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Role de la modelisation par activites et processus sur le

modele organisationnel de la petite entreprise


Noel Barbu

To cite this version:


Noel Barbu. Role de la modelisation par activites et processus sur le modele organisationnel
de la petite entreprise. COMPTABILITE, CONTROLE, AUDIT ET INSTITUTION(S), May
2006, France. pp.CD-Rom, 2006. <halshs-00548083>

HAL Id: halshs-00548083


https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00548083
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Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006

Rle de la modlisation par activits et processus sur le modle


organisationnel de la petite entreprise

Nol BARBU

Docteur en Sciences de Gestion : Chercheur au Centre de Recherche en Gestion de Nantes


Atlantique (CRGNA), IAE de Nantes.
Enseignant LIUT de Nantes
3 rue du Marchal Joffre, BP 34103 44041 NANTES Cedex 1
Noel.Barbu@univ-nantes.fr
Tl. : 02 40 30 60 31

Rsum :

La dmarche de modlisation par activits et processus a surtout t utilise comme support


doutils de calcul de cots dans les grandes organisations. Ce papier sappuie sur les rsultats
dune recherche ingnierique mene dans une petite entreprise de service pour mettre en
vidence la forme particulire du modle construit dans ce contexte. Lactivit saffirme
comme tant un centre de gestion et le processus acquiert une dimension organisationnelle. Le
modle de processus est compltement transversal la petite organisation. Cette forme
particulire offre aux acteurs une base pertinente lanimation de gestion, au calcul de cots
et la gestion de la qualit. Le modle est un vecteur de rorganisation dans la petite
entreprise et il devient la rfrence organisationnelle en restructurant les rapports entre les
acteurs de lorganisation.

Mots cls :
Petite organisation ; Modlisation ; ABC ; ABM ; outils de gestion ; reengineering
organisationnel

Abstract
The modelling by activities and process has been mainly used as a tool aid to calculate costs
in large organisations. This paper is based on the findings of an engineering research carried
out in a small service business to highlight the particular form of the model built in this
context. The activity establishes itself as a management centre and the process builds up an
organisational dimension. The model of the process is totally transversal to the organisation.
This particular shape presents the actors a pertinent base for management leading, cost
calculation and quality management. The model is a vector to improve the running of the
small business and it becomes the organisational reference by restructuring the relationships
between the actors of the organisation.

Keywords:
Small organisation ; modelisation ; ABC ; ABM ; management tools ; organisational
reengineering.

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Rle de la modlisation par activits et processus sur le modle


organisationnel de la petite entreprise

La mthode ABC1 a t formalise sur la base dexpriences dans des entreprises industrielles
de grande taille (General Electric, Caterpillar, Hewlet Packard ). La mthode dcrite dans la
littrature sapplique ce type dentreprises et les exemples dactivits et dinducteurs lis
la production industrielle sont courants. Si les enqutes sintressant aux petites entreprises se
sont multiplies depuis une vingtaine dannes, les rsultats montrent une utilisation limite
doutils de gestion. Les dernires enqutes ralises sur lexercice du contrle de gestion en
PME le confirment (Nobre T., 2001 ; Lavigne B., 2002 ; Van Caillie D., 2003). Alcouffe S.
(2004) sest intress aux petites entreprises partir de 20 personnes dans le cadre dune
recherche sur la diffusion de lABC en France. Daprs les rsultats de ses recherches, les
petites entreprises connaissent et envisagent beaucoup moins que les grandes ladoption
doutils base dactivits.
Notre intrt, dune part pour les pratiques et outils de contrle de gestion base dactivits et
dautre part pour les petites entreprises de service qui constituent une partie croissante du tissu
conomique franais, nous a conduit un questionnement sur une dmarche ABC / ABM2
adapte la petite entreprise de service. Ce questionnement est formalis par une recherche
ingnierique (Chanal V., Lesca H. et Martinet A.-C., 1997) mene dans le cadre dune
immersion en entreprise (Barbu N., 2005). En effet, alors que lapproche de lentreprise par
ses activits et ses processus donne lieu une batterie de mthodes et doutils de gestion
renouvels, la petite entreprise est toujours aussi dmunie doutillage pertinent.
Lapproche par activits, au-del de sa capacit renouveler le calcul de cots (Berliner C. et
Brimson J.A. 1988 ; Cooper R., 1988 ; Cooper R., 1989, Mevellec P., 1990), propose une
nouvelle vision de lorganisation plus proche du terrain et des acteurs. Elle nous parat, a
priori, tout fait adapte la petite entreprise. De mme, le domaine des prestations de
services parat compatible avec la vision par activits par la nature mme de son processus de
production composante principalement humaine et dont les diffrentes phases sont
interdpendantes. Lapproche de lABC /ABM dans la PME de service propose des
paramtres de conception particuliers et apporte un clairage diffrent sur la mthode alors
mme que des chercheurs amricains remettent en cause les principes de base de lABC

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Activity Based Costing
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Activity Based Management

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(Kaplan R.S. and Anderson S.R., 2004). Dans notre cas, la modlisation par activits et
processus influe sur le modle organisationnel de lorganisation.

