Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
SANTIAGO - CHILE
DICIEMBRE - 2015
AGRADECIMIENTOS
INDICE_____________________________________________________________________________3
RESUMEN ......................................................................................................................... 7
ABSTRACT ....................................................................................................................... 8
1. INTRODUCCION ........................................................................................................ 9
2.1 PROBLEMA.................................................................................................................. 10
2.2 ENUNCIADO DEL ALCANCE E IDEA DEL PROYECTO ...................................................... 10
2.3 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO (EDT) ............................................ 11
3. OBJETIVO GENERAL................................................................................................ 12
5. METODOLOGIA ....................................................................................................... 15
3
7.3 LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS VIGENTES............................................ 22
7.4. CARACTERSTICAS POSITIVAS Y NEGATIVAS DE LOS PROCESOS EN FUNCIN DE LOS .. 23
OBJETIVOS ........................................................................................................................ 23
7.5 FORMULACIN DE UNA CASA DE CALIDAD DEL PRODUCTO ......................................... 24
ANLISIS...................................................................................................................................... 25
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS CLAVES .............................................................................. 25
ALCANCE .............................................................................................................................. 25
ESTABILIDAD ........................................................................................................................ 25
EN EL TIEMPO ESTIMADO ........................................................................................................... 25
PRECIO ACCESIBLE .............................................................................................................. 26
LA COMPETENCIA ....................................................................................................................... 26
7.6 CONCLUSIN CASA DE CALIDAD .................................................................................. 26
8.1 FORMULACIN DEL TIPO DE ESTRATEGIA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO ...... 27
8.2 ALTERNATIVAS DE TECNOLOGAS Y/O EQUIPAMIENTO. ARBOLES DE DECISIN. ........... 27
.4 DIAGRAMA DE FLUJO DEL NUEVO PROCESO ................................................................. 30
DIAGRAMA DE PROCESOS .......................................................................................................... 31
DIAGRAMA DE FLUJO .................................................................................................................. 32
4
15. ANEXOS.................................................................................................................... 59
INDICE DE FIGURAS
Figura N 1 EDT Para de la investigacin y aplicacin de la metodologa .....12
Figura N 2 , metodos para controlar los costos....15
Figura N 3 factores crticos utilizados en Scrum..17
Figura N 4 FCE utilizados en EVM....18
Figura N 5, edt aplicacin de la metodologia en la empresa . ..19
Figura N 6 FODA metodologia20
Figura N 7, Proceso scrum ..24
Figura N 8 Casa de calidad del proceso25
Figura 9 confluence, plataforma donde se documentan los proyectos ......29
Figura 10, Cuadro de mando Jira ....29
Figura N11, Scrum modelado con EVM.30
Figura N 12 Nuevo diagrama de flujo metodologa hibrida integrada...31
Figura N 13 alternativas de reduccin de costo33
Figura N 14, comparacion pv ac y valor ganado de las tareas realizadas.....37
Figura N 15 detalle horas por actividad sprint 0 tiempo real y valor ganado. .38
Figura N 16 resumen horas planificadas, realizadas y valor ganado sprint 038
Figura N 17 en Sprint 1, comparacion pv ac y valor ganado de las tareas realizadas...40
Figura N 18 detalle horas por actividad sprint 1..41
Figura N 19 resumen horas planificadas, realizadas y valor ganado sprint 1.41
Figura N 20 resumen propuesta nueva metodologa hibrida.42
Figura N 21, resultado grafico sprint 2 .....44
Figura N 22 detalle actividades sprint 2 del proyecto mejorado44
Figura 23 total horas planificadas reales y ganadas45
Figura N 24 Organigrama de la empresa 49
Figura 25, punto de equilibrio de la empresa55
INDICE DE TABLAS
Tabla N 1 aspectos negativos y positivos de la propuesta...24
Tabla N 2 beneficio posibles de reduccin de costo-hora........................................33
Tabla N 3 Indicadores de eficiencia del proyecto...34
Tabla N 4 resultados antes de la mejora..36
5
Tabla N 5, sprint 1 con valor planificado, costo real en horas y valor ganado obtenido...39
Tabla N 6 sprint mejorado y planificado con EVA. .43
Tabla N 7 Resultado indicadores de eficiencia medicin y seguimiento.46
Tabla N 8 asignacin de horas al equipo de proyecto semana octubre48
Tabla N 9 asignacin de horas al equipo de proyecto noviembre..48
Tabla N 10 recursos empleados en la organizacin ...49
Tabla N 11 Costos mensuales de la empresa....51
Tabla N 12 planificacion de metodologa hibrida, para el mejoramiento de procesos 52
Tabla N 13, flujo de caja sin mejoramiento.53
Tabla N 14 flujo de caja con mejora.53
Tabla N 15 Flujo Diferencial antes y despus del mejoramiento54
Tabla N 16, Rentabilidad del mejoramiento de procesos (VAN-TIR)....54
6
RESUMEN
Hoy en dia en la industria de la informtica y sobre todo la gestin de
proyectos existen varias formas de gestionar los proyectos, muchos de ellos fracasan y
menos del 50% de los proyectos de las grandes empresas de produccin de software
requerimientos del cliente (The Chaos Report, 2009), falta de compromiso, una buena
Las caractersticas de esta industria logran hacer que por esta misma razn se genere
cual consiste en utilizar los mtodos tradicionales e implementar gestin del valor
proyectos PMI que gestiona tiempo y costo (PMI, PMBOK, 2014)i, en conjunto con la
metodologa agile de origen japons llamada Scrum (ScrumStudy, SBOK, 2013), a una
costo y alcance.
