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32 VSE : VIE & SCIENCES DE LENTREPRISE

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LA TRANSMISION DENTREPRISE : UN OBJET DETUDE


COMPLEXE, ENTRE SCIENCES DE GESTION,
ANTHROPOLOGIE ET PSYCHOLOGIE.

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Par Catherine AUBRY, Dominique WOLFF


Doctorante, Directrice de
lincubateur dentreprises, ESCEM
Chercheur associ, IRSI, ESC La
Rochelle.

Rsum :

Cet article propose une revue de littrature relative la Reprise dentreprise par les
Personnes Physiques (not RPP) au sein des PME franaises. Dressant un tat
des lieux des RPP au sein du champ pistmologique des sciences de gestion,
larticle met aux prises une approche squentielle et une approche systmique des
RPP. Aprs avoir dcrit les divergences de description, dans la littrature, du
droulement du processus, larticle met au jour une convergence autour du
caractre dcisif de la relation cdant-repreneur pour la prennit des RPP. Afin
de rendre compte de cette dernire, larticle dfend lintrt, pour les sciences de
gestion, deffectuer divers emprunts pistmologiques dautres champs
disciplinaires des sciences humaines et inscrit la transmission dentreprise dans
des dimensions anthropologiques et psychosociales.

Mots cls : Repreneuriat, PME, Reprise par les Personnes Physiques, approche
anthropologique, approche psychosociale, systmique.

Abstract:
This article reviews the literature regarding French SME takeovers by natural
persons. Developing a sequential and systematic approach, the article establishes
the concept of corporate takeovers in the epistemological context of management
science. After pointing out diverging depictions of the takeover process in the
literature, the article synthesizes a model relationship between old and new
management that points to success in the long term. The article conceptualizes this
relationship in an interdisciplinary fashion, borrowing from the social sciences in
order to highlight the anthropological and psychosocial dimensions of corporate
takeovers.

Keywords: Company takeover, SME, business takeover by natural persons,


anthropological approach, psycho social approach, systemic.
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INTRODUCTION

La transmission des entreprises est aujourdhui un enjeu conomique et social


majeur. De sa russite dpendent le maintien et le dveloppement des emplois sur
le territoire national. Bien que nous ne disposions que de peu de chiffres mis jour
sur le sujet, Oso en 2005, prvoyait que dans les 15 ans venir, 700 000
entreprises changeraient de mains. Cette tendance a t ensuite confirme par la
BPCE (2011) qui a complt cette estimation en indiquant que pour la seule anne
2010, les transmissions de PME avaient directement concern 1,4 millions emplois
en France. Un dernier rapport, remis au Ministre de l'Economie, de l'Industrie et du
Numrique le 7 juillet 2015, rappelait que seules 60 000 entreprises sont mises sur
le march tous les ans quand 185 000 units pourraient tre concernes. Le bilan
est dautant plus inquitant que sur ces 60 000 units, 30 000 sont effectivement
cdes alors que 30 000 sont amenes disparaitre. Ces chiffres sont ceux
habituellement repris par les diffrents acteurs de la transmission dentreprise. Ils
font consensus et sont relativement stables depuis 10 ans, mme si nous pouvons
regretter que lINSEEE ne comptabilise plus les reprises dentreprises depuis 2006
dans ses statistiques annuelles.
Selon la BCPE (2014), la premire cause de transmission des PME est le dpart
la retraite du dirigeant (68,4%). Or 49% des patrons de PME sont actuellement
gs de plus de 50 ans et 20% ont 60 ans ou plus (ils taient 13% en 2000).
Sachant que la part des plus gs dentre eux (65 ans ou plus) a continu de
progresser en 2014, le choc dmographique qui sannonce doit absolument tre
anticip et saccompagner dun choc repreneurial. De fait, accrotre le nombre de
transmissions, cest favoriser linvestissement et le dveloppement des capacits
productives mais, galement, maintenir ou dvelopper le nombre demplois et
prserver des savoir-faire prcieux. A cette approche conomique, il est important
dajouter que cette problmatique soulve un certain nombre de questions
managriales connexes. Par exemple, avant une cession russie ou non -, les
dirigeants adoptent gnralement un comportement qualifi de prudent et
scuris dans la gestion de leur entreprise qui entraine un faible recours
lendettement financier et une tendance marque augmenter les rserves de
liquidits au dtriment des investissements productifs (CNCFA EPSILON, 2013).
Une analyse plus prcise du march de la transmission des PME en France fait
apparaitre que 30% dentre elles sont cdes en interne ( la famille ou au
personnel), 25% disparaissent ou napparaissent pas sur le march (faillite,
absorption, fusion) et 45% sont cdes en externe des Repreneurs Personnes
Physiques (Centre des Repreneurs dAffaires, 2015).
Les diffrents rapports consults montrent que les transmissions intrafamiliales
jouent un rle dterminant dans la survie des PME (Rapport Mellerio, 2009 ;
rapport TransRegio, 2006) mais que leur part reste minoritaire. Dailleurs, le taux
de 25 30% voqu reste faible au regard dautres pays europens et notamment
celui de lAllemagne, principalement cause des moindres avantages fiscaux et
successoraux que ceux pratiqus par nos voisins doutre-rhin (CNCFA EPSILON,
2013).
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Quant au rachat par les salaris (not RES), il apparait gnralement comme un
mode de cession secondaire dans la part globale des transmissions de PME. Nous
notons que cette observation est valable en France comme dans le reste de
lEurope. Le risque quentraine ce type de transmission pour les salaris est en
effet lev car, en cas dchec, ils perdent la fois leur emploi et leur patrimoine.
De plus, il apparait que la participation salariale lactionnariat de lentreprise,
lorsquelle est significative, est un frein louverture du capital et donc sa
croissance. Pour tenter de remdier la faible utilisation du
RES, la loi dite Loi Hamon a t adopte en France fin 2014. Elle oblige les
dirigeants de PME informer les salaris de leur intention de vendre au plus tard
deux mois avant la cession, afin de leur permettre de prsenter une offre dachat .
Elle a t plutt mal accueillie par les dirigeants de PME qui souhaitent garder la
confidentialit sur leur intention de vendre le plus longtemps possible.

