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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

CENTRO DE INVESTIGACIN E INNOVACIN TECNOLGICA

Manejo de Equipos de
trabajo y liderazgo
Excepcional

DURACIN: 20 HORAS

NOMBRE DEL INSTRUCTOR: _______________________________.

PERIODO DE IMPARTICIN: 25 AL 29 DE JULIO DE 2016.

HORARIO: LUNES A VIERNES DE 09:00 A 13:00 HORAS.

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Indice

Objetivos ................................................................................................................................................................ 3
Introduccin.............................................................................................................................................................. 4
1. Formacin de equipos de trabajo. ...................................................................................................................... 6
1.1. Definicin de trabajo en equipo. ...................................................................................................................... 6
1.1.1. Grupo vs Equipo: Diferencias significativas entre trabajar en equipo y trabajar en grupo. ........................... 6
1.1.2. Conceptualizacin general. ........................................................................................................................... 7
1.2. Direccin de equipos de trabajo. ..................................................................................................................... 7
1.2.1. Delimitacin de etapas de desarrollo del equipo........................................................................................... 8
1.2.2. Lo que el lder debe hacer en cada fase. ...................................................................................................... 9
1.2.3. Definicin y funciones del lder dentro el equipo. .......................................................................................... 9
1.2.4. Estilos de comportamiento de los miembros y cmo dirigirlos. ................................................................... 10
1.3. Roles y elementos clave en el trabajo en equipo. ......................................................................................... 11
1.3.1. Tipos de roles en los equipos. .................................................................................................................... 11
1.3.2. Elementos y objetivos clave de los equipos de trabajo. .............................................................................. 12
1.4. Caractersticas de los equipos de trabajo eficientes. ..................................................................................... 12
1.4.1. Delimitacin del proceso del equipo de trabajo. ......................................................................................... 13
1.4.2. 7 caractersticas de un equipo Perform (Realizar). ..................................................................................... 13
1.4.3. Comunicacin efectiva dentro del equipo de trabajo. ................................................................................. 14
1.5. Solucin de problemas en los equipos. ......................................................................................................... 15
1.5.1. Qu es el conflicto? .................................................................................................................................. 16
1.5.2. Tcnicas para manejar conflictos dentro de los equipos. ........................................................................... 16
1.5.3. Las 7c del trabajo en equipo. ..................................................................................................................... 17
1.6. Los equipos y la productividad. ..................................................................................................................... 18
1.6.1. La importancia de generar consenso dentro del equipo ............................................................................. 18
1.6.2. Conceptos de sinergia y equinergia. ........................................................................................................... 19
1.6.3. Productividad como resultado de la equinergia. ......................................................................................... 20
2. Liderazgo Asertivo. ........................................................................................................................................... 20
2.1. Introduccion y conceptos basicos. ................................................................................................................. 20
2.2. Comunicacin. ............................................................................................................................................... 21
2.2.1. Tipos y niveles de comunicacin. ............................................................................................................... 21
2.2.3 Comunicacin Interpersonal, Intrapersonal y Social. ..................................................................................... 23
2.2.4 El Lenguaje no Verbal. .................................................................................................................................. 26
2.3 Asertividad. .................................................................................................................................................... 26
2.3.1 Fundamentos Tericos de la Asertividad. ...................................................................................................... 26
2.3.2 Autoestima. .................................................................................................................................................... 27
2.3.3 Comunicacin efectiva y retroalimentacin. .................................................................................................. 28
2.4 Comunicacin Asertiva. ................................................................................................................................. 29
2.4.1 Agresividad, Asertividad y Pasividad. ............................................................................................................ 29
2.4.2 Intolerancia y Sumisin.................................................................................................................................. 30
2.4.3 Valores y Conductas Asertivas. ..................................................................................................................... 30
2.5 Credibilidad y Liderazgo. ............................................................................................................................... 31
2.5.1 Fundamentos de Liderazgo. .......................................................................................................................... 31
2.5.2 El Rol del Lder. ............................................................................................................................................. 33
2.5.3 Liderazgo Efectivo. ........................................................................................................................................ 34
2.5.4 Confianza y Credibilidad. ............................................................................................................................... 35
2.6 Tcnicas y Herramientas de Soporte............................................................................................................. 36
2.6.1 Control de Emociones. .................................................................................................................................. 36
2.6.2 Tcnicas de Negociacin. .............................................................................................................................. 39
2.6.3 Manejo de Conflictos y Manejo del Estrs. .................................................................................................... 39
3. Manejo de Equipos de Alto Desempeo. ......................................................................................................... 40
3.1 Gestin y Direccin de un Equipo de Alto Desempeo. ................................................................................... 40
3.2 Deteccin/Solucin de Problemas y Toma de Decisiones. .............................................................................. 42
3.3 Organizacin, Administracin del Tiempo y Manejo de Juntas. ....................................................................... 47
3.4 Inteligencia Emocional y Comunicacin Efectiva.............................................................................................. 49
3.5 Liderazgo: Capacidades, Motivacin, Delegacin. ........................................................................................... 51
4. Negociacin y Manejo de Conflictos................................................................................................................. 52
Bibliografa ............................................................................................................................................................. 56

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Objetivos

COMPETENCIA. CONTRIBUYE PARA CONSOLIDAR UN GOBIERNO EFECTIVO, TRANSPARENTE Y


CERCANO A LA CIUDADANA.

OBJETIVO GENERAL. COMPROMETER LA ACCIN GUBERNAMENTAL A RESPONDER DE


MANERA TRANSPARENTE A LAS NECESIDADES DE LA CIUDADANA.

OBJETIVO PARTICULAR. INSTRUMENTAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIN QUE


PERMITA BUSCAR ESTRATEGIAS PARA IMPULSAR QUE SE ESTABLEZCA UN PLAN GENERAL
QUE ABARQUE Y GUE LAS ACCIONES DE PROFESIONALIZACIN Y CAPACITACIN DEL
GOBIERNO DEL DISTRITO FEDERAL Y QUE CONTEMPLE TANTO A QUIENES INGRESEN AL
SERVICIO PBLICO DE CARRERA COMO A LAS SERVIDORAS Y LOS SERVIDORES PBLICOS EN
GENERAL.

INDICADOR. DISEA ESTRATEGIAS QUE PERMITAN PLANTEAR, IMPLEMENTAR Y EVALUAR,


COMO PARTE DEL PLAN GENERAL, UN PLAN INTEGRAL QUE COORDINE LOS PROGRAMAS DE
CAPACITACIN DE LAS SERVIDORAS Y LOS SERVIDORES PBLICOS DEL GOBIERNO DEL
DISTRITO FEDERAL QUE NO PERTENECEN AL SERVICIO PBLICO DE CARRERA PARA EL
FORTALECIMIENTO DE SUS APTITUDES, DESTREZAS Y HABILIDADES.

SEGMENTO ALINEADO AL PROGRAMA DE DERECHOS HUMANOS. DERECHO A LA


LIBERTAD DE EXPRESIN, CON UN ENFOQUE DE PARTICIPACIN E INCLUSIN, QUE
PERMITE LA PARTICIPACIN COMO UN DERECHO FUNDAMENTAL Y COMPLEJO QUE STA
ENLAZADO CON LOS PRINCIPIOS DEMOCRTICOS FUNDAMENTALES

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Introduccin
LA ADMINISTRACIN PBLICA

Es el estado mexicano, a travs de los poderes constituidos establecidos en nuestra constitucin, quien se
obliga a garantizar el ejercicio de las llamadas garantas individuales y sociales previstas.
Es el estado quien asume la obligacin jurdica de asegurar el ejercicio y disfrute de las garantas individuales y
sociales y, consecuentemente de una buena parte de los derechos humanos que tenemos.
Las formas de organizacin administrativa representan la ordenacin congruente y sistemtica de todas las
dependencias y organismos que integran el aparato pblico componente del poder ejecutivo, para planear,
coordinar, ejecutar y controlar las diversas actividades propias de la funcin administrativa del Estado.

LOS DERECHOS HUMANOS

Los derechos humanos son las facultades que tenemos los seres humanos, por el solo hecho de serlo, son
inherentes a la persona humana y le permiten vivir y desarrollarse en condiciones de dignidad. Los gobiernos
tienen la obligacin de garantizar el cumplimiento de estos derechos. Estos se fundamentan en valores
elementales como: la vida, la igualdad, la libertad, la seguridad, el desarrollo y la paz, entre otros.
Sobre el concepto de los Derechos Humanos la Comisin Nacional de Derechos Humanos dice que: Es el
conjunto de prerrogativas inherentes a la naturaleza de la persona, cuya realizacin efectiva resulta
indispensable para el desarrollo integral del individuo que vive en una sociedad jurdicamente organizada.
Estn establecidos en la Constitucin los Derechos Humanos y en las leyes, y deben ser reconocidos y
garantizados por el Estado.
La Declaracin Universal dice: Estos derechos van unidos a la dignidad humana y, por lo tanto, son universales
e inalienables, indivisibles, interrelacionados e interdependientes. Son muchos trminos que hemos
escuchado durante muchos aos, pero no se han cumplido cabalmente en la realidad, por lo que su valor se
cuestiona.
En esencia, los Derechos Humanos han sido una construccin histrica que aparece contenida sobretodo en el
pensamiento humanista. Los Derechos Humanos se ubican en un contexto determinado y estn en constante
transformacin. Se trata de un concepto destinado a enriquecerse todos los das, con el paso del tiempo, y la
emergencia de nuevas realidades y distintos problemas que en su conjunto van ampliando el abanico de los
mismos.
As es posible identificar a los Derechos Humanos en las necesidades intrnsecamente vinculadas con la
dignidad humana, la libertad e igualdad. En virtud del Derecho Internacional y sin importar el Sistema poltico
econmico, social, cultural o administrativo el Estado debe respetar, proteger, promover y garantizar los
Derechos Humanos de toda su poblacin.
Los Derechos Humanos no son los tratados internacionales en materia de Derechos Humanos. Son las normas
de Derechos Humanos que estn en cualquier tratado internacional. Esto tambin es un cambio muy
importante, porque lo que tiene jerarqua constitucional no es el tratado, es la norma de Derecho Humano que
la Constitucin incorpora como un texto constitucional ampliado.
El Derecho Internacional de los Derechos Humanos es una rama del Derecho Internacional Pblico, por lo tanto
antes de hablar del Derecho Internacional de los Derechos Humanos tenemos que tener una buena idea de lo
que es el Derecho Internacional Pblico y las dificultades que representa o que presenta la comprensin de
este concepto: Derecho Internacional Pblico, porque existen corrientes de pensamiento, las positivistas ms
recalcitrantes que incluso llegan a negar la existencia del Derecho Internacional como tal.
Cuando se ha referido que el discurso de los Derechos Humanos est un tanto desgastado, no se hace
referencia sino a algo muy explorado, no slo en Mxico, sino en muchos lugares, respecto a que el gran reto
de los Derechos Humanos est, no en hablar de ellos, sino en llevarlos a la prctica.

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Si se desgasta el discurso, es precisamente porque no se logra llevar a la prctica. El nuevo marco


constitucional en materia de Derechos Humanos, implica obligaciones nuevas para las autoridades, pero
tambin unas nuevas tareas para la propia sociedad civil. Precisamente por eso este tipo de reformas
constitucionales no puede simplemente dejarse a la deriva, como si se tratara de que se aplicaran
automticamente.
Como ninguna ley puede dejarse de cumplir o eximirse de su cumplimiento por ignorancia, sino que todas
obligan, entonces se generan situaciones muy complicadas de leyes que existen, que estn vigentes, o
reformas constitucionales, pero que no se implementan. Una ley o reforma constitucional que no se
implemente, es letra muerta.

ADMINISTRACIN PBLICA Y DERECHOS HUMANOS

La evolucin de la sociedad precisa efectuar un cambio de paradigma en el Estado; una nueva visin del
espacio pblico, con una pluralidad de actores en condiciones de participacin equitativa: Gobierno, Sociedad
Organizada y Ciudadanos. El espacio pblico no slo es poltico, lo es tambin administrativo. Requiere de
dilogos argumentativos y propositivos de los que surjan acuerdos de inters colectivo y demandan respuestas
idneas, oportunas y de calidad para la poblacin y esto es administrativo.
El acceso a la informacin, la transparencia y la rendicin de cuentas son la plataforma para establecer estos
derechos como poltica de Estado, pues de otra forma no se podra llegar a la evaluacin de los resultados
como una parte fundamental y sustantiva de la participacin social.
Debemos colocar en la escena el derecho a una buena administracin. Cada vez que un servidor pblico
cumple con lo que debe hacer, apegado al Derecho, con tica y vocacin de servicio, con conocimiento de su
tarea, promueve los Derechos Humanos. Todo servidor pblico es promotor y, como ciudadano, sujeto de los
Derechos Humanos. Cada vez que un servidor pblico se corrompe o propicia la corrupcin, atenta contra los
Derechos Humanos. La Administracin Pblica es una fuerza integradora, es una fuerza proactiva para que los
otros actores partidos, sociedad organizada, ciudadanos participen en la solucin de los problemas.
Es muy importante en la aplicacin de la norma y la funcin que nosotros realizamos el nuevo enfoque de
Derechos Humanos para la elaboracin de las leyes. Tambin es muy importante que la Administracin Pblica
sea capaz de establecer el orden mnimo indispensable para que haya Derechos Humanos. Si la Administracin
Pblica no es capaz de establecer un orden mnimo indispensable de respeto a la norma, para que pueda haber
la convivencia pacfica, puede haber una crisis generalizada de Derechos Humanos. Y aqu cabe una frase que
ya se ha pronunciado en varias ocasiones: La arbitrariedad no es exclusiva de la autoridad. Hay muchos
individuos con poder econmico, muchos individuos con derechos acumulados y muchos individuos que
simplemente se dedican a violar Derechos Humanos de forma sistemtica.
La nica institucin, que tienen las sociedades para llevar a cabo el establecimiento de un orden mnimo,
donde haya respeto de los Derechos Humanos en todos los sentidos, es la Administracin Pblica. Esto no
significa que sta pueda aplicar el derecho de: el fin justifica los medios y violar todos los Derechos Humanos
para llevar a cabo un orden social. Al contrario.

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1. Formacin de equipos de trabajo.

1.1. Definicin de trabajo en equipo.

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr un
objetivo comn. En esta definicin estn implcitos los tres elementos clave del trabajo en equipo:

Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados por personas, que aportan a los mismos
una serie de caractersticas diferenciales (experiencia, formacin, personalidad, aptitudes, etc.), que
van a influir decisivamente en los resultados que obtengan esos equipos.
Organizacin: existen diversas formas en las que un equipo se puede organizar para el logro de una
determinada meta u objetivo, pero, por lo general, en las organizacins esta organizacin implica
algn tipo de divisin de tareas. Esto supone que cada miembro del equipo realiza una serie de tareas
de modo independiente, pero es responsable del total de los resultados del equipo.
Objetivo comn: no debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de necesidades y objetivos
que buscan satisfacer en todos los mbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de las claves del buen
funcionamiento de un equipo de trabajo es que las metas personales sean compatibles con los
objetivos del equipo.

1.1.1. Grupo vs Equipo: Diferencias significativas entre trabajar en equipo y trabajar en


grupo.

Grupo Equipo
Miembros de trabajo interdependiente que trabajan en
Los miembros trabajan de forma independiente y a pro de los objetivos personales y del equipo, y que
menudo no estn trabajando hacia el mismo objetivo. entienden que estos objetivos se logran mejor
mediante el apoyo mutuo.
Los miembros se centran principalmente en s mismos Los miembros sienten un sentido de pertenencia hacia
porque no estn involucrados en la planificacin de los su papel en el grupo porque se comprometieron con

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objetivos de su grupo y sus objetivos. los objetivos que ayudaron a crear.


Los miembros colaboran juntos y utilizan su talento y
Los miembros tienen sus tareas y se les dijo lo que
experiencia para contribuir al xito de los objetivos del
deban hacer, rara vez se les pide opinin.
equipo.
Los miembros son muy cautelosos en lo que dicen y
Los miembros basan su xito en la confianza y alientan
tienen miedo de hacer preguntas. Ellos pueden no
a todos los miembros a expresar sus opiniones,
comprender plenamente lo que est sucediendo en su
distintos puntos de vista y preguntas.
grupo.
Los miembros no confan entre ellos al no comprender Cada miembro hace un esfuerzo consciente para ser
plenamente el papel que cada miembro desempea en honesto, respetuoso, y escuchar el punto de cada
su grupo. persona.
Los miembros pueden tener mucho que aportar, pero Los miembros son animados a ofrecer sus habilidades y
se ven frenados por una relacin cerrada con cada conocimientos, as cada miembro es capaz de
miembro. contribuir al xito del grupo.
Los miembros ven el conflicto como una parte de la
Los miembros se sienten incmodos por las diferentes
naturaleza humana y reaccionan ante ella, tratndola
opiniones o desacuerdos porque lo consideran una
como una oportunidad para conocer nuevas ideas y
amenaza. No hay grupo de apoyo para ayudar a
opiniones. Todo el mundo quiere resolver los
resolver problemas.
problemas de forma constructiva.
Los miembros participar en igualdad en la toma de
Los miembros pueden no participar en la toma de
decisiones, pero cada miembro entiende que el lder
decisiones colectivas, y la conformidad se valora ms
puede ser que necesite para tomar la decisin final si el
que resultados positivos.
equipo no puede llegar a un acuerdo de consenso.

1.1.2. Conceptualizacin general.

El trabajo en equipo es fundamental en muchos proyectos de organizacin en los que la esencia del equipo
muestra que la suma de distintos talentos a nivel individual da lugar al xito porque el verdadero saber se
comparte con humildad gracias a la retroalimentacin que surge del dilogo asertivo y de la admiracin mutua.