Valor Actual Neto (VAN) de $ 21.034.916 y una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 193%
organizacin.
7
ABSTRACT
Now a days, the IT industry and overall in the project management field there
exists different ways to manage projects, many of them fail and less than 50% the big
production software companies projects from Chile are not completed on time due to
different aspect or requirements from the customer are not well set, also due to lack of
order to improve processes in the project management area which will consist in use the
traditional method and implement EVM (Early Value Managment) recognized by the
Project Management Institute PMI which manage time and spences, together with agile
It is proposed a improvement and invest of 164 hours that integrates training, planing,
control and monitoring of the project by using indexes that allow desition making and the
The benefice cost achived by the hybrid implementation of this metodology represent a
NPV of $ 21.034.916., and a TIR of 193% which gives as a conclusion that the project
8
1. INTRODUCCION
Las complejidades producidas en el rea de la gestin de proyectos de ingeniera de
software, las exigencias de un mercado muy demandado y competitivo para las
empresas y el desarrollo constante de nuevas tecnologas y aplicaciones,
especialmente en el campo de los sistemas informticos, hace que se busquen nuevas
formas de desarrollar los proyectos y/o productos para los clientes, ya que en los
procesos tradicionales existen muchas falencias y/o retrasos para cumplir con el objetivo
que el cliente requiere, en el alcance dentro del tiempo y costo establecido. Estos
ltimos recursos ha sido lo ms complejo de manejar durante aos en esta industria.
9
2. OBJETIVOS Y ALCANCES
2.1 Problema
El problema que se abordara en este documento, est basado en una empresa que
tiempos de trabajo de cada uno de ellos, estableciendo los indicadores y mtricas para
La propuesta esta diseada para generar una metodologa que utilice las ventajas de
de gestin del alcance utilizadas en la metodologa agil y fortalecer sus desventajas con
gestin del valor ganado. planificando de forma eficiente los tiempos de trabajo y costos
10
2.3 Estructura de descomposicin del trabajo (EDT)
IMPLEMETACION
GESTION DEL VALOR
GANADO
GENERAL
PLANTEAMIENTO
ANALISIS Y ALCANCE PROCESO
COMPARATIVO PROCESO
ESPECIFICOS
ANALISIS ANALISIS
RESULTADO
RESULTADO
INDICADORES
11
3. OBJETIVO GENERAL
Objetivos Especficos
1. Generar una propuesta metodolgica integrada entre EVA y Scrum para una
empresa de desarrollo de software
2. Disear un tablero de control con los principales indicadores que midan la eficiencia
del proyecto.