Mme si la littrature relative lentrepreneuriat sest fortement dveloppe ces


dernires annes, le champ du repreneuriat reste acadmiquement peu trait et
donne lieu une littrature professionnelle principalement centre autour de
recommandations oprationnelles et ce, malgr les implications majeures lies
ce domaine. Il semble que la transmission dentreprises soit devenue le parent
pauvre de lentrepreneuriat que ce soit dun point de vue politique ou
acadmique. Nous remarquons que les principales initiatives publiques vont dans
le sens dune incitation forte la cration dentreprise. Aucune relle mesure na
t prise pour aider ou simplifier la transmission, faisant prendre le risque de voir le
capital financier, technique et social des PME disparatre. Dj, en 2008, lINSEE
faisait remarquer que sur la priode de 1995 2005, le nombre de reprises avait
recul de 12,3% alors que sur la mme priode, les crations ex nihilo avaient
connu un essor considrable (+25,8%). Du point de vue acadmique, il semble
que les sciences de gestion sintressent elles aussi bien peu aux questions de
management inhrentes la reprise dentreprise. De ce point de vue, des travaux
complmentaires sur les dterminants de la transmission dentreprise devraient
tre rapidement mens pour faire suite aux travaux, dj anciens, publis
spcifiquement sur le sujet comme ceux de Siegel (1989), Bruyat (1993),
Deschamps (2000) et De Freyman (2009).
Dans cette contribution, , nous avons souhait interroger le bien-fond demprunts
pistmologiques dautres champs disciplinaires des sciences humaines afin de
tenter denrichir les dbats entourant la reprise dentreprise Par ailleurs, nous
rappellerons ltat de lart entourant la notion de Reprise par les Personnes
Physiques (note RPP) tant la forme de transmission la plus couramment mise
en uvre en France et, pour laquelle les causes dchecs sont les moins tudies
comparativement la transmission familiale ou le rachat dentreprises par les
salaris (BPCE 2012).
Ces travaux ont pour objet dune part, de proposer un aperu synthtique de la
littrature existante ce sujet et dautre part, grce un travail de redfinition de la
RPP, didentifier les emprunts pistmologiques permettant dapporter les solutions
les plus adaptes aux difficults poses aujourdhui par ce processus. Comment
les sciences de gestion peuvent-elles se saisir du repreneuriat ? Comment peuvent
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elles intgrer dautres discours disciplinaires afin de rendre compte avec


davantage dacuit dun objet dtude qui promet, dans un avenir trs proche, de
saffirmer comme incontournable ?
Pour ce faire, nous dfinirons, dans une premire partie, le champ conceptuel dans
lequel sinscrit la RPP. Aprs avoir dcrit le processus repreneurial dans une
deuxime partie, nous ferons le point sur les risques dchecs identifis dans la
littrature chaque tape du processus en abordant, en particulier, la phase
dentre du repreneur - phase souvent considre comme la plus critique du
processus (De Freyman, 2009). Eu gard la complexit du concept mme de
transmission, il nous faudra aborder, dans une dernire partie, les champs
conceptuels de lanthropologie et de la psychosociologie en tudiant comment ils
pourraient permettre de dgager de nouvelles pistes de recherche en vue
doptimiser la reprise dentreprise.

1. PLACE DE LA RPP DANS LE CHAMP DE RECHERCHE DE


LENTREPRENEURIAT

La reprise dentreprise semble stre spontanment intgre dans le champ de


recherche de lentrepreneuriat. Il est donc utile de consulter le corpus thorique
concern et, par consquent, de mesurer la porte entrepreneuriale de lacte de
reprise afin den dlimiter les contours.
Lmergence de lentrepreneuriat en tant que champ de recherche a procd de la
confluence pistmologique entre diffrentes tudes des acteurs cls et des ides
forces du processus de RPP. Ainsi, pour T. Verstraete (2001), lentrepreneuriat
ne peut pas se rduire la cration dentreprise, mme si elle est larchtype du
phnomne . Sharma et Chrisman (1999), confirment ce point de vue en affirmant
que lentrepreneuriat inclut les actes de cration, dorganisation, de reprise ou
dinnovation, dans ou lextrieur dune organisation existante . Nous
approfondirons leur raisonnement en abordant lentrepreneuriat selon deux points
dentre : la figure du repreneur et lacte dachat dune entreprise.

