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iches r a t i q u e s financières n° 191 Août-Sept. 2017 Comment
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n° 191 Août-Sept. 2017
n° 191
Août-Sept. 2017

Comment réaliser 13 milliards d’économies ?

La première Conférence nationale des territoires du mandat qui s’est tenue le 17 juillet dernier a esquissé quelques mesures phares concernant les collectivités locales. La taxe d’habitation pourrait ainsi être totalement supprimée en échange d’une fraction de fiscalité nationale. Mais la mesure qui a le plus marqué les esprits est indéniablement l’effort financier de 13 milliards réclamé par l’État aux collectivités.

©MilosJokic_istock
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L e président de la République a plus précisément annoncé que l’État devait faire des économies subs- tantielles pour baisser, durant le quinquennat, de

3 points de produit intérieur brut la dépense publique, « ce qui, compte tenu des parts réciproques de chaque admi- nistration publique conduirait les collectivités territoriales à participer à la baisse du déficit public à hauteur de 13 mil- liards d’euros sur le quinquennat ». Le président a reconnu que « c’est plus élevé que ce qui était anticipé parce que la situation trouvée était plus dégradée qu’imaginé ».

Donnant-donnant

Vu la difficulté à absorber la précédente cure d’austérité pres- crite par l’État, cette annonce inquiète et l’État envisage, afin de la rendre digeste, de l’accompagner de mesures qui por- teraient à la fois sur des propositions d’allégement de procé- dures, sinon de réduction, du moins d’assouplissement de normes et de modification des pratiques administratives. La plupart des mesures autoriseraient une marge de manœuvre financière pour les collectivités locales. Les associations d’élus ont d’ores et déjà été sollicitées afin de proposer des mesures qui, nourries du fonctionnement courant de la métropole, permettront d’alimenter le dialogue

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à venir entre l’État et les collectivités dans une recherche commune de diminution des normes applicables. La mise en œuvre de toutes les politiques publiques ainsi que la gestion de l’ensemble des ressources pourraient opportu- nément être réinterrogées à l’aune de ce nouveau spectre. Le back-office de notre fonctionnement territorial est un ter- rain de jeu passionnant pour qui aurait la volonté de simplifier.

Que de mesures possibles en matière de RH !

Il en est ainsi des ressources humaines qui peuvent concen- trer nombre de mesures :

- supprimer les nouvelles commissions consultatives paritaires (CPP) (non encore entrées en vigueur) et fusionner les commissions administratives paritaires (CAP) des fonction- naires et des commissions consultatives paritaires (CPP) des agents contractuels de droit public ;

- fusionner conseils techniques (CT) et comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT). Cela permet- trait une plus grande lisibilité pour les agents ainsi qu’une plus grande cohérence des avis. D’autre part, cette fusion permettrait un gain considérable de temps car nombre de sujets passent dans les deux instances ;

Les fiches pratiques :

253/F

Le nouveau cahier des charges des concessions de distribution électrique

254/F

Les CTEC, nouvel outil opérationnel de concertation et de rationalisation

255/F

Eau et assainissement collectif : focus sur les tarifs et la gestion patrimoniale

88/M

Quelle méthode utiliser pour réaliser un sourcing fournisseurs efficace ?

Encart jeté : catalogue finances C09A04 aux abonnés

iches r a t i q u e s financières - faire disparaître les formations

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- faire disparaître les formations restreintes ou plénières des commissions administratives paritaires (CAP) et maintenir des commissions administratives paritaires par catégorie ;

- proposer de réviser les liste des actes à transmettre pour le contrôle de légalité concernant les actes individuels des agents ;

- proposer de créer un dossier agent unique dématérialisé. Cette proposition doit permettre à chaque employeur d’ajouter des données à la suite de précédents afin que la dernière collectivité employeuse ne soit pas pénalisée en parallèle de la déclaration annuelle des données sociales (DADS). Cette mesure permettrait à la fois un meilleur suivi de l’agent, de sa carrière mais serait aussi une mesure de simplification pour les services ;

- ne plus soumettre les changements de positions adminis- tratives à l’avis des commissions administratives paritaires (CAP) et instruire seulement les demandes de recours ;

- supprimer les arrêtés de temps partiels et de droits et d’avancement d’échelon ou la notification des actes ;

- harmoniser les grilles et les modalités de déroulé des car- rières pour les grades ayant une grille indiciaire similaire ;

- simplifier les modalités de recours aux contractuels ;

- réviser et/ou supprimer les visites d’aptitudes et médicales telles que les visites chez le médecin agréé pour l’entrée en poste (limiter à la visite chez le médecin de prévention), la reconvocation en visite d’aptitude d’un agent qui change d’emploi au sein de la FP, sauf si le poste l’expose à des risques particuliers nouveaux, la périodicité des visites médi- cales de prévention (une visite tous les 5 ans) ;

- retirer la saisine de la commission de réforme de la procé- dure de retraite pour invalidité ;

- ouvrir la possibilité d’utiliser les contrats de professionnali- sation et pas seulement d’apprentissage ;

- appliquer un seul régime de cotisation en cas de mobilité inter-fonctions publiques ;

- supprimer la garantie individuelle du pouvoir d’achat (Gipa) ;

- supprimer la nouvelle bonification indiciaire (NBI) ;

- supprimer le supplément familial de traitement (SFT) ;

- accélérer la mise en place de la déclaration sociale nomi- native (DSN) ;

- harmoniser les taux d’astreinte et d’adoption des mêmes taux quelle que soit la filière, avec un taux d’encadrement et d’exécution unique ;

- alléger les procédures d’octroi des médailles d’honneur du travail.

En matière financière

À tout seigneur tout honneur : la surannée séparation de l’ordonnateur et du comptable pourrait disparaître permettant de simplifier l’ensemble du processus comptable. La convergence de l’ensemble des nomenclatures comp- tables actuellement utilisées par les différentes collectivités territoriales (M14, M52, M71, M4, M57) vers une nomen- clature unique représente aussi une opportunité.

En matière de production documentaire, les annexes budgé- taires pourraient agrémenter uniquement, soit le compte administratif (CA), soit le budget primitif (BP). Si l’État a une réelle volonté de soulager le fonctionnement administratif, il n’y a pas de mesure miraculeuse, uniquement beaucoup de mesurettes qui, au total, feront une belle rivière d’économies.

