UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR

Engenharia

Lean Manufacturing
Aplicao do conceito a clulas de trabalho

Cristina Alves dos Santos Pereira

Dissertao para obteno do Grau de Mestre em

Engenharia e Gesto Industrial
(2 ciclo de estudos)

Orientador: Prof. Doutor Fernando Manuel Bigares Charrua Santos

Covilh, Outubro de 2010

ii
Dedicatria

Ao meu filho Martim

iii
iv
Agradecimentos

Ao meu filho, pelas minhas ausncias constantes.

minha famlia pelo apoio incondicional que sempre me ofereceu.

Ao meu orientador, pela sua ajuda, disponibilidade e correces preciosas.

Aos meus verdadeiros amigos, que sempre me incentivaram e acreditaram em mim.

v
vi
Resumo

O conceito de lean manufacturing tem vindo a revolucionar o sistema produtivo a nvel

mundial. Com origem no sector automvel, tem sido implementado em diferentes tipos de
indstria e servios.

Este trabalho tem como objectivo aplicar o conceito lean em clulas de trabalho, que
surgiram como resposta s variaes actuais da procura e como alternativa s tradicionais
linhas de montagem, preparadas para produzir em massa, com pouca ou nenhuma
flexibilidade.

As clulas de trabalho respondem de forma eficaz e eficiente s flutuaes da procura e s

variedades do produto. A melhoria na optimizao do espao, proporcionado por este tipo de
lay-out, aumenta o desempenho e reduz substancialmente o desperdcio. O conceito de valor
est na base desta filosofia, dirigida para a competitividade e para a melhoria continua
atravs de ideais kaizen.

Para este trabalho, contribuiu a leitura e anlise fundamentada de conceitos e obras tericas
de autores de referncia em lean manufacturing bem como a experiencia em
desenvolvimento e implementao de fluxos produtivos na indstria automvel.

Palavras-chave

Lean manufacturing, clula de trabalho, valor, melhoria continua.

vii
viii
Abstract

The concept of lean manufacturing has been revolutionizing the production system
worldwide. Originated in the automotive sector it has been implemented in various industries
and services.

This written assignment aims to apply the concept of lean in work cells, which arose as a
response to changes in the current demand and as an alternative to traditional assembly lines
to mass production prepared with little or no flexibility.

The work cells respond effectively and efficiently to fluctuations in demand and product
varieties. The improvement in the optimization of space afforded by this type of lay-out,
increases performance and reduces waste significantly. The concept of value is the basis of
this philosophy, addressed to the competitiveness and continuous improvement through
kaizen ideas.

For this written assignment, has contributed the reading and reasoned analysis of concepts
and theoretical works of major authors in lean manufacturing as well as experience in
development and implementation of production flows in the automotive industry.

Keywords

Lean manufacturing, work cell, value, continuous improvement.

ix
x
ndice

1 Introduo 1
1.1 Enquadramento 1
1.2 Objectivos 2
1.3 Metodologia 2
1.4 Estrutura da dissertao 2
2 Introduo ao pensamento lean 4
2.1 Breve Historial 4
2.2 Definio de lean manufacturing 5
2.3 Evoluo do lean Dos cinco aos sete princpios 6
2.4 Significado de valor e desperdcio 10
2.5 Os 3MUs na organizao 11
2.6 Eliminar os desperdcios 12
2.7 Resumo 14
3 Solues e lean manufacturing 16
3.1 Melhoria contnua Kaizen 16
3.2 Trabalho normalizado 21
3.2.1 Elementos de trabalho normalizado 23
3.3 Pull System & kanban 26
3.3.1 Kanban de produo 35
3.3.1.1 Carto kanban 35
3.3.1.2 Sequncia pull 36
3.3.1.3.Troca de contentor 38
3.3.2 Kanban de transporte 39
3.3.2.1 Carto pull 39
3.3.2.2 Troca de contentor 40
3.4 SMED Single Minute Exchange of Dies 41
3.5 Mapa de fluxo de valor 43
3.6 Controlo visual 51
3.6.1 Organizao do local de trabalho 53
3.6.1.1 Seiri Senso de utilizao 54
3.6.1.2 Seiton Senso de organizao 55
3.6.1.3 Seiso Senso de limpeza 56
3.6.1.4 Seiketsu Senso de padronizao 57
3.6.1.5 Shitsuke Senso de autodisciplina 58
3.6.2 Gesto visual 61
3.7 Nivelamento da produo - Heijunka 63

xi
 3.8 Os 5 Porqus 70
3.9 Resumo 71
4 Aplicao do conceito lean a clulas de trabalho 72
4.1 Sintetizao dos requisitos da produo lean 72
4.2 Objectivo de uma clula lean 73
4.3 Fases de implementao de uma clula de trabalho 74
4.4 Importncia do lay-out numa clula de trabalho 75
4.5 Elementos estruturais numa clula de trabalho 80
4.5.1 Pessoas 81
4.5.2 Equipamentos 82
4.5.3 Fluxo de materiais 88
4.5.4 Mtodo 89
4.4.5 Fluxo de informao 90
4.6 Resumo 91
5 Concluses 92
6 Referncias bibliogrficas 94

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xiii
 Lista de Figuras

Fig. 2.1 Os cinco princpios do lean thinking

Fig. 2.2 Os sete princpios lean thinking revistos
Fig. 2.3 Actividades sem valor acrescentado numa linha de montagem
Fig. 3.1 - Ciclo de melhoria contnua PDCA
Fig. 3.2 - A criao dos hbitos
Fig. 3.3 Fases de um processo de trabalho normalizado
Fig. 3.4 Relao entre sequncia, elemento e trabalho
Fig. 3.5 - Fluxo no definido
Fig. 3.6 - Fluxo unitrio de peas visualmente definido
Fig. 3.7 - Lay-out de clula de trabalho com fluxo unitrio para diferentes modelos de
produtos
Fig. 3.8 - Lay-out de clula de trabalho com sistema puxado pela operao C, na
produo do modelo 2 1 Fase
Fig. 3.9 - Lay-out de clula de trabalho com sistema puxado pela operao C, na
produo do modelo 2 2 Fase
Fig. 3.10 - Lay-out de clula de trabalho para fluxo sequencial, alta variedade de
produtos
Fig. 3.11 - Sucesso de Implementao do sistema Pull vs variao do sistema
Fig. 3.12 - Os dois tipos de carto kanban
Fig. 3.13 Quadro Kanban 1
Fig. 3.14 - Quadro kanban 2
Fig. 3.15 Representao se setup, ou tempo de mudana de serie
Fig. 3.16 Vantagens da metodologia SMED
Fig. 3.17 - Etapas iniciais do mapa de fluxo de valor
Fig. 3.18 Smbolos do fluxo de materiais
Fig. 3.19 Smbolos gerais e do fluxo de informao
Fig. 3.20 Exemplo de formulrio V.S.M. - estado actual / estado futuro / estado ideal
Fig. 3.21 VSM do estado actual
Fig. 3.22 - VSM do estado futuro
Fig. 3.23 Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar
Fig. 3.24 - Metodologia 5S
Fig. 3.25 Seiri
Fig. 3.26 Seiton
Fig. 3.27 - Seiso
Fig. 3.28 Seiketsu
Fig. 3.29 - Shitsuke

xiv
Fig. 3.30 - Quadro de seguimento do 5S
Fig. 3.31 Libertao de espao
Fig. 3.32 Boas prticas de gesto visual
Fig. 3.33 Boas prticas de organizao fabril
Fig. 3.34 Exemplos de sinais visuais
Fig. 3.35 - Vantagem da reduo de lotes
Fig. 3.36 Heijunka box 1
Fig. 3.37 Heijunka box 2
Fig. 3.38 Evoluo do nivelamento da produo
Fig. 3.39 Soluo de nivelamento ideal
Fig. 4.1- Aplicao do ciclo PDCA na melhoria continua
Fig. 4.2 Tipos de lay-out
Fig. 4.3 Evoluo do conceito tradicional para a clula de trabalho
Fig. 4.4 - Lay-out de uma clula de trabalho com um operador
Fig. 4.5 Lay-out de uma clula de trabalho linear
Fig. 4.6- Clula de trabalho em U
Fig. 4.7 Poka-Yoke
Fig. 4.8- Organizao e aproveitamento do espao
Fig. 4.9 Zonas de operao primria
Fig. 4.10 Exemplo de um lay-out de abastecimento de uma clula de trabalho

xv
xvi
Lista de Tabelas

Tabela 3.1 Estratgias e ferramentas para a estandardizao do trabalho

Tabela 3.2 Quadro de variao de indicadores MFVA vs MFVF
Tabela 4.1 Princpios de racionalizao de movimentos

xvii
xviii
Lista de Acrnimos

5S Seiri, Selton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

CLT Comunidade Lean Thinking
FIFO First-in-first-out
JIT Just-in-time
MFVA Mapa de fluxo de valor actual
MFVF Mapa de fluxo de valor futuro
PDCA Plan Do Check - Act
SMED Single Minute Exchange of Dies
STP Sistema Toyota de produo
TPS Toyota Prodution System
TT Tack-time
VSM Value Stream Mapping

xix
xx
Capitulo 1

Introduo

1.1 Enquadramento
Nas dcadas seguintes Revoluo Industrial, apesar do forte impulso que esta causou, a
produo continuou a ser essencialmente artesanal. O comrcio e a indstria comeavam a
ser explorados e a expandirem-se rapidamente. Com o aparecimento do motor aplicado
produo industrial, a produtividade aumentou de uma forma explosiva e as empresas que
surgiram no mercado tinham sucesso.

Com o aparecimento da linha de montagem de Ford e com os princpios de gesto e produo

de Taylor, as melhorias na produtividade industrial foram enormes, devido produo de alto
volume e especializao do trabalho.

medida que a concorrncia aumentou, a oferta comeou a ser maior que a procura e os
produtos comearam a ser mais variados e tambm mais rapidamente substitudos por outros
que preenchessem melhor as necessidades das pessoas.

Com o passar do tempo, a produo gradualmente comeou a responder com maior rapidez
procura e gradualmente a produo em massa tem vindo a ser substituda por produo de
baixo volume, com evolues constantes nas caractersticas dos produtos e rpidas respostas
s exigncias dos mercados. O nmero de empresas dispostas a oferecer o mesmo, com
melhores preos fez com que as organizaes comeassem a olhar para o desperdcio como
algo a eliminar para diminuir os custos e aumentar o lucro.

Actualmente, o mercado internacional cada vez mais competitivo, faz com que as empresas
abandonem a produo uniformizada e se dediquem a produes cada vez mais adaptadas aos
gostos e necessidades de cada consumidor. A linha de montagem tradicional, ainda funciona
hoje como a base dos sistemas produtivos de muitas empresas, mas depressa sero
ultrapassadas por sistemas mais flexveis, capazes de fornecer ao mercado rpidas respostas
s suas necessidades.

O lean manufacturing, surge como uma forma organizada de gesto produtiva, capaz de
responder a estas mudanas criando flexibilidade, rapidez e qualidade no que produzido e
oferece vantagem competitiva s organizaes que pratiquem esta filosofia de gesto.

1
1.2 Objectivos

Este trabalho reflecte os resultados de uma pesquisa sobre o tema lean manufacturing,
que tem vindo a ser desenvolvido e implementado mundialmente com bons resultados
em empresas que adoptam esta filosofia como caminho de crescimento e aumento da
competitividade.

A anlise de vrias tcnicas e ferramentas lean, suportadas por leitura e anlise de

bibliografias de referncia neste tema, bem como de outro artigos de interesse, serviram de
base para definir uma metodologia para desenvolver e implementar uma clula de trabalho
flexvel e capaz de responder com eficincia e rapidez s grandes mudanas dos
comportamentos do mercado.

1.3 Metodologia

As tcnicas e mtodos utilizados so baseados na leitura prvia de obras de sobre lean

manufacturing. A seleco de artigos publicados por instituies de suporte a esta filosofia e
a anlise de casos reais, serviu como guia condutor na aplicao destes a uma clula de
trabalho.

A experiencia e trabalho desenvolvidos numa empresa do ramo automvel, com um sistema

produtivo implementado segundo os princpios lean manufacturing e o desenvolvimento de
lay-outs produtivos, ajudou na adaptao destes conceitos realidade.

1.4 Estrutura da dissertao

O presente trabalho est estruturado em cinco captulos, com o respectivo contedo

apresentado a seguir:

Capitulo 1 Introduo: Apresenta o tema abordado, os objectivos, metodologias

utilizadas no desenvolvimento do trabalho e respectiva estrutura final;
Capitulo 2 Introduo ao pensamento lean: Inicia com um breve historial, referindo
as causas que estiveram na origem do aparecimento do lean, define lean thinking e
lean manufacturing e descreve a relao directa entre as diversas formas de
desperdcio e a criao de valor ao longo do fluxo produtivo;

2
 Capitulo 3 Solues e lean manufacturing Este captulo suporta bibliograficamente
o desenvolvimento deste trabalho, explora diversas ferramentas e tcnicas utilizadas
em lean manufacturing, acompanhadas com exemplos das suas aplicaes prticas;
Capitulo 4 Aplicao do conceito lean a clulas de trabalho: Apresenta a proposta de
desenvolvimento duma clula de trabalho, com base na aplicao de tcnicas e
ferramentas analisadas nos captulos 2 e 3 e refere a importncia do desenvolvimento
de lay-out adequado aos objectivos de funcionamento de uma clula lean;
Capitulo 5 - Concluses: Apresenta as concluses finais alcanadas com este trabalho
e outras consideraes finais;
Capitulo 6 Referencias bibliogrficas: Apresenta a bibliografia consultada durante o
desenvolvimento deste trabalho.

3
Captulo 2

Introduo ao Pensamento Lean

O objectivo deste captulo, descrever a relao directa existente entre a criao de valor e
a eliminao de desperdcio. Definir-se-o os termos de criao de valor e desperdcio e
analisar-se- a forma como ocorrem, como podem ser classificados e como podem ser
removidos dos processos.

Ao eliminar todos os desperdcios, restam na organizao todas as actividades que geram

valor. desta forma que as organizaes, seguindo uma filosofia lean, conseguiro reforar as
vantagens competitivas.

2.1 Breve Historial

comum aceitar-se que o conceito lean, surgiu aps a Segunda Guerra Mundial com a marca
Toyota. No podemos negar nem ignorar este facto, mas com mais rigor conclumos que os
principais conceitos e bases desta filosofia surgiram antes da criao da empresa em 1937.

O fundador da Toyota Motor Co.,Sakichi Toyoda, nasceu em 1867, quando o Japo iniciava um
processo de modernizao. Filho de um humilde carpinteiro, vivia numa pequena aldeia de
camponeses e desde muito cedo se preocupou em modernizar o tear manual da sua me.Com
24 anos patenteou o seu primeiro tear automtico e mudou-se para Tquio, onde comeou um
negcio de teares.

Em 1893, Sakichi casa e tem um filho, chamado Kiichiro Toyoda. De volta terra Natal,
continua a desenvolver novos e melhores teares. Em 1896 criou um mecanismo que permitia
parar imediatamente o tear se alguma falha ocorresse durante o processo de tecelagem. Com
a utilizao deste sistema o homem foi separado da mquina e nascia aqui o conceito de
automao, um dos pilares do que viria a ser o Sistema Toyota de Produo. O xito desta
inveno fez com que a empresa Mitsui, celebrasse um contracto para a comercializao dos
teares Toyoda.

As mquinas criadas por Toyoda custavam um dcimo dos teares fabricados na Alemanha e um
quarto dos fabricados em Frana.

No ano de 1894, a guerra entre o Japo e a China, fez com que se instalasse uma recesso na
indstria de teares e Sakichi dedicou-se novamente ao aperfeioamento das suas mquinas.

4
Dez anos mais tarde, a guerra entre a Rssia e o Japo fez com que a procura de algodo
aumentasse e com ela a venda de teares Toyoda.

Em 1907, Sakichi funda a empresa Toyoda Loom Works e trs anos mais tarde, viaja para os
Estados Unidos da Amrica onde se encanta pela complexidade do mundo automvel.

De volta ao Japo, o empresrio vende os direitos da empresa de teares britnica Platt

Brothers e funda a Toyoda Spinning and Weaving Co. Ltd e encarrega ao seu filho Kiichiro os
investimentos da empresa automvel.

Sakichi morre em 1930 e o seu filho inicia o seu trabalho, no desenvolvimento de motores de
combusto a gasolina.

Em 1937 Kiichiro produz o primeiro prottipo de automvel e estabelece as bases para fundar
a Toyota Motor Compagny Ltd.

Aps a segunda guerra Mundial, com a economia japonesa arrasada, a Toyota define 7 tipos
de desperdcios e adopta uma estratgia para os eliminar. Esse conceito de eliminao de
desperdcios tornou-se a base do Sistema Toyota de Produo, trazido para o ocidente com o
nome de Lean Manufacturing.

O foco estabelecido no combate aos tempos no produtivos, desorganizao, produo

descontrolada, falta de padres de qualidade e ao excesso de produo cria ferramentas e
conceitos discutidos em todas as organizaes do nosso tempo, seja por empresas de
consultoria organizadas seja por equipas internas de melhoria contnua.

Para ir ao encontro destas necessidades, as empresas nos dias de hoje devem operar com a
mxima flexibilidade, e com os menores custos associados. S desta forma se pode tornar
uma empresa competitiva. Podemos afirmar que a chave para o sucesso a
optimizao/reduo dos custos A chave do sucesso Ser LEAN.

2.2 Definio de lean manufacturing

Segundo Joo P. Pinto, presidente da Direco Nacional da Comunidade Lean Thinking, a

designao lean thinking ou pensamento lean, foi utilizado a primeira vez por James P.
Womark e Daniel Jones, no livro com o mesmo nome, publicado em 1996. Estes dois autores
estiveram durante a dcada de 80, no Japo, a estudar as formas de gesto e mtodos de
trabalho das empresas nipnicas, tendo publicado em 1990 o livro The Machine That
Changed the World, considerada hoje como a principal obra de referncia do pensamento
lean. Esta obra faz referncia, mquina que mudou o mundo, o automvel, e apresenta a

5
indstria que se desenvolveu rapidamente e de forma consistente volta deste Toyota
Prodution System (TPS) (Pinto, 2008).

Por ter sido inicialmente aplicado na indstria, deste conceito resultou a designao de lean
manufacturing, ou lean prodution. Este, aplicado indstria considerado um sistema de
gesto que ao envolver ferramentas de gesto, produo e qualidade elimina desperdcios e
cria valor no produto ou servio, satisfazendo desta forma o cliente e o consumidor final.

Joo P. Pinto (Pinto, 2006) define o pensamento lean, como

uma abordagem inovadora s prticas de gesto, orientando a sua aco para a

eliminao gradual das fontes de desperdcio, atravs de abordagens e procedimentos
simples, procurando a perfeio dos processos, sustentada numa atitude de permanente
insatisfao e de melhoria contnua, e fazendo do tempo uma arma competitiva.

2.3 Evoluo do lean - Dos cinco aos sete princpios

Quando se eliminam desperdcios eliminam-se custos, caso contrrio no se pode considerar

que se implementou uma aco eficaz na organizao. O pensamento lean sugere que se
efectuem mudanas que acrescentem valor ao produto ou servio e se eliminem todas as
outras que no agreguem valor.