1.1. REPRENEUR ET INNOVATION

Ces dissensions ont trait la dlimitation du repreneuriat et de lentrepreneuriat.


Varlet (1996) donne de lvnement entrepreneurial une dfinition succincte : se
rendre maitre de . De mme, Lacasse (1990), entend par vnement
entrepreneurial le fait de crer ou dacheter une entreprise et den accepter la
direction . Les deux auteurs recentrent donc leur dfinition autour du statut de
commandement quune telle pratique confre celui ou celle qui laccomplit.
A loppos dun statut acquis, Fayolle (1996), prsente la reprise comme un
comportement entrepreneurial, pouvant tre dcrit par un ensemble de variables
dcrivant une orientation, une dcision, une action qui conduisent un acteur
sengager dans une dmarche de cration, reprise ou dveloppement dentreprise
en sinvestissant titre individuel . Cooper et Dunkelberg (1986), quant eux,
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nuancent ces propos en soulignant que lintensit de lesprit dentreprise variera


selon la forme daccs la proprit .
Malgr leurs divergences, nous observons que ces derniers auteurs considrent la
reprise dentreprise comme une pratique entrepreneuriale dont lintensit et le
succs sont conditionnes par les structures des entreprises reprises et les
conditions dans lesquelles elles seffectuent. La question de la mesure de
limplication entrepreneuriale des dirigeants demeure prgnante dans les
recherches menes et nous constatons que le dbat est loin dtre clos.
Cependant, nous pouvons dire, avec Brangre Deschamps (2003), quau sein du
champ des sciences de gestion, la reprise dentreprise est une pratique
entrepreneuriale de plus en plus reconnue . Nous la considrerons donc comme
telle pour la suite de nos recherches.

2. LE PROCESSUS REPRENEURIAL : DESCRIPTION

La reprise dentreprise est identifie dans la littrature comme un processus. Un


processus fait rfrence aux notions de temps, de systme, dactivit et de
rgulation, le tout englobant lide dune action oriente vers un ou plusieurs buts.
Le processus repreneurial peut se dfinir comme la construction dune continuit
marque par lentre du nouveau dirigeant dans lentreprise (Barbier et Calvez,
2001). Ce processus doit tablir une cohrence densemble indissociable de la
survie de lentreprise cde. Nous pouvons dores et dj souligner la complexit
du phnomne puisque cette cohrence devra porter sur le processus tout au long
de sa mise en uvre.
Les auteurs consults ont identifi dune part les diffrentes tapes qui se
succdent lors dune reprise dentreprise et dautre part, les sous processus
luvre lors du droulement global du processus.

2.1. LES ETAPES DE LA REPRISE DENTREPRISE

Des divergences analytiques apparaissent dans lidentification des diffrentes


tapes du processus de Reprise dentreprise par les Personnes physiques.
Ainsi, par exemple, selon Brangre Deschamps (2002), la RPP est un processus
qui comporte 3 phases distinctes :
- La prise de dcision dentreprendre, dans laquelle sinscrit llment
dclencheur
- Le processus technique du dossier de reprise (dont la recherche et
lanalyse de la cible)
- Le processus dentre du repreneur dans la cible.

Toutefois, pour Picard et Thvenard-Puthod (2004), ce processus comporte 4


phases :
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- La prparation de la reprise et la dtection de la cible


- La ngociation et laccord avec le cdant
- La transition ou le passage de relais
- Le management de la reprise

Ces deux approches sont en ralit complmentaires. Le seul point divergent est
celui du processus dentre pour lequel Picard et Thvenard-Puthod ajoutent une
phase de management de la reprise . Distinguer cette phase lintrieur du
processus dentre souligne limportance, notamment pour le repreneur,
dendosser le rle de manager au sein de lentreprise quil reprendra, rle qui le
confrontera aux difficults qui en dcoulent.
Cette seconde approche nous servira de base pour tudier le processus
repreneurial car la phase dentre est considre dans la littrature comme tant la
plus complexe et la plus risque (De Freyman, 2009). Si elle nest pas gre
correctement, lintgralit du processus peut tre remise en cause. Il est donc
essentiel dtudier les deux aspects de la phase dentre -transition et
management de la reprise - afin didentifier tous les risques rencontrs au plus
prs de la ralit du repreneur - et de tenter dy apporter des solutions adaptes.

2.1. LES SOUS-PROCESSUS A LUVRE

Des auteurs comme Grazzini et Boissin (2013) et MC. Barbot et B. Deschamps


(2005) ont approfondi lanalyse des tapes en les requalifiant de sous-processus.
Par dfinition, un sous-processus attache le questionnement des comptences et
des comportements des acteurs de la RPP une de ses tapes. Il est possible,
dans la continuit des travaux de ces auteurs, den distinguer trois :
- Le sous-processus relatif la prise de dcision de reprendre : il consiste
tudier le comportement entrepreneurial tout en prenant en compte
lenvironnement dans lequel le repreneur volue - sa formation, son
histoire, les vnements, etc.- et qui va influencer sa prise de dcision
reprendre ou non une entreprise. Siegel (1989), Bygrave et Hoffer (1991)
et Bygrave (1997) ont tudi plus particulirement ce sous processus. Ils
ont mis en vidence une typologie de repreneurs, base sur les rsultats
de travaux quantitatifs, spcifiant ce qui, dans lhistoire ou dans la
formation de lidentit professionnelle et/ou personnelle, a dclench cette
volont de reprendre une entreprise. Au cours de leurs travaux, les auteurs
ont galement cherch comprendre les facteurs influenant la dcision
de crer une entreprise ex nihilo. Ils ont conclu que les lments
dclencheurs de la dcision de reprendre une entreprise ne sont pas
significativement diffrents.

