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AUTOR:
Heredia Lurita Feliciano Essan.
ASESOR:
Magister Molina Vlchez Jaime Enrique
LNEA DE INVESTIGACIN:
PRODUCCIN Y PRODUCTIVIDAD
LIMA PER
Ao 2015
Universidad Cesar Vallejo Escuela Profesional de Ingeniera Industrial
JURADO
..
Presidente
..
Secretaria
..
Vocal
II
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DEDICATORIA
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AGRADECIMIENTO
Este trabajo es posible gracias a Dios, que puso en mi vida
a quienes considero mis maestros; principalmente mi
esposa, ella es mi complemento perfecto, sin su ayuda el
peso sera doble; mis padres, quienes inculcaron en m el
pensamiento, que en la vida toda es posible si nos
esforzamos; mis profesores, que con su ejemplo
encendieron el deseo de emular sus xitos y, a mis amigos,
que con su compaa le dan alegra a mi vida.
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DECLARACN DE AUTENTICIDAD
Yo Feliciano Essan Heredia Lurita identificado con DNI N 41635365, a efectos de cumplir con las
disposiciones vigentes en el Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Cesar Vallejo,
Facultad de Ingeniera, Escuela de Ingeniera Industrial, declaro bajo Juramento que toda la
documentacin que acompao es veraz y autentica.
As mismo, declaro tambin bajo juramento que todos los datos e informacin que se presentan en
la presente tesis son autnticos y veraces.
En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad, ocultamiento u
omisin tanto de los documentos como de informacin aportada por lo cual me someto a lo
dispuesto en las normas acadmicas de la Universidad Cesar Vallejo
_______________________________
Feliciano Essan Heredia Lurita
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PRESENTACIN
El Autor.
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NDICE
JURADO ...............................................................................................................................................ii
DEDICATORIA .....................................................................................................................................iii
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................................. iv
DECLARACN DE AUTENTICIDAD........................................................................................................v
PRESENTACIN................................................................................................................................... vi
RESUMEN ............................................................................................................................................ x
ABSTRACT ........................................................................................................................................... xi
I. INTRODUCCIN .................................................................................................................... - 12 -
ANTECEDENTE. ......................................................................................................................... - 12 -
JUSTIFICACIN. ......................................................................................................................... - 14 -
FUNDAMENTACIN CIENTFICA ................................................................................................ - 15 -
1.1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN ............................................................................... - 21 -
1.1.1. LA BASE DEL BCP. ................................................................................................. - 21 -
1.1.2. EL MERCADO BANCARIO ...................................................................................... - 22 -
1.1.3. METODOLOGA DE GESTIN DE EXPERIENCIA CLIENTE. ..................................... - 23 -
1.1.4. LA ATENCIN DEL CLIENTE EN LA PLATAFORMA DE VENTAS Y SERVICIOS ......... - 24 -
1.1.5. EL PROBLEMA CENTRAL ....................................................................................... - 26 -
1.1.6. LA SOLUCIN ........................................................................................................ - 26 -
1.2. OBJETIVOS .................................................................................................................... - 27 -
1.2.1. General. ................................................................................................................ - 27 -
1.2.2. Especfico .............................................................................................................. - 27 -
II. MARCO METODOLGICO .................................................................................................... - 27 -
2.1. Hiptesis. ...................................................................................................................... - 27 -
2.1.1. Hiptesis de la Investigacin. ............................................................................... - 28 -
2.1.2. Hiptesis Especficas. ........................................................................................... - 28 -
2.2. Variables. ...................................................................................................................... - 28 -
2.2.1. Variable Independiente. ....................................................................................... - 28 -
2.2.1.1. Definicin Conceptual. ......................................................................................... - 28 -
2.2.1.2. Definicin Operacional. ........................................................................................ - 29 -
2.2.2. Variable Dependiente .......................................................................................... - 29 -
2.2.2.1. Definicin Conceptual. ......................................................................................... - 29 -
2.2.2.2. Definicin Operacional. ........................................................................................ - 29 -
2.3. Operacionalizacin de variables ................................................................................... - 30 -
2.4. Mtodo. ........................................................................................................................ - 31 -
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NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Definicin, Concepto y Objetivos de la Metodologa 5S ................................................ - 17 -
Tabla 2: Satisfaccin de Clientes Particulares del Banco Santander en Sudamrica y Mxico ... - 22 -
Tabla 3: Satisfaccin del Cliente del BCP, Oficina Huaraz Lima 2014 ........................................ - 23 -
Tabla 4: Satisfaccin del Cliente 4to Trimestre, Regin 5 Lima 2014 ....................................... - 25 -
Tabla 5: Satisfaccin del Cliente 1er Trimestre, Regin 5 Lima 2015 ....................................... - 25 -
Tabla 6: Operacionalizacin de Variables .................................................................................... - 30 -
Tabla 7: Formulario Medidas de Dispersin usadas en el Proyecto ............................................ - 33 -
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TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1: Diagrama de Pareto del Cumplimento de la Metodologa 5S por Criterio. .......................... - 38 -
Ilustracin 2: Comparacin de las Medias de los Tiempos de Atencin en General. .................................. - 38 -
Ilustracin 3: Comparacin de la Desviacin Estndar de los Tiempos Estudiados Antes y Despus del Proyecto. .. - 39 -
Ilustracin 4: Variacin del Tiempo de Atencin Promedio Respecto a la Media Antes y Despus del Proyecto ..... - 40 -
Ilustracin 5: Variacin del Tiempo de Espera respecto a la media Antes y Despus del Proyecto. .......... - 40 -
Ilustracin 6: Variacin del Tiempo Total de Servicio Respecto a la Media antes y despus del Proyecto - 41 -
Ilustracin 7: Comparacin de los Tiempos Promedio por Turno Antes y Despus del Proyecto. ............. - 41 -
Ilustracin 8: Comparacin de la Desviacin Estndar Antes y por Turnos Despus del proyecto............. - 42 -
Ilustracin 9: Tendencia de la Tasa de Llegada por Turnos despus del proyecto ..................................... - 42 -
Ilustracin 10: Variacin del Tiempo de Atencin Respecto a La Meta de la Agencia ................................ - 43 -
Ilustracin 11: Variacin del Tiempo de Espera por Turnos respecto a la Meta ......................................... - 43 -
Ilustracin 12: Variacin del Tiempo Total de Servicio por Turnos antes Respecto a la Meta ................... - 44 -
Ilustracin 13: Nmero Promedio de Personas Atendidas Antes y Despus del Proyecto ......................... - 44 -
Ilustracin 14: Tendencia de La Frecuencia de Llegada por Semana Antes y Despus del Proyecto.......... - 45 -
Ilustracin 15: Intensidad de Trfico por Turnos ........................................................................................ - 46 -
Ilustracin 16: Frecuencia de llegada por turno .......................................................................................... - 46 -
Ilustracin 17: Resultados de Calidad Antes y Despus del Proyecto ......................................................... - 47 -
Ilustracin 18: Tasa de Legada por Tramo Horario en la Agencia La Rambla Brasil. ................................... - 49 -
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RESUMEN
El presente trabajo tiene una metodologa inductiva y es del tipo aplicado no experimental, con el
objetivo de evidenciar la influencia de la metodologa 5S sobre la satisfaccin del cliente respecto
al tiempo de atencin en el Banco de Crdito del Per. Se aplic la metodologa 5S en la plataforma
de ventas y servicios de la agencia la Rambla Brasil del BCP, primero se clasificaron los materiales
de trabajo retirando los innecesarios y dejando los de uso frecuente, luego se ordenaron estos
materiales etiquetndolos y disponindolos de manera tal que sea fcil ubicarlos; esto dio pie al
siguiente paso, mantener la limpieza y estandarizar los proceso; por ltimo nos concentramos en
preservar la disciplina haciendo controles de cumplimiento. Para medir los resultados, se tomaron
controles de tiempos durante la gestin del Asesor de Ventas y Servicios considerando una
poblacin de 1632 clientes y una muestra 312 clientes por mes. Los datos fueron recogidos por un
voluntario en diferentes das por semana y fueron validados por profesionales a cargo de la gestin
en el Banco. El procesamiento de datos se realiz aplicando la teora de colas y medidas de
dispersin, concluyendo en que la metodologa 5S tiene influencia directa en la reduccin del
tiempo de atencin pero indirecta en el tiempo de espera; se redujo la insatisfaccin del 23.3% al
0% en los atributos de rapidez de atencin y se comprueba que el tiempo de espera est
directamente influenciado por la tasa de llegada y no por la rapidez de atencin.