3. Validar la metodologa aplicndola a un proyecto de desarrollo de software.
4. MARCO TERICO
El propsito e inters de la realizacin de esta tesis, est fundamentada
tiempo. Segn un estudio The Standish Group llamado Report CHAOS. A continuacin
se cita una conclusin del libro acerca de esta comparacion (Tom Clancy, 1986)
"Los puentes romanos de la antigedad eran muy ineficientes estructuras. Segn los
de obra para construir. A travs de los aos hemos aprendido a construir puentes de
manera ms eficiente, con menos materiales y menos mano de obra para realizar la
misma tarea. "! - La Suma de Todos los Miedos (p1, Tom Clancy)
proyectos y por diversas razones los errores de las entregas jams son publicados, los
fracasos son cubiertos y hasta son ignorados. En cambio cuando un puente se cae, se
12
En la actualidad siguen existiendo retrasos por diversas causas en la gestin de
Para evitar este tipo de incidencias, en el alcance del proyecto se usar una
proyecto. Estas prcticas se apoyan unas a otras entre si y son una forma integrada de
trabajo para responder oportunamente ante las necesidades del cliente que est
Sin embargo para las empresas que trabajan con muchos proyectos, es
ya que el tiempo se tiene que gestionar junto a los recursos para todos los proyectos
metodologa Gestin del valor ganado que pertenece a una de las 10 reas de
conocimiento impartidas por la gua del Pmbok Gestin del costo donde se mide el
desempeo del cronograma y rendimiento del costo por cada recurso invertido.
siguen siendo comparacin lineal, control de gastos, gestin del valor ganado, curva S
,no saben.
13
A continuaion se analiza en porcentaje segn un estudio que realizo una
proyectos propiamente tales, como lo son la Gestin del Valor Ganado y la Curva S.
costos, debido a que no se aplican procesos formales que entreguen indicadores que
14
5. METODOLOGIA
gil Scrum explicado en el marco terico, que abordar este extenso trabajo.
15
6. Presentacin de conceptos base al plantear un nuevo proyecto
6.1 Misin
Mejorar el rendimiento de los proyectos, disminuyendo sobrecostos, retrasos y
Los factores que se describen a continuacin son los que hacen que esta
metodologa sea comprometida con el cliente procesos y producto final.
APERTURA
CORAJE RESPETO
METODOLOGIA
FOCO SCRUM
COMPROMISO
16
6.3 Factores crticos metodologa gestin del valor ganado (Evm)
Estos son los principales factores del xito de la metodologa mas utilizados
en la gestin de cualquier clase de proyecto utilizando gestin del valor
ganado.
FIGURA 4 FACTORES CRITICOS DEL XITO EVM
RENDIMIENTO CONFIABLE
SEGUIMIENTO
PLANIFICACION
DEL PROYECTO
GESTION DEL
VALLOR
GANADO
La importancia de esta estrategia que pueda crear la mejor conexin entre las gestin
del alcance gestionada por Scrum, apoyado por la metodologa EVM, que emplea y
17
6.5 Propuesta EDT
APLICACION DE LA
METODOLOGIA
HIBRIDA
USO DE DESARROLLO DE UN
REVISION DEl METRICAS DE INFORME FINAL PARA
PROYECTO MEDICION LA EMPRESA Y TOMA
SEGUN PMI DE DESICIONES
REVISION DE ANALISIS E
HORAS Y INTERPRETACION
RECURSOS DE LOS
INVERTIDOS RESULTADOS
7. FODADE LA METODOLOGIA
18
Figura N 6, cuadro anlisis FODA
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
Competencia en la industria
-Sistema hibrido
-Aborda el control del o los proyectos
-Es muy utilizada para toda clase de
que no se pueden estimar bien desde
gestion de proyectos
su inicio a fin.
-Realiza seguimiento del o los
- Clientes que conozcan y utilicen
proyectos utilizando de manera
EVM priorizarn los servicios de la
integrada las 3 variables dinamicas
empresa.
FODA
AMENAZAS
DEBILIDADES Competencia que quiera igual la
Esta metodologia requiere mucha mejora y como consecuencia genere
diciplina y la cultura sudamericacana perdida de clientes
aun carece de adaptcion al cambio Madurez de la metodologia en el
mercado.
19
FOTALEZAS
Sistema hibrido: Como propuesta la metodologa se trata de un sistema nico
ayudando a tomar mejores decisiones a las jefaturas para lograr los objetivos del
proyecto.
la clave para el xito y es el punto inicial para generar una mejora.. Seguimiento
realizar el seguimiento del plan y lograr de evitar y controlar cuanto est ganando
OPORTUNIDADES
Competencia en la industria no existen empresas en el mercado que utilicen
una metodologa integrada de este tipo, lo que permitira dar una ventaja
con poca definicin inicial del alcance, lo cual se soluciona con mtodos giles,
20
Aborda el control de los proyectos que no se pueden estimar bien desde
inicio del proyecto, desde el nombre del proyecto hasta el costo de la etapa final.
