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LHISTOIRE DU CONTROLE BUDGETAIRE EN

FRANCELes fonctions du controle budgetaire,


influences de lideologie, de lenvironnement et du
management strategique
Nicolas Berland

To cite this version:


Nicolas Berland. LHISTOIRE DU CONTROLE BUDGETAIRE EN FRANCELes fonc-
tions du controle budgetaire, influences de lideologie, de lenvironnement et du management
strategique. Sciences de lHomme et Societe. Universite Paris Dauphine - Paris IX, 1999.
Francais. <tel-00273406>

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Universit Paris IX - Dauphine
ECOLE DOCTORALE DE GESTION, COMPTABILITE, FINANCE (EDOGEST)
CENTRE DE RECHERCHE EUROPEEN EN FINANCE ET GESTION (CREFIGE)

LHISTOIRE DU CONTROLE BUDGETAIRE


EN FRANCE
Les fonctions du contrle budgtaire, influences
de lidologie, de lenvironnement et du
management stratgique

THESE
pour lobtention du titre de
DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION
(arrt du 30 mars 1992)
Prsente et soutenue publiquement
par

Nicolas BERLAND

JURY

Directeur de Thse : Monsieur Henri BOUQUIN


Professeur lUniversit Paris IX - Dauphine
Rapporteurs : Monsieur Alain DESREUMAUX
Professeur lUniversit de Lille I
Monsieur Yannick LEMARCHAND
Professeur lUniversit de Nantes
Suffragants : Monsieur Bernard COLASSE
Professeur lUniversit Paris IX - Dauphine
Monsieur Patrick FRIDENSON
Directeur dtudes lEHESS

Janvier 1999

Tome I
LUniversit Paris-IX Dauphine nentend donner ni approbation, ni improbation aux
opinions mises dans les thses : ces opinions doivent tre considres comme propres
leurs auteurs.

2
A Marc, pour sa fidle amiti

3
REMERCIEMENTS

Mes remerciements vont dabord mon directeur de thse, le Professeur Henri


Bouquin, qui je dois les orientations dcisives de cette thse. De mme, les
Professeurs Bernard Colasse et Patrick Fridenson ont eu lamabilit de me conseiller
des moments cruciaux.

Je ne serai jamais assez reconnaissant toute la petite quipe de chercheurs traitant


dhistoire de la comptabilit. Les Professeurs Yannick Lemarchand et Marc Nikitin ont
su me guider par leurs conseils et leurs encouragements dans ma dmarche de
recherche. Les longues discussions que jai pu avoir avec Anne Pezet, Ludovic Cailluet
et Henri Zimnovitch sont la base de bien des rflexions de ce travail. Rosemary et
Trevor Boyns mont permis de publier en langue anglaise et ont t la source dune
grande mulation. Mes penses vont galement Basil Carmody dont lenthousiasme
pour ce projet na jamais faibli.

Du ct des entreprises qui mont ouvert leurs archives, je suis particulirement


reconnaissant M. Robinet, archiviste au GIE de Saint-Gobain-Pont--Mousson pour
mavoir si bien orient dans mes premiers dpouillements darchives. Mes
remerciements vont galement Yvan Grinberg et Muriel Le Roux de lInstitut
dHistoire pour lAluminium (IHA) qui mont ouvert les archives de Pechiney,
Madame Trmenbert dEDF-GDF et MM. LHuillier et Deutschbein de la socit
Total qui mont donn le plus large accs aux archives de leur entreprise.

Les anciens cadres des socits tudies ont galement fait preuve dune grande
disponibilit pour me rapporter des faits parfois trs anciens. Que soient
chaleureusement remerci ici MM. Ren Josselin (Pechiney), Dominique Perrin (Saint-
Gobain), Marcel Boiteux (EDF), Etienne Dalemont et Claude Lacaussade (Total).
Jespre ne pas avoir trahi leurs souvenirs dans ce document.

Mes remerciements vont galement toute lquipe denseignants de la Facult Jean


Monnet de Sceaux (notamment Sabine Spari, Colette Voisin, Francine Gespach et
Bernard Martory) et, enfin, Blandine et Marc pour le travail ingrat de relecture quils
ont accept de raliser.

4
SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE : LE CONTROLE BUDGETAIRE, UNE REPONSE A DES


PROBLEMES POLITIQUES

Chapitre premier : Le contexte historique de lapparition du contrle budgtaire en


France

Chapitre deux : Le contrle budgtaire, vhicule idologique

DEUXIEME PARTIE : LE CONTROLE BUDGETAIRE, OUTIL DUN


ENVIRONNEMENT ROUTINIER

Chapitre trois : Le contrle budgtaire et lenvironnement : une relation ambigu

Chapitre quatre : Conjoncture et mise en place du contrle budgtaire

Chapitre cinq : Les fonctions du contrle budgtaire dans un environnement routinier

TROISIEME PARTIE : TROIS IDEAUX-TYPES DE CONTROLE


BUDGETAIRE

Chapitre six : Thorie et fonctions du contrle budgtaire

Chapitre sept : Vers trois idaux types

Chapitre huit : Les fonctions du budget et lhistoire

CONCLUSION GENERALE

ANNEXES (TOME II)

Saint-Gobain
Pechiney
EDF-GDF
Total-CFP

5
INTRODUCTION GENERALE

6
Lhumanit ne comprend bien le
nouveau que sil prend la place de
lancien Bergson, cit in cahiers du
congrs international de comptabilit,
1948, IIIe section : histoire de la
comptabilit.

En 1994, presque toutes les entreprises prparaient un budget annuel1. Cest du moins
ce qui ressort dune enqute non reprsentative2 mene pour le compte de KPMG et de
lAssociation Nationale des Directeurs Financiers et de Contrle de Gestion (DFCG),
auprs des directeurs financiers de 595 entreprises. 89% des entreprises se livraient,
selon la mme source, une analyse des carts entre budget et anne prcdente et
96% comparaient la performance relle au budget. Le contrle budgtaire semble tre
une pratique largement rpandue parmi les entreprises. Le titre de cette enqute ne peut
alors manquer de surprendre : Faut-il tuer le budget ? . Le journal LExpansion
(Collomp et Deschamps, 1994), reprenant cette tude, souhaite Arrtez le supplice ! .
Dautant plus surprenant que 90% des entreprises plbiscitent le budget, y compris dans
des environnements en constant changement . Il y a l un vritable paradoxe, tmoin
dun malaise entre la pratique actuelle du contrle budgtaire et lopinion que lon peut
en avoir. Mais que reproche-t-on aux budgets ? Quels problmes posent le contrle
budgtaire ?

1
99% daprs lenqute cite en rfrence.
2
Sur 595 entreprises ayant rpondu au questionnaire, 462 sont franaises, 10 sont italiennes, 99 sont
anglaises ou nerlandaises et 24 allemandes. Lenqute a t mene par lInstitut Franais dOpinion
Publique et dtude de marchs (IFOP).

7
Le contrle budgtaire, objet de critiques

Les socits tiennent leurs budgets. Pourtant, des critiques nombreuses sont adresses
aux procdures budgtaires. Elles sont dj anciennes, mme si lacrimonie vis--vis du
contrle budgtaire a t relance par les rflexions autour de lActivity Based Costing
(ABC). Elles manent souvent duniversitaires, et nauraient peut-tre eu aucune
importance si elles ntaient relayes (ou prcdes ?) par des professionnels de la
comptabilit.

De nombreuses critiques ont t mises depuis longtemps par les thoriciens du


contrle. Elles concernent, tout la fois, la capacit faire des prvisions justes et
pertinentes, la possibilit de raliser un contrle objectif et quitable ou portent encore
sur les conflits entre les rles attribus au contrle budgtaire1. En effet, sert-il
coordonner les actions de lentreprise, valuer une performance, planifier ou tout
cela la fois ? Pyhrr (1973), avec le budget base zro, montrait que les organisations
avaient du mal voluer autrement qu la marge par rapport au budget antrieur. Ce
dernier apparat alors comme une contrainte plus quil ne permet lentreprise
dvoluer. Il fallait, selon lui, tout remettre plat afin de repartir sur de nouvelles bases
pour esprer briser la routine dun processus de plus en plus bureaucratique. Cette
premire vague de reproches ou de doutes date des annes soixante et soixante-dix.

Rcemment, la presse professionnelle a repris les critiques sur le contrle budgtaire.


Son cot apparat trop lev (Schmidt, 1992) et il ne permet pas une amlioration
incrmentale et continuelle des performances de lentreprise (Drtina, 1996). Deschamps
(1997) y voit parfois un pige cadres et sinterroge sur le rle exact du budget,
faisant ainsi cho Stphane Doblin, lun des fondateurs de la DFCG et ancien
consultant. Les critiques sont habituelles : trop de personnel employ pour un cot trop
lev, runions inutiles, concentration excessive sur les chiffres aux dpends des
objectifs, maquillage comptable au dtriment du futur, etc. Certaines socits, comme
Bull, vont mme jusqu se passer compltement des budgets dans les moments
difficiles, pour se concentrer sur des indicateurs non chiffrs : croissance,
amlioration de la profitabilit et de la liquidit (Option finance, 1996).

La crise du contrle budgtaire sinsre aussi dans un mouvement plus gnral et amne
les professionnels sinterroger sur la pertinence des modles de contrle de gestion et

1
Ces tudes assez nombreuses sont traites tout au long de cette thse.

8
sur la place que doit occuper le contrleur de gestion dans lentreprise (Feitz, 1996).
Les universitaires ne sont pas en reste (Bunce et al., 1995, Horngren, 1995). Effet de
mode ou pas, lABC exerce son influence sur les techniques avoisinantes. Le contrle
budgtaire ny chappe pas et on a vu apparatre une bauche dActivity Based
Budgeting. Cest peut-tre la raison pour laquelle la moiti des entreprises de lenqute
DFCG indiquaient utiliser des techniques de budget par activit . Le budget nest pas
le seul dans la tourmente. La structure dcentralise est aussi parfois remise en cause, en
mme temps que le contrle budgtaire [Srs (1996) pour lexemple de Saga, Vidal,
(1996) pour lexemple de Cap Gemini]. Il ne sagit pas simplement dun ajustement
technique mais bien dune remise en cause profonde des modes de fonctionnement
habituels. Les critiques sur le contrle budgtaire ne traduisent bien souvent quune
partie des problmes dorganisation de lentreprise traditionnelle. Si le budget ne
fonctionne plus, les raisons sont autant chercher dans la technique elle-mme que dans
son environnement et dans lorganisation o il sintgre.

Ltude de la DFCG montre aussi la diversit des techniques de contrle budgtaire


employes. Seuls 62% des budgets sinsrent dans un plan moyen terme, dont la dure
varie selon les entreprises. 28% des entreprises utilisent le budget pour faire du
benchmarking. 90% des entreprises ont un programme de rmunration associ au
budget. La priode de prparation peut aller de moins de trois semaines plus de dix-
sept selon les entreprises. Le nombre de personnes affectes au budget dans les grandes
fonctions varie. Lventail de personnel impliqu, le type et la prcision des
informations retenues, la procdure de budgtisation (de haut en bas, de bas en haut ou
les deux) sont autant dlments contribuant singulariser dans chaque entreprise le
contrle budgtaire.

Les difficults ne sarrtent pas ces diagnostics circonstanciels. Le fondement mme


du contrle budgtaire (sa dfinition) ainsi que son interprtation posent problme. Il est
en lui-mme un objet dtudes trs riches.

Le contrle budgtaire, objet dtudes

Ltude du contrle budgtaire devient difficile ds quil faut le dfinir ou trouver un


niveau danalyse pertinent pour comprendre son fonctionnement.

9
Compte tenu de la diversit des applications du contrle budgtaire dans les entreprises,
il est ncessaire de retenir une dfinition assez large de cette technique. Si aujourdhui
pour Bouquin (1997), le budget est lexpression comptable et financire des plans
daction retenus pour que les objectifs viss et les moyens disponibles sur le court terme
(lanne en gnral) convergent vers la ralisation des plans oprationnels , cette
ralit peut tre quelque peu diffrente en fonction des priodes et des entreprises.
Lenqute DFCG le montre, les entreprises ne se servent pas, loin sen faut, des budgets
de la mme faon. Cela est encore plus vrai si lanalyse porte sur diffrentes priodes, et
notamment celles o le concept de contrle budgtaire est lui-mme en cours de
construction. Plutt que de donner un catalogue de dfinitions formelles, nous parlerons
de contrle budgtaire ds que nous serons en prsence dun ensemble de prvisions
financires qui servent de base dvaluation des contrles postrieurs quelque soit la
forme quils puissent prendre. Les budgets ne reprennent que la premire partie de la
dfinition, ce sont de simples prvisions financires1. Le concept lui-mme change de
nom au fur et mesure des poques. De budgetary control, il est traduit trs rapidement
en contrle budgtaire, traduction qui est loin de faire lunanimit. Saint-Gobain en
vient, la fin de la priode sur laquelle porte notre tude, parler de gestion budgtaire
et mme de gestion par mthode budgtaire, afin de saffranchir du mot contrle, jug
trop pjoratif en franais. Ce glissement smantique traduit une autre faon denvisager
la technique comme nous essayerons de le montrer. Il nen reste pas moins quil sagit
du mme corps de doctrine. Les applications dans les entreprises se rvlent assez
diffrentes et nous en resterons, pour le moment, ces dfinitions trs gnrales.

Jusquaux annes soixante-dix, le champ dtude du contrle budgtaire est trs simple
apprhender. Les auteurs et les praticiens sintressent essentiellement loutil sous
ses aspects techniques. Ils sinterrogent, surtout en France, sur la meilleure faon de
limplanter dans les entreprises. La mthode peut mme paratre universelle certains.
Les rflexions contingentes et sociales ne sont pas encore lordre du jour. Depuis, le
champ des recherches sest largi grce un travail de conceptualisation important. Les
courants de recherche dans ce domaine peuvent tre regroups par grandes familles :

1. A un niveau opratoire, on trouve des tudes techniques sur le rle des budgets. Elles
sont directement issues des rflexions antrieures 1970 et sintressent au

1
Pour des questions de convenance dcriture, nous utiliserons indiffremment dans un premier temps les
termes de budget et de contrle budgtaire, en leur attribuant le sens de systme budgtaire. La
distinction nous parat toutefois fondamentale et fera lobjet dune typologie que nous dveloppons dans
la troisime partie.

10
fonctionnement le plus apparent du contrle budgtaire dans les entreprises. Une
liste de rles attribus aux budgets est gnralement propose (Otley, 1977 ;
Samuelson, 1986). Les budgets servent de moyen de planification, de coordination,
dvaluation, etc. Cette liste de rles varie selon les auteurs. Ces tudes sont toutefois
insatisfaisantes comme le soulignent certains. Des contradictions ne manquent pas
dapparatre entre les diffrents rles, permettant de fructueuses interrogations. Ce
sont les tudes les plus classiques et les plus anciennes.

2. Un autre courant de recherche relie lutilisation du contrle budgtaire des


variables de contingence. Il sagit l dun niveau plus gnral que le prcdent. Le
budget est loutil de contrle de gestion adquat tel ou tel type de technologie,
environnement, taille dentreprise, stratgie, etc. Le problme est alors de savoir
quand utiliser le contrle budgtaire en lieu et place dautres techniques de contrle.
Existe-t-il des situations o il se rvle plus appropri ?

3. Enfin, un troisime niveau danalyse peut tre envisag, celui du contrle budgtaire
comme instrument dorganisation sociale. Il est alors prsent tour tour comme un
instrument de domination dune classe ou dune catgorie professionnelle sur une
autre (patron/salari, ingnieur/comptable) ou comme un catalyseur des aspirations
sociales des membres constituant la socit. Cest le courant de recherche le plus
rcent. Dans ce cas, le contrle budgtaire peut tre vu comme le reflet de la socit
dans laquelle il sinsre et comme un instrument de structuration de cette mme
ralit sociale.

Ces diffrentes tudes sur le contrle budgtaire compliquent parfois notre


comprhension de ses fonctions. En effet, tous ces apports ne sont pas intgrs. Ils
sajoutent les uns aux autres, sans cohrence densemble. Pourtant un cadre danalyse a
dj t propos.

Ainsi, Hopwood (1974), parmi les premiers, a pos la question du rle de la


comptabilit1 et du contrle dans un cadre gnral. La figure 1 rend compte de
lagencement de ces diffrentes fonctions, intgres dans un tout de plus en plus global :

1
Dans son tude sur la comptabilit, Hopwood sintresse en fait surtout aux techniques de contrle.

11
Figure 1 : Les fonctions de la comptabilit

Faonne lenvironnement
conomique et social

Structure les organisations

Exerce une pression


sur le groupe

Influence
les attitudes
individuelles

Les fonctions de la comptabilit

Traduit de Hopwood (1974, 5)

Selon Hopwood, plusieurs niveaux dinterprtation doivent tre retenus afin de


comprendre les fonctions dun outil comptable. Tout dabord, ce dernier sert
influencer les individus dans une organisation. Au-del du niveau individuel, il canalise
lactivit collective du groupe en permettant la convergence des comportements. Dans
un troisime niveau, il sert orienter et structurer des organisations complexes en
agissant notamment sur leur structure. Enfin, comme artefact social, loutil comptable
est faonn par son environnement conomique et social autant quil contribue le
dfinir.

Chacune des voies de recherche explicites prcdemment sinsre dans ce schma. Il


fournit, en effet, un cadre dinterprtation suffisamment large pour intgrer les
principaux courants de recherche. Il montre surtout que diffrents niveaux de
comprhension doivent tre retenus pour ltude des rles de la comptabilit et du
contrle. Longtemps, les analyses se sont arrtes laspect technique de loutil de
gestion, alors que dautres perspectives sont aussi intressantes. Mais peu ou pas
dtudes ont cherch poser le problme des rles de la comptabilit, et a fortiori du
contrle budgtaire, en prenant ce cadre de faon globale. Les diffrentes tudes ne
portent que sur un aspect du problme. Comprendre la ralit du contrle budgtaire

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demande sans doute une perspective globale intgrant les diffrentes ralits
individuelles, conomiques et sociales.

Les proccupations dHopwood peuvent tre rattaches dautres rflexions concernant


notamment lhistoire de la comptabilit. Ainsi, Colasse (1988) explique que lhistoire
de la comptabilit doit tre tudie selon trois points de vue. A une histoire technique, il
faut en ajouter deux autres : celle de la socialisation de la comptabilit et une histoire
sociale de la technique. Le premire histoire est assez classique et sintresse la
gense des concepts techniques. La seconde prsente la comptabilit comme une
activit insre dans la socit. Dans ce cadre, elle ragit aux changements de
lenvironnement et aux besoins sociaux. A linverse, la troisime, lhistoire sociale, doit
montrer comment la comptabilit contribue, en tant quinstrument de rgulation,
lordre social et organisationnel : ce nest plus une technique mais un systme
technique avec des dimensions matrielles, conomiques, sociales, organisationnelles ;
en consquence, son histoire ne peut tre isole de celle des organisations et du systme
socio-conomique (Colasse, 1988). Ces trois niveaux historiques sont abords dans la
thse. Les aspects techniques sont complts par des considrations sur lenvironnement
conomique et le contexte idologique ou politique.

Compte tenu de ces diffrentes approches, comment pouvons-nous structurer nos


questions de recherche pour rpondre aux critiques exprimes lgard du contrle
budgtaire ? Plusieurs mthodologies sont possibles. Pourquoi choisir lhistoire ?

Les questions de recherche et le recours lhistoire

Des budgets trs critiqus mais dont il semble difficile de se passer, des pratiques
budgtaires htrognes selon les entreprises amnent se poser deux questions :

A quoi sert le contrle budgtaire ?


Quelles sont les conditions de son dveloppement ?

Si les budgets ont plusieurs fonctions (question 1) et ncessitent quun certain nombre
de conditions soient remplies pour se dvelopper (question 2), alors nous pouvons
supposer que les critiques qui leur sont adresses trouvent leurs sources dans une
utilisation inadquate. Sils sont manis sans prcaution, ils gnrent des conflits, des
tensions, voire des rancurs. Ils sont toutefois utiles, et cest la raison pour laquelle les

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entreprises ne sen sparent pas, mais les conditions lies leur utilisation ont peut-tre
t perdues de vue sous linfluence de plusieurs phnomnes. Au moment o le contrle
budgtaire apparat, il existe sans doute des configurations conomiques et sociales qui
permettent le dveloppement de cette nouvelle technique. Sur le moment, peu de
praticiens y prennent garde et oublient progressivement que le contrle budgtaire est
un outil contingent. Son succs historique peut mme laisser penser avec le temps quil
sagit dune solution universelle. Pour comprendre les difficults que rencontrent
maintenant les budgets, il est alors ncessaire de se pencher sur les conditions qui ont
permis leur closion.

Dans la faon dutiliser le contrle budgtaire, les ambiguts peuvent aussi tre
nombreuses. Contrairement aux premires expriences qui ncessitent un effort
important de rflexion et dadaptation, les pratiques actuelles semblent tre plus
empruntes de comportements normatifs. Tout au plus, une rflexion en fonction du
secteur conomique concern sera entreprise : le contrle budgtaire de la distribution
nest pas identique celui de lindustrie chimique. Mais pour les autres variables et
dterminants, la rflexion semble occulte et cest ici que les problmes commencent.

Si le contrle budgtaire est la rponse, quelles taient les questions1 ? Quelles sont les
conditions ncessaires pour une utilisation optimale du contrle budgtaire ? Quelles
sont ses fonctions ? Telles sont les questions de recherche auxquelles des rponses sont
proposes dans cette thse. Si linterrogation est bien relle, tant chez les thoriciens
que chez les praticiens, la question, dun point de vue acadmique, nest pas pour autant
originale. Elle sinsre dans un courant de recherche fcond dont les travaux et rsultats
sont envisags en dtail.

Pour traiter dun tel sujet, diffrentes dmarches sont possibles. La plus classique
consisterait tudier, dans des entreprises contemporaines, les multiples aspects des
fonctions du contrle budgtaire. Plusieurs mthodologies seraient alors possibles,
allant des tudes de cas aux enqutes par questionnaires. Cela reviendrait, en quelque
sorte, rpondre lenqute DFCG, pour approfondir, sous un angle thorique,
certaines de ses constatations sur lutilisation actuelle du contrle budgtaire. Ce nest
toutefois pas la dmarche qui a t retenue dans le cadre de cette thse. Les cls de la
comprhension des rles du contrle budgtaire peuvent galement tre recherches

1
Formule ainsi, la question fait rfrence un titre de paragraphe de larticle dArmstrong et al. (1996) :
If budgets are the answer, what was the question ?

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travers ses origines, son histoire. En effet, pour Doblin, cit par Bouquin (1997), les
entreprises ont rod et sophistiqu lextrme des outils et des concepts conus dans
les annes trente et totalement inadapts leur environnement actuel . Et le Professeur
Bouquin dajouter, lamnsie, cette pratique pas seulement franaise, mais bien
ancre en gestion (notamment dans son enseignement), qui consiste sortir les
techniques de leur contexte et les prendre pour vrits scientifiques, lamnsie se paie
parfois cher . Ce faisant, ce mcanisme dexplication des problmes actuels de
gestion, et du contrle budgtaire en particulier, est dsormais classique (Bouquin,
1995b). Il appartient ce que nous pourrions appeler la thorie de laltration . La
pratique initiale dun outil de gestion est dabord considre comme pertinente et
rationnelle. Loutil est adapt aux circonstances qui le voient natre. La garantie de cette
pertinence rside essentiellement dans les succs quil ne doit pas manquer de
rencontrer face ses dtracteurs. Le poids des habitudes et les conflits gnrs par le
changement sont paradoxalement les garants du nouvel outil de gestion qui doit ainsi
faire ses preuves. Puis, le temps aidant, le dviationnisme des pratiques et de
lenseignement rend inadapt, voire pervertit, un outil historiquement correct. Lhistoire
est donc utilise contre les robinsonnades o lon prtend rinventer le monde
(Veynes, 1971).

Cette dmarche a dj t emprunte par Johnson et Kaplan (1987) pour ne citer que les
plus connus. Il sagit dopposer les pratiques actuelles leur histoire afin denrichir
notre comprhension des phnomnes prsents. Cela permet de relativiser les pratiques
de gestion en les tudiant dans leur contexte historique. La remise en cause de
prsupposs, intrioriss par la communaut scientifique, sen trouve facilite.

De faon plus gnrale, lhistoire comme mthode de questionnement des pratiques de


gestion est assez courante dans la recherche anglo-saxonne. Depuis quelques annes,
des thses dhistoire du contrle et de la comptabilit ont galement t soutenues avec
succs en France (Nikitin, 1992, Lemarchand, 1993, Zimnovitch, 1997). Loin dtre un
corps unifi, la recherche dans ce domaine comprend diffrents courants, traditionnels
ou critiques (Lemarchand, 1994). Selon ce dernier auteur, la dmarche historique ne
vise pas accumuler des connaissances ( vaine rudition ), sans schma
dinterprtation ou rpondre la question who did what first ? 1. Tout comme la
fait Nikitin (1992), pour la naissance du prix de revient, nous retiendrons plutt ltude
1
La recherche du premier contrle budgtaire parat vide de sens. Lide de faire des prvisions
dactivit, mises ensuite en relation avec des ralisations est assez banale. Cossu (1996) trouve ses
origines en Msopotamie, il y a quelques millnaires, lors de linvention de lcriture.

15
des conditions de gnralisation du contrle budgtaire, pour ne pas dire son
institutionnalisation.

Ce choix effectu, dautres alternatives apparaissent aussitt. Vaut-il mieux se


concentrer sur une tude de longue dure o lon verrait voluer jusqu' nos jours le
contrle budgtaire (approche longitudinale) ? Ou bien faut-il se concentrer sur la
priode o le contrle budgtaire apparat, et traiter ainsi plusieurs cas dentreprise
(approche transversale) ? La premire dmarche a t suivie par Johnson et Kaplan pour
la comptabilit de gestion, mais galement par Samuelson (1986, et avec Arwidi, 1993)
pour le contrle budgtaire en Sude. Toutefois, il semble que, pris sous cet angle, le
problme revienne plutt sinterroger sur le processus ayant conduit aux problmes
actuels. Il permet de rpondre la question O et quand a-t-on perdu la pertinence du
modle initial ? . De plus, dans le cadre dune thse, il naurait t possible de traiter
quune seule entreprise. Les recherches anglo-saxonnes dcrites ci-dessus, sinsrent
dans des programmes ambitieux portant sur plusieurs annes. Relevance Lost est
laboutissement de travaux commencs dans les annes soixante-dix. De mme,
Samuelson dfinit son programme de recherche au dbut des annes quatre-vingt (Hgg
et al., 1982).

La seconde dmarche parat plus approprie pour sinterroger sur les usages du contrle
budgtaire et sur les conditions de son dveloppement. Si le budget est une rponse,
quelle tait la question que se posait les gestionnaires qui lont mis en place ? Il devient
alors possible de sintresser un plus grand nombre dentreprises et den tirer quelques
typologies inspires par des comparaisons. Les moments de la rupture et de
lintroduction sont ainsi privilgis. Les entreprises, qui se dcident adopter un
systme de contrle budgtaire, manquent de rfrences pratiques et doivent adapter les
nouveaux outils leur cas particulier. Cela ne va pas sans un effort intellectuel
important, la fois pour convaincre les sceptiques mais aussi pour implanter les
budgets. Des tudes transversales nempchent pas une certaine paisseur temporelle
dans les cas traits. En effet, limplantation du contrle budgtaire ne se ralise pas en
quelques semaines, ni mme en quelques mois. De nombreuses hsitations, retours en
arrire ont lieu. Une perspective longue de limplantation du contrle budgtaire a
paru ncessaire. Les entreprises sont tudies jusqu'au moment o le systme budgtaire
semble fonctionner ou stre impos de faon autonome. Il na alors plus besoin dtre
soutenu par ses promoteurs internes. Pour rester cohrent dans lutilisation des sources
dinformations, aucune socit nest traite au-del de 1965. Cela permet aussi de

16
respecter le dlai de trente ans impos pour la consultation des archives et ainsi de
garantir une certaine homognit mthodologique quant aux sources utilises.

La question de lvolution de la technique et de ses multiples dfinitions recouvre aussi


un aspect acadmique et justifie une dmarche de type historique. Ainsi comme le
souligne Bouquin (1997), propos de lun des pres fondateurs du contrle de gestion
comme discipline universitaire, le Professeur Anthony modifie plusieurs annes
dintervalle sa dfinition de la discipline. Selon Anthony1 (1965), le contrle de
gestion est le processus par lequel les managers obtiennent lassurance que les
ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour la ralisation
des objectifs de lentreprise . Plus tard, Anthony (1985) modifie sa dfinition : le
contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent dautres
membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation .
Cette dernire dfinition est plus large que la premire, moins comptable, moins centre
sur les ressources et plus sur les finalits de lorganisation. Et Bouquin de se demander
comment sy retrouver ? Il propose une rponse : ce changement de dfinition nest pas
neutre et reflte vraisemblablement une modification profonde du concept de contrle
de gestion. En nous intressant lhistoire du contrle budgtaire, cest essentiellement
la premire dfinition que nous nous rfrons. Nous allons essayer de lclairer la
lumire du contexte franais. Lun des axes essentiels de cette thse est de montrer
comment le contrle budgtaire, dans sa premire version, est orient vers la gestion des
ressources dune entreprise relativement mcaniste. Les finalits sociales et
conomiques sont imposes aux acteurs par des institutions fortes qui ne leur laissent
plus dautres choix quune optimisation des ressources utilises. Mais les annes
soixante-dix et surtout quatre-vingt ont vu se modifier le cadre dans lequel voluent les
entreprises. Les missions sont devenues plus incertaines, soit parce que lenvironnement
est plus turbulent, soit parce que les attentes de la socit sont devenues plus complexes
(prise en compte des problmes denvironnement par exemple). Ce sont alors dautres
modes de rgulation qui doivent fonctionner. Une libert plus grande est laisse aux
oprationnels dont il faut simplement orienter les actions. On abandonne la logique de
conformit pour une logique de finalit. Cela explique, semble-t-il, la modification de la
dfinition dAnthony. En corrigeant sa premire dfinition, il enregistre le changement
conceptuel. Cest en insistant sur les modalits de fonctionnement des premires
versions du contrle budgtaire en France que nous allons illustrer ce point. Cette

1
Traductions empruntes Bouquin (1997).

17
analyse historique doit, en dfinitive, mettre jour des hypothses gnralisables et
testables sur les pratiques du contrle de gestion daujourdhui.

Encore faut-il prendre des prcautions dans lutilisation conjointe de la dmarche


historique et de lanalyse de gestion. Nous allons donc examiner maintenant nos sources
de donnes.

Les cas tudis et les sources mobilises

Le terrain dtude et les sources dinformation doivent tre prciss. Les entreprises
retenues peuvent tre classes en trois groupes. Quatre socits ont dabord donn lieu
des tudes de cas principales, faisant appel aux archives de lentreprise, aux interviews
danciens cadres et aux informations publiques disponibles. Linformation recueillie est
trs riche et a pu faire lobjet dun traitement mticuleux sappuyant sur de nombreuses
sources contradictoires. Ces entreprises forment lossature de la thse.

Pour les tudes de cas secondaires, un accs aux archives na pas t possible malgr
lintrt que cela aurait souvent reprsent. Ces sont des entreprises particulirement
cites dans la mise en place du contrle budgtaire, et ce titre, exemplaires. Elles ont
t retenues pour la qualit et la varit des informations publiques disponibles. Les
documents dcrivant leurs expriences sont varis et prcis. Nanmoins, ces cas nont
pas les mmes qualits que les cas principaux, mme si leur authenticit reste sans
doute importante.

Paralllement ces cas, des tudes complmentaires apportaient des confirmations ou


des infirmations aux conclusions tires des tudes de cas principales et secondaires. Ce
sont en gnral des entreprises de petite taille qui ont souvent disparu aujourdhui. Bien
sr, cette troisime catgorie de travaux est beaucoup moins satisfaisante. Elle occupe,
dans notre rdaction et nos conclusions, une place nettement moins importante. Nous
mentionnons ces tudes ds quelles apportent une information complmentaire.

Des informations taient disponibles sur de nombreuses autres entreprises. Elles nont
toutefois pas t retenues lorsquelles paraissaient douteuses1 ou critiquables.

1
Robert Satet, par exemple, publie beaucoup sur le contrle budgtaire dans les annes trente. Nous ne
retenons pas les entreprises quil cite quand aucun autre document ne vient corroborer ses observations.
Un risque de subjectivit dans les propos de cet auteur existe en effet dans la mesure o il connat de

18
Tableau 1 : Les cas et les sources

Documents publics d'poque

Interviews d'anciens cadres


Archives d'entreprises

Travaux d'historiens
Cas CPA
Les Saint-Gobain
quatre Pechiney
cas EDF-GDF
principaux Total-CFP
Alsthom
Electricit de Strasbourg
Les PLM-SNCF
cas de Le Printemps
second rang Le Matriel Tlphonique
Les Imprimeries Delmas

Cinq sources dinformations sont retenues dans cette thse. Tout dabord, les archives
dentreprises sont privilgies. Un dpouillement systmatique, parfois facilit par les
repres des travaux dhistoriens nous ayant prcd, a t entrepris pour quatre
entreprises. Une fois bien compris le schma gnral de dveloppement du contrle
budgtaire, dautres sources dinformations ont t sollicites. Danciens responsables
interrogs dans le cadre dentretiens semi-directifs, ont permis tout la fois de valider
certaines hypothses et dclaircir certaines zones dombre. Dans le cas de Total-CFP1,
lentretien, avec deux anciens cadres, a t dterminant pour rfuter nos premires
conclusions et complter des archives parfois muettes sur le sujet. Paralllement, trois
autres sources dinformations taient consultes : des documents publics, des cas du
Centre de Perfectionnement lAdministration des Affaires (CPA) et des travaux
dhistoriens. Les informations publiques de lpoque (livres, articles, confrences et
cours) ont t exploites systmatiquement. Il sagissait bien souvent de mettre en vis--
vis un discours destin tre utilis lintrieur de lentreprise avec le discours externe.
Les cas du CPA sont riches denseignement mais ils ont du tre manipuls avec

nombreuses expriences de contrle budgtaire. Il dispose donc dun modle cognitif pouvant affecter
ses prsentations. Ses crits sont donc recoups avec dautres sources informations ou des crits du mme
auteur des priodes trs diffrentes.
1
CFP est labrviation de Compagnie Franaise des Ptroles et accessoirement, pendant quelques annes
dans le monde du ptrole, de Cant Find Petroleum.

19
prcaution. Le CPA est cr en 1929 et les premiers cas datent de 1930. Parmi eux se
trouvent de nombreux exemples de contrle budgtaire. Ils comprennent gnralement
deux parties. Lune est destine informer les tudiants et lautre rend compte de la
discussion du cas. Dans les annes trente, un certain nombre de ces cas sont influencs
par une seule personne1, sans quil soit vraiment possible de distinguer son apport rel.
Le souci pdagogique du dtail, conduisant des descriptions parfois trs riches, font
que les cas restent une source dinformations privilgie mme si leurs limites sont
videntes. Qui les rdigent ? Ne cherchent-ils pas diffuser des messages et des
interprtations sujets controverse ? Ces questions nous amnent rester trs prudent
sur leur utilisation. Ils sont le plus souvent utiliss de manire indirecte, en ne retenant
pas le discours quils sont censs transmettre mais en se focalisant sur les informations
factuelles quils apportent. Enfin, un certain nombre de travaux dhistoriens abordent le
contrle budgtaire ou plus simplement les entreprises tudies et se rvlent trs
riches. Ils permettent parfois davoir accs des interviews de personnes dcdes ou
indisponibles. La cohrence entre cette dernire catgorie de sources et nos propres
travaux a permis de renforcer nos rsultats. Les incohrences ont facilit une
formulation diffrente du questionnement de recherche.

Avant dentrer dans le corps de la thse, donnons un aperu gnral de la faon dont se
dveloppe le contrle budgtaire dans les quatre cas principaux qui nous intressent.
Cela permet au lecteur davoir un aperu gnral de lhistoire des budgets dans les
entreprises choisies sans pour autant entrer dans des descriptions trop longues2. Chez
Pechiney, on parle de contrle budgtaire ds 1933 dans le cadre dune mission de
consultants mene par lamricain Wallace Clark. La technique se dveloppe durant les
annes trente dans les usines du groupe et semble limite un reporting, des usines vers
le sige social, pour un certain nombre de cots. Des prvisions sont tablies, des
contrles a posteriori ont lieu, mais il ny a pas de cration de centres autonomes de
responsabilit. Les contrles a posteriori sont assez laxistes et nentranent pas de
grandes consquences pour les oprationnels. Lexprience est mise entre parenthses
durant la guerre. A partir de 1947, une seconde mission de consultants relance les
applications du contrle budgtaire, soutenus par ceux qui avaient vcus de prs la
premire exprience (surtout Jean Benoit). Le contrle budgtaire est alors tendu
toutes les activits de lentreprise. Un comit budgtaire est cr afin davaliser les
prvisions des diffrents centres. A cette occasion, la structure de lentreprise est

1
Il sagit de Robert Satet dont nous aurons loccasion de reparler.
2
Pour un dveloppement plus complet de ces histoires, on se rapportera aux cas dvelopps en annexe.

20
profondment modifie et des divisions sont cres. En 1951, on peut considrer que le
systme budgtaire est arriv maturit. Il a notamment permis la direction gnrale
de se dgager du temps.

Chez Saint-Gobain, la situation est plus complexe et le contrle budgtaire a beaucoup


de mal saffirmer. Les responsables de lentreprise lvoquent plusieurs reprises
durant les annes trente mais sans quune bauche soit rellement mise en place. Ainsi
en 1933, Maurice Lacoin, un ingnieur-conseil y fait rfrence. Il en est nouveau
question en 1938, mais la guerre touffe toutes vellits de rformes. Pourtant,
plusieurs reprises, des dirigeants se plaignent des problmes de gestion quils
rencontrent au quotidien et de la difficult connatre la situation exacte de lentreprise.
Les diffrentes tentatives se heurtent des querelles internes. Il faut attendre 1941 et
une autre mission de consultant, mene par Charles Hranger, pour quune srieuse
application soit envisage. Celle-ci se rvle toutefois tre un chec. La technique est
abandonne en 1946 car les cadres ne parviennent pas la faire fonctionner,
lenvironnement tant jug trop turbulent. Une nouvelle mission, mene par lIOIC
partir de 1953-1954, permet de mettre dfinitivement en place le contrle budgtaire. Le
cabinet parvient mobiliser de jeunes ingnieurs, notamment M. Milochevitch.
Lapprentissage est toutefois assez lent et se poursuit encore en 1962. Saint-Gobain
peine trouver un systme dfinitivement satisfaisant. Il faut galement noter que le
contrle budgtaire sest dvelopp plus rapidement dans la branche chimie que dans
celle du verre et de la Glace.

A EDF, un embryon de contrle budgtaire apparat ds la nationalisation de 1946. Cela


sexplique sans doute pour deux raisons. Certaines des entreprises nationalises
semblaient dj au fait de cette technique. De plus, des contraintes rglementaires
sexercent sur EDF lobligeant dvelopper des budgets pour son administration de
tutelle. A partir de 1949, les dirigeants de lentreprise souhaitent mieux utiliser les
budgets afin de contrler les oprations internes et comprendre les drives financires
qui touchent lentreprise. Il apparat alors une querelle, visible au sein du conseil
dadministration, entre ceux qui veulent utiliser les budgets la manire de
ladministration publique et les gestionnaires qui considrent que les mthodes
dveloppes par les entreprises prives doivent sadapter. De nombreux services
rflchissent la question, notamment le service des tudes conomiques de Marcel
Boiteux, avant quune solution dfinitive ne soit retenue, partir de 1956, sous le nom
de budgets fonctionnels. La procdure financire saffine peu peu et nous voyons
apparatre, tout au long des annes cinquante, une dichotomie entre les budgets envoys

21
aux ministres et ceux utiliss en interne. Le dveloppement de la procdure budgtaire
saccompagne galement dune structuration renforce de lentreprise. En 1965, EDF
continue amliorer son systme budgtaire, notamment en linformatisant.

A la CFP-Total, les budgets sont introduits dans lactivit distribution que nous tudions
partir de 1956. Limplantation du contrle budgtaire est conduite de faon autonome
sans intervention extrieure et se droule trs rapidement puisque en deux ou trois ans
le systme semble au point. Les budgets taient dj utiliss, semble-t-il, pour les
oprations dexploration production menes conjointement avec dautres compagnies
notamment amricaines. Dans le cadre de lactivit de distribution, il sagit surtout pour
le sige de contrler les oprations des filiales trangres et de faire remonter les
liquidits quelles gnrent.

Le cas le plus exemplaire semble tre celui de Pechiney. Saint-Gobain illustre bien les
difficults de lintroduction dune nouvelle technique de gestion et nous invite nous
interroger sur les causes des problmes rencontrs. EDF fournit lexemple dune
entreprise publique et la CFP apparat comme une application assez tardive, tourne
vers linternational et peut-tre la plus simple de conception. Dans tous les cas,
linstallation de ces systmes budgtaires se fait dans la dure et reprsente parfois un
processus ininterrompu de perfectionnements (Saint-Gobain et EDF). Il ne fait pas de
doute que le processus budgtaire continue se dvelopper par la suite dans chacune de
ces entreprises. Ces cas posent un certain nombre de questions que nous allons
maintenant dvelopper en posant notre cadre danalyse.

22
Figure 2 : Schma synoptique du dveloppement du contrle budgtaire dans les entreprises tudies

1920 1930 1940 1950 1960 1965

Pechiney Clark White

Saint-Gobain Lacoin Rorg. Hranger IOIC


Glacerie

EDF-GDF / Elect. de Strasb. Electricit de Budgets Budgets fonctionnels


Strasbourg

Total-distribution Contrle budg.

Imprimerie Delmas Contrle budgtaire ?

Alsthom Contrle budgtaire ?

PLM Contrle budgtaire ?

Le Printemps
Contrle budgtaire ?

Livre
Mareuse
Faits marquants Mc Kinsey Conf. Livre Missions de
Genve Satet productivit

Nombreuses publications Nombreuses publications


Le cadre danalyse retenu

Comment expliquer que le contrle budgtaire se dveloppe des priodes diffrentes


selon les entreprises ? Certaines connaissent dj la technique, mais elles ne la mettent
pas en oeuvre. Pourquoi ? Les applications dveloppes par chacune des entreprises
sont assez diffrentes les unes des autres. Comment pouvons-nous expliquer ces
disparits, surtout si lon sait que ces expriences ne sont bien souvent pas
indpendantes mais partagent un fond dexpriences en commun, soit grce aux
consultants, soit par des contacts directs ? Quels taient les problmes que rencontraient
ces entreprises ? Pourquoi le contrle budgtaire se dveloppe-t-il partir des annes
trente ? Existe-t-il un contexte favorable son panouissement qui serait mme
dexpliquer le profil de son dveloppement marqu par des hsitations au dpart et une
acclration ensuite ? Les rponses ces questions peuvent tre apportes par lexamen
des contraintes et des objectifs du contrle budgtaire qui diffrent selon les cas. Il faut
alors les mettre en vidence.

De nombreuses variables ont t mobilises par la littrature de gestion pour


comprendre le contrle budgtaire. Elles regroupent, entre autres, la technologie,
lenvironnement, la stratgie de lentreprise, linfluence culturelle du pays, le style de
management, etc. Appliques nos cas, trois de ces variables se sont rvles tre
particulirement pertinentes. Le degr de prvisibilit de lenvironnement et le contexte
idologique nous permettent tout dabord de comprendre pourquoi le contrle
budgtaire se dveloppe un moment donn. Ce nest pas tant parce que des managers
le souhaitent que parce que cela est rendu possible techniquement et intellectuellement.
Le type de management stratgique rend compte, quant lui, de la diversit des usages
du contrle budgtaire.

1. Les nouvelles idologies managriales qui se dveloppent partir du dbut du sicle


justifient de nouveaux modes de contrle social et donnent du sens lattribution
individuelle de responsabilits dans le cadre de centres autonomes. Le dcoupage de
lentreprise est rendu possible par un changement dtat desprit vis--vis de
lautorit. Cest le passage dune conception autocratique du pouvoir une
dlgation ngocie qui permet le dveloppement du contrle budgtaire. La
modification du cadre cognitif de lautorit est dautant plus facile accepter par les
dirigeants que lactivit de lentreprise prend place dans un rgime relativement
prvisible o les rsultats des actions de chacun peuvent tre anticipes.

24
2. La prvisibilit de lenvironnement rend possible un contrle cyberntique
sappuyant sur la fixation dobjectifs plus faciles, dfinir et vrifier. Comme
lillustre parfaitement le cas de Saint-Gobain, il suffit que lenvironnement soit
moins prvisible pour que le contrle budgtaire perde de sa pertinence. En retour,
un environnement prvisible permet plus facilement de diversifier lentreprise car sa
gestion devient moins complexe. Cela entrane un changement dattitude vis--vis
des subordonns dont la supervision est plus facile et autorise ainsi une plus grande
dcentralisation.
3. Le style de management stratgique est la troisime variable dimportance pour notre
interprtation du contrle budgtaire. Il peut tre matrialis par deux mcanismes :
ltendue de la participation des oprationnels la planification et le type de
contrle exerc (financier ou non, strict ou relch). Ces deux caractristiques
varient selon les problmes que rencontrent les dirigeants et selon leur propre
psychologie. Les entreprises disposent alors de trois idaux types ou modles de
contrle budgtaire. Chacun dentre eux met en uvre lune des fonctions
habituellement attribues au contrle budgtaire (planification, coordination,
valuation, etc.).

Les deux premires variables permettent de comprendre pourquoi le contrle budgtaire


se dveloppe un instant donn mais elles ne suffisent pas expliquer les diffrences
observes. Celles-ci se comprennent en fonction du type de management stratgique
appliqu. La question de lutilit du contrle budgtaire nous semble alors appeler une
rponse utilisant ces trois variables. Compte tenu des liens qui les unissent, elles
forment un systme dlments en interrelation (schma). Nous pouvons rsumer notre
interprtation du dveloppement du contrle budgtaire grce au schma ci-dessous
(figure 3) :

25
Figure 3 : Interprtation du dveloppement du contrle budgtaire

Le concept
contrle Idologies
budgtaire Institutions politiques

Dpartementalisation Environnement


Etat de la demande
Contrle budgtaire
Objectifs - carts
Lutilisation Contrle Fixation des objectifs
du contrle
budgtaire

Contrle Contrle Contrle


prvision coordination valuation
planification socialisation sanction

Notons tout dabord que nous retrouvons les variables principales dans les cases en gras
du schma. Nous allons expliquer ce dernier en commenant sa lecture par le bas. On
attribue de nombreuses fonctions techniques au contrle budgtaire (coordination,
planification, prvision, valuation, motivation, etc.). Le problme est de savoir si elles
existent toutes et si elles sont effectives au mme instant. En effet, de nombreuses
incompatibilits existent entre elles et peuvent tre source de dysfonctionnements. La
premire ide est de distinguer trois modles de contrle budgtaire selon la manire
dont est envisag le mode de fixation des objectifs (planification, ) et le type de
contrle (plus ou moins financier, plus ou moins strict, ). Ces deux dimensions
dfinissent un style de management stratgique. En fonction de celui retenu et appliqu
par les dirigeants, certaines des fonctions techniques apparaissent dominantes
(prvision-planification, coordination-sanction, valuation-sanction). Cela permet
dexpliquer pourquoi les entreprises utilisent diffremment le contrle budgtaire. Pour
caractriser le type de management stratgique, nous avons eu recours une analyse
antrieure due Goold et Campbell (1987). Il ne sagit pas de valider au travers dune
tude historique la pertinence de leur travail mais de sen servir, aprs critique, comme
cadre dinterprtation du comportement des entreprises observes afin den infrer des
conclusions sur lutilisation du contrle budgtaire.

26
Le type de planification et le mode de contrle dpendent des prfrences des managers.
Celles-ci sont en partie fonction du concept de contrle budgtaire quils imaginent
(reprsentation cognitive). Ces lments appartiennent la partie suprieure du schma
(au-dessus du trait noir). Mais ces variables (lenvironnement et lidologie) sont
aujourdhui largement institutionnalises. Elles font partie des cadres de rfrence et
des acquis intellectuels des managers. Ces derniers ne sy rfrent plus explicitement
lorsquils doivent faire du contrle budgtaire. La littrature acadmique et les articles
de vulgarisation du contrle budgtaire ont galement, pendant longtemps, fait
limpasse sur lanalyse contextuelle des budgets. Il apparat lgitime aujourdhui de
faire du contrle budgtaire si lon veut tre un bon gestionnaire. Pourtant au moment
o se met en place le contrle budgtaire, au moins deux variables paraissent
pertinentes pour expliquer les fonctions du contrle budgtaire. Il sagit de lidologie
(managriale et nationale) et de lenvironnement. Le contrle budgtaire agit au travers
du filtre de ces deux lments. Il est faonn par eux, rpond aux contraintes quils
posent et qui limitent la pertinence de son utilisation.

Le contrle budgtaire semble bien adapt des conditions denvironnement


particulires. Il se dveloppe en effet dans des contextes relativement prvisibles
(relation ). Faire du contrle budgtaire, cest dabord tablir des prvisions fiables
sur lesquelles vont porter les contrles futurs. Il semble mal rsister lincertitude qui
rend caduque les prvisions dactivit et affaiblit la pertinence de loutil de gestion. Il
sassimile donc loutil de contrle dun environnement routinier. Cette relation est
apparue clairement en considrant les pratiques des entreprises de ltude. Elles
faisaient du contrle budgtaire pour la production et les usines. Ce nest que dans un
second temps que les services commerciaux passaient sous contrle budgtaire. Cela va
lencontre des schmas classiques de fonctionnement des budgets. Le contrle
budgtaire ne servait vraisemblablement pas mettre sous tension lorganisation en
fonction des marchs disponibles, mais permettait de mieux organiser les services o les
contraintes taient les plus serres. Des mcanismes taient luvre pour rduire
lincertitude et faciliter les prvisions dans ces activits : cartels, tat de la demande,
existence dun monopole, etc. Ils structuraient le march, rendaient crdibles les
prvisions et permettaient ainsi dexercer un rel contrle. Le contrle budgtaire
apparat tout autant comme loutil de contrle dun environnement prvisible quil est
faonn par lui. Cela permet de sinterroger sur la pertinence des applications du
contrle budgtaire postrieures 1970 lorsque lenvironnement devient plus turbulent

27
et les prvisions moins fiables. Le contrle budgtaire peut-il toujours tre utiliser de la
mme faon ?

Lenvironnement conomique se double dun contexte idologique qui agit galement


sur le contrle budgtaire et que nous avons souhait traiter part. Les schmas
cognitifs des individus sur ce que doit tre la socit, et les relations entre ces diffrents
membres, jouent un rle important dans lusage du contrle budgtaire. Ils contribuent
dfinir le cadre du contrle social auquel se rattache le contrle budgtaire. Ce dernier
nest quune excroissance applique lentreprise des rgulations qui parcourent la
socit. Il puise ses fondements dans des cadres politiques plus gnraux. Sils
changent, alors la pertinence de loutil peut se trouver remise en cause.

Le contrle budgtaire vient en appui dune idologie. Cet outil vhicule un certain
nombre de notions sur les rapports humains au sein de lentreprise mais aussi hors de
ses frontires. Les relations sociales dans lentreprise sont longtemps domines par le
paternalisme de chefs dentreprise soucieux de sattirer les bonnes grces dune main
duvre relativement rare. Mais des vnements, comme la naissance du socialisme en
URSS, la faillite conomique de 1929 aux Etats-Unis, la crise des annes trente et les
consquences psychologiques et sociologiques de la Deuxime Guerre mondiale
contribuent modifier, pour quelques-uns au dpart, puis pour un plus grand nombre
ensuite, les rflexions sur la place de lhomme dans lentreprise. Le modle libral est
contest au profit du corporatisme et de la technocratie dans un premier temps, puis au
nom des relations humaines dfinissant un nouvel Humanisme conomique dans un
second. Le contrle budgtaire trouve tout naturellement sa place dans une telle
perspective, dans la mesure o il contribue instrumentaliser le nouveau rapport social.
Les voies de son dveloppement sont alors multiples. Les entreprises crent dabord des
centres autonomes de responsabilit (relations et ), o la performance individuelle
de chacun peut plus facilement tre prise en compte. Elles cherchent, pour reprendre le
vocabulaire de lpoque, mettre chacun dans la situation dun petit patron
autonome . Plus directement, lidologie managriale agit sur la faon de juger et sur
le degr de libert laiss chaque acteur (relation ). Elles remplacent larbitraire
dune valuation subjective (supervision directe) par lvaluation objective des chiffres
(coordination par les rsultats). Cette dmarche technocratique permet de rendre plus
supportable les contraintes imposes par la recherche dune efficience accrue. Nous
pouvons alors nous interroger sur la pertinence dun tel outil dans lenvironnement trs
libral des entreprises daujourdhui. Les modes de contrle social sappuient sans
doute beaucoup plus aujourdhui sur ladhsion aux valeurs de lentreprise (Le Goff,

28
1992) et sur la capacit ragir (Peters et Waterman, 1982) que sur un processus de
planification1. A lheure o la relation salariale est parfois remise en cause, o de
nouvelles formes dentreprises apparaissent, il est possible dimaginer que cela
affaiblisse les outils de rgulation traditionnels, soit dans le sens de leur disparition, soit
dans le sens dune adaptation profonde.

Au total, trois usages sont envisags pour le contrle budgtaire. Dans son aspect
technique, il est utilis de faon diffrenci selon le type de management stratgique. Il
sert, en outre, doutil de gestion dans un environnement prvisible. Enfin, il
instrumentalise une certaine conception des rapports sociaux.

Ces trois niveaux forment un tout et interagissent. Lidologie, quand elle est
corporatiste, facilite la stabilit de lenvironnement et le maintien des situations
acquises (relation ). Inversement, un environnement prvisible permet de mieux se
proccuper du sort du personnel et dplace les conflits lintrieur de lentreprise. La
gestion de lincertitude, qui diffre selon les socits, conditionne le choix dun modle
de contrle budgtaire (prvision-planification, coordination-socialisation, valuation-
sanction). Un contrle budgtaire mettant laccent sur la planification devrait pouvoir
accrotre limpression de prvisibilit pour la firme. La planification permet de mieux
connatre son environnement et facilite les prvisions ultrieures. La pertinence de ces
dernires contribuent leur tour, dans une sorte de mcanisme vertueux, crdibiliser
la planification. Enfin, une entreprise dont les responsables veulent replacer lhomme au
centre de leurs proccupations aura moins de difficult dlguer et crer des centres
de responsabilit (relation ).

Les trois niveaux dinterprtation du contrle budgtaire qui nous intressent ne


forment pas un systme hirarchique o une fonction en conditionne une autre, elle-
mme en influenant une troisime. Au contraire, les trois fonctions sinfluencent
mutuellement et se construisent les unes par rapport aux autres pour former des cas
uniques dapplication du contrle budgtaire (figure 4) : le cas de Saint-Gobain ne
ressemble pas celui de Pechiney et encore moins celui dEDF. Une cohrence
densemble nen existe pas moins.

1
Celui-ci na pas pour autant disparu, ce qui pose le problme de son utilisation actuelle.

29
Figure 4 : Des variables en interaction

Rles Vhicule
techniques idologique

Environnement
conomique

La problmatique de ce travail est rattacher diffrents courants thoriques qui


permettent de mieux comprendre encore les liens qui unissent nos diffrentes variables
entre elles. Chandler (1962) a montr la relation existant entre lenvironnement et la
structure de lorganisation partir de quatre exemples dentreprises amricaines. Il fait
intervenir une variable intermdiaire qui prend en compte la stratgie retenue par
chaque entreprise, redonnant ainsi une part dautonomie aux dirigeants. Cela permet de
rejeter un lien trop mcanique entre environnement et structure. Notre approche
sinspire de cette dmarche. Nous relions une structure, dfinie par ladoption dun type
de management stratgique, un environnement conomique ou un contexte
idologique. Le contrle budgtaire, considr comme un attribut de lorganisation, est
donc alors utilis de faon diffrente selon le type de structure auquel il sapplique. En
outre, des stratgies sont mises en place par les dirigeants et interviennent, comme chez
Chandler, entre lenvironnement et la structure. Elles prennent la forme dassociation
sous forme de cartels, dinternationalisation, dexploitation dun secteur sous forme
dun monopole ou dun quasi monopole (en devenant le leader ou sous leffet dune
forte croissance).

Pourquoi mettre en place ces diffrentes stratgies ? Le courant de la resource-


dependence1 nous apprend que cest pour rduire la dpendance lgard de
lenvironnement. Les dirigeants gardent le choix de plusieurs stratgies de rduction des
incertitudes (Thompson, 1967). Ladaptation de lentreprise son environnement relve
dun choix, rsultant dun processus politique. Celui-ci dpend de la comprhension du

1
Analyse reprise de Friedberg, (1997).

30
monde par les dirigeants qui doivent mettre en place la stratgie ou comme nous dit
Weick, il est enacted, cest--dire institu par lactivit des membres de lorganisation.
Les individus ont une vue partielle de la situation quils rencontrent car elle est filtre
par des institutions qui les orientent dans leurs analyses. Il faut tudier lensemble du
contexte daction des individus, cest--dire les structures dinteraction dans lesquels
ceux-ci sont placs (Friedberg, 1997). Selon le mme auteur, il faut dpasser le cadre
de lanalyse contingente des annes soixante, et au lieu de sinterroger sur une
organisation soumise aux influences de son environnement, il faut demble chercher
comprendre les mcanismes de rgulation qui gouvernent lensemble du systme
organisation/environnement et qui conditionnent les rponses que les membres de
lorganisation comme les acteurs de lenvironnement peuvent apporter aux contraintes
et aux opportunits quils peroivent dans leur contexte commun daction .

Appliqu au contrle budgtaire, cela revient tudier les diffrents usages qui sont
faits de cette technique en montrant qu trois idaux types ou modles de contrle
budgtaire correspondent des configurations structurelles particulires. Nous nous
servirons pour cela de la typologie dveloppe par Goold et Campbell (1997). Ces
configurations structurelles dpendent des stratgies mises en place pour rduire
lincertitude de lenvironnement politique et conomique. Cet environnement limite lui-
mme les choix des acteurs en leur imposant certaines stratgies et donc certaines voies
dutilisation du contrle budgtaire. Cela permet de comprendre pourquoi le contrle
budgtaire, en tant quattribut de la structure, apparat comme une solution idale un
moment donn et peut tre critiqu quelques annes plus tard. Cette solution technique
simpose dans un environnement rendu routinier par des idologies
(cartels/corporatisme ou technocratie/planification). Elle convient galement pour
mettre en conformit le contrle interne de lentreprise avec le contrle social quexerce
lenvironnement (corporatisme et relations humaines). Le contrle budgtaire lui-mme
est enacted par lenvironnement conomique et idologique.

Linterprtation de lhistoire du contrle budgtaire avec des grilles danalyse de


gestion demande toutefois de prendre un certain nombre de prcaution afin dviter tout
anachronisme.

31
Eviter lanachronisme

Lhistoire fournit les donnes pour enrichir un contenu thorique de gestion. Lapport
de cette thse est double. Il sagit dabord dune contribution lhistoire du contrle
budgtaire. La production proprement historique pourra paratre bien faible sur certains
points lhistorien professionnel. En effet, concernant lhistoire du contrle budgtaire,
les apports de Meuleau (1992) et Moutet (1992) apprennent dj beaucoup sur sa place
dans la socit franaise. Il en va de mme pour les entreprises, et notamment Pechiney
o Cailluet (1995) a largement dfrich le terrain. Cela ne veut pas dire toutefois que
cette thse na pas permis de produire de la connaissance historique. Elle enrichit, sans
les infirmer, les acquis antrieurs des historiens. Vis--vis des gestionnaires, elle
apporte beaucoup plus, remettant parfois en cause certaines ides reues, notamment sur
les dates de gnralisation du contrle budgtaire et les ralisations concrtes des
entreprises ayant dveloppes prcocement des budgets. Le matriel de ltude nest
donc pas neuf. Cela ne veut pas dire non plus quil na pas t manipul avec des
prcautions en accord avec les rgles de lart historique (Bloch, 1952, Thuillier et
Tulard, 1991, Nikitin, 1994, Prost, 1996, Veynes, 1971, etc.). La richesse des
publications dans le domaine historique oblige une cohrence externe accrue. Un
travail de recherche ne faisant pas rfrence systmatiquement aux travaux antrieurs,
pour les valider ou les contester, serait suspect. Enfin, les rfrences infra-paginales
sont pour les historiens lun des outils les plus importants (Bloch, 1952). Aussi, nos
archives et entretiens sont abondamment cits.

Notre deuxime apport rside sans doute dans lutilisation de grilles thoriques
dinterprtation des faits historiques. Nous pouvons nous interroger avec Veynes (1971)
et Lemarchand (1994) pour savoir sil sagit encore dhistoire1. En effet, notre propos
na pas t de traiter des cas particuliers, ce qui serait le propre dune science
idiographique, mais plutt de les analyser avec le filtre des concepts de gestion, plus
proche dune nomographie. Si les historiens se reconnaissent dans ce travail, ils y
verront, selon les termes de Levy-Strauss (cit par Veynes) le choix dune histoire qui
explique plus et apprend moins plutt que le choix dune histoire qui apprend plus
et explique moins . Il sagissait surtout dtablir des comparaisons entre les diffrentes
expriences dentreprises pour faire ressortir les traits saillants et communs chacune
dentre elles. La production de donnes relve de lhistoire du contrle budgtaire. Mais
ce cap franchi, les outils conceptuels utiliss sont emprunts la gestion ou produits

1
Historien ou gestionnaire ? La question est relaye par Nikitin (1994), Pezet (1998), Godelier (1998).

32
pour les sciences de gestion, en tant quils permettent dexpliquer un intervalle entre
les intentions des agents et les rsultats (Veynes, 1971).

Utiliser des concepts contemporains de gestion, pour comprendre le dveloppement de


notre discipline, nous fait courir le risque danachronisme. Peut-on, par exemple, parler
librement de planification pour dcrire lhistoire du contrle budgtaire ? Peut-on
utiliser le concept de planification pour des situations antrieures lpoque o il
apparat (les annes soixante) ? La rponse est sans doute ngative si nous entendons
par planification, le processus formalis de dtermination des objectifs et des stratgies.
Mais la planification correspond une notion trs riche, dont le contrle budgtaire
nest que lune des composantes. Plus que le processus formel de planification, dont la
dfinition varie selon les auteurs (Mintzberg, 1994), cest lattitude des entreprises par
rapport la prvision et au futur qui est tudie. Il nest pas possible daffirmer quune
entreprise fait de lABC ou de la gestion par processus mais nous pouvons dire quelle
dfinit des objectifs. Lenvironnement, par contre, pose moins de problme, car les
entreprises de toutes les poques en ont eu un, mme si elles peuvent le comprendre
diffremment. Nous avons aussi conserv le vocabulaire de chaque poque. Ainsi, les
entreprises ne calculent pas des cots de revient mais des prix de revient. Mme si nous
nignorons rien des consquences des choix smantiques effectus, le respect du
vocabulaire des acteurs est une garantie supplmentaire du respect des contingences
historiques. Une attention particulire a donc t porte aux concepts de rfrence
utiliss.

Latour (1998) se pose, dans les mmes termes, la question de lanachronisme propos
de ltude mdicale, en 1976, de la mort de Ramss II. Le pharaon serait dcd des
suites dune tuberculose, maladie invente en 1882 par Koch. Le bacille existait
pourtant auparavant, mais sans avoir t expressment identifi. Il ne sagit pas l dun
anachronisme contrairement laffirmation visant dire que Ramss II serait mort
fauch par une rafale de mitrailleuse. Ce sont les progrs de la science qui ont permis
dapporter des lments nouveaux notre comprhension de faits historiques. Selon
Latour, une anne en effet ne se repre pas grce une seule dimension, mais grce
deux. La premire suit la chronologie ; elle avance toujours dans le mme sens
irrversiblement ; elle grne la srie des nombres entiers. La seconde, au contraire,
modifie chaque anne toutes celles qui lont prcde et, selon les progrs des sciences,
dote les annes passes de traits plus ou moins nouveaux . Cest la combinaison de ces
deux dimensions qui est irrversible et par rapport laquelle doit sinterprter

33
lanachronisme. Utiliser les progrs rcents de la science est donc tout fait lgitime
pour expliquer le pass.

Lutilisation de cadres thoriques de gestion pour expliquer des phnomnes historiques


est un lment nouveau. Les historiens ne sont pas coutumiers de cette approche. Sans
doute parce quelle apporte moins lhistoire qu la gestion. Des problmatiques des
sciences de gestion sont tudies mais mises en exergue avec des donnes inhabituelles
tires de lhistoire. Le discours reste ainsi familier aux gestionnaires et sinsre dautant
mieux dans les autres courants de recherche. Il sagit denclencher un mcanisme
daccumulation o les connaissances daujourdhui servent linterprtation des
phnomnes dhier. Ces derniers doivent tre utiliss pour relativiser les acquis des
sciences de gestion en les replaant dans leur contexte historique.

Lhistoire tant un processus temporel, les concepts et hypothses quelle permet de


dgager sont-ils intemporels ? Autrement dit, nos conclusions sur le contrle budgtaire
entre 1930 et 1960, peuvent-elles, prives de leur enveloppe contextuelle, avoir un sens
aujourdhui ? La singularit historique peut-elle tre dpasse ? Si certains facteurs sont
irrductibles leur poque, dautres peuvent subsister dans un cadre largi. Certes, les
cartels nexistent plus aujourdhui, mais ils ne nous intressent pas en tant que tels. Ce
sont plutt leurs incidences sur lenvironnement qui nous importent. Or, les entreprises
sont toujours soumises des environnements particuliers, des contextes idologiques
singuliers ou des types de management stratgique diffrents. Cest prcisment le
propre de la gestion que de les analyser sous une forme conceptuelle (ex. : un
environnement stable ou turbulent).

Comment rendre compte de la construction du contrle budgtaire et de linfluence de


ces variables ?

Prsentation du plan de la thse

Un plan en trois parties nous a paru appropri pour lexpos des trois hypothses de
cette thse. Elles sont pourtant intimement lies et partagent de nombreux points
communs et liens logiques. Il est donc un peu artificiel de les dmler.

Dans une premire partie, nous commencerons par montrer que le contrle budgtaire
vhicule dans lentreprise des idologies prsentes dans le corps social. Pour cela, nous

34
examinerons dabord le contexte historique du dveloppement du contrle budgtaire en
France. Ce sera loccasion de montrer quels en sont les principaux acteurs, par quels
canaux cette technique de gestion se diffuse et de faire des comparaisons
internationales. Puis, nous analyserons ce dveloppement au regard des idologies qui
le soutiennent. Nous nous servirons, cette fin, du cadre tabli par les
institutionnalistes. Celui-ci nous permettra de mieux comprendre le lien existant entre
contrle budgtaire et idologies et de montrer comment le premier vhicule les
secondes.

La mise en place au niveau de la Nation dune philosophie politique a aussi des


rpercussions sur les pratiques concurrentielles. Cela cre donc un environnement
particulier qui devient beaucoup plus prvisible. Nous en arrivons ainsi la seconde
partie qui concerne les liens entre lenvironnement et le contrle budgtaire. Nous les
examinerons dabord de manire thorique afin de montrer toutes les incertitudes qui
entourent cette relation. Nous envisagerons cette occasion les modalits probables
daction de lenvironnement sur le contrle budgtaire. Puis, nous analyserons le type
denvironnement auquel ont t confrontes les entreprises qui ont mis en place du
contrle budgtaire. Le but est de montrer quun environnement prvisible a t propice
linstallation du contrle budgtaire.

Lidologie peut tre comprise de bien des manires diffrentes par les dirigeants.
Lenvironnement pose des contraintes chaque fois singulires aux entreprises. Ainsi
dans une troisime partie, nous verrons les rponses spcifiques des directions
gnrales qui utilisent avec diversit le contrle budgtaire. Cela explique sans doute
pourquoi les fonctions quon attribue habituellement au contrle budgtaire
(coordination, valuation, planification, motivation, etc.) sont aussi nombreuses. Aprs
avoir pass en revue toutes ces fonctions, nous examinerons comment les entreprises
tudies se servent effectivement du contrle budgtaire. Afin dordonner ces
diffrentes utilisations autour de trois idaux types ou modles, nous nous servirons
dune typologie prexistante des types de management stratgique, emprunte Goold
et Campbell. Le choix de cette grille danalyse sera alors justifi par comparaison avec
dautres modles. Nous verrons quelle permet de dfinir trois modles distincts
dutilisation du contrle budgtaire : une prvision-planification, une coordination-
socialisation et une valuation-sanction.

35
PREMIRE PARTIE
LE CONTRLE BUDGTAIRE, UNE
RPONSE DES PROBLMES POLITIQUES

36
Avant dentreprendre une interprtation du dveloppement du contrle budgtaire, il est
ncessaire dclaircir et de mieux dfinir ce concept. Celui-ci varie selon les entreprises
et les poques. Il est le produit dune histoire et dun environnement social. Sa forme et
son utilisation dpendent de ses conditions de dveloppement. Il est historiquement
marqu par son poque dapparition.

Produit dune histoire, le contrle budgtaire emprunte des voies de diffusion


singulires qui le faonnent. Ainsi ne napparat-il pas des annes soixante, comme
certains ont cru pouvoir laffirmer (Dyas et Thanheiser, 1976). Cette simple remarque,
qui va lencontre de la mmoire collective, est lourde de consquence. En datant le
contrle budgtaire de la fin des annes vingt et du dbut des annes trente pour notre
pays, nous le rattachons des conceptions et des contraintes de la gestion du dbut du
sicle. Ainsi, Taylor et Fayol sont, sans doute, les pres fondateurs de cet instrument.
En outre, son dveloppement aprs 1930 est assez lent et laisse perplexe. Il ne semble
pas avoir atteint dans les annes soixante la plnitude quon lui confre habituellement.
Cette physionomie du dveloppement du contrle budgtaire apparat essentielle pour la
comprhension de ses fonctions. Le concept de contrle budgtaire est apprhend de
faon trs large, sous de multiples aspects qui permettent den saisir toute la richesse.
Nous btissons ici un cadre de rfrence qui nous servira pour restituer les pratiques des
entreprises tudies dans leur contexte et qui nous permet de rpondre la premire
question : pourquoi le contrle budgtaire apparat-il la fin des annes vingt ? Ltude
des tapes du dveloppement ncessite un examen approfondi, cest lobjet du premier
chapitre.

Une rponse cette question peut tre trouve dans les superstructures sociales qui
dfinissent la socit. Le contrle budgtaire apparat aux cadres des entreprises comme
une solution possible partir du moment o il est socialement acceptable, politiquement
correct et idologiquement adapt. Pour cela, il est ncessaire quil trouve sa place dans
les schmas cognitifs de son poque dapparition. Le caractre dvidence de la solution
quil reprsente en dpend. Le contrle budgtaire ne sest pas construit sur un
environnement social vierge. Les principaux acteurs qui le mettent en place
appartiennent des communauts intellectuelles varies, ont des idaux ou font
rfrence leurs expriences antrieures. Loutil de gestion se construit alors en rapport
implicite ou explicite des visions spcifiques du monde. Ces dernires dfinissent ce
que lon peut appeler des institutions. Il y a l matire se rattacher un premier
courant thorique pour nous guider dans notre interprtation du dveloppement du

37
contrle budgtaire. La thorie des institutions nous fournit en effet un premier schma
dinterprtation. Elle confre au contrle budgtaire de nouveaux rles, conscients ou
inconscients, qui nous permettent de comprendre diverses interprtations marxistes ou
foulcadiennes. Le contrle budgtaire apparat essentiellement alors comme le vhicule
didologies, ce que nous essayerons de le montrer dans le deuxime chapitre.

38
CHAPITRE PREMIER
LE CONTEXTE HISTORIQUE DE LAPPARITION
DU CONTRLE BUDGTAIRE EN FRANCE

39
Ce premier chapitre a plusieurs objectifs. Il permet tout dabord de prendre
connaissance, dans ses grandes lignes, de lhistoire du contrle budgtaire. Cest un
pralable indispensable aux dveloppements ultrieurs car il fixe le cadre danalyse
dans son contexte global. Il permet de rpondre la question : de quand date le contrle
budgtaire ? La conscience collective le fait remonter aux annes soixante. Or notre
analyse trouve des exemples de contrle budgtaire bien avant. Ce sont souvent des
formes transitoires, amenes se transformer au cours du temps. Toutefois, cette
diffusion est timide et ne concerne au dpart quun nombre restreint dentreprises,
nombre qui tend augmenter jusquaux annes soixante. Ce premier chapitre permet
galement de mieux apprhender le concept de contrle budgtaire. Plus quune srie de
dfinitions, cest sa pratique dans les entreprises et la littrature qui permet de cerner
cette notion complexe.

Ce chapitre permet danalyser, sur une longue priode, le mcanisme de diffusion dune
innovation de gestion. Les discours (articles, livres, confrences) concernant le contrle
budgtaire sont nombreux ds les annes trente. Aprs-guerre, la pratique du contrle
budgtaire semble tre mieux assure mme si elle na pas encore toute lampleur
attendue. Nous ne ferons allusion aux cas dentreprises que pour illustrer le
dveloppement des budgets, sans dvelopper leurs applications que le lecteur pourra
retrouver en annexes. Cest galement loccasion de procder une analyse
comparative internationale du dveloppement du contrle budgtaire. On pense ici bien
videmment aux travaux de Chandler, de Johnson et Kaplan pour les Etats-Unis. Mais
aussi ceux de Boyns et Quail pour la Grande-Bretagne ou encore de Samuelson pour
les pays nordiques.

1- Le contrle budgtaire apparat au dbut des annes trente

Lvnement majeur de cette priode pour le contrle budgtaire, la confrence de


Genve de 1930, est le point de dpart de ce rcit. Son tude, importante au demeurant,
ouvre en effet des perspectives intressantes sur les vnements qui lont prcde. Ces
derniers sont mis en lumire par les informations connues grce au congrs.

40
A- Gnalogie dune pratique

Sil fallait choisir une date pour marquer lapparition du contrle budgtaire en France,
la confrence de Genve de juillet 1930 conviendrait parfaitement. Elle est, en effet, le
point de dpart de la diffusion de cette technique dans notre pays. Les futurs proslytes
du contrle budgtaire y sont prsents. Mais des prmisses nombreuses annonaient
dj cette technique durant les annes vingt. On ne peut donc pas parler de ruptures
brutales. Le contrle budgtaire ne dbarque pas subitement des Etats-Unis.

1/ La confrence de Genve : acte fondateur dune discipline

Du 10 au 12 juillet 1930 se tient Genve une confrence internationale sur le thme du


contrle budgtaire (IIOST, 1930, Leroy, 1930). Elle est organise par lIIOST (Institut
International dOrganisation Scientifique du Travail) qui sige dans cette ville. Lide
de traiter du contrle budgtaire vient dune Commission dexperts : lAusschuss fr
wirtschatliche Verwaltung (AWV) du Reichskuratorium fr Wirtschaftlichkeit (RKW).
La dcision ft prise lautomne 1927 et cest un allemand, le Dr Ludwig, qui propose
en 1928 lIIOST daccueillir ces travaux. Une premire runion germano-amricaine a
eu lieu Berlin en 1929. Cest lissue de cette runion que la dcision dlargir au
niveau international ces discussions fut dfinitivement prise.

La qualit des orateurs, celle des participants et la documentation fournie peuvent aider
saisir la richesse de cette confrence. Les orateurs sont des experts de renomme
internationale (IIOST, 1930, Leroy, 1930) :
Coes, McKinsey et Musil pour les Etats-Unis (mais Coes est remplac par Wallace Clark et
McKinsey par Urwick),
Ludwig et Schmid pour lAllemagne,
Bunbury et Renold pour lAngleterre (Renold est remplac par Oatley),
Serruys pour la France,
Landauer pour la Belgique,
Real pour la Suisse.

On peut noter, parmi les experts prvus, la prsence de McKinsey, auteur dun ouvrage
en 1922, intitul Budgetary Control, qui sest impos comme une rfrence. Les autres
orateurs viennent tous faire part de leur exprience de terrain en matire budgtaire. Il
sagit donc dune runion de praticiens. En tout, 258 personnes sont inscrites dont 44
suisses, 39 allemands, 35 franais, 33 britanniques et 23 autres nationalits. Mais

41
finalement seules 197 personnes purent tre prsentes dont 31 franais1. Une
documentation importante est offerte aux participants2. Elle comprend des ouvrages
anglo-saxons mais aussi de nombreuses rfrences franaises. Essayons de rsumer
cette confrence.

Les origines amricaines3 du contrle budgtaire sont tout dabord rappeles. Le


compte-rendu souligne aussi lutilisation croissante de cette technique en Allemagne.
Concernant la traduction franaise du terme contrle budgtaire, on insiste sur
lapproximation, voire la mauvaise traduction, des termes contrle et budget4 (dj !).
Le compte-rendu de cette confrence par Gaston Ravisse (1930) rappelle que cette
traduction a t choisie pour des raisons des plus pragmatiques : comme cest en
Amrique tout dabord que les mthodes de contrle budgtaire ont t runies en une
seule doctrine sous le nom de budgetary control et comme elles trouvent aussi un
emploi en Allemagne, o on les dsigne par les mots budget-kontrolle, il tait tout
naturel et surtout pratique pour les discussions internationales dadopter dans la
langue franaise lexpression contrle budgtaire . La polmique, sur la traduction
retenue de contrle budgtaire, commence ds son invention en France. Le congrs est
aussi loccasion de rappeler la dfinition5 quen a donn M. Henri Brure6 : Le
contrle budgtaire nest pas seulement du contrle, ce nest pas seulement de la
prvision ; il consiste en une analyse rigoureuse des faits passs et des faits probables
pour liminer lopportunisme dans la direction des affaires et lui substituer un

1
Parmi eux, on trouve P. de Berc (Cie des Forges de Chatillon, Commentry et Neuves-Maisons), G.
Delmas (administrateur des imprimeries Delmas, Chapon et Gounouilhon), H. Fayol (fils de Fayol et
administrateur de lOrganisation conomique moderne), M. Lacoin (secrtaire gnrale des usines
Citron), P. Levy (attach la direction des chemins de fer de lEtat), A. Antoine (directeur gnral de
llectricit de Strasbourg), J. Milhaud (chef du service dOrganisation industrielle de la CGPF), T. de
Saint-Pulgent (directeur gnral des Grands Magasins du Printemps), R. Satet (chef du service
dorganisation industrielle lUIMM), J. de Vilmorin (grant de la maison Vilmorin-Andrieux et Cie,
marchand de grains). Nous aurons loccasion de retrouver plusieurs fois ces personnes.
2
Le dtail est fourni en annexe.
3
Ltymologie du mot budget est bien connue et souvent cite par les auteurs non francophones
(Hofsetde, 1967, par exemple). Il vient de lancien terme franais bougette qui est un petit sac destin
contenir de largent ou des documents (Brownell et Roberts, 1996).
4
Le problme de la traduction ne manquera jamais dtre rappel par la suite. Benoit (1954) ainsi que son
intervention devant la Cgos en 1952 (Cgos, 1953), Bosseler (1963) regrette lambigut de la traduction
(ide de surveillance versus ide de matrise). La remarque revient souvent et diffrentes poques. Il
nest pas rare quelle resurgisse encore aujourdhui dans les colloques ds quil est question des budgets.
On lui prfrera partir des annes cinquante le terme de gestion budgtaire comme lindique, par
exemple, Guillaume (1958) ou encore lexprience de Saint-Gobain.
5
Sur les diffrentes dfinitions que peut prendre le contrle budgtaire selon les poques, on pourra
consulter lintervention de Benoit devant la Cgos en 1952 (Cgos, 1953).
6
Quail (1997) nous apprend que Brure crit en 1926 un ouvrage donnant de nombreux exemples de
contrle budgtaire aux Etats-Unis.

42
programme rationnel des actions excuter (IIOST, 1930). Cest la premire
dfinition structure, en franais, de cette nouvelle technique. Le contrle comprend
donc une prvision et le rapprochement ex post avec le ralis . Les communications
elles-mmes sont trs riches denseignement. Rsumons les thmatiques abordes.

Les propos de la confrence ne peuvent manquer dtonner par leur modernit. Selon
Edmond Landauer, le contrle budgtaire se dveloppe dabord en opposition avec les
prix de revient traditionnels. Ces derniers navertissent que trop tard les chefs
dentreprise des difficults rencontres. Selon C.G. Renold, trois faons de classer les
dpenses peuvent tre retenues : par nature de charges, par produit et par service
responsable. Dans le premier cas, cest la comptabilit gnrale qui gre linformation,
dans le second, les prix de revient et dans le troisime, le contrle budgtaire. Les
budgets sinscrivent donc dans une dialectique synonyme de progrs. Lide est
dimposer le devis (technique assez traditionnelle) aux services techniques. Wallace
Clark, quant lui, distingue les applications du contrle budgtaire selon le type
dindustrie. Celles qui produisent un nombre limit de genre de produits en grandes
quantits (automobile, appareil TSF, appareil domestique) . Celles qui produisent une
grande varit de produit mais toujours en grandes quantits (industrie de la chaussure,
accessoires pour auto, acier, textile). Celles qui fabriquent une grande varit de
produits, parfois en quantits relativement importantes et dautrefois en petites quantits
ou sur commande. Celles qui sont ordinairement dnommes ateliers de faonniers ou
dartisans, fabriquant seulement sur commande. Il note, dans un esprit proche de la
contingence, que lapplication du contrle budgtaire est plus aise dans les entreprises
fabriquant des produits standardiss car les programmes sont plus faciles tablir. Par
contre, dans les usines qui fabriquent des produits spciaux, souvent en petites
quantits, les budgets doivent tre plus lastiques et susceptibles dtre modifis
rapidement. John Williams prconise galement ltablissement dun budget
modifiable, en sparant les cots fixes des cots variables, pour pouvoir tenir compte
des variations dactivit.

La dimension sociale des budgets nchappe pas M.F. Musil. Il note que chacun est
rcompens pour ses efforts et est ainsi incit collaborer. Le budget apparat
galement comme un moyen de socialisation des futurs cadres et comme une voie de
dialogue entre niveaux hirarchiques. Toutefois, cela ne va pas sans rsistances et
problmes psychologiques daprs Paul Ral. La possibilit dtablir des prvisions
correctes inquite dj certains des intervenants qui craignent de manquer de

43
statistiques fiables. Ce thme rcurrent tout au long de la confrence semble constituer
une pierre dachoppement au dveloppement des budgets.

Le Dr Ludwig traite dun thme original : Le budget du capital dexploitation . Il se


demande quels sont les capitaux ncessaires lactivit dune entreprise. Il dveloppe
ainsi des propos qui rappellent le besoin en fonds de roulement normatif. Selon lui, le
contrle budgtaire, du fait de ses prvisions, a un rle jouer pour rsoudre ce
problme. La prsentation de Sir Henry Bunbury est originale. Elle porte sur le budget
de lEtat compar avec le budget dune entreprise . Il note une diffrence essentielle.
En effet, le but de lEtat est de prsenter des budgets conomisant les deniers publics,
alors que celui de lentreprise est de prsenter le budget le plus important (signe dune
expansion). Enfin, Greene (directeur de The British Tabulating Machine Company,
Londres) sintresse aux conditions techniques de ralisation du contrle budgtaire
avec les machines tabulatrices et le contrle budgtaire . Il fait en dfinitive une
publicit pour ses machines qui permettent de nombreux traitements grce aux cartes
perfores.

Ce congrs est intressant plusieurs titres. Tout dabord, les participants ont eu un
panorama trs large de ce qui se peut faire en matire de contrle budgtaire. Que ce
soit par les intervenants eux-mmes ou par la documentation fournie ou conseille, un
trs grand nombre de thmes est trait. Leur modernit est flagrante. On aura reconnu
au passage les budgets flexibles, les problmes psychologiques lis au contrle
budgtaire, les problmes organisationnels, techniques, etc. Au-del de lingnierie
organisationnelle, la dimension sociale et politique des budgets occupe galement une
place importante. Les participants cette confrence semblent bien arms pour diffuser
plus largement ce quils ont appris. Ils vont dailleurs sy employer. Les publications
ayant trait cette technique sont nombreuses partir de cette date. Les participants
franais occupent pendant longtemps les devants de la scne du contrle budgtaire. Ils
en reviennent avec un enthousiasme extraordinaire. La confrence marque les esprits et
est encore cite en rfrence en 1953 par la Cgos, dans lune de ses prsentations
(Cgos, 1953).

En marge des dbats, des comits par secteurs conomiques sont constitus afin de
faciliter les changes entre reprsentants de chaque entreprise. Robert Satet propose la
cration de groupements nationaux pour le contrle budgtaire . Il indique que le
Comit National pour lOrganisation Franaise (CNOF) pourrait en prendre la charge
pour la France. Les Comits nationaux de chaque pays seraient ensuite fdrs par des

44
groupements internationaux du contrle budgtaire par industrie . Une discussion
sengage sur ce point et aboutit la cration dorganismes nationaux en charge du
contrle budgtaire. Une collaboration internationale tente donc de sengager.

Tous ces lments expliquent pourquoi cette confrence semble tre le point de dpart
de linstitutionnalisation du contrle budgtaire en France. Mais, elle nous apprend
aussi que les conditions dmergence du contrle budgtaire taient dj runies. Les
problmes, auxquels les entreprises cherchent des solutions, existaient dj. Lexemple
amricain est connu par quelques-uns. Avant cette date, des pionniers ont cherch
mettre en place du contrle budgtaire, trouvant souvent leur inspiration chez certains
auteurs classiques.