L’info du mois

Géopolitique des taux

Les taux d’emprunt en zone euro ont traversé l’été au gré des informations géopolitiques qui se démultiplient. Les attentats ont banalisé le phénomène et les marchés n’y réagissent plus au coup par coup. La menace terroriste étant dorénavant mondiale et permanente, elle est moins cotée comme un risque sur telle ou telle zone économique. L’aversion pour le risque s’est plutôt cristallisée sur les tensions croissantes entre la Corée du Nord et les États-Unis. Plus largement, les analystes s’interrogent sur la mise en œuvre des réformes promises par Donald Trump. Une situation qui pourrait avoir des impacts sur tous les marchés, car l’une des conséquences de la mise en œuvre de ces réformes aurait été de générer un peu plus d’inflation aux États-Unis, et donc, de façon importée, en Europe, un élément que les banquiers centraux recherchent ». Fin août, le taux d’emprunt à dix ans de l’Allemagne tourne toujours autour de 0.40 % et celui de la France autour de 0.70 %. Ce niveau de taux autorisera une campagne de fin d’année 2017 des collectivités de grande qualité. Les banquiers vont arrêter leurs conditions commerciales dès la rentrée et les taux fixes resteront très accessibles Les marges sur variable se situent par ailleurs entre 0.45 et 0.70 %

Mensuel édité par TERRITORIAL, SAS au capital de 1 259 907 euros Siège social : Antony Parc 2 – 10 place du Général de Gaulle – La Croix de Berny BP 20 156 – 92186 Antony CEDEX • Bureaux :

Espace Cévé, 58 cours Becquart Castelbon, 38500 Voiron • Site internet : www.territorial.fr RCS NANTERRE 404 926 958 • N° SIRET 404 926 958 00020 • Code APE : 5813Z • N° TVA intracommunautaire : FR 28 404 926 958 Commission paritaire : 0221T78444 - ISSN :

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Sandra de Pinho (sandra.de-pinho@hautsde- france.fr), Olivier Nys (olivier.nys@hotmail.fr) IMPRESSION : Imprimerie du Pont-de-Claix, ZAE Les Bauches, 38460 Claix. Origine du papier : Finlande. Ce papier provient de forêts gérées durablement et ne contient pas de fibres

recyclées. Certification : PEFC Impact sur l’eau (P tot) : 0,013 kg/tonne

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Le nouveau cahier des charges des concessions de distribution électrique :

de la difficulté de discuter finances avec le groupe EDF

Deux associations de collectivités — la FNCCR et France Urbaine — négocient depuis plusieurs années un modèle rénové de cahier des charges de concession électrique avec EDF et Enedis. La première vient d’aboutir à un document qu’elle juge acceptable. Il intègre le contexte de transition énergétique et refond les relations financières entre concédants et concessionnaire. La seconde association a préféré surseoir, déplorant une insuffisante prise en compte des problématiques urbaines et de trop gros sacrifices financiers. Après quelques rappels de contexte, nous exposerons les grandes lignes et arrière-pensées de cette négociation.

Rappel 1 : la distribution électrique, une compétence locale

En France, le réseau de distribution de l’électricité appartient au bloc communal. Sur 95 % du territoire, il est confié à un concessionnaire en situation de monopole législatif : Enedis (ex-ERDF), filiale exclusive d’EDF, créée en 2008. À première vue, ce service recèle peu d’enjeux financiers pour les concé- dants locaux : d’une part, le tarif d’utilisation du réseau payé par les fournisseurs (le « Turpe ») n’est pas négocié dans le cadre du contrat, mais établi au niveau national par la Com- mission de régulation de l’Énergie (CRE), d’autre part, l’inter- locuteur obligé, désireux d’unifier sa gestion sur tout le ter- ritoire, s’avère peu réceptif aux demandes locales… Mais il faut dépasser cette vision sachant que :

- la dégradation du réseau, conséquence du sous-investis- sement, est manifeste ;

- les collectivités sont de plus en plus mises à contribution, à l’occasion de raccordements, de déplacements d’ou- vrages électriques… ;

- sous l’influence du droit européen, les concessions d’élec- tricité pourraient un jour rejoindre le droit commun de mise en concurrence. Or une majorité de contrats de concession va arriver à échéance dans les 5-7 ans à venir.

Rappel 2 : un concessionnaire assumant des risques limités

Le Turpe représente près de la moitié d’une facture HT moyenne d’électricité. Il vise à compenser les charges nettes d’Enedis tout en assurant une rentabilité correcte des capi- taux employés.

Auteur

Christian Escallier,

consultant Cabinet Michel Klopfer

Ainsi, chaque fois que le concessionnaire investit, le Turpe s’ajuste pour couvrir à l’euro près les dotations aux amortis- sements et de quoi rémunérer les financements au taux d’intérêt de 8,6 % (6,7 % à compter d’août 2017) alors qu’un délégataire classique court un risque d’investissement. Le Turpe est par ailleurs corrigé chaque année du vrai coût de multiples charges d’exploitation ou encore de l’effet consommation (hausse si les ventes baissent et vice-versa). In fine, les risques les plus lourds sont rabattus sur les consommateurs, au point que le qualificatif de concession peut être interrogé.

Rappel 3 : un concessionnaire bien portant, dans un groupe aux abois

Le groupe EDF traverse une passe difficile : lourds investisse- ments, endettement maximal, effondrement des prix de gros. La filiale Enedis vient éclairer ce sombre tableau :

- le Turpe généreusement calculé lui procure 1 Md /an de profits récurrents, soit 25 % des fonds propres, pour les trois quarts distribués à la maison mère ;

- elle détient une trésorerie de 3,5 Mds , soit une année d’investissement, qu’elle met à disposition d’EDF, dont elle vient réduire de fait l’endettement ;

- elle se garde bien d’emprunter pour ne pas alourdir les comptes du groupe dans lequel elle est consolidée. Comment ne pas voir là de subvention croisée du secteur monopolistique régulé vers les activités concurrentielles ?… C’est dans cet environnement financier que s’inscrit la rené- gociation du modèle de cahier des charges avec un conces- sionnaire assuré de sa reconduction…

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iches r a t i q u e s financières Finances La question des provisions

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Finances
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La question des provisions

Au fil des ans, Enedis a accumulé plus de 9 Mds de provi- sions pour renouvellement du réseau qui ont été intégrées au prix de l’électricité et donc payées par les consommateurs. Il s’agit là d’une obligation contractuelle. Il ne s’agit nullement de simples « écritures comptables » comme Enedis le martèle aux concédants. Les contrats actuels stipulent le reversement aux collectivités du stock de provision non consommé au terme de la concession. Enedis en aurait la capacité financière sauf que… ce faisant, elle pénaliserait son actionnaire EDF : il lui faudrait soit puiser dans l’opulente trésorerie qu’elle lui met à disposition, soit emprunter, ce qui affecterait l’endettement très contraint du groupe. Face à l’imminence des fins de contrats, le feu couvait donc. Le nouveau cahier des charges acte la renonciation des collectivités à percevoir les Mds de provisions non consommées. Certes, il est prévu un recyclage du stock dans la concession suivante, mais sans le moindre engagement du concessionnaire quant à son rythme d’utili- sation, voire tout bonnement à son affectation au réseau (Ene- dis maîtrise l’art de rapatrier les provisions en bénéfices…). Il est au passage demandé aux concédants de valider le montant de provisions transférées d’une concession à l’autre. C’est très adroit de la part d’Enedis tant il est vrai que l’entreprise s’est quelque peu affranchie de ses engagements contractuels sur ce plan. En actant le stock, les collectivités se privent ainsi de toute possibilité de recours en sous-estimation.

