INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLGICO PRIVADO

DIRECCIN ACADMICA
ESCUELA DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN / ESCUELA DE INGENIERA

DIPLOMADO EN INNOVACIN E INTEGRACIN TECNOLGICA

INNOVACIN E INTEGRACIN TECNOLGICA
CASO DE ESTUDIO

CASO DELL
MODELO DIRECTO
AUTOR: Graduate School of Business Stanford University
(Caso Propuesto para Uso Exclusivo en Clase)

En 1995, el gerente de una importante compaa de computadoras japonesa describi los

planes de su compaa para conquistar el mercado de las Computadoras Personales (PC) de
los EE.UU.: Tenemos una marca de fbrica slida en electrnica del consumidor, y lo que es
ms importante, construimos muchos de los componentes que se necesitan en nuestras PC:
monitores, equipo de audio, CD-ROM, DRAM, etc. Esto nos dar una tremenda ventaja sobre
los competidores americanos, quienes tienen que comprar todo afuera [1].

Varios aos ms tarde, parece que el arma competitiva de este y otros gigantes japoneses de
la electrnica han errado el tiro. Hitachi, Sony y Fujitsu han gastado vastos recursos tratando
de quebrar el mercado de PCs de los EE.UU., pero solo han capturado una participacin de
mercado marginal y han perdido dinero al hacerlo. Al mismo tiempo, la empresa Dell
Computer Corporation, con sede central en Texas fundada por Michael Dell, de 19 aos de
edad en un dormitorio de la universidad, estaba creciendo rpidamente, teniendo una
participacin mucho mayor en el mercado de las PC que todos los vendedores japoneses
juntos. Y si bien los fabricantes japoneses de PCs no pudieron ganar ningn dinero en el
mercado de los EE.UU., Dell, que no fabrica ningn componente para PCs, era altamente
rentable, creci en ms del de 50% cada ao durante el perodo de 1995-1998, y sus
acciones crecieron en aproximadamente 30.000% en una dcada (vase el anexo 1 para un
resumen financiero de Dell).

Dell no fabrica ningn componente pero puede hacer PCs a la medida en cuestin de horas
Cmo lo hace Dell? Por qu tuvo xito donde los fabricantes japoneses de PCs actuaron
con indecisin, junto con el resto de la industria de las PCs? Cmo usa Dell la Internet para
adquirir ventajas competitivas?

I. ANTECEDENTES DE DELL

La Computadora Personal

En 1976 Stephen Wozniak y Steve Jobs vendieron sus posiciones terrenales (una calculadora
programable y un Volkswagen) para poder crear Apple Computer, un fabricante de
Computadoras Personales (PCs). La PC de Apple se hizo popular con la invencin de VisiCalc,
un programa de hojas de clculo que logr muchos avances en las corporaciones. Hacia 1980

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IBM se dio cuenta que el negocio de las PCs se estaba desarrollan rpidamente y decidi
que deba crear su propia PC en el lapso de un ao para lograr este desafo, IBM opt por
una arquitectura abierta que empleaba componentes y software estndar que se adquiran a
vendedores externos como Intel (el microprocesador 8088,) Microsoft (el Sistema Operativo
DOS) y Tandom (la unidad de almacenamiento). Adems IBM fue ms all de su propia
organizacin de ventas y emple vendedores minoristas de computadoras como
Computerland y Sears Business Centers para vender su PC IBM. El resultado fue que la PC
IBM cumpli su plazo de un ao, en Agosto de 1981, ocupando el 1er lugar. Hacia 1983, IBM
tena una participacin del 42% del mercado de las PCs, mientras que la participacin de
Apple cay a 20%. La PC fundamentalmente cambi la estructura de la industria de las
computadoras, pasando de ser un conjunto de corporaciones integradas verticalmente a un
conjunto de pedazos horizontales, cada unos de los cuales estaba enfocado en un
segmento distinto de la cadena de valor de la industria. El presidente de Intel, Andrew Grove
quien bas la estrategia de su compaa en esta transformacin, la describi de la siguiente
manera:

El modelo de lo que yo llamo la Antigua Industria de las Computadoras, tal como exista
antes de la Computadora Personal, estaba conformado por corporaciones como IBM, DEC,
NCR, NEC y Wang, quienes competan en bloques verticales el uno en contra del otro. Cada
corporacin desarrollaba sus propios componentes de silicio, construan una plataforma de
computadoras alrededor de esa implementacin de silicio, desarrollaban su propio software
de sistemas y luego desarrollaban sus aplicaciones en su software de sistema o encargaban
el desarrollo de estas aplicaciones a terceros.

Luego le pedan a su propio personal de ventas que vendieran estas computadoras a

empresas. Cada unos de estos bloques verticales luego competan con los otros bloques
verticales. Es as como se manej la industria de las computadoras y el negocio de la
industria de computadoras a lo largo de su existencia, hasta mediados de la dcada de los
80s. A mediado de la dcada de los 80s la Computadora Personal cre una industria de
estructura horizontal. Esta Nueva Industria de las Computadoras esta basada en gran
medida en una plataforma de silicio comn sobre la cual varias compaas construyeron una
plataforma de computadoras bien estndar, sobre la cual tu pones el software de sistemas
que es ms comn en la industria, sobre la cual se venden aplicaciones empaquetadas,
aplicaciones que compras, como disco o CDs, en una tienda. Todo aquel que tenga un frente
de negocio, telfono o almacn puede ingresar al negocio de la distribucin. 1

Esta estructura horizontal permiti que se hicieran clones de la PC IBM, como Compaq, un
anfitrin de empresas y compaas de computadoras establecidas como Hewlet Packard
para ingresar al mercado y fabricar sus propias PCs compatibles con IBM. La frrea
competencia entre los fabricantes de PCs cambi una gran parte de sus utilidades por 2
pedazos de industria altamente concentrados: el Sistema Operativo, donde Microsoft tena
un monopolio virtual, y el microprocesador estaba dominado por Intel. Uno de los
fabricantes de clones de la PC IBM era Dell.

1
Vase Computer History Website (sitio web de la historia de la computadora) por Haim Mendelson y Anne
Korin en http://gobi.stanford.edu/Computer_History/.

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DELL: Nacimiento y Orgenes (1983-1990)

En 1983, Michael Dell era un estudiante universitario de primer ao que actualizaba y

mejoraba las PCs compatibles en su tiempo libre, en su habitacin en la Universidad Texas,
Austin. Dell rpidamente se dio cuenta que en vez de mejorar mquinas antiguas podra
comprar componentes y ensamblar la PC completa por si mismo a un costo ms bajo. Luego
el vendi la PC con su nombre inscrito en ella directamente a los clientes, otorgndoles a sus
clientes conocidos un 15% de descuento.

Pronto Dell empez a hacer publicidad en las revistas comerciales y los pedidos no dejaron
de llegar. Despus de un ao, Dell tuvo que dejar la Universidad para atender su negocio a
tiempo completo y el 3 de Mayo de 1984, ese negocio que tena en una habitacin de la
Universidad se convirti oficialmente en Dell Computer Corporation.