Un equipo est formado por personas que trabajan en la misma direccin respetando un plan de accin
concreto y siguiendo las directrices de un buen lder que se convierte en el mejor ejemplo a seguir y en un
referente para los integrantes de ese equipo. El trabajo en equipo aporta grandes fortalezas puesto que es una
suerte poder contar con un compaero de trabajo que puede ayudarte en un momento de dificultad: los xitos
se comparten al igual que los fracasos en el contexto del equipo.

1.2. Direccin de equipos de trabajo.

El trabajar en equipo es una capacidad que toda organizacin desea lograr cultivar y desarrollar, ya que es la
mejor manera para alcanzar el xito. Se debe entender, una vez asumida la conveniencia de trabajar en equipo,
que es una forma de trabajar muy seria y gratificante que implica que todos estn por la labor comn y que
contribuyan, en la medida de lo posible, en el cumplimiento de los objetivos.

Es de suma importancia la motivacin para conseguir el o los objetivos trabajando en equipo, lograr realizar
bien el trabajo, en funcin de las diferentes competencias personales y perfiles de personalidad de cada uno de
los integrantes del equipo, con sus virtudes y con sus defectos, sin olvidar que cada uno aporta su estilo
personal que sumados todos se logra un valor que lleva al equipo a lograr el xito.

La construccin de un equipo de trabajo efectivo requiere tiempo y compromiso, adems de la habilidad para
crear una estructura de equipo y procesos apropiados para la tarea propuesta.

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Para que un equipo pueda desarrollar sus actividades eficientemente, cada miembro debe de aceptar las reglas
de comportamiento grupal y comprender claramente sus responsabilidades derivadas del Qu?, Cundo?,
Dnde?, Quin?, y Cmo?, inherente de cada actividad No se puede comprender al grupo ni su
comportamiento si solo se tienen en cuenta las conductas individuales y no los complejos fenmenos de
interaccin que se dan entre las personas. La conducta de las personas en el grupo no es la misma conducta
que ellas mismas realizaran fuera de l. Y es que en las organizaciones, los grupos llevan a cabo gran cantidad
de funciones, tanto las que repercuten en la organizacin como las que interesan a los individuos.

En una organizacin formal, el grupo puede ser un instrumento eficaz en los siguientes casos:

1. Para realizar una tarea compleja e interdependiente.


2. Para generar soluciones creativas.
3. Para, ante una duda concreta, recurrir a compaeros de trabajo que conocen bien un tema.
4. Para evaluar y proponer a una o varias personas para un puesto, cargo o plaza en nuestra organizacin.
5. Para llevar a cabo un proyecto en el que tienen que ver aspectos diversos en la gestin cotidiana de la
organizacin.
6. Para obtener una opinin determinada de expertos en una materia dentro del departamento o rea de
trabajo.
7. Para desempear funciones de coordinacin. Dividiendo la tarea en grupos de trabajo podremos llegar antes
a soluciones satisfactorias.

8. Para resolver problemas y facilitar la implementacin de decisiones complejas.


9. Para llevar a cabo procesos de socializacin y formacin, en especial de las personas que llegan a la
organizacin.

1.2.1. Delimitacin de etapas de desarrollo del equipo.

Surdo, Eduardo (1997)9 [10]seala que independiente de cul sea la definicin correcta, hay claras diferencias
entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de trabajo:

El trabajo en equipo est ms relacionado con los procedimientos, tcnicas y estrategias que utiliza un grupo
determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos.

Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y funciones a desarrollar para el
cumplimiento de metas finales.

Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus
correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un lder,
idealmente aceptado por todos y quien ser el gua para que el equipo a travs de ciertas reglas, oriente sus
esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido. Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su
atencin exclusivamente en:

A. Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una mayor productividad y
mejora en los resultados.
B. Las tareas, olvidando los resultados y slo centrndose en los procesos.
C. Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que dejara de lado la calidad
por cantidad.

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1.2.2. Lo que el lder debe hacer en cada fase.

Todo lder debera preocuparse de conseguir que en sus equipos se fomente una cultura de:

Objetivos claros
Participacin de todos - Consenso en las decisiones
Escucha activa
Desacuerdo civilizado
Comunicacin abierta
Funciones y tareas claras
Liderazgo compartido
Relaciones externas
Comportamiento grupal
Autoevaluacin y mejora

Y para ello es fundamental que acte de forma ordenada y sistemtica como impulsor y potenciador de todos
estos elementos culturales, utilizando procesos sencillos pero eficaces, como el de la cadena de motivacin.
Tal y como ocurre con todas las cadenas, stas se rompen siempre por el eslabn ms dbil; y si se rompe
cualquier eslabn es muy difcil llegar hasta el efecto final pretendido.

En el caso de la cadena de motivacin, los lderes deben entender las implicaciones de cada fase, y darles
respuesta adecuada antes de intentar pasar a la fase inmediatamente posterior, ya que en caso contrario se
pueden realizar muchos esfuerzos para motivar al equipo y, como resultado, no conseguir ningn xito en
esta labor.

1.2.3. Definicin y funciones del lder dentro el equipo.

En base a las tipologas de equipos existentes, presentamos aqu un compendio general de cules son las
funciones de los lderes en relacin con sus equipos:

Decidir sobre el tipo de funcionamiento de sus equipos


Autoconcienciarse en la importancia de su implicacin personal como impulsores
Seleccionar a los miembros del equipo
Definir el funcionamiento del equipo y ayudar a los miembros en la aceptacin de este funcionamiento
Equilibrar el trabajo
Establecer indicadores de rendimiento adecuados
Clarificar requisitos
Diferenciar qu es esencial y qu no lo es
Establecer objetivos concretos, medibles y alcanzables
Clarificar responsabilidades
Proporcionar seguridad y apoyo
Ayudar al equipo a negociar constructivamente
Fomentar la diversidad en las opiniones

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Potenciar la comunicacin
Evaluar las habilidades y capacidades individuales y del equipo
Asegurar que el equipo rena entre todos sus miembros las habilidades necesarias
Adaptar la formacin a las necesidades
Definir y proporcionar los recursos y las herramientas necesarios
Redisear puestos o tareas
Objetivizar el rendimiento y ajustar la recompensa
Evaluar el rendimiento individual y del equipo
Potenciar mayor recompensa a mayor rendimiento
Dar soporte econmico al reconocimiento
Evaluar la percepcin / satisfaccin del equipo
Adaptar el sistema de reconocimiento al equipo
Personalizar la forma de reconocimiento
Ser creativo en las posibilidades de reconocimiento
Tutorizar la aparicin de nuevos lderes de equipo

1.2.4. Estilos de comportamiento de los miembros y cmo dirigirlos.

El comportamiento social de las personas podemos situarlo en un continuo de estilos de respuesta:

Continuo pasivo-asertivo-agresivo

Inhibido Asertivo Pasivo

Una persona que se comporta de forma inhibida no expresa con claridad lo que desea o lo que piensa, y por lo
tanto es posible que no le respeten sus derechos, que elijan por ella, o incluso que se aprovechen de ella. El
componente verbal y no verbal del comportamiento inhibido dan a entender a los dems ideas como: yo no
cuento, mis necesidades son menos importantes que las tuyas o eres ms importante que yo.

En ocasiones, puede ocurrir que el ser avasallados constantemente produzca en las personas explosiones de
ira, como resultado de una acumulacin de tensin, y se comporten de manera agresiva.

El comportamiento agresivo pretende conseguir los objetivos propios sin respetar los de los dems, o incluso a
expensas de ellos, llegando incluso a avasallar a la otra persona. Los mensajes que llegan a los dems son del
tipo esto es lo que yo quiero, y es ms importante que lo que quieres t, esto es lo que pienso, y es
correcto, a diferencia de lo que piensas t.

El comportamiento asertivo , sin embargo, respeta los derechos bsicos de los dems, an tratando de
conseguir los objetivos propios. La persona asertiva no amenaza, no castiga a los dems. Esto es lo que
pienso, Esto es lo que siento, Yo veo as las cosas, son ideas que transmite la persona que se comporta de
forma asertiva.

En principio, el comportamiento asertivo es el ms deseable ,ya que, como veremos a continuacin, es el que
ms nos puede ayudar a comunicarnos y a la vez mantener nuestra red de apoyo social. Sin embargo, no
olvidemos que el comportamiento es situacional: las cosas que decimos, hacemos, o pensamos tienen lugar en
una contexto determinado, que es el que determinar en parte la utilidad de nuestro comportamiento.

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1.3. Roles y elementos clave en el trabajo en equipo.

Si una persona tarda una hora en realizar una tarea, cunto tardaran dos? La respuesta matemtica sera: 30
minutos. Pero cuando se trabaja en equipo, los esfuerzos de los miembros se potencian, disminuyendo el
tiempo de accin y aumentando la eficacia de los resultados.

Esta forma de trabajar, en la que todos los participantes son responsables de las metas, es la ms asertiva para
cualquier tipo de organizacin. Esto no slo porque es ms fcil cumplir con los objetivos; sino tambin porque
es la mejor manera de retener talento y fomentar un clima laboral envidiable.

1. Construye confianza. La confianza es el elemento principal del trabajo en equipo. Impulsa un ambiente
donde todos los participantes conozcan las habilidades de los dems, entiendan sus roles y sepan cmo
ayudarse mutuamente
2. Establece objetivos comunes. Para que tus empleados trabajen en equipo deben perseguir las mismas
metas. Por ello, es importante que comuniques la misin de la organizacin de manera uniforme y que definas
cmo cada miembro y departamento puede contribuir a cumplirla
3. Crea un sentido de pertenencia. Los seres humanos necesitamos sentirnos parte de algo; por eso, el factor
ms poderoso en la creacin de equipos es el desarrollo de una identidad comn. Define qu identifica a tus
equipos, fija valores y haz que cada miembro est conciente de su impacto en el equipo
4. Involucra a tu gente en las decisiones. Nada afecta ms un trabajo en equipo que el hecho de que las
decisiones sean tomadas por un lder autcrata. Para evitarlo, impulsa la generacin de ideas, abre tu mente y
motiva a cada empleado a compartir su opinin. Si tienes esta retroalimentacin, ser ms fcil implementar
cualquier cambio o estrategia.
5. Haz que haya un entendimiento entre las partes. Es muy fcil criticar o subestimar el trabajo de los dems
cuando uno no lo conoce o no lo ha ejecutado. Para crear empata entre tus trabajadores, realiza ejercicios de
rotacin entre reas. As cada miembro sabr en qu consiste la labor del otro y cmo puede contribuir a
hacerlo mejor.
6. Motiva la responsabilidad y el compromiso mutuo. Cuando una persona es parte de un equipo, sabe que
los logros o fracasos son responsabilidad de todos y cada uno de los miembros. No fomentes la mentalidad de
ste no es mi problema; haz que los problemas y los aciertos sean compartidos
7. Impulsa la comunicacin. La nica manera de que todos los miembros trabajen como una orquesta es que
existan los canales de comunicacin adecuados. Los verdaderos equipos se escuchan y retroalimentan. Estn
dispuestos a cambiar de opinin y a crear estrategias en conjunto.
8. Aprovecha la diversidad. Un equipo de trabajo homogneo puede operar con eficiencia pero sin mucha
innovacin. Al momento de crear tus equipos procura que haya personalidades e intereses distintos, pero que
se compartan valores y un compromiso con la organizacin
9. Celebra los xitos grupales. Aunque es importante tambin reconocer el trabajo individual, es clave que las
recompensas se den por resultados en equipo. Cuando algo sale bien, rene a todos los implicados y
agradceles su trabajo. Procura destacar el papel de cada uno, pero celebrar el resultado grupal
10. S un lder. Todo equipo de trabajo necesita un lder que gue y rena los esfuerzos individuales. No te
laves las manos y s parte del equipo. Como lder tendrs que llegar a consensos y tomar decisiones, con
base en las ideas y opiniones de tu equipo.

1.3.1. Tipos de roles en los equipos.

Hemos dicho que cada integrante de un equipo, asume un rol dentro del mismo. Lo usual es que cada persona
asume un rol segn su personalidad. Hasta el momento, no existe una clasificacin de roles con los que todos
los tericos estn de acuerdo, sin embargo, se puede intentar la siguiente clasificacin: moderador,
colaborador, creativo, relacionista y evaluador.

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El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros integrantes, dependiendo de
quien asuma este rol, puede ejercerlo de forma autocrtica, consultiva, democrtica, anrquica,
orientadora o relajada.
El colaborador secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor de todo el equipo,
especialmente de quien asuma el rol de moderador.
El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de hacerlas.
El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armona tanto entre los integrantes del equipo,
como con las personas ajenas a l.
El evaluador es el crtico, el que vuelve a centrar al equipo cuando ste se dispersa y evaluar tanto los
resultados como los procedimientos.

1.3.2. Elementos y objetivos clave de los equipos de trabajo.

Los elementos indispensables para el buen funcionamiento de un equipo de trabajo son:

Relaciones interpersonales

Buscar soluciones en conjunto


Tener en cuenta todas las ideas y alternativas
Incluir diferentes mtodos
Saber manejar los conflictos

Comunicacin

Si no existe una comunicacin fluida entre los miembros de un equipo, ser difcil alcanzar cualquier tipo de
resultados; las claves de la comunicacin entre sus miembros son:

Proveer informacin clara y precisa


Saber descifrar la comunicacin no verbal
Saber preguntar
Escuchar con atencin
Compartir las ideas sin restricciones

Toma de decisiones

Finalmente, la toma de decisiones ser lo que permita llegar a buen puerto; un equipo debe ser capaz de:

Obtener informacin
Analizar objetivamente los datos
Detectar fortalezas y debilidades
Comprender el alcance de las decisiones

1.4. Caractersticas de los equipos de trabajo eficientes.

Un buen ambiente de trabajo empieza con la disposicin de los asientos, que fomenta una participacin plena;
donde los presentes puedan obtener una integracin completa.

Un nmero ptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la tarea y de la necesidad de


asegurar una buena interaccin.

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La cohesin referida en mantener unido al grupo en cuanto a la comunicacin actualizada, la similitud


de intereses y necesidades (homogeneidad), a las necesidades interpersonales de afecto, inclusin y
control.
El compromiso con la tarea y con el grupo.
Las reglas del grupo o principios de conducta establecidos o percibidos para dirigir el deber del grupo.
El consenso, que se refiere a la toma de decisiones producto de la reflexin, interaccin y acuerdo
total.
La preparacin de los temas de trabajo y discusin, los cules deben ser compartidos y comunicados
con anticipacin con un alto grado de calidad en la informacin.

1.4.1. Delimitacin del proceso del equipo de trabajo.

Para realizar el mapa del proceso lo primero que se debe hacer es delimitar los procesos:

1. Identificar quines son los dueos del proceso, sus clientes y sus proveedores
2. Plantear cul es el objetivo que debe alcanzar el proceso
3. Qu y quin da impulso al proceso
4. Conocer cules son los elementos de entrada del proceso
5. Saber cmo y a travs de quin (responsable), y con quin (interrelaciones) se ejecuta el proceso
6. Cules son los resultados del proceso (salidas)
7. Cmo y cundo se mide, visualiza y evala su funcionamiento
8. Saber que el proceso es claro y comprensible (realizacin de un flujograma)
9. Tener evidencias de que el cliente est satisfecho

Se deben clasificar los procesos, preparar un modelo de proceso para la organizacin y preparar la
documentacin de los distintos procesos (descripcin y flujograma)

CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS DEL MAPA

Procesos de estrategia: definen y ponen en prctica la poltica y estrategia de la organizacin


Procesos operativos: aquellos cuyo resultado se entregan al cliente externo.
Procesos de apoyo: dan soporte a los dos grupos de procesos anteriores.

1.4.2. 7 caractersticas de un equipo Perform (Realizar).

1. Propsito y valores

Un equipo de alto rendimiento comparte unos valores y metas comunes. Tienen adems un sentido claro de su
visin y misin. Si no hay esos valores compartidos, falta el nexo de unin que hace que todos los integrantes
toquen al unsono, como en una orquesta bien dirigida. La falta de valores comunes hace que el equipo
desafine.

2. Empoderamiento

Ya hemos hablado previamente que para liderar hay que empoderar. Un equipo de alto rendimiento lo forman
personas empoderadas, que confan en s mismas y en sus capacidades, que sienten que tienen autonoma,
que comparten la informacin entre ellos sin temor, que funcionan de manera horizontal dejando que, en cada
momento del proyecto, lidere la persona que tenga la mejor capacidad para hacerlo.

3. Relaciones y comunicacin

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En un equipo de alto rendimiento la comunicacin fluye libremente, se escucha ms que se habla y se


comparte pensamientos y tambin emociones. No es que los miembros tengan que ser amigos pero son
verdaderos compaeros, se apoyan entre s, se conocen y se respetan. Se valor la diferencia como fuente de
creatividad y como generadora de nuevas opciones.

4. Flexibilidad

Como he comentado en los puntos anteriores, un equipo de estas caractersticas es flexible, se intercambien
los papeles, se respetan las opiniones. Son personas con un mapa mental amplio y flexible, que les permite
cambiar de roles cuando es necesario e incorporar la visin de los otros sin sentirse por ello atacados en su
ego.

5. ptima productividad

Un equipo de estas caractersticas no tendra sentido si no produjera resultados extraordinarios. Son personas
que estn inmersas en un proceso de mejora continua, que cumplen fechas y objetivos y que no se conforman
con hacer lo justo.

