1

NDICE
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 4
UNIDAD 1: PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN ............................................... 5
1. HORIZONTES DE LA PLANEACIN ..................................................................................... 6
1.1 y 1.2 Clasificacin y la determinacin ...................................................................................... 6
2. MODELOS DINMICOS DE PLANEACIN DE LA PRODUCCIN. ..................................... 6
2.1 Sistema global ........................................................................................................................... 7
2.2 Subsistema de produccin. ............................................................................................................ 8
2.2.1 Factores de produccin....................................................................................................... 8
2.2.2 Clasificacin de los factores ............................................................................................... 8
2.2.3 Elementos ........................................................................................................................... 8
2.2.4 Funcin de la produccin ................................................................................................... 9
3. MODELOS PTIMOS DE PLANEACIN DE LA PRODUCCIN ....................................... 9
3.1 Toma de decisiones ............................................................................................................. 9
3.2 Enfoques.................................................................................................................................. 10
3.3 Fases ........................................................................................................................................ 12
3.3.1 Planificacin estratgica o largo plazo ............................................................................. 12
3.3.2 Planificacin agregada o a mediano plazo ....................................................................... 12
3.3.3 y 3.3.4 Programacin maestra y Programacin de componentes ..................................... 13
3.3.5 Ejecucin y control........................................................................................................... 13
4. MTODOS GRFICOS Y EMPRICOS DE PLANEACIN DE LA PRODUCCIN ........ 14
4.1, 4.2 y 4.3 Seleccin del mtodo de pronstico, Anlisis de error y Mtodos de anlisis de
error ............................................................................................................................................... 15
5. PLANEACIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE LA PRODUCCIN ............................... 19
5.1 Material Requerimientos Planning (MRP) .............................................................................. 19
5.2 Funciones ................................................................................................................................ 20
5.3 Ventajas y limitaciones ........................................................................................................... 21
UNIDAD 2: SECUENCIACIN Y ASIGNACIN ........................................................................ 22
1. BALANCEO DE LNEAS............................................................................................................ 23
1.1 Objetivos ................................................................................................................................. 23
1.2 Tiempo de ciclo y cantidad mnima de estaciones ...................................................................... 23
1.3 Precedencias de las operaciones. Red o Matriz de precedencias. ..................................... 24
1.4 Algoritmo para obtener el balanceo de la lnea, determinando cantidad de estaciones de
trabajo 24

2
 1.5 Algoritmo para reducir el tiempo de ciclo de mantenimiento el nmero de estaciones de
trabajo 24
1.6 Mtodo de peso posicional ................................................................................................ 24
2. SECUENCIA Y ASIGNACIN. .................................................................................................. 25
2.1 Tcnicas para la secuenciacin de tareas en un solo procesador con diferentes criterios de
optimizacin. ................................................................................................................................. 25
2.2 Secuenciacin y asignacin de tareas en varios procesadores en paralelo. ............................. 25
2.3 Algoritmo de Jonson para la secuenciacin de tareas en dos procesadores en serie. .............. 25
2.4 Algoritmos heursticos para la secuenciacin de tareas en ms de dos procesadores en serie.26
3. REGLAS DE DESPACHO. ...................................................................................................... 26
3.1 First In First Out (Primero en entrar, primero en atender) ...................................................... 26
3.2 Last In First On (ltimo en entrar, primero en atender) ......................................................... 26
3.3 Sort Process Time (Ordenar de menor a mayor tiempo de procesamiento) ............................ 26
3.4 Longest Process Time (Ordenar de mayor a menor tiempo de procesamiento) ...................... 27
3.5 Earliest Due Date (Ordenar de menor a mayor fecha de entrega) ........................................... 27
3.6 Holgura mnima (Considerar el tiempo restante hasta finalizar el trabajo) ............................. 27
UNIDAD 3: CONTROL DE PRODUCCIN .................................................................................. 28
1. CONTROL DE LA PRODUCCIN ........................................................................................ 29
1.1 Objetivos ........................................................................................................................... 29
1.2 Herramientas ..................................................................................................................... 29
1.3 Ventajas ............................................................................................................................. 30
1.4 Procedimiento ................................................................................................................... 30
1.4.1 Elaboracin de reportes de trabajo ............................................................................ 30
1.4.2 Control de la produccin ........................................................................................... 30
1.4.3 Anlisis de cuadro de control .................................................................................... 31
1.4.4 Control de materias primas........................................................................................ 31
2. MTODO DE LNEA DE BALANCE ........................................................................................ 32
2.1 Objetivos ................................................................................................................................. 32
2.2 Caractersticas ......................................................................................................................... 32
2.3 Ventajas ................................................................................................................................... 32
2.4 Anlisis de lnea de balance .................................................................................................... 33
2.5 Procedimiento ......................................................................................................................... 33
2.6 Uso del software para la lnea de balance (Flexible line balancing) ....................................... 33
3. CONCLUSIN ............................................................................................................................. 35
4. BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................... 36
3
 INTRODUCCIN

En el presente trabajo se presenta las definiciones de planeamiento y control en

la produccin as como la secuenciacin y asignacin y control de la

produccin con sus respectivos temas y subtemas, basndonos con nuestro

producto el limn.

En s, ejemplificar los temas y subtemas que se vern ms adelante y la

importancia de estos hacia una empresa, en este caso, el limn.

Cabe recalcar que nuestro producto abarca en los temas del horizonte de

planeacin, modelos dinmicos y ptimos de la planeacin de la produccin,

mtodos que nos ayuden a pronosticar la produccin, utilizar un mtodo que

permita planear los requerimientos de la produccin (MRP), tambin con la

ayuda de balanceo de lneas, secuenciacin y asignacin, las reglas que debe de

cubrir el despacho, nos ayude a controlar la produccin e implementar un

mtodo de lnea de balance hacia las estaciones de trabajo.

