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Construire

et dfendre
son budget

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CONSTRUIRE.indb II 07/08/2014 15:49:23
gestion/finance
comptabilit

Construire
et dfendre
son budget
Outils, mthodes et comportements

Caroline SELMER

3e dition

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DU MME AUTEUR

La Bote outils de contrle de gestion, Dunod, 2014.


La Bote outils du responsable financier, 2e d., Dunod, 2013.
Concevoir le tableau de bord, 3e d., Dunod, 2011.
Toute la fonction Finance, Dunod, 2006.

Lauteur a particip aux ouvrages suivants :


Durand X. (dir.), Management et contrle de gestion, Eyrolles, 2013.
Berland N. et Simon F.-X. (dir.), Le contrle de gestion en mouvement, Eyrolles, 2010.
Balantzian G. (dir.), Tableaux de bord, ditions dOrganisation, 2005.
Guedj N. (dir.), Finance dentreprise, ditions dOrganisation, 1997.

Maquette intrieure: Catherine Combier et Alain Paccoud


Couverture: Didier Thirion / Graphir design
Photos couverture: Didier Thirion / Graphir design
Mise en pages : Nord Compo

Dunod, Paris, 2014


5 rue Laromiguire, 75005 Paris
www.dunod.com

ISBN 978-2-10-070813-0

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Table des matires

Introduction 1

PartieI La prparation du budget 5

Chapitre 1 Le budget: un outil au cur du management 7


Les quatre modles organisationnels 8
Les principaux rles du processus budgtaire 10
Les caractristiques cls du processus budgtaire 12

Chapitre 2 Le processus budgtaire 15


Le lien avec le plan 16
Les pratiques actuelles 18
La gestion contractuelle 20
Les tapes du processus budgtaire 22
Dfinir le cadre budgtaire 22
Lancement du processus budgtaire 29
laboration des budgets fonctionnels 29
Consolidation des budgets et arbitrage budgtaire 32

Chapitre 3 Lapport du contrle de gestion 35


Un rle de technicien 36
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

Modlisation conomique et financire 36


Les outils informatiques 42
Un rle de conseil et danimateur 49
La procdure budgtaire 49
Les runions priodiques danalyse des rsultats 55
Organiser le benchmarking 57

Chapitre 4 Construire son budget 61


Analyse des performances du pass
et chiffrage du probable de n danne 62
Traitement des informations passes 62
Outils de diagnostic 63

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Table des matires

Le probable de fin danne 65


La main courante 66
Dclinaison des objectifs et des plans daction 67
Aligner lorganisation sur la mise en uvre
de la stratgie 67
Fixer les objectifs de performance
des responsables budgtaires 69
Formaliser des plans daction court terme 71
Choisir les indicateurs 75
Le chiffrage des objectifs et des plans daction 76
Valoriser les cots et les marges 76
Crer un fichier de normes lmentaires
et de cots standard 81
Prendre en compte les alas 84

PartieII Les diffrents types de budgets 87

Chapitre 5 Le budget commercial 89


Dtermination du programme des ventes 90
Mthodes quantitatives 91
Mthodes qualitatives 95
Estimation du chiffre daffaires 98
valuation des moyens commerciaux
et chiffrage des charges dexploitation 100
Consolidation au niveau des chefs de vente, des directeurs
commerciaux et de la direction gnrale de lentreprise 103

Chapitre 6 Le budget de production 105


La dtermination du programme de production 106
Les quantits produire 106
Les facteurs de production 107
La valorisation du programme de production 111
Budget des approvisionnements 112
Budget de main-duvre directe 113
Cots indirects de production 113

VI

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Le calcul des cots standard et le bouclage
du budget de production 115
Le calcul des cots standard 115
Le bouclage du budget 120

Chapitre 7 Le budget des frais gnraux 123


Le domaine couvert par les frais gnraux 124
Le budget par optimisation des activits 125
Distinguer le budget rcurrent du budget
non rcurrent 125
Le budget bas sur la relation client-fournisseur 128
Les contrats de service 128
Les cessions internes 130
Le budget base zro (BBZ) 132
Les buts dune opration BBZ 133
Les principes danalyse du BBZ 134
Les tapes dune opration BBZ 135

