Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
La comunicacin para llevarse a cabo este tipo de relacin puede ser de diversos tipos: visual o
comunicacin no verbal, lenguaje icnico o lenguaje de las imgenes, que no slo incluye la
apariencia fsica, imagen corporal sino tambin los movimientos, las seales, lingstica,
comunicacin oral, afectiva y, tambin, los lenguajes creados a partir del desarrollo de las
sociedades complejas como el poltico, econmico, gestual, etc.
Primarias:
Son aquellas en la que se trata a la persona por la persona misma, no por su funcin o porque nos
preste un servicio determinado.
Secundarias:
-Ingeniero- cliente.
-Maestro-alumno
Un criterio prctico para diferenciarlas es que las secundarias son sustituibles y las primarias no. Si
invito a mi hermana y a su familia a que vengan a pasar conmigo el fin de semana y me dice _ No
puedo ir, pero te enviar algn vecino en mi lugar. Mi reaccin sera de sorpresa y de disgusto.
Desde luego ambas son necesarias. La sociedad est hecha de modo que todos somos madeja de
necesidades y que los unos podemos, queremos y necesitamos ser satisfactores para los otros;
as nos ganamos la vida.
Pero la vida moderna, con sus dimensiones macroscpicas, ha originado una
*Incremento o aumento.
Por fortuna ambos tipos no son mutuamente exclusivos: una relacin que empez como
secundaria puede ir convirtiendo con el paso del tiempo ms y ms en relacin primaria sin dejar
tambin de ser secundaria.
Desde los orgenes de la humanidad que el Ser Humano aprendi a relacionarse con otros
individuos, generando distintas Comunidades o Tribus que emprendan una clasificacin de tareas
y actividades que permitan obtener Mejores Recursos, le facilitaban proteccin ante los peligros
del mundo que les rodeaba como tambin al asedio o enemistad ante Tribus Enemigas, en la
disputa por hacerse de un terreno, un estado o el aprovechamiento de Bienes y Riquezas.
Es importante conocer que no todo es la palabra tambin tiene que ver el Razonamiento (algo que
sabemos), la Emocin (algo que sentimos) y Accin (algo que hacemos)
El anlisis de ello debe emprenderse desde la sectorizacin de cada uno de los Grupos Sociales a
los que se pertenece, siendo el Grupo Social Primario uno muy acotado, con individuos con
estrecha relacin entre s y necesario para la subsistencia del sujeto en los Primeros Aos de Vida,
que como podremos deducir se trata del Grupo Familiar, requirindose de ellos para saciar las
necesidades de Alimento, Abrigo e Higiene del recin nacido hasta los aos de vida en los cuales
puede valerse por s mismo para saciar sus necesidades.
En todo momento estamos acostumbrados a establecer distintas Relaciones Humanas, siendo esto
indispensable como Individuos en Sociedad, formando parte de distintos Grupos Sociales desde
edades tempranas, comenzando por ejemplo en la Educacin Inicial a interactuar con otros
individuos de nuestra misma edad (Compaeros de Escuela) como tambin a respetar las rdenes
de adultos ms all de nuestra familia (es decir, los Docentes y Maestros escolares)
Para poder realizar ello es necesario que el individuo sea capaz de establecer una Comunicacin,
pudiendo ser de ndole verbal como tambin no-verbal (mediante seas o gestos) siendo la forma
en la que nos relacionamos con un sujeto emitiendo un Mensaje y recibiendo una respuesta, e
iniciando un intercambio de informacin que puede tener distintos tenores dependiendo de la
necesidad que tengamos para realizar tal Relacin Humana, pudiendo variar desde una simple
operacin comercial, hasta una implicar cuestiones Afectivas y Sentimentales.
Las relaciones obedecen a necesidades, Por naturaleza somos seres sociables, no podemos
satisfacer nuestras necesidades sin las relacionarnos con el otro.
De la misma manera que en el ecosistema los individuos se necesitan para cumplir su cometido.
En la misma naturaleza, toda actividad se realiza a travs de transferencia, por ej. la cadena
alimenticia, el ciclo del agua, o el ciclo del carbono.
Se llama relacin a aquella correspondencia o conexin que se establece entre algo o alguien con
otra cosa o con otra persona.
En tanto, las relaciones sociales son aquellas interacciones sociales que se encuentran reguladas
por normas sociales entre dos o ms personas, presentando cada una de ellas una posicin social y
desplegando un papel social.
Las relaciones sociales, interpersonales, de alguna manera, establecen las pautas de la cultura de
grupo y su transmisin a travs del proceso de socializacin, fomentando la percepcin, la
motivacin, el aprendizaje y las creencias. Dentro de este grupo denominado relaciones sociales
nos podremos encontrar con los siguientes tipos de relaciones: de amistad, familiares, laborales,
entre otras.
Las relaciones sociales resultan ser un complemento en la vida de un ser humano como la relacin
que se tiene con nosotros mismos, entonces, el hecho de relacionarse con otros seres humanos es
una cuestin necesaria y primordial de la vida cotidiana.
Como consecuencia de esta situacin los psiclogos insisten con la educacin emocional en este
sentido de fomentar el aspecto social, porque se facilitan las actitudes positivas ante la vida que
permitirn el desarrollo de las habilidades sociales.
Las relaciones sociales, mayormente, se desarrollan dentro de un grupo social, tambin conocido
como grupo orgnico. Cada persona dentro del grupo social desempear roles recprocos dentro
de la sociedad y actuarn de acuerdo a las mismas normas, valores y fines acordados siempre en
orden a satisfacer el bien comn del grupo.
Tipos de relaciones sociales:
En una comunidad, las personas forjan entre s vnculos que, de alguna manera, estn regulados o
condicionados por lineamientos socialmente aceptados. Estas interacciones que son producto de
un proceso de sociabilizacin surgen en el marco de una cultura y una poca determinadas, razn
por la cual no todas las relaciones sociales han sido idnticas entre s a lo largo de la Historia y a
nivel mundial.
Relacin social As como los lazos y acercamientos entre integrantes de un mismo clan responden
al conjunto de las relaciones familiares, las interacciones entre compaeros de trabajo o de
estudios se contextualizan como relaciones sociales. Tambin son relaciones de carcter social las
que pueden surgir entre vecinos y entre los socios de un mismo club.
