SENADO FEDERAL

UNIVERSIDADE DO LEGISLATIVO BRASILEIRO - UNILEGIS

UNIVERSIDADE DE BRASLIA - UNB

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E CINCIA
DA INFORMAO E DOCUMENTAO - FACE
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO PPGA
CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU EM ADMINISTRAO
LEGISLATIVA

JAIR CUNHA CARDOSO FILHO

SISTEMA DE INFORMAO EM GESTO DE COMPETNCIAS:

PROPOSTA DE UM MODELO DE MAPA DO CONHECIMENTO APLICADO
CMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL

Braslia - DF
2005
 JAIR CUNHA CARDOSO FILHO

SISTEMA DE INFORMAO EM GESTO DE COMPETNCIAS:

PROPOSTA DE UM MODELO DE MAPA DO CONHECIMENTO APLICADO
CMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL

Trabalho monogrfico apresentado como

requisito para a concluso do Curso de Ps-
Graduao Lato Sensu em Administrao
Legislativa. Programa de Ps-Graduao em
Administrao PPPGA da Faculdade de
Economia, Administrao, Contabilidade e
Cincia da Informao e Documentao
FACE.

Orientadora: Profa. Dra. Simone Bastos Vieira

Braslia - DF
2005
 JAIR CUNHA CARDOSO FILHO

SISTEMA DE INFORMAO EM GESTO DE COMPETNCIAS:

PROPOSTA DE UM MODELO DE MAPA DO CONHECIMENTO APLICADO
CMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL

Apresentao pblica do trabalho realizada em 13 de outubro de 2005.

Composio da Banca

Profa. Dra. Simone Bastos Vieira

Universidade de Braslia UnB

Profa. Dra. Leonor Cmara

Universidade de Braslia UnB

Profa. Dra. Catarina Ceclia Odlius

Universidade de Braslia - UnB
 minha esposa, amiga e companheira Ktia, e aos meus
filhos queridos Tawana, Diego e Mayra, pelo incentivo em
mais uma empreitada intelectual.

Ao meu pai Jair, in memorian, e minha me Marlene, por

minha existncia.

Aos meus irmos e irm, amigos de sempre e para sempre.

 AGRADECIMENTOS

Agradeo a todos que, de alguma forma, contriburam para a

realizao desta monografia, especialmente aos meus amigos Silvino Alves da Silva
Neto e Ney Barros Luz, da Cmara Legislativa do Distrito Federal, pela sempre
disponvel e duradoura colaborao.

Agradeo, particularmente, minha orientadora Profa. Dra. Simone

Bastos Vieira, por seu acompanhamento, valiosos ensinamentos e permanente
apoio.

Jair Cunha Cardoso Filho

 RESUMO E PALAVRAS-CHAVE

Esta monografia apresenta a proposta de um modelo de mapa do

conhecimento, como ferramenta informacional em gesto de competncias, aplicado
Cmara Legislativa do Distrito Federal - CLDF, para auxiliar no processo de
governana legislativa. So abordados e discutidos os conceitos de administrao
pblica gerencial; competncia; competncia nas organizaes e alguns modelos,
mtodos e tcnicas de gesto de competncias. Apresenta, ainda, o mapeamento
das reas de competncia existentes na CLDF, e a modelagem e classificao das
competncias por reas. O modelo proposto envolveu a construo de um modelo
de dados; de uma taxonomia institucional; de uma arquitetura da informao, com
concepo do padro institucional de metadados, do repositrio da taxonomia e dos
metadados; e a definio das unidades organizacionais responsveis pelo
gerenciamento do contedo e da operacionalizao do sistema, com suas
atribuies e responsabilidades. Por fim, recomenda a aplicao do modelo e a
ampliao do estudo em instituies pblicas e, particularmente, nas instituies do
poder legislativo municipal, estadual e federal.

Palavras-chave: gesto da informao; mapa do conhecimento; Cmara

Legislativa do Distrito Federal; administrao pblica;
administrao legislativa.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. As trs abordagens da competncia. .........................................................17

Figura 2. As trs dimenses da competncia............................................................18
Figura 3. Modelo de dados do Mapa do Conhecimento............................................41
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Impulsos para as mudanas estratgicas ................................................30

Quadro 2. Abordagens para identificao de competncias .....................................30
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1. reas de competncias operacionais........................................................35

Tabela 2. reas de competncias bsicas. ...............................................................35
Tabela 3. reas de competncias intermedirias......................................................36
Tabela 4. reas de competncias estratgicas.........................................................36
Tabela 5. Competncias estruturais da CLDF...........................................................38
Tabela 6. Metadados de servidor. .............................................................................43
Tabela 7. Metadados de cargo..................................................................................43
Tabela 8. Metadados de categoria/rea....................................................................43
Tabela 9. Metadados de lotao ...............................................................................45
Tabela 10. Metadados de histrico de lotao ..........................................................47
Tabela 11. Metadados de nvel de formao acadmica ..........................................48
Tabela 12. Metadados de curso tcnico....................................................................48
Tabela 13. Metadados de curso superior ..................................................................49
Tabela 14. Metadados de habilitao........................................................................50
Tabela 15. Metadados de especializao .................................................................50
Tabela 16. Metadados de Ps-graduao lato sensu ...............................................51
Tabela 17. Metadados de grande rea de stricto sensu ...........................................51
Tabela 18. Metadados de rea de stricto sensu........................................................52
Tabela 19. Metadados de idioma ..............................................................................53
Tabela 20. Metadados de domnio do idioma ...........................................................53
Tabela 21. Metadados de rea de interesse .............................................................54
Tabela 22. Metadados de domnio da rea de interesse ..........................................54
Tabela 23. Metadados de hobby/atividade de lazer ..................................................55
Tabela 24. Metadados de domnio de hobby/atividade de lazer ...............................56
Tabela 25. Metadados de cargo em comisso..........................................................56
Tabela 26. Metadados de histrico de cargo em comisso ......................................57
 SUMRIO

1. INTRODUO ......................................................................................................10

2. REFERENCIAL TERICO ....................................................................................14

2.1 Administrao pblica gerencial......................................................................14
2.2. Competncia ..................................................................................................15
2.3. Competncia nas organizaes .....................................................................20
2.4. Organizao inteligente .................................................................................22
2.5. Gesto de competncias ...............................................................................25
2.6. Modelos, mtodos e tcnicas de gesto de competncias ............................27
2.6.1. O Modelo do Management Charter Initiative (MCI).................................27
2.6.2. O Modelo da American Society for Training and Development (ASTD)..28
2.6.3. O Modelo de Kochanski ..........................................................................29
2.6.4. O Modelo de Mc Lagan...........................................................................31
2.6.5. O Modelo de Green ................................................................................31
2.7. Concluso do referencial terico....................................................................32

3. METODOLOGIA....................................................................................................34
3.1. Meios de investigao....................................................................................34
3.2. Mapeamento das reas de competncia .......................................................34
3.3. Modelagem das competncias.......................................................................37
3.4. Elaborao do modelo de dados....................................................................39
3.5. Elaborao do modelo de metadados............................................................42
3.6. Arquitetura da informao ..............................................................................57

4. RESULTADOS ESPERADOS...............................................................................60

5. CONCLUSO E RECOMENDAES ..................................................................61

REFERNCIAS.........................................................................................................65
 10

1. INTRODUO

A Cmara Legislativa do Distrito Federal - CLDF, a mais nova entre as Casas

Legislativas do pas, foi criada em 1990 como um coroamento das reivindicaes da
populao do DF de autonomia poltica em relao ao Governo Federal.
Em 2005, funcionando em sua 4 legislatura, abriga em seus gabinetes 24
parlamentares de diversos partidos, entre titulares e suplentes e, em sua estrutura
administrativa, aproximadamente 1800 servidores, entre efetivos, requisitados e de
livre-provimento. A Cmara Legislativa do Distrito Federal , hoje, a referncia do
povo de Braslia para sua representao e converso de suas necessidades e
conflitos em polticas pblicas e sociais.
Entretanto, na sociedade da informao, cada vez mais, um maior nmero de
pessoas tem acesso a dados, informaes e conhecimentos para avaliar e se
posicionar a respeito de acontecimentos que impactam suas vidas, tornando o
sistema poltico extremamente permevel s reivindicaes dos grupos de presso.
Por outro lado, como os grupos se organizam em torno de agendas comuns,
a preocupao com a transparncia e com a prestao de contas da administrao
pblica, com a tica e com a responsabilidade social, e com a participao na
tomada de decises so requerimentos cada vez mais exigidos pela sociedade em
relao s instituies governamentais.
No mbito do Poder Legislativo, conhecer as prticas polticas, as polticas
pblicas e pensar e analisar as mais diversas situaes, nos mais diferentes
cenrios que se apresentam que permitiro a construo e o fornecimento, aos
deputados distritais, de instrumentos que lhes propiciem uma melhor atuao no
cumprimento de suas prerrogativas constitucionais de representar os cidados do
Distrito Federal, legislar e fiscalizar e controlar os atos do Poder Executivo.
Portanto, o aperfeioamento da atividade legislativa e a accountability1 so
condies indispensveis para a ampliao e aprofundamento do controle
democrtico sobre a atuao do Estado, cujos resultados podem ser contabilizados
em uma imagem positiva da CLDF junto sociedade.
Nesse contexto, a educao e o preparo dos funcionrios da CLDF, aliados
capacidade de monitorar no ambiente os anseios, as necessidades, as crticas e as

1
Transparncia na administrao pblica, com prestao de contas dos gestores pblicos sociedade ou a uma
rede de instituies relativamente autnomas, que tm capacidade de cobrar do gestor suas responsabilidades e
punir, se necessrio.
 11

observaes da populao, e de gerar e utilizar conhecimentos, so importantes

ferramentas na conciliao do desenvolvimento econmico com o desenvolvimento
humano e social do Distrito Federal, e no estabelecimento de uma imagem pblica
positiva para a Cmara Legislativa do Distrito Federal - CLDF.
Considerando que o objetivo da CLDF prestar o efetivo atendimento das
demandas e reivindicaes da populao do Distrito Federal, com atos executivos
condizentes com uma sociedade onde as mudanas e transformaes so a regra,
surge a preocupao em mapear, identificar e catalogar as competncias individuais
dos elementos humanos que compem a massa crtica da Cmara Legislativa do
Distrito Federal, com vistas ao melhor cumprimento do seu papel institucional.
Ademais, a administrao pblica e os servidores pblicos precisam estar
preparados para a superao do modelo de administrao burocrtico-reativo
vigente e o alcance de um modelo de administrao gerencial, pr-ativo, no qual a
cidadania e os servios voltados ao cidado sejam o enfoque principal. Nesse
contexto, a atuao da CLDF deve ser contributiva para a transformao da
realidade, para o efetivo crescimento e desenvolvimento social e para o
aprimoramento das instituies democrticas, notadamente a cidadania plena.
Foram identificados, na literatura, um estudo sobre gesto de competncias e
dois sobre gesto do conhecimento, sob a perspectiva do Poder Legislativo, tanto no
mbito federal quanto no estadual ou municipal.
O primeiro uma pesquisa realizada por Cardoso Filho (2003), no mbito da
Cmara Legislativa do Distrito Federal, na qual o autor buscou identificar as
competncias que os assessores tcnicos legislativos da Unidade de Controle
Externo UCE, da Cmara Legislativa do Distrito Federal, devem possuir para
contribuir com a misso institucional daquela Casa, de fiscalizao e controle
externo dos atos do poder executivo. O segundo estudo de autoria de Rodrigues
(2002), e nele a autora relaciona os fatores determinantes de gesto do
conhecimento (poder, cultura organizacional e sistemas de informao) s diferentes
imagens institucionais (organizao burocrtica, democrtica e holstica) da Cmara
dos Deputados. O terceiro estudo (CMARA DOS DEPUTADOS, 2004), apresenta o
resultado de um ciclo de palestras realizadas por especialistas em gesto do
conhecimento das reas acadmica, empresarial e governamental na Cmara dos
Deputados; mostra o resultado de um pr-diagnstico sobre gesto do
conhecimento naquela Casa legislativa, e sintetiza as polticas, diretrizes e macro-
objetivos da gesto do conhecimento na Cmara dos Deputados.
 12

Ainda sobre o Poder Legislativo do Distrito Federal, Gomes (1995) pesquisou

a vinculao de parlamentares a grupos de interesses e de presso, e seus
impactos na reeleio para a Cmara Legislativa do DF. A autora avaliou a atuao
dos deputados distritais na primeira legislatura da CLDF (1991-1994),
acompanhando-os desde o processo eleitoral de 1990, na elaborao dos projetos
de lei e das emendas oramentrias, at o processo eleitoral seguinte (1994).
Torres (1999), por sua vez, pesquisou a atuao dos partidos polticos no
Distrito Federal no processo de formulao de polticas pblicas para a educao no
perodo de 1995 a 1998, buscando identificar a existncia de discrepncia ou de
concordncia entre as propostas constantes nos programas e manifestos dos
partidos e as posies assumidas pelas bancadas na Cmara Legislativa do DF, na
apresentao de projetos de lei e em suas votaes.
Rocha (2001), novamente sobre o Legislativo do DF, analisou os fatores
internos e externos que interferem na atuao da Assessoria Legislativa da CLDF,
bem como o perfil dos deputados distritais quanto demanda, finalidade de uso,
fontes e canais mais utilizados, recursos tecnolgicos e elementos de valorizao da
informao. Seu objetivo foi estabelecer parmetros que orientem o
acompanhamento sistemtico das informaes pertinentes, mediante a observao
e coleta de dados sobre esses fatores.
Este trabalho tem a pretenso de ocupar a lacuna existente na literatura sobre
o tema sistema de informao em Gesto de Competncias, particularmente na
Administrao Pblica e, especificamente, no mbito do Poder Legislativo, em uma
rea que, presentemente, foco de ateno de todos os nveis de governos e
tambm da sociedade.
Pretende, tambm, atender a recomendao de Cardoso Filho (2003, p.147),
que sugere o desenvolvimento de uma base de dados e de conhecimentos, por meio
da organizao e armazenamento das informaes referentes s competncias
individuais existentes na Cmara Legislativa do Distrito Federal, nos moldes
preconizados por Carvalho e Santos (1999) e por Davenport e Prusak (1998).
Colaborar para o aperfeioamento da atividade legislativa da CLDF e o
alcance de sua misso institucional, por meio da proposio de um modelo
conceitual de mapeamento, identificao e catalogao das competncias
individuais existentes na Cmara Legislativa do Distrito Federal justifica, por fim, a
realizao deste trabalho.
 13