Como resultado, Dell pudo financiar su crecimiento inicial internamente, algo que la
compaa est tratando de hacer. Durante sus primeros aos de existencia, Dell introdujo
servicios de soporte de emergencia de 24 horas de atencin y el embarque garantizado de
repuestos. Las operaciones eficientes y de bajo costo de Dell fueron atractivas para los
clientes que usaban tecnologa y que buscaban calidad a un precio razonable. Los resultados
fueron impresionantes: despus de tener tan slo $6, 000,000 a comienzos de 1985, Dell
lleg a los $70, 000,000 hacia fines de ao. Al mismo tiempo Dell form equipos internos de
marketing y soporte de ventas. Un nmero cada vez mayor de empresas de rea local
empez a venir a Dell y pronto las grandes corporaciones y los organismos gubernamentales
vinieron tambin. El negocio se encontraba en pleno auge.

En 1987, Dell se convirti en la primera compaa de PCs que ofreca servicios in situ al da
siguiente. La expansin internacional empez con una subsidiaria en el Reino Unido. Dell se
hizo pblico en 1988. Hacia 1990, las ventas haban crecido a ms de $500,000,000 y la
compaa abri una planta de fabricacin en Limerick, Irlanda, para atender los mercados
europeos, del medio oriente y africanos. Dell tena una amplia gama de computadoras de
escritorio y porttiles con microprocesadores de Intel de ltima generacin y haba
adquirido gran reputacin por sus productos y servicios. Para la mala fortuna de Ross Perot,
Michael Dell se haba convertido en la persona ms rica de Texas. Sin embargo Dell y su
compaa mantenan su enfoque austero poniendo nfasis en la simplicidad, eficiencia y
agilidad.

Crecimiento No Rentable (1990-1994)

Otros vendedores de pedidos por correo, especialmente Gateway 2000, imit el modelo de
Dell e ingres al mercado de las PCs, amenazando con bajar los precios de Dell entre un 15 y
30 %. Tal como un analista de la industria de las computadoras coment: Todo el mundo
est detrs del concepto de distribucin de Michael Dell. El forj el camino y todos slo lo
estn siguiendo.2

2
Mundo Financiero, 17 de Marzo de 1992.

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En 1991, a fin de alcanzar el creciente segmento de pequeas empresas y clientes

individuales que preferan un proceso de ventas de persona a persona, Dell ingres al canal
de minoristas mediante la celebracin de acuerdos con CompUSA, Staples, BestBuy, Sams
Club, Price Club/Costco, Business Depot y PC World. Estos minoristas vendan el producto
por Dell, proporcionando mantenimiento y soporte despus de la venta. Dell introdujo 2
nuevas marcas para atender estos nuevos segmentos. Estas medidas dieron como resultado
un crecimiento en su volumen de ventas, de $890.000,000 en 1991 a $2 mil millones en
1992 superando el objetivo de la compaa por ms de medio billn de dlares. En 1993,
Dell introdujo 4 nuevas lneas de producto, atendiendo a la mayor sofisticacin de sus
clientes. Sus ventas crecieron en un 40% y Dell se convirti en uno de los 5 fabricantes de PC
ms importantes del mundo.

Este rpido crecimiento lo llev a Dell a un dficit de liquidez y la compaa registr su

primera prdida operativa en 1993.3 El valor de la acciones de Dell pas de $7 a $ 25 y se
hablaba acerca del final del milagro de Dell entre los observadores de la industria. 4 Un signo
de debilidad fue la falta de una gerencia senior que guiara a la empresa hacia la madurez.
Para solucionar este problema Michael Dell contrat a Mort Topfer, de Motorola para que lo
ayudara a administrar la compaa.

No obstante el rea ms problemtica era el uso excesivo de canales indirectos por parte de
Dell. El Modelo operativo de Dell y su enfoque austero no engranaron bien con el canal de
vendedores minoristas. Adems Dell vendi Pcs estndar a travs del canal de minoristas,
donde no poda aprovechar sus capacidades de personalizacin. Mientras que el uso de
canales de minoristas contribuy al crecimiento, Dell no estaba obteniendo ninguna
ganancia por esas ventas. Dell se retir del mercado minorista a mediados de 1994. Michael
Dell dice:

El beneficio de haberme retirado del mercado minorista no fue el slo el cambio de nuestra
situacin financiera. El verdadero valor fue que oblig a todo nuestro personal a centrar
toda su atencin en el Modelo Directo. Esa perseverancia fue una fuerza unificadora
poderosa.

Crecimiento Explosivo (1994-1999)

Regresando al fundamento y enfocando el Modelo Directo, Dell experiment un crecimiento

fenomenal a partir de 1994. Sus ventas crecieron a una tasa anual de 49% aumentando de
$3.5 mil millones en 1994 a ms de $25 mil millones en 1999, a la vez que las utilidades se
incrementaron en un sorprendente 62% anual. 6 aos despus de su primera y nica prdida
Dell registr un ingreso neto de $1.7 mil millones en 1999.

Durante este perodo Dell consolid su posicin, convirtindose en el fabricante de Pcs

nmero uno de los EE.UU. De una participacin de tan solo 3% en mercado estadounidense
en 1994, Dell se convirti en el nmero uno, con una participacin del 16% en el mercado
estadounidense en 1999. Asimismo. Dell se convirti en un actor importante del mercado
global. Con la apertura de una planta de fabricacin en Penang, Malasia en 1996, la
3
Dell registr utilidades de $27.2, $50.9, and $101.6 millones en 1990, 1991, y 1992, respectivamente, mientras
que registr una prdida de $35.8 millones en 1993.
4
The New York Times, 28 de Mayo de 1993, p. D1.

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compaa aument su penetracin en el mercado asitico. Para satisfacer esta emergente

demanda en Europa, se agreg otra planta al establecimiento de Dell en Limerick. Dell se
convirti en el segundo fabricante de PCs ms grande del mundo, con una participacin de
mercado del 9.8% en 1999.

Durante el mismo perodo la competencia en la industria de las PCs sigui intensificndose y

los mrgenes de los vendedores cayeron de 35-40% a comienzo de los 90 15% o menos a
fines de lo 90.La industria experimento una tendencia de consolidacin.

Dell es la segunda compaa de sistemas de computadoras ms importante del mundo y

tambin la de crecimiento ms rpido, con ms de 26 mil empleados. La lnea de sistemas de
computadoras de Dell incluye las computadoras de Escritorio Dimension y OptiPlex, las
computadoras porttiles, Latitude e Inspiron, servidores de red PowerEdge, estaciones de
trabajo Precision y productos de almacenamiento PowerVault. Dell sigue ofreciendo a sus
clientes servicios de valor agregado tales como Dell Plus, que le permite a Dell instalar
software comercial y de propiedad segn las especificaciones del cliente; Dell Ware, que
complementa los ofrecimientos del sistema de la compaa proporcionando a sus clientes
hardware, software y perifricos para computadoras de bajo costo; y Del Asset
Management, por medio de la cual Dell ayuda a sus clientes con las opciones de
arrendamiento.