6. Reconocimiento y aprecio

El feedback es esencial para que un equipo de alto rendimiento funcione. No podemos progresar en un
proyecto si no tenemos feedback sobre lo que esta sucediendo y reconocimiento por nuestra labor y
contribucin. Este feedback ha de venir tanto de los propios compaeros, del lder o directivo , como de la
organizacin en s misma.

7. Moral

Cuando se dan los seis puntos anteriores, la moral del equipo sube de manera natural. Las personas se sienten
motivadas y alentadas en su quehacer cotidiano. Cada miembro siente que forma parte de algo ms all de s
mismo, pero a la vez que su papel es un engranaje clave para que esa maquinaria funcione.

1.4.3. Comunicacin efectiva dentro del equipo de trabajo.

1. Comuncate de manera clara y directa

Estos das en los que todo el mundo tiene poco tiempo, es importante que seas muy puntual con el mensaje
que deseas comunicar.

La clave para una comunicacin efectiva es la claridad. Expn de la manera ms clara posible las ideas y
pensamientos que deseas comunicar. Trata de entender el modo en que tus interlocutores piensan y se lo ms
directo posible.

2. Aprende a escuchar y usa una forma inteligente de pedir ayuda

La comunicacin es un acto de dos vas. Escucha con atencin a tus compaeros y jefe, as te ser ms fcil
entender sus puntos de vista y llegar a acuerdos que beneficien el flujo de trabajo.

Acercarte a los compaeros para pedir ayuda siempre hablar bien de ti. Pero debes ser cuidadoso de la forma
en que lo haces. Si te dan una tarea que no sabes cmo desarrollar considera lo siguiente:

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- Se proactivo y muestra entusiasmo por el proyecto. Puedes decir cosas como me encanta formar parte de
esta iniciativa".
- Si se trata de una tarea que nunca has realizado, no dudes en pedir fuentes y ejemplos. Puedes acercarte a
tus compaeros con frases como esta: Qu ideas tienes en mente para este proyecto?, Nunca he
desarrollado un reporte como el que me ests pidiendo, me puedes mostrar un ejemplo?.
- Has todo lo posible por tener una reunin con tu jefe o compaeros antes de la fecha de entrega, con el
objetivo de revisar avances del proyecto y saber si es el tipo de informacin y desempeo que ests realizando
es el que se busca para el proyecto.

Saber si el trabajo que ests desarrollando es lo que el proyecto necesita, te ayudar a no desperdiciar el
tiempo y a asegurarte de que t y tu equipo o jefe estn en el mismo canal.

3. Comunica tus expectativas y piensa antes de hablar

Asegrate de especificar el tipo de informacin que requieres y la fecha en que debe ser entregada.

Tus compaeros y equipo del que ests al mando no podrn llegar a los objetivos que planteas si no eres claro
al comunicar el tipo de acciones que deben llevar a cabo para conseguir los objetivos del proyecto.

Si eres el jefe, debes ser muy claro respecto al tipo de resultados que necesitas. Si no lo haces hay altas
probabilidades de que no lo obtengas.

Una vez que has escuchado lo que la otra parte tiene que decir, procesa bien lo que estn comunicndote y
reflexiona sobre tu respuesta.

4. Usa un lenguaje no verbal apropiado y se positivo siempre

Una actitud positiva es clave para ser efectivo al comunicarte, tanto con palabras como con acciones y gestos.

Como bien sabes, la comunicacin NO se remite nicamente a las palabras. Est cientficamente comprobado
que el 93% de la comunicacin humana est basada en comportamientos y acciones, contra nicamente el 3%
para el lenguaje hablado y escrito.

Por ello, debes tener y proyectar confianza en ti mismo; as tu equipo se sentir tambin en confianza de
acercarse y hablar al respecto de cualquier situacin o contratiempo. Y tambin es muy importante que al
hablar seas amable y tengas una sonrisa discreta.

5. Mantn el inters y se honesto

Otra clave de la comunicacin en las organizacins y equipos de trabajo es mantener el inters de la


contraparte en el camino hacia nuestro objetivo. Puedes lograr esto generando constantemente
retroalimentacin y discusiones respecto al proyecto.

En lo que concierne a la honestidad, ten claro que es la mejor herramienta que puedes usar al momento de
comunicarte. Ser honesto te merecer el respecto de tus compaeros y jefe y viceversa.

1.5. Solucin de problemas en los equipos.

Existe una gran diferencia entre solucionar un problema y ser un solucionador de problemas. El utilizar
diferentes herramientas y tcnicas- tormenta de ideas, anlisis ca'\lsa- efecto y diagramas de afinidad e
Ishikawa - no es lo mismo que entender y practicar el proceso de solucin de problemas (PSP). Un verdadero

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solucionador de problemas se da cuenta de la importancia de integrar el equipo de solucin de problemas con


las personas correctas y sabe como cada uno de esos miembros aplica su pensamiento a la solucin del
problema.

La informacin para resolver problemas generalmente ignora que las cualidades de cada individuo para la
solucin de problemas son tan esenciales y fundamentales como su maestra en tcnicas para solucin de
problemas. Despus de considerar las cualidades de un buen solucionador de problemas, se pueden identificar
diez caractersticas predominantes. Estas cualidades funcionan en conjunto para motivar a estas personas a
formar un concepto detallado del problema antes dconsiderar posible solucin.

1.5.1. Qu es el conflicto?

El conflicto entre compaeros de trabajo es inevitable en las organizaciones. Puede surgir a cualquier nivel,
entre directivos, subordinados y entre compaeros de trabajo. Las organizaciones pueden optar por ver el
conflicto como negativo, y actuar para suprimirlo una vez se presente o como factor positivo, aprovechndolo
para lograr cambios que los beneficien.

Es importante aceptar el conflicto como un proceso natural de crecimiento que influye en la cultura de la
organizacin y as verlo de forma positiva. El conflicto puede ser un activo para su organizacin si se maneja
adecuadamente. Puede ayudar a su organizacin a aprender de sus errores e identificar las oportunidades de
mejora. La innovacin puede ser inspirada a partir de soluciones creativas a los conflictos internos o externos
ya que pueden surgir nuevas formas de pensar.

1.5.2. Tcnicas para manejar conflictos dentro de los equipos.

Comience con una conversacin para romper el hielo.

Un rompehielos ideal es hablar con la persona sobre algo positivo relacionado con el trabajo.

Ser un oyente activo enva el mensaje de que usted est sinceramente preocupado por ambas partes en la
controversia. Mostrando a cada uno que usted est dispuesto a ver los dos lados de la historia le ayudar a
establecer las bases para trabajar hacia una solucin.

Uso de un lenguaje positivo.

Siempre pensar antes de hablar. Al mantener las cosas positivas, se puede trabajar hacia las grandes soluciones
de manera eficiente y eficaz.

llegar a la causa.

Al evaluar los conflictos centrarse en las causas profundas en lugar de las superficiales. Las partes en un
conflicto a menudo dicen tener problemas con el comportamiento de los compaeros o los resultados de las
polticas de organizacin y procedimientos de trabajo, pero estas cuestiones probablemente estn siendo
causadas por algo ms profundo. El intento de resolver el conflicto dndole importancia a las razones
superficiales rara vez crear un cambio significativo o soluciones duraderas. Hay que mirar ms a fondo para
abordar las razones por las que ocurren los incidentes.

Trato igual.

Dar a todas las partes de un conflicto un trato igual independientemente de su posicin, tiempo de servicio y la
influencia al interior de la organizacin. En conflicto los participantes pueden ponerse a la defensiva si sienten

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que estn siendo marginados o estn pasando por un proceso que conduzca a un resultado predeterminado,
recuerde que los empleados de ms confianza no son necesariamente intocables. Es Ir ms all de
simplemente dar a todos la misma oportunidad de hablar; dar a sus argumentos el mismo peso en su mente
cuando est mediando un conflicto.

Participacin de los implicados en la Solucin.

Involucrar a todas las partes, si es posible, en la redaccin de la resolucin de conflictos. La teora de la


Administracin Por Objetivos establece que los empleados son generalmente ms comprometidos con las
metas que ellos han ayudado a crear. Lo mismo es vlido para la resolucin de conflictos. Ellos deben ser
partcipes de las soluciones y todas las partes deben beneficiarse.

Tambin es importante crear mecanismos de queja formal para todos los empleados, que los empleados de
todos los niveles de su organizacin sepan que siempre sern escuchados y se les dar respuesta oportuna y
razonable a sus necesidades. Esto puede evitar inconformidades y que los malos sentimientos permanezcan y
crezca el resentimiento y la amargura. El conflicto se maneja mejor de forma rpida y abiertamente. Si la
cultura de la organizacin es lo suficientemente amigable hacia el conflicto constructivo, sus trabajadores no
tendrn ningn temor en manifestarse.

1.5.3. Las 7c del trabajo en equipo.

En la mayora de las ocasiones cuando se trabaja con un grupo determinado, ah problemas por que no se
pueden coordinar o simplemente ponerse de acuerdo en lo que quieren hacer, tambin se puede presenciar
que en algunos casos hay problemas ya que, uno de los integrantes no trabaja y lo nico que realmente aporta
en el trabajo es su nombre en la portada y una nota regalada.

Para tener un buen trabajo en equipo y evitar estos conflictos hay que tener siempre en cuenta las 7c que las
daremos a continuacin:

1. compromiso: cada integrante siempre tiene que tener un compromiso consigo mismo y con sus compaeros,
que lo ayuda a aportar lo mejor de sus capacidades y talentos en beneficio del xito del trabajo comn.

2. constancia: el trabajo y el aporte debe ser constante y aunque la vida suele provocarnos ciertas
intermitencias producto de otras urgencias, tener presente la necesidad de la constancia nos har estar ms
atentos para percatarnos cundo estamos participando menos de lo que nos comprometimos.

3. consecuencia: no slo en el trabajo en equipo, sino que en todo en la vida, requerimos ser consecuentes, ha
de ser nuestro sello personal, la caracterstica por la cual seremos bien reconocidos. en un equipo de trabajo la
consecuencia va mucho ms all de hacer lo que decimos (algo que no siempre ocurre en los equipos), sino que
hacerlo desde la mayor autenticidad personal.

4. complementariedad: cada miembro conoce o se desempea mejor en reas distintas del proyecto. es
necesario saber y reconocer que todos esos talentos son necesarios para el xito del equipo.

5. coordinacin: ha de haber un lder que coordine el trabajo de manera organizada a travs de un plan o
proyecto que gue el hacer colectivo e individual.

6. comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta y eficiente entre todos los miembros,
ello es fundamental para coordinar adecuadamente la labor de cada integrante en beneficio del xito
comunitario.

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7. confianza: cada miembro del grupo debe confiar en sus compaeros, en que ellos estn dando -al igual que
l- lo mejor de sus talentos y esfuerzos.

1.6. Los equipos y la productividad.

El trabajo en equipo es un potenciador de la productividad, y puede ser un aliciente muy importante para
aumentar la eficiencia individual de cada elemento que conforma este equipo.

Cules son los beneficios de los equipos de trabajo correctamente integrados? Bsicamente tienen que ver
con la correcta solucin de sus tareas y permiten tambin que la organizacin funcione de manera ms
eficiente, pero, Cmo constituir un equipo de trabajo eficaz?

1.- Define los objetivos.

Fijar una meta y los pasos para llegar a esta son el primer paso, comunicar con claridad sin perder detalles
complementan este punto, contesta las siguientes preguntas para estructurar los objetivos:

Qu espera la compaa de ti y tu equipo?


Qu esperar de tu trabajo y de tu equipo?
Cules son las cosas que los mantienen motivados?
Cada cunto debes entregar informes o resultados?
Las metas que desarrolles deben ser siempre especficas, medibles, realizables, realistas y con un plazo
definido, con estas preguntas podrs iniciar con el diseo de tu plan de trabajo.

2.- Configuracin del equipo

Establecer el tamao del equipo y los procedimientos de conducta son importantes. Segn el tamao de la
organizacin y proyecto es como debers establecer los integrantes pero recuerda que los equipos pequeos
mejoran la comunicacin entre ellos ya que esta fluye ms fcilmente y esto puede potenciar las habilidades de
cada integrante.

En cuanto a la seleccin de los miembros del equipo, debes identificar cuales son las aptitudes y competencias
del talento humano que tienes a tu alrededor, si cada integrante es bien encausado mejoraran en mucho el
trabajo del grupo. Una clave de la integracin de equipos es elegir siempre que sea posible a los miembros que
muestren diferentes cualidades pero que exista compatibilidad entre ellos.

3.- Da libertad y poder de decisin

Cmo controlar la evolucin del equipo? Sencillamente motivando a que todos los integrantes puedan
compartir ideas y tomar ciertas decisiones. Muchas veces los lderes no se atreven a dar poder de decisin a los
miembros del grupo. Si quieres que tu equipo sea de alto desempeo, debes permitir que los integrantes sean
responsables de sus proyectos. Recurdales con mucha claridad que buscas personas que no solo se
identifiquen con los problemas sino que se entreguen resultados y puedan aplicar soluciones. Entrenarlos para
la accin es fundamental.

1.6.1. La importancia de generar consenso dentro del equipo

En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, xitos y fracasos, cooperan
y colaboran, establecen tareas especficas para cada miembro, toman decisiones colectivas y desempean
diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y caractersticas personales. Por ello, no deben ser

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individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por consenso y no por
imposiciones.3

En los equipos eficientes, debe existir:

- Ambiente de apoyo.

Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos para su propia
creacin, para definicin de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de colaboracin, confianza y
compatibilidad.

- Claridad del papel.

Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta despus que sus integrantes conocen las
funciones de aquellos con quienes interactan.

- Metas superiores.

Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a la tarea global. Las
polticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en
equipo.

- Liderazgo adecuado

Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeo similares al ciclo de vida de un producto. Para
prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la relacin adecuada lder - equipo de
trabajo.

1.6.2. Conceptos de sinergia y equinergia.

Sinrgia y Equinrgia, vienen siendo complementos para que un sistema opere o produzca eficiencia. Sinrgia
alude al equilibrio y sumatoria del valor de las partes y la equinrgia, a la energa de equipo, que es resultado
del conocimiento de las potencialidades de los elementos humanos, de la comprensin de su naturaleza, de la
percepcin justa de sus capacidades y valores y de la generacin de oportunidades que las personas necesitan
para desarrollarse, llevndolos a cambiar su energa negativa por la positiva y ello derive a que el sistema
(familiar, organizativo, organizacinrial, social o poltico) , opere de manera ptima.

Pero hay que ver en donde encajan estos conceptos en el proceso administrativo. Estos conceptos no
sustituyen a los principios de la administracin: planear, organizar, dirigir y controlar. Ms bien estn ligadas a
la tercera, a la direccin, porque en sta va implcita la funcin de motivar, profesionalizar, valorar y certificar a
las personas que integran los equipos de trabajo, para que operen los idneos y siempre estn en las mejores
condiciones, para que el esfuerzo brinde los resultados deseados.

Es decir, la equinrgia, va ms all del simple hecho de conformar grupos de trabajo. Y por ello, hay que
distinguir las diferencias. Un grupo de trabajo puede ser formado por personas que les rene un objetivo
comn, pero pueden no tener coincidencias ni arraigo hacia lo que simboliza el grupo.

La equinrgia trabaja con varios engranes, es como un reloj, uno hace mover al otro. Estos son los mismos
con que trabajan los sistemas cerrados y abiertos, pero con nuevas peculiaridades:

Integrantes del grupo

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El lder
La tarea
La organizacin
La sociedad

1.6.3. Productividad como resultado de la equinergia.

Si todos estos engranes son compatibles y operan en ritmo, las cosas funcionan indudablemente. Por eso
coincido en la definicin de equipo de acuerdo a la visin equinrgica: grupos de personas que comparten
valores, que se complementan en sus respectivas habilidades y conocimientos, y que estn comprometidos
para alcanzar un propsito comn, del cual son responsables todos. (Garca, 2003)

Es decir, NO HAY LABOR DE EQUIPO SINO HAY COMPATIBILIDAD EN VALORES, SI NO SE COMPLEMENTAN LAS
COMPETENCIAS INDIVIDUALES Y DE GRUPO, SINO HAY COMPROMISO Y MENOS SI NO HAY RESPONSABILIDAD
EN LOS ACTOS Y RESULTADOS (BUENOS O MALOS) DE QUIENES OPERAN LAS ORGANIZACIONES, SEAN DEL TIPO
QUE SEAN.

2. Liderazgo Asertivo.

2.1. Introduccion y conceptos basicos.

La comunicacin es un valor que nos ayuda a que intercambiemos de la forma mas efectiva posible nuestros
pensamientos, ideas y sentimientos con las personas de nuestro entorno, siempre y cuando exista un ambiente
colmado de cordialidad en el cual se busque el enriquecimiento personal de las partes involucradas (emisor,
que es quien da el mensaje y receptor que es quien capta dicho mensaje).

Algunas personas poseen magnfica y agradable conversacin pero no poseen la misma capacidad para
comunicarse eficazmente, trasmitiendo en la mayora de los casos transmiten conocimientos, experiencias,
informacin y algunas vivencias que hayan tenido, pero con la salvedad de no ofrecer ninguna posibilidad a que
las dems personas se expresen o puedan compartir sus propios puntos de vista; aunque esto no es del todo
malo, pero debemos estar alertas y no debemos caer en excesos.

La comunicacin ha jugado un papel fundamental en la vida de los seres humanos, por lo que siempre ha
estado presente en el progreso de la civilizacin. Esta se basaba en sonidos, seales, signos

Podemos ver cmo han ido perfeccionndose los medios y las formas para llegar a un mejor entendimiento;
desde:

Los sonidos de la naturaleza.


Los tambores, las seales de humo.
Los corredores de grandes distancias.
Los palos anudados.
los jeroglficos.