Chapitre 8 Le budget des frais de personnel 141


Les frais de personnel: de quoi parle-t-on? 142
Runir les donnes quantitatives 143
La prsentation des effectifs 143
Le dcompte des effectifs 144
Les volutions du temps de travail 145
Connatre les cots lmentaires 145
Modliser le calcul des cots densemble 146
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

Mthode globale de prvision 147


Mthode de prvision poste par poste 149
Dcomposer les facteurs dvolution 152
Leffet report 152
Autres effets et variations 153
Des frais de personnel aux frais de main-duvre 155

Chapitre 9 Le budget des investissements 157


Typologie des investissements 158
Ltude des projets 159
Dtecter et poser correctement le problme 159
Quantifier le projet 160

VII

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Table des matires

La slection des projets 163


Projets en cours 163
Critre stratgique 164
Critre de rentabilit 164
Critre obligatoire 169
Critre de risque 169
Autres critres 171
Le choix des projets 172
La dcision 172
Linscription au budget 172

Chapitre 10 Le budget de trsorerie 177


Les enjeux du budget de trsorerie 178
Les lments dterminants du budget de trsorerie 179
Le compte de rsultat 179
Le besoin en fonds de roulement (BFR) 180
Linvestissement 182
Le capital 182
Les dettes long et moyen termes 183
Llaboration du budget de trsorerie 184
Le traitement des informations reues 184
La prvision du solde de trsorerie 186

PartieIII La dfense et le suivi du budget 189

Chapitre 11 Dfendre son budget 191


Pourquoi dfendre un budget: les enjeux 192
Construire son dossier budgtaire 193
Le contenu 194
La forme 196
La validation 197
Prparer une argumentation solide et taye 198
laborer son argumentation 198
Mieux connatre son interlocuteur 200
Amliorer et peaufiner sa communication
personnelle 203

VIII

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Faire face aux objections 205
Dvelopper des comportements de ngociation 205
Argumenter pour influencer 210
Traiter lobjection 214

Chapitre 12 Suivre son budget 219


La mesure de la productivit par les surplus 220
La technique de lanalyse de la productivit
par les surplus 220
Les processus o lutilisation de lanalyse des surplus
est prcieuse 223
Les prcautions et difficults de mise en uvre 223
Le contrle budgtaire 224
La mensualisation 225
Lanalyse des carts 226
Les carts sur le chiffre daffaires 228
Les carts sur les cots 230
Le suivi des investissements et des projets 234
Le tableau de bord 237
Les principes de conception 238
Lalerte et lanticipation 243
Les actions correctrices 244

Chapitre 13 Re-prvision et rolling forecast 253


Les re-prvisions 254
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

Les objectifs des re-prvisions 254


La dmarche de chiffrage des re-prvisions 256
Le rolling forecast 262
Les objectifs du rolling forecast 262
Le processus prvisionnel appliqu
au rolling forecast 264

Conclusion
Dix cls pour construire et dfendre un budget avec efcacit 271

Index 275

Bibliographie 277

IX

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Introduction

Q
ue lon soit dans le secteur industriel, des services ou non
marchand, le principe dlaboration et de mise en place dun
budget est toujours le mme, seule la forme change. Mais que ce
soit sur le fond ou la forme, des rgles du jeu sembotant, aussi nombreuses
que les pices dun puzzle, doivent tre respectes. Jai voulu crire un livre
qui rassemble les diffrentes composantes du processus budgtaire et qui
rappelle en mme temps les procdures ncessaires pour les optimiser.

Bien que parfois dcri au cours de ces dernires annes, le budget demeure,
tout comme le tableau de bord, loutil de gestion par excellence. Aujourdhui,
on constate que toutes les entreprises ou organisations, part peut-tre
encore celles du milieu artisanal, tablissent un budget. Il ne faut jamais
perdre de vue que les actionnaires, les dirigeants, les banquiers et toute la
communaut financire observeront avec attention le contenu du budget de
lentreprise pour dterminer leur position.
Un processus plan-budget efficace amliore la performance boursire. En
effet, loptimisation des pratiques dlaboration budgtaire et de planification
apporte au management:
une efficacit renforce dans sa mission quotidienne;
une meilleure dfinition et application de la stratgie;
une pertinence accrue des prvisions;
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

