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Modles de management et stratgies identitaires

des salaris: Lexemple des centres dappels


offshore tunisiens
Models of Management and Identity Strategies of the
Employees: The Example of the Tunisian Offshore
CallCenters
Modelos de gestin y estrategias identitarias de los asalariados
El ejemplo de los centros de llamadas offshore tunecinos
SARA NYOBE CHRISTOPHE BARET EWAN OIRY
EM Strasbourg, EA 7308 HuManiS, Aix Marseille Universit, CNRS, LEST, ESG-UQAM, IAE de Poitiers, CEREGE
Unistra Aix-en-Provence, France

RSUM ABSTRACT RESUMEN


Cet article montre que le modle de manage- This article shows that the model of manage- Este artculo muestra que el modelo de
ment choisi par une entreprise a un impact ment chosen by a company has an impact gestin escogido por una empresa tiene un

Pour citer cet article: Nyobe, S.; Baret, C. & Oiry, E. (2016). Modles de management et stratgies identitaires des salaris:
sur les stratgies identitaires de ses salaris. on the identity strategies of its employees. impacto sobre las estrategias identitarias
Des donneurs dordres occidentaux franco- French-speaking western contractors ask to de sus asalariados. Ordenantes occident-
phones demandent aux salaris de quatre the employees of four offshore call centers ales francfonos les piden a los asalariados
centres dappels offshore en Tunisie de se in Tunisia to pretend they are French even if de cuatro centros de llamadas offshore en
faire passer pour des salaris franais they are Tunisians in reality. These employ- Tnez hacerse pasar por asalariados fran-
mme sils sont en ralit tunisiens. Ces sala- ees develop identity strategies to manage ceses hasta si son en realidad tunecinos.
ris dveloppent des stratgies identitaires the strong tension between this compulsory Estos asalariados desarrollan estrategias
pour grer la tension forte entre cette iden- identity and their personal identity. By using identitarias para administrar la tensin

Lexemple des centres dappels offshore tunisiens. Management international, 20(special), 49-61.
tit impose et leur identit personnelle. En a four models of management frame, this fuerte entre esta identidad impuesta y su
utilisant le cadre conceptuel des modles article shows that the identity strategies of identidad personal. Utilizando el marco
de management, cet article montre que les the employees vary according to the model conceptual de los modelos de gestin, este
stratgies identitaires des salaris varient en of management chosen by their company. artculo muestra que las estrategias identi-
fonction du modle de management choisi Keywords: identity strategies, models of tarias de los asalariados varan con arreglo al
par leur entreprise. management, call center offshore, Tunisia, modelo de gestin escogido por su empresa.
Mots cls: stratgies identitaires, modles case studies. Palabras clave: estrategias identitarias, mod-
de management, centre dappels offshore, elos de gestin, centro de llamadas offshore,
Tunisie, tudes de cas. Tnez, estudios de caso.

B anlieue Nord de Tunis, centre dappels B2. Press par les


chiffres rouges qui clignotent au mur, Mohamed prend
un appel et lit la premire phrase du script qui lui est impos:
2010; Schwartz et al. 2006). Il est en effet assez rapidement apparu
ncessaire de complter le concept de culture, plutt considr
comme global (Ganesh, 2015), par celui didentit culturelle,
Bonjour, mon nom est Pierre. Comment puis-je vous aider?. lequel permet danalyser les manifestations individuelles et
Il na pas le droit de communiquer en Arabe sur son lieu de tra- localises de la culture (Iribarne, 2009; Mahadevan, 2011).
vail. Il est suppos savoir le temps quil fait Martigny (Suisse) Ce dernier concept a permis de mettre laccent sur les effets
puisque cest le lieu de travail quon lui a impos dindiquer induits par les identits multiples (Lee, 2010) et a rvl le rle
ses clients. Comment Mohamed vit-il ce camouflage culturel et des conflits identitaires dans les comportements des individus
gographique? Quelle stratgie identitaire dveloppe-t-il pour (Stephan et Stephan, 1985; Dalton et al. 2007).
rduire la tension entre Pierre, lidentit qui lui est impose par Cet article prolonge cette rflexion en analysant une situation
le donneur dordre suisse et, Mohamed, son identit personnelle? qui, certains gards, peut tre considre comme extrme:
Cet article propose lide que le modle de management choisi celle du camouflage culturel impos dans les centres dappels
par une entreprise a un impact sur les stratgies identitaires de offshore. En effet, lorsquils ont recours aux services de centres
ses salaris. Les dynamiques identitaires sont depuis longtemps dappels trangers (par exemple au Maghreb), les donneurs
au cur de la littrature sur le management interculturel (Lee, dordres occidentaux francophones exigent que ceux-ci se fassent
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passer pour des Franais. Il en rsulte un vritable camouflage La premire partie de larticle prsente les travaux sur les
culturel: les salaris du centre dappels doivent, dans leurs identits et les stratgies identitaires, en particulier dans la
changes avec les clients du donneur dordre, faire croire quils littrature en management international. La seconde dtaille
sont Franais alors quils ne le sont pas. Plusieurs auteurs ont les dfinitions conceptuelles et oprationnelles des modles
relev les effets dltres de cette injonction lassimilation de management. La partie suivante prsente les quatre centres
culturelle sur la satisfaction au travail, mais aussi, sur la loyaut dappels ainsi que les donnes qui y ont t recueillies. Les deux
des tlconseillers des centres dlocaliss au Maghreb et en dernires parties sont consacres aux rsultats de la recherche
Afrique de louest (Hechiche-Salah et al., 2009; Tine, 2011; et leur discussion.
Bah et alii, 2013). Toutefois, aucun na tudi spcifiquement
les ractions des salaris cette injonction.
Identits culturelles et stratgies identitaires
Les acquis de la littrature sur les identits sociales (Turner,
1982; Ashforth and Mael, 1989; Dubar, 2010) permettent dana-
dans la littrature en management international
lyser la dynamique de ces situations de camouflage culturel.
Cette littrature a soulign limportance de distinguer liden- Identits culturelles
tit pour autrui (lidentit impose par le donneur dordre) de Le concept didentit a t de nombreuses reprises mobilis
lidentit pour soi (lidentit personnelle du salari du centre dans les travaux en management international. Dans cette
dappels) (Leong, 2015; Dubar 2010). Elle a montr que ces littrature, le courant dominant sattache la comparaison
identits sont influences par le parcours de lindividu, en internationale des cultures (Hofstede, 1980; Hofstede, 2001).
particulier par sa formation (Dubar, 2010) et par lorganisa- La perspective est ici positiviste et ne prend pas rellement
tion laquelle il appartient (Ashforth, 2000; Lorenz, 2013). en compte les dynamiques identitaires (Primecz et al., 2009).
Ces dynamiques identitaires ont t mobilises dans la litt-
Mais ce courant est complt par des approches interprtati-
rature en management international. Par exemple, Fernandez
vistes des comparaisons culturelles internationales (Iribarne,
et al. (2006) montrent comment elles expliquent les mobilits
1997; Redding, 2005). Dans ces travaux, les cultures nationales
professionnelles des cadres franais expatris en Chine. Cette
sont considres comme des univers de sens que le chercheur
littrature a, en particulier, rvl quil existe trois grands types
doit sefforcer de dcoder (Iribarne, 2009). Cette perspective
de stratgies identitaires (Dubar, 2010; Camilleri et al., 1990).
interprtativiste se rapproche ainsi dun second courant dans
Les stratgies de transaction externe valorisent plutt lidentit
la recherche sur le management interculturel qui est lui centr
impose par autrui. A linverse, les stratgies de transaction
interne tendent valoriser lidentit pour soi et rejettent donc sur les interactions interculturelles (Primecz et al., 2009). Ainsi,
globalement lidentit impose par autrui. Les stratgies mixtes lorsquon analyse le comportement dun individu donn, il est
sefforcent tant bien que mal dtablir un quilibre entre liden- ncessaire de prendre en compte les dynamiques culturelles qui
tit prescrite et lidentit pour soi. existent la fois au niveau de la nation, du secteur dactivit,
de lorganisation et mme du groupe ou service dans lequel
Ces travaux incitent sinterroger sur lorigine et la forma- lindividu se situe. Ce courant est donc particulirement attentif
tion de ces stratgies identitaires en examinant notamment les
aux dynamiques didentits multiples (Lee, 2010) et aux conflits
modles de management des entreprises. Scouarnec et Silva
identitaires (Stephan et Stephan, 1985; Dalton et al., 2007).
(2006) ont ralis une synthse de la littrature sur les modles
de management au Maghreb. Ils y ont identifi quatre modles:
le modle paternaliste, le modle mosaque, le modle global Stratgies identitaires
et le modle bureaucratique. Les deux premiers sefforcent de Dans la littrature en management international, la mise en
prendre en compte la culture locale, tandis que les deux suivants vidence de la multiplicit des situations de conflits ou de
valorisent plutt le respect de rgles et de procdures (modle tensions culturelles a conduit mettre en avant le concept de
bureaucratique) ou des lments de la mondialisation (modle stratgies identitaires (Camilleri et al., 1990; Fernandez et al.,
global) comme la comptitivit, la standardisation et lhar- 2006). Cette littrature a mis en vidence que lindividu dve-
monisation des pratiques, sans rellement prendre en compte loppe des stratgies identitaires lorsquil a le sentiment quautrui
les contextes culturels, politiques, conomiques et sociaux. lui assigne une identit dvalorisante et, en particulier, des
A partir de la littrature que nous venons de prsenter, notre strotypes racistes et xnophobes (Malewska-Peyre, 1990).
question de recherche se formule de la manire suivante: les Les stratgies identitaires sont des procdures mises en uvre
modles de management influencent-ils les stratgies identi- (de faon consciente ou inconsciente) par un acteur (individuel
taires des salaris? ou collectif) pour atteindre une, ou des, finalits (dfinies expli-
Les donnes que nous prsentons ont t recueillies dans citement ou se situant au niveau de linconscient), procdures
quatre centres dappels offshore tunisiens. Ces entreprises, qui labores en fonction de la situation dinteraction, cest--dire
correspondent aux quatre modles de management proposs en fonction des diffrentes dterminations (socio-historiques,
par Scouarnec et Silva (2006), ont t identifies et slectionnes culturelles, psychologiques) de cette situation (Lipiansky et al.,
lors de la premire phase de notre enqute, laquelle associait 1990). Elles prsupposent donc la poursuite dun objectif prcis
entretiens et observation. Laccs ces centres dappels nest qui consiste faire accepter, masquer ou imposer sa diff-
pas ais car les donneurs dordres ne souhaitent gnralement rence (Kastersztein, 1990). Les stratgies identitaires impliquent
pas que les pratiques de camouflage culturel soient connues une adaptation constante au contexte, linterlocuteur et la
des clients et du public. situation (Kastersztein, 1990; Taboada-Leonetti, 1990).
Modles de management et stratgies identitaires des salaris: Lexemple des centres dappels offshore tunisiens 51