Los indicadores SPI y CPI : estos son los indicadores claves en el uso de esta
cmo est rindiendo su proyecto de inicio a fin para tomar las mejores decisiones
DEBILIDADES
Esta metodologia requiere mucha diciplina y la cultura latinoamericana aun
AMENAZAS
Iteraciones, de modo que sean las primeras funcionalidades que pueda ver el
21
7.3 LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS VIGENTES
El modelo actual que posee la empresa est diseado para que pueda ser visto en
forma anticipada por el mismo cliente antes de su entrega final ya que estar sujeto a
cambios previos en el alcance dentro del mismo proceso y esto genera un menor riesgo
de fracaso de entrega para el product owner, siendo uno de los valores agregado de la
actual metodologa de trabajo. En Scrum hay un grupo de trabajo y unas tareas que se
Este grupo est auto gestionado, y pone en contacto directamente al cliente con las
personas que ejecutan el trabajo. Las tareas se fijan en funcin de un estricto orden de
imagen como opera Scrum, primero estn los interesados, dentro de ellos esta el
ellas, el propio cliente se involucra para ver el trabajo desarrollado, y propone cambios
Al final de las iteraciones o desarrollo del software se desarrolla una revisin del
22
Fuente:
Mountaingoat Software
objetivos
23
Las caractersticas positivas y negativas estn medidas en base al impacto de
mejora que podran provocar en funcin de los objetivos. Para aprovechar los
realizado de modo que esto genere que los aspectos negativos o desventajas
la empresa.
24
Anlisis
La empresa estratgicamente en su metodologa tiene un fuerte
compromiso con los objetivos usando Scrum y la propuesta EVA con los
Master.
Alcance
Estabilidad
En el tiempo estimado
equipo con los user stories, sin embargo al aplicar gestin del valor
25
ganado, lo convierten en una estrategia clave en la entrega del proyecto
final.
Precio accesible
El precio por hora de proyecto est dentro del mercado lo cual lo hace
La competencia
La competencia posee metodologas agiles o tradicional pero no existe esta
muestran que existe una alta correlacin y tanto en el diseo del proyecto, como la
puntos de diseo y estabilidad de los sistemas de software para tomar decisiones, con
mnimas en la entrega de sus proyectos, aquellas se pueden mejorar haciendo que sea
26
8. FORMULACIN Y DISEO DEL PROCESO MEJORADO
27
Figura 9 Confluence, plataforma donde se documentan los proyectos
Fuente :Empresa de
desarrollo de
28
documentacin y requerimientos del product owner son de uso pblico para todos
Diagrama de procesos
29
Fuente :Elaboracin propia con Bizagi Modeler
30
Fuente: elaboracin propia con Bizagi Modeler
Diagrama de procesos
El diagrama de procesos Scrum trabaja fuertemente en base al alcance, la
31
En la etapa de revisin del Sprint solamente se revisan las dificultades que
tuvieron que hacer en cuanto al alcance y los user stories. Pero no realizan retrospective
Diagrama de flujo
El diagrama de flujo del nuevo proceso lo que hace es involucrarse en el
controlar errores a tiempo que provoquen mayores desfases y falta de compromiso con
los user stories ms importantes que irn dentro del sprint, de modo que el seguimiento
sea mucho ms preciso y permita tomar decisiones a tiempo segn los indicadores y/o
32
9. ALTERNATIVAS DE CAPACIDAD. ARBOLES DE DECISIN
9.1 Capacidad
A1: 0.3 x
INVERTIR $1.303.400
A2: 0.5 x
$2.606.800
A3: 0.2 x $ -
651.700
NO INVERTIR
$0
Fuente:elaboracin propia
33
VME: (0.3*1.303.400)+(0.5*2.606.800)+(0.2*651.700)=$1.564.080
VME: si se invierte, el valor monetario ahorro costo es de =$1.564.080 al
mes de lo contrario $0 ya que el proyecto no reducira costo alguno .
en ciertas ocasiones llegando desde 0.3 a 0.5 hrs. adicionales entre el equipo. Dicha
las horas de proyecto a tiempo, lo que significa que proyectos que tienen una duracin
de 160 horas de trabajo se puedan completar las 160 horas de trabajo efectivo y no 100
trabajo por recurso humano y que se utilicen las horas efectivamente planificadas para
34
9.3 Establecimiento de estndares de medicin
Para el Estndar de la metodologa gil Scrum se emplea bsicamente el resumen del
Para emplear la metodologa Gestin del valor ganado. Se emplea la norma ISO
21500 estandart segn la norma establecida por el PMI que establece lo siguiente:
desarrollar el cronograma.
