introducion

El clima laboral es el ambiente humano en el que desarrollan su actividad el talento

humano de la organizacin o las caractersticas del ambiente de trabajo que perciben los
empleados y que influyen en su conducta. (Baguer, 2005) Las personas trabajan para
satisfacer ciertas necesidades econmicas, pero tambin por el desarrollo personal. Es por
ello que influyen diferentes factores como: El aspecto individual de los empleados en el que
se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrs
que pueda sentir el empleado en la organizacin, los grupos dentro de la Organizacin, su
estructura, procesos, cohesin, normas y papeles; La motivacin, necesidades, esfuerzo y
refuerzo; Liderazgo, poder, polticas, influencias, estilo; La estructura con sus macro y
micro dimensiones; Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin,
comunicacin y el proceso de toma de decisiones. Moss (1989) Crear relaciones humanas
adecuadas propias de un clima laboral motivador es necesario para generar grupos y
equipos de trabajo capacitados para orientarse hacia los objetivos tcnicos y productivos de
la organizacin. Es por ello que el presente proyecto tiene como principal objetivo
diagnosticar la percepcin del talento humano en relacin a su clima laboral, el cual se vive
en una dependencia municipal, correspondiente a la Direccin de comunicacin social y
ofrecer alternativas de solucin ante dicha situacin. A continuacin se ofrece una breve
contextualizacin de la organizacin a diagnosticar:

CLIMA LABORAL
orehand y Von Gilmer (1964) definen al clima laboral como el conjunto de
caractersticas que describen a una organizacin y que la distinguen de
otras organizaciones, estas caractersticas son relativamente perdurables a
lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la
organizacin.

Tagiuri (1968) Como una cualidad relativamente perdurable del ambiente

interno de una organizacin que experimentan sus miembros e influyen en
su comportamiento, y se puede describir en trminos de los valores de un
conjunto especfico de caractersticas o atributos de la organizacin.

Schneider (1975) como Percepciones o interpretaciones de significado que

ayudan a la gente a encontrarle sentido al mundo y saber cmo
comportarse.

Weinert (1985), como la descripcin del conjunto de estmulos que un

individuo percibe en la organizacin, los cuales configuran su contexto de
trabajo.
 la postura operacionalista o fenomenolgica consideraal clima laboral
como una dimensin fundada a partir de las percepciones de las personas,
y que tiene existencia en cuanto que hay una visin compartida, extendida
en el grupo o la organizacin, el clima laboral est fundado en un cierto
nivel de acuerdo en la forma de percibir el ambiente, si bien no es un
constructo individual, sino grupal u organizacional que coincide con la visin
sociocognitiva de las organizaciones, (Peiro y Prieto, 1996:84).

Guilln y Guil, (1999:166) quienes definen el clima organizacional como la

percepcin de un grupo de personas que forman parte de una organizacin
y establecen diversas interacciones en un contexto laboralPor otro lado, el
clima laboral se ve influido por una multitud de variables. Y, adems, estas
variables o factores interaccionan entre s de diversa manera segn las
circunstancias y los individuos. La apreciacin que stos hacen de esos
diversos factores est, a su vez, influida por cuestiones internas y externas
a ellos. As, los aspectos psquicos, anmicos, familiares, sociales, de
educacin y econmicos que rodean la vida de cada individuo, intervienen
en su consideracin del clima laboral de su empresa.

cabrara 1999 afirma que el cima laboral es la personalidad de una empresa.

Asimismo menciona que el cima laboral se forma por medio de una ordenacin de
las caractersticas propias de la empresa.

El clima es un medio donde se manifiesta las habilidades o problemas que los

trabajadores tiene de la empresa para aumentar o disminuir su productividad.

masish (2004) menciona que el cima laboral es un concepto muy complejo m

sensible y dinmico a la vez , complejo porque maneja muchos componentes ,
sensible porque estos componentes pueden afectarlo y cinmico porque al
estudiar los componentes podemos hacerlos implementando acciones correctivas.

rodriguez (2001) define el clima laboral como las percepciones compartidas por los
miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que este
se da , las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a el y las diversas
relgulaciones formales que afectan a dicho trabajo.

Sonia Palma (2004) El clima laboral es entendido como la percepcin sobre

aspectos vinculados al ambiente de trabajo, permite ser un aspecto diagnstico
que orienta acciones preventivas y correctivas necesarias para optimizar y/o
fortalecer el funcionamiento de procesos y resultados organizacionales
Segn Llaneza (2009) el clima laboral es la apreciacin que tienen los colaboradores sobre los
diferentes elementos de la cultura de la organizacin en donde realizan sus labores. S se perciben
sucesos negativos en dichos elementos se pueden desencadenar procesos de estrs. La clave de
esta perspectiva se encuentra en el hecho de que el comportamiento de los colaboradores no es
resultado de las condiciones de trabajo en las cuales se encuentra, sino depende de la percepcin
que tenga cada colaborador de estos elementos, por lo tanto se relaciona la interaccin entre
caractersticas organizacionales y personales.

Para Anzola, (2003)

Opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones relativamente

permanentes que los individuos tienen con respecto a su organizacin, que a su
vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organizacin de
otra.