Elles permettent galement lentreprise damliorer sa communication avec


les investisseurs, de renforcer sa crdibilit et ainsi de gagner la confiance des
marchs. La performance et donc la valeur de lentreprise pour lactionnaire
sen trouveront dopes.
Un budget peut tre considr commeun ensemble cohrent dhypothses
et de donnes chiffres prvisionnelles, fixes avant le dbut de lexercice
comptable, dcrivant lensemble de lactivit. Les donnes les plus importantes
constituent les objectifs atteindre, qui se doivent dtre ambitieux mais
ralistes, dfinis la suite dun dialogue entre les responsables, quelque soit
leur niveau hirarchique. Le cadre prvisionnel du budget se dessine au travers
de lexpression dobjectifs, dun rfrentiel dans le temps et lespace, et
partir dun ensemble de supports formels aidant la communication au sein
de lentreprise. Il permet de clarifier les responsabilits, les performances, les

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Introduction

moyens et les plans daction, en rendant cohrentes les actions des diffrents
acteurs de lentreprise dans le cadre de la dcentralisation.
Certes, un processus budgtaire doit tre optimis au moindre cot pour
rpondre efficacement aux attentes des acteurs de lentreprise. Le budget
est en ralit un processus de dcision. On considrera que ce dernier
sest correctement droul, si les dcisions prises de part et dautre sont
communiques aux intresss dans des dlais raisonnables, si les rsultats du
contrle budgtaire mensuel confirment que ce sont les bonnes dcisions
qui ont t prises, et si les prvisions de rsultats sont ralises.
La gestion budgtairedoit sinscrire dans le cadre prvisionnel du contrle de
gestion, en quantifiant les objectifs, les options et leurs moyens associs, en
dveloppant la communication interne et la coordination des responsables,
et en dmontrant la cohsion globale des objectifs avec la stratgie. En
structurant lorganisation gnrale, le processus budgtaire oriente les
comportements. Cest une dmarche damlioration des performances
conomiques et qualitatives. Une nouvelle approche de la gestion
budgtaire exige dapprhender lenvironnement des organisations comme
un tout complexe, faisant intervenir une pluralit de causes, en interactions
constantes et itratives. Un budget dcisionnel est la rencontre coordonne
entre diffrents protagonistes, autour dun langage commun. Cela suppose
au pralable que les modalits de construction budgtaire soient connues et
matrises.
Toutes ces considrations mont conduite rdiger cette nouvelle dition
de Construire et dfendre son budget, quiintgre quelques nouveaux outils et
dveloppe les pratiques les plus retenues actuellement.
La premire partie de louvrage concernant la prparation du budget sest
enrichie dun nouveau chapitre qui permet de comprendre le rle du budget
en tant quoutil au cur du management de lentreprise.
Le budget a une fonction managriale au sein de lentreprise, dans la mesure
o il concourt claircir et faciliter la prise de dcision. Il est un outil au service
du pilotage conomique de la performance. Lvaluation des performances
ncessite de dfinir des objectifs individuels et collectifs, de procder une
valuation objective des rsultats des responsables et des collaborateurs. Les
rsultats doivent pourvoir tre compars des prvisions chaque chelon
de responsabilit.
Le processus budgtaire sera fortement impact par les spcificits du
pilotage conomique de lentreprise, lui-mme influenc par le mode de
management de cette dernire. Le budget pourra tre considr comme
une prvision, une valuation normative ou un engagement de rsultat.