Une programmation des investissements peu engageante

Si le stock de provisions en place est réinjecté dans le nou- veau contrat, du moins facialement, les flux de dotations prennent fin. Enedis a mis fin à cette pratique qui majore les droits financiers des concédants et attise leurs revendications de correct renouvellement du réseau. En échange, elle a accédé à une requête récurrente des concédants : la mise en œuvre d’une programmation pluriannuelle concertée des investissements. Cette démarche assurément novatrice pour- rait bien n’être attrayante que sur le papier :

- le concessionnaire a le dernier mot sur son contenu ; les collectivités ne sont même pas appelées à délibérer ;

- les programmes ne sont pas valorisés financièrement ;

- la sanction en cas de non-réalisation est symbolique (7 % des montants éludés), difficilement calculable et différée dans le temps (acquise au bout de 4 ans en moyenne…). Que vaut une obligation sans sanction significative ? Rappelons que tout investissement de la filiale Enedis pèse sur les comptes d’EDF. La distribution en France, jugée non stratégique face à la production, sera la variable d’ajustement dans les années à venir. Comment prendre des engagements (réellement) sanctionnables dans un tel contexte ?…

Le « verrouillage » des contrats

Une abrogation du monopole de concessionnaire est ima- ginable à moyen terme tant celui-ci paraît contraire aux prin-

cipes européens. Enedis ne l’ignore pas, qui est parvenue à insérer ou à reconduire dans le nouveau modèle des clauses la protégeant contre cette perspective. Premièrement, une durée de contrat de 25 à 30 ans est préconisée. Or rien ne la justifie sachant que les réseaux sont déjà établis et, surtout, que les immobilisations n’ont pas à être intégralement amorties le temps de la concession. L’autre levier de verrouillage est la maximisation de la soulte de reprise des ouvrages non amortis en cas de fin du contrat sans renouvellement (occurrence uniquement envisageable pour l’heure en cas d’évolution technologique rendant les réseaux obsolètes). Il est prévu une indemnisation des actifs à leur valeur nette comptable (jusque-là, rien que de très admissible)… réévaluée en fonction d’un taux d’intérêt (le « TMO ») appliqué annuellement depuis l’origine des immo- bilisations. Pareille clause signifie que les concédants dédom- mageraient Enedis de ses coûts de financements capitalisés au titre de tous les ouvrages en service, alors même que le Turpe les couvre déjà au fil de l’eau ! En moyenne, la réévaluation aboutit à multiplier la valeur nette comptable des actifs par 1,5 à 2… Quiconque souhaitera reprendre en régie le service ou le confier à un nouvel opé- rateur devra supporter un surcoût impossible à amortir.

L’appat : une majoration immédiate des redevances

Les concédants sont contractuellement éligibles à deux rede- vances : R1 (couvrant leurs frais de contrôle) et R2 (liée aux investissements qu’ils réalisent sur le réseau). Celles-ci pèsent 200 à 250 M/an, soit 2-2,5 % du Turpe revenant à Enedis. Les formules respectives de ces deux retours ont été réé- crites dans le sens d’une réévaluation. 35 M /an de plus seront distribués (source Enedis). D’autre part, un dispositif de lissage, protecteur des concédants, a été prorogé. Le paramètre durée (terme D) voit son poids renforcé afin d’inciter les collectivités aux contrats longs… Un terme (I) « transition énergétique » est inséré dans la formule de R2, mais il exclura les investissements de rénovation thermique des bâtiments et sera plafonné à quelques dizaines de k / an pour de gros concédants ayant un contrat sur 30 ans. Sous des dehors d’adaptation au nouveau contexte élec- trique (maîtrise de la consommation, essor de la production décentralisée, véhicules électriques…), la motivation d’Enedis et de son actionnaire à voir naître un nouveau modèle de cahier des charges est largement financière. Il s’agit de maîtriser les sorties de fonds préjudiciables au groupe et de se protéger contre une éventuelle abrogation du monopole. Il reste à voir comment les CRC apprécieront ce nouveau cadre financier, en particulier l’équilibre en la double renon- ciation aux provisions et les bonifications de redevances. Une chose est sûre, l’État actionnaire (83 %) n’est pas dans cette affaire un allié des collectivités.

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Les conventions territoriales d’exercice concerté (CTEC), nouvel outil opérationnel de concertation et de rationalisation

La loi Maptam institue la Conférence territoriale de l’action publique (CTAP) comme espace privilégié de concertation entre les collectivités territoriales, dans le but de favoriser un exercice concerté de leurs compétences. Afin d’organiser les modalités de l’action commune, les collectivités chefs de file, doivent élaborer une Convention territoriale d’exercice concerté (CTEC), qui est examiné en CTAP.

A u-delà d’un outil de clarification et de rationalisation, la CTEC va permettre aux régions et départements

qui le souhaitent, de maintenir la possibilité d’un cofi-

nancement pour les projets relevant des domaines de com- pétence sous chef de filat.

Objet des CTEC

Les CTEC, instaurées par l’article L.1111-9-1 alinéa V du CGCT, fixent les objectifs de rationalisation et les modalités de l’action commune pour chacune des compétences concer- nées. « Chaque projet de convention comprend notamment :

1° Les niveaux de collectivités territoriales concernés ou les collectivités compétentes définies par des critères objectifs sur l’ensemble du territoire de la région ; 2° Les délégations de compétences entre collectivités territo- riales, ainsi que les délégations de la région ou du départe- ment à un EPCI à fiscalité propre, dans les conditions pré- vues à l’article L.1111-8 ; 3° Les créations de services unifiés, en application de l’article L.5111-1-1 ; 4° Les modalités de la coordination, de la simplification et de la clarification des interventions financières des collectivités territoriales pouvant déroger aux 2° et 3° du I de l’article L.1111-9. » Les CTEC sont obligatoires pour l’exercice de compétence sous chef de filat, mais il est également possible de clarifier dans une CTEC la répartition des compétences entre collec- tivités dans le domaine des compétences partagées. C’est le choix qu’à fait par exemple la région Hauts-de-France.

Qui peut conclure des CTEC ?

L’élaboration d’une CTEC est obligatoire pour les régions ou les départements lorsqu’ils sont chefs de file. En revanche, elle est facultative pour les communes et les EPCI, lorsqu’ils

Auteur

Julia Deschamps,

directeur financier d’une collectivité

sont eux-mêmes chefs de file. La CTEC peut être signée entre la région et l’ensemble des départements issus du territoire régional s’ils interviennent tous sur une même compétence. C’est par exemple le cas de la CTEC relative au règlement du nouveau contrat rural signé par la région Ile-de-France et l’ensemble des départements franciliens. Elle peut également être signée par la région avec chaque département, de manière individuelle. C’est le cas de la région Occitanie Pyré- nées-Méditerranée qui a signé des CTEC avec chaque dépar- tement sur la compétence solidarité territoriale. Enfin la CTEC peut engager l’ensemble des collectivités concernées par la mise en œuvre de la compétence, y com- pris les maîtres d’ouvrage locaux comme les EPCI, comme l’envisage par exemple la région Nouvelle Aquitaine dans le cadre d’une CTEC entre la région, le département de la Gironde et les 28 EPCI du territoire. Il faudra toutefois avoir à l’esprit que le nombre de signataires est à considérer au regard de la capacité à faire délibérer l’ensemble des collectivités dans un délai de trois mois.

