PROYECTO GRUPAL.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.

PRIMERA ENTREGA.

TRABAJO PRESENTADO AL TUTOR:

CARLOS PARDO TORRES EN EL MODULO DE

GERENCIA ESTRATEGICA.

PRESENTADO POR EL ESTUDIANTE:

NICOLAS DAVID BACCA CAICEDO.

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE INGENIERIA
BOGOTA
2017
 TABAL DE CONTENIDO.

INTRODUCCION 3
TEORIA APLICADA .. 4
REQUISITOS PARA EL XITO DEL APO 5
ESTUDIO DEL CASO FOREVER 21. 6
OBJETIVOS 12
CUADRO COMPARATIVO.. 19
CONCLUSIONES.. 20
BIBLIOGRAFIA... 21
 INTRODUCCION.

En la actualidad la administracin por objetivos (APO) se practica en todo el

mundo. Algunos siguen considerndola como una herramienta de evaluacin;
otros la contemplan como una tcnica de motivacin; hay quienes la consideran
como un dispositivo de planeacin y control. Sin embargo se debe definir la
administracin por objetivos como un sistema administrativo completo que integra
muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemtica, dirigida
conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales
e individuales, en otras palabras la administracin por objetivos es un sistema
administrativo integral en el que se combinan en forma sistemtica muchas
actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el
cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e
individuales. Esta visin de la APO como sistema de administracin no es objeto
de aceptacin generalizada, algunos lo siguen definiendo como una forma
estrecha y limitada de administracin.
 TEORIA APLICADA.

El xito de la APO se basa en dos hiptesis fundamentales:

Si una persona est fuertemente orientada hacia un objetivo, estar dispuesta a

dedicar ms esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligada a l.
El principio de la profeca autorrealizada, el cual afirma que siempre que se
predice que algo suceder, se hace todo lo posible para lograr que suceda.
Estas hiptesis explican por qu este mtodo tiene tanto xito para alcanzar los
objetivos. Otra razn es que incorpora lo mejor de las diversas teoras
motivacionales y de liderazgo, por ejemplo, la necesidad de autorrealizacin de
Maslow, la teora Y de McGregor, los factores motivacionales de logro de
McClelland.
La APO tambin se basa en el principio de que el personal prefiere ser evaluado
con base en criterios realistas y estndares razonablemente alcanzables. De
acuerdo con este mtodo, el personal participa en el establecimiento de las metas
y en la identificacin de los criterios que se utilizarn para su evaluacin. Algunas
de las metas pueden ser cuantitativas (como ventas o produccin, volumen,
gastos o utilidades), en tanto que otros pueden ser cualitativas (como relaciones
con el cliente, un plan de mercadotecnia o desarrollo del empleado).
 Requisitos para el xito de la APO

Sin tomar en cuenta lo profundamente comprometida que est la administracin

con el empleo de la APO; sin considerar cmo se la utilice, esta herramienta
requiere de un enfoque nico para la evaluacin de los administradores, ya que
est diseado para evaluar el desempeo administrativo de estos ejecutivos ms
que sus cualidades personales y su potencial.
En esencia, la APO destaca la importancia de la fijacin de objetivos gerenciales
especficos (con la ayuda y concurrencia de los superiores inmediatos) que deben
ser logrados en el siguiente periodo, para luego medir el desempeo con el
estndar de los objetivos actuales.
En sus aplicaciones ms exitosas, el enfoque excede el ciclo objetivos-resultados-
objetivos hasta constituir un proceso de planeacin y desarrollo de carrera que se
integra cuidadosamente con el programa general de desarrollo de la organizacin.
En trminos generales, el proceso implica que el director general debe fijar los
objetivos organizaciones que luego sern traducidos en metas por los gerentes de
los niveles inferiores inmediatos. Posteriormente, stos deben desarrollar sus
propias metas especficas y someterlas a un anlisis conjunto con sus superiores
para determinar su factibilidad. Al final de un periodo dado -por lo general de seis
meses o un ao- se compara el desempeo real de cada subordinado con las
metas establecidas, y se evala del desempeo de cada persona y se lo analiza
con ella. Por ltimo, los subordinados son recompensados financieramente o de
otra manera sobre la base de la meta y del grado hasta el cual ha sido realizada.
Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:

La especificidad de las metas:

Lograr el objetivo de una manera tangible.
La participacin en la toma de decisiones
El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen
de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
Un plazo explicito
Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de
tres meses, seis meses o un ao.
Retroalimentacin acerca del desempeo
En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas
retroalimentacin constante, de modo que puedan ponderar y corregir
sus propias acciones.

