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Assurances et gestion des risques, Vol, 8 4 (1 -2)

Insurance and risk m anagement, Vol. 8 4 (1 -2)

PROPOSITION DUN MODLE DE MATURIT


POUR LA GESTION DES RISQUES : APPLICATION
AU SECTEUR INDUSTRIEL AU MAROC

Hakim NISSOUL1, Fouad RIANE1-2 & Ahmed MOUSRIJ1

? RSUM

Les statistiques sur les accidents lis aux risques industriels sont alarmantes. Les
consquences de ces accidents peuvent tre trs nfastes pour lentreprise, ses biens,
ses salaris, sa notorit, son environnement et pour les populations avoisinantes.
Pour rduire ces risques, lentreprise doit avoir une politique de gestion des risques
pertinente, clairement dfinie, correctement mise en uvre et inscrite dans une
dmarche globale damlioration continue. Dans cette perspective, nous proposons
dans le prsent papier un modle de maturit en matire de gestion des risques
pour les entreprises industrielles avec une approche de mesure et validation par
ltude de cas, applique une quinzaine dentreprises de droit marocain. Cet outil
permettrait aux managers dvaluer leur niveau de matrise des risques industriels,
didentifier les points faibles, et de prendre les dcisions adquates leur permettant
de transformer leurs organisations en des organisations fiables.

* ABSTRACT

The statistics on accidents related to industrial risks are alarming. The conse
quences of such incidents can be very harmful to a business, its goods, employ
ees, reputation, environment and neighbouring population. To reduce these risks,
a company should have an effective risk management policy, clearly defined and
correctly implemented in a global approach for continuous improvement. In this
paper, we will propose a maturity model for industrial risk management validated
by application on fifteen cases studies. This tool will allow managers to evaluate
their level of control over industrial risks, identify their weaknesses, and take the
adequate decisions that will permit their organizations to be highly reliable.

Mots-cls : Risques industriels ; normes et rfrentiels ; modle de maturit ;


tude de cas.

Keywords : Industrial risks ; standards and framework ; maturity model ;


case study.
1. Introduction
Le risque est dfini par lISO (ISO, 2015), com m e tant leffet de lin
certitude sur un rsultat escompt. Le risque industriel est cratris par
lexposition d une cible (salari, entreprise, environnem ent y com pris
la p o p u la tio n ...) un d an g er (INRS, 2014). La non m atrise de ces
risques provoque de graves consquences sur les cibles.

Selon (OIT, 2015), en 2014, lO rganisation Internationale du Travail


(OIT) estim ait que les accidents du travail et les m aladies profession
nelles provoquent plus de 2,3 millions de dcs par an, plus de 350 000
tant dus des accidents du travail, et prs de 2 millions rsultant de
m aladies professionnelles. O utre ces dcs, l'OIT estim e q u en 2010 il
y avait plus de 313 m illions d accidents professionnels n o n m ortels
(exigeant au m oins qu atre jours d arrt de travail). Le cot de cette
m enace quotidienn e est considrable et on estim e q u il reprsente,
tous les ans, (4%) du p roduit intrieur brut m ondial (OIT, 2017). Les
dcs et les blessures frappent trs lourdem ent les pays en voie de
dveloppem ent, o une g ran d e p artie de la p o p u latio n exerce des
activits dangereuses (OIT, 2013).

Plusieurs tudes ont t effectues, notam m ent au M aroc: un des


pays les plus dangereux de la rgion MENA (Middle East and N orth
Africa) pour les travailleurs (Elkholti, 2015), po u r apprcier les avan
ces ralises par les entreprises en m atire de gestion des risques. Le
tableau 1 ci-dessous rsum e les conclusions et recom m andations des
principales tudes.

T TABLEAU 1 S y n th s e d e s p r in c ip a le s t u d e s c o n c e r n a n t la g e s t io n

d e s r is q u e s a u M a r o c

TUDE CONCLUSIONS / RECOMMANDATIONS


Enqute sur Les auteurs de l'tude recommandent au Maroc llaboration dun
lmergence du Baromtre priodique du management des risques qui permettra
management des dvaluer les volutions en la matire.
risques au Maroc
(Mekouar, 2008)
Enqute sur la Les auteurs de l'tude concluent que les pratiques de Risk Management
Perception du risque au Maroc, semblent tre appliques de manire informelle en utilisant
pour le cas les moyens de bord et en recourant au minimum aux spcialistes.
des entreprises
marocaines
(El Maguiri &
Ibenrissoul, 2014)

54 Assurances et gestion des risques/lnsurance and risk m anagement Vol. 84 (1 -2 )


Etude sur la gestion Les auteurs de ltude recommandent au Maroc dtablir une politique
des risques au Maroc nationale d'valuation des risques, soutenue par un dispositif institutionnel
(OCDE, 2016) adapt, de fdrer l'expertise universitaire et technique et de mobiliser les
comptences de la communaut scientifique marocaine pour lvaluation
des risques travers un programme de recherche public
Etude pour Lauteur recommande notamment la mise en place dun systme de suivi
llaboration du Sant et dvaluation rgulier pour llaboration du Sant et Scurit au Travail
et Scurit au Travail 2021 .
2021 au Maroc
(El kholti, 2015)