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Le rle qui lui sera attribu dterminera le processus dlaboration, les
modalits de construction, la maille de construction, le type de contrle de
la performance et le mode danimation. Les contrleurs de gestion devront
adapter la procdure budgtaire, le modle budgtaire, le mode danimation
pour rpondre ces enjeux.
La deuxime partie de louvrage, qui traite des diffrents types de budgets,
comporte un nouveau chapitre qui donne les cls pour raliser le budget des
frais de personnel de son entreprise.
Les frais de personnel concernent 30 90 % des cots dune entreprise,
en prenant en compte les cots dintrim et de sous-traitance. Les notions
deffectif et de frais de personnel sont des notions floues recouvrant
diverses ralits, qui ncessiteront une clarification avant de commencer
les travaux budgtaires. Budgter les frais de personnel conduira dfinir
les effectifs ncessaires, en fonction de lactivit prvisionnelle et des choix
dorganisation permettant laccomplissement des objectifs stratgiques. Les
frais de personnel pourront tre chiffrs selon une mthode de prvision
globale ou poste par poste. Le budget intgrera les carts deffectif et de
cot moyen, ce dernier tant la rsultante de nombreux facteurs dvolution.
Le chapitre concernant le budget des frais gnraux prsente une nouvelle
mthode de budgtisation par optimisation des frais gnraux base
sur trois axes : la dissociation du traitement des cots rcurrents et non
rcurrents, la prise en compte des trois composantes de lquation des frais
gnraux, et le recours au benchmarking afin didentifier des leviers daction
plus ambitieux.
La troisime partie de louvrage relative la dfense et au suivi des budgets
sest galement enrichie dun nouveau chapitre sur la re-prvision et le
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

rolling forecast.
Faire une re-prvision, cest comme dessiner une carte pour le futur de votre
entreprise. La re-prvision, qui conduit revoir tous les trimestres (voire
tous les mois) les prvisions, se focalise sur lobjectif atteindre et adapte
les moyens afin de se mettre en conformit avec le cap prvisionnel du
budget. Le rle du contrleur de gestion sera primordial dans lanimation
du processus de chiffrage de la re-prvision.
Le rolling forecast se diffrencie du budget par son horizon de temps, en ce
sens quil sappuie sur des prvisions sur 6 trimestres, remises en cause tous
les trimestres de faon glissante. Il rpond notamment plusieurs objectifs,
comme de dvelopper continuellement la stratgie (pas uniquement
annuellement), grer les causes et les effets (pas les enveloppes budgtaires),
crer en permanence le futur (ne pas chercher rester fig sur une rfrence

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Introduction

passe), utiliser des indicateurs cls (pas des donnes dtailles). Du fait de
sa frquence, il favorise le travail collectif et multidisciplinaire.
Le chapitre qui prsente le suivi budgtaire propose de nouveaux exemples
et insiste sur la complmentarit du contrle budgtaire et du tableau de
bord.
Lobjet de ces trois parties est de montrer quun budget est un tout. Jespre
que vous trouverez dans les pages qui vont suivre de nouvelles motivations
vous intresser ce qui est pour moi la pierre angulaire de la gestion dune
entreprise ou dune organisation. Au-del de cette ambition, je souhaite que
ce livre vous soit utile et profitable dans votre mtier.

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PartieI

La prparation
du budget

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Chapitre 1

Le budget:
un outil au cur
du management

Executive summary

Le mode de management dtermine lautonomie des units


oprationnelles dun groupe vis--vis du sige. Chaque mode
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

de management induit un mode de pilotage conomique


spcifique. Le mode de pilotage conomique dtermine
la nature de la performance dlgue par le sige ses entits
oprationnelles.
Le processus budgtaire, outil privilgi de pilotage
de la performance, a donc un rle diffrent selon le mode
de pilotage conomique choisi par la direction gnrale.
Dans une socit de gestion de fortune, la performance
provenant de la remonte de dividende et de la valeur
de laction, le budget sera tourn sur les rsultats financiers.
Dans un groupe industriel, la performance provenant
des activits commerciales et industrielles, le budget sera ax
vers lEBITDA.

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1. Le budget: un outil au cur du management

Les quatre modles organisationnels


Un modle de management est un ensemble cohrent de valeurs, de mode
dorganisation, de politiques, et de processus de pilotage et de contrle de
gestion, spcifiques une catgorie dentreprises. Cette notion a volu
au fil du temps. On distingue quatre modles de management.

