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Relaciones humanas:

Relaciones humanas (RRHH) es el nombre dado al conjunto de interacciones que se da en los


individuos que pertenecen a una sociedad, la cual tiene grados de rdenes jerrquicos. Las
relaciones humanas se basan principalmente en los vnculos existentes entre los miembros de la
comunidad.

La comunicacin para llevarse a cabo este tipo de relacin puede ser de diversos tipos: visual o
comunicacin no verbal, lenguaje icnico o lenguaje de las imgenes, que no slo incluye la
apariencia fsica, imagen corporal sino tambin los movimientos, las seales, lingstica,
comunicacin oral, afectiva y, tambin, los lenguajes creados a partir del desarrollo de las
sociedades complejas como el poltico, econmico, gestual, etc.

TIPOS DE RELACIONES HUMANAS: PRIMARIAS Y SECUNDARIAS

Primarias:

Son aquellas en la que se trata a la persona por la persona misma, no por su funcin o porque nos
preste un servicio determinado.

-Las relaciones de una pareja.

-Las relaciones con la familia.

Secundarias:

Son aquellas que se dan en funcin de obtener una utilidad.

-Las relaciones paciente-doctor

-Ingeniero- cliente.

-Maestro-alumno

Un criterio prctico para diferenciarlas es que las secundarias son sustituibles y las primarias no. Si
invito a mi hermana y a su familia a que vengan a pasar conmigo el fin de semana y me dice _ No
puedo ir, pero te enviar algn vecino en mi lugar. Mi reaccin sera de sorpresa y de disgusto.

Cul de los dos tipos de relacin, es la ms importante?

Desde luego ambas son necesarias. La sociedad est hecha de modo que todos somos madeja de
necesidades y que los unos podemos, queremos y necesitamos ser satisfactores para los otros;
as nos ganamos la vida.
Pero la vida moderna, con sus dimensiones macroscpicas, ha originado una

* hipertrofia de las relaciones secundarias y va reduciendo y hasta marginando las relaciones


primarias. Esto crea desequilibrio. Porque en el fondo todos ansiamos la relacin primaria.

*Incremento o aumento.

Pueden las relaciones secundarias convertirse en primarias?

Por fortuna ambos tipos no son mutuamente exclusivos: una relacin que empez como
secundaria puede ir convirtiendo con el paso del tiempo ms y ms en relacin primaria sin dejar
tambin de ser secundaria.

Las relaciones humanas pueden ser:

Relaciones humanas agradables.

Relaciones humanas desagradables.

Relaciones humanas indiferentes.

Importancia de las Relaciones humanas:

Desde los orgenes de la humanidad que el Ser Humano aprendi a relacionarse con otros
individuos, generando distintas Comunidades o Tribus que emprendan una clasificacin de tareas
y actividades que permitan obtener Mejores Recursos, le facilitaban proteccin ante los peligros
del mundo que les rodeaba como tambin al asedio o enemistad ante Tribus Enemigas, en la
disputa por hacerse de un terreno, un estado o el aprovechamiento de Bienes y Riquezas.

Es importante conocer que no todo es la palabra tambin tiene que ver el Razonamiento (algo que
sabemos), la Emocin (algo que sentimos) y Accin (algo que hacemos)

El anlisis de ello debe emprenderse desde la sectorizacin de cada uno de los Grupos Sociales a
los que se pertenece, siendo el Grupo Social Primario uno muy acotado, con individuos con
estrecha relacin entre s y necesario para la subsistencia del sujeto en los Primeros Aos de Vida,
que como podremos deducir se trata del Grupo Familiar, requirindose de ellos para saciar las
necesidades de Alimento, Abrigo e Higiene del recin nacido hasta los aos de vida en los cuales
puede valerse por s mismo para saciar sus necesidades.

En todo momento estamos acostumbrados a establecer distintas Relaciones Humanas, siendo esto
indispensable como Individuos en Sociedad, formando parte de distintos Grupos Sociales desde
edades tempranas, comenzando por ejemplo en la Educacin Inicial a interactuar con otros
individuos de nuestra misma edad (Compaeros de Escuela) como tambin a respetar las rdenes
de adultos ms all de nuestra familia (es decir, los Docentes y Maestros escolares)

Para poder realizar ello es necesario que el individuo sea capaz de establecer una Comunicacin,
pudiendo ser de ndole verbal como tambin no-verbal (mediante seas o gestos) siendo la forma
en la que nos relacionamos con un sujeto emitiendo un Mensaje y recibiendo una respuesta, e
iniciando un intercambio de informacin que puede tener distintos tenores dependiendo de la
necesidad que tengamos para realizar tal Relacin Humana, pudiendo variar desde una simple
operacin comercial, hasta una implicar cuestiones Afectivas y Sentimentales.

Finalidad de las relaciones humanas:

Las relaciones obedecen a necesidades, Por naturaleza somos seres sociables, no podemos
satisfacer nuestras necesidades sin las relacionarnos con el otro.

De la misma manera que en el ecosistema los individuos se necesitan para cumplir su cometido.

En la misma naturaleza, toda actividad se realiza a travs de transferencia, por ej. la cadena
alimenticia, el ciclo del agua, o el ciclo del carbono.

Definicin de Relaciones sociales:

Se llama relacin a aquella correspondencia o conexin que se establece entre algo o alguien con
otra cosa o con otra persona.

En tanto, las relaciones sociales son aquellas interacciones sociales que se encuentran reguladas
por normas sociales entre dos o ms personas, presentando cada una de ellas una posicin social y
desplegando un papel social.

Las relaciones sociales, interpersonales, de alguna manera, establecen las pautas de la cultura de
grupo y su transmisin a travs del proceso de socializacin, fomentando la percepcin, la
motivacin, el aprendizaje y las creencias. Dentro de este grupo denominado relaciones sociales
nos podremos encontrar con los siguientes tipos de relaciones: de amistad, familiares, laborales,
entre otras.

Las relaciones sociales resultan ser un complemento en la vida de un ser humano como la relacin
que se tiene con nosotros mismos, entonces, el hecho de relacionarse con otros seres humanos es
una cuestin necesaria y primordial de la vida cotidiana.

Como consecuencia de esta situacin los psiclogos insisten con la educacin emocional en este
sentido de fomentar el aspecto social, porque se facilitan las actitudes positivas ante la vida que
permitirn el desarrollo de las habilidades sociales.

Las relaciones sociales, mayormente, se desarrollan dentro de un grupo social, tambin conocido
como grupo orgnico. Cada persona dentro del grupo social desempear roles recprocos dentro
de la sociedad y actuarn de acuerdo a las mismas normas, valores y fines acordados siempre en
orden a satisfacer el bien comn del grupo.
Tipos de relaciones sociales:

En una comunidad, las personas forjan entre s vnculos que, de alguna manera, estn regulados o
condicionados por lineamientos socialmente aceptados. Estas interacciones que son producto de
un proceso de sociabilizacin surgen en el marco de una cultura y una poca determinadas, razn
por la cual no todas las relaciones sociales han sido idnticas entre s a lo largo de la Historia y a
nivel mundial.

Relacin social As como los lazos y acercamientos entre integrantes de un mismo clan responden
al conjunto de las relaciones familiares, las interacciones entre compaeros de trabajo o de
estudios se contextualizan como relaciones sociales. Tambin son relaciones de carcter social las
que pueden surgir entre vecinos y entre los socios de un mismo club.

Esta clase de relacin humana, segn se deduce de la prctica, no siempre vincula a iguales ya que
hay entornos donde, a nivel social, pueden interactuar nios, jvenes, adultos y ancianos, como
puede ocurrir entre los participantes de un juego que deben vincularse en determinado momento
por un objetivo en comn o con los artistas que participan en una obra de teatro, programa
televisivo o pelcula.

Por cuestiones socioculturales, por otra parte, hay acercamientos que ya desde la antigedad son
conflictivos y hasta inexistentes. Al respecto, resulta interesante hacer alusin a las tradicionales
segmentaciones de la poblacin, las cuales llevan a condicionar y hasta a imposibilitar ciertos tipos
de relaciones sociales. Incluso en la actualidad, es posible advertir en algunos mbitos que estn
mal vistos los vnculos entre personas de clase alta y la gente de escasos recursos ya que se
supone que los ricos contratan a gente humilde para realizar los servicios domsticos y no
corresponde, de acuerdo a la visin discriminatoria de muchos, socializar con ellos.

Relacin de negocio:

El artculo 3.9 de la Directiva 2005/60/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 26 de octubre
de 2005, relativa a la prevencin de la utilizacin del sistema financiero para el blanqueo de
capitales y para la financiacin del terrorismo (PBC&PFT), define relacin de negocio como aqul
tipo de relacin empresarial, profesional o comercial vinculada a la actividad profesional de las
entidades y personas sujetas a la presente Directiva y que, en el momento en el que se establece
el contacto, pretenda tener una cierta duracin.

Las relaciones de negocios de larga duracin se han convertido en una herramienta vital para el
xito de cualquier cliente o negocio que atienda clientes. Los costos de adquirir clientes y
encontrar un buen equipo de negocios hacen que mantener estas relaciones sea fundamental
para alcanzar el xito. Tus relaciones de negocios durarn ms y sern ms fuertes si tratas a tus
compaeros de empresa, a tus clientes y al resto de los miembros de la comunidad con
honestidad, confianza, justicia y respeto.
Tipos de relaciones de negocios

Para comprender la importancia de numerosos aspectos de las relaciones necesitas considerar


cules son las imprescindibles en el mundo de los negocios. Los clientes, la comunidad, los
empleados, los proveedores y los socios de negocios forman el pilar central de grupos que se
mantendrn en constante interaccin con las compaas que llevan a cabo algn tipo de negocio, y
cada uno de estos grupos juega un papel en el camino al xito. Adems, como Kelley Damore
explica en su artculo CRN publicado en octubre de 2011 ("Tres tipos de relaciones de negocios:
cul debes alentar?"), debes considerar las diferencias que existen entre las relaciones personales,
las que se desarrollan en el lugar de trabajo y las que se establecen con los compaeros, los
clientes, y las personas externas a tu compaa.

Honestidad y verdad

Tanto la honestidad como la veracidad son piedras fundamentales en las relaciones de negocios
de larga duracin. Esto es especialmente cierto a principios del siglo 21, cuando los empleados,
clientes y socios de negocios pueden informar rpidamente a otros de los actos desleales que
pudieras cometer. Adems de esto debes hablar verazmente con tus accionistas y revelarles las
noticias importantes, as como la informacin financiera y de otro tipo que pueda ser de
importancia: esto es fundamental para mantener largas relaciones de negocios. Por lo general,
una mentira o fallo al callar informacin pertinente es suficiente para arruinar tus relaciones de
negocios.