Brunet (2011) manifiesta que la medida mltiple de los atributos organizacionales considera el
clima como un conjunto de caractersticas que describen una organizacin y la distinguen de otras
en cuanto a sus productos fabricados o servicios ofrecidos, aspecto econmico, organigrama, etc.,
considerando que son relativamente estables en el tiempo y que en cierta medida influyen y
determinan el comportamiento de los empleados dentro de la organizacin, esta definicin se
apoya sobre bases fcilmente criticables, en cuanto a que se limita al estudio de la relacin que
existe entre el tamao de una empresa y el rendimiento de sus empleados, a travs del anlisis de
la tasa de rotacin, el ausentismo y el numero de accidentes, dejando a un lado la interpretacin
que el individuo hace de su situacin en el trabajo causa directamente relacionada con su
comportamiento

2000Galvez: El clima laboral es la expresin personal de la percepcin que los trabajadores y

directivos se forman de la direccin a lo que pertenecen y que incide directamente en el
desempeo de la organizacin

Chiavenato (1990) por su parte, considera que el clima organizacional es el medio interno y la
atmsfera de una organizacin. Factores como la tecnologa, las polticas, reglamentos, los estilos
de liderazgo, la etapa de la vida del negocio, entre otros, son influyentes en las actitudes,
comportamientos de los empleados, desempeo laboral y productividad de la organizacin.

Tipos de Clima laboral

Segn la propuesta de Likert (1999) los tipos de Clima laboral son: Clima
autoritario y clima participativo.

Clima Autoritario:
Sistema I Autoritario explotador: En el tipo de clima de autoritarismo explotador,
la direccin no tiene la confianza a sus empleados. La mayor parte de las
decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organizacin y se
distribuyen segn una funcin puramente descendente. Los empleados tienen que
trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas,
ocasionalmente de recompensas, y la satisfaccin de las necesidades
permanecen en los niveles psicolgicos y de seguridad. Las pocas interacciones
que existen entre los superiores y subordinados se establecen con base en el
miedo y en la desconfianza. (). Este tipo de clima presenta un ambiente estable
en el que la comunicacin de la direccin con sus empleados no existen ms que
en forma de directrices y de sus instrucciones especficas.

Sistema II Autoritarismo paternalista: El tipo de clima de autoritarismo

paternalista es aquel en que la direccin tiene una confianza condescendiente en
sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las
decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones
inferiores. La recompensas y algunas veces los castigos son los mtodos
utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre
los superiores y los subordinados se establecen con condescendencia por parte
de los superiores y con precauciones por parte de los subordinados. Aunque los
procesos de control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces
se delega a los niveles intermedio e inferiores. (), dando la impresin de trabajar
dentro de un ambiente estable y estructurado. se caracteriza porque existe
confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y
castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores
manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se
trabaja en un ambiente estable y estructurado..

Clima Participativo:

Sistema III Consultivo: La direccin que evoluciona dentro de un clima

participativo tiene confianza en sus empleados. La poltica y las decisiones se
toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen
decisiones ms especificas en los niveles inferiores. La comunicacin es de tipo
descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicacin
se utilizan para motivar a los trabajadores; se tratan tambin de satisfacer sus
necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad moderada de interaccin
de tipo superior subordinados y, muchas veces, un alto grado de confianza. Los
aspectos importantes de los procesos de control se delegan de arriba hacia abajo
con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. ().
Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinmico en el que la
administracin se da bajo la forma de objetivos para alcanzar.

Sistema IV Participacin en grupo: En el sistema de la participacin en grupo, la

direccin tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de
decisiones estn diseminados en toda la organizacin, y muy bien integrados a
cada uno de los niveles. La comunicacin no se hace solamente de manera
ascendente o descendente, sino tambin de forma lateral. Los empleados estn
motivados por la participacin y la implicacin, por el establecimiento de objetivos
de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evolucin
del rendimiento en funcin de los objetivos. Existe una relacin de amistad y
confianza entre los superiores y los subordinados. Hay muchas responsabilidades
acordadas en los niveles de control y con una implicacin muy fuerte de los
niveles inferiores. (). En resumen, todos los empleados y todo el personal de
direccin forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la
organizacin que se establecen bajo la forma de planificacin estratgica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura

rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organizacin

Segn Rousseau (1988) citado por Adrin Furnnan explican 4 tipos de clima
aplicables a las organizaciones.

Clima Psicolgico

Es bsicamente la percepcin individual no agregada del ambiente de las

personas; la forma en que cada uno de los empleados organiza su experiencia del
ambiente. Las diferencias individuales tienen una funcin sustancial en la creacin
de percepciones al igual que los ambientes inmediatos o prximos en lo que el
sujeto es un agente activo. Diversos factores dan forma al clima psicolgico
incluido los estilos de pensamiento individual, la personalidad, los procesos
cognoscitivos, la estructura, la cultura y las interacciones sociales. Estas
percepciones no necesitan coincidir con las otras personas en el mismo ambiente
para que sean significativas, puesto que, por una parte, es posible que el ambiente
prximo de un individuo sea peculiar y por la otra, las diferencias individuales
desempean un papel importante en estas percepciones.

Clima Agregado

Los climas agregados se construyen con base en la pertenencia de las personas

o alguna unidad identificable de la organizacin formal o informal y un acuerdo o
con censo dentro de la unidad respecto a las percepciones. Un clima agregado es
un fenmeno de nivel unitario real los individuos deben tener menos experiencias
desagradables y sus interacciones con otros miembros deben servir para dar
forma y reforzar un conjunto comn de descriptores comparables con una
interpretacin social de la realidad. Pero como la interaccin de los miembros de
una unidad no se considera un requisito para el consenso no necesita existir una
dinmica social o grupal subyacente a ese consenso.

Clima Colectivo

Los climas colectivos toman en cuenta las percepciones individuales de los

factores situacionales y combinndolas en grupos que reflejen, resultados del
clima. Los factores personales y situaciones se han considerado elementos de
prediccin de la pertenencia de los grupos.

Clima Organizacional

Puede considerarse un descriptor de los atributos organizacionales, expresados

en trminos que caracterizan las experiencias individuales con la organizacin.
Esta distribucin significa que la evaluacin del clima emplea descriptores menos
abstractos de las organizaciones desde el punto de vista de los informantes.