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ABSTRACT
This work have inductive methodology and is the type applied non-experimental, with the aim of
showing the influence of the 5S methodology on the satisfaction of the customer with respect to
the attention's time at Banco de Credito del Peru. Applied the methodology 5S in the sales and
services platform on the BCP Rambla Brazil agency, were first classified working materials by
removing the unnecessary and leaving those in common use, then ordered these materials labeling
them and arranging them in a way that is easy to locate them; This gave rise to the next step, keep
clean and standardize the process; Finally, we focus on preserving the discipline making compliance
controls. To measure results, took controls times during the administration of the Asesor de Ventas
y Servicios considering a population of 1632 customers and a sample 312 customers per month.
The data were collected by a volunteer in different days per week and were validated by
professionals in charge of management in the Bank. Data processing was carried out by applying
the theory of queues and measures of dispersion, concluding that the 5S methodology has influence
directly in the reduction of the attentions time but indirectly in the waiting time; dissatisfaction
fell 23.3% to 0% in the attributes of fast care and checked that the waiting time is directly influenced
by the rate of arrival and not by the speed of attention.
KEY WORDS: Arrival rate, service rate, utilization coefficient, Lean Manufacturing, Continuous
Improvement.
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I. INTRODUCCIN
La globalizacin en el siglo XXI exige que las empresas desarrollen mejores tcnicas para expandirse
en el mercado, esto involucra que el capital humano est a la altura de las metas que esta se
plantea; en todos los niveles se requiere mayor pro actividad y profesionalismo, desde el Director
hasta el operario de la ltima lnea de produccin.
Las organizaciones no solo apuntan a bridar un servicio de calidad que satisfaga la necesidad del
cliente, muchas empresas ya estn introduciendo nuevas filosofa en su gestin, como aquella que
sugiere superar las expectativas del cliente. El BCP es una de estas empresas, en sus trminos ellos
la llaman: CALIDAD + 1 cuyo significado es, dar ms de lo que el cliente espera.
Por su parte, el cliente es cada vez ms exigente; el internet as como otros avances de la tecnologa
han acercado las distancia, reducido los tiempos de respuesta y abierto las puertas de acceso a la
informacin; Todo esto hace de las personas, un cliente informado, que conoce sus derechos, su
posicin como principal regidor de los negocios y capacidad de eleccin dentro de un mar de
ofertas.
Es as que surge la pregunta Podrn las empresas superar las expectativas de este cliente del siglo
XXI?
Precisamente este proyecto analiza la forma en que una de las ms grandes empresas del Per, el
Banco de Crdito del Per BCP, enfrenta este reto; que trazado por ellos mismos quieren llegar a
ser en los 125 aos futuros a partir de ahora, El Banco con mejor satisfaccin del Cliente en el
Per. Revisaremos los resultados de satisfaccin en los meses antes de iniciarse este proyecto a
fin de identificar el aspecto que genera mayor influencia sobre la valoracin del cliente y luego de
aplicar una de las herramientas del Lean Manufacturing (5S), analizaremos la forma en que vara la
satisfaccin final del cliente.
Este estudio est fundamentado en la mejora continua de los procesos, y se soporta de estudios
previos que ya han demostrado resultados positivos en las diferentes organizaciones, veamos
algunos antecedentes y luego su justificacin.
ANTECEDENTE.
DAMIAN Y. y VSQUEZ M. en su tesis Aplicacin de la metodologa de las 5 S en la Gestin
Administrativa de la I.E.I. N 115-22 Santsima Virgen de Lourdes en el distrito de San Juan de
Lurigancho, estudia la influencia que tiene la aplicacin de la metodologa 5 S sobre la gestin
administrativa, de los recursos humanos, financieros y recursos materiales; llegando a la conclusin
de que la aplicacin de esta metodologa tiene gran influencia para le mejora de dichos procesos.
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En este sentido se pone de manifiesto que la metodologa 5 S es aplicable a todos los sectores, en
este caso se aplic a un Centro educativo que, como empresa brinda un servicio intangible de
manera que podemos tomar ese punto de comparacin; es decir, el Banco de Crdito del Per
tambin brinda un servicio intangible y aunque los procesos son diferentes puesto que el servicio
tambin lo es; ambas empresas gestionan servicios administrativos, financieros y recursos.
Edwards W. Deming en 1982 public en su primer libro, Calidad, productividad y posicin
competitiva; aqu describe las obligaciones de cada integrante de la empresa y resalta las 14
obligaciones de la gerencia. Concluye en que se debe crear constancia en el propsito de mejor el
producto y el servicio.
Palomino M. (2012) en su tesis Aplicacin de Herramientas Lean Manufacturing en las Lneas de
Envasado de una Planta Envasadora de Lubricantes, estudia la influencia que tiene la aplicacin de
las diferentes herramientas de Lean Manufacturing sobre los procesos de envasado con el fin de
reducir el excesivo tiempo de paradas, se aplicaron las herramientas SMED, 5S y JIT, logrando una
reduccin de 73%, 27% y 80% el tiempo respectivamente en la aplicacin de cada herramienta al
tiempo al cual estuvo direccionada y concluye en:
- La implementacin de estas diferentes herramientas ayuda significativamente a combatir los
problemas de rendimiento y productividad en las lneas de envasado de lubricantes, resalta el que
el xito se ver asegurado al acompaar la aplicacin de cada herramienta con la filosofa 5S y un
cambio en la cultura organizacional.
- En este sentido menciona que las 5S impacta de manera sustancial en las reas de trabajo, de
forma directa en el buen estado de las maquinarias, herramientas de trabajo y ofrece una mejor
calidad al proceso productivo.
Jurez C. (2009) en su tesis, Propuesta para para Implementar Metodologa 5S en el Departamento
de Cobros de la Subdelegacin de Veracruz Norte IMSS presenta un propuesta que estudia la
manera en que la aplicacin de la 5S reducira la falta de orden en el rea de trabajo, as como
tiempos perdidos en el sistema de control de documentos; delimita su problema de investigacin
de esta manera:
debido a que el proceso de organizacin se encuentra en su fase inicial y a la demanda acelerada
del sector patronal, presenta numerosas deficiencias en el servicio, ya que no existe una adecuada
planeacin y administracin de los recursos materiales como humanos, los trabajadores no cuentan
con el espacio suficiente para poder realizar sus actividades actualmente el departamento se
encuentra rodeado de material innecesario que entorpece las actividades diarias provocando
prdida de tiempo en investigar informacin debido a que no se tiene un control adecuado de los
documentos.
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Seala que la aplicacin metodolgica de las 5S se considera exitosa para los aspectos tcnicos y
culturales, resalta tambin la necesidad del compromiso real de los participantes en el
cumplimiento de los programas establecidos a fin de tener xito en la solucin de los problemas
presentes.