A presente monografia est dividida em cinco captulos. O primeiro, destinado

a esta introduo, contextualiza o problema a ser investigado, os objetivos do
trabalho e as razes de sua elaborao, destacando sua relevncia e as relaes
com outros estudos. O segundo captulo desenvolve o referencial terico, com seus
principais enfoques, e est estruturado em torno da abordagem de administrao
pblica gerencial; competncia; competncia nas organizaes; organizao
inteligente; gesto de competncias; modelos, mtodos e tcnicas de gesto de
competncias e concluso do referencial terico. O terceiro captulo trata da
metodologia utilizada, e descreve detalhadamente todas as etapas da pesquisa,
divididas em meios de investigao; mapeamento das reas de competncia
existentes na Cmara Legislativa, com base na descrio dos cargos de provimento
efetivo; modelagem e classificao por reas; desenvolvimento de um modelo de
dados, baseado na notao de Chen (1990); desenvolvimento de um modelo de
metadados, baseado em Yamaoka (2005); e proposta de arquitetura da informao,
a tecnologia base do aplicativo, como sugesto para uma implementao futura. No
quarto captulo apresentado o resultado do trabalho: o modelo conceitual proposto
para um sistema de informao em gesto de competncias Mapa do
Conhecimento - na Cmara Legislativa do Distrito Federal. O quinto captulo mostra
as concluses do estudo, suas limitaes, principais contribuies e sugestes de
estudos futuros.
 14

2. REFERENCIAL TERICO

2.1 Administrao pblica gerencial

Segundo Bresser Pereira (1996a), a administrao pblica gerencial - ou

Nova Gesto Pblica - emergiu, na segunda metade do sculo XX, em vrios pases
(Inglaterra, Nova Zelndia, Austrlia, Sucia, Estados Unidos), como resposta s
crises econmica, poltica, fiscal e burocrtica do Estado.
A administrao pblica gerencial orientada para o cidado e para a
obteno de resultados. O indivduo, em termos econmicos, considerado
consumidor e, em termos polticos, como cidado.
Algumas caractersticas bsicas dessa nova abordagem da administrao
pblica so, de acordo com Junquilho (2002):
- importao de prticas gerenciais comuns ao setor privado da economia,
incluindo nas agendas pblicas, temas como eficincia, eficcia,
produtividade, avaliao e controle de resultados, satisfao do cliente,
delegao e gesto participativa, preveno e controle de gastos;
- nfase na importncia do poder e na mudana de papel dos chamados
administradores pblicos para gerentes ou gestores pblicos
profissionalizados, no sentido de que passa a ser desejado um perfil de
competncias voltado noo de orientador/integrador e empreendedor,
distinto do papel de supervisor ou administrador.
No Brasil, Bresser Pereira (1996a) em sua proposta de administrao pblica
gerencial, apresenta a idia do ncleo estratgico de gesto como o centro no qual
se definem as leis e as polticas pblicas, e se garante, em alto nvel, seu
cumprimento. formado pelo Parlamento, pelos Tribunais, pelo Presidente ou
Primeiro-ministro, por seus ministros e pela cpula dos servidores civis. No caso de
o sistema ser federal, tambm pelos governadores e seus secretrios e a respectiva
alta administrao pblica, o legislativo e o judicirio estaduais. Esse ncleo
estratgico deve ser reforado e ocupado por servidores pblicos de carreira,
altamente competentes, bem treinados e bem remunerados. Por servidores pblicos
que estejam identificados com o ethos do servio pblico, entendido como o dever
de servir ao cidado.
H evidncias de que na Cmara Legislativa do DF existem servidores de
carreira altamente qualificados e competentes. Mas no se sabe onde eles esto
 15

nem quem so. E nem quais so suas competncias. Portanto, essas competncias
so desconhecidas, de modo que, quando requeridas, esto inacessveis ou
indisponveis. O mapeamento, identificao, catalogao e disponibilizao dessas
competncias, provavelmente tornar os processos de governana da CLDF muito
mais eficientes e eficazes.
Conforme Bento (2003, pg. 85), entende-se como governana os pr-
requisitos institucionais para a otimizao do desempenho administrativo, isto , o
conjunto dos instrumentos tcnicos de gesto que assegure a eficincia e a
democratizao das polticas pblicas.
Assim, a opo por um modelo de administrao pblica gerencial para a
Cmara Legislativa do Distrito Federal, que traz em seu bojo a proposta de
reformulao da forma burocrtica de administrao e de prestao de servios da
CLDF, associada elaborao de novas ferramentas gerenciais, tcnicas e
informacionais, tais como um mapa do conhecimento, tem o objetivo de aprimorar
seu desempenho administrativo e sua capacidade de formulao e implementao
de polticas pblicas que reproduzam a eficincia das aes legislativas
eficincia e eficcia das aes legislativas, com utilizao de instrumentos
de gesto que otimizem o desempenho tcnico-administrativo da CLDF
denominaremos governana legislativa.

2.2. Competncia

Competncia, expresso anteriormente utilizada apenas na linguagem jurdica,

tinha o significado de poder ou autoridade para se realizar um ato. O senso comum
trata competncia como a capacidade de se fazer algo, obtendo-se um resultado
esperado.
Nos primrdios da Teoria Administrativa, competncia era uma lista de
habilidades necessrias ao desempenho eficiente das tarefas de um cargo.
Contemporaneamente, no ambiente organizacional, competncia definida
como um conjunto de conhecimentos e habilidades relacionados a uma pessoa ou
funo, resultado de comportamentos capazes de adicionar valor ao trabalho. Mais
completamente, competncia pode ser vista como um conjunto integrado e dinmico
de conhecimento, compreenso, habilidades, valores, atitudes e interesses.
 16

Na lngua inglesa, os termos competence e competency, considerados

sinnimos pelo The American Heritage Dictionary of the English Language (2002)
com o significado de um conjunto especfico de habilidades, conhecimentos ou
aptides, podem ser utilizados de forma distinta no campo da administrao.
Frana (1998), observa que nas abordagens elaboradas por autores
americanos, o termo competence (competncia), refere-se s caractersticas
identificadas nos funcionrios de uma determinada empresa, que apresentam
desempenho e resultados excelentes.
Segundo aquela autora, estas caractersticas esto focalizadas na pessoa e em
seus traos de personalidade, e seu detalhamento, por envolver diversos atributos
comportamentais, tende a assemelhar-se descrio de um perfil profissiogrfico
(FRANA, 1998).
Por outro lado, na abordagem inglesa, ainda segundo Frana (1998), a
premissa subjacente ao conceito de competence a determinao de padres
mnimos de desempenho no trabalho, com nfase na definio das atividades e
resultados esperados de cada funo.
A abordagem britnica caracteriza-se por estabelecer conjuntos de
competncias observveis em qualquer tipo de empresa, independente de seu ramo
de atividade. Esta abordagem tem origem em trabalhos efetuados pelo National
Council for Vocational Qualifications (NCVQ) e pelo Management Charter Initiative
(MCI), com o objetivo de elevar os padres de desempenho em nvel nacional
(FRANA, 1998).
Zarifian (2001), conceitua competncia sob trs abordagens distintas e
simultneas: na primeira abordagem, sociolgica, o autor apresenta competncia
como o tomar a iniciativa e o assumir responsabilidades do indivduo diante de
situaes profissionais com as quais se depara.
A segunda abordagem enfatiza a dinmica da aprendizagem, e competncia
um entendimento prtico das situaes que se apia em conhecimentos
adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situaes.
Na terceira abordagem, oriunda da psicologia cognitiva, Zarifian (2001) v
competncia como a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas
situaes, ou a faculdade de fazer com que esses atores compartilhem as
implicaes de suas aes, fazendo-os assumir reas de co-responsabilidade, como
demonstrado na Figura 1.
 17

Figura 1. As trs abordagens da competncia.

Abordagem Sociolgica Dinmica da aprendizagem

.tomar niciativa . entendimento prtico
. assumir responsabilidades . conhecimentos
adquiridos

Psicologia cognitiva
. redes de atores
. co-responsabilidade
Fonte: baseado em Zarifian (2001 apud CARDOSO FILHO, 2003, p. 36)

Em resumo, competncia, a tomada de responsabilidade de um indivduo

ou grupo sobre uma situao profissional que ocorre com sucesso. o papel do
indivduo e no da hierarquia. uma postura de ser responsvel e assumir o risco
de no ser competente (ZARIFIAN, 2001). ter autonomia e assumir
responsabilidades frente a situaes profissionais complexas, refletindo
sistematicamente diante de situaes de trabalho variveis e parcialmente
imprevistas.
Durand (1998), conceitua competncia como conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes interdependentes e necessrias consecuo de
determinado propsito, acrescentando, ainda, que o desenvolvimento de
competncias se d por meio da aprendizagem individual e coletiva, envolvendo
simultaneamente trs dimenses: assimilao de conhecimentos, integrao de
habilidades e adoo de atitudes relevantes para um contexto organizacional
especfico ou para obteno de alto desempenho no trabalho. A Figura 2 demonstra
a abordagem de Durand (1998).
 18

Figura 2. As trs dimenses da competncia.

_________________________________________________________________________
Conhecimentos
Informao
Saber o que e por que
fazer

Atitudes
Habilidades

Tcnica Interesse
Destreza Determinao
Saber como fazer Querer fazer

Fonte: Durand (1998 apud CARDOSO FILHO, 2003, 37)

Para Kochanski (1998), competncias so as habilidades (ou capacidades),

os conhecimentos e as caractersticas pessoais que distinguem os profissionais de
alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada funo.
Sveiby (1998) considera o termo competncia mais adequado do que o termo
conhecimento, quando aplicado ao indivduo na organizao, usando-o para
descrever o conhecimento humano de forma prtica. Para ele, a competncia
consiste de cinco elementos mutuamente dependentes:
conhecimento explcito: que envolve conhecimento dos fatos e adquirido
principalmente pela informao, quase sempre pela educao formal;
habilidade: arte de saber fazer, que envolve uma proficincia prtica
fsica e mental e adquirida sobretudo por treinamento e prtica;
experincia: adquirida principalmente pela reflexo sobre erros e sucessos
passados;
julgamentos de valor: percepes do que o indivduo acredita estar certo,
e que agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de
saber de cada indivduo;
 19

rede social: formada pelas relaes do indivduo com outros seres

humanos, dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradio.
Hamel e Prahalad (1995) apresentam o conceito de competncia essencial,
traduzida como um conjunto de foras, capacidades e habilidades que conferem
diferencial competitivo organizao. Definem competncia, ainda, como um
conjunto de habilidades e tecnologias, e no uma nica habilidade ou tecnologia
isolada, e afirmam que para administrar o estoque de competncias especficas de
uma empresa, necessrio desmembrar essas competncias em seus
componentes, at o nvel de indivduos especficos com talentos especficos.
Nisembaum (2001) conceitua como competncia a integrao dos
conhecimentos, habilidades e atitudes para produzir uma performance diferenciada.
O autor classifica competncia de acordo com seu status e relevncia na
organizao, conforme a seguir:
madura: a que j faz parte do capital intelectual da organizao;
emergente: aquela que ter relevncia num futuro prximo;
de transio: a que pode ter importncia para um determinado momento da
organizao.
Sparrow e Bognanno (1994), considerando a dinmica do ambiente
organizacional sobre a qualificao profissional, propem a classificao das
competncias de acordo com sua relevncia e sua importncia em um determinado
contexto ao longo do tempo. Segundo esses autores, as competncias se
comportam em termos temporais, em ciclos de vida, de acordo com as inovaes
tecnolgicas e as mudanas na estratgia corporativa.
Sparrow e Bognanno (1994) classificam as competncias em quatro
categorias:
emergentes: so competncias que, apesar de no serem relevantes em
determinada organizao no momento presente, sero enfatizadas no futuro, a partir
da estratgia definida pela empresa.
declinantes: so aquelas que tiveram grande importncia na vida
organizacional em um passado recente, mas que esto se tornando cada vez menos
relevantes, devido a uma mudana na estratgia da organizao, na tecnologia ou
na natureza do trabalho.
transicionais ou transitrias: competncias que, embora essenciais em
alguns momentos, no esto diretamente relacionadas ao negcio, no so
 20

diretamente relevantes para o trabalho nem enfatizadas na estratgia da

organizao. So, porm, fundamentais para a gesto de processos de mudana.
estveis: so aquelas que permanecero to importantes no futuro quanto
o so no momento presente. Representam o cerne dos processos de negcio e
permanecem relevantes ao longo do tempo. Devem ser mantidas para assegurar a
continuidade da organizao.
Para Sparrow e Bognanno (1994), a abordagem do ciclo de vida permite uma
vinculao entre o desenvolvimento de competncias e os processos de mudana
organizacional, uma vez que esses processos podem ser direcionados de reas de
competncias declinantes para reas de competncias emergentes. Dessa forma, a
organizao e seus colaboradores podem adotar uma atitude proativa
desenvolvendo, no presente, competncias que tero relevncia no futuro.
Drucker (2000), por fim, afirma que a informao dado revestido de
relevncia e propsito e, por conseguinte, a converso de dados em informao
requer conhecimento, e que o conhecimento, por definio, especializado, o que
demanda o domnio de competncias.
Por fim, para efeito deste trabalho, ser aplicado o modelo conceitual de
Sveiby (1998) que, atribuindo ao termo competncia um conjunto de elementos inter-
relacionados permite, nesse contexto, melhor modelagem dos dados informacionais
de competncias na CLDF.