Interpells par les statistiques alarm antes concernant les accidents


de travail au Maroc et tenant com pte des conclusions des tudes cites
ci-dessus, n o u s avons tu d i de p rs les p ratiq u es de g estio n des
risques dans les entreprises m arocaines p o u r essayer de com prendre
les raisons de survenu des accidents et la m anire dont ces entreprises
grent leurs risques. Nous p ro p o so n s p o u r cela de sintresser la
m aturit acquise par les entreprises dans ce dom aine et de concevoir
un m odle de cette m aturit qui dboucherait sur un outil de m esure.
Un tel outil p erm ettrait aux en trep rises de m atriser davantage les
risques industriels.

Lobjectif de cet article est d expliciter les fo n d em en ts de n o tre


ap proche de m odlisation de la m aturit en m atire de gestion des
risques dans les entreprises industrielles. Nous p roposons galem ent
une approche de m esure que nous avons valide p ar ltude de cas
applique une quinzaine d entreprises de droit m arocain.

Nous com m enons p ar dresser u n e esquisse gnrale des m odles


de m aturit avant de prsenter celui que nous proposons p o u r la ques
tion du risque industriel.

2. Les modles de maturit


Selon le Petit Larousse, la m aturit dsigne ltape dans laquelle se
trouve un organism e q u i a attein t son plein dvelo p p em en t . Un
m odle de m aturit est donc une reprsentation simplifie de lvolu
tion que p eu t suivre la capacit de jugem ent, de discernem ent et de
raction d u ne organisation vis--vis d un dom aine (D egeuil, 2008).
Cest u n outil qui p erm e t lo rg an isatio n d v alu er u n e situ atio n
actuelle par rapport une situation de rfrence sur la base de la dfi
nition d un ensem ble de dom aines de processus (process area) dont
la matrise est value par diffrents niveaux de m aturit (Fraser et al.,
2002).Cet outil p e u t g alem en t servir raliser u n b en ch m ark in g
interne ou externe (Iversen et al., 1999).

Proposition dun modle de maturit pour la gestion des risques: Application au secteur industriel au Maroc 55
Plusieurs modles ont t dvelopps dans la littrature puisant leurs
origines dans une grille de m aturit du m anag em en t de la qualit
(QMMG : Quality M anagem ent Maturity Grid), propose p ar Crosby en
1979 (Crosby, 1979). Cette grille dfinit cinq niveaux de discernem ent,
c.--d. de prise de conscience des ncessits de la qualit.

(Wendler, 2012) a tudi les articles scientifiques publis au sujet


des m odles de m aturit entre 1993 et 2010. Il souligne lintrt crois
sant que portent les chercheurs au sujet des m odles de m aturit et le
prouve par laugm entation rem arquable du nom bre d articles traitant
le sujet sur les dernires annes (62 articles publis en 2009 & 2010).
Les dom aines d application concerns p ar les m odles de m aturit,
dans ltude m entionne, sont trs varis avec une dom inance du sec
teu r de l'ingnierie et du d v elo p p em en t des logiciels tels q u e les
m odles OPM3 (PMI, 2013a), CMMI (SEI, 2010) et COBIT (AFAI, 2007).
Ces m odles ont t dcrits dans notre article (Nissoul et al, 2014).

Les m odles de m aturit qui abordent la gestion des risques sont


des m odles spcifiques aux risques, tel que le Risk Maturity Model
(RMM). Propos en 1997 p ar Hillson (Hillson, 2010), ce m odle dcrit
une organisation selon quatre niveaux, p ar ordre croissant de capacit
grer les risques : naf, novice, normalis et naturel. Rcemment, entre
2010 et 2016, d autres m odles de m aturit en gestion des risques
relevant du secteur industriel ont t dvelopps pour des thm atiques
bien prcises com m e ceux dvelopps p o u r la gestion des projets (Jia
et al., 2013; Salawu & Abdullah, 2015), celui po u r la culture scurit
(Filho et al., 2010), celui po u r les adm inistrations publiques (Cienfue-
gos, 2013) et celui pour les chaines d approvisionnem ent (Oliva, 2016).

D aprs ltude ralise par (Wendler, 2012) sur les articles acad
m iques publis concernant les m odles de maturit po u r la priode de
1993 2010, et les travaux de rech erch e raliss p a r (C ienfuegos,
2013), la faiblesse fortem ent souligne p o u r les m odles de m aturit
existants concerne le m anque de fondem ent thorique soutenant le
d v elo p p em en t de ces m odles et lab sen ce d u n e large validation
em pirique perm ettant un apprentissage au travers des retours d exp
riences. Le m odle de Cienfuegos, dvelopp po u r des adm inistrations
publiques, sur la base d une tude thorique, a t valid em pirique
ment, auprs des municipalits hollandaises, vitant ainsi les faiblesses
identifies dans les m odles de m aturit existants. Ce sont ces travaux
dont nous som m es inspirs po u r prsenter notre approche de dve
loppem ent d un m odle de m esure de la m aturit en organisations
industrielles en term es de gestion des risques.