Trois types de stratgies identitaires ont t identifies: les Enfin, les stratgies mixtes tentent de concilier liden-
stratgies de transaction interne, les stratgies de transaction tit pour soi et lidentit impose. Elles peuvent par exemple
externe et les stratgies mixtes (Camilleri et al., 1990). Les pre- correspondre la pondration diffrentielle des valeurs en
mires mettent plutt en avant lidentit pour soi. Elles visent opposition (Camilleri 1990). Dans ce cas, lindividu qui vit
prserver la manire dont lindividu se dfinissait avant avec des reprsentations ou des valeurs contradictoires modre
quautrui lui impose une autre identit. Elles correspondent le conflit intrieur en naccordant pas le mme poids ces der-
par exemple des stratgies de contournement: lindividu nires cest--dire en sy investissant ingalement (Ibid.). Il
conserve son identit dorigine malgr linjonction identitaire, tente dtablir une hirarchie entre ces valeurs/reprsentations
parce quil bnficie du soutien financier et institutionnel de et sinvestit dans celles qui lui semblent les plus importantes.
sa communaut dorigine (Taboada-Leonetti, 1990). Une telle Ces stratgies mixtes peuvent aussi correspondre lalternance
stratgie nest gnralement possible que si les contraintes de systmatise des codes, laquelle consiste valoriser les traditions
lassignation identitaire sont peu coercitives. Les stratgies de de lidentit pour soi en dehors du contexte professionnel (par
transaction interne peuvent aussi correspondre du dni. exemple, en observant des rites religieux dans sa vie prive) afin
Dans ce cas, lindividu rfute compltement lidentit impose de contrebalancer les prjudices lis ladoption de liden-
par autrui parce quil ne sy reconnait pas, mais aussi parce quil tit impose dans le contexte professionnel (Camilleri, 1990).
estime que ce nest pas autrui de dfinir son moi (Taboada- Enfin, les individus peuvent aussi dvelopper une stratgie
Leonetti, 1990). La singularisation est une autre forme de mixte en cherchant des similitudes, cest--dire en trouvant
stratgie de transaction interne. Selon Kastersztein (1990), elle des points communs entre lidentit pour soi et lidentit pour
vise sauvegarder lidentit originelle et se concrtise par un autrui (Malewska-Peyre, 1990; Kastersztein, 1990).
affichage de sa diffrence travers des vtements, des propos Le tableau 1 ci-dessous dtaille ces trois types de stratgies
ou des comportements caractristiques de la culture dorigine. identitaires et les diffrentes formes quelles peuvent prendre.
A linverse, les stratgies de transaction externe sont plus
favorables lidentit qui est impose par autrui. Elles visent
Modles de management et stratgies
limiter le conflit identitaire en adoptant le plus possible cette
identit impose. Les stratgies de transaction externe peuvent identitaires
correspondre, par exemple, une intriorisation qui conduit Les travaux sur la gestion des ressources humaines dans les
accepter et intrioriser linjonction identitaire y compris lors- centres dappels dcrivent une organisation du travail taylo-
quelle est dvalorisante (Kastersztein, 1990; Taboada-Leonetti, rienne avec un travail fortement prescrit par des scripts et une
1990; Camilleri et al., 1990). Lintriorisation peut aller jusqu surveillance omniprsente de la hirarchie. Les tches y sont
lassimilation au dominant qui conduit alors lindividu se monotones, rptitives et peu panouissantes (Pichault et Zune,
dsolidariser de son groupe dorigine afin de se dbarrasser 2000; Nohara, 2009). Certains auteurs ont cependant soulign
dune identit infriorise (Taboada-Leonetti, 1990). Dans ce que malgr la forte division du travail, les tlconseillers mobi-
cas, lindividu tente de ressembler le plus possible au dominant lisent de nombreuses qualits relationnelles (capacit dcoute,
physiquement et culturellement (Malewska-Peyre, 1990) patience, maitrise de soi). Il y a donc un intrt pour les centres
pour pouvoir chapper aux traitements discriminatoires dappel fidliser les tlconseillers qui correspondent le mieux
(Kastersztein, 1990). ce profil afin daccroitre la satisfaction du donneur dordre

TABLEAU 1
Prsentation dtaille des stratgies identitaires internes, externes et mixtes
Type de
Exemple de stratgies Rfrences
stratgies
Lintriorisation Kastersztein, 1990; Taboada-Leonetti, 1990; Camilleri, 1999;
Favre, 2001; Malewska-Peyre, 1990
Stratgies de
transaction Le renforcement de lidentit ngative Taboada-Leonetti, 1990; Malewska-Peyre, 1990
externe
Lassimilation au dominant Kastersztein, 1990; Malewska-Peyre, 1990; Taboada-
Leonetti, 1999; Camilleri, 1999
Le contournement Taboada-Leonetti, 1990
Stratgies de
transaction Le dni Taboada-Leonetti, 1990
interne
Kastersztein, 1990; Malewska-Peyre, 1990; Camilleri, 1999
Le retournement smantique Taboada-Leonetti, 1990
La recherche de similitudes Malewska-Peyre, 1990