2.3. Competncia nas organizaes

Segundo Quinn; Anderson; Filkestein (2000), o verdadeiro profissional domina

um corpo de conhecimentos agrupados em determinada disciplina que deve ser
atualizada constantemente.
Entretanto, o enorme volume de informaes, conhecimentos e inovaes
produzidos de forma cada vez mais rpida, num ambiente global cada vez mais
incerto e turbulento, dificulta, de certa forma, o aprimoramento constante sugerido
por aqueles autores.
Assim, para que o profissional esteja constantemente atualizado, necessrio
que se faa o monitoramento do conhecimento produzido, do conhecimento
existente e do conhecimento necessrio para o seu desempenho e para a eficcia
das organizaes.
 21

Na Sociedade da Informao, a hegemonia econmica e social exercida por

aqueles que administram o conhecimento (TARAPANOFF, 2001), e o xito das
empresas est em suas capacidades de gerenciar o intelecto humano (QUINN;
ANDERSON; FILKESTEIN, 2000). Da mesma forma, considerando-se um modelo
de administrao pblica gerencial, no qual a competncia do servidor, em termos
de conhecimentos, habilidades e atitudes altamente estratgica para a efetividade
da governana pblica, seu mapeamento, identificao e catalogao no interior da
instituio, no caso a Cmara Legislativa do DF, pode contribuir para seu xito,
desconectando suas aes administrativas do lobby institucional dos gabinetes
parlamentares.
A respeito da administrao do conhecimento e gerenciamento do capital
intelectual, Davenport e Prusak (1998) propem a criao de um repositrio de
conhecimento nas organizaes, constitudo de conhecimento externo (obtido no
meio organizacional), conhecimento interno (baseado em relatrios, normas,
procedimentos, processos etc) e conhecimento interno informal (sistematizado a
partir das experincias vivenciadas pela prpria organizao). Propem, ainda, a
construo de um Mapa do Conhecimento, uma espcie de pginas amarelas, que
informa onde se pode encontrar um dado conhecimento, seja com pessoas, em
documentos ou num banco de dados. Tal mapa pode ser construdo a partir do
mapeamento das competncias de cada empregado, e constar de sua prpria
expertise.
O estabelecimento de rede de contato com especialistas e a criao ou
identificao de gatekeepers (elementos de ligao entre grupos na organizao)
tambm so propostos por aqueles autores. Assim como o mapeamento e
identificao das redes informais do conhecimento. E os benefcios da utilizao de
um mapa do conhecimento na CLDF se caracterizariam por: possibilidade de que o
conhecimento de uma pessoa ou grupo seja extrado, estruturado e utilizado por
outros membros da organizao, transformando-se em conhecimento explcito;
indicao aos membros da organizao dos locais onde podem ser encontrados os
detentores de conhecimentos tcitos; proporcionar maior rapidez e facilidade no
compartilhamento do conhecimento e na busca e recuperao da informao.
Carvalho e Santos (1999), apontam o desenvolvimento de bases de dados e
de conhecimentos, via registro adequado das melhores prticas e de diretrios de
especialistas, que so compatveis com as pginas amarelas de Davenport e Prusak
(1998).
 22

Por fim, Davenport e Prusak (1998) sugerem o desenvolvimento de um

ambiente de suporte e uma cultura organizacional que estimule a criao, a
transferncia e o uso do conhecimento no trabalho.
Retornando s abordagens anlogas de Durand (1998) e Zarifian (2001),
recorde-se que ambos se referem ao desenvolvimento de competncias por meio de
trs dimenses: assimilao de conhecimentos, integrao de habilidades e adoo
de atitudes relevantes para um contexto organizacional especfico ou para obteno
de alto desempenho no trabalho; competncia como o tomar a iniciativa e o
assumir responsabilidades do indivduo diante de situaes profissionais com as
quais se depara; competncia como entendimento prtico das situaes, que se
apia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a
diversidade das situaes; e competncia como a faculdade de mobilizar redes de
atores em torno das mesmas situaes, ou a faculdade de fazer com que esses
atores compartilhem as implicaes de suas aes, fazendo-os assumir reas de co-
responsabilidade. Cite-se, ainda, Sveiby (1998), que inter-relaciona cinco elementos
para descrever o conhecimento de forma prtica.
Ento, um sistema de informao em gesto de competncias, na forma de
um modelo que permita o mapeamento e catalogao das competncias existentes
na CLDF, e de seus detentores, de forma a disponibiliz-las quando necessrio,
parece ser uma ferramenta de forte valor na migrao de um modelo de
administrao pblica burocrtico-reativo, vinculado por vezes a interesses
individuais ou poltico-partidrios, para um modelo de administrao pblica
gerencial, profissional e comprometida com a transparncia e a cidadania.

2.4. Organizao inteligente

Em seu processo de interao com a organizao, as pessoas oferecem uma

srie de conhecimentos passveis de ser identificados, recuperados, categorizados e
disponibilizados para os demais indivduos.
Uma organizao inteligente quando sabe quem conhece o qu sobre cada
assunto, e consegue com que todos compartilhem esse conhecimento onde e
quando for necessrio.
Davenport (2001) defende a administrao informacional centrada no ser
humano, de forma holstica, onde a nfase primria no est na gerao e na
 23

distribuio de enormes quantidades de informao, mas no uso eficiente de uma

quantia relativamente pequena. Para ele, informao e conhecimento so,
essencialmente, criaes humanas e que, portanto, deve ser levada em
considerao a maneira como as pessoas criam, distribuem, entendem e usam a
informao e que as pessoas desempenham, nesse cenrio, um papel fundamental.
O modelo ecolgico de gesto da informao (DAVENPORT, 2001) consiste
de trs ambientes especficos: o ambiente informacional, o ambiente da organizao
e o ambiente externo.
O ambiente externo consiste de informaes sobre o mercado de negcios
em geral, mercado tecnolgico e mercado de informao. O ambiente da
organizao composto por fatores internos, tais como a situao global dos
negcios, os investimentos em tecnologia e a distribuio fsica, todos eles afetando
o ambiente informacional, o qual est no ncleo da abordagem ecolgica e abrange
os componentes mais crticos da ecologia da informao estratgia, poltica,
comportamento e cultura, equipe, processos e arquitetura (MORESI, 2001).
O componente estratgia da informao refere-se inteno estratgica da
organizao para utilizar, em alto nvel, as informaes e conhecimentos produzidos
e disponveis em seu ambiente, tais como o contedo da informao, a informao
comum, os processos informacionais e os novos mercados de informao. Para
Davenport (2001), os modelos de estratgia da informao devem ser flexveis,
adaptveis estrutura, tecnologia e ambiente existentes na organizao.
O componente poltica da informao diz respeito poltica de uso e
gerenciamento da informao, componente crtico que envolve o poder
proporcionado pela posse da informao e do conhecimento, e as responsabilidades
inerentes ao seu gerenciamento.
O componente cultura e comportamento em relao informao, segundo
Davenport (2001), extremamente importante na criao de um ambiente
informacional bem sucedido: o comportamento em relao informao positivo
ou negativo forma a cultura informacional de uma organizao. Essa cultura que
determina se os indivduos valorizam a informao e o conhecimento, compartilham-
nos internamente e, externamente, capitalizam-nos nos negcios.
Nas organizaes inteligentes, o comportamento e a cultura informacionais
so positivos e privilegiam o compartilhamento da informao e do conhecimento, a
administrao da sobrecarga de informaes e a reduo de significados mltiplos.
 24

O compartilhamento da informao e do conhecimento, para Davenport

(2001), definido como o ato voluntrio de coloc-los disposio de outros, e
requer a remoo de vrias barreiras polticas, emocionais e tecnolgicas para seu
gerenciamento.
A administrao da sobrecarga de informao consiste na necessidade de
transmitir a informao de uma forma que estimule as pessoas certas a reconhec-la
e a utiliz-la, filtrando e gerenciando seu contedo, sua fonte e a situao de uso.
A reduo de significados mltiplos implica no gerenciamento e controle dos
diversos significados para os termos usados em uma organizao, e na cooperao
intrnseca dos funcionrios interessados no termo.
Equipe especializada em informao refere-se s pessoas de uma
organizao necessrias para fornecer e interpretar a informao para outros
funcionrios, tornando-a significante, precisa, oportuna, acessvel, aplicvel e rara.
O processo de gerenciamento da informao, de acordo com Davenport
(2001), consiste de todas as atividades realizadas pelos trabalhadores da
informao, tais como definio da taxonomia, exigncias, obteno, distribuio e
utilizao da informao, com foco nos problemas e necessidades do usurio, e na
situao existente.
Por fim, Davenport (2001) define arquitetura da informao como um guia
para estruturar e localizar a informao ou o conhecimento dentro de uma
organizao, ressaltando que tanto pode ser descritiva, como um mapa do ambiente
informacional existente, ou prescritiva, como a criao de um modelo futuro do
ambiente de informao e, ainda, que a arquitetura deve ser legvel para todos os
funcionrios, incorporar ambas as fontes de informao (por computador ou no) e
influenciar no comportamento e na cultura organizacionais.
Em concluso, uma organizao inteligente descobre e gerencia informaes
e conhecimentos, de modo que todo indivduo possa us-los no contexto de seus
papis organizacionais; assegura que as informaes e conhecimentos estejam
disponveis com oportunidade nos locais de tomada de deciso e no contexto dos
processos organizacionais; facilita o desenvolvimento efetivo e eficiente de novos
conhecimentos; assegura que os novos conhecimentos sejam distribudos a todos
os segmentos da organizao envolvidos em sua utilizao, e que todo o pblico
interno da organizao saiba onde as informaes e os conhecimentos esto
disponveis e como acess-los.
 25

2.5. Gesto de competncias

Um modelo gerencial que tem se tornado freqente nas organizaes,

tambm utilizado em algumas instituies pblicas, por sua capacidade de associar
a performance organizacional e o desenvolvimento de conhecimentos e habilidades
que garantam o alcance dos resultados organizacionais, a gesto de
competncias.
Verificou-se que competncia, considerando-se as abordagens e autores
mencionados, engloba o conhecimento real, a experincia, os julgamentos de valor,
as redes sociais, as habilidades, os conhecimentos e as caractersticas pessoais que
distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular
dentro de determinada funo.
Com efeito, numa economia onde a nica certeza a incerteza, apenas o
conhecimento fonte segura de vantagem competitiva, e as empresas inteligentes,
de sucesso, so aquelas que, de forma consistente, criam novos conhecimentos,
disseminam-nos profusamente em toda a organizao e rapidamente os incorporam
em novas tecnologias e produtos (NONAKA, 2000).
Manter nveis de produtividade e competitividade crescentes tarefa difcil, de
modo que as empresas inteligentes buscam contar com pessoas efetivamente
preparadas para, por meio do desempenho eficiente de sua funo, contribuir para o
sucesso organizacional. Assim se d, tambm, no modelo proposto por Bresser
Pereira (1996a), quando pressupe que o ncleo estratgico da administrao
pblica executivo, legislativo e judicirio deve contar com servidores de carreira
altamente competentes, bem treinados e bem remunerados.
Brando e Guimares (2002), chamam de gesto baseada nas competncias
o instrumento gerencial cuja abordagem prope-se a integrar e orientar esforos,
sobretudo os relacionados gesto de recursos humanos, com vistas ao
desenvolvimento e sustentao de competncias essenciais ao alcance dos
objetivos organizacionais, considerando que o domnio de competncias raras,
valiosas e difceis de ser imitadas pela concorrncia conferem organizao certa
vantagem competitiva.
Esses autores seguem a mesma abordagem de Sanchez e Heene (1997),
que defendem a construo de uma teoria de gesto estratgica baseada em
competncias (competence-based strategic management) e a reviso dos conceitos
 26

de competio e cooperao, dentro de uma dimenso dinmica, sistmica,

cognitiva e holstica.
Na perspectiva de Sanchez e Heene (1997), competncia a capacidade de
se obter vantagem competitiva por meio da obteno de habilidades superiores que
garantam a coordenao do fluxo de ativos intelectuais e de outros recursos,
internamente e entre empresas que funcionam como sistemas abertos. A aquisio
de competncia, nesse caso, requer uma efetiva integrao entre a organizao
interna e a dinmica competitiva externa.
Gesto de competncia, portanto, para Sanchez e Heene (1997), uma
estratgia gerencial que, por meio de conceitos e mtodos, permite a identificao, o
desenvolvimento e o efetivo uso de habilidades superiores (competncias) que
levem a empresa a obter vantagens competitivas.
De acordo com Brando e Guimares (2002), existe diferena entre gesto
por competncias e gesto de competncias. A primeira diz respeito forma como a
organizao planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competncias
necessrias ao seu negcio; a segunda sugere que a organizao divida o trabalho
de suas equipes segundo as competncias. A gesto de competncias pode, ou
no, incluir a gesto por competncias.
Para esses autores, a gesto de competncias pode ser visualizada como
uma tecnologia de gesto derivada da Resource-Based Management Theory, que
sustenta que determinados atributos organizacionais (recursos) so condicionantes
do sucesso da empresa frente concorrncia.
Segundo eles, essa corrente terica sugere, ainda, que a gesto estratgica
de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentvel por
promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relaes
sociais e gerar conhecimento, ou seja, por desenvolver competncia.
Conclui-se, ento, que a Gesto de Competncias uma ferramenta que
permite a identificao e catalogao dos conhecimentos individuais e institucionais
existentes numa organizao, e tambm, o conseqente desenvolvimento das
pessoas com vistas ao alcance dos resultados organizacionais, podendo ser
utilizada tanto no setor pblico quanto no segmento empresarial.
 27

2.6. Modelos, mtodos e tcnicas de gesto de competncias

A reviso de literatura mostrou que no existe uma nica ferramenta ou

modelo prtico de gesto de competncias que auxilie as organizaes ou seus
gestores a definir que competncias devem ser focadas em seu ambiente interno,
para contribuir com seu sucesso no mercado concorrencial.
Os modelos, contudo, so contingenciais, e cada organizao pode utiliz-los
de acordo com sua demanda, objetivos e tecnologia especficos.
Com efeito, segundo Purcell (2003), cada empresa deve seguir seu prprio
processo de identificao e anlise de competncias, e aprender como control-las,
selecion-las, constru-las, alavanc-las e proteg-las, de modo a obter uma
vantagem competitiva sustentvel.
So apresentados, a seguir, alguns modelos de mapeamento e gesto de
competncias, desenvolvidos por autores diversos, com diferentes abordagens.

