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ESTRATEGIA DE MARKETING

CAPITULO 1: Marketing en la nueva economa

Introduccin
Retos y oportunidades del marketing en la nueva economa
Conceptos bsicos del marketing
Qu es el mercado?
Qu es intercambio?
Qu es un producto?
Principales actividades y decisiones de marketing
Planeacin estratgica
Investigacin y anlisis
Desarrollo de las metas y objetivos
Desarrollo y mantenimiento de las relaciones con los clientes
Decisiones de la estrategia de marketing
Segmentacin de mercados y mercado meta
Decisiones de producto
Decisiones de precios
Decisiones de la cadena de abastecimiento y distribucin
Decisiones de promocin
Implementacin y Control
Responsabilidad social y tica
Enfrentando los retos de la estrategia de marketing
Puntos importantes del capitulo 1
Preguntas para discusin
Ejercicios

CAPITULO 2: Planeacin estratgica de marketing

Introduccin
El proceso de la planeacin estratgica
Misin versus visin organizacional
Estrategia corporativa o de las unidades de negocios
Metas y objetivos funcionales
Estrategia funcional
Implementacin
Evaluacin y control
El plan de marketing
Estructura del plan de marketing
Uso de la estructura del plan de marketing
Propsito e importancia del plan de marketing
Aspectos organizacionales del plan de marketing
Planeacin estratgica en la organizacin orientada hacia el mercado
Consultores

Avanzado
Puntos importantes del captulo 2
Preguntas para discusin
Ejercicios

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CAPITULO 3: Anlisis de situacin: Recopilacin y anlisis de la informacin de
marketing
Introduccin
Realizacin de un anlisis de situacin
Anlisis
No es lo mismo informacin que datos
Los beneficios del anlisis deben superar los costos
La realizacin de un anlisis de situacin es un reto
El ambiente interno
Revisin de los objetivos, la estrategia y el desempeo actuales
Disponibilidad de los recursos
Cultura y estructura organizacional
El ambiente para los clientes
Quines son nuestros clientes actuales y potenciales?
Qu hacen los clientes con nuestros productos?
Dnde compran los clientes nuestros productos?
Cundo compran nuestros productos los clientes?
Por qu (y cmo) seleccionan los clientes nuestros productos?
Por qu los clientes potenciales no compran nuestros productos?
El ambiente externo
Competencia
Crecimiento econmico y estabilidad
Tendencias polticas
Aspectos legales y regulatorios
Avances tecnolgicos
Tendencias socioculturales
Recopilacin de datos e informacin sobre el ambiente
Fuentes de informacin secundaria
Recopilacin de datos primarios
Cmo superar los problemas en la recopilacin de datos
Puntos importantes del capitulo 3
Preguntas para discusin
Ejercicios

CAPTULO 4: Anlisis SWOT: Un marco de referencia para desarrollar la estrategia


de marketing

Introduccin
Directrices para un anlisis SWOT productivo
Permanezca enfocado
Investigue a sus competidores en forma continua
Colabore con otras reas funcionales
Analice los problemas desde el punto de vista del cliente
Busque las causas, no las caractersticas
Consultores

Separe los problemas internos de los externos


Los elementos del anlisis SWOT
Fortalezas y debilidades
Oportunidades y amenazas
Planeacin estratgica basada en el anlisis SWOT
Anlisis de la matriz SWOT

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Aprovechamiento de las ventajas competitivas
Establecimiento de un enfoque estratgico
Desarrollo de las metas y objetivos del marketing
Desarrollo de las metas de marketing
Desarrollo de los objetivos de marketing
Ms all de las metas y objetivos
Puntos importantes del captulo 4
Preguntas para discusin
Ejercicios

CAPITULO 5: Administracin de las relaciones con los clientes

Introduccin
Cmo entender el comportamiento de compra del cliente
El proceso de compra del consumidor
Factores que afectan el proceso de compra del consumidor
Como entender el comportamiento de compras de negocios
Caractersticas nicas de los mercados empresariales
El proceso de compra empresarial
Administracin de las relaciones con los clientes
Desarrollo de las relaciones en los mercados del consumidor
Desarrollo de las relaciones en los mercados empresariales
Calidad y valor: las claves para desarrollar relaciones con los clientes
Cmo entender el papel de la calidad
Cmo ofrecer una calidad superior
Cmo entender el papel del valor
Competencia basada en el valor
Satisfaccin del cliente: la clave para retener a los clientes a largo plazo
Satisfaccin versus calidad versus valor
Satisfaccin y retencin de clientes
Medicin de la satisfaccin de los clientes
Puntos importantes del captulo 5
Preguntas para discusin
Ejercicios