4
UNIDAD 1: PLANEACIN Y
CONTROL DE LA PRODUCCIN

5
 1. HORIZONTES DE LA PLANEACIN
1.1 y 1.2 Clasificacin y la determinacin
En nuestro pas, la produccin de limn en Mxico est destinada principalmente a dos
variedades: el limn persa o sin semilla, y el limn mexicano o con semilla.

2. MODELOS DINMICOS DE PLANEACIN DE LA

PRODUCCIN.
La actividad productiva propiamente dicha o transformacin de unos factores en productos,
es un proceso que no existe en todas las empresas. Por ejemplo, una empresa destinada a la
distribucin no realiza ninguna transformacin fsica sobre los productos que adquiere a los
fabricantes y vende a sus compradores. Por tanto, el concepto de produccin puede venir
determinado o por la actividad econmica global que desarrolla un sistema o agente
econmico, o por la etapa concreta de la actividad, que supone el proceso de transformacin
del nuevo valor.

De cualquier manera, la expresin produccin ofrece tanto consideraciones de ndole tcnica

como econmica. Segn la primera se entendera como un proceso fsico de transformacin
de los factores (entradas o inputs) en un conjunto de elementos producidos (salidas o outputs).
Y en cuanto a la segunda se considera como el proceso encaminado a la obtencin de unos
bienes y servicios aptos para satisfacer necesidades humanas; por tanto, esta transformacin
producir determinado incremento de valor planificado y controlado segn los objetivos
planteados

Tanto uno como otro, estos argumentos representan actividades productivas desde el punto
de vista de la economa, pues ambos contribuyen a incrementar la utilidad del bien. En
cambio, dentro de la economa de la empresa, la expresin actividad productiva tiene un
significado ligeramente diferente. Una empresa, con independencia del tipo de producto o
servicio que obtenga, realiza en su interior una gran cantidad de actividades diversas. As, la
empresa da a conocer su producto, contrata personal, adquiere maquinaria e instalaciones,

6
transporta sus productos a los distribuidores, etc. Las actividades que la firma desarrolla
relacionadas con la transformacin fsica de los recursos para obtener los productos
terminados reciben el nombre de actividades productivas en economa de la empresa; entre
ellas podemos incluir la fabricacin de los componentes que formarn parte del producto
final, el almacenamiento de estos componentes, el montaje del producto, etc.

2.1 Sistema global

Dentro del sistema global que es la empresa, el desarrollo de la actividad productiva en
sentido especfico corresponde al llamado subsistema de produccin. ste, de mayor
carcter tcnico, est compuesto por un conjunto de elementos y procesos que
interactan con la finalidad y funcin especfica de transformar factores en productos.
Es en s un verdadero sistema que se compone de elementos, como pueden ser
explotaciones, procesos, talleres, secciones de trabajo, mquinas y herramientas, y que
tambin participa de la actividad de otros subsistemas de la empresa como los de
aprovisionamiento, personal, comercial, financiero y administrativo.
Cabe sealar que la produccin de limn en Mxico (incluye los tipos mexicano y
persa) en 2013 fue de 2 millones 95 mil 881 toneladas, cifra superior en 40 mil
toneladas a lo obtenido en 2012.

7
2.2 Subsistema de produccin.

2.2.1 Factores de produccin

La Tierra: Comprende a todos los recursos naturales que pueden ser utilizados en el
proceso productivo. Por ejemplo, la tierra cultivable, la tierra para edificacin, los
recursos minerales como oro, plata o acero, las fuentes de energa como agua, gas
natural, carbn, etc.
El Trabajo: Son las horas de tiempo que las personas dedican a la produccin. De esta
forma, las horas de trabajo fsico de un agricultor, las horas de estudio de un
investigador o las horas de clases de un profesor, son todos ejemplos del factor
productivo Trabajo.
El Capital: Comprende a los bienes durables que son utilizados para fabricar otros
bienes o servicios. As por ejemplo, la maquinaria agrcola, las carreteras, los
ordenadores, etc., son considerados Capital.
La Tecnologa: Se refiere al conjunto de conocimientos y tcnicas que, aplicados de
forma lgica y ordenada, permiten a las personas solucionar problemas, modificar su
entorno y adaptarse al medio ambiente.

Tierra: la tierra cultivable y los mismos limones.

Trabajo: las horas de trabajo de los agricultores y otros trabajadores.
Capital: el tractor agrcola y otra maquinaria.
Tecnologa: creacin de semillas resistentes a climas adversos, nuevas formas de
produccin y diseo de maquinarias ms eficientes.

2.2.2 Clasificacin de los factores

Los factores de produccin se pueden clasificar en tres grandes categoras: Tierra o
Naturaleza, Capital y Trabajo.

2.2.3 Elementos
1. La poblacin econmica activa
La constituyen todas aquellas personas que durante el perodo de referencia especificado
pueden clasificarse como personas con empleo o como personas desempleadas, es decir, que
8
aportan trabajo. Si el perodo de referencia es corto, por ejemplo un da o una semana, se
utilizan con frecuencia los trminos "fuerza de trabajo" o "poblacin actualmente activa". Si
el perodo de referencia es largo, por ejemplo un ao, puede utilizarse el trmino "poblacin
habitualmente activa".
2. Los recursos de capital.