2.6.1. O Modelo do Management Charter Initiative (MCI)

Frana (1998) e Brando (1999) apresentam o modelo desenvolvido pelo

Management Charter Initiative - MCI, uma entidade independente, criada em 1988 e
mantida pelo governo britnico, com a misso de formar e promover o
desenvolvimento baseado em competncias (Competence-Based Management),
para o benefcio das organizaes e indivduos.
O MCI publicou, em 1990, os padres de Administrao (Management
Standards) para a mdia e alta gerncia, revisados em 1997. Os Management
Standards so padres elaborados a partir de pesquisa com cerca de 4.000
gerentes em diferentes setores, e servem para ajudar os administradores e as
organizaes a melhorar seu desempenho. Descrevem a melhor forma de gerenciar,
em linguagem compreensvel, e a leitura do material permite ao profissional avaliar
seu desenvolvimento, bem como identificar falhas de competncia.
Os padres so flexveis para atender diversas organizaes e necessidades
de autodesenvolvimento dos administradores. So organizados numa seqncia
lgica, divididos em 7 papis-chave:
gerenciar atividades
gerenciar recursos
 28

gerenciar pessoas
gerenciar informao
gerenciar energia
gerenciar qualidade
gerenciar projetos

Cada papel-chave abrange vrias unidades de competncia, as quais

possuem um sumrio, que auxilia a identificar se o contedo se aplica ou no ao
trabalho do profissional. Cada unidade de competncia contempla, ainda, os
seguintes elementos:
palavras-chave e conceitos (quais so e como so usadas na unidade);
conhecimento requerido (definio das reas de conhecimento
necessrias);
competncias pessoais (habilidades e atitudes essenciais, descritas em
termos de comportamentos observveis);
critrio de desempenho (critrio para avaliar se o desempenho do gerente
atinge o padro nacional) , e
requisitos de evidncia (requisitos que podem ser evidenciados para provar
que o gerente detm a competncia de acordo com o padro nacional).

2.6.2. O Modelo da American Society for Training and Development (ASTD)

Outro modelo o da ASTD americana. Conforme Frana (1998) e Brando

(1999), a American Society for Training and Development ASTD desenvolveu um
modelo de competncias aplicvel a qualquer pessoa que tenha como
responsabilidade melhorar a qualidade dos servios prestados pelos integrantes de
sua equipe de trabalho. Esse modelo tem como objetivo descobrir e analisar as
lacunas de desempenho, apresentando solues para sua superao.
A ASTD definiu 15 competncias, entendidas como capacidades internas
que as pessoas trazem para seu trabalho, as quais referem-se, basicamente, a
caractersticas e atributos pessoais que embasam comportamentos geradores de
desempenho superior, e que foram identificadas a partir da observao de
desempenhos excelentes:
percepo do negcio;
habilidades de liderana;
 29

habilidades de relacionamento interpessoal;

percepo tecnolgica;
habilidades de soluo de problemas;
pensamento sistmico;
compreenso de resultados;
conhecimento de modalidades de interveno;
conhecimento do negcio;
conhecimento da organizao;
habilidades negociais;
habilidades de convencimento;
habilidades de auto-gerenciamento;
capacidade de percepo ampla;
habilidades de consultoria.
Aps mapeadas as competncias, devem ser escolhidas aquelas que sero
objeto de aes de desenvolvimento.

2.6.3. O Modelo de Kochanski

Kochanski (1998) sugere um modelo de Gesto de Competncias

denominado Gerenciamento Baseado nas Competncias (Competency-Based
Management - CBM), cujo objetivo impulsionar os subordinados medianos
mediante a reduo da complexidade organizacional, o acrscimo de capacidade e
o aumento das capacitaes existentes na empresa, contaminando os funcionrios
de desempenho apenas regular com as caractersticas dos funcionrios excelentes.
Esse autor prope a utilizao de uma ferramenta que permita a identificao
das competncias que distinguem as pessoas de alto desempenho das de mdio
desempenho, focalizando as competncias essenciais, determinantes da eficcia
profissional, que esto embutidas nas funes, responsabilidades, metas,
habilidades e conhecimentos dos funcionrios.
O modelo de Kochanski (1998) busca identificar os padres de eficcia
visveis nas aes repetidas dos funcionrios mais eficazes (ou seja, os incidentes
crticos), o que envolve, necessariamente, uma descrio clara das competncias
individuais que distinguem o alto desempenho, e uma direo estratgica, que
 30

determine quais capacitaes devem ser fomentadas, protegidas ou diminudas de

acordo com as prioridades estabelecidas pela empresa.
Para Kochanski (1998), seu modelo serve de impulso para o incremento de
mudanas estratgicas na organizao, conforme se verifica no Quadro 1.

Quadro 1. Impulsos para as mudanas estratgicas.

NOVOS RUMOS DA MUDANA ESTRATGICA
Mudanas no Negcio Mudanas Organizacionais
De Para De Para
Empresas autnomas Parcerias sem fronteiras Responsabilidades e Funes e competncias
habilidades limitadas amplas
Estrutura hierrquica ou Estrutura plana e Carreira profissional Desenvolvimento oportuno e
centralizada descentralizada planejada informado para todos
Patronato Empowerment Responsabilidade gerencial Funcionrios responsveis
pelo desenvolvimento pelo desenvolvimento
Baixo custo, alto volume Qualidade, velocidade e Controle de funcionrios Melhoria das habilidades de
inovao problemticos todos os funcionrios
Nenhum erro Melhoria mensurvel Evitar feedback Buscar feedback
sistemas fechados Sistemas abertos Segredo quanto a fatores de Transparncia quanto aos
sucesso, oportunidades fatores de sucesso,
profissionais e seleo oportunidades profissionais e
seleo
Fonte: Kochanski (1998, p. 26)

Por fim, Kochanski (1998) afirma que existem vrias maneiras de se

identificar e desenvolver um modelo de competncias, cada um com suas vantagens
e desvantagens, porm, todas fundamentadas na descoberta, como apontado no
Quadro 2, a seguir.

Quadro 2. Abordagens para identificao de competncias.

COMO DESCOBRIR AS COMPETNCIAS
Abordagens Vantagens Limitaes
Analisar um funcionrio Revela seus pontos fortes especfica de um s cargo e
exemplar tem arquitetura complexa
Analisar vrios funcionrios fcil de generalizar e tem Consome muito tempo
exemplares arquitetura simples
Pesquisar os especialistas rpida e vlida difcil de ser comprada
estatisticamente pelas pessoas
Compilar modelos externos Rene os melhores dos No necessariamente se aplica
melhores organizao
Fonte: Kochanski (1998, p. 28)
 31

2.6.4. O Modelo de Mc Lagan

Mc Lagan (1997) sugere criar hipteses sobre o futuro, ou seja, fazer

inferncias sobre o futuro do trabalho e do seu ambiente, identificar quais
competncias sero requeridas e criar processos de planejamento do trabalho.
Esses processos no precisam requerer, necessariamente, um modelo prescrito,
mas devem orientar indivduos e equipes para pensar nas implicaes das
mudanas nas estratgias e no ambiente de trabalho, e em quais competncias
devero ser salientadas.

2.6.5. O Modelo de Green

Green (1999) utiliza o Escopo de Competncias como modelo de

desenvolvimento de competncias, tendo em vista as necessidades dos clientes
externos e as necessidades internas da organizao. O autor relaciona identidade
organizacional, competncias essenciais, capacidades, valores essenciais e
prioridades ao modelo denominado KSAO (Knowledge, Skill, Ability, Others) ou, em
portugus, CHAO (conhecimento, habilidade, atitude e outros) utilizado em gesto
de recursos humanos para descrever e organizar as caractersticas individuais
necessrias para se fazer bem um determinado trabalho.
Em seu modelo, o contexto do trabalho reflete a identidade ampla da
organizao, enquanto o contedo do trabalho apresenta as exigncias de
desempenho para um trabalho especfico na organizao. So analisados as
prticas e os processos organizacionais, e identificadas e listadas as habilidades de
desempenho (competncias individuais), em uma abordagem comportamental,
necessrias ao incremento das competncias essenciais da organizao, capazes
de oferecer vantagem competitiva.
O modelo de Green (1999) procura utilizar uma linguagem comum para
auxiliar os funcionrios a compreender como suas competncias afetam a eficincia
da organizao, criando um vinculo direto entre os sistemas de recursos humanos
da empresa e sua misso, viso e valores como um todo.
As descries de competncias individuais, no modelo proposto por Green
(1999), so utilizadas para alinhamentos estratgicos, conduo de entrevistas de
admisso, avaliaes de desempenho, e a ausncia - ou falha - de determinada
 32

competncia individual sinaliza a necessidade de coaching ou treinamentos com a

principal finalidade de melhoria do desempenho no trabalho.
Sveiby (1998); Nonaka e Takeuchi (1997); Von Krogh; Ichijo; Nonaka (2001);
Gramigna (2002); Holsthouse (2002); Teixeira Filho (2002) e Terra (2000) citam,
tambm, a necessidade do conhecimento da estrutura e estratgia organizacionais
como base para a identificao, aquisio e disseminao de competncias nas
organizaes.

2.7. Concluso do referencial terico

Os modelos apresentados referem-se a competncias como comportamentos

individuais, excelncia de desempenho, resultados da funo, ou ainda, contedos
do papel ocupacional que caracterizam um desempenho efetivo em uma funo, ao
longo de uma carreira ou no contexto da estratgia da empresa.
Os modelos propem-se, ainda, a dimensionar falhas de competncias
existentes entre uma situao real e uma situao desejada, como forma de evitar a
obsolescncia e antecipar-se s mudanas.
Percebe-se, por outro lado, na anlise dos modelos, que capacitao,
treinamento, desenvolvimento, qualificao e aprendizado organizacional so temas
subjacentes gesto de competncias, e como tal no podem ser desconsiderados.
O modelo britnico considera o desenvolvimento de competncias como fator
de desenvolvimento, na medida em que pretende elevar os padres de competncia
dos trabalhadores e das empresas em nvel nacional, fortalecendo suas
organizaes e, conseqentemente, aumentando suas capacidades produtivas,
tornando-as competitivas no mundo globalizado.
J o modelo americano (preconizado pela American Society for Training and
Development - ASTD), enfatiza as pessoas e seus desempenhos individuais,
propondo a melhoria de desempenho como resultado das aes de
desenvolvimento, estando mais voltado para organizaes j sedimentadas, que
desejam manter-se no mercado e aumentar o grau de competitividade de suas
operaes.
Kochanski (1998), Mc Lagan (1997) e Green (1999) parecem seguir o modelo
americano de identificar as lacunas de competncias individuais para,
 33

posteriormente, utilizar o desenvolvimento dessas competncias em prol do alcance

de resultados e de estratgias organizacionais previamente definidos.
Assim, conforme a afirmativa de Purcell (2003), de que cada empresa deve
seguir seu prprio processo de identificao e anlise de competncias e aprender
como control-las, selecion-las, constru-las, alavanc-las e proteg-las, de modo a
obter vantagem competitiva sustentvel, procurou-se adotar, para este trabalho,
uma abordagem compatvel com as necessidades da Cmara Legislativa do Distrito
Federal.
Dias (2003, p. 62), em sua pesquisa, verificou que a maioria das abordagens
descritas so oriundas de outros pases, sendo focadas, em grande parte, no
contexto de empresas privadas, carecendo de uma maior investigao desse tema
no cenrio nacional, com abrangncia, inclusive, de organizaes pblicas.
Concordando com a observao de Dias (2003), optou-se, ento, pela
proposio de um modelo conceitual de sistema de informao em gesto de
competncias, com o propsito de mapear, identificar e catalogar as competncias
individuais existentes na Cmara Legislativa do Distrito Federal, como forma de
contribuio para a governana legislativa e para o melhor exerccio de sua misso
constitucional de representar o cidado, legislar e fiscalizar os atos do poder
executivo.
A partir da, parece ser possvel a construo de uma base de dados de
competncias individuais pginas amarelas, conforme Davenport e Prusak (1998)
e o posterior desenvolvimento de um ambiente de cultura e comportamento
informacional que assegure o suporte transferncia, ao compartilhamento e ao uso
do conhecimento no trabalho, com recursos da tecnologia da informao, e a futura
migrao para um modelo de administrao pblica gerencial - conforme Bresser
Pereira (1996a,1996b) - compatvel com a sociedade da informao e do
conhecimento, na qual, necessariamente a CLDF deve estar inserida.
 34

3. METODOLOGIA

3.1. Meios de investigao

De acordo com a taxonomia proposta por Vergara (1998), a pesquisa foi

exploratria, posto que h pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre
gesto de competncias na perspectiva do Poder Legislativo.
Foram realizadas pesquisas bibliogrficas, desenvolvidas com base em
material publicado em livros, publicaes cientficas, peridicos especializados,
teses, dissertaes, anais e pelo acesso a sites de interesse, por meio da Internet. O
material publicado foi fonte primria ou secundria.

