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Jean-Francois Manzoni y
Jean-Louis Barsoux
Lo irnico es que el jefe considera este alejamiento del subordinado como una prueba
ms de que el subordinado es realmente de bajo rendimiento. El subordinado, despus
de todo, no est aportando sus ideas o su energa a la empresa. Entonces, qu hace
el jefe? Aumenta de nuevo la presin de su supervisin, vigilando, preguntando y
comprobando dos veces todo lo que hace el subordinado. Al final, el subordinado
abandona su ilusin de hacer una aportacin significativa. El jefe y el subordinado
normalmente establecen una rutina que no satisface a nadie, pero que, aparte de
algn conflicto peridico, les resulta soportable. En el peor de los casos, la intervencin
y escrutinio intensos del jefe terminan por paralizar al empleado hasta la inactividad
total; y consume tanto tiempo del jefe que el empleado es despedido o se marcha de
la empresa. (Ver el cuadro El sndrome del condenado a fracasar: Sin intencin de
hacer dao. Una relacin que va de mal en peor.)
En su nuevo puesto, Steve responda ante Jeff, que acababa de ser ascendido a un
puesto de alta direccin en la planta. En las primeras semanas de su relacin, Jeff pidi
peridicamente a Steve que redactase un anlisis breve sobre los rechazos ms
importantes en el control de calidad. Aunque Jeff en aquella poca no lo explic a
Steve, la peticin tena dos objetivos principales: disponer de informacin que les
pudiese servir a ambos para conocer el nuevo proceso de produccin, y ayudar a Steve
a adquirir la costumbre de efectuar de forma sistemtica un anlisis sobre la causa
principal de los problemas relacionados con la calidad. Como era nuevo en el puesto,
Jeff deseaba tambin demostrar a su propio jefe que controlaba el proceso.
Al ignorar estos motivos, Steve se resista. Por qu, se preguntaba, debo realizar
informes sobre una informacin que yo mismo superviso y entiendo? En parte debido a
la falta de tiempo y en parte como reaccin ante lo que consideraba una injerencia de
su jefe, Steve dedic poca atencin a los informes. Su retraso y su poca calidad
molestaban a Jeff, que empez a sospechar que Steve no era un directivo
particularmente dispuesto. La siguiente vez que reclam el informe, lo hizo con ms
dureza. Para Steve, esta actitud simplemente confirmaba que Jeff no confiaba en l.
Se alej cada vez ms y no intercambiaba opiniones con Jeff, cumpliendo sus
exigencias con una resistencia pasiva cada vez mayor. Al poco tiempo, Jeff se
convenci de que Steve no era lo bastante eficaz como para realizar su trabajo sin
ayuda. Empez a supervisar cada movimiento de Steve, con la consternacin que es
de imaginar en este ltimo. Al de un ao de haberse hecho cargo entusiasmado de la
nueva lnea de produccin, Steve estaba tan desalentado que estaba pensando en
abandonar la empresa. Cmo puede un directivo romper el sndrome del condenado a
fracasar? Antes de responder a esta pregunta examinemos ms de cerca la dinmica
que pone en marcha el sndrome y lo mantiene en movimiento.
Hemos dicho antes que el sndrome del condenado a fracasar normalmente se inicia de
modo inadvertido, es decir, se trata de una dinmica que se apodera sigilosamente del
jefe y el subordinado, hasta que de repente ambos se dan cuenta de que la relacin se
ha agriado. Pero, bajo el sndrome subyacen algunas suposiciones sobre los empleados
de bajo rendimiento productivos que, aparentemente, todos los jefes aceptan. De
hecho, nuestra investigacin revela que los ejecutivos comparan a los empleados de
bajo rendimiento con los de alto rendimiento, utilizando las descripciones siguientes:
- Discute los objetivos del proyecto sin centrarse mucho en la implantacin del
proyecto. Concede al subordinado la libertad de elegir su propio enfoque para resolver
problemas o alcanzar los objetivos.
- Trata los desacuerdos, los errores o los juicios incorrectos como oportunidades de
aprendizaje.
- Se muestra abierto a las sugerencias de los subordinados y las discute con inters.
- Presta mucha atencin a los desacuerdos, a los errores o a los juicios incorrectos.