Importancia del clima organizacional

La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el clima

organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs
de percepciones estabilizadoras que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivacin laboral y el rendimiento profesional entre otros.

El estudio del clima organizacional no es un simple ejercicio acadmico del

desempeo, sino una herramienta para examinar crticamente la organizacin y
sus empleados y poder orientarse para generar mayores niveles de desempeo
(Mrquez 2001)

clima refleja de una manera global los valores, actitudes y las creencias de los
miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a la vez en elementos del
clima. Si el gerente es capaz de analizar y diagnosticar el clima de su
organizacin, puede ejercer un control sobre la determinacin del mismo de
manera tal que pueda ser administrado con mayor eficacia.

Caractersticas del clima organizacional

En el clima organizacional es evidente el cambio temporal de las actitudes de las
personas, esto puede deberse a diferentes razones, entre ellas: los das de pago,
das de cierre mensual, entrega de aguinaldos, incremento de salarios, reduccin
de personal, cambio de directivos, etc. Por ejemplo cuando hay un aumento
general de salarios, la motivacin de los trabajadores se ve incrementada y se
puede decir que tienen ms ganas de trabajar, situacin contraria si en vez de
darse un incremento de salarios se hiciera un recorte de personal.

Como caractersticas medulares del clima organizacional, Silva, (1996) anota las
siguientes: Es externo al individuo.

Es externo al individuo
Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto.
Existe en la organizacin.
Se puede registrar a travs de procedimientos varios.
Es distinto a la cultura organizacional.

Rodrguez, (2001) menciona que el clima organizacional se caracteriza por:

Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de clima

laboral con ciertos cambios graduales.
El comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de una
empresa.
El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin
de los trabajadores.
Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin
afectan sus propios comportamientos y actitudes.
Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la
misma y a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo pueden ser una
alarma de que en la empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus
empleados pueden estar insatisfechos.

Funciones del clima organizacional

La funcin del clima organizacional es hacer que el empleado se sienta
importante para la empresa, que la percepcin de l sea suficiente para
sentirse seguro en su trabajo y que tenga la confianza para dar su opinin.
El clima organizacional tiene funciones como lograr una vinculacin entre el
empleado y la empresa, eliminar los obstculos que tengan los empleados
 al realizar sus actividades, mejorar la comunicacin entre el trabajador y el
jefe, reconocer al empleado cuando hace bien su trabajo, tambin ayuda a
que el empleado se haga responsable de sus labores y decisiones,
favorece al apoyo mutuo entre los integrantes de la empresa, otra funcin
que es igual de importante es la identidad, donde cadatrabajador sienta que
pertenece a la compaa y que su trabajo es muy valioso, creando un
espritu de trabajo donde todos los dems se contagien de ste y creen un
espacio ms agradable que les permita llegar a la satisfaccin laboral. En la
tabla 2, se muestran ms funciones del clima organizacional y una breve
descripcin de cada una de ellas.

Nombre del objetivo Descripcin

Desvinculacin Lograr que un grupo que "no est vinculado" con la tarea que
realiza se comprometa.
Obstaculizacin Lograr que los miembros que estn agobiados con deberes de
rutina y otros requisitos que se consideran intiles, se
vuelvan tiles.
Espritu Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn
atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento
de la tarea cumplida.
Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.
Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades
sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la
tarea.
Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado
como informal. Describe una reduccin de la distancia
"emocional" entre el jefe y sus colaboradores
nfasis en la produccin Hace nfasis al comportamiento administrativo caracterizado
por supervisin estrecha. La administracin es
Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin
Empuje Es el comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para
motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la
 tarea y les merece a los miembros una opinin favorable.
Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar
a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos
en trminos humanos.
Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones
que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas,
reglamentos y procedimientos hay; Se insiste en el papeleo "
y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e
informal?
Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un
trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
Recompensa La sensacin de que a uno se le recompensa por hacer bien
su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien
que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga
y promocin
Riesgo El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la
organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es
preferible no arriesgase en nada?
Cordialidad El sentimiento general de camaradera que prevalece en la
atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere
cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e
informales.
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del

Apoyo grupo; apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y

Normas normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo;

el estmulo que representan las metas personales y de grupo.
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren

Conflicto or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas

salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
 El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un

Identidad miembro valioso de un equipo de trabajo

El grado en que las polticas, procedimientos, normas de

Conflicto e inconsecuencia ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican

uniformemente.
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de

Formalizacin prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

El grado en que los planes se ven como adecuados para

Adecuacin de la planeacin lograr los objetivos del trabajo.

El grado en que los criterios de seleccin se basan en la

Seleccin basada en capacidad capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica,

y desempeo personalidad, o grados acadmicos.

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y

Tolerancia a los errores de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante,

punitiva o inclinada a culpar.

PROCESOS QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL18

Chvez cita a Brunet, cuando hace referencia a q no pueden faltar los agentes
externos, cada vez ms relevantes en un entorno en el que la informacin fluye
con mayor rapidez y la vinculacin profesional est, hoy por hoy, muy
relacionada con la oferta media del mercado. As tenemos dos tipos de
agentes:

Agentes internos:

debe establecerse una relacin de confianza entre los representantes de la

empresa, que tienen la responsabilidad de establecer el marco de actuacin de
entre lasnecesidades empleados y los requerimientos del negocio expresado
por la empresa; y los propios empleados, que son usuarios de las polticas y
debemos implicarlos en los procesos de gestin.

