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GERENCIA DE PROYECTOS

Tabla de contenido

Introduccin
Objetivos del Mdulo
Instrucciones
Datos histricos
Utilidad
Actividades de la Gerencia de Proyectos
Propsitos del itinerario en el proyecto
Tres tcnicas para la Gerencia de Proyectos
Caractersticas del PERT y CPM
Tiempos considerados en el proyecto
Modelos de costo (Crashing)
Ventajas de los sistemas PERT y CPM
Desventajas del PERT y CPM
Resumen
Ejercicios de prueba
Referencias
Glosario de trminos
Introduccin

En este mdulo se estudia la planificacin, direccin y


control de recursos como dinero, gente, materiales,
energa y comunicacin cumpliendo con las
limitaciones tcnicas, de costos y de tiempo. Esto se
conoce como Gerencia de Proyectos.

El mdulo va dirigido a todos los estudiantes de


Administracin de Empresas en sus distintas
concentraciones.
Objetivo general

Cuando termines este mdulo, podrs


conocer las herramientas de mayor utilidad
para la administracin de proyectos en
cualquier tipo de empresa.
Objetivos especficos

Describir las tcnicas de PERT y CPM.


Construir un Diagrama de Redes.
Construir un Diagrama de Gantt.
Describir la actividad de crashing para
resolver problemas.
Instrucciones

El mdulo inicia con las caractersticas que definen lo que es la


Gerencia de Proyectos.
Se recomienda que tengas acceso a Internet mientras trabajas
la presentacin.
Siempre que se presente la siguiente figura:
puedes presionarla para navegar adecuadamente
a travs de toda la presentacin.

Tambin encontrars comentarios de apoyo y


retroalimentacin en recuadros como ste: nota
Instrucciones (Cont.)

Durante la lectura del mdulo tendrs la oportunidad de enlazar


el glosario de trminos, o soluciones a los ejercicios y luego
regresar al lugar de origen presionando:

Luego de leer el material que sirve de introduccin, podrs


establecer enlaces que demuestran los conceptos tericos.
Datos histricos

Hasta mediados del siglo XX, los proyectos fueron


administrados con mtodos y tcnicas informales. Los
grficos de Gantt eran los de mayor utilidad. A partir de
los aos cincuenta, se comenzaron a utilizar los modelos
matemticos de PERT y CPM que hasta la fecha, es la
base metodolgica utilizada por los gerentes de
proyectos.

En el 1969, se fund el Instituto de Gerencia de


Proyectos mejor conocido como PMI, por sus siglas en
ingls, Project Management Institute. En la actualidad
es la que establece los estndares en toda materia
relacionada a la Gerencia de Proyectos. Su estatuto
propone que todos los proyectos, sin importar su
naturaleza, utilicen las mismas herramientas y bases
metodolgicas.
Utilidad

La Gerencia de Proyectos se utiliza para:


Asegurar que los proyectos se hagan dentro del
presupuesto y recursos disponibles.
Asegurar que los proyectos se hagan dentro del
itinerario planificado.
Mejorar la efectividad en la ejecucin de un proyecto
empresarial.
Utilidad (Cont.)

La Gerencia de proyectos se relaciona con las


actividades administrativas de planificacin,
direccin y control de recursos (personal, equipo y
materiales) para satisfacer los requerimientos
tcnicos, de costo y de tiempo para
completar un proyecto, segn sea propuesto.
Actividades de la Gerencia de
Proyectos

Planificacin: Objetivos,
recursos, estructura de Itinerarios, actividades
divisin de trabajo y del proyecto, tiempo de
organizacin comienzo y terminacin
del proyecto, redes

Control: Monitorear, comparar,


revisar y tomar accin correctiva
La organizacin de proyectos
funciona mejor cuando

El trabajo puede definirse de forma clara en cuanto


a metas y fecha de terminacin propuesta.
El trabajo es nico o poco familiar para la empresa.
El trabajo contiene tareas complejas
interrelacionadas y que requieren destrezas
especializadas.
El proyecto es temporero pero es crtico para la
organizacin.
Componentes de planificacin,
itinerarios y control del proyecto
Antes y durante el Proyecto