2/ Les pres fondateurs

Deux prcurseurs jouent un rle important en tant quinspirateurs des techniques de


contrle budgtaire. Il sagit dHenri Fayol et de Frederic W. Taylor1. Les diffrents
auteurs traitant de contrle budgtaire ne sy trompent pas, en faisant souvent
explicitement rfrence leurs travaux.

a) Fayol et la cration de la fonction administrative

Henri Fayol, le fils de lauteur de louvrage de 1916, Administration gnrale et


industrielle est prsent la confrence de Genve. Lors dune discussion, il intervient
pour prciser que son pre, sans parler de contrle budgtaire, a dvelopp cette
technique dans une importante entreprise mtallurgique et minire (IIOST, 1930).
La remarque est sans doute prsomptueuse mais elle situe bien lune des sources
dinspiration de la mthode. Dans sa description des six fonctions fondamentales dune
entreprise, Fayol (1916) insiste sur la fonction administrative. Cest l lun de ses
apports essentiels. Sa dfinition de la fonction est clbre et se dcline en cinq
impratifs, Administrer, cest prvoir, organiser, commander, coordonner et
contrler . Or ces cinq lments sont prsents dans le contrle budgtaire diffrents
degrs. Le contrle budgtaire est dabord une prvision. Il contribue organiser
laffectation des ressources entre les diffrents acteurs de lentreprise. Son action de
commandement sexerce au travers des objectifs quil fixe chaque individu. Il
1
Et les nombreux disciples qui dclinent leurs uvres.

45
coordonne les diffrents flux physiques et montaires traversant lentreprise afin de
sassurer de leur cohrence. Enfin, il contrle les ralisations. Bien entendu, le contrle
budgtaire nest que lun des moyens existant pour raliser ces tches et il est souvent
associ dautres outils. Fayol va dailleurs plus loin dans ses dfinitions : Prvoir,
cest--dire scruter lavenir et dresser le programme daction . Contrler, cest--
dire veiller ce que tout se passe conformment aux rgles tablies et aux ordres
donns . Le premier lment dfinit plus quune prvision hasardeuse. La prvision est
intgre dans un programme daction, englobant lensemble de lentreprise. Le contrle
senrichit galement dun rfrentiel en se positionnant par rapport une prvision.

Fayol dveloppe aussi sa conception de la prvoyance et du contrle. Il prconise


lunit de programme, cest--dire un plan unique pour ne pas crer le dsordre .
Toutefois, il reconnat la ncessit de dcomposer le plan en sous-programme savoir
un programme commercial, technique (on dirait aujourdhui de production) et financier
(aujourdhui, il serait sans doute de trsorerie). Un plan pour chaque service doit
galement tre dfini. Nest-ce pas lbauche de la notion de centres de responsabilit ?
Le plan doit, en outre, tre assez souple pour sadapter aux fluctuations de
lenvironnement conomique et social. Il doit tre dcompos en programmes de dure
plus courte afin de fournir un guide pour laction. Le contrle doit tre effectu dans un
dlai le plus court possible et saccompagner de sanctions pour ne pas tre une simple
formalit administrative. Fayol affirme mme que dans la grande industrie, le
programme annuel est dun usage peu prs gnral . Les propos de son fils sont
donc confirms, mme sils semblent particulirement optimistes compte tenu des
observations effectues sur les entreprises de lpoque.

b) Taylor et lanalyse du travail

Lapport de Taylor lui-mme au contrle budgtaire est important, mme sil nest pas
explicite. Ses disciples sont parfois plus clairs. Charles Penglaou (1935c) ne sy trompe
pas quand il crit ses successeurs (de Taylor), en approfondissant ses conceptions et
en dveloppant toutes les virtualits, devaient aboutir une technique agrandie, qui
nest autre (...) que le contrle budgtaire . James McKinsey1 lun des premiers
publier sur le contrle budgtaire la ainsi fait dans le bulletin de la Taylor Society en
1922. Henry Gantt2, lun des disciples de Taylor, contribue galement dvelopper des
1
Pour une biographie de cet auteur, le lecteur se reportera Flesher et Flesher (1996).
2
Pour une biographie de cet auteur, le lecteur se reportera Chatfield (1996).

46
mthodes rationnelles qui doivent conduire au contrle budgtaire. Cela permet
Meuleau (1992) daffirmer que lOrganisation Scientifique du Travail joue le rle de
Cheval de Troie de la nouvelle gestion .

La direction scientifique des entreprises, principal ouvrage de Taylor (1911), apporte


deux rsultats importants. Dune part, il propose une structure organisationnelle et un
mode de direction, dautre part, il modifie les conditions de travail au sein des ateliers.

Taylor a tout dabord permis lmergence dune puissante technostructure organisant


lactivit des oprationnels. Les mthodes de travail ont t dcomposes en tches
lmentaires, puis recomposes pour liminer tous les mouvements inutiles et
dispendieux. Lide est dviter le gaspillage des ressources et particulirement du
temps ouvrier. Le contrle de gestion sintgre cette technostructure. Celle-ci est
charge de rendre le travail des oprationnels plus efficace. Dans les ateliers, cette
pratique est pousse lextrme : Vous navez pas penser ! Il y a dautres gens qui
sont pays pour cela , rapporte Hyacinthe Dubreuil (1929) dans son tude de
lOrganisation Scientifique du Travail (OST) aux Etats-Unis. Or le contrleur de
gestion, qui tablit les budgets et qui dtermine les rsultats de chaque centre de
responsabilit, travaille partir des chiffres fournis par les oprationnels. Il corrige les
objectifs qui lui sont proposs ou les fixe lui-mme, charge ensuite aux responsables
hirarchiques et leurs subordonns dexpliquer les carts constats. Il a un pouvoir
normalisateur trs important et contribue dfinir la productivit normale des
excutants. Emile Rimailho (1936) prcise comment le contrle budgtaire sarticule
avec lOST : ltude et la prparation lmentaire du travail tait lcole de la
collaboration des cadres infrieurs ; le contrle budgtaire est lcole de la
collaboration des cadres suprieurs . Le contrle budgtaire prolongerait donc lOST
vers le haut de la hirarchie et vers le travail de bureau. Lingnierie de gestion
complte alors lingnierie technique, le contrle budgtaire devenant loutil de mesure.
De mme que le contrematre dispose dun chronomtre pour mesurer le temps pass
pour chaque tche par louvrier spcialis, le contrleur de gestion possde, avec les
budgets, un outil de mesure de lactivit et des performances des oprationnels. Le
budget devient le standard avec lequel un responsable de centre oprationnel est jug.

La parcellisation du travail engendre par le taylorisme est aussi un facteur propice au


dveloppement du contrle budgtaire. La meilleure connaissance de la technologie
utilise facilite ltablissement des prvisions. En ayant ouvert la boite noire , lOST
met en vidence les relations entre inputs et outputs. La cloisonnement de lentreprise

47
en dpartements et services a galement facilit lapplication du contrle budgtaire. En
crant dabord louvrier spcialis, puis des regroupements douvriers spcialiss dans
des dpartements homognes, les cadres se sont trouvs face une organisation
simplifie. Plus le travail est complexe, plus sa mesure est difficile ; or, lOST a
considrablement simplifi les processus lmentaires de travail. Il devient alors
possible de mesurer de faon plus sre lactivit dun centre particulier.

Luvre de Taylor nexplique pas elle seule le dveloppement du contrle budgtaire.


Ses principes contiennent en effet des lments contradictoires avec le dveloppement
des budgets. LOST est dabord une organisation du travail trs centralise o le
pouvoir de fixer des objectifs est intgralement aux mains des dirigeants, alors que le
contrle budgtaire demande, le plus souvent, la participation des oprationnels. Ces
derniers communiquent les prvisions ncessaires ltablissement des budgets et
participent souvent aux commentaires des rsultats. Le Dr Ludwig (1930b) le confirme :
Le budget enseigne la responsabilit. Il prconise lesprit dinitiative lintrieur des
limites quil a poses. Si lon est convenu dun budget avec un chef de service, un chef
datelier, un vendeur, on peut lui laisser pleine libert dans son travail. Le chef
datelier est astreint une certaine livraison quotidienne (...) Pour le reste, lui de
diriger sa section comme bon lui semble (...) A la place de rglements centraliss et
dune surveillance exerce jusque dans les plus petits dtails, on dcrte lautonomie
des diffrents services (...) On le voit, des principes comme ceux-l sont loppos de la
centralisation dun Taylor . La participation et lautonomie sont ncessaires au
dveloppement des budgets.

Parmi les successeurs de Taylor, Gantt tient une place particulire. Ses mthodes de
planification sont connues en France, o elles sont diffuses par un ingnieur-conseil
ayant travaill avec lui, Clark. Les ouvrages de ce dernier sont traduits en franais par
Thrse Leroy, rdactrice de la revue Mon Bureau. En prfaant lui-mme son ouvrage
de 1926, Clark dcrit la mthode Gantt : M. Gantt concentra son attention sur le
dveloppement dune mthode de reprsentation graphique qui permt de comparer la
ralisation avec les promesses . Dans lesprit, on est trs proche du contrle
budgtaire. A noter la simultanit avec les expriences de Dupont de Nemours et de la
General Motors. Clark ajoute depuis la mort de M. Gantt, le 23 novembre 1919, les
ouvriers, les directeurs et les propritaires dexploitations industrielles se sont montrs
de plus en plus vivement dsireux de connatre les faits relatifs au fonctionnement de
leurs industries, de mesurer lefficacit de la direction et dassurer justice la fois

48
louvrier et au propritaire . Cette vision idyllique est sans doute exagre mais elle
est rattacher un contexte idologique particulier.

Le graphique de Gantt vise matriser la dure des diffrentes oprations dans une
usine ou dans un atelier laide de diagrammes de reprsentation des temps opratoires.
Lide nest plus de comparer des ralisations celles doprations antrieures, mais de
les comparer une norme dfinie une fois pour toute. Louvrage de Clark explique
comment tenir jour ces graphiques et propose des exemples dapplication. Clark,
intervenant la confrence de Genve, contribue ainsi dvelopper le contrle
budgtaire en France. Cette nouvelle technique doit maintenant tre mise en relation
avec les problmes que rencontrent les entreprises et pour lesquels elles recherchent une
solution.

3/ Les attentes des entreprises

A la fin des annes vingt, les entreprises sinterrogent sur leurs problmes de gestion.
Diffrentes solutions sont proposes et prfigurent parfois le contrle budgtaire. Le
livre dAlfred Berran (1926), la gestion mthodique des entreprises en est un
exemple. Lauteur propose des solutions aux entreprises, en utilisant lensemble des
techniques comptables. Il sinspire des principes de Fayol quil cite de nombreuses
reprises. Il prconise la mise en place de prvisions, et dun contrle des ralisations
dans le but dviter les vols. On retrouve nombre dlments ncessaires aux budgets.
En effet, les prvisions et les ralisations nont pas un caractre systmatique et ne sont
pas bijectives , au sens o une prvision nest pas mise en relation avec une
ralisation. Un contrle plus srieux, par une analyse des carts, est pressenti sans que
lon sache encore le construire.

R. Satet et J.J. Quaglioni (1927a) proposent une mthode qui prfigure sans doute aussi
le contrle budgtaire : lapplication de la mthode auto-contrle dbute par
ltablissement dune feuille danalyse, o chacun doit, selon son sens, dtailler les
fonctions quil remplit dans lentreprise, daprs quel document il les accomplit... .
Chaque jour, chacun doit chiffrer laccomplissement de sa tche, signaler, lui-mme,
les retards et les difficults, en indiquer les raisons, proposer les remdes . On
pressent que ces auteurs sont sur la voie dune solution, pour le moment encore
imparfaite.

49
Meuleau (1992) signale aussi une trange pratique venue des Etats-Unis et au
dveloppement trs limit. Chaque employ se voit accorder personnellement un
budget maximum pour ses fournitures et, en cas dconomie, reoit une partie de la
somme non dpense . Si des lments techniques de solution se font jour, la doctrine
fait encore largement dfaut.

Paralllement, les entreprises amricaines dveloppent des exemples riches


denseignement pour les praticiens.

4/ Lexprience amricaine est connue trs rapidement

De nombreux praticiens franais se rendent aux Etats-Unis durant les annes vingt.
Cest pour certains loccasion dobserver le contrle budgtaire en fonctionnement.
Ainsi selon Meuleau (1992), citant Kuisel, cest au tour des responsables de
lindustrie lectrique (N.D.A. : aprs ceux de lautomobile) de smerveiller de lavance
organisationnelle et du climat social des grandes firmes doutre-Atlantique. La General
Electric qui, par sa filiale la Compagnie Franaise Thomson-Houston, exerce une
grande influence sur cette activit en France, invite la fin de 1925, un groupe de
dirigeants des principales compagnies de production distribution dlectricit et de
fabrication de matriel lectrique. Parmi eux, Albert Petsche et Ernest Mercier de
lUnion dlectricit, et Auguste Detoeuf, alors directeur gnral de la Compagnie
Franaise Thomson-Houston. (...) Detoeuf retient la cration et lanimation du march,
les relations de travail dtendues sans considrations hirarchiques, limportance de la
recherche, la standardisation . Selon Meuleau, Auguste Detoeuf prend alors
connaissance du contrle budgtaire et de la structure multidivisionnelle dveloppe par
la General Electric. Environ trois ans plus tard, il dveloppe, au sein de son entreprise,
les mthodes quil a observes aux Etats-Unis. Le contrle budgtaire fait alors partie
des innovations importes.

De nombreux autres voyageurs daffaires se sont dj rendus aux Etats-Unis sans faire
mention du contrle budgtaire dans leurs rcits. Ainsi, peut-on citer les voyages des
constructeurs automobiles avant 1914 et celui de Dubreuil, auteur de Standards (1929)
qui tudie in vivo lOST. Ce sont surtout les relations sociales aux Etats-Unis qui
frappent les voyageurs. La place de lhomme au sein de lentreprise prend alors une
autre dimension (Meuleau, 1992).

50
5/ Les entreprises pionnires en France et en Grande-Bretagne

Comme la confrence de Genve en 1930 la montr, quelques applications semblent


dj avoir vu le jour et ont t suffisamment diffuses pour tre significatives.
M. Antoine, le reprsentant de la Compagnie dlectricit de Strasbourg, intervient dans
une discussion Genve pour signaler que son entreprise fait dj du contrle
budgtaire. LAlsthom aurait galement mis sur pied un systme budgtaire. Ces
entreprises font partie des prcurseurs mais seuls les cas des imprimeries Delmas et du
britannique Renold seront voqus ici, car ils sont reprsentatifs des exemples des
annes vingt.

a) Les imprimeries Delmas, inventeur autonome

Concernant les Imprimeries Delmas, Satet1 (1942b) nous apprend, dans un cours de
lEOES2, que le contrle budgtaire y aurait t dvelopp partir de 1924. Au dbut,
il na port que sur les taux horaires des quipes de fabrication, et chaque anne,
profitant de lexprience acquise, il a t tendu tous les services . Apparemment,
les prvisions ont t facilites par certains lments : les contrats semblent reconduits
tous les ans et le cot du travail, fix avec des syndicats influents, selon des coefficients
reports dune anne sur lautre du fait de la stabilit des conditions de production, est
facilement prvisible (Satet, 1936a). Selon Satet, cela aurait permis la socit de faire
passer sa production de 29 millions de feuilles imprimes en 1912-1913 38 millions
en 1925-1926, avec un effectif et un niveau dquipement constant. Le contrle
budgtaire est, dans cet exemple, un facteur important de gains de productivit.

Dans un article de 1933 paru dans lUsine, Satet (1933b) dveloppe outre le cas des
imprimeries Delmas, Chapon et Gounouilhou, celui des tablissements Amouroux
(matriel agricole) et des tablissements Kiener (textile). Les imprimeries Delmas,
Chapon et Gounouilhou ont, selon Satet, deux budgets distincts : le budget commercial
et le budget industriel. Le premier comprend : la fixation du chiffre daffaires probable,
la fixation des dpenses, la dtermination du bnfice. Le second comprend : pour
chaque groupe et quipe de fabrication autonomes, la connaissance de sa capacit de
production, de sa production envisage (fonde sur sa capacit et sur le chiffre
daffaires prvu), auxquels sajoute la rpartition des dpenses par quipes, la
1
Il faut noter que Satet est en 1935 directeur de Delmas Editeur mais on ne sait pas depuis quand.
2
Ecole dOrganisation Scientifique.

51
dtermination dun taux horaire de production destin ltablissement des devis et le
prix de revient.

Enfin, signalons que lassemble gnrale ordinaire de lUnion des Industries


Mtallurgiques et Minires1 (UIMM) dans son rapport du 19 fvrier 1929 fait tat dun
document concernant cette exprience. On y apprend la publication, en 1928, dun
rapport sur lOrganisation Scientifique aux Imprimeries Delmas . Ce rapport a t
trs demand, ce qui signifie que lexprience nest pas reste inconnue2.

b) Lexemple europen le plus cit : Hans Renold

Le britannique Renold, des tablissements Hans Renold Limited, expose une premire
fois sa tentative dimplantation du contrle budgtaire au IVe Congrs International
dOST qui se tient Paris en juillet 1929 (Meuleau, 1992). Il y diffuse un document
dune cinquantaine de pages. En outre, un document a t publi en janvier 1929,
antrieurement au congrs : il prsente sans doute un rsum de cette exprience et
sintitule Le contrle budgtaire des entreprises Hans Renold . Les informations qui
suivent ont t extraites de ce document3.

Renold est une entreprise anglaise installe Manchester et fabriquant des chanes en
acier. Elle dveloppe un systme budgtaire depuis dix ans. Le budget est fond sur une
prvision des ventes qui sert ltablissement dun budget de fabrication. Celui-ci
permet de connatre les investissements ncessaires afin den dduire les besoins de
trsorerie. Le directeur gnral et les directeurs technique et commercial, examinent les
prvisions et dessinent un plan gnral dvolution pour lentreprise. Lindicateur prix-
volume est particulirement surveill. Il exprime la relation existant entre la production
et les investissements. Laugmentation de la production ne signifie pas forcment une
augmentation du profit car cela peut ncessiter des investissements supplmentaires.
Cette tude sassure donc quil est intressant de continuer produire (ne parlerait-on
pas danalyse marginale aujourdhui ?). La fonction de contrle budgtaire traite
galement de tout problme ayant trait aux prix de revient. Les prvisions sont appeles

1
EDF - Fond Condorcet, 789393 - Assemble gnrale ordinaire de lUIMM, Rapport du 19 fvrier
1929.
2
A partir de 1930, Satet est le chef du service d'Organisation scientifique l'UIMM. La concidence nest
srement pas fortuite.
3
Les documents galement distribus la confrence de Genve servent ltablissement dun cas pour
le Centre de Perfectionnement des Affaires : CPA SA 234 (1930).

52
des chiffres programmes . Pour chaque ligne du budget semestriel, des tolrances
sont dfinies, qui reprsentent les dpassements admis. Les tudes sur les standards sont
revues tous les ans. Cest le service comptabilit qui traite principalement du contrle.
Les organigrammes de la socit montrent que lentreprise a une structure fonctionnelle
avec des services dtat-major financiers trs dvelopps.

De ces deux expriences ressort limpression quil sagit dun contrle budgtaire
ttonnant, mal assur et, selon nos critres actuels, assez peu orthodoxe. Cela sexplique
sans doute par le caractre pionnier de ces tentatives. Il y a un vritable apprentissage se
ralisant par essais et erreurs. On peut toutefois regretter de navoir aucune information
sur les sources dinspiration qui ont conduit ces entreprises adopter de tels
comportements.

6/ La confrence de Genve : source dinspiration

Certains reprsentants dentreprises prsents Genve envisagent alors de faire du


contrle budgtaire ou cherchent perfectionner des techniques dj en place depuis
peu. Cest le cas du Printemps, reprsent par Laguionie. Deux interventions devant la
Cgos (Saint-Pulgent, 1934, 1942) nous rappellent les faits. Pour le public, Le
Printemps est avant tout un magasin de vente au dtail. Mais lentreprise dispose de
nombreuses autres activits. Le magasin de nouveauts se double dabord dune
activit de ventes par correspondance. On trouve galement une activit de fabrication
et de confection pour hommes et dames . Il y avait aussi, pendant un temps, une
fabrication de lingerie, de faencerie et de meubles. Pour ces activits, le magasin a
dcentralis (son) activit de vente au dtail par la cration ou la prise en grance de
Maisons de Nouveauts en province ou ltranger. Par ailleurs ct de la formule
de Vente type grand Magasin de Nouveaut, nous avons organis des magasins suivant
la formule Prisunic ou Bazars. Enfin, le Printemps a t amen utiliser ses services
centraux dachat, de fabrication et de vente, non pas seulement pour ses propres
besoins, mais pour les mettre la disposition de Maisons Extrieures, que nous
appelons des affilis, et auxquels nous offrons de servir soit de commissaire lachat,
soit de grossistes, soit de conseiller technique pour tout ce qui concerne lorganisation
et lexploitation des Magasins . Il sagit donc dun conglomrat dot de centres de
responsabilit.

53
La structure traditionnelle du Grand Magasin est fonde sur le rayon. Le Printemps
modifie ce modle partir de 1930. La Samaritaine apparat comme lexemple type
dun grand magasin tel que pouvait ltre Le Printemps avant sa mutation au dbut des
annes trente (Meuleau, 1992). Les chefs de rayon ont tout pouvoir, la direction
gnrale nintervient pas dans leurs choix. Lactivit des rayons est juste sous
surveillance et des comparaisons de rsultats sont effectues entre eux mais aucune
autre ingrence nest envisage. Dans les annes trente, Le Printemps se restructure et
spare formellement la vente des achats. Cela permet de tirer parti des conomies
dchelle. Mais, cette politique entrane sans doute un problme de coordination.

Cest suite la confrence de Genve que Le Printemps semble avoir adopt le contrle
budgtaire1. A cette source dinspiration se mle dautres incitations. Meuleau reprend
ainsi une analyse originale pour expliquer conomiquement le dveloppement du
contrle budgtaire dans ce grand magasin2. La fiscalit de lpoque inciterait les
entreprises morceler le chiffre daffaires et rduire le nombre de salaris par
tablissements. Le recours aux budgets simpose alors selon Meuleau (1992) : seul le
contrle budgtaire peut coordonner lactivit dexploitations aussi disparates en
imposant un systme uniforme . La socit est alors divise en entreprises
indpendantes, libres de sadresser lextrieur si bon leur semble. Mais la direction
veille : les grants saperoivent rapidement que la vision limite des chefs
dexploitation les conduit le plus souvent ngliger la conjoncture, ou plutt
considrer comme invariable la tendance passe (Meuleau, 1992).

Les sources dinspiration la base de la rorganisation de lentreprise se trouvent aussi


aux Etats-Unis (Saint-Pulgent, 1934). Des patrons amricains de la grande distribution
se rendent en France dans les annes vingt et rencontrent leurs homologues franais.
LAssociation internationale des Grands Magasins renforcent les convictions pro-
amricaines des patrons du Printemps (Kaufmann, 1933). De plus, un ingnieur-conseil,
ayant sjourn longtemps aux Etats-Unis, intervient au Printemps, pour les aider
dvelopper le contrle budgtaire. Le Printemps est inscrit au Comit National de
lOrganisation Franaise (CNOF) ds 1934 ce qui doit renforcer son intrt pour le
contrle budgtaire. Cest sans doute lune des premires entreprises vraiment raliser
du contrle budgtaire en France.

1
On peut douter quun rel contrle budgtaire fonctionnait auparavant.
2
Reprise aussi dans le cas CPA, 1943 sur le Printemps.

54
Un autre exemple nous est donn par la socit des Hauts-Fourneaux de Denain et
dAnzin (Collectif UIMM, 1932). Lors dune visite dusine organise au dbut des
annes trente et laquelle participent Jean Benoit de la socit Pechiney, Delpuech de
la CGCEM, toute lquipe du Paris-Orlans, Satet et dautres personnalits, M. Couade,
directeur gnral de la Socit de Denain-Anzin commence la visite par un expos sur
la notion de prix dordre, proche des prix de cession interne. Lors de leur mise en place,
il y a quelques annes, on a demand chaque chef de service dtablir des prvisions
sur ses cots de revient, les cots fixes leur tant affect par un systme dabonnement.
Tous devaient alors justifier mensuellement de leurs rsultats. Vers le mois doctobre de
chaque anne, il tait demand aux chefs de service dtablir les budgets de dpenses de
lanne suivante1. Ils tablissent alors autant de budgets que de chapitres dans les prix
de revient (main duvre, entretien direct, rparations de fours...). Lensemble des
budgets forme la masse des abonnements. Ils comprennent essentiellement des cots
fixes et indirects car les cots variables directs (matire, etc.) sont rgis par le systme
des prix dordre. Cela permet de mesurer lintensit du travail. Chaque mois, la
situation des dpenses relles est compare avec les prvisions et les chefs de service
responsables fournissent des rapports justificatifs . Le systme ainsi mis en place
dpendait dun seul homme (non nomm) qui, pour la rsolution des problmes
dquilibre des budgets, rpondait ses collaborateurs Cest affaire dIngnieurs,
disait-il... . Il prnait une grande autonomie et une certaine dcentralisation.
Apparemment, le but de son systme tait de mesurer sans aucun doute la mauvaise
ou la bonne marche du service .

Cest aussi partir de cette date que Pechiney dveloppe son contrle budgtaire sous la
conduite dun cabinet de consultant, dont le responsable nest autre que lamricain
Clark, intervenant Genve. Mais si les propos tenus lors de la confrence apparaissent
trs modernes et trs ambitieux, les expriences en place dans les entreprises semblent
plus modestes. A partir de cette base, le contrle budgtaire se dveloppe toutefois tout
au long des annes trente.

B- Une diffusion assurant une large publicit

A partir de la confrence de Genve, le contrle budgtaire connat une expansion


importante en France. On pourrait presque parler dune mode. Le phnomne est

1
Le document de rfrence cite cette occasion, la confrence de Genve de 1930.

55
beaucoup plus perceptible au niveau des discours quil ne lest dans les applications des
entreprises. Plusieurs modes de diffusion mritent notre attention : les publications et
les congrs dune part et les organismes de concertation et de formation dautre part.
Des personnalits marquantes ressortent de ce panorama. Elles peuvent tre considres
comme les fondateurs de la discipline en France.

1/ Informer sur le contrle budgtaire

Il ne saurait tre question dexaminer lintgralit des publications concernant le


contrle budgtaire dans les annes trente, du fait de leur importance. De plus, ces
publications sont souvent redondantes et une tude exhaustive napporterait que peu
dinformations supplmentaires. Limportance du travail effectu et la diffusion relle
du contrle budgtaire peut sapprhender au travers des revues, des comptes-rendus de
salons et congrs et de la publication douvrages cls.

a) Les revues touchent un large public

Quelles sont les revues traitant du contrle budgtaire1 ? Elles sont diverses et
sadressent un public htrogne. La premire revue publier sur le contrle
budgtaire est Mon Bureau, dirige par Gaston Ravisse et Thrse Leroy, tous deux
prsents Genve en 1930. Elle ouvre largement ses colonnes aux auteurs dsireux de
traiter du contrle budgtaire. Ds aot et septembre 1930, elle se fait lcho de
lvnement suisse du mois prcdent. Entre 1930 et 1931, elle publie 22 articles sur le
sujet. La revue Organisation consacre une trentaine darticles au contrle budgtaire
dans la premire moiti des annes trente et mme un numro spcial en 1935. La revue
Mthodes prend ensuite le relais et publie une vingtaine darticles entre 1933 et 1939.
Le Commerce y consacre neuf papiers entre 1930 et 1939 (ces publications ont surtout
lieu aprs 1935). LUsine en publie une dizaine entre 1932 et 1935 et La Comptabilit,
cinq entre 1931 et 1938. Il sagit l de revues traitant souvent du contrle budgtaire.
Par ailleurs, un nombre important de revues de toutes origines labordent de faon
pisodique. Pour juger de cette diversit et sans souci dtre complet, citons le Bulletin
de l'association technique de fonderie de France (1934), le Bulletin de la Socit
industrielle de Rouen (1936), le Comit permanent d'organisation bancaire (1934), la

1
Nous excluons volontairement les revues des organismes de concertation (CNOF, CGPF...) qui seront
traites plus bas.

56
Compagnie des chefs de comptabilit (1931), Fils et tissus (1934). Cette htrognit
garantit quun large public est mis en contact avec le contrle budgtaire. Pour tre
complet, il faudrait toutefois connatre le nombre de lecteurs concerns, mais cette
information nest pas disponible. Il na pas t tenu compte non plus des commentaires
douvrages et de confrences traitant du contrle budgtaire. Assez succincts, ils
entretiennent nanmoins lintrt des lecteurs, tout comme les nombreux congrs.

b) Les congrs permettent des contacts frquents

Les congrs sont galement un lieu dchange dinformation. Deux dentre eux peuvent
retenir notre attention. Lun parce quil concerne les comptables et lautre parce quil
illustre les changes internationaux.

En 1935, se tient Marseille un congrs de comptabilit (Congrs National de


Comptabilit, 1935) ayant notamment pour objectif1 de situer le rle du comptable face
ce nouvel outil. Les comptables, et plus particulirement les comptables d'entreprises
(par opposition aux experts-comptables libraux) semblent en effet bien placs pour
revendiquer la gestion du tout nouveau contrle budgtaire. Mais deux affirmations
nuancent cette impression et sont rvlatrices de l'tat d'esprit qui rgne dans ce
congrs. Sachons nous rendre utile et nous cesserons d'tre considrs comme des
frais gnraux . Une grande place, une place essentielle est rserve aux comptables
dans l'organisation sociale. Pour l'avenir de la profession et pour le bien public, il faut
qu'il s'en empare . Ces deux assertions montrent que la place du comptable ne va pas
de soi. La profession se sent menace. Cette nouvelle technique reprsente pour elle
lopportunit de se rendre utile et d'acqurir du pouvoir dans l'entreprise. Durant cette
confrence, M. Seu, lun des intervenants, fait une remarque montrant aussi que les
comptables ont peur de la concurrence exerce par d'autres services. Ainsi dans une
partie intitule le comptable devant le problme budgtaire : Il faut que parmi les
comptables attachs une entreprise, se distingue une lite, et, disons-le, que cette lite
ne reste pas comme une chrysalide dans son cocon, mais qu'elle en sorte, qu'elle soit
agissante au sein de la profession et qu'elle ne laisse pas des faiseurs lui ravir la place
laquelle elle doit prtendre en jetant un discrdit sur la profession toute entire . Le
rle du comptable et de la comptabilit dans les techniques de contrle budgtaire n'est

1
Outre, le contrle budgtaire, ce congrs a galement abord l'influence de la mcanisation comptable,
le commissariat dans les socits anonymes et le statut externe du comptable chaque degr de la
hirarchie.

57
donc cette poque pas bien tabli. A tel point que les comptables s'interrogent eux-
mmes sur leur place au sein de ce systme.

Et pourtant, le contrle budgtaire ncessite la mise en place d'une organisation


particulire pour bien fonctionner. Les diffrentes charges ne doivent plus tre
enregistres selon leur nature, mais selon les diffrentes fonctions de l'entreprise
auxquelles elles se rattachent, ou par centre de responsabilit. Le cloisonnement de
l'entreprise en centres autonomes de responsabilit rend la comptabilit particulirement
pertinente pour saisir les mouvements entre ces diffrents centres. Chaque centre de
responsabilit devient une petite entreprise qu'il s'agit de grer. Si le contrle budgtaire
est construit sur des bases fonctionnelles, la comptabilit peut s'adapter cette forme.
Le contrle budgtaire met en vidence les fonctions de production, de
commercialisation, d'administration... Au sein de la fonction de production, on distingue
galement l'approvisionnement et les diffrentes tapes du processus de production. La
comptabilit peut alors reprendre cette organisation par fonction. Elle permet de mettre
en vidence les rsultats des diffrentes parties de l'organisation. Les comptables de
cette poque sont conscients de cette opportunit. Ainsi pour Gaston Commesnil, lors
du mme congrs comptable : Le contrle budgtaire est bas sur une organisation
fonctionnelle ; la classification des comptes faite, sur les mmes bases, permettra la
direction d'exercer un contrle sur l'activit des services responsables .

La superposition d'une comptabilit par nature et d'une comptabilit par fonction permet
alors de s'adapter au contrle budgtaire. L'utilisation de la comptabilit aux fins de
contrle budgtaire ne prsente ds lors aucun problme majeur. Et, comme le fait
remarquer Seu, la comptabilit n'a plus besoin que de quelques amliorations mineures
pour convenir tout fait cette nouvelle fonction : La comptabilit avait dj ses
plans et sa production propre. Sa production, c'tait des tats rcapitulatifs,
comparatifs, qui n'indiquaient peut-tre pas ce qu'auraient d tre les productions ou
les rendements rapports des prvisions systmatiques, mais, ce qu'ils taient par
rapport aux chiffres du pass... . Elle change juste de perspective, les prvisions
complte l'analyse du pass. En crant de petites entits assimilables des entreprises
de tailles rduites, le contrle budgtaire permet la comptabilit de s'affirmer dans son
nouveau rle. Le budget permet un subordonn de rendre des comptes son suprieur
hirarchique. Ce qui est bon pour l'entreprise dans son ensemble l'est aussi pour chacun
des centres autonomes de responsabilit. Si la comptabilit peut informer les
actionnaires de la gestion des responsables de l'entreprise, elle peut tout aussi bien
remplir la mme fonction avec les centres de responsabilit. Ce congrs est

58
particulirement typique des relations entre les comptables et le contrle budgtaire
dans les annes trente.

Le Ve Congrs International d'Organisation Scientifique du Travail se tient


Amsterdam en 1932. On y traite assez peu du contrle budgtaire. Mais cest loccasion
de prendre des contacts utiles et de rencontrer des entreprises ayant tent laventure.
Ainsi, Robert Satet (1942b) dans son cours lEOES se souvient dy avoir rencontr les
reprsentants dune entreprise hollandaise, les usines J. Van Nelle (importation de
cacao, caf et tabac). Le cas est intressant puisque cest le reprsentant de lentreprise,
M. Van der Leuw, qui y a dvelopp le contrle. Or, cest aussi lui qui avait prsid les
travaux de la confrence de Genve, on voit donc encore limpact de cette confrence.
Satet a pu se rendre compte, lors de ce congrs, des ralisations de cette entreprise. Il
cite galement un article paru dans la revue Mthodes et exposant cette exprience.

LUsine (1932) avait galement publi un compte-rendu de cette confrence o il est


mentionn que 19 mmoires portant sur le prix de revient taient lordre du jour. Mais
apparemment, peu traitaient de contrle budgtaire. Un inconnu, cit par Satet (1936a),
y fait une intervention sur le thme Le budget considr comme base de dtermination
et du contrle des crdits bancaires . Il sagit sans doute de Penglaou, mais ce nest
quune hypothse. Ce congrs est rvlateur des rseaux de relations qui parcourent
alors lEurope.

Au moins quatre autres congrs rendent compte dinterventions sur le contrle


e
budgtaire. Citons, le XIII Congrs de Fonderie de Nancy (1934), le Congrs
d'Organisation commerciale (1934), le VIe Congrs International d'Organisation
Scientifique du Travail Londres (1935)1 et enfin le Congrs d'Organisation des
entreprises de Lige (1939) en Belgique o de nombreux franais sont prsents. La
rflexion est donc internationale. Les franais font preuve dune grande assiduit dans
ces runions, elles-mmes dailleurs largement commentes ensuite au niveau national.

1
Le lecteur intress se reportera Quail (1997).

59
c) Trois ouvrages banalisent le concept de contrle budgtaire

Comme pour les revues, il nest pas question dexaminer toute la production livresque.
Certains ouvrages et leurs auteurs mritent toutefois un examen particulier.

Le premier ouvrage faisant date est celui publi en France par lallemand Ludwig en
1930 (Ludwig, 1930b). Cette traduction est, notre connaissance, le premier ouvrage en
langue franaise, de cette importance, sur le contrle budgtaire. Lauteur commence
par rappeler les principes du contrle budgtaire. Puis, pour tre plus concret, il donne
deux exemples dapplication, sans doute tirs de sa propre exprience professionnelle.
Les deux entits retenues sont une fabrique automobile et la succursale dune fabrique
automobile. Il ne divulgue pas leur nom mais les comptes-rendus de la confrence de
Genve, dont Ludwig tait lun des initiateurs, nous apprennent quil est directeur des
usines Horsch travaillant effectivement dans lindustrie automobile. Son livre finit avec
une rubrique gnrale indiquant une utilisation du budget des fins particulires .
Le budget est ainsi vu comme le moyen de connatre le capital ncessaire une affaire,
on retrouve la notion de BFR normatif dj rencontre, et comme un moyen de contrle
du crdit.

Le deuxime livre qui marque son poque est celui de Satet (1936a). Il est intressant
deux titres, de par la personnalit de son auteur et du fait de sa bibliographie et des
exemples mentionns. Robert Satet est lun des personnages les plus importants du petit
monde des conomistes dentreprises des annes trente. Il voue sa carrire au contrle
budgtaire partir de la confrence de Genve. En 1927, il est membre de la Taylor
Society. A la mme poque, il participe la cration du Comit National de
lOrganisation Franaise (CNOF) quil anime ensuite en y faisant un certain nombre
dinterventions, notamment sur le contrle budgtaire. A partir de 1930, il est le Chef
du service d'Organisation Scientifique de l'Union des Industries Mtallurgiques et
Minires (UIMM), puissant syndicat de branche, manation de la CGPF1. Il a, dans
cette fonction, un rle normalisateur trs important et initie un certain nombre de
nouveauts managriales. Il a t, selon un bulletin CNOF doctobre 1936, le Chef du
contentieux du Comit des Forges et Mines de fer de l'est de la France. Il fut galement
Professeur l'Ecole d'organisation scientifique du travail (EOES, membre fondateur),
lUniversit de Louvain (Belgique) et l'Ecole Nationale Suprieure des PTT. Il
prsente des tudes de cas sur le contrle budgtaire au Centre de Perfectionnement

1
Confdration Gnrale de la Production Franaise.

60
lAdministration des affaires (CPA). Il est intervenu dans le cadre de la Cgos, au moins
une fois en 1942. Enfin, ces comptences sont mises directement au service des
entreprises o il intervient en tant quingnieur-conseil. Trs ouvert linternational, il
se rend vraisemblablement plusieurs fois aux Etats-Unis, o il visite des entreprises et
observent leur systme de gestion. Satet donne dans son cours de lEOES de 1942 des
dtails sur ses voyages. Il fait rfrence une entreprise amricaine qui fabrique des
appareils de chauffage domestique et de cuisine : la Perfection Stove C de Cleveland.
Il indique avoir visit cette entreprise en 1933 lors dun voyage dtudes effectu en
compagnie dindustriels. Cest M. Smith, lun des dirigeants de la compagnie qui leur
dcrit le fonctionnement de ce systme lors dune confrence trs dtaille , suivie
de lexamen des diffrents chiffres. Il cite galement le cas dEdison aux Etats-Unis qui
se sert des heures de travail direct comme lment de base des calculs dimputation des
charges fixes. Le directeur technique de cette entreprise lui prcise quil ne faut pas
considrer ces calculs comme rigoureusement prcis et les accepter comme base sans
faire de vrification chaque tape dapprciation . Avant cela, les calculs taient
faits en se servant dune base de dpenses moyennes do des variations importantes et
une estimation qui laissait dsirer. Il est ncessaire, en effet, de connatre la relation
entre chaque compte et le volume de la production ou tout autre variable qui peut avoir
un rapport avec la production . Ce que prconise Satet cest la recherche de la cause
des cots, tout en prcisant que chez Edison, on a jug ncessaire de convertir la
production en heures de travail direct, de faon donner une base plus stable, une
sorte de dnominateur commun tous les comptes pour la mise au point du budget
soumis des variations . Devant la difficult trouver un indicateur reprsentant la
relation entre lactivit et les dpenses, on a donc utilis les heures directes de main-
duvre.

Satet diffuse largement ses observations au sein de la communaut des affaires. Cest en
effet un auteur trs prolifique. Il publie pas moins de 57 ouvrages sur une priode
stalant de 1926 1958. Un bon nombre de ces rfrences concernent le contrle
budgtaire. Son uvre majeure est sans doute son livre de 1936, portant justement sur
cette technique. Tout comme Ludwig, il commence par expliquer les principes du
contrle budgtaire. Dans une deuxime partie, il traite de monographies dentreprises.
Certaines sont anonymes, nous ne connaissons que leur secteur dactivit, dautres sont
nominatives. On trouve : une entreprise de tissage de toile, une entreprise lainire, une
bonneterie (Etablissement Dou et Lamotte), la socit anonyme des Hauts Fourneaux,
Forges et Aciries de Denain et dAnzin, la socit Gouvy et Cie (Matre de forge), les
tablissements Amouroux (constructeurs de moissonneuses-lieuses), la socit

61
Emidecau (mcanique gnrale), lElectricit de Strasbourg, les imprimeries Delmas,
Chapon et Gounouilhou. Suivent ensuite un grand nombre dexemples trangers et
notamment amricains. On sent bien la volont de Satet de montrer que des entreprises
de toutes nationalits et de tous secteurs russissent faire du contrle budgtaire. Cette
mthode lui apparat sans doute universelle. Il essaye bientt de lappliquer
lagriculture (Satet et Piel-Desruisseaux, 1946).

Le troisime livre remarquable pour les annes trente est sans doute de celui de Maurice
Mareuse1 (1938). On le retrouve souvent cit en rfrence dautres travaux. Le titre du
livre est novateur : Le contrle de gestion dans les entreprises . Il se distingue des
prcdents sur plusieurs points. Outre le titre novateur, il prend du recul par rapport la
technique. Il sagit moins de convaincre le lecteur de lutilit du contrle budgtaire que
de lui donner un cadre danalyse cohrent pour situer cette nouvelle technique dans les
pratiques dentreprise. Contrairement Satet, il ne cite aucune rfrence en notes ou en
bibliographie. Ce nest pas par mconnaissance car on retrouve, dans le corps du texte,
des commentaires sur le sixime principe dEmerson, les travaux de Fayol, pre et fils
et sur le CNOF. Il sintresse aux principes dorganisation de lentreprise qui, selon lui,
guident lapplication du contrle budgtaire. Il prconise lunit de commandement qui
permet de dterminer des centres de responsabilit et de dcentraliser. Le danger de la
dcentralisation est toutefois un cloisonnement trop important. Il faut donc, selon
lauteur, coordonner lensemble des units autonomes. Cest l le but du contrle de
gestion.

On cherche toutefois en vain dans son ouvrage lexistence dun service fonctionnel
ddi lactivit de contrle de gestion. Ce sont les services comptables, la hirarchie et
les oprationnels qui se partagent cette activit. Il justifie lusage de la comptabilit par
la garantie et le contrle quelle apporte sur les chiffres. Mais, il prconise galement le
recours dautres statistiques (informations externes, mouvements commerciaux ou
financiers). Lanalyse des entreprises est tout autant un fait technique quun exercice de
psychologie. En effet, la personnalit des acteurs explique bien souvent (trop souvent
dit Mareuse) les causes des problmes que rencontrent les socits. On dpasse donc
avec cet ouvrage les prsentations antrieures. Plus conceptuel, Mareuse cherche moins
convaincre, ce qui explique sans doute labsence dexemples rels.

1
Cest apparemment un intervenant en entreprise, si on en croit la prface de Georges Chrtien.

62
2/ Lapprentissage par la pratique et lexemple

Un nombre assez important dorganismes dchanges fonctionnent durant les annes


trente. Du syndicat professionnel qui tient ses membres informs des nouveauts au
groupe de formation la gestion, en passant par les groupes de rflexion et dchange, il
y a de nombreuses occasions pour les contemporains, un peu curieux, de sinitier au
contrle budgtaire et de se rencontrer. Les cas dun certain nombre dentreprises sont
prsents dans ces organismes.

a) Le CNOF, organe dinformation

Le Comit National de lOrganisation Franaise (CNOF) organise des runions sur des
thmes intressants les entreprises et publie mensuellement un bulletin. Celui-ci
contient de petits articles, des rsums de livres et darticles, les achats de la
bibliothque, des annonces de congrs et signale les publications de revues trangres
(CNBOS1, etc.). De nombreuses personnalits du monde des affaires appartiennent au
CNOF. Nous nous limitons volontairement ceux jouant un rle dans le dveloppement
du contrle budgtaire. Satet est lun des membres fondateurs. Lacoin2 (dj secrtaire
gnral des Automobiles Citron) entre au CNOF en octobre 1927. Henri Fayol fils est
lun des vice-prsidents (mai 1928). Thrse Leroy de la revue Mon Bureau en est
membre (mai 1928). Pechiney y est reprsent par de nombreuses personnalits parmi
lesquels Auguste Lacroix, chef des services comptables (janvier 1936), et Jean Benoit
(juin 1929). De nombreuses entreprises mettant en place du contrle budgtaire dans les
annes trente y sont reprsentes : Le Matriel Tlphonique (LMT), Alsthom (Auguste
Detoeuf et Paul Loeb), Le Printemps, les chemins de fer de Paris-Orlans. Il y a donc
une forte corrlation entre les entreprises dveloppant du contrle budgtaire et leur
appartenance au CNOF3.

Le bulletin du CNOF apporte des informations sur le contrle budgtaire et sur des
sujets voisins. Ainsi, M. Bellouard de la socit Thomson-Houston4, en avril 1928,

1
Comit National Belge dOrganisation Scientifique.
2
Lacoin introduit par deux fois, sans succs, le concept de contrle budgtaire chez Saint-Gobain en
1933 et en 1938.
3
Bulletin du CNOF doctobre 1937 : liste alphabtique de tous les membres. Cf. aussi le supplment en
mars 1938, juin et juillet 1938.
4
Quail (1997) cite la British Thomson Houston Company comme lune des premires entreprises
utiliser des budgets. Des changes dinformation ont-ils eu lieu ?

63
rapporte une visite aux Etats-Unis. Il ne parle pas de contrle budgtaire mais dcrit un
outil sen approchant. Penglaou en 1933 rappelle que l'enqute du Ve Congrs d'OST a
not que peu d'entreprises utilisent cette technique. Le Bulletin de juillet 1936
commente la sortie du livre de Satet. Le cabinet Clark1 y fait de la publicit pour vanter
ses services. Deux de ses ingnieurs-conseils, Charles Hranger2 et K.B. White,
interviennent dans une journe dtudes des stocks tenue le 14 fvrier 1938 et rapporte
dans le bulletin de mars 1938. Un numro spcial sur les prix de revient est publi en
mars 1939. Sur des sujets voisins, Alfred Sauvy (novembre 1938) traite de la prvision
conomique et de lorganisation du travail. Au final, le CNOF semble tre un puissant
moyen de mise en relation et de communication sur le contrle budgtaire.

b) Le patronat sintresse au contrle budgtaire

La Confdration Gnrale de la Production Franaise (CGPF) et lUnion des Industries


Mtallurgiques et Minires (UIMM) 3 traitent galement du contrle budgtaire. On y
retrouve souvent les mmes personnes quau CNOF. Ainsi, Thrse Leroy reprsente-t-
elle le CNOF auprs de la CGPF, Lacoin est le reprsentant de lautomobile, Detoeuf4
est pendant un temps le prsident de la Cgos, etc.

LUIMM dispose dun service dorganisation industrielle anim par Satet. Une srie de
documents intituls lOrganisation Scientifique aux ... est publi au dbut des
annes trente sous lgide de lUIMM et de Satet. Cest loccasion de se pencher sur les
pratiques de gestion dune dizaine de grandes entreprises5. Quelques-unes montrent
ainsi des applications de contrle budgtaire. La revue de lUIMM est galement un
moyen de diffusion de la connaissance. Satet y fait part de la confrence de Genve en
1930 et publie deux autres articles sur le sujet en 1932 et 1934. Dans ce cadre, quelques
prsentations dapplications du contrle budgtaire dans les entreprises sont ralises.
On note une prsentation sur les chemins de fer de lEtat (1936). Enfin, en 1936, une
enqute sur la mthode de contrle budgtaire et ses applications est lance par lUIMM
et fait lobjet dune publication (Satet, 1936b).

1
On trouvera en annexe des publicits du cabinet Clark ainsi quune photo de Wallace Clark.
2
Il faut noter que cet auteur intervient chez Saint-Gobain en 1941 comme ingnieur-conseil et quil
cherche introduire le contrle budgtaire dans la compagnie. K.B. White intervient quant lui chez
Pechiney en 1947
3
Il sagit de lun des syndicats de branche de la CGPF.
4
Sur la vie de ce grand patron franais, on consultera avec intrt larticle de Kuisel (1975).
5
Les rfrences de ces documents sont donnes dans la bibliographie.

64
La CGPF comprend une section traitant du contrle budgtaire. Celle-ci est anime par
Paul Loeb (chef du contrle financier lAlsthom). On y note une prsentation sur Le
Printemps (1934). Un grand nombre de ces travaux sont raliss en collaboration avec
lUIMM et la Cgos. Loeb est bien plac pour traiter du contrle budgtaire. Il mne
dj depuis quelques annes une exprience du mme genre lAlsthom sous la
conduite de Detoeuf. LAlsthom a t cre en 1928 par la fusion de branches
concurrentes de deux affaires importantes, la Socit Alsacienne de Constructions
Electriques et la Socit Thomson-Houston1. La socit produit, soit pour des
commandes, soit pour le stock, toute la gamme des appareils lectriques (du petit au
plus gros). La direction gnrale, bien que rduite, joue un rle important en maintenant
lunit administrative entre quatre groupes hautement indpendants et spcialiss.
Le contrle budgtaire consiste, dans ce cadre, tablir un programme annuel pour
chaque groupe, o les comptes de rsultat et bilans doivent tre estims. Il permet de
surveiller le fonctionnement de laffaire. Pour traiter 2000 rubriques de contrle
budgtaire par mois, le service emploie 2 agents. Le reste du personnel soccupant de
cette activit est emprunt temporairement aux usines. Le service soccupant de gestion
budgtaire porte le nom de bureau du contrle budgtaire , il est rattach la
direction financire mais indpendant de la comptabilit pour bien marquer quil sagit
de deux finalits diffrentes.

La Commission dEtudes Gnrales dOrganisation Scientifique du Travail (Cgost


puis Cgos), manation de la CGPF, jouent convenablement son rle dagitateur
dides. Lieu de confrontation dexpriences, la Cgos prsente durant les annes trente
un grand nombre dexemples dapplication du contrle budgtaire, parmi lesquelles, on
trouve entre autres : Le Printemps (Saint-Pulgent, 1934 et date inconnue), lAlsthom
(Loeb, 1934b), Kodak-Path (Marot, 1935), lElectricit de Strasbourg (Inconnu, 1937),
les Messageries Hachette (Stosskoppf, 1938). On pourrait en citer bien dautres. A ct
de ces prsentations dexpriences, des documents de description du contrle budgtaire
existent rappelant notamment des dfinitions. Lensemble de ce travail est coordonn
par la section 3. Celle-ci prsente en 1936, par lintermdiaire de Loeb un rapport
intitul premires conclusions sur les travaux de la section 3 sur le contrle
budgtaire . Durant la Deuxime Guerre mondiale, la Cgos continue son activit et
accueille des prsentations du contrle budgtaire la SNCF (Le Dantec, 1941), chez
Arthur Martin (Brouet, 1943)...

1
Cas CPA : F 1002 (1936) qui sinspire dailleurs largement de Loeb (1935).

65
c) Le CPA, premier enseignement structur de la discipline

Le CPA (Centre de Perfectionnement lAdministration des Affaires), cr en 1929


grce un partenariat avec Harvard, sest fix comme vocation de diffuser les
techniques de gestion grce un apprentissage fond sur des cas dentreprise. Le texte
de ces cas est donc riche denseignement sur les problmes que cherchent rsoudre les
entreprises de lpoque. Pour Meuleau (1992), ces cas refltent ltat des mthodes de
gestion des entreprises. On ne peut donc tre tonn du nombre dapplications portant
sur le contrle budgtaire et les budgets. On y trouve le PLM (1930 et 1931, 1934),
Hans Renold (1931), Le Matriel Tlphonique (1932), Acirie de Pompey (1935),
Alsthom (1936), Imprimerie Delmas (1936), Le Printemps (1937, 1943), SNCF (1942).
Ce sont en tout pas moins de 22 cas portant directement sur le contrle budgtaire qui
sont proposs aux tudiants de 1929 1945.

Il faut galement signaler les importantes diffusions en langue franaise ralises, grce
leur bulletin, par le Comit National Belge de lOrganisation Scientifique (CNBOS) et
lIIOST. Les franais sont trs prsents dans ces organismes1.

C- La similitude avec les budgets dEtat : vers un modle public

La ressemblance entre les budgets de lEtat et ceux des entreprises est, trs tt, un sujet
de discussion. La confrence de Genve traite dj de ce problme (Bunbury, 1930).
Certains auteurs ont cherch comprendre les budgets de lentreprise dans la thorie du
budget de lEtat. Penglaou, aprs avoir dj indiqu en 1931 lorigine tatique des
budgets, rappelle en 1935 (Penglaou, 1935c) que le contrle budgtaire est, plus
naturellement, une prvision de recettes et de dpenses dexploitation, prvision quon
rapprocherait priodiquement des recettes ou des dpenses relles (il est piquant de
relever son origine tatique) . Les similitudes ne manquent pas en effet entre les deux
techniques. Toutes deux sparent les dpenses dexploitation des dpenses
dinvestissement. Elles sappuient sur des prvisions de recettes et de dpenses
dactivit. Les entres de fonds (impts ou chiffre daffaires) ne sont pas compltement
matrises. Chose intressante, cette confusion semble se retrouver dans les entreprises
publiques. Lune des premires entreprises annoncer une pratique budgtaire est le
1
Ces titres se trouvent en bibliographie.

66
Paris-Lyon-Mditerrane (PLM). De mme, les compagnies dlectricit ne tardent pas
suivre. Sil peut y avoir une confusion au dpart entre budgets publics et budgets
managriaux, rapidement ces socits, bien au fait des dbats sur le contrle budgtaire,
adoptent des pratiques assez orthodoxes et proche de leurs consurs du secteur priv.
Sagit-il alors dun modle franais de contrle budgtaire ?

1/ Le PLM, entre priv et public.

Beaucoup de publications concernent, dans les annes trente, les chemins de fer. Le
contrle budgtaire et lOST y sont souvent voqus. Ainsi, Dorpmuller (1931) publie
dans Mon Bureau Le contrle des recettes et des dpenses aux chemins de fer du
Reich . En 1936, lUIMM publie Chemins de fer de l'Etat : le contrle budgtaire
appliqu aux grands ateliers de matriel roulant . Dautres publications pourraient
nous clairer comme celle de Bloch (1935) sur la compagnie du Paris-Orlans ou encore
la prsentation de Peyronnet (1937) devant la Cgos. Mais ce sont les cas prsents
devant le CPA qui retiennent notre attention.

Le Paris-Lyon-Mditerrane1 (PLM) a sign une convention en 1921, instituant un


fonds commun lindustrie des chemins de fer et lobligation dgalit des recettes et
des dpenses. Cette socit concessionnaire est soumise des contraintes par lEtat.
Celui-ci prend sa charge une partie des dpenses dinvestissement et autorise le
financement des dficits par lmission demprunts remboursables en fin de vie de la
concession. Ces facilits ont une contrepartie dans ltablissement obligatoire dun
budget visant faciliter le contrle de la tutelle publique sur la compagnie.
Lintervention de lEtat conduit alors de nouvelles pratiques de gestion. Chaque
anne, conformment aux instructions de ladministration, les Compagnies de chemins
de fer envoient au Ministre des Travaux Publics un projet de budget pour lexercice
suivant . Il est compos de trois parties : le compte dexploitation (prvision des
recettes et dpenses), le compte dtablissement (correspond linvestissement) et le
compte de rserves (cest le domaine des actionnaires). Ce budget est ncessaire pour
obtenir le financement de lEtat et son autorisation mettre des emprunts. Calqu au
dpart sur un modle de comptabilit publique et servant rendre des comptes la
tutelle, cette pratique saffranchit rapidement de ces objectifs et est utilise pour une
gestion interne.
1
Cas CPA. Le PLM : F91 (1931). Le PLM : F304 (1932). Le PLM : F665 (1932-1933). SNCF : I 1719
(1942).

67
Des tableaux chiffrs prsentent les valuations budgtaires. Celles-ci sappuient sur les
donnes passes et anticipent un trend de croissance. Les estimations, assez grossires,
sont ralises au million le plus prs. Seules les grandes masses sont a priori traites. Le
budget est dcoup par mois et permet dtablir une situation mensuelle de trsorerie.
La ralit est confronte aux prvisions, ce qui donne lieu la mise en vidence dcarts
et explication de leurs montants. On ne note pas toutefois la prsence de centres
autonomes de responsabilit, avec des budgets individualiss. La dcentralisation reste
donc trs limite.

Cest le conseil dadministration ou le directeur gnral qui se charge de ltablissement


du budget. Le responsable de ce document doit avoir une vue densemble de la
situation. Le budget est tabli en septembre pour tre soumis au Ministre avant la fin de
lanne. Les charges et les produits sont classs par nature. En 1942, le budget, de la
toute jeune SNCF, est prpar par un service spcial sous les ordres directs du directeur
gnral. Un service dtat-major est donc constitu. Chaque mois, tout tablissement
comptable de la SNCF dresse un tableau de ses dpenses, dcomposes jusqu' la
rubrique qui constitue le plus petit lment de dtail . Ce sont donc les units de la
SNCF qui sont garantes du respect des prvisions. Si au dpart, il ne semble pas y avoir
de dcentralisation, en 1942, les oprationnels semblent plus impliqus dans le
fonctionnement des budgets. Trimestriellement, les prvisions sont revues et rajustes.

Servant dabord rendre des comptes, les budgets sont rapidement utiliss pour une
gestion interne o interviennent les oprationnels. Il faut comprimer les dpenses en
tablissant un lien entre inputs et outputs. Les dirigeants des chemins de fer participent
au fonctionnement des organismes que nous avons dj dcrits. Ils ne peuvent ignorer le
dveloppement du contrle budgtaire. Cest peut-tre cela qui les amne modifier les
pratiques publiques. Cet enchanement se retrouve galement dans dautres entreprises.

2/ La compagnie dElectricit de Strasbourg

Cette socit est un autre bon exemple du rle de la puissance publique dans le
dveloppement des budgets. Une tude de la Cgos (1937b), prsente devant la section
n 3, direction administrative et financire, livre des informations intressantes.
M. Antoine pourrait avoir fait cette prsentation. Ce dernier intervient en effet en 1930
lIIOST sur le thme L'organisation et le contrle du dveloppement des entreprises

68
de production et de distribution lectriques . Il tait de plus prsent la confrence de
Genve en tant que directeur gnral de la compagnie dElectricit de Strasbourg, o il
avait signal que sa socit faisait dj du contrle budgtaire. En outre, un cas sur cette
entreprise est prsent au CPA en 1938.

Une prsentation devant la Cgos (Cgos, 1937b) commence par prciser que le cycle
de production des biens dquipement est long. Ceci oblige naturellement faire une
prvision dactivit moyen terme. Dautre part, la puissance publique fixe des
obligations concernant le montant des tarifs maxima... Lentreprise emploie cette
poque 844 agents et sa clientle est htrogne1. Les services commerciaux
comprennent la vente dnergie, les services tout-lectrique , les applications
lectriques et lectric-crdit (intermdiaires entre les vendeurs dappareils et le
client qui cherche un crdit). Les services techniques incluent les deux centrales, la
distribution et les tudes techniques.

Le budget consiste faire des prvisions sur les principales valeurs du compte de pertes
et profits et contrler rgulirement lavancement des ralisations avec ces prvisions.
Le budget est avant tout un budget industriel estimant les recettes et les dpenses. Il
est troitement reli la comptabilit. Lauteur prcise galement que le budget doit
tre rigoureusement sincre : cest un document confidentiel lusage exclusif de la
direction et ce serait perdre son temps et son argent que de ltablir en vue dune
action particulire quelconque ; il ne doit pas tre prvu pour servir des discussions
sur des relvements de tarifs ou en vue de dmarches auprs des autorits
concdantes (Cgos, 1937b). Ceci en dit sans doute beaucoup sur les problmes
quont rencontr les dirigeants de lElectricit de Strasbourg pour savoir ce quil fallait
faire des budgets. Les hypothses gnrales du budget portent sur :

1. la rpartition probable des besoins dnergie entre la production aux centrales de la socit et ses
achats aux secteurs voisins,
2. les principales prvisions sur les augmentations prvues dans la vente dnergie entre les diverses
utilisations,
3. les hypothses faites sur les prix de vente de lnergie au cours de lexercice, notamment daprs les
valeurs admises pour les index conomiques lectriques,
4. la base des appointements et salaires daprs leur volution probable au cours de lexercice : en
effet, ces appointements et salaires varient daprs les indices du cot de la vie,
5. le prix admis pour les achats particulirement importants, notamment pour le charbon,
6. les hypothses faites sur laboutissement des projets lgislatifs : nouveaux impts, nouvelles lois
sociales... (Cgos, 1937b).

1
Cas CPA. Llectricit de Strasbourg. F 1282.

69
Le contrle des dpenses se fait mensuellement quand la comptabilit met au point son
bilan et son compte de pertes et profits provisoires. La prcision du contrle budgtaire
est trs rduite car les prvisions elles-mmes sont assez vagues et entaches
dincertitudes. Le secrtaire gnral, en charge du budget mensuel dans la compagnie,
tablit les prvisions et contrle les ralisations. Le cas du CPA nous apprend entre
autres que la ville de Strasbourg dtient 50% du capital de cette socit. Elle a donc
sans aucun doute un droit de regard important. Cest un administrateur-dlgu,
reprsentant vraisemblablement la ville, qui assure la direction effective, assist dun
comit de direction.

La prcocit de cette exprience, dbute avant 1930, la prsence dune tutelle


publique, le vocabulaire utilis (prvisions de recettes et de dpenses) incitent penser
que lElectricit de Strasbourg a suivi le sillage du PLM. Les budgets dabord
vocation de contrle externe, sont peu peu utiliss pour le management interne. On
retrouve galement des budgets identiques dans les archives de la compagnie du Gaz de
Paris1. Cette socit tablit des budgets pour rendre des comptes la ville. Puis, elle les
rapproche des ralisations pour vrifier lexactitude de ses anticipations. Limportation
de pratiques publiques de surveillance de lactivit conomique dans certaines
entreprises a sans doute facilit le dveloppement du contrle budgtaire. Cela semble
tre une particularit franaise et donne un clairage particulier la comparaison entre
les budgets de lEtat et ceux des entreprises.

D- Bilan des annes trente : un contrle budgtaire connu mais encore


peu appliqu

Le contrle budgtaire se dveloppe en France dans les annes trente, cela ne fait aucun
doute. Cette description est dailleurs cohrente avec la thse de Roger Baudet (1941)
sur Le contrle budgtaire et sa fonction . Celle-ci est ralise partir dune analyse
de la littrature de lpoque et de nombreux entretiens. Toutefois, les exemples restent
toujours limits aux mmes entreprises. Un petit groupe dintellectuels dentreprise
diffuse cette technique et occupe un statut de promoteur. Certains des cas tudis
laissent perplexes par la pauvret des systmes budgtaires mis en place. Paul Loeb qui
1
EDF- GDF 686689 : La Compagnie du Gaz de Paris. Prvisions budgtaires de 1929 1937.
EDF- GDF 686590 : La Compagnie du Gaz de Paris. Rapports comptables et techniques annuels de 1907
1937 au nom de la premire commission du conseil municipal de la ville de Paris.
EDF- GDF 686782 : La Compagnie du Gaz de Paris. Rsultats gnraux de l'exploitation de 1922
1936.

70
a dvelopp cette technique lAlsthom durant la dcennie remarque dailleurs en 1948
lors dun congrs de comptabilit que le contrle budgtaire se cultive en serre
chaude, cest--dire dans la littrature technique. On ne se lasse pas den admirer
larchitecture, les contours savamment dessins ; on se garde bien de penser quon
pourrait en faire soi-mme lapplication . Il en profite galement pour souligner la
difficult faire des prvisions, cls de vote de cette technique. Mais nous reviendrons
sur ce point. On se situe sans doute encore, pour certaines entreprises dans une phase de
pr-budgtisation (Arwidi et Samuelson, 1993). Les acquis sont l et le contrle
budgtaire pourrait tre dvelopp aprs 1945.

2- Le contrle budgtaire aprs 1945.

La Deuxime Guerre mondiale est une frontire souvent retenue pour sparer les deux
priodes de lhistoire rcente de notre pays. La guerre elle-mme a des effets divers sur
le contrle budgtaire. Alors que les expriences en cours sont interrompues dans
certaines socits (Pechiney, aciries dUgine1), dans dautres cest au contraire
loccasion de prparer laprs-guerre avec de nouvelles mthodes de gestion (Saint-
Gobain). Cette seconde priode est place tout la fois sous le signe de la continuit et
du renouveau pour le contrle budgtaire. On retrouve souvent les mmes acteurs
quavant-guerre tandis que de nouvelles expriences achvent dinstitutionnaliser le
contrle budgtaire. Au final, il continue de se dvelopper mme si le bilan de sa mise
en place dans les annes soixante peut paratre mitig.

A- Entre continuit et renouveau

La prennit et llargissement de la communaut scientifique et professionnelle


davant-guerre sexpriment de plusieurs manires. Encore une fois, nous pouvons en
juger au travers de la littrature et des expriences dentreprises.

1
Archives Saint-Gobain, SGV Hist 01/160, Documents du 16 juin 1942, du 29 juin 1942 et du 30 juin
1942.

71
1/ La permanence et la transformation des centres de rflexion

Le CNOF continue fonctionner et publier son bulletin. Ds 1947, Pierre Lauzel et


Charles Penglaou publient des articles traitant en tout ou en partie du contrle
budgtaire. Ces deux hommes symbolisent la nouveaut et la continuit. Penglaou a
dj beaucoup crit avant-guerre, alors que Lauzel stait peu fait remarquer. Ce dernier
publie un compte-rendu, en 1947 dans la revue du CNOF, du Congrs International de
l'Organisation de Stockholm (3-8 juillet 1947) consacr au contrle des prix de revient
et au contrle budgtaire. Une nouvelle terminologie voit le jour. Ainsi, en 1951 parat
un article collectif sur les budgets flexibles et les budgets variables (CNOF, 1951). De
nombreux articles sont ensuite publis sur le contrle budgtaire dabord, puis sur la
gestion prvisionnelle. La dcentralisation est galement un thme la mode.

La Cgos continue galement uvrer, via des journes dinformation, mais aussi
grce sa nouvelle activit de formation. Elle cre la revue Hommes et Techniques.
Cest loccasion pour de nouveaux acteurs de sexprimer dans cette organisation dj
ancienne. Ces nouveaux acteurs sont Jean Parenteau (1949), auteur dun premier article
sur le contrle budgtaire, Claude Charmont (1952) qui dcouvre un homme nouveau
dans lentreprise : le contrleur de gestion et Octave Glinier, qui avec Charmont
(1951), se demande quel service rattacher la comptabilit industrielle, et qui cherche
seul partir de 1953, dfinir la recherche en gestion, au-del du contrle budgtaire.
Hommes et techniques publie ainsi pour le compte de la Cgos de nombreux articles sur
le contrle budgtaire.

La Cgos continue galement son uvre de diffusion au travers de journes dtudes.


La plus importante est sans doute Le contrle budgtaire : 6 expriences franaises
(Cgos, 1953) du 5 au 7 mai 1952. Cette confrence montre la persistance de certains
modles et le renouveau daprs-guerre. Au crdit de la tradition, il faut noter les
interventions de Jean Benoit de la socit Pechiney, de Paul Loeb de lAlsthom, de
Saint-Pulgent des Grands magasins du Printemps et de M. Canlorbe de la socit Le
Matriel Tlphonique. Ces acteurs et leurs entreprises sont des cas souvent cits dans
les annes trente. Seul Pechiney nest jamais mentionn : pourtant nous savons, grce
Clark et Benoit, que cette entreprise a dvelopp du contrle budgtaire. Jean
Milhaud, le dlgu gnral de la Cgos exprime galement lhritage des annes trente.
Outre Parenteau, Glinier et Charmont, dj cits, on trouve un seul nouvel intervenant,
M. Avril de la socit Le Solitaire (produits dentretien). Moins en prise semble-t-il
avec les pratiques dentreprises, les nouveaux venus ont des analyses plus

72
conceptuelles. Leur travail est plus proche de celui de Mareuse (1938) que de celui de
Satet (1936a). Il faut noter, dans le compte-rendu de ces journes publi en 1953, la
bibliographie importante qui rappelle, depuis son commencement, les publications de la
Cgos concernant le contrle budgtaire, ainsi que les meilleures rfrences sur le sujet.

Outre ces activits, la Cgos dveloppe galement des sances de formation1. Dans ce
cadre, quelques sminaires sont consacrs au contrle budgtaire. Ainsi du 16 au 20
novembre 1959 a lieu une runion sur les Techniques de contrle de gestion 2. Ces
sances sont compltes par la publication des PR , documents de synthse sur un
sujet. Notons, le PR 266 sur Calcul et prsentation des carts dans un atelier de
fabrication par Issartel de la socit Sovirel en fvrier 1959. On trouve, plus tard, des
documents de contrle budgtaire, sur la socit des traitements chimiques des textiles
(Kaemmerlen, 1959), la socit Guigoz (Mentha, 1959) ou encore les Fonderies Arthur
Martin (Van Goethem, 1959).

2/ Une littrature de plus en plus acadmique

La permanence se retrouve aussi avec danciens auteurs. En 1958, Satet publie encore
un livre sur le contrle budgtaire. En 1956, Paul Loeb de lAlsthom rdige un ouvrage
en deux tomes sur le contrle budgtaire qui, sous une forme pdagogique, reprend sans
doute son exprience professionnelle1. Gaston Commesnil continue son travail
dinformation auprs des comptables en publiant, dans la revue Orga-Comptabilit, un
article en 1955 et deux en 1956. Quelques nouveaux ouvrages marquent la priode. Jean
Parenteau (1945) avec Calcul des prix de revient et comptabilit industrielle
commence une longue srie de publications qui font date dans le dveloppement de
cette discipline. F. Jonio et G. Plaindoux (1961) et J. Meyer (1964) suivent. Cest ce
dernier que lon doit la publication dun premier Que sais-je ? sur le contrle de
gestion (1969). Ce qui semble marquer les publications de cette priode est la diversit
des intervenants. Beaucoup plus nombreux quauparavant, ils viennent dhorizons trs
htrognes. La part des ouvrages denseignants tend crotre. Doit-on y voir
laffirmation dune profession ou linstitutionnalisation du contrle de gestion en
gnral et du contrle budgtaire en particulier ? Le ton des articles et des livres se
modifie galement. Les exemples singuliers se font plus rares au profit dun discours
plus gnral et plus conceptuel sur la pratique du contrle budgtaire. Cette permanence
1
Cest dailleurs pour cela quelle est encore trs connue aujourdhui.
2
Archives Saint-Gobain. CSG Hist 04/727. 1959.

73
et ce renouveau se font aussi sentir dans les entreprises mettant en place du contrle
budgtaire.

La continuit et le renouveau peuvent galement se retrouver au niveau des applications


menes par les entreprises. Ainsi, concernant les cas que nous tudions, Pechiney
reprend les expriences de contrle budgtaire quelle menait avant-guerre, sous la
conduite dun nouveau consultant (K.B. White). EDF sinscrit aussi dans la continuit,
dans la mesure o lentreprise emprunte sa philosophie des budgets au PLM et
lElectricit de Strasbourg et contribue renforcer un modle sinon franais, du moins
para-public. Saint-Gobain russit enfin dvelopper son contrle budgtaire partir de
1954, rompant ainsi avec presque vingt annes dhsitation. Total fait partie de ces
entreprises qui sintresse plus tardivement au contrle budgtaire.

B- Les missions de productivit : la redcouverte

A partir des annes cinquante, de nombreux franais se rendent aux Etats-Unis dans le
cadre de missions de productivit afin danalyser les raisons du succs amricain. Cest
loccasion de redcouvrir un certain nombre de pratiques de gestion. De 1950 1953,
lAssociation Franaise pour lAccroissement de la Productivit (AFAP) organise plus
de 450 missions de productivit, envoyant 4000 membres aux Etats-Unis (Boltanski,
1981, Zimnovitch, 1997). Les missionnaires , parmi lesquels des consultants, des
chefs dentreprises, des cadres, des syndicalistes et des fonctionnaires, doivent se
familiariser avec la technologie et lorganisation du travail des Etats-Unis. Seules les
missions les plus significatives, en regard de nos cas, sont tudies. La bibliographie
comporte toutefois les rfrences des principales missions traitant du contrle
budgtaire.

1/ Un outil pour les comptables

La mission de productivit des experts-comptables2, datant de 1951, donne lieu, cette


anne l, ldition dun rapport prliminaire (OECCA, 1951) et en 1952 ldition
dun rapport dfinitif (OECCA, 1952), intitul La comptabilit, mesure et facteur de

1
L'introduction montre elle seule les liens qui unissent les acteurs du contrle budgtaire. Elle traite de
la confrence de 1930, de Satet, de la Cgos, de Saint-Pulgent, du CNOF, des missions de productivit...
2
On pourra galement consulter utilement larticle de Payer (1951) dans la revue du CNOF.

74
productivit . Aprs avoir dcrit lentreprise amricaine, le rapport sintresse la
place et la fonction du contrleur dans lentreprise. Puis, il dcrit ses outils : le
contrle budgtaire, les prix de revient et la comptabilit gnrale. La deuxime moiti
du rapport est consacre aux moyens dont disposent le comptable dune entreprise
(mcanographie, rapports), son environnement de travail (formation, structure
juridique et financire des entreprises, organisation de la profession) et des rcits
dexpriences amricaines. Le contrle budgtaire occupe une place assez faible
comparativement aux autres outils. Faut-il y voir un simple rappel dune technique bien
connue des missionnaires ou un manque dintrt ? Un grand nombre de dfinitions du
contrle budgtaire sont rappeles, lui donnant le rle de prvisions, dinstrument de
coordination, de planification, dtalon et de contrle et de communication. Sont
passes ensuite en revue les faons de faire un budget. Ils peuvent tre flexibles ou
souples, doivent tre diffuss bon escient et utiliss selon le principe de la gestion par
exception. Les dlais dobtention de linformation doivent tre courts. Souvent, les
entreprises ditent un manuel de gestion budgtaire qui aide faire fonctionner cette
technique. Jean Benoit de Pechiney aurait particip1 cette mission en tant que membre
du Conseil Suprieur de la Comptabilit.

Sous le titre Aspects de l'entreprise amricaine. Environnement, aspects humains,


aspect technique. Enqute en vue de l'accroissement de la productivit , une autre
mission de productivit nous livre des informations intressantes. On peut y noter la
prsence de Guy-J. Batsch (Organisation Planus), Jean-Jacques Blosseville (Kodak-
Path), Jean-Claude Hornus (Cgdur), Raymond Liby (La Lampe Norma), Georges
Yelnik (Pechiney), sans compter la prsence de nombreux fonctionnaires. Cette mission
est mene par Jean-Robert Muzard et a t guide par Paul-M. Atkins aux Etats-Unis.
Un seul chapitre sur les 400 pages du document est consacr au contrle, le dernier. Il a
t rdig par Brissier, Hornus, Muzard et Walser. La mission des experts-comptables
est cite en rfrence. Le document traite surtout des raisons de faire du contrle dans
une entreprise. C'est, en effet, l'outil qui permet au contrleur de faire une chasse
fructueuse aux gaspillages et raliser des conomies qui peuvent se rvler vitales pour
l'entreprise lorsque la concurrence s'exerce avec quelque vigueur . Le rapport indique
que pendant la guerre, les entreprises avaient abandonn les contrles, du fait du
manque de personnel, du travail supplmentaire demand par l'Etat-client et surtout car

1
Entretien du 11 juin 1996 avec Monsieur Ren Josselin, adjoint de Jean Benoit. Les initiales C.J. qui
figurent en face du nom Benoit correspondraient en fait aux premier et deuxime prnom comme il est
dusage aux USA. Or, le deuxime prnom de Benoit serait Claude... Voir aussi son intervention devant
la Cgos en 1952 (Collectif - Cgos, 1953).

75
la concurrence tait moins vive. Avec le retour l'abondance, les profits dpendent
essentiellement de la compression et du contrle intrieur des prix de revient. C'est
pourquoi beaucoup de socits se proccupent aujourd'hui non seulement de rtablir
les mthodes de contrle utilises avant la guerre, mais encore de les amliorer . Cela
se fait grce la mcanisation, aux budgets flexibles, aux prvisions longue chance,
etc. Les auteurs parlent du contrle budgtaire comme d'une mesure-talon. Ils font la
distinction entre les budgets fixes et les budgets variables qui permettent de tenir
compte des variations du niveau d'activit.

2/ Des contacts toujours europens

M. Francin, secrtaire gnral et directeur des services administratifs et financiers de


Saint-Gobain, part aux Etats-Unis dans le cadre dune mission de productivit
europenne (Zimnovitch, 1997). Font galement parti du voyage, Jean Poly, Claude
Charmont et Maurice Paquet pour ce qui concerne les franais. Francin ramne de ce
voyage un certain nombre de notes qui prfigurent sans doute le rapport final de cette
mission de productivit. Ainsi un document du 23 aot 1951, malheureusement
anonyme, s'tend largement sur la gestion budgtaire et sur la comptabilit des
standards 1. Les standards ne sont utiliss, selon la mission, qu'au niveau des ateliers.
Lorsqu'un standard ne peut tre fix, par exemple pour les frais gnraux, on utilise
alors les budgets. Mais le document donne aussi une dfinition de la gestion
budgtaire : La procdure budgtaire (...) consiste pour l'ensemble des oprations
financires d'une entreprise - recettes et dpenses - prvoir ces oprations et
rapprocher les dpenses relles des dpenses prvues pour, par cette mthode,
contrler la gestion d'ensemble de l'usine . Et de continuer plus bas : Cette
procdure budgtaire est d'ailleurs non seulement un instrument de contrle mais elle
permet de coordonner, lors de l'tablissement des budgets, l'activit des diffrents
services et de redresser au besoin l'avance la ligne d'action de l'entreprise. Elle
procure enfin les diffrentes prvisions de caractre financiers ncessaires la gestion
de la trsorerie .

Un autre document du mme fonds, datant du 20 aot 1951 et manant de la NACA2,


prcise que le prix de revient standard permet le contrle des lments directs des cots

1
Archives Saint-Gobain. Fonds non class, Dpartement financier Inspection et tudes n16. Document
Introduction .
2
National Association of Cost Accountants.

76
de l'entreprise, alors que les budgets permettent un contrle des lments indirects, les
frais gnraux. Ce mme document insiste sur la notion de responsabilit en matire de
contrle. Cela implique d'avoir un double systme de classement des cots, par nature si
le prix de revient sert dterminer des valeurs d'inventaire ou le cot des produits, par
fonction (ou par stades d'oprations) si lon veut dterminer des responsabilits. Il
introduit galement la notion de budget flexible qui permet de tenir compte des
variations d'activit et de leurs incidences sur les diffrents budgets.

Cest peut-tre de cette mission que Jean Benoit (Pechiney) rend compte, au dbut des
annes 50, sous le nom de Mission Comptabilit industrielle et productivit 1. Une
mission britannique de 60 personnes a dj effectu une premire visite qui est connue
de Benoit2. La mission europenne a permis une comparaison avec les entreprises
amricaines. Elle comprenait 34 experts de 11 pays et a visit 69 entreprises. Ses buts
taient d'tudier les mthodes de comptabilit industrielle et d'tablissement des prix de
revient, d'tablir les principes fondamentaux que suit l'industrie amricaine en vue de
fournir aux membres du personnel de direction, tous les chelons, les renseignements
susceptibles de leur permettre de suivre la marche de l'entreprise et enfin d'tudier
l'usage effectif que fait la direction des lments de contrle ainsi fournis. La mission
s'intresse aux forces de l'industrie amricaine, l'organisation staff and line, au poste
de contrleur, aux budgets de prvisions long terme, la dcentralisation des pouvoirs
et des responsabilits.

Nous reprenons ci-dessous quelques-unes des principales conclusions de la mission en


leur donnant lordre affect par Benoit :
1) La forte production bas prix unitaire consiste surtout dans une direction efficiente
des entreprises.
4) Les principes et techniques appliqus par les Directeurs amricains sont connus mais
moins bien systmatiss qu'aux USA.
5) Les amliorations amricaines sont dues l'impossibilit de pratiquer des ententes de
prix, des contingentements et autres pratiques restrictives pour amliorer les marges.
6) Ncessiter de prvoir et de ne pas rpter des routines.
9) Les amricains comparent systmatiquement les rsultats obtenus et les objectifs qu'ils
se sont fixs.
13) Les responsabilits sont dcentralises au maximum.
14) Les responsabilits sont jugs par rapport aux buts.

1
Deux documents font rfrence cette visite. Archives Pechiney 080-6-5784. White et missions de
productivit. Une note du 7 aot 1952 intitule Enqute en vue de l'accroissement de la productivit
sign de Benoit et une note du 11 juin 1952 intitule Mission internationale d'assistance technique
galement de Benoit.
2
Il sagit peut tre de la mission britannique (avril-juin 1950) comptabilit de gestion dont le rapport
a t traduit par lOrdre des experts-comptables (AFAP, 1951). Benoit se serait alors servi de ce
document pour prparer sa propre mission de productivit OECCA. Ce nest quune hypothse.

77
16) La comptabilit et les prix de revient servent l'organisation et aux contrles.
18) Pour le contrle, on doit comparer les objectifs fixs aux rsultats obtenus.
19) Les moyens de contrle fournis par la comptabilit et les prix de revient rendent
possible une dcentralisation des responsabilits aussi complte et efficace.
20) Les plans sont traduits en budgets et les budgets sont dtaills en objectifs atteindre
pour chacun des chefs de service.
21) L'valuation des chefs de service se fait sur la base des objectifs.
26) Tous les chiffres de contrle sont tablis dans le seul but d'orienter les lignes de
conduite et de guider dans leur mise en application.
31) Les techniques pour la collecte des informations ne sont pas nouvelles, c'est leur
rapidit qui impressionne 1.

Sur ces bases, la mission prconise :


- un recours accru la comptabilit par les directions gnrales,
- la mise en place de normes de rendement pour pouvoir dcentraliser,
- les comptables devraient apporter des renseignements utiles (...)
- (...) la direction pour prvoir et fixer des objectifs,
- (...) aux chelons subordonns, des donnes pour les ralisations au jour le jour,
- le dveloppement d'instituts d'enseignements spcialiss .

3/ Deux exemples sectoriels de limpact des missions de productivit

La mission de productivit sur le contrle de gestion dans la sidrurgie amricaine se


droule du 25 aot au 25 septembre 1955. Elle comprend cinq membres : Antoine
Franquet (Forges et aciries de Vlklingen), Pierre Blindermann (Socit Lorraine-
Escaut), Albert Casenz (Socit mtallurgique de Knutange), Yves Loizillon (Socit de
Wendel et Cie) et Pierre Poulain (Chambre syndicale de la sidrurgie). Les membres de
la mission visitent onze entreprises sidrurgiques qui font toutes du contrle budgtaire.
Ils sont reus par la NACA et divers autres organismes professionnels ou dEtat. Ils se
visitent galement des cabinets de conseils et un fabricant de machines comptables
(IBM). La mission sintresse au contrle de gestion et au contrleur de gestion,
fonction qui a t oublie par les prcdentes missions sur la sidrurgie. Il sagit
galement de ragir aux rsultats des prcdentes missions qui ont montr comment la
comptabilit pouvait tre un facteur de matrise de la gestion.

Le rapport commence par expliquer quelle est la teneur du travail du contrleur de


gestion et sa place dans lentreprise. Il est identifi un comptable et utilise ses
mthodes. La proportion de contrleur de gestion varie selon les entreprises tudies de
1% 5% du total des effectifs. Ils notent galement que diffrentes attitudes sont
possibles selon les entreprises, y compris dans un mme secteur. Ainsi par exemple, les
1
Archives Pechiney 080-6-5784. Note du 7 aot 1952 intitule Enqute en vue de l'accroissement de la
productivit et note du 11 juin 1952 intitule Mission internationale d'assistance technique .

78
carts peuvent tre analyss soit par les oprationnels eux-mmes, soit par le contrleur
de gestion. La rapidit avec laquelle des informations sont communiques dans les
entreprises frappe les reprsentants de la mission. Cette rapidit est obtenue grce une
mcanisation importante. Les possibilits offertes par les ordinateurs impressionnent les
observateurs.

Les cots standards et les budgets sont envisags sous leur aspect technique (mise en
vidence de diffrents carts notamment), mais galement sous leurs aspects
psychologiques. En effet, la collaboration quentranent les budgets, la prise de
conscience de ses responsabilits (penser prix de revient) contrebalancent aux yeux des
missionnaires les aspects ngatifs (suspicion lgard du contrle et influence des
budgets dEtat). Ils notent galement lexistence de primes collectives de rendement
attribues aux cadres et fondes sur les budgets. Elles facilitent le dveloppement de
lesprit dquipe et la prise de conscience des objectifs partags entre patrons et salaris.

Enfin, les participants notent le rle important des groupements professionnels dans la
sidrurgie et dans la profession comptable. Ces organismes favorisent les changes
dexpriences. Les auteurs du rapport attribuent le dveloppement rapide du contrle
budgtaire lexistence de ces comits. Pourtant, de telles institutions existent aussi en
France comme cela a t montr.

En aot et septembre 1949 a lieu la premire mission aux Etats-Unis de la construction


lectrique (AFAP, 1949). La mission a visit 15 tablissements industriels, 3
tablissements denseignement et 2 centrales de production dnergie lectrique. Elle
est conduite par Andr Pons, ingnieur-conseil en organisation. Cest lui qui a men
avec K.B. White le dveloppement du contrle budgtaire chez Pechiney. Lautre
aspect remarquable de la mission est quelle comporte 7 membres de lAlsthom sur 17
participants. On ne peut donc sempcher de penser au rle de Paul Loeb dans le
dveloppement du contrle budgtaire au sein de cette socit. Les autres participants
viennent essentiellement de Jeumont, de Delle, de la Compagnie Electro-Mcanique. La
mission sintresse aux aspects humains de la productivit puis sa composante
technique, et donc ce titre, la comptabilit. Lintrt du contrle budgtaire
nchappe pas aux participants, surtout pour le contrle des frais gnraux. Ils
remarquent galement quaux Etats-Unis, les prvisions sont facilites par la stabilit de
la monnaie.