Para el ejercicio de sus actividades de produccin, la poblacin activa moviliza un conjunto

variado y completo de instrumentos y categoras infraestructurales que dan apoyo a las
operaciones productivas, haciendo variar sus grados de productividad. Este conjunto
constituye la importancia del capital en la economa.
3. La capacidad tecnolgica

La capacidad tecnolgica puede ser considerada como un factor de produccin de naturaleza

cualitativa. Se trata de un eslabn que uni la poblacin econmicamente activa y los
recursos de capital. Esta capacidad se acumula, se transforma y evoluciona gracias a la
transmisin permanente de conocimientos. De generacin en generacin se transmiten
conocimientos tcnicos econmicamente tiles.
4. La capacidad empresarial

A semejanza de la capacidad tecnolgica, la capacidad empresarial es tambin un factor de

naturaleza cualitativa. Se trata del espritu emprendedor que mueve, combina y anima los
dems recursos de produccin del sistema.

Esta capacidad, de extrema importancia en el cuadro en que se mueven los dems recursos,
puede ser de carcter privado o pblico.

2.2.4 Funcin de la produccin

La funcin de produccin es la relacin existente entre los factores o insumos utilizados en
un proceso productivo (inputs), y el producto obtenido (outputs), dado una cierta tecnologa.
La funcin de produccin asocia a cada conjunto de insumos (servicios de los factores por
perodo) el mximo nivel de produccin por perodo alcanzable de acuerdo a las posibilidades
tcnicas.

3. MODELOS PTIMOS DE PLANEACIN DE LA

PRODUCCIN
3.1 Toma de decisiones
Podemos considerar como caracterstica principal de la gestin econmica de la empresa la
del proceso de convertir la informacin en accin. Proceso que comnmente denominamos
toma de decisiones. Es precisamente la direccin de la produccin tiene por misin la toma
de decisiones en el subsistema productivo, con la finalidad de conseguir los objetivos
asignados al respecto.

9
Estos objetivos generalmente consistirn en la obtencin de una produccin para unos
recursos determinados, o bien en la reduccin del empleo de recursos en la eficiencia del
subsistema de produccin se puede medir tanto desde una perspectiva tcnica como
econmica.

3.2 Enfoques
La planeacin estratgica es sistemtica, es decir, es organizada y
conducida con base en una realidad entendida.
Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales.
Define metodologa, prioridades y polticas para lograr metas
especficas.
Desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las
estrategias y obtener as los fines buscados.
Es un proceso para decidir de antemano el tipo de esfuerzo de
implantacin que se debe hacer, cundo y cmo se debe realizar,
quin lo llevar a cabo y qu se har con los resultados.
Deber entenderse como un proceso continuo, especialmente en
Estratgica cuanto a la formulacin del rumbo organizacional, ya que los
cambios en el entorno son constantes.
Al agregar el aspecto de VISIN al concepto de Planeacin
Estratgica (VISIN ESTRATGICA), nos conduce a:
Llevar a cabo una planeacin conforme a la visin de un futuro ideal
que nos facilite DISEAR con flexibilidad y tomando en cuenta las
diversas variables que intervienen, ms que depender de las variables
externas para adaptar nuestro futuro.
Es mejor contar con un enfoque proactivo y creativo, que provenga
del conocimiento del entorno y sus variables y nos ayude a anticipar
respuestas, ms que a tener un enfoque reactivo que responda ms a
la improvisacin que a la planeacin.

Cuando se cuenta con una visin a futuro que va definiendo el camino

y se han establecido los objetivos que debern ser alcanzados, es
necesario:
Contar con un plan de accin para determinar las actividades, los
medios y el orden en que sern implementados, pues es as como se
Tctica establece la Tctica o mtodo para alcanzar dichos objetivos.
Definir los pasos, las prioridades a seguir, las responsabilidades y
hasta las personas que se encargarn de cumplir las metas
previamente sealadas.
Dentro de todas las reas de la organizacin, se tiene que llevar a
cabo una planeacin ms detallada.
10
 Cada departamento funcional (mercadotecnia, finanzas, contadura,
compras, produccin, personal y otros) desempea un papel
importante dentro del proceso de planeacin estratgica.
A los niveles gerenciales y directivos les corresponde, tanto el diseo
como la implementacin de las tcticas a utilizar, para alcanzar los
objetivos.

Por Planeacin operativa nos referimos a las actividades que se

realizan de manera cotidiana, para mantener el ritmo de la operacin
del rea correspondiente.

Tiene su enfoque en el presente, es en donde se desarrollan las

actividades que conforman el cumplimiento de metas que en su
conjunto van a lograr los objetivos propuestos.
Operativa Se diferencia de la planeacin tctica en que la primera (la
planeacin tctica), se refiere a la puesta en marcha y la segunda a la
manera en que se pretende llevar a cabo la operacin.
Define el quien y los recursos con los que se va a llevar a cabo el
plan de accin para conseguir metas especficas en el presente.
Este tipo de planeacin le corresponde a los niveles de Jefaturas y
supervisores, pues son ellos quienes basndose en las tcticas y los
objetivos planteados, van observando su cumplimiento.

11
3.3 Fases

3.3.1 Planificacin estratgica o largo plazo

Establecer diferentes estrategias para garantizar a los productores con
diferentes capacidades productivas, el acceso a los canales de
comercializacin.
Disear una poltica de industrializacin del Limn en Mxico.