56 Assurances et gestion ties risques/lnsurance and risk management Vol. 84 (1-2)


3. Modlisation de la maturit pour la gestion des risques
A linstar du m odle de Cienfuegos (C ienfuegos, 2013), no u s nous
som m es appuys sur des rfrentiels spcifiques notre contexte ainsi
que sur des travaux rcents en la matire relevant du secteur industriel
pour dfinir les piliers et les com posantes qui pourraient structurer la
m odlisation de la m aturit p o u r la gestion des risques industriels.
Nous nous som m es bass sur plusieurs rfrentiels internationaux en
la m atire, savoir la norm e ISO 31000 (ISO, 2009), la norm e OHSAS
18001 (BSI, 2007), la norm e AS/NZS 4360 (AS/NZS, 2004), les principes
directeurs ILO (ILO, 2001), les rfrentiels COSO II (IFACI et al., 2005)
et PMBOK (PMI, 2013b). Une tude com parative de ces rfrentiels,
dtaille dans notre article (Nissoul et al., 2015), nous a perm is d ex
hiber les facteurs cls en m atire de gestion des risques industriels.

Nous avons par ailleurs crois le guide du rgulateur de la sant et


scurit au travail en A ngleterre (HSE, 2009) avec des m odles de
m aturit dvelopps rcem m ent p o u r certains secteurs industriels. Il
sagit plus prcism ent du m odle po u r la m esure de la m aturit en
gestion des risques : p o u r les projets de construction grande chelle
(Jia et al., 2013), p o u r lexcution des projets d infrastructure dans les
organisations de construction au Nigeria (Salawu & Abdullah, 2015),
p o u r la culture de scurit au niveau des socits ptrochim iques au
Brsil (Filho et al., 2010) et po u r les chanes d approvisionnem ent au
niveau des entreprises brsiliennes (Oliva, 2016). Cette analyse croise
nous a perm is de driver les piliers et com posantes de ce que pourrait
tre un m odle global de m aturit.

Ltu d e de la littrature, couple u n e analyse terrain , co nduite


auprs de plusieurs entreprises industrielles, nous a perm is de com
prendre q u au-del des phases du processus de gestion des risques,
les piliers autour desquels doit tre construit un m odle de m aturit
doivent couvrir les ressources m atrielles et financires, lindividu, la
com plexit de ses tches, lorganisation de son lieu de travail et le
m anagem ent global. Cette proposition trouve sa justification dans lap
proche processus dcrite dans le fascicule de do cu m en tatio n FD X
50-176 (AFNOR, 2005). Celle-ci m odlise lentreprise en un rseau de
processus de ralisation, de su p p o rt et de m anagem ent.

Les processus de ralisation contribuent directem ent la ralisation


du produit/service, de la dtection du besoin du client sa satisfaction
autrem ent dit ces processus contribuent directem ent latteinte de la
finalit de lentreprise. Les processus de su p p o rt sont indispensables

P ro p o s itio n d un m o d le d e m a tu rit p o u r la g e s tio n d e s ris q u e s : A p p lic a tio n a u s e c te u r in d u s trie l a u M a ro c 57


au fonctionnement de lensemble des processus en leur fournissant les
ressources ncessaires. Ils comprennent notamment les activits lies
aux ressources humaines, ressources financires et aux installations
et leur entretien (locaux, quipements, matriels, logiciels, etc.).
Les processus de management comprennent la dtermination de la
politique, le dploiement des objectifs dans lorganisme et lallocation
des ressources.
Dans un modle de maturit ayant comme finalit la matrise des
risques, les processus de ralisation correspondent au pilier processus
gestion des risques qui reprsente les activits d identification, dana
lyse, dvaluation et de traitement des risques ainsi que les activits de
surveillance et de revue. Les processus de support correspondent au
pilier individu qui reprsente les activits lies aux ressources
humaines, au pilier ressources qui reprsente les activits lies aux
ressources financires et aux installations et quipements et leur entre
tien, et au pilier travail qui reprsente les activits lies aux locaux
et leur entretien et aux conditions de travail. Les processus de mana
gement correspondent au pilier management. La correspondance
entre les piliers qui devraient tre retenus pour un modle de maturit
de la gestion des risques industriels et les familles de processus dun
organisme, telles que dfinies par le fascicule de documentation FD X
50-176 (AFNOR, 2005), est rsume dans le tableau 2 ci-aprs.