Pelez M. (2009) en su tesis Desarrollo de una Metodologa para Mejorar la Productividad del
Proceso de Fabricacin de Puertas de Madera utiliza la metodologa 5S con el fin de reducir los
problemas de la planta que el distribuye en tres agrupaciones:
- Desperdicios de cultura
- Desperdicios de procesos
- Desperdicios de tecnologa.
Algunos de los obstculos definidos fueron:
- El desconocimiento de tcnicas de mejora continua por parte del personal de planta.
- La falta de organizacin y limpieza en el rea.
- La ausencia de mecanismo de control del proceso productivo
- La falta de espacio y mala distribucin de objetos dentro del rea de produccin y las
bodegas.
Concluye en que la implementacin de las tcnicas 5S son la mejor herramienta para incrementar
la productividad de la empresa MADERCO.
Estas tcnicas ayudan en la identificacin de los principales tipos de desperdicio y permite atacar
los ms severos como son, para este caso, reduccin de espacio, falta de orden y la asignacin de
espacio fsico para productos terminados.
JUSTIFICACIN.
Se mejora la productividad, La aplicacin de las 5S como filosofa de la gestin, permitir establecer
los criterios que mantengan el orden, limpieza, la seguridad, disponibilidad de materiales y de acceso
a la informacin que ayudarn al Asesor de Ventas y Servicios del BCP, administrar su trabajo de
manera que pueda resolver los requerimientos del clientes en menor tiempo y a su vez cumplir con
las expectativas de la empresa que, finalmente producirn en la obtencin de un resultado de
satisfaccin del cliente, ms acorde a los estndares internacionales de las mejores empresas.
Se mejora la imagen de cara al cliente, Al aplicar las 5S, estamos favoreciendo la creacin de una
cultura de trabajo con hbitos de orden y limpieza que como imagen de Banco ser ms presentable
hacia los clientes; adems, no es exagerado decir, impactarn en la vida misma de los trabajadores ya
que ser necesario la estandarizacin de los mtodos de trabajo, requerir un esfuerzo concienzudo
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para la mantencin del orden, limpieza y procedimientos. El Asesor de ventas y servicios as como los
otros trabajadores con quienes se relaciona tendrn que acostumbrarse a trabajar de la manera
propuesta, esto tendr un efecto directo en su forma cotidiana de actuar siendo altamente probable
que lo replique en sus otras actividades cotidianas.
Reduce la probabilidad de Error, La aplicacin de las 5S tambin permite reducir costos por
reproceso, reclamos, etc. Mejora del ambiente laboral y mejora de las condiciones de trabajo que
traern mayor satisfaccin al trabajador y producirn en un mejor producto final, que en este caso
est directamente relacionado con la satisfaccin del cliente.
FUNDAMENTACIN CIENTFICA
Lean Manufacturing, Para Rajadell y Snchez (2010), El Lean Manufacturing tiene por objetivo la
eliminacin del despilfarro, mediante la utilizacin de una coleccin de herramientas (TMP, 5S, SMED,
Kanban, Kaizen, heijunka, jidoka, etc.), que se desarrollaron fundamentalmente en Japn (p.1). Un
trmino ms comn para nosotros respecto al despilfarro, sera DESPERDICIO; desde el punto de vista
de la ingeniera, el desperdicio es todo aquello que no genera valor a la empresa, es as que no solo
de refiere a materiales que no sirven, en una empresa de servicios puede referirse a mtodos o
procedimientos que incrementan el tiempo de servicio, hacen ms lento los procesos, etc.
Los pilares del lean Manufacturing son: la filosofa de la mejora continua, el control total de la calidad,
la eliminacin del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor
y la participacin de los operarios (Rajadell y Snchez, 2010 p. 1).
Una de las traducciones de Lean Manufacturing es produccin ajustada (Rajadell y Snchez, 2010
p. 2).
Rajadell dice que muchas empresas logran incrementar su competitividad utilizando la innovacin,
que efectivamente proporcionan mejoras espaciada en el tiempo pero sin continuidad mientras que
las tcnicas del lean Manufacturing proporcionan pequeas y frecuentes mejoras porque agrupan
tcnicas que lo hacen posible. Por ello las empresas innovadoras y, adems seguidoras de esta
filosofa, logran un ritmo de mejora y de incremento de la competitividad ptimo y sostenido en el
tiempo (Rajadell y Snchez, 2010 p. 6).
Aunque en el BCP se cree en esta filosofa y se aplica en los procesos de gran escala, an no se ha
implementado en las actividades de menor escala como las que se desarrollan en el puesto del asesor
de Ventas y servicios; es probable que eso se deba al tipo de servicio que se proporciona, no es una
produccin a escala en el que se puede estandarizar e incluso automatizar el proceso; aqu se cuenta
con varios procesos definidos de acuerdo al tipo de producto, pero al mismo tiempo con clientes que
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tienen diferente necesidad y que pueden satisfacerla con un producto o la mezcla de varios; de
manera que se exige al Asesor de ventas y servicios, alta capacidad de anlisis y control sobre estos
procesos.
Es as que con este estudio se pretende mostrar que estas herramientas del Lean Manufacturin,
especficamente hablando de la metodologa 5S, tambin pueden ser aplicadas por este profesional
para el desarrollo de su trabajo diario en la medida que es autnomo para gestionarlo de inicio a fin.
La Mejora Continua, Segn Sosa (2009), La mejora continua [] es entendida como la actitud que
tiene la gente al no permitir que las cosas sean como han sido, buscando una mejor forma de trabaja
y de lograr resultados ptimos.
Saben que todo lo que ahora realizan siempre podr mejorarse, con menos esfuerzo, menos recurso,
menos tiempo y con ms calidad [] (p.11).
Para el desarrollo de este proyecto partir del principio de la mejora continua, como ya lo defini
Sosa, compartimos la filosofa de que nada es inerte, todo tiende a cambiar, algunas cosas para ms
y otra para bien, de acuerdo a los objetivos que se persigue; en este caso, la calidad que obtenga el
Asesor de ventas y servicios en su gestin, puede mejorarse, sobre todo si vemos datos como el
Benchmark que est 17% ms arriba que los resultados actuales.
Est claro que en este canal de atencin podemos hacer un mejor de tiempo de atencin y depender
de, primero la capacidad que tengamos para interiorizar la idea de mejora continua y segundo de las
tcnicas que se utilicen para lograr dicha mejora.
En suma, debemos tener claro que en la bsqueda de la calidad total, primero debemos apuntar al
cero defectos, simultneamente buscamos la mejora continua de los procesos, finalicemos esta
seccin con la definicin de Sosa Pulido: [] la calidad total es hacer todo bien a la primera vez, con
cero defectos.
La mejora continua, por su parte, es hacerlo cada vez mejor [] (Sosa, 2009 p. 25).
Por qu la mejora continua?, Para Rajadell y Snchez (2010), Debido a las grandes
transformaciones de la economa, los clientes son cada vez ms exigentes, informados y conscientes
del papel importante que juegan, porque son quienes valoran el producto. Los cambios de hbitos,
estilos de vida y preferencias han transformado el panorama cultural, social y econmico del mundo,
obligando a las empresas a ser ms flexibles, adecuar los productos y servicios a la nueva realidad,
con nuevas formas de distribucin y todo ello apoyados en los tres aspectos fundamentales de la
competitividad: calidad, rapidez de respuesta y coste (p.5).
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No es raro que ante un cliente que es cada vez ms exigente, las empresas tengan que serlo tambin
consigo mismo, de lo contrario quedaran rezagadas, perderan clientes y como consecuencia mucho
perdera dinero.