Stratgies Linstrumentalisation de lidentit assigne Taboada-Leonetti, 1999; Camilleri, 1973, 1999


mixtes La suspension dapplication de la valeur Camilleri, 1999
La pondration diffrentielle des valeurs en opposition Camilleri, 1999
Lalternance systmatise des codes Camilleri, 1999
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dans un contexte fortement concurrentiel tout en limitant les lentreprise (Scouarnec et Silva, 2006). Les normes de fonction-
frais de recrutement et de formation (Simen et Tidjani, 2008). nement sont trs largement informelles. La qualit des relations
Dans la suite des travaux de Knights et MacCabe (2003), Pierre compte souvent plus que le professionnalisme, la performance,
et Tremblay (2012) ont soulign que le management de proxi- la responsabilit et lesprit de challenge (Mezouar et Semeriva,
mit a une influence sur limplication au travail et la rtention 1998). La GRH au sens politique et pratiques nexiste pas
des tlconseillers. Benion (2014) a lui aussi montr le rle vritablement dans ces entreprises (Louart et Scouarnec, 2005).
prpondrant des cadres intermdiaires dans la construction Le modle bureaucratique se caractrise lui par limpersonna-
du bien-tre au travail doprateurs en centres dappels (p.8). lit des rgles et des relations sociales. Il a t identifi et tudi
Quen est-il de linfluence des pratiques de management sur les depuis longtemps par Weber (1922, 1978) et Crozier et Friedberg
stratgies identitaires? (1977). Les salaris y produisent unrendement prdfini. En
La littrature a mis en vidence que les identits individuelles contrepartie, ils bnficient de la scurit de lemploi, de la pro-
et les stratgies identitaires sont influences par des facteurs motion interne, et sengagent respecter les rgles prescrites.
individuels (parcours personnels, projets et attentes de lindi- Lenvironnement de travail y est relativement stable. Ce modle
vidu, etc.) (Ashforth and Mael, 1989;Dubar, 2010) mais aussi est peu flexible et peine souvent sadapter un environnement
organisationnels (Ashforth, 2000; Ravasi and van Rekom, 2003). changeant. Le modle global valorise les best practices (Ferner,
Les identits ne sont pas que nationales. Elles sont galement Quintanilla, 1998; David et al., 2012; Barabel et al.; 2006; Hayden
professionnelles, lies un mtier, des savoir-faire et des fonc- et Edwards, 2001) et considre quelles sont applicables tous les
tions dans les organisations (Sainsaulieu, 1977; Osty et al., 2007; contextes, sans tenir compte des spcificits politiques, sociales,
Dubar, 2010). Une synthse de Scouarnec et Silva (2006) nous institutionnelles et culturelles des diffrents pays (Morrell et
permet de prolonger cette perspective en management inter- Learmonth, 2015). Les travaux de Perlmutter (1969) sur les firmes
national en nous interrogeant sur la capacit des modles de globalises ont t parmi les premiers caractriser ce modle
management influencer les stratgies identitaires des salaris. de management. La performance conomique y tant le but
recherch, cest elle qui oriente les pratiques de GRH. Dans ce
En analysant la littrature, Scouarnec et Silva (2006) identi- modle, les salaris travaillent gnralement sous pression car
fient quatre modles de management au Maghreb (cf. figure1 ils craignent de perdre leur emploi en cas de performance insuf-
ci-dessous). fisante. Enfin, le modle mosaque articule diffrents lments
Le modle paternaliste correspond aux lments classiques des modles prsents jusqualors. Il tente de tenir compte la
des entreprises de la premire moiti du XXme sicle en Europe fois des caractristiques de la mondialisation (diffusion interna-
et en Amrique du Nord. Il se caractrise par une discipline tionale de normes, poursuite dobjectifs explicitement dfinis,
stricte, et une autorit associant considration, bienveillance recherche de la comptitivit) et des contextes locaux (spcifi-
et intgrit morale (Farh et Cheng, 2000). Le dirigeant y est cits culturelles, institutionnelles, sociales, etc.). La GRH y est
la fois le pre et le matre de ses collaborateurs et gre en alors hybride. Elle oscille entre la ncessit de converger vers les
bon pre de famille avec laide de ses proches, les affaires de normes globales et limpratif de respecter les spcificits locales

FIGURE 1
Typologie de la fonction RH en Euro-Mditrrane selon Scouarnec et Silva (2006)

Conscience de
leffet mondialisation
Forte

Modle Modle
Global Mosaque

Prise en compte de la Prise en compte de la


culture nationale culture nationale
Faible Forte

Modle Modle
Bureaucratique Paternaliste

Conscience de
leffet mondialisation
Faible
Modles de management et stratgies identitaires des salaris: Lexemple des centres dappels offshore tunisiens 53

TABLEAU 2
Synthse des critres d'oprationnalisation des quatre modles de management

Modle Paternaliste Modle Global Modle Bureaucratique Modle Mosaque

Pouvoir centralis au niveau Pratiques Poids des rgles et des procdures Pratiques duales. Des
du dirigeant formalises et Ligne hirarchique verticale lments des modles
Importance des relations homognises Relations impersonnelles global et paternaliste
(ex: recrutement de proches) Faible prise en Communication descendante avec chaque fois, une
Faible prise en compte de la compte de la Faible pression la performance possibilit dajustement
performance culture locale Faible prise en compte de la culture Pratiques formalises
Prise en compte de la culture Pression la locale Importance des relations
locale performance Sparation des fonctions Prise en compte de la
Pratiques RH peu Recherche de (conception/excution) culture locale
formalises flexibilit Stabilit de lemploi Pression la performance

(Frimousse et Swalhi, 2014; Yahiaoui, 2015). La figure 1 synth- Conformment aux recommandations communes des
tise les caractristiques de ces quatre modles de management recherches qualitatives centres sur les tudes de cas (Eisenhardt
tandis que le tableau 2 prsente les critres qui permettent de les et Graebner, 2007; Yin, 2013), la slection de nos cas a relev
oprationnaliser et les diffrencier. Dans un contexte de travail dune dmarche raisonne. Nous avons investi nos tudes de
fortement contraint par une division taylorienne du travail et cas en tant la recherche de cas emblmatiques de la pro-
par une injonction de camouflage culturel, nous cherchons blmatique que nous traitons.
savoir si les pratiques de management considres au travers de
quatre modles idaux-types peuvent avoir une influence sur Recueil et analyse des donnes
les stratgies identitaires des salaris. Nous avons ralis une enqute qualitative auprs dun chantillon
de 85 salaris et dirigeants de quatre centres dappels localiss
Mthodologie dans le Nord de la Tunisie et sous-traitant pour des donneurs
dordres occidentaux. Nous les appellerons B1, B2, B3 et B4. Ils
La Tunisie occupe une place de choix dans les processus de
ralisent la prise de rendez-vous, les enqutes et les sondages,
dlocalisation des entreprises franaises. Selon le rapport Le le recouvrement, la vente distance ou encore lassistance tech-
Fur (2012)1, elle est aprs le Maroc, la premire destination nique. Ceci, pour le compte de grandes entreprises bases en
offshore des investissements franais. Elle accueille 20% du France, en Belgique ou en Suisse. B2, B3 et B4 sont des entre-
march de loffshore franais tandis que son voisin marocain prises de petite taille ou de taille moyenne dont le sige social
en hberge 50% (Relation Clients Magazine, 2012). En 2013, les se trouve en Tunisie. B1 est une multinationale prsente dans
centres dappels dlocaliss en Tunisie employaient un total de une cinquantaine de pays. Son sige social se situe en France.
20.000 personnes dont seulement 6.000 dclares la scurit
Notre enqute a t ralise en deux temps. En 2010 (pre-
sociale tunisienne. Le poids dans lconomie du pays est tel
mire phase), nous avons conduit une premire srie dentre-
que le premier employeur priv est un centre dappels (Caisse
tiens la fois en France et en Tunisie. Au cours de cette phase,
nationale de la scurit sociale tunisienne).
nous avons interrog 30 acteurs (tloprateurs, superviseurs
et acteurs RH) via des entretiens semi-directifs dune dure
Design de la recherche infrieure ou gale 1h30 chacun. Cela nous a permis de nous
Notre dmarche empirique repose sur une dmarche qualita- rendre compte quil y avait de fortes diffrences dans les modes
tive, centre sur ltude de quatre cas de type illustratif au de management, en particulier entre B1 et B3.
sens dfini par Siggelkow (2007): les centres dappels tunisiens Dots du cadre conceptuel des modles de management
B1, B2, B3 et B4. Ces cas tudis en profondeur ont une valeur (Scouarnec et Silva, 2006), nous avons alors pu mener en 2011 et
illustrative et nous les avons choisis pour des raisons thoriques 2012 (deuxime phase), une enqute plus approfondie. Celle-ci
(Eisenhardt, 1989): ils sont loccasion doprationnaliser les nous a conforts dans lide que les quatre centres dappels
modles de management de Scouarnec et Silva (2006) et de tudis correspondaient aux quatre modles de management
montrer que ces derniers ont un effet sur les stratgies identitaires identifis par Scouarnec et Silva (2006).
des salaris. Ces cas nont toutefois pas dobjectif de gnrali- Cette deuxime phase de lenqute porte sur 85 acteurs
sation. Dans le cadre de cette contribution, nous ne cherchons (51femmes et 34 hommes) dont 81 tunisiens. Parmi eux, 30 sont
pas mettre en vidence des rgularits empiriques entre les issus de B1 (soit 0,6% de la population de lentreprise en Tunisie et
cas au sens dEisenhardt (1989), mais donner des exemples 3,53% de leffectif du site tudi2), 24 sont de B2 (29,26% de leffectif
du lien entre modles de management et stratgies identitaires. de lentreprise), 17 de B3 (94,44% de leffectif) et 10 de B4 (16,66%