Planificacin del proyecto


Estimados de costo y tiempo
1. Establecer metas
Presupuesto
2. Definir el proyecto
Diagramas de ingeniera
3. Relacionar las necesidades
Grficas de anlisis financiero
con las actividades del proyecto
Detalles sobre materiales disponibles
4. Organizar el equipo de trabajo

Itinerarios (schedules) del proyecto


1. Relacionar recursos con CPM/PERT
actividades especficas Gantt charts
2. Interrelacionar las actividades unas Presentaciones grficas
con otras Anlisis financiero
3. Revisin y actualizacin regularmente

Control del proyecto


Reportes e informes
1. Monitorear recursos, costos, calidad,
de presupuesto
y presupuestos
de actividades atrasadas
2. Revisar y cambiar planes si es necesario
3. Hacer cambios para situaciones surgidas

Antes del proyecto Durante el proyecto


Planificacin del proyecto

Actividades propias de esta funcin


administrativa:
Establecer objetivos
Definicin del proyecto
Creacin de los WBS
Determinacin de los recursos
necesarios para el proyecto
Formar la organizacin del
proyecto
Organizacin del proyecto

Usualmente se establece una estructura temporera.


Se utiliza personal especializado de la misma empresa u
organizacin.
La dirige el gerente de proyecto quien:
Coordina actividades
Monitorea los itinerarios (schedules)
Controla los costos.

En la organizacin del proyecto se desarrolla una estructura


permanente llamada matriz de la organizacin.
Vea el ejemplo 1
La funcin del gerente de proyecto

Planificacin e
itinerios

Revisiones y
actualizaciones

Gerente de
Equipo de trabajo
Proyecto
Informacin sobre
problemas de Informes sobre
tiempo, desempeo
costos y atrasos Feedback

Alta
Recursos
gerencia
WBS
(Work Breakdown Structure)

Es la divisin del proyecto completo en un plan ms


detallado por etapas o componentes. Esto puede ser en
cuatro niveles:
Nivel Componente
1. Proyecto principal
2. Tareas principales en el proyecto
3. Subtareas en las tareas principales
4. Actividades (work packages) a ser completadas
Vea el ejemplo 2
Itinerarios (scheduling)
del proyecto

Identificar relaciones de
precedencia
Actividades secuenciales
Determinar tiempo y costo por
actividades
Estimados de requerimientos de
materiales y trabajadores
Determinar actividades crticas
Propsitos del itinerario
en el proyecto
Mostrar la relacin de cada actividad con otra y
con el proyecto en su totalidad.
Identificar las relaciones de precedencia entre las
distintas actividades.
Estimular el establecimiento de estimados
realistas en cuanto tiempo y costo por cada
actividad.
Hacer mejor uso del recurso humano, de capital y
de los materiales
Permite identificar los centros de trabajo crticos.
Tres tcnicas para la
gerencia de proyectos
1 - Gantt chart
2 - Mtodo de la ruta crtica (Critical Path
Method - CPM)
3 - Tcnica de Evaluacin y Revisin de
Programas (Program Evaluation &
Review Technique - PERT)
El Gantt Chart

Es una tcnica no matemtica simple y que


muestra visualmente la relacin entre las
distintas actividades.
Identifica las relaciones de precedencia.
Permite hacer un mejor uso de los recursos
humanos, materiales y monetarios para el
proyecto.

Vea el ejemplo 3
Formato del Gantt Chart

Periodo de tiempo (meses)


Actividad
E F M A M J J

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3
Ejemplo 4
Actividades y relaciones de precedencia
Actividad Descripcin Relacin de
precedencia
A Construir componentes internos -
B Modificar techo y piso -
C Construir chimenea A
D Vertir cemento e instalar marcos A, B
E Instalar sistema de calefaccin C
F Instalacin de sistemas de deteccin C
de contaminantes
G Instalacin de dispositivo D, E
anticontaminante del aire
H Inspeccionar y hacer pruebas F, G
Gantt Chart
Actividades del ejemplo 4
Proyecto de Construccin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 1415 16
A Construir componentes
internos
B Modificar techo y piso
C Construir chimenea
D Vertir cemento e instalar
marcos
E Instalar sistema de calefaccin
F Instalacin de sistemas de
deteccin de contaminantes
G Instalacin de dispositivo
anticontaminante del aire
H Inspeccionar y hacer pruebas
Informes de controles del proyecto

Informes detallados sobre costos por tareas.