Gestin de la Calidad
-Planificacin: Planificar la calidad
Situacin actual
La empresa empleaba todo su modelo de gestin de proyectos basndose
35
A continuacin se adjunta en la tabla N4 las horas por tarea planificada, las horas
Tabla N 4,
Sprint 0 con horas planinificadas, reales y valor ganado obtenido.antes de la mejora
Sprint 0
Requerimiento Tiempo Tiempo
(USER estimado usado (AC) GANADO
HISTORIES) (PV) Hrs. Horas
UH 1 1 5,33 1,00
UH 2 4 6 4,00
UH 3 1 2 1,00
UH 4 1 0,17 1,00
UH 5 4 1,5 4,00
UH 6 1 1 1,00
UH 7 2 0 0
UH 8 8 0 0
UH 9 4 0 0
UH 10 4 0 0
TOTAL 30 16 12,00
Los user histories (UH) son requerimientos tcnicos informticos y del cliente,
donde se incluyen reuniones de anlisis, problemas con las dificultades discutidas
en el daily sprint meeting, gestin de los procesos, como por ejemplo, diseo
arquitectnico de un webserver, registro de base de datos para trabajadores,
planificacin del alcance del sprint, solicitudes de acceso, etc.
36
La figura N 12 seala que adicionalmente se producen atrasos entre el valor
planificado y el valor real de la duracin de las actividades y las actividades que no
se completaron y no obtuvieron valor ganado.
25
20
PV
AC
15
EV
10
0
UH 1 UH 2 UH 3 UH 4 UH 5 UH 6 UH 7 UH 8 UH 9 UH 10
Las actividades son estimadas en horas y en el detalle de cada actividad las ultimas
4 actividades no se completaron por que no cuentan con una buena planificacin.
37
Figura N 15 detalle horas por actividad sprint 0 tiempo real y valor ganado.
5,33
6
4,00
4,00
4
4
4
2
1,5
1,00
1,00
1,00
1,00
1
1
1
1
0,17
0
0
0
0
0
0
0
0
TIEMPO ESTIMADO (PV) HRS. TIEMPO USADO (AC) HORAS GANADO
La figura 16 muestra como se resume el sprint 0 con los resultados obtenidos de las
horas planificadas y el valor ganado.
20 16
12,00
10
0
Tiempo estimado (PV) Hrs. Tiempo usado (AC) Horas GANADO
Horas
La tabla sprint 1 muestra mas de 30 horas sin completar del valor planificado, el
sprint creado fue un poco mas grande que el sprint 0 pero sigue estando lejos de
38
completar las horas que se necesitan. La figura 17 posterior a la tabla del sprint 1
muestra como se grafican los resultados obtenidos, se muestra que se hicieron mas
tareas de las planificadas pero la cantidad de horas que se necesitaban siguen
siendo inferiores a las planificadas.
Tabla N 5,
sprint 1 con valor planificado, costo real en horas y valor ganado obtenido
Sprint 1
Requerimi
PV AC GANADO
ento
UH 1 2 0,17 2
UH 2 8 4 8
UH 3 4 1 4
UH 4 3 6 3
UH 5 4 11,7 4
UH 6 16 12 16
UH 7 10 4,3 10
UH 8 1 0.5 1
UH 9 7 5,1 7
UH 10 2 2 2
UH 11 24 0 0
UH 12 3 0 0
UH 13 8 0 0
TOTAL 92,00 46,17 57,00
0
UH UH UH UH
UH 1 UH 2 UH 3 UH 4 UH 5 UH 6 UH 7 UH 8 UH 9
10 11 12 13
PV 2 10 14 17 21 37 47 48 55 57 81 84 92
AC 0,17 4 5 11 23 35 39 40 45 47 0 0 0
EV 2 10 14 17 21 37 47 48 55 57 0 0 0
39
Figura N 18 detalle horas por actividad sprint 1 tiempo PV AC y valor ganado de 13
actividades
24
16
16
11,7
12
10
10
8
8
8
7
7
5,1
6
4,3
4
4
3
3
3
0,17
2
2
1
1
0
0
0
0
0
0
PV AC GANADO
100,00 92,00
90,00
80,00
70,00
57,00
60,00
50,00 46,17
Horas
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
PV AC GANADO
40
Situacin con mejora
La aplicacin e implementacin del modelo EVA consistio en planificar desde el
inicio de un proyecto las horas que se estimaron del backlog de la metodologa gil
alcance que posee Scrum de modo que se genere la metodologa hibrida propuesta
aumenta el valor ganado del proyecto por sprint de un 40% a un 90% de las horas
Agil
Gestion de
proyectos
hibrida
EVM
41
El valor planificado se logro completo en su mayora dejando solo 2 actividades de
5 horas faltantes soloamente, el valor AC de horas completadas fue muy cerca del
valor planificado y el valor ganado fue muy cercano a las horas planificadas.