- Le sous-processus de reprise : il constitue la phase amont du processus


conduisant la ralisation effective du rachat. Selon les auteurs, ce sous-
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processus comporte quatre tapes distinctes : la dfinition prcise du


projet, la dtection de la cible, ltude de la cible et la ngociation (Grazzini
et Boissin, 2013 ; MC. Barbot, B. Deschamps, 2005). Il correspond
ltape 2 identifie plus haut. Cette phase est plus technique et son
analyse conclut au besoin de sentourer des conseils de professionnels en
la matire.

- Le sous-processus dentre dans lentreprise : Cette tape se concrtise


par lentre du repreneur dans lentreprise. Elle est scinde en deux
phases, dune part la transition qui sopre entre lacheteur et le vendeur et
dautre part, la gestion du changement (Grazzini et Boissin, 2013 ; MC.
Barbot (1999), B. Deschamps, 2005). En effet, le repreneur devra tout
prix viter les phnomnes de choc culturel et de rsistance au
changement de la part des salaris lors de son intgration dans la nouvelle
structure. Nous verrons que ce risque majeur est rcurrent lors dune
reprise dentreprise. Cela conforte notre choix de prendre en compte, dans
la continuit des travaux de Thvenard-Puthod, deux phases distinctes au
sein du sous processus dentre dans lentreprise. Cette distinction permet
de mettre uvre des moyens mieux cibls face aux risques inhrents aux
RPP.
Cette approche processuelle apporte un nouvel clairage quant la complexit du
phnomne. Le processus ne peut pas tre considr comme linaire compte tenu
de son htrognit. (Deschamps et Barbot, 2005). Plusieurs de ses facteurs
sont dterminants.
Le processus est conditionn en effet par le profil des repreneurs (Barbot et
Richomme-Huet, 2007 ; Cadieux, 2007), ou les types dentreprises reprises
(Barbot, 1999 ; Begin, 2007), ou encore le secteur dactivit (dAndria et Chalus-
Sauvannet, 2007 ; Picard et Thvenard-Puthot, 2004). La taille de lentreprise est
galement un facteur essentiel puisque les auteurs dmontrent que lorsque
lentreprise est de petite taille, les processus fonds sur laffect et relevant des
sciences cognitives et comportementales sont trs prsents. Lorsque leffectif de
lentreprise est plus important, les processus base de techniques lemportent,
mme pour le management.
Lobjectif principal des recherches menes sur la reprise dentreprise est de
contribuer son optimisation afin de permettre aux entreprises concernes de
survivre au dpart de leur propritaire. De fait, la littrature identifie de nombreux
risques dchecs chaque tape du processus. Avant de les tudier, il savre utile
de dresser un tat des lieux des principaux freins identifis par les acteurs de la
transmission dentreprise, concernant lensemble de ce march et imposant des
limites srieuses son essor. Ces freins recouvrent usuellement deux domaines :
le rgime fiscal appliqu la transmission et les possibilits daccs au
financement pour les repreneurs.
Selon le rapport de linstitut Montaigne (2013), il apparat que le march de la
transmission dentreprise a t bloqu de 1980 au dbut des annes 2000 sous
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leffet conjugu de le lISF et du doublement des droits de transmission. Ces


mesures fiscales ont eu un impact particulirement lourd sur le tissu des ETI
familiales franaises. Il semble que sur la priode, pas moins de 500 entreprises,
aient t vendues des groupes trangers. Ainsi, cest une partie du Mittelstand
franais qui a indirectement disparu. On dnombre actuellement 4 600 ETI en
France contre 12 500 en Allemagne et 10 000 au Royaume Uni (Rapport
Montaigne, 2013). Mme si le pacte Dutreil semble avoir amlior ce
processus13, il est jug dun usage complexe et beaucoup plus couteux que ce qui
est pratiqu par dautres pays europens. Rappelons, par exemple, que
lAllemagne exonre 100% des droits de succession des actifs non cots sils sont
dtenus depuis plus de deux ans.
A cela sajoute des spcificits franaises en matire de structure des
prlvements obligatoires qui sont dommageables aux entreprises car la France
taxe beaucoup plus significativement le capital que les autres pays europens
malgr le crdit dimpt dit comptitivit et emploi (CICE) mis en place par le
gouvernement Valls. Daprs le Rapport Montaigne (2013), cette aide savre
complexe et ne couvre que 40% des hausses dimpts dcides depuis 2011
(Cour des comptes, 2011).
Du point de vue du financement, il semble que le processus de reprise dentreprise
connaisse galement des faiblesses car un tiers des reprises ne parvient pas se
financer. Les candidats la reprise rencontrent de grandes difficults couvrir
personnellement leurs besoins de financement qui ne sont pas pris en compte par
les banques ni par dautres modes de financement comme le financement
participatif (Crowdfunding), trs peu dvelopp dans le financement des reprises
dentreprises (Rapport DOMBRE-COSTE, 2015). Notons, lexistence de
propositions faites dans ce sens par des entrepreneurs avec notamment, la
cration de fonds dinvestissement participatifs et dmocratiques qui seraient en
mesure de venir en aide aux repreneurs (Rudelle, 2015). La cration de la nouvelle
plateforme dinvestissement DAO (Decentralized autonomous Organization) mrite
dtre signale car elle va dans le sens dune plus grande autonomie de tous les
acteurs et son modle pourrait permettre, lavenir, dapporter une rponse
efficace cette problmatique.
Aprs avoir mis en vidence les freins de type mso conomiques la
transmission dentreprise, nous allons tudier le processus dans son ensemble afin
didentifier les risques dchecs lis chacune de ses phases.