Womark et al (2003) identificam cinco fases para implementar a filosofia lean numa
organizao:

1. Criar valor Este o ponto de partida e a base para uma gesto empresarial. No a
empresa, mas sim o cliente final que define o que valor, o que satisfaz as prprias
necessidades. A necessidade gera valor, e cabe s empresas determinarem qual essa
necessidade, procurando satisfaz-la e cobrar para isso um preo especfico para
manter a empresa no mercado e aumentar os lucros atravs duma melhoria continua.
2. Definir a cadeia de valor Nesta segunda fase a organizao deve identificar a cadeia
produtiva e separar os processos em trs tipos: aqueles que geram valor, os que no
geram valor mas que so necessrios para a manuteno dos processos e da qualidade
da empresa e os que no acrescentam valor nenhum, devendo por isto ser eliminados.
Todavia, as empresas, continuamente olham para a sua cadeia produtiva e focam-se
na reduo de custos no acompanhados pela anlise da gerao de valor, olham
apenas para nmeros indicadores e alheiam-se dos processos reais de fornecedores e
clientes. As empresas devem ter em conta o processo global, desde a criao do

6
 produto at ao consumidor final, no podendo ignorar o servio de ps-venda (quando
aplicado).
3. Optimizao do fluxo Seguidamente, deve-se criar fluidez ao longo de todo o fluxo
produtivo. Esta optimizao exige uma completa mudana na mentalidade da
organizao e na cultura da empresa. Torna-se necessrio abandonar a ideia de
diviso da empresa por departamentos, como sendo a melhor soluo de tomada de
deciso. Construir um fluxo contnuo com as restantes etapas uma tarefa exigente,
mas aliciante. O efeito imediato da criao de fluxos contnuos pode ser sentido na
reduo de tempos de concepo dos produtos, de processamento de pedido e em
quantidades de stock (tanto em matria prima, como em produto acabado). O
aumento da capacidade de resposta da empresa em conceber, desenvolver, produzir e
distribuir faz com que esta reaja de imediato, a qualquer flutuao do mercado e
necessidades dos clientes.
4. Pull System O sistema pull permite inverter o fluxo produtivo. Actualmente, as
empresas no empurram os produtos e servios para o consumidor. De nada servem as
grandes promoes e o escoar de stocks, pelas empresas, se estas no forem de
encontro s necessidades do consumidor. Este passa a puxar a produo. o Pull
System, ou produo puxada. Quando a actividade da empresa no permite
estabelecer um fluxo contnuo, a alternativa optar por um sistema onde os
processos so puxados e desencadeados pela procura, ou seja pelo consumidor final.
5. Perfeio O quinto e ltimo passo da filosofia lean, e que deve ser o objectivo
constante e presente em todos os fluxos de valor de toda a organizao, a
perfeio. A procura do aperfeioamento contnuo em direco a um estado ideal
deve conduzir e encaminhar todos os esforos da empresa, em processos bem
definidos, onde todos os participantes e membros da cadeia, tenham um
conhecimento bem claro e profundo do processo como um todo, podendo participar e
procurar continuamente melhores formas de criar valor.

Estes cinco princpios, foram sequenciados para que o cumprimento dessa ordem servisse
como linha orientadora para a filosofia lean nas organizaes.

7
 Fig. 2.1 Os cinco princpios do lean thinking (Pinto, 2006)

No entanto quando seguidos rigorosamente, estes cinco princpios colocavam em risco alguns
dos princpios e ideais das organizaes. Estes tendem a dirigir a organizao para um
constante ciclo de redues de desperdcio, ignorando a crucial actividade da empresa
atravs da inovao de produtos, servios e processos. Outra lacuna que eles consideram a
criao de valor apenas na ptica do cliente.

Numa organizao no existe uma cadeia de valor mas sim vrias uma para cada
stakeholder, ou seja para cada parte interessada na organizao (clientes, fornecedores,
funcionrios, economia, ). Muitas vezes os esforos falham porque todas as partes
interessadas no esto envolvidas na mudana. Identificar os stakeholders, fundamental
para implementar uma transformao lean numa organizao, (Sarkar, 2008).

No correcto considerar que apenas os clientes esperam receber valor das organizaes com
quem interagem. Todos os restantes interlocutores, bem como a sociedade em geral, esperam
receber algo em troca (quer se fale de salrios, bem estar, ), para poderem continuar a
apoiar o desenvolvimento da organizao.

A troca de valor destina-se satisfao geral e simultnea de todas as partes interessadas.

Numa organizao torna-se fundamental saber o que cria ou no valor para as partes
interessadas. importante conhec-las, saber a quem a organizao serve, para depois se
conhecerem as suas necessidades e saber como satisfaze-las. Segundo Joo Paulo Pinto, (CLT,

8
2008), estes princpios deixam por este motivo de ser cinco e passam a ser sete, definidos da
seguinte forma:

Fig. 2.2 Os sete princpios lean thinking revistos (Fonte: www.leanthinkingcommunity.org

em 04/04/2010))

1. Conhecer bem os skateholders - Uma empresa que concentre esforos no cliente final
poder estar a negligenciar e a comprometer o futuro. A resposta s necessidades de
todos os parceiros de negcios fundamental para a sobrevivncia e crescimento da
empresa.

A focalizao no cliente continua a ser primordial mas no pode ser nica. A cadeia
de valor no comea e termina no cliente. O foco dever ser o cliente final
consumidor, que compra, consome e avalia o produto ou servio;

2. Definio de valores Uma organizao no se pode limitar a, como j foi referido

atrs, satisfazer o cliente, negligenciando todos os outros skateholders. de
conhecimento geral, que frequentemente, situaes de empresas com o objectivo de
lucros rpidos, conseguidos custa de destruio ambiental ou custa da pouca
importncia dada aos funcionrios, saram do mercado por no terem satisfeito as
partes interessadas;

9
 3. Definio das cadeias de valor Por terem valores diferentes para, e dentro da
organizao, esta dever definir para cada um deles respectiva cadeia de valor;
4. Optimizar o fluxo A sincronizao de pessoas, materiais, informao e capital deve
ser maximizada para levar a empresa criao de valor e satisfao de ambas as
partes da organizao;
5. Sistema Pull A implementao do sistema pull em todas as cadeias de valor, far
com que seja o cliente (e de forma indirecta todos os outros stakeholders a liderarem
os processos na organizao. O cliente desencadear os pedidos e esperar da
empresa uma rpida e correcta resposta, s necessidades deste. Evita-se desta forma
que sejam as empresas que empurrem para fora (sistema push), aquilo que julgam ser
as necessidades dos consumidores;
6. Procura da perfeio Incentivar a melhoria continua em todos os sectores da
organizao, tendo em conta todos os interesses, necessidades, e as expectativas das
diferentes partes. A empresa dever considerar as necessidades do cliente procurar
ser rpida e exceder as expectativas deste;
7. Inovar Um passo mais frente, a inovao, a criao de produtos e servios novos
com novos processos dever ser a chave da organizao para a criao de valor.

O pensamento lean, baseia-se num conjunto de princpios que eliminam todos os desperdcios
e visam simplificar a forma da organizao produzir e entregar valor aos clientes, (Pinto,
2008). Na actualidade, cada vez mais, o cliente o centro e a razo de todas as
movimentaes dentro das organizaes.

2.4 Significado de valor e desperdcio

Actualmente o conceito de valor tem mltiplas interpretaes. Valor definido pelo

cliente/consumidor e refere-se ao conjunto das caractersticas que um bem ou servio deve
ter, para satisfazer as suas necessidades. Este conceito no deve ser confundido com preo.
Valor o que se leva, preo o que se paga, ou seja, o preo dever pagar o valor justo
pelas caractersticas que o bem ou servio oferece, (Pinto, 2008).

Para Womack et al, (2005), os princpios do consumo fornecem uma nova definio de valor
para o consumidor de hoje. Estes devem:

Resolver completamente a necessidade do consumidor;

Fornecer exactamente o que ele procura;
Entregar no local pretendido;
Proporcionar-lhe valor, no momento exacto;
Reduzir o nmero de escolhas nas resolues de problemas.

10
Definimos como operaes de valor acrescentado, todas as que aumentam valor ao produto
do ponto de vista do cliente (Cuatrecasas, 2010) Estas incluem operaes de processamento,
tais como alteraes da forma, aumento de qualidade ou a juno de vrios elementos num
elemento global. A transformao de materiais em bruto, a tmpera de aos e a pintura de
objectos, so exemplos reais de operaes de valor acrescentado. Por outro lado, o
transporte de materiais, o deslocamento de operadores entre operaes de valor
acrescentado, a inspeco e correco so consideradas operaes que no acrescentam
qualquer mais-valia ao produto final, logo so consideradas desperdcio (Liker, 2006).

Fig.2.3 Actividades sem valor acrescentado numa linha de montagem (Liker, 2006, p. 47)

2.5 - Os 3 MUs na organizao

Seguindo a abordagem de identificao dos desperdcios, o objectivo chegar condio

onde a capacidade produtiva igual ao que produzido a procura constante da perfeio.
Por outras palavras, tem de existir a quantidade de trabalhadores, materiais e equipamento
para produzir as quantidades certas na hora certa, com a qualidade desejada para entrega ao
cliente. Todas as outras definies de capacidade instalada so consideradas desperdcio
(Lean Enterprise Institute, 2004).

Para a gesto empresarial japonesa, estas formas de desperdcio so expressas em 3 MUs:

1) Muda Desperdcio;
2) Mura Falta de regularidade;
3) Muri Sobrecarga.

11
O exemplo seguinte mostra como muda, mura e muri, frequentemente esto relacionados
entre si, ou seja, pela eliminao de um tipo de desperdcio consegue-se de forma indirecta
eliminar os outros (exemplo adaptado (Lean Enterprise Institute, 2004)).

Supondo que a empresa 2W, necessita de transportar 6 toneladas de material at ao cliente,

com um transporte de carga mxima 3 toneladas. 2W deve ento ponderar, qual das formas
a mais eficiente para o fazer:

a) A primeira hiptese colocar as 6 toneladas de material de uma nica vez

sobrecarregando o camio (muri), e sujeitar-se a quebras no fluxo, como poder
acontecer se o camio avariar, ou se parte da carga cair (mura e muda);

b) A segunda hiptese a ponderar pela 2W, seria o transporte da carga por duas vezes,
uma de carga de 4 toneladas, outra de 2 toneladas. Existiria nesta hiptese um
desperdcio (mura), causando a irregularidade na entrega de matria. Por outro lado,
a carga na primeira entrega estaria novamente em excesso (como na primeira
hiptese) e na segunda entrega o camio estaria como uma carga abaixo da
capacidade;

c) A terceira forma de entrega, ponderada pela 2w a repartio em trs partes iguais

da totalidade da carga a entregar no cliente. Esta forma de desperdcio (muda),
apesar de no existir muri, nem mura, vai prejudicar a 2W, uma vez que o camio
far 3 percursos parcialmente carregado;

d) A quarta hiptese, (e a nica que evitaria algum dos trs tipos de desperdcio),
efectuar o transporte por duas vezes, repartindo de forma igual carga pelas duas
deslocaes.

12
2.6 - Eliminar o desperdcio

Por definio, desperdcio tudo o que no acrescenta valor ao produto final, ou contribui
para a sua transformao. Quando consideramos a relao entre custos de produo e valor,
essas actividades no contribuem para a valorizao do mesmo. O desperdcio torna-se
evidente pelo impacto que causa nos fluxos produtivos.

Produzir bem, na Toyota, significa fazer bem primeira, de forma consistente e eficaz,
produzir a quantidade necessria e com o mnimo de recursos, ou seja, produzir sem
desperdcios. Atingindo este patamar de qualidade consegue-se clientes satisfeitos e lucros
elevados, (Ohno, 1997).

Para eliminar o desperdcio, necessrio em primeiro lugar identifica-lo. So sete as formas

possveis deste se revelar num processo, num fluxo ou numa organizao (Ohno, 1997),
(Sullivan et al, 2002), (Liker, 2006) e (Cuatrecasas, 2010):

1. Correco (m qualidade) - Entende-se por correco todas as formas de inspeco ou

reparao. Esta forma de desperdcio causada pela m definio do processo ou do
desenho do produto, inexistncia de mtodos operativos, falta de manuteno
preventiva, erro humano, superproduo ou inadequado sistema de deteco e
preveno de defeitos nos produtos. A reavaliao, segregao e correco so
considerados desperdcio provocados por m qualidade.
2. Superproduo O desperdcio por superproduo est presente quando se produz
mais ou antes que o necessrio. Aumentam os stocks e muitas vezes geram produtos
obsoletos nunca procurados pelos clientes.
3. Movimento de material ou transporte O transporte por longas distncias de matria-
prima, produtos em curso ou produtos acabados so consideradas formas de
movimentao de material desnecessrias na hora, logo so consideradas desperdcio.
4. Deslocamento So todos os movimentos desnecessrios que os funcionrios tenham
de efectuar durante o processo produtivo.
5. Espera - Desperdcio por espera estar parado entre duas operaes. Esta forma de
desperdcio evidente quando um operador tem de esperar pelo trmino de um
processo automtico de uma mquina, para completar a tarefa ou o processo em
curso. tambm evidente, quando um operador tem de esperar at receber uma
pea para comear ou continuar o processo produtivo, ou ainda, quando tem de
parar/esperar para entregar a pea, ao operador seguinte para poder comear um
novo ciclo. Por vezes, esta forma de desperdcio pode no ser aparentemente visvel
quando observamos uma operao, requer por isso uma especial ateno por parte
dos responsveis da organizao.

13
 6. Stock (excesso de produo) Excesso de matria-prima, de produtos em curso ou
produtos acabados causam tempos de fabrico maiores, custos de armazenamento e
produtos obsoletos.
7. Processos desnecessrios So todos os esforos adicionais que depois de efectuados
no adicionam valor ao produto, na ptica do cliente. Pode incluir inspeces extra,
ou incorrectas como transformaes just-in-case. O aumento do ritmo produtivo,
pelo no cumprimento de prazos de entrega tambm est includo nesta forma de
desperdcio.

No ambiente competitivo em que as empresas se inserem actualmente, devero fazer dentro

dos seus processos produtivos somente o necessrio, na quantidade que precisam, no
momento certo e com qualidade. Essa a frmula que as organizaes preocupadas com o
seu alto grau de desperdcio podem utilizar. A busca da qualidade o caminho, talvez nico,
para a sua sobrevivncia e manuteno no mercado em longo prazo.

2.7. Resumo

Este captulo procurou alertar para a importncia das diferentes manifestaes de

desperdcio.

Desperdcio uma actividade que apenas consome recursos e que em nada contribui para a
satisfao dos clientes. O potencial de ganho dentro de uma organizao enorme com a
identificao destes.

Geralmente numa organizao quando contabilizado o valor dos produtos e servios, apenas
se tem em conta o seu resultado final, dando-se pouca ateno a todos os processos utilizados
a montante. Todos os processos internos para criar esse produto ou servio final ficam na
maioria das vezes nas mos do fabricante (ou nas do prestador de servios).

O levantamento preciso de todos os desperdcios ao longo do processo interno, leva

possibilidade de os eliminar e de tomar medidas para que no futuro no se implementem
aces que no criem valor.

A identificao dos desperdcios, no implica que os mesmos sejam fceis de eliminar.

Todavia, se a empresa tiver a noo clara do que desperdcio, meio caminho para
conseguir mudar a mentalidade das pessoas envolvidas e procurar que tudo o que seja feito
crie valor acrescentado.

14
Existem tambm actividades durante o processo produtivo que embora no possam ser
eliminadas so necessrias. Nestes casos a organizao deve unir esforos para que o seu
impacto no valor final do produto ou servio seja mnimo. Perante situaes destas as
empresas devem estudar a possibilidade da sua automao ou a realizao em paralelo de
valor acrescentado.

Aps a identificao do desperdcio, as organizaes devem focar a ateno para a criao de

valor. importante criar um equilbrio entre estas duas actividades. Numa fase inicial, o
combate ao desperdcio fundamental, no entanto o empenho na criao de valor, se no for
efectivo, a organizao pode correr risco de atrofiar as prprias capacidades de expanso e
desenvolvimento.

A criao de valor dentro da empresa pode ser vista por diferentes perspectivas, ou por
diferentes canais. Poder passar pela criao de novos produtos (ou servios), implementao
de novos processos e canais de distribuio. Compete pois a cada organizao promover um
processo de anlise e de orientao neste sentido.

15
Capitulo 3

Solues e lean manufacturing

O presente captulo tem por objectivo, apresentar e definir a aplicao de ferramentas e
tcnicas utilizadas em lean manufacturing. Algumas, necessitam de condies especficas
para que possam ser implementadas, outras podem ser utilizadas independentemente do
ambiente onde estejam a ser aplicadas. A ordem pela qual esto apresentadas no refere a
maior ou menor importncia das mesmas, pois todas dependem do objectivo com que so
aplicadas e da relevncia que esses ganhos tm na organizao.

3.1 Melhoria contnua Kaizen

O termo Kaizen, definido pelo Glossrio de Termos, (Pinto et al, 2007), tem origem japonesa
(Kai mudana, melhorar e Zen bom, virtude), significa melhoria continua. Kaizen, uma
filosofia em que as iniciativas da organizao esto alinhadas com os objectivos de negcio
para impulsionar o crescimento e melhoria constante.

Segundo Slack (Slack et al, 2008), todas as operaes ainda que consideradas ptimas so
passveis de melhoria, incluindo aces ao nvel de equipamentos ou processos. Considera-se
melhoria contnua, a diminuio da diferena entre o estado actual e o estado desejado, ou
ideal. A avaliao desta diferena dever ser considerada como ponto de partida para a
implementao de uma abordagem Kaizen, na organizao.

Esta avaliao requer dois tipos de abordagens:

1) Avaliar o desempenho corrente de cada processo ou operao;

2) Definir uma meta de desempenho.

A avaliao de desempenho na organizao requer uma deciso acerca de como e quais os

aspectos que devero ser medidos e quais as medidas detalhadas que devem ser usadas.
Balanced scorecard, desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, (publicado na Havard

16
Business Review, 1993), uma ferramenta estratgica utilizada numa organizao que
permite aferir de que forma a empresa segue uma estratgia. Esta avaliao baseada em
funo de indicadores, financeiros, de operaes, de clientes e fornecedores.

As metas de desempenho podem ser:

Metas estratgicas, reflectindo objectivos estratgicos da organizao;

Metas de desempenho externo, relacionadas com operaes externas;
Metas absolutas, baseadas em limites tericos de desempenho (como subida de
cotao no mercado e aumento dos lucros);
Metas histricas.

Tanto as inovaes como as pequenas alteraes de melhoria, integram-se numa filosofia

Kaizen. As inovaes focam-se nas mudanas drsticas, mais direccionadas para aumentos de
desempenho, como as alteraes profundas de reengenharia de um processo produtivo. As
melhorias contnuas baseiam-se em pequenas mas, nunca finitas alteraes que fazem
parte das operaes correntes (Slack et al, 2008).

Com frequncia as empresas optam por definir ciclos de melhorias, envolvendo vrias equipas
de trabalho e etapas cclicas de forma a garantir um empenho global de todos no processo.