1. LE MODELE PAR ACTIVITES, SUBSTRAT DOUTILS DE GESTION DANS LA


PETITE ENTREPRISE DE SERVICE
Les problmes lis la gestion de la PME peuvent, a priori, tre considrs comme diffrents
de ceux de la grande entreprise. Au sein mme de ce que lon nomme PME , la grande
htrognit des organisations nous place face un large ventail de situations de gestion et
de besoins et nous incite la prudence. La gnralisation est un exercice prilleux face aux
multiples situations rencontres. Cependant, pour les PME qui ne se situent pas dans un
schma mono production, si leur taille est limite, la complexit est plutt similaire celle
dune grande entreprise et les besoins en informations sont comparables. Le degr de
complexit des produits et marchs et le poids de la concurrence nous paraissent motiver un
recours des outils de gestion labors mais le problme majeur de ce type dorganisation
nous parat tre organisationnel. La structure organisationnelle est parfois hasardeuse et les
rapports entre les acteurs tiennent principalement de lajustement mutuel (Mintzberg H.,
1982). LABC / ABM nous parat ouvrir la voie vers un modle restructurant les fonctions et
les relations des individus entre eux et offrant un support pour un ensemble doutils de
gestion.

Cooper R. (1988)3 justifie le besoin dun systme de comptabilit bas sur les activits si :

les cots dobtention des donnes sont faibles,


la concurrence est rude,
la diversit des produits est leve.

Une majorit de petites entreprises rpond ces critres. Les moyens informatiques
disponibles facilitent la remonte dinformations de gestion un moindre cot. Les deuxime
et troisime items de Cooper sont aussi prsents dans les PME. Les diffrences
dapprhension du march et de diversit des produits sont de moins en moins marques entre
la grande et la petite entreprise.

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Il sagit de repenser le systme de gestion pour ladapter la PME dans son nouvel
environnement. Notre recherche montre que le modle ABC / ABM est un des moyens par
lequel cette analyse est possible.

Le modle par activits et processus reprsente une cartographie des flux physiques et
informationnels. Il est contraint par les particularits de la PME. La taille est un facteur
dinfluence sur lactivit et sur le processus. Les rapports entre fonctions, activits et
personnes sont propres aux fonctionnement de lentreprise. La construction du modle est
dpendante de la structure de lorganisation et des rapports entre les acteurs.

1.1. LES PARAMETRES DE CONCEPTION DU MODELE EN PME

La modlisation du fonctionnement de lentreprise a pour objectifs de clarifier les activits,


didentifier prcisment le rle de chacun dans la rponse la demande du client et de
formaliser cette rponse. Il ressort dune tude de Nobre T. [2001] que les entreprises
orientation client sont celles dans lesquelles les contrleurs de gestion dclarent calculer les
cots par activits. Dans les PME de service, la forte interaction avec le client dans la
dfinition du produit et le dclenchement des commandes incite privilgier la matrise des
activits. La dmarche ABC /ABM, en favorisant une reprsentation par enchanement
dactivits, clarifie le champ de comptences de chacun et pose les prmices dun modle de
fonctionnement transversal qui permet de grer la complmentarit des services de faon
organise.

1.1.1. La dfinition de lactivit


Au sein de la petite entreprise, des entretiens avec le personnel oprationnel de la socit nous
semblent simposer. La faiblesse de leffectif dans une PME permet de sentretenir avec
quasiment tous les acteurs et dobtenir une liste de tches qui intgre les obligations lies au
poste occup, les tches ralises dans des environnements spatio-temporels trs diffrents et
les rapports de chaque acteur avec son environnement. Cette tape relve alors du domaine de
lingnierie pour aboutir une reprsentation opratoire fidle au fonctionnement rel de
lorganisation. Toutes ces informations dessinent un schma raliste du mtier de lentreprise,
du fonctionnement de lorganisation, des services et produits proposs aux clients et des

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relations entre les acteurs de lentreprise. Le matriau ainsi obtenu est de premire main pour
tablir une cartographie des activits.

Lactivit retenue est celle qui semble significative en termes de cots, mais galement
porteuse dobjectifs collectifs pour satisfaire le client. Cest ainsi quelle peut devenir une
unit de gestion de rfrence.
Mah de Boislandelle H. (1996) sous le concept deffet de grossissement dans la petite
entreprise exprime le fait que limportance des individus est (souvent) inversement
proportionnelle la taille de la structure considre . Il complte ce principe par le fait que
plus un individu se confond avec une fonction, plus son importance dans la structure a des
chances dtre grande et inversement et plus la fonction est juge essentielle, plus la place
de lindividu (ou du poste) est stratgique et inversement . Les fonctions exerces se
trouvent logiquement en nombre aussi important que dans une grande entreprise. Le poste
assur par une personne peut intgrer une fonction et parfois mme plusieurs. Lunit
organisationnelle de base traduite par lorganigramme est le poste et non la fonction (Torrs
O., 2003)4. Certaines fonctions sont imbriques au sein dun poste ce qui nest pas forcment
une solution efficiente. Ces caractristiques sont renforces par une structure informelle qui
favorise les relations interpersonnelles.
La prise en compte de ces paramtres lors de la dmarche de modlisation par activits nous
incite accorder une grande importance chaque individu par la fonction quil remplit au sein
de lorganisation. Dans une grande entreprise, lapplication dune dmarche ABC produit
gnralement une destruction des fonctions pour faire merger les activits et ainsi augmenter
la polyvalence et la transversalit. A linverse, la dmarche mene dans la petite entreprise
aboutit parfois une structuration des fonctions par les activits. Le schma est alors souvent
le suivant : une personne assure une activit dont elle est lacteur unique et cette activit
correspond une fonction dans lentreprise. Cette caractristique du modle adapt la petite
entreprise ninterdit pas dclater certaines fonctions en plusieurs activits en fonction des
axes privilgis par le management et le calcul de cots dans lorganisation.
En ce sens, la taille constitue une des plus fortes contraintes sur la dlimitation des activits.
Isoler une activit dont le nombre dacteurs est infrieur un nous parat irraliste sauf si
celle-ci est lorigine dun facteur cl de succs pour lentreprise. Le cot engendr par un