Justicia

La justicia en los negocios se refiere al valor de tratar a las personas en una forma igualitaria y
consistente, que se basa en tus valores y obligaciones. Significa darles a tus clientes el valor de su
dinero y generar un ambiente laboral donde los empleados gocen de las mismas oportunidades de
poseer buenos beneficios y condiciones de trabajo. Tambin es importante que trates a los
miembros de la comunidad y a tus socios de negocios con el mismo nivel de justicia que esperaras
de ellos.

Respeto

El respeto en las relaciones de negocios significa bsicamente reconocer las necesidades y


sentimientos de los que se involucran en tu negocio. Con respeto genuino debes prestar atencin
a las necesidades de tus empleados, clientes y socios, de tal forma que no deban recordrtelas. En
su artculo de enero de 2011 publicado en "Inc.com" ("Cmo construir mejores relaciones de
negocios"), Darren Dahl comparti el ejemplo de una persona de negocios quien se sorprendi
cuando llam a un proveedor despus de un largo periodo de no contactarlo y ste se neg a
ayudarlo. Mostrar un inters genuino por las relaciones de negocios establece un ambiente de
respeto que te servir mejor cuando necesites resolver necesidades.
Relaciones humanas y servicio al cliente:

Servicio al Cliente:

El estudio de las relaciones humanas y la aplicacin de sus principios al trabajo en el rea del
servicio al cliente, son tan importantes como el estudio y la aplicacin de las habilidades tcnicas.
No hay ningn campo de trabajo que dependa ms de las relaciones humanas que el servicio al
cliente. Todo el proceso de atencin al cliente se basa en las relaciones humanas.

La necesidad de buenas relaciones humanas entre un asesor y un cliente es evidente. Los lectores
habrn tenido alguna experiencia como clientes, en que un vendedor no los trat de modo
correcto. Despus de eso, probablemente decidieron evitar a ese asesor o, incluso, a la empresa
misma. Este es solo un ejemplo del modo en que las malas relaciones humanas pueden tener
efectos negativos sobre el proceso de servicio al cliente.

Las Malas Relaciones Humanas Pueden ser Perjudiciales:

El no practicar buenas relaciones humanas puede tener tambin efectos adversos sobre una
carrera. Tomemos el caso del asesor que lo trat a usted mal. Si el asesor es siempre tosco o
indiferente, los clientes pueden escoger a otro empleado o, incluso, dejar de comprar o adquirir el
servicio en esa empresa. Antes de que pase mucho tiempo, el supervisor del vendedor se dar
cuenta de la situacin o recibir reclamaciones. Si contina la conducta inadecuada, el asesor no
progresar en su empleo. Pueden aun llegar a despedirlo.

Este ejemplo del modo en que las malas relaciones humanas pueden daar a un empleado debe
servir para convencerlo a usted de que las relaciones humanas son muy importantes para su
trabajo. La capacidad para entenderse con otros en una empresa no debe darse por sentada, sino
que es preciso analizarla, estudiarla y practicarla en forma consciente.

La razn primordial por la que los jefes realizan entrevistas antes de conceder el empleo es tratar
de evaluar las habilidades de los candidatos en lo que se refiere a relaciones humanas. Cuando
solicita un empleo, el entrevistador puede hacer muchas preguntas sobre lo que haya respondido
por escrito al llenar la solicitud. Las preguntas tienen como fin determinar lo bien que habla usted,
hasta qu punto es sincero, su cortesa, si sabe o no escuchar y cules son sus intereses. El
entrevistador tomar nota del modo en que se vista, su acicalamiento y su estado de salud. Todas
esas caractersticas son importantes para las buenas relaciones humanas en el servicio al cliente.

En el trabajo, su supervisor y sus compaeros de trabajo evaluarn constantemente su capacidad


para entenderse con ellos y los dems. Su supervisor directo determinar su utilidad y eficacia en
el empleo, y evaluar su potencial para los ascensos. Sus compaeros decidirn si les agrada o no
trabajar con usted. El no entenderse bien con sus compaeros de trabajo puede ser perjudicial
para su eficacia y utilidad en los negocios. Las buenas relaciones humanas mejorarn su moral y la
de los otros empleados. Fomentarn la cooperacin y generarn felicidad y armona.
El tacto es una cualidad sutil que representa un papel muy importante en los asuntos de la vida
y en el trato social. El tacto se define como una peculiar aptitud o habilidad que hace que uno
se conduzca exactamente tal como las circunstancias lo requieren; es la delicadeza de
percepcin o discernimiento. La palabra deriva de TACTUS, que significa tocar, y uno de los
significados de la palabra es tocar o sentir. Es la manifestacin de un sutil sentimiento, toque o
relacin entre uno mismo y los dems. Est tambin emparentado con el instinto o intuicin. La
persona que tiene tacto roza los sentimientos de los dems o los hace vibrar, segn la
oportunidad; lo difcil es saber identificar esa oportunidad.

La palabra griega SYMPATHIA significa, en efecto, semejanza de sentimientos, y una de las


definiciones de la palabra inglesa es: Sentimiento correspondiente al de otra persona; la
cualidad o estado de existencia afectado por las afecciones de otros. Quiz el trmino
Simptica Comprensin sea el que mejor exprese el estado elemental correspondiente a la
completa manifestacin del tacto. UNA MEJOR COLOCACIN DE UNO MISMO EN EL SITIO DE
LOS DEMS, AS PODRA DEFINIRSE EL TACTO.

TAMBIN LA OFICINA O LUGAR DE TRABAJO ES NUESTRA PRESENTACIN

Los factores fundamentales para que nuestra OFICINA se convierta tambin en una buena carta
de presentacin, son los siguientes:

1) La DECORACIN. (El buen gusto)

2) La ILUMINACIN. (Transmisin de sensaciones agradables)

3) El MOBILIARIO. (La comodidad)

4) El ORDEN. (Una buena impresin de desempeo personal)

Cortesa y Relaciones Humanas en el Mundo Empresarial

No nos engaemos. A pesar de lo que muchos creemos, estamos muy lejos de saber aplicar
correctamente las normas de la cortesa y las buenas relaciones humanas en la empresa.

Si ni siquiera somos capaces de ser amables y corteses con nuestros compaeros e inferiores, de
qu forma pensamos ser amables y corteses con personas ajenas a nuestra organizacin? Como
por ejemplo, clientes, proveedores, o cualquier otra organizacin que nos proponga una
colaboracin. Debo reconocer que cada vez ms empresas intentan esforzarse sinceramente en
estos asuntos creando complicados manuales de atencin al cliente y poniendo a grandes
expertos en marketing al frente de departamentos de nueva creacin que reportan directamente
a la direccin general.

Pero, merecen la pena la mayor parte de estas acciones? Depende del caso, porque como en
todo, hay empresas que merecen ser aplaudidas en este aspecto (a este respecto les recomiendo
leer y aprender todo lo posible sobre las polticas de la empresa Disney, verdadero referente
mundial en satisfaccin interna y al cliente) y otras que merecen ser criticadas por su psima
aplicacin de estos principios.

En la mayor parte de las pequeas empresas, bastara con cambiar nuestro enfoque y aprender a
preocuparnos ms por nuestros compaeros y semejantes. La mxima a conseguir debera ser
que, independientemente de que hayamos hecho negocios o no con las personas que nos visitan,
todas ellas deberan ser capaces de hablar bien sobre nosotros y salir convencidas de nuestra vala
como organizacin.

Esa es la forma ms simple y barata de marketing que conozco. No hay nada nuevo bajo el sol. Mi
experiencia es que la mayora de las veces, las empresas hacen todo lo posible por hacerse
inaccesibles al exterior. Cualquier innovacin procedente del exterior (en especial del tipo
colaboracin empresarial) es prcticamente rechazada, o sometida a excesivos escrutinios que
acaban haciendo imposible su correcta aplicacin.

Por supuesto, usted puede hacer su empresa a su gusto, y no voy a ser yo quin le diga si debe o
no aceptar todas las colaboraciones que llegan a su puerta. Pero, si se molesta en contestar todas
las propuestas (algunas empresas directamente ni siquiera dan una respuesta dando una pobre
imagen corporativa), exponiendo las razones que hacen rechazar una propuesta concreta y, sobre
todo, agradeciendo a la otra persona el inters mostrado en nuestras actividades y en colaborar
con nosotros, probablemente esa persona o empresa tendr una impresin muy favorable de su
negocio.

Este fenmeno se puede aplicar al resto de colectivos que se comunican directa o indirectamente
con nuestro negocio, a saber, clientes, proveedores, contactos en redes sociales (muy mal
gestionadas por casi todas las empresas), candidatos en procesos de seleccin Pequeos detalles
como felicitaciones de cumpleaos, obsequios en fiestas sealadas (como Navidades) que no
tienen por qu tener un valor econmico, pues pueden tener un valor sentimental o de cortesa
(pensemos en una simple felicitacin personalizada de cumpleaos) son la clave de nuestra buena
imagen.

A partir de ah, si usted se esfuerza en conseguir este estado de cortesa para su negocio, puede
invertir parte de su capital sin ningn temor en acciones de marketing, pues su imagen corporativa
ser excelente, y no tendr excesivos problemas para posicionarse y expandir su rea de influencia
en el mercado.

Pero si incumple estas reglas bsicas en las relaciones humanas, tengo una mala noticia para
usted, es poco probable que alcance una buena imagen corporativa por mucho capital que invierta
en sus planes de marketing. Las personas quieren hacer negocios con personas cercanas, amables
y honestas, sin creer sinceramente en esa base es realmente complicado triunfar a largo plazo en
los negocios.
Como ya sabis estoy encantado de recibir vuestros comentarios, impresiones y opiniones sobre
los temas expuestos. Me agrada ver como poco a poco, la gente est siguiendo este humilde blog.
Muchas gracias a todos. A vuestra disposicin.

Qu implica el Valor Respeto?

En todos los hbitos de nuestra sociedad, existen una serie de normas que organizan y dan
estabilidad a las relaciones entre las personas. A veces son normas escritas, a veces son implcitas,
pero ante todo existe un compromiso cvico con los dems que debe regir nuestras relaciones
personales y laborales. En este compromiso, el respeto siempre debe de estar presente. Con
respeto construimos un ambiente donde el compromiso y la responsabilidad de cada persona es lo
mas importante. La clave: respetar y ser respetado.