TABLEAU 2. Correspondance entre les familles de processus


& piliers d un modle de maturit

LES FAMILLES DE PROCESSUS D UN ORGANISME PILIERS DUN MODLE DE MATURIT


SELON FD X 5 0 -1 7 6 (AFNOR, 2005) EN GESTION DS RISQUES
Processus de management Management
Processus de ralisation Processus de gestion des risques
Activits lies aux ressources humaines Individu
Activits lies aux ressources financires
Processus de
support Activits lies aux Matriels, quipements Ressources
et leur entretien
Activits lies aux entretiens des locaux Travail

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TABLEAU 3. Les domaines de gestion des risques industriels couverts
par les diffrentes rfrences

LES FACTEURS CLS EN GESTION DES RISQUES INDLSIRIELS

Guide du rgulateur
de la sant et
Wt
X X X !& " i -,
scurit au travail
(HSE, 2009)
Le modle de
maturit pour la
culture scurit au
! - '
; > x
i
.*
v
3' s
^11 - ' 1
niveau des socits X
ptrochimiques au R i : I I I
Brazil (Filho et al.,
2010) si ft m M H s 'v 1

Le modle de
maturit en gestion - . -s ^ , 1 = -, ; i
des risques pour
les projets de X
construction
grande chelle i .
(Jia et al., 2013)
Le modle de WW
maturit en gestion
des risques au
niveau des
organisations
de construction X X X X
pour l'excution
des projets
dinfrastructure au
Nigeria (Salawu
& Abdullah, 2015)
mk '
Le modle de J ' i , ^ i '7I'' & ^ 711
maturit en gestion
des risques
X X
pour les chaines
dapprovisionnement
(Oliva, 2016)
Normes et
rfrentiels : (ISO,
2009), (BSI, 2007),
(AS/NZS, 2004), ILO X x X X
(ILO, 2001), (IFACI
tal., 2005) et f j "
(PMI, 2013b) ' 1 i

Proposition d'un modle de maturit pour la gestion des risques : Application au secteur industriel au Maroc 59
Les facteurs cls en gestion des risques industriels couverts par les
diffrentes rfrences tudies, et cites plus haut, sont prsents dans
le tableau 3 ci-dessus. Ce tableau m ontre que la plupart des m odles
existants restent focaliss sur des facteurs spcifiques. Les rsultats de
notre tude dm ontrent q u il y a rellem ent besoin d un m odle global,
em brasant les diffrentes facettes de la m aturit et adressant les p rin
cipaux facteurs clefs de la gestion des risques. Un tel m odle doit p ar
ailleurs tre facile utiliser et adaptable afin d assurer une m eilleure
valeur ajoute.

4. Modle de maturit R3M (Risk Management Maturity Model)


Le m odle de m aturit R3M que nous proposons est bas sur 5 piliers
et se prsente com m e suit :

FIG U R E 1 M odle R3M : R isk M a n ag e m e nt M a tu rity M odel

M ATU RITE EN GESTION DES

Exigences applicables RISQUES INDUSTRIELS

(rglementation, clients, |
NIVEAU 5: PREDICTIF
assurances, autres...)
NIVEAU 4 : PROACTIF
N o rm e s & R f re n tie ls |
NIVEAU 3 : NORMATIF
B o n n e s p r a tiq u e s g
NIVEAU 2 : REACTIF
R e to u r d 'e x p rie n c e s | NIVEAU 1 : NAF

Le pilier MANAGEMENT reprsente le rle de la direction, notam


m ent en termes, d implication des parties prenantes internes et externes
dans le processus de gestion des risques et dfinition de la structure
organisationnelle perm ettant la gestion des risques, de com m unication
perm anente avec ses em ploys et les parties prenantes externes et de
dploiem ent de la culture en term es de gestion cls risques travers
lengagem ent du m anagem ent clans le dploiem ent de la gestion des
risques tous les niveaux de lentreprise et la dfinition des valeurs,
de la politique et des objectifs tout en p ren an t en considration les
exigences scurit applicables.

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Le pilier PROCESSUS rep rsen te les activits d identification des
risques qui consiste en la recherche, la reconnaissance et la description
des risques (ISO, 2009), les activits d analyse et d valuation des
risques qui perm ettent de com prendre la nature des risques, de dfinir
le niveau des risques et de dterm iner si les risques sont acceptables
ou tolrables (ISO, 2009), des activits de traitem ent des risques qui
consiste en la m ise place de lensem ble des m esures p erm ettan t de
m ettre en adquation le niveau des risques avec le seuil de tolrance
et d apptence po u r le risque de lentreprise (IFACI et al., 2005), et les
activits de surveillance et revue qui perm ettent de veiller la mise en
place et lapplication effective des m esures de traitem ent des risques
et de s assurer de lefficacit des rsultats o b ten u s p a r rap p o rt aux
objectifs tablis en term es de gestion des risques.

Le pilier RESSOURCES reprsente la m ise disposition perm anente


des ressources financires ncessaires p o u r la gestion des risques, des
quipem ents et systmes de protection perm ettant la protection contre
les ventuels risques, et le m aintien en bon tat de fonctionnem ent des
quipem ents et installations de travail (Nissoul et al., 2016).

Le pilier TRAVAIL reprsente les aspects lis lexcution du travail


en term es d valuation et de prise en considration de la pnibilit au
travail, de lenvironnem ent du travail et de lergonom ie des postes de
travail.