Entonces si las empresas tienen que ser ms exigentes consigo mismas, implicara serlo tambin con
su capital humano, sus procesos, etc.
La bsqueda de la mejora continua est alineada con esta exigencia por estar alineados a las
expectativas del cliente, es una filosofa de la modernidad que se fija como una forma natural de hacer
las cosas de aquel que quiere tener xito en el mercado global.
La metodologa 5S.
Segn Rey (2005), en cuanto a la definicin de las 5S, Es un programa de trabajo para talleres y
oficinas que consiste en desarrollar actividades de orden/limpieza y deteccin de anomalas en el
puesto de trabajo, que por su sencillez permite la participacin de todos a nivel individual/grupal,
mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y equipos y la productividad(p.17)
Esta metodologa fue elaborada por Hiroyoki Hirano, y se denomina 5 S debido a las iniciales de las
palabreas en japons SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU Y SHITSUKE que en espaol significa
CLASIFICACIN, ORDEN, LIMPIEZA, ESTANDARIZACIN Y DICIPLINA.
Para Prieto (2010), el mtodo de las 5, [] Es una tcnica de gestin japonesa basa en cinco principios
simples. Se inici en Toyota en el ao 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajos mejor
organizados y ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad[]han
tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales
como empresas industriales, de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
La integracin de las 5 S satisface mltiples objetivos. Cada S tiene un objetivo particular. (p.3)
Denominacin
Concepto Objetivo Particular
Espaol Japons
CLASIFICACIN Seiri Separar Innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil
MANTENER LA DICIPLINA Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
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Para Vargas (2004), la aplicacin de la metodologas 5S van en direccin de conseguir una empresa
limpia, ordenada y un grato ambiente de trabajo(p.10) indica que la mejora del ambiente de trabajo
[] podra repercutir en un aumento de la productividad debido, fundamentalmente a lo siguiente:
- Una mayor satisfaccin de las personas.
- Menos accidentes.
- Menos prdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
- Una mayor cantidad de producto o servicio ofrecido.
- Disminucin de los desperdicios generados.
- Una mayor satisfaccin de nuestros clientes (Vargas Rodrguez, 2004 pg. 4)
No es extrao que la empresas modernas persigan y midan la satisfaccin del cliente como uno de
sus objetivos principales y que est alineado con la satisfaccin del capital humano, y es que si el
segundo no est bien, es altamente probable que el cliente tampoco. El caso es que a estas alturas
del siglo XXI ya est bastante claro que las organizaciones no alcanzaran sus objetivos econmicos si
no buscan constantemente la satisfaccin del cliente; en suma, cada una de estas variables estn
conectadas una con la otra de manera consecuente y, he aqu la importancia de la aplicacin de la
metodologa 5 S, ya que las satisface a cabalidad.
Seiton, ORDEN.
Consiste en el establecimiento de un mecanismo que permita identificar rpidamente la ubicacin
de los materiales necesarios, utilizarlo y devolverlos.
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Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando elementos y lugares
del rea. Es habitual en esta tarea el uso del lema un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar.
En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con el objeto de evitar tanto prdidas de
tiempo como de trabajo []
Normas de Orden:
- Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger
o sobre un soporte,)
- Definir las reglas de ordenamiento.
- Hacer obvia la colocacin de objetos.
- Los objetos de uso frecuenta deben estar cerca del escritorio.
- Clasificar los objetos por orden de utilizacin.
- Estandarizar los puestos de trabajo. (Damin y Vsquez, 2013,p.35)
Los beneficios que se obtienen son:
- Facilidad para encontrar los materiales y herramientas de trabajo minimizando el tiempo de
bsqueda.
- Facilidad para devolver los objetos a su lugar inicial.
- Mejor presentacin del puesto de trabajo en apariencia.
Seison, LIMPIEZA.
Como su nombre lo dice, consiste en mantener limpia el rea de trabajo.
Esta actividad resultar ms sencilla despus de haber clasificado y ordenado.
Los Beneficios son:
- Aumento de la vida til de los equipos e instalaciones.
- Reduccin de las probabilidades de enfermedades.
- Menos accidentes.
- Mejor aspecto.
Seiketsu, ESTANDARIZACIN.
Segn Damin y Vsquez, (2013), consiste en detectar situaciones irregulares o anomalas,
mediante normas sencillas y visibles para todos.
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa
(seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada
da.
Metodologa:
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Teora de Colas, Para Saravia (1996), Dos parmetros que dan una medida de la calidad del
servicio son el tiempo el tiempo ts que un cliente pasa en el sistema y el tiempo tc que un cliente
espera en la cola. (p.377).
Un problema que en toda cola se presenta es determinar si es posible llegar a una fase estacionaria
del proceso. Este equilibrio por ejemplo, no se alcanzar si la tasa global de llegadas es superior a la
tasa global de servicio.
En general, la magnitud que define la estabilidad de una cola es la llamada intensidad de trfico o
coeficiente de utilizacin (), definida por el coeficiente entre la tasa total de llegadas () y la tasa total
de servicio (), un fenmeno de espera es estable si < 1 (Saravia, 1996, p.377).
Uno de los pasos que se tendr que cumplir en este presente proyecto es primero, determinar que la
demora en los tiempos de atencin no corresponden a fallas operacionales, es decir tendremos que
comprobar que la tasa global de servicio es superior a la tasa global de llegadas; en otras palabras,
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tendremos que comprobar que la capacidad del Banco de atender a sus clientes es suficiente a tal
punto que no se generen colas excesivas producto de esta capacidad.
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promoviendo el xito de los clientes? y dentro de todas las respuestas que se emitan resalta la
satisfaccin del cliente; claro est, no se puede suponer que todo marcha bien si los clientes, el foco
de su gestin est insatisfecho.
Para gestionar este aspecto, en el BCP se ha definido como uno de los valores EL CLIENTE. En sus
palabras, dicen: nos debemos a ellos y por eso monitoreamos su satisfaccin frecuentemente y en
todos los segmentos. Nuestro primer principio es SATISFACCIN DEL CLIENTE, y queremos ofrecer
a nuestros clientes una experiencia de servicio positiva a travs de nuestros productos, servicios,
procesos y atencin. (Banco de Crdito de Per, 2014).
Sin embargo y a pesar de tener al cliente en primer lugar, an no se ha logrado su satisfaccin plena,
peor an, sus resultados actuales muestran que el BCP est an lejos de sus aspiraciones en la
mayora de sus segmentos, En los ltimos 4 meses no ha superado el 75% manteniendo un
promedio de 72%.
Al parecer el BCP an no ha logrado el equilibrio entre su crecimiento y la satisfaccin de su cliente.
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-VENTANILLA.
-PLATAFORMA DE VENTAS Y SERVICIOS.
-BANCA EXCLUSIVA.
-BANCA PEQUEA EMPRESA.
Todos los canales se miden nicamente con el resultado de Satisfaccin General del canal donde el
cliente califica de 1 (Totalmente insatisfecho) a 5 (Totalmente satisfecho) qu tan satisfecho estuvo
con la atencin recibida en dicho canal durante el contacto.
El resultado final de satisfaccin lo pondera con los siguientes pesos segn el canal:
-VENTANILLA 30%
-PLATAFORMA DE VENTAS Y SERVICIOS 40%
-BANCA EXCLUSIVA. 15%
-BANCA PEQUEA EMPRESA. 15%
Debemos resaltar que la mayor parte de las Oficinas solo cuenta con los canales de
VENTANILLA y PLATAFORMA DE VENTAS Y SERVICIOS, para estos casos los pesos son 70% y 30%
respectivamente.