CAPITULO 6: Segmentacin de mercados, marketing meta y posicionamiento


Introduccin
Estrategias de segmentacin de mercados
Enfoques tradicionales para la segmentacin del mercado
Nuevos enfoques para la segmentacin de mercados
Criterios para una segmentacin exitosa
Bases para segmentar los mercados de consumidores
Segmentacin conductual
Segmentacin demogrfica
Consultores

Segmentacin psicogrfica
Segmentacin geogrfica
Bases para segmentar los mercados empresariales
Estrategias de marketing meta
Diferenciacin y posicionamiento

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Estrategias de diferenciacin
Estrategias de posicionamiento
Puntos importantes del capitulo 6
Preguntas para discusin
Ejercicios

CAPITULO 7: Estrategia de productos

Introduccin
Clasificacin de productos
Clasificaciones de los productos para el consumidor
Clasificaciones de los productos empresariales
Lneas de productos y mezclas de productos
Desarrollo de nuevos productos
La estrategia de productos durante todo el ciclo de vida
Etapa de desarrollo
Etapa de introduccin
Etapa de crecimiento
Etapa de madurez
Etapa de declive
Estrategia de marcas
Aspectos clave en el establecimiento de la marca
Empaques y etiquetas
Estrategia de marketing para los servicios
Importancia del producto en los servicios
Precios de los servicios
Promocin de los beneficios del servicio
Distribucin de los servicios
Puntos importantes del captulo 7
Preguntas para discusin
Ejercicios

CAPITULO 8: Estrategia de precios

Introduccin
E1 papel de los precios en la estrategia del marketing
Perspectiva del vendedor acerca de los precios
La perspectiva del comprador acerca de los precios
Un cambio en el equilibrio de poder
La relacin entre el precio y las ganancias
Principales factores determinantes de la estrategia de precios
Objetivos de precios
Oferta y demanda
Estructura de costos de la empresa
Consultores

Estructura de la competencia y de la industria


Etapa del ciclo de vida del producto
Otros elementos de la mezcla de marketing
Elasticidad de precios de la demanda
Situaciones que aumentan la sensibilidad al precio
Situaciones que reducen la sensibilidad al precio

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Elasticidad del precio y administracin de la produccin
Estrategias de precios
Estrategias de precios de base
Ajuste de precios en los mercados del consumidor
Ajuste de precios en los mercados empresariales
Precios fijos versus negociados
Aspectos legales y ticos de los precios
Discriminacin de precios
Fijacin de precios
Precios predatorios
Precios falsos
Puntos importantes del captulo 8
Preguntas para discusin
Ejercicios

CAPTULO 9: Administracin de las cadenas de distribucin y abastecimiento

Introduccin
Conceptos de las cadenas de distribucin y abastecimiento
Funciones del canal de marketing
Efectividad y eficiencia del canal
Aspectos estratgicos en la administracin de las cadenas de distribucin y abastecimiento
Estructura del canal de marketing
Integracin de canales
Creacin y aumento del valor en la cadena de abastecimiento
Conflicto y colaboracin en la cadena de abastecimiento
Las bases del conflicto en la cadena de abastecimiento
Cadenas de abastecimiento de colaboracin
Tendencias en los canales de marketing
Avance de la tecnologa
Cambio del poder en el canal
Outsourcing de las funciones del canal
El crecimiento de la distribucin directa y las ventas al detalle fuera de las tiendas
El crecimiento de la distribucin dual
Aspectos legales y ticos en la cadena de abastecimiento
Distribucin dual
Acuerdos de exclusividad en el canal
Acuerdos de enlace
Productos falsificados
Puntos importantes del captulo 9
Preguntas para discusin
Ejercicios

CAPTULO 10: Comunicacin de marketing Integral


Consultores

Introduccin
Aspectos estratgicos en la comunicacin de marketing integral
Publicidad
Tipos de publicidad