Estructura Corporativa

La sede corporativa de Dell se encuentra ubicada en Round Rock, Texas, cerca de Austin,
donde tambin se encuentra Dell Ameritas, la unidad comercial regional para Norteamrica
y Sudamrica. Dell tiene 3 sedes regionales adicionales: Dell Europa, Medio Oriente y frica,
en Bracknell, Reino Unido; Dell Japn en Kawasaki; y Dell Asia Pacfico, en Hong Kong. Cada
una de estas unidades comerciales regionales depende de la presidencia. La compaa tiene
4 instalaciones de fabricacin: Round Rock, para las Amricas; Limerick, Irlanda, para Europa,
el Medio Oriente y frica; Penang, Malasia para Asia-Pacifico y Japn; y Xiamen, China para
China. En 1999, Dell tena oficina de ventas en 33 pases y ha vendido sus productos en ms
de 170 pases y territorios. Dell est organizado por segmento de clientes. Cada segmento
tiene sus propios departamento de ventas, marketing, de operaciones, recursos y legales. 5

5
Las unidades de Asia y Europa estn divididas en operaciones de nivel por pas, cada una de las cuales tiene
una organizacin funcional, pero estn migrando a la estructura de segmentos de cliente de las Amricas

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II. EL MODELO DIRECTO DELL

Canales Indirectos

Figura 1: Compras de PCs Corporativas a travs de Canales Indirectos

Los fabricantes de PCs estaban usando canales indirecto de venta desde la creacin de la PC
IBM en 1981.
El enfoque general de venta de PCs ha corporaciones a travs de canales indirectos se
muestra en la figura 1. segn este enfoque un distribuidor, revendedor, tales como
MicroAge, Vanstar, CompuCom o InaCom, compraba las PCs directamente al fabricante y las
distribua a las corporaciones. El revendedor adaptaba la Pc a los requerimientos del cliente,
instalaba los componentes o software necesarios y a menudo proporcionaba mantenimiento
y soporte adicionales.

Hubo unas cuantas variaciones en este tema. Por ejemplo, las ventas al por menor seguan
una cadena de oferta similar a la que se muestra en la figura 1, salvo que las PCs eran
embarcadas directamente del fabricante al minorista, quien las venda a los consumidores
(en la mayora de los casos, estas ventas no eran generadas por pedidos).

El canal de vendedores minoristas estaba dominado por cadenas de tiendas nacionales como
Circuit City and CompUSA.

El Modelo Directo

El Modelo Directo de Dell en la cual estaban basadas las ventas directas del fabricante de
Pcs al cliente corporativo o a los consumidores, se muestra en la figura 2. El modelo fue
impulsado por la particin de la industria de computadoras que tuvo lugar a mediados de
los 80. Michael Dell explica:

Por ser una empresa pequea Dell, no poda darse el lujo de crear cada pieza de la cadena
de valor. Llegamos a la conclusin que es mejor impulsar las inversiones que otros han
realizado y centrarse en dar soluciones y sistemas a los clientes. Si tienes una carrera con 20
jugadores que estn compitiendo por producir el chip de grficos ms rpido del mundo,
Quieres ser el caballo 21 o quieres evaluar el campote 20 y elegir el mejor?

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Dell promovi un nuevo modelo comercial que enfoc la velocidad de ejecucin y el

inventario mnimo. Con este fin, la compaa esquiv el canal del distribuidor, vendiendo los
productos directamente a sus clientes por telfono. Esto elimin el encarecimiento del
revendedor as como los costos y riesgos que implicaba realizar lagos inventarios. El modelo
Directo Dell se caracteriz por su alta velocidad, distribucin de bajo costo, relaciones
directas con los clientes, fabricacin Justo a Tiempo, y productos y servicios orientados a
segmentos especficos del mercado.

El modelo directo tena varias ventajas fundamentales. Al eliminar a los intermediarios, Dell
pudo reducir significativamente sus costos de canal: El anexo 3 muestra que los costos del
canal ascienden al 2% de las ganancias generadas por el producto bajo el Modelo Directo en
comparacin con el 13.5% - 15.5% de las ventas indirectas. Puesto que todos los sistemas de
Dell fueron hechos a medida, los clientes obtenan exactamente lo que queran. Dell emple
los conocimientos que adquiri de este contacto directo para personalizar sus servicios y
soporte as como su ofrecimiento futuros. Dado que los materiales fluyeron ms rpido en
las fbricas de Dell como lo ltimo de la tecnologa se introdujo ms rpido que a travs de
los lentos canales indirectos. Tal como Dell remarca como si tengo 11 das de inventario, mi
competidor tiene 80 e Intel saca un nuevo chip de 450 Mghz, eso significa que voy a ingresar
al mercado 69 das ms rpido La figura 3 muestra cuantos das de oferta tena Dell en
inventario entre 1994 y 1999.

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Dell se vale de la tecnologa de la informacin (TI) para ejercer un control estricto sobre su
cadena de valor y lograr una alto grado de coordinacin. Con sus proveedores, Dell establece
medidas de calidad y crea vnculos de datos para monitorear en tiempo real como est
fluyendo el material a lo largo de la cadena. A los proveedores se les dice exactamente
cuales son los requisitos de produccin diarios. Tal como Michael Dell explica, bueno, cada
2 semanas se entrega 5 mil a este almacn y los ponemos en la repisa y luego los retiramos.
Maana por la maana necesitamos 8562 y los entregamos a la puerta # 7 a las 7 a.m. Esto
requiere de estrechos vnculos de informacin humanos y basados en computadoras entre
Dell y sus socios y acelera el plazo de comercializacin. La mayora de los proveedores de
Dell mantienen los componentes almacenados a una distancia de menos de 20 minutos de
las fbricas de Dell. Los proveedores asignan ingenieros a los equipos de diseo de Dell,
quienes permanecen apostados en las plantas de Dell durante las nuevas introducciones de
producto.

Dell se esfuerza por acelerar cada faceta de su negocio mediante la administracin de la

informacin con el propsito de aumentar la velocidad.

Usando las actualizaciones semanales del nivel de inventario para cada componente de
producto, Dell trabaja de la mano con clientes y proveedores para determinar los niveles de
inventario adecuados del componente. Los datos sobre mrgenes, precio de venta promedio
y gastos generales son rastreados por segmentos de clientes, por producto y por geografa.
De esta manera la compaa se entera instantneamente de los problemas que se presentan
con la combinacin de productos que se est vendiendo en un pas o segmento en
particular, por ejemplo

Dell utiliza informacin para lograr que sus proveedores se mantengan en armona con se
mantengan sincronizados con su modelo de alta velocidad. Esto se logra ya se directamente,
mejorando la logstica, o indirectamente, mejorando la calidad. Por ejemplo, cuando s
identifica una pieza defectuosa Dell le hace saber al proveedor lo que est mal con la pieza
de modo que pueda redisearla rpidamente y el problema de calidad eficiente se resuelva
inmediatamente. Una caracterstica importante que permite que este modelo funcione es el
nmero relativamente pequeo de proveedores que Dell escoge para formar una asociacin.
Para poder mantener vnculos estrechos con sus proveedores, Dell redujo ese nmero de
204 en 1992 a 47 en 1997.

Proceso de Manufactura

Dell pone gran nfasis en sus operaciones. Toda PC fabricada por Dell est especficamente
configurada de acuerdo con el pedido del cliente y el establecimiento no tiene un espacio de
almacenamiento ni inventario que no se el trabajo en proceso. Los componentes llegan de
los proveedores justo a tiempo para la manufactura, ingresando a travs de las puertas de
cargamento de la fbrica. La manufactura est sincronizada a fin de evitar el
almacenamiento de piezas o de sistemas terminados. Los equipos elaboran sistemas desde
el comienzo hasta el final. Los miembros de los equipos tienen incentivos en cuanto a la
distribucin de utilidades y datos horarios sobre su desempeo se muestran en monitores
grandes colocados encima del piso a la fbrica, de modo que cada equipo sabe como se esta
desempeando en el logro de sus metas. No hay un inventario de bienes terminados: tan

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pronto como se determina un sistema, se retira por las puertas de la fbrica ubicadas en la
parte este.