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En contrepartie dun engagement de conservation de titres sur six ans, les cdants bnficient dun
abattement de 75% de la valeur des parts.
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3. LES RISQUES DECHECS IDENTIFIES LORS DU


PROCESSUS DE REPRISE

Les risques de voir chouer le processus repreneurial sont nombreux et leurs


origines multiples. Les auteurs ont souhait les identifier phase par phase afin
dtre en mesure de proposer des solutions permettant den limiter lampleur et
assurant, dans ce contexte, la continuit des PME et la prservation des emplois.
Afin de dfinir la notion dchec lors de la reprise, nous pouvons nous inspirer
dOoghe et Van Wymeersh (2000) pour qui la dfaillance de lentreprise apparait
ds linstant o elle ne parvient plus rencontrer de manire continue ses
objectifs . Concrtement, lorsque le processus repreneurial choue, cela se
traduit par la fermeture de lentreprise puisque le repreneur na pas russi en
prenniser lactivit. Les chiffres, ce titre, sont accablants puisque 30% des
oprations de RPP chouent dans les 3 ans. Ce taux dchec est multipli par
deux en cas de mconnaissance par le repreneur du secteur de lentreprise
rachete (Oso, 2005). Il est renforc par le fait que toute PME, au moment de la
reprise, prsente un certain nombre de dsquilibres fondamentaux hrits de son
pass. Si lon accepte le paradigme de lentreprise cratrice de valeur tel que
formul par Kaplan et Norton (1996), on peut supposer que la probabilit de voir
apparaitre des symptmes de dsquilibre lors du processus repreneurial est
leve.

3.1. DES RISQUES DECHEC PHASE PAR PHASE


Geindre et Deschamps (2009) ont identifi les risques inhrents la reprise selon
quatre paramtres du projet de reprise : les aspirations du repreneur, ses
comptences, les caractristiques de la cible et les composantes
environnementales. Ils ont qualifi et dcrit ces risques dans le but daccompagner
le cdant et le repreneur vers la russite tout au long du processus. A la lecture du
tableau n1, nous observons que lors de la phase de dcision, le Repreneur doit
avoir bien intgr lide de reprendre, stre appropri le projet et sentir que le
moment est venu. Dans le cas o une de ces variables ne serait pas prise en
compte, le processus serait pos sur de mauvaises bases.
Concernant la phase de recherche, les risques identifis sont essentiellement lis
la qualit de la dfinition des critres de ciblage de lentreprise cde. Les
auteurs prconisent au repreneur de rechercher la cohrence la plus forte possible
entre le choix de la cible et ses capacits. La phase danalyse de la cible qui en
dcoule est trs risque car ce moment-l, le processus de reprise se superpose
au processus de transmission par interaction avec le cdant. Cette phase consiste
produire une vision la plus juste possible de lentreprise reprendre. Les auteurs
ont identifi des symptmes et des pathologies affrentes - myopie
repreneuriale, astigmatie repreneuriale, hypermtropie repreneuriale - dont il
faudra que le repreneur se protge. La ngociation, qui signe la fin de cette phase,
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comporte le risque pour ce dernier daccepter un prix trop lev ou bien un contrat
trop peu protecteur.
In fine, la phase dentre du repreneur parait, quant elle, cristalliser tous les
risques inhrents au processus lui-mme tant le volet affectif y est prsent pour
lensemble des acteurs (cdant, repreneur, salaris et partenaires).
Tableau n1 - Les phases de la RPP et les risques associs

La synthse propose par B. Deschamps (2003) nous intresse particulirement


car elle rpertorie lensemble des risques inhrents la reprise dentreprise
identifis dans la littrature. Nous notons quelle reprend lide soutenue par de
trs nombreux auteurs selon laquelle la prparation et donc le temps sont des
facteurs indissociables de la russite de la RPP. Elle fait galement apparatre
toute la complexit du phnomne car les phases ne sont pas rellement
dlimites : elles apparaissent interdpendantes et les acteurs en jeu
particulirement nombreux.
Aussi, la RPP est un phnomne systmique. Or, il est surprenant de constater
que, mme si cet aspect est prgnant, les risques identifis et les solutions
envisages pour les minimiser, dans la littrature, sont majoritairement descriptifs
et choient une approche squentielle du RPP. Cette dimension systmique
permet nanmoins den rendre compte et opre un bouleversement
pistmologique o les logiques de transmissions jouent un rle prpondrant
dans le succs du processus de reprise.
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3.1. LE CAS PARTICULIER DU PROCESSUS DENTREE