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niveau de prcision supplmentaire risque dtre suprieur au bnfice que nous pouvons en
attendre.
Lactivit retenue prsente un visage particulier. Elle est un centre de gestion des cots et des
performances. Elle constitue galement un centre de responsabilit par le fait quelle est
assimilable un acteur. La gestion par les activits peut ainsi devenir le schma
organisationnel dominant.

1.1.2. Le processus, vecteur de la gestion transversale

Le processus est gnralement dcrit comme tant un vecteur favorisant la performance


transversale de lentreprise. Ce nest pas souvent le cas dans les exemples de processus
prsents dans la littrature. Ils agglomrent souvent des activits au sein dune division
fonctionnelle de lentreprise.
Si lactivit est dfinie au niveau suprieur de lacteur et parfois de la fonction, le processus se
doit dapporter une dimension supplmentaire au modle. Sur le plan du calcul de cots,
lactivit est un centre de regroupement de ressources oprationnel et dans la majorit des cas
suffisant pour imputer les cots un objet quelconque. Nous voyons le processus adapt la
PME comme un vecteur de management des hommes et des performances tout au long de la
chane de production matrialise par un enchanement dactivits.

La problmatique la plus dlicate nous semble provenir de la finalit accorde au modle par
activits et processus. Larticulation de deux reprsentations en fonction des finalits
souhaites engendre une double logique :

le regroupement des activits ayant le mme inducteur de cot oriente le modle vers
un systme dominante financire au sein duquel la logique de consommation de
ressources domine ;
un mode de regroupement qui privilgie une vision plus qualitative base sur les
relations entre acteurs cre un modle organisationnel orient vers le client.

Lorientation choisie a des consquences sur la construction du modle et sur son utilisation.
Le modle dominante financire conduit un outillage de gestion dans lequel laspect
calculatoire domine. Un modle orient client ouvre lhorizon du pilotage du personnel dans

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loptique de la satisfaction de la clientle. Nous faisons le choix dlibr de la deuxime


forme de modlisation plus qualitative sans pour autant exclure loutil de calcul de cots.
Par manque de moyens, la comptabilit analytique, lorsquelle existe dans la PME, se limite
laccumulation des cots sur une unit de produit standard. Le cot dun produit indique si
lentreprise a dgag du profit dans une priode rvolue. La connaissance du cot des
produits, qui intervient gnralement a posteriori, est alors peu utile. Elle ne permet pas
toujours de prendre des mesures pour amliorer lefficience des diffrents services.
Par contre, la mconnaissance du cot des tapes du processus de production dans la petite
entreprise peut conduire des gaspillages ou mme des pertes sur certains produits sans que
les dirigeants nen soient conscients. Lorsque lentreprise fournit des services, la situation est
plus incertaine encore. Des ressources sont consommes sans quun rsultat visible y soit
toujours associ. Il faut mettre la disposition des petites structures des outils simples leur
permettant de contrler les moyens et les rsultats.
Ces arguments bornent la construction dun modle construit comme la base dun dispositif
plus large de gestion de lentreprise. Le modle par processus transversal offre la possibilit
de coupler lanalyse des cots et le management des performances.
Nous souscrivons aux ides de Bertrand T. (2001) qui plaide pour un modle unique au risque
daffaiblir le dispositif de gestion5.
Il nous semble que la dimension qualitative de la performance au sein des activits et des
processus est indissociable de la consommation de ressources. Sur un autre plan, la
performance pilote au sein de lactivit et les consommations de ressources de cette mme
activit sont indissociables des attributs de performance et du cot des activits damont et
daval. Cette double relation plaide pour un modle unique :

support dinstruments de calcul de cots et de pilotage ;


mettant en exergue lenchanement des activits aboutissant des produits et services
porteurs de valeur pour le client.

Ce type de modle, sans doute difficile mettre en uvre dans une grande entreprise, est
ralisable dans une petite structure et traduit la proximit naturelle entre les proccupations
locales des acteurs et le pilotage stratgique de lentreprise.