Este proceso es posible gracias a la estrecha relacin que existe entre Dell y sus proveedores.
Una vez que Dell elige a un proveedor confiable, centra su atencin en la reduccin de los
niveles de inventario y el aumento de la velocidad. Por ejemplo, Dell confa en que Sony le
dar monitores de alta calidad, de modo que no es necesario llevarlos hasta Round Rock,
probarlas y luego embarcarlas al cliente (con el resto de la PC).

De igual manera, Dell confa en que Caliber y UPS administrarn la logstica de modo que la
PC y el monitor estn debidamente conectados, aunque el primero viene de Round Rock y el
segundo de la fbrica de Sony en Mxico. La confianza es cimentada por los vnculos de
informacin entre Dell y sus socios.

El proveedor tiene datos de ventas en tiempo real. El corto desfase de tiempo que existe
entre la demanda y la oferta mitiga los efectos no deseados de variabilidad, y el hecho de
que Dell tiene una sola planta de fabricacin en cada regin reduce la complejidad.

Servicio al Cliente

En 1986, Dell llev a cabo una sesin de lluvia de ideas con expertos de la industria de las
computadoras en el rea de San Francisco Bay con el fin de determinar la orientacin futura
de la compaa. Las realizaciones claves que surgieron fueron las siguientes:

La primera: Para realmente hacer crecer nuestro negocio, tendramos que apuntar
hacia las grandes compaas.

La segunda: Para llegar a las grandes compaas, tendramos que ofrecer el mejor
soporte de la industria. Es as como se nos ocurri la idea de proporcionar el primer servicio
in situ de la industria para PCs. Si un cliente nos comentaba que tena algn problema le
decamos maana lo repararemos

Desde aquella vez Dell pone gran nfasis en los servicios de mantenimiento y transporte.
Tiene un personal de soporte tcnico conformado por ms de 1300 personas, los cuales
estn accesibles por telfono las 24 horas de da. Los sistemas de Dell extienden la
personalizacin a los servicios post-embarque, convirtindose los identificadores de sistema
que se emplean en la fabricacin en IDs de servicios post-venta. La configuracin del
sistema se muestra en la pantalla de los representantes de servicio cuando un cliente solicita
una autorizacin o necesita ayuda. En el 90 % de las llamadas, los representantes de servicio
pueden solucionar los problemas de soporte tcnico por telfono guiando al cliente
mediante procedimientos estndar de localizacin de averas.

Dell emplea proveedores de mantenimiento 3ros como Unisys, Wang, Decision One
Consulting and Digital Equipment (hasta que fue adquirida por Compaq en 1998), quienes
enviaron tcnicos para abordar los problemas que requeran soporte in situ. Estos
problemas usualmente se solucionan dentro de 24-48 horas. Aunque el servicio de campo es
contratado externamente, Dell mantiene responsabilidad por el servicio al cliente.

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Mediante la creacin de relaciones estrechamente coordinadas con sus proveedores,

vendedores y proveedores de mantenimiento, Dell hizo que sus clientes sintieran que
estaban tratando con una compaa grande. El proveedor se convierte efectivamente en
nuestro socio. Nuestra regla es tener tan pocos socios como se a posible. Ellos durarn
mientras mantengan el liderazgo en tecnologa y calidad, remarca Michael Dell. Esta
relacin tambin le permiti a Dell tener acceso instantneo a las nuevas tecnologas que
sus proveedores desarrollaban.

En una encuesta realizada por Computerworld en 1998 sobre los compradores de PCs
corporativos, Dell ocup el primer lugar en la satisfaccin del usuario, seguido muy de cerca
por Gateway. Lo que claramente separ a las dos compaas fue el modelo directo. Segn
Computerworld, los vendedores de sistemas tradicionales todava dependen demasiado de
los revendedores, y eso evita que reaccionen rpidamente a las necesidades del cliente,
porque los revendedores pueden colocar sus propios intereses en primer lugar. En
contraste, para Dell y Gateway, el lazo de retroalimentacin es muy corto. Usted tiene
alguien que se encarga de cerciorarse de que sus clientes estn felices Dell y Gateway
tambin tienen la ventaja de los sistemas internos fuertes que ayudan a decir rpidamente a
un cliente el estado de un pedido o a contestar una pregunta sobre fijacin de precios Dell
maneja sus cuentas realmente bien sin que la empresa de alguien ms est estorbando en el
camino. 6

III. CLIENTES Y SEGMENTACIN.

La figura 4 muestra los segmentos de clientes de Dell. stos pueden clasificarse en

transaccionales o de relacin. El 40% de los clientes, grandes corporaciones en su mayor
parte, se clasifican como clientes de relacin, el 30%, conformado bsicamente por
consumidores y pequeas empresas como transaccionales, y el 30% restante como una
combinacin de ambos. Esta segmentacin de clientes gua la estructura organizacional de la
compaa.

Los clientes transaccionales son personas naturales o empresas que toman decisiones de
compra transaccin por transaccin. Estos clientes enfocan la economa de la compra,
considerando factores tales como rendimiento, especificaciones, caracterstica, revisiones y
premios. Al buscar la mejor PC para una aplicacin en particular, le compran a una variedad
de vendedores y emplean una serie de recursos de informacin, incluyendo revistas,
editoriales, publicidad y palabras para hacer su decisin de compra.

Dell se adapta ms a los compradores de computadoras ms experimentados; aquellos que

compran por primera vez tienden a ir al mercado en busca de PCs de bajo costo, tienen
necesidades de servicio ms intensivas y se sienten ms cmodos con un vendedor. En
consecuencia, Dell centra su atencin en clientes que conocen de computadoras.

6
Computerworld, 16 de noviembre de 1998

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Figura 4: Segmentos de Clientes de Dell, 1999

Clientes Grandes Clientes pequeos

Empresas Grandes Mediana empresas Gobierno Educacin Clientes pequeos

Empresas Compaas Compaas Federal Estatal/ Superior Pequea Usuario

Globales Grandes medianas Local Empresa

Relacin Transaccin

Los clientes de relacin, en contraste, tratan las compras de computadoras dentro del
contexto de Costo Total de Propiedad del sistema durante del ciclo de vida de su uso, en
donde el precio es algo secundario 7 La mayora de estos clientes son empresas, instituciones
gubernamentales o educativas de mediana a gran escala. Estos clientes enfocan atributos
tales como el servicio, la confiabilidad, la reputacin del vendedor y la estandarizacin del
producto. Los principales competidores de Dell para este tipo de clientes son Compaq, IBM,
HP y los revendedores nacionales.

El canal indirecto ofrece una amplia variedad de Hardware, desde PCs hasta perifricos, con
una gran seleccin de servicios y software empaquetado o personalizado, lo que pone a Dell
en cierta desventaja.