FOREVER 21.
1. Analice las caractersticas de una empresa del sector comercial que se gerencia
por medio de APO
La empresa debe funcionar en Colombia. FOREVER 21
ANALISIS INTROSPECTIVO:

Objetivo.

El objetivo de la Forever 21 es ampliarse internacionalmente y ser reconocida

como una de las ms grandes tiendas de moda.

Adems se puede definir que Forever 21 es una firma de ropa con sede en
estados unidos pero en la prctica no tiene fronteras gracias a su tienda online.
Con est modalidad tienda online 24 horas, les permite a los consumidores ser mas
receptivos y leales para con la marca. Por este motivo se presume debido a su
estudio de mercado realizado previamente que el nicho objetivo de mercado
objetivo de Forever 21 se consigna con ver la ropa en las modelos y la misma
variedad en la que se encuentran despertando alegra y satisfaccin de encontrar
justo lo se que se busca al precio indicado y al gusto del cliente.

Misin

La misin de la empresa es ofrecer a los compradores una seleccin sin igual de

la moda de hoy, con precios accesibles. Se les conoce como siempre cambiante
y siempre en estilo

Visin

La visin de Forever 21 ya se ha cumplido, est creciendo rpidamente, con

nuevos y emocionantes entornos de tienda, un flujo constante de diseos de ropa
divertidos y creativos y los accesorios para hacer su mirada se unen a un precio
justo. Un fenmeno en el mundo de la moda, Forever 21 ofrece a los
compradores una seleccin sin igual de las modas de hoy, siempre cambiando y
siempre en estilo.

Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

Como su nombre lo dice manejan sus proveedores por intermedio de casa matriz
de una bodega ubicada en una ciudad principal ubicada en Espaa y argentina de
ah en adelante distribuyen a sus canales ms pequeos, que se distribuyen por
medio de bodegas ms pequeas las cuales se ubican en ciudades principales
como Bogot, Medelln, de all se les suministra a las tiendas principales de cada
ciudad.

Minoristas (detallistas): Venden al menudeo. Primaria:

En este campo podemos reflejan un destacar y hablar de los que poseen unas
marcas registradas para cumplir con los estndares de calidad, distribucin y
venta de las prendas que reflejan un estilo nico y original.

Ejemplo de ellos son las Tiendas ubicadas en Bogot y Medelln, Cali y

Bucaramanga. Que siempre cuentan con una constante renovacin, de coleccin
y nuevas tendencias.

Comisionistas:

Uno en cada ciudad principal el cual cuenta con bodega propia para el adecuado
abastecimiento y que se maneja por cadenas de abastecimiento adecuado con
posibilidad de ser adquiridos por cada uno de los que tienen la posibilidad de
obtener y distribuir cada prenda que refleja el estilo de las tiendas.

2. Describa los objetivos para los departamentos financiero y comercial de la

empresa
Objetivos Financieros:
Minimizar costos de abastecimiento y cadenas de produccin.
Organizar presupuesto de reas con servicio, fuerza de ventas y publicidad,
al llegar a casi cero.
Reducir cambio de costo la innovacin puede ser un prioridad.
Incrementar ndice de produccin de utilidades para que sea mayor cada
da que va pasando.
 Lograr liderazgo en costos para llegar a una construccin objetiva y
cumplimiento de metas y objetivos lleguen a buen trmino y sea vea
aplicado a un buen sistema de APO.
Objetivos Comerciales:
Crecer por intermedio del uso de la aplicacin de teoras aplicadas al APO.
Lograr extender su influencia en pases como Colombia, Espaa, Argentina,
entre Otros.
Incursionar en un mercado objetivo donde sea igual de importante precio,
calidad, diseo y otros aspectos como innovacin.
Lograr establecer diferentes tiendas en puntos, el cual ya se ha dado de
una manera extraordinaria en puntos de capitales importantes.
Lograr impacto en estratos desde el 2,3, 4, en adelante con ofrecimiento de
prendas exclusivas.