79
Suite cette mission, un rapport est tabli quelques mois plus tard (AFAP, 1951a) afin
de voir comment les entreprises ont tir parti des enseignements amricains.
Prcisment concernant le contrle budgtaire, les auteurs du rapport notent que cette
technique, connue de certaines entreprises participant la mission, sest dveloppe
chez les autres. Toutefois, les descriptions ne montrent pas un niveau trs labor. Il
sagit en effet surtout de contrle budgtaire des frais gnraux et de simples intentions
et prparatifs pour dvelopper la nouvelle mthode.

4/ Un produit driv : lAgence Europenne de Productivit

De 1954 1957, lAgence europenne de productivit, cre en 1953 dans le cadre de


lOrganisation Europenne de Coopration Economique (OECE), a organis, en
coopration avec les Centres Nationaux de Productivit, une srie de confrences et
sminaires sur la comptabilit des prix de revient et le contrle budgtaire,
essentiellement destins aux PME. La publication de T. Bak-Jensen (1959) en est un
compte-rendu. La prface, signe de M. Rathenau, membre du Comit directeur de la
Confdration gnrale des petites et moyennes entreprises, laisse penser que la
vulgarisation entreprise par lOECE a galement touch des socits franaises.

Bak-Jensen croit savoir que la littrature publie en Europe sur le sujet est, certes
abondante, mais aussi trs technique et aurait ainsi contribu compliquer et en
dfinitive retarder limplantation des mthodes modernes de calcul des cots en
Europe. Alors que les ouvrages amricains, plus simples, auraient eu une force de
persuasion plus forte. Peut-tre, mais il faut remarquer que la prsente brochure est elle-
mme trs technique, beaucoup plus quun grand nombre douvrages parus sur le sujet
en France depuis 1930. Cette exprience reste toutefois intressante, mme si on ne sait
pas combien dentreprises ont ainsi t rellement informes par lOECE.

80
C- Des entreprises de plus en plus nombreuses pratiquer le contrle
budgtaire ?

On pourrait penser que le contrle budgtaire se banalise en France partir des annes
cinquante et surtout soixante. Le modle amricain de gestion finit de simposer aux
entreprises et devient un classique de la formation. Mais quelle est la diffusion relle du
contrle budgtaire, qui devient de plus en plus du contrle de gestion ? Plusieurs
sources dinformation permettent de rpondre cette question.

1/ Une diffusion limite dans les entreprises

Une enqute de lINSEE sur linformation conomique mene en janvier 1967 auprs
de 2000 chefs dentreprises et cite par Carr, Dubois et Malinvaud (1972), obtient les
rsultats suivants :

Tableau 2 : Organismes de prparation des dcisions au sein des entreprises


industrielles
Nombre de salaris employs par lentreprise
% des entreprises 10 99 100 499 500 999 1000 5000 et Ensemble
dclarant possder : 4999 plus
un service de contrle 14 26 39 57 78 43
de gestion
un service dtudes 6 9 16 31 79 29
conomiques
Source : Carr, Dubois, Malinvaud (1972, 580)

Ces derniers rsultats sont surprenants par lampleur quils donnent au phnomne
contrle de gestion en France. La diffusion des mthodes modernes de gestion apparat
donc plus rpandue que ne le laisse penser ltude de Jacques Houssiaux portant sur 50
entreprises la mme priode1. Mais Carr, Dubois et Malinvaud (1972) nous invitent
interprter avec prudence ces rsultats. Ils les attribuent en partie des confusions entre
les termes de services de contrle de gestion et services comptables ou services
commerciaux. Cela manifeste bien au contraire une certaine ignorance des nouvelles

1
Ce document cit dans louvrage de Carr, Dubois, Malinvaud (1972) et command vraisemblablement
par la Commissariat au Plan na malheureusement pu tre retrouv. Il en est de mme pour loriginal de
lenqute INSEE, malgr la diligence du personnel de lInstitut de Statistiques.

81
mthodes de gestion de la part des entreprises. Ce jugement doit toutefois tre tempr
par la prise en compte du facteur taille de lentreprise. Ltude montre que les grandes
entreprises connaissent en gnral le contrle de gestion. Cest dans les petites socits
que cette connaissance est plus douteuse. Peut-tre parce quelles nen ont pas besoin ?

LInstitut de Contrle de Gestion (ICG) organise, dans les annes soixante, une grande
enqute sur le dveloppement de la gestion prvisionnelle en France (Taboulet, 1966).
Le compte-rendu de lenqute distingue clairement la gestion prvisionnelle, le contrle
de gestion, la gestion budgtaire et le contrle budgtaire dont ils donnent des
dfinitions. Mais dans le rcit, la distinction est moins nette et tous ces concepts sont
souvent traits comme un tout. La prface est signe de Franois-Xavier Ortoli (futur
prsident de Total et lpoque Commissaire gnral au Plan) qui souligne les liens
existant entre planification publique et budget dentreprise. Lenqute de lICG a t
diligente par le Commissariat Gnral au Plan dEquipement et de la Productivit.
Ltude a justement t motive par le faible dveloppement apparent de cette technique
en France. Le rapport cherche riger certaines entreprises en exemple afin dinspirer
lensemble du corps professionnel franais.

Toutes les quipes de lICG ayant ralis des cas ont travaill partir de questionnaires
types. Les informations ainsi recueillies ont t retranscrites et discutes. Vingt-neuf
entreprises ont t tudies et analyses par les groupes dexperts (professeurs, anciens
auditeurs de lICG), mais seuls 5 cas ont t retenus dans le livre faisant office de
rapport final (Delalande, le Secrtariat la Jeunesse et aux Sports, Alsthom, Cointreau,
Saint-Gobain)1. Toutefois, il est abondamment fait allusion aux autres cas dans le corps
du texte. Les enqutes ont commenc ds 1961. Les entreprises ont t slectionnes car
elles sont particulirement avances dans la mise en place du contrle budgtaire.

Delalande (produits pharmaceutiques) commencerait ainsi le contrle budgtaire en


1956. Celui-ci nest pas appliqu systmatiquement tous les services la date de
ltude. Lexprience du Secrtariat la Jeunesse et aux Sports peut tre interprt
comme un nouvel avatar de la comparaison budgets publics/budgets privs. Il sagit en
fait dune dconcentration. LAlsthom est prsente comme une entreprise
divisionnalise (les Groupes) suite une rforme entreprise en 1958. Les auteurs y
dcrivent ce qui ressemblent fort une gestion par le ROI (Return On Investment).

1
Sont ainsi laisss de ct des cas comme, par exemple, Air Liquide, Bull, Esso, IBM, Klber-Colombes,
Kodak-Path, Liebig, Merlin-Grin, Pernod, Renault, Tlmcanique.

82
Chez Cointreau, le contrle budgtaire date de 1961. Il est install par le secrtaire
gnral. Les grants de la socit en avaient eu lide en assistant des sminaires sur la
gestion prvisionnelle des entreprises en 1957 organiss par le Centre de Recherches
des Chefs dentreprises. Le cas de Saint-Gobain nest pas dvelopp ici car il est
prsent largement en annexe. Air Liquide aurait commenc implanter des budgets en
1950. Merlin-Grin sy serait essaye sans succs en 1953.

Les exemples sont donc toujours les mmes et traduisent une volution lente de la
diffusion, dj faible, du contrle budgtaire en France. On remarque au passage que les
observations ralises sur deux entreprises tudies dans cette thse (Saint-Gobain et
Alsthom) sont tout fait concordantes avec notre travail.

Au crdit du dveloppement du contrle budgtaire aprs la guerre, il faudrait


galement citer de nombreuses autres expriences telles que la Compagnie Franaise
des Ptroles (CFP-Total) ou encore la Snecma1. Mais dans un article de 1961, M. de
Pins, contrleur principal la Cie de Saint-Gobain, sinterroge sur les pratiques
franaises en matire de contrle budgtaire. Il leur reproche de ntre trop souvent
quune technique comptable perfectionne , synonyme de surveillance et non de
matrise de la gestion. Aussi prfre-t-il le terme de gestion budgtaire. Il reprend ici un
glissement smantique dj opr dans sa socit. De mme, A. Ramboz (1956) note
que trs peu dentreprises (10%) ralisaient des prvisions. La pratique du contrle
budgtaire est donc difficile et sans doute assez peu rpandue.

2/ LAmrique juge le management franais

Mc Arthur et Scott (1970) se sont intresss, dans le cadre dune tude trs complte,
linfluence des Plans nationaux sur la gestion des entreprises. Ils ont considr pour cela
un chantillon, non reprsentatif, de 50 entreprises franaises, dont presque la moiti
des 50 plus grandes firmes franaises, parmi lesquelles certaines qui avaient la
rputation dtre les mieux diriges . Quinze dentre elles ont fait lobjet dune tude
approfondie ayant dur deux ou trois ans (1964-1966) selon les cas. Les autres ont servi
vrifier les premires conclusions, au travers dtudes plus succinctes. Ils en profitent
pour passer en revue les caractristiques structurantes des entreprises franaises.

1
Cas CPA F4040. Snecma (1961).

83
Se fondant sur ltude dun sous-chantillon de 15 entreprises, McArthur et Scott
trouvent la rpartition suivante quand ils tudient lexistence dune gestion
prvisionnelle :
Tableau 3 : Effectif par catgorie du degr de gestion prvisionnelle

Groupes Forte gestion Gestion prvisionnelle Pas de gestion


prvisionnelle peu dveloppe prvisionnelle
Grandes entreprises 4 2 5
Entreprises de taille 1 2 1
moyenne
Source : McArthur et Scott (1970, 143)

Il en rsulte donc quun certain nombre de socits ne font pas de gestion


prvisionnelle. Mme si les concepts divergent quelque peu, on peut supposer quelles
nont pas de systme de contrle budgtaire. La taille nest pas, selon les auteurs, un
critre de recours la gestion prvisionnelle. La nature de lindustrie ne lest pas non
plus dailleurs. Le constat quils dressent est assez svre pour lindustrie franaise. Les
ingalits sont criantes entre les entreprises. Celles faisant de la gestion prvisionnelle
apparaissent aux auteurs systmatiquement plus lcoute de leurs marchs. De mme,
elles connaissent mieux leurs concurrents que les autres. Ils ne trouvent aucune
explication conomique pour justifier ces diffrences qui semblent plutt tenir
lattitude de la direction gnrale. Ils en concluent au sous-dveloppement de la
gestion prvisionnelle en France. 10 entreprises sur 15 font peu ou pas de gestion
prvisionnelle.

Commentant la stratgie des 50 entreprises de lchantillon, les auteurs trouvent une


absence dobjectif clairement explicit. Quand il existait, ce dernier refltait les
conditions dun accord interentreprises de maintien des positions respectives . Sur la
structuration des entreprises franaises, ils constatent une faible dcentralisation et peu
de structures par produits au profit dune structure gnralement fonctionnelle et
organise autour de la production plus que des ventes. Ce jugement laisse donc penser
que seule une minorit dentreprises en France est, la fin des annes soixante, au fait
des mthodes modernes de management. Est-ce une particularit franaise ou une
situation comparable ce quil est possible dobserver dans les autres pays ?

3- La France se situe dans la moyenne europenne

Au regard de la littrature scientifique de gestion, il est dj possible de tirer quelques


enseignements concernant la diffusion du contrle budgtaire en France. Dans quelle

84
mesure en effet, peut-on connatre cette poque le retard par rapport aux autres pays ?
Le contrle budgtaire nat aux Etats-Unis. Aussi, est-il intressant de faire une
comparaison avec ce pays. De mme, pour une comparaison avec les autres pays
europens, nous disposons de quelques tudes permettant de voir quand et comment
sest diffus le contrle budgtaire.

Le dveloppement du contrle budgtaire aux Etats-Unis a t largement trait dans la


littrature de gestion amricaine par Chandler (1962, 1977), relay ensuite par Johnson
(1978, 1983), Kaplan (1984, 1984), Johnson et Kaplan (1987). Chandler (1962, 1977),
suivi de Kaplan notamment, montre le premier comment Du Pont de Nemours, dans la
premire dcade du sicle (de 1903 1910), a peu peu dvelopp all the basic
methods that are currently used in managing big business (Kaplan, 1984), parmi
lesquelles figure le contrle budgtaire. La prise de contrle de Dupont sur la General
Motors de Durant est galement loccasion pour des cadres tels quAlfred Sloan et
Donaldson Brown de dvelopper de nouveaux outils de gestion bass sur le Return on
Investment (ROI). De faon plus gnrale, le contrle budgtaire semble se gnraliser
aux Etats-Unis aprs la premire guerre mondiale (Quail, 1997). Entre les premiers
exemples de contrle budgtaire aux Etats-Unis et la confrence de Genve, on compte
donc une petite trentaine dannes. Seules huit annes sparent la publication du livre
de McKinsey en 1922 de son exportation en Europe (sans doute mme moins). La
diffusion dun continent lautre a donc t rapide. Linfluence amricaine dans ce
domaine na toutefois pas dpasse quelques initis en France. Il faut attendre la fin de
la Deuxime Guerre mondiale pour que le contrle budgtaire se dveloppe rellement.

Le contrle budgtaire se dveloppe lentement en France. Chandler et Deams (1979)


mettent une hypothse intressante pour expliquer le retard du vieux continent dans le
dveloppement doutils de contrle comptables. Les europens auraient pris du retard
sur les amricains dans le dveloppement des outils de gestion car ils auraient continu
faire confiance dautres mcanismes de contrle social. Le paternalisme aurait ainsi
empch le dveloppement de la technique administrative de gestion. Nous aurons
loccasion de revenir sur cette hypothse dans le deuxime chapitre.

Chandler (1977) et Kaplan (1984) soulignent galement limportance de lOST et de


Taylor dans le dveloppement des nouveaux outils comptables qui apparaissent aux
Etats-Unis au dbut du sicle. Ils mettent galement en exergue le rle des ingnieurs.
Ce sont l autant de points communs avec lexprience franaise.

85
Boyns (1997, 1998a, 1998b) nous livre une analyse intressante sur le dveloppement
du contrle budgtaire en Grande-Bretagne. Il remarque que les travaux sur archives
manquent pour avoir un bon panorama de lessor de cette technique. Trs souvent, seule
une simple tude de la littrature contemporaine est entreprise. Boyns date le
dveloppement du contrle budgtaire et des cots standards entre la fin des annes
vingt et le dbut des annes trente. Cest, selon lui, par son importance la deuxime
innovation majeure aprs lOST en Grande-Bretagne. Mme si des progrs substantiels
sont raliss avant-guerre, il faut attendre les annes suivant 1945, pour voir le contrle
budgtaire se dvelopper rellement. Lauteur considre que ce dveloppement au
Royaume-Uni a t plus lent quaux Etats-Unis. Il reprend alors lhypothse de
Chandler sur le contrle social son compte. Le schma global dapparition et
dvolution des budgets est donc similaire au modle franais. Traitant le cas de
lindustrie minire, Boyns (1997) montre galement comment la nationalisation de 1946
a entran une prise de conscience des cots et le dveloppement dun contrle
budgtaire. Ce cas est trs similaire celui que nous rencontrons EDF la mme
poque. Linfluence des consultants est galement perceptible dans cette exprience.
Miller et OLeary (1987), se fondant sur une analyse de la littrature, datent galement
lapparition des thmes de cots standards, dcarts, de budgets et de contrle
budgtaire des annes trente pour le Royaume-Uni, confirmant ainsi lanalyse de
Boyns. Pour Quail (1997), les applications relles de contrle budgtaire peinent
dmarrer en Angleterre durant les annes trente. Les exemples dont il dispose montrent
des applications trs rduites.

Pour la Sude, Samuelson (1986) et Arwidi et Samuleson (1993) font remonter le


contrle budgtaire aux annes cinquante. Avant cette date, ils notent une phase de pr-
budgtisation qui dure quelques annes. Il sagissait alors surtout de surveiller des
dpenses et des recettes.

Au total, le schma de dveloppement franais semble fonctionner pour lensemble de


lEurope. On note ainsi un transfert rapide du contrle budgtaire des Etats-Unis vers
lEurope puis une diffusion plus lente ensuite. Un approfondissement est toutefois
ncessaire avant de conclure dfinitivement. Cela pose la question de la cause de ce
retard. Une tude similaire sur lAllemagne serait sans doute trs intressante. Ce pays
semble en effet jouer un rle crucial dans le dveloppement du contrle budgtaire dans
les annes trente. Aprs avoir fait une bauche dun schma national (ou europen) de
dveloppement, est-il possible de thoriser le dveloppement du contrle budgtaire en
lui-mme ?

86
4- Conclusion sur les origines et la nature du contrle budgtaire

Le contrle budgtaire se dveloppe en France partir des annes trente. Sa diffusion


est toutefois assez lente, linstar vraisemblablement des autres pays europens. Les
rseaux de relation, les consultants et les publications jouent un rle essentiel de
promotion des budgets. On peut tre sceptique en ce qui concerne ltendue de son
influence dans les annes soixante. En outre, il prend des formes assez diffrentes dune
entreprise lautre. Sous le mme vocable, se cachent selon les poques, mais aussi
selon les entreprises des pratiques assez htrognes. Dans le chapitre suivant, nous
allons montrer que le contrle budgtaire vhicule un certain nombre didologies dont
il se fait lcho dans les entreprises. Il apparat comme une solution lgitime car il
rpond et sadapte aux proccupations de son poque. Pour tayer notre argumentation,
nous allons nous servir du cadre thorique des institutions. Cest loccasion de mettre en
concurrence notre interprtation avec celles des marxistes ou des foulcadiens et
denrichir le dbat sur les rles sociaux du contrle budgtaire.

87
CHAPITRE DEUX
LE CONTRLE BUDGTAIRE, VHICULE
IDOLOGIQUE

88
Un courant thorique semble fcond pour interprter le dveloppement du contrle
budgtaire en France et mieux cerner son utilit : linstitutionnalisme. La diffusion du
contrle budgtaire est soutenue par des champions , des organismes ou des canaux
dinformation dont la rpartition spatiale et temporelle ne doit sans doute rien au hasard
mais obit un ordre suprieur. De mme, le rythme de diffusion des budgets en
France, diffrent de celui des Etats-Unis, mais assez semblable la moyenne
europenne, peut sexpliquer. Il existe en effet des institutions permettant aux acteurs de
lgitimer leurs actions. De la configuration et de lvolution de ces institutions vont
dpendre la grandeur et la dcadence du contrle budgtaire. Notre propos est donc de
chercher montrer comment une nouvelle technique de gestion prend sa source dans un
ensemble de rgles et de conceptions de la socit qui la dpassent a priori. Ces
institutions sont ncessaires pour lgitimer de nouvelles pratiques sociales. Mais une
fois le contrle budgtaire lui-mme institutionnalis (une bonne gestion implique de
faire du contrle budgtaire), les racines profondes de la technique disparaissent et seuls
restent apparents les modes opratoires. En dautres termes, on oublie les conditions
institutionnelles qui avaient permis lmergence initiale du contrle budgtaire. Le
contexte institutionnel se modifiant peu peu, loutil de gestion perd de sa lgitimit, ce
qui se traduit par des incohrences dans son fonctionnement. Les solutions aux
problmes ne sont donc pas chercher dans un raffinement technique perptuel mais
plutt dans le questionnement des fondements institutionnels de loutil de gestion. Ces
rflexions sont rattacher aux fonctions sociales du contrle budgtaire.

Cest ce que nous allons faire dans un premier temps en dveloppant les rles sociaux
qui ont t attribus au contrle budgtaire par des auteurs marxistes ou sinspirant des
travaux de Michel Foucauld. Nous dfinirons ensuite le concept dinstitution et nous
montrerons la place quil occupe dans les sciences de gestion. Nous centrerons peu
peu notre attention sur le concept didologie. Puis, nous analyserons les
transformations des idologies et de lidologie managriale au vingtime sicle pour
dfinir un contexte propice limplantation du contrle budgtaire. Enfin, il faudra
montrer comment des idologies se diffusent parmi les responsables dentreprise et
quelles sont les traces que lon peut trouver dans les entreprises de notre tude.

89
1- Les fonctions sociales du contrle budgtaire

Deux courants se sont rvls particulirement fconds pour ltude des rles sociaux
du contrle budgtaire. Il nous donne une interprtation de loutil de gestion hors de son
contexte purement technique, en le replaant dans le cadre de lvolution globale de la
socit.

A- Le point de vue marxiste

Il existe une cole dobdience marxiste qui a travaill sur la comptabilit en gnral et
sur les fonctions du contrle budgtaire en particulier (Armstrong, 1987 ; Hopper et
Armstrong, 1991 ; Armstrong et al., 1996). Pour ces auteurs, le contrle budgtaire est
le produit dune organisation sociale contribuant extirper une plus-value accrue aux
salaris. Il peut alors servir neutraliser le pouvoir de ngociation des syndicats et
exercer une pression sur la force de travail (Hopper et Armstrong, 1991). Ce faisant, il
est li des variables telles que le recours au travail fminin et aux salaris temps
partiel, qui sont dautres moyens pour le patronat dexercer une pression sur les
rendements et les salaires (Hopper et Armstrong, 1991 ; Armstrong et al., 1996). Le
contrle budgtaire (et plus largement le contrle de gestion et la comptabilit de
gestion) peut tre peru comme un instrument de domination dune catgorie
professionnelle sur une autre (Armstrong, 1985). Selon cette thse, le contrle
budgtaire est un instrument de prise de pouvoir des comptables sur les ingnieurs et les
entrepreneurs. Les diffrents intervenants recherchent une position de force lintrieur
de lentreprise. Ils peuvent lacqurir par un meilleur contrle sur la force de travail
notamment grce au contrle budgtaire. Cela permet aux comptables qui sont matres
des budgets de supplanter les ingnieurs et les entrepreneurs. On mesure dj toutes la
diffrence avec nos propres analyses o ce sont plutt les ingnieurs qui cherchent
introduire le contrle budgtaire malgr lhostilit des comptables. Dautres logiques
que celles des marxistes sont donc luvre.

Le thme de la prise de pouvoir dune catgorie professionnelle sur une autre est
galement au cur de larticle de Covalesky et Dirsmith (1986). Dans ce cas, les
managers dhpitaux se servent des budgets pour ne pas modifier la situation dun
groupe dinfirmires. Les budgets servent donner une illusion dgalit entre les
diffrentes parties prenantes et maintiennent les situations acquises. Le contrle
budgtaire est donc un instrument de domination dune classe sur une autre. Hopper et

90
Armstrong (1991) ont contr, quant eux, un certain nombre darguments de Johnson et
Kaplan (1987). Ils leur reprochent essentiellement de privilgier la problmatique des
cots de transaction dans leur analyse du dveloppement des outils comptables. Les
deux thoriciens ignoreraient ainsi des donnes fondamentales sur le climat social ayant
cours chez Dupont de Nemours ou la General Motors. Hopper et Armstrong ont plutt
limpression que le contrle budgtaire sert faire supporter aux salaris une incertitude
accrue de faon librer lentreprise des contraintes qui psent sur elle. La comptabilit
na pas alors besoin dtre plus prcise en affectant convenablement les frais indirects.
Cet objectif leur apparat comme secondaire. Les objectifs dfinis dans les budgets
nont pas tre prcis, ni justes, ils doivent juste convenablement orienter les
comportements. La recherche dune position monopoliste sur les marchs (stratgie
suivie par les deux entreprises, et en cela ils rejoignent Johnson et Kaplan) sert surtout
asservir la main duvre. Leur tude laisse toutefois des questions en suspens. Si lon
suit leurs conclusions, le contrle budgtaire sest dvelopp dans des entreprises o les
syndicats taient peu reprsents, afin de mieux contrer leurs demandes ventuelles.
Cela se serait fait dans un laps de temps assez court. On ne rend ainsi pas compte dun
phnomne observable dans notre tude : la mise en place du contrle budgtaire prend
du temps et stale en gnral sur de nombreuses annes. Durant cette priode, toutes
les variables de ltude se modifient, rendant peu vraisemblable une causalit aussi
simple.

Ce point de vue est donc critiquable, ce qui explique quil nest pas retenu dans notre
analyse. Instrument de domination, le contrle budgtaire lest peut-tre. Dans les
entreprises que nous tudions, il apparat comme un instrument du patronat ou de ses
sbires qui vont eux-mmes devenir des dirigeants (Jean Benoit par exemple). Il est
introduit auprs des patrons par des consultants ou des cadres dirigeants. Il apparat
surtout dans les situations de crise conomique gnrale ou de crise spcifique
lentreprise (comme par exemple la crise de sur-stockage la General Motors en 1921).
Si lanalyse marxiste pose convenablement le problme des relations de pouvoirs au
sein de lentreprise, elle npuise toutefois pas le sujet et ne semble, notre sens, rendre
compte que dune partie du problme. A aucun moment, le contrle budgtaire nest
objectivement pos, par ceux qui cherchent le dvelopper, comme un instrument de
domination. Au contraire, de multiples justifications sont avances qui font la part belle
au bien-tre collectif. Labolition dune socit de classes semblent mme tre lun des
objectifs des promoteurs du contrle budgtaire. Plutt que dy voir un instrument de
domination, il faut sans doute linterprter comme un nouveau mode de contrle social.
Comme nous chercherons le montrer, cest de la double opposition au libralisme

91
sauvage amricain et au communisme sovitique quun certain nombre de
proslytes de ce nouveau contrle tirent leur nergie militante. Le proslytisme dpasse
largement le cadre de lentreprise o il est cens simposer en matre. Il y a l un
phnomne expliquer.

B- Lapport de Foucault

Foucault sest rvl tre un auteur trs utile pour les thoriciens de la comptabilit si
lon en crot le nombre de citations qui lui sont consacres dans les diffrentes revues
acadmiques depuis quelques annes. Parce quil a mis en vidence le pouvoir
disciplinaire des institutions humaines telle que la prison (Foucault, 1975), sa
conception des relations sociales matrialise par des artefacts a t juge transposable
la comptabilit et au contrle, mme si cela nexclut pas, selon Pesqueux, une certaine
navet (Pesqueux, 1996). Lanalogie est effectivement frappante entre les propos de
Surveiller et punir et la situation dans laquelle volue un outil comme le contrle
budgtaire. Le passage des punitions de la socit classique la discipline de la socit
moderne se fait grce des machines qui donnent lesprit du pouvoir sur
lesprit (Foucault, 1975). Il dfinit la discipline comme des techniques pour assurer
lordonnance des multiplicits humaines ou encore lensemble des minuscules
inventions techniques qui ont permis de faire crotre la grandeur utile des multiplicits
en faisant dcrotre les inconvnients du pouvoir (...) Une multiplicit, que ce soit un
atelier ou une nation, une arme ou une cole, atteint le seuil de la discipline lorsque le
rapport de lun lautre devient favorable (Ibid.). La population tant en croissance,
il faut trouver des moyens pour rendre lexercice du pouvoir le moins coteux possible.
Le contrle budgtaire devient lentreprise ce que le panoptique est la prison, un
puissant moyen de contrle, permettant de voir sans tre vu, dexercer un contrle
continuel sans augmentation du nombre de gardiens/dirigeants par prisonniers/salaris.
Comme les marxistes, Foucault nous invite analyser le dveloppement dune
technique en terme de pouvoir entre les acteurs et dans la modification du pouvoir
relatif de chacun dentre eux. Il date le changement fondamental dune socit de
souverain une socit disciplinaire du dbut du XIXe sicle. Le changement de
pouvoir sest accompagn du dveloppement de techniques visant discipliner les
individus.

Lautre apport de Foucault tient en la recherche des racines profondes et oublies dune
pratique. La gnalogie dun savoir, ici le contrle budgtaire, nous oblige nous

92
interroger sur les motivations profondes des changements, en ne sarrtant pas
simplement la nature technique des phnomnes mais en allant rechercher les causes
sociales, politiques et institutionnelles ayant permis lmergence dune pratique. Ces
causes font le plus souvent partie dun ensemble complexe dvnements disperss.
Elles ne forment pas un socle solide de connaissances mais remettent surtout en cause
les ides traditionnelles que nous pouvons avoir sur une pratique. Larchologie dun
savoir est de la mme faon rechercher dans les discours et les pratiques qui ont
amen formuler des concepts nouveaux (Foucault, 1966). Nous rutiliserons cette ide
avec les institutionnalistes pour montrer comment le contrle budgtaire se dveloppe
sur un terrain qui contient les germes ncessaires son dveloppement.

Miller et OLeary (1987) ont fait une analyse du dveloppement des cots standards et
du contrle budgtaire dans une perspective foulcadienne. En se situant au dbut du
XXe sicle, ils ont analys les raisons ayant pouss les entreprises dvelopper de
nouvelles mthodes de contrle. Au lieu de sintresser aux entreprises, ils ont
recherch un niveau plus global, dans la socit et dans les programmes politiques,
des explications au dveloppement de nouvelles techniques comptables. Le
dveloppement du contrle budgtaire sest fait, selon eux, pour la Grande-Bretagne et
les Etats-Unis dans un climat dapologie de lefficacit de la Nation. Plutt que
daccepter le niveau defficacit de chaque individu, lEtat et ses meilleurs lments
(des experts rationnels) sont censs prendre une part active dans lamlioration de
lefficacit de lensemble de la Nation. Ils doivent aussi rendre plus visibles les signes
individuels dune plus grande efficacit. Ils y parviennent en mettant en place des
procdures et des techniques nouvelles. Cette volont damlioration sest, entre autres,
manifeste sous la forme de politiques eugniques mises en place au dbut du sicle. Au
sein des entreprises, le dveloppement, sous limpulsion des ingnieurs et de
lorganisation scientifique du travail, conduit de nouvelles normes de performance
censes limiter les pertes defficacit de la main duvre. Le contrle budgtaire et les
standards apparaissent alors comme le moyen dtendre aux cadres et agents de matrise
les mmes objectifs que ceux assigns aux ouvriers. Dans le mme temps se dveloppe
une prise de conscience des aspirations de lhomme au travail. Il nest plus simplement
considr comme une machine perfectionne destine produire, il a aussi ses propres
aspirations. La comptabilit et le contrle budgtaire aident alors mieux saisir cette
demande. Ces deux outils prennent ainsi une autre dimension, plus politique et sociale.
Ils permettent notamment de mettre en vidence les demandes des diffrentes coalitions
et dagir sur les attentes des individus. Cette action doit permettre daccrotre
lefficacit individuelle. La disciplination de la main duvre est le fait de managers

93
autocratiques, qui sous couvert dune organisation plus dmocratique, donnent le
pouvoir des experts utilisant des outils censs tre neutres. Le contrle budgtaire et
les cots standards participent dans cette perspective la disciplination de la main
duvre dans une perspective foulcadienne. De mme, Zimnovitch (1997) a lui aussi
fait appel Foulcault pour expliquer le dveloppement des prix de revient en France. A
travers le concept de nappes discursives qui sont le reflet des discours, des
proccupations, des institutions et des stratgies personnelles des managers chaque
poque, il cherche comprendre la diffusion du nouvel outil et les fonctions quil
remplit diffrentes poques.

Cette analyse est assez proche de celle que nous allons dvelopper ci-dessous partir
dun autre cadre thorique que celui de la gnalogie. Nous esprons ainsi mieux mettre
en vidence les relations qui unissent les diffrentes variables et viter ainsi de formuler
trop dnoncs prsupposs. Le cadre thorique retenu est celui des institutions.

2- La thorie des institutions

Commenons par dfinir le concept dinstitution, la faon dont il structure les actions
humaines, son influence sur les pratiques de gestion avant de dfinir les variables qui
apparaissent pertinentes pour notre problme.

A- Quest ce quune institution

En premire approche, nous pouvons reprendre la dfinition, trs large, des institutions
donne par Scott (1995) : Institutions consist of cognitive, normative, and regulative
structures and activities that provide stability and meaning to social behavior.
Institutions are transported by various carriers - cultures, structures and routines - and
they operate at multiple levels of juridiction . Ou encore, pour reprendre Stinchcombe
(cit par Scott), une institution est une structure dans laquelle les personnes qui ont le
pouvoir ont engag des valeurs et des intrts. Il sagit donc dun ensemble trs vaste de
rfrences, de normes, de valeurs, de routines qui structurent, conditionnent laction
collective. Pour reprendre nouveau Scott, analysant lapport de Selznick, les outils de
gestion ne sont pas context free mais appartiennent un ensemble institutionnalis
de normes et de valeurs.

94
Pour Powell et DiMaggio (1991), les dfinitions varient selon les courants. Dans les
sciences politiques, les institutions sont des ensembles de rgles, de procdures et
darrangements ou des prescriptions concernant les actions qui sont requises, interdites
ou permises. Pour les conomistes (tel North), ce sont les rgularits dans les actions
rptitives, les droits et les rgles qui dterminent un cadre dincitations pour les
acteurs. Les institutions sont le produit de lactivit humaine, les rsultats de laction
des hommes. Mais dans un sens plus contemporain, elles nont plus besoin dtre
conscientes. Dans la tradition sociologique, les institutions sont tout la fois un
processus phnomnologique dans lequel un certains nombre de relations sociales
peuvent tre considres comme acquises et un tat des affaires dans lesquels les
perceptions partages dfinissent ce qui doit tre compris et les actions possibles. Pour
certains, institutions et conventions sont synonymes. Si les similitudes sont
effectivement trs importantes, il semble pourtant que les conventions fassent rfrence
des ensembles de rgles nettement plus structurs et restrictifs que les institutions
(Gomez, 1997). Enfin, notons que, selon DiMaggio et Powell (1991), dans le courant
no-institutionnaliste, les institutions ne sont pas des organisations concrtes mais des
mta-abstractions, des prescriptions impersonnelles et rationalises (le concept de
march par exemple).

B- Linstitution comme lment structurant

Les institutions structurent laction collective. Scott (1995) distinguent trois modes de
structuration quil nomme piliers.

Le pilier de la rgulation : les institutions contraignent et rgularisent les


comportements. Il existent un systme de contraintes qui incite respecter les rgles et
sanctionne les comportements dviants. Les individus poursuivent leurs propres
objectifs mais vivent sous la contrainte de la peur et de la force. Ces rgles doivent tre
reconnues comme valables, mais pas forcment justes. Il existe souvent une tierce partie
entre les individus qui se chargent de faire respecter les rgles : cest lune des
justifications du rle de lEtat, par exemple.

Le pilier normatif : il inclut les valeurs et les normes. Les institutions confrent des
privilges autant que des devoirs, des droits et des responsabilits. Laction rationnelle
est toujours comprise dans son contexte social qui spcifie les moyens appropris pour
atteindre les fins. Les individus dans cette conception ne se conforment pas aux rgles

95
et aux normes parce quils y voient un intrt mais parce quils sy sentent obligs. Les
individus vont sadapter aux conventions sociales et vont sen servir comme modle de
rfrence. Pour Parsons (cit par Scott), il sagit dun lment stabilisant lordre social.
Les choix des individus sont structurs par des valeurs mdiatrices et une structure
normative.

Le pilier cognitif : La rgle est alors llment qui permet de comprendre le monde. Ce
quun individu fait est fonction de la faon dont il se reprsente le monde. Les rgles
dfinissent les finalits et faonnent les moyens par lesquels des intrts sont dtermins
et poursuivis. Ainsi, les individus trouvent parfois normal de poursuivre des idaux
collectifs et parfois des intrts personnels. Ce choix est dtermin par des institutions.
Mais, les institutions sont mortes si elles ne sont pas reprsentes verbalement et
physiquement par des objets.

En rsum, lapproche de la rgulation sintresse au pouvoir des rles, lapproche


normative sintresse aux principes qui guident le comportement et lapproche cognitive
met laccent sur lidentit sociale. Diffrentes institutions peuvent entrer en concurrence
les unes avec les autres. Cest alors la modification du pouvoir de chaque institution qui
explique les changements dattitudes. Chacun des trois piliers implique des sources
diffrentes de lgitimit : lgale ou quasi-lgale (rgulation), morale (normative),
collective (cognitive). Avec le pilier de la rgulation, les individus prennent le monde
comme tant objectif et ils cherchent maximiser leurs propres intrts. Avec le pilier
cognitif, la perception des institutions est construite par les individus ils ne dcouvrent
pas le monde, mais linventent tous ensemble (Scott, 1995). Pour les auteurs relevant
du pilier cognitif, on peut distinguer plusieurs niveaux (macro, mso, micro) o les
institutions prennent diffrentes formes. Au niveau micro, les individus inventent les
structures et leurs actions. Notre approche emprunte clairement aux deux derniers
piliers (normatif et surtout cognitif).

C- Linstitution et les pratiques de gestion

Les institutions jouent un rle important dans les pratiques de gestion. Dune part, elles
lgitiment des comportements et dautre part, elles expliquent et permettent de
comprendre le succs et la diffusion dun outil de gestion.

96
Meyer et Rowan (1977, repris dans DiMaggio et Powell, 1991) nous expliquent que les
organisations sinscrivent dans des contextes institutionnels qui augmentent leur
lgitimit et leur chance de survie. Les produits, les services, les techniques, les
politiques et les programmes fonctionnent comme de puissants mythes que les
organisations adoptent en grande crmonie pour montrer quelles adhrent aux
institutions du monde extrieur. Mais cela peut aller lencontre de leur efficience car il
ny a, en effet, aucune raison pour que linstitution soit gnratrice dune productivit
accrue, voire mme quelle ne consomme pas de ressources supplmentaires. Ils sont
rejoints en cela par Abrahamson et Rosenkopf (1993) qui, tudiant la transmission des
modes managriales, constatent que certaines nouveauts sont adoptes mme si elles
sont mauvaises, simplement pour se plier des pressions extrieures.

Selon Meyer et Rowan, les entreprises se servent de leur structure formelle pour
rsoudre le dilemme crmonie/efficience. La structure des entreprises reflte les
mythes de leur environnement institutionnel. Plus prcisment, les entreprises mettent
en place des structures formelles pour contrler et coordonner les diffrentes activits.
Mais bien souvent, ces structures formelles ne sont pas respectes. Elles nont dutilit
que par rapport aux institutions qui les ont vu natre. La structure peut se justifier car
elle donne une impression de rationalit. Cette lgitimit institutionnelle a diffrentes
origines : lopinion publique, le systme ducatif, le prestige social, les lois, etc. Les
mythes gnrant des structures organisationnelles ont deux proprits :

ils identifient des besoins sociaux afin de les transformer en objets techniques
qui permettent de poursuivre les buts sociaux de manire rationnelle.
ils sont institutionnaliss et dpassent lindividualit des acteurs.

Les auteurs donnent quelques exemples dobjets qui agissent comme des mythes et qui
se sont institutionnaliss : les professions, les programmes et les outils, les technologies,
etc. Il apparat alors clairement que le contrle budgtaire en tant qulment de la
structure de lentreprise (cration de centres autonomes) et en tant quoutil de contrle
participe au mme mouvement. Il est, en partie, un mythe rationnel qui sert justifier
des besoins sociaux quil instrumentalise.

Zucker (repris dans DiMaggio et Powell, 1991) trouve un autre mode daction des
institutions sur les organisations. Elles remplacent certaines formes de contrle social
en simplifiant la comprhension des comportements. Le processus
dinstitutionnalisation dfinit une ralit sociale qui sera transmise et maintenu comme

97
un fait. Dans ce cadre, le contrle budgtaire peut tre interprt comme une forme de
rification de la ralit sociale. Il aide faire passer cette ralit en vitant davoir
toujours exercer un contrle social. Do le risque, terme, de perdre de vue la ralit
sociale ainsi transmise. Le processus dinstitutionnalisation se prsente comme un
moyen dviter la mise en place de sanctions lies dautres modes de contrle social.
On retrouve un mode daction quivalent celui que nous montrions ci-dessus.
Reprenant la mme ide, Scott et Meyer (repris dans DiMaggio et Powell, 1991) sont
encore plus catgoriques. Ils pensent en effet quil est souvent difficile de distinguer la
technique et les rgles institutionnelles. Cela est d au fait, daprs eux, quaujourdhui
on cherche, dans un premier temps, se servir de la technique pour faire passer les
institutions. Dans un second temps, les outils sinstitutionnalisent et on en oublie ce qui
les a fait natre.

Les institutions ont aussi un rle jouer en matire de diffusion des outils de gestion.
Ainsi, DiMaggio et Powel (1983) pensent que les organisations se copient les unes les
autres et empruntent leurs valeurs respectives : la diffusion de valeurs est mimtique.
On retrouve la mme ide chez Abrahamson et Rosenkopf (1993). Les individus
cherchent ainsi se comporter comme la norme quils observent autour deux. Leur
attitude au final dpend du nombre des expriences identiques quils rencontrent. Cette
interprtation semble assez bien correspondre nos propres observations sur le contrle
budgtaire, o comme nous lavons montr dans la premire partie, la diffusion du
contrle budgtaire est essentiellement lie la mise en contact des individus entre eux
via des confrences, des publications, etc. Meyer et Rowan (1977, repris dans
DiMaggio et Powell, 1991) reprennent la mme ide au travers du concept
disomorphisme, cest--dire la propension que peuvent avoir des entreprises adopter
les mmes caractristiques. Pour eux, il y a deux raisons pour quune institution se
diffuse et quun isomorphisme apparaisse : soit les contacts entre une organisation et
son environnement sont trs nombreux, soit lorganisation reflte directement son
environnement. Lisomorphisme institutionnel prsente de nombreux avantages pour les
socits, il permet gnralement leur survie et leur succs.

D- Lidologie

Parmi lensemble des institutions existantes, lune dentre elles parat pertinente pour
une application au cas du contrle budgtaire. Il sagit de lidologie, que ce soit celle
de la socit ou celle des managers (idologie managriale). Jepperson (1977, repris

98
dans DiMaggio et Powell, 1991) en fait un lment du champ des institutions. Selon cet
auteur, toutes les formes de contrle social (idologie, culture, mythes, rituels) sont
institutionnalises mais elles ne comprennent pas nanmoins tout le concept
dinstitution. Dans le champ des institutions, lidologie nous semble tre la variable
qui a le plus de pertinence pour comprendre le dveloppement du contrle budgtaire.

Parmi les tudes traitant de linfluence de lidologie, lune des plus fameuses est sans
doute celle de North (1981). Elle illustre parfaitement la manire dont nous pouvons
utiliser et comprendre linfluence de lidologie. En tant quconomiste, il se sert de ce
concept pour expliquer la croissance amricaine sur une longue priode. Selon lui, cest
la structure politique et lorganisation conomique qui dtermine la performance dune
conomie et son taux de croissance. Une thorie de lEtat est alors essentielle de son
point de vue car ce dernier fixe les droits de proprit qui vont permettre de justifier la
rpartition de la richesse entre les individus. Or, la structure des droits de proprit
dpend de lidologie qui la lgitime. Les organisations conomiques et politiques ont
un ensemble de points communs : elles posent des contraintes sous formes de rgles et
de rgulations, elles dterminent les carts par rapport ces rgles, elles dfinissent une
morale et une thique pour rduire le cot des dviances.

Daprs la dfinition de North, lEtat et les rgles idologiques qui le soutiennent sont
utiles pour deux raisons :

ils facilitent les changes en tant le garant in fine des rgles conomiques,
ils permettent un groupe donn dextirper de la plus-value aux autres.

LEtat et lidologie le justifiant cherchent fixer les rgles du jeu de la coopration et


de la comptition afin de maximiser la rente de celui qui dtient le pouvoir. Lexistence
de lEtat permet dans ce cadre rduire les cots de transaction afin daccrotre la
production et partant les impts. Il lgitime une organisation conomique juge efficace
et efficiente. Cette conception de lconomie, emprunte North permet alors de
rpondre certaines questions que nous retrouvons, sous une autre forme, avec le
contrle budgtaire. Ainsi, beaucoup dactivits ne sexpliquent pas en fonction des
seuls critres noclassiques. Les individus votent mme si rien ne les y oblige. Pourquoi
acceptent-ils un ordre conomique qui leur est dfavorable ? Pourquoi les gens
travaillent-ils correctement ? Pourquoi obissent-ils des suprieurs hirarchiques ?
Cest quil existe des idologies qui interfrent avec notre perception du monde, qui
justifient le rle de lEtat et nous incitent respecter les rgles du jeu conomique. De

99
mme, dans notre approche, le contrle budgtaire, soutenu par des idologies, justifie
aux yeux des salaris la domination dune nouvelle classe managriale, compose
dingnieurs, qui nont plus la lgitimit de la possession du capital.

Lidologie est le travail intellectuel servant rationaliser les comportements des


individus et des groupes. Ce sont les thories qui nous permettent de comprendre le
monde. Des thories persistantes car obtenir de linformation pour en changer cote
cher. Lidologie est donc un moyen de voir plus simplement le monde. Elle est trs lie
la morale et lthique et elle se modifie quand les individus la confrontent avec leur
propre exprience. Lidologie peut alors surtout justifier des situations de droits de
proprit et donc la rpartition des efforts entreprendre et des bnfices qui en
dcoulent. En effet, si des individus croient quun systme est juste, alors il y aura
moins deffort fournir pour faire appliquer les rgles. Cela pourrait sappliquer
directement au contrle budgtaire qui est un moyen dintensifier le rythme de travail,
tout en faisant croire que le systme est juste. Cest ainsi que pour North, les relations
entre mandants et mandataires sont souvent diriges par des idologies communes ce
qui permet de faire baisser les cots de transactions. Il insiste sur le fait que lidologie
est un moyen de contraindre les individus des comportements dtermins. Cest un
moyen de contrle social.

Barley et Kunda (1992) sintressent quant eux linfluence de lidologie


managriale sur les pratiques de gestion. Ils dfinissent lidologie comme a stream of
discourse that promulgates, however unwittingly, a set of assumptions about the nature
of the objects with which it deals . Ils soutiennent lide que lhistoire de la pense
managriale et des idologies, qui sous-tendent les pratiques de gestion, a
alternativement gnre des phases normatives et rationnelles.

Ils identifient trois phases de contrle normatif : lamlioration industrielle (industrial


betterment), les relations humaines et la culture organisationnelle. Elles reposent sur
lide que lorganisation doit tre gre au niveau du groupe (de la communaut)
partir dun ensemble de valeurs partages et dune implication morale de chacun. Les
managers peuvent rguler le travail des salaris en agissant sur leurs comportements
mais aussi sur leurs penses et leurs motions. Ils exercent alors une autorit morale.
Les frontires entre vie prive et vie professionnelle, ou entre niveaux hirarchiques,
tendent devenir de plus en plus tenues durant ces phases.

100
Les priodes de contrle rationnel intgrent par exemple le taylorisme ou encore la
phase de rationalisation des annes soixante et soixante-dix (linstrument le plus
reprsentatif pourrait en tre la recherche oprationnelle). Le contrle repose alors sur
une expertise technique apportant plus de rationalit dans des systmes complexes. Les
individus sont supposs tre motivs par des considrations de calculs conomiques et
la recherche de lefficience. La socit passe ainsi dun systme idologique lautre en
alternant les phases normatives et les phases rationnelles, sans que les prcdentes ne
sestompent tout fait. Les phases rationnelles seraient plus utilises dans les priodes
de croissance alors que les idologies normatives seraient plus souvent luvre dans
les priodes de vaches maigres. Les auteurs posent ensuite lhypothse que chaque
discours idologique faonne les vnements et les pratiques dune priode. En effet, ils
affirment que les managers sont contraints par les images et les ides de leur rpertoire
culturel.

Appliqu au dveloppement du contrle budgtaire, ces apports thoriques se rvlent


assez pertinents et source de fructueux dveloppements mme si lalternance de
diffrentes phases idologiques parat quelque peu caricaturale au regard de
lenchevtrement de lvolution des ides et ils soulvent ainsi quelques interrogations.
En effet, comme nous allons essayer de le montrer, le contrle budgtaire apparat, mais
il a du mal se dvelopper, dans une phase de rcession ou de reconstruction o des
discours nombreux tentent de justifier les rapports sociaux entre les diffrents
intervenants au processus de production. Ces discours sappuient sur lide dune
collaboration entre les diffrents groupes sociaux. On y retrouve un certain nombre de
courants idologiques que nous allons dvelopper. Une fois les difficults termines, le
contrle budgtaire a moins besoin dtre soutenu par une idologie normative. La
croissance revenue, il sert surtout dinstrument de rationalisation. Il nen reste pas
moins que ces racines plongent dans des conceptions idologiques trs fortes sur les
relations rglant les interactions entre membres dune mme socit ou dune mme
entreprise. Comme le soulignent encore ces auteurs, les changements didologie
indiquent des modifications dans les rapports de force entre les groupes prsents dans la
socit car lidologie dominante est gnralement celle du groupe dominant.

Crozier et Friedberg (1977) montrent galement que lidologie est un moyen de


structuration et dintgration des construits daction collective dans lentreprise. Elle est
le corollaire de la contrainte dont elle ne constitue quune forme adoucie. Ce moyen
soppose, selon eux, aux contrats, cest--dire la ngociation et le marchandage.
Lidologie sapparente alors une technique de manipulation dordre quasi-affective.

101
Elle est bien souvent invisible : cette structuration peut tre relativement formalise et
consciente, ou elle peut avoir t naturalise par lhistoire, la coutume, les croyances
au point de paratre vidente . Cet artefact permet dorienter le comportement des
acteurs, mais en mme temps circonscrit leur libert et oriente profondment les
rsultats quil est possible datteindre. La politique nest donc pas morte, comme lont
cru les tenants du one best way, le gouvernement des hommes na pas t entirement
remplac par ladministration des choses. Mais ces idologies expriment des rapports de
force, des lieux de pouvoir au sein des organisations sans pour autant que les
institutions qui les vhiculent et servent de courroies de transmission soient
apprhendes comme telles. Exprims avec le vocabulaire de Crozier et Friedberg, cela
revient affirmer que les idologies structurent le champ des ngociations entre acteurs
et privilgient certains acteurs au dtriment dautres . Leur codification
constituera toujours un enjeu majeur dans les conflits de pouvoir qui opposent les
acteurs dans les organisations . Lhomme est donc prisonnier dun certain nombre de
conceptions qui orientent son activit organisationnelle. Elles ont une force dinertie
dautant plus considrable que lhomme ne les comprend pas toujours parce quelles
sont caches par les habitudes (institutionnalises). Crozier et Friedberg sempressent
de rajouter que ces relations ne sont pas figes dans la mesure o chaque individu
tentera de modifier le rapport de force en sa faveur. Pour modifier un mode de contrle
social existant, ce qui doit changer, ce ne sont pas simplement les rgles qui rgissent
les relations dans le jeu des acteurs, mais la nature mme du jeu. Notre but est alors
montrer comment partir des idologies qui parcourent les entreprises, le contrle
budgtaire peut tre considr comme lun des artefacts servant les vhiculer. Il
constitue un nouveau jeu que les acteurs doivent apprendre matriser. Les dcideurs se
servent alors du contrle budgtaire pour instrumentaliser leur conception des rapports
sociaux au sein des entreprises.

Lanalyse historique nous donne galement quelques signes de limportance de la


variable idologie. Nous avons dj voqu lhypothse de Chandler et Deams (1979)
sur lvolution des reprsentations sociales comme facteur explicatif du dveloppement
du contrle budgtaire. Quail (1997) reprend cette hypothse pour montrer ses limites
lorsquelle est confronte au cas britannique. Notamment, la personnalit de ceux qui
implantent du contrle budgtaire semble avoir une grande importance. Nous pouvons
ainsi penser que leur faon de voir le monde, donc les idologies qui les guident, joue
un rle dans le choix dimplanter ou non des budgets. Quail donne dailleurs quelques
lments allant dans ce sens.

102
3- Les courants idologiques pertinents

Envisageons maintenant les diffrentes idologies dominant le monde des entreprises


cette poque. Elles ne se succdent pas dans un ordre dtermin mais au contraire se
chevauchent , perdurent, voluent des rythmes diffrents selon les secteurs, les
entreprises et les hommes qui sen servent. De faon gnrale, elles visent mettre au
point un schma conomique nouveau, correspondant aux conditions actuelles de la
production, et respectant avant toute chose, lintgrit de ltre humain (Coutrot,
1936). Elles sont prsentes ci-dessous par ordre chronologique dapparition.

A- Le paternalisme

Le paternalisme dsigne un systme rgissant les relations entre employeur et salaris


dune entreprise dans leur totalit. En dautres termes, cest un systme vocation non
universelle mais intgral. Il nat dans la sphre du travail mais vise intgrer, donc
protger, lhomme avant, pendant et aprs, lchelle de la journe, de la semaine, de
lanne, de la vie. Vu ainsi, cest un systme de production et de reproduction de la
main duvre (Gueslin, 1992). Les attributs de ce mode de rgulation sociale sont
multiples et sappuient sur un systme de rmunration fond sur la participation aux
bnfices, des institutions de prvoyance et de scurit sociale (caisse dpargne, caisse
de secours, caisse de retraite), des logements ouvriers en location ou en accession la
proprit, des structures dducation (coles mnagres, orphelinat, subventions aux
coles), des structures de distraction (cration et aides des socits diverses) et des
structures commerciales (commerces divers) (Ibid.). Essentiellement orient vers les
ouvriers, le paternalisme cherche fixer une main duvre relativement rare, sur des
sites de production (Noiriel, 1988). Ce systme de rgulation touche galement les
ingnieurs et les cadres (Boltanski, 1982), quoique dans leur cas, il soit accompagn
dautres types dincitations, notamment en matire de pouvoir et de responsabilits.

Ce mode de rgulation sociale trouve ses origines dans la morale chrtienne et les ides
dveloppes par Le Play. Il nest pas dnu dune certaine forme daltruisme de la part
dun patronat humaniste . On peut galement y voir, en suivant en cela les courants
anglo-saxons, moins le produit de coutumes traditionnelles quune rponse la
rvolution industrielle qui risquait de diluer le corps social (Omnes, 1997). Le
e
paternalisme est une rponse aux affres du travail engendrs par le capitalisme du XIX
sicle. Il vise redonner une place lhomme au sein du systme productif et attnuer

103
les contraintes qui simposent lui. En somme, il cherche rendre acceptable les
conditions de travail du systme capitaliste. Selon Hatzfeld (cit par Omnes, 1997), le
paternalisme sert de rempart contre lintervention croissante de lEtat et contre
lextension du mouvement ouvrier et en particulier des syndicats. Il institue une forme
dentente entre le patronat et les salaris, en faisant participer ces derniers aux bnfices
de lentreprise. Il est galement une arme contre le socialisme en ce quil promeut des
avantages sociaux visant attnuer les difficults ouvrires mais surtout en ce quil
postule la concorde des classes (Gueslin, 1992) Mais ce systme se rvle tre trs
discrtionnaire et ne suit aucune rgle dfinie. Lapprciation subjective du chef de
service, les libralits du patronat qui peut dune anne sur lautre rduire les avantages
accords limitent le sentiment de justice sociale. Le paternalisme nimplique pas non
plus une participation du personnel la gestion financire de lentreprise, il nen est que
le bnficiaire. On trouvera, titre dillustration, de bons exemples dapplication du
paternalisme au Crdit Lyonnais dans la thse dOmnes (1997) et, pour Saint-Gobain,
dans le travail de Daviet (1988).

Au dbut du XXe sicle, le paternalisme entre en crise. Le mouvement ouvrier y voit de


plus en plus un moyen dexploitation de la main duvre. Les contraintes sociales et
conomiques auxquelles la doctrine doit faire face se modifient, entranant en cela un
besoin dadaptation. La crise des annes trente bouscule ce mode de rgulation sociale
et fait sentir certains le besoin dun nouveau mode de contrle social. La capitalisation
croissante de lindustrie fait apparatre un nouveau groupe social, les ingnieurs. Ceux-
ci sinterposent entre le patronat et les ouvriers (Noiriel, 1988) qui perdent ainsi tout
contact direct. Noiriel voit dailleurs dans le paternalisme une forme intermdiaire entre
le patronage et le management. Malgr cette crise, le paternalisme ne disparat pas pour
autant. Il reste en pratique dans de trs nombreuses entreprises, mais commence tre
concurrencer par dautres philosophies sociales. Celles-ci sont surtout le fait de
prcurseurs qui vont lentement imposer leurs ides par des canaux multiples dont
certains seront des checs.

B- Le corporatisme : la contestation de lordre tabli

La crise des annes trente est loccasion dun changement dans les grandes orientations
politiques. Le capitalisme semble faire faillite outre-Atlantique et le communisme
menace lest. Un nouveau contrat social apparat souhaitable certains. De nouveaux
courants de pense naissent et ont une influence sur la vie des affaires. Souvent domins

104
par une lite minoritaire, ils cherchent de nouveaux fondements la croissance et
sappuient sur la monte de nouveaux groupes sociaux comme les classes moyennes
(Boltanski, 1982). Il sagit dune vritable uvre de redfinition idologique qui
touche principalement la bourgeoisie, la recherche dune troisime voie . Plusieurs
courants mergent, souvent assez proches les uns des autres.

Le corporatisme est lun dentre eux. Cest un mouvement rattacher au catholicisme


(encyclique De rerum novarum de Lon XIII en 1891) et au paternalisme social (Kuisel,
1981) dont il drive directement. Cette doctrine met le groupe au centre de la socit.
Elle soppose en cela au libralisme. Ce nest plus lindividu qui reprsente lunit
danalyse au niveau de laquelle se ralise les choix. Dj profondment enracin dans la
culture europenne (Cotta, 1984), ce mouvement est mettre en relation avec les
vnements qui ont lieu la mme poque en Allemagne et en Italie (monte du
fascisme). Il prend sa source dans une contestation du pouvoir de largent (ploutocratie)
et du pouvoir des masses (Boltanski, 1982). Il sagit de remplacer la rvolution
proltarienne par une rvolution spirituelle : Le personnalisme qui rcuse la fois
lindividualisme associ aux excs du capitalisme libral et le collectivisme, doit fonder
la classe comme une entit intermdiaire naturelle, ce qui en fait un lment de lordre
corporatiste que les ingnieurs et les activistes des classes moyennes appellent de leurs
vux (Ibid.). Lorganisation des classes sociales apparat alors comme un moyen de
lutte contre la monte du socialisme, et de redressement face lchec du libralisme.
Les diffrentes classes sociales une fois organise, il est possible des les faire collaborer
et Boltanski, citant un texte de 1935, de rappeler que lingnieur apparat alors comme
llment de mdiation possible entre la direction gnrale et les chelons infrieurs
dexcution, afin dobtenir une collaboration sociale.

Cette doctrine rduit la libert des contrats dont les rgles sont alors fixes de faon
publique afin dassurer lordre social et la prosprit nationale. Il soppose ainsi au
capitalisme o linitiative prive peut tre source de dsordres importants. Il distingue
lordre du dsordre, lintrt gnral de lintrt individuel mais soppose au marxisme
dans la mesure o il maintient la proprit prive des moyens de production.
Profondment enracin depuis lAncien rgime comme mode de rgulation sociale, il
meurt de lloignement croissant des matres et des compagnons. Il renat du foss
que la rvolution industrielle creuse entre les ouvriers et le reste de la socit (Cotta,
1984). Tout comme le paternalisme, il puise son inspiration dans les rflexions de Le
Play et de La Tour du Pin. La libert est alors tempre par des obligations qui sont
fixes collectivement aux individus. Les ambitions affiches sont trs claires. Pour La

105
Tour du Pin, par exemple, il faut dpasser le capitalisme libral en lui substituant un
vritable rgime corporatiste (Cotta, 1984). Les moyens de parvenir ce rgime sont
assez proches de ceux du socialisme : il faut donner plus dautonomie aux acteurs
regroups au sein de collectifs. Le corporatisme doit ainsi arracher le monde ouvrier au
proltariat, en supprimant une concurrence juge nfaste.

Le corporatisme a galement vocation de rconcilier linconciliable, le petit patron et


ses vertus patriarcales, la responsabilit personnelle directement investie dans la tche,
la runion dans une mme main du capital et du travail, les rapports de travail
enchants du paternalisme et lorganisation tatique de la production de masse, le
dirigisme, la rationalisation du travail. (...) cest la clbration de lunion du
spiritualisme et du rationalisme qui sincarne et se ralise par la collaboration de
classe (...) (Boltanski, 1982). Il sagit de restaurer lentente et lordre social au sein
des entreprises. La Charte du travail, en 1941, point dorgue dune politique corporatiste
visait, juste titre, supprimer la lutte des classes et ses causes par une collaboration
des hommes lintrieur de chaque profession.

Les critiques contre le capitalisme se distribuent selon deux ples (Boltanski, 1982).
Les artisans et petits commerants accusent les dtenteurs du capital de nuire au libre
jeu du march grce aux cartels et aux concentrations. Ce nest pas la catgorie qui nous
intresse. Elle incarne plus le front du refus que celui de la modernit. A loppos -
nous dit Boltanski - les mouvements situs lavant garde du catholicisme social (...)
sont favorables, on le sait, un dirigisme relatif, qui reprenant en le temprant, un lieu
commun de la gauche politique et syndicale, permettrait dquilibrer le secteur libre au
moyen dun secteur plan, condition que ce planisme (...) soit associ un ordre
communautaire . Les ingnieurs notamment souhaitent attnuer les rigueurs
inhumaines du capitalisme et surtout matriser son jeu drgl, qui est une cause de
dsordre social .

Boltanski (1982), citant une note paru dans lEcho de lUSIC en novembre 1934,
montre comment les ingnieurs peuvent occuper une place centrale dans ce systme. Ils
sont, en effet, les derniers garants de lordre dans les entreprises. Les dirigeants nont
plus de lgitimit auprs des ouvriers car ils nont plus ni le savoir (du moins dans la
grande entreprise), ni le mrite associ au commandement. Mais lauteur de rajouter
aussitt que ce type de discours est relativement rare chez les ingnieurs de cette
poque. Il semble en effet limit une lite. Peut-tre parce que les ingnieurs se
sentent touchs dans leur prestige et leur honneur en cette priode de crise conomique.

106
La dpression les atteint dans leur revenu mais aussi dans leurs titres et leur statut
social. Ils ressentent donc sans doute alors le besoin daccrotre leur lgitimit et
recherchent pour ce faire un moyen appropri. Nous montrerons donc comment le
contrle budgtaire pouvait tre ce moyen qui va leur donner la matrise du savoir face
la classe ouvrire et au patronat traditionnel.

Coutrot (1936) propose un projet du mme acabit dans lHumanisme conomique.


Aprs stre dfendu de proposer une solution corporatiste aux problmes franais, il
crit : les esprits quilibrs voient aujourdhui avec vidence quil est possible,
suivant dailleurs des mthodes qui pourraient tre dites dialectiques, de proposer une
solution de synthse, seule viable et rationnelle en France de nos jours : la limitation de
la proprit prive des moyens de production, mais limitation avec contrle et
coordination : conservant tous les mobiles salutaires quengendrait lappropriation
prive, mais lassortissant dun nouveau schma de la structure intrieure des
entreprises et du milieu o elles vivent, supprimant les mfaits si justement signals du
capitalisme aujourdhui dfunt . Sa position anti-capitaliste, anti-tatiste et anti-
marxiste sinscrit pourtant parfaitement dans le prolongement des ides corporatistes.
Cest ainsi quil prne linstauration des ententes pour mieux rguler lconomie1
nationale, limiter et humaniser la concurrence.

Ce courant idologique, dont la proximit avec le monde des entreprises se retrouve


dans les centres autonomes de responsabilit, trouve son point dorgue sous le rgime
de Vichy. Ce dernier officialise, sous la forme dune idologie dEtat, et ralise dans
des institutions la plupart des thmes dfendus par les ingnieurs catholiques des
annes trente (Boltanski, 1982). Aprs la guerre, ces mouvements perdurent tout en
subissant de profondes transformations. Seuls les lments les plus progressistes
survivent et adaptent leur discours. Bien sr, toute rfrence directe au corporatisme a
disparu car elle apparatrait marque du sceau de linfamie vichyssoise . Cest
toujours la recherche de lintrt national, par opposition au bien-tre individuel ou la
lutte des classes, qui anime les lments les plus progressistes des corporatistes dantan.
Lopposition, avance par Boltanski (1982), entre la CGT, dfinissant le Comit
dEntreprise (CE) comme une entit subordonne laction syndicale, et la CGC, pour
qui le CE reprsente lexpression du bien commun de lentreprise en est un bon
exemple.

1
Voir aussi Caumartin (1938) sur les bienfaits des ententes.

107
A partir de 1950, de nouvelles idologies, venues des Etats-Unis, redonnent un lustre
nouveau de vieilles ides. Ainsi aprs-guerre parle-t-on moins de coordination et
plus de planification ; moins de mtiers et de professions que de secteurs et de
branches ; moins dintrt national que de taux de croissance ; moins didologies que
dindices de performance (Cotta, 1984). Le changement apparat cependant plus
smantique que rel. Le corporatisme continue subsister dans les consciences mais
sous une forme attnue. Il se dcouvre galement de nouveaux soutiens.

C- La technocratie et le planisme

Le corporatisme saccompagne dautres tendances qui le renforcent ou quil renforce :


planisme et technocratie (Kuisel, 1981). Elles ont pour but de prserver le systme
libral mais en lamnageant et en rduisant les tensions sociales quil gnre. Ces
thmes sont trs prsents durant toutes les annes trente. Un zeste de dirigisme
conomique est insuffl au systme productif. Il sagit de remplacer lincomptence des
hritiers par le savoir-faire des gestionnaires, problmatique classique des gestionnaires
et des conomistes depuis les travaux de Bearl et Means en 1932 aux Etats-Unis.

La technocratie se manifeste dabord dans le dsir exprim par certains intellectuels de


mettre en place un secteur plan, qui participerait la bonne rgulation de lconomie
(Coutrot, 1936). La direction de ce secteur serait alors confie un corps dhommes
rglant lallure de lconomie sans avoir aucun intrt personnel dans aucune des
entreprises, mais seulement par un esprit dquipe lgard de leurs administrs .
Cette planification permettrait dans lesprit de ses concepteurs dtablir de justes
prix , dutiliser avec prcision les moyens de production et de raliser la distribution
de labondance (Ibid.). Il faut, nous dit Coutrot, reprenant ainsi une citation clbre,
substituer au gouvernement des hommes ladministration des choses . Le contrle
budgtaire participe ce mouvement, comme nous le verrons plus loin, dans la mesure
o il rend objectif les jugements que lon peut porter sur les hommes au travail.
Cette gestion de la socit par des techniciens comptents sappuie galement sur une
doctrine conomique intitul planisme (Amoyal, 1974) qui se transforme peu peu en
une vritable planification, notamment sous Vichy (Kuisel, 1977). Cest, selon Kuisel,
(1981) la premire tape, purement spculative encore, sur la voie dune prise de
conscience conomique nationale . Les plans des annes trente visaient lutter contre
la dpression plutt que dencourager la croissance, comme cela sera le cas aprs 1945.
Il ne sagit pas non plus dun succdan de la planification sovitique qui trouve assez

108
peu de supporters en France. Il sagit surtout dinstituer la libert dans lordre et de
remplacer le profit individuel par la notion de service social et la joie de
crer . (Kuisel, 1981). Selon le mme auteur, il est possible de distinguer deux types
de planisme : le no-libral et le socialiste. Cest surtout le premier qui nous intresse
dans la mesure o il attirait surtout des dirigeants de lconomie, des ingnieurs, des
hauts fonctionnaires . Rejoignant en cela les corporatistes, les planistes percevaient
que lindividualisme devait tre abandonn au profit de logiques plus collectives quil
est possible de matriser dans le cadre de plans prvisionnels. Leurs motivations sont
dordre social comme nous le rappelle Kuisel (1981). La lutte contre le chmage, trop
souvent considr comme une variable dajustement de lconomie, les gaspillages et de
la misre, linhumanit rificatrice de nombreux libraux, incitent certains proposer
des mthodes dintervention plus directes sur lconomie. La libre concurrence, moyen
de rgulation du march, se voit complte par une planification accrue dans certains
domaines, notamment celui des grandes entreprises. Selon les termes de Branger, cits
par Kuisel (1981), le planisme implique aussi la croyance en la possibilit de forcer
lhistoire. (...) Bref, cest une attitude qui ne croit plus au laisser-faire, qui ne croit plus
que lhistoire se fait toute seule mais que lhistoire se laissera faire . Parmi les
planistes, il est possible de citer les noms de MM. Detoeuf, Coutrot, Ullmo, Sauvy ou
des groupes de rflexion tel X-Crise (Kuisel, 1981).

Le dveloppement de la technocratie et du planisme dans les annes trente trouvent leur


prolongement aprs la guerre avec la planification la franaise. Cotta (1984) y voit la
poursuite des ides corporatistes, dvtues du voile vichyssois : quest-ce [que la
planification] sinon la coordination des grandes corporations - quil sagisse de
professions toutes entires ou de grandes entreprises, publiques et prives, ou de
grandes administrations - par une puissance publique reprsente, en loccurrence, par
le Commissariat gnral . Jean Monnet sest dailleurs largement inspir des travaux
de Vichy, et notamment de La Tranche pour construire son premier plan (Kuisel,
1981). Lide de la planification est de permettre lutilisation des maigres ressources de
la France de la faon la plus efficace possible afin daccrotre le bien-tre national. Au
dirigisme traditionnel du corporatisme, Jean Monnet prfre la persuasion, le dialogue,
la concertation avec les principaux acteurs conomiques en charge de participer
leffort de croissance du pays (Kuisel, 1981). Il a acquis ces mthodes durant la guerre,
o il avait pu observer les efforts de planification des amricains et des britanniques.
Les commissions de modernisation peuvent certes tre vues comme les restes dune
ancienne politique corporatiste, mais la mthode de concertation est nouvelle et
emprunte fortement aux anglo-saxons. Toujours selon linterprtation de Kuisel, lesprit

109
du plan est galement nouveau. Plus quune simple allocation de ressources, ce
qutaient le planisme davant-guerre et celui de Vichy, le plan de Monnet est
volontariste et expansionniste. Il rompt avec un ventuel malthusianisme conomique.
Le plan apparat bien des gards comme le reflet (ou comme le prcurseur) des
changements de mentalits de la socit franaise.

Le planisme et la technocratie imposent des experts pour diriger la chose conomique.


Le corporatisme implique une libert dirige. Quoi de mieux dans les entreprises que le
contrle budgtaire et ses serviteurs qui planifient, contrlent, corrigent et crent des
quipes autonomes ?

D- Les relations humaines : limportation du management amricain

La priode qui commence aprs la Deuxime Guerre mondiale est marque par une
amricanisation importante des reprsentations sociales des diffrents acteurs. Cest au
niveau des modes de contrle social et du rglement des conflits sociaux que les apports
amricains aux entreprises franaises sont les plus nets. Cela se traduit par limportation
de technologies sociales , dont lextension du contrle budgtaire peut apparatre
comme un sous-produit. Ce sont tous les schmes de pense du patronat traditionnel qui
sont ainsi remis en cause, ainsi que la formation du personnel intermdiaire (Boltanski,
1982). Les nouvelles technologies sociales ne font plus tant appel aux mthodes de
rationalisation davant-guerre quaux sciences humaines. La finalit reste toutefois
inchange. On cherche obtenir une coopration accrue entre employeurs et salaris. Il
sagit, selon les mots de Boltanski (1982), de raliser ce que le corporatisme na pas
russi faire, mais par dautres moyens .

Les technologies sociales ncessaires sont ramenes des Etats-Unis, la suite de trs
nombreuses missions de productivit. Celles-ci constatent que si lEurope, en gnral, et
la France en particulier, accuse un retard par rapport aux Etats-Unis, ce nest pas tant en
matire technique que dans le domaine social et organisationnel. Les missionnaires
constatent ainsi lattitude constructive dont font preuve les ouvriers aux Etats-Unis.
Ils reprochent aux dirigeants franais de sopposer tout changement constructif, de
ne pas tablir leurs plans en fonction de lavenir, de ne pas laisser une responsabilit et
une autorit suffisantes leurs subordonns, de ne pas accorder assez dimportance
aux facteurs humains et au respect de la dignit des travailleurs (Boltanski, 1982). La
confiance, loptimisme, la communication, les rapports humains et la participation des

110
salaris sont les nouvelles expressions la mode dune nouvelle catgorie de salaris :
les managers. Les mots dordre sont ensuite, durant les annes soixante, vhiculs,
institutionnaliss, par les coles de gestion, la presse (lExpansion, lExpress, etc.), les
cabinets de formation (Cgos, CNOF, ANDCP1, etc.) et les cabinets de consultants. Ces
derniers ne se contentent souvent plus dune simple rationalisation technique lors de
leurs interventions. Ils assument des tches de slection, de socialisation, de formation...
Cest une deuxime troisime voie , pour reprendre encore Boltanski, qui emmne la
socit franaise du corporatisme au New Deal . On assiste la monte dun ordre
social o lopposition entre patronat et proltariat se trouve dpasse et plus simplement
mdiatise. Cela est dautant plus facile raliser que les dirigeants ne sont plus
forcment les dtenteurs du capital. Le mythe du chef, fond sur le modle militaire et
sur son charisme, disparat peu peu. Le chef en tant qulment dun rseau de
relations remplace peu peu lancien modle. Cela permet dajuster des contraintes
jusquici contradictoires. Lefficacit, la discipline et la rationalisation deviennent
compatibles avec linitiative, la souplesse et limagination. La gestion dlgue, le
contrle budgtaire participe sans nul doute ce mouvement. Autant les ouvriers
avaient pu tre asservis, autoritairement nous dit Boltanski, par les pratiques issues du
taylorisme, autant les niveaux intermdiaires doivent tre respects pour produire plus
efficacement. Les nouveaux modes de contrle social ont alors pour objectif daccrotre
leur satisfaction, nouveau moyen de les assujettir. Boltanski va jusqu' parler
dinstruments psychologiques de rducation de la bourgeoisie . Les agents au
travail doivent reconnatre la lgitimit des dirigeants. Celle-ci sappuie alors sur le
respect de critres explicites et reconnus ainsi que sur la participation aux prises de
dcision, mme si elles ne sont que de pure forme. Lancien mode de contrle social,
paternaliste, qui mlangeait les dimensions professionnelles, conomiques, familiales
et sociales de la production et de la reproduction des individus disparat peu peu
(Boltanski, 1982).

Cest la socit Bata qui reprsente le mieux ces diffrents courants de pense dans les
entreprises. Elle donne aux contemporains un exemple et constitue un vritable
laboratoire social o certains intellectuels vont puiser leurs ides.

1
Association nationale des directeurs et chefs de personnel.

111
E- Bata, le mythe fondateur

Parmi les entreprises tudies, un exemple illustre particulirement bien comment


lidologie peut construire une pratique dentreprise. Bata1, lentreprise tchque de
fabrication de chaussures, est sans doute lexemple le plus admir, sinon le plus cit,
dans les annes trente comme modle dorganisation. Lentreprise runit un certain
nombre dlments ncessaires la mise en place dun contrle budgtaire. Il faut donc
sy arrter.

Selon Landauer (1933), lapport de Thomas Bata, le fondateur de lentreprise, est


double. Il met dabord laccent sur la vente et les techniques associes afin de sassurer
le plus grand volume dactivit possible. Il dveloppe ensuite lorganisation en
dfinissant des centres homognes de responsabilits. Ces deux ralisations ne peuvent
tre considres isolment des proccupations sociales du chef dentreprise. Bata
souhaite assurer la subsistance matrielle de ses ouvriers. Ayant lui-mme commenc sa
carrire comme ouvrier, il est trs sensible leurs conditions de vie. Il dveloppe donc
des uvres que lon pourrait qualifier dans un premier temps de paternaliste (cration
dhpitaux, dcole, aide laccession la proprit...). Mais la motivation de Bata va
plus loin. Son ide matresse est dagir sur la mentalit ouvrire de manire la faire
passer dune mentalit de salari une mentalit dentrepreneur (Landauer, 1933). A
la tte de chaque atelier, il place un chef responsable, qui travaille pour lentreprise
mais forme, avec ses ouvriers, une quipe autonome. Les diffrents ateliers
communiquent entre eux par un systme de prix de cession interne. Le but est de rendre
le plus autonome possible les salaris et de les mettre dans la peau du patron ,
reprenant la mthode dveloppe en France avec succs par Lucien Rosengart et connue
sous le nom de la mthode des petits patrons . Cela permet galement, dans une
perspective qui plat aux franais, dappliquer des principes cartsiens aux problmes de
lentreprise et de rduire ainsi la complexit laquelle chacun doit faire face (Dubreuil,
1937). Si le travail avait dj t dcompos pour les ouvriers, la conception et
lorganisation taient encore centralises. Or les principes de Bata consistent justement
donner plus de responsabilits aux acteurs de lentreprise.

Si un groupe fait face des difficults ou des pertes, alors la direction agit, soit en
changeant le chef responsable, soit en intervenant directement. Les ouvriers nont
quune influence limite sur le rythme de production qui est impos par les plans tablis

1
Ou Bata, est prononcer selon les contemporains, Batja.

112
par la direction gnrale. Lensemble des groupes a un accs libre la comptabilit de
la socit, ce qui est assez rare pour lpoque (Dubreuil, 1937, Landauer, 1933). La
programmation de lactivit est une partie importante de lorganisation. Mme si lon
sait encore peu de chose sur les modalits de contrle de ce planning, on peut y voir une
bauche de contrle budgtaire. On retrouve un vocabulaire assez classique
dengagement de responsabilit (Dubreuil, 1937). Sur la description quil donne de
lorganisation des usines Bata, nouvellement nationalises, Dubreuil parle
explicitement de contrle budgtaire. Lentreprise est divise en sections autonomes qui
peuvent se dfinir comme un groupe douvriers ou demploys qui pourrait tre isol du
reste de lentreprise sans que cela nentrane de perturbations majeures. Au total, Zlin,
la ville des industries Bata en Tchcoslovaquie, il y a 1 400 sections autonomes allant
de 4 20 employs pour les sections commerciales et financires, et de 80 120
ouvriers et agents de matrise pour les chanes de fabrication. Ces sections fonctionnent
comme des quasi-marchs qui rglent leurs relations entre elles par des contrats. Tout
le systme prcdent est donc bas sur des prvisions budgtaires qui doivent tre
suivies dun contrle budgtaire serr (Flaissier, 1947). Dubreuil dcrit, ensuite, le
systme de prvisions hebdomadaires mis en place, assorti dun contrle de frquence
identique. Notons que ce contrle budgtaire ncessite lutilisation de prix standards.

Ces diffrentes actions visent tablir une stricte discipline, afin que rgne dans
lentreprise un esprit trs dmocratique. Bata a su faire de ses ouvriers des producteurs.
Ce faisant, Bata dpasse le cadre du simple paternalisme. Il refuse lindividualisme,
source de grands progrs, mais en mme temps, frein important toute volution
positive. Le but atteindre est le bien-tre de la Nation et la prosprit du pays
(Dubreuil, 1937). Il cherche tablir des rgles via le systme organisationnel de
lentreprise qui puissent crer un climat de justice sociale et dquit. Il cre un systme
corporatiste o les individus sidentifient leur groupe de travail, puis leur entreprise
quils dfendent contre lagitation ouvrire du reste du pays. Bata attend de ses
collaborateurs quils soient capables de simmoler, lorsque lintrt de luvre
commune le demande, risquer sa vie mme (Dubreuil, 1937). Cet exemple est assez
caractristique dune forme particulire didologie managriale. Le contrle budgtaire
trouve, dans ce cadre, un terrain dapplication propice car il est loutil permettant la
matrise de la structure ainsi cre.

Le cas Bata trouve un cho trs fort durant toutes les annes trente. Contrairement aux
autres exemples dentreprises tudies dans cette thse, ce nest pas tant pour ses
qualits techniques que pour sa pertinence idologique quil est souvent cit. Ainsi,

113
Rimailho (1936) et Satet (1947) ont-ils retenu limportance des groupes autonomes dans
la saine gestion de Bata. Dans le cas du premier, le concept de groupe autonome ne
peut manquer de faire penser aux sections homognes, mme si les deux notions ne sont
sans doute pas quivalentes. En juin 1937, Maurice Ponthire, auteur dun article
intitul la fonction de conscience dans lentreprise , montre que le contrle
budgtaire est un moyen de faire prendre conscience aux salaris de leur place dans
lentreprise. Il sagit donc dun article plus proccup de problmes sociaux que de
technique. Loutil de gestion est alors mis au service de buts politiques. Il cite
galement le systme Bata en rfrence. Mareuse (1938) sintresse aux principes
dorganisation de lentreprise qui, selon lui, guident lapplication du contrle budgtaire
et prconise le principe de lunit de commandement qui autorise la cration de centres
de responsabilit dcentraliss. Il fait alors explicitement rfrence aux mthodes de
Thomas Bata dans ses usines de Zlin (elles-mmes inspires de la mthode des petits
patrons de L. Rosengart) . Lide est damliorer les rapports sociaux entre ouvriers
et patrons . Le danger de la dcentralisation est un cloisonnement trop important. Il
faut donc, selon lauteur, coordonner lensemble des units autonomes. Lexemple de
Bata inspire galement Coutrot (1936) qui lutilise comme exemple pour illustrer son
projet politique dHumanisme conomique. Lui aussi insiste sur la cration de groupes
autonomes qui sont grs grce une comptabilit trs prcise, chaque atelier est
dot dun budget spcial de recettes et de dpenses . Cette organisation permet
dinstituer un type dentreprise efficace et humain qui au lieu de limmense empire
absolu ou mme aujourdhui constitutionnel dun Louis Renault1 [permet darriver]
une fdration de petites units, lchelle humaine, o chaque chef dunit connat
personnellement ses collaborateurs et est connu deux, peut tre mme plus ou moins
choisi par eux si le travail est organis sous forme de commandite ou de cooprative .
Une telle organisation de lentreprise lui semble particulirement reprsentative dun
Humanisme conomique.

4- Linfluence de lidologie sur le contrle budgtaire

Le contrle budgtaire se construit, dabord par rfrence aux idologies corporatistes,


planistes et technocratiques des annes trente. Mais au mme titre que ces idologies, il
demeure limit un petit cercle dinitis. Le renouveau de linfluence amricaine aprs

1
Il a noter qu la mme poque Renault et Lehideux rflchissent la manire de dcentraliser
lentreprise (Fridenson, 1972) et sapprtent suivre une voie assez proche de celle de Bata.

114
la Deuxime Guerre mondiale fournit le second socle du dveloppement idologique sur
lequel sappuie le contrle budgtaire. Ce mouvement touchant un plus grand nombre
dentreprises, on comprend alors que le contrle budgtaire, en tant que technologie
sociale, se trouve tre plus rpandu. Nous pouvons distinguer deux voies de diffusion
des nouvelles idologies dans les entreprises. La premire fait la part belle aux
diffrents rseaux de relation et de communication qui se mettent en place autour des
entreprises. Des organismes, comme le CNOF, la CGPF ou encore les missions de
productivit, sont autant doccasions pour les praticiens dentendre la bonne parole .
Ayant dj trait de ces groupes, nous allons voir maintenant leur influence et les
discours quils vhiculent lorsquils sont associs au contrle budgtaire. Dans les
entreprises, un certain nombre de cadres et de consultants servent de relais ces idaux.
Nous allons alors tenter dexaminer le discours de justification quils dveloppent en
interne, mme si les sources sont trs limites dans ce domaine. Nous retiendrons donc
seulement les plus significatives pour tenter de mettre jour ltat desprit des
personnes participant son dveloppement. Enfin, le lecteur intress par une tude
plus approfondie de linfluence de ces idologies sur les milieux conomiques et
notamment le rle dorganismes ou de groupes de rflexion tels que X-crise, le CNOF,
le COST1, etc. peut se reporter aux ouvrages de Kuisel (1981), Margairaz (1991),
Moutet (1992) ou encore Meuleau (1992). Lobjectif nest pas de reprendre ici ltude
exhaustive de ces diffrents courants, trs largement traits par ailleurs. Seuls leurs liens
avec le contrle budgtaire nous proccupent.

A- Les discours politiques autour du contrle budgtaire

Comme prcdemment, nous pouvons examiner les discours sur le contrle budgtaire
en les rattachant chacune des idologies que nous tudions. Il importe de distinguer la
logique corporatiste et technocratique, dune part, et la logique des relations humaines
(lhumanisme conomique), dautre part.

1/ La logique corporatiste et technocratique

Les organismes traitant de contrle budgtaire, les livres, articles et confrences o lon
explique comment le mettre en place, intgrent de nombreuses rflexions politiques et

1
Centre national dOrganisation Scientifique du Travail.

115
idologiques. Lensemble renseigne sur ltat desprit des personnes cherchant
dvelopper la nouvelle technique de gestion.

Louis Renault tient en 1927, dans le cadre de la CGPF, une confrence sur les
meilleures mthodes susceptibles de diminuer les prix de revient qui offre une bonne
illustration de linterpntration des proccupations pragmatiques et des idaux sociaux.
Au lieu dun discours technique, le ton de ce grand patron est assez politique. Il intgre
les solutions oprationnelles dans le cadre de propos sur la prosprit et le bien-tre
gnral. Les premires sont utiles, dans la mesure o elles peuvent avoir un rle
didactique pour toutes les classes sociales sur la manire de se comporter, dviter les
gaspillages, de mieux utiliser la main duvre et ainsi de participer lamlioration des
conditions de vie de la Nation. Larticulation du discours est intressante, mme si lon
ne peut rattacher, de faon simple, Renault la mouvance corporatiste. La ralit est, en
effet, plus complexe comme le rapporte Fridenson (1972) en rappelant comment
Renault affirmait tre oppos, au moins en principe, aux ententes et cartels. Renault se
trouve linterface de plusieurs conceptions idologiques, qui ne reprennent pas
exactement les catgories prcdemment dfinies. Il nen reste pas moins un bon
exemple de lamalgame qui existe entre la technique et des conceptions politiques. De
la mme faon, Detoeuf (1929) semble la recherche dune solution pour dpasser le
cadre du libralisme. Il sinquite du retard pris par la France depuis la guerre de 14-18
et prne le recours aux nouvelles techniques de gestion comme moyen daccrotre la
solidarit quun effort irrflchi de rationalisation peut mettre mal. Son objectif est
rellement patriotique et vise accrotre les exportations, rendre la France
indpendante et renforcer la scurit nationale. Mais comme le rappelle Margairaz
(1991), Detoeuf nexprime quun point de vue minoritaire dans le patronat. On peut
toutefois noter que laudience de tels discours tend saccrotre.