Esta clase de relacin humana, segn se deduce de la prctica, no siempre vincula a iguales ya que
hay entornos donde, a nivel social, pueden interactuar nios, jvenes, adultos y ancianos, como
puede ocurrir entre los participantes de un juego que deben vincularse en determinado momento
por un objetivo en comn o con los artistas que participan en una obra de teatro, programa
televisivo o pelcula.
Por cuestiones socioculturales, por otra parte, hay acercamientos que ya desde la antigedad son
conflictivos y hasta inexistentes. Al respecto, resulta interesante hacer alusin a las tradicionales
segmentaciones de la poblacin, las cuales llevan a condicionar y hasta a imposibilitar ciertos tipos
de relaciones sociales. Incluso en la actualidad, es posible advertir en algunos mbitos que estn
mal vistos los vnculos entre personas de clase alta y la gente de escasos recursos ya que se
supone que los ricos contratan a gente humilde para realizar los servicios domsticos y no
corresponde, de acuerdo a la visin discriminatoria de muchos, socializar con ellos.
Relacin de negocio:
El artculo 3.9 de la Directiva 2005/60/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 26 de octubre
de 2005, relativa a la prevencin de la utilizacin del sistema financiero para el blanqueo de
capitales y para la financiacin del terrorismo (PBC&PFT), define relacin de negocio como aqul
tipo de relacin empresarial, profesional o comercial vinculada a la actividad profesional de las
entidades y personas sujetas a la presente Directiva y que, en el momento en el que se establece
el contacto, pretenda tener una cierta duracin.
Las relaciones de negocios de larga duracin se han convertido en una herramienta vital para el
xito de cualquier cliente o negocio que atienda clientes. Los costos de adquirir clientes y
encontrar un buen equipo de negocios hacen que mantener estas relaciones sea fundamental
para alcanzar el xito. Tus relaciones de negocios durarn ms y sern ms fuertes si tratas a tus
compaeros de empresa, a tus clientes y al resto de los miembros de la comunidad con
honestidad, confianza, justicia y respeto.
Tipos de relaciones de negocios
Honestidad y verdad
Tanto la honestidad como la veracidad son piedras fundamentales en las relaciones de negocios
de larga duracin. Esto es especialmente cierto a principios del siglo 21, cuando los empleados,
clientes y socios de negocios pueden informar rpidamente a otros de los actos desleales que
pudieras cometer. Adems de esto debes hablar verazmente con tus accionistas y revelarles las
noticias importantes, as como la informacin financiera y de otro tipo que pueda ser de
importancia: esto es fundamental para mantener largas relaciones de negocios. Por lo general,
una mentira o fallo al callar informacin pertinente es suficiente para arruinar tus relaciones de
negocios.
Justicia
La justicia en los negocios se refiere al valor de tratar a las personas en una forma igualitaria y
consistente, que se basa en tus valores y obligaciones. Significa darles a tus clientes el valor de su
dinero y generar un ambiente laboral donde los empleados gocen de las mismas oportunidades de
poseer buenos beneficios y condiciones de trabajo. Tambin es importante que trates a los
miembros de la comunidad y a tus socios de negocios con el mismo nivel de justicia que esperaras
de ellos.
Respeto
Servicio al Cliente:
El estudio de las relaciones humanas y la aplicacin de sus principios al trabajo en el rea del
servicio al cliente, son tan importantes como el estudio y la aplicacin de las habilidades tcnicas.
No hay ningn campo de trabajo que dependa ms de las relaciones humanas que el servicio al
cliente. Todo el proceso de atencin al cliente se basa en las relaciones humanas.
La necesidad de buenas relaciones humanas entre un asesor y un cliente es evidente. Los lectores
habrn tenido alguna experiencia como clientes, en que un vendedor no los trat de modo
correcto. Despus de eso, probablemente decidieron evitar a ese asesor o, incluso, a la empresa
misma. Este es solo un ejemplo del modo en que las malas relaciones humanas pueden tener
efectos negativos sobre el proceso de servicio al cliente.
El no practicar buenas relaciones humanas puede tener tambin efectos adversos sobre una
carrera. Tomemos el caso del asesor que lo trat a usted mal. Si el asesor es siempre tosco o
indiferente, los clientes pueden escoger a otro empleado o, incluso, dejar de comprar o adquirir el
servicio en esa empresa. Antes de que pase mucho tiempo, el supervisor del vendedor se dar
cuenta de la situacin o recibir reclamaciones. Si contina la conducta inadecuada, el asesor no
progresar en su empleo. Pueden aun llegar a despedirlo.
Este ejemplo del modo en que las malas relaciones humanas pueden daar a un empleado debe
servir para convencerlo a usted de que las relaciones humanas son muy importantes para su
trabajo. La capacidad para entenderse con otros en una empresa no debe darse por sentada, sino
que es preciso analizarla, estudiarla y practicarla en forma consciente.
La razn primordial por la que los jefes realizan entrevistas antes de conceder el empleo es tratar
de evaluar las habilidades de los candidatos en lo que se refiere a relaciones humanas. Cuando
solicita un empleo, el entrevistador puede hacer muchas preguntas sobre lo que haya respondido
por escrito al llenar la solicitud. Las preguntas tienen como fin determinar lo bien que habla usted,
hasta qu punto es sincero, su cortesa, si sabe o no escuchar y cules son sus intereses. El
entrevistador tomar nota del modo en que se vista, su acicalamiento y su estado de salud. Todas
esas caractersticas son importantes para las buenas relaciones humanas en el servicio al cliente.
Los factores fundamentales para que nuestra OFICINA se convierta tambin en una buena carta
de presentacin, son los siguientes:
No nos engaemos. A pesar de lo que muchos creemos, estamos muy lejos de saber aplicar
correctamente las normas de la cortesa y las buenas relaciones humanas en la empresa.
Si ni siquiera somos capaces de ser amables y corteses con nuestros compaeros e inferiores, de
qu forma pensamos ser amables y corteses con personas ajenas a nuestra organizacin? Como
por ejemplo, clientes, proveedores, o cualquier otra organizacin que nos proponga una
colaboracin. Debo reconocer que cada vez ms empresas intentan esforzarse sinceramente en
estos asuntos creando complicados manuales de atencin al cliente y poniendo a grandes
expertos en marketing al frente de departamentos de nueva creacin que reportan directamente
a la direccin general.