+
Niveau dimplication du sige

Entreprise
no-taylorienne

Entreprise
formelle

Entreprise
rinvente

Entreprise
ouverte

Intgration des activits +

Figure1.1 Les quatre modles de management de lanalyse classique

Le modle dentreprise no-taylorienne est apparu avec la premire


rvolution industrielle. Ce modle vise lefficacit des processus. Il existe
encore en tant que mode de dfinition des tches. Il a t complt par des
pratiques analytiques de gestion de la qualit et de business process manage-
ment. Ce modle se rencontre frquemment dans les entreprises familiales.
Le modle dentreprise formelle est apparu dans les annes 1970. Il
met laccent sur la pertinence de la stratgie, en sappuyant sur des ana-
lyses de type EMOFF (Enjeu, Menaces, Opportunits, Forces, Faiblesses).
Il met laccent sur la consommation des ressources. Il sest enrichi avec
le balanced scorecard.
Le modle dentreprise rinvente a merg dans les annes 1980
avec les notions de culture dentreprise, de valeurs, de management
interculturel, de responsabilit sociale, environnementale et socitale.
Ce modle est tourn vers latteinte de rsultats (EBITDA [Earnings before
Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization: excdent brut dexploita-
tion], FCF [Free Cash Flow: flux de trsorerie disponibles]).

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Le modle dentreprise ouverte sest dvelopp dans les multinationales
europennes qui ont appris grer la complexit, travailler dans des lan-
gues diffrentes, saffronter des marchs varis et animer des quipes
multiculturelles. Ce modle est bien adapt une holding financire, dans
laquelle on ne prend pas de dcisions de management en tant que tel.

Tableau1.1 Caractristiques des quatre modles organisationnels

Entreprises No-taylorienne Formelle Rinvente Ouverte


Profil Pyramidale; Matricielle; Pyramide En rseaux
de lorgani- Fortement Centres de profit aplatie;
sation stratifie Rseaux
Profil Vertical, Concentr Transversal et Pas de
de pouvoir concentr au sommet avec diffus dans culture
au sommet des pouvoirs lorganisation dominante
locaux trans-
versaux
Principe La rgle Les procdures La vision, Valeurs
organisateur et les objectifs les projets, mtier
quantitatifs les valeurs partages
partages
Reprsenta- Lautorit: Lorganisation: Le systme: La cra-
tions logique logique dorga- logique tivit:
partages dexcution nisation daction logique
defficacit
court terme
Valeurs Lobissance La conformit Le dvelop- La diversit
attendues pement
Concept cl Le devoir Gagner, tre les Saccomplir Sadapter
slogan meilleurs la
complexit
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

Critre La tche Les comp- Les initiatives Les initia-


dvaluation tences tives
individuelle
Ractivit par Faible Raction aux Proactivit Diffrencia-
rapport au alas, aux tion
changement vnements
Mode de Direct Dlgatif Client/four- Confiance
supervision nisseur; et suivi
Auto- de gestion
rgulation
Division Sparation Autocontrle Cellules Adapta-
du travail conception des oprateurs autonomes tion locale
et production (produit,
politiques)
9

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1. Le budget: un outil au cur du management

Entreprises No-taylorienne Formelle Rinvente Ouverte


Reconnais- Peu reconnue Tolre mais Relle Initiatives
sance de la et valorise non valorise et valorise locales
prise dauto- encourages
nomie
Types Pour rparer les Suggestions Requises Adaptation
dinitiatives alas (systme D) mais rarement de poli-
prises agrges tiques
en local
Coopration Ni reconnue, Articule autour Une valeur Indis-
interne ni valorise de ples pensable
techniques
ou relationnels
Climat Impersonnel Pression Ambiance Confiance;
de travail et peu stimulant positive et Relations
conviviale humaines
Formation 2 populations: Des profession- Accrois- Accroisse-
initiale une qualifie nels sement ment de la
et valorise, permanent dimension
lautre peu des comp- multi-
qualifie tences culturelle
Place de la Essentiellement Lie aux objec- Organisation Continue:
formation technique, tifs apprenante: adaptation
peu encourage progresser permanente
Qualit Une nouveaut Une ncessit Une valeur Une valeur
Circulation Information Nombreux Abondante et Information
de linforma- officielle du haut outilsdinforma- multilatrale: partage
tion vers le bas tion; un enjeu
Mais problmes
defficacit
Connaissance Connue Connue par Connue par Fortement
de la stra- uniquement le sommet et la majorit du partage
tgie par le sommet lencadrement personnel;
suprieur Intgre dans
le vcu

Les principaux rles


du processus budgtaire
Le processus budgtaire prendra des caractristiques diffrentes en fonc-
tion des questions auxquelles il doit rpondre. Est-ce un outil de prvi-
sion, une valuation normative ou un engagement de rsultat?