Sin embargo, Dell alivia estos problemas enfocando primero la economa del cliente. Dell
emplea la ventaja del costo que adquiri con su modelo directo para ganar nuevos clientes y
expandir sus ventas a sus actuales clientes. Adems, Dell se ha convertido en algo ms que
un simple vendedor de hardware y ha desarrollado servicios de valor agregado tales como
DellPlus, el cual coloc diversos elementos justo en la lnea de fabricacin, desde tarjetas de
red hasta aplicaciones de software internas y patentadas, diseadas para sus clientes, as
como opciones de arrendamiento y servicios de recuperacin de activos, incluyendo los
Servicios Financieros de Dell, todos los cuales estn diseados para reducir el costo total de
propiedad para el cliente y para convertir a Dell en la nica fuente de satisfaccin de las
necesidades de cmputo de los clientes.

La habilidad de Dell para nutrir su base de clientes de relacin fue uno de los principales
factores de su xito.

Histricamente, los clientes grandes no suscriban contratos de compraventa exclusivos con

un nico vendedor.

Sin embargo, Dell logr captar al 25% de las compaas incluidas en la lista Fortune 500
sobre una base de exclusividad. Dell tambin ha aumentado su penetracin en los
segmentos de empresas medianas a pequeas.

7
Estudios mostraron que el costo total de propiedad de una PC durante de ciclo de vida es de 5 a 10 veces ms
alto que su costo de compra

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Liquidez

Tpicamente, los clientes transaccionales pagan con tarjeta de crdito o pagan el ntegro del
costo al momento de la entrega. Los clientes de relacin emplean rdenes de compra,
tarjetas de crdito o contratos de arrendamiento y sus ciclos de pago son ms largos. La
velocidad con que sus rdenes generan efectivo es otro ejemplo de la eficiencia operativa de
Dell. En 1998, el perodo promedio de pago de los clientes de Dell fue de 40 das, en
comparacin con los 56 das de las cuentas por pagar pendientes de Dell. 8

Segmentacin

La segmentacin de clientes de Dell fue un resultado directo de su modelo de negocios. Dell

apunt hacia aquellos segmentos de clientes donde sus ganancias pudieran incrementarse
ms rpido que sus gastos. sta fue una leccin que la empresa aprendi al haber ingresado
al mercado minorista a comienzos de los 90 sin entender realmente lo que significaba la
rentabilidad del segmento. Despus de esa experiencia, habindose dado cuenta de que no
podra alcanzar sus objetivos de rentabilidad en el segmento de los usuarios, Dell dej que
sus competidores introdujeran al mercado PCs de bajo costo dirigidas a personas que
compran una computadora por primera vez. Michael Dell relata:

Pensamos que ellos [los competidores de Dell] podran ser los que ensearan a los usuarios
acerca de las PCs, mientras que nosotros centrbamos nuestros esfuerzos en segmentos
ms rentables. Y luego, notamos algo interesante. El precio de venta promedio de la
industria para los usuarios estaba bajando, pero el nuestro estaba subiendo. Los usuarios
que ahora compraban su segunda o tercera computadora y que deseaban las mquinas ms
potentes y que necesitaban menos orientacin estaban viniendo a nosotros. Y tenamos
un negocio en el segmento de usuarios de mil millones de dlares que era rentable.

Con el tiempo, Dell dividi su mercado en segmentos cada vez ms finos (vase la Figura 4).
La segmentacin facilit el conocimiento del cliente y la identificacin de oportunidades
nicas. Los segmentos ms finos son tambin ms fciles de manejar y se centran ms en la
compaa. Dell dice:

La segmentacin nos acerca a nuestros clientes. Nos permite adquirir un conocimiento ms

profundo de sus necesidades y ambiente operativo, proporcionando informacin que es de
vital importancia para la estrategia de nuestra compaa.

Mientras ms segmentemos, mayor ser nuestro enfoque, de modo que podamos adaptar
los productos, servicios y soporte a cada segmento especfico.

Dell reconoci a las grandes corporaciones (a las que Dell vende entre $5 y $10 millones
anualmente) como clientes de oro y a sus clientes ms grandes (a quien Dell vende ms de
$10 millones) como clientes de platino. Adems de los foros para el intercambio de
informacin entre Dell y sus clientes, Dell lleva a cabo Consejos de Platino regionales
peridicos (por ejemplo, en Japn, EE.UU. y Europa) en los que se discute e interacta con

8
Esto incluye a los clientes de relacin. Dell convierte los pagos en efectivo para sus clientes transaccionales en
menos de 24 horas, en comparacin con las aprox. 2 semanas de su rival Gateway

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los clientes de platino de Dell. Segn Michael Dell, quien pasa 3 das en cada uno de los
Consejos de Platino, el objetivo de estos Consejos de Platino es escuchar. Nosotros tambin
hemos construido autodisciplina en el sentido en que le decimos a nuestros clientes: Esto es
lo que nos dijiste la ltima vez, y esto es lo que hicimos al respecto. Nosotros simplemente
pensamos que es correcto toma en cuenta nuestros clientes.

Por ejemplo, Dell aprendi de los Consejos de Platino que sus mejores clientes no slo
estaban buscando los sistemas de mejor desempeo. Ellos estaban diciendo Yeah, el
desempeo es importante. Pero si estoy tratando de correr un Banco o una Aerolnea, no
me importa si la computadora es un 2% ms rpida o un 3% ms lenta. Lo que realmente
necesito es estabilidad, un producto que no cambie todos los aos. Dell respondi juntando
productos con consistencia intergeneracional durante muchos aos.

Administracin de la Demanda

La ntima relacin que Dell guarda con sus clientes mejora sus pronsticos de demanda. Dell
trata de entender las necesidades de computo futuras de las grandes empresas mediante
una discusin sobre las necesidades del as mismas y planificando conjuntamente la
infraestructura de la compaa. Cuando se trata de clientes transaccionales los
representantes de ventas de telefona tratan de conducir al cliente hacia configuraciones de
producto que estn fcilmente disponibles. Si un cliente requiere que tenga una
determinada configuracin, el representante de ventas le puede sugerir eso que en el caso
de un pago incremental pequeo, el cliente obtendr un componente de calidad
significativamente ms alta y ms rpida, porque el componente ya est en stock. En
algunos casos, el representante de ventas incluso har una comparacin con el precio de la
configuracin de menor calidad para mantener las piezas en movimiento. Las comisiones
que perciben los representantes de venta estn basadas en mrgenes brutos. Dell diseo sus
sistemas de Informacin de manera que el margen bruto se calculara para cada sistema y se
mostrara en la pantalla del representante de ventas.

Organizacin de Ventas

La organizacin de ventas de Dell est constituida por ejecutivos de cuentas de campo y

representantes de ventas por telfono. Los ejecutivos de cuentas tienen la responsabilidad
de vender productos y servicios adaptados a las necesidades de los clientes dentro de su
rea geogrfica. Los representantes de ventas por telfono estn encargados de procesar
rdenes y contestar llamadas relacionadas con ventas. Los clientes de relacin son asignados
tanto a los ejecutivos de cuenta como a los representantes de ventas por telfono. Los
clientes de transaccin son atendidos nicamente por los representantes de ventas por
telfono. El rol del representante de ventas vara segn el segmento de cliente al que se
sirve. Por ejemplo los clientes del segmento de usuarios recurren al representante de venta
para obtener asesora tcnica, por lo que pueden impactar influir en la decisin de compra.
Por otro lado, cuando se trata con empresas grandes, cuyos departamentos de compra
predeterminan las configuraciones de sistema, el rol del representante de ventas se reduce
al ingreso de rdenes.