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1.1.3. Un modle de processus source de rorganisation de lentreprise

En passant dune vision fonctionnelle une vision transfonctionnelle, la comprhension des


relations entre les cellules de bases de lorganisation (les activits) simplifie la connaissance
de celle-ci et son pilotage. Le processus fournit une reprsentation schmatique du service au
client. Il illustre le fonctionnement des services dans un environnement dcloisonn. Il permet
dagir la fois sur les comptences au sein des activits mais aussi sur lenchanement et les
interactions entre les diverses activits. Il donne les moyens de canaliser les relations entre les
diffrentes catgories de personnels travaillant ensemble et de rduire les dysfonctionnements
dus la proximit physique des personnes et la mauvaise dfinition des responsabilits de
chacun. Il peut tre un instrument de reengineering (Hammer M et Champy J., 1993) en
visant ladaptation des activits de production internes de lentreprise aux besoins de la
clientle.
La personnalisation des activits en font des ples de gestion partags. Au niveau du
processus, le facteur humain est galement prpondrant. La reprsentation par les processus
est vivante et porteuse dinformations. Elle nest pas un modle de fonctionnement fig. Le
processus est lillustration du fonctionnement de lorganisation par les activits dune part et
de la circulation de flux physiques et informationnels dautre part. Pour assurer la prennit
du modle, une personne responsable des processus nous parat indispensable. Son rle est
dassurer le lien entre la stratgie et loprationnel. La petite entreprise a un fonctionnement
naturellement transversal concrtis par des relations directes entre les personnels des
diffrentes fonctions dans le cadre de contrats. La direction doit alors :

garantir la lgitimit du responsable des processus en lui donnant des moyens


daction ;
dfinir les prrogatives de chacun des responsables fonctionnels et transversaux.

La gestion par les processus intgre le contrle des consommations de ressources humaines et
matrielles. Des conflits dautorits peuvent alors apparatre avec les responsables
hirarchiques : directeur administratif et financier, directeur commercial Cest pourquoi le
rle et le champ daction de chacun doivent tre clarifis ds la mise en place du systme de
gestion.
La responsabilisation des employs est assure au niveau de lactivit. Ils entrent dans un
processus damlioration continue des activits dans leurs relations avec le client et en

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interaction avec les autres activits. Dailleurs, la ralisation puis la pr-implantation du


modle sont dj sources de rorganisation sans que les outils de gestion ne soient
oprationnels. La modlisation sert de fil dAriane une rflexion sur les rles et les tches de
chacun. Elle sert aussi de support llaboration de procdures pour amliorer la qualit de
service.
Le processus constitue une base de calcul de cots de multiples services composs de
diffrentes activits. Il matrialise une squence dactivits et propose une ralit physique
lorganisation menant la production de services immatriels. Il est le support doutils
danimation de gestion tous les niveaux de lentreprise.

1.2. LE DISPOSITIF IMPLANTE : OUTIL DANIMATION DE GESTION ET DE


RESTRUCTURATION DE LENTREPRISE

Les outils de gestion employs dans la petite entreprise sont embryonnaires. La tenue dune
comptabilit lgale est assure par un service interne ou par un prestataire extrieur. Le suivi
de la trsorerie est ralis par le service comptable ou par la direction. Des outils de suivi de
lactivit sont plus rares. Lorsquils existent, ils sont souvent le fait du dirigeant de
lentreprise qui souhaite matriser personnellement les informations de gestion. Le systme est
balkanis ; des progiciels divers sont utiliss pour les applications courantes et ceux-ci
sont rarement compatibles entre eux.
La gestion sappuie sur un systme dinformation qui constitue le point faible de la petite
entreprise. Elle na pas les moyens financiers, humains et matriels pour dvelopper et grer
un systme dinformation pertinent. Celui-ci, lorsquil existe, est ddi la comptabilit et
aux services administratifs mais ne concerne pas lexploitation de lentreprise. Ladaptation
dun systme dinformation pour la gestion de la petite entreprise passe par la dfinition
prcise des besoins de lorganisation pour amliorer ses performances dans le contexte de
moyens limits. Les outils de gestion envahissent dsormais tout lespace de lorganisation.
Les gestionnaires largissent leur champ daction pour intgrer dans leur primtre de gestion
toutes les fonctions : les achats, la logistique, la production, la fonction commerciale
Lefficience de lentreprise se gagne tous les niveaux !
Le modle par activits et processus offre lutilisateur une reprsentation issue du terrain et,
de fait, partage. Il se situe la base dun systme rpondant un schma directeur de type

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objectifs actions rsultats ou outputs qui assure une cohsion entre les objectifs globaux et
locaux de lentreprise.
Au-del dun outil de contrle externe utilis seulement par la hirarchie de lentreprise, le
systme est conu comme un outil de pilotage la disposition de lacteur lui-mme.
Le calcul de cots dactivits est un des volets de la comptabilit de gestion dans la petite
entreprise de service. Lautre volet est le systme de pilotage de lorganisation qui synthtise
des informations financires et non financires sur les actions permettant de raliser les
objectifs de lentreprise. Linnovation dcisive de la dmarche ABC / ABM rside, notre
sens, dans la dcomposition de lorganisation en units lmentaires actionnables : les
activits. La mise jour dun maillage plus fin fond sur laction ouvre la bote noire de la
production. Les activits offrent de multiples facettes et pour chacune de ces facettes une ou
plusieurs variables actionnables qui permettent de guider le comment cest--dire les
conditions de ralisation de lactivit et de matriser le pourquoi , soit larticulation dune
activit en interrelation avec lensemble des activits visant satisfaire le client.
Le sujet principal du pilotage est le facteur humain et son comportement induit des
consommations de ressources plus ou moins productives de valeur.
En effet, le potentiel de comptences des acteurs est la ressource principale consomme par
lentreprise et ce potentiel se localise dans une activit. Le systme de pilotage de
lorganisation qui consiste synthtiser des informations financires et non financires sur les
activits incite les dirigeants et les acteurs se focaliser sur la source de laction identifie et,
de manire complmentaire, sur un processus dactivits sans limite fonctionnelle. Des
tableaux de bord, en regroupant les informations, donnent une ralit tangible loutil de
management (Figure 1).