A filosofia kaizen, ou melhoria contnua, deve fazer parte da cultura da organizao. Um dos
focos da direco deve ser a preservao da ideia de melhorar, com o passar do tempo.
Nenhuma resposta para um problema considerada nica e definitiva. Todas as aces
implementadas devem ser consideradas vlidas, de valor acrescentado. Todavia, dever
permanecer a ideia de que essa mesma melhoria pode, e deve ser melhorada.

Kaizen, uma directriz cultural, um valor que determina um esforo de

aprimoramento contnuo. O que nos remete busca da perfeio, nunca atingida mas sempre
desejada. (Ferreira et al, 1997).

A abordagem Kaizen mais efectiva baseia-se numa cultura em que para todos os problemas
identificados so implementadas solues to cedo quanto possvel. atravs da repetida
identificao e resoluo de problemas que o ciclo de melhoria contnua implementado na
organizao. Este ciclo, idealizado por Shewhart e divulgado por W. E. Deming, identifica
onde e, muitas vezes, como a qualidade e a produtividade de um processo podem ter
continuamente melhorias (Drucker, 1992).

O ciclo PDCA, segundo a Comunidade Lean Thinking, (Pinto et al, 2007), descreve como
devem ser efectuadas as mudanas numa organizao. No inclui apenas os passos de planear

17
e implementar a mudana ou melhoria, mas tambm o acto de verificar se as aces foram
bem implementadas, de forma a ajustar ou planear algumas mudanas mais eficazes.

Tal como a maioria das solues de gesto, tambm a melhoria continua no uma soluo
com implementao e resultados imediatos. Esta assenta na evoluo gradual como se se
tratasse de uma bola de neve que aumenta em cada rotao efectuada (Pinto, 2009). Cada
pequeno progresso dado no sentido da melhoria contnua, suportado num ciclo, que
repetido continuamente, conduz perfeio. pois, atravs da repetida identificao e
resoluo de problemas que o ciclo de melhoria contnua implementado na organizao.

Figura 3.1: Ciclo de melhoria contnua PDCA (Fonte: Comunidade Lean Thinking,
www.scribd.com)

Deming definiu um mtodo cclico, composto por quatro quadrantes interdependentes entre
si, que geram um fluxo contnuo de melhorias (Filho, 2007). So eles:

1) Plan (=Planear) Planeamento do processo da actividade

Nesta primeiro quadrante dever ser definido o tempo entre a emisso de um pedido e a
resposta ou atendimento a esse mesmo pedido. A organizao dever nesta fase, j ter

18
identificado o estado actual e o estado desejado. Estes ajudam a evidenciar as oportunidades
de melhoria nas diversas formas de desperdcios presentes no estado da organizao.

2) Do (=Fazer) Execuo do processo conforme planeado

Deve-se garantir que esto reunidas todas as condies para que a execuo do pedido se
efectue de acordo com o que foi planeado. Esta fase passa tambm por estabelecer metas de
curto prazo e de mdio prazo que ajudem a reduzir ou eliminar, o intervalo entre o estado
actual e o estado ideal.

3) Check (=Verificar) Verificao do processo

Nesta fase a organizao dever verificar se as metas propostas no planeamento da aco,

foram cumpridas durante a execuo do processo. Esta etapa de no s ajuda a garantir que
os ganhos so realizados, como tambm se torna num passo fundamental para a criao de
uma cultura de aprendizagem:

O que foi bem feito?

O que pode ser ainda melhorado?
O que poderia ter sido feito melhor?

4) Act (=Agir) Corrigir o que foi verificado

No ltimo quadrante do ciclo a fase de anlise de resultados, dever detectar falhas e

possveis melhorias, definir aces correctivas para que o problema no volte a ocorrer. Este
quarto quadrante, ligado ao primeiro, faz com que se inicie um novo ciclo, tornando-se este,
num sistema de melhoria continua.

Para identificar e definir oportunidades de melhoria contnua do estado actual dever ser
constituda uma equipa para observar e analisar o processo como um todo. Geralmente, a
primeira iniciativa, ou o primeiro grande passo, a implementao da normalizao do
processo e a extenso a toda a organizao.

Masaki Imai, na sua obra, Kaizen: The Key to Japans Competitive Sucess, 1986, defende
que no pode haver Kaizen sem normalizao. A normalizao o ponto de partida para a
melhoria continua, (Liker et al, 2007, p. 118).

A normalizao estabelece o mtodo mais indicado para completar uma serie de tarefas,
resultando num processo destinado a produzir nveis contnuos de qualidade, segurana e
controlo dos custos de produo. Adicionalmente esta regularizao, cria uma base slida
para o prximo nvel de melhoria, facilita a identificao e posterior eliminao das causas
raiz dos problemas quando estes ocorrem. Aps implementada, o prximo passo identificar

19
outras oportunidades de melhoria. Depois de efectuado o levantamento das prximas metas
de melhoria, estas devem ser organizadas de forma a dar prioridade s de resoluo rpida e
que podem trazer um beneficio imediato organizao.

A verdadeira equipa de melhoria contnua a equipa que trabalha directamente com o

processo. Num processo kaizen, tem de estar sempre presente uma cultura de melhoria. Para
se adoptar hbitos de melhoria necessrio ter conhecimento do processo, perceber o
porqu da mudana pretendida e ter vontade de o fazer, pois a melhoria contnua surge como
um acto voluntrio e no por ter sido imposta pela gesto de topo. Por fim, o colaborador
dever saber como fazer para que a melhoria acontea (Pinto, 2009).

Fig. 3.2: A criao dos hbitos (adaptado de Covey, 1984) (Fonte:www.scribd.com)

Joo P. Pinto (2009) defende que a melhoria contnua assenta em trs componentes:

A primeira encoraja as pessoas a errar. Pode parecer estranho e incongruente, no

entanto, importante que quem participa de forma activa e voluntria no tenha
medo de falhar. Errar no deve desmotivar mas sim, ser a razo para cada um
perceber a causa do erro e evitar que o mesmo se repita;
A segunda incentiva e recompensa os colaboradores a identificarem e repararem os
erros, com base no princpio de que quem faz quem melhor conhece o processo. Um
gestor no ter o mesmo conhecimento acerca do funcionamento de um
equipamento, como o operrio que trabalha todos os dias com a mquina, nem este

20
 ter as mesmas competncias como algum do sector de compras para resolver
problemas de logstica;
Finalmente a terceira incute nos colaboradores a insatisfao constante pelo estado
actual, levando estes a superarem-se constantemente e a identificarem formas para
fazer sempre melhor.

A equipa precisa de confiar em sim mesma para identificar oportunidades e implement-las.

Dever ser dada particular ateno a iniciativas de pequena escala, que podero produzir
resultados significativos, ao envolvimento de todos os colaboradores da organizao neste
processo e formao e divulgao destas aces de forma a fomentar o ambientes de
melhoria contnua e excelncia.

3.2 Trabalho normalizado

O trabalho normalizado, ou padronizado definido como um mtodo efectivo e organizado
para produzir sem perdas. Documenta o melhor mtodo conhecido para desempenhar um
trabalho eficiente, seguro e que cumpra com os nveis de qualidade pretendidos. a base
para uma sequncia de trabalho que aps repetio, conduz a nveis elevados de segurana,
qualidade e processamento (Ghinato, 1999). Uma organizao que pratique a normalizao ou
estandardizao do trabalho, apoia a resoluo de problemas e actividades de melhoria
contnua para proporcionar aces mais eficazes e sustentveis (Liker, 2007).

No quadro seguinte, Jeffrey K. Liker e Meier (2007), apresentam uma tabela com estratgias
e ferramentas que promovem a normalizao do trabalho.

Estratgias Ferramantas Lean

Criar um mtodo de trabalho Metodo operatrio descritivo de

repetitivo que se torne base para o processos e sequencias produtivas;
kaizen; Controlo visual;
Estabelecer expectativas bem Politicas e procedimentos;
definidas; Grelhas de verificao de processo;
Desenvolver processos para garantir Formao.
a coerncia de todos os elementos
de trabalho:
Mo-de-obra;
Metodos de trabalho;
Materiais;
Equipamento e ferramentas.

Tabela 3.1 Estratgias e ferramentas para a estandardizao do trabalho (Fonte: adaptado

de Liker at al, 2007, p. 123)

21
Para se conseguir um trabalho normalizado, o primeiro passo desenvolver e elaborar um
mtodo descritivo, com todos os processos e operaes envolvidas, do inicio ao fim do ciclo
produtivo.

A aplicao do mtodo operatrio na prtica, a fase seguinte. Este deve ser seguido
rigorosamente e de uma forma consistente pelos operadores, e acompanhado pelo
responsvel da rea de trabalho e por quem o elaborou. Nesta fase, muitos problemas so
revelados e devem ser corrigidos logo que detectados (tanto por parte dos operadores que
no cumprem o mtodo, como por parte de quem elaborou, que por algum motivo no o fez
correctamente).

Finalmente necessrio avaliar com frequncia o trabalho normalizado que est definido,
implementando aces de melhoria no mtodo actual ou definindo muitas vezes um outro
mtodo completamente diferente. Todas as mudanas devero ser novamente validadas na
prtica e auditadas, at que se obtenha uma normalizao vlida do que deve ser e como
deve ser efectuado o trabalho.

Desenvolver o Utilizar o trabalho Melhorar o trabalho

trabalho normalizado normalizado normalizado

Definir o que Utilizar o que esta Eliminar desperdicios

normalizado documentado e praticas irregulares
Documentar o que O responsvel deve Melhorar o metodo
est definido auditar de trabalho

Fig. 3.3 Fases de um processo de trabalho normalizado

Shigeo Shingo (2005), salienta que com a normalizao dos processos, o desperdcio
eliminado nas mais simples atitudes dirias, modificando a posio dos equipamentos,
analisando alternativas de transporte e abastecimento, aperfeioando ferramentas ou seja,
optimizando a combinao de pessoas, materiais e equipamentos que se obtm a
normalizao dos processos.

A uniformizao de processos de trabalho um dos aspectos mais negligenciados pelas

organizaes, uma vez que a documentao de mtodos operatrios e procedimentos de
trabalho demorada e vista por alguns gestores como perdas de tempo. Todavia, o
seguimento destes, por parte dos colaboradores conduz a boas prticas e contribui para a
melhoria contnua, Pinto (2009).

As vantagens so muitas e destacam-se as seguintes (Liker et al, 2007), Shingo (2005):

22
 Fornece uma base segura para a melhoria contnua;
Melhora a ergonomia nos postos de trabalho e aumenta a segurana para os
trabalhadores;
Melhorar a qualidade dos produtos e servio;
Aumenta a efectividade na resoluo de problemas;
Reduz as variaes e oscilaes da produo;
Elimina o desperdcio em prticas irregulares e variveis;
Melhora o aproveitamento dos recursos (mo-de-obra e equipamentos);
uma ferramenta indicadora do que normal ou anormal.

3.2.1 Elementos de Trabalho Normalizado

Para Shing (2005) os elementos fundamentais do trabalho normalizado so os seguintes:

1) Takt-time;
2) Sequncia de operaes;
3) Inventrio padronizado do processo.

1) Takt-time

Tack-time (TT) o tempo durante o qual, o produto necessita ser produzido para satisfazer a
procura do cliente, ou seja, o tempo alocado para fazer uma pea ou unidade, Shing
(2005). Este termo tem origem na lngua alem, onde tack significa compasso, ritmo e
considerado a pulsao de qualquer sistema lean, ou seja o grau de necessidade do
cliente dividido pelo tempo disponvel para produo.

O takt-time medido em unidade de tempo (normalmente utilizam-se as minutos e

segundos). O exemplo seguinte mostra de forma clara como se calcula o tacktime (este
exemplo foi adaptado de Torrents et al( 2004)):

Supondo uma empresa com uma procura de 30.000 unidades por ms, que labora num turno
de 8 horas dirias. Considerando um ms com 20 dias teis, em que as pausas contratuais por
perodo laboral so de 15%, sem descansos adicionais, tem-se:

Produo diria =30.000/20=1.500 unidades/dia

Tempo produtivo =8*3600* (1-0,15) =24.480s

23
 Logo,

Tack-time=24.480/1.500= 16,32 s/unidade

Produzir ao um ritmo igual ao takt-time o desejado. Todavia, considerando que durante o

processo se produzem peas defeituosas, ou tempos mortos de produo, normalmente as
empresas definem um menor tempo de produo por pea para garantir e colmatar estes
desvios.

Estas decises em cada empresa tm sempre um custo associado. Cabe a cada organizao
identificar e eliminar a origem destes desvios para que o sistema possa ser redefinido e
funcionar com um ritmo igual ao tack-time.

2) Sequncia de trabalho

A sequncia de trabalho ou sequncia de operaes define a ordem pela qual um operador

processa os diferentes elementos. Esta definio no deve ser confundida com a sequncia
dos processos pelos quais os produtos passam at se tornarem produto acabado, Shingo
(2005). Numa sequncia de trabalho, cada elemento uma tarefa composta por vrios
movimentos.

A fig.3.4 mostra a relao entre trabalho, elemento e sequncia de trabalho.

Sequncia de Elementos ordenados

trabalho em sequncia

Srie de movimentos
Elemento agrupados

Conjunto de
Trabalho movimentos

Fig. 3.4 Relao entre sequncia, elemento e trabalho

24
Existem aspectos importantes que devem ser considerados, quando se definem os elementos
de trabalho:

Os elementos de trabalho devem ser transferveis. Um elemento de trabalho deve

incluir todos os movimentos necessrios para comear e terminar uma tarefa. Esta
caracterstica faz com que em caso de necessidade seja fcil transferir um elemento
de trabalho para outro operador em caso de balanceamento do posto de trabalho.
A durao de um elemento de um posto de trabalho importante. Se a durao
muito curta, a medio de tempo do ciclo torna-se difcil. Se por outro lado muito
comprida, a transferncia de elementos entre operadores torna-se muito complicada.
Definir com exactido onde comea e termina um elemento. Para medir claramente
um elemento necessrio que no reste nenhuma dvida para quem analisa o posto
de trabalho onde comea e termina o elemento. Estes devem ser definidos, sempre
que possvel por sinais visuais ou sonoros.
Localizao geogrfica. Definir um elemento de trabalho para que este ocorra dentro
da mesma localizao geogrfica ou seja, os movimentos que so separados por
deslocamento no devem ser parte do mesmo elemento.
No definir caminhar/deslocar como um elemento. Caminhar no um elemento de
trabalho. O deslocamento quer do operador, quer de material normalmente separa
dois elementos de trabalho. Nos casos em que para a realizao do elemento de
trabalho seja necessrio existir movimento (como o caso de aplicao de cera num
pavimento), este no descrito como caminhar, mas caminhar parte do processo.

Quando se define uma sequncia de trabalho, muito importante organizar o espao onde se
desenvolver todos os movimentos humanos, para criar uma eficiente sequncia de produo.
Esta ateno dada ao operador importante, na medida em que promove uma sequncia que
ajuda produo eficiente de produtos de qualidade e de alguma maneira reduz a sobrecarga
para minimizar o risco de leses.

Ao definir-se a sequncia de trabalho dos diversos elementos deve-se eliminar ou reduzir ao

mnimo, o trabalho de valor no acrescentado, como deslocamentos e movimentao de
materiais e estes devem ser ordenados de forma a garantir a verificao da qualidade do
elemento anterior pelo elemento seguinte. Devem tambm ser evitados os elementos que
dificultem o trabalho dos operadores de forma contnua. Manter um ambiente estvel, um
pr-requisito para que o operador tenha a capacidade de repetio dos elementos ao longo do
dia.

25
 3) Inventrio padro do processo

O inventrio entre processos define-se como a quantidade mnima necessria de peas em

fabrico, existente entre dois processos, para manter um fluxo contnuo. Elimina-se desta
forma a necessidade do operador ou de uma mquina esperar pela prxima pea a entrar no
fluxo produtivo. Esta quantidade inclui tambm peas que estejam em mquinas ou outros
equipamentos (Shing, 2005).

A existncia deste tipo de inventrio em processo justifica-se quando (Pascual et al, 1999) :

Um processo automtico decorre independente do trabalho manual do operador;

Existe uma transferncia de peas em processo entre operadores
O fluxo produtivo da sequncia de trabalho ocorre em sentido oposto ao do fluxo
produtivo
Existe tempo de transio entre processo e produtos diferentes

Quando um operador est a carregar ou descarregar uma mquina automtica, o trabalho faz-
se mais eficientemente quando existe um stock em processo. Desta forma o operador pode
deixar a mquina enquanto esta opera o seu ciclo. Quando, durante o processo produtivo
necessrio passar de um operador para outro, peas em processo, torna-se vantajoso a
existncia de um stock padro intermdio nos pontos de transferncia. Elimina-se assim a
necessidade do operador esperar que, o operador seguinte e o anterior terminem as tarefas
em curso. No entanto precisar definir, e fazer com que se cumpra o nmero de peas no
inventrio intermdio, para evitar sobre-produo.

3.3 Pull System & Kanban

Nos captulos anteriores, o conceito de valor tem sido evidenciado, por traduzir o ajuste
entre necessidades dos consumidores e oferta de mercado (quer em servios, quer em
produtos). Este capitulo especificar como deve ser feita essa transmisso de valor durante o
processo, minimizando, ou sempre que possvel, eliminando todas as formas de desperdcio
envolvente.

No sistema produtivo tradicional, as ordens produtivas so elaboradas com base na

capacidade mxima, da clula ou rea de trabalho, ou seja, cada processo produz tudo
quanto a capacidade produtiva assim o permitir. Logo que terminado um lote, este deve ser
empurrado at ao processo seguinte e assim sucessivamente. Tudo o que produzido
vendido possivelmente num futuro prximo (Dias, 1995) e (Berry et al, 2006). Este processo
tem o nome de Push System, ou produo empurrada.

26
No livro Gesto, Taiichi Ohno, refere que do senso comum que manter a rea produtiva
sempre ocupada e sem parar o objectivo principal da empresa. precisamente aqui, que
tem origem, um dos maiores e mais frequentes desperdcios de uma organizao. Se
oferecermos ao mercado um produto que este no necessita, haver desperdcio em stock,
em matria-prima tempo utilizado inadequadamente e espera do cliente pelo produto que
realmente ir satisfazer as suas necessidades.

Com o sistema puxado, Pull System, cria-se um processo contnuo que d resposta ao que o
cliente necessita, quando necessita e como necessita.

Lluis C. Arbs (Junho 2008), presidente do Instituto Lean Management, refere que quando se
trabalha com um fluxo continuo, estvel e ininterrupto, se eliminam problemas ao nvel de:

Sobre-produo: Evitar produzir grandes lotes;

Stocks: Acumular de stocks entre operaes e no final;
Tempo de espera entre operaes;
Transporte e deslocamento de materiais desnecessrio;
Problemas de qualidade: Pequenos lotes so sempre mais simples de controlar;
Desperdcio de recursos (materiais e humanos).