Lors de la confrence de Genve en 1930, on peut percevoir les aspirations sociales de


certains intervenants. Ainsi, Musil (IIOST, 1930) dans un article intitul Coopration,
formation des chefs, bien-tre de la Nation insiste sur les relations humaines dans
lindustrie, les aspects psychologiques du contrle budgtaire, le partage de
linformation, la coopration. Lemploi de ses mthodes (celles du contrle
budgtaire) et lacceptation de ses principes font natre lattitude mentale ncessaire
une meilleure coopration et une meilleure coordination des efforts individuels, et en
mme temps incitent lesprit exprimer librement une plus grande individualit . De
mme, Landauer voit dans le contrle budgtaire un moyen de parvenir une solution
juste et quitable au problme si controvers de la participation quitable aux bnfices

116
de lentreprise . La rfrence la lutte des classes, dont ce systme est cens permettre
le dpassement, est vident sous sa plume. Il cite les ralisations de Bata et parle
dinstrument de paix sociale pour qualifier le contrle budgtaire. Ludwig (1930b)
nest, pour sa part, pas en reste. Ds les premires pages de son ouvrage, il crit :
lintroduction du budget dans une exploitation industrielle ne signifie pas ladoption
de mthodes draconiennes, le maintien absolu de nombres thoriques et la manie des
formulaires, mais elle implique linnovation dun principe de direction conomique
nouveau, dun principe qui sassimile les progrs de la science conomique, qui
soppose au laisser aller de la bonne tradition commerciale et qui tient compte des
impitoyables spculations du march . Lauteur prolonge les vises conomiques de
lpoque dans les entreprises grce au contrle budgtaire. Il propose galement de
comparer les chiffres dune entreprise particulire aux nombres semblables de
diffrentes maisons , cest--dire les concurrents. Cest un moyen daccrotre
lefficacit de la branche ou du secteur pour le bien tre de lensemble de la Nation. Il
sagit bien l dun projet corporatiste.

Certains vont jusqu' concevoir le contrle budgtaire comme le moyen dtablir un


espranto pour tous les membres de lentreprise. Cest ainsi que Commesnil (Ibid.)
souhaite voir apparatre un langage commun et des valeurs standardises. La
classification des comptes sur la mme base dans lentreprise devrait permettre de
pouvoir comparer les diffrents services entre eux.

Larticle de Reitell et Lugrin (1936), publi dans la revue du Comit National Belge
dOrganisation Scientifique (CNBOS), offre un exemple du mlange entre un discours
politique et un discours sur le contrle budgtaire. Ayant dcrit tous les avantages quil
y avait faire du contrle budgtaire, ces auteurs appuient leurs propos de
considrations plus sociales. Ils veulent mettre chaque individu dans la position dun
patron dirigeant une affaire lui appartenant. Cela permet, selon eux, daccrotre la
conscience de ses responsabilits. On trouve l un thme rcurrent dans tous les articles
de cette poque. Ils citent abondamment Dubreuil, ce qui confirme bien limportance de
cet auteur sur la pense de ceux qui dveloppent du contrle budgtaire. Ils reprennent
ses arguments selon lesquels, lOST aprs avoir mcanis lhomme, lui a accord plus
dautonomie travers les budgets, lui donnant ainsi une certaine indpendance. On
passe dans le mme temps de la libert anarchique la libert dirige, soutenue et
contrle par des organes ayant les capacits et lquipement techniques ncessaires .
Dans leur conclusion, ils ajoutent qu il est urgent de remonter une pente conduisant la
trs grande majorit des travailleurs une perte des sentiments de libert, de dignit et

117
de comprhension du but final qui sont les constituants principaux de la joie au
travail . Ces considrations sont intressantes. Elles voquent dj tout le courant des
relations humaines mais avec le langage et les idaux technocratiques et corporatistes
des annes trente. Elles posent clairement le lien entre les budgets et les ides politiques
du moment. On retrouve la mme ide chez Ponthire (1934). Le sous-titre de son
article est loquent : ce sont les hommes et les choses et non pas les comptes quil faut
diriger . Il critique la brutalit de certaines dcisions de licenciement insuffisamment
tudies et justifies et qui ont pourtant t prises laide des mthodes budgtaires.
Selon lui, on oublie, dans les cas quil cite en rfrence, la vritable finalit des budgets.
Il sagit de crer lharmonie dans lentreprise et non pas simplement de rduire des
cots. Cette dernire solution est pourtant simple raliser. Elle est profitable court
terme mais nocive plus long terme : quoi de plus simple que de rduire de 50% des
dpenses de publicit ? A court terme, cela augmente le bnfice net, mais plus long
terme cela peut rduire srieusement les ventes. Il est intressant de retrouver ds cette
poque les effets pervers si souvent dnoncs par la suite. La parade pour Ponthire
consiste ne pas perdre de vue les finalits sociales du contrle budgtaire.

Sauvy (1938), sans traiter explicitement du contrle budgtaire, mais simplement des
prvisions, rappelle comment celles-ci, tablies dans le cadre de corporations, peuvent
structurer lconomie et laction collective. Cette structuration a alors des effets positifs
sur le bien-tre gnral de la Nation dans la mesure o elle limite les gaspillages et
permet de mieux utiliser les ressources nationales. Sans prvision ni conomie dirige,
la socit est oblige daccepter des pertes qui se manifestent sous forme de chmage
dans une conomie librale. Pour viter cela, une certaine coordination defforts
aujourdhui disperss apparat donc indispensable . Sauvy ajoute curieusement que
cette coordination na pas besoin datteindre lintrieur de lentreprise, ce domaine
demeurant de la responsabilit du chef dentreprise. Par contre, la coordination est
ncessaire entre les entreprises et peut tre atteinte par bien des moyens diffrents :
politique fiscale, formation, etc. La discussion qui sensuit dans le cadre du CNOF, et
laquelle prend part notamment Jean Coutrot, insiste sur la difficult tablir des
prvisions en France. Cest lorganisation entire de la socit qui est repenser pour
instaurer un climat de confiance et de coopration. La similitude des thmes traits pour
justifier linstauration du contrle budgtaire est vidente. Un exemple concret dune
telle application avait dailleurs t donn dans le bulletin du CNOF quelques semaines
auparavant. Chret (1938) avait dcrit comment une organisation corporatiste dans
lindustrie du cinma tait mme de promouvoir le dveloppement dun contrle
budgtaire efficace. On ne peut alors sempcher de mettre cet exemple en parallle

118
avec lexemple de Kodak-Path qui dveloppe la mme poque du contrle budgtaire
(Moutet, 1992).

Dans lesprit de ses propagandistes, le contrle budgtaire sintgre parfaitement des


ralits politiques plus globales quil prolonge. Ainsi, pour Bourquin (1939), le contrle
budgtaire contribue structurer le paysage industriel franais dans une pure logique
corporatiste : Ces mmes prix standards, aprs avoir fait leurs preuves dans
ladministration intrieure dune entreprise, peuvent tre compars avec les lments
fournis par la concurrence et devenir une base solide de discussion lors de la mise sur
pied dune entente entre producteurs. La pratique montre en effet que la premire
mesure prendre est dlaborer des prix standards qui claireront tous les confrres
dune corporation et leur permettront de voir la situation relle et de parler la mme
langue .

Satet et Voraz (1947) partagent lide que le contrle budgtaire rpond des
proccupations sociales. Dans leur introduction, ils insistent sur la ncessit de gagner
la confiance du personnel pour que celui-ci nassimile pas le contrle budgtaire une
compression des cots. Satet et Voraz ne voient donc pas dans le contrle
budgtaire un simple moyen de rduire les cots. Un patron juste et quitable
parviendra ce rsultat par une franche collaboration1. Dans leur conclusion, on lit,
une normalisation des comptabilits devrait donc logiquement entraner la
gnralisation du contrle budgtaire et, cette gnralisation mme, un change
dinformations mutuel du plus haut intrt, portant sur les pourcentages dcart de
prvisions par rapport aux ralisations et ce, poste par poste, dans le cadre de la
classification unifie. Chacun verrait alors comment il se situe, au point de vue de
lexactitude de ses prvisions, par rapport des activits comparables. Lmulation que
susciteront ces comparaisons constantes perfectionnera lart de prvoir. Lefficience
des entreprises saccrotra, les auteurs de cette prosprit en profiteront ; la clientle y
trouvera un meilleur service pour un moindre prix et, ainsi, une tape de plus aura t
franchie sur le chemin de la paix sociale .

Le contrle budgtaire nest pas simplement une fin technique pour les entreprises.
Cest une arme de politique micro-conomique destine lutter contre linactivit

1
Sur la collaboration que permet dinstaurer le contrle budgtaire, on pourra galement consulter en
autre Deny (1935) qui publie dans la revue La Comptabilit, ainsi que Pasdermadjian (1934). Rimailho
(1935) y voit mme lcole de la collaboration des cadres suprieurs dans les entreprises, lOST ayant
ralis la collaboration des cadres infrieurs.

119
force des salaris (chmage) gnre par un manque de rationalisation. Le budget,
votre meilleur outil (Comit National de la Productivit, 1952) insiste sur la rgularit
de la production que permet datteindre les budgets. Il sagit de remplacer les
ajustements qui se font au dtriment des salaris par une plus grande rationalit. La
coordination et la rgularit des flux doivent permettre dviter le chmage ponctuel
mais aussi les coteuses heures supplmentaires. Si louvrier travaille dans le calme et
la confiance, sachant que le plein emploi est assur, alors il augmente sa participation et
contribue amliorer la productivit. Et de rajouter, on ne dirige pas une entreprise
avec des chiffres ; les chiffres ne sont que lexpression des choses. On la dirige avec des
hommes, des collaborateurs, entre lesquels on rpartit toutes les tches
dadministration, de production, de vente . La conclusion de la premire partie est un
plaidoyer pour linsertion de lhomme au travail. Il doit appartenir une quipe, avoir
des responsabilits bien dfinies, tre jug de faon objective. Il doit prendre conscience
de son rle personnel et confiance en lui.

La prface de Detoeuf louvrage de 1937 prsentant les sections homognes de


Rimailho est clbre. Il prne notamment le rapprochement des prix de revient de
diffrentes industries afin de rguler la concurrence. Sans traiter de contrle budgtaire,
ce texte sinscrit dans la mme mouvance idologique, rattach au corporatisme
(Bouquin, 1995d). Il faut noter que ce texte et le projet politique sont repris par le CNPF
en 1956 (Nordling, 1956) dans le cadre de la commission de lOrganisation
Professionnelle et Economique. Lanimateur de ce projet nest autre que Jean Benoit1. Il
traite alors des mthodes modernes de contrle de gestion qui sont rattacher la
mme problmatique de comparaison des cots de revient entre diffrentes industries.
Cest encore une preuve que le projet corporatiste ne disparat pas tout fait avec la
guerre.

Limplication politique sous-jacente au contrle budgtaire est loin de faire lunanimit.


Ainsi Penglaou (1931) croit ncessaire dexpliquer que les budgets ne sont pas la
premire tape vers une socialisation des moyens de production propre une conomie
dirige telle que lURSS. Des drives dans lutilisation du contrle budgtaire sont
selon lui possible mais elles ne remettent pas en cause la libert dentreprendre. Si
lidologie peut tre un moteur facilitant limplantation des budgets, elle peut aussi tre
un frein.

1
Il reprend le mme thme dans une confrence Rennes (Benoit, 1956).

120
2/ La logique humaniste

La nouvelle idologie qui se dveloppe aprs le Deuxime Guerre mondiale a, elle


aussi, des rpercussions trs fortes sur la faon denvisager et dutiliser le contrle
budgtaire.

Zimmerman (1951) fait une intervention devant le CNOF sur les relations humaines et
la productivit. Sans traiter de contrle budgtaire, elle donne une illustration des
conceptions nouvelles qui se font jour en matire de rapports sociaux dans lentreprise.
Il cherche tout dabord tablir des distinctions entre les diffrentes formes de
commandement (autoritarisme/galitarisme). Il relie la prosprit amricaine au type de
commandement exerc et, ce faisant, affirme le primat de la libert comme facteur
favorable la croissance. Il y a l un terrain propice pour le contrle budgtaire qui peut
tre utilis pour structurer la libert accorde aux acteurs dans lentreprise. Cette libert
se manifeste alors sous la forme dune dcentralisation accrue.

Dans sa journe dtudes de 1952, la Cgos exprime galement quelques unes des
proccupations sociales qui sont attaches aux budgets (Cgos, 1953). Ainsi, Jean
Milhaud, le directeur gnral de cette institution souligne dans lintroduction du rapport
quun certain nombre dauteurs ont dvelopp toute une philosophie du budget ,
montrant ainsi comment il peut devenir un atout dune bonne politique humaine . Un
relent de corporatisme accompagne ce discours dont les termes sont emprunts aux
relations humaines. Il parle encore de groupes lmentaires, dquipes... Il sagit l dun
bon exemple de transition entre les deux idologies.

Les missions de productivit se font galement lcho des proccupations sociales des
dirigeants et des cadres dentreprises. La mission sur le contrle de gestion dans la
sidrurgie amricaine (Enqute en vue de l'accroissement de la productivit, 1955)
envisage les cots standards et les budgets sous leur aspect technique, par une mise en
vidence de diffrents carts notamment, mais galement sous leur aspect
psychologique. En effet, la collaboration quentranent les budgets et la prise de
conscience des responsabilits respectives, contrebalancent, aux yeux des
missionnaires, certains aspects ngatifs comme la suspicion, dj dcrite, lgard du
contrle et des budgets dEtat. Ils notent galement lexistence de primes collectives de
rendement attribues aux cadres et fondes sur les budgets. Elles facilitent le
dveloppement de lesprit dquipe et la prise de conscience des objectifs partags entre
patronat et salaris. Enfin, les participants notent le rle important des groupements

121
professionnels dans la sidrurgie et dans la profession comptable. Ces organismes
favorisent les changes dexpriences. Les auteurs du rapports attribuent le
dveloppement rapide du contrle budgtaire lexistence de ces comits.

La mission de productivit des experts-comptables en 1952 (OECCA, 1953) dcrit


comme nous lavons vu les nouveaux outils de gestion imports des USA, parmi
lesquels on trouve le contrle budgtaire et les cots standards. Hormis laspect
technique, le rapport fait galement part des conceptions et des idaux amricains du
management. Pour les auteurs du rapport, ce sont les aspects sociaux et
psychologiques1, plus que les aspects techniques ou conomiques, qui expliquent le
succs du modle amricain. Les thmes abords sont rvlateurs des messages que les
missionnaires cherchent faire passer : lentreprise dans un ordre social nouveau,
politique des hauts salaires, harmonieuse cohsion des efforts humains, citoyen plus
que sujet de lentreprise ( propos des salaris), coopration, ajustement de lhomme
son travail et du travail lhomme, ajustement de lhomme lentreprise et aux autres
hommes de lquipe dans laquelle il travaille...

Lors dun congrs intitul contrle lusage de la direction , et au cours duquel Jean
Benoit reprsente la France (Benoit, 1954), de nombreux thmes lis au nouvel
humanisme conomique sont abords. Il est explicitement fait rfrence au contrle
budgtaire. Mais plutt que de parler technique et mise en uvre, on y voque les
espoirs qui y sont attachs. On prne la dlgation des tches et des responsabilits
en faisant confiance aux hommes . Les autres thmes font galement rfrence une
socit plus juste : il sagit non seulement de donner la subsistance conomique et la
justice formelle, mais encore de permettre aux initiatives individuelles de spanouir ,
lhomme ne vit pas seulement de pain et de salaires, mais daspiration et didal ,
il sagit de faire accepter la libre entreprise comme un membre minemment utile au
corps social, permettre aux hommes employs dans lentreprise dpanouir toutes
leurs possibilits. Le chef dentreprise ne doit pas tre seulement un constructeur de
produits mais aussi et peut-tre surtout un constructeur dhommes . On pourrait
multiplier les assertions qui dveloppent les espoirs humanistes auxquels est cens
rpondre le contrle budgtaire. Il faut videmment poser ces rflexions dans les
perspectives daprs-guerre et le rejet de la violence qui la accompagn. Par certains
aspects, on retrouve des considrations dj prsentes dans les annes trente mais que
dautres idologies tendaient occulter et qui sont maintenant exacerbes. La

1
On note limportation dun vocabulaire nouveau, plus proche des ressources humaines.

122
collaboration entre les membres de lentreprise, thme cher au corporatisme davant-
guerre, est devenu une collaboration sociale (Teillac et Rieu, 1960). On change de
perspectives, on adapte le vocabulaire mais dans le fond les idaux subsistent. De la
mme faon, pour Guillaume (1958) le contrle budgtaire peut aussi servir de
canevas lapplication gnralise des principes de relations humaines et de public
relations . Il utilise pour cela les principes de dlgation de pouvoir et de
responsabilit. Il permet dtablir une communication du bas en haut et du haut en bas
de la ligne hirarchique, dassurer la coordination et de faire prendre conscience
chacun de son rle dans lorganisation. Benoit rdige en 1953 une note faisant suite
une mission aux Etats-Unis sur le perfectionnement des cadres dirigeants. Il y indique
ltat desprit qui anime les dirigeants du pays. Ces derniers doivent dvelopper la
totalit des possibilits de chaque individu. Les chefs doivent devenir des constructeurs
dhommes . Jean Benoit cite Drucker : rendre acceptable pour des hommes libres
une civilisation forme mcanique 1. A nouveau, sont prconiss la dcentralisation
des initiatives et des responsabilits, ainsi que les efforts de formation, auxquels le
contrle budgtaire participe avec dautres techniques nouvelles empruntes la
psychiatrie par exemple. En 1955, Benoit, avec Bosseler, rdige une note interne2 sur
une confrence organise par lIOIC3. On y retrouve la mme volont de rendre les
individus responsables, de leur faire prendre conscience des cots quils engendrent et
de dvelopper leurs comptences.

En 1965, Glinier, alors directeur gnral adjoint de la Cgos, livre un plaidoyer en


faveur de la gestion moderne, dans laquelle le contrle budgtaire a toute sa place. La
bonne gestion lui apparat comme le principal facteur de la richesse et lun des
principaux leviers du progrs humain . Elle passe dabord par une prparation
mthodique du travail. La richesse est alors cre non plus par lappauvrissement de
certains mais prleve sur la masse des inefficacits ambiantes . Une saine
concurrence permet de faire coexister des petits et des gros dans une socit
juste. Pour russir, le management moderne doit saccompagner dune confiance accrue
dans lhomme, lui laisser des responsabilits et lui permettre dtre jug sur des faits
objectifs et chiffrs. Larbitraire est banni au profit des rsultats.

1
Il reprend nouveau ces thmes dans une confrence de 1958 : La gestion des entreprises et son
volution, archives Pechiney 001-7-30994.
2
Archives Pechiney 01/10/10021. Evolution des ides en matire de gestion des entreprises, 21
novembre 1955, Benoit.
3
Institut dOrganisation Industrielle et Commerciale, cf. Cas Saint-Gobain.

123
De nouveaux outils apparaissent (Boltanski, 1981). Ils cherchent rpondre de
nouvelles questions : qui doit diriger ? Comment recruter, former, contrler le
personnel ? etc. Pour cela sont mis en place des techniques de psychologie de groupe,
des sminaires de role playing, de Training Within Industry (TWI), des mthodes de
planification de la production, comme la recherche oprationnelle, des techniques de
marketing et pour ce qui nous intresse des budgets prvisionnels, de la direction
participative par objectifs (DPO), etc. Boltanski (1981) note galement que les
rfrences explicites larme, lglise, lautorit du chef, aux valeurs asctiques et
viriles du meneur dhommes (...) ont pratiquement disparu, remplaces par la
clbration de lintelligence, des diplmes, de la russite (par opposition aux positions
dfinitives et hrites), du dynamisme, de louverture, du sens des relations humaines,
de la comptence conomique ou technique exerce dans un bureau futuriste ou dans
un laboratoire . Le vocabulaire lui-mme senrichit de nombreuses expressions :
intgrer les cadres, valuer les postes, construire des tests de personnalit, reconnatre
les nouveaux besoins psychologiques des travailleurs, adapter lhomme lorganisation,
grer les conflits, animer, inciter, communiquer, personnaliser et lon passe sur les
amricanismes (Boltanski, 1982).

Le discours se dmarque des priodes prcdentes. On ne dirige plus de faon


autoritaire comme cela pouvait tre le cas avec le contrle budgtaire des annes trente,
mais on se sert de loutil de gestion pour mieux valuer des hommes avec des
responsabilits tendues. On mesure alors la nature adaptative du contrle budgtaire.
Dans ce nouveau cadre idologique, il a sa place, mme si cela ne va pas sans une
certaine adaptation dans la manire de sen servir.

Essayons de rsumer en guise de conclusion les diffrents thmes traits dans chacune
des deux priodes :

124
Tableau 4 : Comparaison du vocabulaire des grandes idologies managriales
Corporatisme, technocratie Humanisme
quipes autonomes responsabilit
dvelopper des petits chefs autonomie
intgration la politique micro-conomique progrs humains
bien-tre national formation
coordination des efforts collaboration
libert dirige supprimer larbitraire
langage commun socialisation
dveloppement de la personnalit
Nota : les termes ne sont pas quivalents deux deux.

La similitude smantique des thmes est vidente mme si le discours sest adapt.
Peut-on retrouver ces enchanements dans les entreprises ?

B- Les exemples dans les entreprises

Saint-Gobain est un cas exemplaire de paternalisme au dbut de notre tude (Daviet,


1988). Les ides voluent trs progressivement, ce qui peut expliquer la lenteur avec
laquelle se dveloppe le contrle budgtaire aprs de premiers checs. Une forte
rticence existe envers une technique dont on value mal les hypothses sous-jacentes.
Les ides corporatistes ou technocratique semblent trs peu toucher les principaux
cadres de lentreprise. Il faut vraisemblablement attendre lapparition du courant des
relations humaines et lintervention de lIOIC dans les annes cinquante pour que le
terreau idologique de la compagnie soit favorable. Ainsi, pour ne prendre quun
exemple, de Pins (1961) (contrleur principal la Cie de Saint-Gobain) : Le chef
dentreprise doit orienter les efforts du groupe dhommes dont il est charg, vers les
objectifs gnraux quil sest fix. Ces objectifs ne peuvent plus sexprimer
exclusivement en termes conomiques de cot et de profit. Ils doivent galement
satisfaire les aspirations humaines du personnel et rpondre aux besoins de la
communaut dans laquelle sexerce lactivit de lentreprise . Il prconise galement
la mise en place de primes bases sur les conomies budgtaires ralises. Le jeu
budgtaire est un jeu dquipe o lon a besoin de joueurs actifs, enthousiastes et
coopratifs . La gestion budgtaire est plus quune technique de gestion parmi
dautres. Elle cherche atteindre lhomme en gagnant dabord sa confiance puis en
laidant spanouir pour son bien et celui de lentreprise .

125
On retrouve les mmes mcanismes chez Pechiney. On se souvient que deux hommes
jouent un rle important dans le dveloppement du contrle budgtaire dans cette
entreprise : Wallace Clark et Jean Benoit. Ils sont anims didaux trs forts qui
transparaissent plusieurs reprises dans leurs notes ou dans ce que lon peut crire sur
eux. Parlant de Clark loccasion de sa mort, Thrse Leroy (1948) crit : Mais sa
plus belle uvre, ce sont les hommes quil a form et sur la carrire desquels il eut une
influence dcisive, en leur faisant en mme temps mieux comprendre ce que cest que la
vie. Comme guide et entraneur dhommes, Wallace Clark sest assur une place
immortelle dans lhistoire du mouvement dorganisation scientifique . Nous avons dj
largement voqu le cas de Jean Benoit. Il est trs tt membre du CNOF et ne peut
ignorer les problmes qui sy traitent, outre le contrle budgtaire. On retrouve dans ses
crits (voir ses confrences et ses articles) des ides qui empruntent la fois au
corporatisme, la technocratie et plus tard aux relations humaines. Toutefois,
lintrieur de lentreprise, il communique peu sur ces thmes. Cest parce quil crit
beaucoup lextrieur que nous les connaissons. Il faut enfin noter que Coutrot (1936)
cite en exemple de ces propos politiques, le cas de lentente qui existe entre les
producteurs daluminium. Cette industrie est donc reconnue comme une bonne
illustration de ces voies politiques mdianes que lon a cherch dvelopper dans
lentre-deux guerres.

LAlsthom est anime par les mmes proccupations sociales. Bellouard1 (1928) fait
une intervention devant le CNOF sur les impressions que lui laissent un voyage aux
Etats-Unis. Cest loccasion de faire le point sur les mthodes capables dinsuffler un
esprit nouveau parmi le personnel de lentreprise. Avec les nouvelles mthodes
dorganisation sont encourags lesprit sportif et la collaboration, mais aussi lducation
contre le gaspillage. Ce nouvel tat desprit se fonde sur une organisation du travail en
quipe qui entrane une mulation nouvelle. Toutefois, Bellouard ne parle pas encore
explicitement de contrle budgtaire.

Nous avons dj voqu les ides de Detoeuf. Elles sont reprises largement par son
adjoint, Paul Loeb, promoteur du contrle budgtaire dans cette socit. Ds 1935, dans
un article paru dans le bulletin du CNOF, Loeb (1935) voit dans le contrle budgtaire
une rponse la crise qui secoue les conomies occidentales. Il dfinit un tat desprit
nouveau dans les entreprises et transporte dans le cadre social des proccupations
jusquici secondaires : planification, coordination, etc. Dans son ouvrage de 1956

1
Directeur adjoint des usines Thomson-Houston.

126
(Loeb, 1956), il prcise ses conceptions politiques : Il nest pas excessif de prtendre
quun vritable humanisme budgtaire nat, se dveloppe et quil va marquer de son
empreinte lpoque o nous entrons. (...) Lhomme veut matriser les forces qui lont si
longtemps asservi. Par le budget, il entend diriger dsormais lconomie, mettre son
service toutes les ressources de la nature, et raliser pour le profit de la collectivit
lemprise dfinitive de sa volont sur les choses qui lentourent . On trouve encore de
nombreux indices de ses proccupations sociales dans son intervention de 1952 devant
la Cgos (Cgos, 1953). Pour lui, le contrle budgtaire est insparable de
proccupations sociales profondes. En effet, la production est faite pour lhomme et non
lhomme pour la production ; lentreprise doit sefforcer dassurer son personnel une
stabilit demploi qui laffranchisse des soucis constants du salariat, de sa crainte de
manquer de travail, lui vite aprs le surmenage des heures supplmentaires, le
rationnement des chmages partiels. Il y va dailleurs en mme temps du rendement qui
ne saccommode pas des pointes et samliore avec la continuit du travail . Ce souci
dviter le chmage au plus grand nombre rapparat encore plus loin dans son expos.
Le contrle budgtaire permet dapporter une solution au problme du chmage dans la
mesure o une meilleure rationalisation de loutil de production autorise une utilisation
plus rgulire de la main duvre.

On retrouve la mme constante sociale au Printemps. Kaufmann (1933) : nous voyons


se manifester un individualisme extrme et le principe du secret des affaires au lieu
duniversalit et de libre change dides . Cet esprit nouveau, cette attitude
renouvele se retrouve aussi sous la plume de Saint-Pulgent (Cgos, 1953) : le
contrle budgtaire doit tre un esprit et seulement aprs un ensemble de techniques .
Limplication du personnel et sa collaboration sont motives par la distribution de
primes de productivit fondes sur le chiffre daffaires de lensemble du groupe : elles
ont une valeur psychologique trs nette sur le personnel .

Les reprsentants de la socit Le Matriel Tlphonique attribuent galement des


fonctions sociales au contrle budgtaire (Cgos, 1953) : assurer la stabilit de la
main duvre dans lentreprise en planant davance lactivit de la socit .
Lutilisation dun terme issu du planisme nous renvoie directement dans ce cas aux
annes trente.

Hormis lorsquils ont le loisir de publier sur ce qui se passe dans leur entreprise, les
acteurs des diffrentes entreprises ne rvlent pas de dbats politiques internes. La

127
discrtion des proslytes est comprhensible, lentreprise ntant pas le lieu o doivent
sexprimer de telles ides.

C- Lopposition comptables/ingnieurs

Lopposition entre les comptables et les ingnieurs est mdiatise par le contrle
budgtaire. Nous voudrions montrer quau-del de laffrontement de deux corporations,
ce sont deux idologies qui saffrontent. La comptabilit a rapidement t utilise par le
contrle budgtaire. Ainsi selon Ludwig (1930b) il ne fait aucun doute que les budgets
sont aliments et fonctionnent grce la comptabilit. Mais lensemble de la littrature
n'est pas aussi affirmatif. Le recours la statistique, qui inclue bien souvent la
comptabilit, semble tre une alternative. Dans les entreprises, les hsitations et les
oppositions des comptables, vis--vis du contrle budgtaire, sont grandes.

1/ Une littrature hsitante

A priori, les comptables devraient occuper une place centrale dans la gestion du systme
budgtaire. Les choses ne sont pourtant pas si simples. La littrature montre des
incertitudes importantes sur la place du comptable dans le dveloppement du contrle
budgtaire. L'article de Carswell (1930) en est un bon exemple. Force est de constater
que la comptabilit tient un rle faible, voire ngligeable, pour obtenir des informations
sur l'tat du march, ce qui est normal, mais aussi ds qu'il s'agit d'avoir des
informations sur les ventes passes. Pour accomplir facilement sa tche, le
reprsentant devra pouvoir consulter le relev de ses propres ventes antrieures, les
mercuriales, ..., disposer d'informations sur les budgets de ses principaux clients, etc.
Il y a donc un double systme d'information, celui de la comptabilit qui enregistre les
ventes globales et celui du vendeur qui a enregistr ses propres ventes. Ce double
systme est bien sr onreux, mais les informations ainsi fournies par les vendeurs sont
autrement plus riches que celles procures par la seule comptabilit. Il est noter que
jamais dans son article, Carswell n'utilise le mot comptabilit.

Pulvermann (1930) est plus prcis. Pour lui, les sources d'information sont les chiffres
techniques d'activit, le bilan, les prix de revient comptables et les calculs de prvision.
La comptabilit fait donc partie du systme de contrle budgtaire sans pour autant y
tre assimile exclusivement. L'ensemble du systme budgtaire ne boucle pas sur un

128
bilan et un compte de rsultat prvisionnel. Penglaou (1934g) dans un article de L'usine
tient des propos qui sont sans quivoque : Le systme budgtaire est l'ordre du jour
du monde des affaires depuis quelques annes. Comits nationaux et internationaux en
traitent priodiquement. Le rle qu'y joue la comptabilit me parait particulirement
effac. J'ai mme entendu dire rcemment qu'un grand magasin (N.D.A. : sans doute Le
Printemps ?), en instaurant le contrle budgtaire, avait laiss de ct cette humble et
malheureuse comptabilit. Il a cr un bureau de contrle budgtaire qui fonctionne
paralllement la comptabilit, dont le rle consisterait uniquement semble-t-il
calculer les rsultats financiers. On ne saurait compter sur elle pour le contrle
priodique dont on attend de grandes choses . De tels propos n'ont sans doute pas un
caractre gnral, mais ils sont le point de vue d'un homme bien inform. On en
retiendra que la comptabilit n'occupe pas la place laquelle les comptables la
destinent.

Ce terme statistique qui revient dans de nombreux textes ds qu'il s'agit de dcrire
les sources d'information de la comptabilit est pour le moins ambigu. Que comporte
exactement cette notion de statistique ? Dans un certain nombre de cas, la comptabilit
est considre comme une statistique particulire de l'entreprise. Par contre, dans
d'autres circonstances, il s'agit bien de donnes extra-comptables, et on rejoint alors les
conclusions de Penglaou. En dfinitive, toutes les informations utiles sont prises en
compte, les informations comptables mais aussi toutes les autres.

2/ Une comptabilit insuffisante pour aider grer l'entreprise

Les diffrents cas tudis nous donnent aussi des exemples o les comptables voient
leur suprmatie sur les chiffres financiers conteste, et ce sont les ingnieurs qui entrent
en conflit avec eux.

Saint-Gobain a dvelopp ds le dbut du sicle des procdures de calcul de ses


diffrents prix de revient1 pour chacune de ses deux divisions, les Glaceries et les
produits chimiques. Dans les annes trente, ces lments chiffrs sont utiliss pour le
contrle a posteriori des activits de la socit2. Les prix de revient sont communiqus
sur une base mensuelle aux directions gnrales de chacune des divisions et aux

1
Nikitin (1992). L'auteur analyse la mise en place du systme de calcul des prix de revient au sicle
prcdent chez Saint-Gobain.
2
Archives Saint-Gobain Organisation Hranger . CSG 293/464.

129
diffrents directeurs d'usine du groupe. Ils sont calculs par le service comptabilit de
l'administration gnrale, directement rattach au conseil d'administration et au conseil
des directeurs. Le classement des diffrentes charges se fait par nature (matires
vitrifiables, combustibles, entretien, etc.). Ce calcul est fait pour chaque produit, dans
lobjectif affich destimer les performances par produits et par usines. Les comptables
ont ainsi un rle dans l'orientation stratgique de la firme. Outre l'information sur les
prix de revient, la socit dite galement diffrentes pices comptables, des rapports
techniques dcadaires ou hebdomadaires, donnant des lments de production ou le
nombre d'ouvriers, le rsultat des ventes ou encore l'tat des stocks. Ces informations
manent le plus souvent des services comptables de la socit. Malgr ses
performances, le systme de gestion de Saint-Gobain ne suffit pas. Les diffrents
responsables sont noys sous des masses d'information, les rapports sont, soit trop
dtaills, soit trop globaux. Les chiffres sont prcis, mais arrivent trop tard entre les
mains des responsables. Des tentatives de rforme ont eu lieu en 1933 et en 1939 pour
redfinir l'utilisation que l'on fait des chiffres de la comptabilit, mais elles ne seront pas
appliques.

En 1939, c'est presque un coup d'tat auquel on assiste. La direction gnrale des
Glaceries veut en effet dvelopper son service d'analyse des cots1. Alors que la
fonction financire est toujours assure cette poque par le secrtariat gnral et le
comit de direction, la direction gnrale des Glaceries souhaite disposer d'un
dpartement qu'elle nomme service de gestion administrative2 dont le chef de service :
joue le rle de conseil du Directeur gnral dans les problmes financiers. Il doit
l'alerter et attirer son attention sur les particularits et les anomalies concernant les
rsultats, les prix de revient, la situation financire des filiales. Le service doit runir
tous les renseignements et la documentation permettant au Directeur gnral d'tre
tenu au courant de la situation des affaires : tudes, statistiques et rapports financiers
sur la marche des affaires de la compagnie et des filiales, prsentation des budgets,
volution des prix de revient... 3. C'est donc un vritable outil de pilotage que rclame
cette direction tenue par des ingnieurs. Elle propose de rapprocher des utilisateurs les
chiffres de la gestion, le nouveau service doit intervenir dans l'action alors que les
services du sige sont exclus de l'action, il intervient comme un conseil 4. Les

1
Archives Saint-Gobain. CSG 418/71. Chemise - Organisation 1939 des usines et contrle des filiales.
2
Un document en annexe prsente les attributions de ce service.
3
Cest dj un niveau oprationnel dans la structure trs particulire de Saint-Gobain cette poque. Il ne
se confond pas avec le sige social.
4
Ibid.

130
comptables du groupe au premier rang desquels on trouve Lon Caillet qui travaille
dans le tout rcent service contrle et tudes cr en 1938 et rattach au secrtariat
gnral, ragissent vivement. Dans une note commentant les vellits de la direction
gnrale des Glaceries, il explique que ce nouveau service ferait double usage avec ceux
dj existants Cette cration va mme lencontre des pratiques constitutionnelles de
la socit 1. Ce jeune service qui a propos l'anne prcdente, sans succs, la
gnralisation du contrle par budget, est donc trs rticent une ventuelle
dcentralisation des services comptables, la fois par peur de bouleverser tous les
efforts entrepris pour harmoniser les diffrentes procdures comptables mais galement
sans doute par peur de perdre du pouvoir. C'est le Prsident Hly d'Oissel qui tranche en
faveur du statu quo.

La situation n'est gure diffrente chez Pechiney. Les comptables se voient reconnatre
trois fonctions en matire de gestion : le calcul du prix de revient, la mise en vidence
de l'origine des rsultats et la dtermination de la valeur des stocks. La compagnie
Pechiney tablit avant 1948 des comptes de gestion mensuels. Ces comptes sont publis
avec un trois mois de retard. Le processus est le suivant2 : ce sont les usines qui
collectent l'information et la font parvenir au service comptable du sige. Les
informations parviennent la comptabilit entre 5 et 25 jours aprs la clture mensuelle
de l'usine. Ces informations sont ensuite tries par le service comptable qui se charge
des oprations de comptabilit gnrale et des problmes fiscaux. Toutes les
informations concernant la gestion industrielle sont envoyes au service organisation
industrielle (OI). Les comptables se chargent aussi de faon extra-comptable de la
ventilation des frais gnraux. Cette information est envoye, environ un mois aprs,
la direction de chaque usine ainsi qu'au service organisation industrielle.

C'est ce dernier service qui calcule in fine les rsultats par produit et par usine. Ceux-ci
sont envoys au directeur de production qui tudie essentiellement les rsultats par
usine. L'adjoint du directeur de production fait une nouvelle tude plus dtaille et
demande des explications aux chefs de groupe3 qui ventuellement peuvent se faire,
leur tour, expliquer certains rsultats par les directeurs d'usine eux-mmes. Le directeur
commercial est galement destinataire de ces documents qu'il analyse
vraisemblablement par produit. Il faut donc noter que chacun des directeurs de grandes

1
Ibid.
2
Archives Pechiney. Boite 00-10-10020. Mission K.B. White. document du 22 janvier 1948 et du 23
janvier 1948.
3
Cest une personne responsable de la gestion de plusieurs usines.

131
fonctions reoit les comptes dtaills et fait sa propre analyse. Ce n'est pas le service
d'o sont issues les donnes qui en rpond, mais les directeurs de chaque usine qui
doivent expliquer ce qui parat anormal aux directeurs de fonction. En outre, ce n'est pas
le service comptable qui produit l'intgralit des rsultats, il intervient juste comme un
fournisseur de chiffres. Les directeurs d'usine ne reoivent pas les analyses les
concernant. Ils ne les connaissent que s'ils sont interrogs par leur hirarchie qui
souhaite avoir des explications leur sujet ou s'ils font l'effort de se dplacer au sige
social. En aucune faon il n'est prvu d'envoyer les comptes par produits aux usines1.
Cette comptabilit est donc un instrument de contrle de la direction gnrale sur les
usines, plus qu'un instrument de pilotage de celles-ci.

Une partie de la rmunration des directeurs dusine est fonction de ces rsultats
financiers, mais galement d'autres indicateurs plus oprationnels tels que les
rendements techniques, le niveau des stocks2, etc. Il faut sans doute rechercher ce
niveau les outils de pilotage des usines mis la disposition des directeurs d'usine. Mais,
comme chez Saint-Gobain, ce mode de gestion est l aussi critiqu. Il cote cher, il est
lent et il fournit des informations inadquates dont 95% sont inutiles sans donner
pour autant d'information sur les 5 % utiles 3. La comptabilit gre parfois l'image et
non le rel. Il est aussi reproch aux comptables d'utiliser un langage sotrique. Les
ingnieurs ne sont pas du tout sensibiliss au raisonnement en terme de cot de revient.
Une critique symtrique est galement adresse aux ingnieurs trop enferms dans des
considrations d'ordre technique (Cailluet, 1995). Donc au total, ces entreprises ont une
comptabilit de gestion apprcie mais dont les limites sont videntes.

3/ Comptables contre ingnieurs

Ce sont essentiellement des ingnieurs qui ont l'initiative d'implanter des systmes de
contrle budgtaire par lintermdiaire de cabinets de consultant (ingnieurs-conseils)
ou par un recrutement interne (Jean Benoit chez Pechiney). Les services comptables
sont, soit absents, soit hostiles ces initiatives.

1
Archives Pechiney. Boite 00-10-10019. Note de M. Jouven du 22 dcembre 1947.
2
Ibid.
3
Benoit Jean. L'tude des prix de revient et la gestion des entreprises. Archives Pechiney 001-7-30994.
Date inconnue.

132
Dans les deux cas qui nous intressent, l'implantation d'un systme de contrle
budgtaire s'est effectue dans le cadre de rformes plus vastes, incluant des
modifications de structures importantes, des procdures oprationnelles plus affines,
notamment pour la gestion des stocks. Face ces grands chantiers, les directions des
deux entreprises ont fait appel des spcialistes en organisation. Si les missions de ces
organismes n'ont pas toujours t couronnes de succs, elles n'en n'ont pas moins
modifi profondment les structures et l'tat d'esprit des socits.

Chez Saint-Gobain, nous avons vu plus haut que les oprationnels sont la recherche
d'un outil de pilotage de la gestion courante. Le service comptabilit freine la mise en
uvre d'un outil de gestion dcentralise tout en encourageant le dveloppement de
certains outils tels les budgets prvisionnels de dpenses. La mission Hranger1
effectue de 1941 1945 a la vertu d'insister sur la dcentralisation, notamment de la
fonction financire. Elle russit imposer un adjoint-financier au niveau de chaque
direction gnrale. C'est le service comptable qui est ensuite charg de poursuivre aprs
1946 le dveloppement des outils de contrle interne, dont le contrle budgtaire. Ce
dernier n'a pas proprement parl de promoteurs internes. A tel point qu'il faut
nouveau avoir recours un cabinet dingnieurs-conseils au milieu des annes
cinquante, l'IOIC. Cet organisme achve l'implantation du contrle budgtaire, aid par
un jeune ingnieur M. Milochevitch. Donc, au total, Saint-Gobain qui semblait avant-
guerre ressentir plus fortement le besoin d'un outil de pilotage que Pechiney, prend du
retard aprs la guerre, en partie du fait de l'absence dun promoteur interne
suffisamment fort pour imposer le contrle budgtaire. La rsistance des comptables a
eu raison des quelques vellits exprims par des ingnieurs en 1938 et 1941. Il faut
attendre 1953 pour qu nouveau des ingnieurs proposent et russissent limplantation
dun systme de contrle.

Chez Pechiney, au contraire, le promoteur de la mthode est Jean Benoit, rattach au


service de l'organisation industrielle. C'est un ingnieur de l'Ecole des Mines de Saint
Etienne qui a particip durant la Deuxime Guerre mondiale la planification des
commandes entre l'Etat et Pechiney. Ce sont ces comptences qu'il dveloppe aprs-
guerre dans le cadre du contrle budgtaire. Il prend l'initiative d'introduire cette
technique en raction ce qu'il pense tre une insuffisance de la comptabilit. Pour cela,
il propose au Prsident de Vitry d'avoir recours un consultant dont la mission serait
plus large que la simple implantation du contrle budgtaire, celui-ci n'tant qu'un

1
Encore un ingnieur-conseil. On trouvera en annexe des publicits de ce consultant.

133
aspect de son travail. Les services comptables de Pechiney accepteront mal cette
nouvelle technique qui ncessite souvent une dcentralisation de leur service auprs des
diffrents centres de responsabilit. La comptabilit ne peut tre rforme par des
profanes1, des exigences techniques et lgales devant tre respectes. La comptabilit
est d'ailleurs l'un des derniers services o s'applique le contrle budgtaire.

Rares sont les entreprises o les comptables ont linitiative de limplantation du


contrle budgtaire. On peut proposer une interprtation cette absence dinitiatives.
Les comptables sont les garants de lordre ancien, cest--dire du paternalisme, mis en
place dans les socits. Ils sont lil du patron et contrlent la productivit des
salaris. Les ingnieurs, qui dveloppent les budgets, sont au contact des ralits de
terrain et se trouvent confronts des problmes managriaux. Ils sont les premiers
ressentir les effets limits des anciens modes de rgulation sociale. Ils doivent donc
mettre en place des pratiques qui sappuient sur de nouvelles idologies censes tre
plus lgitimes aux yeux des diffrents acteurs. Plus quun problme de pouvoirs entre
diffrents groupes professionnels, cette opposition illustre lexistence de conceptions
idologiques divergentes au sein des entreprises.

1
Ce sont des ingnieurs du cabinet White et de Pechiney qui veulent rformer la comptabilit. Le chef
comptable conteste alors leurs comptences (Cailluet, 1995).

134
CONCLUSION DE LA PREMIRE PARTIE

Cette premire partie a permis didentifier les diffrentes tapes du dveloppement du


contrle budgtaire, son rythme et lampleur relle de sa diffusion. Ce constat na pas
t sans surprise par rapport aux ides reues. Nous avons galement restitu ce
dveloppement dans son contexte ce qui permet de mieux le comprendre. Nous
montrons ainsi que lenvironnement social agit comme une contrainte qui impose le
contrle budgtaire des acteurs recherchant une nouvelle lgitimit. Le budget
vhicule des idologies lintrieur de lentreprise et permet ainsi lapparition de
nouveaux modes de contrle social.

On peut alors interprter le retard relatif de la diffusion des budgets dans les annes
trente par la survivance du paternalisme et la difficult quont le corporatisme et la
technocratie simposer. Le paternalisme demande, en effet, des outils de contrle
diffrents du corporatisme. Le contrle budgtaire, adapt ce dernier, se dveloppe
lentement. Avec lavnement et le succs des relations humaines aprs la guerre,
idologie encore teinte de corporatisme, les budgets trouvent leur lgitimit aprs dun
plus grand nombre.

Nous pensons, en travaillant dans cette voie, avoir contribu affiner les hypothses de
Chandler et Daems (1979) et de Quail (1997). Leur interprtation de la lenteur du
dveloppement du contrle budgtaire sinsre maintenant dans le cadre de ltude des
idologies. Cette hypothse, en outre, sappuie sur la thorie des institutions.

135
En rsum, ltude de la diffusion du contrle budgtaire en France, permet de conclure
sur certains points :

Le contrle budgtaire apparat dans les annes trente.


Il se dveloppe lentement, linstar des autres pays europens.
Les budgets se justifient par rapport un environnement idologique dans lequel ils puisent leurs
racines.
Ils vhiculent ces idologies lintrieur de lentreprise pour lgitimer de nouveaux modes de
contrle social.
Ils permettent de donner un sens lopposition entre les comptables et les ingnieurs.

Mais les idologies contribuent aussi faonner lenvironnement conomique des


entreprises. Le corporatisme entrane souvent des ententes. Le planisme et la
technocratie dbouchent sur la planification la franaise, sur la cration dinstituts de
statistiques ou encore sur des nationalisations. Dautres phnomnes concurrents
contribuent galement faonner lenvironnement que rencontre chaque entreprise
(taux de croissance, degr de concurrence, etc.). Nous voudrions montrer maintenant
que lenvironnement ainsi cr a t particulirement favorable au contrle budgtaire
car il a permis de raliser plus facilement des prvisions. Le contrle budgtaire semble
alors tre loutil de contrle dun environnement routinier.

136
DEUXIME PARTIE
LE CONTRLE BUDGETAIRE, OUTIL DUN
ENVIRONNEMENT ROUTINIER

137
La premire partie nous a permis dapprhender le contrle budgtaire comme le
produit de son histoire et de son contexte politique. Une explication de lapparition des
budgets en termes institutionnels nest toutefois pas suffisante. Une entreprise cherche,
au moins en partie, satisfaire des besoins qui lui sont extrieurs, exprims par des
clients, des usagers, lEtat, etc. Ses possibilits daction sont guides par son
environnement qui pose des contraintes sur la nature du produit, son cot et sa qualit.
Nous voudrions donc montrer quune socit nest pas entirement libre dutiliser les
outils de gestion quelle souhaite. Certains se rvlent lusage plus performants que
dautres dans des environnements donns.

Toutes les entreprises ne rencontrent pas le mme type denvironnement conomique.


Or le contrle budgtaire salimente de donnes externes pour raliser des prvisions.
Lenvironnement peut donc tre considr comme un lment dterminant de la
physionomie des budgets. Il faut aussi rappeler que cette nouvelle variable,
lenvironnement, nest pas indpendante de celle examine prcdemment. En effet,
lidologie contribue faonner lenvironnement comme nous lavons indiqu dans
lintroduction de cette thse. Si toutes les entreprises dveloppant des budgets se
rattachent un seul type denvironnement, on peut alors en dduire une nouvelle
fonction pour le contrle budgtaire. Il semble bien, dans ce cadre, que la gestion
budgtaire soit le moyen de contrle appropri dun environnement peu turbulent. Au
lieu didentifier une relation probabiliste entre environnement et contrle budgtaire,
nous voulons nous attacher comprendre le mode daction de lenvironnement sur cet
outil de gestion. Une approche historique se rvle alors particulirement pertinente
pour saisir la complexit des effets dune variable sur lautre.

Cette dmarche est proche des tudes de la thorie de la contingence menes depuis
plusieurs annes maintenant. Leur prolongement au travers du contrle de gestion a
donn lieu de nombreuses publications et ne semble pas encore tari (Hayes, 1977,
Chapman, 1997). Ces tudes ne sont toutefois pas exempts de critiques (Otley in
Scapens, Otley et Lister, 1984b) mais apparaissent encore pertinentes pour mieux
comprendre les fonctions et les usages du contrle budgtaire.

Trois chapitres doivent nous permettre de montrer pourquoi et comment le contrle


budgtaire peut tre envisag comme performant dans un environnent peu turbulent. Le
premier chapitre doit aider poser le problme en dveloppant plusieurs points. Nous
rappellerons dabord la difficult raliser des prvisions, puis nous nous interrogerons

138
ensuite sur le concept mme denvironnement pour montrer quil recouvre diffrentes
acceptions. Nous passerons ensuite en revue la littrature reliant contrle budgtaire et
environnement afin de montrer les hsitations de la thorie sur cette liaison. Dans un
second chapitre, nous examinerons les conditions conomiques gnrales ayant
prvalues au moment o les entreprises ont mis en place du contrle budgtaire avant de
nous attarder sur un examen de chacun de nos cas. Lobjectif est de montrer les modes
dinfluence de lenvironnement conomique sur le contrle budgtaire. Nous
chercherons comprendre les enchanements ayant permis de raliser du contrle
budgtaire. Enfin, le troisime chapitre permettra de montrer sous un jour plus
conceptuel et thorique comment le contrle budgtaire est adapt un environnement
peu turbulent dans la mesure o il permet doptimiser le prvisible et de simplifier le
complexe.

139
CHAPITRE TROIS
LE CONTRLE BUDGTAIRE ET
LENVIRONNEMENT : UNE RELATION AMBIGU

140
Les conditions conomiques, auxquelles doivent faire face les entreprises, peuvent
faonner leur systme de gestion. Aussi, est-il lgitime de se demander si le contrle
budgtaire ne sest pas dvelopp dans un environnement conomique particulier. Cela
ferait de lui un outil de contrle contingent. Si les conditions initiales, lies son
dveloppement, viennent changer, sa pertinence peut tre remise en cause ce qui
expliquerait, au moins en partie les critiques quil suscite aujourdhui. Or, il semble que
le contrle budgtaire soit apparu dans un environnement prvisible. Les entreprises
pionnires ont russi dune manire ou dune autre diminuer lincertitude laquelle
elles taient confrontes. Cest du moins ce qui semble ressortir dun certain nombre
dtudes. Comme dune part, il est difficile dtablir des prvisions, et que dautre part,
lpoque dapparition (1920-1930) et de dveloppement (1950-1960) du contrle
budgtaire est assez spcifique, nous verrons que les budgets semblent adapts des
environnements non turbulents.

Un grand nombre dtudes porte sur les relations entre environnement et gestion de
lentreprise ou environnement et systme de contrle. Ce thme est rcurrent dans la
littrature scientifique de gestion. A tel point que lenvironnement et les lments qui le
caractrisent ont reu des dfinitions multiples et varies. Il apparat donc ncessaire au
pralable de clarifier les concepts utiliss. Ces tudes appartiennent diffrents
courants de la thorie des organisations. Lapport des auteurs de la contingence est
videmment prpondrant. Une caractristique importante de lenvironnement se
distingue, il sagit de lincertitude. Elle occupe une place de premier plan dans la
littrature sur lenvironnement. Il importe donc dtudier la contingence de
lenvironnement sur le contrle budgtaire, et encore plus prcisment limpact de
lincertitude.

Une fois ce point tudi, il est possible de passer en revue le thme de lenvironnement
dans la littrature scientifique sur le contrle. Cela permet de mettre en vidence
certaines interrogations et contradictions. Plusieurs catgories dtudes doivent tre
distingues. Un certain nombre de travaux portent sur les relations existant entre le
systme de contrle (ou dinformation) et lenvironnement. Les rsultats sont trs divers
et napportent pas de rponse dfinitive sur ce point. Cest le plus souvent le design du
systme de contrle qui est objet de ltude. On cherche en vain un travail similaire

141
celui de Nikitin1 (1992) faisant dpendre lapparition dune technique de gestion, ici le
contrle budgtaire, dun changement dans les conditions de lenvironnement de
lentreprise. Une autre catgorie dtudes sintresse lenvironnement comme lment
structurant des entreprises et agissant, par ce biais, sur les modes de contrle.

1- Lenvironnement, facteur de contingence

Le contrle budgtaire est avant tout une prvision servant de norme de rfrence aux
activits de lentreprise. A priori, la qualit dune prvision devrait dpendre en grande
partie de la turbulence de lenvironnement. Les effets de lenvironnement sur le
contrle budgtaire peuvent tre apprhends de plusieurs faons. Tout dabord, un
environnement prvisible permet de prvoir plus facilement. Cet aspect a surtout t
relev par ceux qui critiquent la planification stratgique, notamment Mintzberg (1994).
Ensuite une certain nombre de relevs historiques confirment limportance de la
stabilit au regard de lexistence dun systme de contrle budgtaire. Do lide que
le contrle budgtaire puisse tre un outil de gestion datant dune autre poque ou
correspondant des conditions conomiques diffrentes de celles qui prvalent depuis
plus de vingt ans.

A- La difficult prvoir

Le contrle budgtaire consiste essentiellement rapprocher et comparer


priodiquement des prvisions de la ralisation dun fait conomique. La premire
opration dans une phase de contrle budgtaire consiste donc faire une prvision de
lactivit et traduire cette prvision dans les budgets. Lentreprise qui souhaite faire du
contrle budgtaire doit donc tre capable de prvoir. Or cela est souvent assez difficile.
Les contemporains du dveloppement du contrle budgtaire avaient dj entrevu cette
difficult majeure. Cest ainsi lune des interrogations les plus courantes du Congrs de
Genve en 1930. On trouve galement des rfrences sur ce point chez Ludwig (1930b)
ou encore dans le compte-rendu de la mission de productivit des experts-comptables de
1951 (OECCA, 1952).

1
Dans sa thse, Marc Nikitin a montr comment les entreprises du XIXe sicle ont modifi leur calcul
conomique en raction une intensification de la concurrence laquelle elles taient confrontes.

142
Mintzberg (1994), dans Grandeur et de la dcadence de la planification stratgique ,
traite lui aussi largement de cette difficult. Son approche est dautant plus intressante
quil associe le contrle budgtaire et la planification, allant parfois jusqu' identifier
lun lautre : dans le mesure o la planification est relie au processus budgtaire,
ou devient synonyme de ce dernier, lattention des managers situs plus bas dans
lorganisation se rive sur le court terme . Le contrle budgtaire est alors la phase de
court terme (lanne) dun processus plus global de planification stratgique. Il en est de
mme pour Kalika (1988) pour qui planification et contrle sont cependant
insparables, le plan dfinissant le cadre et les rfrences des procdures de contrle.
Cette indissociabilit apparat notamment pour les budgets. Ils ne peuvent constituer
des lments de contrle que sils ont t pralablement dfinis dans le cadre dune
planification . Ce qui diffrencie les plans et les budgets, ce sont les horizons
temporels et le degr de prcision de chacun. On retrouve le lien existant entre la
stratgie et le contrle de gestion (Bouquin, 1997). Lune des ides dveloppe par
Mintzberg est que la planification stratgique est dautant plus efficace quelle se
dveloppe dans un environnement stable, certain et non perturb. Commentant la
planification militaire, il affirme que tout comme pour la planification formelle, ceci
parat plus adapt aux priodes de temps de paix quaux priodes perturbes de guerre,
et tout particulirement de guerre non prvue . La planification, cest--dire la
dclinaison des objectifs, fonctionne mieux quand les directions densemble dune
stratgie sont dj en place, pas quand des changements stratgiques majeurs sont
requis . Qualifiant la planification, il reprend la formule de Jouvenel, le fatalisme
moderne , pour indiquer que le futur est essentiellement une consquence linaire du
prsent . Selon Mintzberg, les entreprises ne sont pas capables, la plupart du temps, de
prvoir les grands bouleversements auxquels elles vont avoir faire face. Leurs
prvisions pour le futur se limitent une extrapolation du prsent. Tant que cette
projection relativement simple fonctionne bien, cest--dire tant que le futur se dduit
plus ou moins du prsent, alors les entreprises parviennent faire fonctionner les
systmes de planification correctement. On imagine sans peine les problmes de
planification engendrs par des vises cinq ans. Dans une moindre mesure, des plans
un an peuvent galement tre difficiles mettre en place. Que deviennent les budgets et
comment sen sert-on ds quun march scroule, que des concurrents nouveaux
apparaissent ou que les ventes grimpent en flche ? Mintzberg en conclue que la
planification parat plus approprie pour soutenir dans la dure des oprations stables
qui ont pour objectif lefficience .

143
La stabilit pour Mintzberg nest pas forcment un monde immobile. Cest un univers
qui volue de faon prvisible : si le monde se tient tranquille, ou au moins sil
continue changer exactement comme dans le pass, alors la prvision peut
fonctionner correctement . Un taux de croissance rgulier de 10% dans une conomie
est moins problmatique pour une entreprise que des variations erratiques,
ventuellement accompagnes de changement de signe. Les annes soixante
apparaissent alors comme la priode idale pour le dveloppement de la planification
stratgique car les tendances taient plus stables, ou tout le moins plus favorables
au monde de lentreprise . Une tude historique du contrle budgtaire prend alors
tous son sens. En introduisant une perspective dynamique de longue priode, cela
permet dapprhender les modifications subies par les entreprises dans leur
environnement.

Remarquant la ncessaire prcision de la prvision, Mintzberg affirme quil est souvent


impossible de contrler lenvironnement. Si lenvironnement est peu turbulent, une
prvision par extrapolation ne sensibilise pas au problme de la pertinence de la
prvision car celle-ci a de fortes chances dtre juste. Lerreur contenue dans lacte de
prvision nest alors que potentielle. Sappuyant sur des tudes thoriques, il affirme
que la prvision plus de deux ans est notoirement inexacte. Un risque est donc associ
la prvision de court terme, mme si celle-ci a de plus grandes chances dtre juste.
Les meilleurs techniques de prvision seraient dailleurs les plus simples... ou les plus
chanceuses. Les modles complexes seraient bien souvent inefficaces. Cette approche
de la prvision, pour aussi pertinente quelle puisse tre, ne traite sans doute pas
lensemble des variables caractristiques. Le panorama global de Mintzberg masque,
par exemple, les diffrences entre entreprises. Peut-on comparer dans leur capacit
tablir des prvisions, lindustrie textile et lindustrie lectrique ? Les diffrences dans
les longueurs de cycles dinvestissement (la construction dune centrale lectrique se
programme sur plusieurs dcennies) devraient sans doute conduire un jugement plus
nuanc. Il y a, par ailleurs, des secteurs o les prvisions sont plus faciles raliser que
dans dautres. Que lon pense aux diffrences pouvant exister entre lindustrie de biens
intermdiaires, vendant dautres entreprises, et lindustrie de consommation. La nature
de la clientle a son importance.

A lintrieur dune entreprise, les contraintes de lenvironnement sexpriment aussi sans


doute de manire diffrente selon les activits. Dans une entreprise ptrolire, par
exemple, les activits dextraction du ptrole sont confrontes des contraintes, comme
la rgularit du pompage et lirrgularit des dcouvertes de nouveaux gisements,

144
radicalement diffrentes de celles qui prvalent dans la distribution de produits raffins,
telles lirrgularit de la demande ou le grand nombre de sites disperss. Il faudrait aussi
distinguer les types de concurrence auxquelles sont confronts les entreprises avant
daffirmer, comme le fait Mintzberg, quune entreprise ne peut pas agir sur son
environnement. Dans un monopole, ou dans un march ayant une structure
oligopolistique ou monopolistique, une entreprise peut agir plus facilement sur son
environnement, sentendre avec la concurrence, crer des marchs captifs, etc. Ce sont
autant dlments qui devraient tre pris en compte. Malgr cela, lapport critique de
Mintzberg donne de prcieuses informations sur lincidence concrte de
lenvironnement quant la fixation des objectifs.

B- Lenvironnement mis en perspective : un point de vue historique

Le dveloppement des outils de gestion et des entreprises aux Etats-Unis fournit


galement un point de repre pour notre propre analyse. Ainsi, Chandler (1977) montre-
t-il comment les entreprises ferroviaires la fin du XIXe sicle sont dans lobligation de
collaborer entre elles pour construire un rseau national. Cela permet la mise au point
de procdures et dquipements normaliss mais nempche pas une guerre des
tarifs, des campagnes de promotion et de publicit pour attirer les passagers dautres
socits afin de rgulariser le trafic propre dune compagnie. Dans le cadre de ces
accords, lintrt des compagnies est davoir le maximum dactivit afin de rentabiliser
leurs investissements. Les variations dactivit sont trs mal vcues car elles
introduisent de lincertitude et font courir un risque de faillite. Les entreprises sont donc
la recherche dun niveau dactivit garantie. Pour canaliser cette concurrence
effrne, les dirigeants des diffrents rseaux recoururent la coopration. Afin
dobtenir le volume de trafic, le plus rgulier possible, ils passrent des accords
officieux avec les rseaux concurrents qui leur taient raccords. Quand la pression de
la concurrence pour le trafic de transit se fit plus intense et menaa ces alliances, les
dirigeants donnrent ces dernires un caractre plus officiel, crant ainsi les cartels
les plus grands et les plus perfectionns que lconomie des Etats-Unis ait jamais
connus ou presque . Une autre mthode pour garantir un trafic est de passer des
accords avec certains clients rguliers en change de conditions tarifaires avantageuses.
Les accords de coopration des compagnies de chemins de fer avec les entreprises de
messagerie visaient assurer un volume plus rgulier de trafic. Pour Chandler, cest le
dbut de la coopration entre compagnies qui accrot le professionnalisme des cadres, et
notamment des cadres moyens. Les mthodes dorganisation sont perfectionnes, sans

145
doute sous la pression de la coopration. La main invisible du march pousse lentement
samliorer. La coopration, plus personnalise, oblige rendre des comptes ses
concurrents - associs , donc accrot le formalisme des pratiques de gestion. La
coopration est loccasion de se poser des questions sur son management.

Ces cooprations qui se transforment ensuite en intgration verticale, sont loccasion


dchanges dinformations. Les cadres, assurs de faire un parcours dans la socit
se lancent dans ces changes dexpriences. La coordination administrative devient plus
forte que la coordination par le march. Chandler note galement que les cartels
fonctionnent mieux en priode de croissance que de rcession. Malgr les risques
inhrents une stratgie de coopration, peu dentreprises ont eu linitiative personnelle
de dvelopper un rseau autosuffisant. Toutefois, lchec terme de la politique
dalliances entrane la constitution de firmes gantes, constitues par fusion. Chandler
dcrit la politique dentente comme un stade provisoire. Les entreprises viables ont
ensuite dvelopp une politique dintgration pour atteindre une masse critique. Cette
dernire leur assurait des conomies dchelle grce au leadership quelles exeraient
sur le march. La coordination administrative permettait lentreprise davoir un flux
rgulier dactivit. Lintgration et le dveloppement de la coordination administrative
apparaissent donc surtout comme des moyens de dfense face aux perturbations du
march.

Chandler voit dans la coopration entre les firmes ferroviaires, un lment cl de


constitution des entreprises modernes. On voit ainsi apparatre une nouvelle catgorie,
les cadres moyens , dont le rle est primordial dans le dveloppement de la
rationalit des entreprises. Cest ce groupe professionnel qui, en dveloppant des
techniques de gestion des flux dans les entreprises, a permis leur dveloppement. Et
cest parce que lenvironnement est devenu plus stable, grce aux ententes dans un
premier temps, puis lintgration dans un second temps, que les cadres ont pu
dvelopper des outils de rationalisation des flux. La prvisibilit de lenvironnement a
permis une conomie de moyens grce de nouvelles techniques administratives.

Chandler donne ensuite un certain nombre dexemples montrant comment sest


constitu le capitalisme amricain autour de structures concurrentielles attnues.
American tabacco, par exemple, jouissait dun monopole sur le march du tabac aprs
avoir absorb ses quatre rivaux. Contrairement lindustrie de la viande o la structure
de loligopole dominait, les entreprises de ce secteur choisirent, comme dans les

146
chemins de fer, de cooprer. Cela permettait un mouvement plus rgulier des
marchandises.

Chandler rappelle galement le type denvironnement qua rencontr lentreprise


Dupont de Nemours. Les ententes horizontales ayant t remplaces par des intgrations
verticales, les responsables de lentreprise ont cherch ensuite sassurer une activit
rgulire. Pour cela, ils ont refus de devenir un monopole ce qui les aurait obligs
faire face aux fluctuations importantes du march de la poudre. Ils ont laiss subsister
des concurrents, moins efficaces, donc peu dangereux qui se sont chargs damortir les
fluctuations du march. Analysant le dveloppement des outils de contrle chez Dupont
de Nemours, Johnson et Kaplan (1987) expliquent galement comment cette compagnie
na pas cherch systmatiquement liminer ses concurrents. Convaincue quelle avait
les cots les plus bas du march, elle sest fixe un prix minimum permettant des
concurrents de survivre. Loin dtre philanthropique, cette stratgie permettait Dupont
de conserver des concurrents plus faibles, sur lesquels reposait labsorption des
variations du march. Selon Johnson et Kaplan, cela permettait vraisemblablement la
firme de travailler quasiment pleine capacit et de faon rgulire. Lenvironnement
sur lequel a pes la firme aurait ainsi t un lment dterminant dans la naissance des
outils de gestion de Dupont (Hopper et Armstrong, 1991). En rduisant linstabilit du
march, la socit a cr les conditions lui permettant de mettre en place des outils de
gestion spcifiques.

On pourrait multiplier les exemples donns par Chandler. Les entreprises quil dcrit
ont cette particularit, au moment o elles dveloppent des outils de gestion rationnels,
de rechercher une position dominante sur le march. Celle-ci leur permet davoir des
flux stables plus faciles grer et daccrotre le taux dutilisation des investissements
importants raliss. Elles ont donc mis en place des procdures rationnelles de
coordination des flux. Certains de ces efforts vont dboucher comme chez Dupont sur la
mise en place dun systme de contrle budgtaire. Labsence de turbulences de
lenvironnement semblent donc jouer comme un facteur propice au dveloppement
dune rationalisation accrue.

Quail (1997) sinterroge galement sur lenvironnement que rencontrent les entreprises
britanniques souhaitant dvelopper du contrle budgtaire. Il note the inception of
budgetary control is the beginning of business planning, the systematic attempt to
achieve relative certainty of business conditions and response which the increasing size
of the new enterprises would be an increasing liability . Malheureusement, il ne

147
poursuit pas plus avant dans lanalyse de cette intuition qui, comme nous le verrons plus
bas, contribue renforcer nos propres conclusions. Certes, les entreprises recherchent
des conditions dactivit plus stables, mais elles vont aussi chercher cette stabilit
lextrieur. On pourra regretter que Quail naille pas plus loin dans son analyse des
prvisions de chacune de entreprises quil tudie, car on voit mal comment le contrle
budgtaire permet lui seul de lisser lactivit des socits. Tout au plus, les
budgets permettent, selon nous, de grer une activit prvisible, ce qui est assez
diffrent.

C- Un outil de gestion dat

Le contrle budgtaire peut apparatre comme un outil dune autre poque,


correspondant des problmes que les entreprises ne rencontrent plus. Ce thme
resurgit parfois dans la littrature de gestion. Ainsi, Bunce et al. (1995) dans leur
critique sur les outils traditionnels du contrle de gestion, parmi lesquels ils incluent le
contrle budgtaire, font remarquer que le fait nouveau qui caractrise lenvironnement
aujourdhui est sa turbulence. Or les outils traditionnels de gestion ont t conus pour
des environnements relativement stables, o les producteurs taient rois . Le
processus de budgtisation traditionnel correspondrait ainsi une philosophie ancienne
du management. Les dcisions descendraient, selon ces auteurs, du haut de la hirarchie
(top-down), seraient construites sur des structures hirarchiques cloisonnes et
chercheraient surtout contrler les dpenses des oprationnels. Lenvironnement
actuel pousse au contraire les managers penser en terme de processus et non plus de
fonction.

De la mme faon, Hopwood (1974) sinterroge sur les conditions dutilisation des
budgets en fonction de ltat de lenvironnement. Il arrive un paradoxe : for if the
organisation is comparatively stable and unchanging, it really requires little effort to
set down a budget which is likely to be achieve. But in such circumstances where
management is so easy, the budget may be very pleasing from a technical point of view,
but in what way will it help the management of the organisation ? (...) A budget is really
needed when its foundations are complex, unstable and changing ; when, in other
words, intuition and previous experiences are no longer sufficient to fully comprehend
the situation . Hopwood remarque donc que les budgets, faciles raliser dans des
environnements stables et facilement prvisibles, auraient une grande utilit dans des
environnements instables o le besoin de contrle est fort. Plus les budgets seraient

148
utiles, moins ils seraient faciles raliser et donc peut-tre moins fiables et moins
pertinents. A quoi servent donc les budgets ?

Les historiens du contrle et de la gestion dans le monde anglo-saxon ont soulign


plusieurs reprises limportance de lenvironnement dans le dveloppement des outils
comptables. Johnson et Kaplan (1987) font des modifications de lenvironnement, lune
des six raisons explicatives des problmes actuels de la gestion par le ROI1. Les
changements dans lenvironnement concurrentiel, dans lenvironnement macro-
conomique et dans le dveloppement mondial des nouvelles technologies sont
quelques unes des variables explicatives du manque de pertinence parfois peru des
outils de gestion actuels. Les conditions ayant chang de faon importante depuis que
ces outils ont t dvelopps, ils ne seraient plus pertinents aujourdhui.

Sans tre un historien de la comptabilit, Mvellec (1994) a galement soulign


limportance de lenvironnement dans la crise des outils de gestion actuels. Pour lui,
les problmes viennent bien plus de la difficult remodliser lenvironnement
(structure des marchs et dterminants de la valeur) que dune incapacit de la
comptabilit sadapter. Le passage dune conomie de loffre une conomie de la
demande a profondment boulevers la pertinence des traditions comptables. Les
problmes de la modlisation comptable traditionnelle doivent donc tre cherchs
ailleurs que dans la technique comptable elle-mme.

D- Lincertitude apparat trs tt comme un problme

Trs tt, lincertitude de lenvironnement apparat comme un facteur empchant


dtablir des prvisions et par la mme de faire du contrle budgtaire. On en trouve de
nombreux exemples dans les crits diffrentes poques.

Dj pour Ludwig (1930b), lapplication du contrle budgtaire est devenue possible


car la production dune srie dindustries de premier ordre sest stabilise ; les
marchs sont mieux connus et les prix dtermins par des conventions et de rajouter
le degr dexactitude [du contrle budgtaire] est donn par la plus ou moins grande
rgularit de lentreprise . Le reste de son livre est dailleurs assez proche dun cours
de marketing. Il consacre en effet beaucoup de temps expliquer aux lecteurs comment

1
Return On Investment. Voir aussi Kaplan (1984).

149
faire des prvisions dactivit, autrement dit une tude de march. La confrence de
Genve traduit les mmes proccupations. Les questions lissue de chaque
intervention font souvent remarquer quil est difficile dtablir des prvisions fiables et
donc de faire du contrle budgtaire. Pour la France, Penglaou (1935c) plaide pour le
dveloppement de statistiques au niveau national et donne lexemple amricain et
allemand en rfrence. Il cherche aussi valoriser toutes les tudes dconomistes qui
portent sur lanalyse des trends conomiques, des cycles et de la prvision.

De mme, pour Satet (1947), le contrle budgtaire oblige dfinir un plan daction.
Mais pour que le contrle budgtaire fonctionne, il faut que les prix ne subissent
aucune modification en dehors de celles considres comme normales dans une
conomie soumise la libre concurrence . Cela ne semble pas encore ralis cette
date selon Satet. Il faut donc adapter le contrle budgtaire ces conditions
particulires en dfinissant par exemple, les variables susceptibles de variation et les
autres . Satet prcise galement que les budgets se dterminent les uns, les autres
dans un certain ordre. Cet ordre nest pas toujours le mme ; il est dpendant de la
situation conomique, des moyens de lentreprise, de ltat du march, etc. Ainsi dans
une priode de pnurie gnralise comme celle que nous connaissons, il ne saurait
tre question dtablir en premier lieu un budget des ventes en fonction de la capacit
dabsorption du march, den dduire le budget des fabrications raliser, puis de tirer
de ce dernier le budget des approvisionnements. Ce nest que dans la limite des maigres
quantits alloues que nous pourrons fabriquer, puis vendre. Si au contraire, le
matriel de production ne pouvait mme pas tre port au point ncessaire pour
absorber les matires alloues, cest par le budget des investissements quil faudrait
commencer. Cest donc le degr dtranglement de leur goulot respectif qui
dterminera lordre dtude des budgets, ce que lon a exprim sous la forme suivante :
les budgets doivent tre tablis dans lordre croissant des possibilits quils offrent,
cest--dire en commenant par le plus faible pour terminer par le plus fort . En
priode conomique normale, on commence toutefois par les ventes. Concernant
lavenir , Satet rajoute lincertitude conomique tend disparatre et il va
redevenir possible de prvoir, dabord sur de courtes priodes, puis sur de plus
longues .

Marot (1942) essayant de mettre en place du contrle budgtaire chez Kodak constate
les mmes problmes. Pour lui, le budget cest la fixation de quantits forfaitaires
fixes ou variables avec lactivit . Les allocations peuvent tre faites en quantit ou en
valeur. Le systme des budgets exprims en valeur a lavantage de mieux faire

150
ressortir limportance relative des conomies raliser et permet dapprcier par la
comparaison unique de deux chiffres : celui des dpenses normales et celui des
dpenses relles, lefficacit de la gestion de tels ou tels budgets. Malheureusement, le
systme des budgets en valeur comporte le grave dfaut de reflter fatalement les
fluctuations des prix, de rendre incomparables entre elles les dpenses effectues une
ou plusieurs annes dintervalle. Si pour remdier ces inconvnients, on adopte une
valeur constante pour chaque article en utilisant, par exemple, un tarif permanent, on
rpond lobjection prcdente, mais on fait tat de valeurs qui risquent de navoir
plus aucune commune mesure avec les prix des marchandises lpoque considre .
Il apparat donc trs clairement que Kodak narrive pas traiter les variations de prix et
que cela lui pose problme. Il semble mme que certains budgets taient exprims en
quantit, notamment pour les fournitures des produits principaux. Ces budgets taient
ensuite multiplis par les cours connus pendant la priode de rfrence. Pour les
fournitures diverses, un budget de base tait directement tabli en valeur, au regard des
dpenses des annes antrieures, corriges par un indice appropri la fluctuation des
cours.

On pourrait multiplier les exemples. Ceux ci-dessus suffisent dj montrer


linquitude des praticiens. Ayant pris conscience de limportance de lenvironnement
et de ses caractristiques, il est maintenant ncessaire, avant daller plus loin, de mieux
le dfinir.

2- Lenvironnement, dfinitions dun concept plusieurs facettes

Lenvironnement est un concept populaire, utilis dans de nombreuses tudes. Il a eu


des dfinitions diffrentes selon les auteurs. Avant den retenir une, il est ncessaire de
passer en revue celles qui ont t proposes lors de travaux antrieurs. Nous
distinguerons les auteurs du courant dit de la contingence1, de ceux ayant trait
directement des rapports entre contrle et environnement.

1
Les thories dites de la contingence structurelle analysent les modifications des principales
configurations structurelles de lentreprise la lumire dun certain nombre de paramtres internes (ge,
taille de lentreprise...) et externes (environnement).

151
A- Les apports des auteurs de la contingence.

Lenvironnement dune organisation est un concept facile saisir de faon intuitive


mais ses dfinitions sont multiples ds quil faut le rendre oprationnel. Les tudes
clbres, qui dcrivent limportance de lenvironnement, ne manquent pas (Rojot et
Bergmann, 1989, Bernoux, 1985). Pour Burns et Stalker (1966), lenvironnement de
lentreprise est compos de deux variables essentielles : la technologie scientifique et le
march du produit. A partir de ces deux caractristiques de lenvironnement, les auteurs
ont cherch montrer comment sadaptait lorganisation interne. Ils dfinissent deux
catgories de structures rpondant deux types denvironnement diffrents. La structure
mcaniste est complexe, formalise et centralise. Elle est bien adapte pour rpondre
des environnements stables avec peu de cas exceptionnels. La structure organique est
flexible et adaptable. Elle correspond des environnements dynamiques et changeants.

Emery et Trist (1963) dfinissent lenvironnement partir de plusieurs dimensions.


Sont retenus les rseaux de distribution, la croissance conomique et la complexit des
produits prsents aux consommateurs. Ils en dduisent quatre types denvironnement.

Lawrence et Lorsch (1967) ont prsent lune des tudes les plus clbres prenant en
compte lenvironnement. De faon trs gnrale, lenvironnement y est dfini par les
hommes et les choses qui constituent son environnement externe . Plus concrtement
ce sont, par exemple, le taux de croissance du march de lentreprise et le nombre de
produits nouveaux. Lincertitude est mesure partir de trois lments : le taux de
changement dans les conditions de lenvironnement, le degr de certitude de
linformation acquise et le temps ncessaire pour connatre le rsultat des dcisions.
Leur questionnaire sur lenvironnement laisse apparatre ces proccupations et aborde
des sujets prcis. Il concerne en premier lieu la concurrence. Il sintresse au degr de
certitude des acteurs de lentreprise sur les informations dont ils disposent. Les auteurs
analysent ensuite les entreprises en terme de diffrenciation/intgration selon le type
denvironnement rencontr. Plus un environnement est turbulent, plus une entreprise
doit diffrencier ses composants (et notamment sa structure) afin de tenir compte de
lincertitude rencontre. Des mcanismes dintgration sont ensuite ncessaires pour
assurer une cohrence densemble lorganisation.

Lenvironnement est caractris chez Thompson (1967) par quatre lments : les
clients, les fournisseurs (de matires, de travail et de capital), les concurrents la fois
sur les marchs des dbouchs et des ressources et enfin les groupes de rgulation,

152
comme le gouvernement ou les syndicats1. Fort de cette constatation, lauteur cherche
caractriser les environnements rencontrs par les entreprises. Il distingue deux
dimensions : lenvironnement est-il homogne ou htrogne, est-il stable ou
dynamique ? Il croise ces deux dimensions afin dobtenir quatre types denvironnement
diffrents. Il en dduit une structuration diffrente de lentreprise selon les cas. Plus
lenvironnement est htrogne, plus lentreprise est diffrencie. Plus il est stable, plus
elle fait usage de rgles pour sa coordination. Dans un march changeant, lentreprise se
dcentralise pour tenir compte de lincertitude. Ses rsultats vont globalement dans le
sens de ceux de Lawrence et Lorsch. Il introduit toutefois la variable technologique en
plus.

Duncan (1972) critique les spcifications de lenvironnement retenues dans les


approches prcdentes. Il dfinit quant lui lenvironnement partir de deux
dimensions : le nombre de facteurs physiques et sociaux prendre en compte dans une
dcision et leur degr de changement. Certains de ces lments sont lintrieur des
frontires de lorganisation alors que dautres sont lextrieur. Ils dfinissent
respectivement lenvironnement interne et externe de lentreprise. Duncan donne
ensuite une liste des lments constituant ces deux types denvironnement. Il retient
deux dimensions le caractrisant : simple ou complexe et statique ou dynamique. En
croisant ces dimensions, il dfinit quatre tats diffrents ce qui lui permet de vrifier
trois hypothses. Dans le cas simple/statique, il est possible dvaluer les rsultats dune
dcision. Cela nest pas vrai dans un environnement complexe/dynamique
correspondant une grande incertitude. Enfin le cas simple/dynamique a une incertitude
plus forte quun environnement complexe/statique car linformation est alors plus
difficile obtenir.

Un apport significatif ltude de lenvironnement est le travail de Weick (1969).


Celui-ci distingue lenvironnement objectif auquel sont confronts les individus et
lenvironnement subjectif, celui peru par les acteurs et auquel ils ragissent. Cest ce
dernier qui semble le plus important et qui est implicitement ou explicitement, selon les
cas, pris en compte par les diffrents auteurs cits prcdemment.

1
Cette dfinition nest dailleurs pas de lui, mais de Dill.

153
B- Lenvironnement dans les tudes sur le contrle

A ct de ces tudes gnrales et trs connues, un certain nombre dauteurs se sont


penchs sur les relations existant entre contrle et environnement. Ils reprennent le plus
souvent les dfinitions de lenvironnement ayant t donnes par les auteurs cits ci-
dessus, mais certaines tudes sont plus originales.

Reprenant la dfinition dAckoff et Emery (1972), Ewusi-Mensah (1981) dfinit


lenvironnement comme a set of elements (factors) and their relevant properties,
which elements are not part of the system (organization), but a change of any of which
can cause or produce a change in the state of the system (organization) . Il en tire trois
environnements caractristiques :

Lenvironnement contrlable, assez homogne et bien compris par les


organisations qui peuvent ainsi prdire ltat futur des variables qui le
caractrisent.
Lenvironnement partiellement contrlable, la fois homogne et htrogne.
Certaines de ses caractristiques voluant dune priode lautre, des
prvisions adquates sont plus dlicates.
Lenvironnement incontrlable voit ses caractristiques voluer sans cesse et
son tat futur dpend dvolutions statistiquement alatoires. Les prvisions y
sont donc quasiment impossibles.

Pour Khandwalla (1972), lenvironnement est caractris par le systme concurrentiel


de lentreprise. Trois types de comptition entre entreprises existent : par les prix, par la
distribution et le marketing et par les produits. Le contrle est alors influenc par le type
de concurrence rencontre. Il peut aussi dpendre du taux de changement
technologique, du caractre plus ou moins oligopolistique du march et de phnomnes
internes (degr de dcentralisation, taille de la firme...). Mais, selon Khandwalla, la
concurrence a les effets les plus forts. Il en conclut que la comptition accrot le besoin
de recourir des outils sophistiqus pour maintenir un bon niveau de contrle dans la
socit. Cest la comptition par linnovation sur les produits qui engendre les effets les
plus forts sur le systme de contrle, alors que le marketing a un effet plus faible et la
concurrence par les prix a un effet nul.

Chenhall et Morris (1986) font de lincertitude de lenvironnement lune des variables


faonnant les systmes de contrle ( ct de la dcentralisation et de linterdpendance

154
organisationnelle). Pour dfinir ce concept, ils se servent largement des tudes des
auteurs de la contingence. Aussi, nest il pas ncessaire de discuter plus avant leur
dfinition de lenvironnement et de ses caractristiques. Il en est de mme pour les
tudes de Gordon et Narayanan (1984), Govindarajan (1984) et Hayes (1977).

Au total comme le rappelle Mintzberg (1982), lenvironnement peut tre stable ou


dynamique, complexe ou simple et hostile ou accueillant. Les relations ne sont pas
univoques, les autres facteurs de la contingence devant tre pris en compte.

C- Lenvironnement dans cette tude

Lenvironnement est donc une variable importante pour ltude des phnomnes
organisationnels. Il a surtout t tudi par lincertitude quil gnre et le degr de
complexit qui le caractrise. Ces dimensions vont tre reprises dans cette tude. Les
dfinitions de lenvironnement, ses caractristiques et les typologies sont assez diverses
et varient selon les auteurs. Toutefois, une dfinition en termes de composants et
dattributs, telle celles de Thompson et de Lawrence et Lorsch, pour reprendre les plus
clbres, semble la plus oprationnelle. Comme Lawrence et Lorsch, mais en sadaptant
la spcificit de la mthodologie de recueil des donnes retenue, lenvironnement est
considr sous diffrents aspects dans notre tude. Le degr de concurrence entre les
acteurs, le type de concurrence quils exercent (par les prix, par linnovation...), le taux
de croissance du secteur, la certitude des individus vis--vis des informations quils
collectent sont autant dlments systmatiquement examins pour dfinir
lenvironnement de chacune des entreprises tudies. Labsence de commentaires sur
un aspect traduira le manque dinformations livres par les donnes publiques, les
interviews et les archives.

La variabilit de lenvironnement est considre de faon classique (selon Child, cit


par Kalika, 1988) par plusieurs dimensions :

la frquence des changements des diffrents aspects de lenvironnement,


limportance des modifications intervenant chaque changement,
lirrgularit du changement, la variabilit du changement.

155
Un environnement instable subira de fortes modifications, irrgulires et imprvisibles.
Ainsi une conomie ayant rgulirement un taux de croissance annuelle de 10% nest
pas forcment une conomie instable. Cette modification peut aisment tre prvue.

Mintzberg (1982) remarque galement que notre intrt se porte sur lenvironnement
rel de lorganisation, pas sur les perceptions de cet environnement, pas par exemple
sur la description que peut en faire le PDG en cochant ses rponses au questionnaire
quon lui a envoy par courrier . Il rejette donc la proposition de Weick de prendre en
compte la perception des acteurs. Cest plutt lenvironnement rel, exerant une
contrainte, qui est pertinent. Lenvironnement pris en compte dans cette thse nest
donc pas celui peru par les diffrents acteurs de lentreprise lors de la mise en place du
contrle budgtaire. Il est reconstruit partir de documents nayant pas pour vocation
principale la dfinition de lenvironnement. Des rapports commerciaux traitent certes de
lenvironnement, mais de faon indirecte. Ltude des ententes, des cartels et de la
conjoncture conomique chappe tout fait aux discours auto-justificateurs des parties
prenantes lorganisation1. Il est galement caractris par des tmoins ayant vcu
lexprience de diffrents environnements sur de longues priodes. On peut donc faire
lhypothse que lenvironnement est objectivis . Certes les dcideurs ragissent un
environnement peru comme plus ou moins instable. Mais lenvironnement leur donne
une libert et une latitude diffrentes selon quil est plus ou moins stable, plus ou moins
complexe. La perception de ltat de lenvironnement est inclure dans la fonction de
prfrence des dirigeants, mme sil ne suffit pas expliquer leurs comportements.