Agentes externos:
debemos conocer con profundidad la influencia de la familia, amigos, etc.,
quienes ejercen una influencia inestimable en el empleado; y el cliente, quien
marca el ritmo de la actividad del negocio. Por ltimo, no debemos obviar a las
empresas del mercado con igualdad de condiciones, quienes constituyen
referencias que hay que conocer y examinar

Dimensiones del Clima Organizacional

Para llevar a cabo un diagnstico de clima organizacional es conveniente

conocer las diversas dimensiones que han sido investigadas por estudiosos
interesados en definir los elementos que afectan el ambiente de las
organizaciones. Segn Litwin y Stringer el clima organizacional depende de
seis dimensiones:

1. Estructura. Percepcin de las obligaciones, de las reglas y de las polticas

que se encuentran en una organizacin.

2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonoma, sentirse su propio

patrn.

3 Remuneracin. Percepcin de equidad en la remuneracin cuando el

trabajo est bien hecho.

4. Riesgos y toma de decisiones. Percepcin del nivel de reto y de riesgo tal

y como se presentan en una situacin de trabajo.

5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los

empleados en el trabajo.

6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima

de su organizacin o cmo puede asimilar sin riesgo las divergencias de
opiniones.
Bowers y Taylor en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes
dimensiones para analizar el clima organizacional, a saber:

Apertura a los cambios tecnolgicos. Se basa en la apertura manifestada por la

direccin frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden
facilitar o mejorar el trabajo a sus empleados.

2. Recursos Humanos. Se refiere a la atencin prestada por parte de la

direccin al bienestar de los empleados en el trabajo.

3. Comunicacin. Esta dimensin se basa en las redes de comunicacin que

existen dentro de la organizacin as como la facilidad que tienen los
empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la direccin.

4. Motivacin. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a

trabajar ms o menos intensamente dentro de la organizacin.

5. Toma de decisiones. Evala la informacin disponible y utilizada en las

decisiones que se toman en el interior de la organizacin, as como el papel de
los empleados en este proceso.
Pritchard y Karasick (1973): presentan 11 dimensiones

1. Autonoma. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2. Conflicto y Cooperacin. Se refiere al nivel de colaboracin que se observa entre los
empleados en el ejercicio de su trabajo, en los apoyos materiales y humanos que se
reciben de la organizacin.
3. Relaciones sociales. Tipo de atmsfera social y de amistad que se observa dentro de la
organizacin.
4. Estructura. Esta dimensin cubre las directrices, consignas y polticas que puede emitir
una organizacin y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneracin. Es la manera en que se retribuye a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivacin. Aspectos motivacionales que desarrolla la organizacin en sus empleados.
8. Estatus. Diferencias jerrquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la
organizacin le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e Innovacin. Cubre la voluntad de una organizacin de experimentar cosas
nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
10. Centralizacin y toma de decisiones. Analiza de qu manera delega la organizacin el
proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos.
11. Apoyo. Se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin a los empleados frente a los
problemas relacionados o no con el trabajo.

12.
 Objetivo de la medicin del clima laboral

Baguer (2012) indica que cuando se investiga el ambiente en una empresa, no

se busca adquirir informacin perturbadora para la empresa ni para sus
dirigentes. Se trata de estudiar las circunstancias necesarias para que haya un
buen clima laboral, de las cuales resultarn conclusiones de fortalezas y
debilidades de la empresa. No se trata de encontrar un culpable sino de
efectuar, un plan de mejora que permita trabajar en las debilidades que se
encontraron y poder con el tiempo adecuado convertirlas en fortalezas y as
crear un clima laboral positivo.

La conducta de un colaborador en algunos momentos en especfico no se

puede apreciar como atpica si no se conoce la causa de la misma, es por esto
que la conducta de todos los colaboradores debe ser valorada en su contexto.
Pero si la gerencia no toma esto en cuenta podra tener una visin errnea del
clima laboral y de los acontecimientos de la empresa. Refiere tambin que
medir el clima significa comunicar a los trabajadores el objetivo para el que se
realiza, venderles confianza y ratificarla posteriormente al comunicar y mejorar
los puntos dbiles detectados. Evaluar adecuadamente el clima laboral de una
organizacin no significa que la direccin pretenda obtener informacin de los
trabajadores para obtener datos que en muchas ocasiones se conocen. La
evaluacin del clima en una organizacin se debe realizar por una manifiesta
voluntad por parte de la direccin de lograr que todos los empleados de la
misma trabajen en un ambiente agradable, lo que redundar positivamente en
su vida y en el rendimiento y bienestar en la empresa.

Pero en el anlisis del clima laboral hay que tener en cuenta varios aspectos

Un empleado puede estar satisfecho en la organizacin segn

determinados parmetros e infeliz e insatisfecho segn otros.
Las condiciones de felicidad pueden ser distintas para diversos
empleados.
Los parmetros de motivacin de las personas tambin varan en
funcin de laedad, formacin, sexo, aos de antigedad en la empresa y
otros conceptos.

Para medir correctamente el clima se precisa de una serie de acciones, que se

enumeran a continuacin.
Seleccin de parmetros para evaluar el clima

Cada empresa tiene diferente magnitud, actividad laboral, cultura y organizacin,

debido a esto cada una puede seleccionar diferentes parmetros para investigar el
clima laboral bajo el cual se desenvuelven sus colaboradores. Sin embargo se ha
comprobado que los siguientes parmetros sirven para evaluar el clima laboral en
cualquier tipo de empresa o institucin ya que son las ms influyentes.