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2014 que se traz la meta de elevarla a 72%; lograrlo no ha sido fcil, se ha tenido meses de altas y
bajas; algunas agencias superan el 80% mientras que otras no llegan al 70%.
La Agencia LA RAMBLA BRASIL, ubicada en la Av. Brasil 750, es una de ellas; al compararlas con las
otras agencias de su mismo sector vemos que se encuentra entre los ltimos lugares.
En el ltimo trimestre del 2014 logr un resultados de 72% quedando entre los 4 ltimos de su
Regin de un total de 13 agencias donde la media fue 74.4% (ver tabla 4).
Tabla 4: Satisfaccin del Cliente 4to Trimestre, Regin 5 Lima 2014
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1.1.6. LA SOLUCIN
Ante este problema, se pueden plantear diferentes soluciones. Para nuestro estudio
mencionaremos 2, que se han obtenido como producto del anlisis personal y las sugerencias del
Gerente de la Agencia, estas soluciones son:
1. Incrementar la capacidad del sistema contratando un Asesor ms para reducir los
tiempos de atencin.
2. Proporcionar una herramienta que mejore la velocidad del sistema actual hacindolo
ms productivo.
De estas dos, usaremos la segunda ya que la primera solucin aunque incrementara la capacidad
del sistema de atender a ms personas en menos tiempo, representa mayor costo; adems no
necesariamente solucionara el problema ya que la causa raz de este no es la capacidad del sistema.
Por otro lado, la segunda opcin representa menor costo y est alineada con las expectativas del
Banco de ser ms eficientes.
Es as que, comprometidos con la mejora continua de los procesos, utilizaremos una herramienta
del LEAN MANUFACTURING muy conocida llamada la metodologa de las 5S.
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Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S que van todas en la misma
direccin: Conseguir una empresa limpia, ordenada y conseguir un grato ambiente de trabajo
(Vargas Rodrguez, 2004 pg. 25)
Aplicaremos estos principios en el proceso de trabajo del Asesor de Ventas y Servicios y
desarrollaremos un Check list que nos permita medir la utilizacin de este mtodo, controlaremos
el grado de su utilizacin estableciendo parmetros especficos que debern cumplirse da a da y
luego mediremos la forma en que vara el tiempo de solucin y el tiempo de espera; finalizaremos
comparando los resultados de satisfaccin posterior al proyecto Vs. El anterior.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. General.
Evidenciar la influencia de la metodologa 5s sobre la satisfaccin del cliente respecto al tiempo de
atencin en la plataforma de ventas y servicios de la Agencia La Rambla Brasil del Banco de Crdito
del Per.
1.2.2. Especfico
- Evidenciar la reduccin del tiempo de atencin al aplicar la metodologa 5S en la
plataforma de ventas y servicios de la Agencia La Rambla Brasil del Banco del Crdito
de Per.
- Evidenciar la reduccin del tiempo de espera al aplicar la metodologa 5S en la
plataforma de ventas y servicios de la Agencia La Rambla Brasil del Banco de Crdito de
Per.
II. MARCO METODOLGICO
2.1. Hiptesis.
Considerando que el promedio de satisfaccin respecto a los tiempos de atencin ha sido de 77%,
entenderemos que existe influencia de le metodologa 5S si este resultado tiende a elevarse por
encima de este promedio; vale decir que esto es consecuencia de la reduccin de los tiempos de
espera y atencin actuales:
Tiempo de espera promedio: 15 minutos
Tiempo de Atencin: 10 minutos
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H: S>77%
Donde: S: Es el promedio de satisfaccin.
2.1.2. Hiptesis Especficas.
H1 La aplicacin de la metodologa 5S reduce el Tiempo de atencin en la plataforma de ventas y
servicios de la agencia La Rambla Brasil del Banco de Crdito de Per.
2.2. Variables.
2.2.1. Variable Independiente.
La Metodologa 5 S.
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Escala de
TIPO Variable Definicin conceptual Definicin operacional Dimensin Indicadores
medicin
Esta metodologa ser
Es un programa de trabajo para talleres y
aplicada en la
oficinas que consiste en desarrollar actividades de Plataforma de Ventas y
orden/limpieza y deteccin de anomalas en el Servicios del banco de
INDEPENDIENTE
METODOLOGIA puesto de trabajo, que por su sencillez permite la crdito BCP a fin de N de tems Cumplidos / Total
UTILIZACIN %
5S participacin de todos a nivel individual/grupal, reducir el tiempo de tems x 100%
COLA
TIEMPOS DE el carcter aleatorio de las llegadas y del tiempo de solicitud del cliente,
ATENCIN servicios. Lo que se pretende obtener son parmetros inicia cuando el cliente
asociados al sistema: Tiempo medio de espera, llega al mdulo de TIEMPO DE
Min.
Tiempo medio en el sistema [] (Salln, y otros, atencin y finaliza ATENCIN
2005, p. 14) cuando se retira.
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2.4. Mtodo.
Esta investigacin usa el mtodo Inductivo, porque la hiptesis parte de un anlisis de sucesos as
como la conclusin ser producto de un anlisis de las acciones planteadas para solucionar un
problema y contrastar la veracidad o falsedad de la hiptesis.
X1 X2
Donde:
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Muestra: 312 clientes que llegan al banco para ser atendido por la plataforma de ventas y servicios
de la Oficina La Rambla Brasil del Banco de Crdito del Per.
Muestreo: Se tiene como unidad de anlisis un cliente que llega al banco para ser atendido por la
plataforma de ventas y servicios de la Oficina La Rambla Brasil del Banco de Crdito del Per.
n= Z2p (1 - p) N
e2 (N - 1) + Z2 p (1 - p)
Unidad de Anlisis, Es un cliente que llega para ser atendido en la plataforma de ventas y servicios
de la Oficina La Rambla Brasil del Banco de crdito del Per.
Criterio de Inclusin, Es un cliente que llega para ser atendido, saca un tiket de atencin y es
atendido en la plataforma de ventas y servicios de la Oficina La Rambla Brasil del Banco de crdito
del Per.
Criterio de Exclusin, Es un cliente que llega para ser atendido en la plataforma de ventas y servicios
de la Oficina La Rambla Brasil del Banco de crdito del Per pero se retira mientras an estaba en
la cola o luego de sacar el tiket es derivado a otro canal de atencin.
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Nmero Promedio de
Mide la longitud de la cola, o sea
Clientes que se
5 cuantos clientes estn
encuentran
esperando ser atendidos
esperando en la cola
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Donde:
= Tasa de Servicio = Tasa de llegada S = Nmero de servidores en paralelo
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III. RESULTADOS.
3.1. Variable Independiente.
3.1.1. Resultados de Implementacin de la metodologa 5S.
3.1.1.1. Indicador de Cumplimiento de la Metodologa 5S.
El diagrama de Gantt muestra el proceso de implementacin de las 5S y la siguiente grfica muestra
el % de cumplimiento por etapas medido durante 10 semanas consecutivas.
% CUMPLIMIENTO POR
CRITERIO N DE EVALUACIONES
CITERIO
Limpieza 50 100%
Estandarizacin 50 100%
Disciplina 50 50%
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CUMPLIMIENTO DE LA METODOLOGIA 5S
100% 100%
100% 93% 100% 100%
90% 90%
88%
80% 75% 80%
60% 60%
50%
50% 50%
48%
40% 40%
30% 30%
20%
24% 20%
10% 10%
0% 0%
Limpieza Estandarizacin Orden Seleccin Disciplina
INTERPRETACIN: El diagrama muestra que los 2 criterios cumplidos al 100%, representa solo el
48% del total de criterios, podemos decir tambin que el 30% de los criterios an no se han
cumplido al 100% y estn por debajo del 75%.