H trs elementos fundamentais que segundo Liker (2006) diferenciam o Pull System (sistema
puxado - base do JIT) do Push System (sistema empurrado - tradicional):

1) Definido: acordado entre cliente e fornecedor (volume, mix e sequencia de

produo);
2) Dedicado: Itens compartilhados entre cliente e fornecedor (recursos humanos e
materiais, tempos de referencia, armazns) devem ser exclusivos;
3) Controlado: Mtodos de controlo do processo devem ser visuais, fisicamente
restritivos e fceis de perceber.

Num sistema Push, de produo empurrada, no existe qualquer acordo entre o que
produzido, como, quando e com qu.

O sistema Pull, um sistema de produo que funciona sem stocks intermdios, apenas existe
o mnimo para garantir um fluxo contnuo. A produo puxada, cada posto processa de
acordo com uma ordem fornecida pelo posto seguinte, conforme as suas necessidades. Quem
inicia todo o processo o ltimo posto, que pede ao anterior e assim sucessivamente at ao
primeiro posto do processo.

27
O exemplo seguinte mostra o funcionamento e criao de um fluxo unitrio de peas, onde a
operao A fornece peas operao B e esta por sua vez fornece a operao C.

A B C

Fig. 3.5 - Fluxo no definido (adaptado Liker, 2006)

O fluxo analisado visualmente est de acordo com o especificado e definido pelas condies
do Pull System?

Vejamos se se verificam os trs critrios:

Qual o acordo definido entre cliente e fornecedor? E qual a especificidade?

- Fornecer lotes unitrios;

Quando fornecida a pea?

- Quando a operao seguinte retira apanha a pea anterior.

Analisando o esquema da unidade de trabalho, verifica-se que o acordo no est a ser

cumprido entre as operaes B e C, visto ter-se acordado o fornecimento de peas unitrias e
visualmente no isso que acontece.

Como resolver o problema, para que os critrios do fluxo sejam cumpridos?

necessrio criar uma estrutura que impea que sejam colocadas mais que uma pea entre
operaes:

1 Pea 1 Pea

A B C

Fig. 3.6 - Fluxo unitrio de peas visualmente definido (adaptado Liker, 2006)

28
Adicionalmente poder tambm ser colocada uma marcao visual na estrutura onde a pea
colocada, mas sempre acompanhada de uma sinalizao suspensa para esclarecer o
significado da marcao.

Quando o processo implementado, estabelecem-se regras e os problemas so facilmente

detectados visualmente. Na ocorrncia de desvios muito frequente a organizao
culpabilizar os operadores argumentando que eles sabem o que tm que fazer, no podemos
fazer com que eles o faam, (Liker, 2006, p.105). Para este autor, as causas para o no
cumprimento do fluxo por parte dos operadores deve-se sobretudo a 3 razes:

Desbalanceamento de tempos de ciclo - comum que em processos onde existe

tempo extra, a pessoa provoque desvios de sobreproduo;
Paragens e atrasos no processo, por motivos alheios ao processo (abastecimento,
paragens de equipamento, correco de defeitos, );
Outras questes, como trabalharem antecipadamente para compensar sadas ou
mudanas de equipamento que ocorrero durante o dia.

Em situaes de fluxos mais complexos, onde so produzidos vrios modelos nas mesmas
clulas de trabalho, o Pull System funciona com o mesmo princpio e acordo entre cliente e
fornecedor, embora o lay-out sofra pequenas alteraes ou variaes.

Este exemplo de Liker (2006, p. 107) mostra um lay-out possvel de uma clula produtiva que
produz segundo uma sequncia, vrios modelos diferentes. Esta clula de trabalho, tem de
ser flexvel, capaz de produzir cada modelo por sua vez e a qualquer momento.

1 Pea 1 Pea
Modelo 2
Modelo 4
Modelo 2
1 Modelo 1
1
M
A 2
B 2
C
3 3

Fig. 3.7: Lay-out de clula de trabalho com fluxo unitrio para diferentes modelos de
produtos (adaptado Liker, 2006)

29
 1 Pea 1 Pea
Modelo 2
Modelo 3
Modelo 2
Modelo 1
1 1
M
A 2
B 2
C

3 3

Fig. 3.8 - Lay-out de clula de trabalho com sistema puxado pela operao C, na produo do
modelo 2 1Fase (adaptado Liker, 2006)

Seguindo o exemplo da programao da clula, a operao C deve produzir o modelo 2. Para

isso deve retirar a nica pea colocada nessa localizao (entre a operao B e a operao C).

A retirada da pea, funciona como sinal para a operao B substituir a pea que foi retirada.
Esta deve ento retirar a pea modelo 2 colocada entre a operao A e a operao B, e no
final esta deve ser colocada entre a operao B e a operao C, como se mostra na figura
seguinte:

1 Pea 1 Pea
Modelo 2
Modelo 3
Modelo 2
Modelo 1
1 1
M
A 2 B 2 C

3 3

Fig. 3.9 - Lay-out de clula de trabalho com sistema puxado pela operao C, na produo do
modelo 2 2Fase (adaptado Liker, 2006)

Apesar de se tratar de um exemplo simples, as trs condies para que exista um sistema
Pull, so ilustradas visualmente.

Um sistema pull tem como principal vantagem ser um sistema muito flexvel, o que permite
responder rapidamente s variaes da procura de mercado. Liker (Liker, 2006), refere ainda,

30
que muitas das crticas levantadas a estes sistemas, prendem-se com o facto, deste no ser
vivel num ambiente de grande variedade produtiva. Todavia, a nica alterao que a
organizao ter de fazer dar a instruo o que tem de fazer a seguir, no operao C,
mas sim operao A, que seguir a sequncia planeada.

Depois da operao A finalizar a pea, passa-a operao B, e esta far da mesma forma at
a finalizar e entregar operao C. Desta forma o trabalho flui pelas operaes seguintes. A
este sistema d-se o nome de fluxo sequencial ou sistema puxado sequencial, (Liker,
2006).

Modelo 2
Modelo 3
Modelo 2
Modelo 1 1 Pea 1 Pea
M
A B C
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 2

Fig. 3.10 - Lay-out de clula de trabalho para fluxo sequencial, alta variedade de produtos
(adaptado Liker, 2006)

comum o termo Pull System ou sistema puxado ser confundido com fluxo. Os dois esto
relacionados, mas so conceitos distintos. O fluxo o percurso que o material percorre e
onde transformado ao longo do processo produtivo e o sistema puxado define a forma como
esse material movimentado (Liker, 2006).

As regras do sistema puxado so da mesma forma respeitadas, pois nenhuma operao produz
se no houver um espao vazio que sirva de autorizao de produo, ou seja, a operao A,
que inicia o processo de acordo com o que est programado, no inicia a produo se o
espao do cliente estiver ocupado.

A regra estabelece que uma operao pode finalizar a pea em processo se o espao
do cliente estiver preenchido, mas no pode poder passar a pea para aquele espao. A pea
permanecer na estao de trabalho. (Liker, 2006, p.109).

31
No exemplo apresentado, se o operador B finalizar antes do operador C, o operador deve
manter a pea na estao B e esperar pelo sinal (espao vazio) da operao C para abastecer
esta e retirar a pea seguinte da estao A.

A maior exigncia deste tipo de fluxo o equilbrio do lead time no mix de produtos dentro
da mesma clula de trabalho e a capacidade produtiva que cada operador deve ter para
responder, produzindo qualquer modelo em qualquer instante. Todavia, cabe organizao a
anlise de cada caso que poder passar pela criao de sub-operaes para melhorar a
resposta de uma ou mais operaes durante o processo produtivo. Neste exemplo e para
garantir que nenhuma pea altera a ordem pr definida, a organizao dever garantir o
sistema FIFO (fist-in-first-out) entre operaes.

Tambm no fluxo sequencial os trs elementos necessrios para o sistema se verificam.

Existe acordo definido entre operaes?

Sim. Ainda se trata de um fluxo unitrio.

Os meios so dedicados?

Sim. Os espaos so exclusivos (existe espao para uma nica pea).

Existem meios que possam controlar o processo visualmente?

Sim. Tal como no exemplo anterior, o processo controlado visualmente.

Nestes exemplos as operaes so interdependentes, ou seja, ao ocorrer um problema numa

estao, este afecta de imediato as restantes, tanto a jusante como a montante. desejvel
que a estabilidade produtiva se mantenha, e que perante a ocorrncia de rudos, estes sejam
rapidamente corrigidos.

O sucesso da implementao do sistema dependente em grande parte da estabilidade ou

variao que existe no sistema.

32
 Implementao
Sucesso de

Variao do Sistema

Fig. 3.11: Sucesso de Implementao do Sistema Pull vs Variao do sistema

A instabilidade no sistema deve-se frequentemente variao da procura, que cria

instabilidade no processo. Todavia, esta pode ser minimizada atravs de processos de
nivelamento. O processo de nivelamento um pr-requisito para a implementao correcta
de um sistema Pull. A variao no impede a execuo do sistema Pull numa rea ou clula
de trabalho, apenas o torna mais complexo.

Shingo (1983), Ohno (1997) e Monden (1994) defendem que uma correcta implementao
pode superar muitos problemas organizacionais:

Estabelece um mtodo estandardizado, simples de controlar e equilibra o fluxo

produtivo (tanto a nvel de recursos humanos como materiais);
Fornece rapidamente um controlo da qualidade produtiva e do transporte de
materiais;
Apoio passagem de lotes grandes para lotes mais reduzidos;
Elimina-se desperdcios de manuseamento, armazenamento, controle, obsolescncia,
reparao, equipamentos, stock em excesso e escassez;
Apenas se abastece o que consumido;
Apoio melhoria continua;
Reduo do tempo total do processo (do inicio ao fim).

A ordem da movimentao do sistema Pull dada pelo Kanban. Kanban um termo de origem
japonesa que significa quadro de aviso, ou carto de aviso. uma ferramenta utilizada nos
sistemas puxados que funciona como mtodo de comunicao, ou seja, indica que estou
pronto para mais, (Liker, 2006).

33
Os kanban so utilizados para movimentar materiais e informao (ordens de produo). O
sistema kanban para alm de controlar as operaes, disciplina o sistema Pull.

De acordo com Joo P. Pinto, no artigo Toyota Prodution System e Moden (1994), existem
dois tipos de kanban:

Kanban de produo (prodution ordering kanban ou in process kanban) O kanban

funciona como ordem de produo e a sua movimentao a nica ordem para
produzir;
Kanban de transporte (withdrawal kanban tambm chamado de kanban de retirada)
Autoriza a movimentao de material de um lado para o outro.

A figura seguinte mostra o exemplo de dois cartes kanban:

Fig. 3.12 - Os dois tipos de carto kanban (Fonte: TPS a filosofia de um vencedor, Joo Paulo
Pinto, Comunidade Lean Thinking)

A imagem mostra o contedo dos cartes kanban de produo e de transporte. O segundo

carto, normalmente contem as mesmas informaes que o kanban de produo com as
indicaes de origem e destino do material. Nenhuma actividade de produo ou de
movimentao pode ser efectuada sem um kanban.

Oishi (1995) determina alguns procedimentos para o correcto funcionamento dos Kanban,
apresentados seguidamente.

34
3.3.1 Kanban de produo

Como referido anteriormente, o kanban de produo autoriza a fabricao ou a montagem de

componentes ou produtos acabados a pedido do prximo ponto de utilizao.

Existem trs tipos de sistemas utilizados frequentemente em sistemas de produo puxada:

1) Carto (carto kanban);

2) Sequencia puxada;
3) Troca de recipiente (contentor).

3.3.1.1 Carto kanban

Este um sistema que utiliza cartes como autorizao para produzir peas. A utilizao
destes cartes vlida quando se produzem peas em sequncia e na quantidade exacta que
consumida.

Funcionamento:

1) Assim que uma caixa, ou uma pea utilizada, o carto removido do recipiente e
colocado numa caixa, prpria para o efeito, ou noutro local designado;
2) Com uma frequncia pr-determinada, os cartes so removidos para o
abastecimento e organizados por sequncia;
3) Usando o primeiro carto da sequncia, o operador do processo produz o nmero de
peas especificado na quantidade designada no carto (o lote tambm pode ser
unitrio);
4) Aps a concluso da produo da quantidade de peas especificadas no carto, este
colocado no juntamente com as peas no recipiente respectivo;
5) O recipiente colocado novamente no local de abastecimento (vulgarmente chamado
de supermercado). Completa-se desta forma o ciclo.

Vantagens:

Avaliao e controlo visual da produo;

Controlo do stock;
Facilita a ligao entre o processo de produo e o processo de abastecimento;
Adapta-se a uma produo de vrios modelos na mesma rea ou clula de trabalho;

35
Desvantagens:

Manuteno de cartes (cartes perdidos, danificados, em alteraes do numero, de

peas, da localizao necessrio alterar todos os cartes);
O aumento do stock intermdio obrigatrio.

3.3.1.2 Sequencia pull

um sistema que funciona num quadro sequencial, que tem por base uma quantidade
definida de cartes com a mesma referncia e que altera segundo as necessidades do
processo.

Fig. 3.13 Quadro Kanban 1 (Fonte www.isofex.com.br)

O quadro constitudo por tantas colunas quantas as referencias a serem fabricadas. Cada
coluna possui trs nveis assinalados normalmente por cores.

Limite mximo: Indica o nmero mximo de cartes por referncia;

Limite verde (nvel de reposio): Indica que a produo se deve iniciar;
Limite amarelo (nvel de alerta): Funciona como uma chamada de ateno para o
utilizador produzir com alguma rapidez a referncia em causa;
Limite vermelho (nvel de urgncia): Atingido este nvel a produo deve ser iniciada
imediatamente, sob o risco de ruptura e paragem das operaes seguintes.

36
Funcionamento:

1) Quando um recipiente com peas retirado do supermercado, o carto que o

acompanha retirado e colocado numa caixa designada, ou num local prprio para o
efeito.
2) Com uma frequncia p estabelecida, os cartes so transferidos para um quadro e
colocados nas ranhuras das respectivas frequncias (do nvel verde para o nvel
vermelho).

Fig. 3.14: Quadro kanban 2 (Fonte: www.isofex.com.br)

3) As peas ou modelos diferentes so produzidos em sequncia, da esquerda para a

direita, assumindo a quantidade definida no carto de forma a atingir o nvel verde.

O operador deve dar prioridade aos que esto no nvel de urgncia, depois ao nvel de
alerta e posteriormente ao nvel de reposio normal, seguindo a sequncia definida.
Tal como acontece num outro sistema de carto, em cada lote de peas que
produzido, colocado um carto kanban a acompanhar. Pode tambm acontecer,
durante um determinado perodo, uma ou mais referencias no estejam em produo.
Neste caso, devem ser retirados todos os cartes em circulao para evitar produzir
peas desnecessariamente.

4) O carto juntamente com o lote colocado novamente no supermercado e comea

um novo ciclo.

Vantagens:

Minimiza o tempo de transmisso de trocas visto que as mudanas de referncia so

minimizadas;

37
 Apoia a produo de lotes;
Fornece um controlo visual para o usurio.

Desvantagens:

No evidente o inventrio existente por referncia;

Pode ter um tempo de reposio muito elevado;
Manuteno dos cartes.

3.3.1.3 Troca de contentor (ou caixa)

um sistema que utiliza um contentor, ou um carrinho vazio que usado como sinal fsico
para autorizar a produo de material.

Funcionamento:

1) Quando um contentor de peas consumido, percorre um ciclo de regresso clula

de trabalho e colocado na sequncia para a produo.
2) O usurio da clula de trabalho ao receber o carro, ou a caixa produz na sequncia e
quantidade correcta com base na informao que consta no recipiente.
3) Aps a concluso da produo especificada no carto que consta no contentor, este
concludo, colocado no supermercado. Encerra-se assim este ciclo.

Vantagens:

Elimina a necessidade de manuteno de cartes;

Fcil de aplicar quando se trata apenas da produo de um modelo ou referencia;

Desvantagens:

Pode ser difcil avaliar o estado da produo;

A aplicao torna-se mais complicada quanto maior for a distncia entre clulas de
trabalho;
Cada contentor deve ser dedicado a uma nica referncia;
Informaes do recipiente devem ser mantidas;
Torna-se mais complexo se aumentar o nmero de peas;
No fornece o controlo adequado sobre a sequncia e a quantidade do produto
produzido.

38
Este processo devido s grandes variaes do mercado e devido incapacidade de se
conseguir prever as variaes deste, o menos recomendado dos 3 analisados.

3.3.2 Kanban de transporte

O kanban de transporte, autoriza a movimentao de material, desde o armazenamento at

ao ponto de uso.

Existem dois tipos de kanban para o efeito:

1. Carto Pull
2. Mudana de contentor (ou caixa)

3.3.2.1 Carto pull

um sistema que utiliza a retirada de cartes para autorizar a circulao de peas ou

materiais. til quando se utilizam vrias referncias e se gerem vrios processos.

Funcionamento:

1) Quando um recipiente de peas consumido pelo processo, o carto pull retirado

do recipiente e colocado num local designado para o efeito (normalmente uma caixa);
2) Os cartes pull so recolhidos no local, em intervalos de tempo pr definidos;
3) A pessoa designada, usando as instrues fornecidas pelo carto pull, recolhe as
peas correspondentes no supermercado e coloca no respectivo recipiente.
4) As peas juntamente com o carto pull de transporte, so repostas no ponto de
consumo e o ciclo fechado.

Vantagens:

Fornece um controlo de stock peridico;

Facilita a ligao entre o processo de abastecimento e o processo produtivo;
o sistema de movimentao de peas ou de retirada mais flexvel;
As rotas de entrega fornecem uma base fivel para a implementao do
supermercado interno.

39
Desvantagens:

Manuteno de cartes (cartes perdidos, deteriorados, quando altera o ponto de uso

ou a quantidade do lote, tambm altera a informao dos cartes)

3.3.2.2 Troca de contentor ou caixa

Este tipo de sistema utiliza um recipiente vazio como sinal fsico de movimentao de
material.

Funcionamento:

1. Quando um recipiente de peas consumido, retirado do ponto de uso e colocado

num local designado para o efeito. Posteriormente recolhido e reabastecido com o
mesmo nmero de peas;
2. O recipiente cheio entregue de seguida no local de uso.

Vantagens:

Elimina a necessidade de movimentao de cartes pull;

Fcil de utilizar com lotes de pequenas dimenses.

Desvantagens:

Pode dificultar a visualizao dos nveis de stock em fbrica;

O abastecimento pode tornar-se mais complicado quando os processos esto mais
distantes;
Cada recipiente deve ser dedicado a uma referncia exclusiva de peas;
Se o nmero de peas por abastecimento aumentar pode causar transtornos no
abastecimento.

De acordo com a filosofia da produo lean, um sistema deve sempre procurar trabalhar com
lotes cada vez mais pequenos e com uma frequncia de abastecimento cada vez maior, s
clulas de trabalho.

A metodologia do kanban, visa a reduo gradual do tamanho dos lotes e dos recipientes at
um limite de lote unitrio (uma pea). A organizao que consegue implementar um sistema
produtivo que funcione com lotes unitrios consegue uma sincronizao perfeita entre a
produo, abastecimento e eliminao total do stock intermdio entre processo.