- Presta poco inters a los comentarios y sugerencias del subordinado acerca de cmo
y por qu se hace el trabajo.
- Se muestra reacio a asignar al subordinado otra cosa que no sea tareas rutinarias. Al
repartir los cometidos no le permite elegir. Le supervisa estrechamente.
- Rara vez pide al subordinado su opinin o ideas sobre cuestiones relacionadas con la
empresa o el trabajo.
Naturalmente, los ejecutivos a menudo nos dicen: Oh!, pero si tengo mucho
cuidado con eso de las expectativas. Controlo ms a los menos productivos, pero
me aseguro de que no parezca una falta de seguridad o de confianza en su
capacidad. Creemos lo que esos jefes nos cuentan. Es decir, creemos que, de
verdad, se esfuerzan mucho por disimular sus intenciones. Sin embargo, cuando
hablamos con sus subordinados descubrimos que sus esfuerzos han sido intiles en
su mayor parte. De hecho, nuestra investigacin revela que la mayora de los
empleados pueden leer la mente de sus jefes,y lo hacen. En particular, saben
muy bien, si estn incluidos en el grupo in o en el grupo out. Lo nico que tienen
que hacer es comparar cmo son tratados, y cmo lo son sus colegas mejor
considerados.
Sencillamente, del mismo modo que las suposiciones del jefe acerca de los
empleados de bajo rendimiento y la forma correcta de dirigirles explica su
complicidad en el sndrome del condenado a fracasar, las suposiciones del
subordinado acerca de lo que piensa el jefe explican su propia complicidad. La
razn? Cuando la gente percibe desaprobacin, crtica o simplemente falta de
1
La influencia de las expectativas sobre el rendimiento hasido observada en numerosos experimentos
efectuados por Dov Eden y sus colegas. Ver: Dov Eden, Leadership and Expectations: Pygmalion
Effects and Other Self filling Prophecies in Organizations, en Leadership Quarterly, Invierno de 1992,
vol. 3, n.O4, pgs. 271-305.
confianza y aprecio, se suele encerrar en s misma, un fenmeno de
comportamiento que se manifiesta de varias maneras. Ante todo, encerrarse en s
mismo quiere decir desconectarse Intelecto al y emocionalmente. Los subordinados
simplemente dejan de dar lo mejor de s mismos. Se cansan de ser rechazados y se
quedan sin ganas de luchar para defender sus ideas. Tal como lo expres un
subordinado: El jefe me explica cmo hacer algo hasta el ltimo detalle. En lugar
de discutir con l, ahora he terminado deseando decide: "Vamos, simplemente
dgame lo que quiere que haga, y lo har". Te conviertes en un robot. Otro de los
empleados considerado de bajo rendimiento nos explicaba: Cuando el jefe me
dice que haga algo, lo hago mecnicamente. Encerrarse en s mismo implica
tambin desinteresarse personalmente, bsicamente, reducir el contacto con el
jefe. En parte, este alejamiento es causado por la naturaleza de los intercambios,
que suelen ser de tono negativo. Tal como admiti un subordinado: Sola tratar
mucho ms con mi jefe, hasta el momento en que lo nico que reciba era una
respuesta negativa; entonces, empec a rehuir. Adems del riesgo de una
reaccin negativa, a los empleados considerados de bajo rendimiento les preocupa
no daar ms an su imagen. Siguiendo el conocido aforismo de: Mejor
permanecer callado y parecer un tonto, que abrir la boca y demostrado, evitan
pedir ayuda, por temor a exponer ms sus limitaciones. Tambin suelen mostrarse
menos dispuestos a ofrecer informacin; un simple comentario de un empleado
considerado de bajo rendimiento puede provocar una reaccin excesiva por parte
del jefe, que se lanzar a la accin cuando no era necesario. Tal y como recuerda
uno de los considerados de bajo rendimiento: Yo slo quera dar a conocer una
pequea cuestin al jefe que se sala ligeramente de la rutina; pero en cuanto lo
mencion, se lanz sobre mi caso. Debera haber mantenido la boca cerrada. Como
hago ahora.