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IV. WWW.DELL.COM

Michael Dell se interes en la Internet a comienzos de los 90. Escuchando los rumores en la
industria y observando que poda ordenar polos en lnea se le ocurri que un cliente podra
ordenar cualquier cosa a travs de Internet, inclusive una computadora. Vemos al comercio
por Internet como una extensin lgica de nuestro modelo de siempre. Solo bromeo a
medias cuando digo que lo nico que es mejor que la Internet sera la telepata mental.
Porque todo lo que estamos haciendo es reducir el tiempo y los recursos que se requiere par
satisfacer las necesidades de los clientes. Y estamos tratando de hacer eso en un mundo
donde estas necesidades con cambiantes.

Dell tena una serie de ventajas naturales para vender a travs de Internet. Las
corporaciones y los clientes conocedores de computadoras que deseaban comprar por
telfono se encontraban entre los ms preparados para comprar por Internet. A diferencia
de sus rivales Compaq, HP e IBM, Dell no tena un canal indirecto que se sintiera amenazado
por las ventas directas a travs de la Internet, y la disciplina impuesta por las campaas de
seguimiento y las ventas directas por telfono tambin era aplicable a las ventas por
Internet.

Desarrollando el www.dell.com

En 1995, Dell empez a disear su tienda en la Web. Dell descubri que pocos vendedores
podran construir una tienda eficaz y opt por el desarrollo interno con 30 empleados de
Dell.

Michael Dell recalc la importancia de un liderazgo temprano en la Internet. Desde un

comienzo, l consideraba que tena ms valor estar adelante con un sitio web imperfecto
que llegar tarde con un sitio web perfecto. La tienda de Dell en www.dell.com se lanz en
julio de 1996. Hacia diciembre de 1996, las ventas de Dell en la Internet alcanzaron $1
milln por da. Las ventas en lnea de Dell continuaron creciendo y hacia mayo del 2000 sus
ventas en lnea generaron $40 millones diarios en ganancias, que constitua alrededor del
50% de sus ventas totales (vase la Figura 5).

Las pginas Web contenidas en www.dell.com reflejaban la estrategia de segmentacin de

Dell, segn la cual la unidad de negocios se encargaba de cada segmento de clientes que
tenan autonoma para entregar el contenido para su segmento. Lo mismo se aplicaba a los
clientes internacionales: Se personaliz ms de tres docenas de sitios web regionales de Dell
para pases o regiones particulares. El grupo de ventas en lnea de Dell se centr en la
entrega de herramientas y tecnologas para la tienda virtual. Tenan la responsabilidad de
crear una estrategia Web, coordinar los esfuerzos mundiales en el campo de la Internet,
administrar la infraestructura y las aplicaciones as como establecer estndares para
www.dell.com de modo que los segmentos comerciales tuvieran la misma apariencia y
comportamiento.

La implementacin tcnica de la tienda virtual no fue el nico reto. Michael Dell tena que
vender los beneficios de la Web a clientes y empleados. Inicialmente, muchos de los

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empleados de Dell teman que una transicin hacia la Internet automatizara sus empleos
dejndolos sin trabajo. Sin embargo, ste no fue el caso. Por el contrario, el hecho de que la
mayor parte de ese trabajo rutinario que les demanda tiempo se realizara en lnea mientras
ellos se concentran en actividades de mayor valor les brindara grandes beneficios.

Muchos de los empleados de Dell se han dado cuenta de eso despus de varios aos de
resistencia.

La Tienda

Inicialmente, el sitio web de Dell estaba orientado hacia sus clientes transaccionales, a
quienes les entusiasmaba la idea de comprar haciendo un clic para ordenar la configuracin
que acababan de crear.

Una vez que se reciba una orden por Internet, sta se enviaba a un procesador de rdenes
manual, quien lo remita a una casilla de correo electrnico especial para el segmento al
cual perteneca el cliente. 9 La orden remitida por e-mail era revisada por un representante
de ventas para verificar que estuviera completa y la enviaba al sistema hecho a la medida
de Dell.10 Una vez enviada la orden al sistema, los clientes podan usar el sitio web para
rastrear sus rdenes desde el ingreso de las mismas hasta la fabricacin para embarque
posterior. Una vez realizado el embarque, las consultas de los clientes estaban vinculadas a
los sistemas de rastreo de los embarcadores de Dell, mostrando la orden en ruta. Adems,
el sitio inclua funciones de mantenimiento y soporte.

Los clientes virtuales podan tener acceso a los mismos manuales de soporte tcnico que
empleaba el propio personal tcnico de Dell, incluyendo FAQs (preguntas frecuentes),
informacin para la localizacin de averas y diagramas de configuracin. Asimismo, las
actualizaciones de software y los nuevos controladores de dispositivos podan ser
descargados del sitio web directamente por el cliente.

9
En los primeros meses, el proceso era completamente manual, en el que los procesadores de rdenes volvan a
digitar cada orden tal como era recibida a travs del sitio web. Posteriormente el proceso se automatiz
10
10 Si la orden estaba incompleta (por ejemplo, no se indica el nmero de la tarjeta), el representante de ventas
llamaba al cliente para completar la orden

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Figura 5: Modelo Directo Dell Ventas Diarias por Internet ($M)

La Internet demostr ser una extensin natural pero mucho ms eficiente del modelo
directo de Dell. No pude imaginar una creacin ms poderosa para la expansin de nuestro
negocio, dijo Dell. La Internet le permiti a Dell reducir los costos directos de
configuracin, colocacin de rdenes, rastreo y soporte para sus clientes transaccionales en
aproximadamente 15%.

Parte de este ahorro fue producto de la mayor eficiencia del proceso de ventas. Con el
modelo directo tradicional, Dell enviara catlogos por correo a los posibles compradores.
En promedio, aproximadamente el 10% de los catlogos generaran llamadas de ventas, el
20% de las cuales se traducira en ventas reales. Alrededor del 0.5% de las visitas al sitio
Web www.dell.com se tradujeron en ventas reales a travs del canal de la Internet y
aproximadamente el 5% gener llamadas de ventas (estas estadsticas estuvieron
disponibles para Dell porque el sitio web listaba nmeros de llamada gratuito separados,
permitiendo as el rastreo). Dado que los clientes que llamaban despus de haber navegado
por el sitio web ya contaban con la informacin necesaria y estaban ms dispuestos a
comprar, el tiempo que tomaba concretar una venta se redujo y, adems, la probabilidad de
concretar una venta era casi dos veces mayor. Como resultado, los representantes de
ventas que manejaban rdenes de compra por telfono colocadas por personas que haban
visitado previamente la pgina web eran aprox. 50% ms productivos que los representantes
de venta de Dell basados puramente en llamadas telefnicas.

La Internet tambin aument la eficiencia del servicio de mantenimiento de Dell. Por

ejemplo, los clientes que deseaban rastrear sus embarques llamaban a Dell tres veces en
promedio para saber sobre el estado de su compra. El sistema de rastreo de rdenes basado
en la Web de Dell reemplaz a ms de las dos terceras partes de estas llamadas telefnicas.
Por otro lado, un mayor nmero de clientes rastreaba sus embarques debido a lo fcil que
era hacerlo. Ahorros similares asociados con un mayor uso fueron el resultado del soporte
tcnico basado en la Web que Dell brindaba y la capacidad para obtener informacin y
descargar software, controlador de dispositivos y parches directamente del sitio web.