Satisfaccin en el puesto de trabajo

Es conocido que muchas personas no ocupan en las empresas el puesto ms

adecuado para ellas. A travs de encuestas se sabe que un altsimo porcentaje de
trabajadores no labora en el puesto que le correspondera segn su preparacin y
deseo. Tambin existen otros factores no motivadores, las causas por las que un
empleado puede estar insatisfecho en su puesto de trabajo pueden ser, porque no
dispone de la formacin adecuada ni de las habilidades que el mismo requiere;
porque no desarrolla sus conocimientos y capacidades en ste, su preparacin se
ve mermada y aparece el estado de desmotivacin; porque se trabaja con estrs;
no existe buen clima laboral con los compaeros de trabajo; no existe buen clima
laboral con los superiores; el trabajo es rutinario; se trabaja en condiciones
ambientales adversas como el ruido, polvo, calor, frio, falta de seguridad, falta de
ergonoma; porque no se tiene en cuenta sus propuestas de mejora o sugerencias
y por el trato personal y ambiente de trabajo.

La persona espera siempre recibir un buen trato de la direccin de la empresa, de

sus responsables directos y de sus compaeros de trabajo. Todos desean trabajar
en un buen ambiente laboral, limpio, moralmente bueno, sin rencillas, sin gritos ni
malestares permanentes, donde se respeten las ideas de la persona.

Tambin es factor motivador que la empresa y los compaeros de trabajo se

preocupen de los problemas personales del trabajador

Promocin

Las personas esperan de la organizacin una carrera profesional que les lleve a
superar su reto profesional, tanto en el terreno del conocimiento como en el de su
promocin dentro de la organizacin. Existen empresas que son contrarias a
promocionar a sus empleados y prefieren contratar a personas del exterior. Esto
es un error siempre que no est justificado. Se puede comparar a la poltica,
muchas veces nefasta, de un equipo de ftbol que tiene buenos jugadores de
cantera y ficha a jugadores forneos a los que se les da reiteradamente la
oportunidad de la equivocacin dado el dinero que ha costado su fichaje, mientras
no se tiene paciencia y se les niega a los jugadores de casa. Tambin se da el
caso de empresas que promocionan a trabajadores protegidos aunque no tengan
la capacidad requerida. Otras veces se asciende a los empleados con ms
antigedad, error absurdo si dichas personas no tienen la preparacin adecuada.

Reconocimiento del trabajo

A cualquier persona le gusta que se reconozca el trabajo que realiza. Existen

formas de reconocimiento del trabajo con o sin dinero. Sin el uso del dinero, no es
necesario el uso de ste para felicitar a la persona siempre que realice bien su
trabajo; lo mismo para aconsejarle y ensearle cuando lo realiza mal. Existen
opiniones en algunas organizaciones en el sentido de que no hay que alabar o
felicitar a los empleados por el trabajo bien hecho. Esto es un error grave, la
felicitacin es una de las claves de la motivacin del personal. Se confunden los
trminos al opinar que la alabanza a un empleado por el trabajo bien hecho
genera en ste reivindicaciones de tipo salarial.

Estructura adecuada de la organizacin

Dos son los conceptos importantes que hay que tener en cuenta en el estudio de
este parmetro, primero la organizacin tiene que disponer de un organigrama
adecuado horizontal y segundo en la organizacin deben existir reglas y
procedimientos pero tiene que imperar la flexibilidad cuando proceda, los controles
deben ser razonables.

Delegacin del trabajo

El organigrama horizontal facilitar la delegacin de responsabilidades. Esto

fomenta la iniciativa de la persona que asume riesgos y es capaz de gestionar su
propio trabajo, lo cual es clave para lograr el cumplimiento de objetivos. Es
importante tomar en cuenta que debe existir delegacin del trabajo a nivel de
equipos, departamentos y empresa; al trabajador se le debe dar amplitud y
permitir la toma de decisiones; es ilgico que los responsables revisen
sistemticamente el trabajo de sus subordinados al estilo de las organizaciones
verticales y un trabajador debe tener en su puesto de trabajo la mxima autonoma
posible.

Formacin

Los colaboradores son el activo principal de toda organizacin, muy por encima de
los recursos materiales. Por esta razn es importante que las organizaciones se
preocupen por tener programas de formacin para sus trabajadores ya que para
ellos uno de los aspectos ms importantes y motivadores es su carrera profesional
y esperan que su lugar de trabajo se preocupe de ella. A travs de estos
programas de formacin se consiguen beneficios tanto para los empleados como
para las organizaciones, de manera que al profesionalizar a las personas y
potenciar el capital intelectual, se le demuestra a los colaboradores que la
empresa se preocupa por sus intereses lo cual los motiva y ayuda en su
desempeo diario y la organizacin cuenta con personas ms preparadas para
afrontar los desafos que puedan presentarse diariamente.

Condiciones de trabajo y seguridad

El empleado tiene que regresar a su hogar despus de la jornada de trabajo en las

mismas condiciones de salud que entr al inicio. Tambin es importante para el
desarrollo normal del trabajo que la persona tenga unas buenas condiciones y se
sienta seguro y agradable en su puesto de trabajo, por esto tiene mucha
importancia el espacio de trabajo, la iluminacin, la calefaccin, la climatizacin y
la ausencia de elementos nocivos para la salud, tales como, ruidos, humos, gases,
entre otros. S todos estos factores daan la salud del colaborador, ste sentir
que l y su salud no son importantes para la organizacin lo cual puede ser un
factor desmotivante que repercuta en su desempeo, sin mencionar que una
persona enferma no tiene la misma capacidad de atencin que una sana.

Poltica medioambiental

La sociedad est cada vez ms mentalizada en la preservacin del medio

ambiente, por lo que los trabajadores valoran como positivo que la empresa tenga
una buena poltica medioambiental; que cumpla con la reglamentacin vigente y
que el entorno est satisfecho, municipio, provincia, entre otros.

Evaluacin de los conceptos de motivacin por el trabajador

Cada persona es distinta as como su opinin y gustos. Por ello es preciso que los
trabajadores identifiquen las prioridades que tienen acerca de los conceptos de
motivacin, tales como; salarios; flexibilidad de horarios; flexibilidad de normas;
carrera profesional; formacin; delegacin del trabajo; comunicacin; seguridad y
salud laboral.