Hay dos costes evidentes del sndrome del condenado a fracasar: el coste
emocional pagado por el subordinado, y el coste empresarial asociado al fracaso de
la empresa de obtener lo mejor del empleado. Sin embargo, hay tambin otros
costes a considerar, algunos de ellos indirectos y a largo plazo. El jefe paga el
sndrome de varias maneras. En primer lugar, las relaciones difciles con los
empleados de bajo rendimiento, a menudo, agotan la energa fsica y emocional del
jefe. Mantener una fachada de cortesa y fingir que todo va bien cuando ambas
partes saben que no es as, puede suponer gran tensin. Adems, la energa
dedicada a intentar arreglar estas relaciones o a mejorar el rendimiento del
subordinado mediante una mayor supervisin, impide al jefe atender debidamente
a otras actividades, lo cual, a menudo causa frustracin y enojo en el jefe.
Por otra parte, el sndrome puede pasar factura a la reputacin del jefe, cuando
otros empleados observan su conducta hacia los empleados de bajo rendimiento. Si
el trato que da el jefe a un subordinado es considerado injusto o sin apoyo, los que
lo observan pronto sacarn sus conclusiones. Un empleado de excelente
productividad refirindose a la conducta hipercrtica de su jefe hacia otro empleado,
coment: Nos hace sentimos como si fusemos prescindibles. A medida que las
empresas aceptan cada vez ms las virtudes del aprendizaje y la delegacin de
autoridad en los empleados, los directivos deben cultivar su reputacin como
formadores, adems de obtener resultados.
Esa mayor carga de trabajo puede ayudar a los considerados de alto rendimiento a
aprender a administrar mejor su tiempo, especialmente, a medida que aprenden a
delegar con ms eficacia en sus propios subordinados. Sin embargo, en muchos
casos estos trabajadores se limitan a absorber esa carga mayor y esa mayor
presin; yeso, con el tiempo pasa factura al subordinado y reduce la atencin que
pueden dedicar a las otras dimensiones de su trabajo, en particular a aquellas que
proporcionan mayores ventajas a largo plazo. En el peor de los casos, el exceso de
carga puede llegar a quemar a los que ms rinden.
Por ltimo, el sndrome del condenado a fracasar tiene consecuencias para los
subordinados del propio empleado considerado de bajo rendimiento. Pensemos en
el nio ms dbil de la escuela que est siendo golpeado en el patio por el matn
de la clase. A menudo, el nio maltratado va a casa y golpea a sus hermanos
pequeos ms dbiles. Lo mismo ocurre con los empleados incluidos en el grupo
out del jefe. Cuando. Tienen que tratar a sus propios subordinados, normalmente
imitan la conducta de sus jefes para con ellos. No son capaces de reconocer los
buenos resultados o, ms frecuentemente, supervisarn a sus empleados de un
modo excesivo.
LIBERARSE RESULTA DIFCIL
En lugar de eso, suele ocurrir a menudo que los miembros del grupo out se fijan
unos objetivos excesivamente ambiciosos, para causar un gran impacto en poco
tiempo; por ejemplo, prometer cumplir un plazo con tres semanas de anticipacin,
o emprender seis proyectos a la vez, o simplemente, intentar resolver un problema
complejo sin ayuda de nadie. Es una pena que todos esos esfuerzos sobrehumanos
se queden, normalmente, slo en eso. Y al establecer unos objetivos tan elevados
que estn condenados a fracasar, los subordinados quedan marcados por haber
tenido tan poco juicio como para intentado.