Pero, merecen la pena la mayor parte de estas acciones? Depende del caso, porque como en
todo, hay empresas que merecen ser aplaudidas en este aspecto (a este respecto les recomiendo
leer y aprender todo lo posible sobre las polticas de la empresa Disney, verdadero referente
mundial en satisfaccin interna y al cliente) y otras que merecen ser criticadas por su psima
aplicacin de estos principios.
En la mayor parte de las pequeas empresas, bastara con cambiar nuestro enfoque y aprender a
preocuparnos ms por nuestros compaeros y semejantes. La mxima a conseguir debera ser
que, independientemente de que hayamos hecho negocios o no con las personas que nos visitan,
todas ellas deberan ser capaces de hablar bien sobre nosotros y salir convencidas de nuestra vala
como organizacin.
Esa es la forma ms simple y barata de marketing que conozco. No hay nada nuevo bajo el sol. Mi
experiencia es que la mayora de las veces, las empresas hacen todo lo posible por hacerse
inaccesibles al exterior. Cualquier innovacin procedente del exterior (en especial del tipo
colaboracin empresarial) es prcticamente rechazada, o sometida a excesivos escrutinios que
acaban haciendo imposible su correcta aplicacin.
Por supuesto, usted puede hacer su empresa a su gusto, y no voy a ser yo quin le diga si debe o
no aceptar todas las colaboraciones que llegan a su puerta. Pero, si se molesta en contestar todas
las propuestas (algunas empresas directamente ni siquiera dan una respuesta dando una pobre
imagen corporativa), exponiendo las razones que hacen rechazar una propuesta concreta y, sobre
todo, agradeciendo a la otra persona el inters mostrado en nuestras actividades y en colaborar
con nosotros, probablemente esa persona o empresa tendr una impresin muy favorable de su
negocio.
Este fenmeno se puede aplicar al resto de colectivos que se comunican directa o indirectamente
con nuestro negocio, a saber, clientes, proveedores, contactos en redes sociales (muy mal
gestionadas por casi todas las empresas), candidatos en procesos de seleccin Pequeos detalles
como felicitaciones de cumpleaos, obsequios en fiestas sealadas (como Navidades) que no
tienen por qu tener un valor econmico, pues pueden tener un valor sentimental o de cortesa
(pensemos en una simple felicitacin personalizada de cumpleaos) son la clave de nuestra buena
imagen.
A partir de ah, si usted se esfuerza en conseguir este estado de cortesa para su negocio, puede
invertir parte de su capital sin ningn temor en acciones de marketing, pues su imagen corporativa
ser excelente, y no tendr excesivos problemas para posicionarse y expandir su rea de influencia
en el mercado.
Pero si incumple estas reglas bsicas en las relaciones humanas, tengo una mala noticia para
usted, es poco probable que alcance una buena imagen corporativa por mucho capital que invierta
en sus planes de marketing. Las personas quieren hacer negocios con personas cercanas, amables
y honestas, sin creer sinceramente en esa base es realmente complicado triunfar a largo plazo en
los negocios.
Como ya sabis estoy encantado de recibir vuestros comentarios, impresiones y opiniones sobre
los temas expuestos. Me agrada ver como poco a poco, la gente est siguiendo este humilde blog.
Muchas gracias a todos. A vuestra disposicin.
En todos los hbitos de nuestra sociedad, existen una serie de normas que organizan y dan
estabilidad a las relaciones entre las personas. A veces son normas escritas, a veces son implcitas,
pero ante todo existe un compromiso cvico con los dems que debe regir nuestras relaciones
personales y laborales. En este compromiso, el respeto siempre debe de estar presente. Con
respeto construimos un ambiente donde el compromiso y la responsabilidad de cada persona es lo
mas importante. La clave: respetar y ser respetado.
Por desgracia, en las relaciones laborales existen problemas ocasionados en las interacciones de
los unos con los otros. A veces, los intereses de una persona en particular, no coinciden y es
necesario tratar de que sean compatibles. A veces, se producen faltas de educacin o
simplemente faltas de compaerismo. En definitiva, faltas de respeto a los dems.
El respeto es un valor que permite que el hombre pueda reconocer, aceptar, apreciar y valorar las
cualidades del prjimo y sus derechos. Es decir, es el reconocimiento del valor propio y de los
derechos de los individuos y de la sociedad.
El respeto permite que la sociedad viva en paz, en una sana convivencia en base a normas e
instituciones. Implica reconocer en s y en los dems los derechos y las obligaciones, por eso suele
sintetizarse en la frase no hagas a los dems lo que no quieres que te hagan a ti.
El respeto conoce la autonoma de cada ser humano y acepta complacido el derecho a ser
diferente. Todos sentimos que tenemos el derecho a ser respetados por los dems en nuestro
modo de ser, de actuar y de expresarnos. Esto exige de nosotros el deber de respetar igualmente a
todas las personas.
Animar a los colaboradores y/o compaeros a que expresen sus opiniones e ideas.Inspiring
beneficits_cv-correos_Beneficios Sociales_Respeto 4
Escuchar a los dems antes de expresar su punto de vista. Nunca hablar de ms, o cortar otra
persona cuando est hablando.
Utilizar las ideas de la gente para cambiar o mejorar el trabajo. En el caso del jefe, dejar que los
colaboradores sepan que se us su idea, reconocerlo y hacerlo pblico, o mejor an, animar al
autor/a de la idea a que la ponga en prctica.
Tratar a las personas de igual forma, sin importar su raza, religin, sexo, edad o pas de origen.
Proporcionar igualdad de oportunidades para los empleados para participar en los comits, grupos
de trabajo o equipos de mejora continua.
Hay muchas otras formas de demostrar respeto en el trabajo, pero tener en cuenta estos consejos
ayuda a construir una base slida.
Es normal que al compartir tanto tiempo y espacio con los compaeros de trabajo es inevitable
que surjan roces y problemas pero es nuestra responsabilidad el saber actuar correctamente y no
de manera impulsiva ante estas situaciones.