Le pilier INDIVIDU rep rsen te les asp ects lis lem ploy, en
term es de com portem ent du p oint de vue resp ect des consignes de
scurit, d im plication travers les suggestions, la com m unication et
la participation dans le processus de gestion des risques, de com p
tences perm ettant lem ploy de g rer efficacem ent les risques lis
ces attributions, de perception vis--vis de lim portance et de lutilit
du processus de gestion des risques.

P our la dfinitio n d es niveaux de m aturit, no u s n o u s som m es


ap p u y s sur la th o rie d ap p ren tissag e o rg an isatio n n el (Argyris &
Schon, 1978). Ladite thorie stipule que lorsquil existe u n cart entre
les intentions et les consquences observes - une erreu r - , on entre
dans u n e boucle d apprentissage.

La boucle est dite ouverte sil n y a pas d apprentissage des erreurs


commises. Lorganisation n a pas la capacit d apprendre de ses erreurs.
Cela correspond p o u r nous au prem ier niveau dans lchelle de m atu
rit, le niveau naf.La thorie d apprentissage organisationnel parle
ensuite d apprentissage en sim ple boucle lorsque lon identifie et
corrige cette erreur. Cela nous perm et de dfinir les niveaux 2 ractif,

Proposition d'un modle de maturit pour la gestion des risques : Application au secteur industriel au Maroc 61
3 normatif et 4 proactif sur notre chelle de maturit. La thorie
dfinit enfin lapprentissage en double boucle. Celui-ci im plique une
rem ise en question des valeurs, des norm es, des choix stratgiques se
situant en am ont et d term inant le rp erto ire de stratgies d action
d une entreprise. Cela co rresp o n d au niveau 5 sur notre chelle de
maturit, le niveau prdictif. Les diffrents niveaux de m aturit iden
tifis sont illustrs dans la reprsentation graphique de la thorie d ap
prentissage en sim ple et double boucle (figure 2).

Fl GU RE 2. I a pprentissage en simple et double boucle


(Argyris & Schon, 1978)

Apprentissage en double boucle

Le Niveau 1 (N af): Lentreprise n apprend pas des erreurs com


mises et elle n a pas u n e conscience dveloppe en m atire de risque.
Le Niveau 2 (R actif) : Lentrep rise a p p ren d des erreurs com m ises
mais ne possde pas de m thode form elle et standardise p o u r grer
les situations risque. Le Niveau 3 (N orm atif): Lentreprise ap p ren d
des erreurs commises, et possde un processus formalis et standardis
de gestion des risques qui vise ce que les problm es survenus ne se
rptent plus. Le niveau 4 (P roactif) : Lentreprise ralise en continu
une analyse et une valuation des rsultats obtenus et ragit en cons
quence afin d assurer la prvention des risques. Le Niveau 5 (Prdic
tif) : Lentreprise ralise une am lioration continue de la gestion des
risques et u ne veille de ses valeurs, de ses choix stratgiques, de ses
norm es et de ses m thodologies, elle dveloppe son approche et sa
politique de gestion des risques sur la base notam m ent des retours
d expriences et des b o nnes pratiques.

62 Assurances et gestion des risques/lnsurance and risk management Vol. 84 (1-2 )


5. Validation du modle de maturit par ltude de cas
Afin de faciliter lutilisation du modle propos, nous avons dvelopp
des descriptions dtailles pour chaque composante de chaque pilier
concernant chaque niveau de maturit sous forme dune grille de matu
rit prsente sous forme de tableau 5 en annexe. Par ailleurs, et dans
lobjectif de nous assurer de la pertinence des descriptions dfinies,
nous les avons revues sur la base dune approche Recherche - Action .
Selon (Roy & Prvost, 2013), cette approche part du principe que cest
par laction que lon peut gnrer des connaissances scientifiques utiles
pour comprendre et changer la ralit des individus et des systmes.
Aussi, la recherche-action est ralise avec les gens plutt que sur les
gens (Reason & Bradbury, 2008). Les personnes concernes ne sont
pas des sujets ou objets d tude, mais bien des acteurs actifs.
Nous avons donc ralis une validation croise des descriptions
dfinies en mettant contribution les responsables risques et les res
ponsables qualit de 3 entreprises. Tout dabord, des entretiens indi
viduels avec ces responsables nous ont permis daffiner davantage les
composantes des piliers de notre modle. Ensuite, et pour chaque
entreprise tudie, deux personnes diffrentes, le chercheur et un cadre
de lentreprise, utilisent le modle propos sparment avant de
confronter leur rsultat lors d une sance danalyse et de discussion.
Cette faon de travailler nous a permis d amliorer notre chelle de
mesure et notre grille de maturit en y ajoutant des exemples cls.
Celle-ci est prsente dans le tableau 5 en annexe;
Lvaluation du niveau de maturit en gestion des risques industriels
ne pourra tre ralise qu travers la collecte de donnes fiables qui
refltent fidlement la ralit des pratiques en gestion des risques
industriels. Ceci peut tre assur travers des tudes de cas approfon
dies dans lesquelles, il faudra en plus dun entretien direct avec les
responsables concerns, raliser des visites des lieux de travail pour
observer la ralit des pratiques.
Nous avons procd ainsi ltude de cas de quinze entreprises de
droit marocain. Nous nous sommes bass sur la dmarche propose
par Gagnon (Gagnon, 2012), pour la ralisation de ces tudes de cas.
Cette Dmarche est constitue de 8 tapes qui sont lists ci-dessous.
Etape 1 Etablir la p ertinence: Vu la sensibilit des donnes
collecter et afin de raliser une tude approfondie, fiable et pertinente,
nous avons choisi d utiliser ltude de cas comme m thode de
recherche.