Tabla N 6
Sprint 2 con mejora efectiva lograda en PV-AC y valor ganado.
Sprint 2
Requerimiento PV AC GANADO
UH 1 40 32 40
UH 2 16 14,5 16
UH 3 16 13 16
UH 4 8 12 8
UH 5 8 11,7 8
UH 6 8 5 8
UH 7 1 0,75 1
UH 8 7 8,5 7
UH 9 2 1,5 2
UH 10 1 2 1
UH 11 8 15 8
UH 12 3 4,5 3
UH 13 20 17 20
UH 14 8 11 8
UH 15 8 10 8
UH 16 8 6 8
UH 17 8 9 8
UH 18 8 6,5 8
UH 19 8 6 8
UH 20 8 7 8
UH 21 4 3 4
UH 22 8 10 8
UH 23 8 6 8
UH 24 4 0 0
UH 25 1 0 0
Total 219 212 214
42
Se puede apreciar en la figura 21 que solamente faltaron 2 Issues o tareas que quedaron
sin terminar al final del sprint. En la figura 22 esta el detalle de las horas planificadas
reales y valor ganado efectivas en el sprint 2.
Figura N 21, resultado grafico sprint 2, planificacin realizada y lograda con la metodologa
hibrida .
25
20
15
10
5
0
UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
43
Fuente: elaboracin propia con datos de la empresa
218
216
HORAS
214
212
210
208
PV AC EV
INDICADORES
44
10. PLANIFICACIN DE LA IMPLANTACIN DEL NUEVO PROCESO
La propuesta de planificacin y metodologa hibrida Scrum-Eva comienza con un
para el proyecto.
Para que se produjeran los cambios, los miembros del equipo se comprometieron
El resultado de los indicadores est validado por las horas que se completaron
planificaron y ganaron.
La tabla indica cuales fueron los principales indicadores que se llevaron a cabo en
continuacin.
El valor planificado (PV) exige cuantas horas de trabajo se deben realizar, AC indica
lo que realmente se hizo, el sprint 0 obtuvo un logro del 53% en horas del planificado
45
traduce en pesos y representa el beneficio costo para la empresa, un rendimiento
del costo de 0,8 por debajo de 1 lo que significa que se gastaron un 20% mas del
costo estimado y con un desempeo del backlog de requerimientos del 40% lo que
El sprint 1, mostro una diferencia en hrs del 51%, pero fueron mas eficientes en el
desempeo del costo, lo que representa que un 20% mas del costo de sus recursos
para utilizar sin embargo en la evaluacin del SPI obtuvieron un 60% del
El sprint 2 logro un alcance superior en tareas, horas del backlog, desempeo del
costo y cronograma por que la estrategia que se llevo a cabo fue muy til para
lograr esta meta. Un CPI de 1,01 muestra un buen rendimiento del costo por
recurso, un SPI de 1 que significa que no generaron un atraso mayor para el numero
46
11. PLANIFICACIN Y DEFINICIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Del 19 al 30 de Noviembre
RECURSO MPROV PORTAL VLPC PCREM CRIA CSLD CSLD TOTAL
PAGO FW COMP
LS 2 2 60 64
ES 30 10 10 50
CC 10 10
FM 15 0 50 65
FP 60 12 0 72
JI 64 64
JD 32 32 64
JA 4 0 28 32
105 16 22 108 0 138 32 421
47
La planificacin de los recursos humanos y horas por proyectos se asignan en las
posibles.
JEFES DE PROYECTO
(SRUM MASTERM
48
11.3 Descripcin de funciones y tareas
Arquitecto de Software
Experto encargado de realizar los sistemas visuales de las aplicaciones webserver,
base de datos, etc., en formato fsico y de diseo requerido por el cliente. Trabaja
Desarrollador
Encargado de desarrollar toda la estructura y lneas de cdigo para las
Analista
Experto programador que desempea funciones de seguimiento, testing y anlisis
de las aplicaciones, trabaja en conjunto con todos los desarrolladores para entregar
49
-Moderacin Facilitacin.