Llegando a la Revolucin Industrial, que con el descubrimiento de la electricidad gener como resultado los
ms importantes cambios sociales y tecnolgicos, tales como:

La telegrafa.
El telfono.

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La radiodifusin.
La cinematografa.
El perfeccionamiento de la imprenta rotativa.
La televisin
Computadoras

La comunicacin es un proceso de interrelacin entre dos o ms seres vivos o entidades donde se transmite
una informacin desde un emisor que es capaz de codificarla en un cdigo definido hasta un receptor el cual
decodifica la informacin recibida, todo eso en un medio determinado. Y se define como el proceso por el cual
la gente intenta compartir significativamente mediante los mensajes simblicos.

2.2. Comunicacin.

2.2.1. Tipos y niveles de comunicacin.

Comunicacin verbal: oral y escrita

La comunicacin verbal puede realizarse de dos formas: oral: a travs de signos orales y palabras habladas o
escrita: por medio de la representacin grfica de signos.

Hay mltiples formas de comunicacin oral. Los gritos, silbidos, llantos y risas pueden expresar diferentes
situaciones anmicas y son una de las formas ms primarias de la comunicacin. La forma ms evolucionada de
comunicacin oral es el lenguaje articulado, los sonidos estructurados que dan lugar a las slabas, palabras y
oraciones con las que nos comunicamos con los dems

Las formas de comunicacin escrita tambin son muy variadas y numerosas (ideogramas, jeroglficos,
alfabetos, siglas, graffiti, logotipos, entre otros). Desde la escritura primitiva ideogrfica y jeroglfica, tan
difciles de entender por nosotros; hasta la fontica silbica y alfabtica, ms conocida, hay una evolucin
importante.

Para interpretar correctamente los mensajes escritos es necesario conocer el cdigo, que ha de ser comn al
emisor y al receptor del mensaje.

Comunicacin Oral

Utiliza el canal auditivo, pues uno percibe las palabras a travs del odo

Se escuchan los diferentes fonemas de modo lineal, es decir, uno tras otro, ya que no una persona no dice dos
palabras simultneamente.

El emisor puede retractarse de lo que dice.

Existe interaccin, feedback, retroalimentacin entre los hablantes.

Las palabras a medida que se dicen se van, o sea la comunicacin desaparece o es efmera y dura lo que
permanece el sonido en el ambiente, no ms tiempo.

Se utilizan soportes verbales y no verbales, as como elementos paraverbales al momento de la accin


comunicativa. Movimientos, desplazamientos y distancias; gestos, tonos de voz, uso de apoyo visual y
elementos tecnolgicos, entre otros.

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Comunicacin escrita

Se percibe a travs de la visin, pues las palabras se leen y, por ende, se utiliza el sentido de la vista. Esto causa
una mayor concentracin del lector, pues para entender la idea planteada debe analizar el contenido y evaluar
las formas de la escritura o el sentido que tiene sta.

La escritura posee un mayor nivel de elaboracin que la comunicacin oral, pues se tiende a tener ms cuidado
de las palabras que se plasman. Son importantes los elementos de acentuacin, pues le darn sentido a la
lectura; pausas, interrogaciones, tildes, comas, etc.

Existe la posibilidad de relectura, que el destinatario o lector revise las veces que desee el documento o escrito,
pues este tipo de comunicacin permanece en el tiempo (salvo que sea destruido).

No hay una interaccin instantnea o directa entre emisor y receptor.

El soporte verbal que es la base en esta comunicacin es la escritura, las palabras. Eso no implica que el texto
no pueda llevar grficos, dibujos o diseos, pero lo primordial ser el lxico escrito.

Comunicacin no verbal

La comunicacin no verbal se realiza a travs de multitud de signos de gran variedad: Imgenes sensoriales
(visuales, auditivas, olfativas...), sonidos, gestos y movimientos corporales.

Caractersticas de la comunicacin no verbal:

Mantiene una relacin con la comunicacin verbal, pues suelen emplearse juntas.
En muchas ocasiones acta como reguladora del proceso de comunicacin, contribuyendo a ampliar o
reducir el significado del mensaje.
Los sistemas de comunicacin no verbal varan segn las culturas.
Generalmente, cumple mayor nmero de funciones que el verbal, pues lo acompaa, completa,
modifica o sustituye en ocasiones.

Por nivel

Comunicacin intrapersonal

Es la que mantienes contigo mismo, el dilogo interno. Esa voz de tu pensamiento consciente tiene total
intimidad contigo, y puede decirte cosas que tu jams diras a otras personas. Esa voz eres t; se trata de tu
comunicacin intrapersonal.

Facilita caminos para que recorramos nuestros mbitos ntimos, cercanos y lejanos, de manera que la
introspeccin nos otorgue imgenes del mundo emocional que habitamos. Nos otorga la facultad de darnos
cuenta y de aceptarnos, y la habilidad de aplicar las propias maneras de actuar a partir de ese conocimiento, lo
que nos permite organizar y dirigir la vida personal.

Comunicacin interpersonal

La comunicacin interpersonal se da entre dos personas que estn fsicamente prximas. Cada una de las
personas produce mensajes que son una respuesta a los mensajes que han sido elaborados por la otra o las
otras personas implicadas en la conversacin.

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Comunicacin grupal

Es la que ocurre cuando un conjunto de personas conforman una unidad prcticamente identificable y realizan
transacciones de mensajes para la interaccin, convivencia y desarrollo del grupo en busca del cumplimiento
de sus metas.

Comunicacin pblica

Todo acto por el cual una pluralidad de personas pueda tener acceso a la obra sin previa distribucin de
ejemplares a cada una de ellas.

No se considerar pblica la comunicacin cuando se celebre dentro de un mbito estrictamente domstico


que no est integrado o conectado a una red de difusin de cualquier tipo.

Modalidades que tiene la comunicacin pblica

Entre otras: - Las representaciones escnicas de obras dramticas, dramtico-musicales - Las ejecuciones
pblicas de obras musicales, por cualquier procedimiento - La proyeccin o exhibicin pblica de obras
cinematogrficas y audiovisuales - La emisin de cualesquiera obras por radiodifusin u otro medio - La
transmisin y retransmisin - La emisin o transmisin, en lugar accesible al pblico, mediante cualquier
instrumento idneo, de la obra radiodifundida. Cinematogrficas y audiovisuales - La emisin de cualesquiera
obras por radiodifusin u otro medio - La transmisin y retransmisin - La emisin o transmisin, en lugar
accesible al pblico, mediante cualquier instrumento idneo, de la obra radiodifundida.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACION

Los elementos de la comunicacin son: fuente, emisor o codificador, cdigo, mensaje primario, receptor o
decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentacin.

2.2.3 Comunicacin Interpersonal, Intrapersonal y Social.

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Comunicacin interpersonal

La comunicacin interpersonal es el nivel donde se produce la relacin humana directa con mayor intensidad y
es el ms efectivo en la comunicacin humana. La comunicacin interpersonal es un indicador del
funcionamiento de la relaciones interpersonales.

La comunicacin interpersonal expone a las personas a contactos directos entre los ejecutantes (ejecutores)
que se interrelacionan, enriquecen y crean nuevas relaciones y vnculos a travs de su propia personalidad.

En el proceso de la comunicacin interpersonal las personas operan de un modo activo, cada cual reflexiona,
valora, expresa, tanto verbal como extraverbalmente sus pensamientos, ideas, estados emocionales,
experiencias y vivencias personales.

La comunicacin interpersonal utiliza tres canales o vas: verbal, vocal y visual. La comunicacin interpersonal
en el nivel de las relaciones se logra con los cincos sentidos: odo, vista, tacto, olfato y gusto; siendo los puntos
de contacto con el mundo exterior. La comunicacin interpersonal se logra sin medios tcnicos o con muy poca
tecnologa.

La comunicacin intrapersonal

Es la que mantienes contigo mismo, el dilogo interno. Dentro de tu cerebro hay una voz que traduce para tu
mente lo que yo he escrito en este libro, y que en todo momento hace comentarios sobre lo que est pasando,
no es as?

Esa voz de tu pensamiento consciente tiene total intimidad contigo, y puede decirte cosas que tu jams diras a
otras personas. Esa voz eres t; se trata de tu comunicacin intrapersonal.

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Cuando mantienes contigo mismo una conversacin acerca de ti, esa conversacin te acompaa all donde
ests. Por eso, si tienes una mala opinin de ti en cualquier aspecto (por ejemplo, No se me dan bien los
deportes, No tengo suerte en el amor, Mi destino es ser pobre y otras cosas parecidas), esa opinin ir
contigo aunque te mudes a otro pas o cambies de profesin, de religin, de pareja o de lo que sea. Y todo
seguir ocurriendo para ti de la misma manera.

Sabes por qu? Porque todo lo que tiene lugar en el universo fsico sucede primero en la mente. Cualquier
evaluacin que hagas respecto a ti mismo es una prediccin (un pronstico) de tu comportamiento.

Comunicacin social

-La comunicacin social que utiliza elementos tcnicos y puede llegar a millones de personas.

Esta forma de comunicacin involucra los siguientes aspectos:

La habilidad para comunicarse efectivamente, el escuchar, la solucin de conflictos, la expresin autntica de


una persona.

Las caractersticas de la comunicacin interpersonal:

Es espontnea, es variable, sus contenidos son nicos, es dinmica, establece una interaccin, que puede ser
simtrica o complementaria.

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2.2.4 El Lenguaje no Verbal.

Una imagen vale ms que mil palabras

En nuestro tiempo cada vez tienen ms importancia los sistemas de comunicacin no verbal.

La comunicacin no verbal se realiza a travs de multitud de signos de gran variedad: Imgenes sensoriales
(visuales, auditivas, olfativas...), sonidos, gestos, movimientos corporales, etc.

Caractersticas:
Mantiene una relacin con la comunicacin verbal, pues suelen emplearse juntas.
En muchas ocasiones acta como reguladora del proceso de comunicacin, contribuyendo a ampliar o
reducir el significado del mensaje.
Los sistemas de comunicacin no verbal varan segn las culturas.
Generalmente, cumple mayor nmero de funciones que el verbal, pues lo acompaa, completa,
modifica o sustituye en ocasiones.

Entre los sistemas de comunicacin no verbal tenemos:

El lenguaje corporal. Nuestros gestos, movimientos, el tono de voz, nuestra ropa e incluso nuestro
olor corporal tambin forman parte de los mensajes cuando nos comunicamos con los dems.
El lenguaje icnico. En l se engloban muchas formas de comunicacin no verbal: cdigo Morse,
cdigos universales (sirenas, Morse, Braylle, lenguaje de los sordomudos), cdigos semiuniversales (el
beso, signos de luto o duelo), cdigos particulares o secretos (seales de los rbitros deportivos).

2.3 Asertividad.

2.3.1 Fundamentos Tericos de la Asertividad.

Para explicar el aprendizaje de la asertividad, Fenterheim y Baer (1992), refieren las teoras de Pavlov el cual
demostr, a travs de experimentos con perros, que la conducta poda ser originada por estmulos externos al
organismo.

De acuerdo a la postura de Pavlov (citado por Fenterheim y Baer, 1992), las caractersticas del sistema nervioso
permiten que tanto los animales como las personas se comporten adaptndose a las condiciones cambiantes
en el medio ambiente, diferenciando adems dos aspectos en el sistema nervioso: uno congnito y otro
aprendido.

Esto significa que hay una parte heredada que tiene que ver con las reacciones, aunado a otras caractersticas
que influyen en la personalidad como el temperamento, la sensibilidad a los estmulos y la tendencia hacia
ciertos estados de nimo, todo lo cual hace que algunas personas reaccionen con mayor rapidez e intensidad
que otras, pero sin que ello implique que tales comportamientos no se puedan cambiar o moldear.

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De esa forma, los individuos pueden convivir con relacin activa a su ambiente, al tiempo de responder de
manera favorable a los cambios de su entorno mientras aprenden a travs de su sistema nervioso, el cual les
permite instalar y modificar sus conductas.

En este orden de ideas, Fenterheim y Baer (1992 p.31), lo ms importante de los descubrimientos de Pavlov,
fueron sus conceptos de las fuerzas excitativas e inhibitorias y su accin recproca. Para estos autores, la
excitacin es el proceso cerebral que exalta la actividad y facilita la formacin de nuevas respuestas
condicionadas, en tanto que la inhibicin acta contrariamente como proceso desalentador que disminuye la
actividad y el aprendizaje de algo nuevo.

Ahora bien, a partir de la perspectiva pavloviana surgieron los aportes tericos de tres autores importantes
para fundamentar el aprendizaje asertivo, los cuales se describen a continuacin en atencin a los principales
aportes en materia de la teora de la asertividad: En primer lugar, Salter citado por Rodrguez y Serralde (1991),
fundador de la moderna terapia de la conducta quien utiliz los conceptos de Pavlov de excitacin e inhibicin
para tratar desordenes nerviosos. En 1949 estableci lo que se denomin los Principios de Salter considerados
como estrategia para el entrenamiento asertivo, y que ms adelante se exponen.

Por otro lado, Wolpe, citado por Rodrguez y Serralde (1991), defini la conducta asertiva como la expresin
adecuada de cualquier emocin hacia otras personas. A partir de all, este terico se propuso reducir la
ansiedad y los temores interpersonales que impiden al sujeto comportarse con aplomo y defender sus
derechos, esto mediante la aplicacin clnica de su principio de inhibicin recproca.

Por ltimo, se pueden mencionar los aportes de Lazarus citado en Rodrguez y Serralde (1991), para quien la
libertad emocional es el reconocimiento y expresin adecuada de todos y cada uno de los propios estados
afectivos, es decir, que las personas deben reconocer sus propios derechos, defenderlos y evitar que le sean
usurpados pero sin olvidar el reconocimiento de los derechos de los dems y respetarlos.

Ahora bien, es necesario tambin sealar que para el estudio de la asertividad, se han realizado diversos
estudios que la consideran desde varias perspectivas pero que identifican elementos comunes en ese
constructo y que sirven para su anlisis.

2.3.2 Autoestima.

Las creencias que tenemos acerca de nosotros mismos, aquellas cualidades, capacidades, modos de sentir o de
pensar que nos atribuimos, conforman nuestra imagen personal o autoimagen. La autoestima es la
valoracin que hacemos de nosotros mismos sobre la base de las sensaciones y experiencias que hemos ido
incorporando a lo largo de la vida. Nos sentimos listos o tontos, capaces o incapaces, nos gustamos o no. Esta
autovaloracin es muy importante, dado que de ella dependen en gran parte la realizacin de nuestro
potencial personal y nuestros logros en la vida. De este modo, las personas que se sienten bien consigo
mismas, que tienen una buena autoestima, son capaces de enfrentarse y resolver los retos y las
responsabilidades que la vida plantea. Por el contrario, los que tienen una autoestima baja suelen autolimitarse
y fracasar.

Las personas somos complejas y muy difciles de definir en pocas palabras. Como existen tantos matices a
tener en cuenta es importante no hacer generalizaciones a partir de uno o dos aspectos. Ejemplos:

Podemos ser muy habladores con los amigos/as y ser callados/as en casa.
Ser un mal jugador de ftbol no indica que seamos un desastre en todos los deportes.
Que no nos salga bien un examen no significa que no sirvamos para los estudios.

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2.3.3 Comunicacin efectiva y retroalimentacin.

1. Lo ms adecuado cuando vamos a iniciar una comunicacin, es comenzar escuchando lo que la otra persona
tiene que decirnos, sus emociones, sus inquietudes y pensamientos. Arrollarlo con nuestros problemas sin
dejarlo hablar, solo conseguir que la prxima vez tenga menos ganas de contactar con nosotros.

2. Es muy conveniente al hablar, plantear los temas de uno en uno, de forma ordenada. No hay que
aprovechar cualquier inciso en la conversacin para irnos a otro tema, y de ah a otro y as consecutivamente.

3. Cuando queramos comunicarle a alguien algo que ha hecho mal o que no nos gusta, es decir, criticarle, la
forma ms adecuada es siempre criticar sobre lo que ha hecho, y no sobre lo que es. Cuando queremos que
alguien cambie en una actitud o algo que hace mal, si le descalificamos a l en vez de a la accin, es probable
que reafirmemos su postura y que se ponga a la defensiva, en vez de aceptar la crtica, que es lo que
queremos.

4. Es aconsejable cuando tenemos que discutir con alguien de algn tema espinoso, no sacar a relucir
cuestiones del pasado, que pueden provocar resentimientos en la otra persona y una actitud defensiva. Lo
mejor es centrarse en el presente y/o en el futuro, a la hora de encarar un tema complicado con otra persona.

5. Hay que intentar evitar las generalizaciones, ya que adems en muchas ocasiones, esas generalizaciones no
son ciertas o no se cumplen.

6. Intentar ser lo ms especficos posibles. Es la forma ms correcta de que la otra persona entienda nuestra
peticin, y que se ponga con aquello que le pedimos, y uno de los puntos ms importantes para conseguir una
comunicacin efectiva.

7. Aunque sea un tpico, incluido en nuestro refranero popular, lo breve Alargar las conversaciones,
repitiendo lo mismo aunque sea con distintas palabras, no ayuda en la comunicacin efectiva, solo produce
cansancio en el que escucha. Adems puede producir la sensacin al que escucha de que se le trata como si
tuviera pocas capacidades de entendimiento.

8. Elegir el lugar y el momento oportuno para la comunicacin. En ocasiones, aunque se cuiden el resto de los
factores implicados, puede que la comunicacin no sea efectiva ni positiva si no se elige el momento y el lugar
adecuado para transmitirlo. Si hay ruido, si es necesario que haya privacidad o todo lo contrario, etc.