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T a b le a u d e
b o rd A c tiv it
A c tiv it
B o u c le
d a p p re n tis s a g e

A c tiv it
A c tiv it

C o t re la tif
d e s a c tiv it s

A c tiv it

T a b le a u d e
b o rd
T a b le a u d e
b o rd
A c tiv it
A c tiv it

Figure 1 : Le processus de gestion globale par les activits

Les indicateurs de performance se compltent et tmoignent de lenchanement des activits.


Loutil est omniprsent tout au long du processus de production et favorise lapprentissage
permanent. Le tableau de bord est un outil danalyse rsolument tourn vers lavenir car il
permet damliorer la vision de la capacit de travail de chaque activit et des axes de
perfectionnement. Il est galement un outil de rorganisation de lentreprise.

2. LAPPLICATION AU TERRAIN DE RECHERCHE : UNE PETITE ENTREPRISE


DE SERVICES INFORMATIQUES

Une recherche ingnierique sest droule dans une petite entreprise de service entre
septembre 2002 et aot 2005 en vue de rsoudre des problmes organisationnels et dy
implanter des outils de gestion pertinents. Cette recherche est qualitative. Elle vise, dans un
premier temps, dvelopper puis implanter un modle de gestion base dactivits. Dans un
deuxime temps une observation du fonctionnement des outils mis en place permet dvaluer
leur pertinence. Pour une meilleure comprhension du fonctionnement de lentreprise, une
phase dobservation et dinterviews des acteurs a conduit lexpertise de ses caractristiques.
La construction du modle est ralise sur la base des dclarations du personnel oprationnel
et les outils de gestions sont co-construits avec les cadres et dirigeants. La remise en cause de
la dmarche bottom-up par Kaplan R.S. et Anderson S.R. (2004) ne nous semble pas devoir

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sappliquer dans ce cas de figure. En effet, linformation de base pour la modlisation est
recueillie en contact direct avec le personnel de lentreprise. Dans une petite structure, de
nombreux moyens de contrle des informations par triangulation existent. De plus, les acteurs
de lentreprise sont en attente doutils de rorganisation de leur travail et adhrent
majoritairement au processus de changement.

2.1. LA MODELISATION

2.1.1. Lorganisation constituant le terrain de recherche

La socit SI6 dtient deux entits 100% : OC et DM. Les trois entits regroupent 47
personnes.
OC, cre en 1996, fait partie des toutes premires socits intervenant dans les domaines
dInternet. Son chiffre daffaires est en constante progression mais les rsultats nont jamais
t satisfaisants. Globalement, OC na pas augment sa situation nette depuis sa cration. Le
march est instable et fortement concurrentiel. OC fournit des produits simples (botes aux
lettres lectroniques, accs Internet) et des solutions dont la mise en uvre est plus
complexe (interconnexion de sites distants, hbergement de serveurs de donnes des socits,
de sites Internet). Le service, ds lors quil sort de la simple fourniture daccs Internet,
sadapte et est co-construit au fil des contacts fournisseurs-clients. Cela rend difficile
lidentification dune prestation standard valorisable. Les prestations sillustrent par le
caractre discrtionnaire inhrent ce type dactivit.
La volont dimplanter des outils de gestion plus performants dans la socit vise tout
particulirement OC. Le contexte du 1er semestre 2002 est celui dun march en crise et le
comit de direction sinterroge sur lorigine des pertes.
La modlisation de lentreprise doit permettre de rpondre aux souhaits des dirigeants de
mettre en place un contrle des performances et des cots des activits ralises par le
personnel. Le modle doit tre durable et reproductible en cas de dmarrage de nouvelles
activits.

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Le nom des socits est modifi pour des raisons de confidentialit.

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La socit DM intervient dans un domaine dactivit dont le fonctionnement sapparente


celui dune entreprise commerciale traditionnelle. La progression du chiffre daffaires est
satisfaisante et les rsultats positifs compensent souvent les pertes dgages par OC. Le
processus de vente est similaire celui dOC mais le niveau dexpertise est moindre.
Lidentification des attributs porteurs de valeur pour le client est un enjeu pour lentreprise.
Certains services sont bien valoriss sils rpondent un besoin des clients non satisfait ou
mal satisfait par la concurrence.
La mise en place doutils de contrle ny est pas ressentie comme prioritaire.

Pour rpondre aux proccupations du dirigeant de lorganisation, les objectifs suivants


guident la dmarche de modlisation :

clarifier les tches au sein de lentreprise,


proposer un modle de reprsentation du fonctionnement,
homogniser les conditions de ralisation des activits au service des clients
travers des indicateurs de performance,
rendre visible les activits de back-office7 et en amliorer la traabilit.

2.1.2. Les activits dfinies

Tout dabord, dans le cadre de llaboration de la carte des activits, un recensement de toutes
les activits a lieu, cest--dire de tous les actes qui prsentent un intrt pour le
fonctionnement de lentreprise. Une premire particularit rside dans lorientation vers les
clients de la majorit des tches et activits. Cette particularit nous semble propre aux petites
entreprises et est accentue par lappartenance de lorganisation au secteur des services. La
majorit de la force de travail est concentre sur des activits directement productives et
tournes vers le client. Il existe trs peu dactivits communes. La plupart dentre elles sont
des activits de soutien ou sont lies aux investissements de structure qui sont limits. Une
majorit dactivits est ralise en prsence ou en relation troite et avec un client identifi.
Seules, les activits dachat, de logistique et de suivi de la permanence des services sont
assures par du personnel en back-office sans relation avec un client spcifique.