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Cmo determinar el presupuesto para la publicidad
Evaluacin de la efectividad de la publicidad
Relaciones publicas
Mtodos de relaciones pblicas
Relaciones pblicas negativas
Ventas personales y administracin de ventas
El proceso de la administracin de ventas
El impacto de la tecnologa en las ventas personales
Promocin de ventas
Promocin de ventas en los mercados del consumidor
Promocin de ventas en los mercados empresariales
Puntos importantes del captulo 10
Preguntas para discusin
Ejercicios

CAPTULO 11: Implementacin y control del marketing

Introduccin
Aspectos estratgicos en la implementacin del marketing
El vnculo entre la planeacin y la implementacin de marketing
Los elementos de la implementacin de marketing
Enfoques para la implementacin del marketing
Implementacin por comandos
Implementacin a travs del cambio
Implementacin mediante un consenso
La implementacin como cultura organizacional
Marketing interno e implementacin del marketing
El enfoque de marketing interno
El proceso de marketing interno
Poniendo en accin el marketing interno
Evaluacin y control de las actividades del marketing
Controles de marketing formales
Controles de marketing informales
Programacin de las actividades de marketing
Puntos importantes del captulo 11
Preguntas para discusin
Ejercicios

Apndice: Evaluacin del impacto financiero del plan de marketing

Introduccin
El proceso de la evaluacin financiera
Anlisis de contribucin
Anlisis de respuesta
Consultores

Modelos de planeacin sistemtica

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CAPTULO 12: tica y responsabilidad social del marketing

Introduccin
El papel de la tica y responsabilidad social en la estrategia de marketing
Dimensiones de la responsabilidad social
tica y estrategia de marketing
Los retos de ser tico y socialmente responsable
Prcticas engaosas en marketing
Comunicacin y promocin engaosas
Regulacin de las prcticas de marketing engaosas
Factores que determinan la responsabilidad social y la tica de marketing de una organizacin
Cdigos de conducta
tica en el marketing y liderazgo
tica: responsabilidad social y desempeo de marketing
Incorporacin de la tica y la responsabilidad social en la planeacin estratgica
Puntos importantes del captulo 12
Preguntas para discusin
Ejercicios

CASOS
1. Napster 2.0: El gato est de regreso
2. Saturn
3. Mattel, Inc.
4. CARI: Championship Auto Racing Teams
5. DoubleClick, Inc.
6. The Gillette Company
7. The Sunbeam Corporacin: Recuperacin despus de estar al borde del fracaso
8. Bass Pro Shops
9. El monumento nacional al Da D y Bedford, Virginia
10. New Belgium Brewing Company: Responsabilidades ambientales y sociales
11. USA Today: El peridico del pas y la fuente de noticias en lnea para todo el mundo
12. J. Peterman: Viviendo dos sueos
13. FedEx Corporation
14. Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida rpida
15. Marketing en Vanguard Group
16. Singapore Airlines: Innovacin en el servicio a clientes (A)
17. La guerra de la cola en China: El futuro esta aqu
18. McDonalds y la industria hotelera
19. Prosoft Systems Canad (A)
20. Prosoft Systems Canad (B)
21. Lanzamiento de un producto al mercado mexicano: Caso Snuggle