3.3.2 Planificacin agregada o a mediano plazo

Profundizar el trabajo de Capacitacin y Asistencia Tcnica en labores
agrcolas.
Disear una estrategia para promover la organizacin de los participantes
de los diferentes eslabones.
Promover un cambio de actitud de todos los participantes en los eslabones
de la Cadena

12
3.3.3 y 3.3.4 Programacin maestra y Programacin de componentes
Permite determinar el momento ms oportuno en que se debe producir cada uno de los
artculos segn la informacin contenida en los pronsticos y cada MRP respectivo. Para
realizar el anlisis se tom como base los datos obtenidos de los productos arrojados por el
anlisis de Pareto y se reflej en un horizonte de tiempo de 30 das el programa de
produccin que debe estar de acuerdo a una cantidad equivalente entre la demanda y la
produccin. Con base en los pedidos y la capacidad o nivel de produccin para cada
referencia de producto analizado

3.3.5 Ejecucin y control

El cual le permitir saber a cada trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo
que debe hacer para cumplir el plan de materiales y con l, el MPS, el plan agregado y los
planes estratgicos de la empresa. Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de
ejecucin y control, que en el caso de las empresas fabriles se denomina gestin de talleres.
Un taller de trabajo, se define como una organizacin funcional cuyos departamentos o
centros de trabajo se organizan alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos,
los productos fluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos
de los clientes. Es importante dentro de esta fase de gestin, tomar en consideracin el tipo
de configuracin productiva que tiene el taller, pues dependiendo de esta, as mismo ser la
tcnica o procedimiento a emplear en su programacin y control. Bsicamente, la generalidad
de los autores consultados, plantea, que la configuracin de los talleres puede ser de dos
tipos:
1. Talleres de configuracin continua o en serie: Aquellos en donde las mquinas y centros
de trabajo se organizan de acuerdo a la secuencia de fabricacin (lneas de ensamblaje), con
procesos estables y especializados en uno o pocos productos y en grandes lotes. En ellos, las
actividades de programacin estn encaminadas principalmente, a ajustar la tasa de
produccin peridicamente.
2. Talleres de configuracin por lotes: En los que la distribucin de mquinas y centros de
trabajo, se organizan por funciones o departamentos con la suficiente flexibilidad para
procesar diversidad de productos.
Estos pueden ser de dos tipos
Configurados en Flow Shop: Donde los distintos productos siguen una misma secuencia
de fabricacin.
Configurados en Job Shop: Aquellos donde los productos siguen secuencias de fabricacin
distintas

13
 4. MTODOS GRFICOS Y EMPRICOS DE
PLANEACIN DE LA PRODUCCIN
Nombre Horizonte de prediccin
MTODOS
CUALITATIVOS Delphi Mediano y largo plazo

Juicio informado Corto plazo

Analoga de ciclos de vida Mediano y largo plazo

Investigacin de mercados Corto y mediano plazo

Tipo Nombre Horizonte

No formales Corto

Promedio simple Corto

Promedio mvil Corto

Suavizacin
Corto
exponencial

Suavizacin
Corto
exponencial lineal

Suavizacin
Corto
exponencial cuadrtica

Suavizacin
Corto
exponencial estacional

SERIE DE Filtracin adaptativa Corto

TIEMPO Descomposicin clsica Corto

Modelos de tendencia
Mediano y largo
exponencial

14
MTODOS Ajuste de curva S Mediano y largo
CUANTITATIVOS
Modelo de Gompertz Mediano y largo

Curvas de crecimiento Mediano y largo

Census II Corto

Box-Jenkins Corto

Regresin simple Mediano

Regresin Mltiple Mediano

CAUSALES Indicadores principales Corto

Modelos economtricos Corto

Regresin mltiple de
Mediano y largo
series de tiempo.

4.1, 4.2 y 4.3 Seleccin del mtodo de pronstico, Anlisis de error

y Mtodos de anlisis de error
Para qu calcular el error pronstico

Qu utilidad tiene calcular el error de pronstico de demanda? Su clculo nos permite tomar
decisiones frente a qu mtodo de pronstico es el mejor y logran detectar cuando algo en
nuestra previsin de la demanda no est marchando bien, con lo que conseguimos cambiar
el rumbo de nuestras decisiones a fin tomar las mejores elecciones.
Cul es la causa del error de pronstico
Hay dos fuentes de error en pronsticos: Sesgados y aleatorios.

El primero, tambin llamado sistemtico es ocasionado por un error constante, por ejemplo
una mala interpretacin de la demanda, usar variables incorrectas o con relaciones
equivocadas. Este tipo de error se ver minimizado de acuerdo a la experticia del
administrador de operaciones.

El error aleatorio es aquel que no tiene explicacin, es decir, es el error originado por factores
imprevisibles y por ende no se conoce qu es lo que lo causa.
Con esto en mente, debemos tener claro que siempre va a haber error en el clculo de un
pronstico de demanda. En la prctica, se intenta minimizar ambos tipos de errores eligiendo

15
el mejor mtodo de pronstico, y es por eso que existe la medicin del error en pronsticos
de demanda.
Suma acumulada de errores de pronstico (CFE)

Es la medida ms bsica de todas y es la que da origen a las dems. Es la suma acumulada

de los errores de pronstico. Nos permite evaluar el sesgo del pronstico. Por ejemplo, si a
travs de los periodos el valor real de la demanda siempre resulta superior al valor de
pronstico, la CFE ser ms grande, indicando la existencia de un error sistemtico en el
clculo de la demanda.Suma acumulada de errores de pronstico
Desviacin media absoluta (MAD)

Mide la dispersin del error de pronstico o dicho de otra forma, la medicin del tamao del
error en unidades. Es el valor absoluto de la diferencia entre la demanda real y el pronstico,
dividido sobre el nmero de periodos.Desviacin media absoluta MAD
Error cuadrtico medio (MSE)

Al igual que la DAM, el MSE es una medida de dispersin del error de pronstico, sin
embargo esta medida maximiza el error al elevar al cuadrado, castigando aquellos periodos
donde la diferencia fue ms alta a comparacin de otros. En consecuencia, se recomienda el
uso del MSE para periodos con desviaciones pequeas.Error cuadrtico medio MSE
Error porcentual medio absoluto (MAPE)

El MAPE nos entrega la desviacin en trminos porcentuales y no en unidades como las

anteriores medidas. Es el promedio del error absoluto o diferencia entre la demanda real y el
pronstico, expresado como un porcentaje de los valores reales. Error porcentual medio
absoluto MAPE
Error de pronstico MAD

Existen otras medidas de error de pronstico menos comunes, generalmente variaciones de

MAPE y MAD. El MAD/MEAN acta sobre datos intermitentes y de bajo volumen, mientras
el GMRAE es usado para evaluar el grado de error del pronstico fuera de la muestra. En
pronstico experto hay ms informacin sobre estas y otras medidas de error como SMAPE.