Un processus qui fait la part belle à la concertation

Les projets de CTEC sont élaborés dans le cadre d’une concertation poussée entre l’ensemble des collectivités concernées. Ils sont ensuite examinés par la CTAP qui peut formuler des observations, susceptibles d’être suivies par la collectivité. Le projet est ensuite transmis au préfet de région ainsi qu’aux collectivités concernées par sa mise en œuvre. Elles ont un délai de 3 mois pour approuver par délibération la convention. Les actions menées dans le cadre de la CTEC font l’objet d’un rapport annuel également débattu en CTAP en vertu de l’article L.1111-9-1 alinéa VIII du CGCT : « Au moins une fois par an, la collectivité territoriale chargée d’orga- niser les modalités de l’action commune adresse à l’organe délibérant des collectivités territoriales et aux établissements

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iches r a t i q u e s financières Finances publics concernés un rapport

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publics concernés un rapport détaillant les actions menées dans le cadre de la convention territoriale d’exercice concerté de la compétence ou du plan d’actions, ainsi que les interven- tions financières intervenues. Ce rapport fait l’objet d’un débat. »

Impact sur le cofinancement des compétences

La loi Maptam a posé le principe de l’interdiction du cumul des subventions entre les collectivités pour les projets relevant des compétences à chef de filat, qui s’exercent désormais dans le respect des conditions posées à l’article L.1111-9 du CGCT. Ce cofinancement demeure néanmoins possible dans le cadre d’une CTEC. En effet, le fait de signer une CTEC permet de déroger :

- à l’interdiction de cumul de subventions d’investissement et de fonctionnement de la région et du département ; - au taux maximum de 30 % de financements apportés par les personnes publiques à la participation minimale du maître d’ouvrage au financement de l’investissement d’un projet, sans qu’elle soit inférieure à 20 % du montant total des financements apportés par des personnes publiques, sous réserve de dérogations prévues par la loi.

Les principales rubriques d’une CTEC

Si chaque CTEC peut être appréciée de façon particulière, selon ses spécificités propres, il est possible de dégager un cadre commun qui guidera leur élaboration :

• 1- Cadre réglementaire général et cadre de référence du domaine de compétence Au-delà du rappel des aspects réglementaires, une annexe pourra préciser le domaine de compétence et d’intervention des différents niveaux de collectivités (description de la compétence du chef de filat…). Exemple : aménagement du territoire, solidarités des territoires, protection de la biodiver- sité,… • 2- Présentation des objectifs communs Pour répondre aux objectifs de clarification, de cohérence et d’action en commun, la CTEC devra mettre en évidence la vision partagée ou les objectifs communs à poursuivre. Exemple : objectifs de rationalisation et de clarification des modalités de l’action commune, souhait du maintien des cofi- nancements actuels… • 3- Champs d’intervention La CTEC présentera les modalités de coordination et de sim- plification de l’exercice de la compétence. Elle précisera notamment les modalités de concertation et le process d’in- tervention des différents niveaux de collectivité : instruction de la demande, consultation, obligation d’information réci- proque et information des décisions d’attribution de subven- tion. • 4- Clarification des interventions financières La CTEC pourra apporter des précisions sur les participations financières de chacun (par exemple précision du taux de

subvention de la région et du département en cas de cofi-

nancement d’un dispositif). Elle pourra également rappeler, de manière expresse, la possibilité de déroger au taux de 30 % de financement de la personne publique et reconnaît le principe de cofinancement.

• 5- Mutualisation de moyens

La CTEC définira la mise en commun de moyens dans l’exer- cice de la compétence (services unifiés, guichet unique, dos-

sier unique, plate-forme d’information…). Il pourra ainsi être décidé la création de « services unifiés » qui assureront en commun des services administratifs ou techniques concou- rant à l’exercice de la compétence. Il pourra également être décidé de confier la responsabilité de l’instruction des dos- siers à une seule collectivité.

• 6- Délégation de compétences

Dans l’hypothèse d’une répartition des modalités d’exercice de la compétence pour davantage d’efficacité et de lisibilité, ou en raison de spécificités territoriales, la CTEC pourra pré- voir d’éventuelles délégations de compétences entre collec- tivités locales (de la région ou du département vers un EPCI

par exemple), qui pourront faire l’objet d’une convention distincte.

• 7- Coordination, suivi et partage d’information

La bonne mise en œuvre de l’articulation des interventions des collectivités et de leur action conjointe repose sur le fonc- tionnement d’instances d’échange d’informations et/ou de décisions communes (comités de pilotage, de programmation, retours d’information sur les décisions prises,…). Des comités de suivi ou de programmation sont en général instaurés pour assurer la coordination de l’instruction des dossiers, évaluer et assurer une programmation commune.

Il peut également être rappelé l’obligation faite au chef de file d’élaborer chaque année un rapport de suivi de la mise en œuvre de la CTEC, qui fera l’objet d’un débat dans chaque collectivité signataire. Un système de consignation d’informa- tion et de remontée structurée vers le chef de file devra être mis en place.

• 8- Durée de la convention et modalités

de modification ou résiliation La durée de la convention ne peut excéder 6 ans et peut être révisée tous les 3 ans. La durée maximale de 6 années peut sembler longue au regard de la durée d’une mandature et de la nécessité d’adapter le contenu des conventions dans un contexte d’évolution des interventions des collectivités. De même, la durée des CTEC ne doit pas être trop brève afin de pouvoir apprécier leur mise en œuvre de manière plurian-

nuelle. Il peut parfois s’avérer nécessaire d’élaborer une CTEC « transitoire » en attendant un accord plus complet sur un domaine de compétence. Une clause prévoyant les possibi- lités de révision ou de prolongation par avenant peut égale- ment être prévue.

• 9- Une clause classique concernant l’accord amiable en cas de litige.

classique concernant l’accord amiable en cas de litige. Inclus dans votre abonnement Retrouvez les Fiches pratiques

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Eau et assainissement collectif : focus sur les tarifs et la gestion patrimoniale

Le dernier rapport de l’Observatoire national des services publics d’eau et d’assainissement a été publié en mai 2017. Il s’appuie sur le Sispea (Système d’information sur les services publics d’eau et d’assainissement) comprenant les données de l’exercice 2014 produites par les collectivités, vérifiées par les services de l’État, et relatives à l’organisation, la gestion, la tarification et la performance des services.