APNDICE A: Hojas de trabajo del plan de marketing


Consultores

APNDICE B: Ejemplo de plan de marketing

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CAPITULO 1

Marketing en la nueva economa

INTRODUCCIN

Para alcanzar sus metas y objetivos, todas las organizaciones requieren de una planeacin
efectiva y una estrategia de marketing adecuada. Sin estos esfuerzos vitales, las empresas no
satisfacern las necesidades y deseos de sus clientes u otros grupos de referencia. Por
ejemplo, a travs del marketing estratgico efectivo. Dell sigue mejorando el desempeo de
sus PC y ofrecindolas a un costo ms bajo; Procter & Gamble mejora continuamente el
desempeo del detergente Tide al tiempo que se extiende en los lucrativos mercados
farmacuticos; y todos los aos su escuela recluta estudiantes de calidad y ofrece los cursos
necesarios para competir en el cambiante mercado actual. stas y otras organizaciones
emplean la planeacin estratgica de marketing para aprovechar sus puntos tuertes y las
oportunidades que existen en el mercado. Todas las organizaciones (desde su restaurante
favorito hasta las corporaciones multinacionales gigantes; desde los gobiernos de las
ciudades, estatales y federales hasta las organizaciones de caridad como Habitat for Humanity
y Cruz Roja) desarrollan e implementan estrategias de marketing.
Este libro se concentra en la forma en que las organizaciones planean, desarrollan e
implementan las estrategias de marketing. Para lograr este enfoque, proporcionamos un
proceso sistemtico a fin de crear estrategias de marketing orientadas hacia el cliente y planes
que enfrenten a una organizacin con sus ambientes internos y externos. Nuestro enfoque se
concentra en aplicaciones del mundo real y mtodos prcticos de planeacin de marketing,
incluido el proceso de desarrollo de un plan de marketing. Los captulos de este libro se
enfocan en los pasos de dicho proceso. Nuestra meta es dar al lector una comprensin ms
profunda de la planeacin de marketing, la capacidad de organizar la gran cantidad de
informacin necesaria para realizar el proceso de planeacin y una perspectiva real del
desarrollo de los planes de marketing.
En este primer capitulo, revisamos algunos de los principales retos y oportunidades que
existen en la planeacin de la estrategia de marketing en la economa actual. Asimismo,
revisamos la naturaleza y el alcance de las principales actividades y decisiones de marketing
que tienen lugar durante todo el proceso de planeacin. Por ltimo, repasamos algunos de los
principales retos que comprende el desarrollo de la estrategia de marketing.

RETOS Y OPORTUNIDADES DEL MARKETING EN LA NUEVA ECONOMIA


Aunque hace mucho que termin la euforia por las empresas punto com y su posterior
fracaso, la verdad es que los avances en la tecnologa de las computadoras, la comunicacin y
la informacin cambi para siempre el mundo y el mundo del marketing. Hace apenas diez
aos, pocas personas conocan la diferencia entre un sitio .com y uno .org, y mucho menos los
Consultores

nombres de empresas poderosas actuales como Amazon.com, eBay, Oracle o Expeda.


Consideremos estos cambios fundamentales en el marketing y la prctica de negocios, as
como en nuestro comportamiento al comprar:
El poder cambi a los clientes: El sorprendente crecimiento de Internet y el World Wide
Web cambi el poder a los clientes, en lugar de los mercadlogos. En lugar de que las

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empresas tengan la habilidad de manipular a los clientes a travs de la tecnologa, a
menudo los clientes manipulan a las empresas debido a su acceso a la informacin y su
habilidad para comprar por comparacin. Los clientes individuales y de negocios pueden
comparar los precios y las especificaciones de los productos en cuestin de minutos. En
muchos casos, los clientes pueden establecer sus propios precios. Adems, ahora pueden
interactuar entre ellos, lo que les permite compartir opiniones sobre la calidad de los
productos y la confiabilidad de los proveedores. Conforme el poder sigue pasando a los
clientes, los mercadlogos no tienen ms opciones que asegurarse de que sus productos
sean nicos y de alta calidad, dando as a los clientes una razn para Comprarlos y seguir
leales a ellos.
Incremento masivo en la seleccin de productos: La variedad y el surtido de bienes y
servicios que se ofrecen a la venta en Internet son asombrosos. Los clientes pueden
comprar un auto nuevo en CarsDirect.com, regalos exticos hechos a mano en Mojo Tree
(http://www.mojotree.co.uk) o una caja de botellas de su vino favorito en Wine.com. Las
transacciones cada vez ms eficientes (por ejemplo, acceso 24/7, entregas a domicilio o a
la oficina) permiten a los clientes cubrir sus necesidades con mayor facilidad y
comodidad que nunca. Adems, la gran cantidad de informacin disponible en lnea
cambi la forma en que nos comunicamos, leemos noticias y nos divertimos. Este
aumento radical en la variedad y disponibilidad de productos expone a los mercadlogos
a nuevas situaciones frente a competidores de todos los rincones del mundo.
Cambio de las propuestas de valor. La velocidad y eficiencia de Internet cambi la forma
en que los clientes consideran el valor. Por ejemplo, en la actualidad, cada vez menos
clientes recurren a los agentes de viajes para que los ayuden a reservar boletos de avin,
cruceros o habitaciones en un hotel. Ahora, los clientes recurren a sitios de viajes como
Expedia, Travelocity.com o Priceline.com para cubrir sus necesidades de viajes; estos
servicios aumentan el valor a travs de las compras en un solo paso y las comparaciones
de precios. Por lo anterior, no resulta sorprendente que la industria de las agencias de
viajes pase por una recesin. Cambios similares ocurrieron en la banca, los prstamos
hipotecarios, la compra de autos y los bienes races. La leccin para los mercadlogos es
que su importancia para los clientes puede cambiar y lo va a hacer. Las empresas deben
estar preparadas para estos cambios y para responder a ellos.
Cambios en los patrones de la demanda: En algunos casos, los cambios en la tecnologa
transformaron la demanda de ciertas categoras de productos por parte del cliente, Los
retos que enfrenta la industria grabadora constituyen un ejemplo. Aunque existe una
confusin legal y tica que es preciso resolver, el hecho es que los clientes prefieren
descargar msica de Internet y crear listas de canciones personalizadas en CD o
reproductores MP3. Las repercusiones de este cambio para la industria grabadora son
enormes. La industria afirma haber perdido millones de dlares en ingresos debido a la
descarga no autorizada de material protegido por derechos de autor; y es probable que la
situacin contine hasta que la industria se adapte.
Nuevas fuentes de ventaja competitiva: Las empresas que combinan sus intranets (redes
internas) con extrais (redes externas con clientes, proveedores y otros socios) pueden
Consultores