La dfinition de lincertitude est emprunte Govindarajan (1984). Elle reprsente


limprvisibilit des actions des clients, des fournisseurs, des concurrents et de groupes
de rgulation qui appartiennent lenvironnement externe de lentreprise.

3- Les influences de lenvironnement sur le contrle budgtaire

Quelques tudes ont envisag les liens existant entre le contrle (pas seulement
budgtaire) et son environnement. Elles se donnent gnralement pour mission de
choisir les outils de contrle appropris chaque type de contexte. Ces travaux ne
permettent pas de conclure sur la faon dont est utilis le contrle budgtaire. Except

1
La subjectivit de lauteur est alors le problme essentiel. Elle est traite grce aux mthodes historiques
en recoupant les sources et en saturant notre exigence de preuves.

156
avec Chandler, aucune perspective dynamique nest mise en avant. Ce sont toujours des
instantans qui nous sont proposs. Quelques travaux thoriques relient la nature de
lenvironnement directement au systme de contrle. Dautres la relient au systme
organisationnel, structures et interdpendances, qui agit en retour sur le type de
contrle.

A- Linfluence directe de lenvironnement sur le contrle

Quelques tudes traitent directement de la relation existant entre lenvironnement et le


contrle. Il ny en a quune sur les liens entre environnement et utilisation du contrle
budgtaire. Ces tudes et leurs rsultats peuvent tre regroupes dans le tableau ci-
dessous :

Tableau 5 : Rsultats des tudes sur le lien environnement/contrle


Auteurs Rsultats de ltude
Rejette lhypothse suivante : quand une entreprise est en position de force sur le
march, elle aura largement recours un contrle budgtaire formalis.
Merchant (1984) Par contre, lutilisation dune technologie routinire est associe au contrle
budgtaire.
Idem pour une entreprise dont les produits sont en fin de cycle de vie.
Le contrle budgtaire est plus utilis par les entreprises de grande taille et
diversifies.
Lenvironnement de lentreprise est rduit la concurrence quelle rencontre.
Entre autres rsultats, il trouve que :
Khandwalla (1972) selon le type de concurrence (par les prix, le marketing ou les nouveaux
produits), le type de contrle est diffrent.
plus la concurrence est grande, plus les budgets et la qualit sont utiliss comme
moyens de contrle.
Les variables internes permettent dexpliquer la performance des units de
production.
Hayes (1977) Les variables dinterdpendance et lenvironnement permettent dexpliquer la
performance des dpartements de R&D.
Les variables denvironnement et dinterdpendance (effet moindre que prvu)
permettent dexpliquer la performance des dpartements marketing.
Lincertitude de lenvironnement exige une valuation fonde sur des critres
Govindarajan (1984) subjectifs.
Un environnement stable permet de mettre en place des procdures dvaluation
mcanique telles que les budgets.

Lune de ces tudes mrite une analyse toute particulire, dans la mesure o elle
recouvre largement la problmatique traite par cette thse. Le travail de Govindarajan
(1984) part de la contradiction existant apparemment entre les tudes de Hopwood
(1972 et 1974) et Otley (1978). Hopwood a dfini trois styles de contrle :

157
Le management sous contrainte du budget (budget constrained style of
evaluation), o lvaluation se fait de faon mcanique, formula-based .
Le management long terme du profit (profit conscious style of evaluation),
avec une valuation la fois subjective et mcanique.
Le management sans la comptabilit (nonaccounting style of evaluation), o
la subjectivit du manager tient lieu de critre dvaluation.

Il en tire ensuite des conclusions quant aux comportements des managers, lefficacit
respective de chacun de ces styles et lapparition dventuels effets pervers. Aprs
avoir refait ltude, Otley (1978) parvient des rsultats parfois opposs ceux
dHopwood. Govindarajan pose alors comme hypothse quune variable essentielle a
t oublie : lenvironnement. Ce dernier, en effet, peut ncessiter un ajustement (le fit)
de lorganisation. Il cherche alors tester son hypothse, et ses rsultats vrifient deux
propositions selon lesquelles :

Avec une incertitude importante, les suprieurs hirarchiques utilisent un


mode dvaluation fond sur des critres subjectifs, alors quun
environnement prvisible permet dutiliser des critres de mesure mcanique
tels que les budgets.
Il relie ensuite chaque type de management lefficacit de lentreprise et
prvoit une amlioration des rsultats si les critres dvaluation
correspondent lincertitude de lenvironnement.

Lenvironnement apparat alors comme un lment influant fortement sur le systme de


contrle. Dans un environnement incertain, les budgets nont pas leur place. Ils sont
particulirement bien adapts des environnements stables dans lesquels les managers
prfreront utiliser des critres mcaniques dvaluation pour une plus grande justice
sociale.

Outre ce travail, les autres analyses apportent peu sur les relations quentretient le
contrle budgtaire avec son environnement. Le design du systme de contrle, la
diffrenciation selon le type dactivit (production/vente/recherche) ne permettent pas
de dgager des conclusions toujours trs claires. Il est donc ncessaire denvisager
dautres travaux, mettant cette fois-ci en relation le triplet
environnement/structure/contrle.

158
B- La structure, mdiateur de la relation environnement/contrle

Dans les tudes sur les relations environnement/contrle, il faut faire une place part
pour celles traitant des systmes de contrle et de leurs liens avec la structure, elle-
mme fonction de lenvironnement.

Au titre de telles recherches, on trouve celle de Gordon et Narayanan (1984). Partant de


la typologie tablie par Burns et Stalker (1966), ces deux auteurs montrent que les
structures organiques sont associes un environnement peru comme incertain. Cette
incertitude entrane alors un besoin accru dinformations externes, de nature non
financire, destines diminuer lincertitude de lenvironnement. Cela voudrait donc
dire que les budgets, outil de gestion essentiellement tourns vers lintrieur de
lentreprise, sauf pour les prvisions, et de nature financire ne sont pas appropris pour
des environnements turbulents. Sans que ltude le montre, on peut supposer quils
conviendraient mieux des environnements stables et prvisibles.

Cunningham (1992), dans une tude sur les relations entre stratgie et contrle, voque
limportance de lenvironnement et de la stabilit dans lutilisation des budgets :
controller executives in all three companies stated that traditional output controls are
effective for operating costs because the processes by which costs are incurred are
certain and cost relations are known and predictable, at least over the short run .
Lauteur ne prcise pas davantage comment est permise cette stabilit, ni de quelle
manire concrte elle agit sur le processus budgtaire. Dans les activits de distribution,
les budgets ne lui semblent pas tre utiliss comme moyen dvaluation, compte tenu de
la difficult imputer la responsabilit de tout cart. En effet, celui-ci dpend-il du
manager ou dvnements extrieurs ? Les budgets sont donc juste utiliss comme des
indicateurs de performance. Lauteur remarque galement que les entreprises
recherchent une structure centralise lorsquil sagit de faire face un environnement
incertain.

De la mme faon, Macintosh et Daft (1987) montrent indirectement que des entreprises
ayant des environnements incertains ont davantage recours des modes dapprciation
subjective de la performance. En effet, des interdpendances rciproques augmentent
lincertitude des managers. Dans ce cas, les modes de contrle reposent essentiellement
sur des rapports statistiques, sujets interprtation. Par contre, des entreprises dans des
environnements plus prvisibles, gres par des interdpendances en srie, ont recours
des mthodes dvaluation plus mcaniques, tels que les budgets. Cela suggre donc

159
que lincertitude nest pas lie lutilisation des budgets. Du mode de structuration des
activits dpend lincertitude ressentie par les managers et le type de contrle utilis.

Child, dans une tude cite par Kalika (1988), conclut que les entreprises dcentralises
sont plus efficaces dans des environnements stables, alors que les entreprises
centralises peuvent plus facilement faire face un environnement turbulent. Cette ide
va lencontre des rsultats de travaux dj cits. Mais il ne dit pas si le budget sert
grer des entreprises dcentralises dans des environnements stables.

Dautres auteurs ont des conclusions opposes et trouvent une relation entre budgets et
incertitude de lenvironnement. Ainsi, Waterhouse et Tiessen (1978) ont peru le rle
dintermdiaire jou par la structure dans les relations environnement - contrle. Ils
cherchent ainsi montrer que la structure dune organisation dpend de son contexte et
diffrentes structures vont correspondre des outils de contrle diffrents. Deux
variables contextuelles sont retenues : la technologie et de lenvironnement. Sappuyant
sur les travaux de Crozier (1963) et Thompson (1967), ils notent que le pouvoir dans
une organisation dpend de la matrise dun certain nombre dincertitudes de
lenvironnement et de la technologie. Une incertitude accrue devrait conduire une
dcentralisation plus importante. Ils posent alors lhypothse quun environnement
stable et une technologie bien matrise permettent une centralisation accrue du pouvoir.
Un contrle de type procdural est alors parfaitement adapt : les auteurs citent
lexemple des cots standards. Quand lenvironnement devient incertain, alors le
contrle repose sur la slection, la socialisation et la professionnalisation. Lun des
outils utilisable dans ce cas devient le budget. Il est parfaitement adapt un
environnement instable pour une entreprise ayant une structure dcentralise. Notons
que cette tude est une revue de la littrature sans validation empirique.

Kalika (1988) dans son important travail sur les structures des entreprises franaises
sintresse aux liens existants entre environnement et structure. Il trouve qu un
environnement complexe et variable dun point de vue technologique correspond une
entreprise diffrencie, standardise, planifie, contrle et dcentralise. Cette
diffrenciation requiert une plus grande intgration. Cest ce type denvironnement
que correspond le contrle budgtaire. Le budget est donc loutil de gestion dun
environnement turbulent et complexe. Khandwalla dans deux tudes cites par Kalika
(1988) montre que dans un environnement incertain, les entreprises les plus
performantes sont celles ayant russi dvelopper les organes capables de traiter
cette incertitude, de se diffrencier et de sintgrer en consquence , ce qui ncessite

160
sans doute de recourir aux budgets. Des structures organiques sont alors plus adaptes
des environnements turbulents dynamiques et changeants. Ces rsultats sont conformes
ltude mene par Khandwalla en 1972.

Enfin, si lon considre le contrle budgtaire comme un attribut de la structure, il est


alors possible de rattacher lapport des historiens des affaires cette analyse. Ainsi,
Chandler (1962) dveloppe-t-il lide selon laquelle lenvironnement agit sur la
stratgie qui, son tour, conditionne la structure. Cest alors la complexit et
lincertitude des marchs qui incitent les managers adopter des structures
divisionnelles, contrles par les budgets et le ROI. Un environnement complexe et
incertain surcharge la direction gnrale de travail et loblige mettre en place de
nouveaux outils de contrle, permettant une dlgation accrue. Pour Franko (1974),
lenvironnement moins concurrentiel qui prvalait en Europe, compar aux Etats-Unis,
peut expliquer pourquoi les entreprises du vieux continent ont pris du retard dans le
dveloppement de certains outils de gestion1. Cest dailleurs dans cette logique que
Desmeuraux (1992) analyse lapport de Williamson. Ce dernier dcrit lexistence des
hirarchies comme une rponse efficace aux dficiences du march. Ces dernires ne
permettant plus lallocation et la coordination efficaces des ressources, du fait de
lincertitude et des problmes dasymtrie dinformation, ce sont alors des mcanismes
organisationnels qui prennent le relais. Le contrle budgtaire permet ainsi de diminuer
les cots de transaction.

Les relations entre lenvironnement et le contrle ne sont donc pas toujours clairement
tablies mme si la majorit des tudes semblent montrer une utilisation des budgets
dans des environnements prvisibles et stables. Aucune de ces tudes ne montrent
clairement pourquoi les budgets sont utiliss dans des environnements stables. Ltude
de la relation environnement - contrle na donc pas t pousse son terme.

1
Il donne notamment lexemple de la chimie franaise dans lentre-deux guerre. Nous verrons plus loin,
au travers du cas de Saint-Gobain, pourquoi il sagit dun mauvais exemple. Sans rejeter pour autant
certaines des conclusions de Franko, il y aurait aussi beaucoup dire sur son analyse du march de la
glace et de laluminium quant aux consquences sur la structure des entreprises tudies.

161
CHAPITRE QUATRE
CONJONCTURE ET MISE EN PLACE DU
CONTRLE BUDGTAIRE

162
Le contrle budgtaire ncessite de faire des prvisions, tche complique comme nous
lavons montr dans le chapitre prcdent. Comment les premires entreprises ayant
ralis du contrle budgtaire ont-elles surmont cette difficult ? Pour rpondre cette
question, nous allons tout dabord dresser un rcapitulatif des conditions conomiques
de la premire moiti de ce sicle. Un examen attentif des cas sera ensuite entrepris
pour comprendre le type denvironnement auquel taient confrontes les entreprises
ayant dvelopp du contrle budgtaire. Il apparat la lumire de cette investigation
quelles taient toutes dans un systme peu turbulent, o la faible incertitude autorisait
une dlgation des responsabilits moindre risque pour la direction. Cest ce
contexte que le contrle budgtaire parat adapt. Nous verrons, par la mme occasion,
les processus ayant permis, dans un grand nombre de cas, un dveloppement plus ais
du contrle budgtaire. Souvent btis en situation de crise, les budgets fonctionnent
pourtant paradoxalement partir du moment o lenvironnement devient routinier et
prvisible. Loin dtre une solution universelle, ce type de contrle ncessite des
conditions favorables qui ne sont peut-tre plus runies aujourdhui. Il correspond alors
une solution temporaire permettant de faire face des problmes, certes varis, mais
bien dlimits.

Si le contrle budgtaire semble se dvelopper dans des environnements


objectivement prvisibles, les cas de figure rencontrs sont assez diffrents selon les
socits. Les situations auxquelles sont confrontes les entreprises peuvent se rsumer
dans le tableau suivant :

163
Tableau 6 : Rsum de la situation des principales entreprises sur leur march et
tat de dveloppement du contrle budgtaire
Socits Etat de lenvironnement Dveloppement du contrle
budgtaire
Saint-Gobain March trs perturb dans les annes Tentative dimplantation.
verre et Glace trente. Le contrle budgtaire ne fonctionne pas.
(avant 1940) Les cartels tant assez faibles et peu
stables, leur rgulation ne permet pas de
prvisions
Economie dirige de guerre. Mise en place de prvisions et de contrle
Saint-Gobain budgtaire par Hranger (parfois simple
verre et Glace Puis marchs trs perturbs jusquen dveloppement de lexistant).
(1940-1953) 1953, concurrence exacerbe, les services Abandon du contrle budgtaire en 1946.
narrivent plus prvoir. Limit au frais de sige jusquen 1953.
Saint-Gobain Trs forte croissance de la demande Dveloppement important du contrle
partir de saturant les capacits de production. budgtaire.
1953 Cartels de plus en plus stables.
verre et Glace
La chimie est laisse pour compte. Pas de contrle budgtaire avant-guerre,
Saint-Gobain Economie dirige de guerre, ni de tentatives dimplantation.
chimie puis marchs trs perturbs jusquen Mise en place de prvisions et de contrle
(1940-1947) 1949, les prix et les conditions de budgtaire par Hranger.
production varient beaucoup, les services Abandon du contrle budgtaire en 1946.
narrivent plus prvoir.
Saint-Gobain Les conditions dexploitation plus Dveloppement de prvisions financires
partir de rgulires, dveloppement des cartels et prcises ds 1949.
1949 des ententes entranent un recours aux Passage au contrle budgtaire trs
chimie prvisions. rapidement partir de 1956.
Pechiney Forte croissance des marchs, promotion Mise en place dun contrle budgtaire
avant-guerre systmatique de laluminium, des cartels partir de 1933.
rpartissent la production entre
entreprises.
Ds que les conditions des marchs se Remise en place du contrle budgtaire
Pechiney stabilisent ; retour au systme davant- ds 1948.
aprs-guerre guerre : forte demande et rgulation par
des cartels.
Situation de monopole, avec une trs Mise en place de prvisions et de budgets
forte demande et un march non ds 1947.
EDF-GDF totalement satisfait jusquen 1950
(coupures)
ncessit dquilibrer le rseau
(offre=demande) sinon problme
technique
Dveloppement du rseau national de
Total en France et large dveloppement
Total ltranger de la distribution. Mise en place dun contrle budgtaire
distribution. Pas daccords entre distributeurs + des rseaux de distribution partir du
partir de nombreux distributeurs indpendants + milieu des annes 50.
1956 les principaux concurrents sont
amricains ou anglais.
Le Printemps Peu dinformation : prvisions de Dveloppement dans les annes trente.
conjoncture puis sentiment des chefs
de rayon

164
Alsthom Gros matriel lectrique : commandes Dveloppement dans les annes trente.
long terme, plan de charges.
Petit matriel : peu dinformation,
production pour le stock .
PLM Pour les marchandises : prvisions Dveloppement dans les annes trente
facilites car rservation lavance du
trafic.
Pour les voyageurs : estimation grossire
laide de ltat de la conjoncture.

Pour Saint-Gobain, par exemple, ds que les prvisions deviennent impossibles ou peu
fiables, suite une turbulence de lenvironnement, la compagnie arrte de faire du
contrle car cela ne lui semble plus pertinent. La matrise du march et la capacit
tablir des prvisions peuvent tre ralises de plusieurs manires. La concurrence peut
tre rgule par un cartel, par l'Etat ou par une offre infrieure la demande. Ces
situations vont alors agir sur le comportement des entreprises. Leur fonctionnement
interne s'en trouve ainsi modifi. Le contrle budgtaire est introduit dans une situation
de crise et se dveloppe dans un contexte de concurrence amoindrie qui permet d'tablir
plus facilement les prvisions. Il acquiert ainsi son autorit, ce qui aurait t plus
difficile, voire impossible, dans une situation instable. Mais quid de Total et du
Printemps, par exemple, pour lesquelles, des conclusions similaires ne peuvent tre
tires ?

Les ententes et la sous-capacit du march peuvent tre les premiers facteurs rendant
possible le dveloppement du contrle budgtaire. En facilitant les prvisions, parfois
en les cantonnant lactivit de production, ces deux lments permettent dtablir et de
contrler plus facilement des programmes de fabrication. Ils agissent en premier lieu sur
le volume de la production et contribuent le stabiliser. Cest leffet le plus important
pour le dveloppement du contrle budgtaire. En second lieu, le contrle des prix, soit
du fait dun gouvernement dirigiste, soit encore du fait des cartels, permet galement
une plus grande stabilit du volume daffaires. En valeur, si les prix sont stables ou
prvisibles, le montant du chiffre daffaires est seulement influenc par les quantits.
Un prix de vente matris renforce galement la stabilit des quantits coules sur le
march, en vitant des effets-volume (via des effets-prix et des effets-revenus). Des
facteurs comme lexistence dun monopole ou le travail faon dans le cadre de projets
facilitent galement ltablissement de prvisions. Enfin, la stabilit de la conjoncture
autorise des prvisions par dfaut, consistant actualiser la marge les ralisations
antrieures.

165
1- Une conjoncture favorable

Avant denvisager, lenvironnement de chacune de nos entreprises, il est ncessaire


dadopter un point de vue gnral sur lensemble de la priode. Cela permet de juger du
caractre plus ou moins exceptionnel de chaque situation particulire. Plusieurs
lments peuvent faciliter les prvisions et modifier la structure des marchs. Toutefois,
une tude gnrale des conditions conomiques de lenvironnement ne peut suffire
tablir des liens de causalit entre une variable quelconque et le contrle budgtaire. Le
lien serait alors trop fragile, si ce nest purement hypothtique. Cest au niveau des
entreprises quil sagit de vrifier linfluence de tel ou tel lment. Toutefois, ltude
des lments pouvant avoir un sens dans le dveloppement du contrle budgtaire est
ncessaire pour clairer nos propos ultrieurs.

A- Ltat des marchs

La conjoncture tant un lment dterminant de lenvironnement des entreprises, les


diffrents tats de croissance du pays sont rvlateurs des conditions que rencontrent les
acteurs conomiques. La fameuse tude de Carr, Dubois, Malinvaud (1972) offre un
aperu assez complet de la croissance franaise jusquaux annes soixante. Les phases
de cette croissance, envisages sur longue priode peuvent tre dcrites ainsi :

1820-1870 : Expansion rapide correspondant lindustrialisation de la France.


1870-1896 : Priode de ralentissement suite des crises agricoles.
1896-1929 : Reprise de la croissance. La production industrielle augmentant de 2,5%
par an et la PIB denviron 1,8% (Production Intrieure Brute). La production globale
par habitant progresse plus vite que dans les autres grands pays, les Etats-Unis mis
part. La part de la population active employe dans lagriculture diminue, celle de
lindustrie augmente. Un mouvement de concentration sopre aussi bien dans
lindustrie que dans lagriculture. Si la croissance de lindustrie et de la PIB sont
retenues comme indicateur de croissance, on a :

166
Tableau 7 : Croissance de lconomie franaise (1896-1963)
Taux de Taux de
Priodes croissance croissance
annuel annuel de la
lindustrie PIB
1896-1913 2,4 1,9
1913-1929 2,6 1,7
1929-1938 -1,1 -0,4
1938-1949 0,8 0,9
1949-1963 5,3 5,0
(Carr, Dubois, Malinvaud, 1972)

Deux phnomnes sont donc particulirement remarquables. Il sagit dabord de la


croissance ngative due la crise des annes trente, et ensuite de la trs forte priode de
croissance de laprs-guerre. Les taux de croissance les plus levs sont observables
pour le raffinage et la distribution de ptrole et de gaz (10,1%), pour la production et la
distribution dlectricit (9,5%), pour la chimie (8%), pour les minerais et mtaux non
ferreux (aluminium) (7,9%). La croissance est par contre faible dans les charbonnages,
le textile, lhabillement et le cuir. Concernant les activits de service, le commerce a
une croissance ngative uniquement pendant la guerre. Cest une activit qui est moins
touche que les autres par la rcession des annes trente. Les transports et les
tlcommunications prsentent un taux de croissance assez important, mais subissent
fortement la crise des annes trente. On observe que les entreprises de secteurs en dclin
sont moins souvent cits en exemple pour le contrle budgtaire. Au contraire, la
mtallurgie, le ptrole, la chimie, le transport et le commerce fournissent, entre autres,
de nombreux exemples dinnovations budgtaires.

B- La structure des marchs franais : linfluence des cartels et


ententes

Les marchs franais sont, durant le XXe sicle, structurs en partie par des ententes.
Celles-ci prennent des formes trs diverses selon les poques et les produits concerns.
Leur influence est alors trs variable. Certains secteurs sont rguls par des cartels qui
dfinissent les liens entre les entreprises et leurs rapports aux marchs. Pour dautres,
les ententes sont plus une source de perturbation. Les accords y fonctionnent assez mal
et crent parfois un climat dltre entre acteurs conomiques. Aux ententes nationales,
sajoutent parfois des accords internationaux. LEtat a une attitude ambigu vis--vis
des ententes, les encourageant parfois, les combattant dautres poques. Au total, ces

167
accords interentreprises contribuent faonner la concurrence entre les socits et
influent sur les modes de gestion des entreprises.

Caron et Bouvier, en sappuyant sur ltude de J. Houssiaux, (1979 et 1980 in Braudel


et Labrousse) brossent un panorama de lvolution des ententes en France. La collusion
entre firmes, ou entre groupes, explique la nature relativement disperse de lindustrie
franaise durant la premire moiti du sicle. Les ententes supplent en quelque sorte
les oprations de concentration qui auraient permis un accroissement de la taille des
entreprises. Deux vagues de cartellisation sont perceptibles. La premire prend place
e
la fin du XIX et au dbut de ce sicle. La jurisprudence dabord rticente, se fait peu
peu lide dune collusion entre acteurs conomiques. Les juges considrent de plus
en plus frquemment que la concurrence naturelle et libre peut tre incohrente et avoir
des effets redoutables . Un arrt de la Cour dappel dAix en 1912 tablit une
distinction entre les bonnes et les mauvaises ententes, prennisant et lgitimant la
collusion. La crise de 1929 porta un coup trs dur aux ententes fondes sur la confiance
entre entreprises. Toutefois selon nos auteurs, leur reconstitution ft souvent la seule
parade possible aux crises. Les ententes deviennent un lment habituel de lindustrie
franaise. Ainsi Detoeuf (cit par Caron et Bouvier) note que lentente est ncessaire
parce quelle diminue le rle destructeur de la concentration financire, sauvegarde
lexistence des petites et moyennes entreprises, qui prservent de la dmesure les
relations conomiques et sociales . A cette poque, lEtat intervient parfois pour
rendre ces ententes obligatoires afin de mieux structurer le capitalisme franais (projet
de loi Flandin et Marchandeau du 10 janvier 1935). Lide des gouvernements
successifs est de faire jouer aux ententes un rle structurant pour une branche :
organisation de services communs dachat et de vente, mise en commun de la recherche
scientifique (Margairaz, 1991).

Cet tat de fait continue pendant la Deuxime Guerre mondiale au travers des Comits
dOrganisation (CO). Aprs la victoire de 1945, les mmes hommes et les mmes
structures continuent organiser lappareil industriel franais. Les changements oprs
nont t que nominaux . Selon Caron et Bouvier, lconomie franaise est au
terme de cette volution (en 1950), enserre dans un carcan troit dententes, favorises
par une lgislation qui, non seulement les tolre, mais leur fournit les armes de la loi .
Ladoption du trait de Rome, et lapologie de la libre concurrence qui en dcoule,
attnue cet tat de fait. Mais bien souvent les ententes continuent perdurer bien au-
del, parfois sous des formes moins ostentatoires. En 1953 est mise en place une
Commission technique des ententes et des positions dominantes ayant pour mission

168
dmettre des avis sur les affaires dententes et de positions dominantes contraires
la Loi (Carr, Dubois, Malinvaud, 1972). En 1959, le rapport Armand-Rueff note la
faible efficacit de cette Commission puisquelle ne lance pas de poursuite pnale et
que les rsultats ne sont publis au JO qu partir de 1959. Le systme conomique
franais ne devient rellement concurrentiel qu partir de la dcennie soixante (Carr et
al., 1972), la forte croissance encourageant alors sans doute des attitudes moins
frileuses.

Les ententes prennent des formes trs varies, dont la structuration peut tre assez
diffrente, comme lillustrera lexamen des firmes de notre chantillon. Essayons de
brosser un portait rapide des principales configurations. Les accords peuvent tout
dabord dfinir des zones prfrentielles de vente comme ce ft le cas dans les
houillres. Les ententes peuvent fixer le volume dexportation de chaque entreprise et
laisser libre la production nationale, ce qui est une variante de la rpartition
gographique. Ctait, par exemple, le cas pour lacier. Lentente pouvait tre limite
la fixation en commun des prix, pour lazote par exemple ou encore pour le verre et la
Glace. Les ententes peuvent fixer de faon dfinitive le volume de production et le
rpartir entre les diffrents acteurs, comme pour laluminium. La limitation des
surcapacits est aussi un but affich. Lindustrie textile en est un bon exemple, allant
jusqu' dtruire des entreprises prcdemment rachetes par le Comit des lainages. De
la mme faon, le 18 fvrier 1936, une entente, conclue linitiative des pouvoirs
publics, fut signe par 80% des professionnels de la chaussure, lexclusion de la firme
Bata, en pleine expansion. Lengagement tait pris de ne pas crer de nouvelles
installations (Braudel et Labrousse, 1980). De fait, sans le prciser explicitement, les
ententes peuvent dans certains secteurs rpartir la production par catgories de produits
entre les entreprises. Ainsi, dans la chimie, les entreprises franaises semblent
tacitement arriver dans les annes trente une situation, o la concurrence est
vite , chaque entreprise ayant son domaine rserv. Cela sera illustr plus bas par
le cas de Saint-Gobain.

Ces rseaux dententes, en dfinissant une structuration particulire du paysage


conomique franais, ont un effet non ngligeable sur les pratiques de gestion (Dyas et
Thanheiser, 1976). Ils contribuent notamment renforcer la stabilit et la prvisibilit
de lactivit conomique. Les cas dentreprises venir sont le moyen denvisager la
faon dont les entreprises tirent parti, au quotidien, de cette stratgie de dveloppement.
Il ne faudrait toutefois pas imaginer un monde dententes idylliques. Les accords sont
nombreux entre les entreprises, trs parpills, difficiles faire respecter, et dans ce

169
cadre, ils ne fonctionnent pas toujours trs bien (Lvy-Leboyer, 1974). Ils ne peuvent
donc tre assimils des forces structurantes que dans certains cas.

C- La fixation des prix

Elment fondamental dun systme concurrentiel, le prix dun produit, normalement


fix par la confrontation dune offre et dune demande, a parfois t en France
dtermin soit par des cartels, soit par lEtat. Les variations du niveau de prix se trouve
alors rduite, accentuant ainsi la prvisibilit des conditions conomiques. Jusquen
1936, le prix sont rguls par le march et par des cartels lorsque ceux-ci existent. Dans
ce dernier cas, les prix sont dfinis de faon conjointe par les diffrents intervenants sur
un march. Nous ne dveloppons pas davantage ce point dj tudi. Fait nouveau
partir du 19 aot 1936, lEtat commence instaurer un contrle des prix, avec la
cration dun Comit national de surveillance des prix. Dabord impuissant, ce Comit
voit son rle renforc par une loi de 1937 contre la hausse injustifie des prix. Loin
dtre provisoire, cette politique na t abandonne que rcemment. Le contrle de
lEtat sexerce sur le prix des produits mais aussi sur le montant du salaire qui nest
jamais que le prix du facteur travail. Aprs la guerre, afin de lutter contre linflation,
lordonnance du 30 juin 1945 a dfini quatre rgimes de prix : la libert totale qui
devait tre exceptionnelle, la libert surveille, dans laquelle, le producteur na -
lgard de ladministration - quun devoir dinformation, la libert contrle (...), lEtat
disposant dun dlai de quinze jours pour refuser un prix propos ; et enfin le rgime du
blocage, dans lequel le niveau des prix est bloqu de faon autoritaire (Braudel et
Labrousse, 1979). Les salaires quant eux furent administrs officiellement jusquen
1950, date du retour des ngociations syndicats/patronats, et dans les faits, au moins,
jusqu' la fin des annes cinquante. Sans prjug de lefficacit de ces mesures et du
poids rel de lEtat, il reste tout de mme une rigidit des ajustements par les prix qui
influe sans doute sur la perception de leur environnement par les acteurs conomiques.
Nul doute que limprvisibilit nest pas de mise. Il ne faut pas toutefois surestimer cet
effet. Ainsi son impact apparat moins clairement dans les entreprises tudies que les
facteurs cits prcdemment, savoir la conjoncture et la structuration de lindustrie,
mais il mritait dtre cit.

170
D- La planification la franaise

La planification la franaise et plus largement linterventionnisme de lEtat ne date


pas de la Deuxime Guerre mondiale (Kuisel, 1981). L encore, on se trouve face des
mcanismes qui permettent une meilleure prvisibilit de lindustrie.

Dj au dbut du sicle, lintervention de lEtat dans les chemins de fer sest traduite
par ltablissement de prvisions (Braudel et Labrousse, 1979), ce que les compagnies
staient refuses faire jusquici, afin de maintenir un degr de concurrence lev
entre leurs fournisseurs. Plus tard, dans les annes trente, lorsque lEtat devient
responsable de la situation financire des entreprises ferroviaires, en bute la crise
conomique et la concurrence de lautomobile, une politique de coordination est mise
en place (Braudel et Labrousse). Celle-ci aboutissait limiter la libert dinitiative
des transporteurs routiers et fluviaux par un systme de contingentements et favoriser
la conclusion daccords de partage de trafic entre eux et les Compagnies. Cette
politique (...) visait davantage la coexistence de monopoles partiels que ladaptation
des tarifications aux conditions de la concurrence . On ne peut tre tonn alors de
voir le PLM (Paris-Lyon-Mditerrane) tre parmi les premires entreprises
dvelopper des prvisions budgtaires.

La Premire Guerre mondiale, linfluence de Thomas et de Clmentel sont autant de


points de dpart pour la planification. La crise des annes trente et lincapacit en
sortir, les idaux de lpoque (corporatisme, planisme) incitent une solution
technocratique. La raison, les contrles, la prvision allaient remplacer (...) les
mcanismes naturels ou automatiques qui selon la philosophie conomique du march,
devaient chapper lintervention humaine (Kuisel, 1981). Des groupes comme X-
crise recherchent une solution la faillite du systme libral. LEtat apparat comme
une solution. Detoeuf va jusqu' prner un plan dinvestissement de lEtat pour sortir de
la crise (Margairaz, 1991). La guerre et les Comits dOrganisation ne font que
renforcer ces tendances la planification.

La redfinition du rle de lEtat aprs 1945 marque un tournant essentiel de


limplication publique dans le secteur priv. LEtat soctroie un rle de chef dorchestre
de lconomie veillant ce que celle-ci fonctionne au maximum de ses capacits.
Pour remplir ce rle (...), lEtat devait informer et tre inform afin de disposer des
moyens de prvoir et crer les organismes de concertation destins fixer les buts et
moyens de la mobilisation des efforts. Ainsi devaient natre les instruments de

171
lobservation conomique et ceux de la gestion prvisionnelle de lconomie (Braudel
et Labrousse, 1979). Alors que la planification de Vichy tait dirigiste, celle qui se
dveloppe ensuite sappuie beaucoup plus sur la concertation. Elle cherche sduire
(Kuisel, 1981). Ce plan avait aussi pour vocation selon Kuisel (1977) dtre un moyen
de contrle des fluctuations conjoncturelles. Il rgularisait le cycle des affaires en
dveloppant et restreignant tour tour les projets dquipement . La planification a
donc des objectifs contra-cycliques de maintien de la croissance. Par son aspect
volontariste, le plan fournissait aux industriels, surtout pour les productions
intermdiaires, une perspective de dveloppement terme. Ce sont l autant dlments
propres rassurer les industriels et leur donner un guide pour lavenir. La prvision
budgtaire en est dautant facilite.

La planification a-t-elle eu un effet sur la conduite des entreprises ? Nous sommes


amens le penser si lon suit Carr, Dubois, Malinvaud (1972). Le Plan est tabli en
collaboration avec les diverses administrations comptentes et les reprsentants des
entreprises. Des tudes de marchs gnralises sont ralises, qui conduisent
dfinir des images possibles et cohrentes de lavenir conomique . Si lon parle
dobjectifs atteindre, les projections ont toutefois plutt eu le caractre de prvisions.
Ainsi des projections de dbouchs et de production par produits, faites dans un
grand dtail (plusieurs centaines de produits) au niveau des groupes de travail du Plan
par les Professions elles-mmes en liaison avec ladministration, ont fourni des
batteries cohrentes dindicateurs susceptibles de servir de guide aux dcisions des
entreprises concernant leurs programmes de production et de modernisation. La
planification a pu ainsi contribuer la croissance de deux faons : comme instrument
de la cration dun climat dexpansion et comme instrument de cohrence des dcisions
engageants lavenir moyen terme . Les auteurs soulignent aussi le rle
d instrument de cohrence que reprsente le Plan en permettant de bien calibrer les
investissements et les programmes dquipement, ce que le jeu du march nclaire
que confusment . Limpact du Plan, soulignent les auteurs, dpend des rponses un
ensemble de trois questions :

1. Les prvisions du Plan taient-elles de qualit ? La rponse semble tre affirmative.


Les auteurs ont entre autres relev un coefficient de corrlation entre les prvisions et
les ralisations de 0,82. Les plus grands carts sexpliquent par linfluence des
phnomnes politiques sur de ltablissement des prvisions, notamment pour
llectricit et la sidrurgie.

172
2. Les perspectives du Plan taient-elles connues ? L encore, la rponse semble tre
affirmative, bien que cela varie beaucoup selon la taille de lentreprise. Mille mille
cinq cent personnes seulement taient associes au Plan, mais ses rsultats taient
largement diffuss. Une enqute de 1967 de lINSEE auprs de 2000 entreprises
permet de confirmer ce point.

3. Les perspectives du Plan taient-elles utilises pour les dcisions ? La rponse est
plus mitige. En effet, les donnes sont parfois trop agrges pour pouvoir tre
rellement et concrtement utilises. Les auteurs font lhypothse que les entreprises
les plus mme dutiliser ces rsultats sont celles ayant recours aux mthodes
modernes de gestion prvisionnelle. Cela est donc li la relation que nous
cherchons construire, selon laquelle, la disponibilit dinformations prvisionnelles
aurait permis aux entreprises de dvelopper leurs propres prvisions. Or une tude de
Houssiaux, ralise en 1967, dans le cadre du Commissariat au Plan, indique que
seules 50 grandes entreprises franaises auraient une organisation et une gestion
centres autour dun plan dentreprise . Paradoxalement, ltude de lINSEE de la
mme anne obtient des rsultats diffrents, montrant une diffusion plus importante
du contrle de gestion. Mais celle-ci est sujette caution.

Carr, Dubois, Malinvaud concluent qu en dfinitive, la proportion des entreprises


armes pour utiliser correctement les prvisions du Plan nest sans doute pas trs
importante . De mme, pour Mc Arthur et Scott (1970), si le Plan semble avoir eu
quelques effets positifs sur la gestion des investissements des entreprises (localisation
des usines, par exemple), il semble que cet effet ait t faible pour les prvisions
dexploitation et le montant des investissements. Le rle de synthse des prvisions de
producteurs et de consommateurs na pas bien fonctionn. Toutefois, ces auteurs
remarquent que, dans un march vendeur, o toutes les entreprises gagneraient
lever le niveau de la production , le Plan pourrait permettre de crer un processus
efficace de coordination entre entreprises. Ctait le cas au sortir de la guerre, ce qui
explique le mythe dun Plan efficace. Mais dans le cadre dun march acheteur, o les
producteurs sont en concurrence, personne na intrt dvoiler ses propres
perspectives. Les prvisions du Plan sont alors inutiles. Cette situation correspondrait
celle des annes soixante. Si le raisonnement tient, on peut tout de mme tre tonn du
qualificatif de march acheteur pour la France des annes soixante. Bien au contraire
nos propres observations tendent montrer des entreprises ayant du mal satisfaire
une demande vive. La premire partie du raisonnement pourrait donc sy appliquer.

173
Une corrlation entre gestion prvisionnelle et utilisation des donnes du Plan semble
exister, ce qui va dans le sens de notre propre hypothse. Le recours aux donnes du
Plan est toutefois loin dtre systmatique. Dailleurs, on ne trouve, dans les archives
dentreprises, aucune rfrence une ventuelle liaison entre Plans et budgets. On doit
donc prudemment conclure que si linfluence existe, elle na t quindirecte. Si le Plan
a jou un rle, il a t limit.

E- La naissance de la statistique

Le dveloppement dun outil dinformation conomique fiable est aussi mettre en


rapport avec le dveloppement du contrle budgtaire. Les prvisions dactivit
conomique, sappuyant sur lextrapolation de tendances passes et la production
massive dinformation standardise (Volle, 1977), fournissent des indications
prcieuses sur ltat de lconomie. Loutil statistique apparat de nature favoriser le
dveloppement des budgets. Jusqu' la veille de la Deuxime Guerre mondiale, loutil
statistique caractre conomique est peu fiable. Pourtant, la crise conomique de 1929
cre un norme besoin dinformation, auquel la Statistique Gnrale de France (SGF)
ne peut rpondre. La clbre enqute de 1931 de recensement industriel, beaucoup trop
partielle, montre linsuffisance de cette information. Selon Volle, en 1930, seuls
quelques secteurs font connatre rgulirement des donnes concernant leur activit tels
les secteurs miniers, les forges et les aciries. Outre lesprit douverture dont font
preuve ces industriels, il faut sans doute y voir galement un rsum de leur capacit en
matire de systme dinformation.

Cest sous limpulsion, notamment, dAlfred Sauvy que se dveloppe un embryon de


statistique en novembre 1938 grce la cration de lInstitut de conjoncture. En 1939,
lobligation de rpondre aux questionnaires est impose aux entreprises ce qui rend plus
crdible linformation recueillie. En 1940, la SGF est en partie remplace par un
secrtariat dEtat la production industrielle et par les Comits dorganisation. Elle
devient en 1941, le Service National de la Statistique.

Avec la fin des hostilits arrive la mise en place du premier plan. Celui-ci est avide
dinformation conomique. Le Service National de la Statistique devient plus structur
et intgre les concepts de lanalyse conomique. On commence penser la statistique
dans le cadre de la Comptabilit Nationale. Une nouvelle structure particulire est alors
cre pour dvelopper linformation conomique : il sagit de lINSEE. En 1951, la loi

174
impose nouveau lobligation de rponse des industriels et leur garantit le secret. Une
nouvelle organisation est mise en place pour une meilleure coordination de la collecte
de linformation et llimination des doublons. La confiance se dveloppe et les
statistiques deviennent plus fiables. Au dbut des annes cinquante, une dynamique
est engage. Des instruments fondamentaux sont en place (Volle, 1977), une base de
donnes denvergure est la disposition des entreprises. Cette structuration de
linformation conomique disponible permet sans doute aux entreprises une gestion plus
rationnelle, utilisant des prvisions plus assures. Toutefois, aucun de nos cas ne nous
montre clairement le lien entre des organismes dinformation nationaux et les budgets.
Nous en sommes donc rduits, comme pour la Planification, faire des suppositions.

2- Les entreprises et la rduction de lincertitude

Aprs ces perspectives gnrales, nous pouvons passer un examen de chaque


entreprise et dterminer lenvironnement qui caractrise le dveloppement du contrle
budgtaire.

A- Saint-Gobain et la conjoncture

Cest au travers des hsitations de Saint-Gobain dans limplantation des budgets que la
relation environnement/contrle budgtaire apparat le plus clairement et de faon
explicite pour les acteurs de lpoque. Certaines des tentatives dimplantation du
contrle budgtaire ont avort parce que lenvironnement ne sy prtait pas. Ainsi, la
guerre rend toute prvision impossible. La tentative mene en 1938 et les turbulences
daprs-guerre contribuent enterrer les rsultats de la mission Hranger en matire de
contrle budgtaire. Il faut attendre 1953-1954 pour que les conditions conomiques
redeviennent satisfaisantes et permettent ainsi de raliser des prvisions et partant de la
gestion budgtaire.

Il importe de distinguer les deux directions gnrales de Saint-Gobain, les Glaces et la


chimie. L'intervention du cabinet Hranger de 1941 1945 laisse un embryon de
contrle budgtaire en place. Celui-ci se dveloppe dans chacune des deux directions
partir de 1953-1955 avec l'IOIC1. Toutefois, des tentatives pour dvelopper du contrle

1
Institut dOrganisation Industrielle et Commerciale.

175
budgtaire avaient vu le jour avant la guerre. Aprs avoir expos les conditions
conomiques et la structuration du march qui prvalent avant et aprs-guerre, nous
essayerons de montrer que le contrle budgtaire se dveloppe lorsque un certain
nombre de conditions sont runies : stabilit des prix, capacit prvoir la demande, du
fait dun cartel fort ou dun march relativement stable. Quand ces conditions ne sont
pas runies, comme avant la guerre pour certains produits et de 1948 1953, alors le
contrle budgtaire ne peut se dvelopper, personne ny souscrit. La comparaison des
Glaceries et de la chimie est particulirement intressante aprs-guerre. Les modes de
gestion adopts par ces directions respectives sont trs diffrents et cela semble tenir
aux conditions spcifiques de leurs marchs.

1/ La division des Glaceries

L'influence de la conjoncture y est trs sensible. La croissance de la production de la


division Glace de Saint-Gobain est trs forte aprs 1945. Suivre l'volution des marchs
de lentreprise consiste alors s'intresser plusieurs produits : la Glace, le verre
vitres, la Glace coule et le verre creux. C'est au travers de l'volution conomique de
ces produits que nous allons chercher expliquer le dveloppement du contrle
budgtaire. De faon globale, ces produits sont vendus sur des marchs assez instables
jusquen 1953. A partir de cette date, la croissance devient trs forte, elle est
ininterrompue et sature les capacits de production de la compagnie.

Par souci de synthse, voyons globalement les diffrents marchs. Deux sries de
documents sont utiles dans ce cadre pour juger de l'tat des marchs. Tout d'abord, les
rapports gnraux sur les ventes, tablis par le Comptoir Franais d'Exportation des
Glaces (CFEG)1, donnent des informations intressantes sur l'coulement des produits
essentiellement l'tranger mais aussi en France. Les rapports d'activit2 destins aux
conseils puis la Haute direction sont galement pertinents pour saisir le volume
d'activit qui est trait par Saint-Gobain.

Les annes trente ont t une mauvaise priode pour les activits de la compagnie qui
baissent de faon importante durant toute la dcennie. Lentreprise ne bnficie pas de

1
Archives Saint-Gobain. SGV Hist 1/48. Rapports gnraux sur les ventes 1931 1943. SGV Hist 1/49.
Rapports gnraux sur les ventes 1946 1952. SGV Hist 1/50. Rapports mensuels CFEG 1953 1961.
2
Archives Saint-Gobain. SGV Hist 1/55. Notes pour le rapport du Conseil 1936 1944. SGV Hist 1/56
SGV Hist 1/67. Rapports d'activit 1946 1958.

176
la reprise lie au rarmement, le verre nest pas une production prioritaire. La
conjoncture est donc trs dprime. La demande repart toutefois trs fort avec la fin des
hostilits et la priode de reconstruction. Lanne 1948 est celle des records de
production lis aux besoins d'aprs-guerre. Ds 1949, la situation se dtriore, les ventes
de verre coul accusent une chute de 20%, celles de verre creux de 18% en quantit. En
moyenne, les marchs baissent de 10%. La concurrence est exacerbe et de nouveaux
acteurs apparaissent. On assiste un renversement de conjoncture et un
ralentissement srieux conduisant une saturation progressive des marchs tant
intrieurs qu'extrieurs . L'anne est donc caractrise par la recherche de conditions
d'exploitation plus conomiques, adaptes un rythme moins intense de la production.
Le rapport d'activit de 1949 souligne que la production ayant plus facilement fait face
la demande cette anne, les efforts ont pu porter sur l'amlioration de la qualit des
produits et la baisse des prix de revient. Lanne 1950 se caractrise par une reprise
(sauf pour le verre coul) qui a permis de saturer les capacits de production. Par contre,
1951 et 1952 sont des annes en demi-teintes, la production reste soutenue grce au
lancement de nouveaux produits. A partir de 1953, le verre plat connat une situation
exceptionnelle avec l'utilisation au maximum des capacits de production. Le verre
creux (flaconnerie), qui connat une situation plus mitige sans tre mauvaise, semble
tre confront des variations d'activit et une concurrence svre. Pour ce qui
concerne les ventes de Glaces en 1954, Saint-Gobain ne parvient pas satisfaire la
demande, les carnets de commande tant pleins. Les commerciaux n'acceptent des
commandes qu'en proposant des dlais de livraison importants. Les usines ne
parviennent pas, malgr tout, fournir le march. Si le carnet de commandes se dgarnit
parfois, cest parce que Saint-Gobain propose des dlais de livraison trop longs et
mcontente ainsi ses clients. Mais les commerciaux sont peine sollicits que les
commandes reprennent. A partir de 1955, il faut souvent calmer leur ardeur et refuser
des commandes. En 1954, la direction commerciale commence raliser ses premires
tudes de march. En 1955, elle en rdige 20. A partir de 1956, elle effectue aussi des
modlisations de fonctions de consommation au regard de certains indicateurs macro-
conomiques. La demande reste trs soutenue.

Les trois schmas ci-dessous nous indiquent, pour lensemble de la priode, les ventes
totales ralises par la Convention Internationale des Glaceries, avec sur chaque
graphique la part revenant Saint-Gobain.

177
Figure 5 : Ventes totales de Glaces de la Convention Internationale des Glaceries

30000

Glaces en 1000m2
25000

Glaces part St-


20000
Gobain en 1000m2
15000

10000

5000

0
1905
1908
1911
1914
1917
1920
1923
1926
1929
1932
1935
1938
1941
1944
1947
1950
1953
1956
1959
1962
Source : Archives Saint-Gobain SGV Hist 01/07

Figure 6 : Ventes totales de verre vitres

250000 Verre vitres en


1000m2
200000
Verre vitres
part St-Gobain en
150000
1000m2

100000

50000

0
1929
1931
1933

1935
1937
1939

1941
1943
1945
1947

1949
1951
1953

1955
1957
1959

1961
1963

Source : Archives Saint-Gobain SGV Hist 01/07

178
Figure 7 : Ventes totales de verre coul

Verre coul en
40000
1000m2
35000
Verre coul part
30000
St-Gobain en
25000 1000m2

20000

15000

10000

5000

0
1929

1931

1933
1935

1937

1939

1941

1943
1945

1947

1949

1951

1953
1955

1957

1959

1961
1963
Source : Archives Saint-Gobain SGV Hist 01/07

L'activit de Saint-Gobain est galement rgie par un cartel (Daviet, 1988). La situation
est toutefois assez complexe, du fait de la varit de la production dune part. La Glace
est le premier produit fabriqu historiquement. Des accords existent entre les
producteurs au travers de la Convention Internationale des Glaceries (CIG). Cette
Convention, cre en 1905, regroupe les producteurs de l'Europe continentale. Des
accords sont galement passs avec l'Angleterre et les Etats-Unis. De nouveaux produits
apparaissent par la suite, tels le verre vitres, le verre coul et la fibre de verre. Ceux-ci
font l'objet d'accords souvent bilatraux ou trilatraux et globalement moins formaliss
que ceux de la CIG. D'autre part, les relations sont plus complexes car les accords,
portant sur les prix, fixs en commun, et sur les quantits, les quotes , qui sont une
rpartition du march en terme de pourcentage, sont rarement suivis, voire parfois
dnoncs.

Pour couler les ventes en France, il existe galement durant les annes trente un
Comptoir gnral de vente, regroupant les principaux producteurs franais (Saint-
Gobain, Aniche, Boussois). Il est remplac en fvrier 1936, sous l'impulsion du nouveau
Prsident de Saint-Gobain, Hly d'Oissel, par la Socit Gnrale de Faonnage
(SOFA). Ce nouvel organisme permet essentiellement Saint-Gobain de retrouver un

179
contact direct avec les clients1. Les producteurs qui en sont membres ont galement la
possibilit dexporter conjointement.

Au niveau international, chaque socit participant des accords, se voient attribuer une
part de march. Si une entreprise dpasse temporairement sa quote, elle doit verser aux
entreprises pnalises une indemnit compensatoire. Les prix sont galement fixs en
commun de faon essayer de rguler le march. Des changes de statistiques et de
production ont lieu entre les diffrents producteurs. L'absence de vrais organismes
fdrateurs pour l'ensemble du march, la CIG tant le plus formalis dentre eux,
entrane des dbordements et une suspicion gnralise. De nombreuses entorses et faits
de concurrence dloyale ont lieu. Ds qu'un march est pass par l'une des
entreprises des conditions qui ne sont pas celles fixes par les accords, il est dnonc
par les autres producteurs lors des diffrentes runions. On en trouve des extraits dans
les rapports gnraux sur les ventes2. Les prix sont dtermins conjointement par les
diffrents acteurs du march, tels point que les explications portant sur les variations
de chiffre d'affaires qui sont donnes par Saint-Gobain ne font intervenir que deux
lments : les quantits vendues et les variations de taux de change. Le prix n'est donc
pas une variable fondamentale pour expliquer les variations de profitabilit de l'activit
commerciale.

L'impossibilit de trouver un accord pour le march des verres couls entrane un


effondrement des prix3 en 1936. Ds cette date, des tentatives se font jour pour replacer
l'ensemble des accords du secteur verre coul par une entente globale. Les ngociations
n'aboutissent pas. Un accord tacite est trouv sous l'impulsion de l'conomie dirige
allemande qui, soucieuse de voir ses diffrents producteurs nationaux qu'elle
subventionne, se livrer une concurrence non destructive, leur impose une entente de
prix, le richtpreise , auquel les autres producteurs vont rapidement se rallier. Il faut
alors noter que si les prix sont assez stables, ce systme de partage des ventes en terme
de part de march et non en quantit absolue rend plus difficile toute tentative de
programmation de la production donc tout tablissement de contrle budgtaire.

Aprs 1945, l'une des premires proccupations des dirigeants de Saint-Gobain


semblent tre la ractivation des accords et ententes. Des zones de ventes sont

1
Archives Saint-Gobain SGV Hist 1/55. Note pour le rapport du Conseil 1936, 1937, 1938.
2
Archives Saint-Gobain SGV Hist 1/48. Rapports gnraux sur les ventes.
3
Archives Saint-Gobain SGV Hist 1/48. Rapports gnraux sur les ventes 1936/1937.

180
redfinies. Selon les rapports sur les ventes1 de 1946, 1947 et 1948, trois zones peuvent
tre identifies. Les marchs nationaux, savoir la France, lItalie et la Belgique sont
rgis en matire de prix et de quantits par la CIG. Il en est de mme pour les marchs
rglements que sont lEspagne, le Portugal et la Suisse. Les marchs libres, comme
lempire britannique et les Etats-Unis, fonctionnent en totale libert . Mais ds 1948,
des accords sont passs pour harmoniser les prix sur ces diffrents marchs. Ce
fonctionnement harmonieux est toutefois troubl par la Tchcoslovaquie, la Pologne, la
Sude et la Hongrie, ce qui entrane une lutte concurrentielle entirement oriente sur
les prix pour le verre vitres et le verre coul. Cette situation dure jusqu 1952-1953.
A cette date, les prix sont fixs en commun pour les Glaces et les verres vitres. C'est
ainsi que pour ce dernier produit, une augmentation de 7% est dcide la mi-1953 d'un
commun accord entre les principaux producteurs. La situation est assez diffrente pour
le verre coul o la concurrence reste vive sur les prix du fait de l'agressivit des
producteurs des pays de l'Est et de Belotte, un producteur indpendant. La relative
aisance des producteurs facilite donc des accords sur les prix, ce qui rend pour les
marchs internationaux l'environnement concurrentiel d'autant plus prvisible.

Sur le march franais2, qui reprsente la part la plus importante des ventes de Saint-
Gobain, la situation est encore plus simple puisque les prix de vente sont rgis par la
puissance publique. Chaque augmentation de prix doit tre ngocie. Les variations ont
toutefois t chaotiques, surtout en 1947, o les prix des produits du verre ont baiss
uniformment de 5% le 2 janvier, puis nouveau de 10% le 1er mars, pour remonter de
20% pour la Glace et le verre vitres et de 5% pour le verre coul en aot et septembre,
suite aux protestations des entreprises du secteur. Ces variations erratiques rendent
difficiles les prvisions financires. En 1952, la libration des prix de vente n'a pas
d'effet, ces derniers restent stables.

Saint-Gobain a une plus grande matrise des prix de revient durant deux priodes : entre
1936-1939 d'une part et 1953-1960 d'autre part. Deux priodes o lide de dvelopper
le contrle budgtaire se fait jour. Le reste du temps, la situation est assez ingale selon
les marchs et selon les produits. L'bauche dun systme de contrle budgtaire qui
avait t mis en place par Hranger en 1944 semble souffrir de ces variations de prix et
de niveau dactivit. Ainsi le rapport d'activit de 1946 prcise-t-il, nous ne nous
bornerons qu' faire une analyse succincte des principaux prix de revient de 1946, une

1
Archives Saint-Gobain SGV Hist 1/48 et 1/49. Rapports gnraux sur les ventes.
2
Archives Saint-Gobain. SGV Hist 01/56 01/67. Rapport d'activit de 1946 1958.

181
comparaison entre ces derniers et ceux de 1945 tant impossible par suite de
l'application intgrale en 1945 de la mthode d'tablissement des prix de revient
l'aide des taux horaires. En effet, les prix de revient de l'anne 1945 ne comprenaient
pas le cot de l'inaction, ni les diffrences budgtaires qui se rvlrent trs
importantes par suite de l'instabilit des prix 1. Outre la concidence de lapparition du
contrle budgtaire chez Saint-Gobain avec des priodes de stabilit, les cadres eux-
mmes remarquent la ncessit dun environnement prvisible. Le dveloppement du
contrle budgtaire semble donc largement tributaire d'une certaine stabilit des prix et
des conditions de production. Si celles-ci n'existent pas, le contrle budgtaire perd en
crdibilit et n'est pas adopt par les gestionnaires.

Les consquences des diffrentes conjonctures conomiques ne sont pas neutres sur le
contrle budgtaire. Celui-ci se dveloppe une seconde fois partir de 1952-1953. C'est
prcisment l'poque o les usines tournent plein rgime, ont du mal satisfaire le
march et o les prix sont plus stables. Les cartels fonctionnent bien, les prix sont
stables et la conjoncture est favorable. Les prvisions qui alimentent le systme de
contrle budgtaire sont alors plus faciles raliser, les programmes de production
correspondent la capacit maximum de l'appareil productif. Il n'y a plus d'usines
fermer pour cause de mvente, ni de fours arrter. L'IOIC2 propose mme dans son
rapport de 1955 sur l'usine de Saint-Gobain, d'introduire la recherche oprationnelle
pour dterminer le programme, portant sur la variation des quantits de produits, de leur
varit et de leur qualit, gnrant le profit maximum, on peut donc en conclure que les
demandes exprimes par le march ont une importance moindre. La nouvelle technique
devient plus crdible, elle se dveloppe.

Le contrle budgtaire se dveloppe dans la direction gnrale des Glaces ds que les
conditions conomiques rendent possibles des prvisions fiables. Il faut, pour cela, que
lvolution des prix soit connue, que la concurrence ait t assagie et que la conjoncture
soit satisfaisante. Cest le cas partir de 1954, date laquelle se dveloppe prcisment
le contrle budgtaire. Les tentatives ayant eu lieu prcdemment se sont soldes par
des checs car la turbulence de lenvironnement ne permettait pas de raliser des
prvisions fiables. Il faut enfin prciser pour finir qu la question Pourquoi un
contrle budgtaire cette date chez Saint-Gobain ? , la rponse spontane de

1
Archives Saint-Gobain. SGV Hist 01/56. Rapport d'activit de 1946.
2
Archives Saint-Gobain. CSG 293/60. IOIC.

182
Monsieur Dominique Perrin1, responsable des budgets dans les annes 1960 est la
capacit mettre en place des prvisions2 grce aux cartels.

2/ La division des produits chimiques

Le contrle budgtaire ne semble pas s'tre dvelopp dans la branche chimie durant les
annes trente, malgr la crise qui frappe trs tt cette industrie. De 1930 1938, la
chimie de Saint-Gobain est en crise et les rsultats diminuent. Seul le redmarrage de
l'activit avant la guerre permet de retrouver des profits satisfaisants. Le point culminant
de la crise est atteint en 1935. A cette poque, la production reprsente 63% de celle de
1929. En 1938, elle nest toujours que de 83% malgr la reprise. Selon Daviet (1988),
la crise conjoncturelle, il faut ajouter la crise structurelle de certains produits, tel point
prcise-t-il qu'il se dgage d'une telle analyse l'impression que les annes trente ont
vu se prcipiter le dclin de Saint-Gobain dans la chimie franaise . Des essais de
contrle budgtaire semblent avoir t raliss dans les usines. Mais compte tenu de
lincapacit de la branche chimie connatre son propre march, on voit mal comment
le contrle budgtaire aurait pu fonctionner. La division des produits chimiques reoit
galement pendant la guerre l'influence de la mission d'organisation mene par
Hranger.

Aprs-guerre, la situation conomique s'amliore nettement et les conditions de


production paraissent plus aises. Les rapports d'activit de 1944 1957 donne de
prcieuses informations sur les conditions de l'activit3. Ils permettent galement de
mettre en lumire le dveloppement du contrle budgtaire. L'anne 1944 a t marque
par une production infrieure la moyenne suite aux oprations militaires qui se sont
droules sur le sol franais. Les capacits de production disponibles n'ont pu suffire
satisfaire l'ensemble de la demande qui s'est exprim. De nombreuses usines ont t
endommages par les bombardements de l'anne et des travaux de reconstruction sont
prvoir. Durant l'anne 1944, les efforts d'organisation entrepris ds 1943 par le cabinet

1
Entretien avec Dominique Perrin men par Nicolas Berland, le 18 octobre 1996. Monsieur Dominique
Perrin entre pour son premier poste chez Saint-Gobain aprs la guerre. Son pre, Tony Perrin occupe
divers postes responsabilit dans la branche des Glaceries et a t administrateur de la socit.
Dominique Perrin a galement t responsable du dveloppement de la gestion budgtaire chez Saint-
Gobain dans les annes 1960.
2
Une autre explication a t galement avance par Dominique Perrin, cest la baisse du cours de laction
de Saint-Gobain qui a lieu la mme poque.
3
Archives Saint-Gobain. CSG 293/301 293/307. Rapports d'activit de la branche des produits
chimiques de Saint-Gobain de 1944 1957.

183
Hranger se sont poursuivis l o cela savrait possible. Quelques usines, comme
Bayonne et Wasquehal, ont obtenu de bons rsultats. Compte tenu des circonstances
troubles, les usines ont d souvent faire face seules aux problmes d'adaptation de la
mthode qui se posaient. L'arrt ou la baisse de l'activit ont rendu trs difficiles les
comparaisons entre les prvisions et les rsultats. La mission Hranger a galement
cr, auprs de la direction des usines, un bureau central des usines charg du planning
alors que les sections comptabilit taient charges des budgets, des prix de revient et
de la comptabilit. Un bureau du Plan, tabli auprs de la direction gnrale des
produits chimiques, est charg d'tablir les programmes des diffrentes divisions 1.
Cette mme direction compte galement un adjoint-financier charg des problmes de
comptabilit et de finance. Le rapport dactivit de lanne regrette que le programme
pour 1944 n'ait pu tre ralis en se basant sur le planning des ventes, compte tenu des
circonstances particulires, mais sur le planning des approvisionnements.

L'implantation du systme Hranger continue en 1945. Ce dernier est toutefois rendu


difficile du fait de l'augmentation des prix et des salaires, de la remise en route des
usines qui gnrent des retards dans les programmes, du manque de personnel
comptable et des difficults de communication. C'est cette poque que l'on rdige le
tome II de la comptabilit industrielle 2, manuel de procdure sur la nouvelle
comptabilit et contrle budgtaire. Mais les diffrences entre frais rels et frais
appliques qui n'auraient pas d dpasser 5% atteignent parfois jusqu' 30%. De ce fait,
on dcide d'abandonner temporairement la comptabilit prvisionnelle pour ne garder
que la comptabilit relle, ce qui, esprent les auteurs du rapport d'activit 1945, devrait
permettre de revenir plus facilement des lments prvisionnels lorsque des conditions
normales seront de retour. La turbulence de lenvironnement semble donc, nouveau,
tre lorigine de labandon dans la tentative dimplantation du contrle budgtaire.

L'anne 1946 semble avoir t marque par des perturbations de tout ordre : restriction
des approvisionnements, hausse des prix moins rapide que la hausse des prix de revient,
etc. Le rapport dactivit de lanne confirme l'abandon de la mthode Hranger, et
notamment du contrle budgtaire . En effet, les circonstances trop agites de la
conjoncture et le volume trop important de documents traiter, empchent la mthode
de bien fonctionner. Toute allusion au contrle budgtaire a disparu du rapport
dactivit 1947. L'anne a t marque par des troubles sociaux importants qui ont
1
Archives Saint-Gobain. CSG 293/464. Archives Saint-Gobain. CSG 06/06. Mission Hranger.
2
Archives Saint-Gobain. CSG 06/06. Document Rforme de la comptabilit industrielle, motifs et ides
directrices de la nouvelle mthode suivi du manuel d'instructions dtailles.

184
dsorganis les productions et gnr des restrictions d'nergie et des difficults
d'approvisionnement. La production a toutefois augment par rapport 1946 ; elle passe
de l'indice 96 en 1946 120 en 1947. Les productions sont toutefois, selon le rapport
1947, infrieures aux programmes tablis.

La situation conjoncturelle de la chimie de Saint-Gobain commence samliorer


partir de 1948. On voit alors apparatre, en 1949 une nouvelle pratique comptable qui
consiste faire des prvisions de trsorerie. L'ide de faire du contrle budgtaire nest
pas loin mais elle ne se dveloppe pas. Les prvisions mensuelles de trsorerie de
notre industrie ont en 1949, du fait des circonstances, pris une importance telle qu'il est
apparu indispensable d'en augmenter la fois la prcision et la rapidit
d'tablissement.
Par une rvision complte de l'assiette de ces prvisions, par l'utilisation de certaines
cls tires de nos statistiques en matire de rglement et par une recherche
systmatique des causes de diffrences entre le prvu et le rel , nous sommes
arrivs en liaison troite avec les services de l'administration Centrale et ceux de notre
industrie liminer au cours des derniers mois une grande partie des risques d'erreurs.
Les prvisions dans leur tat actuel peuvent tre juges satisfaisantes, du point de vue
de la technique de leur tablissement. Cette technique doit se trouver encore consolide
par l'utilisation des programmes de la direction gnrale, programmes qui
pourront, par ailleurs permettre l'tablissement de prvisions de trsorerie longue
chance 1.

On ne fait pas de contrle budgtaire, mais on parvient dj raliser des prvisions


exactes pour la trsorerie, et ce avec l'aide des services centraux du sige. C'est la
solution apporte par la direction gnrale de la chimie de Saint-Gobain ses problmes
de rationalisation. N'y a-t-il pas qu'un simple rapport de degr entre cette pratique et
celle qui apparat plus tard sous le nom de contrle budgtaire ? La chimie parat cet
gard en avance sur les Glaceries, elle tablit des programmes de production et fait des
prvisions financires quand les Glaceries surveillent encore le prix de revient sur
wagon-dpart . Cette avance de la chimie est possible car lenvironnement est
devenue moins turbulent, plus tt, dans cette industrie que dans la Glace. L'anne 1949
est galement marque par une rcession sur un grand nombre de produits. La rcession

1
Archives Saint-Gobain. CSG 293/301 293/307. Rapports d'activit de la branche des produits
chimiques de Saint-Gobain de 1944 1957. Rapport 1950.

185
dans les engrais a cr une crise de trsorerie, d'o un besoin accru de rationaliser. Ceci
explique d'ailleurs sans doute le dveloppement de prvisions de trsorerie.

Le rapport annuel sur l'activit de 1950 de la direction gnrale des produits chimiques
indique pour cette anne le dveloppement de l'utilisation du renseignement financier
et comptable des fins de gestion . Ce renouveau de la rationalit a des origines
simples : la stabilit de l'exercice coul a facilit l'preuve et la mise au point des
divers systmes pratiqus 1. Les outils dvelopps sont nombreux. Outre les prvisions
concernant la trsorerie, dj voques et qui ncessitent dtre amliores, ce sont
surtout les outils de gestion financire2 et le contrle budgtaire des frais gnraux3 qui
sont l'honneur. Le degr de matrise des prvisions devient nouveau suffisant pour
permettre d'avoir confiance dans le systme de contrle, le fait le plus intressant
relever dans cette activit est l'approximation trs satisfaisante des prvisions
budgtaires en 1950. A fin novembre, en effet, le dpassement des dpenses relles sur
les dpenses prvues n'excdait pas 2,5% . C'est la stabilit relative des conditions
d'exploitation (salaires et prix) qui a caractris lexercice 1950 4 qui a donc permis le
dveloppement de cette technique de gestion. On ne saurait tre plus clair,
lenvironnement pse ici de tout son poids sur le type doutils que lentreprise peut
dvelopper. Les prvisions de trsorerie ne sont sans doute qu'une tentative partielle de
solution leur problme de gestion. Le futur contrle budgtaire, dvelopp par l'IOIC,
est d'autant mieux accept que cette direction est prte couter le consultant, matrise
les outils fondamentaux et a acquis une certaine confiance dans les exercices de
prvision.

Cette meilleure matrise des prvisions semble aussi rsulter de l'existence d'ententes
qui permettent de fixer un cadre relativement stable pour la production et de l'allure
de marche des (...) usines (...) plus rgulire en 1950 qu'en 1949 5, du moins en ce qui
concerne les produits chimiques minraux et agricoles. Bien que les conditions de vente
sur les marchs ne soient pas excellentes, un relatif sentiment de scurit semble avoir
t atteint. Le dpartement des produits organiques (les matires plastiques) fait

1
Archives Saint-Gobain. CSG 293/301 293/307. Rapports d'activit de la branche des produits
chimiques de Saint-Gobain de 1944 1957. Rapport 1949.
2
On exerce une surveillance du taux de rentabilit en ramenant le rsultat aux capitaux investis et non
plus au chiffre d'affaires, on ramne les ralisations aux prvisions de rentabilit calcules ex ante.
3
Une version trs pure de contrle budgtaire.
4
Archives Saint-Gobain. CSG 293/301 293/307. Rapports d'activit de la branche des produits
chimiques de Saint-Gobain de 1944 1957.
5
Ibid.

186
galement face une forte demande puisque le chiffre d'affaires augmentent de 70%
entre 1949 et 1950. Toutefois, une mauvaise matrise des cots entrane une rentabilit
amoindrie dans ce secteur. Les services de l'adjoint-financier notent en 1951 que
l'instabilit dans les conditions de ralisation de l'exercice a oblig peaufiner l'outil de
contrle des prvisions. Une bonne matrise semble ainsi avoir t atteinte. Cette
satisfaction s'claire quelque peu la lecture du rapport d'activit du dpartement des
produits chimiques minraux et agricoles qui souligne tout la fois que les conditions
d'exploitation des (...) ateliers ont t plus rgulires et que la demande a t
importante mme pendant le creux habituel des congs 1. Pour les produits organiques
dont les rsultats sont dcevants, les possibilits de vente semblent tout de mme
limites par les capacits de production. Les exportations sont contraintes par les
besoins trs pressants du march franais et les interdictions l'exportation qui en
dcoulent. Malgr une situation en dent de scie , les prvisions continuent de 1952
1954, priode durant laquelle laccroissement de la production est trs fort.

A partir de 1956, les services de l'adjoint-financier soccupent du dveloppement de la


gestion budgtaire introduite cette anne l par l'IOIC. Ils justifient leur activit de
l'anne ainsi, enfin, nous avons collabor la mise en place de la mthode de gestion
budgtaire l'intrieur de la Division et prvu les adaptations ncessaires qu'elle
ncessite dans lexcution d'un grand nombre de nos travaux. Cette mthode est
d'ailleurs tout fait dans le cadre du dveloppement de l'esprit de prvision dans lequel
nous nous efforons, depuis plusieurs annes, de travailler de plus en plus 2. Ce
jugement corrobore ce que nous avons pu observer les annes prcdentes, cest--dire
une matrise de plus en plus grande des mthodes de prvisions. A ce titre, l'introduction
de la gestion budgtaire dans la direction des produits chimiques ne rencontre pas
beaucoup de rsistance, n'tant que le prolongement d'un ensemble de pratiques lies
la matrise des prvisions de trsorerie. On comprend mieux alors le relatif succs, et la
rapidit de sa mise en place partir de 1956, sous l'impulsion de l'IOIC. Le
dveloppement semble se faire plus rapidement que dans la division des Glaceries, sans
doute du fait d'une culture diffrente, qui privilgie depuis quelques annes les
prvisions. La direction gnrale des produits chimiques s'est habitue travailler avec
des prvisions, aide en cela par un environnement favorable permettant de faire des
projections dans le futur.

1
Ibid.
2
Archives Saint-Gobain. CSG 293/301 293/307. Rapports d'activit de la branche des produits
chimiques de Saint-Gobain de 1944 1957.

187
La lecture du rapport de 1957 montre que la pratique du contrle budgtaire a t
intgre par la division qui annonce produire des prvisions de chiffre d'affaires, de
trsorerie, de rsultats bruts, d'volution des charges fixes et de rsultats nets.
L'introduction de la gestion budgtaire a, semble-t-il, plus permis de raliser une
synthse enrichie d'un certain nombre de pratiques existantes qu'elle n'a vritablement
rvolutionn la division. Pour l'ensemble des activits, il s'agit encore d'une anne de
croissance relativement forte.

Ces commentaires de type qualitatif, peuvent tre complts pour les annes allant de
1953 et 1957, avec des donnes plus prcises1 sur le taux d'utilisation du matriel. Le
rapport production/capacit est variable selon le type de produits. En 1953, les capacits
semblent tre assez peu utilises, il faut sans doute y voir les suites de la crise de 1952.
Beaucoup de produits affichent des taux d'utilisation de leurs quipements infrieurs
60%. La situation s'amliore assez nettement les annes suivantes. Certains produits
semblent avoir des capacits structurellement excdentaires, tels le superphosphate et
l'acide sulfurique chambre. On assiste alors pour ces produits, qui reprsentent la part la
plus importante de la production, des dsinvestissements importants entranant une
baisse des capacits de production. Tous les autres produits connaissent des taux
d'utilisation satisfaisants, suprieurs 70%. Ces lments vont dans le mme sens que
les commentaires issus des rapports annuels de la direction gnrale des produits
chimiques. Le taux d'activit semble convenable et Saint-Gobain est consciente de sa
surcapacit pour certains produits2.

Les cartels de la chimie jouent aussi un rle dans le dveloppement du contrle


budgtaire. Selon Daviet (1988), des ententes existent sur le march des produits
e
chimiques depuis la deuxime moiti du XIX sicle. Ces ententes fonctionnent
relativement bien jusqu' la premire guerre mondiale. Aprs cette date, les liens se
distendent. Les ententes plutt que de se partager le march, vont chercher instaurer
une division des tches dans le secteur de la chimie. Certaines entreprises fabriquent des
produits pour lesquels leurs consurs ne leur font pas de concurrence. Quand une
comptition existe, des accords sont passs. Ainsi propos des relations entre Solvay, le
principal concurrent de l'poque et la compagnie, Daviet (1988) note que dans une

1
Archives Saint-Gobain CSG 293/070. Utilisation des capacits de production de 1953 1957.
2
Les chiffres sur lesquels s'appuie cette dernire analyse doivent tre considrs avec prudence car on ne
sait rien sur les mthodes utilises pour les obtenir. Y a-t-il des possibilits de multi-utilisation d'un mme
quipement, quelles sont les conventions de calcul retenues ? On remarque en effet quelques aberrations,
rendant les chiffres difficilement comparables d'une anne sur l'autre.

188
certaine mesure, on pourrait parler d'alliance entre Saint-Gobain et Solvay : mais le
contenu de cette notion ne rappelle en rien ce que nous avons dfini comme le systme
des grandes alliances dans les industries du verre. On ne trouve ici ni relations
amicales entre dirigeants, ni confiance vraie dans le jeu du partenaire, ni connivence,
ni code d'honneur. Le parcours est parsem d'embches et tous les coups bas semblent
permis, hormis la remise en cause de l'entente du carbonate de soude . Et de
continuer, le rgime qui suit (la guerre de 1914-1918) peut tre caractris comme
l'entente souple et limite par produits, avec possibilit de luttes momentanes sur un
produit, en un temps o la discipline subsiste simultanment sur d'autres produits .
Cette absence d'ententes parfaites et inviolables, ce partage des tches au niveau
industriel, cette stratgie d'vitement, va avoir des consquences toutes diffrentes sur
les modes internes de gestion. La gestion des ententes ne demande pas deffort de
programmation ou de prvision pour obtenir un accord pralable, ce qui sera le cas avec
laluminium. La fabrication ne dispose donc, en l'absence d'un vrai service marketing1,
d'aucune information fiable pour tablir des prvisions de production. Il y a donc peu de
chances que se dveloppent des pratiques planificatrices au sein des entreprises
chimiques. Le contrle budgtaire ne peut apparatre comme une solution vidente la
crise qui touche dans les annes trente l'industrie chimique. Saint-Gobain ne sait
dailleurs pas toujours quelle entente elle participe2. Les ententes qui prvalent dans ce
secteur sont nombreuses (Queruel, 1994), beaucoup trop mme, pour permettre une
relle matrise du march. Il n'existe pas d'organisme fdrateur qui pourrait permettre
de contrler la bonne excution des engagements de chacun.

La situation des ententes est profondment modifie pendant la guerre. Alors que Saint-
Gobain semblait s'tre refuse jusqu'ici dvelopper les cartels, on assiste pendant les
hostilits un vritable effort de structuration et de redfinition de celles-ci. Les
structures cres cette occasion vont fonctionner au-del de la guerre. Si on considre
les deux productions de loin les plus importantes de Saint-Gobain dans la chimie,
savoir lacide sulfurique et les engrais, on voit clairement apparatre une situation assez
diffrente de celle d'avant-guerre, avec la cration d'instance de gestion des ententes.

1
Dans les annes trente, la chimie de Saint-Gobain ne dispose mme pas dun catalogue pour ses
produits. Les revendeurs dcoupent des publicits dans la presse pour sinformer des nouveauts de la
Compagnie. Archives Saint-Gobain. CSG 293/539. Mission de Lacoin. Archives Saint-Gobain. CSG
418/078. Rapports de Lacoin, ingnieur conseil.
2
Archives Saint-Gobain. CSG 418/078. Rapports de Lacoin, ingnieur conseil.

189
Dans une note crite en mars 1943 et intitule Engrais vu d'aprs-guerre 1, un point
est fait sur la situation des ententes dans le secteur des engrais. La note rappelle
qu'avant la cration du Comptoir Franais des Superphosphates en 1940, il existait en
France une Socit Commerciale des Superphosphates dont le but tait d'assurer
chacun des producteurs une part constante de la consommation franaise. Cela
nempchait pas nanmoins une concurrence larve entre producteurs. La part de Saint-
Gobain tait alors pour ce march de 40% en 1939. Le rapport plaide pour qu'aprs la
guerre soit cr un march mi-libral, mi-administr. La mme tude mene en 1948
souligne la trs mauvaise rentabilit du secteur des engrais, malgr une demande
suprieure l'offre, elle-mme fortement dirige.

En mars 1947, est lanc le projet2 de crer un office des engrais qui prendrait la place du
Comptoir Franais de l'Azote (CFA), du Comptoir Franais des Superphosphates (CFS)
et des Potasses d'Alsace (SCPA). Mais le Comptoir Franais des Superphosphates
continuant fonctionner aprs la guerre, nous pouvons en dduire que le projet n'a pas
abouti. On retrouve de nombreuses notes sur l'tat du march et la situation des
diffrentes parties prenantes ce cartel vis--vis de leurs obligations. De mme, il existe
une alliance pour l'acide sulfurique et, l encore, une structure centrale indique tous les
mois la position de chaque socit au regard de ses droits de production. Des
situations d'avance et de retard sont tablies pour que les socits puissent se
surveiller mutuellement. Le march apparat mieux structur aprs-guerre qu'il ne l'tait
auparavant. Des runions rgulires ont lieu, des tableaux de synthse sont publis, etc.

Aprs la guerre, compare aux rsultats des autres ententes auxquelles est lies la
compagnie, Saint-Gobain semble avoir mieux rsist. Bien que nous nen ayons voqu
que deux, beaucoup plus de produits semblent concerns par les ententes. Le fait
marquant est que Saint-Gobain a des informations prcises sur les chiffres de
production des concurrents. La compagnie s'est donc dote d'un outil de suivi des
ententes qui lui faisait tout fait dfaut avant-guerre. Ainsi, on apprend dans le rapport
d'activit de 1944 que pour chaque produit (acide sulfurique, dcomposition du sel,
produits chlors...) et parfois selon les diffrentes qualits d'un mme produit, la
compagnie un droit exprim en pourcentage (sans doute de la production totale du
secteur). Un rapide portrait de la situation des accords sur chaque produit pourrait se
rsumer ainsi la lecture du rapport d'activit 1944 :

1
Archives Saint-Gobain. CSG 293/468. Ententes dans le secteur des engrais et superphosphates.
2
Ibid.

190
Tableau 8 : Situations des ententes dans le secteur chimique au dbut de 1945
Produit Entente Dtail de laccord
Gobanyle (matires plastiques) En cours de ralisation pour la Accord de recherche sur
matrise des dbouchs des l'utilisation du plastique.
produits plastiques avec la
manufacture lyonnaise de
Caoutchouc et les Cbles de Lyon
(Groupe CGE).
Autres rsines et produits Accord en cours avec la CECA
accessoires pour le dveloppement de certains
produits.
Engrais Existe une entente : le comptoir
franais des superphosphates.
Craie phosphate N.D.
Amendements calcaires N.D.
Engrais azots et composs Le Groupement A des engrais
composs. Le partage du march
se fait via un systme de quotes.
Acide sulfurique Entente Saint-Gobain/Kuhlmann L'entente dpend du type d'acide
Entente Socit Commerciale de sulfurique.
l'Acide Sulfurique
Sulfate d'alumine Il semble exister une entente.
Sulfate de cuivre Entent
Sulfate Ferrique N.D.
Dcomposition du sel N.D.
Produits chlors Entente des produits chlors de Il existe un droit de production
premire catgorie exprim en pourcentage
La deuxime catgorie ne semble
pas rentrer sans l'entente.
Il existe aussi une Socit Possible que cela soit la mme
Commerciale du Chlore pour le que la premire
chlore liqufi.
Carbonate de soude Entente entre Saint-Gobain, Les productions semblent
Solvay et Marcheville Daguin contingentes.
Produits sulfureux Entente entre autres avec
Kuhlmann
Acide Nitrique Industriel Entente avec Kuhlmann
Arsaniates N.D.
Siliciates Existence daccords route ,
emplois nouveaux .
Lessives et produits N.D.
dgraissants
Anhydride phtalique N.D.
Acide nitrique Association en participation
Archives Saint-Gobain. CSG 293/301 293/307. Rapports d'activit de la branche des produits
chimiques de Saint-Gobain en 1944.

Le contrle budgtaire dans la chimie ne semble donc pas stre dvelopp avant-
guerre, du fait de la structuration trs faible des diffrents marchs et de conditions
conjoncturelles dfavorables. Par contre, aprs un premier chec de dveloppement du

191
contrle budgtaire li linstabilit des marchs en 1945, une demande assez soutenue,
un relatif sentiment de scurit et des prix contrls entranent lapparition de
prvisions de trsorerie dexploitation. Cest donc sans difficult que le contrle
budgtaire est ralis dans les usines chimiques par lIOIC. Le dveloppement ne prend
que quelques mois et se droule sans problme. Encore une fois, lenvironnement joue
un rle important dans le dveloppement du contrle budgtaire. Il semble ncessaire
quun certain nombre de conditions de stabilit soit runi pour voir les prvisions
budgtaires se mettre en place.

A lElectricit de Strasbourg, une entente tablie partir de 1923 avec la Socit


Alsacienne et Lorraine dlectricit a permis, selon Kuntz (1989), de supprimer toute
rivalit pour lobtention de nouvelles concessions . Les deux socits harmonisent
mme leur politique dachat dnergie. Est-on en face du mme phnomne ? Les
donnes disponibles ne permettent pas dtre affirmatif. Lentreprise dveloppe pourtant
du contrle budgtaire ds les annes trente. Trs en avance sur le reste de la France, la
rgion est largement lectrifie, tel point que les capacits de lentreprise ne suffisent
pas toujours satisfaire la demande et ncessitent de nombreux investissements. La
ressemblance est donc frappante avec les cas prcdents mais faute dinformation, il
nest pas possible de conclure dfinitivement.

B- Pechiney, linfluence des cartels

Aucune rfrence explicite nexiste dans les archives de Pechiney sur le lien
environnement/contrle, celui-ci doit donc tre reconstruit. Pourtant il semble qu
linstar de Saint-Gobain, la forte croissance, et surtout les cartels, aient permis de crer
un environnement prvisible.

Roland de Villelongue, Secrtaire gnral de Cgdur, filiale de Pechiney, explique, en


1949 dans son cours l'Institut dEtudes Politiques (IEP) de Paris que pour faire du
contrle budgtaire, encore faut-il tre en mesure de prvoir . Plusieurs mcanismes
facilitent cette prvision chez Pechiney.

Ltat de la demande peut avoir des rpercussions importantes sur le comportement


dune entreprise. C'est le cas de Pechiney dont l'offre ne suffit pas satisfaire la
demande partir de 1935. Aprs la crise du dbut des annes trente, la demande repart
la hausse ds 1934. En 1939, elle a doubl par rapport 1929, alors que les

192
investissements ont t rduits (Pezet, 1995). La production n'a donc pas augment par
le biais d'un simple effet de capacit de production mais plutt du fait d'une efficience
accrue. Lun des lments non techniques de cette plus grande efficacit est une
meilleure coordination. Pour cela, des prvisions ont t tablies par les usines. Ces
prvisions sont facilits par la sous-capacit de l'industrie franaise de l'aluminium. Il
importe alors de faire tourner les usines plein rgime. A partir de 1936, les taux
d'utilisation des quipements1 devaient varier, selon des prvisions tablies fin 1935,
entre 83 et 90%. La production des usines franaises lies lAluminium Franais (AF),
qui est le comptoir de vente national de AFC-Pechiney et des usines d'Ugine, ne suffise
pas satisfaire les besoins du consortium. Des importations sont donc ncessaires. Une
note2 du 24 mars 1936 prcise galement que la production de la compagnie (AFC) ne
suffit plus et qu'il est ncessaire de piocher dans les stocks pour approvisionner le
march.

La priode de rarmement qui commence en 1937 pour Pechiney ne fait qu'accrotre


cette sous-capacit. Les clients, au premier rang desquels la direction de l'aronautique,
sont tonnamment passifs et accepte(nt) toutes les conditions pourvu qu'on lui livre le
mtal (Cailluet, 1995). Pechiney est donc matre du march. Ds 1938, les capacits
de production sont utilises 100%.