Des prix toujours en hausse et fortement dépendants des facteurs locaux

Au 1 er janvier 2015, le prix moyen TTC en France du service d’eau et d’assainissement collectif est de 3,98 /m³, contre 3,92 /m³ en 2014, 3,85 /m³ en 2013 et 3,78 /m³ en 2012. Le tarif de l’eau et de l’assainissement augmente donc plus vite sur la période 2012-2015 que l’inflation (+5,3 % contre +1,4 %). La part eau représente 2,05 /m³ et la part assainissement 1,93 /m³ soit une facture annuelle moyenne de 477,60 (sur la base d’une consommation de 120 m³). Le prix de l’assainissement augmente plus vite que celui de l’eau et l’écart entre les deux continue de se réduire. Cela résulte des travaux d’assainissement réalisés pour raccorder de nouveaux usagers, alors que la quasi-totalité de la population est déjà raccordée à un réseau d’adduction d’eau potable. Notons cependant que, malgré cette hausse, les taux d’im- payés restent relativement faibles : 1,1 % pour l’eau potable et 1,4 % pour l’assainissement.

Une utilisation modérée de la part fixe

Depuis la loi sur l’eau et les milieux aquatiques du 30 décembre 2006, la part fixe d’une facture est plafonnée à 30 % du coût de chacun des services d’eau potable et d’assainissement collectif hors taxes et redevances (sur la base d’une consommation de 120 m³). Ce plafond est fixé à 40 % pour certains services desservant des communes rurales et/ou touristiques. Or, bien que les budgets eau et assainissement collectif supportent majoritairement des charges fixes, la part fixe est en moyenne largement inférieure au plafond légal. Pour l’eau potable, elle représente 20 % de la facture et pour l’assainissement collectif seulement 9 %. Mais l’on sait que la modulation de cette part fixe soulève des questions liées à la protection de l’environnement (plus elle augmente, moins les usagers sont incités à modérer leur consommation) et à l’équité sociale (plus elle augmente, plus les petits consommateurs sont pénalisés et notamment ceux

Auteur

Fabrice Gaureau,

Responsable administratif et financier au sein d’un EPCI

à faible revenu). Ceci étant, une marge de manœuvre existe en la matière, afin le cas échéant de pallier une baisse de la consommation (donc de la part variable). Les parts eau et assainissement représentent 77 % du total des factures payées par les usagers. Les 23 % restant sont constitués des redevances versées aux agences ou offices de l’eau, aux Voies navigables de France et de la TVA.

de l’eau, aux Voies navigables de France et de la TVA. L’impact des contraintes locales En

L’impact des contraintes locales

En métropole, en 2014, les tarifs varient de 3,50 /m³ en PACA à 4,57 /m³ dans le Nord - Pas-de-Calais, soit un écart d’environ un tiers du prix. Dès 2012, l’observatoire a expliqué ces écarts de prix par :

• le contexte géographique : l’éloignement entre les lieux de prélèvement et de traitement et les lieux de consommation nécessite des investissements plus importants ;

• la dispersion des habitats en milieu rural nécessitant des raccordements aux réseaux plus longs ;

• les activités touristiques générant des dépenses tempo- raires supplémentaires ;

• la variation de la qualité de l’eau brute prélevée dans le milieu naturel ayant un impact sur le coût des procédés de traitement (potabilisation des eaux de surface plus élevée que celle des eaux souterraines) ;

• le degré de complexité des installations d’épuration ;

• la fragilité du milieu récepteur pouvant nécessiter des trai-

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iches r a t i q u e s financières Finances tements plus poussés et

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financières

Finances
Finances

tements plus poussés et coûteux (ex : collectivités du litto- ral et qualité des eaux de baignade) ; • la possibilité pour les plus petits services de bénéficier d’un financement par le budget général.

L’impact des modalités de gestion

Les prix moyens de l’eau potable et de l’assainissement col- lectif restent en moyenne d’environ 10 % plus élevés lorsque les services sont intercommunaux que lorsqu’ils sont com- munaux. Cet écart, déjà souligné par l’observatoire en 2012, reste stable. Parmi les explications, le rapport rappelle que les collectivités de moins de 3 000 hab., parmi lesquelles les communes sont majoritaires, ont la possibilité de financer, sous condition, les budgets eau et assainissement par le budget principal, ce qui minore le montant de la redevance. Par ailleurs, les dispositifs d’assainissement collectif commu- naux sont souvent plus rustiques que les dispositifs inter- communaux et moins coûteux à la construction et en entre- tien, les communes préférant transférer la compétence eau et/ou assainissement lorsque les coûts sont plus élevés. Rappelons qu’en 2020, ces deux compétences seront exer- cées de façon obligatoire à l’échelon intercommunal (loi Notre). Ce sera alors l’occasion d’étudier l’impact sur l’évo- lution tarifaire (harmonisation ou pas, sur quelle durée…) notamment pour les intercommunalités XXL. Les prix sont en moyenne supérieurs respectivement de 14 et 26 centimes lorsque les services sont délégués. Les explications avancées sont les suivantes :

- le recours à la gestion déléguée est plus fréquent lorsque les équipements sont plus complexes ;

- les opérateurs privés doivent dégager des bénéfices et supportent des charges spécifiques ;

- les moyens supplémentaires déployés par les délégataires par ex. en matière de prévention des impayés ont un coût ;

- l’abondement possible par le budget principal dans les petites collectivités en régie directe. L’écart entre régie et délégation d’une part, et communes et EPCI d’autre part, est similaire dans la mesure où il y a cor- rélation entre mode de gestion et type de collectivités.

 

Eau

Assainissement

Régie

1,96

1,81

Délégation

2,10

2,07

Communes

1,85

1,83

EPCI

2,11

1,96

Enfin, les prix de l’eau et de l’assainissement collectif sont les moins élevés dans les structures de petite taille où les équi- pements d’une moindre complexité technique induisent des charges de gestion réduites, et les très gros services pouvant réaliser des économies d’échelle et ayant des réseaux plus concentrés permettant une baisse des coûts unitaires.