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9. Es importantsimo cuidar la comunicacin no verbal. Esta debe cumplir una serie de requisitos:
Debe ir en la misma lnea que la comunicacin verbal, no pueden ir por caminos distintos, ya que
originaramos confusin en el receptor.
Hay que mantener contacto visual, si no se mantiene, se puede generar desconfianza, desinters, etc.
Usar un tono emocional acorde a la situacin, al mensaje y a la otra persona.

10. Hay que centrarse en los hechos. Hay que evitar juzgar o interpretar antes de tiempo, ya que el resultado
puede ser errneo.

11. Tiene muy buen resultado expresarse siempre en positivo. Es mejor decirle a la otra persona lo que
quieres y ms fcil de comprender, que decirle lo que no quieres para que infiera lo que realmente deseas.
Puede que si no lo hacemos as, sepa lo que no queremos y nunca sepa lo que queremos.

12. Es muy bueno terminar las conversaciones remarcando y resumiendo lo importante, para comprobar que
nos ha comprendido y que le hemos comprendido. Debemos asegurarnos del mutuo entendimiento, sin cansar
al otro con las repeticiones.

2.4 Comunicacin Asertiva.

La comunicacin asertiva es clave para lograr el xito en la vida.

Ser asertivos implica ser firmes en nuestras decisiones de tal manera que no lleguemos la punto de la pasividad
(es decir, cuando permitimos que otros decidan por nosotros, o pasen por alto nuestras ideas y valores).

Y tambin implica no llegar al extremo contrario: La agresividad.

Mediante la asertividad, podemos comunicarnos de una forma clara y concisa, haciendo valer lo nuestro ante
los dems. Contar con un criterio en la sociedad de hoy es indispensable para lograr lo que queremos.

No existe un lder que no sea asertivo. Generalmente las personas asertivas tienden a tomar decisiones y guiar
a otros de manera mucho ms sencilla que quienes no cuentan con este rasgo.

Por lo regular, las personas que siguen a lderes, son menos asertivas que ellos. Esto no significa que quienes
no son asertivos se equivoquen con sus vidas, ni que quienes lo son tengan el cielo ganado.

Significa que al menos, cuando se tiene una visin clara del mundo y del camino que queremos recorrer, y
adems contamos con la habilidad de comunicarlo de forma asertiva, el xito formar parte de nuestras vidas
indefectiblemente.

Uno de los valores que promueve la asertividad, es el respeto.

2.4.1 Agresividad, Asertividad y Pasividad.

Un ejemplo claro de asertividad es el siguiente: Ests en un restaurante, y pides una comida sin cebolla. El
mesero sin embargo, te trae justo la comida que pediste, pero haciendo caso omiso a tu advertencia, y
solicitndola al chef con abundante cebolla.

Una persona pasiva, aceptara la comida de forma sumisa, y la consumira incluso si no es de su agrado. Una
persona agresiva (el otro extremo de la asertividad) se enojara y tratara mal al mesero, al chef y a todo el que
est cerca.

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Sin embargo, una persona asertiva, no se dejara llevar, ni por la ira, ni por el criterio de otros. De forma muy
educada, le hara saber al mesero que su pedido no fue entregado a satisfaccin, y solicitara que lo cambiaran.

Otro ejemplo puede ser el adolescente cuyos amigos lo invitan a una fiesta que no quiere ir y acepta. Lo que
ocurre es que carece de asertividad, pues no debera aceptar ir donde no quiere. Ni tampoco, claro, llegar al
otro extremo.

Como estos pueden haber montones de ejemplos, lo importante es que captes la idea de que laasertividad, es
simplemente una manera de forjar un carcter y personalidad slidos como roca.

Ser asertivo no es ser maleducado. Hay que tener esto muy en cuenta cada vez que empieces a cuestionar tu
asertividad. Si la asertividad que practiques no incluye respeto y tolerancia hacia los dems, no es asertividad.
Posiblemente es atrevimiento.

2.4.2 Intolerancia y Sumisin.

La intolerancia es el marco mental, la raz de donde brotan actitudes sociales, polticas, econmicas o
culturales, y conductas que perjudican a grupos o personas, dificultando las relaciones humanas. Se podra, en
consecuencia, definir como todo comportamiento, forma de expresin o actitud que VIOLA o DENIGRA los
derechos del prjimo, o invita a violarlos o negarlos.

La sumisin consiste en expresar nuestras opiniones , sentimientos y deseos, o defender nuestros derechos,
con insuficiente claridad y/o con excesiva timidez, o en no defenderlos ni expresarlos en absoluto, dando as
ocasin a los dems a que no los tengan en cuenta y los violen. Actuando de esta manera, violamos nosotros
mismos nuestros derechos, infravaloramos nuestra dignidad y acostumbramos a los dems a negarnos el
respeto que nos es debido y a manipularnos.

2.4.3 Valores y Conductas Asertivas.

"La asertividad y la aspereza no es lo mismo, la gente asertiva se comunica abierta y constructivamente en una
atmsfera de respeto mutuo". Estoy seguro que en alguna ocasin habrs escuchado comentarios en contra de
la asertividad, inclusive algunos ejecutivos o responsable de la capacitacin se oponen al entrenamiento y uso
de la asertividad porque confunde la conducta asertiva con la conducta agresiva.

Cuando se oye la palabra "asertivo" imaginamos a una persona que exige e impone derechos egostas y
ofensivamente; creemos que la asertividad ensea a la gente a ser calculadora y/o manipuladora para
controlar a los otros con fines egostas. Temen que el entrenamiento en asertividad convierta a los individuos
agradables en rebeldes, en quejumbrosos o en una molestia constante. Nada podra estar ms lejos de la
verdad, ya que estas caractersticas son tpicas de la conducta agresiva y no de la asertividad. El hecho es que la
conducta asertiva se encuentra en algn punto intermedio en estos dos extremos.

La asertividad se basa en valores humanistas que no pueden ms que mejorar las comunicaciones
interpersonales. Una vez que los ejecutivos entienden realmente las metas, los derechos y las conductas
asertivas, inmediatamente aprecian el valor que tienen para desarrollar sus habilidades de comunicacin y de
relaciones interpersonales eficientes. En el ambiente adecuado, los individuos pueden afirmarse sin eliminar a
los dems o pisotear sus derechos.

Las actitudes asertivas pueden ayudar a la gente a controlar su conducta a ser menos tmida y ms expresiva,
sin ser agresiva u hostil. Si se aplica correctamente la asertividad tambin equilibra la balanza del poder entre
los individuos en situaciones conflictivas, de tal manera que todos ganen algo. El objetivo no es voltear las

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posiciones para que una persona predomine, es asegurar la satisfaccin mutua en la resolucin de los
conflictos.

La meta general de la asertividad es mejorar la auto-imagen y aumentar la eficiencia personal en situaciones


sociales y profesionales. La conducta asertiva puede maximizar las contribuciones de un individuo a una
organizacin, lo cual es un objetivo siempre deseable. Sin embargo, esta conducta solo se puede lograr
entendiendo y creyendo cabalmente en los derechos individuales.

2.5 Credibilidad y Liderazgo.

La credibilidad es la base del liderazgo y debe ganarse con el tiempo mediante la calidad de las relaciones y la
demostracin de nuestras capacidades. En ltimo trmino queda determinada por los que rodean al lder y les
otorga la posibilidad de dejar una huella positiva y perdurable en la vida de sus colaboradores los cuales a su
vez los consideran como motivadores, entusiasmados, promotores del cambio, inspiradores, capaces,
poderosos, respetados y orgullosos.

El comienzo del liderazgo se basa en la creencia en uno mismo y se mantiene y alimenta como consecuencia de
que nuestros colaboradores comienzan a creer en nuestras afirmaciones y actos generndose un compromiso y
convirtiendo a la credibilidad en una especie de factor crtico de xito particular.

Kouzes y Barry definen el modelo para generar credibilidad en tres pasos: planteamiento claro de las
necesidades, intereses, aspiraciones y cualidades del lder y sus colaboradores, nfasis en considerar como
positivos ciertos principios como guas del grupo y finalmente el asumir y aprobar una serie de aspiraciones
comunes que el lder y sus colaboradores comparten.

Se delimitan cuatro caractersticas que configuran la confianza en un lder son:

- La honestidad. El tener palabra y desarrollar nuestro trabajo en consonancia con un cdigo tico, que se
defiende y gua nuestro trabajo, es uno de los principales aspectos que desarrolla un lder creble. La
coherencia entre las palabras y los actos de un lder sirve para juzgar si se puede confiar en l o no: si usted
no cree al mensajero, no va a creer el mensaje.

- Con visin de futuro. El proporcionar a los colaboradores un objetivo definido a conseguir por el grupo
ayuda a fomentar una lnea de trabajo conjunta para el equipo. Se tiene una visin clara (en muchos casos
innovadora) de lo que se quiere para la organizacin en el futuro y se moviliza al equipo para conseguir
acercar a la organizacin a dicho objetivo (correspondera al fin de mente definido por Covey)

- Personalidad inspiradora. La energa y la emocin en los proyectos en una gran baza para motivar y
persuadir a nuestros colaboradores de que pueden dar lo mejor de s. Los lderes deben creer y ser
partcipes en lo que hacen, en caso contrario no podrn exponer sus lneas de trabajo y convencer a sus
colaboradores.

- Su capacidad y competencia. El poder desarrollar los trabajos como uno ms atrae y eleva la confianza de
los que trabajan con nosotros e inspira confianza hacia nuevos proyectos o desarrollos. El saber hacer las
cosas y cmo hacerlas con eficiencia obteniendo resultados es un tremendo catalizador.

2.5.1 Fundamentos de Liderazgo.

Dentro de una organizacin podemos encontrar dos trminos que se confunden con frecuencia, el liderazgo y
la administracin. Entendemos la buena administracin trabaja con la complejidad, genera orden y

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consistencia al establecer planes formales, disear estructuras rgidas para la organizacin y vigilar los
resultados en relacin con los planes. A diferencia, el liderazgo se refiere a tratar con el cambio.

Se define liderazgo como la aptitud de influir en un grupo hacia el logro de una visin o el establecimiento de
metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la posicin de una jerarqua
directiva en una organizacin. Sin embargo, no todos los lderes son directivos, ni tampoco para ese efecto,
todos los directivos son lderes, es decir la capacidad de influir que se da en forma independiente de la
estructura formal de la organizacin- con frecuencia es tan importante o ms, que la influencia formal. En otras
palabras, los lderes se dan desde el interior de un grupo o bien por la designacin formal para dirigirlo.

A travs de la historia los lideres fuertes: Buda, Napolen, Reagan, etc, han sido descritos en trminos de sus
caractersticas y de esto es que han surgido teoras que tratan de identificar las caractersticas de los lderes.

Las teoras basadas en las caractersticas del liderazgo diferencian a quienes son lderes de quienes ni lo son al
centrarse en las cualidades y caractersticas personales. El cofundador de Apple, Steve Jobs y el presidente de
American Express, Ken Chenault, entre otros, son reconocidos como lderes y se les describe en trminos como
carismtico, entusiasta, valiente.

Por ejemplo, una revisin hecha a finales de la dcada de 1970 de 20 estudios diferentes identifico caso 80
rasgos del liderazgo, pero solo cinco de ellos eran comunes a cuatro o cinco de las investigaciones. Se encontr
que la extroversin es el rasgo ms importante de los lderes eficientes. Esto no sorprende demasiado, ya que
las personas sociables y dominantes tienen mucha seguridad en s mismos cuando se encuentran en
situaciones de grupo.

Estudios ms recientes indican que otra caracterstica que seala un liderazgo efectivo es la inteligencia
emocional (IE). Un componente fundamental de la IE es la Empata. Los lderes empticos sienten las
necesidades de las dems, escuchan lo que dicen sus seguidores (y lo que no dicen), y son capaces de leer las
reacciones de otros.

Con base en descubrimientos ms recientes se extraen dos conclusiones: la primera es que las caractersticas
predicen el liderazgo; y la segunda las caractersticas son el mejor indicador para la emergencia de lderes y la
apariencia del liderazgo que para distinguir entre los lderes eficaces y los ineficaces. El hecho de que una
persona posea las caractersticas y que otra persona la considere lder, no significa necesariamente que el lder
tenga xito en el logro de metas de su grupo.

Los fracasos de los primeros estudios sobre las caractersticas llevaron a los investigadores a preguntarse si
haba algo nico en la forma en que se comportaban los lderes eficaces.

La ms exhaustiva de las teoras conductistas se origin en las investigaciones que comenzaron en la Ohio State
University a finales de la dcada de 1940. Restringieron la lista a dos categoras que agrupaban
sustancialmente la mayor parte de liderazgo.

A estas dos dimensiones las llamaron estructura de iniciacin, se refiere al grado en que es probable que un
lder defina y estructure su rol y el de sus subordinados en busca del logro de las metas; y consideracin se
refiere al grado en que es probable que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza
mutua, respeto por las ideas de los subordinados y tome en cuenta sus sentimientos.

Aproximadamente, al mismo tiempo, el grupo de Michigan tambin llego a dos dimensiones del
comportamiento del liderazgo, que denominaron orientado al empleado y orientado a la tarea. Los lderes que
estaban orientados al empleadofueron descritos como personas que hacan nfasis en las relaciones
interpersonales, tenan inters personal en las necesidades de sus empleados y aceptaban las diferencias

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individuales de los miembros. En cambio los lderes orientados a la tareasolan poner nfasis en los aspectos
tcnicos o de la tarea o de los deberes del puesto: su preocupacin principal era cumplir con las tareas del
grupo y los miembros de este eran los medios para ese fin.

El liderazgo orientado al empleado es similar a la consideracin, y el orientado a la tarea es similar a la


estructura de iniciacin. En realidad la mayor parte de investigaciones sobre liderazgo utilizan estos trminos
como sinnimos.

A juzgar por las evidencias, los lderes que tienen ciertas caractersticas y muestran comportamientos de
consideracin y estructurados, parecen ser ms eficaces. Si bien las teoras basadas en las caractersticas y las
conductistas son importantes para determinar la eficiencia o ineficiencia de los lderes, no garantizan el xito
de esto, ya que el contexto tambin es importante.

2.5.2 El Rol del Lder.

El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no
formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.

El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos,
slo agrupa personas para realizar una tarea.

El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad,
motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales.

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una


organizacin.

El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de
pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la
lealtad mutua entre el lder y seguidores.

Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una organizacin eficiente?

Ese es el desafo de los organizacinrios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones
determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos organizacinrios.
Qu tipo de lder es el mejor?

La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".

Patrones de conducta de los lderes de equipo

Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea.

Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.

Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con los
miembros.

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Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en
nombre de ste.

Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable, reduce los
conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.

Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en
realizacin de las tareas.

Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma decisiones y expresa
opiniones.

Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimientos de


cualquier materia relacionada con el grupo.

Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo.

Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su
rendimiento.

El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad.

2.5.3 Liderazgo Efectivo.

El liderazgo efectivo es simplemente aqul que logra resultados. Aqul que se ve y no del cual se habla.

Un lder efectivo, pone por encima de su deseo por obtener reconocimiento, la necesidad de triunfar y alcanzar
el xito tanto para s mismo, como para los dems.

No es posible ser un lder efectivo sin querer buscar el bien del grupo antes que el bien propio. Los lderes
que piensan en su propio bienestar, son lderes por imposicin y no por mrito.

En la vida, los lderes los encontramos en todas partes, en los hogares, en las escuelas, en los deportes, en los
ejrcitos etc.

Es importante destacar que un lder no es ms que una persona que sabe tomar el control de una situacin
para convertirla en algo mucho mejor.

Y dicho control, puede incluir dirigir o motivar a otras personas para que acten y tambin mejoren su posicin
actual. Por ejemplo, la labor de un lder militar en una guerra, puede ser tomar decisiones con base en sus
tcticas y conocimientos para evitar la muerte y buscar conquistar al enemigo.

Es claro que el liderazgo supone una gran responsabilidad, con lo anterior no podra ser menos cierto, pues
obedecer una orden errada por parte de un lder inepto, puede simplemente quitarle la vida a muchos.

Y sin embargo, en el mundo empresarial, a pesar de que podramos no perder la vida, podramos perder
oportunidades de crecimiento, bienestar, calidad de vida y felicidad.

Es por esto, que cuando analizamos a las personas, nos damos cuenta que existen slo dos tipos: Los lderes y
los seguidores.

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Y si quieres ser verdaderamente feliz, crear tu vida y tomar el control sobre las situaciones que ocurren para
llegar a la plenitud, debers ser un lder efectivo.

Debers buscar el mejoramiento a cada instante y debers poder tomar buenas decisiones rpidamente (no
decisiones a la ligera, sino cosas bien pensadas).

Esto es algo complejo de lograr, pero en ocasiones la vida simplemente lo requiere, lo queramos o no. Y la
cuestin es que finalmente los seguidores, por lo regular viven una vida ms normal y promedio, que los lderes
que deciden aventurarse hacia el xito.

Incluso, ser un lder efectivo implica liderarse a s mismo. Quizs la tarea ms compleja de todo lder, sea la de
tomar control de sus propias acciones.

2.5.4 Confianza y Credibilidad.

La forma en la que nos comunicamos tanto en el mbito personal como profesional determina el estado de
nuestras relaciones y en gran medida el logro de nuestros objetivos.

Es imposible no comunicar, siempre estamos enviando mensajes e impactando de alguna manera en quienes
los reciben.

Como estrategia y estilo de comunicacin, la asertividad se sita en un punto intermedio entre otras dos
conductas polares: la agresividad y la pasividad. Es una forma de expresin consciente, congruente, directa y
equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros derechos
respetando los de los dems; actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la
emocionalidad limitante tpica de la ansiedad, la culpa, la frustracin o la ira.

