experiencia y
de su empresa sea ms eficaz nuestras investigaciones, las empresas que consiguen
no implica necesariamente el mayor crecimiento al menor coste disminuyen la
complejidad, contratan personal y software all donde
reemplazar a los responsables sea necesario y desarrollan una responsabilidad co-
del rea nectada con los resultados de negocio. Entonces, y s-
lo entonces, las mejores alinean estrechamente toda su
rea de TI con los objetivos estratgicos del negocio glo-
con el tiempo, la complejidad puede aparecer de nue- bal, utilizando principios de gobierno que traspasan l-
vo. Un buen indicador de alerta temprana es la pro- neas organizativas y responsabilizando a los directivos
porcin de inversin en TI requerida para el mante- de la empresa de las iniciativas claves de TI. Con un
nimiento mantener las luces encendidas en com- rea de TI alineada y eficaz, estas empresas la han co-
paracin con la requerida para el desarrollo de pro- locado en el lugar que le corresponde en el siglo XXI:
ducto. Si la radio comienza a sacar ruido, el director en el corazn de los procesos de negocio que definen
de TI puede entenderlo como seal de que es hora de la posicin de una empresa en el mercado.
llevar a cabo de otra ronda de simplificacin.
Charles Schwab tambin ha dado recientemente
una serie de pasos en la direccin de la eficacia y la ali- Evitar la trampa de la alineacin en tecnologas de la informacin. Ma-
neacin. La Cambridge Initiative de la empresa, lanzada ssachusetts Institute of Technology. Este artculo ha sido publicado anterior-
en 2004, es una herramienta avanzada que permite mente en MIT Sloan Management Review con el ttulo Avoiding the Alignment
Trap in Information Technology. Referencia n.O 3117.
a los corredores de bolsa realizar un seguimiento de
sus operaciones y analizar sus carteras. A diferencia
de los proyectos de TI anteriores en Schwab, fue de-
sarrollada en una plataforma diferente en lugar de su-
perponerla en el sistema central, y se realiz dentro
del plazo y del presupuesto. Quiz ms importante,
proporcionaba a los clientes valor aadido mientras re- Si desea ms informacin relacionada
duca los costes de Schwab a niveles competitivos: el con este tema, introduzca el cdigo 18301
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
coste total por operacin se redujo ms de un 50%,
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