40
De acordo com Joo P. Pinto, no artigo TPS - a filosofia de um vencedor, o sistema kanban,
torna visveis, muito rapidamente os problemas do fluxo. Por esta razo, este passo deve ser
um dos ltimos a dar na implementao de um sistema lean. O autor refere ainda, que As
tentativas de implementao deste sistema sem a devida preparao pode levar a situaes
complicadas do ponto de vista de gesto, provocando o descrdito das pessoas no sistema.

3.4 SMED Single Minute Exchange of Dies

As fontes de desperdcio esto interligadas, eliminando uma fonte, podem-se eliminar ou

reduzir, indirectamente outras. Uma das fontes, que sobrecarrega com mais custos uma
organizao o inventrio gerado por superproduo de produtos acabados ou peas em curso
de fabrico.

Ao reduzirem-se as existncias, muitos dos problemas do fluxo produtivo revelam-se e este

o momento exacto para a organizao agir e resolver problemas que estavam encobertos pelo
excesso de produtos (Lopez, 2007).

As formas para reduzir as existncias num fluxo produtivo so diversas, mas a de maior
impacto a reduo do tamanho dos lotes. Esta reduo tem implcita uma reduo do tempo
de ajuste dos setups, tambm chamado de tempo de mudana de srie, e na Toyota surgiu
com o nome de SMED.

Fig. 3.15 Representao se setup, ou tempo de mudana de serie (Fonte:

www.scribd.com/doc/38463416/SMED-Training)

41
Esta metodologia, traduzida em Troca de Ferramentas em nico Digito, foi desenvolvida por
Shigeo Shingo, publicada em 1985 e tornou-se uma referncia para redues de tempos de
mudanas em equipamentos, ferramentas, materiais ou configuraes de lay-out, (Liker,
2007).

O livro Just in Time, MRP II e OPT: Um enfoque estratgico, (1993), os autores Irineu G. N:
Gianesi e Henrique L. Corra, baseados no mtodo de Shingo, sugerem que o tempo de
preparao de uma mquina pode ser reduzido com ajuda de algumas prescries prticas:

Em primeiro lugar, deve-se documentar a forma como a preparao realizada

actualmente. Para tal, recomendam a gravao deste processo e uma posterior
anlise detalhada de todas as operaes efectuadas;
Deve-se separar, o que Shingo (1985) classifica como setup interno (conjunto de
actividades realizadas com o equipamento parado) e setup externo (actividades
realizadas com o equipamento em funcionamento);
Converter todas as actividades de setup interno em setup externo, ou seja, durante
um setup, importante que todas as actividades envolvidas, passveis de serem
realizadas com o equipamento em funcionamento, o sejam, para evitar tempo de
paragem desnecessrio;
Elaborar cuidadosamente, com base nas informaes recolhidas, o processo de setup
que ir ser implementado no equipamento futuramente;
Modificar o equipamento de modo a permitir uma preparao fcil, e uma quantidade
mnima de pequenos ajustes;
Desenvolver formas para permitir a elaborao do setup, (na maior parte, ou se
possvel na totalidade), apenas por um operador;
Utilizar o equipamento apenas para o fim a que se destina, no includo outros
processos que no lhe estejam atribudos nem outros usos mais variados;
Alocar por equipamento produtos semelhantes, que pelas caractersticas utilizem a
mesma preparao ou exijam pequenas alteraes na troca de um produto para o
outro;
Treinar o processo de setup. A prtica deste processo to importante como a
prtica de processos para a reduo dos tempos de execuo das tarefas.

Estas fases, devero ser revistas frequentemente e aces de melhoria contnua devero ser
implementadas, ou seja, deve-se voltar ao incio do processo, e repetir todo o procedimento
com vista a obter uma nova reduo do setup.

As vantagens desta metodologia no se limitam, reduo do tempo de mudana entre

series, mas possibilitam um maior nmero de mudanas no mesmo intervalo de tempo. Esta

42
implementao fundamental para qualquer implementao lean numa organizao, uma vez
que a flexibilidade imprescindvel para a nivelamento da produo, (Feld, 2000).

Fig. 3.16 Vantagens da metodologia SMED (Fonte: www.scribd.com/doc/38463416/SMED-

Training)

Com esta metodologia, um setup, poder ser reduzido para menos de dois dgitos, ou seja,
para menos de 10 minutos. Esta alterao far com que o tempo entre series seja mnimo,
possibilitando a reduo do tamanho de lotes e aumentando a possibilidade de produzir um
mix de produtos com recurso apenas a um equipamento (Feld, 2000).

3.5 Mapa de Fluxo de Valor Value Stream Mapping (VSM)

O fluxo de valor, para os sistemas de produo, inclui todos os elementos (os de valor
acrescentado e os que no adicionam valor), que ocorrem num determinado produto, desde o
inicio (matria-prima) at a chegada ao cliente (Modarress et al, 2005). As etapas que no
acrescentam qualquer valor ao produto so consideradas desperdcio e o objectivo elimina-
las (como referido no capitulo 2), sendo necessrio identifica-las previamente.

43
Cada operao durante o processo deve ser vista sob uma perspectiva de fluxo de valor,
(Liker et al, 2007). Taiichi Ohno, enquanto responsvel pela Operation Management
Consulting Division da empresa Toyota, foi responsvel pelo desenvolvimento de uma
ferramenta que representasse visualmente o fluxo de material e o fluxo de informao como
um sistema nico e no como um somatrio de processos individuais. A esta ferramenta, mais
tarde, deu-se o nome de Mapa de fluxo de valor ou Diagrama de Fluxo de Material e
Informao.

Segundo Mike Rother e Jonh Shook (1999), value stream mapping (VSM), uma ferramenta
que utiliza diagramas e ajuda a perceber o fluxo desde o consumidor at ao fornecedor e
cuidadosamente desenhe uma representao visual de cada processo no fluxo de material e
informao. Ento formule um conjunto de questes chave e desenhe um mapa do estado
futuro de como o valor deve fluir., (Rother e Shook, 1994, p.4). Este processo deve ser
repetido vrias vezes tornando o caminho cada vez mais simples para evidenciar todos os
desperdcios envolventes. O VSM permite uma visualizao clara dos processos de valor
acrescentado e respectivos desperdcios associados, promovendo uma melhoria contnua e a
evoluo para a satisfao dos clientes.

Para a implementao e antes de se avanar para o desenho do fluxo, deve-se compreender

as necessidades do cliente, ou seja, deve-se ter uma ideia clara do verdadeiro valor que o
produto tem para o consumidor. Isso vai-se reflectir na actividade da organizao, na
definio do nmero de peas por dia/semana/ms, tamanho do lote, n. de turnos
produtivos, tipo de transporte.

O mapa do fluxo de material deve ser desenhado na parte de baixo do mapa, da esquerda
para a direita. medida que se percorre o fluxo podero ser encontrados processos onde
existe stock intermdio. importante que sejam bem identificados para uma posterior
anlise.

O fluxo de informao desenhado na parte superior do mapa, da direita para a esquerda.

Aqui verifica-se como flui a informao em cada processo, ou seja, como cada um
informado acerca do que tem que fazer e quando fazer. Devem ser identificados todos os
movimentos que no seguem o sistema Pull (Rother e Shook, 1999).

Para os mesmos autores, a elaborao do mapa de fluxo de valor deve seguir os passos
seguintes:

1. Escolher uma famlia de produtos, constituda por um grupo de produtos idnticos,

que possam ser produzidos com os mesmos meios e processos produtivos;
2. Desenhar o estado actual a partir da recolha prvia de informaes no terreno e
desenhar seguidamente o estado futuro. Durante esta fase, normal que as ideias de

44
 estado actual e estado futuro se sobreponham e os dois mapas sejam corrigidos vrias
vezes;
3. Elaborar um plano de trabalho sucinto que descreva como ir ser feita a transio
para o estado futuro e implement-lo logo que possvel.

Familia de produtos

Desenho do estado actual

Desenho do estado futuro

Plano de trabalho e
implementao

Fig. 3.17: Etapas iniciais do mapa de fluxo de valor (adaptado Rother e Shook, 1999, p. 9)

As figuras seguintes mostram alguns dos smbolos utilizados na elaborao de mapas de fluxo
de valor, no entanto no h uma uniformizao rgida podendo a organizao optar por outros
diferentes ou com ligeiras alteraes.

Fig. 3.18 Smbolos do fluxo de materiais (Fonte: www.scribd.com)

45
 Fig. 3.19 Smbolos gerais e do fluxo de informao (Fonte: www.scribd.com)

Este modelo de formulrio, fig. 23 bastante prtico, podendo ser utilizado para a
elaborao do mapa de fluxo de valor em qualquer fase (estado actual, estado futuro e
estado ideal). A coluna da direita, com os smbolos mais utilizados auxilia a elaborao e a
interpretao do mesmo, para quem elabora e quem interpreta. No entanto, no existe
nenhum formulrio de VSM rgido para este fim, podendo ser utilizados vrios tipos ou mesmo
uma folha branca, desde que bem identificada e datada.

46
 Fig. 3.20 Exemplo de formulrio V.S.M. - estado actual / estado futuro / estado ideal
(Fonte: engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com)

Jeffrey K. Liker e Meier David (2007) referem alguns pontos-chave que devem ser
considerados por quem elabora mapas de fluxo de valor:

O mapa de estado actual deve ser usado apenas para elaborar o mapa do estado
futuro. frequente que logo aps a identificao de situaes que no esto
correctas, o primeiro impulso sair para o terreno e tentar corrigir o problema no
momento. No entanto esta situao no desejvel, pois no nos conduz ao
verdadeiro fluxo;
O mapa de fluxo de valor deve ser efectuado por algum com formao e experincia
em lean. A suposta simplicidade do desenho leva a que se acredite que por se tratar
de um processo simples, qualquer pessoa consegue desenhar este fluxo. O mapa de
estado actual, poder ser elaborado por algum menos experiente, mas quando se
trata do mapa do estado futuro obrigatrio ser algum que conhea realmente o
objectivo do sistema lean e o que se est a desenhar.
O objectivo do mapa a aco final. frequente, a fase do desenvolvimento do plano
de aco e a implementao dessas mesmas aces serem deixadas para segundo
plano, considerando que o principal o desenho do mapa do estado futuro. O

47
 objectivo a implementao e no a criao de papel de parede em forma de mapa
de fluxo de valor, (Liker et al, 2007, p.57);
No elaborar o mapa antes da hora Todos os fluxos de valor so atingidos mais
profundamente quando se elabora um mapa pormenorizado para uma famlia com o
objectivo de agir logo de seguida. prefervel exercer esforo sobre uma famlia de
especifica de produtos e implementar o plano de aces, para essa famlia
individualmente do que ter o mapa completo de todas as reas de forma inconsistente
e irregular;
A liderana deve ser da responsabilidade de algum com poder administrativo na
organizao. O mapa do fluxo de valor pode ser visto apenas como uma ferramenta do
sistema lean, no entanto, est implcita nele, uma mudana organizacional para que a
mentalidade dos trabalhadores e a cultura da empresa criem mudanas positivas e
realistas, sobre a nova abordagem do conceito de valor e se sintam motivados para a
mudana. O objectivo deste mapa de fluxo evitar a melhoria apenas em processos
individuais, ou seja, a mudana dever envolver toda a cadeia de valor. por este
motivo que o responsvel dever ser algum com poder na hierarquia e na
organizao da empresa;
No planear apenas necessrio acompanhar e agir corrigindo ou melhorando o que
foi implementado aps o desenho do mapa de estado futuro. Todas as aces
implementadas devem ser acompanhadas, vigiadas e auditadas, pois caso contrario
depressa voltaro ao estado inicial. Quando atingido a maioria dos objectivos que
foram planeados e implementados, torna-se necessrio repensar novamente o estado
actual e comear novamente a desenvolver um novo plano futuro, pois a melhoria
contnua e h sempre algo que se possa fazer para melhorar.

Um dos erros mais frequentes na elaborao do mapa de estado actual, cometido pela
equipa, ou pelo responsvel pelo desenho, quando desenha o estado correcto e no a
realidade do fluxo produtivo. Este um procedimento que na maioria das vezes induz
resultados catastrficos.

Nas figuras seguintes, so apresentados dois exemplos de mapa de fluxo do estado actual e
fluxo do estado futuro de uma organizao:

48
 Fig. 3.21 VSM do estado actual (Fonte: www.producao.ufrgs.br)

O VSM do estado actual ilustra situaes bastante frequentes em organizaes empurradas, ou

seja que actuam em sistemas Push ou tradicionais.

Recorrendo s legendas dos smbolos utilizados, verifica-se que os pequenos tringulos,

desenhados entre processos, representam stocks intermdios no definidos pelo fluxo (no
est definida a quantidade exacta de peas em processo, nem est estabelecido um valor
mximo e mnimo).

A informao e comunicao do que planeado so feitas para dois centros distintos, e por
via telefnica (sem suporte vlido). A linha de tempo na parte inferior do mapa reflecte a
comparao entre o tempo produtivo e tempos no produtivos durante o fluxo produtivo
(13378 vs 790, ou seja apenas cerca de 17% do tempo gasto em actividades que
realmente acrescentam valor ao produto ou servio).

49
 Fig. 3.22: VSM do estado futuro (Fonte: www.producao.ufrgs.br)

Comparando agora os dois mapas de fluxo, de estado actual e estado final, e de acordo com
os autores deste artigo (Sanches et al, 2007), na construo deste ltimo, optou-se por
implementar um sistema Pull, ou puxado, de forma a optimizar o fluxo de materiais. Entre as
etapas de desinfeco e esterilizao, para reduzir os stocks intermdios entre dois
processos, adoptou-se o sistema FIFO, limitando assim o nmero de peas entre processos.
Entre o processo de esterilizao e montagem criou-se um sistema de reposio onde a
retirada de um recipiente provoca a reposio de um outro (implementao do sistema
kanban), da responsabilidade do sistema de desinfeco. A criao do sistema Pull entre a
montagem e a expedio avisa as etapas anteriores das respectivas necessidades das etapas
seguintes, eliminando os stocks intermdios em excesso, entre estas operaes. A
reorganizao do fluxo, levou a que se deslocasse um operador do processo de desinfeco
para a preparao, para que os processos ficassem balanceados.

O quadro abaixo, mostra a variao de indicadores que existe entre os dois estados
representados pelos mapas anteriores (MFVA, ou mapa de fluxo de valor actual e MFVF, ou
mapa de fluxo de valor futuro).

50
 Conceitos MFVA MFVF Variao

Lead time Tempo desde o recebimento at 3:56:02 s 3:06:00 s -21,20%

entrega ao cliente
Tempo de ciclo Operao com maior tempo de 333 s 213 s -36,04%
produo
Tempo de Tempo das actividades que agregam 790 s 485 s -38,61%
agregao de valor valor
Tempo sem Tempos das actividades que no 13.378 s 10.688 s -20,11%
agregao de valor agregam valor

Tabela 3.2 Quadro de variao de indicadores MFVA vs MFVF (Fonte: adaptado de

www.producao.ufrgs.br)

Verifica-se que existiu uma reduo:

21% do lead time de produo;

36% do tempo de ciclo;
40% do tempo em actividades produtivas;
20% do tempo em actividades no produtivas.

Joo P. Pinto (2008), refere que este processo uma ferramenta ptima e um bom ponto de
partida para organizaes que querem iniciar uma caminhada lean:

Permite uma viso global da cadeia de valor;

Permite identificar as origens do desperdcio ao longo da cadeia produtiva;
Utiliza uma linguagem quase universal, por meio de smbolos;
Fornece uma base para um plano de implementao no futuro;
Mostra a ligao entre o fluxo de materiais e de informao.

A partir do momento em que o fluxo for capaz de dar resposta s necessidades, de uma forma
eficaz, realizada uma anlise melhoria conseguida com a implementao, e esta dever
servir de base para uma nova anlise e para um novo processo de melhoria.

3.6 Controlo visual e organizao do local de trabalho

A organizao do local de trabalho, associada a uma correcta gesto visual, fornece uma boa
base para a implementao Lean numa organizao.

51
Este captulo sugere detalhes de implementao de estratgias para a organizao do local de
trabalho e controlo visual do mesmo.

A organizao do local de trabalho um processo que fornece segurana, limpeza, um

ambiente organizado para que seja gasto o mnimo tempo possvel em actividades que no
fornecem valor acrescentado ao produto ou servio.

De acordo com Liker (2006), a gesto visual, ou controlo visual so sinais visuais, facilmente
compreendidos pelos colaboradores para identificar, instruir, indicar condies normais ou
anormais durante o processo produtivo, ou seja, so formas para perceber anomalias
rapidamente.

Um lugar para tudo e tudo no lugar correcto, o objectivo desta disciplina de organizao.

Fig. 3.23 Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar (Fonte: sosimbolos.com.br)

So vrias as vantagens para a organizao em promover uma cultura de ligao e interaco

entre estes dois processos:

Cria um ambiente onde as condies actuais de trabalho podem ser facilmente

avaliadas, para que possam ser tomadas aces rpidas e eficazes;
Ajuda os colaboradores a manterem o local de trabalho limpo e organizado;
Estabelece uma base slida para a melhoria contnua.

O desenvolvimento e aplicao de boas formas de controlo visual so passos fundamentais

para a implementao da organizao do posto de trabalho. Durante a etapa de padronizao
ou estandardizao do processo produtivo as formas de controlo visual devem ser colocadas
para ajudar o operador a manter organizado o local de trabalho. A gesto visual da
organizao deve ser desenvolvida e utilizada independentemente do processo de organizao
do local de trabalho.

52
3.6.1 Organizao do local de trabalho

A organizao do local de trabalho um processo que proporciona aos colaboradores, um

ambiente de trabalho seguro, limpo, organizado elimina tudo o que no necessrio e
determina um local para tudo. A implementao deste tipo de organizao, desenvolve
procedimentos e normas de execuo, assegurando que a ordem mantida, facilitando o
processo de melhoria contnua e tornando os resduos mais visveis.

No livro Fast Track To Waste-Free Manufacturing, o autor Jonh W. Davis defende que a
organizao do local de trabalho, definida como workplace organization, o primeiro passo
para uma correcta implementao Lean numa organizao.

A finalidade da organizao do local de trabalho :

Proporcionar um ambiente de trabalho mais seguro;

Minimizar o potencial de erros e custos associados;
Melhorar a qualidade e aumentar a eficincia;
Proporcionar a rpida diferenciao entre estado normal e anormal no processo
produtivo;
Proporcionar uma base slida para a melhoria contnua e eliminao de resduos no
processo.

Existem vrias formas de implementao deste processo, mas de uma forma geral com uma
base comum.

1) Remover todos os itens desnecessrios da rea de trabalho;

2) Organizar a rea de trabalho, colocando cada item necessrio no local correcto;
3) Limpar a rea de trabalho e todos os equipamentos utilizados;
4) Aplicar normas e procedimentos, mediante a utilizao de sinais visuais, planos de
auditorias, fichas de manuteno de forma a manter um ambiente limpo e
organizado na rea de trabalho.
5) Melhorar continuamente o estado actual.

Este processo usualmente chamado de 5Ss.

No artigo Qual a origem do 5S?, de W. Campos (2009), esta metodologia deve-se

provavelmente a Kaoru Ishikawa, responsvel por mtodos de controlo da qualidade. Todavia
no existe referncia em nenhuma obra sua ao 5S.