Proposition d'un modle de maturit pour la gestion des risques : Application au secteur industriel au Maroc 63
Etape 2 Assurer la vracit: Pour assurer la vracit des donnes
collectes, nous nous som m es bases sur les lm ents suivants :

La technique de collecte d inform ation : Le chercheur est auditeur


IRCA (International registre o f certificated auditors), et A uditeur natio
nal en sret de laviation civile selon la mallette de lOACI (O rganisa
tion Internationale de l'Aviation Civile) avec plus de 12 ans d exprience
dans le dom aine de laudit. Ses connaissances et com ptences lui ont
perm is la collecte des d o n n es d u n e m anire m thodique assurant
ainsi la vracit.

La m thodologie utilise p o u r la collecte des do n n es sest base


essentiellem ent sur des questions ouvertes qui stim ulent lintrt du
rp o n d an t p o u r le questionnaire en lui d o n n an t le sentim ent q u 'on
sintresse lui et q u il p e u t sexprim er librem ent, o n confirm e les
rponses par des reform ulations et on les com plte par des questions
ferm es, jusqu obtenir lensem ble des inform ations recherches tout
en exam inant au fur et m esure les docum ents y affrents (enregis
trem ents, rapports,...).

La visite d es lieu x de travail : La visite des lieux de travail a perm is


d observer la ralit des pratiques et de sentretenir directem ent avec
les agents d excution.

La vrification d es d on n es co llectes: La vrification des infor


m ations collectes a t effectue travers lexam en des tu d es et
analyses prcdentes (audits, contrle, analyse des causes des accidents
et incidents dj survenus...).

Etape 3 Prparation: Pour le choix des cas tudier, linstar


de (Filho et al., 2010) qui a labor un m odle de m aturit en culture
scurit po u r les en trep rises ptrochim iques au Brazil, no u s allons
tudier des entreprises m ultinationales et nationales oprant dans des
secteurs d activits diversifis risque lev.

64 Assurances et gestion des risques/lnsurance and risk management Vol. 84 (1-2)


Etape 4 Recrutement des cas : Nous avons valid notre modle
travers une approche par ltude des cas construite autour de quinze
entreprises de droit marocain. Une description des cas dentreprises
tudies ainsi que leur rpartition en groupe sont prsentes dans le
Tableau 4 ci-dessous :

TABLEAU 4 Description des cas d entreprises tudies

IB 'J ' f 'IP f


Entreprise familiale oprant dans les tudes et les ralisations lies
llectrification industrielle. Elle ralise des travaux au niveau des sites
1
industriels de ses clients oprants dans des secteurs dactivits trs
1: diversifies et gnralement risque lev.

Entreprise marocaine oprant dans linstallation WIT/BT, clairage public


Eclairage public
2 et lectricit industrielle. Ses clients oprent dans des secteurs
et lectricit
d'activits trs diversifies
industrielle

Entreprise familiale oprant dans la production et linstallation des postes


3
prfabriqus de transformation lectriques MT/BT.

Filiale d'un groupe international oprant dans lagroalimentaire.


4 Elle produit et commercialise un large ventail de produits et de boissons
2: pour lalimentation humaine.

Entreprise familiale oprant dans le secteur chimique qui, depuis


Industries 5 quelques annes, a t rachete par un groupe international
chimiques & de renomm mondial.
agroalimentaires
Entreprise familiale oprant dans le domaine du textile (filature,
6 tissage teinture)

Filiale dun groupe international spcialise dans les projets


7
de btiments et de gnie civil
3: Entreprise familiale oprant dans le domaine de construction
8
des btiments d habitation et industriels
Btiment &
Gnie civil
Entreprise familiale oprant dans le domaine de construction
9
des btiments d habitation

Filiale dun groupe international oprant dans la fabrication


10
des matriaux de construction
4:
Entreprise Marocaine productrice daciers destins au BTP
11
Industrie lourde et lindustrie
(sidrurgie,
cimenterie) Entreprise familiale spcialise dans la fabrication et commercialisation
12
des pices en fonte et en acier

Proposition dun modle de maturit pour la gestion des risques: Application au secteur industriel au Maroc 65
13 Filiale dun groupe international oprant dans lautomobile.
5:
Filiale d un groupe international oprant dans la fabrication de matriels
Automobile / 14
lectroniques
Matriels
lectroniques Filiale dun groupe international oprant dans la fabrication des fils
15
et cbles lectriques.