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Premier Dell.Com

En un inicio, convencer a las grandes empresas que compraran a travs de la Internet era un
reto y algunos clientes sentan que Dell les estaba pidiendo que cambiaran radicalmente la
forma en que compraban sus computadoras. Para vencer esta resistencia, Dell estudi la
forma en que los clientes grandes evaluaban y adquiran sistemas y descubri una diversidad
de prcticas que para las cuales no haba una solucin en las que un solo sistema se adaptara
a todas las necesidades.

Adems, la mayora de los clientes deseaba diferentes niveles de acceso para los diferentes
usuarios: un nivel con informacin general sobre las configuraciones aprobadas, el estado de
la orden y fijacin de precios para todos los empleados; uno para el personal de compras del
cliente con informacin sobre ventas e informes de la gerencia; y un nivel para el personal
de soporte interno de TI de la compaa, con informacin tcnica ms detallada y acceso al
personal de Dell asignado al cliente.

As, Dell dise sitios web personalizados llamados Dell Premier Pages (que
posteriormente se cambi de nombre a Premier Dell.com) para sus clientes corporativos.
Estas pginas so solo le permitiran al cliente realizar transacciones estndar tales como
configuracin, cotizaciones de precio y compras, sino tambin rastrear sus rdenes e
inventario con detalle sistemtico, y les proporcionara soporte de administracin de activos
en lnea. Esto no signific el final del contacto personal, sin embargo: los ejecutivos de
cuenta y los representantes de venta an estaban a cargo de las relaciones con el cliente,
solo que ahora ellos podan concentrarse en tareas de mayor valor agregado mientras que
los clientes llevaban a cabo los procedimientos de rutina principales en lnea.

Inicialmente, Dell centr su atencin en sus clientes de Platino ms grandes, luego agreg
a los clientes de oro y otras categoras ms bajas. En el otoo de 1997, Dell desarrollo
Pginas Premier que pudieran ser mejoradas por las miles de personas que emplean
herramientas de software que permitieran a un equipo de ventas desarrollar un nuevo sitio
Premier personalizado en menos de un da. Esto le permiti a Dell expandir el programa a la
mediana y pequea empresa. Hacia Setiembre del 2000 Dell tena ms de 50 mil sitios
Premier personalizados. Dell planea ofrecer un sitio Premier Dell.com para cada cliente que
haya celebrado un acuerdo con el.

Valuechain.dell.com

La web tambin le permiti a Dell cimentar relaciones con proveedores. Michael Dell
considera que el verdadero potencial radica en su habilidad (de Internet) para transformar
relaciones dentro de la cadena tradicional proveedor/vendedor/cliente y para crear valor
se puede hacer compartido en toda la organizacin. Las compaas que se posicionan para
establecer sociedades de informacin con proveedores y clientes y que convierten a la
Internet en parte integral de su estrategia no solo como un elemento adicional tienen el
potencial para cambiar sustancialmente la apariencia de la competencia global.

Para brindar soporte a su sociedad con proveedores, Dell desarrollo una extranet, llamado
valuechain.dell.com, con pginas web de proveedores personalizadas. La extranet les

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permite a los proveedores compartir informacin con Dell en tiempo real sobre sus
capacidades, inventarios, mtrica de calidad y costos, a la vez que Dell les proporciona
informacin sobre las demandas de los clientes, la calidad de los productos y los
requerimientos tcnicos para el cliente.

La extranet del proveedor s estructur gradualmente. Uno de los primero proveedores en

dar este paso fue Intel, quien comparti informacin de inventarios y demandas con Dell.
Esto le permiti a Intel proporcionarle a Dell la cantidad correcta de los componentes ms
recientes a tiempo y a Dell usar componentes frescos, que son una absoluta necesidad
cuando la tecnologa cambia tan rpidamente. En Junio del 2000, la mayora de proveedores
se conecto electrnicamente a Dell ganando visibilidad en cuanto a los procesos de Dell. 11

Beneficios Adicionales

Internamente, Dell tambin se benefici con la eficiencia de la Internet de otras formas. La

compaa traslad a su intranet la mayor parte de informacin relacionada con sus
operaciones diarias, de los informes de desempeo a nueva informacin de producto. Esto
aument la velocidad del flujo de informacin he hizo que la informacin se a ms
transparente para toda la organizacin. Dell dice:

La Internet y la Intranet interna de la compaa- nos permite reducir el tiempo que le toma
a la organizacin adquirir rapidez en cuanto un nuevo tema o para compartir mejores
prcticas en toda la compaa. Elimina las formas fsicas de informacin, que demandan ms
tiempo y cuya entrega es ms costosa.

Asimismo, la Internet proporciona nuevas formas para rastrear la respuesta del cliente.
Segn Michael Dell: la capacidad para medir la respuesta del cliente de una manera
cientfica es extraordinaria en la Internet tu puedes hacer experimentos en tiempo real,
puedes presentar una oferta a los clientes y dentro de 2 horas saber si la oferta es exitosa.
Incluso puedes modificar la oferta ligeramente y comparar los resultados de las diferentes
ofertas en tiempo real, luego regresar a la que parece ser ms efectiva literalmente en tan
solo unos minutos. Hay un lazo de retroalimentacin extremadamente rico con la Internet.
Los ajustes y perfeccionamientos que se introducen al marketing tradicional estn basados
en las correcciones de curso que podran darse cada mes o cada 2 meses. En la Internet las
correcciones de curso son mucha ms frecuentes y mucho ms rpidas. En consecuencia el
costo que demanda hacer un experimento se ha reducido considerablemente y hacer una
correccin no cuesta casi nada.

Cuando Dell empez a usar la Internet, la intencin era facilitar la realizacin de negocios
con Dell y reducir los costos tanto de Dell como de sus clientes. Sin embargo, la Internet
tambin cambio la propiedad de la informacin dentro la compaa y en su relacin con
cliente y proveedores, eliminando los lmites de informacin que causaron ineficiencia tanto
dentro como fuera de la compaa. Dell dice:

11
Hasta Junio del 2000, la interaccin de Dell con la mayora de sus proveedores se realizaba por telfono, fax
o e-mail a travs del personal de adquisiciones de Dell

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Debido a que considerbamos a la Internet como parte central de nuestra estrategia de TI,
empezamos a ver la propiedad de la informacin de una manera diferente tambin. En vez
de proteger celosamente nuestras bases de dato, que nos tom aos desarrollar usbamos
visualizadores de Internet para esencialmente para proporcionar esa misma informacin a
nuestros clientes y proveedores trayndolos literalmente a nuestro negocio. Esto se
convirti en la clave de lo que yo llamo una organizacin integrada virtualmente una
organizacin enlazada no solo por activos fsicos, sino tambin por informacin. Usando la
Internet para acelerar el flujo de informacin entre compaas, eliminando esencialmente
los lmites entre compaas, seria posible lograr precisin y velocidad de comercializacin de
productos y servicios de maneras que nunca se pens que sera posible. Sera el mejor
sistema de negocios para una economa digital.