27 30
25
25
20
15
15
10
10
7
5
0
MEDIA TAP MEDIA TEP MEDIA TTS
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Ilustracin 3: Comparacin de la Desviacin Estndar de los Tiempos Estudiados Antes y Despus del Proyecto.
8.9
8.4
2.9
2.6
1.2
0.8
INTERPRETACIN: La Grfica muestra la distancia que existe entra cada uno de los datos tomados
respecto a la media, pone de manifiesto que tan controlad est la gestin en la Plataforma de
Ventas y Servicios de la Agencia la Rambla Brasil del BCP. Vemos que se ha mejorado la variabilidad
del Tiempo de atencin, mientras que antes del inicio del proyecto estaba en 1.2 ahora est en 0.8;
es decir hemos mejorado el control sobre el tiempo que se tarda al resolver el problema del cliente
siendo ms corto y ms homogneo; sin embargo no ha sucedido lo mismo con el tiempo de espera
y el tiempo total de servicio, ya que la desviacin estndar se ha incrementado en
aproximadamente 6 puntos respecto del resultado antes del inicio del proyecto.
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13.0 13.0
12.6
12.0 12.0
11.0 11.0
10.0 10.2 10.0
9.0 8.8 9.0
8.0 8.1 8.0
7.0 6.7 7.0
6.0 6.0
5.6
5.0 5.0
4.0 4.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
45.0
39.5 40.0
35.0
30.0
27.1
25.0
20.1 20.0
14.6
15.0
13.8 12.4
10.0
INTERPRETACIN: La Variacin del tiempo de espera respecto a la media despus del proyecto
muestra un rango de variacin de 25.7 minutos mientras que la variacin antes del proyecto solo
era de 7.7 minutos.
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Ilustracin 6: Variacin del Tiempo Total de Servicio Respecto a la Media antes y despus del Proyecto
50.0
45.7 45.0
40.0
35.0
33.7
31.2 30.0
24.8 25.0
21.6 20.0
21.2
15.0
10.0
INTERPRETACIN: La Variacin del tiempo total de servicio respecto a la media despus del
proyecto muestra un rango de variacin de 24.5 minutos mientras que la variacin antes del
proyecto solo era de 9.6 minutos.
Ilustracin 7: Comparacin de los Tiempos Promedio por Turno Antes y Despus del Proyecto.
52
45 50
40
25 30
15 20
13
10
8 6 10
5
0
MEDIA TAP MEDIA TEP MEDIA TTS
INTERPRETACIN: La Grfica muestra que en el Turno maana todos los resultados mejoraron
despus del proyecto mientras que los resultados del Turno tarde, solo mejoraron el Tiempo de
Atencin pero los tiempos de espera y servicio empeoraron.
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Ilustracin 8: Comparacin de la Desviacin Estndar Antes y por Turnos Despus del proyecto
INTERPRETACIN: La Grfica muestra que en el Turno maana los tiempos estuvieron menos
desviados respecto a la media e incluso se mejor la desviacin del tiempo de espera mientras que
en la tarde solo mejor la desviacin estndar del tiempo de atencin y los tiempos de espera y de
servicio sufrieron un incremento bastante pronunciado.
Ilustracin 9: Tendencia de la Tasa de Llegada por Turnos despus del proyecto
15.0
11.0 10.9
y = 0.1232x + 7.5051
9.0
7.0
5.0 7.6
3.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
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20.0
18.0
16.0
14.0
12.0 10.4 12.6
10.1 11.0
10.0
8.0
6.0
4.0
2.0
0.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
INTERPRETACIN: La grfica nos muestra que antes del proyecto el tiempo de atencin por lo
general estaba en el borde o sobre el rango objetivo y tena una tendencia creciente, mientras
que despus del proyecto ambos turnos se mantuvieron dentro del rango exceptuando solo la
semana 4 en que el turno maana lo super en 0.4 minutos
Ilustracin 11: Variacin del Tiempo de Espera por Turnos respecto a la Meta
80.0
70.0 69.6
64.5
60.0
50.0
40.0
30.0
23.0
20.0 12.8 20.1
10.0 10.5
0.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
INTERPRETACIN: Vemos que en cuanto al tiempo de espera, solo el turno maana se mantuvo
dentro del rango de la meta, incluso mejor respecto a los resultados antes del proyecto;
mientras que el turno tarde siempre estuvo fuera del rango de la meta incluso en sus tiempos ms
bajos en la semana 5 con 23 minutos de espera.
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Ilustracin 12: Variacin del Tiempo Total de Servicio por Turnos antes Respecto a la Meta
80.0
76.9
70.0 69.8
60.0
50.0
40.0
30.0 30.4 31.2
21.6
20.0
16.7 17.0
10.0 8.7
0.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
ANTES DESPUES
120.0 120
y = 2.8667x + 68.133
100.0 100
80.0 80
60.0 60
40.0 40
20.0 20
0.0 0
0 2 4 6 8 10 12
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8.0
6.0
4.0
y = -0.2069x + 7.7344
2.0
0.0
0 2 4 6 8 10 12
INTERPRETACIN: De la misma manera que el cuadro anterior vemos que la velocidad con que
llegan las personas a la Plataforma de Ventas y Servicios de la Agencia la Rambla Brasil, se ha
ido reduciendo y ha pasado de 8 minutos en promedio a 5 minutos promedio en la semana 10
de nuestro estudio; nuestra pendiente nos muestra la velocidad de reduccin del tiempo igual
a 0.27 minutos por semana o lo que sera 16.36 segundos; podemos decir que en
aproximadamente 4 semanas la velocidad de llegada ser de 4 minutos.
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atendidas en el Banco; sin embargo este estudio da informacin til para esta Agencia a fin de
tomar decisiones anticipadas.
Consideremos los resultados de llegada e intensidad de trfico por turno.
Ilustracin 15: Intensidad de Trfico por Turnos
0.5
1 2 3 4 5 7 8 9 10 11
INTERPRETACIN: El grafico muestra que la capacidad del turno tarde para atender la cantidad
de clientes que llegan es deficiente ya que la velocidad en que llegan es mayor a la la velocidad
en que se les atiende, vemos que hay varias semanas en que esta diferencia es del 20%,
mientras que el turno maana tiene exceso de capacidad en un 50%.
14.2
1 2 3 4 5 7 8 9 10 11
INTERPRETACIN: En esta grafica vemos que la velocidad con que llegan las personas a la
Plataforma de Ventas y Servicios en la agencia La Rambla Brasil, es mayor en el turno tarde que
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el de la maana y adems ambos tienen una tendencia a reducirse, es decir las personas
llegarn cada vez ms rpido; as mismo la pendiente del turno maana es de 0.20 y el de la
tarde es de 0.21, lo que nos indica que la velocidad del cambio es mayor en la tarde.
Esto se debe a que en el turno maana se cuenta con 2 servidores mientras que en la tarde
solo se tiene 1 servidos.
3.2.4. Resultados de Satisfaccin del Cliente.
Ilustracin 17: Resultados de Calidad Antes y Despus del Proyecto
100%
88%
88%
78%
77%
77%
77%
75%
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Media 6.54094579 10
Varianza (conocida) 0.678 1.37
Observaciones 867 867
Diferencia hipottica de las medias 0
z -71.17081529
P(Z<=z) una cola 0
Valor crtico de z (una cola) 1.644853627
Valor crtico de z (dos colas) 0
Valor crtico de z (dos colas) 1.959963985
IV. DISCUSIN.
Respecto a la Hiptesis General:
La aplicacin de la metodologa 5S influye de manera positiva sobre la satisfaccin del cliente
respecto al tiempo de atencin en la plataforma de ventas y servicios del Banco de Crdito del Per.