1. Marc le Fur, Dput, Assemble nationale, Rapport au nom de la commission des affaires conomiques, 3 octobre 2012, 41 pages. http: //www.assemblee
nationale.fr/14/pdf/rapports/r0242.pdf
2. En juillet 2012, B1 comptait 5 sites en Tunisie et y employait un total de 5000 salaris environ selon les managers. Le site qui a fait lobjet de notre tude
employait 850 personnes. Les entreprises B2, B3 et B4 comptaient respectivement 82, 18 et 60 salaris.
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de leffectif). Ils sont gs de 19 43 ans et sont majoritairement Lensemble des donnes recueillies a t analys par le biais de
(54 sur 81) titulaires dun diplme suprieur ou gal au BAC2+. la codification thmatique selon les recommandations de Miles
Nous avons men une enqute qualitative associant analyse et Huberman (2003). Cette analyse sest faite en trois grandes
documentaire, entretiens semi-directifs (Gavard-Perret et Helme- tapes: dans la premire, nous avons identifi les modles de
Guizon, 2008) et observation directe (Arborio et Fournier, 1999). management de chacun des quatre centres dappels en suivant
Lanalyse documentaire sest traduite par lexamen minutieux de le cadre danalyse de Scouarnec et Silva (2006) (cf figure 1).
nombreux documents et outilstels que les rglements intrieurs Nous avons ensuite repr les stratgies identitaires des salaris
des entreprises, les communications lectroniques, les contrats tunisiens rencontrs en respectant la grille prsente prcdem-
de travail des salaris, les notes de services ou encore les sites ment (cf. tableau 1). Enfin, dans lultime tape, nous avons tabli
internet. Ensuite, nous avons ralis des entretiens semi-directifs une relation entre les modles de management identifis et les
individuels dune dure allant de 30 minutes 1 heure chacun, stratgies identitaires des salaris. Nous dsignerons chacun
auprs de 81 Tunisiens et 4 Franais, soit au total 85 acteurs (59 des salaris de ltude par son identit relle (prnom tunisien).
tlconseillers, 17 managers ou assimils, 2 consultants ind-
pendants en management interculturel de nationalit franaise, Rsultats
3 membres de la direction et 4 acteurs RH). Nous avons choisi
les dirigeants, grants, professionnels RH et managers opra- Nous allons tout dabord utiliser les critres doprationna-
tionnels en raison de leurs contacts rguliers avec les donneurs lisation (cf. tableau 2 ci-dessus) des modles de management
dordres occidentaux (et donc, de leur connaissance pointue des pour montrer que les quatre centres dappels correspondent
aux quatre modles de management identifis par Scouarnec
exigences de ces derniers), mais aussi, de leur participation la
et Silva (2006). Ensuite, nous montrerons que lon retrouve une
mise en place des pratiques managriales et organisationnelles
identit impose dans les quatre entreprises. Conformment
dans leur entreprise. Nous avons par ailleurs choisi, parmi les
ce qui est propos par la littrature (Camilleri et al. 1990),
tlconseillers, ceux affects des changes (tlphoniques)
nos rsultats souligneront que cette identit impose conduit
quotidiens avec les clients europens des donneurs dordres.
principalement les salaris avoir des stratgies identitaires de
Les tlconseillers des quatre entreprises ont t slectionns au
type mixte. Nanmoins, nous constaterons que les stratgies
hasard par nos soins durant leur temps de pause, ce qui limite le
identitaires externes (qui valorisent lidentit impose) sont
risque dun biais dchantillonnage. Nous navons essuy aucun
plus prsentes dans le modle de management mosaque.
refus de leur part suite notre demande dentretien. Nous avons
A linverse, les stratgies internes (qui valorisent lidentit
quitt lentreprise lorsque nous arrivions la saturation de nos
personnelle) sont plus frquentes dans le modle global.
donnes (Glaser et Strauss, 1967).
Lors des entretiens, nous avons abord les thmes suivants: les
Rsultat de la premire phase denqute:
exigences des donneurs dordres et clients finaux occidentaux, les
Lidentification de quatre centres dappels qui
pratiques managriales et organisationnelles des quatre centres
illustrent les quatre modles de management
dappels, les ractions des salaris suite la mise en demeure de
leur donneur dordres dadopter une identit culturelle occidentale. La premire phase de notre enqute nous a permis didentifier
quatre centres dappels qui illustrent les quatre modles de
Craignant dtre inquits par leurs employeurs et leurs management. La multinationale B1 propose des pratiques
donneurs dordres, 43 salaris tunisiens sur 81 ont refus len- homognes et standardises. Celles-ci, qui sont penses par le
registrement des entretiens. Nous avons donc d procder sige franais, sont gnralises tous les sites de lentreprise,
une importante prise de notes. Les autres entretiens ont t situs dans une cinquantaine de pays travers le monde, quels
enregistrs et ont fait lobjet dune retranscription complte. que soient les contextes nationaux. Cette entreprise recourt
Nous avons par ailleurs ralis des observations directes plus que les trois autres, aux emplois prcaires et propose une
auprs de chacune des quatre entreprises. Leur dure variait rmunration faible3 comparativement deux de ses concur-
de trois jours chez B4 dix jours chez B2 ( raison denviron rentes (B2 et B4). Les expatris franais qui seraient nombreux
10 heures dobservation par jour en moyenne). Nous avons dans lentreprise en croire les Tunisiens, auraient de meilleurs
principalement observ les salaris tunisiens en communi- avantages: il y a encore des Franais qui occupent des postes
cation tlphonique avec leurs clients franais, belges et/ou stratgiques dans lentreprise, comme le directeur nearshore et sa
suisses et les managers en communication tlphonique avec collaboratrice, la DRH et plusieurs managers. Les Tunisiens ont
leurs donneurs dordres occidentaux. Par ailleurs, nous avons les postes les moins stratgiques [].Je travaille dans la socit
accompagn et interrog les salaris (quel que soit leur statut) depuis 9 ans. Actuellement, je gagne 700 DT [Dinars Tunisiens,
durant leur temps de pause aussi bien lintrieur qu lext- NdA]. Mon N+1 franais gagne au moins dix fois plus.. Riadh
rieur de leur entreprise. Nous avons suivi les nouvelles recrues (Responsable dunit oprationnelle, B1).
durant leur priode de formation ainsi que les acteurs lors de Par ailleurs, les salaris de B1 sont incits travailler davan-
certaines de leurs activits extraprofessionnelles organises par tage (10h par jour, contre 8h chez B2, B3 et B4) et acceptent
leur entreprise (restaurant, match de football, etc.). Ces obser- cette situation par crainte de perdre leur emploi. Cela permet
vations nous ont permis de renforcer nos donnes primaires B1 de raliser des conomies et datteindre la performance
et de mieux cerner le contexte de notre tude. qui est son objectif primordial. Enfin, B1 tient peu compte des