Ainsi, lexception des annes de guerre, la capacit de production franaise n'est pas
suffisante pour couvrir la demande qui s'adresse l'AF, pour le march intrieur et
lexportation. Aprs la guerre, existe le mythe chez Pechiney du client faisant la
queue sur le trottoir pour tre approvisionn3. Les prvisions sont faciles tablir et
correspondent, approximativement, aux capacits de production des usines. Ren
Josselin, responsable des budgets chez Pechiney partir de 1947, nous a d'ailleurs
confirm la facilit effectuer du contrle budgtaire dans de telles conditions. Cette
situation perdure jusquen 1960. Ainsi, les rapports commerciaux4 de l'AF nous
apprennent-ils qu'en avril 1955, l'volution du march franais et (nos) engagements
sur le march belge (nous) obligent toujours dcliner ou ne satisfaire que d'une
manire symbolique les demandes nombreuses exprimes par (notre) clientle
trangre . De mme, Pechiney doit demander, en octobre 1955, ses clients de
limiter leurs commandes. En novembre, on signale toujours que l'offre est infrieure la

1
Archives Pechiney 00-1-20028. Programmes de fabrication 1936 du 27 septembre 1935.
2
Archives Pechiney 00-1-20028. Note du 24 mars 1936.
3
Entretien avec M. Josselin le 11juin 1996, responsable des budgets de 1947 1969.
4
Archives Pechiney 500-2-17784. Rapports mensuels 1955/1960.

193
demande. Les lments perturbant le plus le rythme de la production sont les congs
d't, les grves des usines elles-mmes ou des transporteurs et fournisseurs de
Pechiney, les inondations, etc. Des contrats de long terme semblent tre passs entre
Pechiney et ses clients de faon rguler l'offre et la demande. Ceci doit encore faciliter
les prvisions, puisque mme les qualits de mtal sont alors spcifies. Le rapport1 de
1957 signale que le march franais est d'abord servi en priorit, les exportations
servant d'appoint. Le graphique reprenant les statistiques de l'ensemble de la priode
montrent nettement que l'AF est un importateur net sur l'ensemble de la priode. Les
stocks n'augmentent que rarement ce qui est un signe supplmentaire que Pechiney n'a
pas de problme couler sa production. En avril - mai 1958, lorsque les commandes
baissent temporairement de 40% pour certains clients, automatiquement les marchs
extrieurs prennent le relais et permettent d'couler la production excdentaire. A la fin
des annes cinquante, les rapports commerciaux2 signalent que les concurrents
importent parfois directement du mtal pour faire face aux insuffisances des producteurs
franais. En 1960, malgr louverture des usines de Lannemezan et de Nogures, les
capacits ne sont pas encore suffisantes. La production est donc largement insuffisante
pour satisfaire la demande au sortir de la guerre. Mme la rcession des annes 48-49 ne
semble pas avoir gnr de capacit excdentaire.

1
Ibid.
2
Ibid.

194
Figure 8 : Vente et production daluminium en France

250000

Total des ventes


en tonnes
200000
(livraisons)
Production
150000 franaise nette en
tonnes

100000

50000

0
1929
1931
1933
1935
1937
1939
1941
1943
1945
1947
1949
1951
1953
1955
1957
1959
Source : Pechiney 500-2-17779 500-2-17782, Etats mensuels de
l'aluminium franais de 1932 1965

Les cartels nationaux et internationaux ont eux aussi un effet important sur les prix et
sur les quantits changes. Les prix sont trs prvisibles sur l'ensemble de la priode.
Avant 1939, les cartels participent la fixation des tarifs, et partir de 1936, l'Etat
intervient de faon croissante dans la fixation des prix. Deux niveaux dentente sont
intressants, l'Aluminium Franais (AF) pour la France et l'Alliance Aluminium
Compagnie (AAC) au niveau international. Aprs la Deuxime Guerre mondiale, c'est
l'Etat qui, au travers de la direction gnrale des prix, fixe autoritairement le niveau des
prix.

L'AF est cre en 1911. L'un de ses buts principaux tait la fixation de prix communs.
Ce syndicat agit, selon les termes de Florence Hachez-Leroy (1995), comme une
structure commerciale commune o les affaires de chacun taient discutes en
sance . L'AF tablit des quotas de ventes par catgories de produits et rpartit les
commandes entre les deux protagonistes, Alais, Froges et Camargues (AFC, ancien nom
de Pechiney) et la Socit d'Electro Chimie (EC). Cet effort de planification au niveau
national doit forcment rejaillir sur les usines. Chacun sait par avance combien il doit
produire, et grce aux runions et mises au point rgulires et dans quelle mesure il est
en avance ou en retard par rapport au plan initial. Le cartel impose donc une discipline
et une planification qui dborde le cadre des ventes pour rejaillir sur la production.

195
En 1933 est nomm un nouvel administrateur dlgu, Jean Dupin, charg de diriger
l'AF d'un point de vue commercial et industriel. Cette nomination s'accompagne d'un
renforcement consquent des forces de vente de la socit. Celles-ci sont alors charges
d'entretenir les relations avec la clientle, de dvelopper des marchs d'exportation et
de rechercher des clients nouveaux pour des applications connues 1. Les quipes de
vente sont renforces et des ingnieurs technico-commerciaux sont engags pour suivre
les gros clients. Des enqutes sur les besoins des utilisateurs sont lances dans le but de
modliser le comportements des acheteurs. Des fichiers clients sont mis au point. Jean
Dupin rsume ainsi son action en 1935 : Surveillance constante et systmatique des
dbouchs existants. Ds qu'un flchissement se produit dans une branche, on en
recherche le motif (qualit, prix, etc.) et les moyens d'y remdier (cit dans Hachez-
Leroy, 1995). On se dirige vers une matrise amliore de la distribution d'aluminium en
France. Le dveloppement de services marketing au sein de l'AF renforce la
connaissance du march de Pechiney et permet sans doute de mieux prvoir les
variations de l'activit conomique. Cette nouvelle structure a galement permis la
recherche de nouveaux dbouchs, contribuant ainsi saturer la production.

Cre en 1931, l'AAC runit les producteurs canadiens, franais, allemands, suisses et
anglais. Elle remplace l'Aluminium Association dont les canadiens s'taient exclus et
qui avait pratiqu une politique de dumping pour forcer les autres producteurs
s'associer. Les producteurs amricains ne font pas partie de l'AAC. Son action porte sur
trois points :

La gestion des excdents de stocks qui passrent ainsi de 18 mois de vente en 1931
3 mois en mars 1937.
Le partage et le contrle des marchs avec rpartition des ventes par march et
fixation d'une politique de prix.
La mise en place dune politique de coopration, permettant de profiter des
infrastructures des partenaires, de mettre en commun les moyens de recherche et de
promotion.

Le rle de ces cartels n'est pas neutre pour la planification conomique, le march tant
rparti en valeur absolue aussi bien au niveau franais qu'au niveau international. On

1
Archives de l'AF 500-2-17777. Rapport du service commercial de juin 1934. Cit par Hachez-Leroy
Florence.

196
trouve ds 1915-1916 des programmes de fabrication1 rpartissant la production entre
les usines du groupe pour chaque mois ainsi que des chiffres qui ne sont pas encore des
prvisions mais des supputations . Les programmes s'enrichissent ensuite des mmes
chiffres exprims sur plusieurs annes. A partir de 1923, ces tableaux de statistiques
sont enrichis. A ct des ralisations, on trouve des prvisions de rpartition qui avaient
t effectues, le tout tant exprim en tonnes et pouvant donner lieu des justifications
si les carts apparaissent trop importants. Cela ne correspond pas encore du contrle
budgtaire puisque le contrle des prvisions ne concerne que les tonnages de
production et non les donnes financires.

Depuis 1931, ces programmes sont tablis partir de la rpartition du march effectue
par l'Alliance. Mais il n'y a pas de certitude sur le montant exact des commandes, celles-
ci pouvant tre infrieures aux chiffres de rpartition du cartel, comme c'est le cas au
dbut des annes trente, du fait de la crise. Mais cette situation ne dure pas et le
programme de fabrication de 1936 rappelle que si exceptionnellement les dcisions du
Conseil de l'Alliance n'ont pas t rendues, il apparat toutefois ncessaire d'tablir un
programme de prvisions. Celui-ci reste incertain du fait des commandes probables du
Dpartement de la Guerre. Il est prvu que les demandes non satisfaites le seront grce
des importations. De la mme faon, le programme de fabrication de 1938, rdig par
Raoul de Vitry, alors directeur gnral, prcise que depuis 1929, en effet, pour la
plupart des produits, l'examen annuel des programmes de production consistait
supputer de faon aussi judicieuse que possible les ventes probables de l'anne suivante
et fixer le stock optimum atteindre en fin d'anne. Les capacits de production
taient trs larges, plthoriques ; un problme d'adaptation conomique se posait seul
dont l'tude, reposant sur des considrations techniques et commerciales et orientes
par un plan gnral de coordination, conduisait sans grande discussion au programme
de travaux et par suite aux prvisions budgtaires de l'exercice suivant 2. Les
dirigeants de Pechiney pressentent qu'ils doivent se tenir prts faire face une
importante augmentation de la demande. Le mme document prcise ainsi, les
mesures en cours (reprise d'activit de La Saussaz et de La Praz) consistent non pas
revenir en arrire, mais faire face des besoins pressants par les dispositions dont
l'excution demande le moindre dlai . Afin de faciliter les conditions de production, il
est galement prvu de chercher rgulariser sur l'anne la fabrication afin d'viter
l'expdient des sries d't dont les inconvnients ne sont plus dcrire . Malgr la

1
Archives Pechiney 00-1-20028. Programmes de fabrication.
2
Archives Pechiney 00-1-20028. Programmes de fabrication. Programme de fabrication 1938.

197
relative facilit couler la production, les dirigeants cherchent toujours rationaliser.
Le climat social agit de l'poque, le dsir de satisfaire des commandes d'Etat tout en
limitant la prise de risque que constitue un investissement excdentaire, concourent sans
doute au dsir de continuer cette rationalisation.

L'Etat intervient galement pour dterminer les prix de vente. Cela ne concerne bien sr
que le march franais. Celui-ci reprsente toutefois la part la plus importante des
ventes de l'AF. A partir d'aot 1936, la cration du Comit national de surveillance des
prix donne aux fonctionnaires la possibilit de sanctionner les hausses abusives de prix.
C'est l une contrainte pour les dirigeants de Pechiney qui se demandent s'il faut
er
informer l'Etat de leur intention d'augmenter leurs tarifs1. A partir du 1 juillet 1937,
toute augmentation de prix doit tre ngocie avec l'Etat. Ce dirigisme se poursuit
jusqu'en 1970. Toute augmentation doit tre justifie par des calculs fonds sur les prix
de revient (Zimnovitch, 1997). Ceci conduit une stabilit des prix de vente. Ces
derniers ne varient pas en fonction du march, de faon erratique, mais suite des
dcisions administratives plus ou moins prvisibles.

Pechiney, en dveloppant du contrle budgtaire au dbut des annes trente, le fait dans
un environnement matris. Plusieurs effets se conjuguent qui facilitent ltablissement
de prvisions. Toutefois, ce lien entre prvisibilit de lenvironnement et
dveloppement du contrle budgtaire nest tabli qua posteriori par les tmoins
interrogs, il nest pas explicite lpoque. La puissance des cartels, le dirigisme
tatique, la forte croissance des marchs de laluminium sont autant dlments
contribuant faciliter les prvisions. Ils permettent la mise en place doutils aptes
rationaliser efficacement lactivit de lentreprise. A titre de comparaison, le Centre de
Perfectionnement lAdministration des Affaires traite en 1941 dun cas assez
semblable par certains aspects celui de Pechiney : la Socit Mtallurgique du Midi2.
Cette entreprise, de petite taille, a mis en place des programmes daction assez
proche dun contrle budgtaire. Cela a t autoris par leffort de rarmement du pays
qui a satur les capacits de production de lentreprise, permettant ainsi des prvisions
bon compte , fondes sur les capacits de production. Les auteurs rapportant ce cas
se demandent dailleurs, si ces programmes peuvent survivre cette priode
exceptionnelle.

1
Archives Pechiney 072-11-70136. Procs verbaux du Comit de Direction 1936.
2
Cas CPA. la Socit Mtallurgique du Midi F1543 (1941).

198
C- EDF, le cas du monopole

Electricit de France (EDF) institue une procdure budgtaire ds 1946. Des


interrogations se posent son sujet au milieu des annes cinquante et obligent
lentreprise peaufiner son systme.

Aprs la nationalisation de 1946, la situation concurrentielle du producteur dlectricit1


devient trs simple puisquil bnficie dune situation de monopole (Morsel, 1996). Les
prix sont en outre fixs par dcret2 et rgis par le gouvernement qui cherche lutter
contre linflation.

Les quantits produire correspondent, au moins jusquen 1950, aux pleines capacits
dEDF. Des coupures de courant sont frquentes du fait de linsuffisante capacit du
rseau. Jusquen 1958-1960, la demande est l'lment moteur de la dynamique de
l'industrie lectrique (Morsel, 1996). Elle est surtout lie, durant cette dcennie, la
modernisation industrielle du pays alors que la demande sera tire par la socit de
consommation dans les annes soixante. La demande reste soutenue durant toute la
priode tudie. Elle progresse selon une courbe de croissance, qui sert de rfrence
lentreprise, reprsentant un doublement en 10 ans3.

De part la particularit du produit, EDF devrait toujours tre en surcapacit, une


insuffisance de production tant mme de faire crouler lensemble du rseau.
L'lectricit prsente ainsi des spcificits importantes. On ne peut pas la stocker en
grande quantit, l'offre doit toujours tre au moins gale la demande, au risque de
provoquer leffondrement du rseau. La situation contraire correspond du gaspillage.
La production d'lectricit d'origine hydraulique pose galement le problme de la
variabilit des conditions climatiques. Donc loffre et la demande ont lune et lautre
des caractristiques alatoires. La demande des consommateurs et loffre hydraulique
peuvent varier. Mais cela nempche pas de pouvoir raliser des prvisions. Les
dcisions prendre sont risques mais pas incertaines. Les thoriciens de la dcision ne
sy sont pas tromps en faisant cette distinction. En effet, la distribution de probabilit
de chaque vnement peut tre calcule. Le dcideur nest donc pas face linconnu. Il

1
Et de gaz. Mais encore une fois les informations dont nous disposons concernent surtout llectricit. Il
est vraisemblable que le raisonnement qui suit peut tre transpos GDF.
2
1382A EDF-GDF. Conseil d'administration de 1946 1950.
3
Selon M. Boiteux (entretien du 22 septembre 1997) cette approximation de la consommation future
sest rvle tre aussi bonne que les tudes sophistiques de prvisions, entreprises par ailleurs.

199
sait en moyenne quelle sera la quantit dlectricit demande par le march. La
probabilit dune demande dlectricit donne un instant de la journe peut tre
dtermine dautant plus facilement que loffreur est un monopole. Il en va de mme
pour le remplissage dun barrage en fonction des saisons. EDF est donc dans la situation
privilgie dune entreprise pouvant prvoir, en moyenne, son niveau dactivit futur.

Cest sans doute pourquoi des tudes conomiques, et plus particulirement, des
recherches de corrlation sont entreprises dans les annes cinquante (Morsel, 1996). On
trouve des relations entre la chronique des consommations d'lectricit et la chronique
de l'indice de la production industrielle. De la mme faon existent des indices de
corrlation mensuels levs entre la consommation d'lectricit de certains secteurs
industriels et l'indice INSEE de la production du secteur correspondant. (Morsel, 1996).
Les prvisions vont dailleurs bien au-del de ces problmes de court terme. Elles sont
autant utilises et dveloppes pour les plans d'investissement sur 10 ans, que sur
l'anne pour la construction du budget.

A partir du 15 dcembre 1957, la direction des Etudes Economiques Gnrales1


commence un travail sur les prvisions budgtaires, afin dexpliquer pourquoi certaines
dpenses ne varient pas proportionnellement au niveau dactivit. Ces tudes trouvent
un dbut dapplication partir de 1959. Larrive de Marcel Boiteux dans ce service en
1956 semble avoir relanc les recherches en matire de prvisions tant de long terme
que de court terme, savoir les prvisions budgtaires. On systmatise des approches
rigoureuses et scientifiques pour analyser lvolution des diffrentes charges et
dpenses.

er
Une note interne2 du 1 juin 1959 rappelle les quelques notions gnrales sur les
formules danalyse en matire de contrle budgtaire. La direction des Etudes
Economiques Gnrales, dirig par M. Boiteux, dfinit quelques principes
mthodologiques ayant trait aux prvisions budgtaires. Lanalyse et la comparaison
des prvisions et ralisations, dcomposes par lments de cot, ncessitent un certain
nombre de prcautions. Chaque lment de dpenses a dabord t dilat en fonction
de la production dnergie, cest--dire du niveau dactivit, ce qui permet davoir une
anne de base comme rfrence. Elle est ensuite compare aux ralisations de
lanne en cours. Mais cette simple proportionnalit ne suffit pas et le rapport souligne

1
801072. EDF-GDF. Etudes Economiques gnrales.
2
801072. EDF-GDF. Etudes Economiques gnrales.

200
que la comparaison lment par lment, permet lidentification et la connaissance
des raisons qui expliquent ou sont la cause des carts et des diffrences existant entre
les rsultats et de lanne tudie et ceux de lanne de base 1. Ainsi, ont t tudis
les paramtres qui expliquent pour chaque lment linfluence et la valeur de chaque
cause dcarts . Lapplication de ces tudes porte alors sur la production hydraulique,
pour laquelle sont retenus cinq chapitres danalyse de dpenses : les annuits
damortissement, les charges financires, les salaires, les dpenses dentretien et les
autres dpenses dans lesquelles on a regroup tous les lments difficilement
modlisables2.

Pour chacun de ces lments, la direction dfinit de faon mathmatique, des lois
dvolution des dpenses. Ainsi, les charges de personnel varient en fonction
dlments qui sont autant de paramtres surveiller. Ceux-ci comprennent lvolution
du nombre dagents, leur rpartition entre les tches dtat-major et dexploitation,
labsentisme, lvolution du nombre dagents ncessaires la conduite dune unit
dexploitation, lvolution des prix des salaires directs, lvolution de lanciennet du
personnel, lvolution de sa technicit, lvolution du taux de charge des retraites,
lvolution du taux des charges sociales et lvolution du taux des autres charges
sociales et fiscales de personnel. La variation du montant de la masse salariale peut
donc se comprendre comme lvolution combine de ces diffrents lments. On
dispose alors dun moyen dexplication rationnelle de lvolution des dpenses. Les
charges financires dpendent quant elles du taux de financement du march, du degr
dautofinancement dEDF, dont la composante amortissement dpend de lge des
immobilisations, de lemploi des capitaux immobiliss pour lexploitation et de
lemploi des capitaux dans les installations en service. Chaque poste fait ainsi lobjet
dune analyse scientifique . Outre ces volutions, poste par poste, des lments font
varier lensemble des dpenses en agissant sur le niveau dactivit, ce sont les stocks
dnergie, lhydraulicit, les pertes dnergie et les mises en service douvrages en
cours dexercice.

Le mme exercice3 avait dabord t fait pour la production thermique le 20 fvrier


1959. Dans ce document, on apprend que la motivation de ces travaux est de
rechercher dans quelle mesure, et dexpliquer pour quelles raisons, les dpenses de ce

1
Ibid.
2
Voir lexemple en annexe.
3
801072. EDF-GDF. Etudes Economiques gnrales.

201
Service scartent de la rgle de proportionnalit par rapport aux quantits dnergie
produite annuellement .

La longueur du cycle dinvestissement dans le secteur lectrique oblige construire des


prvisions long terme de la demande future, afin de planifier une offre en adquation.
Des tudes conomiques sont donc entreprises trs tt, ds 1955, sous limpulsion de
Marcel Boiteux, pour dterminer les lois conomiques dEDF. Il est intressant de
remarquer que la cration de ce service concide avec la date laquelle EDF a russi
rattraper son retard sur la consommation et mettre fin aux coupures intempestives. Il
lui faut alors mettre en relation son offre avec la demande et des tudes conomiques
deviennent alors ncessaires.

Pour l'anne 1961, le rapport sur les comptes et la gestion1 donne encore des
informations pertinentes sur les budgets fonctionnels. Il est intressant de constater que
le contrle budgtaire ne se dveloppe pas de la mme faon dans les diffrents services
et que la cause en est la nature de lenvironnement rencontr. C'est la production
thermique qui se prte le mieux au dveloppement du contrle budgtaire. Dans les
autres domaines, les rsultats sont encore peu probants. C'est sans doute parce que la
production thermique est la plus prvisible et la plus stable. L'hydraulique dpend trop
des conditions climatiques ; le transport et la rpartition, o seul l'entretien a t pris en
compte, semblent poser problme pour des raisons non prciss. La distribution pose
galement de grands problmes.

Le rapport prcise que dans le domaine de la distribution, o ces travaux s'avrent


particulirement difficiles, et laborieux, en raison de la multiplicit et de la dispersion
tant des activits du personnel que des ouvrages exploits, la mthode, des cots par
acte d'exploitation dtermins partir d'informations saisies la base mme et
centralises quotidiennement la subdivision, parait appele, quand elle pourra tre
dfinitivement assise et gnralise, rendre de grands services 2. Ces propos
illustrent bien les difficults rencontres avec la distribution, lies la multiplicit et
la dispersion des activits. On retrouve la difficult mettre sous contrle budgtaire les
activits en aval du processus de production, proches de la distribution, alors que les
activits amont sans doute plus stables sont les premires dvelopper du contrle. Le
contrle budgtaire s'est dvelopp plus lentement dans la distribution du fait de la

1
8910 L. EDF - GDF. Rapport sur les comptes et la gestion.
2
Ibid.

202
difficult prvoir (Beltran et al., 1985). La dfense des crdits de Distribution n'est pas
aise. En tmoigne Andr Decelle, responsable de la distribution aprs la rforme de
1956 : Pour l'quipement et le transport, on pouvait dire aux Finances qu'tant donn
les investissements en quipements qui ont t autoriss, il faut un financement adquat
et le calcul est simple faire. Pour la distribution, la qualit du service intervient et
c'est un critre trs subjectif qui ne risque pas d'entraner de coupures de courant
(Ibid., 1985). Des prvisions annuelles sont tablies, pour tre ensuite dcoupes
mensuellement. Cette priode ne semble pas, l'exprience, la plus approprie aux
auteurs de la note qui observent que les prvisions mensuelles varient en fonction de
circonstances indpendantes de l'exploitation, comme par exemple des conditions
atmosphriques ou de l'hydraulicit 1, les prvisions annuelles permettent la
compensation dun certain nombre d'accidents. On distingue alors les cots fixes, sur
lesquels on ne peut agir court terme, des cots variables que l'on peut comprimer.
Nous avons l un nouveau fait montrant que le contrle budgtaire ncessite des
conditions stables et prvisibles pour se dvelopper. Dans la mme entreprise, la
situation des budgets est diffrente selon les services car ils ne sont pas tous coupls de
la mme faon avec lenvironnement.

EDF met donc en place des prvisions budgtaires dans un contexte de monopole et de
pnurie dlectricit. Son problme est doptimiser ses ressources limites dans un
contexte de pleine activit. Ds cette premire priode passe, des tudes conomiques
sont dveloppes en sappuyant sur les particularits conomiques de ce secteur
dactivit. Le contrle budgtaire apparat sans difficults chez EDF et agit comme un
outil de rationalisation. Le contexte dans lequel se dveloppe cet outil apparat encore
une fois trs particulier. Lenvironnement semble assez prvisible ce qui permet
dtablir sans trop de difficults des prvisions.

D- Le cas des contrats de long terme

Dans le cas des contrats long terme, ltablissement systmatique de devis pour la
production est un lment permettant la ralisation dun contrle budgtaire. Chaque
produit fabriqu se comprend lui seul comme un projet, pour lequel des prvisions de
dpenses et de recettes ont t ralises. Il suffit alors de suivre au cours de la

1
Ibid.

203
ralisation du contrat les flux rellement engendrs. La vente prcde la ralisation, le
schma classique de fonctionnement dune entreprise nest pas respect.

1/ Alsthom1

Au sein de cette autre grande socit franaise, les prvisions doivent tre distingues
selon le type de matriel. Pour ce qui concerne le gros matriel, les membres du conseil
dadministration jouent un rle commercial important en sengageant personnellement.
Il sagit dune production la commande dont la dure dexcution de ces
commandes stend gnralement sur de longues priodes . Le plan de charge est donc
troitement surveill. La prvision est toutefois rpute difficile du fait de lirrgularit
des commandes et de leur nombre relativement faible. Mais quand des commandes sont
prises, cela donne du travail pour une priode connue, et facilite ainsi sans aucun doute
les prvisions au niveau des ateliers. La prvision long et moyen terme est sans doute
dlicate, gageons quil nen est pas de mme court terme. Pour ce qui concerne le petit
matriel, le jeu plus effectif de la loi des grands nombres rend les prvisions beaucoup
plus faciles . La possibilit de fabriquer pour le stock facilite la rsolution du problme
industriel et budgtaire. Encore faut-il que la socit ne produise pas un stock trop
important. Nous navons malheureusement pas dinformation sur les modes de
rgulation de ce march.

La faon dtablir des prvisions varie donc selon les matriels. Les chiffres
prvisionnels de lactivit dcoulent des diffrentes tudes sur les possibilits de
marche, lextension ou la restriction de tel ou tel matriel, le rsultat de tel ou tel effort
commercial ou technique. Cela permet dvaluer les commandes et donc dtablir la
facturation en fonction des dlais de livraison. Des coefficients dpendant du type de
matriel construire permettent de savoir quels frais seront engags. Les prvisions
sont rvises mensuellement, ce qui permet de tenir compte des passations de
commande. Les prvisions dcoulent essentiellement des commandes passes : de la
constante proccupation de rechercher le plus loin possible les engagements contracts
afin den dduire les lments de laction et par voie de consquence les rsultats .
Lanticipation de lactivit semble donc inhrente au fonctionnement singulier de cette
industrie.

1
On trouvera des informations sur lhistoire du contrle budgtaire lAlsthom dans la premire partie
de cette thse, nous ne dveloppons pas nouveau. Cas CPA : F 1002 (1936) qui sinspire dailleurs
largement de Loeb (1935).

204
2/ Le Matriel Tlphonique

Comme lAlsthom, la socit Le Matriel Tlphonique travaille essentiellement sur


commandes. Les prvisions sont tablies par le service des ventes en fonction des
ordres en main et des ordres recevoir 1. Le carnet de commandes est troitement
surveill, la socit allant jusqu' tablir des prix de revient dtaills par commande. Les
rvisions mensuelles tiennent compte de la physionomie du carnet de commandes :
mensuellement et daprs les dlais contractuels, on a la connaissance des effectifs
utiliser. Ici on tient compte des suggestions de lusine qui peut proposer des dcalages
en vue dassurer une charge rgulire. On admet galement que la rgularisation soit
obtenue en fabriquant pour le stock . En fonction des commandes encore effectuer,
la taille des lots est optimise.

Cela permet celui qui rdige le cas den conclure : En ralit, Le Matriel
Tlphonique na pas tellement dincertitudes en ce qui concerne ses ventes car :
il prend des commandes de lEtat pour divers articles (...)
il a un rseau de clients indpendants pour ces appareils.
A la limite (...) le prix de revient (...) tait connu avec moins de certitude que les
ventes .

Outre Le Matriel Tlphonique et lAlsthom, les Hauts fourneaux, Forges et Aciries


de Pompey,2 dveloppent galement leurs prvisions partir dun carnet de commandes.
Et de la mme faon, les prvisions sont ractualises mensuellement, pour tenir compte
dune volution des ordres dachat. Ces entreprises ne produisent donc pas pour le
stock . Il en va de mme pour les Imprimeries Delmas3. Il sagit dun travail la
commande avec impossibilit de travailler pour le stock. Il faut galement dterminer
lavance le prix dun travail qui sera ralis ultrieurement. Les Imprimeries Delmas
reoivent de ladministration et des entreprises prives des commandes importantes
susceptibles dtre reconduites tous les ans. Cette entreprise est donc incite, par la
particularit de son activit, faire des prvisions. Elle doit ensuite sy tenir. Son
activit de production est prvisible grce au carnet de commandes. Celui-ci est de plus
rcurrent dune anne sur lautre. Elle se trouve donc dans une situation favorable la

1
Cas CPA. Le Matriel Tlphonique S3150 (1954).
2
Cas CPA : Hauts-fourneaux, Forges et Aciries de Pompey, I878 (1935).
3
Cas CPA. Les Imprimerie Delmas I1044 (1936).

205
ralisation de prvisions et leur contrle. La Cie Mcanique Sulzer1 et lAOIP2 se
trouvent galement dans ce cas.

E- Le Paris-Lyon-Mditrrane, la tacite reconduction

Les prvisions3 sappuient sur les chiffres de n-1, voire n-2. Elles doivent tre prudentes
mais non pessimistes. Les commandes, essentiellement industrielles, passes lavance
permettent de connatre les volumes dactivit pour le transport de marchandises. La
prvision des dpenses ne semble gure poser de problmes. Des tableaux chiffrs
prsentent ensuite les valuations budgtaires. Celles-ci sappuient effectivement sur les
donnes passes et anticipent un trend de croissance. Les estimations sont ralises au
million le plus prs. Seules les grandes masses sont a priori traites. Les
investissements font galement lobjet de prvisions mticuleuses, mais pas toujours
justes. Les approvisionnements se font dans le cadre de contrats annuels, le chiffre
prvu tant trs approximatif .

Au total, ces prvisions, pour lesquelles nous avons peu dinformations, semblent
essentiellement tenir compte des commandes long terme de marchandises, et du
niveau dactivit de lconomie pour le transport voyageurs : la croissance du nombre
de voyageurs dpendant de la conjoncture conomique. La routine semble de mise
lorsquil sagit dtablir des prvisions. Dautres lments seraient ncessaires pour
pouvoir juger plus avant.

Pour ce qui est de Strafor, Vachette et Chapuis4, les cas du CPA qui en font tat
insistent sur la stabilit de ces industries, qui permet ainsi de raliser facilement des
prvisions en reprenant les chiffres de lanne prcdente. Comme pour le PLM, cest la
routine de lactivit qui permet vraisemblablement de faire des prvisions. Dans la
mme veine, Les Pianos Klein5 parviennent mettre en place du contrle budgtaire sur
les quelques 700 pianos produits chaque anne.

1
Cas CPA. Cie Mcanique Sulzer F864 (1935).
2
Cas CPA. AOIP S2795 (1951) et 3045 (1953).
3
Cas CPA. Le PLM : F91 (1931). Le PLM : F304 (1932). Le PLM : F665 (1932-1933). SNCF : I 1719
(1942).
4
Cas CPA. Strafor M883 (1936), Vachette F1406 (1939) et Chapuis S2463 (1948).
5
Cas CPA. Les Pianos Klein S3275 (1955).

206
Au final, cela permet de mieux comprendre pourquoi dans les entreprises tudies, le
contrle budgtaire est le plus souvent appliqu en premier lieu la production, sans
toujours tenir compte du service des ventes. Les prvisions sont donnes par les
capacits normales de l'outil de production. Par exemple, 80% des capacits maximales
de production peuvent tre retenues comme un indicateur dun fonctionnement normal.
Les 20% restant peuvent tre interprtes, dans ce cas, non comme une surcapacit,
mais plutt comme une scurit permettant entretien et rparation. Il est possible de
faire des prvisions pour rationaliser lactivit partir du moment o la connaissance du
taux dutilisation de loutil de production est acquise. Cela explique galement les
chiffres de Ramboz (1956), pour qui seules 10% des entreprises interroges font cette
poque des prvisions de vente. Le contrle budgtaire peut alors tre considr comme
un outil issu de la mouvance de l'OST. Cest une autre forme de one best way. C'est de
la bonne connaissance de latelier que provient lessentiel de la gestion rationnelle de
l'entreprise. Certaines entreprises se contentent parfois de faire un contrle budgtaire
des frais gnraux (Saint-Gobain juste aprs la guerre, Cepre1). Le niveau dactivit de
lentreprise nintervient alors plus du tout.

F- Quelques cas inexpliqus

Il y a toutefois quelques contre-exemples. Ils ne se comprennent pas en effet avec nos


explications prcdentes (Total, Le Printemps pour citer les plus importants). On ne
retrouve pas la Compagnie Franaise des Ptroles (ancien nom de Total) un
environnement similaire celui rencontr dans les autres socits. Lactivit de Total,
dans la distribution, est demble plus internationale que celle des autres socits. Le
contrle budgtaire de la distribution sadresse avant tout des units
gographiquement trs disperses. Leur environnement est donc difficile saisir de
faon simple.

Le march du Ptrole en France est ds le dpart trs encadr. Les importations sont
svrement contrles par l'Etat. Les autorisations d'importations ont dabord t
accordes pour 20 ans, ce sont les A20, auxquelles ont succd les A13, puis les A10.
Elles s'appliquent diffrentes catgories de produits. Au dpart, la CFP a t autorise
importer un tonnage de ptrole brut correspondant 25% de l'ensemble des

1
Cas CPA. Cepre AS3676 (1958).

207
dclarations annuelles de produits finis consomms en France 1. L'activit est donc
svrement contrle par l'Etat.

L'implantation de nouvelles stations-service est galement rglemente : rgle de


l'implantation par rapport aux stations existantes, rgle du contingentement en fonction
des autorisations d'importation, rgle de substitution en vue de moderniser le rseau.

Il faut galement souligner la lourdeur du processus industriel sous-jacent cette


industrie, on peut admettre que toute augmentation importante de consommation, non
prvue au moins six mois l'avance, ne pourra tre satisfaite, et que toute diminution
importante de consommation d'un seul produit, non prvue assez l'avance, peut
entraner pour le raffineur de lourdes pertes, et peut-tre mme provoquer l'arrt des
units. C'est l l'une des servitudes inhrentes la profession 2. Si ce dernier point
rappelle le cas dEDF, il faut noter la concurrence importante laquelle est confronte
Total lui qui ne bnficie pas dun monopole. Sur les marchs trangers, la situation ne
nest pas connue prcisment, du fait du nombre de pays considrs et de leur diversit.
Il ne semble donc pas possible pour Total de faire un raisonnement similaire celui des
autres entreprises.

Il ny a pas non plus de raisons objectives de cet ordre au dveloppement du contrle


budgtaire au Printemps. Essayons maintenant de comprendre les fonctions que remplit
le contrle budgtaire dans un tel environnement. Son action apparat cohrente pour
aider les entreprises matriser les difficults quelles rencontrent.

1
Archives Total 92AA091/72. Historique 57/72, Rapports de stages divers.
2
Archives Total 92AA060/262. Historique CFR 1929-1974 et entretien men par lauteur le 27 janvier
1997 avec MM. Etienne Dalemont et Claude Lacaussade.

208
CHAPITRE CINQ
LES FONCTIONS DU CONTRLE BUDGTAIRE
DANS UN ENVIRONNEMENT ROUTINIER

209
Aprs avoir expos comment les entreprises mettaient en uvre des stratgies de
rduction de lincertitude afin de mieux rationaliser leur activit, essayons de
comprendre maintenant, sous un angle thorique, les phnomnes tudis. Nous avons
vu dans le chapitre trois que les auteurs ntaient pas toujours daccord sur la liaison qui
unit le contrle budgtaire lenvironnement. Les rsultats sont contradictoires ou
montrent une liaison assez lche. Nous voudrions dabord montrer comment le contrle
budgtaire sadapte un environnement peu turbulent en nous servant dun certain
nombre dtudes, et notamment de la typologie denvironnement dEmery et Trist qui
nous semble avoir des vertus interprtatives appliques notre cas. Le contrle
budgtaire apparat alors comme un outil adapt un environnement prvisible. Cela
doit nous permettre de comprendre certaines des critiques qui lui sont adresses
aujourdhui.

Nous pourrons ensuite nous pencher sur les fonctions que remplissent les budgets au
regard de cet environnement. A quoi cela sert-il de les dvelopper dans un
environnement peu turbulent ? La rponse est double. Tout dabord, les entreprises
cherchent se couper de lextrieur afin doptimiser leur gestion interne, que ce soit
pour mieux grer la production ou pour rduire la complexit des phnomnes de
ngociation politique sur lattribution des ressources (optimiser le prvisible). Dans le
cadre dun environnement prvisible, le contrle budgtaire prend alors tout son sens.
La deuxime rponse nous permet de comprendre le phnomne de la dlgation qui est
fonction de ltat de lenvironnement : dlgue-t-on parce que lenvironnement est peu
turbulent ou parce quil lest beaucoup ? Nous voudrions montrer quil est plus facile de
dlguer dans un environnement stable (dlguer en toute scurit). Ce faisant, nous
pouvons montrer que le contrle budgtaire permet de grer des ensembles plus
complexes.

1- Gouverner dans un monde prvisible

Le contrle budgtaire est loutil adquat dun environnement routinier. On peut


comprendre cette routine de plusieurs manires et le contrle budgtaire semble
sadapter chacune dentre elles comme le montre clairement la typologie dEmery et
Trist. On peut ds lors interprter les critiques que le contrle budgtaire essuie
aujourdhui par rapport un environnement de plus en plus turbulent.

210
A- Le contrle budgtaire, outil dun environnement peu turbulent

Les auteurs de la contingence ont construit un certain nombre de typologies


denvironnements. Au regard des diffrents rsultats quils obtiennent, le contrle
budgtaire peut sinterprter au regard de lune dentre elles.

Emery et Trist (1963) distinguent dans leurs travaux quatre types denvironnement :

Lenvironnement placide alatoire1, caractris par une incertitude faible et une


rptition marque des vnements. Les situations diverses que peut rencontrer
lentreprise sont regroupes de faon alatoire.
Lenvironnement placide regroup est galement assez stable mais les situations
dangereuses ou favorables ne sont plus regroupes alatoirement. Une connaissance
de lenvironnement est donc ncessaire pour survivre.
Lenvironnement mouvant ractif est un environnement semblable au prcdent mais
beaucoup plus dynamique. Il ncessite la prise en compte du comportement des
autres acteurs prsents sur le march.
Lenvironnement turbulent est complexe, dynamique et incertain. Toujours en
mouvement, il empche la prvision.

Le contrle budgtaire est adapt aux deux premiers types denvironnement. Dans
lenvironnement placide alatoire, il nest pas possible de connatre, de faon prcise et
par des tudes, les tats futurs de lenvironnement. Dans ce cas, la fixation des objectifs
est simplifie. Les ralisations passes constituent le meilleur estimateur du futur,
compte tenu de linertie de lenvironnement, comme cest le cas pour le PLM et EDF.
Lenvironnement est donc simple prdire quand il est routinier bien que cela ne puisse
pas toujours tre ralis par la direction elle-mme. La prvision peut alors tre
dlgue aux oprationnels qui doivent plus facilement parvenir tablir des prvisions
car ils sont plus proches du march. Cest le cas chez Total.

Dans lenvironnement placide regroup, la direction gnrale peut sapproprier la


dtermination des objectifs atteindre. Elle peut mettre en place des service dtudes
conomiques (EDF), faire confiance des accords interentreprises (Pechiney, Saint-
Gobain) ou inscrire son action dans le cadre de contrats long terme, proches de la
gestion de projet (Alsthom). Ds que lenvironnement devient plus turbulent, ds quil

1
Les traductions sont empruntes Rojot et Bergmann (1989).

211
importe de prendre en compte le comportement des autres acteurs prsents sur le
march, tels que lEtat, les concurrents, les partenaires des ententes qui ne respectent
pas leurs engagements, les versatiles ou encore les fournisseurs peu fiables, la prvision
devient difficile, voire impossible. Le contrle budgtaire doit alors tre abandonn.
Son utilisation peut en effet dclencher des effets pervers.

Pour viter lincertitude, les entreprises dveloppent donc des procdures spcifiques.
La baisse de lincertitude externe peut tre obtenue par des voies assez nombreuses.
Dans certains des cas traits, elle est ralise par des actions sur lenvironnement ou par
opportunisme : monopole1, cartels, forte croissance. Le contrle budgtaire fait preuve
dune certaine plasticit pour sadapter ces diffrents cas, ce qui explique en partie
pourquoi il peut tre utilis diffremment selon les entreprises. Mais dans dautres cas,
comme celui de Total, cest la dcentralisation qui permet de simplifier la perception de
lenvironnement2. Lincertitude perue est prise en compte dans ces entreprises grce
la dcentralisation en units autonomes, plus proches du march, donc mme de
mieux le connatre. Le contrle budgtaire est alors un moyen de faire remonter
linformation vers la direction gnrale et de raliser une intgration financire
(Lawrence et Lorsch, 1986). Mais cela fonctionne la condition que lenvironnement
ne devienne pas trop turbulent. Les oprationnels et la direction gnrale doivent
pouvoir dfinir des objectifs ayant de bonnes probabilits de ralisation. Le plus simple
tant par exemple de prendre les ralisations de lanne prcdente et de les augmenter
de quelques points. Si cette planification sommaire et relativement sre ne fonctionne
plus, le contrle budgtaire risque de ne pouvoir assurer son rle de pilotage.

B- Efficacit du contrle budgtaire

Voir se dvelopper un nouvel outil de gestion dans un environnement aussi peu


concurrentiel que dans les exemples du chapitre quatre, amne se poser des questions
sur la gense des outils de gestion. On pourrait sattendre ce que la comptition entre
socits favorise le dveloppement de nouveaux outils de plus en plus performants, afin
de minimiser le risque de faillite et daccrotre la rentabilit des capitaux investis. Or,
cest tout le contraire qui se passe lorsque nous observons nos diffrents cas. Les

1
Pour la thorie conomique, cest un moyen de se prmunir contre lincertitude que fait peser un
systme concurrentiel dans certains secteurs (rendements croissants...).
2
Nous navons pu toutefois vrifier ce point partir de nos donnes. Cela reste donc une simple
supposition.

212
entreprises dveloppent le contrle budgtaire, outil de rationalisation (Moutet, 1992)
dans un contexte de concurrence affaiblie, de marchs trs imparfaits, voire de
dirigisme conomique dans le cas de la France daprs-guerre.

Cela voudrait donc dire quils existent des innovations de gestion servant accrotre la
performance des entreprises lorsquelles sont en relative scurit. Elles dveloppent des
outils propres lenvironnement quelles rencontrent. Au moment o apparat le
contrle budgtaire, lenvironnement est peu turbulent, les entreprises peuvent donc
appliquer des mthodes doptimisation des flux, tant financiers que physiques. Par la
suite, lenvironnement devient plus tumultueux. La mondialisation de la concurrence et
les perturbations conomiques du dbut des annes soixante-dix rendent impossibles ou
difficiles toute vellit de programmation et doptimisation. La ractivit, lintuition et
le management des ambiguts deviennent les nouveaux mots dordre (Peters et
Waterman, 1982).

Faut-il alors souhaiter le retour une concurrence amoindrie sous prtexte de pouvoir
optimiser lutilisation des ressources dans les entreprises ou faire confiance la capacit
dallocation du march ? On retrouve ici la problmatique des cots de transaction
(Williamson, 1975, Joffre, 1987). Si le march ne suffit pas allouer correctement les
ressources entre les agents conomiques productifs, essentiellement du fait dun
manque dinformation, alors la main visible des managers, dont le contrle budgtaire
en est le gant se substitue ces mcanismes. Par contre, ds que linformation
devient suffisante, le march peut recouvrer ses droits et le contrle budgtaire
traditionnel nest peut-tre plus adapt aux nouvelles rgles de la concurrence. Cela ne
signifie pas nanmoins quil doive forcment disparatre. Il faut sans doute lutiliser
dune autre faon. Seuls certains de ces usages peuvent tre appropris.

Mc Arthur et Scott (1970) dveloppent une analyse assez proche en sintressant aux
liens entre la structure de lindustrie et les systmes de gestion. Selon eux, les accords
interentreprises ont rduit la concurrence ds lors quils ont fig les positions
respectives. Il ne sagissait plus alors pour les entreprises de conqurir des parts de
march, mais davoir les cots les plus bas possible afin de maximiser leur marge
unitaire. La seule libert des directions gnrales est alors dans loptimisation dun
systme productif fig. Connaissant les dbouchs, comment en retirer plus de profit : le
contrle budgtaire est lune des solutions. Cest ce qui explique, selon Mc Arthur et
Scott, lemphase des entreprises franaises sur la production plutt que sur le marketing.
Cette tendance est renforce pour certaines entreprises du fait de leur situation de

213
monopole. Linfluence de la structure industrielle sur la gestion prvisionnelle apparat
alors clairement aux auteurs. Les possibilits de dveloppements futurs taient
canalises par les ententes autour du trend de croissance de lindustrie, ce qui facilitait
un certain type de prvisions. Cette scurit relative permettait aux entreprises de
prendre des risques. Les grandes entreprises avaient tendance tre trs diversifies
(...) les accords interentreprises leur permettaient de faire face de nombreux dfis
(...) .

Ces rsultats corroborent en partie nos conclusions. Les prvisions sont facilites, par
exemple, par les accords interentreprises. Mais dans le mme temps, ajoutent Mc Arthur
et Scott, les entreprises ne faisant pas de prvisions ne sont sanctionnes que par une
rentabilit plus faible. Leur survie nen est pas remise en cause pour autant, puisquelles
sont protges par le march franais. Il faut pourtant remarquer que, malgr
lorganisation du march de lacier en cartel, les entreprises partageant un unique
comptoir de vente, les budgets ne sy sont pas dvelopps. La prvisibilit des marchs
nest donc pas une condition suffisante pour le dveloppement du contrle budgtaire, il
faut encore que les dirigeants en aient la volont. Par contre, un march routinier permet
plus facilement de faire des prvisions.

Ce faisant, nous venons de voir que le contrle budgtaire est adapt des entreprises
voluant dans des contextes peu perturbs car il les rend plus performantes. Il nous faut
maintenant mettre jour la faon dont opre le contrle budgtaire pour rendre ces
entreprises plus efficientes. Nous allons voir quil permet de mieux optimiser des flux
devenus prvisibles et quil permet de dlguer en toute scurit.

2- Optimiser le prvisible

Lavenir tant devenu prvisible grce un contexte peu perturb, une optimisation
peut tre ralise :

en isolant dabord lactivit de production des conditions conomiques


extrieures, ce qui permet de lisser son activit,
en simplifiant ensuite les mcanismes politiques dallocation des ressources
entre les acteurs de lentreprise.

214
A- Isoler la production

Thompson (1967) et Hayes (1977) apportent une contribution intressante ltude de


la gestion des organisations en fonction de leur environnement. Hayes (1977) a ralis
une recherche dans laquelle il montre que les performances de diffrents services
appartenant une mme entreprise dpendent de variables diffrentes. Ainsi, pour le
service production, ce sont surtout des variables internes et dans une moindre mesure
linterdpendance entre les diffrentes units dune entreprise qui expliquent la
performance de cette activit. Au sein du service recherche et dveloppement, cest le
niveau dinterdpendance entre les units de recherche et lenvironnement qui explique
le mieux la performance de ces services. Enfin, lenvironnement conditionne largement
les rsultats de lactivit commerciale. En cherchant comprendre ces rsultats, lauteur
se livre quelques tentatives dexplication. Il remarque que les cots ne sont pas de
bons indicateurs de performance pour les services commerciaux ou de recherche et
dveloppement. En effet, ces services voient leur performance affecte par des variables
quils ne matrisent pas et qui se situent dans lenvironnement. Contrairement aux
services de production, ils nont pas les moyens dagir compltement sur leurs cots.
Les services de production, au contraire, peuvent sappuyer sur des lments financiers
pour valuer leur performance, condition que lenvironnement ne vienne pas trop
perturber la production. Hayes reprend1 une hypothse soutenue par Thompson (1967)
selon laquelle, les entreprises dveloppent des stratgies visant isoler leurs activits de
production de lenvironnement. Elles mettent en place pour cela des stratgies de
tampon visant amortir les chocs extrieurs. Plusieurs solutions sont offertes aux
entreprises. Elles peuvent dvelopper des contrats long terme, conclure des alliances
ou anticiper les fluctuations du march en mettant en place des services dtudes. Une
fois le cur de lactivit de lentreprise isol, des procdures doptimisation peuvent
plus facilement tre mises en place pour sassurer par exemple que lutilisation des
machines est optimale. Or que se passe-t-il dans les entreprises de notre tude ?

Les directions gnrales dEDF, de Saint-Gobain et de Pechiney ont mis en place des
stratgies de baisse de lincertitude ou ont profit de conditions conomiques
avantageuses. Elles nont dailleurs pas toujours t conscientes dagir ainsi. Dans tous
les cas, il na jamais t question dagir sur lenvironnement pour faciliter le
dveloppement du contrle budgtaire. Celui-ci est apparu parce que les entreprises
avaient la possibilit de le mettre en place et intrt lutiliser. Le contrle budgtaire

1
Cette ide est galement reprise par Merchant (1984).

215
sest dabord dvelopp dans les services de production de ces entreprises. Les services
commerciaux ne sont passs sous contrle budgtaire que quelques annes plus tard.
Cette observation initiale amne sintresser au problme des prvisions. La dmarche
classique voudrait que des analyses prospectives soient tablies par les services
commerciaux, puis communiques aux services de production, et enfin celui des
approvisionnements. Des programmes peuvent alors tre tablis. Mais comment
comprendre que dans nos cas lactivit de production passe souvent avant tout autre ?
Do viennent alors les prvisions ? En recherchant la faon dont les entreprises de
notre tude procdaient, on dcouvre quelles cherchaient systmatiquement rduire
lincertitude. Le modle traditionnel ne fonctionnait plus pour comprendre ces
expriences de contrle budgtaire. Il laisse la place des pratiques plus pragmatiques.
Le peu dinformation publique sur les marchs, la faiblesse des systmes dinformation
interne ou la naissance rcente des tudes de march nauraient pas t mme de
fournir suffisamment dinformations si les marchs navaient pas t prvisibles.

Les crits de Hayes et de Thompson se trouvent alors mis en lumire. On voit comment
les entreprises cherchent sisoler de lextrieur. Cela leur permet de mettre en place de
nouveaux outils, aptes grer cette situation. Une fois la fermeture du systme ralise,
lentreprise peut alors se consacrer entirement loptimisation des flux internes qui la
parcourent. Cela est dautant plus facile que la technologie produit peu de cas
exceptionnels et est routinire. Si le lien entre les moyens et les fins est bien connu, le
processus sera dautant plus facile surveiller (Thompson, 1967). La technologie est
sans doute un lment important pour le dveloppement du contrle budgtaire. On peut
ainsi remarquer quun certain nombre dentreprises tudies, telles EDF, Saint-Gobain
ou Pechiney, ont des technologies de process continu, ou liens longs pour reprendre la
terminologie de Thompson. La programmation de la production entrane par ce type de
technologie accentue la prvisibilit des actions des entreprises. De trs rares cas
pourraient tre qualifis de technologie mdiatrice. Citons le cas du Printemps et de
Total. Mais le manque dinformations sur ces entreprises nous conduit ne pas
dvelopper davantage ce point.

Midler (1986) arrive une conclusion similaire lorsquil tudie lintroduction des robots
dans lindustrie automobile franaise. Par rapport au systme antrieur, conu dans les
annes 1950-1960 et fond sur les temps opratoires des ouvriers, la robotisation
introduit plus dincertitude et entrane des pertes de prvisibilit. Des conflits en
rsultent alors car les ouvriers ont une lgitimit plus grande pour contester les objectifs
thoriques fixs par le bureau des mthodes. Il sinterroge, la suite de Dgot, pour

216
savoir sil nest pas plus intressant davoir des outils dinformation conomique
prvisionnelle fiables, et donc les outils techniques qui leur sont adapts, plutt que de
toujours rechercher une innovation technologique qui rendrait utopiques les tentatives
de prvision.

B- Rduire lincertitude interne

Outre quil constitue un outil de rationalisation dans un environnement stable, le


contrle budgtaire permet galement de simplifier lattribution des ressources
situation conomique constante. Cyert et March (1963) lanalysent comme un outil
permettant de rduire lincertitude lintrieur de lentreprise. Mais, ils soulignent dans
le mme temps que les budgets ne sont pas les seuls instruments dont dispose une
entreprise pour rduire lincertitude qui lentoure. Ainsi, selon eux, les accords
interentreprises permettent aussi cette diminution. On peut alors soutenir lide selon
laquelle les budgets crent un environnement interne ngoci qui vient complter
lenvironnement externe ngoci. Face des situations trs complexes, le contrle
budgtaire permet, selon leurs termes, une quasi-rsolution des conflits. Elle se ralise
selon diffrentes modalits. Les entreprises ne cherchent pas optimiser leur situation.
Elles nen sont dailleurs sans doute pas capables. Elles doivent arbitrer entre les
objectifs des diffrentes coalitions composant lorganisation. Le budget fournit alors un
cadre dfinissant lexistant et la faon dont les ressources sont rparties. Dune anne
sur lautre, en reportant les objectifs dfinis pour chacune des coalitions, on simplifie le
casse-tte politique de lattribution des contributions. Cela justifie donc le report en
avant des quilibres budgtaires prcdemment atteints. Les ajustements se font la
marge pour tenir compte des modifications dans la situation de chaque coalition. Ces
modifications sont difficiles obtenir car elles font lobjet de jeux de pouvoir. Le
contrle budgtaire permet alors dintgrer plus rapidement chaque coalition
lentreprise. Avec les budgets, on peut plus facilement faire face aux diffrentes
contraintes qui se posent. Ces contraintes ne peuvent pas toujours tre envisages dune
manire synoptique. En considrant les problmes de manire squentielle, les budgets
permettent de les simplifier et de les rsoudre. En effet, les budgets ne sont pas
apprhends de manire globale, car ils sont parfois incompatibles entre eux. Ils sont
considrs squentiellement, de faon ne rsoudre chaque fois quun seul problme
avant de passer au suivant. Les deux auteurs montrent enfin que les budgets, en
tablissant un langage commun, de nature financire, permettent de simplifier les
problmes, rduisent la complexit et ainsi lincertitude pesant sur chaque individu.
Chacun sait comment se positionner par rapport aux budgets et connat les tches que

217
lon attend de lui. Le budget rduit donc lincertitude au sein de lentreprise. Mais cela
nest possible que si lquilibre atteint durant une priode nest pas fondamentalement
remis en cause par les modifications conomiques de lenvironnement de lentreprise.
Sil est relativement stable ou prvisible, le partage des contributions se fera sans trop
de heurts, en se servant des rsultats obtenus prcdemment et cristalliss dans les
budgets.

Les ajustements marginaux auxquels se livrent lentreprise et la sous-optimisation


contenue dans les budgets imposent quil existe un excdent de ressources non
indispensables pour le fonctionnement de lorganisation : il sagit du slack
organisationnel. Son existence permet aux budgets de fonctionner et de sajuster aux
modifications marginales de lenvironnement. Dans les priodes de croissance, les
oprationnels demandent plus de ressources quil ne leur est ncessaire. Ces ressources
sont ensuite consommes dans les conjonctures difficiles ou les restructurations.
Lorsque lenvironnement devient imprvisible, les oprationnels, mal arms pour des
prvisions compliques, ne peuvent plus se contenter dun ajustement la marge du
slack organisationnel. En priode de croissance non prvue, la direction peut se sentir
lse, alors que dans le cas dune rcession, ce sont les oprationnels qui se sentent
victime dune injustice. Encore une fois, le contrle budgtaire prolonge en interne la
faible incertitude des marchs.

3- Dlguer en toute scurit

Ayant rduit lincertitude, le contrle budgtaire permet de simplifier les relations


internes lentreprise. Il permet la gestion densembles plus complexes car les rsultats
des actions des subordonns sont analysables. Les logiques locales de performance sont
alors synonymes de performance globale. Dans un environnement stable, le contrle
budgtaire autorise une gestion de la complexit induite par une dcentralisation accrue.

A- Dcentralisation versus centralisation

Un environnement stable permet plus facilement de dlguer car les contrles sont plus
faciles raliser. Le lien existant entre dcentralisation et type denvironnement est
donc mis en question. Pour Burns et Stalker (1966), un environnement stable ncessite
une structure mcaniste, relativement centralise. Pour Lawrence et Lorsch (1967), un
environnement stable entrane peu de diffrenciation donc peu de dlgation. De mme

218
pour Thompson, la turbulence de lenvironnement ncessite une dcentralisation. Or
cette relation nest pas vrifie dans les cas tudis. La stabilit contextuelle semble au
contraire favoriser la dcentralisation. Celle-ci est plus ou moins prononce selon les
entreprises. Ainsi EDF apparat-elle plus centralise que Total, par exemple. Cela se
comprend aisment si lon songe quun directeur est plus enclin cder des parcelles de
responsabilits sil est en mesure de pouvoir contrler plus facilement lusage qui en est
fait. Sil connat les conditions dans lesquelles ses subordonns vont travailler, cela
facilite son contrle. Ce point tend montrer que la dlgation dautorit ne se ralise
pas seulement si lincertitude de lenvironnement est grande. La relation semble plus
complique. La complexit de lenvironnement, la taille de lentreprise, qui accrot elle-
mme la complexit, sont sans doute des variables qui entrent en jeu. Lhypothse que
pose Mintzberg (1982) est cet gard intressante :

Tableau 9 : Typologie de lenvironnement


Environnement Stable Dynamique
Dcentralis Dcentralis
Complexe Bureaucratique Organique
(Standardisation des qualifications) (Ajustement mutuel)
Centralis Centralis
Simple Bureaucratique Organique
(Standardisation des procds de (Supervision directe)
travail)
Source : Mintzberg (1982, 258).

La dcentralisation semble alors surtout fonction de la complexit de lenvironnement.


Sa matrice est rapprocher de celle de Thompson (1967), mme si ses conclusions sont
lgrement diffrentes. Toutefois, on peut tre tonn que la standardisation des
rsultats napparat pas dans ce schma. Or, il se trouve que cest sans doute ce
mcanisme de coordination qui correspond le mieux au contrle budgtaire. Le type de
technologie utilis doit sans doute aussi tre pris en compte. Kalika (1988) fait par
ailleurs dpendre le degr de diffrenciation du type dhostilit que rencontre
lentreprise. Dans certains cas, lhostilit ncessite de dcentraliser, dans dautres cas,
lentreprise centralise pour survivre. Dans le premier cas, tout se passe comme si
lentreprise abandonnait la planification des units dcentralises et exerait un
contrle plus fort. Dans le second cas, les risques sont tels que les dirigeants prfrent
assumer eux-mmes le pilotage de lentreprise.

219
Cest galement ce que souligne Desreumaux (1992) en rapportant les travaux de Huber
et al. (1980). Selon ces derniers, la croyance rpandue selon laquelle la
dcentralisation simpose en cas denvironnement turbulent et/ou dentreprise de
grande taille nest pas aussi fonde quon ne lannonce gnralement . Notre tude
montre justement quun environnement stable permet une dcentralisation aise, par
diffrenciation, car lon dispose, dans cet environnement, de loutil capable dintgrer
les diffrents constituants de lorganisation : cest le contrle budgtaire.

B- Contrler la diversification

La visibilit donne par la stabilit et la prvisibilit des marchs aux entreprises leur
permettait de stendre vers de nouvelles activits et daccrotre lampleur de celles
existantes. Ce faisant, les cadres dirigeants se trouvaient alors dbords par la quantit
dinformation. Ce travail supplmentaire ne trouvait pas son origine dans une
complexit accrue par la turbulence de lenvironnement, mais bien dans le fait que
lventail dactivits surveiller tait devenu plus large. Pour soulager les dirigeants,
une dlgation dautorit tait entreprise. Les rticences que celle-ci ne manquait pas
dentraner sont vaincues grce la prvisibilit des marchs. Cette dernire permettait
descompter un niveau dactivit, et donc un rsultat, pour juger de leffort produit par
le subordonn. Lasymtrie dinformation entre mandant et mandataire tait alors
rduite et permet une plus grande dlgation. Les entreprises engages dans des
processus de plus en plus capitalistiques recherchaient alors une garantie de
profitabilit. Il importait en effet daccompagner la dlgation dun contrle plus strict
des performances. Une fois, les quantits et les prix plus ou moins assurs, il sagissait
de rcuprer le maximum de profit des activits engages. Cest ce qui explique le
dveloppement du contrle budgtaire.

Des moyens de protection de lactivit de lentreprise ont t mis en uvre afin de


lisoler des soubresauts de la conjoncture. La production, les approvisionnements,
puis les services commerciaux ont t loigns des perturbations extrieures afin de
pouvoir porter plus facilement un jugement sur le travail de ceux qui ces activits
avaient t dlgues. Les critiques qui commencent se faire jour sur le contrle
budgtaire la fin des annes soixante et au dbut des annes soixante-dix peuvent alors
se comprendre grce ce schma danalyse. A cette poque, lenvironnement devient
plus perturb et les volutions moins prvisibles. Le contrle budgtaire doit donc tre
plus difficile utiliser. Du moins, la confiance que lon peut lui accorder diminue. Soit

220
chez les dirigeants qui ne matrisent plus ce que devrait tre lactivit de leur
subordonn. Soit chez ces derniers qui se sentent de plus en plus mal laise devant un
outil qui leur parat parfois injuste dans le sens o il ne rend pas fidlement compte de
leurs rsultats et surtout de leurs difficults.

Galbraith (1973) accorde galement une grande place lincertitude comme facteur
dterminant de la structuration dune organisation : If the task is well understood prior
to performing it, much of the activity can be preplanned . Sa dfinition de lincertitude
est fonction de la diversit des outputs, du nombre dinputs et de la difficult des
objectifs atteindre. Ces lments semblent pourtant plus caractristiques dun niveau
de complexit que dincertitude (Chapman, 1997). Selon ce dernier, les organisations
ont le choix entre la planification, quand lincertitude est faible, et la flexibilit dans le
cas contraire. Quand lincertitude augmente, la hirarchie est submerge dinformations
car les exceptions sont alors nombreuses. Les diffrents moyens de coordination, telles
les rgles, les programmes, les procdures et la hirarchie, ne suffisent plus. Mais, dans
les cas des entreprises que nous avons tudi, lincertitude, selon notre conception, est
faible et pourtant les directions gnrales sont effectivement surcharges dinformation.
Cest alors bien plus la complexit de lactivit qui semble tre la cause de ce
phnomne et notamment la diversit des marchs considrer. Cette complexit
accrue est rendue possible par la faible incertitude des marchs qui augmente le champ
pertinent dactivits quun dirigeant peut contrler. Cest pour grer cette complexit
que le contrle budgtaire est dvelopp. Lattribution de ressources dans le processus
budgtaire est toutefois potentiellement imparfaite, du fait de lexistence dun slack
organisationnel, car elle repose sur l'hypothse quun responsable connat les besoins de
ses subordonns. Cette condition nest pas toujours vrifie. Si lincertitude de
lenvironnement est faible, lasymtrie dinformation entre le budgt et son chef est
mieux matris et le slack organisationnel est rduit. Le contrle budgtaire nest donc
pas, dans ces conditions, un moyen onreux de grer la complexit. Lincertitude est un
lment important car sa faiblesse permet de matriser la dlgation dautorit sur les
ressources mais elle nest pas la cause directe du recours au contrle budgtaire.

221
CONCLUSION SUR LENVIRONNEMENT ET LE
CONTRLE BUDGTAIRE

Nous avons vu dans cette deuxime partie, comment lincertitude est gre, soit par des
mcanismes spcifiques, tels que le monopole, lentente ou la dcentralisation, soit par
des circonstances exceptionnelles comme une forte croissance rendant plus prvisible
lenvironnement au regard de la direction gnrale. Cette dernire peut alors rpondre
la question : Quel doit tre le rsultat de notre activit ? . Elle connat soit les
objectifs que les oprationnels doivent atteindre, soit ceux quils se proposent
datteindre. Un contrle par rapport une norme qui inspire confiance prend alors tout
son sens.

Les propositions que nous pouvons tirer de cette tude de la liaison


environnement/contrle budgtaire peuvent se rsumer ainsi :

Le contrle budgtaire se dveloppe dans un environnement prvisible et peu turbulent.


Les critiques qui lui sont adresses aujourdhui peuvent se comprendre par son inadaptation un
environnement de plus en plus turbulent.

Le contrle budgtaire est adapt un environnement peu turbulent car :

Il permet doptimiser les flux qui parcourent les entreprises.


Il simplifie les mcanismes dallocation des ressources grce lexistence dun slack.
Il permet des stratgies de diversification ou de forte croissance moindre cot. La dcentralisation,
ncessaire pour grer cette complexit accrue, peut alors tre gre grce au contrle budgtaire.

Cela fait du contrle budgtaire un outil contingent lenvironnement. Toutefois, nous


avons vu quil existe diffrents moyens de rduire lincertitude laquelle les entreprises
ont faire face. Nous avons dailleurs commenc montrer que le contrle budgtaire a
une certaine plasticit qui lui permet de sadapter. Cela doit dpendre tout la fois des
contraintes conomiques (donc objectives) qui sexercent sur les entreprises et de la
faon dont les dirigeants les peroivent (contraintes subjectives). Selon les cas, nous
voudrions prsent montrer que le contrle budgtaire peut tre utilis selon trois
modles ou idaux types diffrents.

222
TROISIME PARTIE
TROIS IDAUX-TYPES DE CONTRLE
BUDGTAIRE

223
Lattitude des acteurs de lentreprise explique sans aucun doute les diffrences
constates dans lutilisation du contrle budgtaire. Les dirigeants, notamment, psent
dun poids particulier sur le devenir de leur socit. Aussi, leurs comportements sont
retenus dans cette tude comme la variable dexplication de la diversit des applications
du contrle budgtaire. Les chefs dentreprises ragissent aux contraintes et aux
difficults, en adoptant des postures singulires dans lutilisation des budgets. Nous
avions parl de la plasticit du contrle budgtaire dans le chapitre prcdent, elle
trouve, selon nous, son origine dans le comportement des responsables. En fonction des
conditions conomiques quils rencontrent, les dirigeants se servent du contrle
budgtaire plusieurs fins.

La littrature scientifique de gestion sest depuis longtemps interroge sur les usages
possibles des budgets. Des listes de fonction ont t proposes pour expliquer leur
utilisation : planification, valuation, coordination, etc. Le contrle budgtaire se voit
attribuer un ou plusieurs rles dans chaque entreprise. Un certain nombre de ces
fonctions sont pourtant incompatibles deux deux. A trop attendre des budgets, les
contrleurs budgtaires, ou leur hirarchie, ont peut-tre fini par les livrer la critique.
Nous souhaitons donc ici rflchir sur les usages qui leur ont t attribus leur
naissance afin dessayer de mettre jour des modles dutilisation du contrle
budgtaire.

Notre but est de dgager un petit nombre didaux types concernant lutilisation du
contrle budgtaire, chacun dentre eux faisant appel une fonction dominante attribue
aux budgets. Mais les discours sur les budgets dans les entreprises que nous tudions
sont touffus, voire confus et contradictoires. Il est difficile den tirer des conclusions
claires, aussi un dtour de production nous a-t-il sembl ncessaire pour comprendre
lusage qui en est fait. Pour cela, nous allons essayer de classer les cas dentreprises
partir de variables qui semblent pertinentes pour interprter les usages du contrle
budgtaire. Nous nous concentrerons notamment sur les attitudes de la direction
gnrale, quant la dtermination des objectifs de lentreprise et de la planification
dune part, et aux types de contrle exerc dautre part. Or Goold et Campbell (1987)
ont dj propos un modle intgrant ces deux variables. Nous lutiliserons donc afin de
dgager des catgories homognes dentreprises susceptibles dutiliser de faon
identique le contrle budgtaire. Trois configurations stables se dgagent alors. Dans
chacune dentre elles, un ou plusieurs rles pourraient dominer sans engendrer de
contradictions.

224
Appliqu nos cas, ce modle se rvle fructueux et nous donne une bonne lisibilit de
lusage qui est fait des budgets dans chacune des entreprises tudies. Si nous
regroupons ces dernires autour de la typologie de Goold et Campbell, nous trouvons
pour chaque configuration une utilisation majeure du contrle budgtaire semblant
correspondre une dominante. Les critiques sur les budgets et les incompatibilits entre
rles pourraient alors tre expliqus par une perte de cohrence ultrieure.

225
CHAPITRE SIX
THORIE ET FONCTIONS DU CONTRLE
BUDGTAIRE

226
Les fonctions du contrle budgtaire apparaissent, la lecture de la littrature
scientifique de gestion, nombreuses et varies. Dj, Stedry, en 1960, signalait la
multiplicit des rles quil attribuait au contrle budgtaire. Il en retient principalement
deux : la planification et le contrle. Une lecture approfondie de son ouvrage permet
toutefois de mettre jour dautres rles (coordination, etc.). Depuis, beaucoup darticles
ont t crits concernant la diversit des rles du contrle budgtaire, laissant parfois un
sentiment de confusion. Le contrle budgtaire semble rsoudre un grand nombre de
problmes, parmi les plus compliqus, survenant dans les organisations. Mais cela fait
beaucoup de fonctions pour un seul outil. Cette diversit des rles attribus au contrle
budgtaire est peut-tre mme dexpliquer certains des reproches qui lui sont adresss.
Stedry (1960), nouveau, avait dj not que les attentes multiples par rapport aux
budgets ntaient pas sans poser problme : A question might be raised, however, as
to whether the interrelationship described can, in fact, be achieved with only one set of
budgeted figures - a set which would need to serve both planning and control functions
in an organization .

Le contrle budgtaire a de nombreuses fonctions techniques, sociales et conomiques.


Il ne les remplit vraisemblablement pas toutes, du moins pas simultanment. En
fonction de caractristiques dfinir, certaines peuvent prdominer, dautres ne pas tre
assures. Commenons par examiner, dans cette premire partie, les fonctions du
contrle budgtaire dfinies par la littrature.

1 Un panorama gnral sur les fonctions des budgets

Nous pouvons envisager les fonctions du contrle budgtaire sous un angle trs large ou
dans une perspective plus technique. Lapproche organisationnelle et lcole historique
ont suivi la premire voie. Mais cest la deuxime approche qui nous intressera plus
particulirement dans cette thse.

A- Les budgets dans lapproche organisationnelle et lcole historique

Les fonctions du contrle budgtaire peuvent tre apprhendes de faon trs gnrale
comme un moyen pour lentreprise de parvenir ses buts ultimes. Cette vision
organisationnelle du contrle budgtaire saccompagne dune analyse historique mettant

227
en perspective le dveloppement des entreprises sur longue priode et les stratgies de
contrle dveloppes.

Pour Otley (1977), un systme budgtaire a pour finalit daider au contrle


organisationnel afin de sassurer que les buts de lorganisation sont atteints. Se servant
du paradoxe de Condorcet sur la non transitivit des prfrences individuelles, il montre
que les individus dans une organisation peuvent avoir des objectifs contradictoires quil
sagit de faire converger. Les buts de lorganisation ne sont donc pas forcment ceux
des individus. Le rle du contrle budgtaire est dessayer dobtenir un accord des
participants lentreprise sur quelques objectifs. Ces derniers deviennent alors ceux de
lorganisation.

Tout aussi gnraux sont les buts assigns par Hofstede (1967) au contrle budgtaire.
Ces buts finals sont de deux ordres : le contrle budgtaire doit accrotre la profitabilit
des actionnaires et assurer le bien-tre des salaris tous les niveaux hirarchiques. Ils
sont atteints grce aux budgets car les managers sont motivs par la recherche dune
meilleure performance et parce que ces derniers retirent une satisfaction accrue de leur
travail. La motivation dpend elle-mme de la pertinence des budgets et de lattitude du
budgt . La satisfaction est tributaire tout la fois du poste mais aussi de la capacit
supporter la pression.

March et Simon (1958) sintressent aux problmes de coordination dans les


entreprises. Selon eux, deux formes de coordination sont possibles : par mthodes et par
objectifs. A mesure que la taille de lentreprise augmente, le second mode de
coordination devient plus appropri car il permet de donner une plus grande autonomie
aux agents. Le contrle budgtaire est alors linstrument permettant de grer la
coordination par objectifs. Coupl avec une dpartementalisation adquate, le contrle
budgtaire permet dviter les conflits entre dpartements, en fixant des objectifs
individuels aux diffrents acteurs. Pour Cyert et March (1962), les budgets ont une
fonction politique dans la mesure o ils reprsentent un moyen de ngociation. Ils fixent
le cadre des solutions possibles et envisageables qui ont t obtenues par une
amlioration la marge des solutions antrieures.

Ces diffrents points de vue montrent quelques-uns des buts gnraux associs au
contrle budgtaire sans toutefois tre exhaustifs. Notamment, ils nintgrent pas de
perspectives dynamiques. Il nen va pas de mme avec les approches historiques. Une
thse classique sur le rle des budgets est dfendue par lcole historique de Harvard

228
mene par Chandler (Chandler, 1962, Chandler, 1977, Chandler et Deams, 1979)
Dautres auteurs adhrent galement ces travaux (notamment Johnson et Kaplan,
1987). Le contrle budgtaire permet la direction gnrale de faire face une
augmentation de la taille de lentreprise et laccroissement de la diversit de sa
production, en rduisant la complexit. Il remplit alors les rles de contrle
(monitoring), dallocation des ressources et de coordination. Sappuyant, comme la
prsente tude, sur des monographies historiques, ces auteurs analysent la naissance
dun systme de contrle budgtaire chez Dupont de Nemours et la General Motors
entre 1910 et 1925. Plus prcisment, pour Johnson et Kaplan (1987), un systme de
comptabilit de gestion doit remplir des fonctions de planning, de contrle, de
communication, de motivation et dvaluation. Dans cette perspective historique,
plusieurs variables conditionnent lvolution du contrle. Pour Chandler, la stratgie
joue videmment un rle essentiel. Cest la diversification des compagnies qui,
entranant une complexit accrue, rend ncessaire un nouveau mode de contrle
allgeant le travail de la direction gnrale. Cela permet cette dernire de recentrer son
activit sur les dveloppements stratgiques. Le contrle budgtaire apparat dans cette
analyse comme loutil de gestion ayant permis linstrumentation de la croissance de la
grande entreprise grce une gestion par exceptions et un contrle distance. Pour
Johnson et Kaplan, dautres variables conditionnent la bonne utilisation du contrle
budgtaire. La stratgie joue toujours un rle essentiel, mais dautres variables comme
la technologie ou lenvironnement interviennent. Ils temprent galement la relation
stratgie/structure de Chandler. Le contrle budgtaire tant un lment de la structure
de lentreprise, ils montrent que la comptabilit de gestion sest dveloppe, dans
certains cas, avant les changements stratgiques et a mme permis ces modifications.

Dautres tudes prsentent les fonctions du contrle budgtaire sous un jour trs
oprationnel et nettement plus technique.

B- Les rles techniques des budgets

Il existe une littrature abondante traitant des rles techniques du contrle budgtaire,
cette abondance gnrant mme une certaine confusion. Le contrle budgtaire est
apprhend sous des formes diverses au travers de la littrature, se voyant allou des
fonctions classiques qui reviennent de faon rcurrente chez les diffrents auteurs, mais
aussi des fonctions plus originales pour certains dentre eux :

229
Tableau 10 : les rles du contrle budgtaire
Etudes Rles du contrle budgtaire
la prvision et ltablissement du programme dactivit,
lobservation continue des vnements capables de modifier les prvisions,
Baudet (1941) la recherche des causes dcarts et la fixation des responsabilits,
la coordination entre les diffrents services,
le contrle comptable des cots de revient standards.
Buts principaux : sous-buts :
planning planning
coordination
feed-back control
responsability control determination of financial
commitments
performance ratings
Samuelson (1986) influencing the behavior of the budgetees motivating financial sound
decision-making
financial education
passive purposes budgeting as a ritual
budgeting as a habit or
according to usage
Selon la littrature : Ses rsultats :
forecasting budgets servent faire des prvisions plus
planning qu motiver
Lyne (1988) coordination ils servent contrler et expliquer les carts
communication ils nexercent pas de pression sur les salaris
control le degr de participation nest pas grand
motivation
coordination dlgation dautorit
Hopwood (1974) planning motivation
planifier coordonner
Barrett et Fraser (1977) motiver duquer
valuer
Selon sa revue de la littrature
Hofstede (1967) authorizing forecasting,
planning measuring
les budgets comme des objectifs, ils servent alors dinstruments de motivation.
les budgets comme des prvisions (la fonction planning y est associe).
les usages managriaux des budgets, notamment un moyen de communiquer entre
Otley (1977) partenaires.
les budgets comme standards pour valuer la performance.
la participation dans ltablissement des budgets comme moyen daugmenter la
satisfaction au travail.
financial forecast cost control
cash-flow management capital expenditure
setting objectives communicating plans
Bunce et al. (1995) resource planning corporate direction
performance appraisal visibility
CAM-I transfer pricing personal objectives
standard costs
instrument de coordination et de communication
Bouquin (1997) outil essentiel de gestion prvisionnelle
outil de dlgation et de motivation

230
Les fonctions du contrle budgtaire sont donc varies et trs nombreuses. Une
difficult existe toutefois pour dterminer ce qui est important et ce qui existe vraiment.
La question pose est donc de savoir si tous ces rles sont vraiment luvre dans les
entreprises. Agissent-ils tous en mme temps ? Certains ne prdominent-ils pas selon
des variables dfinir ? Mais avant de rpondre, il apparat ncessaire de sintresser de
plus prs aux ralits et aux discours recouverts par ces diffrentes fonctions. Nous
proposons pour cela notre propre liste qui tente de synthtiser celles mises jour ci-
dessus.

2 Un essai de classification des fonctions du budget

Les diffrentes fonctions entrevues ci-dessus ncessitent dtre explicites. De


nombreux chercheurs ont contribu dvelopper notre comprhension de chacune
dentre elles. Un regroupement en catgories homognes a t tent afin den faciliter la
lecture. Il a t effectu sur la base des similitudes observes entre fonctions. Mais de
par la connexit de certaines fonctions, dautres classements seraient sans doute
envisageables.

A- Le budget comme une anticipation

Le budget est peru comme une anticipation dans le cadre dun contrle budgtaire
ayant pour fonction lautorisation de dpenses et la prvision.

1/ Une autorisation de dpenses

La perception du budget comme une autorisation de dpenses est rarement voque


dans la littrature acadmique. Dans ce rle, le budget cherche limiter les dpenses
un plafond et un emploi dtermin par avance, limites auxquelles une filiale, par
exemple, ne peut droger. Ce rle du contrle budgtaire emprunte beaucoup
ladministration publique, o les agents travaillent dans le cadre denveloppes
budgtaires dtermines. Les entreprises ne fonctionnent gnralement pas de cette
faon. Aussi peut-il tre tonnant de trouver cette fonction cite dans certains ouvrages
de gestion (Hofstede, 1967). Certes, des pratiques voisines peuvent tre observes dans
des entreprises de notre chantillon (cf. infra EDF-GDF notamment). Mais elles restent
marginales et souvent transitoires. Pour le contrle des investissements des filiales, cette

231
pratique est beaucoup plus frquente. Nous sortons alors du cadre de cette tude o sont
uniquement traits les budgets dexploitation. Il faut noter la disparition de la rfrence
cette fonction depuis dj quelques annes dans la littrature scientifique. La
similitude avec le budget administratif na pas survcu.

2/ Une prvision de rsultats futurs

La perception du budget comme un outil de prvision est un thme beaucoup plus


commun. Il consiste dterminer le rsultat en termes financiers des actions futures.
Les chiffres du budget reprsentent alors la performance moyenne attendue des activits
de lentreprise. Un certain nombre dtudes traitant de ce thme insistent sur la
difficult inhrente lexercice de prvision (Lowe et Shaw ; 1968 et 1970 ;
Argyris,1952). Comme le souligne Otley (1977), mme si la prvision est possible, elle
peut ne pas correspondre une esprance de rsultats futurs. Notamment si les objectifs
fixs dans les budgets ont, en plus de la fonction de prvision, celle dvaluation. Les
managers lors de ltablissement de leur budget peuvent avoir la tentation de manipuler
les prvisions. Otley cite un certain nombre dtudes montrant lexistence derreurs
importantes dans ltablissement de prvisions. Si les objectifs servent motiver, ils
sont alors des dfis que les managers doivent relever. Ce ne sont plus des prvisions.
Les managers peuvent avoir intrt crer un slack 1 dans leur budget, cest--dire
un excdent de ressources par rapport leurs besoins (Schiff et Lewin,1970). Un jeu se
forme alors pour alterner cration et consommation de ce slack entre les bonnes et les
mauvaises annes afin de gnrer une performance moyenne. Quand lenvironnement
est turbulent, dautres biais risquent dapparatre et dannuler leffet de la prvision. Les
biais dans les prvisions dpendent aussi des perceptions, parfois fausses, des managers
(Lowe et Shaw, 1968). Ainsi, les prvisions de vente sont elles sous-estimes en priode
de croissance et surestimes en priode de rcession. De mme, les managers modifient
leurs prvisions en fonction de lutilisation qui en sera faite (Cyert et al., 1961 ; Cyert et
March, 1963). Ces biais sont parfois accentus par des comportements malhonntes
entre suprieurs et subordonns (Read, 1962). Or il nest pas toujours possible de
corriger ces biais.

Lyne (1988) signale des tudes sur ce thme, et menes au Royaume-Uni, (Perrin,
1958 ; Dew et Gee, 1973 cits par Lyne, 1978) selon lesquelles les entreprises anglaises

1
Que nous pourrions traduire par du jeu au sens de souplesse.

232
utilisent dabord les budgets comme un exercice de prvision. Ses propres rsultats
confirment ces tudes : 60% des personnes interroges considrent les budgets comme
une prvision. Pour les autres, ils sagit de simples objectifs.

B- Le budget comme un moyen dajustement organisationnel

Le budget est un moyen de fixer des objectifs communs lensemble de lorganisation.


Une harmonisation entre les objectifs individuels peut ainsi tre ralise. Cela se fait de
diffrentes manires, via des fonctions de communication, de coordination et de
planification.

1/ Un moyen de communication

Le budget et le contrle budgtaire peuvent apparatre comme des outils de


communication entre les diffrentes parties de lorganisation (Simon et al., 1954 ;
Otley, 1977 ; Johnson et Kaplan, 1987). Ils peuvent, par exemple, servir informer les
subordonns des objectifs de la direction. Chacun connat alors les objectifs stratgiques
de lorganisation et le rle quil joue individuellement dans leur mise en uvre. Ils
peuvent galement donner des informations aux responsables hirarchiques sur les
performances relles de leurs subordonns. Les budgets et le contrle budgtaire ne
suffisent pas vhiculer toute linformation pertinente existant dans lentreprise, mais il
diffuse une information quantitative assez synthtique. Parker (1978) a notamment
montr comment les managers pouvaient communiquer les uns avec les autres grce
ce type doutil.

2/ Un moyen de coordination

Le budget apparat aussi comme un moyen permettant chacune des parties de


lorganisation de se situer les unes par rapport aux autres et dvaluer les contraintes
auxquelles les autres ont faire face. Dans ce cadre, le budget a une fonction
dintgration organisationnelle car il permet davoir une meilleure comprhension des
diffrentes activits de lentreprise. Cette fonction est rapprocher de celle de
planification, certains auteurs allant jusqu les assimiler (Samuelson, 1986).

233
3/ Un moyen de planification

La planification est, selon Otley (1977), diffrente de la prvision car elle est pro-active.
La prvision se contente dvaluer ce qui sera, la planification essaye dj de modeler et
de contrler le futur. Elle fixe aux salaris les objectifs satisfaire afin que ceux de
lorganisation soient atteints. Elle dtermine par ailleurs laction entreprendre pour
amliorer la performance. Et enfin, elle fournit un modle grce auquel il est possible
dvaluer les changements survenant dans les diffrentes activits.

C- Les budgets comme standards dvaluation de la performance

Le budget peut reprsenter un standard de lvaluation de la performance dun salari.


Comme il dfinit la consommation de ressources ncessaires pour raliser une activit,
la comparaison entre les montants prvus et raliss peut tre compris comme un cart
avec la performance souhaite. Cest sans doute lun des rles les plus importants du
contrle budgtaire. Les agents ayant leurs objectifs propres, il faut viter quils les
poursuivent au dtriment de ceux de lorganisation (Hopwood, 1974). Lun des
problmes essentiels du contrle budgtaire tient alors aux interdpendances pouvant
exister entre diffrentes units de la mme entreprise. La performance dune unit peut
effectivement tre acquise au dtriment de celle dune autre, il devient alors difficile de
conserver lobjectivit quapportait une mesure quantitative (Baulmer, 1971). La
performance dun manager tant complique dfinir, surtout avec pour seul critre le
budget, il est possible davoir recours dautres indicateurs permettant denrichir
lvaluation. Mais, mis en concurrence avec dautres critres dvaluation, le budget
peut affaiblir la lisibilit de la performance, en donnant des rsultats contradictoires
(Ridgway, 1956). Argyris (1952) traite galement des dysfonctionnements du contrle
budgtaire comme moyen dvaluation. Dans cette fonction de standard, le budget sert
limiter le slack organisationnel, en comparant les besoins prvus aux ressources
rellement consommes (Cyert et March, 1963 ; Onsi, 1973).

A travers une srie dtudes, Hopwood (1972, 1974) montre une utilisation contraste
des budgets aux fins de contrle. Il distingue trois attitudes diffrentes en matire de
management : lutilisation des budgets comme principal outil dvaluation, lutilisation
du profit long terme comme critre de jugement et lvaluation non comptable. Ses
tudes lamnent conclure que le deuxime style de management fait preuve dune
plus grande efficacit. Cela tend rduire la pertinence des budgets comme critre de

234
jugement. Alors quHopwood ne trouve pas de liens entre le style de management
adopt et latteinte des budgets, Otley (1978), faisant la mme tude, montre que les
managers qui sappuient sur le budget comme mode de contrle (style 1 de Hopwood),
ont plus de chance de les voir parfaitement raliss. Aucune de ces deux tudes ne peut
toutefois conclure lefficacit de cette utilisation des budgets mais elles montrent les
dysfonctionnements dcoulant des pressions exerces par le budget.

Enfin, cette utilisation des budgets, et par consquent du contrle budgtaire, peut se
rvler dfaillante en fonction de la complexit et de linstabilit du systme, des
changements de lenvironnement, de la culture managriale ou de la personnalit des
suprieurs hirarchiques (Murray, 1970, cit par Otley, 1977). Dautres tudes ont
galement envisag les liens existant entre le comportement face aux budgets, la
structure organisationnelle et lenvironnement (Bruns et Waterhouse, 1975). Les
managers, dans une structure trs dcentralise, semblent assez satisfaits de lutilisation
faite des budgets. Le lien contraire apparat dans les entreprises trs centralises. Le
budget est alors peru comme ayant peu de valeur et comme limitant la flexibilit des
managers.