Tablas de distribucin de costos.
Resmenes sobre costos y horas de labor incurridas en
el proyecto
Pronsticos sobre materiales y gastos
Informes sobre las varianzas
Informes sobre anlisis de tiempo de tareas
Informes para indicar status de los trabajos
Caractersticas del
PERT y CPM
Ambas son tcnicas de redes (network)
CPM, fue desarrollado por DuPont para plantas
qumicas en 1957
PERT, fue desarrollado en 1958 por Booz, Allen &
Hamilton en el U.S. Navy, para el misil Polaris
Ambas consideran relaciones de precedencia e
interdependencia de las actividades.
Ambas utilizan un estimado de tiempo de
actividades diferente.
Preguntas contestadas
por las tcnicas de PERT y CPM

Est el proyecto al da, adelantado o atrasado con


relacin al itinerario (schedule)?
Est el proyecto cumpliendo con el presupuesto
designado para este?
Hay disponibles suficientes recursos para
completar el proyecto a tiempo?
Si el proyecto se terminar antes de tiempo, de qu
manera se lograr a un menor costo?
Seis pasos comunes para
PERT y CPM

Definir el proyecto y preparar los WBS.


Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades.
Establecer qu actividades deben preceder y cules deben
seguir a otras.
Establecer la red (network) que conecta entre s todas las
actividades. Pueden ser A-O-N A-O-A.
Asignar estimados de tiempo y costo a cada actividad
Determinar la actividad que consume el mayor perodo de
tiempo en la secuencia de actividades (Ruta Crtica)
Utilizar la red de actividades para ayudar a desarrollar el
plan, establecer los itinerarios, monitorear y controlar el
proyecto Comparacin AON/AOA
Requisitos para utilizar el
Mtodo del paso crtico (CPM)
El proyecto debe tener:
Actividades bien definidas o tareas cuya
fecha de terminacin impacten al proyecto,
Cada tarea o funcin debe ser
independiente y
Las actividades deben seguir una secuencia
establecida.
Tcnicas y mtodos para determinar los
itinerarios (schedules) del proyecto

CPM con un estimado de tiempo sencillo


Se utiliza cuando se conoce con exactitud el estimado de tiempo de una
actividad.
Para determinar el estimado de tiempo para completar el proyecto y para
cada actividad por separado.

CPM con tres estimados de tiempo (PERT)


Se utiliza cuando los estimados de tiempo son poco certeros.

Modelos de tiempo y costo (Crashing)


Se usa cuando el factor costo es una mayor consideracin para la
planificacin del proyecto. Se utiliza para determinar el menor costo
permisible para minimizar el perodo de tiempo que conlleva el
proyecto.
Pasos para el uso del PERT con estimados
de tiempo

1. Identificar cada actividad a realizarse como parte del proyecto.


2. Determinar la secuencia de las actividades a realizarse y
representarlo mediante una red (network).
3. Establecer los tres estimados de tiempo.
4. Calcular el tiempo esperado para cada actividad.
5. Determinar el paso crtico.
6. Calcular la varianza de los estimados de tiempo.
7. Determinar la probabilidad de completar el proyecto en un perodo
de tiempo especfico.
Tiempo de actividades
considerados en el PERT


Tiempo optimista (optimistic time - a)

Tiempo ms probable (most-likely time -m)

Tiempo pesimista (pessimistic time - b)

Tiempo esperado: t = (a + 4m + b)/6



Varianza de tiempo: v = (b - a)2/6

Tiempos considerados
en el proyecto

Es usado para determinar


Tiempo esperado del la probabilidad de
proyecto (T ) completar el proyecto
Es la suma de todos los tiempos de
las actividades de la ruta crtica, t

Varianza del proyecto (V)


Es la suma de las varianzas de las
actividades de la ruta crtica, v
Ejemplo 5
PERT con estimados de tiempo
Tarea Predecesor Tiempo Tiempo ms Tiempo Tiempo Varianza
optimista probable (m) pesimista Esperado
(a) (b)

A N/A 3 6 15
B N/A 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
tiemp optimista + 4(tiempo ms probable) + tiempo pesimi
Tiempo Esperado =
6
Pessim. - Optim. 2
Varianza de la actividad, 2 = ( )
6
Variabilidad en tiempo de completar
actividades que no forman parte
de la ruta crtica

La variabilidad para estas actividades se


debe considerar para determinar la
probabilidad de completar el proyecto en
un perodo de tiempo especfico.