3. Demuestre la interrelacin de los objetivos departamentales

Realizar un anlisis de su interaccin entre departamentos.

Se podra decir que lograr el liderazgo en costos mediante un conjunto de

polticas orientadas a este objetivo bsico permitir que el liderazgo en
costos nos lleve a la construccin agresiva de instalaciones capaces de
producir grandes volmenes de forma eficiente (pero en los casos que
tratamos, muchas de las tareas del proceso productivo son contratadas a
agentes externos), de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados
en la experiencia, de rgidos controles de costes y de los gastos indirectos,
evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los costes en reas
como I+D, servicio, fuerza de ventas, publicidad casi cero de Forever 21
Con esta posicin de bajo coste se pueden obtener unos rendimientos
mayores a los promedios en un sector industrial, a pesar de la competencia
El bajo costo proporciona defensas contra los proveedores poderosos
dando ms flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los
insumos. Los factores que conducen a una posicin de bajo costo por lo
general tambin ponen sustanciales barreras de ingreso en trminos de
economas de escala o ventaja de costos.
Una posicin de bajos costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas
competitivas porque la negociacin slo puede continuar para erosionar las
utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean
destruidas.
Forever 21 aplica esta estrategia de la siguiente forma:
Ha conseguido controlar todo el proceso de fabricacin, desde la creacin
hasta la venta; evitando as quedar sometido a la imaginacin de los
diseadores, los intereses de los distribuidores o la habilidad de los
 vendedores finales.
Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no
establecindose los precios en funcin de los costos, sino al revs,
ajustando el proceso de produccin al precio de venta y al beneficio que se
pretende conseguir.
Adquisicin de las materias primas en el exterior para poner en marcha el
proceso de produccin. El 90% son importadas desde Alemania, Corea,
China, Italia, India, Marruecos y Turqua. Hay delegaciones de compra en el
Reino Unido, China y Holanda. Todas las compras realizadas en Asia son
coordinadas desde Pekn.
En Forever 21 se ve con buenos ojos que las personas implicadas en los
procesos productivos mantengan entre s vnculos familiares. Esto puede
aumentar la productividad y disminuir los costos.

4. Presente un plan tctico y plan operacional para estas dos reas (financiera y
comercial) en donde se evidencie cuantificacin, medicin y control.

Se podra decir que si la empresa logra incursionar en un nicho de mercado que

genere expectativa con prendas que tengan caractersticas como calidad, diseo,
precio y a la vez lograr ser impactantes y originales, se daran por bien servidos ya
que sus intereses financieros y comerciales estn determinado por la
implementacin de cada uno de las caractersticas del APO, como son:
Establecer un conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente de
rea.
Establecer objetivos para cada departamento o posicin.

Interrelacin de los objetivos departamentales.

nfasis entre la medicin de control y los resultados a corto y largo plazo.
Evaluacin, revisin continua de los planes de accin.
Participacin activa de y en los objetivos trazados en el APO.
 Apoyo constante del personal encargado (STAFF) entrenando y preparando
constantemente al personal en las estrategias comerciales y financieras
dadas para un ptimo servicio.

Aunque la aplicacin de la direccin por objetivos plantea algunas dificultades

en diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificacin de los
objetivos, en principio es aplicable a todos los niveles de la organizacin.

En muchas empresas multinacionales se utiliza para dirigir a las empresas

filiales situadas en diversos pases.

Su aplicacin de bajo nivel organizativo ms clsica es la que se efecta con la

fuerza de ventas. El vendedor de cada territorio, junto con el jefe de fuerza de
ventas, fija su objetivo para el prximo perodo y, se sigue, tambin, el proceso
habitual.

La prctica ha demostrado que la direccin por objetivos, si se aplica correctamente y

con una buena dosis de planificacin, puede ser muy til

5. Determine conclusiones del proceso a partir de los diferentes recursos.

Se podra decir que la Administracin por Objetivos le da una herramienta a la

empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados.
A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva,
productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes
relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.
No obstante, se considera necesario, se recerde que muy dentro de la
Administracin por Objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser
concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los
supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de cambios, que
beneficien a ambas partes debido a la generalidad. Por tanto, estimamos muy
importante, recalcar una caracterstica importante de este Modelo Administrativo:
la Administracin por Objetivo no es una frmula milagrosa, de acuerdo a esto se ,
puede decir que tiene un comportamiento flexible en situaciones limitantes y no
tan especifico aunque se le presenten a la empresa, producto de los cambios
rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

SEGUNDA ENTREGA.
Forever 21

OBJETIVOS A LARGO PLAZO.