Por desgracia, en las relaciones laborales existen problemas ocasionados en las interacciones de
los unos con los otros. A veces, los intereses de una persona en particular, no coinciden y es
necesario tratar de que sean compatibles. A veces, se producen faltas de educacin o
simplemente faltas de compaerismo. En definitiva, faltas de respeto a los dems.

El respeto, es un valor fundamental en la vida en general y en la empresa en particular. La palabra


respeto proviene del latn respectus y significa atencin o consideracin. De acuerdo al
diccionario de la Real Academia Espaola (RAE), el respeto est relacionado con la veneracin o el
acatamiento que se hace a alguien. El respeto incluye miramiento, consideracin y deferencia.

El respeto es un valor que permite que el hombre pueda reconocer, aceptar, apreciar y valorar las
cualidades del prjimo y sus derechos. Es decir, es el reconocimiento del valor propio y de los
derechos de los individuos y de la sociedad.

El respeto permite que la sociedad viva en paz, en una sana convivencia en base a normas e
instituciones. Implica reconocer en s y en los dems los derechos y las obligaciones, por eso suele
sintetizarse en la frase no hagas a los dems lo que no quieres que te hagan a ti.

Inspiring beneficits_cv-correos_Beneficios sociales_Respeto 3El respeto exige un trato amable y


educado; el respeto es la esencia de las relaciones humanas, de la vida en comunidad, del trabajo
en equipo, de la vida conyugal, de cualquier relacin interpersonal. El respeto es garanta de
transparencia.

El respeto crea un ambiente de seguridad y cordialidad; El respeto a las personas es una


aceptacin y valoracin positiva del otro por ser persona. Lleva consigo una aceptacin sincera de
sus cualidades, actitudes y opiniones, evita las ofensas y las ironas, no deja que la violencia se
convierta en el medio para imponer criterios.

El respeto a las personas implica no considerarse superior a nadie.

El respeto conoce la autonoma de cada ser humano y acepta complacido el derecho a ser
diferente. Todos sentimos que tenemos el derecho a ser respetados por los dems en nuestro
modo de ser, de actuar y de expresarnos. Esto exige de nosotros el deber de respetar igualmente a
todas las personas.

El respeto a las condiciones individuales de los compaeros en la oficina es la clave para un


ambiente positivo y ms productivo.

La religin, edad, limitaciones fsicas, caractersticas particulares o cualquier otra condicin


personal que haga destacar a algn empleado dentro del grupo no deben convertirse en blanco
para burlas o desprecio. Se puede ofender al resto del grupo con actitudes que pueden ser
sabiamente manejadas, simplemente hay que pensar en lo que puede ofender a mis compaeros
e intentar no hacerlo (por ejemplo: mirar la pantalla del ordenador por encima del hombro, hablar
por telfono en las reuniones, coger material de la mesa del compaero sin permiso, etc.)

Se trata de lograr un balance en las relaciones, de tolerar y de respetar a la vez. Lo ideal es


mantener un comportamiento comedido, pacfico, donde predomine la serenidad y dejar para el
horario personal las expresiones, hbitos y gustos propios.

Como demostrar respeto en el trabajo *

Tratar a las personas con cortesa, amabilidad y bondad.

Animar a los colaboradores y/o compaeros a que expresen sus opiniones e ideas.Inspiring
beneficits_cv-correos_Beneficios Sociales_Respeto 4

Escuchar a los dems antes de expresar su punto de vista. Nunca hablar de ms, o cortar otra
persona cuando est hablando.

Utilizar las ideas de la gente para cambiar o mejorar el trabajo. En el caso del jefe, dejar que los
colaboradores sepan que se us su idea, reconocerlo y hacerlo pblico, o mejor an, animar al
autor/a de la idea a que la ponga en prctica.

No insultar jams. No menospreciar o vejar a las personas o a sus ideas.

No criticar constantemente por cosas pequeas, no menospreciar.

Tratar a las personas de igual forma, sin importar su raza, religin, sexo, edad o pas de origen.

Proporcionar igualdad de oportunidades para los empleados para participar en los comits, grupos
de trabajo o equipos de mejora continua.

Fomentar la alabanza y el reconocimiento de compaero a compaero, as como del responsable


directo

Hay muchas otras formas de demostrar respeto en el trabajo, pero tener en cuenta estos consejos
ayuda a construir una base slida.
Es normal que al compartir tanto tiempo y espacio con los compaeros de trabajo es inevitable
que surjan roces y problemas pero es nuestra responsabilidad el saber actuar correctamente y no
de manera impulsiva ante estas situaciones.

En caso de conflicto con un compaero dialoga con l. Si no atiende a razones, una opcin para
acabar con la disputa es exponer el problema al superior jerrquico, al responsable de Recursos
Humanos, a la direccin o al comit de empresa. Pero antes analiza hasta qu punto los valores de
la empresa estn alineados con los del compaero que te est haciendo la vida imposible. Ante
todo debemos de mantener un buen clima de trabajo, lo mejor sera hablar entre todos y llegar a
un acuerdo.

Respeto, valor fundamental para los empleados

El respeto es el factor con ms impacto al momento de comprometerse con una empresa. As lo


revel un estudio de Mercer, realizado en 22 pases, y que identific los 12 valores de compromiso
ms importantes que determinan la motivacin laboral de los empleados.

El estudio demostr que los empleadores luchan constantemente en construir y mantener el


compromiso entre sus empleados, especialmente cuando su organizacin est presente en
diversos pases y cuenta con trabajadores de distintas culturas. Construyen programas de
beneficios sociales, implementan polticas de retencin de talento, etc. Pero al final, lo que
realmente refuerza el compromiso del empleado con su empresa es generar su actividad
profesional en un ambiente de respeto.

Utilizando un rango de medicin referencial de 100 -donde las puntuaciones cerca de 100 son de
mediana importancia, las por debajo de 100 son de menos importancia, y las sobre 100 son de
mayor importancia se constat que la puntuacin general que se le daba al valor respeto entre
los pases consultados, fue de 125.

En el estudio Whaths working que realiz esta consultora en Espaa en el ao 2011, preocupa
comprobar que en Espaa solo cuatro de cada 10 empleados considera que su organizacin apoya
activamente la diversidad en el trabajo, reconociendo y respetando las diferencias entre persona.
Este dato es preocupante, pues ha bajado considerablemente desde el anterior estudio que se
realiz en el ao 2006 cuando era de un 65%.

Nota curiosa de estudio: el respeto es el valor ms importante en Inglaterra, al alcanzar 144


puntos. Japn, en contraste, es el pas donde este factor tiene menor importancia, con 90 puntos.

Por suerte, comportamientos como los ocurridos en la contestacin al candidato con el que
iniciamos el post no son habituales.

inspiring benefits_beneficios sociales_respeto5Es cierto, que por norma general, en los procesos
de seleccin no se tiene muy en cuenta la expectativa del candidato (se alargan las cotestaciones,
se tarda en entrevistar, etc.), pero los departamento de RRHH y consultoras de seleccin suelen
trabajar de forma profesionalmente correcta. Tienen establecidos protocolos de comunicacin en
los procesos de seleccin y normalmente existen comunicaciones estndar para agradecer al
candidato la participacin en el proceso y el inters por la empresa. Cuando la candidatura es
desestimada, normalmente se da una explicacin genrica sobre la mayor idoneidad de otras
candidaturas. Con esto suele ser suficiente.

Los departamento de RRHH y consultoras de seleccin deben cuidar mucho los procesos, la
cadencia y los tiempos de respuesta. Y sobre todo deben aplicar el sentido comn a sus
respuestas. Respetar al candidato y dotarle de la dignidad que se merece.

Por ltimo decir y recordar, que vivimos en la sociedad de la redes sociales, por lo que antes de
enviar un e-mail, pensar bien los que se escribe, (recomiendo leer o releer el post Sabes escribir
en la red?), pues lo escrito queda, nos movemos en el mundo de las redes sociales y al final, todo
se sabe.

Reproduccin asexual en plantas

Existen dos tipos de reproduccin asexual en plantas: multiplicacin vegetativa y por grmenes:

1. Multiplicacin vegetativa: Asegura la perpetuacin de individuos bien adaptados a ese medio y


evolutivamente eficaces. Es muy comn incluso en plantas superiores. Existen dos tipos: la
fragmentacin y la divisin celular que engloba la biparticin y la gemacin.

La fragmentacin consiste la fragmentacin de partes de clulas, talos o vstagos de los que


surgen individuos hijos. Un ejemplo de fragmentacin son los esquejes. En la biparticin, la clula
madre se divide por completo en dos clulas hijas nuevas de igual tamao. En la gemacin celular
el tamao de la clula hija es al principio menor que el de la clula madre.

2. Por grmenes. Los grmenes son clulas asexuales reproductivas que desarrollan directamente
el individuo. Existen varios tipos: pluricelulares -los propgulos- y generalmente unicelulares -las
esporas-.

Hay zonas en que porciones del talo o del tallo de las plantas pluricelulares estn particularmente
especializadas para separarse de la planta madre y extenderse, son los propgulos (agrupaciones
de clulas), son muy comunes en las plantas inferiores. Existen varios tipos, los hormogonios de las
cianobacterias, los tubrculos de la patata, los dientes del ajo

Las cianobacterias

Las esporas son clulas germinales especialmente diferenciadas para la reproduccin asexual.

Esporas

Son la forma ms corriente de reproduccin asexual en plantas, producen en general poca


variabilidad, son agentes de dispersin y normalmente unicelulares aunque hay esporas con varias
clulas o ncleos.
Existen varios tipos de esporas segn las condiciones de formacin:

Segn la situacin: exosporas o conidios si se forman al exterior por estrangulacin y endsporas si


se forman en el interior de un esporangio.

Segn la capacidad de dispersin: aplansporas si son inmviles como el polen, muchos conidios y
zoosporas o plansporas si son mviles.

Segn la formacin: mitsporas o neutrsporas si son diploide y meiosporas, gonosporas o


esporas sexuales si son haploides.

Las esporas tienen tambin nombres especiales como por ejemplo: diplosporas si son diploide,
haplsporas si son haploides, si son esporas de resistencia se las llama clamidosporas.

Si se producen en ascas son ascosporas, basidiosporas si se producen en basidios. Hetersporas si


son distintas generalmente de tamao, micrsporas si son pequeas y masculinas, megsporas si
son grandes y femeninas.

Las estructuras especializadas donde se producen las esporas son los esporangios. Son
unicelulares (sin cubierta) en algas y hongos; pluricelulares (con cubierta y arquesporio que es el
tejido frtil) de brifitos a espermatfitos. Su nomenclatura es igual que la de las esporas, por
ejemplo de meispora meiosporangio

Reproduccin asexual natural:

Consiste en la formacin de una nueva planta a partir de cualquier rgano como los bulbos los
fragmentos de tallos o esquejes. y las ramas restante de multiplicacin vegetativa.