Para pronosticar el volumen de produccin se tom en cuenta los valores de los aos
anteriores.

16
 PRODUCCIN DE LIMN EN MXICO
AO SUPERFICIE (MILES HA) VOLUMEN DE PRODUCCIN
SEMBRADA COSECHADA (MILES TON)
2000 126.5 121.1 1,639.6
2001 131.8 124.7 1,573.1
2002 135.9 125.5 1,706.1
2003 137.6 130.3 1,748.6
2004 145.8 139.4 1,912.6
2005 142.7 135.6 1,791.7
2006 146 138.4 1,852.1
2007 151.3 144 1,992.6
2008 153.1 148.3 2,228.9
2009 146.3 140.4 1,966.3
2010 153.4 143.9 1,891.4
2011 166.6 149.6 2,132.9
2012 166.5 149.2 2,055.2
2013 169.9 149.5 2,095.9
2014 174.6 150.3 2,210.8
2015 176.1 151.4 2,350.9
2016 179.8 152.5 2,439.4

17
 PRODUCCIN DE LIMN EN MEXICO
VOLUMEN DE
SUPERFICIE (MILES HA) VOLUMEN ERROR DE ERROR ERROR ERROR
AO PRODUCCIN
PRONOSTICADO PRONOSTICO CUADRATICO ABSOLUTO PORCENTUAL
SEMBRADA COSECHADA
2000 126.5 121.1 1,639.60 1,574.40 65.20 4,251.04 65.20 3.98
2001 131.8 124.7 1,573.10 1,640.50 -67.40 4,542.76 67.40 4.28
2002 135.9 125.5 1,706.10 1,710.10 -4.00 16.00 4.00 0.23
2003 137.6 130.3 1,748.60 1,750.60 -2.00 4.00 2.00 0.11
2004 145.8 139.4 1,912.60 1,793.40 119.20 14,208.64 119.20 6.23
2005 142.7 135.6 1,791.70 1,855.20 -63.50 4,032.25 63.50 3.54
2006 146 138.4 1,852.10 1,892.50 -40.40 1,632.16 40.40 2.18
2007 151.3 144 1,992.60 1,913.60 79.00 6,241.00 79.00 3.96
2008 153.1 148.3 2,228.90 1,964.60 264.30 69,854.49 264.30 11.86
2009 146.3 140.4 1,966.30 1,994.50 -28.20 795.24 28.20 1.43
2010 153.4 143.9 1,891.40 2,060.70 -169.30 28,662.49 169.30 8.95
2011 166.6 149.6 2,132.90 2,096.80 36.10 1,303.21 36.10 1.69
2012 166.5 149.2 2,055.20 2,134.80 -79.60 6,336.16 79.60 3.87
2013 169.9 149.5 2,095.90 2,212.60 -116.70 13,618.89 116.70 5.57
2014 174.6 150.3 2,210.80 2,230.50 -19.70 388.09 19.70 0.89
2015 176.1 151.4 2,350.90 2,390.40 -39.50 1,560.25 39.50 1.68
2016 179.8 152.5 2,439.40 2,440.20 -0.80 0.64 0.80 0.03
TOTAL= -67.30 157,447.31 1194.9 60.51

CFE= -4.20625
MSE= 9840.45688
MAD= 74.68125
MAPE= 3.78207493

18
5. PLANEACIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE LA
PRODUCCIN
5.1 Material Requerimientos Planning (MRP)
El sistema de planeacin y requerimiento de materiales (MRP) es una tcnica de
administracin de inventarios que tiene por objetivo planear la adquisicin de insumos y de
los procesos de produccin con el propsito de cumplir con la demanda en tiempo y la
cantidad establecida. En otras palabras el MRP permite conocer que se debe requerir, cuando
requerir y en qu cantidad.

19
5.2 Funciones
El MRP realiza cinco funciones bsicas:

Clculo de requerimientos netos.

Definicin de tamao de lote.
Desfase en el tiempo.
Explosin de materiales.
Iteracin.

I. Clculo de requerimientos netos: El MRP considera los requerimientos brutos,

obtenidos el Plan Maestro de Produccin (MPS por sus siglas en ingls) para los productos
terminados, y los requerimientos obtenidos. A ellos les est el inventario disponible y
cualquier trabajo en proceso actualmente en piso. As, el resultado es lo que realmente el
sistema requiere producir y/o comprar para satisfacer la demanda en el tiempo requerido. Un
elemento muy comn utilizado al momento de obtener los requerimientos netos es el
considerar un inventario de seguridad para protegerse contra la variabilidad en la demanda
independiente, la cual no es controlable. Aunque puede parecer simple, las implicaciones son
grandes, pues se est fabricando algo que realmente no se sabe si se va a utilizar o no. En s,
lo que se hace es engaar al sistema con una demanda adicional inexistente para mantener
dicho inventario de seguridad. Aunque esto suena lgico y est incluido en cualquier sistema
MRP, rompe con el fundamento de la metodologa al involucrar elementos estadsticos y de
inventarios en un sistema que pretende ser libre de ellos.