Las variaciones de las actividades que no


forman parte de la ruta crtica pueden causar
cambios en las que s forman parte.
Probabilidad de completar el
proyecto en X fecha
La varianza del proyecto es igual a la
sumatoria de la varianza de las actividades de
la ruta crtica.
p 2 = 2

La desviacin estndar del proyecto es igual


a la raz cuadrada de la varianza.

p = 2
p
Ejemplo 6
Determinacin de probabilidad para
completar un proyecto
Cul es la probablidad de que se complete este proyecto
en menos de 56 das?

p(t < D)
t
TE = 54
D=56
D - TE 56 - 54 D - TE
Z= = = .312 Z=

2 2
cp
41 cp

p(Z > .312) = .378, or 37.8 % (1-NORMSDIST(.312))


Modelos de costo (Crashing)

La estrategia de crashing pretende reducir el tiempo de


la actividad de la Ruta Crtica de manera que el tiempo
total para completar el proyecto se reduzca.

Crash time es el tiempo de ms corta duracin de una


actividad. Se pretende encontrar la forma ms costo
efectiva para completar el proyecto en una fecha previa a
la establecida originalmente.
. Esta tcnica se utiliza cuando se adelanta la
fecha de terminacin del proyecto o cuando el
mismo est atrasado
Modelos de costo (Crashing)

El tiempo que se pueda acortar depender de la


naturaleza de la actividad en cuestin. Usualmente se
logra aadiendo recursos al proyecto, lo cual pudiera
implicar un costo mayor.
Esta estrategia se analiza principalmente cuando existe
la posibilidad de imposicin de multas o penalidades por
terminacin tarda de un proyecto.
Tambin se evala la misma cuando existe la
posibilidad de otorgamiento de alguna bonificacin o
descuento por terminacin temprana del proyecto.
Factores a considerar al evaluar la
estrategia de crashing

1- Cantidad de tiempo
permisible.
Mat. Eng.

2- Considerar si el acortar Mkt.


Acct.
tiempo permitir completar el
proyecto a tiempo.
Fin.
3- Que el costo total de
crashing sea el menor posible.
Pasos para ejecutar la
estrategia de crashing

1 - Determine el crash cost por perodo de tiempo.


(costo de crashing costo normal
Costo de crashing por perodo
(tiempo normal tiempo de crashing)

2 - Utilizando los estimados de tiempo actuales, se determina la


ruta crtica.
3 - Si slo hay una ruta crtica, seleccione la actividad en esa ruta
que: (a) pueda ser acortada, y (b) que tenga el menor costo de
crashing por perodo. Note que una sola actividad puede ser
comn a ms de un ruta crtica.
4 - Actualice el tiempo de todas las actividades.
Ventajas de los sistemas
PERT y CPM

til para establecer itinerarios y control de proyectos


grandes
No es un mtodo matemticamente complejo
La representacin grfica permite identificar ms
fcilmente la relacin entre actividades del proyecto
El anlisis de la ruta crtica permite identificar
tareas que merecen atencin prioritaria
Ventajas de los sistemas
PERT y CPM (Cont.)

La documentacin del proyecto y las representaciones


grficas permiten establecer responsabilidades
sobre las tareas
Es aplicable a una gran variedad de proyectos
Es til para monitorear itinerarios y costos
Desventajas del PERT y CPM

Asume que todas las actividades estn claramente


definidas, son independientes y estables
Se requiere establecer la relacin de precedencia
entre actividades
Subjetividad en los estimados de tiempo
El nfasis excesivo a las actividades
de la ruta crtica puede producir que no
se atiendan otras actividades igualmente
importantes
En resumen