Bulbo:

Es una llema rodeadas por hojas cortas y muy gruesas, convertidas en rganos de reserva.
EJEMPLO: La cebolla, el ajo, los lirios, tilupinas, etc...

Tubrculos: es un tallo corto y engrosado general mente subterrneo que acumula sustancias de
reserva EJEMPLO: la papa, los cubitos, etc

Rizomas:

Es un tallo largo horizontal y subterrneo que emite hacia el exterior otros tallos ms pequeos.
Cada uno de estos puede originar una nueva panta.

Se presenta en los lirios, la guadua, los helechos, las heliconias, etc...

Estolones o tallos rastreros: tallos areos horizontales que cuando son muy largos y tocan el
suelo, generan races y tallos verticales.
Hojas modificadas: Existen plantas que forman plntulas en los bordes de sus hojas. Cuando la
plntula alcanza un tamao determinado, cae al suelo y crece en forma independiente. Un
ejemplo de este tipo de planta es la herbcea llamada Bruja mansa (Kalanchoe integra o
Kalanchoe brasiliensis).

REPRODUCCIN ARTIFICIAL EN LAS PLANTAS:

Consiste en la formacin de plantas de manera no natural. Existen varios tipos de reproduccin


artificial:

Esqueje o estacas: La nueva planta crece a partir de un trozo de tallo que se corta de la planta
madre.

Acodo. Se dobla y entierra una parte de la planta y esperar a que produzca raz y tallo.

Injerto. Se introduce un fragmento con yemas en otra planta de la misma especie.

Propgulo: es cualquier germen, parte o estructura de un organismo (planta, hongo o bacteria),


producido sexual o asexualmente, capaz de desarrollarse de manera separada para dar lugar a un
nuevo organismo idntico al que le form.1 2 Es decir, es cualquier estructura de reproduccin y
propagacin biolgica.

Los propgulos pueden ser multicelulares como las yemas, bulbos, tubrculos, semillas, o
unicelulares como las esporas, entre otros.

Comunicacin empresarial:

Comunicacin empresarial o corporativa es la comunicacin que proviene de una empresa, ONG,


organizacin o instituto y se dirige a sus distintos pblicos-meta. stos pueden ser internos
empleados, accionistas, etc.- o externos (clientes, medios de comunicacin, gobiernos,
agrupaciones empresariales, universidades, pblico en general, etc.)

Comunicacin empresarial, por tanto, sirve de vnculo entre una organizacin y sus pblicos. Las
organizaciones pueden comunicar a su pblico-meta a travs de las relaciones pblicas y la
publicidad, mediante boletines de noticias, videos, gestin de crisis con los medios de
comunicacin, planificacin de eventos especiales, la creacin de valor del producto y la
comunicacin con accionistas, clientes o inversores.

La comunicacin empresarial tiene que ver con la gestin de las percepciones, una eficaz y
oportuna difusin de la informacin, una imagen corporativa positiva y una relacin positiva con
todos las partes interesadas empresa, organizacin, institucin, ONG -organizacin no
gubernamental-, u organismo gubernamental, todos ellos necesitan tener buena imagen y
excelente reputacin.
ELEMENTOS DE LA COMUNICACION EMPRESARIAL:

La comunicacin es una funcin estratgica, que apoya estructuralmente el proyecto empresarial,


por lo que se convierte en un instrumento para la calidad.

Una buena comunicacin permite conocer las necesidades de los miembros de la empresa y sus
clientes, en definitiva, a travs de una comunicacin eficaz se puede construir, transmitir y
preservar una clara visin compartida, los valores, la misin, y los objetivos de una organizacin.

Esta comunicacin deber ser bidireccional, es decir de arriba abajo y viceversa, y de unos a otros
en niveles iguales.

A grandes rasgos existen 2 tipos de comunicacin empresarial; comunicacin interna y


comunicacin externa.

COMUNICACION INTERNA

Toda empresa, para una buena gestin ha de funcionar con planes y objetivos a lograr.

La comunicacin interna es imprescindible para que todo el personal de la empresa, en todos sus
niveles conozca cuales son esos planes, esos objetivos y su grado de participacin en esa tarea.

La comunicacin interna se puede clasificar en: comunicacin interna formal: Es aquella


comunicacin cuyo contenido est referido a aspectos laborales, en general esta comunicacin
utiliza la escritura como medio, dentro de esta clasificacin encontramos:

Comunicacin interna formal-vertical: La direccin que toma esta comunicacin es de trabajadores


a superiores y viceversa, lo positivo de esta comunicacin es que se intercambia informacin, con
lo cual sabemos lo que est ocurriendo en los diferentes estratos de la organizacin.

En este movimiento vertical de informacin existen 2 posibilidades; ascendentes y descendentes.


Comunicacin vertical ascendente: Es aquella que se realiza desde abajo hacia arriba en la
jerarqua. Tiene diversas funciones como informar a los directivos, de los asuntos y problemas de
la empresa, herramientas tiles para este tipo de comunicacin pueden ser encuestas annimas,
buzones de sugerencias etc. comunicacin vertical descendente: Es aquella que se realiza desde
arriba hacia abajo en la jerarqua, puede servir para enviar ordenes, para proporcionar una
informacin a los trabajadores relacionada con el trabajo ( mediante cartas o reuniones ), o bien
para motivar a los empleados para que reconozcan y asuman los objetivos de la organizacin (
mediante asambleas ). Comunicacin interna informal: Es aquel contenido a pesar de ser aspectos
laborales, utiliza canales no oficiales, (encuentros en los pasillos, reuniones en los casinos), es ms
veloz que la formal.
Normalmente es el recurso que se utiliza para recibir la informacin que no llega de manera
eficiente a travs de los canales formales.

Dentro de la comunicacin interna informal se encuentra:

Comunicacin interna informal horizontal: Se trata de la comunicacin entre empleados y entre


departamentos de un mismo nivel corporativo.

Puede tener varias funciones, como facilitar la coordinacin de tareas ( reuniones


interdepartamentales ), compartir informacin relevante entre colegas o posibilitar la solucin de
conflictos entre compaeros

COMUNICACION EXTERNA

Es el conjunto de actividades generadoras de mensajes dirigidos a crear, mantener o mejorar la


relacin con los diferentes publico objetivos de negocio, as como a proyectar una imagen
favorable de la compaa o promover actividades, productos y servicios.

Para realizar este tipo de comunicacin se utilizan medio tales como la televisin, la radio, la
prensa escrita, llamadas telefnicas, envi de e-mails, Internet, afiches, carteles, volantes, paneles,
tarjetas de presentacin, cartas publicitarias, catlogos, folletos, etc.

Por lo general las organizaciones definen como comunicacin externa formal a las reas de
relaciones pblicas, marketing, opinin pblica e investigacin de mercados.

Las nuevas tendencias nos indican que existen nuevas formas de comunicacin externas (tele
marketing, inmvil), los que a simple vista se definen como unidades operativas o de gestin, pero
que son de vital importancia para la organizacin.

Tipos de Comunicacin:

1. Comunicacin Escrita

Es la que se establece cuando se usa un cdigo lingstico escrito, usando la grafa de signos y se
desarrollan a travs de: cartas, telegramas, mensajes escritos, correos electrnicos, postales,
notas, ideogramas, jeroglficos, alfabetos, siglas, graffiti, logotipos entre muchos otros. Para
interpretar correctamente los mensajes escritos es necesario conocer el cdigo, que ha de ser
comn al emisor y al receptor del mensaje.

2. Comunicacin Verbal

Hay mltiples formas de comunicacin oral; estas formas han evolucionado desde las ms
primarias (gritos, silbidos, llantos y risas) hasta las ms evolucionadas generadas por el lenguaje
articulado donde se aplican los sonidos estructurados que dan lugar a las slabas, palabras y
oraciones con las que nos comunicamos con los dems; es el que usamos cuando dialogamos con
alguien, en las plticas diarias con los otros, en una conferencia, en una entrevista y en todos otros
tipos de intercambiamos entre las personas a travs de sus procesos de interaccin social.

3. Comunicacin No Verbal

Entre los sistemas de comunicacin No Verbal encontramos el del Lenguaje Corporal y el Lenguaje
Icnico.

Gestual o Corporal: Una parte importante de la comunicacin no verbal, es el lenguaje corporal


por medio del cual nos comunicamos con otros mediante el cuerpo en una interaccin personal,
as se dice que todo el ser humano a travs de su cuerpo habla; por ello est constituido por
nuestros gestos, movimientos, tono o acentuacin de voz, nuestra ropa e incluso nuestro olor
corporal pueden tambin forman parte de los mensajes que queremos dar cuando nos
comunicamos con los dems. Se trata de comunicaciones en las que no empleamos palabras sino
imgenes, como las seales de trnsito, seales de no fumar, de peligro, imgenes de mujer u
hombre para indicar el bao respectivo, entre otras; tambin aqu se engloban muchas formas de
comunicacin no verbal: cdigos universales (sirenas, Morse, Braylle, lenguaje de los
sordomudos), cdigos semiuniversales (el beso, signos de luto o duelo), cdigos particulares o
secretos (seales de los rbitros deportivos, etc.).

Retroalimentacin:

La retroalimentacin es un fenmeno de la comunicacin. Se podra definir como aquella


informacin de vuelta en una comunicacin efectiva. En todo proceso de comunicacin hay dos
elementos protagonistas: un emisor y un receptor. Entre ambos se produce una retroalimentacin
cuando el receptor responde al emisor.

El concepto que aqu analizamos se emplea en contextos muy diversos: en el mundo empresarial,
las ciencias sociales, la propia comunicacin o la psicologa. En el lenguaje cotidiano se utiliza el
anglicismo feedback como sinnimo.

Comunicacin interna

La comunicacin interna es la comunicacin dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace


como respuesta a las nuevas necesidades de las compaas de motivar a su equipo humano y
retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez ms rpido. No
olvidemos que las empresas son lo que son sus equipos humanos, por ello, motivar es mejorar
resultados.

Es un error pensar que la comunicacin interna es un lujo y algo exclusivo de las grandes
empresas y mxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados
un tanto inciertos a todos los niveles. De ah que se est convirtiendo en uno de los grandes retos
profesionales del siglo XXI, donde todava son pocas las entidades que desarrollan una adecuada
poltica de comunicacin interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos
corporativos y estratgicos de la compaa.
Comunicacin Externa:

La comunicacin externa se define como el conjunto de operaciones de comunicacin destinadas


a los pblicos externos de una empresa o institucin, ask es decir, tanto al gran pblico,
directamente o a travs de los periodistas, como a sus proveedores, accionistas, a los poderes
pblicos y administraciones locales y regionales, a organizaciones internacionales, etc.