Investissement et performance corrélés à la connaissance patrimoniale

L’amélioration de la connaissance et de la gestion patrimoniale est indispensable en vue de définir une stratégie pertinente en matière d’amélioration et de maintien en état des réseaux, et d’accroître ainsi le taux de rendement (diminution des fuites). Le décret « fuites » du 27 janvier 2012 exige des ser- vices une connaissance minimale du patrimoine par l’élabo- ration d’un descriptif détaillé des réseaux (plan des réseaux, inventaire des canalisations…) et d’un plan d’actions en cas de rendement insuffisant (inférieur à 85 %). À défaut, une majoration de la redevance prélèvement sur la ressource en eau est appliquée au profit des agences de l’eau. D’une façon générale, les grosses collectivités ont une meil- leure connaissance de leur patrimoine (SIG, mesures en continu…). S’agissant de l’eau potable, l’ICGP (indice de connaissance et de gestion patrimoniale) établi sur un maxi- mum de 100 points, varie de 69 pour les structures de moins de 1 000 habitants à 99 pour celles de plus de 100 000 habi- tants. Pour l’assainissement collectif, l’ICGP est respective- ment de 47 et 49. L’ICGP devrait s’améliorer d’une façon générale à compter de 2020 avec la disparition des plus petits services et le transfert aux intercommunalités. Le renouvellement des réseaux est un impératif majeur d’in- vestissement au vu des volumes de fuites. En effet, le taux de rendement moyen des réseaux d’eau potable en 2014 est de 79,3 %. Cela représente un volume de fuites d’eau de près d’un milliard de m³/an (1 litre d’eau potable sur 5 mis en distribution n’est pas consommé). S’agissant de l’assai- nissement collectif, les fuites sur les réseaux ont pour consé- quences des déversements d’eaux usées non traitées dans le milieu naturel ou des infiltrations d’eaux parasites dans les réseaux engendrant des coûts supplémentaires de traitement en station d’épuration. Les fuites sont dues à la corrosion des canalisations, les tassements, vibrations et déformations des terrains, au vieillissement des joints d’étanchéité entre les canalisations ou la fragilité des branchements. Sur 2 798 structures observées, le taux de renouvellement des réseaux d’eau potable est de 0,58 %, correspondant à une fréquence de renouvellement théorique de 170 ans. Pour les 363 structures observées en assainissement collectif, le taux est de 0,43 % soit 233 ans pour renouveler les réseaux. Cependant, comme le souligne le rapport, un très bon taux de renouvellement n’est pas la garantie d’un réseau non vétuste, et un très mauvais taux ne signifie pas que le réseau soit très ancien. Le rythme optimal de renouvellement d’un réseau dépend de l’âge des tronçons, de la nature des canalisations, des contraintes de pose, du type de sol… Actuellement, 60 % des réseaux ont moins de 40 ans. Le taux de renouvellement doit donc être relativisé, notamment pour l’assainissement dont l’âge moyen des réseaux est plus faible. Néanmoins, afin d’évi- ter la vétusté du patrimoine, les agences de l’eau ont, depuis 2015, redéployé leurs aides vers le financement des travaux de lutte contre les fuites d’eau dans les réseaux.

de lutte contre les fuites d’eau dans les réseaux. Inclus dans votre abonnement Retrouvez les Fiches

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Marchés - Achats Délégations de service public
Marchés - Achats
Délégations de service public
88/M Août-Sept. 2017
88/M
Août-Sept. 2017

Quelle méthode pour réaliser un sourcing fournisseurs efficace ?

Le sourcing est une étape essentielle du processus achat. Il désigne le processus d’identification des fournisseurs potentiels, la conduite de négociations, et puis le passage aux contrats d’approvisionnement avec ces fournisseurs. Longtemps contesté pour des contraintes juridiques, il est aujourd’hui pleinement reconnu et joue un rôle essentiel dans la dimension économique de l’achat.

L ’article 4 du décret du 25 mars 2016 relatif aux marchés publics indique qu’« afin de préparer la passation d’un marché public, l’acheteur peut effectuer des consulta-

tions ou réaliser des études de marché, solliciter des avis ou informer les opérateurs économiques de son projet et de ses exigences ». Le sourcing est donc pleinement reconnu et ne souffre plus aucune contestation juridique à condition bien évidemment que « [cette démarche n’ait] pas pour effet de fausser la concurrence et [n’entraîne] pas une violation des principes de liberté d’accès à la commande publique, d’éga- lité de traitement des candidats et de transparence des pro- cédures » (art. 5). Contrairement aux idées reçues, le coût d’obtention de l’information est bien inférieur aux multiples avantages qu’on peut en tirer. Il faut juste disposer d’une méthodologie simple mais rigoureuse qui donne du sens à une information abondamment disponible.

Les enjeux du sourcing

Le sourcing, en français « collecte d’informations », consiste à rencontrer les entreprises afin d’évaluer leurs compétences en vue d’un marché public et à identifier les meilleurs four- nisseurs potentiels, ceux qui seront capables de répondre aux besoins internes de la collectivité et de garantir une qualité de prestation sur la durée. Il permet à la structure publique de faire connaître son offre de marchés publics, ses activités et missions aux entreprises et de leur ouvrir ainsi des perspectives de chiffre d’affaires auxquelles elles n’avaient pas forcément réfléchi par mécon- naissance ou préjugés. Les fournisseurs seront d’autant plus sensibles à la démarche qu’ils comprendront que les achats sont désormais pilotés par des professionnels dédiés et auront trouvé une oreille attentive à leurs préoccupations métier. Ce qui se ressentira notamment dans la qualité des offres et la compétitivité des prix proposés au moment de la réception des dossiers de consultations des entreprises.

Auteur

Guillaume Laffineur,

chef de bureau Performance à la Direction des achats de l’État

Trier et cibler les fournisseurs idoines

Le prérequis indispensable à une démarche de sourcing efficace est de disposer d’une cartographie de ses achats au travers d’une nomenclature qui permet de les classifier par domaines et grandes familles et, par voie de consé- quence, de ventiler les fournisseurs selon les différentes natures d’achat. Cette nomenclature devra être attachée au système d’informatique financière de la collectivité et com- binée à la nomenclature comptable en vigueur dans votre structure. Si cette classification achat n’est pas disponible ou imparfaite, il est impératif d’engager ce projet. Pour aller plus vite, on peut, dans un premier temps, croiser (dans Excel/ Access ou Business Object et ses équivalents) une nomen- clature externe avec les dépenses payées (factures) et les fournisseurs pour les faire parler. Pour un achat donné (raisonnement par famille ou niveau marché), les données comptables passées au tamis de la nomenclature vont offrir une photographie des fournisseurs historiques. Vous allez alors les répartir selon la méthode ABC (pour un atelier pratique sur le sujet consulter : https :// www.youtube.com/watch?v=MLdkvOdfSQM) afin de faire émerger votre panel stratégique (cf. ci-dessous).

Valeur Méthode ABC B C A Éléments
Valeur
Méthode ABC
B C
A
Éléments
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Marchés - Achats Délégations de service public
Marchés - Achats
Délégations de service public

C’est une déclinaison un peu plus fine du principe de Pareto selon lequel 20 % des fournisseurs qui représentent 80 % des achats pour la famille concernée doivent faire l’objet de l’investissement le plus conséquent de la part des acheteurs. L’autre intérêt majeur du sourcing est de faire émerger des fournisseurs nouveaux aux yeux de la collectivité et de régé- nérer le panel pour ouvrir à la concurrence, en répondant ainsi aux objectifs assignés par la législation. Pour les trouver, une phase de prospection est nécessaire. À partir des codes NAF qui classent les entreprises par secteur d’activité (sites recherche-naf.insee.fr et insee.fr) et de services d’information sur les entreprises (société.com), on peut identifier les entre- prises nouvelles à démarcher en étant vigilant sur leur situa- tion, notamment financière.