Se ha demostrado que las tcnicas de PERT, CPM y


otras uilizadas en la Gerencia de Proyectos son claves
para las funciones de planificacin y control de proyectos.
Estas permiten al Gerente de Proyecto entender la
situacin actual de cada actividad y saber cules son o no
son crticas.
El xito de las empresas depender en gran
medida de qu tan definida se presente cada tarea y cada
actividad de un proyecto. Esto servir de gua para todo
proceso y facilitar la toma de decisiones eficientes y
efectivas que estn fundamentadas en informacin y
datos confiables.
Ejercicios de prueba

Los siguientes ejercicios de prueba le


permiten repasar los conceptos aprendidos
en este mdulo. Puede verificar los
resultados presionando el cuadro de
enlaces.
Demuestre su razonamiento.
Ejercicio de prueba #1

La siguiente tabla resume las actividades de un proyecto de


construccin. Dibuje el diagrama de redes o network que
represente el proyecto. En un prrafo describa el diagrama
construido.
Actividad Predecesor Inmediato

A -

B -

C A

D B

E B
Vea la
F C, E solucin
G D

H F, G
Ejercicio de prueba #2

Con la siguiente tabla de tiempos y el diagrama, encuentre


la ruta crtica. En un prrafo describa la ruta crtica.

Actividad a m b t Varianza
A 2 3 4 3 1/9
B 1 2 3 2 1/9
C 4 5 12 6 16/9
D 1 3 5 3 4/9
E 1 2 3 2 1/9

Vea la
solucin
Ejercicio de prueba #3

Determine la varianza del tiempo para


completar el proyecto para el paso
crtico del ejercicio de prueba #2

Vea la
solucin
Ejercicio de prueba #4

Un proyecto se espera completar en 40 semanas. Tiene una desviacin


estndar de 5 semanas. Asumiendo que el tiempo de terminar el proyecto
esta normalmente distribuido determine:
a) La probabilidad de terminar el proyecto en 50 semanas o menos.
b) La probabilidad de terminar el proyecto en 38 semanas o menos.
c) La fecha de terminado para este proyecto si se ajusta de forma tal
que haya un 90% de oportunidad de que se termine en la fecha de
vencimiento o lmite.

Utilice de Referencia el Mdulo de


la Distribucin Normal
Vea la
solucin
Ejercicio de prueba #5
Se considera el desarrollo de una versin nueva de un software. La siguiente tabla resume las
actividades para completar el proyecto incluyendo los costos y el tiempo en semanas.
Actividad Tiempo Tiempo Costo Costo Predecesor
Normal Crash Normal Crash Inmediato
A 4 3 2,000 2,600 -
B 2 1 2,200 2,800 A
C 3 3 500 500 A
D 8 4 2,300 2,600 A
E 6 3 900 1,200 B, D
F 3 2 3,000 4,200 C, E
G 4 2 1,400 2,000 F

a) Cundo se espera completar el proyecto?


b) Cunto es el costo total requerido para completar este proyecto en tiempo normal?
c) Si se desea reducir el tiempo requerido para completar este proyecto en una semana, Vea la
solucin
qu actividad se debe aplicar el crash? y en cunto aumentar el costo total?
Referencias
Chase, R.B., Jacobs, F.R. & Aquilano, (2006). Operations Management for
Competitive Advantage, The McGraw-Hill Company, New Jersey.
Heizer, J & Render, B. (2004). Operations Management. Prentice Hall, EUA
Enlaces WEB:
Manual Para la Gestin de Proyectos de la Universidad de Almera, por
Pilar Montoya Molina
http://webs.uvigo.es/oficinatecnica/docs/Gestion%20de%20proyectos.pdf
Project Management Instutute: www.pmi.org
www.criticaltools.com
www.eprojectcentral.com
Certificacion de PMI : www.pmi-adsig.org/PMPCertification.html
GERENCIA DE PROYECTOS

Espero que este mdulo haya sido de tu agrado y


conveniencia.

Puedes visitarlo cuantas veces lo estimes necesario.

Prof. Walter Lpez Moreno, MBA, cDBA


Departamento de Administracin de Empresas
Centro de Competencias de la Comunicacin
Universidad de Puerto Rico en Humacao
Glosario de trminos

Actividades Son las acciones que consumen tiempo y recursos en


el proyecto.