En la actualidad, la publicidad ha dejado de ser la nica herramienta vlida para introducir un


mensaje en el mercado y ha dado paso a una nueva etapa ms imaginativa: la comunicacin
integral.

Pero, cmo podemos implantar con xito una poltica de comunicacin externa en nuestro
negocio? Son muchas las herramientas que la comunicacin pone a nuestra disposicin y que bien
utilizadas pueden aportarnos importantes ventajas competitivas adaptndolas al target de nuestro
producto o servicio: el marketing directo, el product placement, el marketing relacional, las RR PP,
el patrocinio, las ferias e Internet, que ha hecho realidad conceptos como interactividad,
personalizacin, etc. y que est creando nuevas oportunidades para las empresas y los
profesionales.

Comunicacin vertical:

"La comunicacin Vertical es la que se realiza en direccin descendente y ascendente en la cadena


de mando de una empresa. La comunicacin descendente comienza en la alta direccin y fluye
hacia abajo a travs de los niveles gerenciales hasta llegar a los trabajadores de lnea y al personal
que no tiene tareas de supervisin. Los objetivos principales de la comunicacin ascendente son
aconsejar, informar, dirigir, instruir y evaluar a los subordinados acerca de las metas y polticas
organizacionales.

Comunicacin horizontal:

La comunicacin horizontal es aquella que se establece entre miembros de un mismo nivel


jerrquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma individual, no hay presencia de
autoridad y sirven para agilizar la estructura organizativa.
Tipos de comunicacin interna, externa, vertical y horizontal:
Personalidad:

La personalidad es un constructo psicolgico, que se refiere a un conjunto dinmico de


caractersticas psquicas de una persona, a la organizacin interior que determina que los
individuos acten de manera diferente ante una determinada circunstancia. El concepto puede
definirse tambin como el patrn de actitudes, pensamientos, sentimientos y repertorio
conductual que caracteriza a una persona, y que tiene una cierta persistencia y estabilidad a lo
largo de su vida de modo tal que las manifestaciones de ese patrn en las diferentes situaciones
posee algn grado de predictibilidad.

TIPOS DE PERSONALIDAD:

1.-El Reformador: Idealista, de principios. ticos, concienzudos, contradictorios. Tambin quieren


hacer el bien pero temen cometer errores. Organizados, ordenados y fastidiosos, derivan en
crticos y perfeccionistas. Problemas con la ira reprimida e impaciencia. En su mejor estado son
sabios, realistas, nobles y moralmente heroicos.

2.- El ayudador: Preocupados, sociables. Empticos, sinceros, clidos. Amistosos, generosos y


sacrificados; tambin pueden ser sentimentales, halagadores y complacientes. Les gusta estar
cerca de otros y hacer cosas por otros para ser necesitados. Tienen problemas para hacerse cargo
de ellos mismos y reconocer sus propias necesidades. En su mejor estado son generosos y
altruistas, y tienen amor incondicional por ellos mismos y los otros.

3.- El triunfador: Adaptable y orientado al xito. Seguros de s mismos, atractivos y encantadores.


Ambiciosos, competentes y energticos; conscientes del estatus y buscan el avance personal.
Preocupados de la imagen y de lo que los dems piensan de ellos. Problemas de competitividad y
trabajlicos. En su mejor estado: autnticos, se aceptan y son todo lo que parecen ser. Modelos
que inspiran a otros.

4.- El individualista: Romntico, introspectivo. Conscientes de s mismos, sensibles, reservados y


callados. Se muestran, son emocionalmente honestos y preocupados; tambin pueden ser
temperamentales y egocntricos. No se acercan a otros por sentirse vulnerables y defectuosos;
pueden mirar en menos los estilos de vida comunes. Tienen problemas con la autoindulgencia y la
autocompasin. En su mejor estado son inspirados y altamente creativos, capaces de renovarse a
s mismos y transformar sus experiencias.

5.- El investigador: Intenso, cerebral. Alertas, profundos y curiosos. Capacidad de concentracin y


foco en el desarrollo de ideas y destrezas complejas. Independientes e innovadores; pueden
volverse preocupados con sus pensamientos y construcciones imaginarias. Se vuelven etreos,
pero son intensos. Problemas con el aislamiento, la excentricidad y el nihilismo. En su mejor
estado: pioneros visionarios, adelantados a su tiempo y capaces de ver el mundo de una forma
completamente distinta.
6.- El leal: Comprometido, orientado a la seguridad. Confiables, trabajadores y responsables;
pueden ponerse a la defensiva, evasivos y altamente ansiosos, estresndose y quejndose.
Usualmente precavidos e indecisos, pueden ser reactivos, desafiantes y rebeldes. Problemas con la
duda y las sospechas. En su mejor estado: estables internamente, confiados en s mismos,
apoyadores de los dbiles y sin poder.

7.- El entusiasta: Ocupado, productivo. Verstiles, optimistas y espontneos. Juguetones, espritu


en alto y prcticos; pueden abarcar mucho, dispersos y poco disciplinados. Buscan experiencias
nuevas y excitantes, pero se distraen y cansan en el camino. Problemas con la superficialidad e
impulsividad. En su mejor estado usan sus talentos en metas que valen la pena, disfrutan,
satisfechos, llenos de gratitud.

8.- El desafiador: Poderoso, dominante. Confiados en s mismos, fuertes y asertivos. Protectores,


llenos de recursos y decididos; pueden ser orgullosos y dominantes. Sienten que deben controlar
el entorno, tornndose conformacionales e intimidantes. Problemas con permitirse estar cerca de
otros. En su mejor estado usan su fuerza para mejorar las vidas de otros; son heroicos,
magnnimos y a veces histricamente grandes.

9.- El pacificador: Aceptador, inconsciente de s. Confiados y estables. De buena naturaleza,


buenos, fciles y apoyadores; pueden estar demasiado dispuestos a seguir la corriente a otros
para mantener la paz. Quieren que nada implique conflicto, pero tienden a ser complacientes y
minimizar todo aquello que los altere. Problemas con la pasividad y la terquedad. En su mejor
estado son intensamente vivos y conectados con ellos mismos y los otros.
Caractersticas de la Personalidad

Son aquellas caractersticas permanentes que describen el comportamiento de un individuo. En la


medida que ms consistentes sean y con ms frecuencia se presente la caracterstica en diferentes
situaciones, ms importante se vuelve al describir al individuo. Existen 16 factores de la
personalidad que son fuentes del comportamiento de una persona.

1. Reservado vs. Extrovertido

2. Menos inteligente vs. Ms inteligente

3. Sumiso vs. Dominante

4. Afectado por sentimientos vs. Estable emocionalmente

5. Serio vs. Alegre y afortunado

6. Egosta vs. Consciente

7. Tmido vs. Aventurado

8. Realista vs. Sensitivo

9. Confiado vs. Suspicaz

10. Prctico vs. Imaginativo

11. Directo vs. Astuto

12. Seguro de s mismo vs. Aprensivo

13. Conservador vs. Experimentador

14. Dependiente del grupo vs. Autosuficiente

15. Sin control vs. Controlado

16. Relajado vs. Tenso


Primeras impresiones de la personalidad

Slo treinta segundos suelen bastar para que formemos una primera impresin de una persona
que acabamos de conocer, y tendemos a utilizar esa impresin para juzgar a dicha persona. Pero,
solemos acertar?

Los estudios vienen a decirnos dos cosas:

a) En general las personas son bastante buenas a la hora de juzgar a los dems en base a esas
primeras impresiones.

b) Existen factores que influyen en dicha exactitud, pudiendo hacer que nos formemos
impresiones equivocadas.

Al evaluar lo buena que es la gente al juzgar la personalidad de los dems en base a sus primeras
impresiones, los psiclogos han recurrido a la evaluacin de los cinco grandes factores de la
personalidad.

Dentro de esos cinco factores principales, lo que mejor se nos da a la mayora es evaluar el grado
de extroversin o sociabilidad de una persona y su grado de responsabilidad, dado que es lo que
resulta ms aparente. Sin embargo, cuando se disearon experimentos que permitan hacer
aparentes otros rasgos de personalidad, la gente era igual de buena al juzgarlos.

Por ejemplo, una persona jugaba a un juego con un extrao bastante obstinado e irritable,
mientras se grababa en vdeo. Quienes observaban tan solo diez segundos de esa grabacin
podan predecir el nivel de estabilidad emocional de esa persona con una exactitud superior a la
del mero azar. Y lo mismo suceda con el resto de los factores de personalidad.

Otras investigaciones demostraron cmo los estudiantes son especialmente buenos juzgando la
competencia de un profesor en base a sus primeras impresiones. En realidad no necesitaban ms
que 6 segundos para hacerse una impresin acertada, que vena a coincidir con las evaluaciones
que hacan otros estudiantes de esos profesores tras seis meses de clase con ellos. Adems, los
estudiantes aprendan ms de los profesores que consideraban los mejores, lo cual indica que
haban acertado en sus impresiones.

Qu factores influyen en el nivel de acierto de las primeras impresiones?

No siempre acertamos de este modo al juzgar a los dems, pues existen factores que ejercen una
influencia importante:

1. Diferencias individuales. No todo el mundo es igual de bueno juzgando a los dems. La


inteligencia social vara de una persona a otra.
2. Apariencia fsica. Por lo general, la gente tiende a considerar a las personas atractivas ms
agradables, abiertas, inteligentes y socialmente hbiles que las menos atractivas, y estn ms
dispuestas a prestarles su ayuda. Los ms atractivos tienen tambin ms probabilidades de ser
contratados cuando buscan empleo. Esto sucede para ambos sexos; sin embargo, entre los
hombres se considera ms competente al ms atractivo, pero sucede al contrario entre las
mujeres, pues se tiende a pensar que ellas progresan ms debido a su atractivo.

3. Accesibilidad. La accesibilidad es la rapidez y facilidad con que una informacin nos viene a la
mente y la utilizamos para hacer interpretaciones y juzgar a los dems. El estudiante que
comparte sus respuestas a un examen con un compaero, es una persona deshonesta o un buen
compaero? Si para ti las ideas sobre la colaboracin son ms importantes y, por tanto, accesibles
en tu mente, considerars que es un buen compaero. Si las ms accesibles en tu mente son las
ideas sobre honestidad/deshonestidad, entonces pensars que es una persona deshonesta.
Adems, le gente suele reconocer y recordar mejor la informacin relacionada con sus rasgos de
personalidad preferidos. Si para ti es importante la amistad, tenders a fijarte ms y a recordar
ms las conductas amistosas de una persona y a pasar por alto otras que para ti son menos
accesibles y, por tanto, utilizas menos para juzgar a los dems.