-Coaching
-Desarrollo del know-how
COSTOS DE LA EMPRESA
50
A continuacin se muestra en la tabla N 12 como se organizo la metodologa y cuanto
fue la inversin para que se pudiera realizar exitosamente.
Los costos de la empresa visualmente no son altos pero se generan perdidas por
1. Costo compromiso en cada sprint, mas horas de lo planificado
2. Costo de horas no completadas de un mes.
La propuesta con gestin del valor ganado planifica, capacita y realiza el control
respectivo de cumplimiento de los issues y de cada sprint. Los indicadores se fueron
mejorando a medida que avanzaba el proyecto y como consecuencia se produjo una
mayor catidad de tareas completadas, dejando solo 2 sin completar y el retorno se vio
reflejado en los ingresos del mes siguiente.
51
12. EVALUACIN ECONMICA DEL PROYECTO
El flujo sin inversin no considera el mejoramiento de los ingresos y costos ya que fue
52
8.2 Indicadores de evaluacin: VAC, Costo-Eficiencia, etc.
El van logrado corresponde a $ 21.034.916 el cual considera un Tmar del 20% y a una
tir de 193%. La inversin que se realiz para el mejoramiento con recursos propios de
la organizacin.
53
Punto de equilibrio
El figura N 25 muestra que para alcanzar un nivel de produccin optimo se
debe llegar a producir una cantidad de 116 hrs de proyecto mensual aproximadamente,
PUNTO DE EQUILIBRIO
INGRESOS COSTO FIJO COSTO TOTAL
$ 3.500.000
$ 3.000.000
$ 2.500.000
INGRESOS / COSTOS
$ 2.000.000
$ 1.500.000
$ 1.000.000
$ 500.000
$-
0 20 40 60 80 100 120 140
HORAS
54
13. CONCLUSIONES Y ANALISIS DE RESULTADOS CON RECOMENDACIONES
que era la planificacin de sus recursos que tenan con la metodologa Scrum para lograr
que era mas abordable desde el punto de vista de los encargados e involucrados
directamente en el.
tiempo se completaban. Se realizo el tablero de control para medir todas las tareas
realizadas y que fueron validadas con el jefe de proyecto y en las revisiones con el
equipo.
de la metodologa Eva fue lo que realmente logro hacer completar mas del 90% del
de los costos.
finaliza cada uno y con esto se logra analizar y corregir problemas tcnicos, definicin
55
Mejora estimada del proyectos y costo real del cumplimiento
La estimacin es la etapa mas importante de la gestin de proyectos y aqu se pudo
observar que gener una mejora por los resultados obtenidos en el cumplimiento de las
tareas y horas segun el alcance establecido y al costo que la empresa esta dispuesta a
controlar ya que la organizacion no esta dispuesta a cancelar mas horas que no sean
una Tir de un 190% justificado por el incremento que se realizo en el alcance establecido
56
14. REFERENCIAS Y/O BIBLIOGRAFIA
[1] Standish Group. The CHAOS Report. 1995.
[3] Jorge Dominguez "The Curious Case of the CHAOS Report 2009"
https://www.projectsmart.co.uk/the-curious-case-of-the-chaos-report-2009.php
[4] Scrumstudy, Una Guia para el Conocimiento de Scrum (Guia SBok), 2013,
ISBN: 978-0-9899252-0-4
http://www.scrumstudy.com/SBOK/SCRUMstudy-SBOK-Guide-2013.pdf
[5] Gestin corporativa de proyectos 2014, Grupo Deloitte.