En la resolucin de conflictos la comunicacin asertiva se centra en los hechos y en encontrar soluciones,


nuevas alternativas y compromisos de accin para superar los conflictos existentes.

Desde la asertividad, la comunicacin verbal y no verbal resultan coherentes la una con la otra y expresan un
mismo mensaje.

La emocionalidad base de la comunicacin asertiva es la confianza y la conciencia sobre nuestros sentimientos


y necesidades y nuestro derecho a expresarlos.

Toda comunicacin tiene un nivel de contenido y uno de relacin. El nivel y calidad de la relacin constituye la
meta comunicacin.

La meta comunicacin otorga significado y credibilidad a la informacin verbal.

Gestos, tono de voz, postura corporal, direccin de las miradas son algunos de los elementos que construyen
los vnculos de confianza y determinan la calidad de la relacin.

Una comunicacin asertiva nos llevar a ser personas directas, honestas y expresivas, permitindonos mejorar
continuamente nuestras relaciones tanto laborales como personales.

Construir buenas relaciones no significa evadir el conflicto sino ms bien desarrollar la capacidad de emprender
acciones que se ocupen de ellos en forma efectiva.

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La comunicacin asertiva es la base fundamental para construir relaciones significativas, fortalecer los vnculos
de confianza y superar los conflictos.

2.6 Tcnicas y Herramientas de Soporte.

2.6.1 Control de Emociones.

La verdadera inteligencia emocional requiere que identifiques y entiendas tus propios estados de nimo.
Implica reconocer cuando y porqu ests enfadado, nervioso o triste, y actuar sobre las causas y no slo los
sntomas.

Sin embargo, en aquellas ocasiones en las que veas que irremediablemente te diriges hacia un estado
emocional negativo, las siguientes tcnicas pueden ser eficaces para detener o frenar esa reaccin en cadena.

1. Intenta recordar tus virtudes y xitos

La reafirmacin en tus virtudes y puntos fuertes es una de las mejores estrategias para gestionar tus
sentimientos. Consiste en pensar en lo que te ha provocado esa emocin pero reduciendo su significado
negativo.

Ejemplo: en lugar de enfadarte porque has llegado tarde al trabajo puedes pensar que, dado que siempre
llegas a tiempo, no es tan grave.

La gente con mayor control emocional utiliza la autoafirmacin cuando la intensidad de sus emociones todava
es baja y tienen tiempo para buscar otro punto de vista de la situacin. Curiosamente, se ha demostrado que
esta estrategia funciona especialmente bien en las mujeres.

La prxima vez que sientas que pierdes el control sobre tus emociones, recurdate a ti mismo aquellas cosas de
las que te enorgulleces en tu vida.

2. Distrae tu atencin hacia un asunto concreto

Las personas que mejor gestionan sus emociones tambin han aprendido a usar la distraccin para bloquear
sus estados emocionales antes de que sea demasiado tarde. Y parece que resulta muy eficaz cuando prevn
que van a experimentar emociones intensas y no tienen suficiente tiempo para usar otras estrategias.

Como sabrs, una forma muy efectiva para calmar a un nio pequeo que no deja de llorar es desviar su
atencin. Has visto el mueco? o Qu tengo en la mano? suelen disminuir su nivel de excitacin si
mantenemos su atencin durante el tiempo suficiente.

La tcnica de la distraccin consiste en desvincularte de la emocin negativa centrando tu atencin en


pensamientos neutrales. De esta forma evitars que la emocin coja demasiada intensidad.

Por ejemplo, si tu jefe cuestiona tu profesionalidad, en lugar de pensar que quizs termine despidindote
podras pensar en la celebracin de cumpleaos que tienes el sbado. Es simple pero eficaz, tal y como se ha
demostrado en varios estudios cientficos.

Aunque a largo plazo probablemente no sea la mejor estrategia, la distraccin funciona, especialmente si
centras tu atencin en algo concreto en lugar de dejar que tu mente vague.

3. Piensa en tu futuro ms inmediato

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Las emociones muy intensas pueden provocar que te olvides de que hay un futuro y que tus acciones van a
tener consecuencias. Aunque en ese momento tan slo seas capaz de vivir el presente y tu frustracin, enfado
o nervios te parezcan tan importantes, seguirs sintiendo eso dentro de una semana?

Pensar en el futuro ms inmediato es muy eficaz para mantener el autocontrol, tal y como se demostr en el
experimento popularizado a travs del libro Inteligencia Emocional. En l, los nios que resistieron la tentacin
de comer una golosina a cambio de recibir otra obtuvieron mejores resultados en los test escolares y mejores
trabajos en los aos venideros.

4. Medita habitualmente

La meditacin ha demostrado cientficamente su eficacia para prevenir los pensamientos negativos repetitivos
y no slo mientras meditas, sino tambin a largo plazo: es capaz de diminuir el nivel de activacin de la
amgdala de forma duradera.

La meditacin tambin tiene estudios en la reduccin de la ansiedad. En uno de ellos, cuatro clases de
meditacin de 20 minutos de duracin fueron suficientes para reducir la ansiedad en un 39%.

Intentar relajarte slo cuando te asaltan las emociones no es muy eficaz. Sin embargo, meditar de forma
regular y respirar correctamente s que pueden reducir la intensidad de las emociones negativas cuando estas
aparecen.

5. Date permiso para preocuparte ms tarde

Antes te he explicado que intentar suprimir una emocin o pensamiento provoca que vuelva de nuevo con ms
fuerza. Sin embargo, posponerla para ms tarde puede funcionar!

En un estudio se pidi a los participantes con pensamientos ansiosos que pospusieran su preocupacin durante
30 minutos. A pesar de ser una forma alternativa de evitar pensar en algo, lo que se ha demostrado es que tras
ese perodo de pausa las emociones regresan con una intensidad mucho menor.

As pues, date permiso para preocuparte despus de un tiempo de espera. Te preocupars menos.

6. Qu es lo peor que puede pasar?

Aprender a observar las situaciones y dificultades desde otro punto de vista, es decir, ver el lado positivo

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7. Escribe y habla de tus emociones

La escritura expresiva consiste en escribir sobre tus pensamientos y sentimientos ms profundos y ha


demostrado ser eficaz tanto a nivel psicolgico como fsico (es capaz de acelerar la cicatrizacin de las
heridas!)

Mantener una especie de diario emocional sobre lo que has sentido en algunas situaciones te ayudar a reducir
la recurrencia de pensamientos negativos.

8. Tmate un respiro para recuperar el autocontrol

Tu autocontrol no es infinito. De hecho varias investigaciones indican que conforme te expones a situaciones y
emociones, se va consumiendo.

Piensa en ello como hacer un sprint. Tras la carrera ests exhausto y necesitas tiempo para poder recuperarte
antes de volver a correr. De la misma manera, si logras dominar tus emociones, evita volver a exponerte de
nuevo a una situacin tensa o ser ms probable que sucumbas.

Lo ms sorprendente es que se ha demostrado que mantener el control consume glucosa, como si


literalmente estuvieras haciendo ejercicio. Por lo tanto, para recuperar tu autocontrol tienes dos estrategias:

Tomar una bebida rica en azcares (no es broma).


Usar la reafirmacin positiva para poder gestionar de nuevo tus emociones

La clave est en identificar cundo tus niveles de autocontrol estn bajos y evitar ms situaciones emocionales
mientas te recuperas.

9. Cuando todo falle, busca un espejo

Perdn? Mirarse en un espejo? S, por muy sorprendente que parezca esta estrategia puede ser til para
aplacarte cuando ests furibundo.

Cuanto ms consciente seas de lo que ests haciendo, ms capacidad de controlar tus emociones tendrs. Y
observarte en un espejo incrementar tus niveles de autoconsciencia y te ayudar a comportarte de forma ms
sociable.

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10. Lo ms importante: encuentra el motivo de tus emociones

A largo plazo la clave no est en luchar contra tus emociones, sino en reconocerlas y saber por qu te ocurren.
Por ejemplo:

Vale, no me gusta sentirme as pero ahora mismo tengo mucha envidia (reconoces la emocin) porque a
Andrs le han felicitado por su trabajo y a m no (reconoces el por qu).

Lo importante es ser honesto contigo mismo sobre el por qu. No hagas como la mayora e intentes engaarte.
A menudo nos mentimos hacindonos creer que estamos enfadados con alguien por su comportamiento y no
porque le han dado el ascenso al que aspirbamos y eso ha afectado nuestra autoestima.

2.6.2 Tcnicas de Negociacin.

El proceso negociador es ante todo un proceso comunicativo. Si cada parte no puede manifestar sus deseos y
necesidades de un modo adecuado y eficaz, le ser poco menos que imposible alcanzar algn objetivo. Por lo
tanto, es evidente que una comunicacin eficaz resulta esencial para cuidar y mantener el proceso de
negociacin. (Ilich, 1997)

El proceso de comunicacin en negociacin va dirigido al manejo de conflictos. La manifestacin de un deseo


se convierte en un proceso de mutuas concesiones gracias a la negociacin y a travs de esta es que se
exponen posturas y se consigue llegar al acuerdo con otras personas, al mismo tiempo, que el interlocutor
puede proponer otras demandas como condicin para acceder a lo exigido.

Para que la comunicacin, cualquiera que sea su objetivo, tenga xito; el emisor debe transmitir un mensaje
claro y el receptor percibirlo con la misma eficacia. En las negociaciones, los papeles de emisor y receptor
varan rpidamente, en tanto transcurren como conversaciones dinmicas, por lo que se acrecienta la
necesidad de emitir informacin clara y precisa; poniendo especial atencin en el mensaje. (Mesa Contreras,
2000)

"No hay xito sin dominio de la comunicacin y de la organizacin" afirma Cristina Parera. "La negociacin es
una forma sofisticada de la comunicacin. En la realidad, se trata de una pura tcnica. Pero para adquirirla,
primero hay que dominar la comunicacin interpersonal. Un mal comunicador nunca ser un buen
negociador".

Se dice que para influir en los dems primero es necesario dejarse influir. Esto es cierto en aquellas relaciones
interpersonales basadas en la mutua confianza y en la libertad de pensamiento. Las escuelas tradicionales de
negociacin aconsejan en exceso la desconfianza, esto se debe a que el hombre est acostumbrado a pensar
por defecto: "si no est dentro est fuera", "si no es bueno es malo". Este tipo de interpretacin es simplista y
fcil, una manera de que nada se escape de las manos. As pues, en las relaciones personales tampoco es
positivo plantearse "o tu o yo", se puede "ser los dos", mediante la comprensin mutua. Abrirse a la influencia
de otros no es nada malo, puede reportar grandes beneficios: nuevos puntos de vista para plantear nuevas
ideas y opciones, otras formas de comprensin y percepcin. (Nieto, 1999)

A partir de la dialctica surgen otras opciones posibles, la discusin y la creatividad procuran casi siempre una
tercera va que permite el gano/ganas tan importante para sostener negociaciones realmente exitosas. Se trata
de converger desde la diversidad hacia la unidad. El ejemplo ms prctico es el trabajo en equipo: la
cooperacin produce resultados altamente satisfactorios.

2.6.3 Manejo de Conflictos y Manejo del Estrs.

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Como sabemos los conflictos son parte esencial de la vida, ya que siempre habr conflictos en cada relacin en
la que como seres sociales estemos inmersos sin importar el contexto en el que se desarrolle la relacin social,
como en una relacin de pareja, entre padres e hijos, entre grupos sociales, o incluso entre compaeros de
trabajo y en cualquier organizacin.

Un conflicto segn Robbins y Judge (2009) es un proceso que comienza cuando una de las partes dentro de
esta relacin, percibe que alguien afecto o va a afectar algo que le interesa.

El proceso del conflicto puede dividirse en 5 etapas:

1.- oposicin o incompatibilidad potencial: en esta etapa del conflicto se presencian condiciones que abren las
oportunidades para que surja el conflicto como una mala comunicacin, la estructura mal formada de ese
grupo o relacin social y los variados perfiles de personalidad.

2.-cognicion y personalizacin: aqu se presentan dos variables, el conflicto percibido y el conflicto sentido; el
primero es la consciencia de dos o ms partes de que hay condiciones para que surjan conflictos y la segunda
es la participacin emocional en un conflicto que crea ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.

3.- intenciones: las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su
comportamiento, estas intenciones son las decisiones de actuar de determinada manera ante los
comportamientos de los dems.

4.-conducta: esta etapa abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto, las cuales
dependen de si el conflicto es visto como disfuncional o funcional y la manera de actuar de cada parte
depender de esto ltimo Para esto es necesario tener tcnicas para el manejo de conflictos. Por citar algunos
puedo mencionar las metas superordenadas, suavizar, evitar y expansin de recursos entre otros.

5.- resultados: simplemente se dividen en resultados funcionales y disfuncionales. No todos los conflictos son
dainos para las organizaciones y en algunos casos incluso son necesarios para impulsar algn cambio
constructivo y de esta manera este tipo de conflictos dar como resultado por lo general resultados
funcionales., y la otra parte es que a partir de un conflicto disfuncional se generen resultados funcionales, es
decir que el problema termin y no paso a ser mas grande. En cambio cuando hay resultados disfuncionales
podra provocar incluso la desaparicin de una organizacin, despidos o rias graves entre los empleados.

Lo mejor de los conflictos aparte de ser en ocasiones benvolos para las organizaciones, es que pueden ser
negociables. La negociacin segn Robbins y Judge (209) un proceso en el que dos o ms partes intercambian
bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de acuerdo para cada quien.

3. Manejo de Equipos de Alto Desempeo.

3.1 Gestin y Direccin de un Equipo de Alto Desempeo.

La creciente complejidad del mundo que nos rodea y la rapidez de los procesos organizacionales, exigen un
manejo de las situaciones, tanto a nivel individual, como en grupos y equipos de trabajo. El trabajo eficaz en
equipos de trabajo se considera como uno de los v alores fundamentales de las empresas que producen
buenos resultados. De este modo, resulta fcil y frecuente el que una empresa manifieste una tendencia a
querer que sus empleados trabajen en equipo, y, ms an, que obtengan un buen desempeo. Sin embargo,
esto es bastante difcil, y a que al ser el equipo un punto de encuentro entre las capacidades individuales,
muchas veces no se lleva a cabo una adecuada interaccin entre las personas que lo componen, generando
conflictos y relaciones que terminan socavando el objetivo del equipo, en vez de una sinergia (Kets de Vries, M,
2001).

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Tanto en la literatura como en las empresas mismas, hay una confusin acerca del trabajo en equipo,
considerando que si ste tiene buenos resultados, se convierte en un equipo de alto desempeo. Los trminos
de grupo y equipo parecen estar superpuestos, prestndose cada vez ms para errores conceptuales que en la
prctica derivarn en intervenciones poco efectivas. (Katzenbach, 2000). De este modo, el uso indiscriminado
de los equipos de trabajo, ha llevado a empresas a tener fracasos en su formacin y desarrollo, los cuales,
muchas veces, se deben a que en el proceso de cambio no se consideraron las variables adecuadas (Morales,
199U).

Distincin entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y equipo de alto rendimiento

Un grupo de trabajo es un conjunto de personas reunidas por la autoridad formal de una organizacin para
transformar recursos iniciales (insumo), en bienes y servicios (producto). Para que exista un grupo de trabajo se
requiere de dos o ms personas identificables, una relacin o vnculo entre e las de carcter duradero, que
tengan un objetivo comn, que los integrantes tengan conciencia de grupo y de este objetivo y que tengan una
reglamentacin de la accin y de las relaciones grupales. (Morales, 199U, p. 2)

Para que un grupo de trabajadores se convierta en un equipo de trabajo, es necesario que se presenten ciertas
condiciones organizacionales mnimas y que sus integrantes modifiquen sustancialmente tanto la forma como
conciben y realizan su trabajo, como tambin el estilo de relacin interpersonal con sus compaeros.

El grupo de trabajo deviene en equipo, en la medida que sus miembros:

compartan sus ideas para mejorar sus procesos de trabajo,


desarrollen respuestas coordinadas a los cambios que afectan a todo el grupo,
promuevan el respeto entre sus miembros,
participen en la definicin del mejoramiento de los objetivos comunes,
e inician acciones comunes para lograr un rendimiento superior.
Los equipos de trabajo estn formados por un grupo pequeo de miembros, con niveles de habilidades
complementarias, con un propsito o misin verdaderamente significativa, con objetivos y metas especficas,
con una propuesta de trabajo clara y un sentido de responsabilidad mutua (Morales, 1995).

Los equipos de alto desempeo se diferencian de los anteriores por su niv el de desarrollo. Adems, poseen
resultados distintos de los grupos de trabajo, caracterizndose porque nunca se conforman con ellos. Emplean
procesos especficos para la realizacin de sus tareas, desarrollan cierto tipo de sentimientos entre sus
miembros y logran niveles especiales de consistencia e intensidad.

Por consistencia se entiende que todos los miembros se encuentran al tanto del trabajo que se realiza y de sus
distintas etapas. Ex iste adems consistencia en el proyecto de cada uno de sus miembros, pues todos
comparten una misin comn. Intensidad se refiere a un nivel de energa y compromiso cualitativamente
mayor que el que poseen los miembros de un equipo de trabajo comn. Los miembros se sienten impacientes
por los problemas no resueltos, las ex cusas, las demoras irracionales, distracciones, incompetencias, falta de
foco y trivialidades. Por ltimo, los miembros de un equipo de alto desempeo no se conforman con las
soluciones que se plantean, cuestionan todo lo que se propone para la bsqueda de una solucin mejor.