A-O-A (activity-on-node) Es un diagrma de redes en donde las


flechas designan la actividades.

A-O-N (activity-on-arrow) Es un diagrma de redes en donde los


nodos designan las actividades.

Evento Son puntos del proyecto en el tiempo.


Glosario de trminos

Control monitorear recursos, costos, calidad, presupuesto, revisin


de planes y realizacin de cambios en la asignacin de recursos para
cumplir con las demandas de tiempo y costos.

CPM (Critical Path Method) - mtodo de ruta crtica, desarrollado por


DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento
de plantas).
Direccin Supervisar, motivar y guiar a los participantes del
proyecto hacia las metas establecidas en la planificacion.

Gantt Chart una representacin grfica del tiempo basada en


barras, til para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. Es
una grfica de planificacin utilizada para establecer los itinerarios de
recursos y distribuir tiempo por cada actividad.
Glosario de trminos
Itinerarios (scheduling) organizar el personal, asignacin de recursos, y
suministros para actividades especficas e interrelacionadas.

PERT (Program Evaluation and Review Technique, tcnica para


evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina)
Planificacin establecimiento de metas (tiempo y costo), definicin del
proyecto, organizacin del equipo de trabajo.
Proyecto - serie de actividades dirigidas a un resultado principal y
que requiere un perodo de tiempo significativo para su logro.
Tarea - es una subdivisin adicional de un proyecto
WBS - work breakdown structure por sus siglas en ingls es la estructura de
la divisin de trabajo. Define la jerarqua de las tareas, subtareas
y paquetes de trabajo del proyecto.
Solucin problema # 1
Solucin problema # 2
Solucin problema # 3

Total variance varianza de actividades en el paso crtico

variance
Total
variance1/916/94/91/923/92.56 variance 1/ 9 16 / 9 4 / 9 1/ 9 23/ 9 2.56
23 23 4.796
And 1.6and 2.56 1.6
9 3 3
Solucin problema # 4

X 50 40
(a) Z 2
5
Por lo tanto: P (X 50) P (Z 2) 0.97725

X 2
(b) Z 0.4
5
P (X 38) P(Z 0.4) 0.34458
Por lo tanto:

90% Z 1.28 ( - ) / 40 / 5
(c)
1.28 * 5 40 46.4weeks
Por lo tanto:
Solucin problema # 5
(a)

El tiempo de completar el proyecto es t A t D t E t F t G 4 8 6 3 4 25

(b) Total cost $2, 000 $2, 300 $900 $3, 000 $1, 400 $9, 600

$2, 600 $2,300 $300


(c) Crash D 1 semana a un costo adicional de $75
84 4
Ejemplo 1
Organizacin del proyecto
matriz de la organizacin
Presidente

Recursos Control
Ventas Finanzas Ingeniera Produccin
Humanos de Calidad

Gerente
Proyecto 1 Proyecto
Ingeniera Ingeniera
Tcnico
Mecnica de Prueba

Proyecto 2 Gerente
Proyecto

Ingeniera Tcnico de
Tcnico
Estructural Inspeccin
Ejemplo 2
WBS del programa Windows XP

Nivel Id. Number Actividad


por nivel

1 1.0 Desarrollar sistema operativo para Windows XP


2 1.1 Desarrollar interfaz grfica para usuario (GUI)
2 1.2 Asegurar compatibilidad con versiones anteriores
3 1.21 Compatibilidad con Windows Millenium
3 1.22 Compatibilidad con Windows 98
3 1.23 Compatibilidad con Windows 95
4 1.231 Habilidad para abrir documentos
Ejemplo 3
Gantt Chart Actividades de servicio de la lnea area
Delta durante un perodo de 60 minutos
Una comparacin entre AON y AOA

A ocurre antes que B, el cual ocurre antes que C.

A y B se deben completar antes de que comience C

B y C no pueden comenzar hasta que se complete A.

C y D no puede comenzar hasta que A y B


se completen.

C no puede comenzar hasta que A y B se completen. D


no puede comenzar hasta que B este completado. Se
introduce una actividad dummy en AOA

B y C no pueden comenzar hasta que A se complete. D no


puede comenzar hasta que B y C se hayan completado.
Se introduce una actividad dummy en AOA.