D- La motivation et la satisfaction grce aux objectifs

Cest laspect le plus frquemment trait dans la littrature sur les budgets. Aussi notre
dveloppement nest il pas exhaustif mais porte seulement sur la dfinition des objectifs
propres motiver les cadres et sur leur satisfaction au travail (participation dans
ltablissement des budgets).

1/ Des objectifs motivants

Les budgets peuvent tre interprts comme des dfis lancs aux dcisionnaires. Ils
doivent donc tre suffisamment ambitieux pour pousser un bon niveau de performance
(Locke, 1968), sans pour autant tre source de dcouragement (Stedry et Kay, 1966 ;
Carroll et Tosi, 1973). En principe, plus leffort demand par les suprieurs est lev,
meilleur devrait tre le rsultat obtenu. Leffet dun objectif prcis est galement
beaucoup plus fort quune vague exhortation mieux faire. A linverse, lune des tudes
les plus clbres sur laspect motivant des budgets (Stedry, 1960) montre quun budget
implicite, o les objectifs ne sont pas formellement exprims, donne de meilleurs

235
rsultats quun budget assez difficile atteindre. Toutefois, un budget difficile soumis
aux gestionnaires afin de leur demander leur niveau daspiration savrera plus efficace.
Les managers intgrent donc les rsultats attendus pour former leurs propres normes de
performance.

Argyris (1952), Simon (1954) et Hofstede (1967) montrent que les budgets sont
motivants la condition que les managers les intriorisent et les identifient leurs
propres objectifs. Cette intriorisation se ralise dautant mieux quexiste une bonne
communication autour des budgets. Enfin, des variables culturelles, organisationnelles
et personnelles interviennent permettant de mieux comprendre la motivation face aux
budgets.

2/ Atteindre la satisfaction grce une participation accrue au processus


budgtaire

La participation au processus budgtaire et la dtermination des objectifs peut tre une


source de satisfaction pour les budgts . Cette implication peut toutefois ntre
quune pseudo-participation, cest--dire un moyen dobtenir laccord des oprationnels
sur le budget dtermin par la direction (Argyris, 1952). Cela peut tre aussi un moyen
de communiquer sur les objectifs atteindre ou de rduire les distorsions existant dans
le processus budgtaire.

Hofstede (1967) fait de la participation un lment dterminant de la bonne perception


des budgets et de lattitude des budgts leur gard. Ces deux lments agissent
alors sur la motivation, facteur dune meilleure performance.

Lun des lments limitant la participation est le risque davoir des objectifs faciles
atteindre. Les budgts peuvent limiter deux-mmes les pressions sexerant au
travers des budgets en se fixant des objectifs aiss. De plus, la participation nest pas
toujours souhaite par les budgts . Ils lacceptent dautant mieux quils lont dj
exprimente (French et al., 1966 ; Milani, 1975).

Les relations ne sont toutefois pas univoques. Selon Stedry (1960), la participation ne
gnre pas forcment de meilleurs rsultats quun budget optimal, coordonn et impos
par la direction. La fixation dobjectifs pour chaque unit nest pas indpendante de
lactivit des autres sous-groupes.

236
Si les diffrentes fonctions du contrle budgtaire, prises individuellement, soulvent
dj un certain nombre de problmes, leur combinaison deux deux rvle par ailleurs
des problmes dincompatibilit.

3- Des divergences surmonter

Les critiques adresses au contrle budgtaire se comprennent mieux si lon prend en


compte lincompatibilit entre certaines fonctions. Cela nous amne aussitt rflchir
sur les justifications donner la diversit des fonctions du budget.

A- Ces fonctions peuvent tre incompatibles deux deux

Toutes ces fonctions ne peuvent sans doute pas tre actives en mme temps. Des
incompatibilits existent et ont t signales de longue date par un certain nombre
dauteurs. Est-il possible dutiliser les budgets et le contrle budgtaire tout la fois
pour prvoir et pour valuer la performance ? On peut craindre des comportements
adverses de la part de ceux qui tablissent les prvisions. Sils doivent tre contrls
avec ces chiffres, alors les prvisions peuvent tre systmatiquement biaises. Ltude
de Cyert, March et Starbuck (1961) illustre parfaitement ce dilemme. Dans cette tude,
les estimations divergent selon que les rsultats sont prsents comme des ventes ou
comme des cots de production. La finalit de la prvision intervient donc comme un
paramtre dcidant de la valeur de lestimateur retenu. Un contrle effectu sur ces
bases peut donc tre problmatique. Tout en tant conscient de ces biais, les managers
ne peuvent russir les corriger.

Les objectifs de coordination et de motivation peuvent galement tre en contradiction.


Coordonner impose de faire des arbitrages entre diffrentes divisions, supposes tre en
interdpendance. Cela entrane alors invitablement des frustrations de certains
managers qui voient leurs possibilits de croissance ou de profit rduites (Baulmer,
1971). La solution est peut-tre, comme le signale Hopwood (1974), de tenir plusieurs
budgets. Certains sont diffuss au personnel afin de les motiver alors que dautres sont
conservs par la direction gnrale et servent assurer une coordination accrue.

237
La motivation et lvaluation de la performance peuvent savrer difficilement
conciliables sous certaines conditions. Si des objectifs difficiles atteindre sont fixs
un manager pour le motiver, il peut alors tre conduit tricher pour satisfaire les
critres sur lesquels il est contrl. Cela va lencontre des intrts long terme de
lentreprise. Si les objectifs semblent difficiles atteindre, alors la performance est plus
faible que pour des objectifs simplement ambitieux (Stedry et Kay, 1966).

La coordination implique une participation active de la direction gnrale la fixation


des objectifs. Elle seule a une vision suffisamment globale de la situation du groupe
quelle gre pour proposer des arbitrages aux diffrentes divisions. La participation des
budgts la fixation des objectifs est alors rduite sa portion congrue. La
satisfaction au travail pouvant tre retire de cette participation ( supposer quelle
existe, Otley, 1977) entre alors en conflit avec la coordination souhaite par la direction.

Lune des tudes les plus clbres concernant les contradictions du contrle budgtaire
est sans doute celle de Barrett et Fraser (1977). Elle synthtise les conflits entre les
diffrentes fonctions du contrle budgtaire et tente dapporter des solutions. Ces deux
auteurs commencent par expliquer que le contrle budgtaire peut avoir cinq fonctions :
planifier, motiver, valuer, coordonner et duquer, les deux dernires tant les moins
importantes. Ces fonctions ne peuvent toutes tre exerces au mme moment car cela
engendre des conflits. La planification et la motivation posent problme : un budget
oprationnel fond sur ce qui est le plus probable court le risque de fixer des objectifs
si bas que la motivation en sera affecte 1. Motiver soppose aussi valuer : le
budget le plus efficace pour lvaluation pourrait tre dnomm budget ex post facto
[qui en prend compte les vnements imprvus] (...mais...) la motivation risque dtre
diminue par lusage dun standard ex post facto dans le processus dvaluation .
Planifier soppose aussi valuer : la direction devrait prparer un budget raliste
(planification) (...mais...) leffet sur la fonction dvaluation peut cependant tre rduit
car ce nest qu la fin de la priode budgtaire que celui-ci servira lvaluation .
Les auteurs donnent dautres exemples de contradictions quils jugent plus mineures. Ils
proposent galement des solutions pour rduire lintensit de ces conflits. Les remdes
consistent, entre autres, tablir plusieurs budgets ou des budgets glissants sur lanne
ou encore des budgets diffrencis selon les niveaux hirarchiques, etc. Ces solutions ne
permettent pas de rsoudre tous les problmes. Elles en posent galement de nouveaux

1
Les traductions franaises sont celles de Harvard LExpansion o a t traduit larticle durant lt
1978.

238
et elles sont coteuses mettre en place. En dfinitive, nous devons rapprocher leurs
rflexions des critiques qui sont adresses aujourdhui au contrle budgtaire et aux
budgets et que nous avons voqu dans lintroduction de cette thse. La solution aux
maux du contrle budgtaire ne passe donc pas seulement par une sophistication
croissante de loutil, mais aussi par une rflexion sur les conditions ncessaires son
utilisation.

Nous pourrions faire ntre, ce niveau, la devise de Texas Instrument, telle quelle est
rapporte par Peters et Waterman (1982) : More than two objectives is no objectives .
A vouloir trop bien faire, en se fixant de multiples objectifs, aucun nest rellement
rempli. Le contrle budgtaire rencontre sans doute ce problme. Celui-ci est
potentiellement riche dun grand nombre de fonctions, mais qui ne peuvent toutefois
tre actives toutes en mme temps, sous peine de rendre le contrle inefficace. Mais
est-il ncessaire de les utiliser toute en mme temps ?

B- Les justifications thoriques cette diversit des fonctions du


contrle budgtaire

La premire explication cette diversit des fonctions du contrle budgtaire peut tre
trouve dans le livre de Cyert et March (1963). Ces deux auteurs remarquent que les
individus dans une organisation possdent des objectifs qui leur sont propres.
Lorganisation na pas dobjectifs intrinsques. Lagrgation des buts individuels
constitue donc ceux de lorganisation. Aussi, des conflits et des contradictions entre les
buts de chaque individu ou de chaque coalition, pour reprendre leur concept, ne peuvent
manquer de surgir. Ce problme de compatibilit est impossible rsoudre si lon
suppose que tous les buts sont envisags de faon synoptique. Les individus
noptimisent pas de manire globale tous les objectifs de lentreprise, car cela peut se
rvler impossible et conduire des blocages organisationnels. Il importe donc
dapporter une attention squentielle aux diffrents objectifs des individus dans
lentreprise, objectifs qui sont satisfaits les uns aprs les autres dans le cadre dune
rationalit locale. Ce raisonnement peut tre transpos au contrle budgtaire. Il faut
alors supposer que toutes les coalitions dterminent un ordre temporel dans lequel
seront examines les diffrentes fonctions des budgets. Les diffrentes coalitions, et en
premier lieu celle ayant sans doute le plus de pouvoir, la direction gnrale,
commencent par soccuper de planification, puis peut-tre de coordination, et enfin
dvaluation. Si cela explique lexistence de diffrentes fonctions, cela nempche pas

239
les contradictions dapparatre. Si le contrle budgtaire a initialement t conu pour
une prvision, les problmes vont surgir dans la phase dvaluation. Dautres
explications existent pour comprendre les problmes qui nous occupent.

Une autre tentative dexplication est propose par Samuelson (1986). Selon cet auteur,
diffrents rles du contrle budgtaire coexistent simultanment. Cela cre souvent une
confusion, notamment quand les managers qui lutilisent lui attribuent une fonction
diffrente de celle envisage par les budgts . Samuelson retient une explication
dabord conceptuelle, puis temporelle, pour justifier les diffrents usages du contrle
budgtaire.

Il fait, en premier lieu, une synthse des rles du contrle budgtaire tels quils sont
proposs par une abondante littrature. Il en retient quatre :

planning
contrle des responsabilits
influence le comportement des budgts
rles passifs

Il dfinit ensuite une seconde dimension, en notant que les managers donnent au
contrle budgtaire un rle officiel (articulated role), un rle officieux (real role) et un
rle voulu (intented role qui correspondrait leurs intentions caches). Le premier rle
apparat au travers des documents et des discours officiels. Le second peut tre mis en
vidence partir dune observation attentive des usages des budgets. Le troisime est le
plus difficile dcouvrir. Il fait rfrence aux intentions des managers lgard des
budgets, ces intentions, prcise Samuelson, ntant pas forcment partages par tous.

A chacun de ces cas (rle officiel, officieux ou voulu) peut correspondre plusieurs
fonctions (planning, contrle, etc.). Lauteur croise alors les deux dimensions. Il en
dduit que le planning apparat surtout comme un rle officiel tandis que les rles
officieux et voulus sont orients vers le contrle de la responsabilit. Cette dichotomie
entre le rle officiel et les deux autres nest pas nouvelle. De nombreux auteurs, selon
Samuelson, se sont dj penchs sur ce problme. En outre, ces deux dimensions
(planning/contrle de responsabilit) appartiennent, selon lauteur, deux conceptions
opposes de lentreprise. Le rle de planning est prpondrant dans une entreprise
centralise alors que celui de contrle est important dans une entreprise dcentralise.

240
La question se pose de savoir pourquoi le planning apparat plus souvent comme un rle
officiel. Lauteur apporte plusieurs rponses :

1. La procdure du budget est identique dans les deux types dentreprise. Les managers
ont raison de dire quils planifient mais ils ne font pas que cela.
2. La pratique voudrait que de bons managers doivent dabord planifier.
3. Il est plus difficile dexpliquer que les budgets vont servir juger car cela entrane
des comportements dfensifs.
4. Lide dvaluation est plutt dveloppe dans des entretiens en face face.
5. Lide de planification nest peut-tre elle aussi quun mythe.

Son explication recouvre donc une dimension conceptuelle, mais il introduit galement
une dimension temporelle pour interprter les diffrents rles du contrle budgtaire.

Au dbut de lintroduction du contrle budgtaire, les trois rles (officiel, officieux ou


voulu) concident. Plus tard, les rles officieux et les rles voulus changent, tandis que
le rle officiel reste inchang. Cette divergence peut sexpliquer. Lors du
dveloppement des budgets, les problmes et les conflits sont peu nombreux, la
situation conomique est bonne, aussi le contrle budgtaire est simplement utilis
comme un outil de planification. Mais, des problmes organisationnels commencent
merger. On attribue alors un rle officieux de surveillance au contrle budgtaire.
Lapparition dune situation de crise conomique dans les annes soixante-dix et le
dveloppement dune grande dcentralisation renforce cette tendance. Mais une certaine
inertie des pratiques et des comportements donne encore toutefois une place importante
la fonction de planification. Cette inertie sexplique peut-tre par la perception
positive de la planification alors que le contrle et la responsabilit vhiculent certaines
images ngatives, tel un aspect punitif. Lauteur conclue alors par une hypothse selon
laquelle les fonctions actuelles du contrle budgtaire dpendent des rles qui lui ont
t attribus lors de sa premire utilisation et des difficults les faire voluer.

Le thme, dvelopp ci-dessus, dune sdimentation des rles du contrle budgtaire au


fil du temps est repris et approfondi par Arwidi et Samuelson (1993). Ces auteurs
distinguent tout dabord une phase quils nomment pr-budgtisation . On la
retrouve dans les cas de cette tude, au moment de lintroduction du contrle
budgtaire, dans les hsitations de nos entreprises. Ils analysent ensuite le
dveloppement du contrle budgtaire comme une amlioration graduelle et continue de
la technique de gestion dont disposent les entreprises. Le contrle budgtaire senrichit

241
de nouvelles fonctions au fur et mesure. Cette amlioration est fonction des conditions
conomiques rencontres par les socits, de ltat de lart en gestion et du type de
structures adoptes (voir le graphique ci dessous). Cette vision linaire ne correspond
pas ce quils nous a t possible dobserver sur les entreprises franaises de cette
tude. La diversit des usages du contrle budgtaire saffirme ds le dpart. Mme si
certains cas voluent, cest plutt la stabilit de chacun dentre eux pris
individuellement qui domine. Les ajustements dans la manire dutiliser le contrle
budgtaire sont graduels et voluent dans un sens qui ne doit rien une quelconque
volution temporelle, mais bien plus une modification de fond des problmes
rencontrs par les entreprises.

Figure 9 : Les modifications des rles du contrle budgtaire 1950-1990


Niveau de dveloppement

Simulation Poursuite de la
Planification dcentralisation
stratgique

Ventilation Engagement Technologie


groupes de et motivation Rtroaction
de linformation
produits rapide
intgre
Ordre Intgration
Analyse
administratif des oprations
Prvisions
Valorisation Planification Coordination de plus en plus Systme de
des produits de long terme financire importantes contrle

1950 1960 1970 1980 1990


Contrle Planification Responsabilit Recherche Orient vers
des cots Centrale de lefficicence la demande

Daprs Arwidi et Samuelson (1993)

Une autre explication est possible pour comprendre la divergence de rles observe. Le
contrle budgtaire, appliqu diffrentes fonctions de lentreprise, comme par
exemple la production, les services commerciaux ou dapprovisionnement, peut remplir
des rles diffrents pour chacune dentre elles. Dans la production, le plus important est
peut-tre de mieux coordonner les diffrentes activits. Les services commerciaux sont,
pour leur part, surtout soucieux de motiver leurs reprsentants afin daccrotre les
marchs disponibles. Les approvisionnements enfin peuvent tre proccups par les
prvisions dactivit, celles-ci guidant ensuite leur politique dachat. Cet aspect na pas
t dvelopp par la littrature. Il est cit pour mmoire, mais ce nest pas lapproche

242
retenue dans cette tude car il napparat pas confirm par nos observations. Il en va de
mme pour lhypothse pose, notamment par Barrett et Fraser (1977), selon laquelle
les fonctions du contrle budgtaire pourraient varier selon les niveaux hirarchiques.

Hopwood (1974) remarque galement que les budgets ne sont pas utiliss de la mme
faon par toutes les entreprises : Budgets vary from organization to organization : the
planning of future capacity in the electricity supply industry, for instance, is a completly
different task than planning for fashion boutiques. A new power station takes about
eight years to design, commission and construct ; a new shop on a short term lease,
perhaps a matter of months. Not only are the durations of projection different, but these
in turn influence the uncertainties to be coped with and the commitments and
constraints incorporated into the ongoing budgetary process . La dure du cycle
dactivit de chaque industrie, et lincertitude ainsi cre, expliquent, voire justifient,
selon cet auteur, des utilisations diffrentes du contrle budgtaire. Certains rles sont
mis en avant par des entreprises ayant des caractristiques diffrentes. Ce nest sans
doute quune vue partielle, mais intressante, des variables permettant dexpliquer les
diffrences observes dans lutilisation du contrle budgtaire par chacune des
entreprises.

Ce problme de la multiplicit des fonctions dou outil de gestion dpasse le cadre du


contrle budgtaire. Ainsi, Midler (1986), tudiant les machines de gestion dans
lindustrie automobile, insiste sur la cohrence des situations technico-institutionnelles
dans lesquelles se dveloppent les innovations de gestion. Commentant le concept de
temps opratoire utilis sur les chanes de production, il remarque quil est multi-
usages car il a une histoire o les objectifs de son crateur ont t depuis longtemps
oublis, tandis que dautres le dveloppaient en pensant aux autres fonctions quil
pouvait remplir. Le rsultat est une capacit de rsistance fantastique toute tentative
de remise en cause dun instrument tellement utile, mais dans des sens divers . Il
montre ainsi clairement comment lutilisation des temps opratoires, outil idal entre
1955 et 1965 dans lindustrie automobile, devient tout fait inefficace ds les annes
soixante-dix et dclenche mme des conflits. Au regard de cette analyse, le contrle
budgtaire peut tre analys comme une machine de gestion qui a perdu sa pertinence.
Les multiples fonctions quil assume sont ds lors utilises sans prcaution et ne
correspondent plus aux situations qui les ont vu natre.

On peut alors se demander de quelle manire le contrle budgtaire permet de faire face
aux problmes que rencontrent les entreprises. Quelles sont, parmi tous celles cites, les

243
fonctions que remplies rellement le contrle budgtaire ? Certaines ne prvalent-elles
pas en fonction de paramtres dfinir ? La revue de la littrature a montr que le
contrle budgtaire a des rles trs variables. On pourrait alors poser lhypothse quil
existe diffrentes opportunits dapplication de la procdure budgtaire, mettant en
uvre des fonctions spcifiques. Lapproche retenue privilgie le style de management
stratgique de la direction gnrale.

244
CHAPITRE SEPT
VERS TROIS IDAUX-TYPES

245
Une thse classique propos du contrle de gestion en gnral et du contrle budgtaire
en particulier nous dit quils constituent un outil dintgration entre les units
diffrencies dune entreprise. Ainsi, Bouquin (1997) reprenant les apports de Lawrence
et Lorsch (1967) remarque : les units qui composent toute organisation estiment
souvent faire face des environnements dincertitudes diffrentes. Les dispositifs de
contrle doivent donc respecter les spcificits de chaque unit, cest--dire instaurer
une ncessaire diffrenciation (...). En contrepartie, le contrle doit intgrer, cest--
dire permettre darbitrer les conflits et de coordonner les units diffrencies qui,
appartenant la mme organisation, doivent respecter certaines solidarits . Il ny a
aucune raison pour que toutes les entreprises adoptent des diffrenciations semblables et
utilisent les mmes outils dintgration. Confronte des problmes spcifiques,
chacune dentre elles doit apporter des rponses appropries. En allant plus loin, il ny a
non plus aucune raison pour quun mme outil soit utilis pareillement dans toutes les
entreprises. Elles disposent dun degr de libert qui leur permet den faire varier les
modalits de fonctionnement. Le contrle budgtaire en tant quoutil dintgration peut
donc tre utilis de faon diffrente par des entreprises ayant des contraintes singulires.

Cest ce que nous retrouvons dans nos tudes de cas. La diversit des applications du
contrle budgtaire peut, au premier abord, montrer une multitude dexpriences
singulires. Afin dessayer de rduire cette complexit, nous allons dabord passer par
un dtour de production en utilisant une grille thorique dinterprtation qui
explicitera les particularits observes. Il importe que cette grille danalyse prenne en
compte des variables pertinentes pour ltude du contrle budgtaire. Cest pourquoi,
nous avons retenu celle de Goold et Campbell (1987), puisquelle met justement en
regard le degr de dcentralisation dune socit avec le type de contrle utilis. Nous
proposons que ces variables nous servent prendre en compte les modalits de
diffrenciation/intgration.

Dans un premier temps, nous allons prsenter le cadre thorique de Goold et Campbell.
Une fois cette prsentation effectue, nous essayerons de justifier notre choix,
notamment en comparant cette grille danalyse dautres grilles concurrentes afin de
montrer ses avantages. Enfin, dans un troisime temps, nous isolerons les trois cas types
sur lesquels sappuient notre interprtation de lutilisation du contrle budgtaire. Trois
modles de contrle budgtaire sont alors sous-jacents ces configurations.

246
1- Un modle pour interprter

Dans une tude de 1987, Goold et Campbell montrent lexistence de diffrents types de
management stratgique en fonction de lattitude du centre, ou direction gnrale, dans
la planification de la stratgie et dans son contrle. En fonction de ces deux paramtres,
ils dfinissent huit configurations possibles. Elles sont ensuite rduites trois, les plus
stables. Les cinq autres sont considres comme des formes transitoires ou des impasses
adoptes provisoirement par les socits.

Le contrle budgtaire est un outil de la direction gnrale. Celle-ci prend bien souvent
linitiative de limplanter dans lentreprise. Il peut tre pertinent de retenir lattitude et
le comportement du centre comme lment dterminant les fonctions du contrle
budgtaire, et par l mme sa configuration. En retenant le cadre danalyse de Goold et
Campbell, nous souhaitons montrer que les cas dentreprises rencontrs dans nos tudes
correspondent des styles de management stratgique distincts, impliquant lattribution
de rles particuliers au contrle budgtaire au sein de chacune des configurations
retenues.

Goold et Campbell distinguent deux axes : le degr de participation du centre dans la


dfinition des objectifs (participation la planification) et le type de contrle exerc. Ils
prsentent ainsi leur typologie :

247
Figure 10 : La typologie de Goold et Campbell

Centre trs
influent Centralis

Centre assez Programmation


stratgique
influent
PLANIFICATION
STRATEGIQUE
Influence sur la
planification CONTRLE Programmation
STRATEGIQUE financire

Centre peu Dlgation


influent stratgique
CONTRLE
FINANCIER
Centre sans Holding
influence

Contrle Strict contrle Strict contrle


stratgique relch stratgique financier

Influence sur le contrle

Le contrle exerc par le centre peut tre stratgique ou financier, strict ou relch. Un
contrle stratgique porte la fois sur des informations financires et sur des
informations non financires. Mais bien souvent, pour des raisons de simplicit, les
informations financires dominent. Un contrle financier ne considre pour sa part que
des variables financires. Le budget prend alors toute son importance. Un contrle
relch nen est pas pour autant laxiste. Il faut simplement comprendre que les variables
de contrle peuvent tre sujettes discussion lors de la phase dvaluation. Un contrle
strict correspond pour sa part un jugement fond uniquement sur les objectifs dfinis
par avance et sinterroge sur le respect du budget. On remarque, en outre, que le degr
dimplication du centre dans le processus de planification est fortement corrl avec le
degr de dcentralisation de lentreprise.

248
Il importe prsent de dcrire les trois configurations qui apparaissent les plus stables
dans lanalyse de Goold et Campbell, les autres apparaissant comme des formes
transitoires. Il sagit de la planification stratgique, du contrle stratgique et du
contrle financier.

A- La planification stratgique

Le centre dans cette configuration (strategic planning) considre quil influence le


dveloppement des stratgies des oprationnels. Il agit de deux manires : en
demandant ltablissement de plans dune part, et en participant cette planification
dautre part. Par contre, il accorde moins dimportance au contrle. Les objectifs sont
ainsi apprhends dans une perspective de long terme. Le credo de ces socits
pourraient tre centraliser la stratgie et dcentraliser les oprations (46, 59)1. Ce
modle implique galement une sorte de dmocratie des affaires. De trs nombreux
points de vue sont pris en compte pour aboutir la dcision finale. Mais lissue de
cette concertation, la dcision est prise par le centre.

Ces entreprises ont des structures organisationnelles o la notion de responsabilit nest


pas toujours clairement tablie, contrairement aux entreprises du contrle stratgique et
du contrle financier. Les hypothses de base servant pour la planification sont
notamment tablies par le centre (51). Une trs grande attention est porte dans ces
entreprises aux budgets des investissements. Le principal problme est de savoir si les
besoins des oprationnels sont compatibles avec les ressources dont dispose le centre
(55). De trs nombreux contacts informels ont lieu afin que le centre runisse et traite
les informations avant de dcider.

Cest le centre qui gre les interrelations entre les units, telles que le transfert de
technologie par exemple. Cest aussi lui qui traite de la fonction dallocation des
ressources, particulirement importante dans ce type dentreprise. Le centre cherche,
grce la planification, construire son cur dactivit (64) et mettre jour les
opportunits de dveloppement interne.

1
Les chiffres entre parenthse renvoient la pagination de louvrage de Goold et Campbell.

249
Laspect contrle nest pas trs dvelopp. Si les objectifs font lobjet dune
surveillance, une certaine flexibilit est accepte lorsquil sagit de juger les
oprationnels. Les objectifs sont la fois de court et de long terme, financiers et non
financiers. Ils mergent de la stratgie et sy rapportent (66). Il ny a pas de formalisme
particulier pour la prsentation des rsultats. Les carts par rapport aux objectifs sont
comments et analyss dans les cas exceptionnels. Les objectifs servent plus indiquer
une orientation gnrale quils ne constituent une fin en eux-mmes (67). Cela provient
essentiellement de la difficult tablir des objectifs qui ne soient pas uniquement
financiers. Enfin, la rduction du nombre dinformations apportes par le systme de
reporting permet de dcharger la direction gnrale dun travail excessif.

En conclusion, ces entreprises sont assez centralises. Il existe beaucoup de relations


entre les diffrentes units qui les composent (divisions ou business). La coordination
est effectue par le sommet stratgique, galement trs actif dans les phases de
rorganisation. La diffrence entre ces entreprises et les entreprises divisionnelles
classiques rside surtout dans les modalits dintervention du centre concernant la mise
au point de la stratgie. Il y a une grande flexibilit dans la fixation des objectifs et dans
leur ralisation. Ceci permet de tenir compte de larbitrage possible entre diffrents
objectifs. Ce sont surtout des entreprises de secteurs turbulents qui ont des risques
stratgiques prendre. Les caractristiques communes des entreprises du modle de la
planification stratgique peuvent tre rsumes ainsi (Goold et Campbell, 1987, 70) :

Le dveloppement de lactivit est confi la responsabilit des oprationnels mais


on encourage aussi les points de vue des autres niveaux et les interactions entre
units.
Il existe des plans qui ont pour but daccrotre la qualit de la pense stratgique et
de faire passer les ides du centre.
Le centre intervient pour encourager les choix stratgiques et faire des suggestions
aux oprationnels.
Le centre coordonne et intgre les diffrentes stratgies.
Le centre alloue des ressources et dfinit les priorits entre les diffrentes options.
Les nouvelles ides dinvestissement viennent des oprationnels et du centre.
Des buts de long terme et de court terme, financiers et stratgiques mergent des
plans.
Il existe un systme de reporting des oprationnels vers le centre.
Le mode de contrle est flexible, les vises stratgiques les plus larges sont prises en
compte.

250
Il existe deux modles drivs de celui-ci : la programmation stratgique et la
dlgation stratgique. Le premier combine une influence forte du centre dans la
planification avec un contrle stratgique fort. Il ne diffre du management centralis
que sur quelques points. Le second style implique une participation moindre du centre
la planification. Considrs comme des modles dviants ou transitoires, ils ne sont pas
plus dvelopps dans le cadre de cette tude.

Lentreprise correspondant le mieux une entreprise planification stratgique est


EDF-GDF. Cest une entreprise dcentralise, presque de faon naturelle , puisque la
nationalisation dunits, implantes souvent localement, a impos une structure
rgionale. Mais la dcentralisation ne constitue jamais un tat idal que les entreprises
de ce groupe cherchent atteindre. Elle ne saffirme pas comme leur problme
prioritaire. Dautres cas doivent aussi tre rattach cette configuration, et pas
seulement des entreprises publiques.

B- Le contrle stratgique

Dans cette configuration (strategic control), le centre prend part au processus de


dtermination de la stratgie des units mais en donnant un maximum dautonomie et
dinitiative ces dernires. Il intervient moins que dans le cas prcdent. Il vrifie plus
le respect des rgles de planification quil nintervient dans les choix (86). Il exerce
galement un contrle assez strict sur les objectifs la fois financiers et stratgiques.

Le rle du centre est daider lducation et au dveloppement des managers en les


orientant dans leurs procdures. Lun des thmes majeurs dans ces socits est la
cration dunits indpendantes, au sein dune structure par divisions. Cette
indpendance peut dboucher sur des problmes de baronnies et ne permet pas
dexploiter les synergies aussi facilement que dans le modle de la planification
stratgique. Le centre est impliqu dans lexamen des plans stratgiques. Il en fournit
les grandes lignes (89). Il sassure que les propositions faites par les divisions sont en
accord avec la stratgie gnrale, quelles sont suffisamment ambitieuses et quil
nexiste pas dautres solutions plus intressantes. Il teste essentiellement la logique des
propositions qui lui sont faites (91). Ce mode de gestion consomme une part importante
du temps des managers du centre. Ainsi, dans les cas qui illustrent cette configuration,
le thme de la direction gnrale dborde est rcurrent. Par comparaison, les

251
entreprises classes parmi les planificatrices stratgiques font le mme effort danalyse
de la planification mais en le poussant plus loin et en insistant sur certains domaines
jugs sensibles. Par contre, les entreprises adeptes du contrle financier limiteront leur
processus de planification lexamen des budgets.

Les divisions tablissent leur propre stratgie, et le type de structure adopte devrait
viter davoir grer des interdpendances entre divisions. Le rle de coordination que
joue le centre est donc moins fort que dans les entreprises adeptes de la planification
stratgique. La fonction dallocation des ressources est vitale (94). Les divisions
proposent au centre des opportunits dinvestissement. Mais le centre reste juge en
dernier ressort de ses possibilits. Ces entreprises utilisent des techniques de gestion de
portefeuille dactivits mais dans les cas historiques dvelopps, on ne trouve aucune
matrice, cet outil ayant t dvelopp plus tard. Le choix dans lallocation des
ressources nest pas seulement ralis en fonction de critres financiers mais tient
compte dun contexte stratgique global.

Les modes de contrle utiliss sont fortement lis au processus de planification. Les
objectifs contrls viennent du plan. Ils sont la fois financiers et non financiers, de
court et de long terme. Toutefois, les objectifs non financiers restent assez difficiles
dfinir. Les objectifs sont la fois le rsultat du processus de planification et un contrat
entre le centre et les managers oprationnels. Contrairement aux entreprises adeptes de
la planification stratgique, les socits de cette catgorie ont un systme labor de
surveillance des carts. Ce sont les objectifs de court terme qui sont les plus surveills.
Si les performances affiches lors du contrle ne sont pas bonnes, cela a des
consquences pour le management. La politique de la carotte et du bton se
manifeste notamment par un turn-over lev des cadres, sujet une promotion ou un
renvoi, et par un plan dincitations financires (99). Pour temprer la rigueur de
lvaluation, le prtexte du ncessaire respect de la stratgie long terme peut tre
avanc. Les managers ont donc la possibilit dexpliquer leur performance (100). Cela
permet dattnuer les dviances dans les cas o seuls les budgets sont utiliss pour juger
de la performance dun cadre. Lutilisation dun programme de stock-option est aussi un
moyen de rduire les attitudes opportunistes lies aux budgets.

En rsum, le centre ne planifie pas directement. Il sassure que le processus de dcision


est correct. Il intervient occasionnellement pour les grosses acquisitions. Les divisions
sont assez indpendantes les unes des autres. Le centre est impliqu dans lexamen des
plans stratgiques et des budgets. Ces derniers sont trs utiliss et aident le centre

252
vrifier la cohrence densemble. Une tendance la bureaucratie et linflation de
papier est observable lorsque les procdures sont trop formelles. Les modes de contrle
servent tablir la performance, les objectifs fixs ayant t ngocis entre le centre et
les divisions. Devant la difficult tablir des objectifs stratgiques clairs, la direction a
tendance se focaliser sur les budgets. Des considrations de long terme peuvent tre
invoques pour justifier les mauvais rsultats des budgets. En outre, les consultants sont
utiliss pour analyser les problmes stratgiques. Au total, les caractristiques de ces
entreprises peuvent se rsumer comme suit :

Lensemble de lentreprise est clat en divisions qui ne ncessitent pas ou peu de


coordination de la part du centre, donc peu deffets de synergies, mais beaucoup de
coordination dans chacune des divisions.
Les divisions proposent une stratgie au centre.
Le processus de planification de lentreprise a pour vocation damliorer la rflexion
des managers.
Le centre fait peu de propositions aux managers.
Il alloue surtout des ressources et fait des choix entre les diffrents projets
concurrents.
Ce sont les divisions qui proposent gnralement les nouveaux investissements.
Les objectifs cherchent prendre en compte des notions de long terme et de court
terme, des variables financires et non financires.
Le centre reoit rgulirement des informations crites concernant les performances
des divisions.
Un contrle assez strict est exerc par comparaison des objectifs du plan et de la
ralit.

Les entreprises reprsentatives de cette catgorie sont essentiellement Saint-Gobain et


Pechiney. Pour les entreprises de ce groupe, il faut dcentraliser des activits
imbriques dans un rseau complexe dinterdpendances, partageant des circuits de
vente en commun, des procds technologiques, un accs aux matires premires et
parfois des fonctions dusage, par exemple une interchangeabilit des produits.

C- Le contrle financier

Dans le modle du contrle financier (financial control), le centre valide les objectifs,
sen sert comme outils dvaluation et prend toutes les mesures propres dynamiser ses

253
cadres. Il nexiste pas, dans ce modle, de systme de planification formelle. Le centre
sintresse essentiellement aux rsultats financiers, cest--dire une performance de
court terme.

La direction gnrale exerce peu dinfluence dans la formulation de la stratgie. Elle est
laisse la discrtion des divisions. Les objectifs refltent alors essentiellement des
proccupations de court terme. La direction nindique ni les objectifs atteindre, ni la
faon de les dfinir. Elle sanctionne les plans proposs par les diffrentes divisions. Les
interdpendances existant entre les diffrentes divisions ne sont pas prises en compte.
La structure formelle est assez semblable celle des entreprises adeptes du contrle
stratgique. Cest une structure divisionnelle et la philosophie de ce type de socits se
fonde sur une grande dcentralisation. Le centre attend des divisions quelles gnrent
du rsultat. Ces dernires rendent compte directement au centre qui est dune taille
gnralement restreinte.

Les objectifs sont dtermins pour une courte priode, en gnral un an. Ils sont soumis
directement par les divisions au centre qui se contente de les approuver ou de les rejeter
sans intervenir dans leur construction. Le centre exerce une influence restrictive, par la
menace dun rejet des budgets par exemple, plutt quune influence positive sur les
divisions (118). La direction gnrale sintresse seulement aux conclusions permettant
de dterminer les objectifs, sans chercher en connatre les dtails. En cas de
dysfonctionnement, le centre envoie une petite quipe, gnralement de comptables,
faire une inspection (117). Le centre peut donner des conseils, mais ce sera alors sous
une forme essentiellement informelle.

Les modalits de contrle sont trs simples. Les divisions doivent respecter leurs
objectifs sous la menace de sanctions pour leurs managers. En cas de succs, ces
derniers bnficient davantages pcuniaires ou de responsabilits supplmentaires. Le
rle du centre est, par l mme, de dynamiser les managers en charge des diffrentes
divisions. Il cherche donc exercer une pression pour obtenir une bonne performance.
Ceci ncessite un systme de navette entre le centre et les divisions afin de statuer sur
un engagement de performance. Les objectifs doivent reprsenter des dfis. Les
carrires dpendent de cette confrontation. En cas dcart persistant entre le budget et
les ralisations, le centre prend trs rapidement une dcision afin de remdier la
situation. La rgle dfinissant une bonne gestion dans ce systme est le respect du
budget. Lorsque lactivit est instable ou les marchs imprvisibles, ce type de
management devient problmatique. En effet, il est alors difficile de respecter le budget

254
et donc dtablir un jugement quitable. Cest dans ce systme que le turn-over des
cadres est le plus important. Une grande pression est exerce sur les managers afin
quils satisfassent aux budgets. Le systme dincitations financires ne diffre pas de
celui que lon peut trouver dans les entreprises du contrle stratgique.

En rsum, ce sont des entreprises qui nont pas de systme formel de planification et
sont surtout proccupes par les rsultats financiers. Les critres de jugement sont de
court terme. Le centre sanctionne les choix stratgiques pris par les filiales plutt quil
ne les suggre. La structure est la mme que dans le modle prcdent. Les problmes
de coordination sont souvent relgus au second plan. Dans ce type de management
stratgique, on ignore les problmes dinterdpendance entre activits. Le centre donne
trs peu de conseils, il laisse les managers prendre leurs responsabilits. Les objectifs
fixs sont clairs et doivent tre strictement respects. Ils deviennent de plus en plus
ambitieux au fur et mesure du temps afin dexploiter au mieux les capacits des
managers. Les budgets sont ici essentiellement perus comme des contrats entre les
agents. Les caractristiques des entreprises du contrle financier sont :

Une grande dlgation de responsabilit pour le choix de la stratgie.


Un flot dinformations important entre le centre et les divisions.
Un budget au centre de toutes les proccupations.
Le centre vite dintervenir auprs des divisions.
Les critres de choix de projets sont clairs et reposent sur des donnes chiffres.
Le centre est suppos toujours russir dterminer les bons projets.
Le budget est surtout vu comme un contrat entre le centre et les managers
oprationnels.
Le suivi budgtaire est dune priodicit trs courte.
Une trs forte pression est exerce sur les cadres pour amliorer la performance, ce
qui peut conduire un turn-over important.

Un style de management stratgique proche de ce dernier est galement identifi par les
auteurs. C'est celui de la programmation financire. Selon Goold et Campbell, ce ne
peut tre quun style transitoire. Un tel management demande une implication plus
grande du centre dans le processus de planification.

Lentreprise reprsentant le mieux cette catgorie est Total.

255
D- Deux cas particuliers et transitoires le holding et lentreprise
centralise

Il est ncessaire pour tre complet dvoquer rapidement les deux derniers cas dfinis
par Goold et Campbell et non utiliss dans cette tude. Une fois encore il sagit, pour les
auteurs, de situations transitoires. Mais elles mritent une attention plus particulire.
Les entreprises adoptant ce style de management stratgique passent plus ou moins
rapidement lun des autres cas dvelopps ci-dessus.

Dans le cas de la holding, le centre intervient trs peu. Il se contente dagir comme un
grant de portefeuille. Il fixe peu de directives concernant le processus de planification
et laisse les filiales libres de rinvestir leurs propres fonds dans leur activit. Les
diffrentes divisions constituant le holding pourraient, et parfois devraient, tre gres
comme des entreprises autonomes. Elles contribuent juste financer les frais gnraux
du centre. Les entreprises appartenant ce groupe semblent avoir des performances
bien moindres que leurs concurrentes. Ceci expliquerait pourquoi ce nest pas une
forme viable.

Totalement opposes aux holding, les entreprises centralises voient leur centre trs
impliqu. Il dtermine les stratgies suivre pour chaque secteur dactivit et procde
lallocation des ressources ncessaires en fonction de ces stratgies. Les oprationnels
ne peuvent alors tre tenus pour responsables que de la faon dont ils ont appliqu les
consignes. La force dun tel style de management tient dans la possibilit quil offre au
centre de tout contrler, diminuant ainsi le risque de comportements adverses. Il est
efficace dans des entreprises intgres verticalement, ayant un fort degr
dinterdpendance entre les units. Le problme essentiel associ ce style de
management tient dans la capacit limite du centre tout grer, ce qui peut induire un
manque de flexibilit.

Cherchons maintenant justifier le choix de cette grille thorique, notamment en la


confrontant avec des analyses concurrentes mais aussi en insistant sur limportance des
deux axes privilgis par Goold et Campbell.

256
2- Justification de ce cadre thorique

Le cadre danalyse retenu est une typologie. Son choix peut tre justifi en la comparant
des modles concurrents. Il est alors possible de montrer comment les apports de
Goold et Campbell permettent de prendre en compte un grand nombre dlments
pertinents pour notre analyse. Au travers de la planification et du contrle, notions aux
multiples facettes, sont compris les problmes de structuration des entreprises, de
dcentralisation, etc. Ce sont autant dlments intervenant dans le fonctionnement du
contrle budgtaire.

A- Evaluation par rapport des typologies concurrentes

Dautres typologies existent et auraient pu tre utilises. Si elles nont pas t retenues
cest quelles dfinissent un cadre plus troit pour notre comprhension de lensemble
des variables affectant le contrle budgtaire. Il est toutefois ncessaire de dvelopper
ces modles concurrents, en les expliquant afin de justifier le choix que nous avons
port sur le modle de Goold et Campbell, ce dernier semblant prendre en compte plus
de variables.

Simons (1990), utilisant la typologie de Miles et Snow (1978), trouve des


comportements diffrents vis--vis des budgets selon le type de stratgie suivie. Chez
les defenders , cest surtout le centre qui gre les budgets alors que pour les
prospectors , les oprationnels sont plus impliqus dans la gestion budgtaire. Ce
faisant, il montre des attitudes diffrencies dans lutilisation du contrle de gestion
selon le type de stratgie mis en place. Cette approche est cohrente avec celle de Goold
et Campbell, mais pose un cadre danalyse plus troit. Les caractristiques du systme
de contrle ne sont en effet pas envisages de faon approfondie, seule la place des
acteurs dans la structure entrant en ligne de compte.

Hopwood (1972 et 1974) dfinit une typologie des utilisations du contrle budgtaire
autour de trois axes :

Le management sous contrainte du budget (budget constrained style of evaluation) :


il faut imprativement entrer chaque anne dans lenveloppe budgtaire. Cest une
version trs stricte du contrle budgtaire.

257
Le management long terme du profit (profit conscious style of evaluation) : il sagit
alors de minimiser les cots long terme et donc dutiliser prudemment la
comptabilit et le contrle budgtaire.
Le management sans la comptabilit (nonaccounting style of evaluation) : le contrle
budgtaire et la comptabilit tiennent alors une trs faible place dans lvaluation
faite par le suprieur.

Ces diffrents styles de management prsentent chacun des avantages et des


inconvnients. Otley (1978) reprenant cette typologie conteste, ou du moins modifie,
certaines des conclusions quant ces avantages et inconvnients. Quoique assez riche,
cette typologie laisse de ct certains aspects essentiels pouvant permettre de mieux
comprendre le contrle budgtaire. Seul lun des axes utiliss par Goold et Campbell se
retrouve chez Hopwood, savoir le style de contrle. Cette focalisation sur le mode
dvaluation qui nest que lun des rles du contrle budgtaire ne permet pas de
prendre en compte dautres variables tout aussi importantes. Dautres dimensions qui
paraissent essentielles mritent dtre rintgre dans lanalyse. Ainsi, le type de
structure formelle adopt par lentreprise nest pas voqu. Le mode de division du
travail est laiss de ct : comment la direction et les oprationnels se rpartissent-ils les
rles ? Autant dlments qui semblent dterminer lutilisation du contrle budgtaire.

Kalika (1988) tablit sa propre typologie des modes de planification et de contrle dans
les entreprises franaises, objets de son tude. Il distingue quatre cas possibles :

Profil de la classe 137 : ce sont des entreprises sans objectifs ni budgets dfinis de
faon formelle. Le contrle est trs peu structur et se ralise par supervision directe
entre la direction et les oprationnels.
Profil de la classe 154 : Ces entreprises disposent dun systme budgtaire minimal,
souvent limit un budget gnral. Les objectifs ne concernent bien souvent que les
commerciaux. Le contrle nest pas effectu par des fonctionnels, il sagit dun
contrle hirarchique.
Profil de la classe 151 : Des plans et des budgets sont dfinis pour chaque service de
lentreprise. Le contrle y est dvelopp.
Profil de la classe 144 : Pour ces entreprises, mme les services habituellement sans
budget, comme la recherche et le dveloppement, sont soumis des objectifs. Les
moyens de contrle sont divers. Des services fonctionnels travaillent ces
oprations. La planification et le contrle sont donc trs structurs.

258
Ce sont donc surtout dans les deux dernires catgories que lon rencontre le plus
souvent le contrle budgtaire. Cette typologie tient surtout dans le degr dutilisation
de la planification et du contrle. Son pouvoir discriminant apparat assez faible dans le
contexte de nos tudes de cas.

Simon et al. (1954) fournissent aussi une typologie des diffrentes utilisations possibles
de la comptabilit. Le management peut utiliser les donnes chiffres de trois manires :

pour juger de son action (score-card)


pour dcider des problmes sur lesquels se concentrer (attention-directing)
pour savoir comment amliorer les processus (problem solving). Cela ncessite
souvent une enqute spciale.

Cette typologie trs large, car elle ne traite pas seulement du contrle budgtaire mais
de lensemble des utilisations des chiffres comptables, ne semble pas correspondre aux
observations effectues partir des cas de ltude. Elle na donc pas t retenue.

Lapproche de Goold et Campbell permet de prendre en compte des variables


importantes, telle que la configuration structurelle ou le type de variables de contrle,
quelles soient financires ou non, strictes ou non. Regroupes dans le style de
management stratgique , ces donnes permettent dintgrer des phnomnes
importants, systmatiquement associs la mise en place du contrle budgtaire. La
structure formelle est ainsi un lment important prendre en compte. Cest lun des
aspects du modle de Goold et Campbell qui en fait son intrt, ce que soulignent
galement Bruns et Waterhouse (1975). Pour ces auteurs, le comportement face au
budget est contingent au type de structure adopt, savoir le degr de centralisation, la
plus ou moins grande autonomie des diffrents centres et leur structuration les unes par
rapport aux autres.

B- Limportance de la structure

La structure peut tre dfinie selon les termes de Kalika (1988) : Elle correspond
lensemble des mcanismes mis en uvre, conformment la volont implicite ou
explicite de la direction, afin de permettre dune part la spcialisation des tches et
dautre part leur coordination, de telle faon que soient atteints les objectifs de
lentreprise. Cette structure organisationnelle intgre par sa stabilit relative, les

259
normes et valeurs de lorganisation. Elle constitue une ralit concrte du systme
entreprise et se trouve en interdpendance avec les autres systmes composants .

La structure dune entreprise est un concept multiples facettes. La reprsentation la


plus simple dune structure est contenue dans lorganigramme. Ce dernier dfinit les
relations hirarchiques tablies, ainsi que le mode explicite et formel de division du
travail. Mais il nglige de nombreuses variables, telles que les relations informelles ou
les circuits dinformation. Plusieurs formes classiques dagencement des
organigrammes sont possibles. Idalement1, on peut distinguer (Kalika, 1988,
Desreumaux, 1992) la forme entrepreneuriale, la forme fonctionnelle, la structure
divisionnelle et la structure matricielle. Ce qui les distingue est notamment leur niveau
de dpartementalisation.

Les structures des entreprises abordes dans cette tude seront envisages par rapport
ces rfrences. Les sources dinformation nous permettant de qualifier une structure
sont les organigrammes disponibles, ainsi que les commentaires trouvs dans les
archives dentreprises sur la mise en place de ces structures. Moins formelles que
lorganigramme, ces informations permettent de mieux comprendre comment
fonctionnait rellement lorganisation, la structure elle-mme dpendant de facteurs tels
que lenvironnement, la taille de lentreprise ou son indpendance.

Selon Bruns et Waterhouse (1975), les moyens de contrle dans une entreprise sont,
outre le budget, le contrle interpersonnel et la structure. Les liens du contrle
interpersonnel avec les budgets ayant t tudis par Hopwood. Bruns et Waterhouse se
proposent dtudier les liens budget/structure. Ils soulignent lexistence dun choix de
mode de contrle en fonction du degr de centralisation/dcentralisation. Ce choix
dpend aussi de variables de contingence, telles que la taille ou la technologie. Une
organisation dcentralise et bien structure oprant dans un environnement stable
semble particulirement bien adapte lutilisation du contrle budgtaire, alors que la
centralisation est bien adapte un environnement ou une technologie instable. Les
budgets peuvent tre utiliss dans les deux cas mais le comportement des agents est
alors diffrent. Dans une organisation centralise, les budgts participent peu la
dtermination des objectifs mais ils doivent rpondre des carts. Ils sont contraints par
les mthodes de la direction. Dans une organisation dcentralise, la participation des
budgts est plus grande et gnre par l mme une satisfaction accrue. On retrouve,

1
Mais il y a parfois loin de la ralit cet idal.

260
au travers de ces deux dimensions, les conditions qui prvalent dans nos tudes, o des
entreprises assez centralises et des entreprises dcentralises utilisent de faon
diffrente le contrle budgtaire. Les deux auteurs notent que selon la littrature de
gestion, lutilisation des donnes financires semble galement corrle avec le niveau
de dcentralisation. Ils posent lhypothse que les budgets sont plus souvent utiliss
dans les cas de dcentralisation. Dans une organisation centralise, o les agents ont
moins de libert, les budgets seront moins bien accepts. Dans le cas dune
dcentralisation, ils notent que lon devrait avoir des comportement administratifs vis--
vis des budgets alors que dans le cas dune centralisation, on aura des comportements
interpersonnels lis au budget. Ces hypothses sont vrifies par leur tude. Bruns et
Waterhouse montrent donc bien limportance que revt la structure dans lutilisation du
contrle budgtaire. Otley (1978) parvient une conclusion assez voisine. Selon cet
auteur, le budget est plus utilis quand les units constituant lorganisation sont trs
indpendantes, les interdpendances ncessitant dautres modes de rgulation.

Dans une tude sur les relations existant entre le type de systme de contrle utilis et la
nature des interdpendances, Macintosh et Daft (1987) arrivent des conclusions
intressantes. Ils se servent de la typologie de Thompson (1967) sur la nature des
interdpendances dans une entreprise. Ils en concluent que lorsque les interdpendances
sont faibles, ce sont les procdures administratives qui doivent tre utilises pour
contrler lentreprise. Les budgets sont rservs la matrise des interdpendances en
srie, alors que les interdpendances rciproques utilisent peu ces instruments et
ncessitent de recourir aux rapports statistiques. Cela suggre que les budgets devraient
tre limits des utilisations et des structurations dentreprises particulires. Cette
conception, est difficilement compatible avec nos conclusions pour les points o une
comparaison est possible. Ainsi, dans le cas dune entreprise comme Total, dont les
diffrentes activits sont assez indpendantes les unes des autres, le recours aux budgets
devrait tre limit, or ce nest pas le cas.

C- Le contrle, une ralit multiforme

Plusieurs types de contrle sont possibles dans une entreprise ; aussi Kalika (1988), la
suite de Steers, prcise-t-il que le contrle peut prendre diffrentes formes. Ainsi pour
les contrles financiers, on trouve les procdures comptables et budgtaires. Dans les
contrles physiques, son inclus le suivi des stocks, de la production et du planning.
Enfin, les aspects humains du contrle concernent notamment lvaluation des

261
performances des individus et la mesure du climat social de lorganisation. Ces
contrles peuvent tre faits par des services bien identifis selon le degr de
spcialisation de lentreprise. Ainsi, selon ltude de Kalika, 40% des 79 entreprises
interroges disposent dun service de contrle de gestion et 50% ont un service de
contrle qualit. Les contrles peuvent tre systmatiques ou partiels, rguliers ou
irrguliers. Leur frquence varie selon les entreprises. Kalika montre galement que les
postes sous contrle, ainsi que les techniques de contrle, diffrent dune organisation
lautre.

La diffrenciation des modes de contrle retenue par Goold et Campbell parat donc
lgitime. Toutes les entreprises ne pratiquent pas cette activit de surveillance de la
mme faon, comme ltude de Kalika le montre. Aussi nest il pas certain que Goold et
Campbell embrassent lensemble des variables attaches la complexit de lactivit de
contrle.

Au final, un grand nombre de variables sont ncessaires la comprhension du contrle


budgtaire, tant pour la planification que pour le contrle. Elles doivent tre intgres
notre analyse dans la mesure o les contemporains du dveloppement de cette technique
nen ignoraient rien. Il suffit pour sen convaincre de lire le livre de Pasdermadjian
(1947), qui traite, de faon trs moderne, des thmes de la dlgation dautorit, des
services fonctionnels, de la dcentralisation, de la coordination, du rle des cadres et
des moyens de contrle dans une entreprise.

Enfin, les conclusions de Mc Arthur et Scott (1970), qui ne trouvent dautres


explications apparentes au dveloppement de la gestion prvisionnelle que linfluence
des dirigeants, incitent poursuivre dans cette direction en retenant la typologie de
Goold et Campbell. Plus que la taille ou la nature de lactivit, la variable essentielle est
donc le libre arbitre du centre. Plusieurs solutions au design du contrle budgtaire
existent, la direction gnrale sadapte au mieux aux diffrentes contraintes quelle
peroit. Le contrle budgtaire peut prendre diffrentes formes : nous en avons identifi
trois.

3- Les trois modles de contrle budgtaire

Des rles multiples sont attribus au contrle budgtaire. On les retrouve effectivement
presque tous dans les entreprises tudies. Il apparat cependant possible de diffrencier

262
les utilisations du contrle budgtaire en fonction du type de management stratgique
mis en uvre. Le contrle budgtaire peut alors tre utilis de plusieurs manires selon
lattitude du centre et selon quune entreprise est plutt planification stratgique,
contrle stratgique, contrle financier. En effet, toutes les entreprises nont pas les
mmes problmes rsoudre. Lhypothse retenue est que dans chacun de ces cas, le
contrle budgtaire va alors correspondre des buts dominants diffrents. Ces derniers
permettent de rsoudre les problmes auxquels doivent faire face les managers de
chacune de ces entreprises. Pour les trois principales catgories, on a :

Tableau11 : Les trois modles de contrle budgtaire


Attitude du centre Rles du contrle Type de contrle Questions principales que se pose
budgtaire lentreprise
prvision
planification autorisation de contrle Quelle sera ma situation financire
stratgique dpenses prvision- demain ? O allons nous ? Comment
valuation non planification se forme mon rsultat ?
formalise
coordination contrle Mes diffrentes actions sont elles
contrle stratgique communication coordination - cohrentes ? O en est le slack
valuation socialisation organisationnel ?
motivation Ai-je raison dinvestir dans cette
contrle financier engagement contrle activit ? dans ce pays ? Logique de
valuation financire valuation- portefeuille.
stricte sanction

Cela ne signifie pas, pour chaque cas, que les autres buts assigns traditionnellement au
contrle budgtaire soient totalement occults. Mais, soit ils ont un rle mineur, soit ils
rvlent leur inadquation. Dans une entreprise planification stratgique, par exemple,
le rle de motivation attribu au contrle budgtaire existe sans doute mais ce nest pas
le plus important. De la mme faon, lensemble des entreprises se posent les questions
releves dans le tableau ci-dessus car elles sont toutes essentielles leur survie. Mais
leur acuit varie selon les entreprises et les problmes que celles-ci rencontrent. Cela
explique pourquoi elles nont pas le mme type de management stratgique. Les
contraintes propres leur march les obligent adopter des attitudes diffrentes.

Les entreprises planification stratgique sont essentiellement celles qui souhaitent


mettre en place des politiques de dveloppement audacieuses (lectrification, gestion
par projet) sous contraintes de ressources financires limits. Le contrle budgtaire
dvelopp a essentiellement un rle de prvisions, voire dautorisation des dpenses et
permet au centre de prvoir les diffrents programmes de dveloppement en respectant
la forte contrainte financire. La direction souhaite savoir a priori quelles seront les

263
recettes et les dpenses engendres par des activits dont la complexit ne permet pas
une apprhension globale. Les ressources sont limites et doivent tre gres au plus
juste do la mise en place dun systme de surveillance financire. Plus que le contrle
budgtaire, les budgets prennent une place importante car si le contrle est bien rel, il
nest pas llment le plus important de ce type de management.

Pour les entreprises du modle du contrle stratgique, le contrle budgtaire sert alors
pour le centre coordonner les diffrentes productions de faon tablir un programme
dactivits cohrent, permettant une utilisation optimale des ressources. La structure
divisionnelle adopte ncessite de pouvoir juger les actions des managers et de statuer
sur leur conformit aux grandes lignes directrices fixes par la direction. Cela ncessite
un contrle effectu au travers des budgets. Mais les relations dinterdpendance
existant entre les units de production empchent de nappliquer quune surveillance
financire, do la prise en compte darguments non financiers.

Pour les entreprises du modle contrle financier, le problme est de grer des
ensembles relativement autonomes dactivits rendues complexes, soit par leur varit,
soit par leur diversit gographique, comme pour Total-CFP. Le contrle budgtaire
sert alors tout la fois motiver les responsables en leur fixant des objectifs ambitieux
atteindre, souvent ngocis et constituant ainsi un vritable contrat de performance, et
juger des ralisations par rapport cette norme espre. Le jugement est alors double.
Il porte la fois sur la nature ambitieuse des objectifs atteindre et sur leur ralisation.
Il est de nature financire. Cest sur sa capacit contribuer directement au profit de
lentit que chaque manager est valu par le contrle budgtaire.

La fonction dvaluation, prsente aux trois niveaux, prend une place de plus en plus
importante au fur et mesure que lon descend dans le tableau. Pour les entreprises
contrle financier, cest un lment trs important pour sassurer de lengagement des
cadres. La fonction dallocation des ressources est prsente dans chacun des cas. La
coordination permet de situer les besoins pour parvenir une gestion optimale de
lensemble du groupe.

Notre analyse du contrle budgtaire, selon trois modles, est proche de certaines
rflexions de Boyns1 (1998b). Celui-ci reprend des dfinitions de Salomons (1952) qui
distingue les budgets du contrle budgtaire. Les premiers sont des prvisions de

1
Cette distinction est galement reprise par Quail (1997).

264
dpenses et participent un processus de planification. Par contre, la notion de contrle
budgtaire est plus riche, car elle inclut des procdures de coordination et des boucles
de contrle. Cela ncessite donc la dfinition dune structure de responsabilit. Cette
distinction nous parat pertinente et cest dans son approfondissement que nous
souhaitons nous engager. Le premier modle que nous avons dfini ci-dessus est proche
dun simple processus de budgtisation. Cela nexclut pas toutefois de tirer des
enseignements de la plus ou moins grande ralisation du budget. On ne prjuge alors
pas pour autant de lexistence dun vritable processus de contrle formalis. Par
contre, il nous a sembl intressant de distinguer deux autres types de contrle
budgtaire, selon la faon dont sont dfinis les objectifs et ralises les vrifications.
Cest donc dans le sens dun largissement de cette typologie que sinscrit notre tude.
Comme Boyns, nous pensons que le contrle budgtaire regroupe plusieurs concepts.

Les entreprises de notre tude sont toutes dans une phase de croissance et de
diversification importante. Elles doivent adopter de nouveaux modes de rgulation pour
faire face aux nouveaux problmes quelles rencontrent. Elles ragissent alors
diffremment selon les cas. Elles cherchent se dcentraliser mais selon des modalits
chaque fois diffrentes, variant selon lattitude du centre, lui-mme ragissant aux
difficults quil rencontre. Si les prfrences des dirigeants (dsir de garder le pouvoir
ou peur de dlguer) les conduisent une solution impropre, celle-ci nest souvent que
transitoire. Lexemple de Saint-Gobain illustre bien ce point.

Les motivations des entreprises pour dvelopper un type de structure paraissent


complexes. Deux courants dexplications sopposent (Desreumaux, 1992). Lopposition
entre les historiens des affaires (principalement Chandler, 1962) et les tenants de la
contingence montre deux voies de rflexions diffrentes. Les premiers pensent que les
structures dpendent du bon vouloir des dirigeants, les seconds quelles dpendent dun
dterminisme contextuel . Toutefois, pour Chandler, les dirigeants ne changent pas
de structure ds quils changent de stratgie. Il faut attendre pour cela que de mauvaises
performances saccumulent. Le changement de structure saccompagne alors souvent
dun changement de direction gnrale. Enfin, le changement de stratgie nest pas
toujours pour la direction quelque chose de conscient. Cela peut mme tenir du hasard.
On retrouve bien la multiplicit et la complexit des situations rencontres dans nos
tudes. Chacune passant pour tre, la limite, un cas singulier. Les variables temprant
limportance de la dcision managriale tiennent sans doute aux facteurs de
contingence. La taille de lentreprise, le type de technologie ou son environnement
contribuent modeler la structure de lentreprise. Mais leurs actions napparaissent pas

265
aussi mcaniques que les tenants de la thorie de la contingence nous les dcrivent. Les
raisons poussant les entreprises retenir telle ou telle structure constituent, sans doute,
un champ de recherche explorer.

Les buts attribus au contrle budgtaire apparaissent comme des solutions aux
problmes rencontrs par les entreprises. Ceux-ci sont de nature diverse et varient selon
les entreprises. Une analyse dtaille est donc ncessaire.

266
CHAPITRE HUIT
LES FONCTIONS DU BUDGET ET LHISTOIRE

267
Linterprtation des fonctions du contrle budgtaire va donc tre ralise laide dun
cadre thorique emprunt lanalyse stratgique. Grce la typologie de Goold et
Campbell (1987) dfinissant diffrents types de management stratgique, nous pouvons
essayer dordonner les usages du contrle budgtaire. En diffrenciant lattitude de la
direction gnrale sur deux variables trs lies au contrle budgtaire, savoir la
planification et le contrle, les deux auteurs dfinissent des idaux types de
management stratgique auxquels nous allons essayer de rattacher nos diffrents cas.
Nous tenterons ainsi de montrer qu chaque idal type correspond une fonction prcise
attribue au contrle budgtaire.

1- Les cas et la typologie

Initialement, tous nos cas correspondent la configuration de lentreprise centralise


dcrite par Goold et Campbell. Leur taille et leur complexit permettent encore aux
dirigeants dtre tout puissants chez eux. Le dveloppement du contrle budgtaire
semble aller de pair avec une plus grande autonomie des diffrentes units. Ces
modifications sont rendues ncessaires par laccroissement de leur taille et de la
diversification de leur production (Chandler, 1962, Chandler, 1977, Chandler et Deams,
1979, Johnson et Kaplan, 1987). Les entreprises de cette tude sont toutes engages
dans un processus de dcentralisation et de dconcentration. Le cheminement suivie par
chacune delle est alors diffrent. Certaines semblent devenir des planificatrices
stratgiques, telles EDF ou le PLM, dautres rpondent aux descriptions des entreprises
du groupe contrle stratgique, cest le cas, entre autres de Saint-Gobain et Pechiney,
enfin les dernires peuvent tre assimiles des entreprises du groupe contrle
financier, comme pour Total.

Le classement des diffrentes entreprises selon les catgories dfinies par Goold et
Campbell demande un effort dadaptation de leur modle la spcificit dune
recherche fonde sur des tudes de cas historiques. En effet, personne ne parle, en 1950,
dans les entreprises franaises, de planification stratgique. Pourtant, mme si aucun
processus nest clairement dfini, les divisions et le centre se servent de leurs visions de
lavenir afin de grer le quotidien. Ils essayent de programmer leurs diffrentes activits
et de se fixer des objectifs. Le processus le plus formalis est le cycle budgtaire. Aussi,
a-t-il fait lobjet de toute notre attention. Cest par le processus budgtaire que des
objectifs sont assigns aux responsables. Lintervention du centre dans les activits des

268
divisions oprationnelles est donc envisage ici par les conseils quil donne (par
exemple quel type de clientle doit tre prospect), les orientations quil impulse et par
la libert quil laisse aux oprationnels dans les choix quils ont effectuer. Le
processus de planification reposant largement sur les budgets, lanalyse sattarde
volontairement expliquer la faon dont ils sont mis au point.

Lactivit de contrle du centre nest pas plus facile caractriser. Le centre peut
surveiller des budgets mais galement des variables non financires qui temprent ses
jugements. Il peut assortir son contrle de sanctions, comme un limogeage par exemple,
ou bien btir un systme de rmunrations et de rcompenses non financires fond sur
latteinte des objectifs. Ce sont ces diffrents lments, apprcis de faon qualitative,
quil faut dcrire dans chacun des cas. Mais linformation est parfois fragile. Cest
pourquoi de multiples arguments sont avancs pour justifier le classement et le point de
vue retenu, crant ainsi un faisceau de prsomptions. Ces arguments peuvent tre
synthtiss sur deux tableaux avant dtre dvelopps de faon plus complte.

Chaque catgorie voit le centre intervenir diffremment :

Tableau 12 : Attitude du centre dans les trois structures principales


Intervention du centre dans :
Type dentreprise la planification le contrle
fixe des objectifs contrle globalement
Planification stratgique dlgue la collecte dinformations pas ou peu dindividualisation
vrifie la vracit des budgets peu de formalisation des carts
introduit des modifications aux utilise des donnes financires ou non
budgets
donne une ligne gnrale sappuie sur les budgets et complte
Contrle stratgique dlgue les budgets aux oprationnels avec dautres lments
vrifie la cohrence densemble des analyse pousse des carts
budgets
collecte les budgets des oprationnels valuation essentiellement financire
Contrle financier critique (acceptation/rejet) des analyse en terme de portefeuille
prvisions intervention dexperts trs limite
synthse budgtaire

Les entreprises rattaches une catgorie particulire drogent parfois certains


critres de classement. Cest donc de faon globale quest apprcie lappartenance
dune entreprise un type de management stratgique.

269
Tableau 13 : Le processus de planification
(Principaux cas sauf AOIP, LMT et Delmas)

Qui fixe les objectifs ? Type de dcentralisation A qui servent les objectifs ?
EDF-GDF Services financiers et conomiques fixent un cadre Par fonctions et par rgions Au conseil dadministration et la
puis les units donnent leurs prvisions. Elles sont direction gnrale pour vrifier si lactivit
ensuite revues par le centre et harmonises.. reste dans lenveloppe financire prvue.
Pechiney La direction vrifie que les grandes orientations Par usines jusqu' la guerre, puis structure divisionnelle Aux oprationnels pour les informer de ce
souhaites ont t suivies, sinon les divisions aprs 1948 que la direction attend deux.
planifient seules. A la direction pour contrler.
Il existe un comit de gestion.
Saint-Gobain La direction vrifie que les grandes orientations Structure divisionnelle ds 1938 dans les Glaceries.
Aux oprationnels pour les informer de ce
souhaites ont t suivies, sinon les divisions Les usines forment des centres de profits avec une
que la direction attend deux.
planifient seules. comptence gographique dans la chimie. A la direction pour contrler.
Total-CFP Les filiales fixent elles-mmes les objectifs atteindre Les divisions sont constitues par limplantation
A la direction gnrale des fins de
et les soumettent au centre pour accord. ltranger de filiales de distribution. contrle.
Le Printemps La direction gnrale dtermine les grands axes, les Structure fonctionnelle (achats, vente...) puis par catgorie
A la direction pour vrifier que le
responsables oprationnels affinent. de produits (chefs de rayon...) groupement des achats a permis de raliser
des conomies dchelle et pour surveiller
les responsables.
Alsthom La direction fixe les programmes, demande aux Structure divisionnelle avec 4 units par produit A la direction gnrale pour suivre la
oprationnels de les affiner, puis arbitre entre les regroupant 6 usines. formation du rsultat.
diffrentes propositions.
Elect. de Le secrtaire gnral laide des services centraux. Structure fonctionnelle, peu dcentralise. A la direction gnrale pour vrifier que
Strasbourg lactivit reste dans lenveloppe financire
prvue.
PLM - SNCF La direction gnrale aide de ses services dtat- Fonctionnelle au dpart puis division par rgion avec la A la direction gnrale pour vrifier que
major car ce sont les seuls avoir une vue SNCF. lactivit reste dans lenveloppe financire
densemble. prvue.

270
Tableau 14 : Le type de contrle
(Principaux cas sauf AOIP, LMT et Delmas)

Nature des objectifs Existence dun plan Consquence du non-respect des Priodicit et intensit du contrle
surveills dintressement budgets
EDF-GDF Fournir des llectricit sous Non Si le dpassement est important il Thoriquement mensuel, trs peu formalis
contrainte de cots minimum peut y avoir une enqute
Contrle assez impersonnel
Pechiney Les objectifs sont financiers La direction souhaitait coupler Rle sur la carrire Mensuel
(respect des budgets) et non budgets et intressement mais Visite du sige dans les usines une fois par an. Analyse des
financiers (niveaux des calcule finalement lintressement carts peu formalise
stocks, des immobilisations...) selon une formule de productivit Le centre peut donner des conseils ou reprendre les choses en
globale main grce ses services fonctionnels
Saint- Les objectifs sont financiers Il existe, mais sans lien avec le Rle sur la carrire Dabord annuel puis mensuel partir de 1953. Analyse des
Gobain (respect des budgets). budget. carts de plus en plus formalise jusqu' devenir trs prcis
Dautres lments sont pris en dans sa dcomposition.
compte car les budgets ne sont
pas toujours fiables.
Total-CFP Les objectifs sont quasi- Non Convocation au sige pour Mensuel, puis grande messe annuelle devant le PDG.
exclusivement financiers et explication. Poids important sur Analyse des carts fait par les filiales pour se justifier. Rare
contenus dans les budgets lvolution dans la carrire intervention du centre, ce sont les filiales qui doivent
amliorer leur rsultat.
Le Les indicateurs surveills sont Non Possibilit de justifier les carts, pas Mensuel
Printemps le chiffre daffaire, le taux de dimpratif strict de rsultat.
marque et de dmarque, la
rotation des stocks...
Alsthom Les chiffres financiers sont En 1952, les ouvriers sont Les seules consquences possibles Mensuel avec rvisions mensuelles des prvisions.
sous contrle ainsi que les rcompenss individuellement semblent peut-tre dordre Surveillance pluriannuelle des rsultats.
dlais, les temps de
selon leur performance. Il existe financires pour les individus, peu
facturation et de rglement...aussi un plan dintressement ou pas de sanctions personnelles
gnral.
Elect. de Budgets financiers plus sans Non Remise en cause de la politique Rgularit non prcise
Strasbourg doute dautres indicateurs ( ?) suivie. Pas dindividualisation car
faible confiance dans les prvisions.
PLM Budgets financiers plus sans Non Mesure dconomie pour retrouver Vrification mensuelle des carts par les oprationnels et
doute dautres indicateurs ( ?) lquilibre financier. Pas de trimestriellement correction des prvisions.
consquence individuelle.

271
Les entreprises de ltude peuvent tre classes comme suit sur la grille danalyse de
Goold et Campbell :

Figure 11 : Les cas tudis dans la typologie de Goold et Campbell

Centre trs
influent

Centre assez Saint-Gobain 1


influent Quincaillerie Vachette
EDF-GDF
PLM SNCF
1 Electricit de Strasbourg
Alsthom
Influence sur la Hauts-Fourneaux de
Pompey
planification AOIP Pechiney
2 Saint-Gobain 2
Le Printemps
Imprimerie Delmas
Centre peu LMT
influent
Total
3
Centre sans
influence

Contrle Strict contrle Strict contrle


stratgique relch stratgique financier

Influence sur le contrle

Cette classification appelle quelques commentaires, notamment sur le degr de


dcentralisation des entreprises franaises. Ltude de Dyas et Thanheiser (1976), sur
les structures des entreprises franaises, ne concorde pas, en certains points, avec nos
propres observations. Ils montrent en effet une dcentralisation trs tardive des socits
franaises. Ces dernires sont en retard dans la cration de structures divisionnelles ce
que confirme lanalyse de Lvy-Leboyer (1980). Cela serait essentiellement d
lapparition tardive dun march de masse, une faible mobilit sociale des lites

272
dirigeantes et lexistence persistante de structures holding et de cartels structurant
singulirement le paysage conomique franais. Lanalyse de Dyas et Thanheiser sur la
structuration de lindustrie franaise semble pourtant, au regard de nos propres
observations, particulirement minimiser la dcentralisation entreprise par les socits.
Aussi, notre interprtation, sappuyant sur des cas concrets montrant une relle
dcentralisation, ne nous semble pas remis en cause et reste globalement pertinent.

2- Trois manires dutiliser les budgets

Dans chacune des catgories retenues par Goold et Campbell, nous allons retrouver des
applications assez similaires du contrle budgtaire. Ainsi, toutes les entreprises du
groupe de la planification stratgique se servent peu prs de la mme faon des
budgets. Seuls les trois modles principaux de la typologie sont retenus : planification
stratgique, contrle stratgique et contrle financier. Les formes transitoires sont
tudies, mais rapproches chaque fois dune forme plus durable.

Pour chaque entreprise, nous verrons successivement les lments qui permettent de les
classer dans lune ou lautre des catgories de Goold et Campbell. Pour ce faire, nous
examinerons leur processus de planification puis leur processus de contrle. Enfin, dans
un troisime temps, nous essayerons de rechercher lutilisation quelles font du contrle
budgtaire. Lexamen de toutes les entreprises se fera systmatiquement selon ce
rythme ternaire.

A- Un mode de prvision-planification

Le premier groupe dentreprise appartient la catgorie des planificateurs stratgiques.


Nous voudrions montrer quelles utilisent le contrle budgtaire essentiellement des
fins de planification-prvision.

1/ EDF-GDF

EDF est une entreprise assez centralise, limage de son autorit de tutelle,
ladministration publique. La nationalisation a runi 850 entreprises diffrentes en un

273
seul ensemble1. Les premires tches de la nouvelle direction sont donc de rationaliser
et dharmoniser les mthodes employes par toutes les entreprises. Simultanment, la
direction des services financiers s'est efforce de mettre sur pied les grandes lignes
d'un systme de documentation propre informer, mensuellement, le Conseil
d'administration, la direction gnrale et les Organismes de contrle en mme temps
que les services d'exploitation sur l'volution du patrimoine et les rsultats d'ensemble
de la gestion 2. EDF a adopt une double structure la fois fonctionnelle et
gographique. Des directions par mtiers, telles la production thermique, la production
hydraulique, le transport ou la distribution, et dont les noms changent au fil des ans,
ctoient des directions gographiques3. Mais les grandes dcisions continuent tre
prises par le centre, via les runions rgulires de son conseil dadministration ou par sa
direction gnrale, longtemps reprsente par le tout-puissant M. Gaspard (Beltran,
Bungener et Picard, 1985).

Le service F5, le service des budgets4, a t cr en 1946 afin d'tablir les prvisions
de recettes et de dpenses, et de suivre leur ralisation . Les units font des
propositions de budgets sous contrainte des hypothses tablies par la direction. Puis, le
centre les harmonise, afin dtablir une cohrence densemble et de faire passer ses
propres ides. Le centre analyse alors la situation des diffrentes entits constituant
EDF et indique les solutions adopter pour rester dans la ligne stratgique. Il consulte
largement les diffrentes units mais cest lui qui choisit en fonction de ses propres
prfrences. Vers le milieu de chaque anne est lance une grande enqute auprs de
tous les services exploitants, en vue de l'tablissement des prvisions de recettes et de
dpenses de l'anne suivante5. Les rponses sont attendues pour le dbut octobre.
L'homognisation des informations recueillies est ralise par les services centraux.
Paralllement, le service du budget tablit des prvisions conomiques, en liaison avec
la direction des tudes conomiques, sur la consommation globale en lectricit,
l'volution des effectifs et la dcomposition de la production selon les diffrentes
sources d'nergie utilises. Puis, il rend compatible les propositions des diffrents
services avec les hypothses de base qui ont t arrtes.

1
800410. EDF - GDF. Evolution de l'organisation de la comptabilit, rapprochement entre les chiffres du
rapport d'activit et les chiffres du bilan. L'information comptable et les problmes d'analyse de prix de
revient l'Electricit de France de 1946 1960. Rapport en date du 8 dcembre 1960 par P. Buphomene.
2
Ibid..
3
728611. EDF - GDF. Livres Prvisions de dpenses et de recettes d'exploitation .
4
1382 G EDF-GDF. Rapports de gestion de EDF de 1946 1955.
5
Ibid..

274
On retrouve ici certaines des caractristiques dcrites par Goold et Campbell sur le
modle des entreprises planification stratgique. Cest le centre qui fixe les grandes
lignes suivre. Le service dtudes conomiques1 et le service financier encadrent la
procdure de planification. Il ne sagit pas dune entreprise centralise, car les units
sont consultes pour permettre daffiner les prvisions. Mais cest le centre qui, in fine,
gre les ajustements ncessaires et impose aux units des contraintes fortes. Cela
sexplique si lon tient compte des diffrences de culture entre les entreprises
nationalises qui ncessitent un pouvoir fort2 pour tre intgres. Le centre est donc
matre des prvisions, des orientations globales de lentreprise et de laffectation des
budgets de chacune des units.

Le centre exerce un contrle assez souple, mais rel sur les budgets tablis. Les rsultats
de la comparaison budgtaire entre le prvu et le ralis sont rgulirement prsents
devant le conseil dadministration. Ds que le budget est arrt, le Service procde
la rpartition mois par mois, pour l'anne considre, des prvisions de recettes et
dpenses; il les compare chaque mois a posteriori avec les prvisions revues d'ailleurs,
pour tenir compte de toutes modifications intervenues pour des causes extrieures ou
intrieures l'tablissement 3. En cas de dpassement inquitant des prvisions, une
enqute est ralise par la commission des finances afin dexpliquer la drive4.
Lanonymat est respect et peu de sanction sont envisages titre personnel. Les
responsables des dpassements et les managers vertueux ne sont pas dsigns dans les
documents darchives. Il faut toutefois temprer ce jugement. Selon M. Boiteux, la
promotion interne se faisait aussi en partie sur la capacit dun responsable tenir un
budget5.

Chez EDF, durant la sance6 de la commission des finances du 22 septembre 1952, les
membres de la commission sont amens examiner les comparaisons prvues/ralises
de l'anne 1951. Les frais de gestion de cette anne ayant t suprieurs aux montants
prvus. La commission et le conseil d'administration se sont mus et ont demand des
explications. La note en rponse rappelle que les prvisions tablies ne constituent pas
des limites de crdits ne pas dpasser. Leurs montants varient en fonction des

1
801072. EDF-GDF. Etudes Economiques gnrales.
2
Entretien M. Boiteux, le 22 septembre 1997.
3
1382 G EDF-GDF. Rapports de gestion de EDF de 1946 1955.
4
1386 I. EDF - GDF. Commission des Finances 1947-1948, Commissions de lexploitation 1950.
Document du 14 novembre 1947.
5
Entretien M. Boiteux, le 22 septembre 1997.
6
1386 C. EDF - GDF. Commissions des Finances 1952.

275
conditions d'activit. La note ajoute que si les ralisations restent dans les marges de
variations dfinies par les hausses de prix, on ne peut pas dire qu'il y ait vraiment
dpassement. Le Prsident temporaire de la commission des finances, M. Rampon,
exprime son dsaccord et considre ces chiffres comme impratifs. Si des modifications
doivent intervenir, une rvision doit tre propose en temps utile l'approbation des
membres de la commission. M. Gaspard rappelle alors que les rvisions trimestrielles
ont dj pour but de tenir compte de ces rvisions mais que cela n'est pas toujours facile
raliser. Le patron de lexploitation se range aussi ce point de vue : Pierre Grzel
considrait qu'EDF tait une entreprise industrielle et commerciale et non pas une
administration. Comme elle tait grande et difficile contrler, il fallait la dcomposer
en lments ayant la caractristique d'une affaire (Beltran et al., 1985). Il apparat
donc clairement que les contrles, sils existent bien, nen sont pas pour autant trs
stricts et contraignants. Aussi des dpassements sont-ils autoriss. Des enqutes sans
grandes consquences personnelles pour les managers sont lances en cas de
divergences ralis/prvu. Les caractristiques des entreprises planification
stratgique sont de nouveau runies.

EDF correspond au cas du contrle planification. Le contrle budgtaire y sert surtout


rendre des comptes diffrentes tutelles : la direction gnrale, le conseil
dadministration et, en dernier lieu, le Ministre de lEconomie et de la Production
industrielle. EDF a une mission simple. Elle doit fournir de llectricit sur un march
trs demandeur. Pour cela, elle doit financer des investissements coteux. Elle se heurte
alors une contrainte budgtaire trs forte ncessitant la mise en place dun systme de
prvisions permettant tout la fois doptimiser les allocations de ressources et de
minimiser les besoins de financement, car ceux-ci sont couverts par des deniers publics.
Cest pour cela que le centre intervient beaucoup dans lactivit de planification. Cest
le seul avoir une vision macroscopique de la situation, de ce qui est permis et de ce
qui est impossible. Lhsitation qui apparat plusieurs fois sur la nature du budget est
galement significative. Doit-il tre considr comme une prvision, approche ayant les
faveurs de la direction gnrale, ou comme une autorisation de dpenses maximum ne
pas dpasser, solution retenue par certains membres du conseil dadministration ?

Les budgets, en partie calqus sur ceux des services publics, ont pour vocation de
contenir les dpenses, qui dans cette priode daprs-guerre ne peuvent toutes tre
finances par lEtat (Beltran et al. 1985). Les dficits de lentreprise sont importants,
une hausse des prix serait ncessaire pour les diminuer, mais le gouvernement sy refuse

276
afin de pouvoir juguler linflation1. Il ne peut non plus pallier des dficits chroniques,
faute de ressources. Les programmes dinvestissement raliser sont en effet trs
lourds. Il sagit de rduire le dficit dexploitation en ayant une dmarche de gestion
trs rigoureuse. Le rapport du conseil dadministration du 4 janvier 1947 souligne ainsi
que le pr-budget indique pour les deux tablissements (EDF et GDF) un dficit que
seule une augmentation des tarifs pourrait permettre de rsorber.

A partir du milieu des annes cinquante, les managers anticipent un drapage des
comptes. Des critiques se sont dabord leves contre les procdures habituelles de
budgtisation de la socit. Ainsi, un document2 dat du 15 octobre 1956 et intitul
Etude dune nouvelle forme de budget EDF indique que le budget comprend deux
parties, dune part un budget dimmobilisation qui sinsre dans la Plan national et
dautre part un budget de dpenses et de recettes dexploitation. Ce sont des prvisions
pour lanne venir, tablies partir dun trs grand nombre dhypothses et qui vont
permettre de contrler que les vnements prvus sont respects au long de ladite
anne . Et le document de continuer, mais, supputant lavenir en considration du
pass, le document que constitue le budget est tout dsign pour devenir galement un
lment danalyse industrielle. . De plus, une note du 14 dcembre 1956 qui porte sur
les rflexions sur les budgets dElectricit de France des annes 1950 1955 3
souligne le pessimisme concernant les prvisions des cinq prochaines annes. En effet,
les quelques tudes de prospectives disponibles sur les cots dEDF montrent un dficit
en croissance. La question pose est alors de savoir si cela tait perceptible avant, de
1950 1955. La note conclue par laffirmative, quoique le phnomne tait peine
sensible du fait dune conjoncture tout fait favorable. Les raisons de cette dgradation
graduelle sont de quatre ordres : la hausse du cot du personnel, la hausse du cot du
combustible, le poids accru des charges fiscales et lapparition de charges financires de
plus en plus leves, du fait des investissements importants. Concernant le drapage des
comptes, une note du 15 dcembre 1956 parle des errements financiers dEDF qui
continuent servir de base aux prvisions quinquennales 1956 - 1961. Les annotations
portes la main sur un document du 14 novembre 1956 et analysant les raisons
officieuses des errements financiers 4 dEDF, retient des manipulations, certes
limites, un esprit de scurit et de marge et lhydraulicit particulirement favorable
des annes antrieures qui, par chance , a limit les problmes.

1
1382A EDF-GDF. Conseil d'administration de 1946 1950.
2
8911 I. EDF - GDF. Mise en place des budgets fonctionnels 1959-1960.
3
Ibid.
4
Ibid.

277
Les budgets et le contrle budgtaire sont donc surtout utiliss comme des instruments
de prvisions par la direction gnrale dEDF-GDF. Le contrle des rsultats existe
mais ne revt pas un caractre dterminant dans lusage qui est fait des budgets.