Como norma general, el primer paso para resolver cualquier problema consiste en
reconocer su existencia. Esta observacin es especialmente relevante para el
sndrome del condenado a fracasar, debido a que es de cumplimiento inducido y
reforzado por uno mismo. Para interrumpir el sndrome se necesita que el directivo
comprenda su dinmica; y en particular, que acepte la posibilidad de que su propia
conducta pueda contribuir al bajo rendimiento del subordinado. Sin embargo, el
siguiente paso para romper el sndrome es ms difcil: requiere una intervencin
cuidadosamente planificada y organizada en. Forma de una (o varias)
conversaciones sinceras dirigidas a sacar a la superficie y deshacer los
malentendido s que marcan la relacin entre jefe y subordinado. El objetivo de esta
intervencin es lograr un aumento sostenido en el rendimiento del subordinado y,
al mismo tiempo, una reduccin paulatina de la injerencia del jefe. Sera difcil, y en
realidad, perjudicial, ofrecer un guin detallado de lo que debe ser una
conversacin de ese. tipo. Un jefe que planifica rgidamente esta conversacin con
el subordinado, no ser capaz de entablar un verdadero dilogo con l, porque un
dilogo real exige flexibilidad. Sin embargo, como marco orientador ofrecemos
cinco componentes que caracterizan a toda intervencin eficaz. Aunque no son
cinco etapas estrictamente sucesivas, los cinco componentes deben ser parte de
estas intervenciones. Primero, el jefe debe crear el ambiente apropiado para la
discusin. Por ejemplo, debe elegir un lugar y un momento para realizar la reunin
que represente la mnima amenaza posible para el subordinado. Un lugar neutral
puede ser ms favorable al dilogo abierto que un despacho donde quiz se hayan
producido varias conversaciones desagradables. El jefe debe tambin emplear un
lenguaje firme en el momento de pedir al subordinado que se rena con l. Esa
sesin no debe ser catalogada como de consejos, porque ese trmino puede sugerir
algn bagaje del pasado. El trmino tambin puede ser interpretado como que la
conversacin va a ser unidireccional, un monlogo pronunciado por el jefe ante el
subordinado. En vez de eso, la intervencin debe ser descrita como una reunin
para tratar sobre el rendimiento del subordinado, el papel del jefe, y la relacin
entre el jefe y el subordinado. El jefe, incluso, puede reconocer que siente la
tensin de la relacin y que desea utilizar la conversacin para relajar esa tensin.
Este componente de la discusin debe tambin dejar claras las suposiciones que el
jefe y el subordinado haban hecho hasta la fecha, acerca de las intenciones del
otro. I Muchos malentendidos tienen su inicio en una suposicin no comprobada.
Por ejemplo, Jeff puede explicar: Cuando usted no me proporcion los informes
que le haba pedido, llegu a la conclusin de que usted no era muy dispuesto. De
ese modo, Steve podra sacar a la luz sus suposiciones ocultas. No. Reaccion de
forma negativa porque usted me pidi un informe por escrito, lo cual me pareci
seal de un excesivo control, podra haber respondido Steve.
En consecuencia, los jefes que observan la dinmica del sndrome del condenado a
fracasar en funcionamiento, pueden sentir la tentacin de evitar una discusin
franca. En lugar de eso, actuarn tcitamente intentando animar a los empleados
de bajo rendimiento. Esta actitud tiene la poco duradera ventaja de evitar la
incomodidad de una discusin abierta, pero acarrea tres importantes
inconvenientes.
Primero, un enfoque unilateral por parte del jefe es menos probable que conduzca a
una mejora duradera, porque se centra slo en un sntoma del problema, la
conducta del jefe. No se plantea el papel del propio subordinado en el bajo
rendimiento.
Segundo, incluso aunque el estmulo del jefe funcione bien y logre mejorar el
rendimiento del empleado, un enfoque unilateral limitar lo que tanto l como su
subordinado podran haber aprendido con un modo ms directo de abordar el
problema. El subordinado, en particular, no tendr la ventaja de observar y
aprender de la forma en que su jefe resuelve las dificultades de su relacin,'
problemas que el subordinado se puede encontrar algn da en su relacin con las
personas bajo su responsabilidad.
Por ltimo, los jefes que intentan modificar su conducta de modo unilateral, a
menudo terminan pasndose de la raya; de repente, conceden al subordinado ms
autonoma y responsabilidad de la que puede manejar productivamente. Como es
de prever, el subordinado no rinde a satisfaccin del jefe, con lo que ste queda
an ms frustrado y ms convencido de que el subordinado no puede funcionar sin
una supervisin a fondo.