En caso de conflicto con un compaero dialoga con l. Si no atiende a razones, una opcin para
acabar con la disputa es exponer el problema al superior jerrquico, al responsable de Recursos
Humanos, a la direccin o al comit de empresa. Pero antes analiza hasta qu punto los valores de
la empresa estn alineados con los del compaero que te est haciendo la vida imposible. Ante
todo debemos de mantener un buen clima de trabajo, lo mejor sera hablar entre todos y llegar a
un acuerdo.
Utilizando un rango de medicin referencial de 100 -donde las puntuaciones cerca de 100 son de
mediana importancia, las por debajo de 100 son de menos importancia, y las sobre 100 son de
mayor importancia se constat que la puntuacin general que se le daba al valor respeto entre
los pases consultados, fue de 125.
En el estudio Whaths working que realiz esta consultora en Espaa en el ao 2011, preocupa
comprobar que en Espaa solo cuatro de cada 10 empleados considera que su organizacin apoya
activamente la diversidad en el trabajo, reconociendo y respetando las diferencias entre persona.
Este dato es preocupante, pues ha bajado considerablemente desde el anterior estudio que se
realiz en el ao 2006 cuando era de un 65%.
Por suerte, comportamientos como los ocurridos en la contestacin al candidato con el que
iniciamos el post no son habituales.
inspiring benefits_beneficios sociales_respeto5Es cierto, que por norma general, en los procesos
de seleccin no se tiene muy en cuenta la expectativa del candidato (se alargan las cotestaciones,
se tarda en entrevistar, etc.), pero los departamento de RRHH y consultoras de seleccin suelen
trabajar de forma profesionalmente correcta. Tienen establecidos protocolos de comunicacin en
los procesos de seleccin y normalmente existen comunicaciones estndar para agradecer al
candidato la participacin en el proceso y el inters por la empresa. Cuando la candidatura es
desestimada, normalmente se da una explicacin genrica sobre la mayor idoneidad de otras
candidaturas. Con esto suele ser suficiente.
Los departamento de RRHH y consultoras de seleccin deben cuidar mucho los procesos, la
cadencia y los tiempos de respuesta. Y sobre todo deben aplicar el sentido comn a sus
respuestas. Respetar al candidato y dotarle de la dignidad que se merece.
Por ltimo decir y recordar, que vivimos en la sociedad de la redes sociales, por lo que antes de
enviar un e-mail, pensar bien los que se escribe, (recomiendo leer o releer el post Sabes escribir
en la red?), pues lo escrito queda, nos movemos en el mundo de las redes sociales y al final, todo
se sabe.
Existen dos tipos de reproduccin asexual en plantas: multiplicacin vegetativa y por grmenes:
2. Por grmenes. Los grmenes son clulas asexuales reproductivas que desarrollan directamente
el individuo. Existen varios tipos: pluricelulares -los propgulos- y generalmente unicelulares -las
esporas-.
Hay zonas en que porciones del talo o del tallo de las plantas pluricelulares estn particularmente
especializadas para separarse de la planta madre y extenderse, son los propgulos (agrupaciones
de clulas), son muy comunes en las plantas inferiores. Existen varios tipos, los hormogonios de las
cianobacterias, los tubrculos de la patata, los dientes del ajo
Las cianobacterias
Las esporas son clulas germinales especialmente diferenciadas para la reproduccin asexual.
Esporas
Segn la capacidad de dispersin: aplansporas si son inmviles como el polen, muchos conidios y
zoosporas o plansporas si son mviles.
Las esporas tienen tambin nombres especiales como por ejemplo: diplosporas si son diploide,
haplsporas si son haploides, si son esporas de resistencia se las llama clamidosporas.
Las estructuras especializadas donde se producen las esporas son los esporangios. Son
unicelulares (sin cubierta) en algas y hongos; pluricelulares (con cubierta y arquesporio que es el
tejido frtil) de brifitos a espermatfitos. Su nomenclatura es igual que la de las esporas, por
ejemplo de meispora meiosporangio
Consiste en la formacin de una nueva planta a partir de cualquier rgano como los bulbos los
fragmentos de tallos o esquejes. y las ramas restante de multiplicacin vegetativa.
Bulbo:
Es una llema rodeadas por hojas cortas y muy gruesas, convertidas en rganos de reserva.
EJEMPLO: La cebolla, el ajo, los lirios, tilupinas, etc...
Tubrculos: es un tallo corto y engrosado general mente subterrneo que acumula sustancias de
reserva EJEMPLO: la papa, los cubitos, etc
Rizomas:
Es un tallo largo horizontal y subterrneo que emite hacia el exterior otros tallos ms pequeos.
Cada uno de estos puede originar una nueva panta.
Estolones o tallos rastreros: tallos areos horizontales que cuando son muy largos y tocan el
suelo, generan races y tallos verticales.
Hojas modificadas: Existen plantas que forman plntulas en los bordes de sus hojas. Cuando la
plntula alcanza un tamao determinado, cae al suelo y crece en forma independiente. Un
ejemplo de este tipo de planta es la herbcea llamada Bruja mansa (Kalanchoe integra o
Kalanchoe brasiliensis).
Esqueje o estacas: La nueva planta crece a partir de un trozo de tallo que se corta de la planta
madre.
Acodo. Se dobla y entierra una parte de la planta y esperar a que produzca raz y tallo.
Los propgulos pueden ser multicelulares como las yemas, bulbos, tubrculos, semillas, o
unicelulares como las esporas, entre otros.
Comunicacin empresarial:
Comunicacin empresarial, por tanto, sirve de vnculo entre una organizacin y sus pblicos. Las
organizaciones pueden comunicar a su pblico-meta a travs de las relaciones pblicas y la
publicidad, mediante boletines de noticias, videos, gestin de crisis con los medios de
comunicacin, planificacin de eventos especiales, la creacin de valor del producto y la
comunicacin con accionistas, clientes o inversores.
La comunicacin empresarial tiene que ver con la gestin de las percepciones, una eficaz y
oportuna difusin de la informacin, una imagen corporativa positiva y una relacin positiva con
todos las partes interesadas empresa, organizacin, institucin, ONG -organizacin no
gubernamental-, u organismo gubernamental, todos ellos necesitan tener buena imagen y
excelente reputacin.
ELEMENTOS DE LA COMUNICACION EMPRESARIAL:
Una buena comunicacin permite conocer las necesidades de los miembros de la empresa y sus
clientes, en definitiva, a travs de una comunicacin eficaz se puede construir, transmitir y
preservar una clara visin compartida, los valores, la misin, y los objetivos de una organizacin.