Si le processus repreneurial est un systme complexe dans son ensemble, cette
complexit est son paroxysme lors du processus dentre. Cette phase mobilise
lensemble des acteurs : le repreneur, le cdant, les salaris et le rseau du
cdant. A loccasion de lentre du repreneur dans la cible, lintgralit des
difficults occultes vont tre rvles et elles seront cumulatives.
Ainsi, les auteurs ayant tudi les risques pouvant mener lchec de la RPP se
sont plus particulirement attachs la phase dentre du repreneur dans la cible.
Selon eux, cest un vnement stratgique majeur (Watkins, 2003) qui conditionne
la russite de lintgralit du processus (Boussaguet, 2004) et reprsente
laboutissement concret de la reprise. En dautres termes, il a des consquences
lourdes sur la survie de lentreprise (Paturel, 2000 ; Mah de Boislandelle, 1996).
Cest une tape charnire du processus (Bah, 2009) qui comporte de nombreuses
difficults post-reprise (Deschamps et Paturel, 2005 ; Picard et Thvenard-Puthod,
2006). Or dans la littrature, ltude de la RPP sarrte le plus souvent la
signature du contrat mme sil nexiste pas, dans une organisation, dvnement
non rcurrent plus critique que le transfert de pouvoir de lautorit dun dirigeant
un autre (Fiegener, Brown, Prince et File, 1996).
Cest lors de cette phase que se posent les problmes les plus complexes et que
lon peut assister au rejet de la greffe - savoir, le rejet du repreneur en tant
que nouveau dirigeant- entrainant lchec total du processus.
Lobservation de cette dernire phase, renforce lide selon laquelle les risques
dchecs rencontrs tout au long du processus peuvent tre analyss au travers
de trois cribles distincts. Le premier a trait la dimension systmique de la RPP en
raison de la succession non linaire des tapes du processus et de la diversit des
acteurs. Le deuxime met en exergue sa dimension anthropologique, procdant de
la transmission entre cdants et repreneurs. Enfin, le dernier relve dune
approche psychosociale de la RPP rendant compte des aspects relationnels du
processus de reprise entre les diffrentes parties prenantes. Ces dimensions ne
nous semblent pas assez prises en compte simultanment dans la littrature pour
explorer de nouvelles pistes de recherches et proposer des solutions en vue de
loptimisation du processus.
Ainsi, plutt quentreprendre de rsoudre les problmes poss par la RPP de
manire squentielle, comme largement voque dans la littrature, il faut
renouveler notre approche du domaine partir dune comprhension systmique,
anthropologique et psychosociale du processus de RPP. Un tel changement de
paradigme peut lgitimement fonder lespoir dune meilleure scurisation du
processus et contribuer enrichir les recherches visant optimiser la RPP.
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4. EMPRUNTS EPISTEMOLOGIQUES ET PROCESSUS


REPRENEURIAL
Aussi, il nous parait ncessaire de remettre le volet humain au centre du dispositif
en labordant par lexploration des dimensions systmiques, anthropologiques et
psychosociales qui le traversent. Ltude de ces champs pistmologiques et de
leurs liens avec la RPP permet didentifier plus prcisment les facteurs qui
conditionnent le succs ou lchec du processus de reprise.
4.1. PROCESSUS REPRENEURIAL ET APPROCHE SYSTEMIQUE
Le processus repreneurial tant un phnomne complexe, les auteurs dveloppent
des analyses que nous dcidons de regrouper sous le nom dapproche
systmique. Elles visent, pour la plupart, identifier les effets du chanage des
dcisions mises en uvre et danalyser les relations entre les diffrentes
composantes de la reprise. Ces analyses amnent les auteurs formuler des
propositions instaurant la permanence indispensable la continuit et la survie
de lentreprise cde malgr le changement majeur que reprsente la mise en
place dune nouvelle direction. Picard (2006) note ce sujet que la transmission
dune entreprise implique en elle-mme la coexistence de la permanence - lordre -
et du changement - le dsordre - et quelle est souvent vcue comme un
chaos pour les diffrentes parties prenantes. Jean-Yves Barbier et Vincent
Calvez (2004) considrent que la transmission de lentreprise fait partie de son
cycle de vie et quelle est une modalit de son dveloppement. Cette approche
systmique permet dassurer la continuit de la chaine du repreneuriat , en
valuant les ruptures et les continuits induites par la RPP. Jean-Yves Barbier et
Vincent Calvez (2004) proposent une modlisation du processus repreneurial quils
nomment agencement repreneurial . Ils dfinissent cet agencement repreneurial
comme larticulation des ressources cognitives, symboliques, et matrielles
mobilises lors des trois phases du processus de reprise en incluant larrire-plan
institutionnel (Deschamps, 2003).
Ce modle systmique permet de proposer des pistes damlioration en identifiant
les faiblesses du processus qui sont indexes une logique de variation multi-
scalaire :
- Labsence de culture repreneuriale,
- Linsuffisance des dispositifs dencadrement et daccompagnement,
- Linsertion insuffisante de la reprise dans les logiques de politiques
industrielles et de recherche.
Selon les auteurs, les leviers dont nous disposons pour amliorer le processus
relvent la fois daspects institutionnels, culturels et psychologiques.
A cet gard, Louise Cadieux et Franois Brouard (2008) prcisent que le degr de
complexit du processus sera diffrent selon les formes de transmission
privilgies. Les transmissions familiales seraient les plus complexes en raison de
linteraction et de lindissociabilit inhrentes aux liens de parent, provoquant de
nombreuses dissensions et msententes lors du processus de reprise (Kaslow et
Kaslow, 1992 ; Kets de Vries, 1993).
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Si nous prolongeons le raisonnement de ces auteurs, nous constatons que la RPP