Capitalizacin demostrando crecimiento real y efectivo.

Lograr crear y posicionar marca para que sea la numero uno del mercado.
Lograr llegar a nuevos clientes con diseos exclusivos y novedosos-
Identificar nuevos nichos de mercado para poder interactuar y darle
crecimiento como base para una capitalizacin real.
Aumentar la produccin mensual y reducir a su vez costos en las materias
primas sin perder la exclusividad.
Mejorar las relaciones internas y el clima organizacional que se gesta al
interior de cada empresa para que se logre desarrollar una cultura propia de
la empresa y a su vez que se apropien de ella.

FACTORES CRITICOS DE XITO EN LA AUDITORIA INTERNA Y EXTERNA-

1. En la auditoria interna Cabe decir que las fortalezas y debilidades que se

acoplan a las oportunidades y amenazas y se relacionan a un claro
enunciado de la misin-
2. La auditora interna provee las bases para establecer los objetivos y las
estrategias.
3. Las competencias distintivas son las fortalezas de una firma que no pueden
ser fcilmente imitadas o comparadas por los competidores.
4. Las estrategias son en parte de para mejorar las debilidades de la empresa,
para transformarlas en fortalezas y tal vez en competencias distintivas.
 5. Se caracteriza por que los gerentes y empleados representativos de la
empresa tienen que participar y determinar cules son las fuerzas y
debilidades de la empresa.
6. La auditora interna requiere que se rena y se asimile informacin acerca
de de las operaciones de administracin, marketing, finanzas, contabilidad
y produccin, operaciones, investigacin y desarrollo as como sistema de
informacin computarizada de la empresa.
7. El xito requiere que los gerentes y empleados de todas las reas
funcionales trabajen juntos para presentar ideas e informacin para que sea
efectiva y demostrable en resultados cada tem.
8. Para realizar una auditoria externa, primero se debe reunir informacin de
inteligencia de la competencia.
9. Adems se debe contar con informacin de mbitos sociales, culturales,
demogrficas, ambientales, econmicas, polticas jurdicas
gubernamentales y demogrficas.
10. Este proceso debe constar con la participacin de los gerentes y empleados
que utilicen la informacin anteriormente nombrada para lograr determinara
unas soluciones efectivas a la problemtica detectada en la auditoria. Es
decir hacerla aplicativa.

ANALISIS ESTRATEGICO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Poder determinar la posibilidad de ser capaz de clasificar y usar estas

fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un mejor anlisis de una
empresa en todos los sentidos. Se pueden disear nuevas estrategias y se
puede comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas
amenazas o encontrar un sinfn de nuevas oportunidades.
Este anlisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten con
el mismo producto.
Para lograr ser ms especfico se podra decir que al hablar del tema uno por una
en la aplicacin de diagnstico en una empresa tenemos que:

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas

ms famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas
caractersticas econmicas o con productos similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos
de barreras diferentes: la economa de escalas, la diferenciacin, el requerimiento
de capital, el acceso a canales de distribucin o las ventajas de los costos
independientes.

Poder de negociacin de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la

empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.

Poder de negociacin de los compradores. En este punto se tienen problemas

cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el
mercado o que puede llegar a tener un costo ms alto que otros productos si tu
producto llega a tener un costo ms alto que otros similares en el mercado. Si los
compradores estn bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada
vez ms altas y que exijan incluso una reduccin de precios notable.

Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una

empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los
productos comienzan a ser reales, eficaces y ms baratos que el que vende la
empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que
lleva una reduccin de ingresos en la empresa.
Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas seran
muy tiles si se aprenden a usar la barrera de uno puede ser una oportunidad
para otro- :

o La economa de escalas. Los volmenes altos en las empresas permiten que

los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser
competitivos en el mercado.
o La diferenciacin de productos. Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante
los ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y
buscar una mejor calidad en sus productos.
o Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede
mejorar su posicin con una inyeccin de capital en sus productos lo que
puede hacer que sobreviva ante empresas ms pequeas simulares.
o Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras
empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan
con costos ms elevados.
o Acceso a los Canales de Distribucin. Cuando una empresa cuenta con
varios canales de distribucin es complicado que puedan aparecer
competidores y sobre todo que los proveedores acepten el producto. Esto
implicara para las empresas tener que compartir costos de promocin de
distribucin y reduccin de precios en general.
o Poltica gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que en
muchos puntos, las polticas gubernamentales son las que impiden la llegada
de nuevos competidores en todos los sentidos. Esto est regulado por leyes
muy estrictas.
Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente
con otras empresas de la industria que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:

o Que existan una cantidad de competidores ms grande y que todos estn

equilibrados.
o Que el crecimiento de la industria sea mucho ms lento.
o Que los costos y el almacenamiento sean ms elevados.
o Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su
utilidad.
o Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho ms
elevados.
o Que el mercado se sature
o Que existan competidores muy diversos.
La rivalidad se caracteriza por que los competidores estn enfrentados y que
ambos usen grandes estrategias de negocios. Adems, por la intensidad de la
empresa para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su
imaginacin por poder superar lo que hagan las dems empresas a su alrededor,
destacando con sus productos por encima de las dems.

Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que estn a su
alrededor, por lo que siempre existir una rivalidad latente entre las empresas de
un mismo sector.

En cualquier empresa, el anlisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una
gran herramienta para la empresa segn nos dice el gran Porter, considerado uno
de los genios de la economa de hoy.

FORMULE DOS ESTRATEGIAS A PARTIR DE SUS RESULTADOS.

En base a las cinco fuerzas de Porter, Aplicar cada uno de los tem que los
componen, como el manejo de la competitividad de competidores, poder de
negociacin en productos especficos y generales.
El anlisis de informacin mediante una auditoria y externa que ya que ambas se
basan en la recoleccin de informacin general y especifica acerca de de las
operaciones de administracin, marketing, finanzas, contabilidad y produccin,
operaciones, investigacin y desarrollo as como sistema de informacin
computarizada de la empresa.
 TERCERA ENTREGA.

1. Determine a partir de la herramienta de planeacin por escenarios de una

empresa del sector comercial los posibles escenarios bajo los criterios de
factibilidad y deseabilidad con manifestaciones de altas y bajas, generando cuatro
posibles escenarios.