10

CONSTRUIRE.indb 10 07/08/2014 15:49:29


Entreprise
no-taylorienne
PRVISION

ENGAGEMENT VALUATION
DE RSULTAT NORMATIVE

Entreprise rinvente Entreprise formelle

Figure1.2 Les trois rles du processus budgtaire

Lorsque le budget est assimil un exercice de prvision, il rpond


aux questions suivantes:
quest-ce quil est possible de faire avec les moyens dont lentreprise
dispose?
quest-ce que lentreprise gagnera, si on dcide de faire plus?
Les principaux enjeux du budget touchent la motivation et la
rmunration. Cette caractristique budgtaire sapplique souvent pour
raliser le budget des forces de vente et du rseau de distribution.
Si lexercice budgtaire est considr correspondre une valuation
normative, il rpondra aux questions suivantes:
quel est le niveau de ressources auquel lentreprise a droit pour
atteindre les objectifs fixs par la direction gnrale?
si les ressources sont contraintes, quelles seront les consquences sur
le rsultat?
Les principaux enjeux du budget portent sur les normes, les proces-
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

sus mtier, loptimisation des ressources alloues. Ces principes budg-


taires sappliquent essentiellement dans des environnements pilots par
des normes (exemple : hpitaux), des standards de production prd-
finis (exemple: industrie de main-duvre) ou pour des budgets de
fonctionnement (exemple: administrations).
Enfin, si le budget est apprhend comme un engagement de rsul-
tat, il rpondra la question suivante: que doit faire lentreprise pour
atteindre le rsultat demand?
Les principaux enjeux du budget conduisent se focaliser sur le rsul-
tat, les initiatives stratgiques, les plans daction. Ce processus budgtaire
se rencontre de plus en plus frquemment dans les entreprises concurren-
tielles recourant au financement des marchs financiers.

11

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1. Le budget: un outil au cur du management

Les caractristiques cls


du processus budgtaire
Les caractristiques cls du processus budgtaire sont au nombre desept:
1. le mode de pilotage conomique : lenjeu du budget portera sur le
comment , cest--dire les moyens ncessaires, ou bien le com-
bien correspond un pilotage par les rsultats;
2. le rle attribu au budget: selon la question laquelle rpond le bud-
get, il sera considr comme une prvision, une valuation normative
ou un engagement de rsultat;
3. le processus dlaboration budgtaire : le processus budgtaire
pourra tre dploy de faon top-down dans lorganisation, ou tre le
rsultat dune remonte bottom-up la direction gnrale, ou un mix
des deux ; dans ce dernier cas, les responsables budgtaires dfini-
ront leur contribution pour atteindre les objectifs fixs par la lettre
de cadrage;
4. les modalits de construction budgtaire: il sagira de dterminer les
ressources ncessaires ou de dfinir des initiatives stratgiques et des
plans daction;

Mode de pilotage Comment Combien


Caractristiques cls du budget

Entreprise formelle

Entreprise rinvente

conomique
Rle attribu Comparaison / Engagement / rsultat
au budget normes
Processus Bottom-Up Top-Down
dlaboration
Modalits Ressources Plan daction /
de construction ncessaires rel / cible

Maille Maille de construction Maille de construction


de construction par niveau par entit
organisation dorganisation dcisionnelle
prestations rendues dtaill agrg
Contrle Contrle Trajectoire la cible
de la performance budgtaire/norme (rel)
Animation autour En rfrence Budget jusqu lentit
du processus au budget pour dcisionnelle,
budgtaire tous les niveaux dconnecte
de lorganisation du budget en de