Esta comunicacin deber ser bidireccional, es decir de arriba abajo y viceversa, y de unos a otros
en niveles iguales.
COMUNICACION INTERNA
Toda empresa, para una buena gestin ha de funcionar con planes y objetivos a lograr.
La comunicacin interna es imprescindible para que todo el personal de la empresa, en todos sus
niveles conozca cuales son esos planes, esos objetivos y su grado de participacin en esa tarea.
COMUNICACION EXTERNA
Para realizar este tipo de comunicacin se utilizan medio tales como la televisin, la radio, la
prensa escrita, llamadas telefnicas, envi de e-mails, Internet, afiches, carteles, volantes, paneles,
tarjetas de presentacin, cartas publicitarias, catlogos, folletos, etc.
Por lo general las organizaciones definen como comunicacin externa formal a las reas de
relaciones pblicas, marketing, opinin pblica e investigacin de mercados.
Las nuevas tendencias nos indican que existen nuevas formas de comunicacin externas (tele
marketing, inmvil), los que a simple vista se definen como unidades operativas o de gestin, pero
que son de vital importancia para la organizacin.
Tipos de Comunicacin:
1. Comunicacin Escrita
Es la que se establece cuando se usa un cdigo lingstico escrito, usando la grafa de signos y se
desarrollan a travs de: cartas, telegramas, mensajes escritos, correos electrnicos, postales,
notas, ideogramas, jeroglficos, alfabetos, siglas, graffiti, logotipos entre muchos otros. Para
interpretar correctamente los mensajes escritos es necesario conocer el cdigo, que ha de ser
comn al emisor y al receptor del mensaje.
2. Comunicacin Verbal
Hay mltiples formas de comunicacin oral; estas formas han evolucionado desde las ms
primarias (gritos, silbidos, llantos y risas) hasta las ms evolucionadas generadas por el lenguaje
articulado donde se aplican los sonidos estructurados que dan lugar a las slabas, palabras y
oraciones con las que nos comunicamos con los dems; es el que usamos cuando dialogamos con
alguien, en las plticas diarias con los otros, en una conferencia, en una entrevista y en todos otros
tipos de intercambiamos entre las personas a travs de sus procesos de interaccin social.
3. Comunicacin No Verbal
Entre los sistemas de comunicacin No Verbal encontramos el del Lenguaje Corporal y el Lenguaje
Icnico.
Retroalimentacin:
El concepto que aqu analizamos se emplea en contextos muy diversos: en el mundo empresarial,
las ciencias sociales, la propia comunicacin o la psicologa. En el lenguaje cotidiano se utiliza el
anglicismo feedback como sinnimo.
Comunicacin interna
Es un error pensar que la comunicacin interna es un lujo y algo exclusivo de las grandes
empresas y mxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados
un tanto inciertos a todos los niveles. De ah que se est convirtiendo en uno de los grandes retos
profesionales del siglo XXI, donde todava son pocas las entidades que desarrollan una adecuada
poltica de comunicacin interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos
corporativos y estratgicos de la compaa.
Comunicacin Externa:
Pero, cmo podemos implantar con xito una poltica de comunicacin externa en nuestro
negocio? Son muchas las herramientas que la comunicacin pone a nuestra disposicin y que bien
utilizadas pueden aportarnos importantes ventajas competitivas adaptndolas al target de nuestro
producto o servicio: el marketing directo, el product placement, el marketing relacional, las RR PP,
el patrocinio, las ferias e Internet, que ha hecho realidad conceptos como interactividad,
personalizacin, etc. y que est creando nuevas oportunidades para las empresas y los
profesionales.
Comunicacin vertical:
Comunicacin horizontal:
TIPOS DE PERSONALIDAD:
Slo treinta segundos suelen bastar para que formemos una primera impresin de una persona
que acabamos de conocer, y tendemos a utilizar esa impresin para juzgar a dicha persona. Pero,
solemos acertar?
a) En general las personas son bastante buenas a la hora de juzgar a los dems en base a esas
primeras impresiones.
b) Existen factores que influyen en dicha exactitud, pudiendo hacer que nos formemos
impresiones equivocadas.
Al evaluar lo buena que es la gente al juzgar la personalidad de los dems en base a sus primeras
impresiones, los psiclogos han recurrido a la evaluacin de los cinco grandes factores de la
personalidad.
Dentro de esos cinco factores principales, lo que mejor se nos da a la mayora es evaluar el grado
de extroversin o sociabilidad de una persona y su grado de responsabilidad, dado que es lo que
resulta ms aparente. Sin embargo, cuando se disearon experimentos que permitan hacer
aparentes otros rasgos de personalidad, la gente era igual de buena al juzgarlos.
Por ejemplo, una persona jugaba a un juego con un extrao bastante obstinado e irritable,
mientras se grababa en vdeo. Quienes observaban tan solo diez segundos de esa grabacin
podan predecir el nivel de estabilidad emocional de esa persona con una exactitud superior a la
del mero azar. Y lo mismo suceda con el resto de los factores de personalidad.
Otras investigaciones demostraron cmo los estudiantes son especialmente buenos juzgando la
competencia de un profesor en base a sus primeras impresiones. En realidad no necesitaban ms
que 6 segundos para hacerse una impresin acertada, que vena a coincidir con las evaluaciones
que hacan otros estudiantes de esos profesores tras seis meses de clase con ellos. Adems, los
estudiantes aprendan ms de los profesores que consideraban los mejores, lo cual indica que
haban acertado en sus impresiones.
No siempre acertamos de este modo al juzgar a los dems, pues existen factores que ejercen una
influencia importante:
3. Accesibilidad. La accesibilidad es la rapidez y facilidad con que una informacin nos viene a la
mente y la utilizamos para hacer interpretaciones y juzgar a los dems. El estudiante que
comparte sus respuestas a un examen con un compaero, es una persona deshonesta o un buen
compaero? Si para ti las ideas sobre la colaboracin son ms importantes y, por tanto, accesibles
en tu mente, considerars que es un buen compaero. Si las ms accesibles en tu mente son las
ideas sobre honestidad/deshonestidad, entonces pensars que es una persona deshonesta.