aprovechar las ventajas del comercio en lnea al tratar con sus clientes. Dell Computer,
por ejemplo, integr sin problemas su cadena de abastecimiento, desde sus proveedores
(fabricantes de chips, discos, pantallas, etc.), hasta el ensamblaje y la entrega de
productos (UPS). Como resultado, Dell disfruta de los costos reducidos, eficiencia en sus
operaciones, economas de escala y un extenso alcance de sus clientes; aspectos clave de
su liderazgo en la industria de las computadoras personales. El ejemplo de Dell ilustra

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que, a fin de tener xito, los mercadlogos deben tener la capacidad y disposicin de
conectarse en red con otras empresas a fin de crear eficiencias y ventajas competitivas.
En la nueva economa, algunas de las mejores ventajas competitivas se derivan de las
sociedades y alianzas con otras empresas.
Privacidad, seguridad y preocupaciones ticas: Los cambios en la tecnologa han hecho
que nuestra sociedad sea mucho ms abierta que en el pasado. Como resultado de ello,
dichos cambios obligan a los mercadlogos a solucionar preocupaciones reales acerca de
la seguridad y la privacidad, tanto en lnea como fuera de ella. Las empresas siempre han
recopilado informacin de rutina acerca de sus clientes. Ahora, stos conocen mucho
mejor estos esfuerzos y los propsitos para los que se utiliza dicha informacin. Aunque
los clientes aprecian la comodidad del comercio en lnea, quieren tener la seguridad de
que su informacin est protegida y es confidencial. Las preocupaciones por la
privacidad y la seguridad en lnea son muy serias sobre todo en relacin con los negocios
controvertidos, como los casinos y la pornografa, y con los nios. Por ejemplo, muchas
empresas conocidas y respetadas, entre las que se incluyen Mrs. Fields Cookies y
Hershey Foods, han recibido multas por violar las normas de la Childrens Online
Privacy Protection Act. La figura 1.1 proporciona un resumen de esta ley y sus normas.
Jurisdiccin legal poco clara: Un ltimo problema se relaciona con las perspectivas en
conflicto en cuanto a la jurisdiccin legal en la nueva economa. Un aspecto importante
comprende el cobro de impuestos sobre las ventas en las transacciones realizadas en
lnea. En los primeros das del comercio electrnico (y en algunos casos, incluso en la
actualidad) los comerciantes en lnea no cobraban impuestos sobre las ventas en las
transacciones en lnea, por lo que tenan una gran ventaja sobre los comerciantes con
tiendas tsicas. Los estados se dieron cuenta de que perdan millones de dlares en
ingresos por los impuestos cada ao. En 2003, importantes detallistas, entre los que
estaban Wal-Mart, Target y Toys "R" Us, en un acuerdo con un consorcio de 38 estados
y el Distrito de Columbia, acordaron cobrar impuestos sobre las ventas en lnea. A pesar
de que este problema es muy importante para los estados y comerciantes de Estados
Unidos, no lo es tamo al compararlo con los problemas de la jurisdiccin legal de los
mercados globales. Hasta la fecha, no existe un acuerdo legal internacional que proteja
tamo a los compradores como a los vendedores que participan en transacciones en lnea
que traspasan las fronteras nacionales.
Aunque el efecto total de estos cambios no se va a reconocer durante un tiempo, las
circunstancias obligan a las empresas a seguir adelante ajustando sus actividades de marketing
en los niveles estratgicos y tcticos. Conforme revisemos los principales conceptos y
actividades de marketing en este capitulo, veremos cmo los cambios en la nueva economa
afectan la planeacin estratgica en estas reas.