2/ LElectricit de Strasbourg

Les informations dont on dispose sur cette entreprise, pour les annes trente, sont moins
compltes que pour EDF. Toutefois, les similitudes sont importantes. Comme EDF,
cette socit est soumise une tutelle publique. Elle est ainsi dirige par un
administrateur-dlgu. Le budget sert surtout anticiper lavenir. Les prvisions sont
ralises en extrapolant les chiffres passs. Cela oblige produire deux prvisions.
Lune en dcembre pour concider avec lexercice et lautre en fvrier pour tenir compte
des chiffres de dcembre, mois crucial pour connatre lvolution annuelle de la
consommation. Les responsables sont alors clairement pris entre deux contraintes, avoir
des chiffres le plus tt possible et avoir des informations exactes. Ils parviennent un
compromis en ralisant une actualisation prcoce de leurs prvisions. Ce budget,
appel budget industriel, est en somme une prvision comptable des comptes de profits
et pertes qui sert la direction pour fixer sa politique gnrale : politique de tarifs,
politique dacclration et de ralentissement des travaux dextension ou dentretien,
politique de renforcement ou de mise en veilleuse des services de propagande, etc. ; son
contrle priodique permet de mettre au point cette politique 1. La comptabilit tablit
chaque mois un bilan ainsi quun compte de profits et pertes provisoires. Cela permet de
vrifier la concordance entre prvisions et rsultats. Si de gros carts apparaissent, cela
peut entraner un changement de politique gnrale et une modification des ordres
donns aux divers services. Cet ajustement est toutefois ralis avec prudence pour tenir
compte des incertitudes lies aux budgets. Ils ne semblent donc pas construits pour
obliger des chefs de services tre rigoureux dans lutilisation des fonds leur ayant t
affects. Nulle sanction nest envisage, apparemment du fait de lincertitude qui
affecte les prvisions. Le secrtaire gnral est en charge du budget mensuel de la
compagnie. Il tablit les prvisions et contrle les ralisations grce la comptabilit2.
La stratgie de lentreprise est donc dfinie par le centre et contrle par lui sans que
des sanctions soient prises titre individuel. Cela ressemble donc bien au cas dune

1
Cas CPA. Llectricit de Strasbourg : F 1282 (1938).
2
Cgos (1937), L'tablissement et le contrle du budget l'lectricit de Strasbourg. Section n 3
Direction administrative et financire. Document OA 34. 18 p.

278
entreprise planification stratgique dans laquelle les budgets servent essentiellement
faire des prvisions, afin daider la direction mettre en place une stratgie.

3/ Le PLM et les dbuts de la SNCF

La mise sous tutelle publique des compagnies de chemins de fer se fait progressivement
partir du dbut du sicle. La convention de 1921, dj cite, en est un bon exemple1.
Seules les grandes masses de recettes et de dpenses, classes par nature, sont a priori
traites par les budgets. Ce traitement permet den dduire la situation mensuelle de
trsorerie. Les ralisations sont ensuite confrontes aux prvisions, afin de mettre en
vidence les carts observs et de sattacher les expliquer. La dcentralisation reste
trs limite, puisquil ne semble pas exister de rpartition des responsabilits sur
dventuels centres autonomes de responsabilit. Les prvisions sont dailleurs ralises
par le centre, qui est le seul avoir une vue globale de la situation, et peut ainsi en
rendre compte son Ministre de tutelle. Encore une fois, les budgets servent
dterminer une enveloppe globale de ressources affectes par la puissance publique. A
partir de 1942, le budget de la SNCF est prpar par un service spcial sous les ordres
directs du directeur gnral. Un service dtat-major a donc t constitu mais le
processus budgtaire reste assez centralis. Une bauche de dconcentration
fonctionnelle et gographique se fait jour, linstar dEDF. Lexploitation distingue
deux grandes divisions : le mouvement et la division commerciale. Dautres directions
techniques sy ajoutent, comme la rparation par exemple. Elles sont elles-mmes
dcoupes selon une logique gographique. Chaque mois, tout tablissement
comptable de la SNCF dresse un tableau de ses dpenses, dcomposes jusqu' la
rubrique qui constitue le plus petit lment de dtail 2. Ce sont donc les units de la
SNCF qui sont garantes du respect des prvisions. Trimestriellement celles-ci sont
rvises. Les rgions suivent lvolution des dpenses par rapport aux prvisions.
Mensuellement, les services centraux contrlent globalement chaque rgion et le budget
densemble. Il sagit nouveau plus de budgets que de contrle budgtaire. Le contrle
reste en effet impersonnel. La finalit des budgets est de renseigner la tutelle sur une
drive probable des comptes.

1
Cas CPA. Le PLM : F91 (1931). Le PLM : F304 (1932). Le PLM : F665 (1932-1933). SNCF : I 1719
(1942).
2
Ibid.

279
4/ Alsthom

LAlsthom, sous la direction dAuguste Detoeuf, est un cas difficile. En effet, certaines
de ses caractristiques pourraient la faire classer avec les entreprises du contrle
stratgique. Nanmoins, il nous a sembl en dfinitive quune lecture scrupuleuse des
documents disponibles amne la caractriser comme une entreprise planification
stratgique. Un accs aux archives aurait permis de lever certains doutes, mais cela na
pas t possible.

Le centre intervient largement dans le processus de planification mais il fait aussi


participer les oprationnels. La Socit Gnrale de Constructions Electriques et
Mcaniques Als-thom comprend 6 usines, formant quatre groupes et employant
plusieurs milliers de salaris. Elle est organise selon une structure divisionnelle centre
autour de ses produits correspondant des usines. Les quatre groupes sont hautement
indpendants . Le principe de lorganisation est la division de la socit en 4
groupes aussi complets que possible, caractriss par leurs fabrications. Ces groupes
possdent leurs services commerciaux et leurs usines ; ils sont responsables de leurs
rsultats 1. Le sige social est rduit sa plus simple expression. Le contrle
budgtaire consiste tablir un programme annuel pour chaque groupe, o les rsultats
sont prvus, et servent surveiller le fonctionnement de laffaire. Le processus
budgtaire stablit alors comme suit :

la direction gnrale de la Socit fixe, daccord avec les diffrents groupes, les
programmes de vente raliser au cours de lexercice suivant ;
sur ces donnes chaque groupe tablit un budget prparatoire, qui vise
essentiellement la dtermination du rsultat attendu dans le bilan ;
la direction gnrale procde, avec les diffrents groupes, lexamen de ce budget
prparatoire. Elle le fait modifier dans la mesure o les modifications peuvent
apporter une amlioration ;
les groupes procdent ensuite ltablissement de leur budget ;
le service de contrle budgtaire rassemble tous ces budgets. Il dresse le budget de
la trsorerie, le budget des tiers et le budget gnral 2.

La direction intervient donc deux fois dans la mise au point des budgets :

1
Cas CPA : F 1002 (1936) qui sinspire dailleurs largement de Loeb (1935).
2
Ibid.

280
elle donne les grands axes de dveloppement aux divisions,
elle examine le budget prparatoire de chaque division et apporte les modifications
ncessaires.

On retrouve la mme logique au sein de chaque usine. Le processus budgtaire est lanc
par le chef de lusine qui indique, daprs ses propres tudes, aux responsables des
divisions de lusine les lments prendre en compte pour leur budget. Ils font leur
chelon et avec plus de dtails ce que le chef de lusine fait pour lensemble (Cgos,
1953). Cest donc une approche top-down du contrle budgtaire. La collaboration est
toutefois ncessaire pour que sengagent les responsabilits. Ni accepte, ni impose,
telle est la rgle qui prside llaboration du budget (Cgos, 1953).

Cette intervention du centre est facile comprendre compte tenu de lactivit de la


socit. Elle semble stre consacre aux affaires de grande importance. Or, pour le gros
matriel, les membres du conseil dadministration jouent un rle commercial en
sengageant personnellement afin de dcrocher des contrats. La dure dexcution de
ces commandes stend gnralement sur de longues priodes 1. Les dirigeants par leur
implication dans les activits commerciales sont donc ports sengager
individuellement dans les choix de planification de la socit. Malgr une participation
vidente des oprationnels qui doivent dfendre les chiffres quils ont tabli, le centre
intervient plus dans cet exemple quil ne le fait chez Pechiney ou Saint-Gobain.

Le contrle, financier et non financier, est plus strict que chez EDF mais moins
individualis que dans les entreprises contrle stratgique. Lunit de temps
gnralement adopte est le mois. Cest mois par mois que sestiment du niveau de la
direction gnrale, les chiffres de vente, la productivit, les dlais, les frais gnraux 2.
Les variables financires ne sont pas les seuls critres de jugement. Le service
commercial surveille ainsi les commandes reues, les factures faites, les commandes en
carnet, le bnfice brut, les frais gnraux, les profits et pertes divers ainsi que le
rsultat. Les usines surveillent les commandes inscrites, la facturation, les commandes
en carnet, les salaires productifs, les frais gnraux rels, les frais rcuprs, les profits
et pertes divers et le rsultat. La surveillance des budgets est bien relle mais elle
permet surtout de ractualiser les prvisions afin davoir une meilleure ide de lavenir

1
Cas CPA : F 1002 (1936) qui sinspire dailleurs largement de Loeb (1935).
2
Ibid.

281
de lentreprise. En 1952, Loeb nous renseigne sur la faon dont sont utiliss les budgets
pour valuer le travail dans les usines. Le contrle se fait de faon prcise jusqu'au
travail oprationnel, puisquon contrle les carts entre le temps allou et le temps
effectivement utilis de louvrier. Les diffrences sont analyses et dpendent dune
perte de temps qualifie de normale, dune perte de temps attribuable louvrier et
dune dernire attribuable une mauvaise organisation. Une prime est verse en
fonction des rsultats. Un contrle individualis existe peut-tre ds les annes trente,
mais dans ce cas, il ne fait pas partie des thmatiques dveloppes dans la
communication de lentreprise o le sentiment domine que le contrle se fait
uniquement pour amliorer les prvisions ou lorganisation gnrale.

Le contrle budgtaire semble surtout servir clairer lavenir. Son but est dtablir un
programme daction qui sexprime travers un compte dexploitation prvisionnel, une
prvision des dpenses et des recettes et un rsultat. Le rapprochement des ralisations
et des prvisions doit permettre de rechercher les causes derreur afin de les liminer.
Les dirigeants de lentreprise cherchent donc faire des prvisions de plus en plus
justes, ainsi que lnonce Loeb : Permettre la direction de suivre et dapprcier la
valeur et la ralisation des diffrentes prvisions. Effectuer des ajustements et
perfectionner les prvisions, grce aux rsultats dj obtenus (Cgos, 1953). Le
contrle budgtaire semble surtout utile pour jalonner le chemin que lentreprise doit
suivre et lindiquer tous. Sexprimant sur les budgets de main duvre, Loeb insiste
nouveau, en 1952, sur lintrt dtablir des prvisions. Aprs avoir soulign limpact
des prvisions sur la stabilit de lemploi, Loeb rappelle qu une autre utilit de ce
budget est de fixer lavance un certain nombre de moyens ncessaires pour utiliser
une main duvre accrue : emplacements, machines-outils, bancs de montage, ces
divers lments du programme dinvestissement drivent troitement du programme de
main duvre (Cgos, 1953). Ou encore le budget ainsi tabli remplit son rle
essentiel, celui de prvoir les besoins de main duvre, permettant ainsi de prendre
temps les mesures ncessaires pour les assurer dans des conditions raisonnables de
stabilit et de plein emploi (Ibid.).

Le contrle budgtaire introduit dans lentreprise en 1931 par Paul Loeb fonctionne
sans modification jusquen 1958 (Taboulet, 1966). A cette date, il semble quun
nouveau pas soit franchi dans le sens dune dcentralisation. Les oprationnels,
notamment les chefs de Groupes, deviennent responsables de leurs prvisions. Le sige
social se contente alors dune centralisation des informations. Le systme budgtaire se
rapproche donc du modle du contrle stratgique.

282
Ce cas rappelle celui des Hauts fourneaux, Forges et Aciries de Pompey1, o les termes
de contrle budgtaire sont simplement remplacs par ceux de Programme de
fabrication - plan de ravitaillement - bilan prvisionnel .

5/ LAssociation des Ouvriers en Instruments de Prcision (AOIP)

LAOIP2 est une cooprative ouvrire fabriquant du matriel tlphonique et lectrique.


Elle occupe 1000 ouvriers. Le bureau de prparation du travail y tablit un programme
de travail, fonction des commandes passes, do dcoulent les recettes, les dpenses en
tant alors facilement dduites. Les oprationnels interviennent peu dans cette tche de
prvision. Un suivi journalier des dpenses et recettes permet de chiffrer la situation de
lentreprise. Rgulirement des tats de trsorerie, des bilans et comptes dexploitation
sont repris et compars aux prvisions. Les prvisions servent donc surtout surveiller
lvolution de la socit. Les chefs responsables sont informs de lvolution des
charges dont ils sont indirectement ou directement responsables. La premire des
prvisions doit tre le budget qui constitue le goulot dtranglement dans lentreprise,
rappelle lauteur du cas qui cite ainsi des documents dits par la Chambre de
Commerce de Paris. Or, la trsorerie est peut-tre, selon le cas du CPA, ce goulot
dtranglement qui explique quon sy attache tant. Le document indique quil sagit
plus de prvisions que de budgets car il ny a pas de relles notions de responsabilit.
On a ici affaire un cas extrme o la prvision de trsorerie tient lieu dersatz de
contrle budgtaire.

B- Coordonner-socialiser dans lentreprise diversifie

Les socits tudies ci-dessous appartiennent la catgorie des entreprises contrle


stratgique. Nous voudrions montrer que le contrle budgtaire y est surtout utilis
des fins de coordination-socialisation.

1
Cas CPA : Hauts-fourneaux, Forges et Aciries de Pompey, I878 (1935).
2
Cas CPA. AOIP S2795 (1951), 3045 (1953).

283
1/ Pechiney

Pechiney aurait pu tre analyse en deux parties correspondant deux configurations


diffrentes (comme cela est fait pour Saint-Gobain). Mais les informations disponibles
sur la priode prcdant 1945 ne permettent pas une analyse complte de la situation.
Par ailleurs, la grande stabilit du groupe dirigeant nous amne traiter Pechiney de
faon globale et unique, puisque lensemble ainsi form demeure cohrent.

La planification repose essentiellement sur les objectifs dfinis par les budgets. Des
lments de contrle budgtaire sont mis en place dans les usines durant les annes
trente. Les prvisions sont alors annuelles et doivent tre soumises, pour accord, la
direction des usines1. Ces dernires fixent leurs propres objectifs. Les rapprochements
sont fait en cours d'anne, ce qui suppose une rpartition des cots sur diffrentes
priodes, mensuelles sans doute.

Avec la rforme de 1948, lentreprise adopte une structure divisionnelle. On y retrouve


les caractristiques du modle de Goold et Campbell concernant les interrelations
unissant les diffrentes units. Ainsi, le cabinet White propose de dcentraliser
davantage. Pour cela, il serait dsirable de scinder la Compagnie dans une srie de
divisions, chacune s'occupant d'un seul produit ou d'une famille de produits. Mais vos
fabrications sont si imbriques les unes dans les autres que cette division n'est pas
possible l'heure actuelle 2. C'est une structure dcentralise que voudrait instaurer le
cabinet, mais les relations entre divisions et units en rendent la mise en place difficile.

Dans un premier temps, la direction est soucieuse de garder le contrle des objectifs.
Aussi une solution radicale est retenue pour les premires expriences. Les budgets de
production seront tablis Paris pendant une priode plus ou moins longue de mise au
point, l'usine n'ayant qu' tablir et nous communiquer des prix de revient
prvisionnels 3. Ce nest que plus tard que la direction redonne aux oprationnels une
latitude leve dans la fixation des objectifs, non sans avoir cr au pralable un
organisme de liaison charg de faire circuler linformation, le comit de gestion. Il
sagit dun organe cr afin de permettre la coordination des diffrentes activits du
groupe et d'apporter des conseils la direction gnrale. Plusieurs de ses sances

1
Archives Pechiney 072-11-70120. Instructions Particulires permanentes de Saint Jean de Maurienne.
2
Archives Pechiney 00-10-10020. Conclusions du Cabinet K.B. White le 28 novembre 1947.
3
Archives Pechiney 072-11-70072. Rapports mensuels 1948.

284
doivent tre consacres1 aux prvisions pour l'avenir . Le comit de gestion devrait
permettre d'examiner trois fois par an o nous allons en matire d'exploitation, de frais
gnraux, de travaux neufs, et de politique des stocks . Il intervient de fait trois fois par
an sur le contrle budgtaire. En janvier, lui sont communiqus les budgets prsents
par les directions, les services et les tablissements afin de recueillir toutes les
observations. En juin, il examine les ralisations des quatre premiers mois et apporte
ventuellement des modifications sur les prvisions initiales restant raliser. Enfin, en
novembre, il examine les ralisations des neufs premiers mois et en tire les
enseignements en vue de l'tablissement du budget de l'anne suivante. Le centre prend
part au processus de planification, tout en laissant beaucoup de responsabilits aux
oprationnels. La direction gnrale ne dcide pas, comme dans les cas prcdents, des
objectifs atteindre. Ce sont les oprationnels qui font des propositions, acceptes par
la direction aprs vrification de la cohrence densemble des plans proposs. Le centre
garde tout de mme la possibilit de faire des propositions de modifications.

Le contrle est assez caractristique dans cette configuration. Avant-guerre, il est prvu
quen fin d'anne, et en fin d'anne seulement2, les usines tablissent une comparaison
des prvisions et des ralisations, afin de justifier les carts, indpendamment du fait
quelles dfinissent pour elles-mmes mois par mois leurs budgets. Les usines suivent
leurs dpenses et les comparent rgulirement aux prvisions. Mais les exemples de
discussions concernant le fonctionnement effectif de ce systme font dfaut. Ce silence
peut tre interprt comme rvlateur de labsence de consquences importantes en cas
de non respect du jeu budgtaire. Dautres lments peuvent galement intervenir dans
lvaluation annuelle des performances.

Il semble que le contrle budgtaire nait pas fonctionn durant la guerre si nous en
croyons Jouven : bien que le principal souci du chef des services comptables soit la
comptabilit, il doit jouer un rle actif dans tous les contrles que le Directeur exercera
sur la marche financire de l'usine. Si, par exemple, la stabilisation de la monnaie, nous
permet de rtablir le contrle budgtaire, c'est lui qui devra en suivre l'excution 3. Le
retour du contrle budgtaire est vivement souhait parce quil permet de mieux
contrler. Jouven prcise galement la politique d'intressement souhaite. Les rsultats
financiers ne doivent pas tre des variables exclusives de jugement des directeurs
d'usine. D'autres indicateurs doivent tre galement utiliss tels que les rendements
1
Archives Pechiney 00-10-10019. Note du 20/12/1948. Rle et fonctionnement du Comit de gestion.
2
Archives Pechiney 072-11-70120. Instructions Particulires permanentes de Saint Jean de Maurienne.
3
Archives Pechiney 00-10-10019. Note de Jouven du 22 dcembre 1947.

285
techniques, le niveau des stocks, etc. Le contrle est donc stratgique au sens de Goold
et Campbell.

Benoit 1 rend compte de la faon dont le contrle budgtaire devrait fonctionner. Il doit
tre mensuel et s'adapter pour tenir compte de la notion de responsabilit par catgories
de dpenses : il faudra adapter la structure comptable l'organisation dcentralise
des ateliers qui rsultera de l'volution de la nouvelle organisation . Pechiney semble
aussi rencontrer des problmes importants de gestion des stocks : le problme des
stocks prend, dans les circonstances actuelles, une importance particulire. Il n'est plus
possible de laisser le volume des stocks trouver en quelque sorte spontanment son
point d'quilibre. Il faut absolument le prdterminer et surtout vrifier dans quelle
mesure les excutants suivent ou transgressent la politique dcide par la direction .
Benoit propose alors de distinguer des carts sur quantit et des carts sur prix afin de
faciliter l'analyse des carts sur stocks et de distinguer galement les matires achetes
l'extrieur des produits intermdiaires cds d'une usine l'autre. Les oprationnels
doivent donc rendre compte de leur gestion via le systme de contrle budgtaire. Aprs
1947, les contrles prennent une nature nettement plus contraignantes pour les
oprationnels, se distinguant alors de celui men dans les entreprises planification
stratgique. Etrangement, le contrle budgtaire est, en partie, peru comme un outil de
gestion des stocks. Il faut tout prix viter leur enflure . Cette surveillance des
stocks devrait galement permettre de surveiller la trsorerie bien que des outils mieux
adapts soient dj disponibles. La coordination nest donc pas seulement un vu pieu
puisquelle trouve sa concrtisation dans des variables contrlables.

Chez Pechiney, le contrle budgtaire a des fonctions de coordination, de


communication et mme de formation. Les budgets doivent servir, avant 1940,
dterminer des abonnements prvisionnels sur prix de revient2. Les frais proportionnels
au temps sont rapports aux machines-outils et permettent de dterminer un taux
d'inaction pour chaque machine. Cette mthode a l'avantage de permettre
l'application du contrle budgtaire tous les lments du prix de revient d'une faon
assez prcise pour pouvoir intresser chaque chef de service la gestion d'un ou
plusieurs lments de prix de revient dont il a la responsabilit directe, ceci aprs
quelques annes d'applications lorsque l'exprience a permis de resserrer les
prvisions . Les budgets semblent alors avoir une double utilit. Ils peuvent servir
1
Archives Pechiney 00-10-10021. Rorganisation 1948. Note sur le contrle budgtaire de Jean Benoit. 2
avril 1948.
2
Archives Pechiney 00-10-10019. Mthodes d'organisation W. Clark, 28 dcembre 1934.

286
dterminer des taux dutilisation des machines, afin de mieux rpartir et de mieux
coordonner les volumes de production sur loutil industriel et de fermer les units qui
savrent non indispensables. Ils peuvent galement tre utiliss pour former les chefs
de service en les sensibilisant au problme des prix de revient. Mais tout ceci transparat
mieux aprs 1947.

Juste avant la mission White, Jouven dfinit son idal de gestion1. Cest celui de la
petite entreprise o le patron sait toujours ce qui se passe dans ses murs. Il faut tout la
fois concilier les qualits d'efficacit, de souplesse et de dynamisme de la gestion
d'une petite entreprise indpendante, avec les possibilits que donnent une grosse
affaire et que chaque usine soit gre comme (par) le patron d'une affaire moyenne,
en bon pre de famille . Il prne donc une dcentralisation de la structure, mais il
refuse de perdre les avantages de la grande organisation. Cest au centre quil importe
donc de conserver tous ses avantages la grande structure. Ses propos sont clairs par
ceux dautres cadres.

Benoit2 rend compte du systme de contrle budgtaire et de la faon dont il devrait


fonctionner. Il rappelle dabord le but de cette mthode. Elle doit permettre une
meilleure coordination des moyens propres assurer la ralisation des buts finaux
viss par l'obtention d'un rsultat dtermin, l'installation de tels nouveaux moyens de
production, la rduction de tel stock de matires premires ou de produits finis . Pour
cela, chaque catgorie de dpenses doit tre sous l'autorit d'un responsable et cette
responsabilit s'tend de la direction gnrale aux ingnieurs d'usine, voire aux
contrematres. Pour satisfaire ces buts, une note3 du 4 juin 1948 prcise que le contrle
budgtaire devrait dans un premier temps tre limit aux budgets d'exploitation et
d'investissement (moyen de production, participations financires, stocks en quantits et
en valeur). Il insiste sur la possibilit d'utiliser le contrle budgtaire pour diminuer les
frais contrlables et pour accrotre la responsabilit de tous les lments, y compris les
contrematres, en les tenant mieux informer de leur gestion. Le contrle budgtaire
permet aussi de dceler les incompatibilits dans les programmes de production et de
dcentraliser les responsabilits afin d'allger le travail de la direction gnrale. La
coordination est donc explicitement le but assign au contrle budgtaire. Celle-ci passe
par une meilleure information des diffrents responsables sur leurs objectifs.

1
Archives Pechiney 00-10-10019. Organisation, Note confidentielle de M. Jouven du 22/12/1947.
2
Archives Pechiney 00-10-10021. Rorganisation 1948. Note sur le contrle budgtaire de Jean Benoit. 2
avril 1948.
3
Archives Pechiney 080-6-5778. Runion des Directeurs de 1947 1952.

287
Le contrle est aussi chez Pechiney, du moins pour Jean Benoit, un outil de formation et
de socialisation. Le grand avantage du contrle budgtaire est de substituer
l'arbitrage des hommes, toujours dlicat et gnant, l'arbitrage des chiffres 1. Le
contrle budgtaire permet alors de rsoudre en partie le problme du commandement.
Il constitue une sorte d'auto-contrle grce auquel le subordonn peut se corriger sans
que le patron n'ait rien dire . Mais les prvisions sont difficiles faire. Il faut donc y
affecter les meilleurs lments du personnel. Les chefs doivent galement y participer
activement2 car cela leur permet de rflchir l'avenir, ce qui assure selon Benoit, une
vritable formation pour les futurs lments de la direction gnrale. L'organisation est
un sous-produit de la formation, une organisation mauvaise peut peu prs
fonctionner si les gens sont bien forms 3. Le manque de cadres comptents, de chefs
de valeur et de futurs chefs potentiels en nombre suffisant, ncessitent de nouvelles
solutions de gestion. Benoit rappelle que lors de l'un de ses voyages aux Etats-Unis, il a
frquent le cours Meynard4 o il avait t sensibilis ces problmes. Il faut, selon lui,
donner de l'information aux cadres subalternes de faon ce qu'ils puissent prendre des
dcisions qui seraient aussi bonnes que celles qu'auraient prises la direction gnrale. Il
faut donc accorder la plus large confiance aux hommes.

Le contrle budgtaire est organis en vue de coordonner les diverses activits de


lentreprise. Le centre est le garant de cette coordination, de par son implication dans le
processus de planification. Il faut, cet gard, se rappeler le rle du comit de gestion.
La coordination passe pour Benoit par une meilleure information des cadres qui peuvent
alors situer leurs actions par rapport lensemble de la compagnie. La composante
formation qui correspond la mme logique doit tre souligne.

2/ Saint-Gobain

Avant 1950 Saint-Gobain est dans une phase de transition. Lentreprise passe dune
configuration centralise celle dite de programmation stratgique. Aprs 1950, Saint-

1
Archives Pechiney 001-7-30994. Confrence Jean Benoit 1956. La prvision et le contrle de gestion,
Journe dtudes de Rennes.
2
Il sagit bien dune organisation contrle stratgique. On mesure dans ces propos le rle du centre.
3
Archives Pechiney 001-7-30994. Rflexions sur lorganisation. Confrence devant lEcole de guerre
navale, session 1958-1959.
4
Archives Pechiney 001-7-30994. Les cycles de perfectionnement en quatre semaines du centre de
recherches et dtudes des chefs dentreprise (CRC), 20 janvier 1955.

288
Gobain semble entrer dans la catgorie des entreprises contrle stratgique. Il faut
donc distinguer ces deux priodes. Pour plus de clart, les politiques de planification de
chacune des poques sont traites simultanment, de faon faire apparatre clairement
les changements. Il en va de mme pour le contrle. Notons enfin que le contrle
budgtaire ne fonctionne pas vraiment durant la premire phase. Une solution est
activement recherche aux problmes de gestion mais elle ne dbouche pas sur un
contrle orthodoxe. Pour des raisons daccs linformation, cest surtout la branche
Glacerie qui est ici traite.

Envisageons tout dabord le processus de planification. Relativement centralises la


fin des annes trente, les Glaceries cherchent durant plusieurs annes dcentraliser
leur gestion afin de donner plus dautonomie aux diffrentes divisions. En 1938, la
direction gnrale des Glaceries entame un mouvement de restructuration trs
important. La structure adopte comporte sept groupements 1 et des services dtats-
majors. Ils sont le centre intervenant auprs des divisions.

Au moins pour le groupement I qui le plus important, est cre en 1938 une direction
centrale des usines (DCU)2. Cette nouvelle direction correspond un niveau
intermdiaire entre le responsable du groupement I et les diffrentes usines. Il sert
allger le travail du directeur du groupement, trop occup pour s'intresser la gestion
de chaque usine. Il s'agit d'une dlgation par la direction gnrale d'une partie de
ses pouvoirs . Le fait qu'il s'agit l d'une dlgation de pouvoir par la direction
gnrale implique que la DCU devra prendre ses directives auprs de cette direction
gnrale et fournir celle-ci les comptes rendus ncessaires son information ou utiles
l'orientation de ses dcisions 3. Il lui faut allger autant que possible le travail de la
direction gnrale sans pour autant assurer de responsabilits dcisionnelles. Le fait
que la DCU est appele centraliser le contrle de l'activit des tablissements et
coordonner leurs efforts, implique aussi que cette DCU, pour tout ce qui concerne
l'activit industrielle, se substituera chacun de ces tablissements dans ses relations
avec la direction gnrale, pour assurer par une liaison constante avec celles-ci et ses
divers services - sur les bases exposes ci-aprs - une collaboration devant tre
d'autant plus profitable l'ensemble que la DCU apportera des informations et des
avis, non seulement contrls, mais surtout groups, compars et interprts,

1
Archives Saint-Gobain CSG 293/464. Organigrammes.
2
Archives Saint-Gobain. SGV HIST 01/160.
3
Ibid.

289
concernant l'activit des tablissements et leurs possibilits prsentes et venir 1. Il
semble donc que le groupement I ait besoin d'un service qui l'aiderait grer les
diffrentes usines. Reprsentant du centre, la DCU intervient largement, commandant et
conseillant les usines. Elle met des avis sans avoir pour autant de responsabilit
dcisionnelle. La DCU est donc lorgane excutant les directives du centre, donnant
leurs programmes aux usines. Les oprationnels ont encore peu dautonomie. La DCU
gre en mme temps les interrelations qui peuvent exister entre usines.

La mission Hranger, intervenant partir de 1941 chez Saint-Gobain, renforce


finalement cette tendance la cration de services dtats-majors. Elle contribue crer
deux services : le bureau du plan et ladjoint-financier. Le bureau du plan a pour
mission2 de faire des prvisions sur les ventes et la production. A partir de ces
prvisions, le service du planning tablit, aprs accord de la direction commerciale, un
programme de fabrication, d'expditions, d'approvisionnement, etc. L'usine n'aura alors
plus qu' suivre ce programme de production. Il est prvu ce niveau de mettre en
vidence les carts constats sur le programme de fabrication ou d'approvisionnement.
L'excution des plans de production est du ressort du directeur des usines qui doit, avec
chaque directeur d'usine, s'assurer de la fabrication des produits dans le respect du
niveau de qualit, du prix de revient et des dlais souhaits. Pour cela, la direction des
usines est aide par le bureau central des usines (BCU) qui comprend deux sections, le
planning central d'une part, et la section prix de revient et budget d'autre part. C'est le
BCU qui doit alors surveiller, avec le service planning - vente, le niveau des carts entre
prvisions et ralits.

L'adjoint-financier, pour sa part, doit runir des renseignements de premire main sur
les rsultats des divisions. Il s'occupe des comptabilits divisionnaires et des prix de
revient, il se met en relation avec les services dtat-major pour tablir leurs budgets et
les graphiques du contrle budgtaire des dpenses 3. Il agit auprs du directeur
gnral en tant que conseiller technique, par un examen du bilan et des rsultats, des
oprations financires des filiales et des clauses financires des contrats. Donc en terme
de planification, Saint-Gobain fait de la programmation stratgique jusquen 1950. Le
centre fixe lui-mme les objectifs grce des services dtat-major puissants et veille
ce quils soient respects grce de multiples organes de contrle : service de ladjoint-

1
Ibid.
2
Archives Saint-Gobain. CSG 293/464. Organisation Charles Hranger . Note de mars 1945
concernant la nouvelle organisation de la division des Produits chimiques.
3
Ibid.

290
financier, service contrle et tudes, etc. Au-del de cette date, elle fait du contrle
stratgique.

Aprs 1950, avec lintervention de lIOIC, le centre va prendre une part moins
importante dans le processus de dtermination des objectifs des oprationnels. A cette
poque, se prpare un important changement de structure pour l'ensemble de la
compagnie. Celui-ci va avoir lieu le 1er janvier 1959, la socit adoptant alors une
forme multidivisionnelle moderne . L'ensemble de la compagnie est dirig par une
vraie direction gnrale, et non plus une direction gnrale pour chacune des deux
grandes branches. Cette nouvelle direction contrle cinq divisions et quatre
dpartements fonctionnels, chaque division devenant plus autonome.

Cette nouvelle structure constitue une occasion de relancer les budgets. Un jeune
ingnieur tient alors une confrence1 devant ses pairs pour leur expliquer tous les
bienfaits de la gestion budgtaire. Le discours de M. Milochevitch est intressant plus
d'un titre. Outre quil prcise la faon dont le contrle doit tre effectu, il indique
galement comment les budgets doivent tre fixs par les intresss eux-mmes. Le
centre prend donc une part plus rduite la fixation des objectifs qui sont laisss au
libre arbitre des oprationnels. Le bureau danalyse de la gestion (BAG) que cre
Milochevitch confirme cette tendance2.

Les oprationnels ne sont toutefois pas entirement libres. Les prvisions quils
effectuent sont ralises sous la surveillance des services dtat-major. Ceux-ci
imposent des mthodes suivre de faon imprative. Ainsi Arnaud de Vgue, PDG de
Saint-Gobain la fin des annes soixante dclarait-il a des journalistes : Mon rle est
dabord dimpulsion. Je dois hirarchiser les problmes qui se posent nous, je dois
examiner les choix faire, je dois veiller une bonne utilisation des hommes. Mon rle
est donc de dterminer les choix de la socit. Il en dcoule un choix de la politique
suivre, des programme mettre en uvre, des budgets dterminer. A lintrieur de ce
cadre, les directions et branches ont lautonomie la plus grande. Je ne dois pas me
mler de la gestion qui est lapplication au niveau des faits de la stratgie retenue 3.

1
Archives Saint-Gobain. SGV 20/4. Contrle budgtaire 1959-1965. Comptabilit industrielle et
gestion budgtaire . Confrence du 24 janvier 1959 par M. Milochevitch. Formation des jeunes
ingnieurs 58-59.
2
Archives Saint-Gobain SGV HIST 20/4. Contrle budgtaire 1959-1965. Manuel de gestion
budgtaire . Octobre 1964. Bureau d'analyse de la Gestion budgtaire.
3
Cit dans Meuleau (1992), p. 1035.

291
Lanalyse des mode de contrle ncessite encore une fois de distinguer les deux
priodes, avant et aprs 1950. La direction gnrale des Glaceries1, en 1939, est
insatisfaite de la faon dont est utilise la comptabilit, principal outil de contrle, et
surtout de l'usage qu'en fait l'administration centrale. Aussi va-t-elle tenter de se
l'approprier. Alors que la fonction financire est assure cette poque par le secrtariat
gnral et le comit de direction, la direction gnrale des Glaceries souhaite disposer
d'un dpartement qu'elle nomme Service de gestion administrative en lieu et place
du service Statistiques et contrle financier . Son rle2 vis--vis de la direction
gnrale des Glaceries serait de l'alerter et d'attirer son attention. Il devrait tablir les
instructions d'excution des directives reues de l'administration centrale (rle de
liaison). Vis--vis des groupements, ce serait un organe d'information et de conseil. Les
rapports priodiques sont un moyen de contrle important sur les actions des
subordonns qui doivent ainsi rgulirement rendre compte de leur activit sous une
forme standardise. D'aprs le premier rapport du cabinet Hranger du 7 octobre 1941,
chaque direction gnrale reoit des services qu'elle dirige un certain nombre
d'informations afin de contrler l'activit qui lui est confie3.

Le contrle exerce par le centre est donc assez strict et concerne la fois des
informations financires et non financires, mme si les premires prennent une place
particulire. Ceci semble conforme aux rsultats de Goold et Campbell. Ils remarquent
que les donnes financires tant plus faciles obtenir, elles sont plus couramment
utilises pour le contrle. Jusquen 1950, Saint-Gobain peut donc tre vritablement
considre comme une entreprise faisant en matire de contrle de la programmation
stratgique.

Aprs 1950, tout le contrle repose sur des calculs prcis dcarts et sur leur analyse
scientifique . Le service contrle et tudes fait sienne les recommandations et points
de vue de la mission de conseil de lIOIC4. Il prcise les budgets de l'activit
commerciale qui peuvent alors tre prsents de deux faons :

en centres de frais fixes : ils concernent surtout la direction commerciale dont


l'activit peut difficilement tre mesure .
1
Archives Saint-Gobain. CSG 418/71. Chemise Organisation 1939 .
2
Archives Saint-Gobain. CSG 418/71. Chemise Organisation 1939 . Document anonyme du 7 fvrier
1939.
3
Archives Saint-Gobain. CSG 293/464. Organisation Charles Hranger . Rapport du 7 octobre 1941.
4
Archives Saint-Gobain. Documents non classs. "Prsentation des rsultats et des bilans 1948 1964".
Service Contrle et Etudes.

292
en centres de frais variables : il est alors ncessaire de dgager une unit d'activit
et la loi de variation du cot de cette activit. ex : nombre de factures tablies,
nombre de comptes clients mouvements... .

Il faut aussi dterminer les plages d'activit pour lesquelles ces estimations sont
valables. Cest--dire dfinir des paliers d'activit et des budgets flexibles. Le but de ce
travail est de mettre en vidence les carts qui soient imputables chacun des
responsables. Il y a donc une progression par rapport au systme antrieur qui ne
constatait que des carts sans toujours en imputer la responsabilit. Toutefois, les
ralisations et les prvisions peuvent diffrer du fait des variations d'activit. Les
auteurs prconisent donc la mise en vidence de deux carts : l'cart technique en
rapport avec la gestion de chaque responsable, et l'cart commercial, d la variation de
l'activit conomique. La dtermination de ces carts demande une unit d'imputation.
Par facilit, il en a t retenue une, identique pour tous les centres : le chiffre d'affaires
(il s'agit en effet du contrle budgtaire de l'activit distribution). Ceci permet de mettre
en vidence trois sous-carts pour expliquer l'cart technique : l'cart sur quantit,
l'cart sur prix et l'cart sur composition (si le centre traite plusieurs produits). La
pratique du contrle budgtaire s'enrichit de nouveaux instruments, les carts1, qui ne
sont plus seulement la simple constatation d'un dpassement de budget mais beaucoup
plus une analyse de ce dpassement.

Les rsultats mis en vidence par les budgets ne semblent pas avoir donn lieu un
systme de rmunration. En tmoigne cette affirmation, la Compagnie de Saint-
Gobain a t hostile jusqu' prsent lutilisation de la gestion budgtaire des fins de
rmunration. Si la rmunration tait lie aux normes dfinies dans les budgets, on
risquerait de voir fixer des normes excessivement basses par ceux qui les respectent : ce
qui est la principale difficult. Pour que la relation entre rmunration et gestion
budgtaire puisse tre trouve, il faudrait dautre part que les normes dexploitation et
de rmunration soient identiquement les mmes (...) Enfin les pertes ou gains sur les
normes dexploitation napparaissent pas assez rvlateurs actuellement pour juger le
bon travail du personnel (...) 2. La confiance place dans le seul contrle budgtaire
nest donc pas suffisante pour justifier une valuation uniquement fonde sur ces

1
Archives Saint-Gobain. SGV 20/4. Contrle budgtaire 1959-1965. Comptabilit industrielle et
gestion budgtaire . Confrence du 24 janvier 1959 par M. Milochevitch. Formation des jeunes
ingnieurs 58-59.
2
Archives Saint-Gobain. SGV HIST 20/4. Enqute la Compagnie Saint-Gobain. Institut de Contrle de
Gestion. Novembre 1964. Enqute ralise par MM. Heroin et Lheureux au cours de l'anne 1963.

293
indicateurs. Les critres dvaluation ne sont donc pas uniquement financiers. Le
service contrle et tudes procde une valuation financire et non financire1. De
mme, une grande attention est porte aux dlais. Saint-Gobain peine livrer des clients
dans les temps. Le contrle nest donc pas simplement financier. Il semble assez
contraignant car il force les oprationnels une analyse technique et systmatique de la
non conformit aux objectifs.

La premire partie de cette description incite ranger Saint-Gobain dans les entreprises
programmation stratgique. Mais celle-ci nest quune phase transitoire dbouchant
sur une entreprise contrle stratgique.

Le contrle budgtaire sert alors rsoudre des problmes bien dfinis. Avant 1941, la
direction centrale de usines cherche coordonner les activits des usines et tablit pour
cela des programmes commerciaux et financiers. De mme, le service de gestion
administrative a un rle de liaison. Il permet la circulation de linformation. Il doit jouer
le rle dagent de liaison et agir comme un conseil . Hranger a galement
contribu introduire un embryon de contrle budgtaire2. Les budgets vont d'abord
servir l'tablissement des frais gnraux prvisionnels. Ainsi le taux d'abonnement
doit tre, soit budgt, soit justifi par un tat mensuel . Tout doit tre fait pour que
l'cart existant entre les prvisions et les ralisations soit maintenu un faible niveau.
Une note anonyme du 19 mai 1944 rsume bien cette utilisation3. Le budget permet une
estimation des frais gnraux et donc facilite le calcul plus rapide des cots complets.
Comme chez Pechiney, il sagit, dans une priode de turbulences conomiques, de
statuer rapidement sur une utilisation optimale de loutil de production : dans quelle
usine et avec quelle machine faire telle commande, ceci afin de rduire la part des cots
fixes unitaires dans chaque produit. Le budget sert donc coordonner les activits de
lentreprise, mais nest pas accompagn dune dcentralisation des responsabilits.

Un manuel d'instruction4 de 1946 consacre sa troisime partie au contrle budgtaire et


propose de dfinir les budgets ainsi : Etablir le budget d'une usine pour une priode
donne c'est, l'activit des divers ateliers tant fixe pour cette priode, dterminer les
charges d'exploitation pour raliser ce programme . Le budget doit indiquer les

1
Archives Saint-Gobain. Fonds Caillet. Documents non classs. Chemise 26.
2
Archives Saint-Gobain. CSG 06/06. Document Rforme de la comptabilit industrielle, motifs et ides
directrices de la nouvelle mthode suivi du manuel d'instructions dtailles.
3
Archives Saint-Gobain. CSG 293/464. Note anonyme du 19 mai 1944.
4
Archives Saint Gobain. CSG 06/06. Instructions dtailles du 8/01/1946.

294
quantits et les valeurs car les quantits sont la base des estimations. Le budget peut
mme servir calculer le prix de revient standard. Cette insistance sur la notion de
quantit rajoute lutilisation des budgets comme instrument de coordination des
volumes de production. Cest la mme utilisation que Pechiney lorsque ce dernier
cherchait matriser le volume de ses stocks.

A partir de 1955, l'ensemble des notes du service contrle et tudes et de l'IOIC


montrent la volont de ce service d'informer et de sensibiliser, voire de convaincre les
utilisateurs potentiels du contrle budgtaire1. L'ensemble du contrle budgtaire
d'exploitation, vente, production et stocks, et hors exploitation, frais d'administration,
tudes et recherches, travaux neufs et frais financiers, doit boucler sur le budget de
trsorerie. Le budget gnral apparat alors surtout comme un outil de communication
destin fournir un langage commun tout le personnel. Il trouve donc l un rle
consensuel. Ce point est repris dans le rapport de lICG en 1964 : Le Budget nest pas
un document de contrle, mais un plan dont les lments serviront de rfrences aux
divers responsables en vue dune action coordonne.
Pour atteindre cet objectif, ltablissement du Budget appelle :
la participation de tous les services, chacun en ce qui le concerne, llaboration du
budget,(...)
le commentaire succinct de chaque hypothse retenue, et des raisons qui en ont
motiv le choix,(...)
lexistence dune quipe de coordination charge de rassembler les donnes, de les
valoriser et de les prsenter 2.

Dcrivant Saint-Gobain et son systme de gestion, Meuleau (1992) crit : Le contrle


budgtaire et le suivi des programmes mettent en lumire les russites et les checs en
mesurant les carts entre les prvisions et les ralisations. Lautonomie des
responsables oprationnels leur fait obligation de corriger ces carts par les dcisions
quils jugent appropris, condition quelles naient pas de rpercussion ngatives
pour une autre division . Le contrle budgtaire sert donc coordonner les activits de
lentreprise.

1
Archives Saint-Gobain. Documents non classs. Prsentation des rsultats et des bilans 1948 1964 .
Service Contrle et Etudes.
2
Archives Saint-Gobain. SGV HIST 20/4. Enqute la Compagnie Saint-Gobain. Institut de Contrle de
Gestion. Novembre 1964. Enqute ralise par MM. Heroin et Lheureux au cours de l'anne 1963.

295
A linstar de Pechiney, la nouvelle structure a galement pour mission de former et de
prparer rapidement des hommes aptes sintgrer dans la nouvelle organisation, en
les choisissant dans le personnel en place et en vitant dans toute la mesure du
possible, le recours un recrutement extrieur. 1

Le contrle budgtaire de Saint-Gobain a donc pour vocation dharmoniser et de


coordonner les actions de lensemble des managers impliqus dans la politique gnrale
de lentreprise. Cela passe parfois par une information suffisante des oprationnels afin
quils puissent se positionner par rapport la stratgie suivie par lorganisation.

La premire priode de Saint-Gobain est rapprocher du cas de la Quincaillerie


Vachette2. Cette socit produit un millier de modles de cadenas diffrents et emploie
pour se faire 400 ouvriers et 50 employs. Le centre y joue un rle trs important et fixe
lui-mme les objectifs des oprationnels. Il ralise galement un contrle trs serr des
ralisations et demande des explications aux oprationnels lorsquun cart est constat.
Lentreprise est dirige par quatre grants directeurs et est trs disperse
gographiquement. Le but du contrle budgtaire est alors de coordonner les activits
de ces tablissements, trop autonomes. Il sagit donc, comme Saint-Gobain avant 1945,
dune entreprise programmation stratgique. Outre la fonction de coordination,
laspect prvisionnel du contrle budgtaire est mis en exergue avec ltablissement de
comptes de profits et pertes, de bilan prvisionnels, ainsi que de nombreux autres
lments.

3/ Le Printemps

Le Printemps est galement classer parmi les entreprises contrle stratgique. Sa


structure est assez dcentralise et place les oprationnels au centre de laction. Leur
autonomie est toutefois limite par la ncessit de coordonner les diffrentes activits et
leur volution impose par le centre (Saint-Pulgent, 1934, 1942). Au moment o
lentreprise met en place le contrle budgtaire, elle comprend sept services : tudes,
achats, publicit, ventes, exploitation, personnel, comptabilit et finances. Ce sont, pour
la plupart, des services fonctionnels apparus suite la rorganisation du dbut des
annes trente3. Les Grands Magasins du Printemps constituent avec leurs filiales un

1
Note dorganisation de 1956 cit dans Meuleau (1992), p.1035.
2
Cas CPA. La Quincaillerie Vachette F1406 (1939).
3
Cas CPA. Le Printemps : F 1154 (1937).

296
ensemble qui reprsente plusieurs milliers demploys et un chiffre daffaires annuel de
plusieurs centaines de millions de francs. La mise en place dun systme de contrle
budgtaire a dabord ncessit la dfinition des attributions et des responsabilits de
chaque chef dunit.

Les prvisions sont du ressort des oprationnels. Elles sont demandes chaque anne, au
mois de mai, aux chefs dunit pour un exercice commenant le 1er aot. Pour faciliter
cette tche, la grance tablit des directives gnrales, fondes sur les tudes dun
bureau spcialis. La tendance du march est donne chaque chef dunit, ainsi
quune estimation sommaire du chiffre daffaires. Mais cest sur son impression
personnelle , que ce dernier doit toutefois se fonder. Les prvisions ont simplement t
uniformises pour lensemble de lentreprise par la grance. Les oprationnels
reoivent des instructions pratiques pour ltablissement de leurs prvisions : volution
globale des ventes, niveau des stocks, taux de marque respecter, baisse de 20% des
dpenses prvoir par exemple1. Le service grant le contrle budgtaire (le bureau)
examine les prvisions sur la forme. Il demande des justifications ou des dtails pour les
chiffres mais ne les remet par en cause. Le fonds est du ressort du directeur (Saint-
Pulgent, 1934). Une fois les budgets tablis, ils sont prsents la grance qui les
discute. Initialement, les oprationnels avaient la responsabilit de toutes les prvisions.
Or, cette dcentralisation convenant un march calme, reproduisant les tendances
antrieures, na pas bien fonctionn dans la priode de crise que lentreprise a connu
dans les annes trente. Le centre a donc recentralis une partie des prvisions afin de
maintenir une cohrence densemble.

Les diffrents services, rayons et ateliers de fabrication prsentent des prvisions. Tous
doivent dterminer leurs frais gnraux. Les rayons dterminent, en sus, des prvisions
de bnfices bruts et de stocks et les ateliers de fabrication tablissent des prvisions de
prix de revient et de stocks. Le cadre dtablissement des prvisions est formalis par un
document standard. Cette nomenclature est inspire dun modle amricain et permet de
comparer les diffrentes units entre elles. De plus, les charges sont divises en une
partie fixe, sur lesquelles le responsable dun budget na que peu dinfluence, et une
part variable, sur laquelle il peut intervenir. Les frais gnraux dans cette logique ne
sont pas rpartis entre les diffrents services mais pris en charge par la comptabilit
gnrale ou dautres centres gnraux. Cela permet de faire mieux ressortir les
responsabilits tout en maintenant une comptabilit plus simple. Ce nest quau niveau

1
Cas CPA. Le Printemps : SA 1853 (1943).

297
des filiales quune rpartition est effectue, ne serait ce que pour tablir les comptes de
chaque filiale. Si ce systme fonctionne durant les annes trente, un changement
intervient en 1951, selon Meuleau (1992). Les frais gnraux sont alors rpartis selon
un barme complexe dimputations comparables aux tarifs pratiqus par les entreprises,
en fait un systme de prix de cession internes. Le but est de se rapprocher des prix de
revient et de faire prendre conscience aux responsables dun problme quand ils
consomment plus quils ne rapportent. Ils doivent contribuer couvrir les frais
gnraux. La rpartition des charges financires se fait par exemple en fonction du
montant des comptes dbiteurs, des stocks de marchandises, de la valeur nette des
installations et des surfaces quelles utilisent, et non en fonction dun prorata (Cgos,
1953). Enfin, le service de contrle budgtaire centralise les budgets et en tire des
prvisions de trsorerie. Les oprationnels sont donc troitement associs la dfinition
du budget mais sous la surveillance claire de la direction. La contrlabilit des
budgets est galement prise en compte.

Le mode de contrle est assez strict et porte tout la fois sur des lments financiers et
non financiers. Le contrle budgtaire est ralis mensuellement1. Ce sont les services
centraux, savoir la comptabilit et le service de contrle budgtaire, qui dterminent
les carts. Ceux-ci doivent ensuite tre expliqus par les oprationnels. Les propositions
damlioration leur incombent galement. Lvaluation est financire mais aussi non
financire, avec des indicateurs tels le taux de dmarque connue et inconnue, la cadence
de renouvellement des stocks ou leur niveau, etc.

Lintrt du contrle budgtaire semble surtout tenir dans son pouvoir de coordination2.
Tous les membres de lorganisation doivent comprendre quils travaillent pour la mme
maison. Le contrle budgtaire doit ainsi permettre, en 1937 :

- de donner chaque chef dunit conscience de sa responsabilit et surtout de lui en


faire comprendre la mesure en lui demandant dtablir un programme annuel raisonn
sous forme destimations chiffres de son activit et non pas seulement dindices ;
- de permettre dtablir un programme densemble pour lentreprise en coordonnant
toutes ces estimations ;

1
Cas CPA. Le Printemps : F 1154 (1937).
2
Cas CPA. Le Printemps : F 1154 (1937).

298
de faciliter le contrle de la marche de lentreprise, en comparant les rsultats obtenus
aux prvisions, ce contrle pouvant amener modifier les estimations primitives,
lorsque cela est jug ncessaire .

Limportance de la fonction de coordination du budget se comprend au regard de la


structure particulire adopte par Le Printemps. Les rayons ne sont plus autonomes pour
leur politique dachat et de vente. Lorganisation typique par rayon a t abandonne
pour raliser des conomies dchelle dans les achats et le marketing. La cration de
services spcialiss intermdiaires ncessite une plus grande coordination. Mme aprs-
guerre, les vertus du contrle budgtaire paraissent inchanges. Les buts du contrle
budgtaire au Printemps sont rsums comme suit (Cgos, 1953) :

tablissement, pour chaque unit de responsabilit, dun programme sous forme


destimations chiffres de son activit : ventes, recettes, services rendus, achats...
coordination de ces estimations en un programme convenablement quilibr pour
lensemble de lentreprise.
tablissement de documents priodiques fournissant une comparaison entre les
rsultats prvus et les rsultats obtenus.
rvision des estimations prvisionnelles primitives (...)
tenue jour continuelle de la situation en recettes et dpenses des prvisions de
fin dexercice (...)

Plus que le contrle, cest la cohrence dans laction qui importe (Kaufmann, 1933). La
coordination semble donc tre la tche dvolue au contrle budgtaire du Printemps.

4/ Le Matriel Tlphonique

Lentreprise1 travaille dans la tlphonie gnrale, la radio, la tlvision, les cellules et


ensembles redresseurs. Cette socit ressemble beaucoup lAlsthom. Mais quelques
diffrences incitent la classer dans une autre catgorie. Elles tiennent essentiellement
limplication du centre, moins importante dans la phase de planification, et au contrle
plus responsabilisant. Les diffrences sont assez faibles et un accs aux archives aurait
t bienvenu pour permettre dclaircir certains points.

1
Cas CPA. Le Matriel Tlphonique S3150 (1954).

299
La question se pose de savoir qui doit faire les budgets. Deux approches sont en effet
possibles (top down ou bottom up1) et sont discutes dans les cas du CPA concernant
cette entreprise. Il semble que les oprationnels tablissent le budget qui sera modifi
ensuite par le centre et impos aux chefs datelier. La place des oprationnels semblent
donc importante. Ils sont en effet proches du march et auront assumer les rsultats du
budget. Pour le centre, le budget est gr par un service particulier plac sous les ordres
de la direction. Cest ce service qui effectue les arbitrages finaux. Les budgets sont
tablis au plus juste, sans attribuer de ressources supplmentaires aux oprationnels qui
les consommeraient alors systmatiquement. Les oprationnels sont consults pour
dfinir les prvisions mais le cadre gnral reste fix par la direction. Le contrle
budgtaire permettrait selon le texte une dcentralisation assez pousse, allant jusquau
niveau des chefs des services de production (Cgos, 1953)2.

Les budgets sont annuels et dcomposs pour des priodes de trois mois. Les rvisions
des prvisions se font mensuellement ou par quinzaine. Les carts se calculent par
rapport aux dernires prvisions, mais aussi par rapport la prvision initiale. Les
prvisions initiales sont rapportes une base 100 pour tous les comptes en dbut
danne, ce qui permet de comparer directement les diffrentes volutions. Le systme
des indices ne laisse pas voir la prvision elle-mme mais juste lcart relatif. Les
valeurs sont classes les unes par rapport aux autres, la premire tant gnralement les
ventes, auxquels les cots et les stocks devront ensuite sadapter.

Si des carts apparaissent, cela donne lieu une analyse qui permet de refaire les
prvisions. On recherche les commandes qui nont pas t honores pour les excuter le
plus vite possible. Le budget sert tablir un bilan et un compte de rsultat mensuel
ainsi quun tat de la situation de trsorerie. Les prvisions peuvent tre remises en
cause ainsi que la politique gnrale. En cas de problmes, le centre intervient pour
imposer aux oprationnels lattitude suivre afin dquilibrer le budget. Mais si
lcart est important, cest le chef responsable qui ira de lui-mme voir son suprieur
hirarchique pour donner des explications . Le centre veille donc au strict respect des
budgets et nhsite pas simmiscer dans la gestion quotidienne lorsque le besoin sen
fait sentir. Il surveille les valeurs financires mais prend aussi en compte des valeurs
non financires : les stocks, les dlais de livraison, le personnel, etc.

1
Clark, prenant la place de Coes, au Congrs de Genve en 1930 fait dj cette distinction. Larticle est
repris sous le nom de Coes en 1930 dans la revue Mon Bureau.
2
Le Cas CPA de 1954 reprend en partie les informations de la confrence Cgos de 1952, Le contrle
budgtaire, 6 expriences franaises.

300
Comme lAlsthom, les budgets insistent sur les prvisions qui sont redfinies
rgulirement. Le rsultat et le bilan prvisionnels sont surveills. Les buts du contrle
budgtaire noncs en 1952 (Cgos, 1953) montrent que la prvision et la coordination
vont de pair dans cette socit :
Etablir lavance les objectifs et le rsultat final atteindre la fin de la priode
budgtaire.
Trouver les moyens de coordonner les activits des diffrents services pour arriver au
rsultat optimum.
Comparer priodiquement les rsultats aux prvisions pour sassurer que le plan a t
ralis, sinon indiquer les changements oprer pour que les rsultats prvus soient
atteints .

Mais une tape supplmentaire est franchie par rapport lAlsthom. Les budgets
servent explicitement coordonner et non simplement prvoir. Le contrle budgtaire
semble tre utilis pour quilibrer les ventes et la production ainsi que pour mieux grer
cette dernire. Le service des ventes doit orienter la fabrication vers les produits dont
la vente est la plus lucrative, le budget des ventes est donc une des bases des autres
budgets . Comme chez Pechiney, on retrouve le problme de ladaptation du niveau
des stocks qui reprsente une mauvaise connexion de la production aux ventes : Le
problme difficile rsoudre est dadapter la fabrication aux fluctuations des ventes, et
dy rpondre avec un stock minimum 1. Cest un outil de coordination. En tmoigne
galement le systme de surveillance des carts relatifs. Si les ventes baissent, les cots
doivent sadapter. Cela prfigure les budgets flexibles.

5/ Les Imprimeries Delmas

Les Imprimeries Delmas2 laissent vraisemblablement une autonomie importante aux


oprationnels. Lorganisation de laffaire, en ce qui concerne lactivit commerciale,
a t spare en plusieurs groupes qui jouissent chacun de leur entire autonomie. La
division en groupes a t effectue sur la base de la nature du travail ou de la
clientle . De mme, dans la production : Les ateliers de fabrication sont diviss en
quipes autonomes, places sous la direction de chefs dquipe . Lentreprise produit
sur devis, aussi les tarifs annoncs aux clients sont-ils tablis de faon centrale. Au-
1
Cas CPA. Le Matriel Tlphonique : I 350 (1932).
2
Cas CPA. Les Imprimerie Delmas I1044 (1936)

301
del, les quipes sorganisent comme elles lentendent. Les deux variables les plus
concurrentielles sont le prix et les dlais qui dpendent lun de lautre. Elles sont donc
trs surveilles par le centre. Les quipes doivent, par une bonne organisation,
minimiser le temps pass un travail, sassurer que les machines ne restent pas
inemployes et utiliser juste les ressources ncessaires. Pour tre rentable, lentreprise
recherche le degr dutilisation maximum de ses quipements. On surveille donc les
carts entre les prvisions horaires dutilisation de lquipement et les ralisations. De
mme, avec tous les frais engags fonctionne un contrle budgtaire des dpenses.

Le contrle budgtaire sert nouveau coordonner. Cest lorganisation et le planning


qui permettent cette entreprise dtre comptitive. Les salaris sont en outre stimuls
par des incitations financires. Il existe, par exemple, une prime la production pour
intresser les ouvriers.

Si les entreprises dcrites dans cette partie ont dvelopp une forme de contrle
stratgique, certaines ont plutt privilgi un contrle de type financier.

C- Lvaluation-sanction chez Total

Parmi les cas tudis, Total est le seul exemple dentreprise contrle financier.
Lexamen est limit aux filiales de distribution pour lesquelles des informations sont
disponibles. La distribution internationale du ptrole, mise en place aprs 1952 par le
groupe Total pour couler des quantits de brut toujours plus importantes, ncessite la
cration dun grand nombre de filiales trangres. Celles-ci sont autonomes afin de
mieux sadapter aux marchs quelles exploitent. Lappareil de distribution sest
considrablement dvelopp, comme il se dveloppait dans des pays varis avec des
lgislations diffrentes, des structures et des habitudes commerciales diffrentes, il est
vident quon ne pouvait pas organiser les filiales de distribution ou les filiales de
raffinage de la mme faon dans tous les pays. Chaque pays avait sa spcificit avec
une philosophie de gestion, des conceptions de gestion qui taient inspires de Paris
qui influenaient les filiales, avait par dfinition, par ncessit une autonomie1 . Paris
intervient donc mais de faon trs gnrale. Lautonomie des filiales est importante.
Chaque filiale trangre est perue comme une entit part. Cela se reflte dans la
gestion des prix de transfert. Chaque filiale ngocie au mieux le prix du brut qui lui est

1
Entretien men par lauteur le 27 janvier 1997 avec MM. Etienne Dalemont et Claude Lacaussade.

302
livr afin damliorer ces rsultats. En France, il existait une structure de prix officiel
qui facilitait la mise en place de prix de transfert (prix dentre au distributeur). A
ltranger, cela nexistait pas . Do des conflits avec les distributeurs : celui qui est
factur dit Ah ! mais vous vous gardez une grande marge en amont, envoyez a 1. Il
existe donc un rapport de force entre le centre et les diffrentes filiales sur la rpartition
du profit.

La planification est trs dcentralise dans le groupe Total. Ce sont les filiales qui
proposent les objectifs atteindre. Une note2 du 21 novembre 1955 prcise les
documents qui doivent tre envoys par les filiales de distribution. On trouve parmi les
tats de prvision, des programmes quinquennaux, des budgets d'investissements, des
budgets d'exploitation tablis sur une base annuelle (marges de distribution, frais
d'exploitation par nature, ristournes, comptes d'exploitation, commentaires du budget
d'exploitation) et une section trsorerie.

Le circuit administratif de constitution des budgets est dfini par une note du 19 janvier
1956 sur les autorisations budgtaires indiquant les tapes suivre3. Ce sont les socits
d'exploitation, cest--dire les filiales, et les directions oprationnelles qui prparent les
budgets. Pour reprendre les mots de Dalemont et Lacaussade, le contrle budgtaire
a se fait en partant de la base puis a remonte 4. Il y a juste une consolidation au
niveau du sige. Les deux interviews ajoutent pas la peine de demander aux filiales
de faire le travail si nous ne faisions pas la synthse et si nous nen faisions pas nous
mme la critique lgard des filiales . Les filiales ont donc la plus grande autonomie
cet gard. Elles transmettent les budgets aux directions de zone qui les font parvenir
au sige o ils sont discuts et ventuellement modifis dans le cadre d'un arbitrage. In
fine, les budgets doivent tre signs par le PDG et viss par M. Dalemont. Les deux
tmoins ont prcis le rle du PDG dans cette procdure. A la prsidence de CFP, le
Prsident lui-mme regardait le budget de chaque filiale mais il ne le regardait pas au
1
Ibid.
Des conflits sur les prix de transfert pratiqus existent videmment aussi avec les gouvernements locaux
et le fisc franais.
2
Archives Total 86.15/12 Archives de la DF.
3
Archives Total 86.15/12 Archives de la DF.
4
Entretien men par lauteur le 27 janvier 1997 avec MM. Etienne Dalemont et Claude Lacaussade.
Monsieur Dalemont intervient en tant quancien responsable raffinage-distribution de la CFP partir du
milieu des annes 1950 puis ensuite comme Directeur gnral des oprations du groupe. Cest un tmoin
et un acteur direct des faits relats. Monsieur Lacaussade, entr plusieurs annes auparavant dans le
groupe pour des oprations de trading, a t, partir de la fin des annes 1969, responsable doprations
de rorganisation, dinformatisation pour la CFP. Il a t ainsi amen soccuper de contrle budgtaire
et de contrle de gestion.

303
niveau de chaque service de filiales. Il regardait globalement, en fonction 1. Le centre
intervient donc assez peu. Un document de 1956, manant du secrtariat gnral et
commentant les prvisions budgtaires des bureaux et succursales l'tranger, prcise
que le budget a pour but de prciser les besoins nets en trsorerie de chaque bureau
pendant le trimestre ou l'anne considrs. (...) Afin de permettre un contrle facile de
son excution, la prsentation du budget devra comporter les mmes postes que ceux
prsents par le plan comptable 2. Ce budget concerne les investissements et les frais
d'exploitation. C'est au dpartement de la trsorerie et des budgets, appartenant la
direction financire, qu'il incombe d'tablir le budget consolid de l'ensemble de la CFP,
dont il suit l'excution financire par des tats priodiques appropris . Cette
consolidation sert uniquement des fins de synthse, ce nest pas ce document qui
permet la gestion rgulire.

A partir de 1956, lentreprise entre dans une phase de normalisation de la prsentation


des budgets3. Le programme et le budget de l'anne doivent tre tablis dans le cadre
de la politique gnrale du Groupe dfinie par la direction gnrale .
L'tablissement des programmes et budgets par une filiale consiste dfinir dans le
cadre de la politique gnrale voque ci-dessus, et compte tenu des impratifs locaux,
sa politique commerciale et la concrtiser par un programme d'action . Compte tenu
de la disparit des situations des filiales, les seules rgles concernant ltablissement des
budgets sont des normes de prsentation. C'est la direction de zone qui prsente les
budgets des filiales au sige. Au fil du temps, le centre semble renforcer sa position,
mais il intervient encore nettement moins que dans les cas prcdents. La
dcentralisation extrme de la compagnie, qualifie parfois de pure holding 4,
empche toute coordination entre les diffrentes activits. Il semble que ce soit encore
une caractristique des entreprises contrle financier.

Les filiales sont relativement autonomes dans la fixation de leurs objectifs et de leurs
budgets. Mme si le centre a parfois des vellits de coordination, il semble que ce soit
alors pour des problmes de gestion de trsorerie. Cette autonomie se retrouve au
niveau des investissements. Ce sont les filiales qui avaient la responsabilit pour les
investissements. Les responsables de filiales avaient (...) un champ de libert pour
1
Entretien men par lauteur le 27 janvier 1997 avec MM. Etienne Dalemont et Claude Lacaussade.
2
Archives Total 86.15/12 Archives de la DF.
3
Archives Total 86.12/12. Notes du 22 juin 1956.
4
Archives Total 92AA091/72. Historique groupe Total 1957-1972. Un document du 22 novembre 1965
dcrit la socit comme un holding grant des participation financire un niveau international en n'ayant
aucune activit industrielle. Elle ne voit jamais le ptrole.

304
prendre des dcisions et dpenser de largent et des responsabilits lui-mme de
contrle 1. Au regard de la grande autonomie des filiales, le contrle exerc par le
sige est important.

La surveillance ralise par la CFP se concentre surtout sur les budgets. Les centres de
responsabilit sont implicitement dfinis par les filiales. Une note2 du 21 novembre
1955 prcise quels documents doivent tre envoys par les filiales de distribution afin
de pouvoir contrler leur activit. On trouve, parmi les tats de prvision, des
programmes quinquennaux, des budgets d'investissements, des budgets d'exploitation
tablis sur une base annuelle (marges de distribution, frais d'exploitation par nature,
ristournes, comptes d'exploitation, commentaires du budgets d'exploitation) et une
section trsorerie. Les tats de ralisations comprennent des renseignements
commerciaux et administratifs, certains rsultats (marges de distribution, frais
d'exploitation par nature, ristournes, comptes d'exploitation), les investissements,
certains chiffres comptables et un rapport gnral. Les chiffres du ralis et des
prvisions sont compars mois par mois. La plus grande partie de linformation en
retour des filiales est financire. Les tmoins de cette poque prcisent les filiales
devaient fournir des analyses par activit pour rendre compte de leur gestion, analyse
des cots par activits, par responsabilits 3. Une fois par an, une grande messe
annuelle tait loccasion de porter un jugement sur les ralisations des responsables
dans lanne. Il y avait la cession budgtaire puis il y avait la cession analyse des
rsultats. Tous les ans, au niveau des groupes, on regardait les rsultats et les
directeurs de filiales venaient sexpliquer 4. Les budgets taient envoys au pralable
avec des justifications des carts et puis le responsable tait convoqu afin de justifier
ses choix de gestion, et ventuellement ses carts, en fonction de la conjoncture
nationale et internationale.

Le bureau des oprations extrieures, un autre dpartement de la direction financire,


suit les activits des filiales via les budgets et les crdits d'investissement. Il veille leur
contrle. Il vrifie par la mme occasion l'adquation de la trsorerie des filiales avec
leur activit. Enfin, il est le garant des rgles comptables et s'assure ainsi de la ralit
des comptes que prsentent les filiales. Le budget apparat alors comme un outil
essentiel du contrle.

1
Entretien men par lauteur le 27 janvier 1997 avec MM. Etienne Dalemont et Claude Lacaussade.
2
Archives Total 86.15/12 Archives de la DF.
3
Entretien men par lauteur le 27 janvier 1997 avec MM. Etienne Dalemont et Claude Lacaussade.
4
Ibid.

305
Quand un problme surgissait dans une filiale, un expert tait envoy pour redresser
la situation 1. Mais les variables financires surveilles nautorisent par le centre
intervenir par des contrles en profondeur : lexploitation reprsente par sa MBA,
purement et simplement, seulement on nallait pas regarder si elle tait mauvaise parce
quil y avait trop de personnel ou si on vendait mal (...) On lui demandait (NDA : la
filiale) 2. Les cadres se sont vus imparti la tche de rgler les situations de gestion
dfectueuses. Les checs par rapport aux budgets taient sanctionns sans toutefois que
cela entrane des licenciements. Les sanctions, on ne mettait pas les gens au petit coin
mais terme, on avait porter un jugement sur les hommes. Ctait un facteur
dvolution de carrire . Latteinte des objectifs, savoir le respect du budget, nest
pas sanctionne par une gratification financire mais par des responsabilits de plus en
plus importantes. Lvaluation nest pas seulement quantitative, mais elle est recherche
afin dobjectiver le jugement.

En dfinitive, le contrle exerc la CFP est surtout de nature financire mme si


occasionnellement dautres lments peuvent tre pris en compte. Les responsables de
filiales sont les garants de leur rsultat. Leur capacit atteindre les objectifs fixs leur
ouvre les portes dautres responsabilits. Mais il nexiste pas pour autant de primes de
productivit fonction des budgets ni de sanctions brutales pouvant conduire
lexclusion rapide comme le dcrivent Goold et Campbell.

Dans ce type de configuration o le centre sinvestit trs peu, la motivation est un


lment essentiel. Plutt que dindiquer aux managers les tches effectuer, on compte
sur leur totale implication. Il faut pour cela trouver un systme suffisamment
contraignant pour sassurer quils travaillent dans le sens des objectifs de lorganisation.
Une politique fonde tant sur la motivation que sur la sanction doit tre dveloppe.
Quelques lments montrant la mise en place dune telle politique ont dj t utiliss
plus haut. Notamment latteinte des budgets conditionne les volutions de carrire. Le
systme davancement de carrires constitue le moteur de ladhsion des cadres aux
buts de lentreprise. Ceux-ci sengagent alors dans des actions conformes aux intrts
de lentreprise. Nos tmoins affirment quand vous avez des gens qui une fois
contrls, redressent le tir et redeviennent ce que lon souhaite quils soient(...), le
contrle de gestion ne fait plus que contrler quelque chose quon attend 3. Le poids
1
Ibid.
2
Ibid.
3
Ibid.

306
du contrle est forcment trs important puisque cest lui qui dtermine les sanctions ou
les rcompenses.

Une question simpose alors. Pourquoi ce type de configuration est-il aussi rare ? Cela
est peut-tre du au faible dveloppement de la structure divisionnelle dans notre pays
(Mc Arthur et Scott, 1970, Dyas et Thanheiser, 1976). Pourtant, la France est aussi
caractrise par lexistence de nombreuses structures holding qui pourrait mener ce
type de configuration (Lvy-Leboyer, 1980). En tout cas, peu dentreprises de cette
configuration semblent utiliser, des fins dvaluation financire, le contrle
budgtaire. Cela ne peut manquer de surprendre. Peut-tre faut-il voir Total comme un
cas particulier ? Cest une entreprise internationale, se comparant donc directement aux
socits amricaines. La structure de la socit est, de plus, btie sur une organisation
en rseau de filiales trangres. Ces rponses restent toutefois insatisfaisantes.

307
CONCLUSION SUR LE RLE DES BUDGETS

Nous avons vu dans cette troisime partie que lutilisation du contrle budgtaire est
diffrente dune entreprise lautre. Chacune sen sert pour rsoudre des problmes qui
lui sont propres et dicts par le style de management stratgique quelle a retenu. Au
moins trois utilisations diffrentes du contrle budgtaire comme lment dintgration
(au sens de Lawrence et Lorsch) peuvent tre retenues. Elles caractrisent trois modles
de contrle budgtaire :

Le contrle prvision-planification
Le contrle coordination-socialisation
Le contrle valuation-sanction

Chacun de ces styles est adapt aux difficults de lentreprise. Le contrle budgtaire,
technologie invisible, pour reprendre les termes de Berry (1982), nest ni universel, ni
unique. Son utilisation dpend des acteurs qui lutilisent et des problmes quils
rencontrent, notamment ceux poss par lenvironnement o oprent les entreprises et
lidologie laquelle elles adhrent.

Si une entreprise, utilisant le contrle budgtaire des fins de prvision-planification, se


met subitement valuer ses gestionnaires avec des budgets, sans avoir, au pralable,
pris de prcaution, il est vraisemblable que des incohrences natront de cette situation.
Cet exemple illustre pourquoi les budgets sont souvent critiqus. Le contrle budgtaire
ne peut satisfaire tous les besoins de lentreprise, celle-ci doit choisir une application en
fonction de ses propres prfrences mais aussi des contraintes qui se posent elle. Cest
sans doute pour avoir oubli cela quun certain nombre dentreprise construisent des
systmes qui savrent inadquats.

308
CONCLUSION GENERALE

309
Les diffrentes conclusions de cette thse ne sont pas reprises de manire dtaille dans
la conclusion gnrale car nous les avons dj rsumes dans les sous conclusions
partielles de chacune des parties, que ce soit pour la gestion ou pour lhistoire. Cela ne
contribuerait qu des redites qui pourraient ennuyer le lecteur. Nous prfrons revenir
sur des rflexions entames ds lintroduction et visant positionner les apports de cette
thse par rapport lhistoire et la gestion en tant que champ disciplinaire. Plutt que
dadopter, comme dans lintroduction, des considrations gnrales, nous voudrions
illustrer nos propos laide de lhistoire du contrle budgtaire. En effet, lune des
originalits de cette thse rside dans la combinaison dune recherche historique et
dune recherche de gestion.

Comment replacer nos diffrents apports en perspective des dmarches historiques et


gestionnaires afin de montrer lintgration de ces deux disciplines ? Quapportons-nous
chacune dentre elles ? En quoi se compltent-elles ? Des lments de rponses ont
dj t donns en introduction, mais aprs lexpos de notre analyse, nos propos et
notre dmarche seront sans doute mieux compris. En effet, au-del de la mise jour de
faits nouveaux en histoire et dune meilleure comprhension du fonctionnement du
contrle budgtaire, notre thse apporte galement par sa posture pistmologique.

Il faut aussi rflchir, dans cette conclusion, aux limites dun tel travail et rpondre par
avance certaines des objections qui pourraient nous tre retournes. Enfin, nous
chercherons ouvrir dautres perspectives dtudes, tant en histoire des organisations et
de la comptabilit, quen sciences de gestion.

Les apports de la thse

Nous ambitionnions dans lintroduction dapporter la fois lhistoire et la gestion


pour former une thse originale sur linterprtation du dveloppement du contrle
budgtaire en France. Dans ce projet, histoire et gestion nallaient pas lun sans lautre.
Il ne sagissait donc pas daccoler deux disciplines indpendantes mais plutt de crer
des liens mutuellement enrichissants. Nous voudrions dabord montrer que lhistoire
peut tre considre par les gestionnaires sous diffrents angles en fonction des ses
apports. Puis, il apparat important de montrer que le gestionnaire peut apprendre
lhistorien au-del du fait historique. Le premier dispose en effet de cadres thoriques
danalyse qui nous ont sembl trop souvent ignors par les historiens jusqu' prsent.

310
Enfin, le gestionnaire peut trouver dans lhistoire de quoi enrichir ses propres
recherches, en faisant apparatre des donnes oublies ou en relativisant des
observations rcentes. Une confrontation entre les donnes et les analyses historiques
dune part, et les thories de gestion dautre part, nous a sembl possible et surtout
souhaitable. Envisageons ces diffrents points les uns aprs les autres.

Au premier abord, lhistoire peut tre perue par les gestionnaires tout la fois
comme :

Une histoire des pratiques et des outils. Hormis lrudition apporte par
lhistoire, voire son aspect ludique, le chercheur en gestion peut trouver
matire mettre en perspective lvolution des outils dont il dispose ou viter
de rinventer des solutions mille fois testes sans succs, mais aussi sans
analyse a posteriori. Cest un moyen pour questionner la russite, la
persistance et les conditions dapplication de certaines pratiques de gestion.
Une mthode de recueil de donnes parmi tant dautres (tude par
questionnaire, interview, tude de cas). Lhistoire apparat alors comme une
stratgie daccs au rel , pour reprendre la terminologie de Wacheux
(1996), dont la pertinence est rechercher dans la continuit historique des
outils de gestion. En comprendre le fonctionnement actuel ncessite de
connatre leurs origines et leurs volutions.
Une mthodologie de traitement de linformation en lieu et place de mthodes
plus quantitatives par exemple. La rigueur rclame par lhistoire
(triangulation des sources) doit garantir la fiabilit des analyses menes par le
gestionnaire. Cest une mthodologie pour une recherche qualitative.

Mais ce faisant, le gestionnaire contribue crer de la connaissance historique de deux


faons diffrentes dont lune peut sembler originale, du moins nous lesprons,
lhistorien :

La recherche dinformation sur le contrle budgtaire a permis dapprofondir


notre connaissance de son dveloppement la fois dans la dure (1930-1960)
mais aussi dans la profondeur de son histoire (exemples concrets dentreprise,
promoteurs de la mthode, etc.).
Un deuxime axe plus original rside dans linterprtation de cette histoire au
travers de cadres conceptuels ou danalyses de gestion. Le dveloppement du
contrle budgtaire est alors mis en perspective avec les thories dont le

311
gestionnaire dispose afin de crer dautres schmas thoriques. Les
connaissances du gestionnaire guident et bordent lanalyse interprtative.
Trop souvent, dexcellentes analyses en histoire des entreprises butent sur des
difficults dinterprtations lies la mconnaissance des problmatiques de
la gestion. La lecture de quelques ouvrages gnraux en gestion ny
changeront rien. Empressons-nous de rajouter que linterprtation de cette
histoire par les gestionnaires, nous semble impossible sans travaux
historiques professionnels qui encadrent et soutiennent la dmarche du
profane.

Enfin, le gestionnaire doit trouver matire mieux comprendre le contrle budgtaire


grce, l encore, deux apports diffrents :

La perspective longitudinale adopte pour ltude du contrle budgtaire


permet de mieux saisir la relativit des applications actuelles. Tout nest pas
nouveau en gestion, des tentatives de solutions aux difficults rencontres par
les entreprises ont dj t apportes, il est donc inutile de les rinventer. Il ne
faudrait pas se retrouver nouveau dans la situation de ces cadres de Saint-
Gobain qui ne se souviennent systmatiquement plus de ce qui sest pass dix
ans auparavant. Que de temps perdu rinventer le pass. LOPA de Pont
Mousson sur Saint-Gobain, la fin des annes soixante, ne peut-elle pas tre
comprise, en partie1, du fait de cette amnsie rcurrente ?
La confrontation des connaissances actuelles de la gestion sur le
fonctionnement du contrle budgtaire, des donnes historiques, a permis
de mettre jour de nouvelles variables dinfluence (lidologie), de
contribuer lanalyse des liens environnement/contrle et dordonner les
diffrentes utilisations des budgets autour de trois modles ou idaux types.
Nous pensons contribuer ainsi la recherche en gestion, comme tend le
laisser supposer lintgration de nos problmatiques aux publications
actuelles. Cela ne prjuge en rien de la capacit dune dmarche historique
apporter la gestion, Chandler (1962) en est sans doute le meilleur exemple,
sinon le plus connu.

1
La situation est videmment beaucoup plus complexe et notre analyse ne prjuge en rien de lexistence
dautres facteurs : mauvais choix technologiques, etc.

312
Cette recherche se situant entre histoire et gestion pose toutefois des difficults
particulires qui dfinissent les limites de nos travaux.

Limites de ce travail et fausses objections

Des limites ce travail peuvent tre trouves en histoire et en gestion. Par contre, de
nombreuses objections ne rsistent pas, selon nous, lanalyse.

La premire des limites tient lutilisation de lhistoire et des archives. Comme la


notamment fait remarquer Boyns (1998), aprs tant dautres, lhistoire apporte des
informations parcellaires sur lesquelles il est bon de sinterroger. Combien dentreprises
font du contrle budgtaire dans les annes trente ? La rponse cette question est
difficile. Elle le serait dj aujourdhui, cest un problme de sondage et
dchantillonnage, mais elle lest encore plus pour cette priode. Il nest pas possible de
produire cette information pour les annes trente. Nous pouvons juste lestimer partir
des observations fondes sur des archives et grce aux sources secondaires. Mais il nous
est impossible de connatre lerreur attache cette estimation. Nous ne disposons pas
du degr de confiance que nous apporterait une analyse statistique. Dautres difficults
apparaissent ensuite sur la profondeur de lanalyse historique. Comment fonctionnait le
contrle budgtaire au quotidien et quen pensaient les salaris ? De part la nature
mme des documents budgtaires, peu dinformation sont disponibles. Ces dernires ne
font pas partie des dossiers que lon conserve longtemps. Ces informations existent car
incidemment nous en trouvons un ou deux (chez Pechiney et Saint-Gobain par
exemple). Cela reste toutefois insuffisant pour une analyse complte. Ensuite, les
salaris ont rarement laiss des traces rvlant leurs sentiments lgard des budgets.
Des dmarches faisant appel lanalyse stratgique (Crozier et Friedberg, 1977) sont
donc forcment limites bien quelles eut t souhaitables. On pourrait multiplier les
exemples volont. La solution ce type de problme consisterait, selon nous,
multiplier les analyses historiques et faire des comparaisons internationales. Malgr
cela, nous doutons encore de pouvoir lever toutes les ambiguts.

Lexploitation des cas peut aussi poser problme, notamment aux gestionnaires. Notre
dmarche est assez proche dune tude de cas (Ryan et al., 1992, Usunier et al., 1993,
Wacheux, 1996 et Yin, 1984). Pourtant, nous navons pu mettre en place de procdures
formalises de recueil de donnes. Il nest pas possible en effet dinterroger les archives
selon des grilles danalyse prtablies ou de pratiquer des entretiens comparables dun

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interview lautre. Nous avons donc choisi de suivre les historiens dans leurs
mthodes de dpouillement des archives (classement chrono-thmatique des faits mis
jour). Le gestionnaire, plus habitu dautres dmarches pourra le regretter car notre
analyse devient alors moins systmatique.

A cot de ces limites assez classiques, on trouve de fausses objections qui pourraient
tre opposes ce travail. Tout dabord, est-il ncessaire de recourir une dmarche
historique pour tudier le contrle budgtaire ? Une tude sur le fonctionnement actuel
des budgets naurait-elle pas suffit ? La rponse est en grande partie positive, mais il ne
faut pas oublier la possible amnsie danalyses menes sans fondements historiques.

Objection inverse, ntait-il pas possible darriver ces conclusions sans utiliser tout
lappareillage de la littrature thorique de gestion ? Autrement dit, un historien
naurait-il pu arriver aux mmes conclusions ? Peut-tre, mais lide est de dgager des
axes de recherche qui trouvent un cho dans les problmatiques actuelles et permettent
ainsi denrichir le contenu thorique de la gestion. Il est alors difficile dignorer les
rsultats prcdents. Ces derniers mettent en avant les diffrents points qui posent
problmes et sur lesquels un consensus nexiste pas. Ils nous permettent de guider notre
questionnement des archives sans prjuger pour autant des rsultats.

Enfin, une autre objection pourrait diminuer la pertinence des rsultats obtenus. En
effet, ne sont-ils pas contingents ... lhistoire ? Autrement dit, nous donnerions une
interprtation de faits qui nauraient aucune raison de se reproduire et par consquent
intresseraient peu le gestionnaire. Nous pensons toutefois que notre analyse porte
davantage sur les relations entre des concepts, tels que la relation
environnement/contrle, sur les tenant politiques ou encore sinterroge sur les fonctions
du contrle budgtaire, quelle ne les associe des lments conjoncturels. Si les cartels
permettent de rduire lincertitude, cest un fait, mais quel est alors le rsultat de cette
moindre turbulence sur le contrle ? Notre analyse souhaite donc avoir t plus globale
et avoir clairer sous un jour plus conceptuel le fonctionnement du contrle budgtaire.

En dfinissant ainsi les limites de notre recherche, nous posons galement des jalons
pour la poursuite de ces tudes.

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Pour un programme ultrieur de recherches

Deux axes ultrieurs de recherche semblent pertinents. Le premier consiste tendre les
tudes proprement historiques, alors que le second vise valider nos diffrentes
hypothses sur le contrle budgtaire actuel.

Lapprofondissement des tudes historiques peut prendre diffrentes formes. Nous


pouvons continuer la recherche dinformation sur les annes tudies dans cette thse. Il
faut alors multiplier le nombre de cas, de faon confirmer les observations. Dautres
variables, qui nous ont peut-tre chapp, peuvent faire lobjet dun examen approfondi.
La comparaison avec des tudes similaires menes ltranger (Etats-Unis, Royaume-
Uni) peut permettre denrichir encore nos conclusions tant est grande la diversit des
points de vue. Une autre perspective consisterait dpasser les annes soixante et
tudier lvolution des budgets jusqu' nos jour. Il sagit alors dune tche de longue
haleine qui aurait pour but dexpliquer comment les praticiens en sont arrivs critiquer
les budgets.

Une autre faon de continuer cette tude serait de chercher valider nos hypothses la
lumire du fonctionnement actuel du contrle budgtaire et plus gnralement du
contrle de gestion. Dans quelle mesure lidologie et lenvironnement agissent-ils
aujourdhui sur lutilisation des budgets ? Dautres outils du contrle de gestion ne sont-
ils pas plus appropris ? Retrouve-t-on les trois modles de contrle budgtaire que
nous avons mis jour ? Quel est le plus utilis ? Ces recherches pourraient alors faire
appel des mthodologies plus classiques et ainsi renforcer les liens entre la recherche
en histoire et celle en gestion.

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