20
II. Definicin de tamao de lote: Esta funcin es agrupar los requerimientos netos en lotes
econmicamente eficientes para la planta o el proveedor. Algunas de las reglas y algoritmos
que se utilizan para definir lotes son:

III. Desfase en el tiempo: Consiste en desfasar los requerimientos partiendo de su fecha

de entrega, utilizando leadtimes fijos para determinar su fecha de inicio. Como veremos ms
adelante, este es uno de los problemas de fondo del MRP y que pone en duda la universalidad
profesada por sus precursores.

IV. Explosin de materiales: Esto lo hace por medio de la lista de materiales de cada
producto terminado, por medio de la cual todos los componentes de un artculo se relacionan
en un orden lgico de ensamble para formar un producto terminado. As, cada requerimiento
neto de un artculo de alto nivel genera requerimientos brutos para componentes de ms bajo
nivel.
V. Iteracin: Consiste en repetir los cuatro primeros pasos para cada nivel de la lista de
materiales hasta obtener los requerimientos de cada artculo y componente. Al ejecutar el
algoritmo, es decir, las cinco funcionalidades descritas, el MRP genera tres tipos de
documentos de salida u outputs.

5.3 Ventajas y limitaciones

Ventajas:

Capacidad para fijar los precios de manera competente

Reduccin de precios de venta
Mejor servicio al cliente
Mejor respuestas a las demandas del mercado
Capacidad para cambiar el programa maestro
Reduccin de tiempos de inactividad
Suministrar por anticipado de manera que lo gerentes puedan ver el
programa planeado
Indicar cundo demorar y cuando agilizar
Cambiar las cantidades de los pedidos
Agilizar o retardar la fecha de los pedidos
Ayudar en la capacidad de planeacin
Limitaciones:

Faltas de proceso de instalacin

Tambin a nivel organizacional y de comportamiento
Falta de compromiso de la alta gerencia
El hecho de reconocer que el MRP es solo una herramienta y debe ser
utilizado correctamente.

21
UNIDAD 2: SECUENCIACIN Y
ASIGNACIN

22
1. BALANCEO DE LNEAS
1.1 Objetivos
Conocer el tiempo de cada operacin.

Determinar la cantidad mnima de operarios en cada estacin.

Asignar los elementos del trabajo en las estaciones.

Procesos con tiempos mnimos

Eliminacin de los desperdicios (Usarlos para otros productos)

1.2 Tiempo de ciclo y cantidad mnima de estaciones

A continuacin se le mostrara el diagrama de flujo de la produccin del limn desde su
sembrado hasta el trasporte de este

90 dias-110 dias

Las estaciones que se podran quitar son las siguientes:

Maduracin

Encerado

23
 Enfriamiento aire forzado.

Igual se mejor la distribucin de las estaciones y se ha

incorporado la distribucin mejorada en forma de un para
el acceso entre todas las estaciones y as exista una mejor
comunicacin entre todos y se puedan ayudar.

1.3 Precedencias de las operaciones. Red o Matriz de precedencias.

1.4 Algoritmo para obtener el balanceo de la lnea, determinando

cantidad de estaciones de trabajo
1.5 Algoritmo para reducir el tiempo de ciclo de mantenimiento el
nmero de estaciones de trabajo
1.6 Mtodo de peso posicional
El balanceo de la lnea a travs del Mtodo de Peso Posicional, se conoce tambin como
estacin del cien por ciento, que se caracteriza por realizar tareas o trabajos ms grandes y
por lo tanto las necesidades de tiempo son mayores.
En estas estaciones se limita el caudal de produccin de la lnea de balanceo. Si el
responsable del rea pretende mejorar la lnea de produccin con la reduccin de costos, es
necesario conocer la tasa de produccin, mediante la cual es posible calcular el tiempo del
ciclo y este valor es el que impulsa el peso posicional y se determina la cantidad de
estaciones de trabajo que se requieren.

24
Los cambios en la demanda de los productos y las modificaciones en las mquinas pueden
hacer cambiar este mtodo y que se presente la falta de capacidad para producir o se
acumule un exceso en la demanda
Consiste en estimar el peso posicional de cada tarea cmo la suma de su tiempo ms los de
aquellas que la siguen
Las tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional, cuidando no rebasar el
tiempo de ciclo y violar las precedencias

2. SECUENCIA Y ASIGNACIN.
2.1 Tcnicas para la secuenciacin de tareas en un solo procesador
con diferentes criterios de optimizacin.
2.2 Secuenciacin y asignacin de tareas en varios procesadores en
paralelo.
2.3 Algoritmo de Jonson para la secuenciacin de tareas en dos
procesadores en serie.
Es utilizado para resolver situaciones de secuenciacin de procesos que operan dos
o ms rdenes (operaciones) que pasan a travs de dos mquinas o centros de trabajo.
Su principal objetivo es minimizar el tiempo de procesamiento total del grupo de
trabajos. Este algoritmo consiste en la aplicacin de cuatro sencillos pasos:
El primer paso consiste en listar todos los trabajos u operaciones junto con su
tiempo de procesamiento por cada centro de trabajo o mquina.
El segundo paso consiste en seleccionar el tiempo de procesamiento ms corto.
Recuerde que como resultado de la aplicacin del paso 1 obtenemos dos columnas
de tiempos (tiempos del centro de trabajo 1 y 2); S el tiempo ms corto se
encuentra en la columna correspondiente al centro de trabajo (mquina) 1, este
trabajo se programa primero, en caso contrario y de estar en la columna
correspondiente al centro de trabajo 2, este trabajo se programa al final. Cualquier
empate puede romperse de forma arbitraria.
Una vez se programa un trabajo, sea al inicio o sea al final, este se elimina de la
lista inicial.
Se deben repetir los pasos 2 y 3 para los trabajos restantes, trabajando hacia el
centro de la secuencia