est bien un phnomne anthropologique en ce que la transmission des
comptences et des savoir-faire en est le moteur humain et conomique. Sous ce
rapport, la RPP constitue avant tout une passation, vers le repreneur, des biens
mais aussi des liens que le cdant a tablis dans lexercice de ses fonctions au
sein de son entreprise. A cet gard, le processus repreneurial est une passation
entrepreneuriale. Le repreneur sinscrit dans un continuum humain en cela quil
pourrait, lui aussi, terme, tre amen transmettre lentreprise son tour.

4.2. PROCESSUS REPRENEURIAL ET APPROCHE ANTHROPOLOGIQUE

Par approche anthropologique, nous dsignons lapproche par laquelle les auteurs
sont amens expliciter les liens et les interactions luvre dans la RPP,
notamment entre le cdant et le repreneur. Selon eux, elles sont essentielles et
exercent une influence continue sur le processus jusqu en conditionner lissue. Ils
dplorent que lanalyse de ces interactions soit trop souvent laisse de ct dans
la littrature.
Dominique Jacques-Jouvenot et Florent Schepens (2007) notent que, lors du
processus de reprise, les interactions entre cdants et repreneurs seffectuent en
vue de prenniser le patrimoine de lentreprise. Ils en dduisent que leur aspect
relationnel sexprime autant lors dune RPP que lors dune transmission familiale
ce qui, en soi, est relativement novateur. Ils tayent ce propos en tendant les
implications institutionnelles du processus de reprise : selon eux, reprendre une
entreprise ne se limite pas faire durer des biens conomiques mais consiste
prendre sa place dans la chaine des gnrations et tisser des liens entre
elles. Cest dire que, dans ce rfrentiel, linteraction luvre lors du processus
de reprise est minemment sociale, en tant quelle conditionne linscription dun
individu dans une microstructure organise et dans son histoire. Le clbre
aphorisme de Gotman (1998) les biens sont aussi les liens illustre parfaitement
leur pense. Le questionnement de linscription du repreneur au sein dune
structure sociale indissociable de son histoire, de ses us, de ses coutumes, pousse
les auteurs, pour rendre compte de la complexit de la modlisation des dcisions
du repreneur, forger la figure de l homo memor aux cts de celle, plus
canonique, de l homo oeconomicus . En effet, le repreneur est celui qui se
souvient, qui est dpositaire et qui doit prolonger son uvre puisque sinon, le
travail effectu steindra avec lui . De leur point de vue, le cdant et le repreneur
sont au cur dune obligation anthropologique qui engage les deux parties.
A ce stade, nous pouvons avancer que le lien qui doit stablir pour permettre la
russite du processus parait avoir autant dimportance lors dune reprise externe
que lors dune transmission familiale. Certains auteurs comme Jacques-Jouvenot
et Gillet (2001), affirment que linstauration dune relation filiale est la condition
pour assurer la continuit de lexistence du patrimoine et des comptences- quils
dfinissent en ce domaine comme la capacit des individus prenniser une
histoire familiale et professionnelle - et par l mme la russite de la reprise. La
temporalit intergnrationnelle dans laquelle sinscrivent la reprise et la relation
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cdant-repreneur constitue, dans lentreprise, une vritable boucle de


transmission.
Cette approche anthropologique met donc en lumire limportance, au sein du
processus repreneurial, de la transmission des comptences et des
apprentissages au travers de la transmission professionnelle. Le problme, ainsi
pos, a men les auteurs prciser quelles comptences et apprentissages
devaient et pouvaient tre transmis. Sans aboutir une typologie qui les
engloberait in extenso, les auteurs soulignent que de la qualit de la transmission
professionnelle dpend la qualit de la reprise dans sa globalit.
En revanche, dautres auteurs sinterrogent sur la possibilit effective de cette
transmission. Selon Brangre Deschamps et Laurent Simon (2011) les
connaissances tacites, lidentit, la culture de lentreprise, sont des lments trs
difficilement valuables et transmissibles.
Ainsi, il apparat que les liens entre le cdant et le repreneur sont centraux et que
de leur qualit dpendra la russite de la transmission. Cet objectif qualitatif met au
cur de la RPP les interactions et des reprsentations sociales qui seront en jeu
et qui traverseront continuellement le processus.