I. La Planificacin Estratgica como instrumento de la gestin por

resultados Conceptos La Planificacin Estratgica, PE, es una
herramienta de gestin que permite apoyar la toma de decisiones
de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino
 que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor
eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se
proveen. La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de
formulacin y establecimiento de objetivos de carcter prioritario,
cuya caracterstica principal es el establecimiento de los cursos
de accin (estrategias)2 para alcanzar dichos objetivos. Desde
esta perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de
decisiones de las instituciones pblicas.3 A partir de un
diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas
institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son
las acciones que se tomarn para llegar a un futuro deseado, el
cual puede estar referido al mediano o largo plazo. La definicin
de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas,
permiten establecer el marco para la elaboracin de la
Programacin Anual Operativa que es la base para la formulacin
del proyecto de presupuesto.
II. El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se
concibe como una herramienta imprescindible para la
identificacin de prioridades y asignacin de recursos en un
contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una
gestin comprometida con los resultados. Las caractersticas
centrales de la gestin orientada a resultados son: o Identificacin
de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los
resultados, generalmente a travs del desarrollo de procesos
planificacin estratgica como herramienta para alinear las
prioridades a los recursos y establecer la base para el control y
evaluacin de las metas. o Identificacin de niveles concretos de
responsables del logro de las metas. o Establecimiento de
sistemas de control de gestin internos donde quedan definidas
las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la
organizacin, as como tambin los procesos de
retroalimentacin para la toma de decisiones. o Vinculacin del
presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos. o
Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la
gestin de acuerdo a compromisos de desempeo. La
planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de
gestin, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos
establecidos para el cumplimiento de la misin.
III. La PE cubre aspectos de carcter macro que involucran el
mediano y largo plazo y apoya la identificacin de cursos de
accin que establezcan las prioridades institucionales. La
planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere
 constante retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando
las estrategias. En el sector privado, las organizaciones tienen
seales de su desempeo a travs de indicadores claros, tales
como las utilidades, los retornos sobre la inversin, las ventas,
etc. Los indicadores entregan informacin valiosa para la toma de
decisiones respecto del curso de las estrategias, validndolas o
bien mostrando la necesidad de efectuar un ajuste. En las
organizaciones pblicas, las seales no son tan claras, y el
diseo de indicadores que permitan monitorear el curso de las
estrategias, es un desafo permanente. En el marco de las
actividades de planificacin de las organizaciones es necesario
distinguir entre la planificacin estratgica y la planificacin
operativa. Aun cuando ambas tratan de determinar los mejores
cursos de accin, la primera se refiere al largo y mediano plazo y
la segunda se relaciona con el corto plazo. Cuando hablamos de
planificacin estratgica nos estamos refiriendo a las grandes
decisiones, al establecimiento de los Objetivos Estratgicos que
permiten materializar la Misin y la Visin. Por lo tanto la PE es la
base o el marco para el establecimiento de mecanismos de
seguimiento y evaluacin de dichos objetivos, es decir, el control
de la gestin no se puede realizar sin un proceso previo de
planificacin estratgica. 9 Vinculo entre la Planificacin
Estratgica y el Control de Gestin.
IV. La planificacin estratgica pone su foco de atencin en los
aspectos del ambiente externo a la institucin: los usuarios finales
a quienes se entregan los productos principales o estratgicos y
los resultados finales o los impactos de su intervencin. Cuando
hablamos de planificacin operativa nos estamos refiriendo a la
determinacin de las metas de corto plazo, las cuales permiten
hacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible
realizar la programacin de las actividades y la estimacin del
presupuesto que se requiere para llevarlas a cabo. La
planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y
compromisos internos que son parte de la programacin para
lograr los productos en la cantidad y el tiempo necesario. Desde
esta perspectiva, la informacin proporcionada a travs de
indicadores de gestin, tiene menor inters desde el punto de
vista de la rendicin de cuentas a la ciudadana y al Congreso. En
el grfico siguiente podemos observar el tipo de indicadores que
son apropiados a cada uno de estos niveles de decisin.
2. Desarrolle un cuadro comparativo para los resultados obtenidos con 5 factores
en APO, Administracin estratgica y Planeacin por escenarios.

