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ISSN (Versin impresa): 0329-3475
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Universidad del Centro Educativo
Latinoamericano
Argentina
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Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
EVALUACIN DE DESEMPEO
DESEMPEO POR COMPETENCIAS
Introduccin
Desde los comienzos de la industria moderna siempre se practic algn tipo de eva-
empeo, tomando como referencia lo expresado por la Lic. Martha Alles, en Desempeo por
competencias2, donde ella explicita con claridad ciertos principios bsicos -que harn la fun-
cin de un marco terico en la presente investigacin- para potencializar y lograr una correc-
ta aplicacin de la evaluacin de desempeo en cualquier compaa que busque como fin lti-
mo ser la mejor en su negocio.
Para que una persona muestre las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por
su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjuncin
de los siguientes elementos:
Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos concernien-
tes a la competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la realizacin de ta-
reas) y de carcter social (orientados a las relaciones interpersonales).
Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimien-
tos que se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas (para realizar tareas diver-
sas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos), habilidades sociales (para relacionarnos
con los dems como trabajar en equipo), habilidades cognitivas (para procesar la infor-
macin que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones o resolver pro-
blemas).
Saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entor-
no organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de
tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favore-
cen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.
No visibles Concepto de uno mismo: Actitudes, valores o imagen propia de una persona.
Rasgos de la personalidad: Es el ncleo de la personalidad ms difcil de de-
tectar.
recursos humanos basada en competencias y de una correcta evaluacin del desempeo de los
empleados que las poseen.
La evaluacin de desempeo por competencias constituye el proceso por el cual se esti-
ma el rendimiento global del empleado, poniendo nfasis en que cada persona no es compe-
tente para todas las tareas y no est igualmente interesada en todas las clases de tareas. Por tal
motivo, la motivacin que se le proporcione a cada persona influir en el ptimo desarrollo de
sus competencias.
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en
que cumple sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros emple-
ados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales realizadas mediante la observacin en el trabajo diario,
son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal de retroalimentacin, el
departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo espe-
rado y a los que no lo hacen e identificar as, las necesidades de los mismos.
Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia
procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o pueden indicar que el diseo
del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El
sistema debe ser vlido, confiable, efectivo y aceptado por todos sus miembros. El enfoque
debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retro-
alimentacin a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del
desempeo por competencias para los empleados de todos los departamentos. Esta centraliza-
cin se fundamenta en la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departa-
mento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profe-
sionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesita uniformidad dentro de cada
categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que
disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en
la mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Pasos para la implementacin de la evaluacin de desempeo por competencias
3. Confeccin del diccionario de competencias: Tomando como referencia el paso anterior, los
managers se encargan de la elaboracin de un listado de las competencias a evaluar inhe-
rentes a la compaa. Las mismas se alinean con la misin y visin planteadas por la com-
paa ya que el desarrollo adecuado de las competencias son el medio para alcanzar los
objetivos organizacionales. Algunas competencias a evaluar pueden ser:
Liderazgo
Integridad
Empowerment
Iniciativa
Orientacin al cliente
Trabajo en equipo
4. Diseo de la evaluacin: Este paso es fundamental ya que tiene que cubrir todos los aspec-
tos que la compaa considera necesarios evaluar en sus empleados, quienes debern sentir-
se abarcados en ella. Por tal motivo, el departamento de recursos humanos interactuar con
profesionales estadsticos para tal fin, de modo de alcanzar un diseo propio, atractivo,
sencillo de realizar y completo.
5. Comunicacin: Esta etapa consta de la comunicacin del sistema a implementar a todos los
miembros de la compaa. Es recomendable que el Departamento de Recursos Humanos
sea el encargado de esta tarea y lo puede realizar de diversas formas dependiendo el nego-
cio de la empresa:
Pequeas reuniones por sectores.
Reuniones generales (depende del tamao de la empresa).
Va Intranet.
Boletn interno extraordinario.
Cartelera, etc.
6. Entrenamiento a los involucrados: Los involucrados son los evaluadores y los evaluados.
Deben conocer cmo funciona el sistema y cul es el rol de cada miembro en el mismo con
el fin de evitar errores y malgastar el tiempo en el momento de poner en prctica la eva-
luacin. En este paso se recomienda tambin hacer una prueba piloto con una muestra de
los futuros evaluados con el fin de detectar algn fallo de comprensin.
7. Tiempo de evaluacin: Este gran momento es recomendable que sea en una fecha cercana a
fin de ao. El tiempo de duracin depender del tamao de la compaa y del mtodo que
utilice para la evaluacin (Intranet, entrevistas personales, formularios manuales, etc).
Independientemente, se recomienda que los plazos sean fijados previamente para que la
misma no se prolongue innecesariamente.
las evaluaciones. A partir de dicho anlisis, el mencionado departamento deber tomar deci-
siones sobre potencial, carrera, capacitacin, remuneraciones de cada empleado evaluado y
seguidamente informarles a los mismos los resultados y futuros planes de accin que se
tomarn con los jefes de cada rea y siguiendo los objetivos estratgicos organizacionales.
9. Anlisis del sistema: El final del proceso es el momento para analizar y reflexionar las vir-
tudes y defectos del sistema y del modo de implementacin del mismo (recursos materia-
les, humanos, financieros; estrategias, tiempos, reacciones al sistema, clima laboral, etc.),
con la finalidad de mejorarlo y adecuarlo an ms a las caractersticas de la compaa para
el prximo ao.