4. Expectativas. Si te hablan mal de alguien que no conoces, estars ms predispuesto a hacerte


una mala impresin de esa persona cuando la conozcas, mientras que si te hablan bien, suceder
al contrario.

5. Motivacin. No slo vemos lo que esperamos, sino tambin lo que queremos ver. Una persona
desconfiada, tender a interpretar del peor modo posible la conducta de los dems. Los padres de
hijos homosexuales que rechazan la homosexualidad no se darn cuenta de que su hijo o hija es
homosexual aunque sea evidente para los dems.

6. Estado de nimo. Si te sientes feliz, tenders a interpretar la conducta de los dems de modos
ms optimistas. Los estados de nimo negativos, en cambio, no ejercen tanta influencia.

BUENOS MODALES EN LA PERSONALIDAD:

Los buenos modales son el toque distintivo de tu personalidad, con ellos irradiars elegancia,
naturalidad, sencillez y mostrars tu buena educacin.

La primera impresin es la que cuenta. Sabemos que las costumbres cambian con los tiempos,
pero los buenos modales no; estos permanecern a lo largo de tu vida y tienen su origen en el
hogar. Que agradable es tratar con una persona que tenga un buen comportamiento, pequeos
gestos y palabras con que demostrars consideracin y respeto hacia los dems.
Por qu son tan importantes? Aunque no lo hayas pensado antes, la cortesa y los buenos
modales te abrirn las puertas hacia una una vida adulta exitosa y feliz. Ten en cuenta los
siguientes consejos y haz de ellos tu norma de conducta:

Di siempre por favor y gracias.

Asume la responsabilidad por tus palabras y tus actos.

Recoge el desorden que hayas hecho.

Mantn arreglada tu habitacin.

Aprende a mostrarte en desacuerdo de manera corts.

No grites; habla.

Aprende modales adecuados para la mesa y ponlos en prctica.

Colabora en las tareas del hogar.

Aprende a escuchar.

Respeta la privacidad de los dems.

No tomes las cosas ajenas sin autorizacin del dueo.

Practica la tolerancia.

Respeta lo que no es tuyo.

No intervengas en la vida de tus amigos y no leas la correspondencia ajena.

Piensa antes de hablar.

Comparte.

Contesta el telfono con amabilidad.

Saluda con respeto a una persona mayor.

Cede el asiento a las personas mayores o mujeres embarazadas.

Respeta la autoridad del profesor.

No secretearse en pblico ni comentar las intimidades de la familia.

No abras una puerta que est cerrada sin tocar previamente.

Ofrecer ayuda.
Finalmente, recuerda que una sonrisa vale ms que mil palabras y que si queremos que los dems
nos traten con respeto, nosotros debemos darles el mismo trato.

CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD:

La personalidad es el sello distintivo de cada ser humano, formada por la combinacin de rasgos y
cualidades distintos.

Independientemente de las definiciones que han formulado los expertos a lo largo del tiempo,
podemos destacar una serie de caractersticas en la personalidad.

1. Consistente.- Puesto que la personalidad es un rasgo distintivo de cada persona, ste


permanece relativamente estable a lo largo del tiempo, influyendo en su comportamiento. Esto no
evita que el individuo pueda cambiar su comportamiento debido a factores ambientales o a las
necesidades experimentadas.

2. Diferenciadora.- La personalidad permite identificar a cada individuo como un ser nico. Esta
caracterstica se traduce en las distintas reacciones que pueden tener las personas ante un mismo
estmulo. La personalidad es nica por ser una combinacin de factores internos, pero si
queremos utilizarla como criterio de segmentacin, se pueden destacar uno o varios rasgos
comunes.

3. Evolutiva.- Aunque la personalidad es un rasgo consistente, puede variar a largo plazo por la
interaccin con el medio, por las experiencias vividas por el individuo o simplemente, a medida
que el individuo va madurando.

4. No predictiva.- La personalidad es una compleja combinacin de caractersticas y


comportamientos que hacen difcil la prediccin de la respuesta de los consumidores a los
estmulos sugeridos.

Personalidad y emociones:

Personalidad: suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los
dems. Todos nuestros comportamientos estn conformados por nuestra personalidad. la
personalidad se describe con rasgos mesurables que exhibe una persona. Determinantes de la
personalidad: herencia, ambiente y situacin. Herencia: comprende aquellos factores que estn
determinados en la concepcin (estatura, belleza del rostro, sexo, etc.). Los investigadores han
encontrado que la gentica da cuenta de aproximadamente la mitad de las diferencias de
personalidad y ms del 30 por ciento de la variacin en los intereses profesionales y de tiempo
libre. Si las caractersticas de personalidad fueran dictadas completamente por la herencia,
quedaran fijadas al nacer y ninguna experiencia las alterara. Ambiente: comprende la cultura en
la que crecemos, normas de nuestra familia, amigos, grupos sociales, etc. Herencia y ambiente
son importantes. la herencia fija los parmetros o lmites externos, pero todo el potencial de un
individuo se materializar en la medida en que se ajuste a las exigencias y requisitos del entorno.
situacin: esta influye en el efecto que tienen la herencia y el ambiente en la personalidad. la
personalidad de un individuo es en general estable y congruente, pero cambia con las situaciones.
las exigencias de las distintas situaciones despiertan aspectos diversos de la personalidad. as, no
debemos considerar los esquemas de la personalidad en aislamiento.rasgos de personalidad:
caractersticas duraderas que describen el comportamiento de un individuo (cautela, agresividad,
sumisin, lealtad, timidez, etc.)indicador de tipos de myers-briggs (itmb): prueba de personalidad
que explora cuatro caractersticas y clasifica a los individuos en 1 de los 16 tipos de personalidad.
modelo de los cinco grandes: propone que hay cinco dimensiones fundamentales que son la base
de las dems y que abarcan la mayora de las variaciones importantes de la personalidad humana
(extroversin, conformidad, escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura a la experiencia).

extroversin: dimensin de la personalidad que describe a quien es sociable, gregario y afirmativo.


conformidad: dimensin de la personalidad que describe a quien es buen talante, cooperativo y
confiado. escrupulosidad: dimensin de la personalidad que describe a quien es responsable,
confiable, persistente y organizado.estabilidad emocional: dimensin de la personalidad que
describe a quien es tranquilo, confiado, seguro (positivo), a diferencia del que es nervioso,
deprimido e inseguro (negativo).apertura a la experiencia: dimensin de la personalidad que
caracteriza a las personas por su imaginacin, sensibilidad y curiosidad. generalmente una
calificacin elevada en escrupulosidad implica mayor conocimiento del trabajo y mayor
desempeo laboral.principales atributos de la personalidad que influyen en el colocus de control:
grado al que los individuos creen que son amos de su destino. los individuos que creen que
controlan su destinos son llamados internos y los que no externos. en investigaciones se ha
comprobado que los externos estn menos satisfechos con su puesto, tienen tasas ms elevadas
de ausentismo, se sienten ms apartados en su trabajo y se comprometen menos con su puesto.
los internos son ms aptos para trabajos que requieren iniciativa e independencia.maquiavelismo:
grado al que un individuo es pragmtico, mantiene una distancia emocional y piensa que el fin
justifica los medios. los maquiavlicos manipulan ms, ganan ms, se dejan persuadir menos y
convencen ms a los otros, que quienes no lo son. la respuesta de si los maquiavlicos son
buenos empleados o no, depende del tipo de trabajo y de que se consideren las implicancias ticas
al evaluar el desempeo.autoestima: medida en que el individuo se gusta o se desagrada. quienes
tienen ms autoestima creen que poseen la capacidad que requieren para triunfar en su empleo.
los de mas baja autoestima son mas influenciables. los trabajadores con mayor autoestima se
sienten ms satisfechos con su trabajo.supervisin personal: rasgo de personalidad que mide la
capacidad de un individuo de ajustar su conducta a los factores externos situacionales. los
individuos de mucha supervisin personal muestran una gran adaptabilidad para ajustar su
proceder a los factores que conlleva la situacin. son muy sensibles a los indicios externos y
actan segn las situaciones.disposicin a correr riesgos: en general, los administradores de las
organizaciones grandes evaden los riesgos, a diferencia de los de espritu empresarial que tienden
al crecimiento y dirigen activamente empresas pequeas. para la poblacin laboral en conjunto,
tambin hay diferencias en la propensin al riesgo.
personalidad tipo a: personalidad del que est entregado intensamente a una lucha crnica e
inacabable por conseguir ms y ms en cada vez menos tiempo y, si es necesario, en contra de la
oposicin de cosas y personas. los grandes vendedores suelen ser del tipo a, mientras que los
directivos del tipo b. esto debido a la tendencia de los individuos tipo a a cambiar la calidad por la
cantidad de esfuerzo.personalidad y cultura nacional los cinco factores de personalidad sealados
en el modelo de los cinco grandes aparecen en casi todos los estudios multiculturales. no hay
tipos comunes de personalidad para determinados pases. hay pruebas de variaciones culturales
en la relacin que guardan los pueblos con su entorno. en norteamrica la gente piensa que
domina el medio, pero pases de medio oriente se cree que la vida sigue un curso
predeterminado. as esperaramos que hubiera una mayor proporcin de internos en la fuerza de
trabajo estadounidense y canadiense, que la de irn o arabia saudita.la concordancia de la
personalidad: hace 20 aos, las organizaciones se interesaban en la personalidad principalmente
porque queran que los individuos concordaran con los puestos. este inters subsiste, pero en los
ltimos aos se ha extendido hasta la concordancia de los empleados con la organizacin. por
qu? porque los administradores de la actualidad estn menos interesados en la capacidad del
solicitante de realizar un trabajo especfico que en su flexibilidad para enfrentar los cambios de las
situaciones.teora de la correspondencia entre personalidad y puesto: identifica seis tipos de
personalidad y propone que la correspondencia entre el tipo de personalidad y el ambiente
ocupacional determina la satisfaccin y la rotacin. la teora afirma que la satisfaccin es mayor y
la rotacin menor si la personalidad y la ocupacin concuerdan.

correspondencia entre persona y organizacin: en la medida en que una organizacin enfrenta un


ambiente de cambios dinmicos y necesita empleados capaces de cambiar fcilmente de tareas y
moverse suavemente entre equipos, es ms importante que la personalidad de los individuos
concuerde con la cultura general de la organizacin que con las caractersticas de un puesto fijo.