53
No inicio da dcada de 50, no ps 2 Guerra Mundial, a economia japonesa lutava por um
alargamento de mercado e aumento de produtividade. Aps esse objectivo alcanado as
empresas japonesas comearam a ser foco de anlise por vrias organizaes mundiais, onde
se concluiu que o 5S, foi a base unnime para o sucesso de todas as empresas e passou a ser
adoptado por vrias organizaes a nvel mundial. De acordo com Liker (2006), na obra O
Modelo Toyota, o mtodo 5S quando no utilizado em organizaes de produo em massa,
acumulam muitas perdas, encobrem problemas e criam-se situaes anormais mas aceites por
todos. O 5S cria um fluxo contnuo de melhoria constante do ambiente de trabalho.

Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

Classificar Organizar Limpar Padronizar Disciplinar

Fig. 3.24: Metodologia 5S

Em portugus e para no descaracterizar a sigla 5S, os termos foram traduzidos para

princpios ou sensos: senso de utilizao, senso de organizao, senso de limpeza, senso de
padronizao, senso de autodisciplina, (Feld, 2000).

3.6.1.1 Seiri: Senso de utilizao

Sei Colocar em ordem o

que est desarrumado.
Ri Dentro da lgica e da
razo. Governar com
regras.

Fig. 3.25 Seiri (Fonte: adaptado de Comunidade Lean Thinking, www.slideshare.com)

54
Um dos objectivos da organizao do local de trabalho, manter todos os materiais,
equipamentos e ferramentas utilizados frequentemente, organizados e armazenados no local
de trabalho. Todos os itens restantes armazenados em outras localizaes.

O primeiro passo deste processo eliminar da rea de trabalho tudo o que no necessrio,
armazenar esses itens fora do local de trabalho, atribuindo a cada um uma alocao diferente
segundo a sua normal utilizao. Esta prtica deve ser iniciada pela elaborao de instrues
de trabalho do respectivo posto de trabalho ou rea. Desta forma, torna-se mais simples
determinar quais os itens que so normalmente usados durante o processo. Seguidamente,
todos devero ser classificados e etiquetados com cores diferentes de acordo com a utilizao
dos mesmos.

3.6.1.2 Seiton: Senso de organizao

Sei Colocar em ordem o

que est desarrumado.
Ton Assentar, estabilizar de
uma s vez

Fig. 3.26 Seiton (Fonte: adaptado de Comunidade Lean Thinking, www.slideshare.com)

O objectivo deste segundo passo definir um lugar para tudo e garantir que tudo est no
lugar correcto.

Para a implementao deste passo, dever comear-se por optimizar a alocao dos itens
usados com frequncia, tendo como grande objectivo, diminuir o desperdcio, principalmente
o de deslocaes e movimentao.

necessrio considerar que o lugar escolhido dever:

Garantir segurana;
Garantir a qualidade;

55
 Promover a ergonomia;
Reduzir ou eliminar a deslocao dos operadores, colocando os itens nos pontos de
uso.

Aps a alocao de todos os itens usados com frequncia estar completa, passa-se ento para
a alocao dos restantes. No final dever estar garantido que a localizao destes ltimos,
no afectar o manuseamento dos itens utilizados com frequncia.

3.6.1.3 Seiso: Senso de limpeza

Sei Lmpido, limpo, puro.

So Assentar, estabilizar de
uma s vez.

Fig. 3.27 Seiso (Fonte: Adaptado de Comunidade Lean Thinking, www.slideshare.com)

O objectivo desta terceira fase limpar completamente o local de trabalho, identificar e

corrigir possveis fontes e formas de resduos e desperdcios.

A limpeza do local de trabalho contribui para promover a higiene, segurana, qualidade bem
como para manter uma definio clara do fluxo produtivo. Um local limpo permite uma
rpida identificao de anomalias.

A organizao dever ter sempre presente que a realizao do processo de limpeza

proporciona a melhor oportunidade interna de identificar as actuais anomalias e possveis
problemas que de outra forma passariam despercebidos.

A melhor abordagem para colocar em prtica a actividade de limpeza mapear a rea em

zonas e atribuir responsabilidades aos diferentes membros da equipa. Torna-se necessrio
assegurar que todos possuem formao adequada para cada tipo especfico de limpeza e que
se encontra disponvel o equipamento de proteco necessrio.

56
Imediatamente aps cada tarefa de limpeza, deve ser efectuado um registo da mesma no
respectivo mapa de controlo.

3.6.1.4 Seiketsu: Senso de padronizao

Sei Lmpido, limpo, puro.

Ketsu Bravo, limpo, sem
impurezas nos sentimentos
ou actos.

Fig. 3.28 Seiketsu (Fonte: adaptado de Comunidade Lean Thinking, www.slideshare.com)

O objectivo desta etapa desenvolver um mtodo que permita obter ganhos com a realizao
das trs primeiras etapas, includo a alocao optimizados de todos os itens utilizados
frequentemente e um ambiente de trabalho limpo.

Os colaboradores da rea e todos os membros da equipa, conseguem realizar um melhor

acompanhamento do processo se este estiver normalizado, ou seja, um processo com regras
fceis de entender por todos e bem documentadas.

A optimizao e manuteno do local de trabalho organizado, conseguida tambm com a

utilizao de uma correcta gesto visual (como marcaes dos solos, placas de sombra,
identificao de reas), para que cada localizao seja facilmente identificada. Esta
sinaltica visual auxilia os operadores das respectivas reas a identificar facilmente a troca,
falta ou excesso de qualquer item no local de trabalho.

O ambiente de trabalho dever ser mantido limpo. Devero ser desenvolvidas regras
padronizadas no plano de manuteno, integrando todos os membros da equipa e no
esquecendo que todas as observaes relevantes devero ficar registadas no plano.

Este deve conter:

Todas as tarefas que devem ser realizadas;

Frequncia de cada tarefa;

57
 Pessoa responsvel para executar a tarefa.

Para demonstrar a importncia da limpeza e organizao do local de trabalho, a

administrao deve demonstrar um compromisso activo, controlando, avaliando, tendo como
objectivo o estado final desejado.

Para a normalizao do processo na empresa deve ser estabelecido um cronograma de

realizao de auditorias internas onde confirmem os padres estabelecidos e onde situaes
anormais possam ficar registadas, bem como, as respectivas aces estabelecidas. O processo
dever incluir auditorias finais dirias do supervisor ou do lder da equipa. O sistema de
auditorias entre os vrios escales hierrquicos refora a importncia dada organizao e
manuteno do local de trabalho. Os lderes responsveis devero assumir todas as
responsabilidades, por todas as mudanas, assim como as actividades de auditoria e feedback
da rea.

Para auxiliar o processo de auditoria dever ser utilizada uma lista de verificao do local de
trabalho, clara e objectiva e fcil de preencher, dever ter campos para assinalar as no
conformidades, bem como as aces que devero ser tomadas.

3.6.1.5 Shitsuke: Senso de autodisciplina

Harmonia, disciplina,
belo, compromisso,
educao

Fig. 3.29 - Shitsuke (Fonte: adaptado de Comunidade Lean Thinking, www.slideshare.com)

Atravs do cumprimento das quatro etapas anteriores, o local de trabalho poder ser criado e
mantido. O objectivo desta quinta e ltima etapa a promoo de uma filosofia de melhoria
contnua.

58
Com a estandardizao do mtodo revelam-se novas formas de desperdcios no local de
trabalho e no processo produtivo que a se desenvolve e que at ao momento estavam
ocultadas.

Fig. 3.30- Quadro de seguimento do 5S (Fonte: www.isoflex.com.br)

da responsabilidade de toda a equipa procurar identificar estes resduos, bem como a

resoluo destes problemas, revendo se necessrio as normas definidas anteriormente. este
acompanhamento constante de promover a melhoria contnua. Um quadro de seguimento
idntico ao da figura anterior poder ajudar o seguimento desta boa prtica e o envolvimento
das reas da organizao.

As figuras seguintes mostram exemplos de reas onde foi aplicada a metodologia 5S com os
respectivos ganhos:

59
Fig. 3.31 Libertao de espao (Fonte: Comunidade Lean Thinking, www.slideshare.com)

Fig. 3.32 Boas prticas de gesto visual (Fonte: Comunidade Lean Thinking,
www.slideshare.com)

60
 Fig. 3.33 Boas prticas de organizao fabril (Fonte: Comunidade Lean Thinking,
www.slideshare.com)

3.6.2 Gesto Visual

A gesto visual ou controlo visual so claros indicadores utilizados para comunicar

rapidamente e que tm como resposta uma rpida aco por parte de quem os l.

Os exemplos de gesto visual dentro de uma organizao incluem letras, smbolos, cores,
imagens que tornam o que se deseja comunicar rapidamente perceptvel.

61
 Fig. 3.34 Exemplos de sinais visuais (Fonte: www.isoflex.com.br)

O objectivo destes smbolos criarem um ambiente de trabalho facilitado para os

colaboradores e para toda a organizao. Eles permitem que todos os colaboradores
identifiquem de forma clara e rpida as condies de um determinado produto ou situao
(distinguir normal de anormal), compreendam e tomem medidas para voltar condio
normal. Este tipo de comunicao favorece a capacidade e autonomia para gerir variaes do
processo produtivo (mo de obra, mquinas, materiais, qualidade).

A gesto visual tem benefcios na organizao da empresa, ou de um posto de trabalho:

Melhora a segurana, alertando os colaboradores para os vrios perigos no local;

Fornece um feedback imediato sobre o estado de um processo;
Permite aos colaboradores tomarem decises correctivas na hora;
Auxilia na resoluo de problemas, destacando as anormalidades.

62
Ao implementar sinalticas de controlo visual numa rea ou local deve-se ter em conta o
seguinte:

1. Previamente deve-se identificar de forma clara o que precisa ser comunicado. esta
necessidade de comunicao que deve impulsionar a escolha da melhor forma de
sinalizao visual.
2. Seleccionar o tipo de controlo visual mais adequado. Por exemplo, a fita de cho,
poder ser a mais indicada para identificar a localizao de um carro de stock, e uma
ajuda visual suspensa para identificar uma rea ou um local de trabalho.
3. Quando a sinalizao visual indica a chamada de ateno para uma condio anormal,
dever-se-o definir medidas concretas para corrigir a situao. Devem ser definidas as
funes e responsabilidades de cada colaborador, para que sejam tomadas medidas o
mais rpido possvel. O acontecimento deve ser documentado, como parte do
processo de normalizao.
4. O ltimo passo ser estabelecer e implementar um processo regular de auditorias
para que o que est definido como anormal, no se torne uma situao normal.

Se as auditorias revelarem pouca efectividade das ajudas visuais implementadas, devero ser
revistas as medidas para reforar a importncia de seguimento deste processo de controlo.

importante no esquecer que a gesto de controlo visual implementada para facilitar o

processo produtivo e importante manter esta ideia sempre presente.

Este processo evita a necessidade de deslocamento de colaboradores entre reas. Para

facilitar este trabalho deve ser criada uma base normalizada dentro da organizao, comum a
todas as reas, e de fcil leitura para todos os colaboradores.

3.7 Nivelamento da produo Heijunka

Ao desenvolver e implementar uma filosofia lean na organizao, as tcnicas e ferramentas
de aplicao faro com que esta provoque redues de equipamentos, tempos de produo e
recursos. A organizao deve ter como objectivo produzir apenas o necessrio, nem mais nem
menos uma unidade.

Daniel Jones e James Womark (2006) respondem a este desafio de forma eficaz com um
sistema de nivelamento a que a Toyota d o nome de heijunka um nivelamento por volume
e por variedade ao longo de um perodo de tempo. A implementao do heijunka far com
que o processo produtivo funcione sem rudos, ou seja, de uma forma estvel, com um ritmo
constante, em vez de reagir por impulsos momentneos em mix e quantidade de produtos.

63
O nivelamento da produo provoca a estandardizao do trabalho e uma reduo de stocks
(matrias-primas, stocks intermdios e produtos acabados), horas extra, desgaste de
equipamentos e custos de transporte.

Este processo tem como objectivo nivelar:

Volume de produo;
Tipo de produtos;
Tempo de produo.

Conseguindo cumprir estes trs objectivos a organizao consegue produzir e implementar o

conceito de fabrico pea a pea, de acordo com o tack-time estabelecido previamente. Este
nivelamento, com poucas oscilaes ou estvel cria condies para a manuteno de um fluxo
contnuo de fabrico dando maior estabilidade e consistncia aos processos envolvidos (Pinto,
2008, p.17).

Para Liker (2007), este conceito muito mais que nivelar o volume e o mix de produtos numa
linha de montagem. Normalmente os pedidos no chegam s empresas em quantidades
compatveis com as definidas internamente para a dimenso do lote.

A ideia lean defende lotes muito pequenos, e se possvel produo unitria, pois implicam
uma grande capacidade de resposta e flexibilidade, s variaes da procura do mercado
(Spear et al, 1999).

As alteraes na procura tm na organizao um efeito de chicote,

Um leve movimento da mo de algum hbil no manejo de um chicote, produz uma

tremenda fora destrutiva na outra extremidade (Ohno, 1988, p.124).

Por mnima que seja uma variao, o efeito reflecte-se por todo o fluxo produtivo e com um
impacto crescente com cada operao sucessiva. Estas oscilaes produzem efeitos que
tornam mais complexos a estandardizao de do processo, pois o equilbrio entre operaes
torna-se mais complexo devido aos diferentes tack-times que so necessrios conjugar.

64
 Fig. 3.35 - Vantagem da reduo de lotes (Fonte: www.desenvolver-consultoria.com)

Ter lotes cada vez mais pequenos implica, ter ciclos cada vez menores e mudanas de
equipamento e ferramentas cada vez mais rpidas. Estes tempos, considerados tempo de
preparao ou setup, so tempos de produo perdidos, que se no forem bem definidos
causam perdas de produo muito avultadas. Com a reduo do nmero de peas por lote,
no existe alternativa diferente da estandardizao dos processos de preparao e da reduo
ao mnimo dos tempos envolvidos nestas mudanas. Por outro lado, o nvel de exigncia e
desempenho de toda a organizao aumenta de forma substancial.

A ferramenta heijunka, como utilizada na Toyota permite a minimizao de stocks e a

produo em pequenos lotes, atravs da combinao dos diferentes itens que vo ser
produzidos.

Associados a esta ferramenta de programao esto dois conceitos que convm ter presente:

Pitch;
Quadro de nivelamento ou heijunka box.

Para Joo P. Pinto, Comunidade Lean Thinking (Maio, 2010), pitch, no mais que a
quantidade (lote) mnima que o cliente quer receber numa embalagem. Normalmente, as
peas no so embaladas individualmente, mas em pequenos lotes. Este termo tambm pode
significar, a quantidade mxima que pode ser transferida entre postos de trabalho, ou
processos num fluxo produtivo. Associado a pitch, est o termo pitch-time, ou seja o tempo
necessrio para produzir essa quantidade.

65
Quando se trabalha com pitch e no com lotes unitrios, para evitar a produo de
quantidades que no sejam mltiplos do lote mnimo, as ordens de fabrico devem ser sempre
emitidas com referncia ao nmero de contentores a produzir. Como consequncia desta
definio, um carto kanban de produo, no significa produzir uma pea mas sim a
quantidade definida por lote (por pitch).

O heijunka box, ou quadro de nivelamento uma ferramenta de programao e de controlo

visual que disciplina as ordens de fabrico (ou de expedio), coordena o fluxo e indica o qu e
quando deve ser produzido (ou expedido).

Este quadro tem uma imagem semelhante a uma tabela, com linhas que representam os
produtos e colunas que representam o tempo.

Fig. 3.36 Heijunka box (Fonte: www.scribd.com)

O funcionamento do quadro de nivelamento ocorre por duas fases:

1. O responsvel pelo planeamento e programao dos pedidos, coloca os cartes

Kanban, nos locais designados;
2. O colaborador responsvel pela movimentao de materiais (transportador), desloca-
se heijunka box, em intervalos de tempo de acordo com o que est pr-definido e
retira os kanbans de transporte, recolhe o respectivo material e entrega-o na zona de
expedio.

66
O exemplo seguinte, ilustra o funcionamento da heijunka box, no sector de expedio de uma
fbrica, de 3 modelos de bolas (futebol, praia e golf).

Fig. 3.37 Heijunka box (Fonte: www.scribd.com)

Neste exemplo, temos um pitch-time, de 40 minutos. O transportador da rea, deslocar-se-

clula de trabalho, no inicio do turno onde retirar os respectivos cartes kanban
correspondentes s 8:00h (bolas de futebol, bolas de praia e bolas de golf). Cada carto, d-
lhe autorizao para retirar um contentor de produto acabado referente a cada carto kanban
e entreg-lo no sector de expedio. Passados 40 minutos, ou seja, s 8:40h, o transportador
dever deslocar-se novamente heijunka box e retirar o respectivo kanban correspondente
(neste caso, apenas o das bolas de futebol) e realizar novamente o mesmo procedimento.
Passados 14 minutos, iniciar novamente um ciclo, e assim sucessivamente at ao final do
turno.

Aplicando o conceito heijunka, a um caso adaptado de um artigo de Joo P. Pinto (2010),

compreende-se mais facilmente o funcionamento desta ferramenta de nivelamento da
produo.

Considerando ento o caso de uma empresa que pretende nivelar, o fabrico de 3 modelos de
caixas, que opere em dois turnos dirios de 8 horas durante 20 dias/ms (4 semanas de 5
dias). A procura dos trs modelos de caixas dada por:

67
 Produo diria
Modelo caixa
(unid)
A 6000
B 4000
C 2000

No inicio a empresa, laborava segundo o mtodo tradicional, ou seja, produziu com trs lotes
mensais, passou depois a lotes semanais e por fim a lotes dirios, embora segundo o a
filosofia lean, este ultimo ainda no seja suficiente.

Fig. 3.38 Evoluo do nivelamento da produo (Fonte: www.scribd.com)

Nivelando a produo, obtm-se lotes mais reduzidos. Tem-se ento, um total de 12000
unidades para produzir em 20 dias teis, ou seja, a empresa dever produzir 600 unidades por
dia, 300 unidades por turno.

Produo diria Templo ciclo

Modelo caixa
(unid) (min)
A 6000/20=300 960/300=3,2
B 4000/20=200 960/200=4,8
C 2000/20=100 960/100=9,6

68
Em cada 9,6 minutos, devero ser produzidas:

3 caixas modelo A;
2 caixas modelo B;
1 caixa modelo C.

Fig. 3.39 Soluo de nivelamento ideal (Fonte: www.scribd.com)

Logo a sequncia ptima ser ABABAC. Esta deve ser repetida 50 vezes por turno
(480/9,6=50).

Se admitirmos que a data de entrega mensal, ou seja que todos os produtos devero ser
entregues na mesma data, os benefcios da produo nivelada mantm-se. Seno vejamos:

Os trs produtos tm ciclos de produo distintos, no entanto o tack-time da clula

ter que se manter para criar um fluxo contnuo e sem interrupes e isso apenas se
consegue com o nivelamento. Caso contrrio na mudana de um produto para o
outro existiriam sempre quebras;
As perdas de qualidade so mais frequentes, pois ao ser detectada uma pea no
conforme, j podero existir muitas outras produzidas;
Tm de ser previstos possveis atrasos no processo. Se o ultimo pedido a entregar
sofrer atrasos (por avarias de mquinas, absentismo, ruptura de stock), o efeito
deste atraso recair apenas sobre um produto. Se o efeito, for repartido pelos trs
produtos, na ptica do cliente causar um impacto menor.