3. Presente conclusiones sustentadas en los recursos del mdulo y en libros de la

biblioteca virtual
El uso de la planificacin estratgica apoya la toma decisiones en diferentes
niveles de decisiones gubernamentales y los enfoques metodolgicos que pueden
apoyar este proceso son variados. Las mejores prcticas en la aplicacin de
Planificacin Estratgica a nivel gubernamental insisten en la necesidad de que la
tcnica utilizada se apegue a los siguientes requisitos:
1. Definir los responsables de los Programas, reas o divisiones que tienen a
cargo la produccin de los bienes y servicios Asumir un proceso de PE,
implica tomar decisiones respecto de cursos alternativos de accin con los
recursos presupuestarios. Si bien en la mayor parte de los pases los
 grados de discrecin para el uso de recursos estn predefinidos o
condicionados por los lmites de gasto anuales, la perspectiva estratgica
permitir identificar las mejores alternativas respecto de cmo se asignarn
los recursos y que consecuencias generar en trminos de la entrega de
los bienes y servicios y los resultados.4 Por esto mismo es fundamental el
involucramiento de los directivos de los Programas y su coordinacin con
las reas de planificacin y presupuesto de las entidades. Finalmente los
directivos a cargo de los Programas deben tener la facultad de incidir sobre
los aspectos que determinan la efectividad de la gestin. 4 Ver Berretta N,
Tavares, M. Sistemas de Planificacin Estratgica e Innovaciones
Presupuestarias. Banco Interamericano de Desarrollo. PRODEV. Dilogo
Regional de Poltica. 2006. 14 2.
2. El proceso de planificacin estratgica debe ser la base para la definicin
de los planes operativos y la programacin presupuestaria. Por lo tanto: Su
realizacin debe ajustarse con el calendario presupuestario. La
metodologa y contenido del proceso debe responder preguntas bsicas
para avanzar hacia un presupuesto orientado a resultados: qu productos
generamos, para quienes, en qu condiciones, que resultados
comprometemos. Las metas y las lneas de accin de corto plazo deben
estar alineadas con las definiciones estratgicas. Este alineamiento debe
permitir la identificacin de los aspectos financieros y operativos para
materializar el presupuesto. Si bien la PE debe permitir la revisin de la
Misin, Objetivos Estratgicos, sta debe orientarse a fines muy
instrumentales, que facilite su uso para determinar la asignacin
presupuestaria ms favorable para la contribucin al resultado deseado. La
metodologa que se utilice debe permitir su aplicacin anual, en el marco
del proceso presupuestario, por lo tanto no debe ser compleja. El tipo de
preguntas que aborde la Planificacin Estratgica debe permitir responder
aspectos bsicos para definir cursos de accin hacia los cuales priorizar
recursos. Aun cuando la misin y visin pueden ser revisadas, stas en
general son definiciones ya asumidas por la institucin. En los siguientes
tipos de situaciones ser necesario hacer una revisin con mayor
profundidad. 15 Sin embargo en el marco del proceso presupuestario
anual, que no requiera analizar aspectos como los recin mencionados, un
proceso bsico de PE puede ser abordado de forma rpida (de acuerdo a
las prcticas internacionales, perfectamente puede ser realizado en un
mes), solucionando aspectos tales como: o Revisin del desempeo de los
productos finales (estratgicos) del ao t-1 (ao anterior) en base al
monitoreo de los indicadores de desempeo. o Revisin del desempeo
actual y el comprometido para el ao siguiente. o Breve anlisis del
entorno, especialmente de los aspectos presupuestarios, financieros, u
otros establecidos por la institucionalidad gubernamental. Asimismo dentro
de este anlisis de entorno pueden identificarse aspectos relacionados con:
 Instituciones similares, situacin del mercado en los casos que amerite y
que afecte los costos, o las tarifas de la entidad, o hechos extraordinarios
que impliquen la definicin de objetivos y estrategias. o Breve anlisis del
ambiente interno, que permita analizar los procesos y si stos se ajustan a
los requerimientos de eficiencia, calidad, etc., si se cuenta con los recursos
humanos suficientes para abordar la ampliacin de cobertura Geogrfica
necesaria, etc. El Programa o Entidad ha tenido una evaluacin que
recomienda la revisin del tipo de productos que provee: ampliar, eliminar,
refundir algn tipo de bien o servicio. A partir de un diagnstico
organizacional se detecta que es necesaria una ampliacin de la cobertura
de los bienes y servicios hacia otras regiones del pas, lo cual implica
ampliar el mbito de accin del Programa o la Entidad. A partir de una
poltica gubernamental se priorizan acciones en determinado sector,
dndose competencias extraordinarias a un Programa o Entidad para
asumir la ejecucin de dicha poltica.

3. La PE debe permitir la definicin de los resultados esperados de la gestin

anual. Por lo tanto el nfasis debe estar enfocado en el QUE esperamos
lograr en un plazo determinado, para que nuestros productos sean
provistos de forma eficiente, eficaz, y de calidad. La metodologa de PE
debe permitirnos la identificacin adecuada de los objetivos estratgicos.
Por lo tanto si los objetivos que se identifiquen son irrelevantes desde el
punto de vista de lo sustantivo del quehacer institucional o son poco
desafiantes respecto de las mejoras institucionales y/o del programa, los
indicadores que permitirn monitorear y evaluar el desempeo tambin
sern dbiles.

4. Para saber si hemos cumplido con los Objetivos propuestos es necesario

que la PE sea la antesala del control de la gestin. As como se define un
proceso de PE anual, debe establecerse un sistema de control de gestin
que permita registrar los objetivos, metas e indicadores a lo largo de toda la
organizacin, para establecer el monitoreo y evaluacin posterior. Esto
implica abordar un requisito clave, asociado a la pregunta Cmo sabemos
si estamos logrando los resultados? Establecer los indicadores como fase
final de la PE, implica definir cuales son Indicadores Estratgicos y cuales
sern parte de los Indicadores Operativos del control de actividades
necesarias para la implantacin de los planes, proyectos, etc.
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