emociones

emociones: sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien. las emociones no son un rasgo,
sino una reaccin a un objeto y son especficas de ste. las emociones son un factor crucial en el
comportamiento de los empleados. desde finales del siglo xix, con el surgimiento de la
administracin cientfica, se han diseado las organizaciones especficamente con el objetivo de
tratar de controlar las emociones. una organizacin bien dirigida era aquella que consegua
suprimir frustraciones, miedos, enojos, etc. antes se pensaba que las emociones no eran
constructivas ni que estimularan conductas de mejor desempeo.afectos: gama extensa de
sentimientos que experimenta la gente.

estados de nimo: sentimientos menos intensos que las emociones y que carecen de estmulos
contextuales. las emociones se convierten en estados de nimo cuando dejan de centrarse en el
objeto del contexto.
trabajo emocional: situacin en la que un empleado expresa emociones adecuadas para la
organizacin durante el trato entre personas. el conocimiento de las emociones ha ganado
relevancia en el campo del co por la creciente importancia del trabajo emocional como
componente esencial del buen desempeo laboral. el trabajo emocional plantea disyuntivas para
los empleados, cuando su puesto les impone que exhiban emociones incongruentes con sus
sentimientos reales (ej: el empleado del mostrador puede que no tenga nimo para sonrer todo el
da).

emociones sentidas: emociones reales del individuo.

emociones manifiestas: emociones que se requieren en la organizacin y que se consideran


apropiadas en el puesto. estas son aprendidas, no innatas. las emociones sentidas y manifiestas
suelen ser diferentes.dimensiones de las emociones: variedad, intensidad, frecuencia y duracin.

variedad: las emociones se pueden clasificar en positivas y negativas. las positivas expresan una
evaluacin o un sentimiento favorable, en tanto que las negativas manifiestan lo contrario. ser
neutral es no ser emocional. reflexionamos y pensamos en los sucesos que producen emociones
negativas cinco veces ms que en los que suscitan emociones positivas.

intensidad: las personas damos respuestas diferentes a los mismos estmulos.

frecuencia y duracin: la labor emocional que debe ser frecuente o prolongada es ms exigente y
requiere ms esfuerzo de parte de los empleados. as, el que puedan satisfacer las demandas
emocionales de un puesto depende no nada ms de qu emociones deben exhibir y con qu
intensidad, sino tambin de la frecuencia y la duracin del empeo.

gnero y emociones: en general se asume que las mujeres estn ms cerca de sus sentimientos
que los hombres, que son ms emocionales y que interpretan mejor las emociones de los dems.
esto adems es confirmado por investigaciones. la razn que esto sea as puede ser que se ensea
a los hombres a ser duros y valientes, y mostrar emociones no es congruente con esta imagen.

restricciones externas de las emociones: todas las organizaciones definen los lmites que
identifican qu emociones son aceptables y en qu medida pueden expresarse. lo mismo se aplica
a las culturas.

influencias en las organizaciones: las pruebas indican que hay una tendencia en contra de las
emociones negativas e intensas. salvo en condiciones muy especficas, no se acepta la expresin
de emociones negativas como miedo, ansiedad e ira. se espera que las organizaciones bien
dirigidas no haya cabida para las emociones.

influencias de las culturas: es necesario considerar la influencia de los factores culturales en lo que
se considera apropiado o inapropiado en cuanto a las emociones.
Las personas que conocen sus emociones y son buenas para interpretar las de los dems cumplen
mejor con su trabajo. tal es, en esencia, el motivo bsico de las investigaciones recientes sobre la
inteligencia emocional.inteligencia emocional: conjunto de capacidades, habilidades y
competencias que sin ser cognoscitivas influyen en la capacidad de una persona para enfrentar las
exigencias y presiones de su entorno. las cinco dimensiones de la inteligencia emocional son:
conciencia, administracin personal, motivacin, empata y habilidades sociales.conciencia: estar
al tanto de lo que uno siente.administracin personal: capacidad de manejar emociones e
impulsos propios.motivacin: capacidad de persistir ante reveses y fracasos.empata: capacidad de
percibir lo que sienten los otros.habilidades sociales: capacidad de manejar las emociones de los
dems.las implicaciones de las primeras pruebas de la ie son que los patrones deben considerarla
un factor de seleccin, sobre todo para puestos que exigen mucho trato social.toma de decisiones:
es insuficiente suponer que la eleccin de opciones no sufre el influjo de los sentimientos de uno
en algn momento en particular.motivacin: los planteamientos dominantes en el estudio de la
motivacin son un reflejo de una concepcin demasiado racionalizada de los individuos.

liderazgo: la capacidad de dirigir a los dems es una cualidad fundamental que buscan las
organizaciones y las emociones son una parte integral de este. los lderes eficaces confan, casi
todos, en la expresin de sentimientos para ayudarse a transmitir sus mensajes. de hecho, la
expresin de las emociones en los discursos es el elemento crucial que hace que los individuos
acepten o rechacen el mensaje del lder.

conflictos: cuando surgen conflictos, podemos estar seguros de que tambin hay emociones. el
xito de un administrador para resolver conflictos es atribuible en buena medida a su capacidad
de identificar los elementos emocionales y de hacer que las partes resuelvan sus emociones.

conductas anmalas en el trabajo: las emociones negativas pueden incitar varias conductas
anmalas en el trabajo.

Estructura de las relaciones humanas:

. Teora de las relaciones humanas

La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la


administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos
como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue
bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.

La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en
que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del
administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido
cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras
dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada,
especficamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un pas
eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e
interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los
empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros
avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la administracin se basaba en
principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.

En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la


fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos
rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.

4. Orgenes de la Teora de las relaciones humanas

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:

Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y


mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo
estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un
movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos
administrativos.

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, as como su


creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial.
Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de
la teora clsica.

Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin,
fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador
de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a
su concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de
los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor
divulgador en los Estados Unidos en esa poca.

Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la
coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la
administracin.

5. El experimento de Hawthorne

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios
para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los
presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth.

Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a
Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de
personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de
incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la
decisin de cuando deberan parar las mquinas, y contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi
un espritu de solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western


Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la
relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros en la produccin. Ese
experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al
estudio de la fatiga, de los accidentes en e trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del
efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los
investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables
psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no
pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la
crisis de 1929.

La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric,


empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una
poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y
brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un
departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban jvenes empleadas
(montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigan gran rapidez. El montaje de
rels era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las
bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes elctricos. En la poca, una
empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar
la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados.

Primera fase del experimento de Hawthorne.

Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban
la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad
variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo intensidad constante. Se
pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los
observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron con
sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor
psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales,
o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y
producir menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la
misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual
se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas
suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la
relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones
psicolgicas.

Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia negativa, los
investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno.
Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de
horarios, a la introduccin de periodos de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.

Segunda fase del experimento de Hawthorne.

(Sala de prueba para el montaje de rels)

La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco
montaban rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo
continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el
grupo de control) por una divisin de madera. La mesa y el equipo eran idnticos a los usados en
el departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que
indicaba, enana cinta perforada, la produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible,
se constituy en el ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las
condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que
continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.

El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control, pero adems
contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de
mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente, el observador cont con la
colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca ms complejo el experimento. A las
jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon completamente los objetivos
de sta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (perodo de
descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban
los resultados, y se sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se
insista en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacin
llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cuales eran las
condiciones de rendimiento mas satisfactorias.

Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin que lo
supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese
promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los dems periodos, el primero de los
cuales dur dos semanas.

Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales


las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este periodo duro
cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en
grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100 jvenes, las variaciones de
produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario
individual. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era
pequeo, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutan directamente en su
salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la produccin.

Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de
descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento
de la produccin.

Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de
nuevo, aument la produccin.

Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se
observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento
del ritmo de trabajo.

Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro
por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument.

Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz
a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un
acentuado aumento de la produccin.

Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin
permaneci estable.

Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo
periodo. La produccin aument considerablemente.

Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena libre el
sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo.

Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios
otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este periodo, ltimo y
decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal
alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el
grupo experimental).

Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y duodcimo fueron
iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a otro. En el periodo undcimo, que
transcurri en el verano de 1928, un ao despus del inicio del experimento, los investigadores
percibieron que los resultados no eran los esperados. Exista un factor que no poda ser explicado
slo a travs de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual tambin haba
aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminacin. No hubo ninguna relacin entre la
produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron
a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuales
factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.
El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones:

Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la
supervisin menor rgida (opuesta a la rgida supervisin de control en la sala de montaje) les
permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad.

El ambiente amistoso y sin presiones permita conservar, lo que aumentaba la satisfaccin en el


trabajo.

No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas exista ms supervisin que en
el departamento (donde haba apenas un supervisor para un nmero mayor de obreras), la
caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. En
especial, sentan que participaban en un experimento interesante y que deban producir
resultados que, aunque no los conociesen bien, redundaran en beneficio de las dems
compaeras de trabajo.

El grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes iniciaron amistad entre ellas,
y dichas amistades se extendan ms all del ambiente laboral. Las jvenes se preocupaban por las
otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. Esto permiti
comprobar que constituan un grupo.

El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron dos jvenes del grupo
original, una de las sustitutas se volvi espontneamente lder, ayudando a sus compaeras a
alcanzar el objetivo comn de aumentar continuamente el ritmo de produccin, a pesar de que
constantemente se les peda que trabajaran con normalidad.

Tercera fase del experimento de Hawthorne.

(Programa de entrevistas)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del
grupo experimental y las

del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas
de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.
Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante
y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta,
poco o nada saba de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la
supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa.

De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas (interviewing program).


Ese programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y
sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e
igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los
supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los
resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales en
Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos
los empleados anualmente. Tratndose de una empresa con ms de 40,000 empleados, tal plan
era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21,126
empleados.

En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de entrevista no


dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara
el asunto o intentara establecer pautas previas.

Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal
de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su
bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son:

Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no eran
sobrepasados por ninguno de ellos

Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que excedan
aquellos estndares, por considerarlos saboteadores.

Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos
de incentivos por produccin.

Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto a
las reglas de conducta.

Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores


inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad
entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero tambin
pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo
de conflicto, tensin, inquietud y probablemente insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los
investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne.

(Sala de observacin del montaje de terminales)

Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos
de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una
sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un
observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese
experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre
de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, basado en
innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la
produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total.

Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros se
la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su
produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de
manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un
dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores
presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los
mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que
perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones
simblicas, para "estabilizar" su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones
entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de
sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos
de la teora clsica, entonces dominante.

6. Conclusiones del experimento de Hawthorne

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas.
Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:

El nivel de produccin depende de la integracin social.

Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del
trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo
rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su
capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente
establecido. Cuanto mas integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la
disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el
trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores.

El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya


por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente
como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos
no podan establecer por s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la
estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo
reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del
grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el comportamiento de los empleados est
influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin
verific posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no apartarse de los parmetros
del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para
provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede
tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de
grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no
reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas,
recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan
influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el
comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado
trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos
importantes en la teora de la administracin.

La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al


comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin atomstica del
hombre.

Las recompensas y sanciones sociales.

Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan muy por
encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de
los compaeros; as, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir
menor y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus
compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas o estndares
sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin:
esas creencias y expectativas reales o imaginaras- influyen no slo en las actitudes sino tambin
en las normar o estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de
los cuales evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan a esas normas
y estndares de comportamiento, y son psimos colegas o compaeros desleales, si transgreden
aquellas normas y estndares.

Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del hombre
econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y
econmicos. De all se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la administracin
cientfica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos
operacionales. Taylor afirmaba que si se elega un buen mtodo, se seleccionaba el ejecutor
adecuado de acuerdo con sus caractersticas fsicas- y se ofreca un esquema de renumeracin
basado en la produccin que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este
producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica, si las condiciones
ambientales lo permitan.

Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la determinacin
del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las
motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las
actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social.
Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento de
los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico.
Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, inciden de manera
decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador.

Los grupos informales.

Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organizacin
(autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y movimientos, principios
generales de administracin, departamentalizacin, etc.), en Hawthorne los investigadores se
concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos informales,
comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa
pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales,
cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir, con los propsitos y la
estructura definidos por la empresa.

Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est
en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los grupos informales
definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus
objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila
e integra en sus actitudes y su comportamiento.

La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la organizacin


no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan
espontneamente entre s. Roethlisberger y Dickson comprobaron que "una organizacin
industrial es algo mas que una multiplicidad de individuos que actan segn sus intereses
econmicos. Esos individuos tambin experimentan afectos y sentimientos, se relacionan entre si,
y en sus trato diario tienden a establecer patrones de interaccin. La mayora de los individuos que
aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y
reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.

Las relaciones humanas.

En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante


interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la
teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por relaciones
humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.

Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las
actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de
sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de
compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y
aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes
y normas informales existentes en los distintos grupos.
En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran
cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensin de
la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de
sus subordinados: la comprensin de las relaciones humana facilita la creacin de una atmsfera
donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.

La importancia del contenido del cargo.

La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y, por tanto,
una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y
sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema -defendida por la teora clsica- no
garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala
de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona,
contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos
negativos en la produccin, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.

A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen
grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse
montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y
reduce su eficiencia y satisfaccin.

El nfasis en los aspectos emocionales.

Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del comportamiento humano


atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos
autores los denominen socilogos de la organizacin.

7. La civilizacin industrial y el hombre

El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin industrial
fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas. Elton Mayo, fundador del movimiento,
dedic sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una
civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa.

Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument poderosamente en los ltimos 200
aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Al
recordar a los socilogos Le Play y Durkheim, cuyas observaciones en las comunidades ms
sencillas demostraron que el progreso industrial estuvo acompaado de un profundo desgaste del
sentimiento espontneo de cooperacin, Mayo afirma que la solucin a este problema no puede
encontrarse en el retorno a las formas tradicionales de organizacin, sino que debe buscarse en
una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la
colaboracin en la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela slo por los
aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano.
Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin humana
no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional, sino que tiene
causas ms profundas, como revel el experimento de Hawthorne, en el cual se basa Mayo para
defender los siguientes puntos de vista:

El trabajo es una actividad tpicamente grupal. La primera conclusin derivada de la investigacin


plantea que el nivel de produccin est ms influenciado por las normas de grupo que por los
incentivos salariales y materiales de produccin. Segn Mayo, la actitud del empleado frente a su
trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos en la productividad.

El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. Los cambios
tecnolgicos tienden a romper constantemente los lazos informales de camaradera y amistad
dentro del trabajo y a privar al obrero del espritu social porque debe responder por su
produccin.

La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y de comunicar,


compuestas por jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. En lugar de
intentar que los empleados comprendan la lgica de la administracin de la empresa, la nueva
elite de administradores debe comprender las limitaciones de esa lgica, y ser capaz de entender
la de los trabajadores.

Mayo afirma que "de hecho, ya dejamos atrs el estado de la organizacin humana en que la
comunicacin efectiva y la colaboracin estaban aseguradas por las rutinas establecidas para
relacionarse. La sociedad civilizada modific por completo sus postulados". Pasamos de una
sociedad inmutable a una sociedad adaptable; sin embargo, olvidamos la habilidad social.
"Aunque vivimos en la poca de mayor tecnologa de la historia, mostramos una total
incompetencia social". Se hace necesaria la educacin de una lite social capaz de recuperar el
sentido de cooperacin.

La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar en compaa", de "ser


reconocida", de acceder a una comunicacin adecuada. Mayo est ven desacuerdo con la
afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del trabajador es slo salarial (homo
economicus), puesto que ste se preocupa por producir el mximo posible -si sus condiciones
fsicas se lo permiten- para obtener una remuneracin ms elevada. Segn Mayo, la organizacin
eficiente no garantiza por s sola mayor produccin porque es incapaz de elevar la productividad,
si no se identifican, localizan y satisfacen debidamente las necesidades psicolgicas del trabajador.
Lodi intenta explicar las diferencias en las posiciones de Taylor y de Mayo apoyndose en el hecho
de que el primero escal posiciones en la empresa mediante un trabajo arduo y dedicado -por
tanto, crea que todos los empleados estaban motivados por los mismos intereses-, mientras que
el segundo era un socilogo que viva casi exclusivamente en el medio universitario, disgustado
por las condiciones de los obreros de su tiempo y por la poca posibilidad de satisfaccin de sus
necesidades psicolgicas y sociales.
La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la
familia, los grupos informales y la religin. La fbrica, en cambio, surge como una nueva unidad
social que proporciona un nuevo hogar, un sitio para la comprensin y la seguridad emocional de
los individuos. Dentro de esta visin romntica, el obrero encontrar en la fbrica una
administracin comprensiva y paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus necesidades psicolgicas
y sociales.

Mayo pone en duda la validez de los mtodos democrticos para solucionar los problemas de la
sociedad industrial, puesto que sta induce a la cooperacin forzada mediante la intervencin
estatal. "Los mtodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para la solucin del
problema de la sociedad industrial, demostraron ser completamente inadecuados para esa tarea".
An ms, Mayo afirma que "la cooperacin no puede ser producto de la reglamentacin estatal,
sino el resultado del crecimiento espontneo".

Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana, y mucho
menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la sociedad industrial: la
incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los
trabajadores. Ambos objetivos no son muy compatibles, en especial porque la preocupacin
exclusiva por lograr la eficiencia agobia al trabajador. Segn Mayo, el conflicto social debe evitarse
a toda costa mediante una administracin humanizada que implante un tratamiento preventivo y
profilctico. Las relaciones humanas y la cooperacin son la Clave para evitar el conflicto social.

Mayo no vislumbra posibilidad de alcanzar una solucin positiva y constructiva para el conflicto
social. Segn l, este conflicto social, la cooperacin representa el bienestar social.

8. Funciones bsicas de la organizacin industrial

El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos


acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson, dos de los ms renombrados divulgadores de
los resultados de la investigacin, aclaran algunos conceptos representativos de la teora de las
relaciones humanas, y conciben la fbrica como un sistema social. Segn ellos, la organizacin
industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (funcin econmica que
busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (funcin social que persigue el
equilibrio interno). La organizacin industrial debe buscar esas dos formas De equilibrio de modo
simultneo. Estos dos autores destacan que la organizacin de esa poca, que slo se preocupaba
por lograr equilibrio econmico y externo, est calcada por completo de la teora clsica, y carece
de madurez suficiente para conseguir la cooperacin del personal, condicin fundamental para
alcanzar equilibrio interno.

La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica (instalaciones, mquinas,
equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una organizacin humana (organizacin
social). La organizacin humana de la fbrica tiene como base los individuos, cada uno de los
cuales evala el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias
anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacin
humana de una fbrica es ms que la simple suma de los individuos, debido a que la interaccin
diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento comn: la organizacin
social de la fbrica.

Dentro de la fbrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas,


creencias y expectativas que convierte los hechos en smbolos que distinguen el comportamiento
"bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisin es objeto
de un sistema de sentimientos de aprobacin, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos,
actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a tener
un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan ms de lo esperado en una
situacin determinada: pueden conducir a la cooperacin o a la confusin, dependiendo de cmo
se interpreten y apliquen.

La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e informal, son


subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se producen
modificaciones en los dems. Adems, se considera que esos subsistemas se mantienen en
equilibrio, razn por la cual una modificacin en alguna de sus partes provoca una reaccin en las
dems para restablecer la condicin de equilibrio existente antes de presentarse la modificacin.
Lodi seala la influencia de la nocin de equilibrio social de Pareto en esta concepcin.

Figura 1. Funciones bsicas de la organizacin, segn Roethlisberger y Dickson

La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal ms que por la


organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente social, no lgico, tomado por
completo de cdigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de
reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica, sino de psicologa.

As, para la mayora de los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son importantes que las
condiciones materiales o econmicas. La concepcin de homo econmicus no explica
adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relacin lgica y
primaria entre causa (condiciones fsicas) y efecto (cooperacin). La fatiga no es slo orgnica y
fisiolgica, sino tambin subjetiva y psicolgica.

Desde el punto de vista, la teora de las relaciones humanas aport nuevas dimensiones y nuevas
variables a la TGA.
TEORIA CLASICA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Estudia la organizacin como una mquina. Estudia la organizacin como grupos de personas.

Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa Hace nfasis en las personas

Se inspira en sistemas de ingeniera. Se inspira en sistemas de psicologa.

Autoridad centralizada. Delegacin plena de la autoridad.

Lneas claras de la autoridad. Autonoma del trabajador.

Especializacin y competencia tcnica. Confianza y apertura.

Acentuada divisin del trabajo. nfasis en las relaciones humanas entre los empleados

Confianza en reglas y reglamentos. Confianza en las personas.

Clara separacin entre lnea y staff. Dinmica grupal e interpersonal.