3.2. Mapeamento das reas de competncia

O mapeamento das reas de competncia existentes na Cmara Legislativa

foi realizado com base no delineamento de seus cargos de provimento efetivo.
Delineamento de cargos o processo de descrio do contedo do cargo,
com as qualificaes exigidas para sua ocupao e tarefas inerentes ao seu
desempenho. No caso da CLDF esto disponibilizadas as seguintes informaes:
nome do cargo/categoria/rea de atuao, rea do conhecimento, escolaridade,
formao profissional ou acadmica necessria, conhecimentos e habilidades
exigidos, principais atribuies e tarefas relativas ao cargo.
Para o mapeamento das reas de competncia, utilizou-se como referencial
apenas a rea do conhecimento e o grau de escolaridade ou de formao exigidos
dos indivduos, relacionados no delineamento de cargos de provimento efetivo do
quadro de pessoal da Cmara Legislativa do Distrito Federal. Foram identificadas 72
(setenta e duas) reas de competncias tcnicas. Essas competncias foram, ento,
divididas e classificadas em operacionais (13), bsicas (08), intermedirias (19) e
estratgicas (32), com base nos critrios: escolaridade exigida, complexidade de
execuo das tarefas inerentes aos cargos e forma de aquisio das habilidades
requeridas ao seu desempenho, conforme descritas nas tabelas 1 a 4 a seguir.
A Tabela 1 apresenta as reas de competncias operacionais.
 35

Tabela 1. reas de competncias operacionais.

COMPETNCIAS REQUISITOS
Atendimento de plenrio 4 srie do ensino fundamental
Instalaes hidrulicas 4 srie do ensino fundamental
Transporte de documentos 4 srie do ensino fundamental
Copeiragem 4 srie do ensino fundamental
Eletricidade 4 srie do ensino fundamental
Encadernao 4 srie do ensino fundamental
Servios de mesa 4 srie do ensino fundamental
Jardinagem 4 srie do ensino fundamental
Marcenaria 4 srie do ensino fundamental
Operao de corte 4 srie do ensino fundamental
Operao de mquina copiadora 4 srie do ensino fundamental
Paginao 4 srie do ensino fundamental
Limpeza e conservao 4 srie do ensino fundamental
Fonte: Delineamento de cargos da CLDF

As competncias operacionais referem-se a atividades de apoio, portanto,

possuem reduzida complexidade, reduzida exigncia de grau de instruo formal, e
as habilidades inerentes ao cargo foram adquiridas pelo desempenho e experincia
no trabalho.
A Tabela 2 mostra as reas de competncias bsicas.

Tabela 2. reas de competncias bsicas.

COMPETNCIAS REQUISITOS
Auxilio administrao Ensino fundamental completo
Auxilio informtica/digitao Ensino fundamental completo
Auxilio grfica Ensino fundamental completo
Diagramao Ensino fundamental completo
Direo de veculos automotores Ensino fundamental completo
Operao de equipamentos Ensino fundamental completo
Revelao fotogrfica Ensino fundamental completo
Telefonia Ensino fundamental completo
Fonte: Delineamento de cargos da CLDF

As competncias bsicas referem-se a atividades auxiliares e so de baixa

complexidade exigindo, portanto, educao formal bsica e domnio de habilidades
tcnicas especializadas para trabalhos especficos de rotina simples.
 36

A Tabela 3 apresenta as competncias intermedirias.

Tabela 3. reas de competncias intermedirias.

COMPETNCIAS REQUISITOS
Auxilio de biblioteca e arquivo Ensino mdio completo
Auxilio de enfermagem Ensino mdio completo
Desenho tcnico Ensino mdio completo
Fotocomposio Ensino mdio completo
Fotografia Ensino mdio completo
Impresso grfica Ensino mdio completo
Locuo Ensino mdio completo
Secretariado Ensino mdio completo
Tcnicas de administrao Ensino mdio completo
Tcnicas de arquivo Ensino mdio completo
Tcnicas de benefcios Ensino mdio completo
Tcnicas de contabilidade Ensino mdio completo
Tcnicas de custos grficos e editoriais Ensino mdio completo
Eletrnica e manuteno de computadores Ensino mdio completo
Programao de computadores Ensino mdio completo
Segurana do trabalho Ensino mdio completo
Fotolitografia Ensino mdio completo
Taquigrafia Ensino mdio completo
Segurana de autoridades Ensino mdio completo
Fonte: Delineamento de cargos da CLDF

As competncias intermedirias possuem mediana complexidade e requerem,

para ocupao dos cargos, formao tcnico-profissional especfica e educao
formal completa em nvel mdio.
A Tabela 4 apresenta as competncias estratgicas.

Tabela 4. reas de competncias estratgicas

COMPETNCIAS REQUISITOS
Administrao Curso superior de administrao e registro no CRA
Direito Curso superior de direito e registro na OAB
Anlise de sistemas Curso superior em cincia da computao
Arquitetura Curso superior em arquitetura e registro no CREA
Arquivologia Curso superior de arquivologia e registro na DRT
Servio social Curso superior de servio social e registro no CRESS
Biblioteconomia Curso superior de biblioteconomia e registro no CRB
Contabilidade Curso superior de contabilidade e registro no CRC
Economia Curso superior de economia e registro no CREP
Enfermagem Curso superior de enfermagem e registro no COREN
 37

Tabela 4. reas de competncias estratgicas (cont.)

Engenharia agronmica Curso superior de Agronomia e registro no CREA
Engenharia civil Curso superior de engenharia e registro no CREA
Engenharia de transportes Curso superior de engenharia, com especializao em
engenharia de transportes e registro no CREA
Engenharia eltrica Curso superior de engenharia eltrica e registro no
CREA
Estatstica Curso superior de estatstica e registro no CONRE
Medicina sanitria Curso superior de medicina com especializao em
medicina sanitria e registro no CRM
Medicina do trabalho Curso superior de medicina com especializao em
medicina do trabalho e registro no CRM
Pedagogia Curso superior de pedagogia e registro no MEC
Psicologia Curso superior de psicologia e registro no CRP
Relaes pblicas Curso superior de comunicao social com habilitao
em relaes pblicas e registro no CRPRP
Reviso taquigrfica Curso superior completo e domnio de reviso de
textos de apanhamento taquigrfico
Sociologia Curso superior de sociologia e registro no MTb
Jornalismo Curso superior de comunicao social com habilitao
em jornalismo e registro no MTb
Clculos atuariais Curso superior em cincias atuariais, matemtica ou
estatstica
Reviso de textos Curso superior de comunicao social ou letras
Segurana de autoridades Curso superior de direito e inscrio na OAB
Assuntos sociais Curso superior completo
Constituio e justia Curso superior completo
Direitos humanos e cidadania Curso superior completo
Economia, oramento e finanas Curso superior completo
Processo legislativo Curso superior completo
Fonte: Delineamento de cargos da CLDF

As competncias estratgicas so de alta complexidade e envolvem

assessoramento e tomada de deciso e, portanto, requerem educao formal
superior e conhecimentos especializados adquiridos em campos profissionais,
cientficos ou tcnicos especficos.

3.3. Modelagem das competncias.

As competncias, aps mapeadas e classificadas, foram modeladas em trs

macro-processos estruturais, de acordo com a estrutura organizacional vigente na
Cmara Legislativa do Distrito Federal, e conforme modelo proposto por Yamaoka
(2005).
A Tabela 5 mostra a modelagem das competncias estruturais da CLDF.
 38

Tabela 5. Competncias estruturais da CLDF

MACRO-PROCESSOS
Direo Legislativa
Relacionamento Externo
(cidado, governo e demais instituies)
Administrao Legislativa
Fonte: Estrutura organizacional da CLDF, adaptado com base em Yamaoka (2005)
COMPETNCIAS ESTRUTURAIS
Planejamento estratgico e coordenao institucional
Planejamento e elaborao oramentria
Assessoramento ao plenrio e distribuio
Auditoria interna
Procuradoria
Segurana legislativa
Cerimonial
Corregedoria
Informao legislativa
Processo legislativo
Comunicao social
Fiscalizao e Controle externo
Ouvidoria
Gesto de pessoas
Gesto de material e patrimnio
Gesto de informao e documentao legislativa
Gesto de tecnologia da informao e comunicao
Gesto de servios gerais e administrativos
Gesto de oramento, finanas e contabilidade
Gesto do processo legislativo
Gesto do fundo de assistncia sade
Gesto de editorao e produo grfica

Os macro-processos representam o maior nvel de processos desenvolvidos

na Cmara Legislativa do DF, e a cada um corresponde um conjunto de
competncias estruturais, nas quais, por sua vez, as competncias tcnicas
individuais, mapeadas e classificadas, so utilizadas.
As competncias tcnicas so individuais, e retratam o conhecimento
individual existente e j registrado, vez que so requisitos essenciais para ocupao
dos cargos de provimento efetivo da estrutura da CLDF, e para o desempenho do
papel ocupacional dos servidores.
Competncias estruturais so as competncias organizacionais, e traduzem o
conjunto de foras, capacidades, tecnologias e habilidades superiores que a Cmara
Legislativa do Distrito Federal possui, e que, alm de depender das pessoas,
depende tambm do modelo de gesto que utiliza e das tecnologias que o suportam.
As competncias organizacionais esto associadas imagem da instituio,
de modo que, ao fazer a adequada gesto dos seus processos, das tecnologias de
 39

que dispe e das competncias individuais de seus servidores, a CLDF estar

desenvolvendo competncias que iro fortalecer sua imagem junto sociedade.
Portanto, necessrio que as estratgias organizacionais da CLDF sejam
viabilizadas a partir do uso adequado e intensivo das competncias individuais de
seus servidores; da utilizao de recursos tecnolgicos adequados, e de um modelo
de gesto alinhado a objetivos gerenciais estratgicos de eficincia, eficcia,
transparncia, tica e busca permanente da cidadania plena.
A partir dessa premissa, e diante da necessidade de mapear as competncias
individuais, no registradas, existentes na CLDF, passou-se etapa seguinte.

3.4. Elaborao do modelo de dados

O modelo de dados simplificado, conceitual, do Sistema de Gesto de

Competncias proposto, foi elaborado de acordo com as notaes da metodologia
Modelo de Entidade X Relacionamento MER, proposto por Chen (1990) e usado
mundialmente para projeto de sistemas de informaes com banco de dados
relacionais.
Segundo Chen (1990), o modelo entidade X relacionamento adota a viso de
que o mundo real consiste de entidades e relacionamentos, e incorpora algumas
importantes informaes semnticas sobre o mundo real.
Nesse modelo, entidades so coisas reais ou abstratas, que podem ser
indistintamente identificadas como relevantes para uma empresa, tais como
pessoas, companhias, clientes, produtos, faturas ou eventos. So representadas
graficamente por um retngulo.
Os relacionamentos so conexes ou associaes entre duas ou mais
entidades. Embora as entidades possam ser independentes, os relacionamentos
somente podem ser definidos pela combinao entre entidades relacionadas,
podendo ser consideradas como uma agregao da entidade. So representados
por um losango.
No modelo a seguir apresentado, a seguinte notao foi adotada:
a) as entidades so representadas por retngulos;
b) os relacionamentos so representados por linhas que ligam as entidades;
c) quando um relacionamento ligado a uma entidade por uma linha
simples, significa uma ocorrncia dessa unidade em relao outra;
 40

d) um pequeno trao transversal ao relacionamento significa a

obrigatoriedade do relacionamento;
e) quando um relacionamento ligado a uma entidade com um ponto de
ligao tipo p-de-galinha, significa a possibilidade de vrias
ocorrncias dessa entidade em relao outra;
f) o pequeno trao transversal na linha de relacionamento, nesse caso,
tambm indica a obrigatoriedade de existncia do relacionamento;
g) um pequeno crculo representa a no obrigatoriedade de ocorrncia da
entidade.
O modelo de dados foi desenvolvido com a utilizao do software Visual-
Paradigm2 for UML (VP-UML) verso 5.0, Community Edition, disponvel livremente
para uso no comercial.
O modelo sugerido retrata um sistema de informaes para suporte ao
mapeamento e catalogao das competncias no registradas dos servidores da
Cmara Legislativa do Distrito Federal, e permitir que cada servidor registre suas
competncias individuais em uma base de dados. Essa base de dados ser uma
fonte para busca e localizao de pessoas que possuem conhecimento e
competncias em determinado assunto.
A Figura 3, a seguir, apresenta o modelo de dados do Sistema Gesto de
Competncias proposto:

2
Disponvel em www.visual-paradigm.com. Acessado em 26.jul.2005.
 41

Figura 3. Modelo de dados do sistema gesto de competncias.

 42

A cada uma das entidades apresentadas no modelo de dados, est associado

um conjunto de metadados, descritos nas tabelas seguintes.

3.5. Elaborao do modelo de metadados

Com base em trabalho desenvolvido por Yamaoka (2005), foi elaborado um

conjunto de tabelas de metadados, com o objetivo de identificar, mapear e catalogar
as competncias individuais no registradas dos servidores da Cmara Legislativa
do Distrito Federal, e desenvolver uma base de dados e de conhecimentos, por meio
da organizao e armazenamento das informaes referentes s competncias
individuais existentes na Cmara Legislativa do Distrito Federal, nos moldes
preconizados por Carvalho e Santos (1999) e por Davenport e Prusak (1998).
De acordo com Hodge (2001), metadados so informaes estruturadas que
descrevem, explanam, localizam ou facilitam recuperar, usar ou gerenciar um
recurso de informao, podendo ser usado diferentemente em qualquer
comunidade.
Quanto s finalidades e benefcios, os metadados facilitam a descoberta de
informaes relevantes; auxiliam na organizao de recursos eletrnicos; facilitam a
interoperabilidade e integrao de recursos legados; do suporte identificao
digital e fornecem suporte ao arquivamento e preservao (HODGES, 2001).
No contexto de uma instituio, o uso de metadados possibilita a
recuperao, o rastreamento e o recolhimento automtico da informao,
proporcionando a reduo do contedo redundante, aprimorando o fluxo
informacional e a reduo de custos.
As tabelas 6 a 24, de metadados, a seguir apresentadas, pretendem
organizar e representar o conhecimento existente na Cmara Legislativa do DF,
definindo e descrevendo o contedo da base de dados, para suporte ao
mapeamento das competncias no registradas dos servidores da Casa.
A base de dados permitir que o servidor faa o registro de suas
competncias individuais e permitir, posteriormente, a busca, identificao e
localizao de pessoas que possuam conhecimento sobre determinado tema ou
assunto, colaborando para o aperfeioamento da atividade legislativa da CLDF e o
alcance de sua misso institucional.
 43

Tabela 6. Metadados de servidor.