25
2.4 Algoritmos heursticos para la secuenciacin de tareas en ms de
dos procesadores en serie.
3. REGLAS DE DESPACHO.
3.1 First In First Out (Primero en entrar, primero en atender)
Tambin denominado primero en llegar, primero en ser atendido, es un concepto utilizado
en estructuras de datos, contabilidad de costes y teora de colas. Guarda analoga con las
personas que esperan en una cola y van siendo atendidas en el orden en que llegaron

3.2 Last In First On (ltimo en entrar, primero en atender)

Este mtodo presume que, a los efectos del clculo del costo, el artculo que se va a sacar del
almacn es el ms nuevo de su clase. Dado que los precios generalmente se elevan con el
pasar del tiempo, este mtodo registra la venta del artculo ms caro y puede utilizarse para
pagar menos impuestos, su uso es apropiado cuando se cuenta con varios lotes de un mismo
producto.

3.3 Sort Process Time (Ordenar de menor a mayor tiempo de

procesamiento)
La regla de tiempo de procesamiento ms corto ordena los trabajos en el orden en que
aumentan los tiempos de procesamiento. Cuando se libera una mquina, comenzar a
procesarse el trabajo ms corto que se tenga en ese mismo momento. Este algoritmo es
ptimo para encontrar el tiempo de finalizacin total mnimo y el tiempo de finalizacin
ponderado. En el entorno de una sola mquina con tiempo listo a 0 para todos los trabajos,
este algoritmo es preferido para minimizar el tiempo medio de flujo, minimizando el nmero
medio de trabajos en el sistema, el tiempo medio de espera de los trabajos desde el momento
de la llegada hasta el inicio del procesamiento, as como el tiempo de espera mximo y el
retraso medio.

26
3.4 Longest Process Time (Ordenar de mayor a menor tiempo de
procesamiento)
La regla de tiempo de procesamiento ms larga ordena los trabajos en el orden decreciente
de tiempos de procesamiento. Siempre que se libere una mquina, el trabajo ms grande
preparado en ese momento comenzar a procesarse. Este algoritmo es usado para encontrar
el itinerario mnimo de una programacin. Establece los trabajos ms largos primero de modo
que ningn trabajo grande "resalte" al final del trabajo y ample dramticamente el tiempo
de terminacin del mismo.

3.5 Earliest Due Date (Ordenar de menor a mayor fecha de entrega)

Una regla de prioridad que ordena los trabajos en una cola de acuerdo con sus fechas de
entrega (de operacin o de trabajo).

3.6 Holgura mnima (Considerar el tiempo restante hasta finalizar el

trabajo)
La holgura de una tarea se define como el tiempo que esta puede atrasarse sin afectar el plazo
total del proyecto, Este concepto est directamente relacionado con el camino crtico, ya que
por definicin este est formado por las tareas que no tienen holgura, de tal forma que
cualquier atraso en ellas supone un atraso en el proyecto.

27
UNIDAD 3: CONTROL DE
PRODUCCIN

28
 1. CONTROL DE LA PRODUCCIN
El control de la produccin es la toma de decisiones y acciones que son necesarias para
corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan trazado.

O tambin se puede definir como la funcin de dirigir o regular el movimiento metdico de

los materiales por todo el ciclo de fabricacin, desde la requisicin de materias primas, hasta
la entrega del producto terminado, mediante la transmisin sistemtica de instrucciones a los
subordinados, segn el plan que se utiliza en las instalaciones del modo ms econmico.

Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar,
el tiempo y la cantidad producida; as como modificar los planes establecidos, respondiendo
a situaciones cambiantes.

1.1 Objetivos
Disminuir el lead time del proceso operativo y por tanto, el plazo de entrega.
Mejorar la productividad, mediante el aumento de la produccin a realizar en un
determinado plazo de tiempo, a travs de una mejor programacin de la produccin
y un mejor control de la misma.
Mejorar el control en lo relativo a localizacin de las piezas, planificacin y montaje,
etc.
Establecer una sistemtica conocida por todos en lo relativo a planificacin a largo y
corto plazo, gestin de la capacidad de la planta, secuenciacin de la produccin,
plazo de entrega estndar, control de la produccin y localizacin de piezas, etc.

1.2 Herramientas
DIAGRAMA DE PRECEDENCIA: Define grficamente para una observacin visual las
restricciones de precedencia que existen entre los elementos de trabajo

RESTRICCIONES DE PRECEDENCIA: Tambin se conocen como requisitos tecnolgicos

de secuenciacin y se refieren al orden en el cual los elementos del trabajo pueden ser
ejecutados.

ELEMENTO MNIMO RACIONAL DE TRABAJO: Son las tareas ms pequeas

prcticamente indivisibles, en las que se puede dividir el trabajo.

CONTENIDO TOTAL DE TRABAJO: Es la suma de todos los elementos de trabajo a

realizar sobre la lnea.

ESTACIN DE TRABAJO: Es una localizacin a lo largo del flujo de la lnea donde se

ejecuta trabajo, bien manualmente o con dispositivos automticos.

TIEMPO DE CICLO: Es el intervalo entre las piezas saliendo ya terminadas de la lnea

productiva.