Podemos decir que Si existe influencia ya que la satisfaccin se ha incrementado en 11% debido a
la reduccin del tiempo de atencin, sin embargo el tiempo de espera se ha incrementado y como
consecuencia se redujo la satisfaccin respecto a este atributo en 3%. En general se ha demostrado
que en un sistema normal, es decir donde la Intensidad de trfico o coeficiente de utilizacin sea
menor o igual a 1, la metodologa 5S si ayuda a la reduccin del tiempo de atencin y por
consecuencia al tiempo de espera y de servicio.
Como sustento adicional est la reduccin del tiempo de atencin que concuerda con la reduccin
de la insatisfaccin del cliente en este criterio llegando a ser 0%; en otras palabras el cliente est
satisfecho con el tiempo que se tarda el Asesor de ventas y servicios en resolver su solicitud.
Los resultados respecto al tiempo de espera estn justificados por la mala distribucin del personal
en la Plataforma de Ventas y servicios; deducimos que esta distribucin no ha sido incorrecta
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siempre, ya que hasta antes de iniciarse el proyecto la intensidad de trfico era adecuada, o sea
que el servidor estaba en capacidad de atender la demanda de llegada del cliente. Es a raz del
cambio del mercado que esta tasa de llegada cambia de manera brusca debido a la apertura del
Centro Comercial La Rambla Brasil; si consideramos que la hora de apertura es a las 10:00 am,
podemos comprobar que existe un incremento en la tasa de llegada del Banco que coincide con la
apertura el horario de trabajo del centro comercial, esto se demuestra en el grfico 18.
Ilustracin 18: Tasa de Legada por Tramo Horario en la Agencia La Rambla Brasil.
10
10 10 10
9
9
8
8 8
6
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Considerando el eje Y como el tramo horario iniciando desde las 9:00 am (Hora 1) hasta las 6:00
pm. (Hora 9); el eje X como la cantidad de personas que llegan al Banco, vemos que la tasa de
llegada se incrementa recin a partir de la segunda hora (10:00 am.). En tal sentido podremos
afirmar que la apertura del Centro comercial ha cambiado el panorama que exista en cuanto a los
arribos en la mencionada agencia y se requiere un cambio ms acorde a esta realidad.
El cambio que se sugiere tiene que ver con la re distribucin del personal segn se muestra en el
grfico 19 y 20:
- 49 -
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TIEMPO
CAPACIDAD TIEMPO
ATENCIN
(Clientes/hora) (MIN)
(MIN.)
1 5 1
2 8 1
3 8 1
4 9 1
5 10 2
6 10 2
7 11 2
8 10 2
9 9 2
Estos cuadros muestran que de acuerdo a los datos tomados con el estudio, la capacidad promedio
del servidor es atender 8.7 personas por hora, luego vemos que un solo servidor podra atender la
demanda en el turno maana y 2 en la tarde; es decir cambiar la distribucin actual.
Se debe tener en cuenta que la tendencia de llegada es creciente segn se ha mostrado en las
grficas anteriores, es as que de seguir esta tendencia, en algn momento determinado se
necesitar un servidor ms en la maana y probablemente un tercer servidor en cada turno.
Basados de esta afirmacin revisaremos ahora las Hiptesis especficas considerando solo los
resultados del turno maana basados que en este tramo horario si existe una distribucin adecuada
del servidor.
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Afirmamos que si existe influencia sobre el tiempo de espera, para esto consideraremos los
resultados del Turno maana que comparados con el tiempo de espera promedio antes del
proyecto de 15 minutos, ha habido una reduccin de 10 minutos pasando de 15 a 5 minutos de
espera.
V. CONCLUSIONES.
Basados en los resultados se concluye en que se evidencia parcialmente la influencia de la
metodologa 5S sobre la satisfaccin del cliente respecto al tiempo de atencin reduciendo la
insatisfaccin del 23.3% a 0% en el atributo rapidez de atencin.
La evidencia cuantificable de la influencia de la metodologa 5S sobre la satisfaccin del cliente
respecto al tiempo de atencin, al tiempo de espera y el tiempo total de atencin ha sido
distorsionada por la mala distribucin de los servidores en una nueva realidad del mercado no
prevista a tiempo.
Basados en los resultados del turno maana podemos inferir que la metodologa 5S si tiene
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influencia sobre la Satisfaccin del cliente respecto al tiempo de atencin en la agencia La Rambla
Brasil del banco de Crdito del Per ya que se redujeron los tiempo de atencin, de espera y de
servicio de 10 a 8 minutos, de 15 a 5 minutos y de 25 a 13 minutos respectivamente.
De manera adicional se hace evidente la necesidad de redistribuir los servidores considerando
1 en la maana y 2 en la tarde a fin de estabilizar la capacidad de servicio y a su vez evidenciar las
mejoras producto de la aplicacin de la metodologa 5 S.
VI. RECOMENDACIONES.
Con el fin de tener xito en los resultados propuestos, se recomienda al investigador asegurarse de
que la Intensidad de trfico est dentro de los parmetros conocidos, es decir menor a 1 ya que de lo
contrario, los resultados sern distorsionados en la medida que la insatisfaccin est influenciada por
otros aspectos que no son solucionados con la metodologa 5S.
En tal sentido, se recomienda solucionar primero los aspectos tcnicos de una distribucin de
servicios relacionados con las colas y una vez solucionados recin implementar las 5S.
Por otro lado, este estudio de tiempos ha permitido identificar las tendencias que harn necesarias
futuras acciones en la agencia La Rambla Brasil del banco de Crdito del Per BCP, por lo que se les
sugiere hacer el cambio de servidores, pasando uno de la maana a la tarde y al mismo tiempo
preparar la llegada de un nuevo personal a la maana en un corto plazo.
Tambin se les sugiere incrementar un nuevo Jefe de Atencin al Cliente, ya que este es el responsable
de la orientacin al cliente y de seguir esta tendencia de incremento en la tasa de llegada, su
capacidad de atender al pblico ya no estar a la altura de satisfacer la demanda, esta incapacidad
produce en retrasos en la plataforma de Ventas y servicios ya que muchas personas esperan en la
cola hasta llegar al servidor en donde se les deriva al canal correcto despus de haberse generado un
tiempo de espera, esto produce insatisfaccin del cliente.
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Saravia Viejo, Angel. 1996. La investigacin Operativa. A. Valdelaparra 35, 28100, Alcobendas,
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Sosa, Pulido Demetrio. 2009. Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua. Balderas 95,
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Spendolini, Michael J. y Villa, Carlos Fernando. 2005. Benchmarking. Bogot, Colombia : Grupo
Editorial Norma, 2005.
ISBN 958-04-8564-X.
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Universidad Cesar Vallejo Escuela Profesional de Ingeniera Industrial
Vargas Rodrguez, Hector. 2004. Manual de implementacin del programa 5S. Santander :
Corporacin Autnoma Regional de Satnader, 2004.
ISBN 8468900850.
Vargas Rodrguez, Hctor. 2004. Manual de implementacin del programa 5S. [aut. libro] Hector
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Regional de Santander, 2004.
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Universidad Cesar Vallejo Escuela Profesional de Ingeniera Industrial
ANEXOS.
Cuadros de Anlisis de Tiempos.