Definicin de Ios Equipos de Alto Rendimiento

Algunas empresas usan el trmino de equipo de alto desempeo para designar a aquello que los expertos
definiran como un verdadero equipo. Esto resulta bastante engaoso, y a que un equipo de alto desempeo
est ms comprometido, es ms poderoso y menos frecuente que un equipo normal. (Katzenbach, 2000, p.14)

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En este sentido, Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) plantean que el trmino equipos de alto
desempeo no es la denominacin de otro nuevo equipo, es decir, cualquier equipo puede convertirse en un
equipo de alto desempeo, aunque en la realidad ocurre que muy pocos lo hacen. Un equipo de alto
rendimiento es una disposicin de nimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo
con su tarea, una actitud que puede ex tenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominacin.
En casi todos los dems aspectos, los equipos de alto rendimiento pueden variar.

Lo anterior quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto rendimiento si consigue
imbuirse de esa disposicin de nimo distintiva, adems de tener una determinacin y dedicacin total para
alcanzar una meta relevante. Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de
avanzar voluntariamente ms all de los lmites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo
importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero
ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas experiencias lmites altamente gratificantes. (Lipman-
Blumen & Leav itt, H, 2000, p. 52)

Por ltimo, equipo de alto desempeo tambin podra definirse como aquel equipo que ha alcanzado los
objetivos propuestos de una manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia.

Aspectos previos para el surgimiento de un equipo de alto desempeo.

Gautier y Verv isch (2002) afirman que los equipos de alto rendimiento exigen que sus miembros hayan
desarrollado competencias individuales y colectivas, y a que ambas son necesarias para que estos equipos
puedan constituirse como tales.

Respecto de las competencias individuales, las personas deben:

Desarrollar la combinacin adecuada de habilidades, es decir, las aptitudes complementarias


necesarias para la meta que tienen por delante.
Haber integrado la competencia tcnica de cada uno, es decir, poder describir con exactitud el oficio y
las oportunidades profesionales de los dems miembros del equipo.
Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice la otra persona.
Adems, ser conscientes del eco que determinada intervencin puede suscitar en los dems.
Integrar en la propia identidad la especificidad del otro. Esto significa asimilar las dificultades en las
responsabilidades del otro, para as poder anticiparlas.
Las competencias colectivas se refieren a que los miembros del equipo:
Poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas.
Estn dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
Son capaces de trabajar en equipo.
Estn dispuestos a asumir conflictos productivos.
Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.
Las necesidades de coordinacin son elevadas.
El entorno evoluciona rpidamente.

3.2 Deteccin/Solucin de Problemas y Toma de Decisiones.

Solucin a Problemas

Una de las tareas de planeacin ms complejas dentro de una organizacin es la solucin a problemas. La
solucin de problemas puede definirse como el proceso de identificar una diferencia entre el estado actual
de las cosas y el estado deseado y luego emprender una accin para reducir o eliminar la diferencia
(Anderson, 2004).

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Para poder realizar con xito esta actividad, el administrador encargado de resolver la situacin, debe estar
altamente capacitado y preparado, adems de contar con herramientas que faciliten y agilicen este
procedimiento. Solucionar problemas suele ser uno de los empleos mejor pagados en cualquier gnero
industrial, sin embargo, no es sencillo encontrar la o las causas que generan el descontrol, por lo que el factor
tiempo se vuelve una variable de gran peso que debe ser tomada en cuenta, debido a las grandes prdidas
monetarias que se podran generar.

Cuando la empresa se dispone a resolver un problema, lo primero que debe hacer es identificar qu tipo de
problema es, ya sea de razonamiento, de dificultades o de conflictos.

Clasificacin de los Problemas

Problemas de Razonamiento: Para la resolucin de este tipo de problemas, se requiere el uso de la


lgica y razonamiento, en donde la mayora de las veces es necesario aplicar herramientas
matemticas para su resolucin.
Problemas de Dificultades: Este tipo de problemas se caracteriza por tener conocimiento de la
respuesta, sin embargo, suele haber oposiciones o dificultades para ejecutarla.
Problemas de Conflictos: Son los que tenemos a causa de la oposicin de la voluntad de los dems, ya
sea porque no nos entiendan o porque se oponen con animosidad a nuestros proyectos (Espndola,
2005).

Proceso de Solucin a Problemas

Una vez detectado el tipo de problema, es necesario hacer un anlisis minucioso, desglosando cada uno de los
siete pasos del proceso de solucin de problemas:

1. Definir el Problema: Se debe hacer una recogida de informacin sobre los distintos elementos que
intervienen y la forma en que stos se relacionan. En este paso, el personal encargado debe definir las
limitaciones y restricciones que tiene para resolver la situacin.

2. Identificar las Alternativas: Se desarrollan algunas ideas creativas que puedan resolver el supuesto,
explorando toda clase de posibilidades, sin importar lo poco realistas que puedan ser.

3. Determinar los Criterios: Seleccionar el criterio o criterios que se usarn para evaluar las alternativas. Se
debe tomar en cuenta que independientemente de la alternativa que se escoja, sta debe cumplir con el
objetivo.

4. Evaluar las Alternativas: Consiste en hacer un anlisis de las alternativas que pueden resultar productivas y
alcanzables, ya que algunas suelen ser atractivas, pero ponerlas en prctica puede resultar imposible o
contraproducente.

5. Elegir una Alternativa: Una vez evaluadas todas las alternativas posibles, se debe escoger la que se crea es
conveniente. Esta decisin puede ser difcil, sin embargo, existen ciertas herramientas que pueden facilitar la
operacin.

6. Implementar la Decisin: La puesta en marcha de la decisin previamente tomada, requiere de recursos y de


una persona que dirija la forma en que se implementar.

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7. Evaluar los Resultados: Se lleva a cabo una evaluacin de la decisin implementada, para determinar si el
cambio est cumpliendo con los objetivos propuestos, ya que de no ser as, se debe aplicar una vez ms todo el
proceso de solucin de problemas, hasta cumplir el objetivo.

En algunas ocasiones al aplicar este proceso se puede estar alcanzado el objetivo, pero es necesario determinar
la forma en que se alcanz, es decir, determinar si la decisin fue ptima o la decisin fue satisfactoria. En el
primer caso se dice que la decisin gener un resultado ptimo mientras que en el segundo caso se solucion
el problema produciendo un nivel mnimo de satisfaccin.

Toma de Decisiones

Uno de los elementos fundamentales para llevar a cabo el proceso de planeacin, es la toma de decisiones.
Elegir entre una alternativa u otra es una de las tareas con mayor dificultad para cualquier administrador, por
lo complejo que suelen presentarse problemas dentro de una organizacin, sin embargo, no siempre suelen
suceder problemticas difciles, sino que tambin se pueden presentar de manera repetitiva y por
consecuencia suelen ser de mayor facilidad.

Tomando en cuenta lo anterior, existe una primera clasificacin de decisiones, las cuales pueden ser:

Decisiones no Programas: Las decisiones no programas o tambin llamadas no rutinarias, son aquellas
que se presentan cuando un problema se vuelve demasiado complejo o cuando el administrador se
enfrenta pocas veces a ellas.
Decisiones Programadas: Las decisiones programadas suelen ser repetitivas, es decir, ya ha existido
con anterioridad una problemtica similar y se resuelve de acuerdo a un proceso especfico
previamente establecido.

Una organizacin correctamente planificada y estructurada reduce la cantidad de decisiones no programadas


posibles por medio de cientos de polticas para ayudar a los administradores a reaccionar cuando se enfrentan
con un problema determinado (Dubrin, 2000), sin embargo, la mayora de las empresas carecen de una gua
para tomar decisiones, debido a que en casi todos los casos, es el dueo de la institucin quien toma las
decisiones evitando que el personal se involucre y aprenda a resolver problemas.

Decisiones en los Niveles Jerrquicos

Siempre que se toma en cuenta la toma de decisiones en los niveles jerrquicos, se define que mientras ms
alto es el puesto, las decisiones se vuelven ms complicadas y de mayor peso. Las decisiones tambin se
describen desde el punto de vista empresarial, en donde pueden ser Globales, Funcionales, Departamentales
u Operativas (MAPCAL, 1995).

Decisiones Globales: Son aquellas decisiones que se toman y que impactan en toda la empresa, como
lo son la rentabilidad, el posicionamiento de la empresa, las directrices generales, etc.
Decisiones Funcionales: Aquellas que se refieren a las grandes funciones que existen en la empresa,
como produccin, ventas, mercadotecnia, contabilidad y finanzas, etc.
Decisiones Departamentales: Son las que estn relacionadas con las actividades realizadas en los
diversos departamentos antes citados, como control de calidad, ventas, delegaciones, etc.
Decisiones Operativas: Estn vinculadas de forma directa, con las actividades que realiza a diario el
personal del nivel operativo de la empresa, como los operadores de maquinaria, vendedores,
choferes, secretarias, etc.

El Proceso de Decisin

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El proceso de toma de decisiones debe ser un mtodo estudiado a fondo que permita alcanzar con xito la
alternativa que se tome. Aunque parece fcil, pocos gerentes aplican los pasos que son necesarios y con
frecuencia fracasan, haciendo perder a sus empresas grandes cantidades de dinero por haber tomado la
alternativa incorrecta.

La metodologa para tomar decisiones se encuentra previamente descrita en el proceso de solucin de


problemas, sin embargo, para el proceso de decisin solo se toman en cuenta los primeros cinco pasos,
resumiendo que el proceso de toma de decisiones es una parte de la metodologa de solucin de problemas.

Principales Tcnicas para Toma de Decisiones

rbol de Decisin

Un rbol de decisin es una representacin posible de los procesos de decisin involucrados en tareas
inductivas de clasificacin. Los atributos son utilizados para crear particiones de conjuntos de ejemplos; los
nodos del rbol corresponden a los nombres o identificadores de los atributos, mientras que las ramas de un
nodo representan los posibles valores del atributo asociado al nodo. Las hojas son conjuntos ya clasificados de
ejemplos.

La estrategia de construccin del rbol consiste en seleccionar en cada momento aquel atributo
potencialmente ms til para la clasificacin, entendiendo como tal aquel que prometa generar el mejor rbol
a partir de este momento (Moreno, 1994).

Prctica de los Cinco Por qu?

Una forma de motivar hacia una buena toma de decisiones bajo condiciones de gran incertidumbre es hacer
que la gente piense ms amplia y profundamente acerca de los problemas, en lugar de que se base en una
comprensin superficial y en una primera respuesta. En cada problema, los empleados aprenden a preguntar
Por qu? no solamente una vez, sino cinco veces.

El primer porque generalmente produce una explicacin superficial del problema y cada porque subsiguiente
examina de una manera ms profunda las causas del problema y las soluciones potenciales (Daft, 2006).

Brainstorming / Filtrado

El Brainstorming o Lluvia de Ideas, es una herramienta que sirve para la generacin de ideas por medio de un
consenso entre varios individuos para tratar un tema o problemtica en especfico. La generacin de ideas
ayudar a generar una serie de alternativas que servirn para adoptar una decisin de manera grupal para
resolver un problema. Este proceso consta de una serie de pasos, en donde adems de la generacin de ideas,
se debe hacer un filtro para escoger las mejores de ellas, que posteriormente se convertirn en una, la cual
ser aplicada para componer o mejorar una situacin dentro de una organizacin.

Etapas del Brainstorming / Filtrado

Etapa 1: Prepararse para el Brainstorming. Engloba el establecimiento de un lmite de tiempo de la


sesin, designar un moderador del grupo y definir las reglas para la actividad.
Etapa 2: Seleccin del Mtodo de Brainstorming. Se puede escoger entre aleatorio o secuencial. En el
primero los integrantes van a mencionar sus ideas conforme se les vayan ocurriendo y en el segundo
cada integrante menciona su idea por turno.
Etapa 3: Generacin de Ideas. Iniciar el proceso de mencin de ideas en cada uno de los participantes
para resolver o mejorar una problemtica.

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Etapa 4: Creacin de Filtros. Establecimiento de criterios o restricciones para evaluar alternativas, ya


sea para eliminarlas o para incluir algunas otras.
Etapa 5: Aplicar Filtros. Se aplican los filtros a cada una de las ideas mencionadas por los participantes,
en donde se van a eliminar las alternativas que no cumplan con las restricciones.
Etapa 6: Finalizar la Sesin. Analizar las ideas que hayan aprobado el filtro y asegurar que todos los
integrantes del equipo estn de acuerdo con las ideas propuestas.
Principales Factores que Influyen en la Toma de Decisiones

Factores del Entorno

Informacin: La cantidad de informacin que se dispone, hace que tenga un mayor grado de
certidumbre o no para tomar una decisin. Si tenemos poca informacin habr mayor riesgo y si se
tiene mucha informacin se tendr un menor riesgo. Para determinar la cantidad de informacin,
hemos de formular y responder a las siguientes preguntas: Qu informacin se necesita?, Quin la
necesita?, Dnde la necesita?, Cundo la necesita?, Para qu la necesita?, En qu forma la
necesita?, Cunto cuesta dicha informacin? (Mateo, 1999).
Tiempo: Es un factor que corre en contra de la empresa y que influye negativamente en la toma de
decisiones, ya que puede hacer que nos precipitemos y no seamos consecuentes con la eleccin
(Costumeno, 2007)

Factores Personales

Experiencia: Cuando la persona que se va a encargar de tomar la decisin cuenta con cierto grado de
experiencia, suele utilizar ms eficazmente los recursos y aprovechar de una mejor manera los
factores externos para alcanzar objetivos.
Capacidad: Existen ciertas personas que tienen mayor capacidad y habilidad para tomar decisiones.
Una de las principales razones por las cuales seleccionan una mejor alternativa, se debe a que saben
administrar perfectamente los recursos de la empresa y saben trabajar bajo presin.

Finalmente la forma en que se relacionan ambas temticas se resumen con undiagrama, el cual muestra que el
proceso de toma decisiones es una parte de la solucin de problemas.

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Solucin de Problemas y Toma de Decisiones. Fuente (Anderson, 2004)

La solucin de problemas y la toma de decisiones, son dos temticas que se relacionan ampliamente. La
mayora de los autores coinciden en que la solucin de problemas es un proceso que contiene siete pasos, en
donde cinco de ellos forman parte del proceso de toma de decisiones. Una vez que se aplican los primeros
cinco pasos que representan la toma de decisiones, es necesario agregar un par ms, que implementen la
decisin tomada y evalen resultados para finalmente repetir el proceso las veces que sea necesario aplicando
as un mtodo de mejora continua.

3.3 Organizacin, Administracin del Tiempo y Manejo de Juntas.

La administracion del tiempo es la forma de curar uno de los ms importantes y grandes problemas de la
sociedad moderna, la falta del tiempo. Frecuentemente la gente se siente abrumada por la gran cantidad de
cosas que tiene que hacer (al igual que todos) y por lo tanto su vida personal y profesional sufre, entonces
trabajan ms duro y por ende ms agobiados estan.

Vivir as es como correr sobre la ruedita que usan los ratoncitos en sus jaulas; corren y corren y no llegan a
ningn lado. Cuando esto sucede reaccionamos de manera "reactivo/responsivo" - respondemos y
reaccionamos a lo que pasa. Pero, tarde o temprano esta forma de reaccionar nos lleva a perder el control de
nuestra vida y cpmenzamos a sentirnos victimas de las circunstancias.

El tiempo es lo ms importante que tenemos.

El tiempo es nuestro recurso ms importante. Es lo ms valioso y preciado que tenemos. Es perecedero, no se


puede reemplazar ni se puede ahorrar. Lo nico que podemos hacer con el, es decidir la forma en que lo

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utilizamos. Por lo tanto, debemos reasignar la cantidad de tiempo que le dediquemos a las actividades de bajo
valor para reemplazarlas con actividades de alto valor.

La realidad es que nuestro calendario y lista de pendientes est llena de eventos personales, familiares y
laborales, y como el da solo tiene 24 horas, (aunque muchos quisiramos ms), nuestro tiempo se vuelve
extremadamente valioso. Sin embargo a veces nos resulta difcil darle el valor que merece.

"Lo nico que realmente nos pertenece es el tiempo, incluso aquel que no tiene nada, por lo menos tiene la
misma cantidad de tiempo que cualquier otra persona".

La forma en que distribuimos y usamos esas 24 horas se vuelve un acto de malabarismo al tener que
encontrarle un espacio para el jefe, la familia, la lectura, el ejercicio, el entretenimiento, los amigos, los hijos, la
relajacin y el desarrollo y superacin personal.

Regularmente debemos detenernos para reflexionar y evaluar lo forma en que invertimos nuestro tiempo.
Debemos ser su amo en vez de ser su esclavo. Organizar y poner orden en nuestra vida nos llevar a
experimentar una sensacin de equilibrio con todo a nuestro alrededor, tranquilidad y calma. Usar principios
de la administracion del tiempo para lograr lo anterior y mucho, mucho ms deber convertirse en nuestra
mxima prioridad para asegurarnos una vida tranquila, saludable y exitosa. Por ejemplo, si queremos gozar de
ms tiempo y actividades con la familia, primero tenemos que identificar aquellas actividades que nos lo
impiden.

"Recuerda, lo ms importante es mantener lo ms importante, lo ms importante." Bob Proctor

Pinsalo de esta manera... cada minuto que desperdicias durante el da es un minuto que te estas robando a ti
mismo y a tu familia. Por lo tanto, el mejor consejo que "xito, Motivacin y Superacin Personal" te puede dar,
es concntrate en el trabajo para que cuando ests con tu familia, realmente ests con ellos.

Por el simple hecho de comenzar a pensar en la forma en que usas tu tiempo, notars una mejora inmediata en
la forma en que lo administramos. Sabemos que actuar sin pensar es la causa de muchos fracasos y si no
tomamos el tiempo para hacer este anlisis fracasaremos en nuestro intento de ser el amo de nuestro tiempo,
y por lo tanto, de nuestra vida.