3. En 2012, au moment o nous terminions notre tude, le SMIG mensuel tunisien tait de 122,71 euros, soit 259,47 dinars (DT) pour les salaris travaillant
40h par semaine. Les tloprateurs interrogs de B1, B2, B3 et B4 ont dclar percevoir respectivement 450, 530, 450 et 616 dinars par mois.
Modles de management et stratgies identitaires des salaris: Lexemple des centres dappels offshore tunisiens 55

particularits individuelles et culturelles de ses collaborateurs. chantait dans une chorale lglise de Tunis5 et devait sy rendre
Par exemple, elle leur confie des responsabilits professionnelles tous les samedis. [] Jai donc dcid de lui accorder son samedi
durant des priodes normalement ddies aux manifestations pour lui permettre de se consacrer sa chorale (Marwen, super-
traditionnelles et religieuses (lAd). Elle ne planifie pas leur viseur, B3).Contrairement aux trois autres entreprises de notre
temps de travail en fonction de leurs situations personnelles. tude, B3 ne dispose pas de service RH. La fonction RH y est
Firas considre que cest difficile davoir un planning prfren- assure par Marwen. Ce dernier simprovise en plus, formateur
tiel chez B1. Notre enqute chez B1 souligne que les femmes et grant adjoint. Daprs nos observations, cest lui qui oriente
enceintes et les salaris pratiquants ont le mme emploi du les pratiques managriales de lentreprise. Nous qualifierons B3
temps que les autres collaborateurs de lentreprise alors que dans de paternaliste car en plus dtre dpourvue de pratiques RH
dautres organisations (B3 et B4), ils bnficieraient dun plan- stratgiques, elle accorde Marwen, la place de maitre bord
ning personnalis. Ces diffrentes caractristiques permettent (Scouarnec et Silva, 2006).
dassocier B1 au modle de management global.
Enfin, B4 respecte le contexte culturel local tout en tenant
Chez B2, les relations entre subordonns et managers sont compte des impratifs en termes de comptitivit, datteinte des
particulirement formelles et impersonnelles. Il y a une forte objectifs et de performance. Elle planifie comme B3, le temps de
distance hirarchique entre les salaris. Toute demande doit travail de ses collaborateurs selon leurs obligations familiales
tre formule par crit et obtenir lapprobation de plusieurs et religieuses. Lors de notre enqute, nous avons par exemple
acteurs (N+1, N+2, N+3 et RRH/DRH). La communication constat que Hanene, 27 ans et Najla, 30 ans, tlopratrices
crite et indirecte est privilgie. Lapplication de procdures et enceintes toutes les deux, taient autorises interrompre
est au cur de la plupart des pratiques managriales comme la leur travail 14 heures au lieu de 17 heures. Chez B4, les deux
formation, le contrle de la performance et le recrutement. La jours de lAd sont considrs comme fris conformment
gestion de lemploi privilgie des contrats stables et long-terme. la rglementation locale. Les salaris peuvent donc pleinement
La rmunration prend en compte des critres jugs objectifs par les clbrer avec leurs proches, contrairement leurs homolo-
les salaris, tels que la comptence, la performance et lassiduit. gues de B1 et B2. Lentreprise ne tolre pas pour autant toutes
Comme B1, B2 ne tient que trs peu compte des caractristiques les manifestations traditionnelles. B4 interdit certains signes,
individuelles et culturelles de ses salaris. On essaie de prendre gnralement considrs comme traditionnels et/ou religieux
des gens qui ne sont pas trop religieux. Ici, on est Franais. On par les centres dappels locaux: Ici, on vite les extrmes. On
peut parler dalcool, de tous les sujets. On regarde la tl franaise, ne veut pas de nikab [] (Riadh, Responsable RH, B4). Chez
France 24, etc. [] (RRH de B2). Le rglement intrieur de B2 nous, les extrmistes et les barbus ne sont pas les bienvenus,
interdit le port de tenues traditionnelles et religieuses locales. (Radhia, Responsable Production, B4).
La pratique de la religion et la rfrence cette dernire y sont
Par ailleurs, les relations entre les managers et leurs subordonns
prohibes comme le rappelle ce Responsable Production: Ici,
sont directes et informelles, ce qui correspond la culture locale
la pratique de la religion est interdite. Cest clairement mentionn
tunisienne (Zghal, 2005; Yousfi et al, 2005). Mais ces relations
dans le rglement intrieur et communiqu aux candidats lors
sont paralllement distantes et formelles (sparation des salaris
des recrutements. Soit ils lacceptent et intgrent la socit sans
pendant les pauses djeuners, contrle renforc de la performance).
discuter, soit ils ne lacceptent pas, dans ce cas, ils poursuivent
Ainsi, contrairement B3, B4 respecte comme B1 et B2, des normes
leur recherche demploi ailleurs. B2 pratique un management
et procdures spcifiques lors du recrutement (analyse des CV,
bureaucratique. Elle est focalise sur le respect de procdures et
entretien de prslection, test, mise en situation, etc.) ou encore
de rgles et nattache que trs peu dimportance la culture locale.
de la formation. Ces diffrentes caractristiques nous permettent
Chez B3, les relations entre les membres reposent sur des dassocier B4 au modle de management mosaque.
liens informels. La communication orale est prfre la com-
munication crite qui nest utilise quexceptionnellement. Par A prsent, nous allons voir quelles sont les stratgies iden-
exemple, lorsquun salari souhaite sabsenter quelques jours titaires individuelles de leurs employs respectifs.
de lentreprise, il na pas remplir des formulaires comme chez
B1 et B2. Il lui suffit den discuter oralement avec son manager. Dans les quatre centres dappels, lidentit
Par ailleurs, lentreprise recrute exclusivement les proches de impose implique un camouflage culturel
ses salaris. Ainsi Nizar et Hamdi, les deux propritaires de Les donnes recueillies montrent que dans les quatre centres
lentreprise, sont des amis denfance. Ensemble, ils ont recrut dappels, lidentit impose ncessite que ces entreprises agissent
Marwen, superviseur, qui nest autre que leur ami. Ce dernier pour maquiller les caractristiques identitaires intelligibles (patro-
se trouve tre lpoux de Farah, la call coach mais aussi le nymes, langue, accent) de leurs collaborateurs tunisiens pour tre
beau-frre de Wafa, tlopratrice dans lentreprise... Dans selon elles, en accord avec les exigences de leurs clients occidentaux.
toutes ses pratiques, B3 tient toujours compte des particularits
(familiales, traditionnelles et religieuses) de ses collaborateurs Le client attend davoir une Franaise en ligne, Raja, 32ans,
au point de leur proposer des plannings prfrentiels: Avant, tlopratrice chez B2.
il y avait une fille catholique dans lentreprise. Je sentais que a Si on dit un client quon est Tunis, il raccrochera, Emna,
ne larrangeait pas de travailler samedi matin4, parce quelle 26 ans, Tlopratrice chez B2.