METADADOS DE IDENTIFICAO DO SERVIDOR
Nome
Matrcula

Todos os servidores so identificados por seu nome e nmero de matrcula. A

cada servidor corresponde um nico nmero de matrcula.

Tabela 7. Metadados de cargo.

METADADOS DE CARGO
001 -Consultor Legislativo
002 -Consultor Tcnico Legislativo
003 -Procurador Legislativo
004 -Tcnico legislativo
005 -Assistente Legislativo
006 -Auxiliar legislativo
Fonte: Delineamento de cargos da CLDF
Todo servidor ocupante de um cargo, e a cada servidor corresponde apenas
um nico cargo de provimento efetivo.

Tabela 8. Metadados de categoria/rea.

METADADOS DE CATEGORIA/REA
001 -Assuntos sociais
002 -Constituio e justia
003 -Direitos humanos e cidadania
004 -Economia, oramento e finanas
005 -Processo legislativo
006 Administrador
007 Advogado
008 Procurador
009 -Analista de sistemas
010 Arquiteto
011 Arquivista
012 -Assistente social
013 Bibliotecrio
014 Contador
015 Economista
016 Enfermeiro
017 -Engenheiro agrnomo
018 -Engenheiro civil
019 -Engenheiro de transportes
020 -Engenheiro eltrico
 44

Tabela 8. Metadados de categoria/rea (cont.)

021 Estatstico
022 Mdico
023 -Medico sanitarista
024 -Mdico do trabalho
025 Odontlogo
026 Pedagogo
027 Psiclogo
028 -Relaes pblicas
029 -Revisor taquigrfico
030 Socilogo
031 Jornalista
032 -Tcnico em clculos atuariais
033 -Revisor de textos
034 -Inspetor de Polcia Legislativo
035 -Auxiliar de biblioteca e arquivo
036 -Auxiliar de enfermagem
037 -Desenhista tcnico
038 Fotocompositor
039 Fotgrafo
040 -Impressor grfico
041 Locutor
042 Secretario
043 -Tcnico legislativo
044 -Tcnico de arquivo
045 -Tcnico de benefcios
046 -Tcnico de contabilidade
047 -Tcnico de custos grficos e editoriais
048 -Tcnico de informtica e manuteno
049 -Tcnico de informtica/programao
050 -Tcnico de segurana do trabalho
051 Fotolitografista
052 Taquigrafo
053 -Policial Legislativo
054 -Auxiliar de administrao
055 -Auxiliar de informtica/digitao
056 -Auxilir grfico
057 Diagramador
058 -Motorista
059 -Operador de equipamentos
060 -Revelador fotogrfico
061 Telefonista
062 -Atendente de plenrio
 45

Tabela 8. Metadados de categoria/rea (cont.)

063 -Bombeiro hidrulico
064 -Contnuo
065 -Copeiro
066 Eletricista
067 Encadernador
068 Garom
069 Jardineiro
070Marceneiro
071 -Operador de corte
072 -Operador de mquina copiadora
073 Paginador
074 Servente
Fonte: Delineamento de cargos da CLDF
Para cada cargo de provimento efetivo, corresponde uma nica rea de
atuao ou categoria profissional especfica. Todo servidor de provimento efetivo
possui um cargo, e uma rea de atuao ou categoria profissional a ele vinculado.

Tabela 9. Metadados de lotao

METADADOS DE LOTAO
001 -Gabinete da Mesa Diretora/Presidncia
002 -Gabinete da Mesa Diretora/Vice-Presidncia
003 -Gabinete da Mesa Diretora- 1 Secretaria
004 -Gabinete da Mesa Diretora -2 Secretaria
005 -Gabinete da Mesa Diretora-3 Secretaria
006 FASCAL
007 -Procuradoria Geral
008 Corregedoria
009 Ouvidoria
010 -Assessoria de Plenrio e Distribuio
011 ASFICO
012 -Unidade de Auditoria Interna
013 -Unidade de Controle Externo
014 -Comisso Permanente de Licitao
015 -Coordenadoria de Cerimonial
016 -Coordenadoria de Comunicao Social
017 -Seo de Divulgao
018 -Seo de Relaes coma Imprensa
019 -Seo de Relaes Pblicas
020 -Coordenadoria de Segurana
021 -Seo de Segurana Patrimonial
022 -Seo de Segurana Legislativa
023 -Seo de Planejamento e Controle de Segurana
 46

Tabela 9. Metadados de lotao (cont.)

024 -Coordenadoria de Modernizao e Informtica
025 -Seo de Organizao e Mtodos de Trabalho
026 -Seo de Apoio Informatizao
027 -Seo de Administrao de Sistemas
028 -Coordenadoria de Planejamento e Elaborao Oramentria
029 -Seo de Apoio ao Planejamento
030 -Seo de Elaborao Oramentria
031 -Seo de Apoio Avaliao de Resultados
032 -Coordenadoria de Editorao e Produo Grfica
033 -Seo de Editorao
034 -Seo de Produo Grfica
035 -Diretoria de Recursos Humanos
036 -Diviso de Desenvolvimento de Recursos Humanos
037 -Setor de Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos
038 -Setor de Avaliao de Desempenho
039 -Setor de Recrutamento e Seleo
040 -Diviso de Cadastro e Pagamento de Pessoal
041 -Setor de Legislao de Pessoal
042 -Setor de Pagamento de Pessoal
043 -Setor de Lotao e Movimentao de Pessoal
044 -Diviso de Seguridade Social
045 -Setor de Assistncia Social
046 -Setor de Assistncia Sade
047 -Setor de Benefcios
048 -Diretoria de Administrao e Finanas
049 -Diviso de Servios Gerais
050 -Setor de Servios Auxiliares
051 -Setor de Comunicaes Administrativas
052 -Setor de Transporte
053 -Diviso de Material e Patrimnio
054 -Setor de Compras
055 -Setor de Almoxarifado
056 -Setor de Patrimnio
057 -Setor de Material
058 -Diviso de Administrao Financeira
059 -Setor de Execuo Oramentria
060 -Setor de Contabilidade
061 -Setor de Finanas
052 -Diretoria Legislativa
063 -Assessoria Legislativa
064 -Diviso de Informao e Documentao Legislativa
065 -Setor de Protocolo Legislativo
066 -Setor de Documentao Legislativa
 47

Tabela 9. Metadados de lotao (cont.)

067 -Setor de Pesquisa e Recuperao da Informao
068 -Diviso de Taquigrafia e Apoio ao Plenrio
069 -Setor de Taquigrafia
070 -Setor de Ata e Smula
071 -Setor de Apoio ao Plenrio
072 -Diviso de Apoio s Comisses
073 -Setor de Apoio s Comisses Permanentes
074 -Setor de Apoio s Comisses Temporrias
075 -Comisso dos Anais e Memria
076 Comisso de Constituio e Justia CCJ
077 Comisso de Economia, Oramento e Finanas CEOF
078 Comisso de Assuntos Sociais CAS
079 Comisso de Defesa do Consumidor CDC
080 Comisso de Educao e Sade CES
081 Comisso de Defesa dos Direitos Humanos, Cidadania, tica e Decoro Parlamentar CDDHCEDP
082 Comisso de Desenvolvimento Econmico Sustentvel, Cincia, Tecnologia, Meio-ambiente e Turismo -
CDESCTMAT
083 Comisso de Assuntos Sociais CAS
084 Comisso de Segurana CS
085 Comisso de Assuntos Fundirios CAF
Fonte: Estrutura organizacional da CLDF
Todo servidor de provimento efetivo possui uma lotao. A cada servidor
corresponde uma, e somente uma lotao. No admitido servidor sem lotao.

Tabela 10. Metadados de histrico de lotao

METADADOS DE HISTRICO DE LOTAO
Matrcula
Cdigo lotao
Data incio
Data fim

Devido natural e salutar movimentao de pessoal, existe a possibilidade de

mudanas de lotao, que podem ser provisrias ou definitivas. Os metadados de
histrico de lotao registram a movimentao de pessoal na estrutura
organizacional da CLDF, e registram o acmulo de experincia em diversas reas e
atividades profissionais. O conhecimento e a experincia acumulados em atividades
e setores diferentes podem sinalizar para a existncia de servidores com viso
sistmica e integrada, com possibilidade de contribuir para o melhor desempenho
organizacional.
 48

Tabela 11. Metadados de nvel de formao acadmica

METADADOS DE NVEL DE FORMAO ACADMICA
001 -Ensino fundamental incompleto
002 -Ensino fundamental completo
003 -Ensino mdio incompleto
004 -Ensino mdio completo
005 -Curso superior incompleto
006 -Curso superior completo
007 Curso tcnico
008 Especializao
009 Ps-graduao Lato sensu
010 Ps-graduao stricto sensu Mestrado
011 Ps-graduao stricto sensu Doutorado
Fonte: Delineamento de cargos da CLDF
Os nveis de formao acadmica indicam a formao exigida para a
ocupao dos cargos de provimento efetivo e, tambm a formao complementa
adquirida pelo servidor, independente dos requerimentos do cargo ocupado.

Tabela 12. Metadados de curso tcnico

METADADOS DE CURSO TCNICO
001 -Tcnico de administrao
002 -Tcnico de arquivo
003 -Tcnico de benefcios
004 -Tcnico de contabilidade
005 =Tcnico de custos grficos e editoriais
006 -Tcnico de informtica e manuteno
007 -Tcnico de informtica/programao
008 -Tcnico de segurana do trabalho
009 -Tcnico em enfermagem
010 Tcnico em Fotolitografia
010 -Auxiliar de enfermagem
011 -Desenhista tcnico
012- Tcnico em fotocomposio
013 Tcnico em fotografia
014 Tcnico em Impresso grfica
015 Tcnico em lLocuo
016 -Tcnico em secretariado
017 Taquigrafia
018 -Tcnico em digramao
019 -Tcnico em operaor de equipamentos audiovisuais
020 -Tcnico de Telefonista
 49

Tabela 12. Metadados de curso tcnico (cont.)

021 -Tcnico em eletricidade
022 -Tcnico em encadernao
023 Garom
024 -Tcnico em operao de mquina copiadora
025 -Tcnico em Paginao
999 outros
Fonte: Delineamento de cargos da CLDF

Os metadados de curso tcnico indicam a formao complementar obtida

pelo servidor em nvel tcnico-profissionalizante, a qual pode ser eventualmente
requerida pela CLDF e utilizada pelo servidor em colaborao no desenvolvimento
de trabalhos especficos.

Tabela 13. Metadados de curso superior

METADADOS DE CURSO SUPERIOR
001 Administrao
002 Arquitetura
003 Arquivologia
004 -Servio social
005 Biblioteconomia
006 -Clculos atuariais
007 -Comunicao social
008 Contabilidade
009 Direito
010 Economia
011 Enfermagem
012 -Engenharia agronmica
013 -Engenharia civil
014 -Engenharia eltrica
015 Estatstica
016 Geografia
017 Histria
018 Informtica
019 Letras
020 Medicina
021 Pedagogia
022 Psicologia
023 Sociologia
999 Outros
Fonte: Delineamento de cargos da CLDF
 50

Os metadados de curso superior visam identificar a qualificao de ensino

superior, ou competncias estratgicas dos servidores, independente do
cargo/categoria que ocupam. A avaliao deste item pode mostrar o nvel de
qualificao buscado pelo servidor da Casa em sua trajetria profissional, e pode ser
associado s reas de competncias organizacionais da CLDF.

Tabela 14. Metadados de habilitao

METADADOS DE HABILITAO
001 Recursos humanos
002 Gesto de sistemas de informao
003 Relaes pblicas
004 Jornalismo
999 Outros
Fonte: Delineamento de cargos da CLDF

Os metadados de habilitao apontam para as diversas habilitaes

oferecidas pelos cursos de formao em nvel superior, permitindo a identificao de
expertises especficas, em meio a um campo genrico do conhecimento.

Tabela 15. Metadados de especializao

METADADOS DE ESPECIALIZAO
001 Ecologia
002 Medicina sanitria
003 Medicina do trabalho
004 Engenharia de transportes
005 Reviso de textos
999 outros
Fonte: Delineamento de cargos da CLDF

Os metadados de especializao registram formaes complementares

especficas, em nvel superior, e representam o conhecimento especializado
adquirido pelo servidor em sua trajetria profissional, podendo apontar para
relevantes competncias individuais, estratgicas para o processo de governana
institucional da CLDF.
 51

Tabela 16. Metadados de Ps-graduao lato sensu

METADADOS DE PS-GRADUAO LATO SENSU
001 Marketing
002 Gesto de recursos humanos
003 Engenharia de redes
004 Comrcio exterior
005 Gesto de sistemas de informao
006 Administrao pblica
007 Avaliao de polticas pblicas
008 Anlise de sistemas
999 outros
Fonte: Delineamento de cargos da CLDF

Os metadados de ps-graduao lato sensu representam a complementao

profissional e acadmica buscada pelo servidor em sua busca de aperfeioamento
profissional e auto-desenvolvimento. Podem indicar significativas competncias e
importantes contributos para o processo de governana legislativa.

Tabela 17. Metadados de grande rea de stricto sensu

METADADOS DE GRANDE REA DE STRICTO SENSU
001- Cincias agrrias
002 Cincias biolgicas
003 Cincias da sade
004 Cincias exatas e da terra
005 Cincias humanas
006 Cincias sociais aplicadas
007 Engenharias
008 Lingstica, letras e artes
999 Outras
Fonte: Capes programas reconhecidos3

Metadados de grande rea de stricto sensu indicam conhecimentos e

competncias individuais em reas de formao acadmica superior, em nvel de
mestrado e doutorado, cuja disponibilizao para a CLDF, pode ser relevante para a
efetividade do processo de assessoramento e governana legislativa.