CONCEPTOS BSICOS DE MARKETING


El marketing es muchas cosas diferentes. Muchas personas, sobre todo aquellas que no
trabajan en marketing, lo consideran una funcin de los negocios. Desde este punto de vista,
Consultores

el marketing es paralelo a otras funciones de negocios como produccin, investigacin,


administracin, recursos humanos y contabilidad.

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FIGURA 1.1 THE CHILDREN'S ONLINE PRIVACY PROTECTION ACT (COPPA)
La Childrens Online Privacy Protection Art se aplica a los operadores de sitios Web comerciales y servicios en
lnea que tratan de recopilar informacin personal de nios menores de 13 aos. La ley explica lo que debe
incluir la poltica de privacidad de la empresa, cundo y cmo pedir el consentimiento comprobable de un padre
o tutor, y las responsabilidades de la empresa para proteger la privacidad y seguridad de los nios. Las empresas
no pueden evadir lo establecido por la ley al decir que los nios menores de 13 aos no pueden visitar su sitio;
tampoco pueden hacer que la informacin sea opcional ni preguntar la edad del visitante. Segn la COPPA, los
cinco criterios de privacidad incluyen:
Colocacin de un aviso. El sitio debe ofrecer una descripcin de sus prcticas de recopilacin de
informacin en la pgina principal del sitio y en cada una de las reas en las que recopile informacin
personal de los nios. Los sitios Web para el pblico en general con un rea para los nios deben ofrecer este
vnculo en la pgina principal del rea del sitio para los nios.
Descripcin completa. La declaracin sobre las prcticas de recopilacin de la informacin de la empresa
debe describir en forma completa: (1) el tipo de informacin recopilada, (2) por qu se recopila la
informacin, (3) cmo se va a usar y guardar la informacin, (4) si la informacin se va a revelar a terceros y
(5) los derechos de los padres en cuanto al contenido y el uso de la informacin.
Control para padres. El sitio debe dar a los padres el control total sobre la informacin recopilada acerca de
sus hijos. El sitio debe obtener el consentimiento comprobable del padre o tutor antes de recopilar
informacin personal de los nios. Asimismo, los padres tienen el derecho y los medios para revisar y/o
borrar esta informacin personal. Por ltimo, los padres deben tener la opcin de permitir o no que dicha
informacin se revele a terceros.
Necesidad razonable. Las empresas no pueden exigir a los nios que proporcionen informacin adicional
que no sea la necesaria para participar en una actividad. Esto incluye pedir a los nios que proporcionen
informacin como una condicin para participar.
Seguridad. Las empresas deben emprender acciones para proteger la confidencialidad, seguridad e integridad
de toda la informacin personal que proporcionen los nios.
Fuentes: Joel J. Davis, "Marketing to Children Online: A Managers Guide to the Childrens. Online Privacy
Protection Act, SAM. Advanced Management Journal, num. 67 (otoo de 2002): pp. 11-22; y el sitio Web
KidzPrivacy, United States Federal Trade
Commission. http://wwwftc.gov/bcp/conline/edcams/kidzprivacy/index-html.

Como una funcin de negocios, el objetivo del marketing es conectar a la organizacin con
sus clientes. Otros individuos, sobre todo aquellos que ocupan puestos de marketing, suelen
verlo como un proceso del manejo del flujo de productos desde el punto de su concepcin
hasta el punto de consumo. La organizacin comercial ms importante en esta rea, la
American Marketing Association, comparte esta perspectiva del marketing:
El marketing es un proceso de planeacin y ejecucin de la concepcin, el establecimiento de
precios, la promocin y la distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que
satisfagan los objetivos individuales y organizacionales.
Es interesante hacer notar que esta definicin se origin en 1985, una poca en la que la nueva
economa estaba en su infancia. Aunque el proceso de marketing bsico no ha cambiado
mucho desde entonces, los aspectos estratgicos y tcticos que comprende el manejo de las
actividades de marketing s lo han hecho.
Una ltima forma de pensar en el marketing se relaciona con cubrir las necesidades humanas
Consultores

y sociales. Esta amplia perspectiva vincula el marketing con nuestro estndar de vida, no slo
en trminos de un mejor consumo y mayor prosperidad, sino tambin en trminos del
bienestar de la sociedad.
A travs de las actividades de marketing, los consumidores compran autos de Corea y vinos
de Sudfrica; y las organizaciones obtienen una utilidad viable, haciendo felices tanto a sus