4.3. REPRESENTATIONS, CONFIANCE ET APPROCHE PSYCHOSOCIALE


Le processus repreneurial tant un processus dchanges et dinteractions, les
reprsentations sociales y jouent un rle fondamental. Une reprsentation sociale
peut tre une dfinie comme une forme inconsciente de connaissance porte sur
un objet par des acteurs individuels et/ou collectifs. Lors de la RPP, tous les
acteurs participant au processus sont concerns : le cdant, le repreneur, les
partenaires et les salaris. Lapproche psychosociale propose didentifier les
carts de reprsentation pouvant advenir chaque tape du processus,
notamment ceux qui ont trait la relation cdant-repreneur. Le moindre cart de
reprsentation au sujet de cette relation fondamentale dans le processus de RPP
ouvre une brche dans le dispositif relationnel, pouvant le faire pricliter. Cest la
raison pour laquelle Bornard et Thevenard-Puthod (2009) prconisent dagir sur la
reconstruction des reprsentations des acteurs. La mise en uvre de cette
rgulation est nanmoins rendue difficile par les rsistances inhrentes ces
objets. Certaines reprsentations sont en effet identifies comme plus ou moins
rigides et leur dconstruction peut savrer trs difficile.
Poursuivant la ncessit doptimiser la qualit du processus relationnel, les auteurs
se sont employs tudier sa mise en uvre. Kokou-Dokou et Gourdon-Cabaret
(2006), insistent sur la ncessit dinstaller une confiance durable au centre du
processus. Le dveloppement de cette confiance sera possible grce la
connaissance, la reconnaissance, les capacits et les comptences
relationnelles . La rflexivit des acteurs quant leurs comptences personnelles
et aux savoir-faire des autres acteurs de lentreprise se pose ici comme un des
critres primordiaux du succs dune RPP (Filion et Bourion, 2009).
Nous notons ici toute limportance du volet psychologique au sein du processus
repreneurial. Les acteurs doivent se connaitre, comprendre leur mode dinteraction
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avec les autres et tre en capacit de faire voluer leur comptence relationnelle.
Or, la littrature, dans ce domaine, souligne plutt les difficults rencontres quelle
ne propose des pistes damlioration (Brangre Deschamps et L. Cadieux, 2009).
De ce point de vue, Boussaguet et Bah (2008), notent que la transmission est une
preuve pour les acteurs. La transition de rle vcue par les acteurs est
analyse, par ces auteurs, sous un rapport psychanalytique, comme en tmoigne
lemploi des catgories de perte identitaire et narcissique ou angoisse de
mort et de sparation . Selon ces auteurs, les acteurs ny sont pas prpars et
nen ont pas conscience avant de sy engager. En consquence, ces conflits
psychiques gnrent, pour les acteurs, de fortes ambivalences quant leurs
positionnements respectifs dans lentreprise et un hiatus de plus en plus
consquent entre leurs actions et les intentions qui les commandent. Cette
ambivalence induit des difficults cognitives et comportementales auxquelles il faut
remdier en vue doptimiser le processus de RPP. Dans le cas contraire, le
sentiment dinscurit provoque une rsistance au changement et des blocages
qui entravent sa continuit. Le dpassement dun crible danalyse squentiel de la
RPP associ ces imports pistmologiques permet donc didentifier une
multiplicit de facteurs qui conditionnent sa prennit.

CONCLUSION
En dfinitive, nous avons, dans un mme lan, interrog la dfinition dun objet
dtude majeur du champ des sciences de gestion et la porosit de ce champ face
aux autres domaines disciplinaires des sciences humaines. En particulier, les
concepts hrits de lanthropologie et de la psychosociologie, comme ceux de
reprsentation, de rflexivit ou de filiation, permettent de questionner les
diffrentes phases de transmission de lentreprise laide de cribles
pistmologiques dissocis. Le dpassement des approches srialises des RPP,
joint cette exigence didentifier les apports conceptuels dautres ensembles
disciplinaires, indique le caractre dcisif de la relation cdant-repreneur dans le
dispositif de la RPP.
Ce court examen interdisciplinaire autour de la reprise dentreprise tmoigne du fait
que la transmission ne peut russir sans a minima un travail de normalisation de la
relation cdant-repreneur et une attention constante, de la part de ces derniers,
lgard des carts de reprsentations des acteurs au sein de la structure
transmise. Ainsi, par exemple, lors de projets de crations dentreprise, les
accompagnateurs peuvent mettent en uvre des techniques dexplication du
projet de vie et travailler sur le dveloppement de points dancrage forts de ce
mme projet chez les protagonistes afin de sassurer de son aboutissement malgr
les difficults rencontres tout au long de son dveloppement.
Il semble aujourdhui essentiel de pouvoir inaugurer de nouvelles pistes de
recherche sur la forme que devrait prendre laccompagnement dans ce domaine et
dutiliser dautres champs de recherche comme ceux lis par exemple aux
sciences de lducation. Ces recherches devraient en particulier se concentrer sur
la relation cdant-repreneur. Leur apport procde du fait quelles sont en lien direct
avec lacte de transmettre une entreprise et les problmatiques systmiques,
anthropologiques et psychosociales qui y sont attaches.
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