2
Los escritos de Chris Argyris sobre cmo y por qu los empleados tienden a actuar improductivamente
en situaciones que consideran amenazadoras o frustrantes son muy numerosos. Ver, por ejemplo
Knowledgefar Action: A Cuide to Overcoming Barriers to Organizational Change (San Francisco;
Jossey-Bass, 1993)
Sin embargo, a menudo, el mayor obstculo para una intervencin eficaz, est en
la mentalidad del jefe. Cuando un jefe cree que un empleado es de bajo
rendimiento y, por encima de todo lo dems, es una persona que le irrita, no va a
ser capaz de ocultar sus sentimientos con palabras; en la reunin saldrn a flote
sus convicciones ms ocultas. Por esa razn, es tan importante la preparacin de la
intervencin. Antes incluso de decidir mantener esa reunin, el jefe debe separar
las emociones y la realidad. Ha sido siempre la situacin tan mala como ahora? El
subordinado es tan malo como yo creo que es? Qu pruebas tengo para creer eso?
Puede haber otros factores, aparte del rendimiento, que me hayan llevado a
etiquetar a este subordinado como de bajo rendimiento? No hay alguna cosa que
ese subordinado hace bien? Cuando le contratamos debi presentar unas aptitudes
superiores a la media. Han desaparecido de repente?
El jefe puede tambin prepararse mentalmente para mostrarse abierto a los puntos
de vista del subordinado, incluso aunque el subordinado se enfrente ante cualquier
prueba relativa a su bajo rendimiento. Para el jefe ser ms fcil mostrarse abierto
si, mientras se prepara para la reunin, ha puesto en duda ya sus propias ideas
preconcebidas.
Incluso aunque estn bien preparado los jefes normalmente sienten cierta
incomodidad durante las reuniones de intervencin. Esto no es malo del todo. El
subordinado probablemente estar tambin bastante incmodo, y el ver que su jefe
tambin eN un ser humano, puede resultar tranquilizador.
Tal como hemos dicho, una intervencin no siempre es aconsejable. Pero cuando lo
es, genera una serie de resultados que son siempre mejores que su alternativa, es
decir, la tensin y el bajo rendimiento constantes. Despus de todo, los jefes que
sistemticamente eligen ignorar el bajo rendimiento de sus empleados u optar por
la solucin ms conveniente de despedir al empleado de bajo rendimiento, estn
condenados a repetir los mismos errores una y otra vez. Encontrar y formar a los
sustitutos de los considerados de bajo rendimiento, ser un gasto costoso y
repetitivo. Como tambin lo ser supervisar y controlar el rendimiento cada vez
peor de un subordinado desilusionado. Obtener resultados, a pesar del personal, no
es una solucin sostenible. En otras palabras: es ms razonable pensar en la
intervencin como en una inversin, y no como un gasto, y con una rentabilidad
probablemente muy alta.
Es evidente que cunta rentabilidad y la forma que adopte, depende del resultado
de la intervencin; que a su vez depender no slo de la calidad de la intervencin,
sino tambin de otros factores clave implicados. Cunto tiempo lleva la relacin
deteriorndose? Posee el subordinado los recursos emocionales e intelectuales
requeridos para hacer el esfuerzo que ser necesario? Dispone el jefe de tiempo y
energa suficientes como para cumplir con la parte que le corresponde?
Aunque el resultado no sea tan bueno como en el primer caso, sigue siendo
productivo; una relacin ms sincera relaja la tensin en el jefe y el subordinado y,
a su vez, en los subordinados del subordinado. Si el subordinado pasa a otro nuevo
puesto ms adecuado dentro de la empresa, posiblemente llegar a obtener un
excelente rendimiento. Su traslado puede dejar vacante su puesto anterior, para un
candidato mejor. El punto clave est en que, el haber recibido un trato justo, es
mucho ms probable que el subordinado acepte el resultado del proceso. De hecho,
estudios recientes muestran que si el proceso es percibido como justo, es mucho
mayor el impacto sobre la reaccin de los empleados ante los resultados. (Ver Fair
Process: Managing in the Knowledge Economy, de W. Chan Kim y Rene
Mauborgne, HBR, Julio - Agosto 1997.)