MUESTRAS
TIKETS 48 41 19 31 33 41 38 29 42 49
HORAS LLEGADAS 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5
HORAS SERVICIOS 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8
MAANA 2
TASA DE LLEGADA 10.7 9.1 4.2 6.9 7.3 9.1 8.4 6.4 9.3 10.9
TASA DE SERVICIO 10.1 8.6 4.0 6.5 6.9 8.6 8.0 6.1 8.8 10.3
INTESIDAD DE TRAFICO 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
TIKETS 41 33 46 53 38 29 50 70 48 60
HORAS LLEGADA 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5
HORAS SERVICIOS 4.75 5 5.5 5.5 5 4.75 4.75 5 5.5 5.25
TARDE 1
TASA DE LLEGADA 9.1 7.3 10.2 11.8 8.4 6.4 11.1 15.6 10.7 13.3
TASA DE SERVICIO 8.6 6.6 8.4 9.6 7.6 6.1 10.5 14.0 8.7 11.4
INTESIDAD DE TRAFICO 1.1 1.1 1.2 1.2 1.1 1.1 1.1 1.1 1.2 1.2
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Universidad Cesar Vallejo Escuela Profesional de Ingeniera Industrial
Utilizacin 53% 53% 53% 53% 53% 53% 53% 52% 53% 53%
P(0) 31% 31% 31% 31% 31% 31% 31% 31% 31% 31%
Lq 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4
Ls 1.5 1.5 1.4 1.5 1.5 1.5 1.4 1.4 1.5 1.5
MAANA 2
Wq (TEP) 5.9 3.0 2.6 6.3 3.2 3.6 6.5 7.4 10.5 5.3
Ws (TTS) 11.8 8.7 12.0 16.7 10.7 11.4 14.0 17.0 16.6 12.0
Frecuencia de llegada 5.6 6.6 14.2 8.7 8.2 6.6 7.1 9.3 6.4 5.5
Tiempo de Atencin (TAP)
6.0 5.7 9.4 10.4 7.4 7.8 7.5 9.7 6.1 6.7
Utilizacin 106% 111% 121% 123% 111% 105% 106% 111% 123% 118%
P(0) -6% -11% -21% -23% -11% -5% -6% -11% -23% -18%
Lq 19.26 11.53 6.881 6.593 11.61 22.38 19.56 10.86 6.58 7.827
Ls 18.2 10.4 5.7 5.4 10.5 21.3 18.5 9.8 5.4 6.7
TARDE 1
Wq (TEP) 59.3 69.6 27.7 26.8 23.0 41.3 64.5 52.4 50.8 39.4
Ws (TTS) 66.0 76.9 34.2 32.4 30.4 49.8 69.8 56.9 56.4 44.2
Frecuencia de llegada 6.6 8.2 5.9 5.1 7.1 9.3 5.4 3.9 5.6 4.5
Tiempo de Atencin (TAP)
6.6 7.3 6.6 5.6 7.4 8.5 5.3 4.5 5.6 4.8
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Universidad Cesar Vallejo Escuela Profesional de Ingeniera Industrial
TIKETS 89 74 65 84 71 70 88 99 90 109
HORAS LLEGADAS 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0
HORAS SERVICIOS 9.5 9.8 10.3 10.3 9.8 9.5 9.5 9.8 10.3 10.0
AMBOS
TASA DE LLEGADA 9.9 8.2 7.2 9.3 7.9 7.8 9.8 11.0 10.0 12.1
TURNOS 2
TASA DE SERVICIO 9.4 7.6 6.3 8.2 7.3 7.4 9.3 10.2 8.8 10.9
INTESIDAD DE TRAFICO 0.53 0.54 0.57 0.57 0.54 0.53 0.53 0.54 0.57 0.56
Wq 30.5 32.7 20.4 19.3 13.8 19.2 39.5 39.2 32.0 24.1
Ws 36.8 39.1 27.7 26.6 21.2 27.3 45.7 45.2 37.8 29.7
Tiempo de Atencin
6.3 6.4 7.4 7.4 7.4 8.1 6.3 6.0 5.9 5.6
TOTAL SERVIDORES ITEMS 1 2 3 4 5 7 8 9 10 11
ANTES DEL
PROYECTO 2 TIKETS 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
TOTAL SERVIDORES HORAS LLEGADAS 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0
HORAS SERVICIOS 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5
TASA DE LLEGADA 7.6 7.6 7.6 7.6 7.6 7.6 7.6 7.6 7.6 7.6
TASA DE SERVICIO 7.2 7.2 7.2 7.2 7.2 7.2 7.2 7.2 7.2 7.2
ANTES DEL
2
INTESIDAD DE TRAFICO 0.53 0.53 0.53 0.53 0.53 0.53 0.53 0.53 0.53 0.53
PROYECTO
Frecuencia de llegada 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Wq 12.8 12.8 15.9 15.9 16.5 16.5 12.3 20.1 12.4 12.4
Ws 21.6 21.6 24.9 24.9 26.2 26.2 22.4 31.2 25.0 22.3
Tiempo de Atencin 8.8 8.8 9.0 9.0 9.7 9.7 10.1 11.0 12.6 9.9
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SEMANA
TRAMO TASA DE SERVIDORES
1 2 3 4 5 7 8 9 10 11
HORARIO LLEGADA REQUERIDOS
1 5 6 6 2 8 8 4 3 6 8 5 1
2 10 5 3 13 7 11 8 7 9 9 8 1
3 12 3 6 8 8 3 12 10 6 14 8 1
4 8 15 0 5 5 13 11 5 15 15 9 1
5 20 19 4 8 6 8 17 11 13 3 10 2
6 13 11 4 6 7 9 11 12 12 19 10 2
7 11 11 9 9 4 16 13 21 12 11 11 2
8 6 4 17 17 14 2 11 10 10 12 10 2
9 4 0 16 16 12 0 1 20 7 18 9 2
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MATRIZ DE CONSISTENCIA
Influencia De La Metodologa 5S Sobre La Satisfaccin Del Cliente Respecto Al Tiempo De Atencin En El Banco De Crdito Del Per, Lima 2014 -
2015
VISIN Y MISIN DE
PROBLEMA OBEJTIVOS HIPTESIS VARIABLES INDICADORES
LA INSTITUCIN
General:
Evidenciar la influencia de
Visin:
metodologa 5s sobre la INDEPENDIENTE:
Ser el Banco lder en
satisfaccin del cliente respecto Implementacin
todos los segmentos y % Utilizacin
al tiempo de atencin en la de la
productos que
plataforma de ventas y servicios Metodologa 5S
ofrecemos.
de la Agencia La Rambla Brasil
del Banco de Crdito del Per. La aplicacin de la
metodologa 5S en la
Elevados tiempos de plataforma de ventas y
servicio en la Especficos: servicios del BCP, influye en
Misin: plataforma de ventas y - Evidenciar la reduccin del la reduccin de los tiempos
Promover el xito de servicios del BCP que tiempo de espera al aplicar la de Servicio y como
nuestros clientes con originan insatisfaccin metodologa 5S en la plataforma consecuencia mejora la
soluciones financieras del cliente. de ventas y servicios de la satisfaccin del cliente
respecto al tiempo de - Tiempo de
adecuadas para sus Agencia La Rambla Brasil del DEPENDIENTE:
atencin. Espera en la cola
necesidades, facilitar el Banco de Crdito de Per. Tiempo de
desarrollo de nuestros Atencin en el
- Tempo de
colaboradores, generar - Evidenciar la reduccin el Sistema
Atencin
valor para nuestros tiempo de solucin al aplicar la
accionistas y apoyar el metodologa 5S en la plataforma
desarrollo sostenido de ventas y servicios de la
del pas. Agencia La Rambla Brasil del
Banco de Crdito de Per.
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