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Principalement les activits des techniciens qui sont jusqu prsent exemptes de contrle dans lentreprise.

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La liste des activits reflte le quotidien de lorganisation qui consiste vendre une prestation
en fonction des besoins de lutilisateur, tre lcoute et guider le client dans la
formulation de la demande puis laborer une reprsentation commune de la solution requise.
Ensuite vient la ralisation technique de la solution en prsence du client et parfois avec sa
collaboration (Eiglier P. et Langeard E., 1996)8.
Il nous semble que la problmatique principale du modle de gestion des services est de
mettre en lumire toutes les activits qui sont ralises en relation avec le client et de traduire
ces interactions continues par le modle. Le client est prsent et individualis toutes les
tapes dune affaire. Il est accompagn dans toutes les phases de la vente afin quil ait
conscience de la valeur de la prestation.
Toutes les activits retenues le sont dans la mme logique : isoler une comptence particulire
au service du client. Le suivi de ces comptences est le moyen de grer lensemble de
lentreprise.
Les commerciaux ralisent les activits de dtermination de la prestation et de ses diffrentes
caractristiques. Ils engagent en cela lensemble du processus de production. Les
performances se localisent, au dpart, dans lchange avec le client. Elles se concrtisent
ensuite :

dans la qualit de la matrise des aspects techniques des services par les
commerciaux ;
dans la relation et le dialogue instaurs entre le commercial et les techniciens dans le
cadre de la conception de la prestation (figure 2).

8
Eiglier P. et Langeard E., (1996) soulignent que dans la plupart des offres de services, ct des servuctions
(nologisme signifiant : processus de production du service) traditionnelles avec une intervention du personnel,
coexistent des servuctions automatises au sens large du terme, cest--dire opres uniquement par le client,
sans personnel en contact. p. 84

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A ctiv it co m m erciale d e
d term in atio n d e serv ice

E changes, com prhension


C oopration ,
m utuelle.
concertation
C o-production

D em ande de
A ctivit technique
C lient renseignem ents ,
de conception
prcisions

Figure 2 : construction de loffre client et interdpendance des activits

Les relations de collaboration entre les commerciaux et les techniciens sont valorises en tant
rendues visibles par le biais des activits respectives de chacun. Les procdures de travail qui
accompagnent la modlisation des activits permettent de systmatiser les relations entre ces
acteurs.
Lmergence des activits commerciales, de soutien et techniques illustre, par un nouvel
clairage, la complmentarit des activits pour assurer une qualit de service satisfaisante.
En effet, en ce qui concerne les activits techniques, un dfaut dentretien sur des serveurs de
donnes peut provoquer, ultrieurement, leffondrement de lensemble des units de stockage.
Les consquences dune telle panne sur limage de lentreprise sont dsastreuses.
Llaboration de prestations sanalyse comme une alternance dactivits de soutien, de
prparation des structures de service et de ralisation de la prestation elle-mme.
Linterrelation de toutes les activits entre elles est garante de lefficience de la production de
prestations.

2.1.3. Le processus mis en oeuvre

Le processus ainsi mis en uvre constitue un vecteur de focalisation des efforts de chacun
vers la satisfaction du client :

il fait abstraction des frontires fonctionnelles pouvant exister dans lentreprise et


jalonne leffort collectif ;

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il envisage la rponse au client comme un ensemble dactivits indissociables les


unes des autres ;
il nous donne les moyens de calculer le cot de loffre au client en raisonnant en
termes de cots ajouts par chaque activit.

La construction dun tel processus ne nous interdit pas de considrer sparment un groupe
dactivits au sein dune fonction. Laction des commerciaux est pilote laide dun tableau
de bord nourri dindicateurs de performances bass sur les activits. Il en est de mme pour
les techniciens. Cependant, cest la vision de la performance densemble des conditions de
dlivrance du produit ou service au client qui est privilgie.
La prise de dcisions dans la petite organisation est plus oprationnelle que dans la grande
entreprise. Le directeur gnral de lentreprise prend des dcisions se rapportant au
fonctionnement quotidien de lorganisation. Sa proximit est la fois physique et
oprationnelle. Il participe lexploitation de lentreprise et le modle est destin porter des
outils de gestion pour satisfaire les besoins en informations de lensemble des utilisateurs :
dirigeants et personnel oprationnel. Leurs besoins sont relativement proches puisque leurs
activits le sont. Le dirigeant exerce souvent une activit au mme titre que les oprationnels
(activit commerciale ou de production). Ses besoins en informations concernent
lexploitation : les performances des commerciaux, lactivit entrante, la production
Dans la socit, le directeur dOC assume des tches de direction administrative : runions en
conseil de direction, gestion du personnel, dveloppement de nouveaux services Il ralise
galement des ventes, participe llaboration de devis importants et rsout des problmes
techniques dans la phase de production pour un client. Le directeur de DM a galement, outre
sa tche de directeur, une activit commerciale pour des clients importants. De plus, il assure
parfois la vente de matriel et daccessoires en magasin.
Les dirigeants souhaitent un contrle trs oprationnel de leurs entits :

indicateurs de prospection des commerciaux,


chiffre daffaires par catgorie de produits ou services,
tat de la trsorerie,
taux dactivit du personnel,
type dintervention des techniciens,
tat des stocks,