Rencontrer les fournisseurs et consolider les données

Avec votre nouvelle liste de fournisseurs que vous aurez stockée dans une base de données partagée et qui s’enri- chira avec les stratégies d’achat, la phase de prospection peut commencer. En binôme avec les opérationnels et utili- sateurs internes du marché, un démarchage téléphonique ou électronique permet de se faire connaître très rapidement. Ces rendez-vous doivent être préparés soigneusement :

moteurs de recherche, blogs, articles de presse, échanges avec les prescripteurs, bases de données et de connaissance (type Xerfi, Coface, Van Djik, etc.). Les déplacements sur site, très instructifs pour bien comprendre ce qui est acheté, doivent être réservés aux fournisseurs les plus pertinents et s’effectuer en respectant un cadre déontologique défini en amont. C’est aussi le moment de tester des idées sur le futur marché sans en révéler le contenu. Cette préparation s’accompagnera de la rédaction d’un ques- tionnaire (ou d’un formulaire mis en ligne sur un portail four- nisseurs dédié — ville de Paris) modulable mais commun à tout le service achat. Les thèmes suivants (structure de l’entreprise, données financières, activités commerciales, innovation, production et technologies, RH, qualité, achats et approvisionnement, stratégie de l’entreprise) doivent être systématiquement balayés avec vos interlocuteurs selon des degrés divers. Sans en faire un compte rendu intégral, ce questionnaire ou RFI (Request For Information) pourra être utilement transformé ensuite en fiche de traçabilité des échanges (ville de Toulon) pour sécuriser la démarche. Ultérieurement, vous pourrez également mettre en place un sourcing stratégique qui consiste à développer une approche proactive en direction des entreprises. Sur la base d’une programmation (pluri)-annuelle des achats, la collectivité pourra présenter ses marchés par anticipation. Cela prendra la forme de salons comme à la CU de Strasbourg ou de forums/rencontres thématiques (groupement des acheteurs publics de la Nièvre), organisés, dans les locaux de la col- lectivité, en partenariat avec des fédérations professionnelles et représentatives (Capeb pour les artisans, FFB, chambres

de commerce, d’agriculture ou des artisans, etc.). Par le seul fait d’engager ce type de démarche, vous envoyez un mes- sage très clair montrant que la commande publique sera plus transparente, plus exigeante et plus professionnelle, induisant chez les fournisseurs un changement de comportement.

Tirer les enseignements pour définir la bonne stratégie achat

Le sourcing et les informations récoltées ne vont prendre leur sens qu’à l’issue de plusieurs rencontres avec des four- nisseurs différents (5-6 en moyenne pour un marché aux enjeux financiers et techniques moyens, 10 pour un marché plus complexe et à fort budget). En effet, vous allez voir se dessiner, en croisant les données captées, l’état des lieux d’un marché fournisseur et définir un besoin qui est cohérent avec les dénominateurs communs dudit marché. Le sourcing évite d’exiger dans son cahier des charges « le mouton à cinq pattes » et ses corollaires : le surcoût ou l’infructuosité. À l’issue de ce brainstorming (durée moyenne : 1 à 3 mois en fonction de la technicité du dossier), vous disposerez des informations essentielles sur le milieu économique (produits et services proposés, tendance des prix, niveau de concen- tration, parts de marché des fournisseurs, principaux postes de coûts, dépendance à la collectivité, motivation à travailler avec vous, santé financière, etc.) auquel vous vous adressez (matrice de Porter ci-dessous) pour publier un cahier des charges en phase avec le marché.

Nouveaux entrants

des charges en phase avec le marché. Nouveaux entrants Intensité de la concurrence Pouvoir négociation des
Intensité de la concurrence
Intensité
de la
concurrence
Pouvoir négociation des fournisseurs
Pouvoir négociation
des fournisseurs
Pouvoir négociation des clients
Pouvoir négociation
des clients

Produits de

substitution

En effet, les informations synthétisées vont influencer votre rédaction. Les choix relatifs aux critères de pondération, aux allotissements, à la révision des prix, aux variantes, etc. découleront pour une grande part des enseignements tirés du sourcing. Un marché à dominante de fournitures peut justifier un critère prix plus élevé, accompagné d’une révision des prix capée. Ou encore l’existence de nombreuses PME dans le périmètre d’intervention de la collectivité peut justifier un allotissement très poussé. Enfin, l’impact du sourcing devra être mesuré en comparant le nombre d’offres déposées entre le précédent et le nouveau marché pour voir si les entreprises ont davantage répondu, si les prix ont baissé, et pour identifier celles qui étaient pres- senties mais qui n’ont pas répondu pour en parler avec elles ultérieurement (besoin trop spécifique, DCE inadapté et/ou trop complexe, effet de conjoncture…). Car, finalement, le sourcing ne s’arrête jamais et constitue un outil d’amélioration continue.

jamais et constitue un outil d’amélioration continue. Inclus dans votre abonnement Retrouvez les Fiches pratiques

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(SEINE ET MARNE)

412292-MB

(SEINE ET MARNE) 412292-MB iches r a t i q u e s financières Offres d’emploi

iches

ratiques

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Offres d’emploi

411710-MB

411710-MB Soulac-sur-Mer recrute un Agent de gestion financière, budgétaire et comptable h/f Cadre d’emplois des

Soulac-sur-Mer

recrute

un Agent de gestion financière, budgétaire et comptable h/f

Cadre d’emplois des Adjoints Administratifs Territoriaux

Profil : Expérience dans un service administratif

de collectivité territoriale de préférence en finances

Connaissances des règles de la comptabilité publique

Notions sur le statut de la FPT Maîtrise des outils

bureautiques (logiciel word/excel/e.magnus gestion financière ou équivalent Bonnes qualités relationnelles

Discrétion professionnelle Aptitude au travail en équipe et à la polyvalence Autonomie - Rigueur

Sens de l’organisation.

Missions :

A titre principal : Exécution budgétaire : Engagements -

Mandats - Titres Réception, vérification et classement des pièces comptables Suivi de facturations (loyers,

) Opérations comptables de fin

conventions diverses

d’exercice (restes à réaliser, facturation entre budgets

Suivi inventaire (immobilisations).

A titre accessoire : Participation à l’élaboration et au suivi des budgets et à la gestion de la dette avec le responsable du service Participation aux tâches liées à la gestion du personnel Réaliser des travaux de secrétariat

)

Dactylographier divers documents : courriers, notes

Assurer une polyvalence avec

de service, rapports

les autres agents du service Finances/RH Effectuer les tâches de différents collègues du service en fonction des

priorités fixées par le responsable du service.