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empleados como a sus accionistas. Sin embargo, el marketing tambin representa la
responsabilidad de cualquier efecto negativo que genere. Este punto de vista exige a los
mercadlogos considerar las implicaciones sociales y ticas de sus acciones, y el hecho de
considerar si son buenos ciudadanos al contribuir a su comunidad.
Analicemos con ms detalle varios conceptos bsicos del marketing. Como veremos, la nueva
economa cambi nuestra forma de pensar en estos aspectos fundamentales del marketing.

Qu es un mercado?
En el nivel ms bsico, un mercado es un grupo de compradores y vendedores. Solemos
pensar en un mercado como en un grupo de individuos o instituciones que tienen necesidades
similares que se pueden cubrir mediante una categora de producto o un producto en
particular. Por ejemplo, el mercado de viviendas es un conjunto de compradores y vendedores
de bienes races residenciales, mientras que el mercado automotriz incluye compradores y
vendedores de transportes automotrices. Los mercadlogos o vendedores suelen usar la
palabra "mercado" para describir slo a los compradores. Esta comprensin bsica de un
mercado no ha cambiado en mucho tiempo. Sin embargo, lo que ha cambiado no es tanto el
"qu" sino el "dnde" de un mercado, es decir, la ubicacin de los compradores y vendedores.
En los mercados de consumo (como el de las viviendas y los autos) y en los mercados de
negocios (como el de las refacciones y la materia prima) la respuesta a la pregunta sobre
"dnde" se convierte en rapidez en "todas partes" conforme los mercados estn menos
definidos por la geografa.
Hasta hace poco, los mercadlogos consideraban que un mercado era un lugar fsico en el que
compradores y vendedores se reunan para llevar a cabo transacciones. Aunque esos lugares
(por ejemplo, supermercados, centros comerciales y mercados de pulgas) todava existen, la
tecnologa interviene en algunos de los mercados de ms rpido crecimiento. El trmino
espacio de mercado se cre para describir aquellos mercados electrnicos que no estn
limitados por el tiempo ni el espacio. Algunos de los espacios de mercado ms grandes, como
Amazon.com, eBay y Monster.com, ahora son familiares para todos. De hecho, la ms
reciente adicin de zapatos, ropa y accesorios en Amazon.com la convierte en el espacio de
mercado equivalente a un centro comercial. Los espacios de mercado tambin existen en el
rea de negocio a negocio. FastParts, Inc. (http://www.fastpartsinc.com), por ejemplo, es un
intercambio de comercio en lnea de negocio a negocio para la industria de partes
automotrices recicladas. El cambio de los mercados a los espacios de mercados tiene
ramificaciones significativas para los mercadlogos. El hecho de que los clientes puedan
comprar y hacer pedidos 24/7 significa que estos negocios deben ser capaces de operar con
ese mismo horario. En efecto, los operadores de un espacio de mercado nunca toman un
receso a la hora de cerrar... nunca cierran. Adems, la sustitucin de la interaccin humana
con la tecnologa es un arma de dos filos. Algunos espacios de mercado, como
CarsDirect.com, tienen xito porque evitan la molestia de tratar con otro ser humano en el
proceso de compra de un auto. Sin embargo, muchos consumidores se han tardado en adoptar
los espacios de mercado porque carecen del elemento humano. En estos casos, el diseo y la
implementacin de la experiencia en lnea es un desafo importante para los operadores de un
espacio de mercado.
Consultores

Otro cambio interesante relacionado con los mercados en la nueva economa es el nacimiento
de los metamercados y los metaintermediarios. Un metamercado es un conjunto de bienes y
servicios estrechamente relacionados que se centran en una actividad de consumo especfica.
Un metaintermediario proporciona un solo punto de acceso en el que los compradores
encuentran y entran en contacto con distintos vendedores en el metamercado. Supongamos,