Esa equidad es una ventaja, incluso en los casos en los que a pesar de los
esfuerzos del jefe, ni el rendimiento del subordinado ni su relacin con el jefe
mejoran de forma significativa. En ocasiones ocurre que el subordinado carece
realmente de la capacidad para cumplir con las exigencias del trabajo, no tiene
inters en realizar el esfuerzo para mejorar, y las diferencias profesionales y
personales entre el jefe y el subordinado son irreconciliables. Sin embargo, en estos
casos la intervencin proporciona de todos modos unas ventajas indirectas; porque,
incluso aunque la consecuencia sea el despido, es menos probable que los otros
empleados de la empresa sientan que son prescindibles o traicionados, al ver que el
subordinado ha recibido un trato justo.
Por ejemplo, en el caso de Steve y Jeff, Jeff podra haber indicado claramente
desde el principio que deseaba que Steve estableciese un sistema para analizar de
manera sistemtica las causas fundamentales de los rechazos en el control de
calidad. Poda haber explicado las ventajas que ofrece el establecer un sistema de
ese tipo durante las primeras fases de la puesta en marcha de una lnea de
produccin nueva; y poda haber expresado su intencin de participar activamente
en el diseo de este sistema y en su funcionamiento esencial. De ese modo su
intervencin futura podra disminuir en tal grado que, ya en la fase inicial, se podra
haber llegado a un acuerdo conjunto.
Otra de las maneras en que los directivos parecen evitar el sndrome del condenado
a fracasar, consiste en examinar de un modo continuo sus suposiciones y actitudes
hacia los empleados. Se esfuerzan por resistir a la tentacin de catalogar a los
empleados de forma simplista. Tambin analizan su forma de razonar. Por ejemplo,
cuando se sienten frustrados por el rendimiento de un subordinado, se preguntan:
Cules son los hechos? Reflexionan sobre si esperan del, subordinado algo que
no ha sido enunciado expresamente; e intentan ser objetivos al determinar la
frecuencia y el grado en que el subordinado ha fallado realmente. En otras
palabras: estos jefes profundizan en sus propias suposiciones y conductas, antes de
iniciar una intervencin en toda regla.
Por ltimo, esos directivos evitan el sndrome del condenado a fracasar mediante la
creacin de un ambiente en el que los empleados se sienten cmodos discutiendo
sobre su rendimiento y sobre su relacin con el jefe. ste es funcin de varios
factores: la franqueza del directivo, su comodidad al ver que se cuestionan sus
opiniones, incluso, su sentido del humor. El resultado final es que el jefe y el
subordinado se sienten libres para comunicarse con frecuencia y plantearse
preguntas acerca de sus respectivas conductas, antes de que los problemas crezcan
de repente y se enquisten.
Los mtodos empleados para evitar el sndrome del condenado a fracasar implican
un gran esfuerzo emocional por parte de los jefes, al igual que las intervenciones.
Sin embargo, en nuestra opinin esa intensa implicacin emocional es la clave para
lograr que los subordinados rindan al mximo. Como en la mayora de las cosas de
la vida: slo se puede esperar obtener mucho, si antes se ha invertido mucho. Tal
como nos explic un alto ejecutivo en cierta ocasin: El respeto que das, es el
respeto que recibes. Estamos de acuerdo. Si desea -en realidad, necesita- que la
gente de su empresa se dedique al trabajo en cuerpo y alma, el directivo debe
hacerlo tambin.
RESUMEN
Segn afirman los autores, los jefes y sus trabajadores considerados de bajo
rendimiento, a menudo, estn atrapados en una dinmica llamada el sndrome del
condenado a fracasar, que suele funcionar de la siguiente manera: Un jefe se
empieza a preocupar cuando el rendimiento de un subordinado no es satisfactorio.
Entonces toma la que parece la medida ms apropiada, aumentar el tiempo y la
atencin que presta a ese empleado. Pero en lugar de mejorar el rendimiento del
subordinado, la mayor supervisin produce el efecto contrario. El subordinado, al
percibir la falta de confianza del jefe, se aleja de su trabajo y de su jefe. Y la
relacin se deteriora vertiginosamente.
Qu debe hacer el jefe? Primero, debe aceptar la posibilidad de que sea su propia
conducta la que empeora el problema. Segundo, debe planificar una cuidadosa
intervencin con el subordinado en forma de una conversacin sincera para
deshacer los malentendidos creados
en su relacin. La intervencin nunca es fcil, pero el tiempo y la energa invertidos
en ella normalmente rendirn un alto beneficio.