Adems, le gente suele reconocer y recordar mejor la informacin relacionada con sus rasgos de
personalidad preferidos. Si para ti es importante la amistad, tenders a fijarte ms y a recordar
ms las conductas amistosas de una persona y a pasar por alto otras que para ti son menos
accesibles y, por tanto, utilizas menos para juzgar a los dems.
5. Motivacin. No slo vemos lo que esperamos, sino tambin lo que queremos ver. Una persona
desconfiada, tender a interpretar del peor modo posible la conducta de los dems. Los padres de
hijos homosexuales que rechazan la homosexualidad no se darn cuenta de que su hijo o hija es
homosexual aunque sea evidente para los dems.
6. Estado de nimo. Si te sientes feliz, tenders a interpretar la conducta de los dems de modos
ms optimistas. Los estados de nimo negativos, en cambio, no ejercen tanta influencia.
Los buenos modales son el toque distintivo de tu personalidad, con ellos irradiars elegancia,
naturalidad, sencillez y mostrars tu buena educacin.
La primera impresin es la que cuenta. Sabemos que las costumbres cambian con los tiempos,
pero los buenos modales no; estos permanecern a lo largo de tu vida y tienen su origen en el
hogar. Que agradable es tratar con una persona que tenga un buen comportamiento, pequeos
gestos y palabras con que demostrars consideracin y respeto hacia los dems.
Por qu son tan importantes? Aunque no lo hayas pensado antes, la cortesa y los buenos
modales te abrirn las puertas hacia una una vida adulta exitosa y feliz. Ten en cuenta los
siguientes consejos y haz de ellos tu norma de conducta:
No grites; habla.
Aprende a escuchar.
Practica la tolerancia.
Comparte.
Ofrecer ayuda.
Finalmente, recuerda que una sonrisa vale ms que mil palabras y que si queremos que los dems
nos traten con respeto, nosotros debemos darles el mismo trato.
CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD:
La personalidad es el sello distintivo de cada ser humano, formada por la combinacin de rasgos y
cualidades distintos.
Independientemente de las definiciones que han formulado los expertos a lo largo del tiempo,
podemos destacar una serie de caractersticas en la personalidad.
2. Diferenciadora.- La personalidad permite identificar a cada individuo como un ser nico. Esta
caracterstica se traduce en las distintas reacciones que pueden tener las personas ante un mismo
estmulo. La personalidad es nica por ser una combinacin de factores internos, pero si
queremos utilizarla como criterio de segmentacin, se pueden destacar uno o varios rasgos
comunes.
3. Evolutiva.- Aunque la personalidad es un rasgo consistente, puede variar a largo plazo por la
interaccin con el medio, por las experiencias vividas por el individuo o simplemente, a medida
que el individuo va madurando.
Personalidad y emociones:
Personalidad: suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los
dems. Todos nuestros comportamientos estn conformados por nuestra personalidad. la
personalidad se describe con rasgos mesurables que exhibe una persona. Determinantes de la
personalidad: herencia, ambiente y situacin. Herencia: comprende aquellos factores que estn
determinados en la concepcin (estatura, belleza del rostro, sexo, etc.). Los investigadores han
encontrado que la gentica da cuenta de aproximadamente la mitad de las diferencias de
personalidad y ms del 30 por ciento de la variacin en los intereses profesionales y de tiempo
libre. Si las caractersticas de personalidad fueran dictadas completamente por la herencia,
quedaran fijadas al nacer y ninguna experiencia las alterara. Ambiente: comprende la cultura en
la que crecemos, normas de nuestra familia, amigos, grupos sociales, etc. Herencia y ambiente
son importantes. la herencia fija los parmetros o lmites externos, pero todo el potencial de un
individuo se materializar en la medida en que se ajuste a las exigencias y requisitos del entorno.
situacin: esta influye en el efecto que tienen la herencia y el ambiente en la personalidad. la
personalidad de un individuo es en general estable y congruente, pero cambia con las situaciones.
las exigencias de las distintas situaciones despiertan aspectos diversos de la personalidad. as, no
debemos considerar los esquemas de la personalidad en aislamiento.rasgos de personalidad:
caractersticas duraderas que describen el comportamiento de un individuo (cautela, agresividad,
sumisin, lealtad, timidez, etc.)indicador de tipos de myers-briggs (itmb): prueba de personalidad
que explora cuatro caractersticas y clasifica a los individuos en 1 de los 16 tipos de personalidad.
modelo de los cinco grandes: propone que hay cinco dimensiones fundamentales que son la base
de las dems y que abarcan la mayora de las variaciones importantes de la personalidad humana
(extroversin, conformidad, escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura a la experiencia).
emociones
emociones: sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien. las emociones no son un rasgo,
sino una reaccin a un objeto y son especficas de ste. las emociones son un factor crucial en el
comportamiento de los empleados. desde finales del siglo xix, con el surgimiento de la
administracin cientfica, se han diseado las organizaciones especficamente con el objetivo de
tratar de controlar las emociones. una organizacin bien dirigida era aquella que consegua
suprimir frustraciones, miedos, enojos, etc. antes se pensaba que las emociones no eran
constructivas ni que estimularan conductas de mejor desempeo.afectos: gama extensa de
sentimientos que experimenta la gente.
estados de nimo: sentimientos menos intensos que las emociones y que carecen de estmulos
contextuales. las emociones se convierten en estados de nimo cuando dejan de centrarse en el
objeto del contexto.
trabajo emocional: situacin en la que un empleado expresa emociones adecuadas para la
organizacin durante el trato entre personas. el conocimiento de las emociones ha ganado
relevancia en el campo del co por la creciente importancia del trabajo emocional como
componente esencial del buen desempeo laboral. el trabajo emocional plantea disyuntivas para
los empleados, cuando su puesto les impone que exhiban emociones incongruentes con sus
sentimientos reales (ej: el empleado del mostrador puede que no tenga nimo para sonrer todo el
da).
variedad: las emociones se pueden clasificar en positivas y negativas. las positivas expresan una
evaluacin o un sentimiento favorable, en tanto que las negativas manifiestan lo contrario. ser
neutral es no ser emocional. reflexionamos y pensamos en los sucesos que producen emociones
negativas cinco veces ms que en los que suscitan emociones positivas.