Etape 5 C ollecte d es d o n n es : L collecte des d o n n es a t


effectue en deux tapes. Lors de la prem ire tape, des entretiens ont
t raliss avec des dirigeants (un reprsentant de la direction et un
responsable scurit) avec exam en des docum ents gnriques (tableau
de bord, politique, rapports, ...). Au cours de la deuxim e tape, une
visite des lieux de travail a t effectue tout en vrifiant des enregis
trem ents de travail et en sen tretenant avec des agents d excution.

Etape 6 Traitement d es d on n es: Sur la base d une chelle de


1 5 pour les 5 niveaux de m aturit de notre m odle, et en se basant
sur la grille d valuation dtaille au niveau du Tableau 5 en annexe,
une note est alloue p ar le chercheur chaque com posante de chaque
pilier. Des exem ples de rsultats obtenus notam m ent ceux du groupe
1 & 2 sont prsents ci-dessous (Figures 3 & 4).

! FIGURE 3 Niveaux de Maturit pour le Groupe 1 - Entreprises oprant


dans le secteur d clairage public et lectrification industrielle.

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Ergonomie de poste

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RESSOURCES

66 Assurances et gestion des risques/lnsurance and risk management Vol. 8 4 (1 -2 )


K FIGURE 4 Niveaux de Maturit pour le Groupe 2 - Entreprises oprant
dans le secteur chimique et agro-alimentaire

protection
| RESSOURCES 1

Etape 7 Interprtation des donnes: Des exemples des inter


prtations des donnes est prsents ci-aprs pour le groupe 1 & 2.
Le groupe 1 est compos de PME qui ralisent principale
ment des activits de sous-traitance en lectricit industrielle pour le
compte dautres entreprises. Ils ont des spcificits en termes de res
sources financires limites. Le cas 1 est une entreprise en plein dve
loppement, ses nouveaux clients, des multinationales, lui exigent de
formaliser le processus de gestion des risques. En consquence, ette
entreprise a lanc un projet d amlioration de son niveau de gestion
des risques, et elle est actuellement en phase de formalisation et de
standardisation. Ceci est cohrent avec le niveau de maturit Norma
tif pour plusieurs composantes du R3M. Le cas 2 est une entreprise
qui travaille pour le compte de petites entreprises qui sont exigeantes
uniquement pour la qualit et le dlai de ralisation des travaux. La
scurit fait partie des priorits du management de lentreprise notam
ment aprs la survenue daccident/incidents mais sans formalisation.
Cependant, lentreprise rserve un budget standard pour lachat des
quipements de protection individuelles basiques (casques, chaussures
et gants) pour viter les pnalits rglementaires, et veille sur le

Proposition d'un modle de maturit pour la gestion des risques : Application au secteur industriel au Maroc 67
m aintien en bon tat de ses quipem ents de travail p our m inim iser les
cots. Ceci est cohrent avec les niveaux de m aturit identifis, qui
sont gnralem ent Ractif p o u r les com posantes du R3M.

Le Cas 3 est une entreprise dont la scurit ne figure pas parmi les
priorits du m anagem ent de lentreprise. Elle ragit d une manire ponc
tuelle la suite de la survenue d incident ou claccident. Ceci est cohrent
avec les niveaux de maturit identifis, qui sont soit naf ou ractif.

Le groupe 2 concerne des entreprises oprants dans le secteur


chim ique ou agroalim entaire. Le Cas 4 est filiale d un groupe m ultina
tional de renom m qui donne la priorit laspect scurit, et la filiale
en question applique la politique du groupe ce qui est cohrent avec
le niveau (5) Prdictif po u r plusieurs com posantes de notre modle.
Par ailleurs, cette entreprise fait appel aux intrim aires p o u r la rali
sation de certaines activits de support et face une forte dem ande
du m arch, elle augm ente au maxim um la productivit tout en m ini
m isant les cots ce qui est cohrent avec les niveaux (3) normatif et
(4) proactif p o u r les com posantes du R3M lis au travail et lincli-
vidu. Le cas 5 est u n e entreprise m arocaine, qui a t rachet par un
groupe international. Les actions sont toujours en cours de mise en
place pour aligner lentreprise rachete avec les standards du groupe
international. Toutefois, les changem ents se font progressivem ent vu
q u ils ncessitent des grands investissem ents et un changem ent de
mentalit. Cette entreprise a russi a am lior son processus de gestion
des risques, mais les actions d am lioration ne sont pas encore finali
ses ce qui est cohrent avec les niveaux de m aturit identifis. Le cas
6 est une entreprise m arocaine qui do n n e la priorit uniquem ent la
m inimisation des cots et l'augm entation des bnfices. Pour le volet
scurit, elle ragit uniquem ent la suite de la survenue d'incident ou
accident afin d viter les pertes et les pnalits rglem entaires et des
assurances ce qui est cohrent avec les niveaux de m aturit identifis.

