T r i b u n e

Afin de dgager le meilleur quilibre entre planification

stratgique et oprationnelle, les entreprises doivent
se doter de processus et instances dcisionnelles capables
de garantir un consensus entre les objectifs des fonctions
Commerciale, Marketing, Oprations et Finance. A cet effet,
le processus S&OP (Sales & Operations Planning ou Plan
Industriel et Commercial) concilie sur le moyen terme le plan
de ventes avec les capacits de lentreprise
en respectant les objectifs de service et les objectifs
financiers en vue de proposer un plan unique et ralisable.
Cette dmarche permet de se concentrer sur les facteurs
critiques tout en identifiant les risques.
Lefficacit de ce processus est une source damlioration
du rendement des entreprises, doptimisation de lutilisation
des capacits installes, de matrise des stocks et
doptimisation du taux de service.

S&OP,
de la thorie la pratique :
quelques cueils viter

L
e dveloppement des processus
76 de Sales & Operations Planning
(S&OP) a t de pair avec la mon-
te en puissance de la fonction
Supply Chain qui sest impose
Argon Consulting
fices associs la bonne gouvernance de ces
processus. (fig.2, page 77)
Au-del du diagnostic dcrit dans la grille
de maturit et partir de situations que
nous avons rencontres, nous identi-

comme mdiateur entre les diffrentes fierons quelques cueils et en dgagerons

Nicolas Gell,
Directeur Associ, Argon Consulting
nicolas.gelle@argon-consult.com
Argon Consulting
directions de lentreprise. Les concepts sont
maintenant largement diffuss (comme le
montrent les rsultats des recherches
Google ci-dessous, fig.1).
Malgr cela, nos interventions au sein des
entreprises nous amnent constater un fort
dcalage entre ces concepts thoriques et la
ralit du terrain. La maturit des pratiques
en place tant en termes de processus et
dorganisation que doutils reste limite
(correspondant aux stades marginal ,
rudimentaire et parfois classique dans
les lignes directrices dun projet de
mise en place ou doptimisation de
processus S&OP.
Le mythe
du one number plan
Le processus S&OP vise aligner len-
semble des acteurs sur des donnes uniques
et synchronises : le one number plan .
Or, les incertitudes et les alas restent pr-
sents tous les niveaux, le one number
plan ne prdisposant pas intgrer des

la grille de maturit dcrite ci-dessous) et ne analyses de sensibilit et envisager des

permet pas de capter lintgralit des bn- scnarios alternatifs.
Fig. 1 - Recherche Google sur Sales & Oprations Planning
Fabien Aron,
Manager, Argon Consulting
fabien.aron@argon-consult.com