Participacin y sentimiento de pertenencia

El trabajador se motiva s nota que su labor es til y puede participar en equipos

de trabajo, realizar sugerencias y tomar parte en decisiones individuales o
colectivas.
Calidad de liderazgo

La direccin general y el equipo directivo tienen que transmitir entusiasmo y crear

buenas relaciones en el trabajo con honradez, respeto y lealtad. Tienen que
utilizar la crtica constructiva y preocuparse del bienestar de los empleados. Los
trabajadores tienen que recibir por parte de los directivos, disposicin al dialogo;
adecuada preparacin, lo cual genera confianza; que dirijan la empresa para
lograr los objetivos de la misma y no sus objetivos personales; que reconozcan el
derecho del trabajador a equivocarse alguna vez cuando se le delega el trabajo, la
oportunidad de tomar decisiones y que se interesen por su trabajo.

Prestaciones de tipo socia

l Aunque este apartado depende mucho del tamao de empresa y sus

posibilidades econmicas, los trabajadores pueden ser motivados y as favorecer
el clima laboral, s perciben los beneficios de este tipo de prestaciones tales como,
comedor, guardera para los hijos pequeos de las madres que trabajan, becas de
estudio, celebraciones de cumpleaos o convivios, poseer acciones de la
compaa, horario flexible, planes de pensiones, premios y concursos diversos,
seguro de vida, transporte a la organizacin, promocin de actividades recreativas
y deportivas, prestamos financieros por parte de la organizacin con ventajas
respecto a los del mercado, instalacin de zonas de descanso o recreacin dentro
de la organizacin, entre otros.

Instrumentacin para estudiar el clima laboral

De acuerdo con Gan (2007), hay una gran variedad de instrumentos a los que se
les denomina pruebas psicomtricas que sirven para medir el clima laboral, en sus
diversas dimensiones. Dicho estudio o medicin puede realizarse a travs de
cuestionarios, entrevistas, observaciones, anlisis documentales, dinmicas de
grupo, debates, juegos proyectivos, anlisis de incidentes crticos, entre otros.
Para esta medicin lo ms comn es obtener, adecuar o construir instrumentos
que estn basados en tems o preguntas, regularmente, con escala numrica,
para que sea ms fcil poder obtener los resultados y compararlos con resultados
anteriores.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Independencia

La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de

sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en s
misma pocas variaciones, es una tarea limitada, pero el administrativo que la
realiza puede gestionar su tiempo de ejecucin atendiendo a las necesidades de
la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de
que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de
asumir.

Condiciones fsicas.

Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales en las

que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los
espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los utensilios, etctera. Por
ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal ptico de alta proteccin en
las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos,
facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute
en la calidad de su labor. Se ha demostrado cientficamente que la mejoras
hechas en la iluminacin aumentan significativamente la productividad.

Liderazgo.

Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Un

liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan,
y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo
positivo que es coherente con la misin de la empresa y que permite y fomenta el
xito.

Relaciones.

Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el
mbito de las relaciones, y con los resultados se obtiene por ejemplo: la cantidad
de relaciones que seestablecen; el nmero de amistades; quines no se
relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes
subgrupos, etctera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse
unos con otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello
son aspectos de suma importancia, ya que, dentro de una empresa, la calidad en
las relaciones humanas es percibida por los clientes.

Implicacin. Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Es muy

importante saber, que no hay implicacin sin un liderazgo eficiente y, sin unas
condiciones laborales aceptables.

Organizacin.

La organizacin hace referencia a, si existen o no, mtodos operativos y

establecidos de organizacin del trabajo, como pueden ser los procesos
productivos, as, como si se trabaja aisladamente o, la empresa promueve equipos
de trabajo

Reconocimiento.

Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo

bien hecho. En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento
para crear un espritu combativo entre los vendedores, por ejemplo, estableciendo
premios anuales para los mejores. Por lo que estara bien, trasladar la experiencia
comercial hacia otras reas, premiando o reconociendo a aquel que lo merece. Es
fcil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta ms
ofrecer una distincin a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se
reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora
progresivamente.

Remuneraciones.
El sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios medios y bajos con
carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una
valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al
respecto: la asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los
sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco
impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado polticas
salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son
medibles, generando un ambiente hacia el logro y fomentando el esfuerzo.

Igualdad.

La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son

tratados con criterios justos. El amiguismo y la falta de criterio, ponen en peligro el
ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.

Otros factores. Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin,
las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los
servicios mdicos, etctera. Tambin es importante sealar que no se puede
hablar de un nico clima laboral, sino de la existencia de varios que coexisten
simultneamente. As, un departamento dentro de una organizacin, pude tener
un clima excelente, mientras que en otro departamento, el ambiente de trabajo
puede ser o llegar a ser muy deficiente. Resumiendo, el clima laboral diferencia a
las empresas de xito de las empresas mediocres.

En general, los cuestionarios que tratan de diagnosticar el clima laboral en la

empresa, suelen tratar aspectos como:

Motivacin en el trabajo.
Posibilidades de creatividad e iniciativa.
Trabajo en equipo.
Relaciones verticales y horizontales entre trabajadores y jefes
Modelo de Clima Organizacional

1. El modelo de sistemas de funcionamiento organizacional a continuacin es propuesto

por Katz y Kahn (citado por Denison, 1991:39).

En este modelo se puede observar cmo es que el clima laboral tiene un proceso de influencia por
medio del lder, el cual funge como enlace entre el grupo de trabajo con el resto de la
organizacin. Adems este grupo de factores aunado a las diversas actividades que llevan a cabo
los propios miembros del grupo, determinan los resultados funcionales, la satisfaccin que existe
por parte de los miembros y las condiciones en las que debe operar dentro de la jerarqua
cualquier grupo subalterno.

