AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

TEMA : LA APLICACIN DE LAS

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
DE APOYO A LA CONTABILIDAD
GERENCIAL

CURSO : CONTABILIDAD GERENCIAL

APELLIDOS Y NOMBES : GLADYS LUZ SAAVEDRA VELASQUEZ

DOCENTE : Mag. CPCC HECTOR ACUA SUAREZ

CICLO : 2017 - 2

AO : 2017
 INTRODUCCION

Segn las investigaciones de Robert Kaplan, la contabilidad gerencial surge como rama
de la contabilidad a principios del siglo XIX, como consecuencia de la aparicin
de organizaciones cada vez ms complejas.

A comienzos del siglo XX surgen las primeras empresas integradas, entre las
cuales la Du Pont Powder Company es el ms importante a citar. Los directivos de la Du
Pont crearon la frmula de retorno sobre la inversin, la cual daba una medida global
del xito comercial de cada unidad operativa de la empresa. La utilidad de esta nueva
medida fue principalmente para los altos directivos de la empresa dado que deban
dirigir una organizacin que estaba constituida por un nmero bastante grande de
unidades operativas.

Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se

presenta a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralizacin del
poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de produccin y entregan
de productos, mal mejoramiento en los sistemas o lneas de montajes de los artculos
entre otros se pueden derivar de una mala gestin o peor an por aun inexistencia o
falta de aplicacin de las denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES.

El uso de herramientas administrativas como apoyo de la contabilidad gerencial para el

desarrollo eficiente de las empresas, para mejorar la calidad de sus procesos todo
esto mediante la toma de decisiones gerenciales; algunos de ellos son los siguientes
como la: Ley general de sociedades,Legislacin tributaria,Legislacin laboral, La
gestin del conocimiento, El benchmarking, El Empowerment, El Coaching,La
innovacin, El Outsourcing o tercerizacin, La matriz F.O.D.A., La calidad total, La
planeacin estratgica (tctica o funcional y operativa), El merchandising, etc.

De los cuales se expondr independientemente y detalladamente en el transcurso del

desarrollo del presente trabajo.
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son

ms que un auxilio o una serie de tcnicas modernas que les permite a los gerentes
tomar decisiones cruciales y oportunas ante algn tipo de disparidad o desequilibrio en
los procesos productivos, econmicos, polticos y sobre todo sociales que
constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.

A continuacin se exponen una serie de herramientas que utiliza la administracin para

la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.

EL COACHING GERENCIAL

Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingsticas o cognitivas

requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que ms all de sus
competencias tcnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un
contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas
humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados,
por mltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales y no verbales, que
intentan lograr objetivos individuales y colectivos.

Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en el

desempeo de la empresa y por su gran influencia, anlisis y actuar sobre las persona
tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es una herramienta que en los
ltimos aos se ha venido aplicando ya que trae consigo beneficios como

Mejora el desempeo y la productividad.

Mejora el comportamiento y la actitud en todas las reas.
Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender ms
rpido.
Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.
Produce ms ideas creativas.

CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de
informacin y de formacin, y no como un sistema de control.
Consta de 4 perspectivas:

1 Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con

estos procesos dentro de la empresa y no solo esto,

se debe manejar de forma oportuna la informacin que de ella se deriva y saber

gestionarla segn el ciclo econmico.

2 Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos y las nuevas
tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la produccin de una empresa se tiene
que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes. En sta perspectiva, los
directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la
unidad de negocio, y las medidas de actuacin.

3 Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos identifican

los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente, se
incorporan procesos innovadores la onda larga para muchas empresas es uno
de los inductores ms poderoso de la actuacin financiera futura.

4 Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las

cosas que ms se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de
capacitarlos y as aportar entre todos nuevos conocimiento en pro del beneficio
organizativo

Las cuatro perspectivas del CMI permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo
plazo.

En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados

financieros, satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin para
producir y ser competitiva.

JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)

La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerada como una herramienta de bastante
importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofa est orientada
al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que
constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y
clientes).
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.

REINGENERIA

La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es
un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a
su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser
visualizados en trminos de proceso clave.

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:

1 Lder.

2 Dueos o responsables del proceso

3 Equipo de reingeniera

4 Comit directivo

5 Zar de la reingeniera.

DOWNSIZING

El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las

organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo,
el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de
empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes

preceptos:

Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si

se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin (en

este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un
cambio en el nmero de trabajadores)
 Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional
durante y despus del downsizing.
Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los
empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los
ciudadanos, en planes en el sector pblico).
Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o
mejor capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son
los requerimientos del nuevo personal?

BENCHMARKING

Definido como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales. Se plantea una comparacin, no solo entre la competencia sino
cualquier otra empresa que le pueda proporcionar informacin para llevar a cabo las
mejoras, ya sea de su misma actividad econmica o no.

Los principales beneficios para las organizaciones sern:

Se aprender de otros cuyos procesos son mejores.

Se adaptar lo aprendido para mejorar.
Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo
y sistemtico de evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo
de organizaciones reconocidas como representantes de las
mejores prcticas. Se desarrollarn planes a corto y largo plazo.
Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de
vanguardia.

En general un modelo de benchmarking debe tener presente cinco

principales fases:

1 Definicin de objetivos
2 Diagnostico interno
3 Comparacin
4 Definicin de actividades
OUTSOURCING

El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible de
tal manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas del mercado. Por
ende, muchas compaas en la actualidad tienden a reducir al mximo posible su
tamao de tal manera que todos los recursos de la organizacin (humanos,
financieros, materiales, tcnicos) sean enfocados a la creacin de valor al cliente.

Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos:

Reduce costos
Optimiza la operacin de la empresa
Permite atacar con prontitud mercados nuevos
Evita la dispersin del recurso
Permite explotar la potencialidad del negocio.

Al implementar el Outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas, las
ms relevantes son:

Existen areas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la

tesorera, la administracin de calidad, el control de proveedores, el
servicio al cliente, etc.
Se han de definir los objetivos econmicos (ahorros) de negocio
(competitividad) y tecnolgicos (eficiencias) que se persiguen mediante la
externalizacin.
Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un
proveedor de Outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos
similares, capacidad de infraestructura, capacidad tecnolgica, capacidad
financiera, alcance de la solucin propuesta y niveles de servicio, costo y
objetivos mutuos.
Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantacin de un
proceso de Outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atencin
 CONCLUSION

Las tendencias actuales reflejan que las Organizaciones son tan flexibles que se
adaptan a las herramientas administrativas anteriormente descritas segn sus
necesidades, y cambian rpidamente si de mejorar se trata, por lo general se
aplica un mix de herramientas, como ser el coaching gerencial + un Cuadro
de Mando Integral + un Just of time de acuerdo a sus necesidades, pues
es mejor tener bien dominada la conceptualizacin de cada herramienta para
hacer uso y abuso cuando sea necesario.
El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la
organizacin facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen en
forma rpida, ordenada y eficiente a la generacin de ventajas
competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la
mejora en el desempeo organizacional.
El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique
exclusivamente a su rea principal de competencia y deje aquellas
actividades que no estn directamente relacionadas con el proceso de
satisfaccin del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compaa) sean
realizadas por personal externo a la empresa.
La reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar las
empresas, su xito se basa en olvidar como se hacan las cosas, para
disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera es voltear la pgina
anterior e iniciar con una en blanco.