69
No entanto, Liker (2007), salienta que no h regra sem excepo, e que por vezes existem
situaes que devido procura ser extremamente baixa, no compensam serem niveladas.
Situaes como essas devero ser isoladas e tratadas como tal. Existem ferramentas e
tcnicas especficas para tratar situaes desta natureza chamadas de slide and dice, mas
que no so desenvolvidas neste trabalho. necessrio comear por identificar os produtos
que traro maior beneficio de nivelamento organizao, e assim sucessivamente.

3.8 Os 5 Porqus

Para Taichii Ohno (Ohno, 1997) e Liker (Liker, 2006) a abordagem dos 5 Porqus, tem sido a
base cientfica da evoluo do Sistema Toyota de Produo. um mtodo para encontrar as
causas reais de um problema, perguntando e respondendo sucessivamente cinco vezes
pergunta Porqu, quando surge um problema.

Taichii Ohno, apresenta um problema bem esclarecedor do funcionamento desta metodologia,

acerca de um equipamento que parou de funcionar (Ohno, 1997, p. 37):

1. Porque que a mquina parou?

Porque houve uma sobrecarga e o fusvel queimou-se.

2. Porque que houve uma sobrecarga?

Porque o mancal no estava suficientemente lubrificado.

3. Porque que no estava suficientemente lubrificado?

Porque a bomba de lubrificao no estava a bombear suficientemente.

4. Porque que no estava a bombear suficientemente?

Porque o eixo da bomba estava gasto e a vibrar.

5. Porque que o eixo estava gasto?

Porque no havia uma tela acoplada e entravam limalhas.

70
Se todas as perguntas no tivessem sido feitas e respondidas sucessivamente, provavelmente
a resoluo do problema teria passado pela substituio do fusvel e o problema voltaria a
ocorrer em pouco tempo.

Por cada vez que se conseguir responder pergunta Porqu?, consegue-se avanar cada vez
mais em direco ao interior do processo e da organizao. um mtodo para encontrar
causas mais profundas e sistemticas de um problema com o objectivo de encontrar solues
igualmente profundas (Liker, 2006).

Aps a soluo ser encontrada esta dever ser avaliada pelos responsveis, contrapondo
custos e proveitos e posteriormente ser estandardizada, ou seja, deve servir de base de
resposta para a ocorrncia do mesmo problema com a mesma origem.

S com a padronizao, ou normalizao desta aco, a soluo poder servir de base para a
melhoria continua, de outra forma ficaria esquecida e de nada serviria futuramente a anlise
realizada.

3.9 Resumo

Nos pontos anteriores, foram apresentadas as principais tcnicas utilizadas para implementar
a filosofia lean em ambientes industriais.

Um dos aspectos fundamentais que deve estar sempre presente antes de utilizar qualquer
destas ferramentas ou tcnicas que um sistema baseado lean manufacturing, s tem
sucesso com pessoas qualificadas, com formao adequada e inseridas numa forte cultura
empresarial, em todos os nveis hierrquicos.

Com a anlise das ferramentas aqui descritas, notria a procura de estratgias que visem
aumentar a competitividade das industrias, baseadas numa reduo de desperdcios e
valorizando cada vez mais a capacidade de adaptao das mesmas aos mercados actuais.

A utilizao de ferramentas como o VSM, Heijunka, SMED ou Pull System, por exemplo,
ajudam de forma inequvoca as empresas a simplificarem os fluxos e os processos produtivos,
tornando-as mais capazes de responder s oscilaes e variaes do mercado onde esto
inseridas.

A eliminao dos desperdcios e a diminuio das actividades que no agregam valor ao

produto, devem ser aspectos constantes de melhoria contnua, devendo a organizao criar
rotinas e auditorias para a sua concretizao.

71
Capitulo 4

Aplicao do conceito lean a clulas de trabalho

O objectivo deste captulo sintetizar todos os captulos anteriores, procurando adapt-los

realidade, na definio de uma clula de trabalho, segura, eficiente e flexvel de forma a
obter um fluxo produtivo com elevada taxa de valor acrescentado.

Embora no haja regras definidas para a concepo de clulas de trabalho, o processo

apresentado dever ajudar a ultrapassar obstculos e definir uma unidade produtiva baseada
numa filosofia lean.

4.1. Sintetizao dos requisitos da produo Lean

Para dar resposta aos objectivos propostos por um sistema lean, a organizao dever
sistematizar toda a informao, dando resposta aos 7 pontos seguintes:

a) Filosofia lean:

Eliminar desperdcios;
Garantir um montante mnimo de equipamento, pessoas, durao do processo
produtivo, inventrio (matria-prima, produto em curso, produto acabado).

b) Flexibilidade:

Concepo do equipamento (sempre que possvel optar por equipamento

multifuncional e porttil);
Capacidade de adicionar ou retirar pessoas, como resposta s variaes de
volume;
Formar operadores capazes de produzir produtos do inicio ao fim;
Produzir (de acordo com as necessidades do cliente), todos os produtos todos
os dias.

c) Produo nivelada:

Unidades produtivas capazes de executar eficientemente vrios modelos de

produtos;
Optimizar mudanas de setup entre produtos.

72
 d) Passagem / Transferncia de material:

Lote mnimo (preferir, sempre 1 pea = 1 lote).

e) Fluxo de material:

Acrescentar valor em cada operao.

f) Takt-time:

Ter sempre presente o rcio Tempo disponvel vs Quantidade necessria.

g) Pessoas

Envolvimento cultural organizacional, ergonomia, segurana e motivao.

4.2. Objectivo de uma clula de trabalho

Integrada numa viso lean, o objectivo fundamental de uma unidade produtiva deste tipo
ser capaz de criar um fluxo contnuo e permitir que um nico operador execute a produo
pedida de forma eficiente.

As clulas de trabalho, tm vindo a substituir os sistemas de produo em massa, como

resposta variabilidade e mudana da produo do mercado e eliminao dos vrios tipos
de resduos.

Objectivos a atingir:

Garantir o correcto fluxo de material na clula;

Capacidade de qualquer pessoa executar o processo de forma eficiente e
estandardizada;
Lay-out da clula determinada por pessoas, processos e fluxos de informao;
Manter os operadores ocupados durante um ciclo completo de mquina;
Reviso de oportunidades de melhoria;
Passagem de todo o trabalho no cclico para fora da clula;
Utilizao das competncias mximas de cada operador.

73
4.3. Fases de implementao de uma clula de trabalho
baseada numa filosofia lean

Como referido no inicio deste capitulo, no existe uma nica forma para definir e
implementar uma clula de trabalho, no entanto algumas indicaes podem ser teis para
esse processo:

1. Observar o estado actual (quando se trata de alterao de uma clula definida

tradicionalmente e que se pretende alterar de acordo com o pensamento lean):

Observar com rigor todas as actividades e operaes desenvolvidas pelos

operadores e supervisores durante o processo, bem como todas as
transferncias de materiais e tarefas de manuteno (tanto preventiva como
curativa);
Identificar todas as quebras de fluxo;

2. Normalizar o estado actual do processo produtivo;

Desenvolver processos normalizados (quando no existam) e document-los;

Minimizar e se possvel, eliminar as interrupes de fluxo.

3. Aplicar os objectivos kaizen ao estado do fluxo actual:

Em primeiro lugar dever ser dada importncia melhoria da organizao do

posto, ou postos de trabalho (correcto balanceamento dos postos de trabalho,
melhor apresentao, garantir que existe um lugar para cada ferramenta,
para cada pea e garantir que todas as peas utilizadas no fluxo produtivo
esto identificadas e com os respectivos endereos);
Melhoria do desempenho dos equipamentos (activao da libertao
automtica das peas (sempre que possvel), garantir que o tempo de
mquina necessrio e utilizado o menor possvel);
Optimizar o lay-out com melhorias de fluxo, questes ergonmicas e de
segurana.

4. Implementao do ciclo PDCA:

Observar e reavaliar continuamente todas as actividades de melhoria. O

objectivo da observao das clulas compreender, melhorar e normalizar
cada operao realizada, cada deslocamento de matria-prima, produtos em

74
 curso, produto acabado e actividades de manuteno realizadas durante o
fluxo.

Fig. 4.1- Aplicao do ciclo PDCA na melhoria continua (Fonte: Lean Thinking, Pinto (2008))

Antes de se efectuar qualquer actividade de melhoria, necessrio garantir que o

balanceamento da clula est efectuado, implementado e a funcionar correctamente. A
implementao de uma clula de trabalho, baseada numa filosofia lean, exige um foco
constante na avaliao das tarefas do fluxo produtivo e na reduo do desperdcio nas
diversas formas (ver Capitulo 2).

Todavia, no deve ser nunca esquecido o operador. O trabalho deste, deve ser apoiado e
simplificado tanto quanto possvel com dispositivos automticos e de segurana.

Outro foco a ter em ateno a combinao entre clulas de trabalho. Dever ser dada
preferncia combinao entre clulas, reduzindo os resduos em excesso (pessoas,
equipamentos, tempo de espera entre operaes), tornando assim, as unidades produtivas
mais flexveis e a organizao mais competitiva, como mostra o ponto seguinte deste
trabalho.

4.4. Importncia do lay-out numa clula de trabalho

O conceito de linha de montagem continua a ser uma forma, atractiva de produzir em larga e
mdia escala. Todavia, actualmente no existem muitas indstrias capazes de operar apenas
com estes modelos, dadas as variaes e oscilaes constantes das tendncias do mercado. A

75
evoluo do lay-out tende cada vez mais para clulas independentes de trabalho, mais
flexveis do que as pesadas linhas de montagem criadas por Ford, (Urze, 2008).

Segundo Taiichi Ohno (Ghinato, 1996), em 1947 na Toyota era imprescindvel aumentar a
eficincia da linha de produo. Foi necessrio optar uma das seguintes hipteses:

i. Aumentar a quantidade produzida;

ii. Reduzir o nmero de operacionais.

Em funo da situao econmica do pas na altura, no restava dvida alguma que a primeira
hiptese estava posta de lado. Partindo ento da segunda hiptese, no havia outra
alternativa, seno reorganizar o lay-out da fbrica, de maneira a que um nico operador
conseguisse trabalhar com dois ou mais equipamentos num s ciclo. Surgiu assim este
conceito de clulas de trabalho que tem vindo a evoluir e revolucionar a indstria nos dias de
hoje.

As diversas formas de organizao fsica dos postos de trabalho, tm vindo a desenvolver-se

como resposta s diferentes estratgias implementadas pelas organizaes.

De acordo com as prioridades competitivas de cada organizao, o lay-out vem dar resposta
principal finalidade para a qual definido (Russel, 2002):

Facilitar o fluxo de materiais e informao;

Aumentar a correcta utilizao de mo-de-obra e capacidade dos equipamentos;
Aumentar a respostas s necessidades de clientes e consumidores;
Aumentar a segurana e ergonomia para os trabalhadores;
Promover um melhor ambiente de trabalho, dentro da organizao.

Tompkins et al (1996) e Russel (2002), apresentam quatro tipos bsicos de lay-outs

organizados, passveis de serem implementados em clulas de trabalho:

Lay-out por processo Os equipamento e os operadores esto agrupados por funes

similares ou por processos idnticos;
Lay-out por produto O equipamento e os operadores distribuem-se de acordo com a
sequncia de operaes;
Lay-out de clulas independentes A equipa agrupa-se em clulas independentes,
como resposta ao fabrico de uma famlia de produtos;
Lay-out de posio fsica A equipa e os equipamentos colocam-se em redor do
produto que mantm uma posio fixa, desde o inicio ao final do ciclo produtivo.

76
 Fig. 4.2 Tipos de lay-out (Fonte: Askin e Goldberg (2002) apud Dalmas (2004))

O lay-out formado por clulas independentes o que mais favorece a integrao de uma
organizao numa filosofia lean e representa uma combinao entre o lay-out por processo e
o lay-out por produto.

A produo em clulas expandiu o conceito de trabalho, envolvendo o operador em vrios

processos, apostando na flexibilidade dos colaboradores e atribuindo-lhe mais do que uma
tarefa. frequente existirem clulas de trabalho, com apenas um operador, onde este produz
uma pea do inicio ao fim do processo.

77
 Fig. 4.3 Evoluo do conceito tradicional para a clula de trabalho (Fonte
www.slideshare.net/taktica)

A atribuio de uma mquina a um operador levava a que frequentemente, enquanto a

mquina processava o produto, o operador mantinha-se parado espera, at que o ciclo do
equipamento estivesse concludo. Para eliminar este tempo de espera devero ser atribudas
mais actividades ou equipamentos ao operador. Desta forma, a subutilizao da mo-de-obra
eliminada porque enquanto o operador desenvolve outras actividades, ou opera noutro
equipamento, o primeiro processa o produto. Esta forma de lay-out na generalidade
triangular ou quadrangular, dependendo do nmero de mquinas com que o operador
trabalhe.

Promovendo o trabalho em clulas independentes e atribuindo vrios equipamentos ou

processos a cada trabalhador a quantidade de peas produzidas por operador aumenta. No
entanto, o nmero de produtos em fluxo tambm aumenta quando comparado com um
equipamento por operador, todavia flui de forma mais rpida entre processos. A
probabilidade de ocorrerem peas defeituosas tambm aumenta e nesta situao cabe
organizao desenvolver dispositivos prova de erro, que auxiliam o operador e promovem a
qualidade do que fabricado.

78
 Fig. 4.4 - Lay-out de uma clula de trabalho com um operador (Fonte: CLT,
www.slideshare.com)

A fim de tornar o fluxo de material linear e continuando a promover o trabalho de um

operador em vrias tarefas, a Toyota comeou ainda a colocar os equipamentos em linha
recta. Com este tipo de lay-out, os produtos em fluxo, poderiam ser eliminados, quase na
totalidade, permitindo um fluxo, mais contnuo e rpido atravs das mquinas, (Zilbovicius,
1999).

Fig. 4.5 Lay-out de uma clula de trabalho linear (Fonte: CLT, www.slideshare.com)

Diversos problemas surgem com este tipo de lay-out. A disposio dos equipamentos faz com
que quem trabalhe com eles se desloque demasiado e frequentemente de processo para
processo at finalizar a sequencia, (Pinto, 2007). O problema torna-se mais grave ainda se se
tratar de um nico operador numa clula, pois ter de a percorrer tantas vezes por perodo
de trabalho, quantas forem as peas a produzir. Para evitar o cruzamento de trajectrias
entre operadores de forma a manter esta linearidade de fluxo, os operadores eram na
generalidade subaproveitados.

Uma posterior anlise levou separao dos equipamentos e reorganizao destes em lay-
outs que melhorassem o fluxo de materiais e de pessoas, mantendo o fluxo produtivo linear

79
com formas de U, J, T Com esta forma de lay-out consegue-se um melhor aproveitamento
dos recursos humanos, mantendo a flexibilidade e reduzindo assim o nmero de operadores
por clula de trabalho. As fig. 48 ilustra a forma das clulas de trabalho em e a adaptao
destas a diferentes situaes de procura de uma empresa.

Fig. 4.6- Clula de trabalho em U (Fonte: http://takt-time-conceito-lean.net/)

No entanto quando o volume alterado este tipo de lay-out's requer sempre um novo
balanceamento e com frequncia, uma nova reorganizao dos equipamentos e das tarefas
dos operadores. A dificuldade aumenta ainda mais, quando o balanceamento provocado por
uma reduo drstica de uma ou mais famlias de produtos (como acontece com os produtos
sazonais). Frequentemente, pela anlise de tempo de ciclo, so atribudas, por exemplo, 1,6
ou 2,4 pessoas! E agora?! A soluo passa por eliminar as operaes subutilizadas,
combinando as clulas de trabalho para que as actividades atribudas ocupem o tempo total
dos operadores.

4.5. Elementos fundamentais numa clula de trabalho

Numa clula de trabalho lean, tudo deve ser coreografado e afinado como uma orquestra,
para que todo o movimento tenha um propsito (Murrels Inlet, SC apud Weber, 2005)

Um correcto funcionamento da clula de trabalho implica uma coordenao entre os

diferentes elementos que a constituem:

Pessoas;
Equipamentos;

80
 Fluxo de materiais;
Mtodos;
Fluxo de informao.

4.5.1 Pessoas

O aumento da importncia dada ao ser humano como parte integrante da organizao fez com
que desde o final da dcada de 70 e durante a dcada de 80, as empresas desenvolvessem
esforos que motivassem e mobilizassem os trabalhadores. Assiste-se "tomada de
conscincia, por parte de tericos e prticos, da importncia dos factores culturais nas
prticas de gesto, e a crena no facto de a cultura constituir um factor de diferenciao das
organizaes bem sucedidas das menos bem sucedidas, sendo a "boa cultura" de organizao
(no sentido de adequada) um factor explicativo do sucesso econmico." (Ferreira et al., 1996:
315).

Somasse et al (2006) acreditam que a forma mais eficiente, para a empresa adoptar um
pensamento lean, a criao de pequenas equipas independentes, lideradas por algum com
total acesso aos altos gerentes, capaz de renovar processo e com aptido e para se abstrair
de ideias pr-concebidas.

As pessoas devero ser inseridas na cultura lean da empresa. A filosofia lean deve desenvolver
nos colaboradores uma viso crtica, capaz de melhorar o sistema de produo e alcanar os
objectivos da organizao. A habilidade, o conhecimento e responsabilidade adquirida com a
exigncia de flexibilidade na clula de trabalho, devem dar aos colaboradores confiana e
autonomia para mudanas com base em ideias kaizen.

necessrio que todos tenham um objectivo comum de identificao dos resduos e o

comuniquem aos responsveis para que possam ser eliminados. Um grupo falhar por
desconhecimento deste objectivo. Todos os nveis hierrquicos da organizao devem ser
envolvidos na transio para o pensamento lean mantendo conceito de desperdcio, presente
nas diversas formas.

Os operadores devem ser flexveis, para que a organizao consiga responder com rapidez e
qualidade a mudanas na procura.

O clculo do nmero de trabalhadores deve ser exacto para que a empresa seja eficiente. A
procura deve ser sempre equiparada a um volume, ou seja se para produzir uma pea 1 pea
so precisos Y operadores, para produzir 5 sero necessrios exactamente (5*X).

81
Dentro da organizao necessrio articular expectativas de comportamento de todos os
funcionrios, promovendo um ambiente de trabalho favorvel flexibilidade e resposta eficaz
s necessidades do cliente e alcanarem a melhoria contnua.

4.5.2 Equipamentos

Equipamentos so todas as ferramentas utilizadas para realizar uma tarefa. No caso de uma
clula de trabalho, tudo o que serve para equipar a clula de trabalho (instalaes,
ferramentas, mquinas).

Os equipamentos que constituem uma clula lean devem, em primeiro lugar, suportar de
forma fivel e segura o trabalho do operador, garantindo segurana e criando a mxima
fluidez no fluxo produtivo. O design dos equipamentos produtivos deve auxiliar o operador na
deteco de anormalidades, como peas defeituosas, misturadas, ou o incorrecto
posicionamento das mesmas.