4. Certains salaris de B3 travaillent samedi matin en plus de travailler la semaine.


5. Tunis se situe 80 km environ de Bja.
56 Management international / International Management / Gestin Internacional

Les clients [suisses et franais] ont un avis ngatif sur les fait Ins, alias Julia Dumas, 30 ans, Tlopratrice confirme
Arabes, Amani, 23 ans, tlopratrice chez B3. chez B2, de rattraper leur domicile ce quils nont pu faire au
En plus dtre encourags adopter des pseudonymes occi- travail (alternance systmatise des codes): Je suis pratiquante,
dentaux, les salaris rencontrs sont incits modifier leur accent, je le fais la maison quand je rentre, []. Ils nacceptent pas les
leurs habitudes vestimentaires et leurs coutumes. Il leur est femmes voiles ici.
interdit de sexprimer en Arabe sur le plateau et de manifester Beaucoup de tlopratrices parviennent concilier leur rle
ostensiblement leurs convictions religieuses. (celui de Franaise) avec leur identit dorigine. Elles assument
Seul lusage des langues usites par les clients de lentreprise parfaitement ce ct bipolaire et lorsquon leur demande com-
est autoris sur le lieu de production, dans les services supports ment elles sappellent, elles rpondent avec humour: prnom
ainsi que dans les salles de pause et les sanitaires [] franais ou prnom tunisien?. Elles semblent panouies dans
Rglement intrieur de B2, Article 7, p.6. ce rle quelles dcrivent comme un travail dacteur de cinma
comme en atteste le tmoignage deSabrine (B2): Quand Julia
Interdiction de parler dans une autre langue que la langue de Roberts tourne un film, elle change bien de nom, dapparence et
lopration sur le terrain et dans les bureaux. Tout manquement dhistoire. Cest comme cela que je conois mon mtier. Je fais
cette rgle sera svrement puni, extrait du rglement un travail dactrice. La tlopratrice semble donc prendre
intrieur de B4. plutt la lgre son apparente transformation culturelle.
Dans le camouflage gographique, les salaris sont pris de Au total, parmi les 81 salaris tunisiens interviews, notre
sabstenir de rvler leurs clients occidentaux, les noms de leur codage thmatique nous permet didentifier 40 stratgies mixtes,
pays et de la ville depuis laquelle ils communiquent. Ils sont 28 stratgies de transaction externe et 25 stratgies de transaction
encourags dans cette voie par loutil technologique, qui leur interne (cf. tableau 3)6. Les stratgies mixtes sont nettement plus
permet de maquiller lorigine gographique de leurs appels. sollicites par nos interlocuteurs. En analysant les rsultats par
entreprise, nous constatons toutefois dimportantes diffrences.
Une identit impose qui produit principalement Alors que les salaris de B2 ont prfr les stratgies mixtes,
des stratgies identitaires mixtes ceux de B1 ont majoritairement opt pour les stratgies internes
et en particulier pour le contournement tandis que ceux de
Les salaris tunisiens vivent une tension forte entre cette iden-
B4 ont dvelopp nettement plus de stratgies externes. Chez
tit impose et leur identit personnelle. Les citations que nous
B3 par contre, aucune stratgie identitaire ne se distingue.
venons de prsenter montrent que ces salaris considrent
que les clients occidentaux ont souvent des prjugs racistes
lgard de leurs origines ethniques et de leur religion, quils les Des stratgies externes plus frquentes dans le
voient plutt comme des individus peu comptents, maitrisant modle mosaque
approximativement le Franais et peu dignes de confiance. B4 a adopt le modle de management mosaque. On y
Pour faire face ce sentiment de dvalorisation, les sala- constate un nombre important de stratgies favorables lidentit
ris ont majoritairement dvelopp des stratgies mixtes, qui impose, soit des stratgies de transaction externe.
visent aussi bien prserver leur identit que celle attendue Le comportement de Myriam, 36 ans, alias Carole Dubois,
par leurs clients. et de Bchir, 35 ans, alias David Geoffroy, Tloprateurs
Montassar explique ainsi: Cest inhumain davoir des pseu- dans lentreprise, correspond la stratgie dassimilation au
donymes, mais cest comme a [] les Franais naiment pas quun dominant. Afin de se rapprocher le plus possible de la France,
tranger, par exemple Mohamed, les appelle. Je fais ce travail pays de leurs clients, les deux acteurs affirment privilgier des
pour moccuper et aussi parce quil ny a rien dautre faire en relations avec les citoyens de ce pays. Ainsi, dans leur vie extrapro-
Tunisie. Dans les autres secteurs, les possibilits demplois sont fessionnelle, ils frquentent prfrentiellement des amis fran-
trs limites. [],Montassar, 22 ans, alias Pierre Lescure, ais. Comme eux, Chiraz, 34 ans, formatrice dans lentreprise,
tloprateur chez B3. avoue ne frquenter que des Franais et ne pratiquer que la
langue franaise avec les membres de sa famille5. Toutefois,
Comme Nizar, beaucoup de tloprateurs expliquent cette malgr ses efforts, elle estime quil est extrmement difficile de
stratgie mixte baptise pondration diffrentielle des valeurs passer pour une Franaise et dtre accepte comme tellepar
en opposition (Camilleri., 1999) par la difficult de trouver ses clients: Parfois il y a des clients qui me disent mais vous
un emploi et un salaire stable dans le contexte conomique ne savez mme pas parler Franais! on dit ceci, on ne dit pas cela
tendu de la Tunisie: [].. Les propos de la formatrice laissent supposer que malgr ses
Dans la vie il y a des priorits. La mienne cest de gagner ma efforts dassimilation la culture franaise, certains de ses clients
vie. En Tunisie, tre chmeur, cest trs mal vu. Nizar, alias continuent de lui assigner lidentit de citoyenne du Maghreb.
Cdric Barrancos, 33 ans, Tloprateur confirm chez B2. On retrouve par ailleurs chez B4, des stratgies dintrio-
Vivant au quotidien la tension entre lidentit impose et leur risation. Amani, 23 ans, alias Ccile Delman, trouve plus
identit pour soi, ces tloprateurs tentent souvent, comme le avantageux de porter un patronyme franais. Selon elle, on

6. Parmi les 81 salaris interviews, notre codage thmatique nous permet den identifier 12 qui ont dvelopp 2 stratgies identitaires (parfois contradictoires).
Ces situations constituent, en tant que telles, des donnes passionnantes pour une recherche. Nous ne pouvons toutefois pas les analyser en dtail dans cet article-ci.
7. Lors de notre enqute, Chiraz nous a confi quen ralit, les membres de sa famille ne maitrisent pas la langue franaise, mais quelle les incite la pratiquer
avec elle pour entretenir une certaine proximit avec ses clients.
Modles de management et stratgies identitaires des salaris: Lexemple des centres dappels offshore tunisiens 57

TABLEAU 3
Rpartition des stratgies identitaires8 par entreprise

Nombre de stratgies identitaires


Centre dappels B1 B2 B3 B4 Total
Modle de management global bureaucratique paternaliste mosaque