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cl/Documents/process-and-
operations/cl-gcp-pmo-valor-oficinas-proyectos-2014.pdf
[6] Xavier Quesada Allue, Alan Cyment y Martn Alaimo, Scrum Alliance
transforming the world of work, 2012 Scrum Alliance, Inc , Marzo 2013
http://agileatlas.org/images/uploads/corescrum-es.pdf
[7] Glazer H., Dalton J., Anderson D, Konrad M., Shrum S. CMMI or Agile: Why
Not Embrace Both!, Software Engineer Institute (SEI). November 2008
http://www.penadelarosa.com/concepto-de-moda/scrum-en-un-post/
[9] http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-ES.pdf#zoom=100
Ken Schwaber y Jeff Sutherland (Julio 2013)
"Introduction to Total Quality" David L. Goetsch Stanley Davis Editorial Merrill
web: http://icicm.com/files/QFD.pdf
http://www.iso-
21500.es/sites/default/files/ficheros_adjuntos/charla_congreso_pmi_ecuador.pdf
57
Casa de calidad
58
15. ANEXOS
Glosario
Definicion del
Siglas Formula
termino
PV Valor Planificado
EV Valor Ganado
AC Costo Actual
Presupuesto hasta la
BAC
Conclusion
Variacion del
SV EV-PV
Cronograma
CV Variacion del Costo EV-AC
Indice de
SPI Rendimiento del EV/PV
Cronograma
Indice rendimiento
CPI EV/AC
del Costo
Porcentaje
%COMPLETE (EV/BAC)x100
Completado
EAC Estimacin al finalizar AC+BAC-EV
ETC Estimado a Completar EAC-AC
Variacin a la
VAC BAC-EAC
conclusin
Estimacin del
rendimiento futuro
que se necesita para
completar el proyecto
dentro del BAJOEL PRESUPUESTO
(BAC -EV)/(BAC-AC) Y
TCPI presupuesto
SOBRE EL PRESUPUESTO
aprobado y se (BAC-EV)/(EAC-AC)
determina con los
fondos restantes si se
esta bajo o sobre el
presupuesto
59
Diferencia evm y agil
Scrum
1. Qu termin ayer?
2. Qu terminar hoy?
Isuues :son generalmente certezas o tareas bien definidas que actualmente se estn
produciendo en el proyecto.
Product Owner
60
Scrum Master
El Scrum Masteres un facilitador que asegura que el Scrum Team est dotado de un
ambiente propicio para completar con xito el desarrollo del producto. El Scrum
Master gua, facilita y les ensea prcticas de Scrum a todos los involucrados en el
proyecto, elimina los impedimentos que enfrenta el equipo; y asegura que se estn
siguiendo los procesos de Scrum.
Scrum Team
Un miembro del equipo documenta las charlas y los elementos para acciones futuras.
Es esencial tener esta reunin en un ambiente abierto y relajado para obtener la
participacin de todos los miembros del equipo.
Los debates en el Retrospect Sprint Meetingsabarcan tanto lo que sali mal como lo
que sali bien. Los objetivos principales de la reunin son identificar tres elementos
especficos:
Las cosas que el equipo tiene que seguir haciendo: mejores prcticas
Las cosas que el equipo necesita empezar a hacer: mejoras en el proceso
Las cosas que el equipo necesita dejar de hacer: problemas de proceso y
embotellamiento
Stakeholder(s)
61
y Scrum Team para proporcionarles las entradas (inputs) y facilitar la creacin del
producto del proyecto, servicio, o cualquier otro resultado. El/los stakeholer(s)
influyen en el proyecto a lo largo del desarrollo del proyecto.
Customer
Scope
Sprint
Un Sprint es una iteracin de una a seis semanas de duracin durante el cual el Scrum
Team crea y trabaja en el Sprint deliverables.
Sprint Backlog
Sprint Backlog es una lista de las tareas a ser ejecutadas por el Scrum Team en el
prximo Sprint.
Sprint Planning Meeting se lleva a cabo al comienzo de un Sprint, Como parte Del
proceso. Create Sprint Backlog de Sprint Backlog. Es Time-boxed por ocho horas
durante un Sprint de un mes y se divide en dos partes Objetive Definition yTask
Estimation.
Sprint Velocity
62
PRINCIPLES BEHIND THE AGILE MANIFESTO
63
El mtodo ms eficiente y eficaz de la Simplicidad - el arte de maximizar la
transmisin de informacin hacia y cantidad de no funcionar hecho - es
dentro de un desarrollo equipo es la esencial.
conversacin cara a cara.
Las mejores arquitecturas, requisitos y
Software de trabajo es la principal diseos emerger de equipos de auto-
medida de progreso. Procesos giles organizacin.
promueven el desarrollo sostenible.
A intervalos regulares, el equipo
Los patrocinadores, desarrolladores y reflexiona sobre cmo para ser ms
usuarios deben poder para mantener eficaces, a continuacin, sintoniza y
un ritmo constante de forma ajusta su comportamiento en
indefinida. consecuencia.
64
RESUMEN DEL MANIFIESTO
El manifiesto fue escrito por Fowler y Highsmith (2001) y luego fue firmado por todos
los participantes para establecer los lineamientos bsicos para cualquier metodologa
Agile.
65