Uma propriedade que se designa por poka-yoke previne exactamente os problemas

anteriores. Poka-yoke uma expresso de origem japonesa que significa prova de erro
(Lean Glossrio de Termos, 2007), destinado a prevenir a ocorrncia de erros e defeitos em
processos de fabricao. Um equipamento com poka-yoke integrado possibilita a inspeco
baseada em caractersticas fsicas das peas, em todos os lotes e na totalidade das peas. Ao
detectar alguma pea no conforme este equipamento dever emitir uma informao ao
utilizador, (por meio de sinais luminosos, sonoros ou escritos), para que o erro seja corrigido.
O processo fica paralisado at que o problema seja corrigido.

Fig. 4.7 Poka-Yoke (Fonte: http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com em

5/05/2010)

82
A automao outra caracterstica de auxlio ao trabalho dos operadores que previne ou
detecta defeitos no produto. Tambm conhecida por Jidoka, ou transferncia de inteligncia
humana para o equipamento (Lean Glossrio de Termos, 2007), permite detectar defeitos no
produto, garantido a conformidade deste. Por exemplo, pela leitura da cor, passagem de
corrente, pela estanquicidade detecta-se se uma pea est boa ou com problemas.

A quantidade de peas em fluxo, deve ser respeitada e garantida atravs de meios que
impeam a produo superior quantidade planeada e antes do que necessrio.

Os equipamentos devem ser flexveis. Devem adaptar-se s variaes e mudanas de forma

rpida e eficiente, ou seja devem permitir modificaes rpidas de um produto para outro. A
mudana rpida, extremamente importante para o sistema produtivo de uma organizao
que produz com lotes mnimos, ou com peas untarias. A clula de trabalho deve ter a
capacidade de se adaptar e de produzir todos os dias, todos tipos de produtos e com
frequncia mais que uma vez por dia, (Drew, 2004).

Para evitar movimentaes desnecessrias a matria-prima, ferramentas e equipamentos,

devem estar alocados no ponto de uso e devem ser facilmente acedidas pelo operador.

O transporte sempre que possvel deve ser evitado. A existir, deve ser minimizado e funcionar
apenas como passagem entre dois pontos do fluxo produtivo que acrescentem valor ao
produto. Se o transporte funcionar como armazenamento, buffer, ou transporte desnecessrio
deve ser eliminado.

Todas as mquinas e restantes equipamentos, devem permitir o abastecimento do material no

ponto de uso e pela parte de trs do mesmo, para facilitar as rotas de abastecimento e no
interromper o operador durante o ciclo produtivo.

Os equipamentos devem ser adaptados, ou projectados de raiz, para permitir alocar uma
quantidade mnima, mas suficiente, que permita ao operador trabalhar, at ao prximo
abastecimento sem quebras produtivas.

83
 Fig. 4.8- Organizao e aproveitamento do espao (Fonte http://news.thomasnet.com, em
5/05/2010)

O exemplo seguinte mostra como deve ser calculada a quantidade mnima de peas no ponto
de uso:

Um operador utiliza, no mximo, 10 unidades de uma pea por hora. A rota de

abastecimento coincide com a rota de recolha dos cartes kanban e efectuada com uma
periodicidade horria. Qual deve ser a quantidade mnima, mas suficiente no ponto de uso?
10 Peas? 20 Peas? - A quantidade correcta deve ser 30! A primeira reaco no existir
lgica neste nmero, afinal, com uma rota horria, porque no existir um nmero menor?! -
Seno, vejamos:

Pode acontecer que logo aps o primeiro minuto, aps a passagem do transportador que
efectua a rota, o operador termine o consumo do primeiro recipiente de 10 unidades,
colocando a caixa no buffer, para esta ser substituda por outra cheia.

Na prxima rota, o transportador recolher o carto kanban e a respectiva caixa vazia e

dirigir-se- ao supermercado de matria-prima para reabastecer ou trocar o recipiente vazio
por outro. Por esta altura, j o operador do posto de trabalho terminou o consumo da
segunda caixa de 10 unidades, e comeou a consumir a terceira.

Na rota seguinte, o abastecimento efectuado, antes de o operador esgotar o contedo da

terceira caixa, e recolhido o carto kanban da segunda caixa, para ser reposta passado 1:00
hora.

84
Este ciclo efectuar-se- com uma periodicidade horria, se o consumo continuar a ser de 10
peas por hora, ou com uma periodicidade superior a uma hora, no caso de no serem
necessrias 10 peas por hora, atravs de rotas de abastecimento, que devem ser
desenvolvidas pela organizao.

Cada equipamento deve ter tambm um local para entrega/recolha de recipientes vazios e
um local prprio para recolha dos cartes kanban de transporte.

Ao definir-se de uma clula de trabalho, a ergonomia e a segurana, devem ser consideradas

como pontos-chave para o trabalho dos operadores.

O material necessrio dever estar perto do operador e ao alcance das suas mos. A
colocao estratgica de peas ou ferramentas far com que este as alcance de uma forma
natural e com as duas mos. OKelly (Weber, 2005) afirma que o maior desperdcio de
movimentos o que se efectua quando se tenta alcanar alguma coisa, e que pode ser
facilmente eliminado pela altura, tamanho e configurao da clula de trabalho.

Fig. 4.9 Zonas de operao primria (Fonte http://centralseg.blogspot.com)

Gottslebben (Weber, 2005) refere que importante conhecer bem as trs zonas de ergonomia
primria, fig. 51:

1. Zona de trabalho optimizada (com um raio de alcance do operador at 45 cm);

2. Zona de manuseamento optimizada (com um raio de 45 at 65 cm);

85
 3. Zona de manuseamento maximizada (com um raio superior a 65 cm).

As pessoas no se movimentam de uma forma natural em linha recta, os movimentos normais

dos braos so em curvas. Logo uma clula de trabalho no deve ter uma forma rectangular,
pois os extremos da clula ficam muito afastados e aumentaro o nmero de movimentos e
deslocaes. O formato rectangular faz com que peas e ferramentas se afastem da
proximidade do corpo, tornando-as difceis de alcanar. Estas devem estar alocadas na clula
de trabalho com uma distribuio horizontal e vertical, em redor do operador e ordenadas de
forma a permitir efectuar o ciclo de trabalho, segundo a sequncia ideal. As utilizadas com
maior frequncia devem localizar-se mais perto do operador.

86
 Princpios de Racionalizao de Movimentos

As duas mos devem comear e terminar os movimentos ao mesmo tempo e no devem

ficar paradas simultaneamente, excepto durante os perodos de descanso

Os movimentos dos braos devem ser feitos em direces opostas e simtricas e em

simultneo

Os movimentos das mos devem ser o mais simples possveis

Se o movimento atravs de esforo muscular for necessrio, deve ser minimizado

Os movimentos contnuos e suaves das mos so preferidos ao invs de movimentos em

zig-zag ou movimentos rectilneos com mudana sbita e brusca de direco;

Os movimentos dinmicos so mais rpidos, fceis e de maior exactido do que

movimentos restritos ou controlados

O ritmo auxilia o desempenho suave e automtico. O trabalho deve ser organizado para
que tenha um ritmo natural e fcil

Deve haver um local definido e fixo para todas as ferramentas e materiais

Ferramentas, materiais e sinalizaes de controlo visual devem estar localizadas prximo e

em frente ao operador

Recipientes abastecidos por gravidade devem ser usados sempre que possvel

Os materiais e ferramentas devem estar localizados de forma a permitir a melhor sequncia

de movimentos

Substituir o trabalho manual que pode ser feito com dispositivos elctricos ou accionados
pelos ps

Pr-posicionar as ferramentas e os materiais para um acesso rpido e directo

Nas actividades onde cada dedo realiza algum movimento especfico, a carga deve ser
distribuda de acordo com a capacidade do dedo

Alavancas, barras e volantes manuais devem ser colocados em posies que o operador
possa manipul-las com o mnimo de mudanas da posio do corpo e com o mximo de
vantagem mecnica

Tabela 4.1 Princpios de racionalizao de movimentos (Fonte: Adaptado Strategos Inc. apud
Weber, 2005)

87
4.5.3 Fluxo de materiais

Idealmente o fluxo de materiais est estritamente relacionado com o fluxo de informao. A

Toyota usa kanbans que circulam no fluxo, da mesma forma que circulam os materiais para
abastecimento (Womack et al, 2006).

A actividade do sistema produtivo funciona como ligao entre a produo e a rea de

compras, no acrescentando valor ao produto e por isso deve ser uma actividade muito bem
definida e rigorosamente controlada. As actividades de movimentao e armazenamento de
produtos, esto identificadas como desperdcios, apesar de serem fundamentais para a
actividade de produtiva, (Filho, 2006). A optimizao destes servios deve ser considerada um
desafio para a organizao.

No desenvolvimento de uma clula de trabalho, o abastecimento algo que deve ser previsto
para no causar impacto negativo na produo. O ideal para os membros da equipa no
notarem a sua presena, tanto no abastecimento como na recolha de produtos.

H alteraes que podem ser implementadas para que isso seja possvel:

Desenvolvimento de sistemas de comunicao (kanban), que funcionem como

informao das necessidades da clula de trabalho;
Definio e implementao de rotas de abastecimento distintas para produtos
distintos;
Promover nas clulas de trabalho dispositivos que optimizem o abastecimento e
recolha dos vrios recipientes;
A localizao da zona de produto acabado na clula de trabalho deve ser junto a um
corredor de passagem da rota definida, para evitar o deslocamento de
transportadores de recolha s zonas produtivas;
Permitir o abastecimento atravs do circuito definido na rota, ou seja por uma
passagem exterior clula de trabalho;
Promover um sistema de identificao e de endereos, de todos os itens (desde o
inicio ao final do fluxo produtivo).

As rotas de abastecimento so eficientes e eficazes para produtos que possam ser abastecidos
em pequenos lotes e com uma periodicidade regular. No entanto a organizao deve ponderar
e analisar cada produto individualmente e definir a melhor forma de abastecimento na
respectiva clula de trabalho. Por exemplo, uma bobine de componentes metlicos no
utilizados com frequncia, que no pode ser abastecida em partes, no deve ter o mesmo
tipo de abastecimento que uma pea pequena, consumida frequentemente. Geralmente este
abastecimento feito atravs de uma sinalizao luminosa, ou de outro sinal. Este melhora a
organizao no local de trabalho e promove uma melhor utilizao do espao da clula.

88
 Fig. 4.10 Exemplo de um lay-out de abastecimento de uma clula de trabalho (Fonte:
http://www.taktica.com.br/site/ em)

Os buffers (ou stock de segurana) de materiais devem ser evitados ao longo do fluxo
produtivo da clula de trabalho, no entanto podem existir, em casos extremos e utilizados de
forma disciplinada e racional. Por ser considerado buffer, s deve ser utilizado quando a
resposta s necessidades do cliente estejam postas em causa, ou em casos muito
excepcionais, por isso devem ser alvo de rotinas de controlo para evitar deteriorao e
garantir o sistema FIFO.

4.5.4 Mtodos

Um sistema com base na procura requer processos directamente ligados s necessidades do

cliente. Como os requisitos do cliente so variveis e oscilam muito facilmente, o sistema de
produo tem que ser dinmico e responder com flexibilidade s alteraes da procura.

O trabalho de desenvolvimento destes processos requer anlises e simulaes prvias antes da

implementao real, na clula de trabalho.

A construo de prottipos de uma clula de trabalho deve ser utilizada, principalmente

quando a participao dos operadores tem uma parcela significativa no tempo de ciclo do
produto.

89
Devem ser analisados os relacionamentos entre operadores, ferramentas, mquinas,
movimentos, deslocaes As simulaes permitem, s equipas de trabalho, analisar,
identificar potenciais problemas e definir o mtodo operatrio que ir ser futuramente
implementado por produto, na clula de trabalho.

O desenho planificado do lay-out da clula de trabalho tambm deve ser uma etapa
fundamental do processo. Uma planta desenhada escala (1:100, por exemplo) ilustra de
uma forma bastante clara, o funcionamento da clula de trabalho. Essa planta deve
evidenciar:

As trajectrias do fluxo do produto;

A distribuio fsica dos equipamentos;
Marcaes no solo (que definem e limitam zonas dentro da clula de trabalho);
Pontos de verificao de qualidade;
Escala da planta;
Indicao das zonas de produto acabado;
Zona de produto no conforme.

O objectivo desta representao permitir visualizar como fluir futuramente o fluxo

produtivo dentro da clula de trabalho. As trajectrias desenhadas devem ser suaves e sem
interrupes. No caso de existirem quebras, ou fortes perturbaes, o lay-out deve ser revisto
e optimizado. Deve-se repetir este processo at que as perturbaes desapaream e o fluxo
se torne contnuo. No caso de existirem obstculos que no possam ser contornados, deve ser
ponderada a hiptese de duplicao de equipamentos na clula de trabalho.

4.5.5 Fluxo de informao

O fluxo de informao numa clula de trabalho, informa cada processo acerca do que tem de
ser feito. Este deve ser rpido e frequente, de forma a ser utilizado como ferramenta que
informa cada processo do que deve ser produzido, com a respectiva sequencia e destino.

Cada clula de trabalho deve ter uma rea de informao dedicada e disponvel a toda a
organizao. Deve incluir informaes actualizadas diariamente sobre taxas de produo,
eficincia, absentismo, segurana, plano de manuteno, formao dos operadores, Estas
informaes devem ser normalizadas para todas as clulas de produo da organizao.

O mapa de controlo da produo deve ser preenchido, pelo responsvel da clula que
trabalho. No inicio do turno, o mapa deve ser elaborado com indicaes claras do numero de
peas a produzir por hora, tipo de produto a produzir, quantidade de peas previstas para

90
produzir durante o turno, hora prevista de concluso do trabalho da clula (no esquecer que
como a clula de trabalho funciona de acordo com a informao recebida do cliente, o
trmino pode ser antes do final do turno). Este deve ser actualizado com uma frequncia
horria e auditado frequentemente pelo responsvel pelo funcionamento do turno. Em caso
de variaes relativamente ao planeado, devero ser accionadas medidas para minimizar o
problema nos perodos seguintes e recuperar as peas em atraso. A origem dos problemas
deve ser questionada na momento, ter resposta imediata e sempre que se justifique, a
informao deve ser transmitida aos nveis hierrquicos superiores.

4.6 Resumo

A flexibilidade a caracterstica principal das clulas de trabalho, devendo estas adaptar-se e

reagir rapidamente a variaes da procura, quer por alteraes do volume, que por alteraes
das caractersticas dos produtos.

Ao projectar-se uma clula de trabalho, devem ser considerados aspectos tecnolgicos,

humanos, materiais, capacidades produtivas, ergonomia, segurana

A criao de clulas de trabalho mostra-se indispensvel quando a maioria das actividades no

processo produtivo continuam a ser manuais. Com as formas de lay-outs optimizados,
promovem-se oportunidades uma melhor utilizao dos operadores. Um bom lay-out
proporciona optimizao e melhoria do uso do espao, minimiza a distncia entre operadores
e equipamento (reduzindo o lead time e o tempo de deslocamento entre operaes) e
proporciona um fcil acesso s operaes e mquinas com segurana e ergonomia.

A simulao prvia numa clula prottipo, far com que se identifiquem previamente
potenciais problemas e se consigam contornar antes da implementao real da clula de
trabalho. O fluxo produtivo e de materiais dever tambm ser testado e o lay-out deve ser
revisto, at que se consiga um fluxo continuo, nivelado, sem quebras e flexvel.

91
Capitulo 5

Concluses

O lean manufacturing representa uma mudana nas regras do sistema de produo

tradicional.

A pesada linha de montagem, desenvolvida por Ford para responder s produes em larga
escala, d agora lugar a pequenas clulas de trabalho.

A principal caracterstica destas unidades de produo a flexibilidade que lhes est

associada, pelas caractersticas fsicas dos equipamentos e pela polivalncia das pessoas que
trabalham nestas clulas. Quando comparadas com as linhas de montagem as vantagens so
significativas:

Reduo do lead time;

Menor tempo de preparao dos equipamentos;
Fluxo produtivo bastante simplificado;
Melhoria da qualidade dos produtos;
Melhor utilizao dos operadores;
Simplificao do controlo produtivo;
Reduo do movimento de peas e produtos e de deslocamento de pessoas.

As clulas de trabalho devem ser definidas para produzir todos os modelos ou variantes de
uma determinada famlia de produtos. Cada famlia de produtos possui caractersticas
semelhantes, logo todos os equipamentos das clulas de trabalho devem ser desenvolvidos
com caractersticas que os possibilitem adaptar com facilidade ao mix produzido na clula.

A gesto visual, com recurso a cores, sinalizaes e informao fcil de perceber, torna-se
uma mais-valia para a organizao e promove a autonomia dos operadores na tomada de
decises.

Os lay-outs em U, J, T promovem a integrao da pessoas num grupo, que tende a trabalhar

com um grupo independente na produo de peas completas, aumentando os nveis de
qualidade.

Relativamente ergonomia, verifica-se que este tipo de lay-out definido segundo princpios
ergonmicos, promovendo sempre que possvel, o bem-estar dos operadores. A flexibilidade
que lhes exigida por manusearem mais que um equipamento ou processo, promove uma
maior diversidade de movimentos reduzindo o nmero de doenas profissionais. No entanto, o

92
trabalho de montagem continua a ser cclico e os postos de trabalho continuam a ser
preparados para movimentos regulares e simtricos, efectuados com as duas mos (ver Tabela
4.1), ritmado pelo tack-time da clula de trabalho.

O trabalho normalizado, se por um lado reduz o tempo em operaes sem valor acrescentado,
por outro promove o absentismo e um aumento da rotao de funcionrios. Na minha opinio,
estes so os aspectos menos benficos e atractivos para quem trabalho num sistema produtivo
lean, e por consequncia em qualquer clula de trabalho.

O funcionamento correcto de uma clula de trabalho reduz drasticamente, os desperdcios de

transporte, armazenamento, tempos de espera e de inspeco diminuindo assim o rcio entre
o tempo de actividades que no agregam valor ao produto e as actividades de valor agregado.

O sistema Pull deve tornar-se princpio de produo de uma clula de trabalho lean. A
utilizao do kanban como sinal de produo, indica ao operador o momento em que tem de
produzir. A produo s deve ser iniciada na presena do respectivo kanban.

A organizao deve cumprir um plano rigoroso de formao aos colaboradores. Estes devem
conhecer tcnicas e ferramentas lean, ainda que no seu dia-a-dia no as utilizem. A mudana
de um sistema tradicional para um sistema lean, requer uma alterao no s de mentalidade
mas de comportamento. A cultura organizacional tem de ser cultivada todos os dias por todos
os colaboradores e principalmente por todas as chefias. Vulgarmente se houve, que o
exemplo vem de cima e o lean manufacturing no foge regra! A eliminao de
desperdcios deve estar na base de todas as aces de melhoria contnua, kaizen. Nenhuma
organizao consegue implementar um sistema lean, s porque bom, ou porque est na
moda. Este exige uma mudana na forma de pensar e um envolvimento global da organizao.

93
Capitulo 6

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