frecuencia y duracin: la labor emocional que debe ser frecuente o prolongada es ms exigente y
requiere ms esfuerzo de parte de los empleados. as, el que puedan satisfacer las demandas
emocionales de un puesto depende no nada ms de qu emociones deben exhibir y con qu
intensidad, sino tambin de la frecuencia y la duracin del empeo.
gnero y emociones: en general se asume que las mujeres estn ms cerca de sus sentimientos
que los hombres, que son ms emocionales y que interpretan mejor las emociones de los dems.
esto adems es confirmado por investigaciones. la razn que esto sea as puede ser que se ensea
a los hombres a ser duros y valientes, y mostrar emociones no es congruente con esta imagen.
restricciones externas de las emociones: todas las organizaciones definen los lmites que
identifican qu emociones son aceptables y en qu medida pueden expresarse. lo mismo se aplica
a las culturas.
influencias en las organizaciones: las pruebas indican que hay una tendencia en contra de las
emociones negativas e intensas. salvo en condiciones muy especficas, no se acepta la expresin
de emociones negativas como miedo, ansiedad e ira. se espera que las organizaciones bien
dirigidas no haya cabida para las emociones.
influencias de las culturas: es necesario considerar la influencia de los factores culturales en lo que
se considera apropiado o inapropiado en cuanto a las emociones.
Las personas que conocen sus emociones y son buenas para interpretar las de los dems cumplen
mejor con su trabajo. tal es, en esencia, el motivo bsico de las investigaciones recientes sobre la
inteligencia emocional.inteligencia emocional: conjunto de capacidades, habilidades y
competencias que sin ser cognoscitivas influyen en la capacidad de una persona para enfrentar las
exigencias y presiones de su entorno. las cinco dimensiones de la inteligencia emocional son:
conciencia, administracin personal, motivacin, empata y habilidades sociales.conciencia: estar
al tanto de lo que uno siente.administracin personal: capacidad de manejar emociones e
impulsos propios.motivacin: capacidad de persistir ante reveses y fracasos.empata: capacidad de
percibir lo que sienten los otros.habilidades sociales: capacidad de manejar las emociones de los
dems.las implicaciones de las primeras pruebas de la ie son que los patrones deben considerarla
un factor de seleccin, sobre todo para puestos que exigen mucho trato social.toma de decisiones:
es insuficiente suponer que la eleccin de opciones no sufre el influjo de los sentimientos de uno
en algn momento en particular.motivacin: los planteamientos dominantes en el estudio de la
motivacin son un reflejo de una concepcin demasiado racionalizada de los individuos.
liderazgo: la capacidad de dirigir a los dems es una cualidad fundamental que buscan las
organizaciones y las emociones son una parte integral de este. los lderes eficaces confan, casi
todos, en la expresin de sentimientos para ayudarse a transmitir sus mensajes. de hecho, la
expresin de las emociones en los discursos es el elemento crucial que hace que los individuos
acepten o rechacen el mensaje del lder.
conflictos: cuando surgen conflictos, podemos estar seguros de que tambin hay emociones. el
xito de un administrador para resolver conflictos es atribuible en buena medida a su capacidad
de identificar los elementos emocionales y de hacer que las partes resuelvan sus emociones.
conductas anmalas en el trabajo: las emociones negativas pueden incitar varias conductas
anmalas en el trabajo.
La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en
que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del
administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido
cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras
dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada,
especficamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un pas
eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e
interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los
empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros
avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la administracin se basaba en
principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin,
fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador
de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a
su concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de
los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor
divulgador en los Estados Unidos en esa poca.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la
coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la
administracin.
5. El experimento de Hawthorne
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios
para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los
presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a
Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de
personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de
incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la
decisin de cuando deberan parar las mquinas, y contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi
un espritu de solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin.
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban
la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad
variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo intensidad constante. Se
pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los
observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron con
sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor
psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales,
o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y
producir menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la
misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual
se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas
suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la
relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones
psicolgicas.
Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia negativa, los
investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno.
Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de
horarios, a la introduccin de periodos de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.
La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco
montaban rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo
continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el
grupo de control) por una divisin de madera. La mesa y el equipo eran idnticos a los usados en
el departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que
indicaba, enana cinta perforada, la produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible,
se constituy en el ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las
condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que
continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.
El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control, pero adems
contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de
mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente, el observador cont con la
colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca ms complejo el experimento. A las
jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon completamente los objetivos
de sta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (perodo de
descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban
los resultados, y se sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se
insista en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacin
llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cuales eran las
condiciones de rendimiento mas satisfactorias.
Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin que lo
supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese
promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los dems periodos, el primero de los
cuales dur dos semanas.
Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en
grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100 jvenes, las variaciones de
produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario
individual. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era
pequeo, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutan directamente en su
salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la produccin.
Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de
descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento
de la produccin.
Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de
nuevo, aument la produccin.
Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se
observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento
del ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro
por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument.
Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz
a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un
acentuado aumento de la produccin.
Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin
permaneci estable.
Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo
periodo. La produccin aument considerablemente.
Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena libre el
sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo.
Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios
otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este periodo, ltimo y
decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal
alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el
grupo experimental).
Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y duodcimo fueron
iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a otro. En el periodo undcimo, que
transcurri en el verano de 1928, un ao despus del inicio del experimento, los investigadores
percibieron que los resultados no eran los esperados. Exista un factor que no poda ser explicado
slo a travs de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual tambin haba
aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminacin. No hubo ninguna relacin entre la
produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron
a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuales
factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.
El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones:
Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la
supervisin menor rgida (opuesta a la rgida supervisin de control en la sala de montaje) les
permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad.
No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas exista ms supervisin que en
el departamento (donde haba apenas un supervisor para un nmero mayor de obreras), la
caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. En
especial, sentan que participaban en un experimento interesante y que deban producir
resultados que, aunque no los conociesen bien, redundaran en beneficio de las dems
compaeras de trabajo.
El grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes iniciaron amistad entre ellas,
y dichas amistades se extendan ms all del ambiente laboral. Las jvenes se preocupaban por las
otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. Esto permiti
comprobar que constituan un grupo.