3
Disponvel em www.capes.gov.br. Acessado em 21.jul.2005.
 52

Tabela 18. Metadados de rea de stricto sensu

METADADOS DE REA DE STRICTO SENSU
001 Agronomia
002 Cincia e tecnologia de alimentos
003 Engenharia agrcola
004 Medicina veterinria
005 Recursos florestais e engenharia florestal
006 Zootecnia
007 Biologia geral
008 Bioqumica
009 Botnica
010 Ecologia
011 Educao fsica
012 Enfermagem
013 Farmcia
014 Fisioterapia e terapia ocupacional
015 Fonoaudiologia
016 Medicina
017 Nutrio
018 Odontologia
019 Sade coletiva
020 Cincia da computao
031 Geocincias
022 Matemtica
023 Probabilidade e estatstica
024 Antropologia
025 Cincia poltica
026 Educao
027 Filosofia
028 Geografia
029 Histria
030 Psicologia
031 Sociologia
032 Teologia
033 Administrao
034 Arquivologia
035 Arquitetura e urbanismo
036 Cincia da Informao
037 Comunicao
038 Demografia
039 Direito
040 Economia
041 Planejamento urbano e regional
042 Servio social
 53

Tabela 18. Metadados de rea de stricto sensu (cont.)

043 Turismo
044 Engenharia civil
045 Engenharia de produo
046 Engenharia de transportes
047 Engenharia eltrica
048 Engenharia mecnica
049 Engenharia sanitria
050 Artes
052 Letras
052 Lingstica
999 Outras
Fonte: Capes programas reconhecidos3 (adaptado a partir das necessidades da CLDF)

Metadados de rea de stricto sensu indicam as reas especficas de

conhecimentos e competncias individuais, adquiridos em nvel de mestrado e/ou
doutorado, cujas linhas ou objetos de pesquisa podem ser pertinentes e agregar
valor ao processo estratgico de assessoramento e governana legislativa.

Tabela 19. Metadados de idioma

METADADOS DE IDIOMA
001 Ingls
002 Francs
003 Italiano
004 Alemo
005 Espanhol
006 Russo
007 Japons
999 Outros
Fonte: Dados da pesquisa

Tabela 20. Metadados de domnio do idioma

METADADOS DE DOMINIO DO IDIOMA
001 Fluncia (fala, l, escreve)
002 Avanado (l, escreve)
003 Intermedirio (l)
004 Bsico ( l com dificuldade)
005 Tcnico (entende termos tcnicos relativos sua atividade)
Fonte: Dados da pesquisa

Os metadados de idioma e de domnio do idioma indicam as competncias e

habilidades individuais relacionadas ao domnio de lnguas estrangeiras, as quais
 54

podem ser teis e relevantes em processos e atividades de cerimonial e/ou de

relacionamento com representantes de parlamentos congneres de outros pases.

Tabela 21. Metadados de rea de interesse

METADADOS DE REA DE INTERESSE
001 Planejamento estratgico e coordenao institucional
002 -Planejamento e elaborao oramentria
003 -Assessoramento ao plenrio e distribuio
004 -Auditoria interna
005 Procuradoria
006 -Segurana legislativa
007 Cerimonial
008 Corregedoria
I009 -Informao legislativa
010 -Processo legislativo
011 -Comunicao social
012 Fiscalizao e Controle externo
013 Ouvidoria
014 -Gesto de pessoas
015 -Gesto de material e patrimnio
016 -Gesto de informao e documentao legislativa
017 -Gesto de tecnologia da informao e comunicao
018 -Gesto de servios gerais e administrativos
019 -Gesto de oramento, finanas e contabilidade
020 -Gesto do processo legislativo
021 -Gesto do fundo de assistncia sade
022 -Gesto de editorao e produo grfica
Fonte: Estrutura organizacional da CLDF
Metadados de rea de interesse indicam as reas especficas de
competncias organizacionais da CLDF, nas quais o servidor gostaria ou deseja
atuar ou colaborar, com a utilizao de seus conhecimentos, competncias
individuais e expertise declarados.

Tabela 22. Metadados de domnio da rea de interesse

METADADOS DE DOMINIO DA REA DE INTERESSE
001 Domina
002 Aplica
003 Conhece

Os metadados de domnio da rea de interesse indicam o perfil de

conhecimento do servidor na rea de interesse registrada. O nvel domina indica
 55

conhecimento profundo sobre a rea, e capacidade de transferir conhecimento,

portanto, com possibilidade de atuar em instrutoria ou consultoria internas.
O nvel aplica indica conhecimento terico associado a experincia de
aplicao no trabalho, sinalizando capacidade para atuar em grupos de trabalho ou
em projetos especficos.
O nvel conhece indica conhecimento terico, no prtico, e sinaliza para a
capacidade de auxilio ou assistncia em grupos de trabalho e/ou projetos
especficos.

Tabela 23. Metadados de hobby/atividade de lazer

METADADOS DE HOBBY/ATIVIDADE DE LAZER
001 Artes cnicas
002 Artes grficas
003 Artes visuais
004 Artes plsticas
005 Msica
006 Canto
007 Dana/dana de salo/dana flamenca
008 Esportes radicais
009 Futebol
010 vlei
011 Basquete
012 Natao
013 Plo aqutico
014 Hipismo
015 Leitura
016 Cinema
017 Teatro
018 TV
019 Musculao
020 Alongamento
021 Hidroginstica
022 Pilates
023 Ioga
024 Tai-chi-chuan
025 Karat
026 Jud
027 Grav-mag
028 Violo
029 Chorinho
030 Capoeira
 56

Tabela 23. Metadados de hobby/atividade de lazer (cont.)

031 Automobilismo
032 Kartismo
033 Ciclismo
034 Motociclismo
035- Jeepismo
036 Alpinismo
037 Paraquedismo
038 Fotografia
039 Aeromodelismo
Fonte: Dados da pesquisa

Tabela 24. Metadados de domnio de hobby/atividade de lazer

METADADOS DE DOMINIO DE HOBBY/ATIVIDADE DE LAZER
001 Gosto
002 Pratico
003 Assisto
004 Freqento

Metadados de hobby/atividades de lazer, e de domnio de hobby/atividades

de lazer indicam as preferncias de atividades extraprofissionais dos servidores, e a
convergncia de interesses pode possibilitar a socializao e formao de redes
sociais e de grupos de discusso e de interesse, de projetos sociais, de
desenvolvimento organizacional, de melhoria de clima organizacional e de qualidade
de vida no trabalho.

Tabela 25. Metadados de cargo em comisso

METADADOS DE CARGO EM COMISSO
001 Secretrio executivo
002 Diretor
003 Chefe de gabinete
004 Coordenador/Chefe de diviso
005 Chefe de setor/seo
006 Assessor
007 Assistente
008 Supervisor
Fonte: Plano de carreira dos servidores da CLDF.
 57

Os cargos em comisso, de direo e assessoramento, podem ser ocupados

por servidores de provimento efetivo, mediante indicao de autoridade superior, e
so de carter transitrio.
Tabela 26. Metadados de histrico de cargo em comisso
METADADOS DE HISTRICO DE CARGO EM COMISSO
Matrcula
Cdigo do cargo em comisso
Data incio
Data fim

O cargo em comisso, por ser de carter transitrio, tem datas de incio e fim
de exerccio, mas seu registro importante devido experincia acumulada pelo
servidor nas tarefas e rotinas de direo e assessoramento, bem como a
possibilidade de obteno de viso sistmica a respeito dos processos institucionais
da CLDF.
Por fim, as tabelas de metadados para gesto de competncias retro-
apresentadas, permitiro, ainda, a classificao e o controle do vocabulrio das
competncias individuais catalogadas, organizando, armazenando e representando
as informaes, nos moldes preconizados por Carvalho e Santos (1999) e por
Davenport e Prusak (1998).

3.6. Arquitetura da informao

Conforme proposto por Davenport (2001), apresenta-se, a seguir, a

tecnologia base do aplicativo, como sugesto para uma implementao futura.
A arquitetura sugerida baseada em tecnologias da informao de larga
utilizao na atualidade:

Base de dados: Relacional, utilizando um Sistema de Gerenciamento de Banco de

Dados Relacional SGBDR e linguagem padro SQL Structured Query Language,
sendo esta a linguagem de consulta mais utilizada no mercado em aplicaes
Internet. Sugere-se a utilizao do software aberto e gratuito MYSQL em sua verso
Community Edition,
 58

Processamento/Programao: recomenda-se a utilizao de plataforma com a

tecnologia Java4, por ser bastante conhecida e difundida mundialmente, e por
incorporar funcionalidades e caractersticas de linguagem, que linguagens mais
antigas so suportam. Trata-se, tambm, de software aberto cujo modelo permite
rpida atualizao de suas funcionalidades.
Java uma linguagem de programao orientada a objetos, projetada e
desenvolvida pela Sun MIcrosystems para ser pequena, simples e portvel a todas
as plataformas. A idia de usar Java para o modelo proposto de aumentar sua
interatividade, j que diversos programas podem ser desenvolvidos em forma de
pequenas aplicaes (applets) e ser executados a partir de um cdigo HTML.

Formato de exibio: HiperText Markup Language HTML (ou Linguagem de

HiperTexto baseada em Marcaes), que permite recursos textuais (Hipertexto) e
multimdia (Hipermdia) numa pgina Web, bem como ligaes a outras pginas
(Hiperlinks).
HTML considerada uma linguagem de formatao, no possuindo
compilao e gerao de programas-executveis, sendo interpretada diretamente
pelo navegador.
O trabalho de programao realizado em documentos HTML muito fcil e,
de certa forma, parecido com o realizado na editorao de textos.

Tipo de repositrio: eletrnico, baseado em servidor corporativo, com usurios de

toda a CLDF, em ambiente seguro, com cpias de segurana e garantia de
disponibilidade na intranet, com gesto de contedo sob responsabilidade de
unidade oficialmente designada pela CLDF e gesto da tecnologia da informao
sob responsabilidade da Coordenadoria de Modernizao e Informtica CMI,
unidade organizacional responsvel pelo desenvolvimento e manuteno dos
sistemas de informao corporativos.

Acessibilidade: por usurio, mediante submisso de senha.

Nveis de acesso e condies de segurana: Todos os usurios podero

visualizar os dados de outros usurios, porm, somente o prprio usurio poder

4
Disponvel em http://java.sun.com. Acessado em 20.jul.2005.
 59

incluir, alterar ou excluir seus dados, inclusive sugerindo novas classificaes e

taxonomias unidade gestora do contedo do sistema.

Unidade gestora do contedo: sugere-se a Diviso de Desenvolvimento de

Recursos Humanos DDRH, por ser a unidade organizacional responsvel pela
gesto dos processos de Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento
e Avaliao de Desempenho da CLDF.

Atribuies da unidade gestora do contedo :

estimular o autodesenvolvimento dos servidores da CLDF, por meio de

solues que facilitem o acesso a informaes de seu interesse;
disseminar informaes que propiciem a atualizao profissional e pessoal
dos servidores;
Administrar o Sistema de Gesto de Competncias, promovendo sua
atualizao taxonomias, tabelas -, adequao poltica de gesto de pessoas e de
gesto estratgica da CLDF, e prtica de mapeamento e gesto de competncias.
 60

4. RESULTADOS ESPERADOS

O sistema proposto permitir organizar o conhecimento explcito

(competncias tcnicas inerentes ao cargo/categoria) e representar e recuperar
informaes sobre as competncias no registradas (conhecimentos tcitos)
existentes na CLDF, tornando-os tambm explcitos, possibilitando buscar respostas
a questes como:
qual o perfil de competncias de um determinado servidor;
quais servidores possuem competncias associadas a um determinado
assunto, e onde esto eles, para atuar como colaboradores ou membros de
comisses, eventos ou grupos de trabalho especficos;
quais servidores so aptos, por suas competncias, para ocupar
determinado cargo ou funo comissionada em unidades organizacionais
especficas;
existe determinada competncia na CLDF e, se existe, quem so e onde
esto seus detentores;
quais so os assuntos mais demandados pela CLDF e onde esto e quem
so os especialistas na matria.
Podero ser usados operadores booleanos AND, OR e NOT na expresso da
pesquisa. Assim, o cruzamento de dados poder fornecer informaes valiosas
sobre os servidores e suas competncias, como por exemplo:
argumentos de pesquisa SERVIDOR AND nvel de formao acadmica
MESTRADO AND rea de concentrao POLTICA SOCIAL, resultar na relao de
todos os servidores que possuem mestrado em poltica social, com nome, matrcula,
cargo, categoria e lotao;
Como resultado, devido classificao das competncias por reas de
interesse estratgico e de atuao profissional na CLDF; pela taxonomia e
vocabulrio controlado, e pela arquitetura da informao proposta, o sistema
funcionar como um mapa do conhecimento, um ponto de registro, armazenamento
e disseminao das informaes sobre as competncias individuais existentes da
Cmara Legislativa do Distrito Federal.
 61

5. CONCLUSO E RECOMENDAES

O presente trabalho teve como objetivo principal o desenvolvimento de um

modelo conceitual de sistema de informao em gesto de competncias aplicvel
Cmara Legislativa do Distrito Federal, baseado nas proposies de Davenport e
Prusak (1998), para servir como ferramenta auxiliar no processo de governana
legislativa e numa possvel adoo de um modelo de administrao pblica
gerencial, nos moldes preconizados por Bresser Pereira (1996a,1996b), que
substitua o modelo burocrtico-reativo vigente naquela instituio.
Para o alcance do resultado desejado, foram realizadas pesquisas
bibliogrficas que abordaram questes relativas sociedade da informao e do
conhecimento; organizao inteligente; gesto de competncias; e modelos,
mtodos e tcnicas de gesto de competncias.
Percebeu-se, ento, que na sociedade da informao e do conhecimento, a
capacidade de identificar, catalogar, armazenar, compartilhar e disseminar
competncias e conhecimento assumiu importncia estratgica na vida das
organizaes pblicas e empresariais.
Entendeu-se, ao mesmo tempo, que a migrao de um modelo burocrtico-
reativo de administrao pblica para um modelo de administrao pblica gerencial,
que privilegie a governana institucional desvinculada de interesses individuais ou
poltico-partidrios, comprometida com a transparncia e a cidadania, orientada para
o cidado e para a obteno de resultados, com um ncleo estratgico reforado e
ocupado por servidores pblicos de carreira, altamente competentes, identificados
com o ethos do servio pblico, bem treinados e bem remunerados , cada vez
mais, uma necessidade, confirmando-se a tese de Bresser Pereira (1996a, 1996b).
Para contribuir com essa migrao e com a efetividade dos processos de
governana institucional da Cmara Legislativa do DF e com o seu desenvolvimento
sustentvel nestes tempos de incerteza e rpidas mudanas, foi proposto este
modelo conceitual de sistema de informao em gesto de competncias. O modelo
limitado estrutura administrativa da Casa, aplicvel apenas aos servidores de
provimento efetivo e funcionar como um mapa do conhecimento, um ponto de
registro, armazenamento e disseminao das informaes sobre as competncias
individuais existentes na CLDF, nos moldes propostos por Davenport e Prusak
(1998) e Davenport (2001).
 62