Modelo de Clima Organizacional, Katz y Kahn (1991)

2. Anderson (Citado por Martn y colbs., 1998) apoyndose en la taxonoma de Tagiuri,
propone un modelo interactivo, basado en la teora de sistemas que muestra todas las
relaciones entre las dimensiones del ambiente y sus relaciones con el clima.

Modelo Organizacional propuesto por Anderson (1998)

3. Evan (citado por Peir, 2001) propone un modelo de clima organizacional en el cual
concibe a la organizacin como un sistema abierto. Este autor expresa que una serie de
influencias externas a la organizacin (inputs) determinan el clima dentro de esta y al
mismo tiempo es el resultado de procesos internos en la propia organizacin. Menciona
que las influencias externas tiene repercusiones sobre el clima de la organizacin en la que
se desarrollan.
 Modelo de Clima organizacional de Evan (2001)

Como se puede ver en el modelo de Evan, tanto a nivel individual como a nivel departamental se
recuperan algunos aspectos determinantes del clima organizacional y de la organizacin en su
conjunto, al tiempo que se establece la repercusin que ese clima tiene sobre el comportamiento
de los miembros y la posible eficacia de la organizacin en su conjunto.

TEORAS SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Csar Chvez cita a Douglas Mc Gregor cuando hace referencia a las 2

teoras del clima laboral, el cual fue una figura ilustre de la escuela
administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo
pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy
bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas
de teoras y modas gerenciales. Las principales teoras que encontramos,
son las siguientes:
Teoras sobre el Clima Laboral de McGregor En la publicacin que hiciera
el autor sobre "Lado Humano de la Empresa", examina las teoras
relacionadas con el comportamiento de las personas con el trabajo y
expuso los dos modelos que llam "Teora X" y "Teora Y".

Teora X
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo
y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al rehuir
el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar
por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la
organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que
nada su seguridad.
Teora Y
El esfuerzo natural, mental y fsico requerido por el trabajo es similar al
requerido por el juego y la diversin, las personas requieren de
motivaciones superiores y un ambiente adecuado que les estimule y les
permita lograr sus metas y objetivos personales, bajo condiciones
adecuadas, las personas no slo aceptarn responsabilidad sino trataran
de obtenerla.

Como resultado del modelo de la Teora Y, se ha concluido en que si una

organizacin provee el ambiente y las condiciones adecuada para el
desarrollo personal y el logro de metas y objetivos personales, las personas
se comprometern a su vez a sus metas y objetivos de la organizacin y se
lograr la llamada integracin.
Teora Z
Segn BeykerSamana y la Teora Z proporciona medios para dirigir a las
personas de forma tal que el trabajo realizado en equipo sea ms eficiente.
La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres
 humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de
trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de
los empleados.
La teora Z , busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente
encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para
su propio bien y el de la empresa.
Esta concepcin presupone, de alguna manera el conocimiento de las dos
teoras anteriores; es decir, de las teoras X e Y. Afirma que la
productividad es ms una cuestin de administracin de personas que de
tecnologa, mucho ms de gestin humana sustentado en filosofa y cultura
organizacional adecuadas, que de enfoques tradicionales basados en la
organizacin

Teora del Clima Organizacional de Likert

La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece

que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente
del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por
la percepcin.

Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias
de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal
sentido se cita:

Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales

estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y
obtiene resultados. Dentro de las 15 variables causales se citan la estructura
organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el

estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin,
rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales
como tal de la Organizacin.

Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como
productividad, ganancia y prdida. Para resumir, se pudiera decir que los
factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin influyen sobre el
desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al
ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen
directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus
miembros tengan de estos factores.

Estos tres tipos de Variables influyen en la percepcin del clima organizacional,

por parte de los miembros de la organizacin. Para Likert es importante que se
trate de la percepcin del clima, ms que el clima en s, por cuanto l sostiene
que los comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus
percepciones de la situacin y no de una situacin objetiva

Teora de los Factores de Herzberg

Laura Martnez, se refiere a la teora de Herzberg. Esta teora clasific dos
categoras de necesidades segn los objetivos humanos superiores y los
inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de
higiene son los elementos ambientales en una situacin de trabajo que
requieren atencin constante para prevenir la insatisfaccin: incluyen el
 salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad
y estilo de supervisin.

La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y

de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin
personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador que considera su
trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque se
tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los
administradores tienen la responsabilidad especial de crear un clima
motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas

La importancia de clima organizacional proviene de su funcin como vinculo entre

los objetivos de la organizacin y el comportamiento de los trabajadores,
principalmente en el hecho que presenta en forma global las actitudes, las
creencias, los valores de los miembros de una organizacin que debido a su
naturaleza se convierten en elementos del mismo clima. Por lo que muchas
empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su
factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las
organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su
Clima Organizacional que va ligado con la motivacin del personal y como antes
se sealaba ste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y
desempeo laboral.

De acuerdo con esto, se sabe que el proceso requiere un conocimiento profundo

de la materia, creatividad y sntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo
que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral. Es importante
para un administrador saber analizar y diagnosticar el clima prevaleciente en una
empresa en tres puntos fundamentales:
 Evaluar de donde provienen los conflictos e insatisfacciones que conllevan
al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.
Buscar cambios indicativos para el administrador sobre los elementos hacia
donde debe dirigir sus intervenciones.
Continuar con el desarrollo de la organizacin y prever los problemas que
puedan surgir.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de

los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y onductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los
subsistemas que la componen.

La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima

Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs
de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros

Un buen clima organizacional puede reducir la rotacin y el ausentismo de los

trabajadores, aminorar el nmero de accidentes y el grado de desperdicios y de
gastos.