Figure1.3 Les caractristiques du budget des entreprises formelles


etrinventes

12

CONSTRUIRE.indb 12 07/08/2014 15:49:30


5. la maille de construction budgtaire: il sagira de prciser le niveau
auquel les responsabilits budgtaires seront dployes dans lorga-
nisation, ainsi que le degr de dtail du chiffrage des prestations ren-
dues;
6. le contrle de la performance: les ralisations pourront tre analy-
ses par rapport une norme ou une cible atteindre;
7. lanimation autour du processus budgtaire: le contrle budgtaire
mensuel pourra descendre jusquaux sections analytiques ou tre laiss
au niveau des centres de responsabilit budgtaire et donc dconnect
du budget en dessous.
Dans lentreprise formelle, le mode de pilotage conomique sin-
tresse comment lentreprise utilise ses ressources . Llaboration
budgtaire porte sur le budget des ressources. Les budgets de toutes
les entits oprationnelles sont globaliss. Le budget est assez dtaill
en terme de rubriques budgtaires (exemple : par matire, par sous-
traitant) et descend jusquau service ou latelier.
Dans lentreprise rinvente, le mode de pilotage conomique est tourn
vers la rponse aux questions: quel rsultat vous devez arriver et com-
ment allez-vous atteindre ce rsultat. Par exemple, la direction gnrale
dfinit le niveau dEBITDA attendu et les responsables budgtaires doivent
expliquer comment ils vont y arriver. Llaboration budgtaire est limite
au niveau des entits dcisionnelles (au niveau du patron qui peut engager;
on ne descend pas latelier). De mme, la maille danalyse et de chiffrage
est plus agrge, car le dtail budgtaire par service nest plus ncessaire. Les
services seront focaliss sur les plans daction (objectifs qualit).
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

volution du modle danimation de la direction


gnrale dune grande entreprise franaise
Nous sommes passs dun mode de pilotage du comment (7 axes strat-
giques) vers le combien (part de march, rsultat, cash, notorit).
La direction gnrale dtermine la stratgie et organise la fixation dobjectifs
quantifis de performance quelle communique largement aux entits.
La direction gnrale a dfini une nouvelle organisation pour favoriser
lechallenge.
La direction gnrale a accru ses dlgations et a responsabilis lensemble
desacteurs sur des objectifs explicites. Les responsables budgtaires prsentent
une seule version budgtaire la direction gnrale.
Jusquau niveau des entits, le budget constitue un engagement de perfor-
mance, sur lequel chaque entit est anime.

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1. Le budget: un outil au cur du management

Lessentiel

Le modle de management dtermine le modle depilotage


conomique de lentreprise et donc le rle du processus
budgtaire. La majorit des entreprises qui constituent la clientle
de Cegos se reconnaissent dans le modle de lentreprise formelle
ou rinvente. Parmi elles, de nombreuses affichent des pratiques
mixtes, montrant une volont dvolution vers lemodle
delentreprise rinvente.
Pour tre efficace et efficient, le dispositif budgtaire
doitsinscrire en cohrence avec le mode de pilotage conomique
de lentreprise. Les volutions rencontres dans lesentreprises
segnralisent autour des 6 points suivants:
le budget devient systmatiquement la premire anne
duplan;
la logique dlaboration budgtaire top-down prend le pas
surla logique bottom-up;
les objectifs donnent le cadrage et les entits expliquent
comment elles vont sorganiser pour atteindre les objectifs
etrespecter lenveloppe budgtaire;
le budget est de plus en plus chiffr grosses mailles
etdemoins en moins 100%;
la deuxime anne du plan sert de rfrence pour le budget
delanne suivante;
la procdure budgtaire commence dbut septembre
pour finir mi-dcembre, aprs budgtisation.

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Chapitre 2

Le processus
budgtaire

Executive summary

Le budget top-down est une approche budgtaire dans laquelle


la direction gnrale assigne chaque responsable sesobjectifs
etles moyens de les atteindre. La responsabilit portera
uniquement sur la bonne excution de la mission
et surle respect du budget allou. Cette faon de travailler laisse
peu dautonomie aux responsables budgtaires et une place
mineure leur crativit.
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

Le budget bottom-up procde dun raisonnement inverse,


chaque responsable fixant ses propres objectifs et dterminant
les moyens de les atteindre. La consolidation des budgets
pourra demander beaucoup de temps pour concilier lintrt
gnral et les proccupations individuelles, et la non-acceptation
dunprojet jug important par son initiateur pourra entraner
ladmotivation de ce dernier.
Les pratiques actuelles sefforcent de concilier les avantages
de ces deux mthodes.

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