10. Feedback y seguimiento continuo: Para completar este modelo no se puede dejar de lado
el seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentacin) que generalmente en otros
procesos o modelos se deja como actividad secundaria. En la gestin por competencias, el
seguimiento y retroalimentacin estn revestidos de una importancia decisiva ya que se
centra en el acompaamiento de la evaluacin a travs del futuro desempeo.
Par
Par Par
Par
Cliente
Cliente Cliente
Cliente
Soburdinado Tcnico,
Tcnico,
Subordinado enfermero
enfermero
Ingeniero
Ingeniero
Como surge del grfico precedente, una persona es evaluada por diferentes sujetos que
l mismo escoje. Cabe destacar que las personas deben tener la oportunidad de ver al evalua-
do en accin para poder estimar sus competencias. De ese modo permitirn comparar la auto-
evaluacin con las apreciaciones realizadas por los observadores. A continuacin se presentan
los posibles evaluadores:
De acuerdo a los que sostiene Robert Bacal4 sobre 360 Feedback, se pueden mencio-
nar los siguientes beneficios del sistema:
La persona obtiene mayor informacin sobre su desempeo. Tiene la oportunidad de ver
su desempeo a travs de los ojos de aquellos que trabajan con l.
El feedback es annimo y consecuentemente ms honesto.
Obtener una mejor comprensin de sus perspectivas, permite a los individuos visualizar
sus fortalezas y debilidades ms claramente. El esfuerzo en el desempeo de los emple-
ados es ms focalizado y efectivo.
Las expectativas de xito son visualizadas con mayor precisin por el evaluado.
Una clara y focalizada base de comunicacin se establece entre los empleados y el super-
visor.
La siguiente propuesta a desarrollar plantea un conjunto de objetivos que, una vez lle-
vados a cabo y cumplidos, permitirn evacuar las falencias de cualquier sistema de evaluacin
de desempeo que implementan la mayora de las compaas:
Desarrollo de la propuesta
la evaluacin (formulario escrito, va Intranet, etc.). Una vez procesados los datos, utili-
zar la entrevista personal para el feedback y la gestin de evaluacin.
Comunicacin a los empleados: Este paso es fundamental ya que se comunica a los
empleados acerca de la evaluacin y del mtodo a emplear. Su importancia radica en
evacuar cualquier duda que los empleados puedan tener porque de esa manera se asegu-
ra que la evaluacin se realice sin dificultades y se puedan obtener ptimos resultados.
Eleccin de las personas: Cada empleado debe elegir a sus evaluadores: superiores,
pares, clientes, etc. Es importante recalcar que las evaluaciones son annimas para
garantizar la sinceridad y fiabilidad de las mismas.
Prueba piloto: Es importante realizar un ensayo del proceso para sondear posibles incon-
venientes que se puedan presentar. De este modo, se pueden realizar correcciones antes
de lanzar la evaluacin definitivamente. Para tal fin, se pueden elegir a cinco futuros eva-
luados para realizarla.
Lanzamiento del proceso: se hace pblico el lanzamiento de la evaluacin con los inte-
resados, haciendo hincapi en los tiempos prefijados. Los responsables de llevar a cabo
el proceso recordarn a los evaluadores y evaluados los tiempos de presentacin de lo
requerido en cada etapa.
Relevamiento y procesamiento de los datos: Una vez recibidas las evaluaciones, se pro-
cede al anlisis de las mismas diferencindolas por cada empleado. Esta tarea puede
estar a cargo del departamento de recursos humanos o de un consultor externo (en este
ltimo caso para preservar la confidencialidad de la informacin).
Informe al evaluado: Se realiza un informe sobre el grado de desarrollo de las compe-
tencias del evaluado.
Informe a los evaluadores intervinientes: Tambin se realiza un informe para los eva-
luadores. El mismo contendr un resumen de la evaluacin para que los evaluadores
visualicen su participacin y el grado de seguimiento que se realizar para el desarrollo
de cada competencia.
Planificacin de la gestin de desempeo para cada empleado: No olvidar que el mto-
do de evaluacin es slo un medio para un fin: el perfeccionamiento de las competen-
cias de todos los miembros de la organizacin y, por medio de l, la mejora de los resul-
tados de la empresa es el fin ltimo. Para eso, es indispensable que, a partir de las con-
clusiones de la evaluacin, cada uno disee junto con su jefe un plan de mejoramiento
del desempeo, y concretarlo.
Continuidad: Se debe implementar alguna instancia de seguimiento de proceso desde el
departamento de recursos humanos y el gerente debe estar abierto a recibir las inquietu-
des de sus subordinados, plasmadas en la evaluacin.
Implementacin de una gestin del conocimiento: La gestin del conocimiento es un
conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organiza-
cin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolu-
cin de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competi-
tivas sostenibles en el tiempo. Esta etapa permite un trabajo interdisciplinario con el
gerente y el departamento de recursos humanos, captar y estructurar los conocimientos.
cin de las competencias de los trabajadores, constituye un factor crtico, como elemento
estratgico de desarrollo continuo y de cuya retroalimentacin se alimentan las modificacio-
nes futuras.
La evaluacin del desempeo debe ayudar a orientar la gestin con pautas claras y previas.
Cabe recordar, finalmente, que 360 Feedback Premium es una de las metodologas de mayor
complejidad que, en consecuencia, no todas las empresas estn preparadas paraa realizarla.
NOTAS
3 QUEZADA MARTINEZ, H. Competencias laborales: la puesta en valor del capital humano. http://www.qmasociados.net-
firms.com. Consultada el 01/03/03.
4 Consultada el 12/05/03.
BIBLIOGRAFA