Merci d’adresser votre lettre de candidature (lettre de motivation, CV, photo et dernier arrêté) avant le 15 septembre 2017 à : Monsieur le Maire - Direction Générale des services - 2, Rue Hôtel de ville - 33780 SOULAC-SUR-MER

Pour tous renseignements : Tél. 05 56 73 29 07 Mail : a.dillemann@mairie·soulac.fr
Pour tous renseignements : Tél. 05 56 73 29 07
Mail : a.dillemann@mairie·soulac.fr
La commune de Bourg Saint Maurice/ Les Arcs - En Savoie 8 000 habitants -

La commune de Bourg Saint Maurice/ Les Arcs - En Savoie

8 000 habitants - 35 000 lits touristiques surclassée de 40 à 80 000 habitants - 18 000 hectares

Recrute par voie statutaire ou contractuelle pour la Direction de son service Financier

UN RESPONSABLE COMPTABLE ET BUDGÉTAIRE H/F

Cadre d’emploi des attachés territoriaux

Missions évolutives : Au sein du service Financier et

Comptable composé de 7 personnes, placé sous l’autorité du Directeur Général des Services, le Responsable Comptable et Budgétaire est chargé : • de l’élaboration et de l’exécution budgétaire dans un cadre prospectif

• du suivi analytique et règlementaire en vue du contrôle

budgétaire, d’une optimisation des coûts de gestion et d’un rôle de conseil auprès de la hiérarchie et des élus.

Ce poste répond à des missions d’encadrement de service, d’élaboration et de prospective budgétaire, d’analyse et de conseil auprès de la hiérarchie et des élus.

Profil : • Attaché ou directeur territorial • Parfaite maîtrise de la comptabilité publique M14 et M4 • Esprit d’équipe, réactivité et qualités relationnelles • Rigueur et capacité d’analyse • Expérience confirmée sur poste similaire souhaitée.

Activités : • Accompagner les agents du service qui travaillent en autonomie sur l’exécution budgétaire

• Elaborer, en synergie avec les agents du service, les budgets et comptes administratifs (Budgets principal et annexes hors eau et assainissement) • Assurer une prospective budgétaire, fournir analyses et conseils • Recherche et mise en place des financements des investissements • Elaborer et exécuter le budget des terrains aménagés et budgets et comptes de l’EPIC AB Tourisme • Assurer la veille juridique.

Profil : • Attaché ou directeur territorial • Parfaite maîtrise de la comptabilité publique M14 et M4 • Esprit d’équipe, réactivité et qualités relationnelles • Rigueur et capacité d’analyse • Expérience confirmée sur poste similaire souhaitée.

Rémunération : statutaire + régime indemnitaire + 13 ème mois.

Poste à temps complet à pourvoir immédiatement

Renseignements : M. Philippe GEOFFROY, Directeur Général des Services - Tél : 04 79 07 23 33 - Courriel :

p.geoffroy@bourgsaintmaurice.fr

Merci d’adresser votre candidature dès que possible à :

Monsieur Le Maire - CS 20008 - 73704 BOURG ST MAURICE Cedex ou par mail à :

g.bourdoux@bourgsaintmaurice.fr

La ville de Compans
La ville de
Compans

Proche de l’aéroport Charles de Gaulle, Compans est une commune située dans le département de Seine-et-Marne en région Île-de-France.

RECRUTE

un gestionnaire finances / budget confirmé h/f

Poste de titulaire

Sous la responsabilité de la Directrice Générale des Services et de la responsable des marchés publics et finances, la personne recrutée aura en charge :

• le traitement comptable des dépenses et recettes courantes, la tenue de régies d’avances ou de recettes, la relation avec les usagers, fournisseurs ou services utilisateurs

La comptabilité de la commune, CCAS et Caisse des écoles : - Engagement des dépenses et des recettes - Saisie des mandats de dépenses et des titres de recettes - suivi des P503 - En collaboration avec la responsable administrative, la gestion et le suivi des subventions (demande de versements et tenu des tableaux)

Competences requises :

• Très bonnes connaissances en matière de comptabi- lité publique et de finances publiques

• Expérience exigée en collectivités locales

• Parfaite maîtrise de l’instruction comptable M14

• Rigueur et qualités organisationnelles indispen- sables

• Connaissance du logiciel JVS appréciée

• Aptitude au travail en équipe

• Autonomie et disponibilité

Cadre statutaire :

• Temps de travail du poste travail : Temps complet

• Catégorie : C

• Filière : Administrative

• Cadre d’emplois : Adjoints administratifs territo- riaux

Salaire indicatif : TBI + Rifseep / CNAS / avantages en nature.

Adresser lettre de motivation manuscrite + CV à l’attention de Monsieur le Maire Mairie de Compans - 1 rue de la Mairie 77290 COMPANS

Maire Mairie de Compans - 1 rue de la Mairie 77290 COMPANS 411852-MB Bulletin d’abonnement PZ169190
411852-MB
411852-MB
Bulletin d’abonnement PZ169190 À renvoyer à : TERRITORIAL SAS - 58 cours Becquart-Castelbon - CS
Bulletin d’abonnement
PZ169190
À renvoyer à : TERRITORIAL SAS - 58 cours Becquart-Castelbon - CS 40215 - 38516 Voiron Cedex - Tél. : 04 76 65 93 78 - Fax : 04 76 05 01 63
abonnement@territorial.fr
■■ Abonnement administratif : 279 € /an - 10 numéros des Fiches pratiques financières + les services et contenus
exclusifs Premium Finances : décryptage de l’actu, newsletter, alerte e-mail, dossiers thématiques,
invitations aux événements clés de la profession…
(Règlement par chèque bancaire ou mandat administratif après réception de la facture)
■■ Abonnement personnel . 93 €/an - Fiches pratiques financières seules. 10 numéros/an - (Chèque joint)
Participation aux frais d’expédition en sus pour les DOM-TOM et l’étranger : 10 € par an.
Nom :
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Tél. (obligatoire) :
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E-mail (obligatoire) :
Règlement en faveur de TERRITORIAL SAS - RIB : CIC Crédit Industriel et Commercial - Code banque : 30066 - Code guichet : 10949 - N° compte : 00020062001 -
Clé RIB : 26 - IBAN : FR76 3006 6109 4900 0200 6200 126 - BIC (Bank Identifier Code) : CMCIFRPP - N° SIRET : 404 926 958 00020 - Code APE : 5813Z
Tarifs valables jusqu’au 31/10/2017

BIARRITZ, les 28 et 29 sept. 2017

Conférence inaugurale le 27 sept. à 18h30

et 29 sept. 2017 Conférence inaugurale le 27 sept. à 18h30 Les ASSISES l’AFIGESE 2017 de
et 29 sept. 2017 Conférence inaugurale le 27 sept. à 18h30 Les ASSISES l’AFIGESE 2017 de

Les

ASSISES

l’AFIGESE 2017

de

Le rendez-vous territorial de la fonction financière, du contrôle de gestion et de l’évaluation des politiques publiques

LES NOUVEAUX TERRITOIRES :

MOTEURS DU DÉVELOPPEMENT LOCAL ?

Quelles contributions des financiers, contrôleurs de gestion, évaluateurs et managers ?

Des ateliers thématiques

Des forums groupes de travail

et partenaires

Une table ronde d’experts et de personnalités

Une table ronde d’experts et de personnalités Evénement organisé par l’Association
Une table ronde d’experts et de personnalités Evénement organisé par l’Association

Evénement organisé par l’Association Finances-Gestion-Evaluation des collectivités territoriales

RENSEIGNEMENTS ET INSCRIPTIONS

www.afigese.fr

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