Stratgies mixtes 14 16 7 3 40

Stratgies de transaction externe 4 10 7 7 28

Stratgies de transaction interne 17 1 6 1 25

Nombre de salaris tunisiens interrogs 30 24 17 10

ne peut pas travailler avec le nom que jai en faisant rfrence ils sont les seuls avoir mobilis lalternance systmatise des
son patronyme tunisien. De la mme manire, Riadh (34ans, codes. B3, au contraire, qui a choisi un modle paternaliste
RRH chez B4) affirme: On se sent toujours plus faible quand encourage ses collaborateurs respecter leurs codes culturels
on est Arabe. sur leur lieu de travail. Du fait du recrutement par parrainage,
les salaris de lentreprise ont pour collgues leurs conjoints,
Des stratgies internes plus frquentes dans le frres, surs, ou amis, ce qui est plutt conforme aux attentes
modle global des travailleurs tunisiens (Zghal, 2003). Les salaris de B4 (et
La socit B1, qui pratique un management global, connait aussi de B3) apprcient le fait que leur employeur sinvestisse
le nombre le plus important de stratgies internes, lesquelles activement et les accompagne dans la pratique de leurs coutumes
valorisent lidentit pour soi et rejettent lidentit impose. [autorisation de sabsenter lors de lAd, autorisation pour prier
Par exemple, Rim (30 ans, tlconseiller, B1) dclare: Moi la mosque, prsence de salles de prires dans lentreprise,
jutilise beaucoup mon vrai nom. Quand jai des clients racistes, acceptation totale (B3) ou partielle (B4) de signes ostentatoires
je raccroche. Tant pis! de la religion ou de la tradition (barbe, voile, djellaba)]. Toutes
Dans cette mme entreprise, bien que le rglement intrieur ces raisons facilitent lacceptation par ces salaris, de lidentit
linterdise et prvoit des sanctions explicites pour cela, quatre impose. Le respect par lentreprise de la culture locale peut
tlconseillers (Karim, 28 ans, Bessem, 29 ans, Akram, 29 ans, ainsi induire des stratgies partiellement ou totalement favo-
et Monjia, 31 ans), nous ont affirm quils pratiquent rgulire- rables lidentit prescrite, soit des stratgies mixtes (B3) ou de
ment leur langue maternelle sur leur lieu de travail, expliquant transaction externe (B3 et B4). Nanmoins, ce respect nexclut
qu ici, mme les managers sexpriment en Arabe. pas compltement la prsence de stratgies internes. Chez B3
Cette entreprise constate une multiplication de revendications par exemple, on constate un nombre relativement important
culturelles (en particulier religieuses), qui sont souvent portes de ce type de stratgie (soit 6 stratgies internes sur un total de
par les reprsentants syndicaux. Alors mme quelle a accept 17personnes). Lexplication rside sans doute dans le management
linstallation de plusieurs salles de prires dans ltablissement, paternaliste pratiqu par lentreprise. Effectivement, le relationnel
quelle finance entirement les repas de ses collaborateurs durant tant primordial chez B3, lentreprise est plus clmente lgard
le Ramadan, les revendications se multiplient et plus dun sala- des acteurs qui rejettent les lments de la culture occidentale,
ri de B1 se retrouveraient sans doute assez bien dans le propos dans la mesure o ces acteurs sont unis les uns des autres, par
tranchant dAkram (31 ans, tloprateur, B3): Dsormais, je les liens conjugaux, de sang, ou damiti.
naccepte plus de travailler dans une entreprise qui ne respecte
pas mes convictions religieuses. Les employs de B1, entreprise globale, considrent que les
pratiques de leur entreprise, qui sont dictes de manire uni-
Les choix des quatre entreprises en termes de modles de
latrale par le sige franais, sont inadaptes au contexte local.
management ont donc un impact important sur les stratgies
Responsable dunit oprationnelle dans lentreprise, Riadh juge
identitaires de leurs salaris. Les salaris de lentreprise bureau-
cratique (B2) sont plus nombreux que les autres, avoir adopt des le contrle de la performance inadapt aux Tunisiens car il
stratgies mixtes (cf. tableau 3). Daprs la littrature (Zghal, 2005; ngligerait le rle des managers oprationnels locaux. Aussi, la
Yousfi et al, 2005), la bureaucratie se focalise sur lapplication de majorit des salaris rencontrs trouve contestable, la diffrence
rgles et procdures plutt que sur le contexte culturel local. De de rmunration entre elle et les expatris franais. Cela les
ce fait, chez B2, comme indiqu prcdemment, la pratique des incite dsapprouver les rgles de lentreprise et donc rejeter
traditions tunisiennes est limite, voire interdite. Les salaris lidentit impose. Ce rejet est lexpression de leur frustration
sont donc obligs de les pratiquer lextrieur. Cest pourquoi vis--vis du management global, import de lOccident.

8. Chez B1, 17 stratgies de transaction interne ont t identifies sur un chantillon de 30 acteurs. Chez B2, sur un total de 17 personnes, nous avons caractris
7 stratgies mixtes. Chez B3, nous avons identifi 16 stratgies mixtes sur un chantillon de 24 personnes. Chez B4, 7 stratgies de transaction externe ont t
identifies dans un chantillon de 10 personnes.
58 Management international / International Management / Gestin Internacional

Discussion ont clairement tabli que, dans un mme secteur dactivit, les
organisations peuvent avoir des modes de fonctionnement et
Les rsultats que nous venons de prsenter permettent denrichir
des dynamiques identitaires trs diffrents. Les modles de
la littrature sur trois points complmentaires. Tout dabord, ils
management au Maghreb proposs par Scouarnec et Silva
dmontrent que le concept de stratgie identitaire (Fernandez
(2006) sont la seule typologie des pratiques de management
etal., 2006; Camilleri etal., 1990) est indispensable pour ana-
actuellement disponible pour catgoriser les entreprises de
lyser le comportement des salaris dans des situations de travail
cette partie du monde. Nos rsultats montrent que ces modles
multiculturelles. Ensuite, ils permettent doprationnaliser
paraissent effectivement pertinents sur un plan heuristique car
et de mettre en perspective les modles de management de
ils nous ont bien permis de caractriser les entreprises tudies.
Scouarnec et Silva (2006). Enfin, nos rsultats permettent de
En revanche, constatant que les critres doprationnalisation
proposer des outils de management des stratgies identitaires
de ces modles ntaient pas clairement dfinis, nous avons
dans les organisations multiculturelles.
propos des critres pour chacun deux (Cf. tableau 2 ci-dessus).
Ces critres permettent dsormais une valuation beaucoup plus
Les stratgies identitaires, un concept stricte du modle de management choisi par une entreprise.
heuristique pour penser les comportements Mais surtout, nos rsultats ont montr quon ne retrouvait
des salaris dans les situations de travail pas les mmes stratgies identitaires dans chacun de ces modles
multiculturelles de management. Les stratgies mixtes sont particulirement
Les rsultats obtenus confirment la pertinence du concept de prsentes dans le modle bureaucratique. Les stratgies externes
stratgie identitaire en management interculturel. Ce concept sont plus courantes dans le modle mosaque et les stratgies
met en vidence la varit des dynamiques identitaires indi- internes (qui refusent lidentit impose) le sont nettement
viduelles (Salk et Shenkra, 2001). Allant dans le sens des tra- plus dans le modle global. Nos rsultats permettent donc
vaux de Lee (2010), nous confirmons que pour comprendre le de faire du modle de management une caractristique quil
comportement des individus confronts des situations de faut absolument prendre en compte pour analyser les stratgies
travail multiculturelles, il est ncessaire de prendre en compte identitaires des salaris. Nous ajoutons donc ici un lment
non seulement les caractristiques culturelles nationales, mais danalyse important pour la comprhension des contextes dans
aussi les dynamiques culturelles au niveau de lorganisation et lesquels mergent les stratgies identitaires des salaris placs
de lindividu. Les conflits identitaires dcrits par Dalton et al. dans des situations de travail multiculturelles.
(2007) sont au cur des dynamiques individuelles. Nos rsultats
obtenus dans des centres dappels ont particulirement mis cela Vers un management des stratgies identitaires?
en lumire. Dans ces entreprises, les conflits sont exacerbs car
Nos rsultats fournissent aussi des outils utilisables par les
les tloprateurs sont au contact direct, par tlphone, avec le
managers pour mieux grer les stratgies identitaires de leurs
client final localis en Europe. Les trois stratgies identitaires
collaborateurs. Tout dabord, ils permettent de sensibiliser
identifies par Camilleri et al. (1990) nous ont permis de dcrire
les managers sur le fait que leurs salaris qui sont dans des
finement la manire dont les salaris grent cette tension induite
situations de travail multiculturelles dveloppent des stratgies
par le dcalage existant entre lidentit qui leur est impose et
identitaires. Dans les centres dappels tudis, ce constat, qui
leur propre identit.
pourrait paratre comme relevant du simple bon sens, ntait
Nous avons enrichi cette littrature en lappliquant un pas souvent fait.
nouveau secteur dactivit (les centres dappels) et une nouvelle
Ensuite, nos rsultats informent les managers que leur entre-
zone gographique (Tunisie) mais surtout, nous avons mis en
prise a choisi un modle de management, quelle aurait pu sans
vidence que ces stratgies identitaires doivent tre analyses avec
doute en choisir un autre, mais surtout que ce choix a un impact
prcision. En effet, nos rsultats soulignent la trs forte htrog-
fort sur la probabilit de voir merger telle ou telle stratgie
nit des stratgies identitaires prsentes dans ces organisations.
identitaire. Nos rsultats outillent donc aussi les managers en
Certains salaris rejettent radicalement lidentit impose en
leur recommandant didentifier le modle de management
refusant de travailler dans une entreprise qui ne leur laisserait
qua adopt leur entreprise car cela a un impact majeur la
pas la possibilit de pratiquer leur religion, alors que dautres
fois sur le fonctionnement de cette dernire, et sur les strat-
semblent sen accommoder. Nos rsultats montrent donc quil
gies identitaires quils vont ensuite avoir grer. Le travail des
nest pas possible, de savoir a priori, quelle stratgie identitaire managers de proximit chez B1 est ainsi trs diffrent de celui
va tre choisie par un salari plac dans une situation de travail des managers chez B3.
multiculturelle. Le concept de stratgie identitaire permet de
mener cette investigation spcifique et fournit, pour toutes les Enfin, nos rsultats permettent didentifier pour les mana-
tudes en management interculturel, une cl supplmentaire de gers, des leviers daction sur les stratgies identitaires qui sont
comprhension du comportement des salaris impliqus dans spcifiques chacun des modles de management. Les strat-
une situation de travail multiculturelle. gies de transaction interne sont les plus problmatiques pour
les managers car elles peuvent induire des comportements de
retrait (absentisme, dmissions) et de contestation (interrup-
Une oprationnalisation des modles de tion des appels, grve) qui peuvent dgrader les performances
management identifis par Scouarnec et Silva conomiques et la qualit de la relation client. A contrario,
Nos rsultats enrichissent aussi la littrature sur les modles de les stratgies de transaction externe sont les plus favorables
management. Les travaux dAshforth (2000) puis Lorenz (2013) aux centres dappels. Elles sont recherches via la slection
Modles de management et stratgies identitaires des salaris: Lexemple des centres dappels offshore tunisiens 59