"Un hombre que se atreve a desperdiciar tan solo una hora de su tiempo, an no ha descubierto el valor de la
vida".

La administracion del timpo no es una simple "herramienta" de trabajo, como son los celulares o las agendas
electrnicas para ayudarnos hacer ms con menos y ms rapido para lograr que nos paguen ms. La
administracin del tiempo tampoco es un concepto trillado, ni un clich. Esta es quizs la habilidad ms
importante que podr aprenders en toda tu vida. Saber usar el tiempo de manera efectiva es la raz de todas
las dems habilidades y el secreto para ser feliz, exitoso y productivo.

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La administracin personal de tu tiempo, te permite priorizar y jerarquizar tu lista de pendientes, definir cuales
cosas no hars porque no te generan valor y porque desperdician tu tiempo, y eso no lo podemos permitir.

Al aprender a cuidar y a defender tu tiempo personal te permite organizar cada aspecto de tu vida para que
puedas obtener la mayor cantidad de felicidad y satisfaccin de todo lo que hagas.

Dentro de una organizacin una junta y reunin se define como, dos o ms personas se renen para discutir
uno o varios temas, a menudo en un ambiente formal. En una organizacin, las personas de la reunin
pertenecen al mismo organismo o institucin, ya sea pblica o privada, son convocadas mediante un orden del
da y los acuerdos adoptados se incluyen en el acta de la reunin.

Se ha descubierto que normalmente las juntas fracasan por alguna o varias de estas consideraciones:

Una mala planeacin (Tiempo, lugar y participantes no adecuados)


El objetivo de la reunin no es claro para los asistentes a la reunin
No se administra el tiempo adecuadamente y esto las hace eternamente aburridas y poco
productivas.
El contenido a discutir es demasiado ambicioso, de modo que lo que se debe discutir o analizar en
varias reuniones se quiere discutir en muy poco tiempo.
No se da un seguimiento adecuado a los acuerdos y compromisos adquiridos.
No se asignan roles de trabajo y participacin para la reunin.
Discutir demasiado tiempo el tema de asuntos varios -, lo cual solo hace que la reunin pierda su
enfoque original y se disperse la atencin y concentracin de los participantes de la reunin.

Cmo lograr una junta eficaz

Seleccin de un lugar dnde no interrumpan


Determinar la hora y el da apropiado
Establecer metas para la reunin, preparacin de la agenda
Avisar a los participantes con anticipacin
La reunin no deber exceder las dos horas
Distribuir con anticipacin los documentos de importancia que se van a utilizar, para que los
participantes los revisen con antelacin
Comenzar y terminar puntualmente
Evitar apartarse de la agenda, determinar quien vigilar el tiempo y el estricto cumplimiento de la
agenda
Allegarse los materiales necesarios que se utilizarn

3.4 Inteligencia Emocional y Comunicacin Efectiva.

En 1990, Salovey y Mayer, hacen mencin por primera vez del trmino Inteligencia emocional, definindola
como un subconjunto de la inteligencia social que comprende la capacidad de controlar sentimientos y
emociones propias, as como los sentimientos y emociones de los dems; de discriminar entre ellos y utilizar
esta informacin para guiar los pensamientos y las emociones (p.159). Sin embargo, es Goleman en 1996,
quien se encarga de difundirlo; sealando que:

la Inteligencia Emocional, permite tomar conciencia de nuestras propias emociones, comprender los
sentimientos de los dems, tolerar las presiones y frustraciones que se soportan en el trabajo; as como,
acentuar la capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud emptica y social, que brindar ms
posibilidades de desarrollo social (p. 89).

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A este respecto, cuando se habla de inteligencia emocional, se hace referencia a la capacidad humana de
sentir, entender, controlar y modificar los estados emocionales, propios y en los dems. As mismo, replantea
que la comprensin de las emociones puede ayudar en cierta medida proporcionando conocimiento sobre los
sentimientos. En tal sentido, se puede tomar como estrategia para emprender la comunicacin gerencial
efectiva de los directivos con los docentes en Educacin Bsica. En opinin de Goleman (2003), en el campo
educativo, los objetivos que se persiguen con la implantacin de la Inteligencia Emocional en la escuela, son los
siguientes:

1. Detectar casos de pobre desempeo en el rea emocional.


2. Conocer cuales son las emociones y reconocerlas ante los dems.
3. Clasificar las emociones
4. Modular y gestionar la emocionalidad.
5. Desarrollar la tolerancia en las frustraciones diarias.
6. Prevenir el consumo de drogas y otras conductas de riesgo
7. Prevenir conflictos interpersonales
8. Adoptar una actitud positiva ante la vida.

De forma similar, Tobas y Friedlander (2005), sealan que en relacin con la familia, la regla imperante en
cuanto a la aplicacin de la Inteligencia Emocional en este sentido, es la siguiente: Tratar a los hijos como le
gustara que les tratasen los dems (p.84). Si se analiza esta regla se puede encontrar cinco principios:

- Ser consciente de sus propios sentimientos y de los de los dems


- Mostrar empata y comprender los puntos de vista de los dems.
- Hacer frente de forma positiva a los impulsos emocionales y de conducta y regularlos.
- Plantearse objetivos positivos y trazar planes para alcanzarlos.
- Utilizar las dotes sociales positivas a la hora de manejar sus relaciones.

En funcin de las apreciaciones anteriores, se puede inferir que para establecer un programa de Inteligencia
Emocional, se deben tomar en consideracin una serie de aspectos relacionados con el entorno del alumno,
tales como la escuela y la familia, los cuales necesitan trabajar concatenadamente para lograr el cumplimiento
cabal de los objetivos perseguidos.

La comunicacin siempre ha sido considerada como parte fundamental de cualquier proceso donde
interacten dos o ms personas. A juicio de Stoner (2004) es el proceso mediante el cual las personas tratan
de compartir un significado por medio de la transmisin de mensajes simblicos (p. 568). De acuerdo con
esto, se puede deducir, que la comunicacin es un proceso complejo que comprende componentes esenciales,
tanto si se habla de comunicacin entre personas o de la comunicacin institucional. A este respecto, dentro
de las instituciones educativas es imperante mantener una comunicacin eficaz, dado la compleja red de
intercambio de informacin que tiene lugar en stas.

En el mismo orden de ideas, Campbell y Corbolly (2002) plantean el proceso de comunicacin como el
intercambio verbal, escrito, visual para transmitir criterios, informaciones, pensamientos, aspiraciones que
pueden influir en el comportamiento de los individuos en los grupos formales e informales. Este proceso
contiene cinco elementos: el comunicador, el mensaje, el medio, el receptor y la retroalimentacin.

De acuerdo a lo anterior, para que se lleve a cabo una comunicacin efectiva, el receptor debe decodificar o
descifrar la informacin que le enva el receptor, la cual puede ser enviada a travs de diversos. Una buena
comunicacin ayuda a la realizacin de las funciones gerenciales de planificacin, organizacin y control, en
otras palabras, es la materia prima para el proceso de toma de decisiones, esta implica informacin, la cual se
trasmite de distintas maneras, tanto formal como informal y para que sea adecuada ntear como el proceso de

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comunicacin en las organizaciones educativas, requiere la presencia todos los elementos antes descritos. Por
ello, se hace necesario que los gerentes educativos al dar un mensaje tienen numerosos propsitos a
comunicar, tales como: Hacer que los docentes se encuentren satisfechos al ser comunicados con claridad y
precisin, esto permite unificar ideas y experiencias.

La comunicacin gerencial es un componente a partir del cual, se pueden explicar los logros y desaciertos de
las instituciones. Esta variable, permite ver la misma como un proceso a travs del cual, se desarrollan ciertas
acciones dentro de un compromiso para lograr sistematizar las funciones requeridas en un marco de identidad,
comunicacin y satisfaccin laboral. Permite sincronizar acciones, incorporando elementos fundamentales,
como es el caso de la comunicacin y las relaciones interpersonales dentro de las funciones que le son propias.

3.5 Liderazgo: Capacidades, Motivacin, Delegacin.

Incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la informacin, dejarn de
contribuir al xito de la organizacin sino se sienten motivados para actuar en inters de la organizacin, o si
no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar

Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en prctica

Nmero de sugerencias por empleado y nmero de sugerencias puestas en prctica, con indicacin de la
calidad de las sugerencias que se han hecho, as como la comunicacin a la plantilla de que sus sugerencias son
apreciadas y tomadas en serio.

Es importante establecer una estructura de recompensas para las sugerencias puestas en prctica.

Indicadores de mejora

Las organizaciones, adems de ahorro en los gastos, tambin puede buscar mejoras en: calidad, tiempo o
actuacin, para procesos especficos de clientes internos.

Indicador de la mitad de la vida

Mide el tiempo necesario para que la actuacin del proceso mejore en un 50%. Puede ser aplicado a cualquier
proceso (como costo, calidad o tiempo) que la organizacin quiera reducir a cero:

Entregas tardas.
Nmero de defectos.
Desechos.
Ausentismo.

Al establecer la tasa a la que se espera se eliminen los defectos del sistema, los directivos pueden comprobar
que se encuentran en una trayectoria que producir la actuacin deseada durante el perodo de tiempo
especificado.

Para utilizar este indicador como una medida de resultado para las sugerencias de los empleados y su
implicacin en la mejora del proceso, una empresa debera:

Identificar dnde quiere mejoras en los procesos


Estimar las medias vidas esperadas para esos procesos,

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Construir un ndice que informe el porcentaje de procesos que estn mejorando a la tasa especificada
por las medias vidas estimadas

Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organizacin

Estos indicadores se centran en si los departamentos y los individuos tienen sus metas equiparadas con los
objetivos de la empresa, articulados en el Cuadro de Mando Integral.

Porcentaje de la alta directiva expuesta al CMI


Porcentaje del personal expuesto al CMI
Porcentaje de altos directivos con objetivos personales equiparados con el CMI
Porcentaje de empleados con objetivos personales equiparados con el CMI y porcentaje de los
empleados que han conseguido alcanzar objetivos personales

Indicadores de la actuacin de equipo

Cada vez ms organizaciones estn acudiendo a los equipos para conseguir procesos importantes, como
desarrollo del producto, servicio al cliente y operaciones internas. Estas organizaciones requieren de objetivos
e indicadores para motivar y monitorear el xito de la constitucin y la actuacin de los equipos.

Nmeros de compromisos integrados. El nmero de proyectos en los que particip ms de una unidad
de negocio.
Porcentaje de los planes de negocios desarrollados por equipos: La proporcin de unidades de
negocio que desarrollan sus planes con la ayuda de recursos de apoyo de las centrales.
Porcentaje de equipos con incentivos compartidos. El nmero de equipos cuyos miembros comparten
objetivos e incentivos comunes.

4. Negociacin y Manejo de Conflictos.

Desde nuestro nacimiento negociamos constantemente, recordemos; un nio cuando desea ser alimentado
que hace?, no hace nada ms que llorar y llorar y de hecho est negociando la tranquilidad de los padres
por sualimentacin. toda nuestra vida la pasamos negociandoda tras da.

cuntas horas al da negociamos? si nos detenemos a analizar, realmente, negociamos permanentemente,


desde que amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a nuestro centro laboral y en el camino se nos
cruzan vehculosde transporte pblico, cuando lidiamos con los jefes, compaeros, clientes, y hasta cuando
volvemos a casa y nuestra pareja o hijos desean ver una pelcula con nosotros.

la negociacin es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras personas,
sobre todo cuando no se tienen intereses en comn.

generalmente a nadie nos gusta vivir en conflicto, a menos que sea su temperamento natural. en lneas
generales, afecta en mayor o menor grado la productividad de las personas. necesitamos aprender a
manejar el conflicto porque est presente en nuestras vidas. ahora bien, se necesitan dos personas para tener
un conflicto. la solucin empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y pone de su parte
para empezar a resolver el problema.

qu es negociar?

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una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin que tiene por finalidad influir en el
comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a un acuerdo ganar-ganar. la razn para que al
final de una negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores
tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios
para desarrollar una negociacin con el esquema ganar-ganar.

Metodologa

el mtodo de negociacin de roger fisher y william ury abarca los siguiente puntos:

1. separar las personas del problema.

cuando uno se refiere a la otra parte, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros,
que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. es
importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relacin con la
otra parte. por ello, no es bueno comenzar una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. ponemos
en peligro las relaciones de negocio a futuro.

2. concentrarse en los intereses y no en las posiciones.

la negociacin basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se realiza basndose en
intereses (para qu quiero esto?). los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg.
busque la verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos.

3. inventar opciones de mutuo beneficio.

por ejemplo, dos nios, hombre y mujer, se disputaban una naranja. la madre decidi partirla por la mitad. ste
se prepar un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. la nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la
ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a la basura la pulpa. la solucin ideal salta a
la vista. la invencin creativa buscando intereses comunes o complementarios es una necesidad para
generar mltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. primero se debe inventar; luego, decidir.

4. insistir en que los criterios sean objetivos.

la necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solucin basada en principios, no en
presiones. debemos concentrarnos en los mritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a
las razones, pero cerrados ante las amenazas.

actualmente, se utiliza la programacin neurolingstica pnl- en las negociaciones porque sirve para analizar la
comunicacin no verbal que representa el 93% de nuestra comunicacin. efectivamente, las palabras por s
solas slo representan el 7% de lo que queremos decir. en este campo de la comunicacin no verbal existen
varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:

- el silencio. quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la negociacin, pues se puede
obtener mucha ms informacin de lo que podra suponerse. no se debe olvidar de que el silencio es una
situacin muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. por tanto, se puede obligar a que el otro
contine hablando tan slo con permanecer callado.

- no mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. un buen negociador no reacciona. quin controla su
estado de nimo? si es el adversario, quiere decir que somos muy frgiles. somos responsables de los que nos
sucede emocionalmente, incluyendo los conflictos. los pleitos usualmente se dan por percepciones

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equivocadas. en vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un


entendimiento.

- parafrasear a la otra persona, a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir. se logra verificar si se ha
entendido bien. el receptor piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empata.

un buen ejemplo engaoso al estilo japons

las tcticas de negociacin engaosas tienen un objetivo: desequilibrar a la otra parte y vencerla. un buen
negociador debe estar preparado para salir airoso de esas situaciones. recientemente, el sr. eduardo moane
(conflict management group harvard) relataba una situacin en la que se encuentran en una mesa de
negociacin un grupo de japoneses y un grupo de norteamericanos. los japoneses en la mesa de negociacin
pedan permiso, de vez en cuando, para ir al bao. los americanos queran un receso para comer, pero los
japoneses decan que no era una buena idea detener el proceso. luego se descubri que los japoneses coman
en el bao. esto generaba un desbalance para los norteamericanos porque estaban cansados y con hambre.

si uno se encuentra ante un negociador difcil, no reaccione, diagnostique la situacin. hay algn
comportamiento inusual? se recomienda explicitarlo de inmediato en un tono suave. s lo que ests haciendo.
conmigo no funciona.. si no funciona esta tctica, se puede cambiar de jugador por uno ms duro. la persona
generalmente es el problema por ignorancia.

negociaciones complejas

se repiten a travs del tiempo en un 80%. se denominan complejas porque abarcan mltiples asuntos y a
mltiples partes interesadas. hay factores tangibles en juego como precio, beneficios, etc., as como factores
intangibles: confianza, reputacin, precedente. por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es
como una hoja de papel arrugada, no se puede volver a estirar. cuando se deteriora la confianza, es poco
probable que se pueda volver a recuperar.

resultado de un buen manejo de la negociacin de conflictos

cmo sabemos que se ha tenido xito en una negociacin para ambas partes? no hay ningn mtodo que lo
pueda garantizar, pero s existen unos indicadores a tener en cuenta. la razn para negociar es obtener algo
mejor de lo que se obtendra sin negociar.

1. el mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado maan.


2. los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
3. el acuerdo es una buena opcin y no hay desperdicios.
4. el acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de usted.
5. es un compromiso inteligente.
6. hubo una buena comunicacin, y por tanto, un proceso eficiente.
7. las relaciones personales se mejoran.

caractersticas del buen negociador

1. tener una actitud ganador/ganador.


2. mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte.
3. ser flexible en el enfoque.
4. ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. tolerar bien los conflictos.
6. buscar y analizar a fondo las propuestas.

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7. ser paciente.
8. no tomarse a pecho los ataques personales.
9. identificar rpidamente los intereses de la otra parte.
10. practicar la escucha activa

lo que no debe ocurrir en una negociacin

1. tener una preparacin inadecuada. la preparacin facilita una buena visin en conjunto de sus elecciones
posibles y les permite tener la agilidad que ser necesaria para los momentos crticos.

2. olvidarse del principio ganar-ganar. cada parte debe concluir la negociacin teniendo el sentimiento de
haber ganado alguna cosa.

3. utilizar un comportamiento de intimidacin. las bsquedas demuestran que cuanto ms ruda es la tctica, la
resistencia es ms fuerte. la persuasin, y no la dominacin, procuran los mejores resultados.

4. ser impaciente. dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. no precipitar las cosas, la paciencia
paga.

5. actuar con sangre fra. las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de cooperacin y de
encontrar la solucin.

6. hablar demasiado y escuchar demasiado poco. si le gusta escuchar, ganar conocimientos, pero si abre las
orejas, ser sensato.

7. disputar en lugar de influenciar. es por la explicacin que se puede defender un punto de vista, y no por el
enfrentamiento.

8. no tener en cuenta el conflicto. el conflicto es la sustancia misma de la negociacin. se debe aprender a


aceptarlo y a resolverlo.

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