V. CONCLUSIONES

Con el xito del Modelo directo de Dell y su aplicacin de Internet, muchas otras empresas
de PCs empezaron a migrar a un modelo hecho a la medida. Tal como un observador de la
Industria seal:

El xito abrumador del modelo de venta directa de Dell Computer y la tendencia hacia la
colocacin de rdenes a travs de la Internet estn forzando a muchas de las compaas de
PCs importantes de todo el mundo a repensar su forma de hacer negocios Los modelos de
distribucin y manufactura que la mayora ha favorecido desde los inicios de la industria a
comienzos de la dcada de los 80s, una combinacin de productos creados internamente y
distribuidores externos, intermediarios, revendedores y minoristas, se estn haciendo a un
lado. Est siendo reemplazado por un modelo fluido bajo el cual la manufactura se expande
a los contratistas, distribuidores, intermediarios externos y a la misma compaa, poniendo
mayor nfasis en la venta directa al cliente. 12

En Julio de 1997, Compaq anunci un nuevo proceso de manufactura de crear para

ordenar form equipos de venta directa y call centers, y posteriormente empez a vender
directamente a sus clientes a travs de la web. Adems, Compaq adquiri Tandem Computer
en 1997 y Digital Equipment en 1998, agregando nuevas lneas de producto y tratando de
convertirse en una superpotencia empresarial de cmputo. Compaq termin siendo
avasallada por la complejidad resultante, sumado a los conflictos entre sus canales de ventas
indirectas tradicionales y su intento por aumentar sus ventas directas. El directorio de
Compaq oblig al CEO a renunciar y Michael Capellas, quien fuera anteriormente CIO y
posteriormente COO, se convirti en el nuevo CEO en julio de 1999.

IBM y HP transfirieron parte de sus PCs a distribuidores y revendedores con la esperanza de

reducir inventarios. Por ejemplo, el Programa de Ensamblaje Autorizado de IBM permiti a
distribuidores y revendedores certificados ensamblar PCs IBM de acuerdo con lo
procedimientos de ensamblaje y prueba de IBM. NEC adopt medidas ms drsticas,
cambiando su modelo de distribucin de directo a indirecto. Un portavoz de Nec dijo el
modelo ser como Dell no funciona con nosotros. No nos dio los buenos resultados que
esperbamos.13
12
Computer Business Review, 1 de Junio de 1997
13
New reality forcing direct pressure, News.com, 5 de Marzo de 1999

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Comentadores argumentaron que imitar a Dell en su propio juego no era suficiente: para
Dell, la web era una extensin natural de un modelo de negocios ya existente, mientras que
sus competidores tenan que crear un sistema de entrega completamente nuevo. Adems, a
diferencia de sus competidores, Dell no tena que preocuparse por los conflictos entre
canales. Michael Dell resumi la ventaja de su compaa de la siguiente manera: Pueden
las compaas que se desenvuelven muy bien con el modelo indirecto desenvolverse
excelentemente en el modelo directo? Puede el mejor equipo de bisbol del mundo vencer
al mejor equipo de bsquetbol en un partido de bsquetbol? 14

Steve Milunovich, analista de Merrill Lynch recomend a Dell como una compra a largo
plazo. En un informe emitido en noviembre de 1998, titulado Great Company, Good Stock
(Una Gran Compaa, Buenas Acciones), l escribi: el modelo de Dell probablemente parece
tentadoramente simple para los competidores que emplean el modelo indirecto Compaq,
IBM y HP se estn dando cuenta que deben adoptar el sistema de venta directo en cierta
medida para poder competir. Pero es poco probable que esto ponga a Dell lento, en nuestra
opinin. Detrs de la simple proposicin del modelo de venta directa hay una infraestructura
compleja que Dell ha desarrollado a lo largo de 15 aos. Asimismo, la ventaja del servicio de
Dell puede ser un mayor diferenciador que su ventaja de costo de 10-15%. Dell tiene todo lo
que deseamos de una compaa tecnolgica. Especialmente el enfoque.

Dell no hace ms que PCs. Las ventas directas (el clavo) son la tctica que la gerencia ha
llevado a casa con su estrategia (el, martillo). Dell ya no necesita ni siquiera el mejor
producto o el mejor pecio, porque esta empezando a adquirir posesin en las mentes de los
compradores. La compaa nunca ha realizado adquisiciones, sino que ms bien eligi un
enfoque virtual. Finalmente, La Internet es el clavo en el atad indirecto. Probablemente
Dell tiene razn al creer que los beneficios de la Internet compensarn cualquier xito que
los vendedores hayan tenido en estrechar el avance de la compaa

14
News.com, 5 de marzo de 1999

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Historia de Dell

1984 Michael Dell funda Dell Computer Corporation.

1985 Se introduce la primera PC diseada por Del: Turbo, con procesador Intel 8080.
1987 Dell es la primera compaa de PC que ofrece servicios in situ al da siguiente apertura
de una subsidiaria en el Reino Unido.
1988 Organizacin en base a segmento de clientes IPO.
1990 Establecimiento de una planta de fabricacin en Limerick Irlanda.
1991 La primera PC porttil de Dell.
1993 Dell se posiciona entre los 5 fabricantes de PC ms importantes del mundo. El
establecimiento de subsidiarias in Australia y Japn marca su ingreso al mercado de
Asia-Pacfico.
1996 Centro de fabricacin en Penang, Malaysia. Lanzamiento de Dell.com. Dell es incluido
en el ndice S&P 500.
1997 Introduccin de los primeros sistemas de Estaciones de Trabajo.
1998 Centro de fabricacin en Xiamen, China. Primer producto de almacenamiento
corporativo

References
[1] H. Mendelson and J. Ziegler, Survival of the Smartest: Managing Information for Rapid
Action and World Class Performance, Wiley & Sons, 1999.
[2] Michael Dell, Direct from Dell: Strategies that Revolutionized an Industry, HarperBusiness,
1999.
[3] An Interview with Michael Dell, Harvard Business Review, March-April 1998, pp. 72-82.
[4] Michael Dells Magic, Industry Week, November 16, 1998.
[5] Dell Online, HBS Case # 9-598-116, April 15, 1998.

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Anexo 1: Datos Financieros de Dell Computer Corporation 1986 -2000

(in $ millones)

Ingresos Netos
Costo de venta
Margen Bruto
Gastos de Operacin:
SG&A
R&D
Total gastos de operacin
Ingresos de operacin
Ingreso neto

Porcentaje de Ganancias netas

Costo de ventas
Margen Bruto
Gastos de Operacin:
SGA
R&D
Total gastos de operacin
Ingresos de operacin
Ingreso neto

Ingresos Netos por regin

geogrfica
Porcentaje de ingresos netos
Americas
Europe
Asia-Pacific y Japan

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Anexo 2: Participacin en el Mercado de las PCs

Panel A: Participacin de los 5 primeros fabricantes de PC en el mercado mundial

I
Compaq
IBM
Dell
HP
NEC**
Apple
Packard Bell
Otros
Total unidades (en millones)

**Incluye Packard Bell desde 1997 en adelante

Los fabricantes que no forman parte de los 5 ms importantes estn comprendidos dentro de la categora Otros

Panel B: Participacin de los principales fabricantes de PC en el mercado EstadoUnidense

Compaq
Dell
Gateway 2000
IBM
HP
Packard Bell
Apple
Otros
Total unidades (en millones)

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Anexo 3: Economa de Canales: Canal Directo vs. Canal Indirecto

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