No se trata de uma simples base de dados escritural, mas de um conjunto

de relaes e conexes que oferecem valor agregado informao. Com efeito, o
modelo proposto permitir a minerao de dados (data-mining), a fim de se obter a
informao mais relevante para cada situao especfica, recurso extremamente
valioso, dadas as particularidades do poder legislativo.
Como exemplo, citam-se as Comisses Parlamentares de Inqurito CPIs
(singularidade da administrao legislativa) que geram situaes pontuais, urgentes,
com tempo e prazo determinados e que exigem, por vezes, a rpida formao de
grupos contingenciais de apoio e assessoramento, e colaboradores com perfis
especficos. Esses colaboradores, quando necessrio, podero ser rapidamente
identificados e localizados na estrutura organizacional, por meio da busca,
cruzamento e recuperao de informaes, na base de dados do sistema, a respeito
de servidores da Casa que possuem o perfil desejado, atendendo prontamente e
com relevncia aos requerimentos de soluo do problema.
Para tanto, o desenvolvimento do modelo envolveu a construo de uma
taxonomia institucional de competncias; de uma arquitetura da informao com
concepo de padro de metadados, do repositrio da taxonomia e dos metadados,
e definio das unidades organizacionais responsveis pelo gerenciamento do
contedo e pela operacionalizao do sistema, com suas atribuies e
responsabilidades, de acordo com as recomendaes de Yamaoka (2005).
Na construo da taxonomia institucional, realizou-se o levantamento das
competncias tcnicas individuais existentes na CLDF (com base no delineamento
dos cargos de provimento efetivo e respectivas categorias) e o levantamento das
competncias estruturais da Casa (com base na estrutura organizacional vigente),
conforme preconizado por Hamel e Prahalad (1995).
Foram identificadas 72 competncias tcnicas, classificadas em operacionais,
bsicas, intermedirias e estratgicas. Foram identificadas, ainda, 22 competncias
estruturais, distribudas em trs macro-processos, os quais foram classificados como
direo legislativa, relacionamento externo e administrao legislativa. As
competncias tcnicas esto nas pessoas, que as aplicam no desenvolvimento das
competncias estruturais e nos macro-processos respectivos.
Significa dizer que a Cmara Legislativa do Distrito Federal utiliza as
competncias tcnicas dos indivduos para desenvolver suas competncias
organizacionais essenciais.
 63

Considerando as observaes de Hodges (2001), a partir das taxonomias

foram definidos os padres de metadados e do repositrio de taxonomias e de
metadados, conforme modelo sugerido por Yamaoka (2005).
Nessa definio, foram levadas em conta as especificidades culturais e
necessidades organizacionais da CLDF, sem perder de vista a inequvoca dimenso
poltica que tangencia os processos da administrao legislativa. Dimenso que, em
dadas ocasies, dificulta o alcance e a manuteno de uma competncia
organizacional reconhecida pela sociedade enfraquecendo, conseqentemente, a
imagem da instituio.
O modelo de entidade X relacionamento de Chen (1990) e suas notaes
nortearam a elaborao do modelo de dados conceitual que sustenta o sistema
gesto de competncias proposto, com suas respectivas conexes e associaes
intrnsecas. Nele esto registrados todas as entidades afetas ao sistema e seus
respectivos atributos.
A fundamentao para a definio da arquitetura organizacional prescritiva e
holstica, voltada para o individuo, porm sistmica e integrada com a identidade
organizacional da CLDF, foi originada das proposies de Davenport (2001).
No existindo uma nica ferramenta ou um especial modelo prtico de gesto
de competncias, mas uma variedade de modelos contingenciais seguiu-se, no
desenvolvimento do trabalho, a proposio de Purcell (2003), de que cada empresa
deve seguir seu prprio processo de identificao e anlise de competncias e
aprender como control-las, selecion-las, constru-las, alavanc-las e proteg-las,
de modo a obter vantagem competitiva sustentvel.
Buscou-se, assim, dotar a Cmara Legislativa do Distrito Federal de
mecanismo que a aproxime do conceito de organizao inteligente, que sabe quem
conhece o qu sobre cada assunto, e consegue com que todos compartilhem esse
conhecimento, quando necessrio.
Espera-se que o resultado deste trabalho o modelo conceitual de sistema
de informao em gesto de competncias oferea uma contribuio s
organizaes pblicas, em especial s do poder legislativo, e que sirva de subsdio
para a transformao de modelos burocrticos de administrao pblica em modelos
gerenciais de administrao, com a valorizao dos servidores e o alcance da
cidadania plena.
Desta maneira, considerando que as proposies apresentadas pelos autores
antes mencionados foram validadas na aplicao do modelo, recomenda-se sua
 64

implementao na CLDF e, se possvel, com as devidas adaptaes, em outras

Casas Legislativas e demais instituies pblicas municipais, distritais, estaduais
e/ou federais.
Recomenda-se, ainda, a ampliao deste estudo com vistas concepo, na
rea de sistema de informao em gesto de competncias, de um modelo de
gesto de taxonomias e de vocabulrio controlado que atue como facilitador de
transferncia, compartilhamento e disseminao do conhecimento nas organizaes
complexas.
 65

REFERNCIAS

BECKMAN, T. The current state of knowledge management. In: Liebowitz, J. (Ed.).

Knowledge management handbook. New York: CRC, 1999.

BENTO, Leonardo Valles. Governana e governabilidade na reforma do Estado:

entre eficincia e democratizao. Barueri: Manole, 2003

BRANDO, Hugo Pena; GUIMARES, Toms de Aquino. Gesto de competncias

e gesto do desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo
constructo. In: WOOD JR, Thomaz (Coord.). Gesto empresarial: O fator humano.
So Paulo: Atlas, 2002.

BRANDO, Hugo Pena. Gesto baseada nas competncias: um estudo sobre

competncias profissionais na indstria bancria. Dissertao (Mestrado em
Administrao) - Universidade de Braslia, Braslia, 1999.

BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Administrao pblica gerencial: estratgia e

estrutura para um novo Estado. Braslia: MARE/ENAP, 1996a. 28 f. (Texto para
discusso, 9).

_________________, Da administrao pblica burocrtica gerencial. Revista do

Servio Pblico. Braslia, v. 47, n.1, p. 7-29, 1996b.

CMARA DOS DEPUTADOS. Gesto estratgica da informao e do

conhecimento na Cmara dos Deputados: ciclo de palestras e recomendaes.
Braslia: Cmara dos Deputados, Coordenao de Publicaes, 2004.

CARDOSO FILHO, Jair Cunha. Identificao de competncias individuais em

atividade de fiscalizao e controle externo na Cmara Legislativa do Distrito
Federal. Dissertao (Mestrado em Cincia da Informao) - Universidade de
Braslia, Braslia, 2003.

CARVALHO, Hlio G.; SANTOS, Nri dos. A estreita relao entre gesto do
conhecimento e inteligncia competitiva. I Workshop Brasileiro de Inteligncia
Competitiva e Gesto do Conhecimento. Anais. Rio de Janeiro, 1999. CD ROM.

CHEN, Peter. Gerenciando banco de dados: a abordagem entidade-

relacionamento para projeto lgico. So Paulo: McGraw-Hill, 1990.

DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da informao. So Paulo: Futura, 2001.

DAVENPORT, T.H.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as

organizaes gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

DIAS, Joelma Costa. Identificao e avaliao de competncias gerenciais em

uma organizao pblica. Dissertao (Mestrado em Psicologia) Universidade de
Braslia, Braslia, 2001.
 66

DRUCKER, Peter F. O advento da nova organizao. In: Gesto do

Conhecimento/ Harvard Business Review. Trad. Afonso Celso da Cunha Sena. Rio
de Janeiro: Campus, 2000.

DURAND, Thomas. Forms of incompetence. In: Fourth International conference

on Competence-Based Management. Oslo: Norwegian School of Management,
1998.

FRANA, Ana M.M. Gesto de Competncias: contribuio para a definio de um

modelo de competncias gerenciais para o Banco do Brasil. Monografia (MBA em
Recursos Humanos) - USP, Braslia, 1998.

GOMES, Gergia Daphne Sobreira. A vinculao de parlamentares a grupos de

interesses e seus impactos na reeleio para a Cmara Legislativa do DF.
Dissertao (Mestrado em Cincia Poltica) - Universidade de Braslia, Braslia,
1995.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e Gesto de Talentos. So

Paulo: Makron Books, 2002.

GREEN, Paul C. Desenvolvendo competncias consistentes: como vincular

sistemas de recursos humanos a estratgias organizacionais. Rio de Janeiro:
Qualiitymark, 1999.

HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras

para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.

HARITAGE DICTIONARIES. The heritage dictionary of the english language.

Boston: Houghton Mifflin, 2002.

HODGE, Gail. Metadata Made Simpler. Bethesda: NISO Press, 2001.

HOLSTHOUSE, Dan. Muito alm do modismo. HSM Management, n.22, set.-out.

2002. p. 54.

IENAGA, Celso Hiroo. Competence-Based Management: Seminrio Executivo.

So Paulo: Dextron Consultoria Empresarial, 1998.

JUNQUILHO, Gelson Silva. Cultura nacional e o gerente caboclo frente os

desafios da reforma do Estado no Brasil. 2002. Trabalho apresentado ao VII
Congresso Internacional del CLADE sobre la Reforma del Estado y de la
Administracin Pblica, Lisboa, 2002.

KOCHANSKI, Jim. Mais e melhores competncias. HSM Management, n.11, nov.-

dez.1998. p. 24-28.

MC LAGAN, P.A. Competencies: the next generation. Training & Development.

May, 1997. p. 40-47.
 67

MORESI, E. A. D. Gesto da informao e do conhecimento. In: TARAPANOFF, Kira

(Org.) Inteligncia organizacional e competitiva. Braslia: Universidade de
Braslia, 2001.

NISEMBAUM, Hugo. Gesto do Conhecimento. In: BOOG, Gustavo (Coord.) Manual

de Treinamento e Desenvolvimento: um guia de operaes. Gustavo Boog
(Coord.) So Paulo: Makron Books, 2001.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUSHI, Hirotaka. Criao do conhecimento na empresa:

como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. So Paulo: Campus,
1997.

NONAKA,Ikujiro. A empresa criadora do conhecimento. In: Harvard Business

Review: Gesto do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2000. p. 27-49.

PURCELL, Ken. Analysing the strategic management of organisational

competences. Disponvel em http://www-mmd.eng.cam.ac.uk/ctm/kjp.htm.
Acessado em 15.jan.2005.

QUINN, James B; ANDERSON, Philipp; FILKELSTEIN, Sydney. Gereciando o

intelecto profissional: extraindo o mximo dos melhores. In: Harvard Business
Review: Gesto do Conhecimento.. Rio de Janeiro: Campus, 2000. p. 174-196.

ROCHA, Marisa Perrone Campos. Estudo sobre o comportamento informacional

de parlamentares e assessores legislativos na Cmara Legislativa do Distrito
Federal como subsidio gesto estratgica de informaes no processo
legislativo. Dissertao (Mestrado em Cincia da Informao) Universidade de
Braslia, 2001.

RODRIGUES, Cssia Regina O. Botelho. A imagem da Cmara dos Deputados:

modelo de determinantes da imagem organizacional segundo a teoria da gesto do
conhecimento. Braslia: Cmara dos Deputados, Coordenao de Publicaes,
2002.

SANCHEZ. R.; HEENE, A. Reinventing Strategic Management: new theory and

practice for competence-based competition. European Management Journal. v.15,
n.3, p. 303-317, june 1997.

SPARROW, P.R.; BOGNANNO, M. Competency requeriment forecast: issues for

international selection and assesment. In: Managing Learning. Edited by
Christopher Mabey & Paul Iles. London: Routledge, 1994.

SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizaes. Rio de Janeiro: Campus,
1998

TAKAHASHI, Tadao (Org.) Sociedade da Informao no Brasil: livro verde.

Braslia: Ministrio da Cincia e Tecnologia, 2000.

TARAPANOFF, Kira. (Org.) Inteligncia Organizacional e Competitiva. Braslia:

ed. Universidade de Braslia, 2001.
 68

TEIXEIRA FILHO, Jayme. Gerenciando Conhecimento: como a empresa pode

usar a memria organizacional e a inteligncia competitiva no desenvolvimento de
negcios. Rio de Janeiro: SENAC, 2000.

TERRA, Jos Cludio C. Gesto do conhecimento: o grande desafio empresarial.

So Paulo: Negcio, 2000.

TORRES, Ivanna Santana. Os partidos polticos no distrito federal e o processo

de formulao de polticas pblicas para a educao no perodo de 1995-1998.
Dissertao (Mestrado em Cincia Poltica) - Universidade de Braslia, Braslia,
1999.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao.

So Paulo: Atlas, 1998.

VON KROGH, George; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro. Facilitando a criao do

conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovao contnua. Rio de
Janeiro: Campus, 2001.

WILSON, T. D. Information Management. In: International Encyclopaedia of

Information and Library Science. London: Rontledje, 1997, p. 187-196.

YAMAOKA , Eloi Juniti. Taxonomia e metadados como elementos estruturantes

da organizao e representao do conhecimento numa empresa. Dissertao
(Mestrado em Cincia da Informao) Universidade de Braslia, Braslia, 2005.

ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas,
2001.