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Le modle de gestion est conu pour intgrer des outils traduisant laction dans lentreprise. Il
est le vecteur dun systme dinformation unique au service du dirigeant, des responsables
fonctionnels, de la comptabilit de gestion, et du personnel oprationnel et doit faire preuve,
ce titre, dune grande polyvalence.
Le modle bas sur les processus rpond, selon nous, ces exigences. Il est unique et
concentre lensemble des outils de gestion de lentreprise. Toutes les activits participant la
fourniture dun service au client sont prsentes. Le problme pos par notre terrain de
recherche, comme dans de nombreuses socits de service, est celui de la diversit des
services offerts. La simplification du processus de production et son approche par deux
grandes catgories de services, produits et solutions, la fois dans lentit DM et dans
lentreprise OC, est la solution retenue pour ramener la complexit des situations rencontres
des processus majeurs (figure 3).

Processus OC

A2
A4
Visiter le A 12
A1 A3 Commander
client, Assurer suivi
Prospecter Ngocier et planifier A
identifier du client
service client
besoins

AB 7 AB 11
6 AB 8 AB 9 et 10
AB 5 Assurer Assurer
Assurer Intervenir Facturer et
Acheter permanence maintenance
logistique techniquement recouvrer
B4 des services client A 12
B1 B3 Commander Assurer suivi
B
Prospecter Ngocier et planifier du client
service client

A : Vendre des solutions OC B : Vendre des produits OC

Figure 3 : le processus transversal de management des activits du client au client

Le processus, tel quil apparat ici, est diffrent de la forme canonique et des exemples
prsents dans la littrature. Il est transfonctionnel et compltement transversal lorganisation
pour imposer une vision dcloisonne du processus de servuction. Il suscite ainsi la
coopration des acteurs avec pour objectif unique la satisfaction du client.
Les processus prsents ci-dessus (figure 3) ne sont en aucun cas indpendants lun de lautre.
En effet, les activits qui sont communes aux deux processus (acheter, assurer la logistique)
ne peuvent appartenir en propre deux processus la fois.

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2.2. LE ROLE DE RESTRUCTURATION ORGANISATIONNELLE DU MODELE

2.2.1. Une meilleure formalisation du fonctionnement de lorganisation souhaite par


les acteurs

Dans les faits, lorganisation est structurellement instable. Dans une petite structure comme
OC, lajustement mutuel occupe une place prpondrante. Le modle organisationnel est
dfaillant et nous assistons une tendance instinctive plus ou moins consciente de tous les
acteurs biaiser avec les fonctions qui leur ont t attribues et les transformer de faon
pouvoir chapper aux attentes et pressions de leurs partenaires et pouvoir ainsi maintenir,
voire largir, leur marge de libert 9 (Crozier M. et Friedberg E., 1992).

La direction fait tat de nombreux dysfonctionnements dus au manque de formalisation du


travail de chacun. Le personnel oprationnel de lentreprise manifeste galement la volont
dune meilleure formalisation des activits et de leurs rapports avec les diffrents acteurs. Le
personnel de back-office fait part dun sentiment de dvalorisation de son travail par
labsence de visibilit des tches effectues.
Dans ce contexte, notre projet de modlisation du fonctionnement de lentreprise et
dimplantation doutils de gestion destins piloter les activits est peru de manire positive
par lensemble du personnel. Toutefois, la situation est complexe et notre action doit sinsrer
dans cet environnement instable sans demble remettre en cause la structure
organisationnelle voulue par les dirigeants. La dimension sociale est une cause et une
consquence de la coopration entre le chercheur et le personnel. Ses effets sont parfois
recherchs, parfois contraires aux objectifs attendus mais toujours riches en enseignements
pour notre intervention et pour une gnralisation des savoirs.

Le rle mobilisateur des entretiens est un des enseignements tir de notre type de recherche.
Plus les acteurs sont sollicits et plus ils adhrent aux phases ultrieures du projet. La position
quils occupent dans le projet de changement entrane une adhsion a priori plus forte que
celle dacteur externe. Cette ide est confirme par lobservation et les entretiens qui ont
cltur la recherche intervention.

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2.2.2. Le modle participe la rorganisation de laction individuelle et collective

La modlisation fait merger ce que les acteurs connaissent et matrisent finalement le mieux.
La lisibilit des activits abolit les clivages entre dtenteurs du savoir et dtenteurs du savoir-
faire. Tous les acteurs, leur niveau, connaissent mieux que les autres les activits quils
pratiquent au quotidien. La modlisation par les activits est la conceptualisation des savoir-
faire du personnel. Le processus donne du sens laction individuelle en la positionnant dans
la perspective dun denchanement dactivits matrialisant la cration de valeur.
Il faut voir le modle comme support doutils :

de pilotage dune activit de manire intrinsque ;


de pilotage des activits dans le cadre dun cheminement, cest--dire dans leurs
relations de complmentarit et denchanement au sein dun processus ;
de calcul de cots par activits pour imputer le cot de chaque activit des objets
divers.