Las investigaciones del clima organizacional sirven para identificar problemas,

mejorar la planeacin, organizacin, control, motivacin, toma de decisiones,
integracin, liderazgo, etc.

El clima organizacional se debe en gran medida a las relaciones establecidas

entre el patrono y los trabajadores.

El clima organizacional se debe en gran medida a las relaciones establecidas

entre el patrono y los trabajadores.

Determinantes del Clima Organizacional

Los determinantes del clima organizacional son:

 Prestaciones
Relaciones Gerente-subalterno
Incentivos
Participacin
Polticas
Procedimientos
Normas
Seguridad
Servicios
Sueldos y salaries
Naturaleza del trabajo
Condiciones de trabajo

Beneficios positivos del Clima Organizacional satisfactorio.

Retroalimentacin

Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos
de grupo o de la dinmica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en
una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una
imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al
cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en
intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la 63 organizacin, capacitacin en
sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas.

Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales

actuales

A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de
los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la
conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su
conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es
el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es
una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas
disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven
una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados
deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando
en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis
de la cultura y en los programas de sistemas socio- tcnicos.

Incremento en la interaccin y la comunicacin

La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede

efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente
interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los
grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La
creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno
verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este
mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las
personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.

Confrontacin

El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos,

actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La
confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se
estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en
ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje;
siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el
fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la
formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol.

Educacin

Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar lo siguiente:

1. El conocimiento y los conceptos

2. Las creencias y actitudes anticuadas

3. Las habilidades

En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos

tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas
y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del
cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La
educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del
campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.

Participacin
Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite
65 involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de
nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las
decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La
participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones
colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la
retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que
la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

Responsabilidad creciente

Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado
con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la
responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la
responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestalt
del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos
(APO), los equipos auto dirigidos, y la participacin.

Energa y optimismo creciente

Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio
de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de
mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de
intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la
habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura,
los programas de calidad total, los equipos auto dirigido, etctera. Estas son algunas de las reas
que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de
ste, y se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la
experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos.

Resultados de un Clima Organizacional negativo.

Los resultados de un clima organizacional negativo son:
Ausentismo Accidentes de trabajo
Prdidas de tiempo
Quejas
Mayor tiempo extra
Calidad deficiente
Sabotajes
 Demoras
Hurtos
Mayor rotacin de personal
Incrementos de gastos
Interrupciones constantes en el proceso de trabajo

Elementos del clima Organizacional

Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos
de las organizaciones deben percatarse que miden parte del activo de la
empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una
organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones
al personal, slo obtendrn logros a corto plazo.
Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos
de las organizaciones deben percatarse que miden parte del activo de la
empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una
organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones
al personal, slo obtendrn logros a corto plazo.
El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,
percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrs que pueda
sentir el empleado en la organizacin;
Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, cohesin,
normas y papeles
La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo
Liderazgo, poder, polticas, influencia, estilo
La estructura con sus macro y micro dimensiones
Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin
comunicacin y el proceso de toma de decisiones

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concluciones
El clima puede influir hasta cierto punto sobre las actitudes y la conducta del trabajador, a travs
de percepciones que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y
rendimiento profesional entre otros dependiendo stas de otras variables moderadoras e
intervinientes, tanto de la personalidad (preferencias, normas, valores, necesidades y
expectativas), como tambin los de la situacin laboral y de la organizacin (de su estructura,
procesos y de sus propiedades). Puede haber variaciones en la percepcin del clima en funcin del
tipo de profesin o del nivel jerrquico que ocupe el trabajador, evidenciando que una
organizacin puede poseer microclimas en su interior. Un grupo de trabajo particular, un grupo
ocupacional, un departamento funcional y la organizacin completa pueden producir cuatro
climas diferentes, sin embargo existe cierta correspondencia en las percepciones del clima entre
los empleados. Un clima organizacional adecuado hace sentir ms cmodos a los integrantes de la
organizacin, adems se involucra con las necesidades humanas, la motivacin y la satisfaccin
laboral. Estos factores dan una sensacin de pertenencia y aceptacin, as como la
autorrealizacin y la estima. Y para que un individuo se sienta motivado debe sentirse
comprometido, lo cual ocurre en la medida en que se satisfagan sus necesidades. Por otra parte,
para alcanzar los objetivos y metas deseados resulta indispensable mantener una informacin
efectiva

El clima organizacional integra todos los componentes o dimensiones de una empresa que se
reagrupan en dos variables: procesos y estructura organizacional. Por esta razn el psiclogo no
puede tener una idea exacta del clima de una organizacin a partir de una de sus dimensiones, lo
que realmente es significativo es la suma de todos sus componentes. El clima organizacional es
susceptible de ser modificado, el xito de este cambio consiste en evaluar y analizar las
percepciones de los trabajadores de la organizacin en lo que concierne a su medio de trabajo, as
mismo analizar aquellos factores que actan positiva o negativamente sobre las dimensiones del
clima, identificar las dimensiones en las que es posible una intervencin y por ltimo contar con la
colaboracin tanto de los empleados como del equipo de direccin, ya que es una tarea que exige
tiempo. La identificacin del clima organizacional proporciona informacin y permite comprender
los factores que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo a su vez,
emprender planes estratgicos que apunten al cambio tanto en las actitudes y conductas de los
empleados, como en la estructura y/o en los procesos organizacionales. Existe una amplia gama
de instrumentos de medicin de clima organizacional, no obstante el xito de medicin de ste,
depende en gran medida de las dimensiones que se pretendan medir, de la consistencia de
formulacin de las preguntas as como de la confiabilidad y validez del instrumento.