29
1.3 Ventajas
El control de la produccin trae algunas ventajas como son:

Organizacin en la produccin.
Se controla el consumo de materias primas.
Se controla en tiempo trabajado por operario.
Se verifican las cantidades producidas.

1.4 Procedimiento
1.4.1 Elaboracin de reportes de trabajo
El reporte de trabajo es la informacin que el operario suministra al supervisor o dueo de
la empresa. Un modelo de reporte de trabajo Es el siguiente:

MODELO DE REPORTE DE TRABAJO

EMPRESA:___________________________________________________

REPORTE DE TRABAJO No.____________________________________

OPERARIO:__________________________________PERIODO____________________
___
Orden No. No. No.
Produccin
Operaciones Realizadas Cantidad Cantidad Cantidad

TOTAL HORAS TRABAJADAS

1.4.2 Control de la produccin

La informacin de los reportes de trabajo debe compararse con las de las rdenes de
produccin. Utilice el siguiente formato:

FORMATO DE ORDENES DE PRODUCCIN

30
CONTROL DE PRODUCCIN

EMPRESA:___________________________________________________

OPERARIO:__________________________________PERIODO_______________________
Orden No. No. No.
Produccin

Operaciones Program
Realizadas Programa Realizado Programa Realizado a Realizado

TOTAL

1.4.3 Anlisis de cuadro de control

Al llenar el cuadro de control de produccin se pueden presentar 3 situaciones:

1. Lo programado igual a lo realizado o sea se cumpli con la programacin establecida.

2. Lo realizado mayor que lo programado. En este caso hay que hacer un anlisis de las
causas por las cuales hay mayor produccin de la requerida.
3. Lo realizado menor que lo programado. Se debe determinar las causas por las cuales
no se pudo cumplir con la produccin requerida e implementar los correctivos
necesarios en el futuro.

1.4.4 Control de materias primas

Es el registro de las materias primas que se entregan para la produccin.

Al hacer entrega de materias primas se debe indicar la orden de produccin en la que se va a

utilizar, la cantidad entregada, la cantidad devuelta y la persona que las recibe.

FORMATO DE CONTROL DE MATERIAS PRIMAS

31
PARA ORDEN DE PRODUCCIN No.________________

EMPRESA:___________________________________________________

FECHA DE ENTREGA:__________________________________________
MATERIALES CANTIDAD CANTIDAD CANTIDAD
ENTREGADA DEVUELTA UTILIZADA

RECIBI:

2. MTODO DE LNEA DE BALANCE

MTODO DE KILBRIDGE & WESTER

2.1 Objetivos
Determina el nmero de estaciones necesarias para las tareas que realizaremos
Minimiza el ocio o tiempo no asignado
Distribuye de forma equitativa las cargas de trabajo.

2.2 Caractersticas
Considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimizar el
nmero de estaciones para un tiempo de ciclo dado.
Define el tiempo de ciclo, c, requerido para satisfacer la demanda e iniciar la
asignacin de tareas a estaciones respetando las precedencias y buscando minimizar
el ocio en cada estacin.

2.3 Ventajas
Mayor produccin
Menor tiempo de trabajo al da

32
2.4 Anlisis de lnea de balance

2.5 Procedimiento

2.6 Uso del software para la lnea de balance (Flexible line balancing)

33
34
3. CONCLUSIN
A lo largo de este artculo se ha tratado de describir de manera objetiva las funcionalidades
del MRP y sus problemas de fondo. Por lo tanto, al evaluar si el MRP es lo mejor para la
planeacin y control de su sistema de manufactura, considere lo siguiente:

- El proceso de produccin se asemeja a una lnea de ensamble? En la medida que cada

componente provenga de un proceso de produccin con considerable variabilidad, el modelo
del MRP no ser el ms recomendable.
- Cmo se comporta la demanda de los artculos a administrar? El MRP, dados los
problemas descritos, se aplica mejor a artculos con alto movimiento, alta frecuencia y baja
variabilidad. Sin embargo, esta no es un condicin suficiente, sino ms bien una condicin
necesaria para que el MRP funcione adecuadamente.

- Cmo se comportan los leadtimes de los procesos productivos y de los proveedores? Esta
es una pregunta que muy pocas empresas pueden contestar. Es raro encontrar un gerente de
logstica, produccin o abastecimientos que lleve un control estricto de los leadtimes de
produccin y de sus proveedores. Esto es desconcertante, pues como hemos visto, un
leadtime controlado tiene implicaciones importantes en los inventarios y en la rapidez del
sistema para reaccionar. As que comience hoy a medir los leadtimes y verifique qu tan
constantes y fijos son. Probablemente se llevar una sorpresa y entender porqu su MRP no
ha estado funcionando como esperaba.

- La capacidad instalada es suficiente para atender la demanda? El MRP trabajar de manera

adecuada y sin problemas siempre y cuando la capacidad instalada en su proceso restriccin
sea considerablemente mayor a la demanda que atiende. De lo contrario, se rompe el supuesto
bsico de capacidad infinita y los planes provenientes de un MRP difcilmente sern factibles
en la realidad. As que si su empresa est por implementar el MRP o ha operado con l por
un tiempo y no ha tenido los resultados esperados, evale una vez ms si es lo que su sistema
de manufactura necesita para cumplir con las necesidades actuales del mercado.

La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales:

Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo
tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente,
Control posterior
El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables
organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar
a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos
beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera
"controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma
que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los
35
actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que
no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin,
desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin
acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse
en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin
incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el
logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

4. BIBLIOGRAFA
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Bogot, 2000
NIEBEL, B. W., Ingeniera Industrial: Mtodos, tiempos y movimientos,
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operaciones. Quinta Edicin. PEARSON Prentice Mxico, 2004.

36