rigoureuse des profils lors du recrutement (exigence de maitrise Bibliographie


de la langue franaise, connaissance de la culture europenne, Arborio, Anne-Marie; Fournier, Pierre (1999). Lenqute et ses
attrait des profils binationaux). Elles sont aussi renforces par mthodes: lobservation en direct, Paris: Nathan Universit.
les formations auxquelles sont soumis les tlconseillers aprs
lembauche et avant chaque nouvelle mission. En dpit de tous Ashforth, Blake (2000).Role transitions in organizational life:
An identity-based perspective. NY: Routledge.
ces efforts raliss dans les quatre entreprises, nos rsultats
montrent que seule B4 (modle mosaque) parvient obtenir Ashforth, Blake E.; Mael, Fred (1989). Social identity theory
une prdominance de ces stratgies. Ce rsultat obtenu par le and the organization,Academy of management review,Vol.
modle mosaque confirme, pour les managers, lintrt des 14, No1, p.20-39.
modles de management hybrides qui sefforcent de concilier Barabel, Michel; Huault, Isabelle; Leca, Bernard (2006). Esquisse
les normes globales de performance et les spcificits locales, dune analyse des stratgies locales dadaptation, Management
rejoignant ainsi les travaux de Yahiaoui (2015). International, Vol. 10, No3, p.19-33.
Il semble vain de sefforcer dobtenir une adhsion de tous Bah, Thierno; Chaudat, Pierre; Gueye, Charles (2013). Pratiques
les tlconseillers la culture du client final. Il est plus raliste manageriales dans les centres dappels dlocaliss du Sngal,
de rechercher une prdominance des stratgies mixtes dans Communication au congrs de lAGRH, p.1-13 (http://www.
lesquelles les individus hirarchisent et pondrent leurs valeurs reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2013-bah
chaudat-gueye.pdf)
pour supporter la dualit culturelle vcue. Mme si elle est la
plus frquente, cette stratgie nous parat pourtant fragile car Benion, Alexandre (2014). Limpact du pouvoir dagir des cadres
nos rsultats montrent que si les tlconseillers acceptent de intermdiaires sur la construction du bien-tre au travail dquipes
supporter la culture du client final, cest souvent en raison de en centres dappels, Gestion 2014/4, Vol. 39, p.164-174.
la difficult de trouver un autre emploi dans un contexte co- Camilleri, Carmel; Kastersztein, Joseph; Lipiansky, Edmond-
nomique particulirement difficile en Tunisie (prs de 32% Marc; Malewska-Peyre, Hanna; Taboada-Leonetti,
des diplms de lenseignement suprieur taient au chmage Isabelle; Vasquez-Bronfman, Ana (1990). Stratgies identi-
au 4me trimestre de 2013). En cas damlioration du march taires, Paris: PUF.
du travail, les stratgies mixtes pourraient tre nombreuses Camilleri, Carmel (1990). Identit et gestion de la disparit cultu-
se muer en transaction interne exacerbant ainsi les tensions. relle : essai dune typologie, dans Camilleri, Carmel;
La littrature a mis en vidence le rle du management pour Kastersztein, Joseph; Lipiansky, Edmond-Marc; Malewska-
dvelopper limplication au travail et la loyaut des tlcon- Peyre, Hanna; Taboada-Leonetti, Isabelle; Vasquez-
seillers (Knights, MacCabe, 2003; Pierre, Tremblay, 2012). Nos Bronfman, Ana (1990). Stratgies identitaires, chapitre III,
rsultats y ajoutent clairement le rle des stratgies identitaires p.85-110, PUF.
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Cet article posait la question de limpact du modle de mana- values and identity conflict management,International Journal
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salaris. Nos rsultats montrent que face une identit impo-
David, Thomas; Davoine, Eric; Ginalski, Stphanie; Mach, Andr
se, les salaris recourent le plus souvent une stratgie mixte
(2012). Elites nationales ou globalises? Les dirigeants des grandes
(40stratgies mixtes identifies sur un total de 81 salaris) mais
entreprises suisses entre standardisation et spcificits helvtiques
que les proportions varient beaucoup dune entreprise lautre. (19802000),Swiss Journal of Sociology, Vol. 38, No1, p.57-76.
Dans un contexte de management mosaque, on trouve beau-
coup de stratgies de transaction externe (favorables lidentit Dubar, Claude (2010). La Socialisation, construction des identits
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impose) tandis que dans un contexte de management global,
Colin.
on retrouve plutt des stratgies de transaction interne, qui
rejettent cette identit impose. Ces rsultats semblent plei- Eisenhardt, Kathleen M. (1989). Building theories from case study
nement valides pour le secteur dactivit (les centres dappels) research, Academy of management review, vol. 14, no 4,
et le pays (la Tunisie) tudis. Pour tendre leur validit, il p.532-550.
serait intressant, dans des travaux futurs, dlargir lanalyse Eisenhardt, Kathleen M.; Graebner, Melissa E. (2007). Theory
dautres pays du Maghreb et dautres secteurs dactivit qui building from cases: Opportunities and challenges, Academy
connaissent eux aussi des situations de travail multiculturelles. of management journal, vol. 50, no 1, p.25.
Enfin, deux perspectives de recherche mergent de ces rsultats. Farh, Jiing-Lih; Cheng, Bor-Shiuan (2000). A cultural analysis
Tout dabord, il parat utile de renforcer la robustesse des critres of paternalistic leadership in Chinese organizations,Management
doprationnalisation des modles de management. Ensuite, en and organizations in the Chinese context, London: Palgrave
liaison avec les travaux institutionnalistes (Kostova et Roth, Macmillan.
2002; Yahiaoui, 2015), il serait intressant dapprofondir la Fernandez, Bernard; Mutabazi, Evalde; Pierre, Philippe (2006).
rflexion sur le modle mosaque qui semble capable dhy- International executives, identity strategies and mobility in
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