Par ailleurs, suite aux rsultats des valuations ralises, des actions
correctives et d am liorations ont t proposes dont des exem ples
sont prsents au niveau du tableau 6 en annexe.

6. Conclusion
Le m odle de m aturit dv elo p p nous a perm is d identifier, p o u r
chaque cas tudi, les faiblesses sur lesquelles il faut agir po u r am
liorer le niveau de m aturit en gestion des risques industriels. Les
faiblesses com m unes constates concernent gnralem ent les com po
santes relatives aux piliers travail et individu vu q u elles ncessitent

68 Assurances et gestion des risques/lpsurance and risk m anagem ent Vol. 8 4 (1 -Z )


des ressources financires im portantes et un changem ent de mentalit.
Aussi, nous avons constat que lengagem ent des entreprises dans le
processus de gestion des risques est li aux exigences scurit des
clients, aux exigences rg lem en taires et la p o litiq u e scu rit du
groupe m ultinational dont elles ap p artien n en t le cas chant.

Partant de cette constatation, Il faudra d u n e part, inciter les diri


geants des entreprises sengager dans lam lioration du processus de
gestion des risques travers le renforcem ent du cadre rglem entaire,
et la m ise en place par ltat d un fond d aide po u r les entreprises en
difficults financires. Et d autre part, dvelopper des partenariats avec
des groupes m ultinationaux et des centres de recherches p o u r accom
pagner les entreprises dans leurs processus d am lioration de gestion
des risques industriels.

Le m odle de m aturit propos est un outil volutif, qui devra sins


crire dans une dm arche d am lioration continue en se basant notam
m ent sur le retour d expriences et la veille des b onnes pratiques, des
norm es et des rfrentiels en la matire.

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NOTES
1. Laboratoire Ingnierie, Management Industriel et Innovation (IM2I),
Facult des Sciences et Techniques de Settat, Universit Hassan Premier
BP : 577, Route de Casa - , Settat, Maroc
h.nissout@uhp.ac.ma &ahmed.mousrij@uhp.ac.ma
2 . Laboratoire de Gnie Industriel, Centrale Suplc
Ecole Centrale Casablanca,
R.S, 114, KM 9.5, Route de Nouasseur, Sidi Marouf, Casablanca, Maroc
fouad. riane@cen trale-casablanca. ma

72 Assurances et gestion des risques/lnsurance and risk m anagem ent Vol. 84 (1-2)
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7 4 Assurances et gestion des risques/lnsurance and risk management Vol. 84 (1 -2)


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Proposition d'un modle de maturit pour la gestion des risques : Application au secteur industriel au Maroc 75
TABLEAU 6 Exemples d actions proposes concernant le pilier Management

Composantes Actions proposes

Dfinir la scurit comme axe prioritaire dans le plan stratgique de l'entreprise ;


Elaborer une politique scurit documente avec des objectifs clairs ;
1 Adopter des indicateurs scurit pour valuer la performance comme (INRS. 2017) :
Indice de frquence (IF) = (nb des accidents en premier rglement/
effectif salari) x 1 000
Taux de frquence (TF) = (nb des accidents en premier rglement/
Culture heures travailles) x 1 000 000
Taux de gravit (TG) = (nb des journes perdues par incapacit temporaire/
heures travailles) x 1 000
Indice de gravit (IG) = (somme des taux d'incapacit permanente/
heures travailles) x 1 000 000
1 Organisation d'une journe scurit frquence rgulire en prsence
de la Direction Gnrale.

> Dfinir une structure charge de la scurit au niveau de l'organigramme


de l'entreprise ;
* Dsigner des animateurs scurit ;
Structure
Organisationnelle 1 Elaborer/mettre jour les fiches de fonctions de l'ensemble du personnel tout
en dfinissant les taches lies la scurit ;
Management

* Sensibiliser rgulirement l'ensemble du personnel sur le rle de tout un chacun


notamment en termes de gestion des risques.
Etudier la pertinence de faire appel un cabinet spcialis pour assurer
l'exhaustivit des exigences applicables identifies et la pertinence des actions de
Exigences scurit mise en conformit;
applicables Amliorer la mthodologie de veille des exigences scurit applicables travers
lachat ou le dveloppement d'une application informatique ddie.

Information scurit travers des flashs infos, flashs accidents, indicateurs,


newsletter scurit..;
Organisation des runions rgulires concernant les performances scurit ;
Affichage des consignes de scurit ;
Communication 1 Dveloppement des fiche de risque par poste de travail :
1 Etablissement de dpliants ludiques et pratiques pour communiquer sur les thmes
de prvention;
1 Sensibilisation rgulire du personnel aux bonnes pratiques scurits via des bornes
interactives (bornes prvention)
1 Identification de l'ensemble des parties prenantes (riverains, syndicats, actionnaires,
Implication des commune, sous-traitants...) ;
Parties prenantes 1 Analyser les parties prenantes (matrice intrt/pouvoir) ;
* Implication des parties prenantes sur la base de l'analyse ralise.

76 Assurances et gestion des risques/Insurance and risk management Vol. 84 (1 -2)


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