Nous sommes en prsence dune reprsentation globale support de divers outils et non dun
processus outil. Cette reprsentation va lencontre de lopinion de Cooper R. et Kaplan R.S.
(1998) qui rfutent lusage dun systme intgr de calcul de cots et de pilotage oprationnel
par les activits. Les problmatiques de la petite entreprise justifient cette intgration pour
donner naissance un dispositif simple. Il favorise la rorganisation dans lentreprise par une
intgration de chacun dans un projet commun.

Au-del dun outil de contrle externe utilis par la hirarchie de lentreprise, le systme est
conu comme un outil de pilotage la disposition de lacteur lui-mme. Il alimente le systme
de ses connaissances et, en retour, bnficie de la connaissance collective gnre par le
systme dinformation.
Le modle par processus rtablit un mode de pilotage que nous considrons comme un
cadre daction relationnel et par les connaissances (David A., 1996) dans lequel les
acteurs ajustent leurs relations et confrontent leurs comptences dans la conception et la
ralisation du service. On aboutit une reconstruction du schma organisationnel par le
modle qui devient ensuite le support doutils de gestion des performances.
Le changement est lui-mme gnrateur de changement. La cohrence organisationnelle est
ce prix. Les outils de gestion par les activits favorisent la rorganisation de lenvironnement

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de travail des acteurs. Par mouvements concentriques, les modifications dune partie des
rfrents des acteurs conduisent repenser les dispositifs dincitation et de contrle. Loutil se
construit dans laction et, cette occasion, lapprentissage collectif dbute pour se poursuivre
dans la pratique des activits.
La management base dactivits sinsre particulirement bien dans un contexte
organisationnel domin par une logique de processus. Lentreprise de service entre dans cette
logique par le mouvement naturel de coproduction du service entre lentreprise et le client et
par les ncessaires boucles de rtroaction entre les services commerciaux (dfinition de
loffre) et les services techniques (ralisation et mise en oeuvre de loffre). La prestation est
fournie grce une suite dactivits interdpendantes, ce qui implique des relations entre les
acteurs pour satisfaire le client. Le dysfonctionnement dune activit peut avoir des
consquences ngatives sur les autres. Le contrle des comportements requis est
ncessairement individuel et collectif. Il intgre des indicateurs de qualit qui attestent de la
coordination des activits. Le processus mis jour dans lentreprise OC favorise le contrle
collectif. Il incite les dirigeants se focaliser sur un enchanement dactivits unique et sans
limite fonctionnelle. Le tableau de bord, en synthtisant les informations, donne une ralit
tangible loutil de management.

David A. (1998) attribue aux outils de gestion un rle dinvestigation du fonctionnement


organisationnel. Cela nous semble particulirement vrai dans la petite entreprise constituant
notre terrain de recherche dans le sens o, travers un modle dcloisonn, les acteurs
prennent conscience du fonctionnement diffrent de lorganisation. Dans une reprsentation
traditionnelle de lorganisation, le personnel a tendance travailler dans un cadre relationnel
limit au service auquel il appartient. Le processus transversal ouvre lenvironnement
habituellement cloisonn des acteurs pour les insrer dans une reprsentation de lentreprise
oriente vers le client. Les acteurs sont incits envisager leurs actions dans un contexte plus
ouvert quun service fonctionnel. Cest aussi un processus de prise de conscience de
limportance des activits pratiques par les autres acteurs : prise de conscience du travail
technique et des activits de soutien par les commerciaux (renforcs par la connaissance des
cots) et, rciproquement, du travail commercial par les techniciens. La gestion saffine par la
dcomposition des fonctions en activits. Chaque acteur affirme son rle et son importance
dans ce processus. La place de chacun y est renforce.

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Conclusion

Les petites entreprises ont de plus en plus recours des outils de gestion mais ceux-ci sont
dconnects les uns des autres et le systme dinformation est trs peu organis. Le modle
mergeant de notre recherche ingnierique met en lumire les activits et processus qui
traduisent laction dans la petite entreprise de service. Il est le vecteur dun systme
dinformation unique au service du dirigeant, des responsables fonctionnels, de la
comptabilit de gestion et du personnel oprationnel.
Toutes les activits ralises en relation avec le client sont mises au premier plan en
dissociant les activits de front-office de celles ralises en back-office mais en les liant par le
modle dans une logique de complmentarit pour traduire leurs interactions continues vers
un objectif commun.

Nous pensons que la taille de lentreprise plaide pour un modle :

mettant en exergue lenchanement des activits aboutissant des produits et services


porteurs de valeur pour le client ;
support dinstruments de calcul de cots et de pilotage ;
support de dispositifs damlioration continue de la qualit.

Ce modle prsente un processus compltement transversal lorganisation pour imposer une


vision dcloisonne de la servuction. Il suscite ainsi la coopration des acteurs avec pour
objectif unique la satisfaction du client. Il prend le relais dun modle organisationnel
dfaillant dans la petite entreprise de service. Le modle par processus devient la rfrence
structurelle pour organiser les relations entre les acteurs et pour assurer la cohrence du
processus de servuction en vue de satisfaire la clientle. Rien ninterdit cependant de
considrer une activit ou un groupe dactivits comme lieu de gestion oprationnel dans le
cadre de rflexions fonctionnelles.

Au-del dun support de calcul de cots, le modle ABC, ABM dans la petite entreprise
devient un support polyvalent lensemble des actions de management.

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