El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron dos jvenes del grupo
original, una de las sustitutas se volvi espontneamente lder, ayudando a sus compaeras a
alcanzar el objetivo comn de aumentar continuamente el ritmo de produccin, a pesar de que
constantemente se les peda que trabajaran con normalidad.
(Programa de entrevistas)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del
grupo experimental y las
del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas
de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.
Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante
y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta,
poco o nada saba de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la
supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa.
Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal
de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su
bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son:
Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no eran
sobrepasados por ninguno de ellos
Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que excedan
aquellos estndares, por considerarlos saboteadores.
Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos
de incentivos por produccin.
Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto a
las reglas de conducta.
Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad
entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero tambin
pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo
de conflicto, tensin, inquietud y probablemente insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los
investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.
Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos
de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una
sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un
observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese
experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre
de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, basado en
innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la
produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros se
la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su
produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de
manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un
dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores
presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los
mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que
perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones
simblicas, para "estabilizar" su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones
entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de
sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos
de la teora clsica, entonces dominante.
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas.
Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:
Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del
trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo
rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su
capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente
establecido. Cuanto mas integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la
disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el
trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.
Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan muy por
encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de
los compaeros; as, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir
menor y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus
compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas o estndares
sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin:
esas creencias y expectativas reales o imaginaras- influyen no slo en las actitudes sino tambin
en las normar o estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de
los cuales evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan a esas normas
y estndares de comportamiento, y son psimos colegas o compaeros desleales, si transgreden
aquellas normas y estndares.
Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del hombre
econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y
econmicos. De all se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la administracin
cientfica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos
operacionales. Taylor afirmaba que si se elega un buen mtodo, se seleccionaba el ejecutor
adecuado de acuerdo con sus caractersticas fsicas- y se ofreca un esquema de renumeracin
basado en la produccin que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este
producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica, si las condiciones
ambientales lo permitan.
Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la determinacin
del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las
motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las
actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social.
Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento de
los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico.
Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, inciden de manera
decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador.
Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organizacin
(autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y movimientos, principios
generales de administracin, departamentalizacin, etc.), en Hawthorne los investigadores se
concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos informales,
comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa
pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales,
cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir, con los propsitos y la
estructura definidos por la empresa.
Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est
en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los grupos informales
definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus
objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila
e integra en sus actitudes y su comportamiento.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las
actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de
sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de
compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y
aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes
y normas informales existentes en los distintos grupos.
En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran
cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensin de
la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de
sus subordinados: la comprensin de las relaciones humana facilita la creacin de una atmsfera
donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.
La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y, por tanto,
una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y
sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema -defendida por la teora clsica- no
garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala
de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona,
contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos
negativos en la produccin, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.
A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen
grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse
montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y
reduce su eficiencia y satisfaccin.
El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin industrial
fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas. Elton Mayo, fundador del movimiento,
dedic sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una
civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa.
Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument poderosamente en los ltimos 200
aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Al
recordar a los socilogos Le Play y Durkheim, cuyas observaciones en las comunidades ms
sencillas demostraron que el progreso industrial estuvo acompaado de un profundo desgaste del
sentimiento espontneo de cooperacin, Mayo afirma que la solucin a este problema no puede
encontrarse en el retorno a las formas tradicionales de organizacin, sino que debe buscarse en
una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la
colaboracin en la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela slo por los
aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano.
Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin humana
no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional, sino que tiene
causas ms profundas, como revel el experimento de Hawthorne, en el cual se basa Mayo para
defender los siguientes puntos de vista:
El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. Los cambios
tecnolgicos tienden a romper constantemente los lazos informales de camaradera y amistad
dentro del trabajo y a privar al obrero del espritu social porque debe responder por su
produccin.
Mayo afirma que "de hecho, ya dejamos atrs el estado de la organizacin humana en que la
comunicacin efectiva y la colaboracin estaban aseguradas por las rutinas establecidas para
relacionarse. La sociedad civilizada modific por completo sus postulados". Pasamos de una
sociedad inmutable a una sociedad adaptable; sin embargo, olvidamos la habilidad social.
"Aunque vivimos en la poca de mayor tecnologa de la historia, mostramos una total
incompetencia social". Se hace necesaria la educacin de una lite social capaz de recuperar el
sentido de cooperacin.
Mayo pone en duda la validez de los mtodos democrticos para solucionar los problemas de la
sociedad industrial, puesto que sta induce a la cooperacin forzada mediante la intervencin
estatal. "Los mtodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para la solucin del
problema de la sociedad industrial, demostraron ser completamente inadecuados para esa tarea".
An ms, Mayo afirma que "la cooperacin no puede ser producto de la reglamentacin estatal,
sino el resultado del crecimiento espontneo".
Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana, y mucho
menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la sociedad industrial: la
incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los
trabajadores. Ambos objetivos no son muy compatibles, en especial porque la preocupacin
exclusiva por lograr la eficiencia agobia al trabajador. Segn Mayo, el conflicto social debe evitarse
a toda costa mediante una administracin humanizada que implante un tratamiento preventivo y
profilctico. Las relaciones humanas y la cooperacin son la Clave para evitar el conflicto social.
Mayo no vislumbra posibilidad de alcanzar una solucin positiva y constructiva para el conflicto
social. Segn l, este conflicto social, la cooperacin representa el bienestar social.
La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica (instalaciones, mquinas,
equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una organizacin humana (organizacin
social). La organizacin humana de la fbrica tiene como base los individuos, cada uno de los
cuales evala el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias
anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacin
humana de una fbrica es ms que la simple suma de los individuos, debido a que la interaccin
diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento comn: la organizacin
social de la fbrica.
As, para la mayora de los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son importantes que las
condiciones materiales o econmicas. La concepcin de homo econmicus no explica
adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relacin lgica y
primaria entre causa (condiciones fsicas) y efecto (cooperacin). La fatiga no es slo orgnica y
fisiolgica, sino tambin subjetiva y psicolgica.
Desde el punto de vista, la teora de las relaciones humanas aport nuevas dimensiones y nuevas
variables a la TGA.
TEORIA CLASICA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Estudia la organizacin como una mquina. Estudia la organizacin como grupos de personas.
Acentuada divisin del trabajo. nfasis en las relaciones humanas entre los empleados