N38 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2009


Fig. 2 - Grille de maturit S&OP
Fig. 3 - TRS en 2008 pour une usine espagnole dun leader europen PGC
Prvisions : le comit de direction dune
entreprise se runit une fois par mois pour
valuer ses besoins dachat sur des compo-
sants critiques sourcs dans des pays bas
cots dont les fournisseurs exigent des com-
mandes anticipes de 2 3 mois. Par
ailleurs cette socit est positionne sur un
march de prix fortement volatil. Quelles
sont les bonnes options et le niveau de
risques associ ?
Approvisionnements & production : un
industriel europen doit dcider du Taux de
Rendement Synthtique (TRS) de ses lignes
de production espagnoles. Quel TRS consi-
drer dans la planification de ses ressources ?
La bonne pratique voudrait que les alas
majeurs soient identifis et quantifis pour
en dgager trois scnarios: probable, opti-
miste et pessimiste. Sur la base de ces sc-
narios, des analyses de sensibilit doivent
tre menes pour permettre des arbitrages
plus stables et plus rigoureux.
Des donnes critiques
inexistantes ou peu fiables
Le processus S&OP sappuie sur des ana-
lyses de donnes et des indicateurs de perfor-
mance qui ncessitent un jeu de donnes dis-
ponibles et fiables. Trop souvent, les entre-
prises ne consentent pas les efforts nces-
saires pour btir ou nettoyer les donnes
ncessaires.
Comment diffrencier les ventes promo-
tionnelles des ventes standards ? Doit-on
suivre la qualit des prvisions du dernier
mois ou de celles dil y a 3 mois ?
Suit-on la variabilit des approvisionne-
ments (production & transport) pour calcu-
ler les stocks de scurit ?
Est-on capable de mesurer le respect des
dcisions de planification dans lordonnan-
cement des usines puis la production relle ?
Labsence de donnes nempche pas de
dployer un processus S&OP mais il est
critique den comprendre les limites et les
efforts/ressources ncessaires pour faire
avec ce que lon a .
Une reprsentativit limite
et trop oprationnelle
des participants
au processus S&OP
Le processus S&OP est prsent comme un
levier essentiel dans latteinte des objectifs
stratgiques. Or, on constate que les acteurs
participant aux runions S&OP ne reprsen-
tent pas toutes les directions cls, sont sou-
vent dun profil oprationnel et nont pas
le niveau de dlgation suffisant pour prendre
seuls des dcisions plus tactiques (rserva-
tion de matires premires, stock danticipa-
tion, dcalage des congs des oprateurs).
Les quipes du contrle de gestion et de la
direction financire sont rarement prsentes
et/ou convies, alors mme que des dcisions
impliquent des investissements consquents
ou une modification des flux de trsorerie.
Dans une entreprise internationale de
biens industriels, les participants aux
runions S&OP ont un rle fonctionnel et se
heurtent des directeurs de Business Units
en filiale pilotant leurs usines et ne souhai-
tant pas appliquer les dcisions.
Une communication
souvent nglige
Le processus S&OP facilite la communica-
tion entre lensemble des acteurs, mais nces-
site dtablir les bases dun langage commun
et partag.
Comment rconcilier la prvision des
ventes en valeur du marketing avec les
besoins en quantit de la Supply Chain ?
Comment valoriser la demande future
quand une dizaine de prix existe pour
chaque rfrence ? 77
Un calendrier de cycle S&OP
mensuel difficile caler
Le processus S&OP est squentiel, com-
prend de nombreuses phases dattente de
donnes ou de validation et il est souvent
difficile de caler lintgralit des tches du
cycle dans le mois. Paralllement, les opra-
tionnels souhaitent taler au maximum cha-
cune des tapes, pour faire tout ce quils
ont faire, grer les alas et se donner le
temps de la rflexion .
Chez un quipementier automobile,
3 jours sont accords lquipe commer-
ciale pour valider les prvisions effectues
par le Marketing. Or, on constate que la
validation des prvisions est effectue en
commun lors dune runion de 3 h, avec
une prparation limite et un travail post-
runion inexistant.
Chez un industriel de la cosmtique, les
Responsables Produits demandent 1 semaine :
Je ne peux pas valider 12 mois de prvi-
sions la maille article en moins de 3 jours .
OCTOBRE 2009 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N38
 T r i b u n e
Fig. 4 - Rfrentiel des prix utiliss chez un acteur de la distribution
Fig. 5 - Cycle S&OP de mai reprendre
Fig. 6 - Grille dvaluation de maturit S&OP
78
Fig. 7 - Feuille de route vers lExcellence S&OP
Or, le caractre cyclique du processus S&OP
fait que lon rutilise le travail effectu lors
des cycles prcdents. Cette rptition per-
met dacclrer et fluidifier les tapes du pro-
cessus, afin de raliser lensemble dans un
nombre de jours ouvrs restreint.
N38 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2009
Un manque de rigueur
dans la gestion du calendrier
Couramment, on remarque labsence de
calendrier S&OP, en effet souvent la date
de la prochaine runion darbitrage est
dfinie la fin du cycle.
A cause de son voyage en Chine fix de
longue date, le Directeur Achats ne peut pas
participer la runion finale dun cycle
S&OP ou demande son dcalage.
Daprs notre exprience, plus dun tiers
des membres du comit S&OP ne partici-
pent pas et ne sont pas reprsents une
runion donne.
Or, dans ce type de processus impliquant
lensemble de lentreprise des opration-
nels aux directeurs de nombreux services,
quand le train est en marche, il ne peut
pas sarrter . Il est donc crucial de dfinir
un calendrier dtaill des 12 prochains
mois, avec obligation de prsence ou de
dlgation des dcideurs.
Une excution des dcisions
peu matrise
Les dcisions stratgiques prises lors des
runions S&OP ne sont pas toujours cor-
rectement traduites pour chaque acteur
oprationnel.
Une entreprise franaise de services avait
prvu une baisse globale de lactivit B2B
de 4 % mais sans dcliner cette vision pour
chacun des sites (aux nombreuses spcifici-
ts) et sans apporter les explications nces-
saires. De ce fait, certains sites nont pas pris
en compte cette tendance dans llaboration
de leur budget par oubli ou incomprhen-
sion. Dautres ont appliqu -4 % de manire
homogne sur lensemble de leur activit.
Ces quelques exemples illustrent la difficult
mettre en place un processus S&OP
robuste et soulignent limportance de respec-
ter les lignes directrices suivantes :
1. Sachez valuer le degr de maturit
de votre organisation (Processus,
Organisation Ressources disponibles
& comptences, Outils)
O est-on ?
2. Dfinissez une cible raliste
en fonction de la maturit actuelle,
du niveau de support de la direction
gnrale et des investissements possibles
(outils & humains)
O va-t-on ?
3. Pilote & Ambition :
allez la cible de faon graduelle,
en vous assurant que les
recommandations fonctionnent et sont
appliques au niveau oprationnel
Comment y va-t-on ?