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por ejemplo, que usted est comprometido en matrimonio. Cuntas decisiones de compra
diferentes tendrn que tomar usted y su pareja en los prximos meses? Cuntos anuncios de
peridico, sitios Web y revistas van a revisar? Aunque los negocios y las decisiones son
diversos, todos convergen en un solo tema, la planeacin de la boda. Este es e1 principio
impulsor detrs del metamercado. La figura 1.2 muestra algunos ejemplos de metamercados y
metaintermediarios comunes. Aunque los clientes no utilizan estos trminos entienden muy
bien el concepto de encontrar soluciones a sus problemas de compra en un solo lugar. En el
metamercado de la paternidad, por ejemplo, ParentSoup (http://wivw.parentsoup.com) se
convirti en el sitio preferido por los padres ansiosos que necesitan un consejo. Los
metaintermediarios como ParentSoup cubren una necesidad vital al ofrecer acceso tapido y
compras en un solo lugar de gran variedad de informacin, bienes y servicios.

Qu es intercambio?
Nuestras ideas sobre el intercambio, que estn muy relacionadas con el concepto de un
mercado, han cambiado en la nueva economa. Tradicionalmente, el trmino intercambio se
define como el proceso de obtener algo de valor de una persona al ofrecerle algo a cambio;
por lo general significa obtener productos a cambio de dinero. Para que ocurra un intercambio
es necesario que se cumplan cinco condiciones:
1. Debe haber por lo menos dos partes para que realicen el intercambio. Aunque ste
siempre ha sido el caso, el proceso de intercambio en la economa actual puede incluir
un nmero ilimitado de participantes. Las subastas en lnea son un buen ejemplo. Un
cliente que licita por un articulo en eBay quiz sea uno de varios participantes en el
proceso de intercambio. Cada participante cambia el proceso para los otros, as como
el resultado final para el licitador ganador. Algunas subastas incluyen diversas
cantidades de un articulo, de modo que existe el potencial de varias transacciones en
un solo proceso de licitacin.
2. Cada parte tiene algo de valor para la otra parte. Sin este requisito bsico, el
intercambio seria posible, pero no probable. Internet nos ha expuesto a gran variedad
de bienes y servicios que antes ni siquiera sabamos que existan. En la actualidad, no
slo podemos comprar un televisor o un estreo con un comerciante local; tambin
tenemos acceso a cientos de comerciantes en lnea. Adems, la capacidad de comprar
por comparacin de los productos y sus precios permite a los clientes buscar el mejor
valor.
3. Cada parte debe tener capacidad para la comunicacin y la entrega. Las ventajas de
la infraestructura de comunicacin y distribucin actual son asombrosas. Podemos
buscar y comunicarnos con socios de intercambio potenciales en cualquier parte y a
cualquier hora por telfono, computadoras personales, dispositivos de bolsillo y
telfonos inalmbricos. Asimismo, realizamos transacciones cercanas en tiempo real,
con la entrega de los artculos intercambiados en cuestin de horas, si es necesario.
4. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar el intercambio. En el mundo en lnea,
esta condicin del intercambio se vuelve un poco ms complicada. Los clientes estn
cada vez ms acostumbrados a la facilidad con la que pueden devolver los artculos a
Consultores

los comerciantes locales. Las polticas de devolucin fcil se encuentran entre los
puntos fuertes ms importantes de los comerciantes fuera de lnea, como Target.
Devolver los artculos es ms difcil en el caso de las transacciones en lnea. En
algunos casos, la capacidad de rechazar un intercambio no est permitida en las
operaciones en lnea. El hecho de ordenar boletos de avin en Priceline.com y ganar la

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subasta de un artculo en eBay representan actividades contractuales para el cliente. En
otras palabras, una vez que se inicia el proceso de compra real, el cliente no tiene la
libertad de rechazar el intercambio.
5. Cada parte cree que es conveniente realizar un intercambio con la otra. Por lo
regular, los clientes tienen gran cantidad de informacin sobre los comerciantes fuera
de lnea, o, incluso tienen un historial con ellos. En los intercambios en lnea, a
menudo, los clientes no saben nada acerca de la otra parte. Para ayudar a solucionar
este problema, un grupo de empresas proporcionan calificaciones y opiniones acerca
de los comerciantes en lnea.

FIGURA 1.2 METAMERCADOS COMUNES Y PARTICIPANTES

Metamercados
Intermediarios Automotriz Propiedad de viviendas Paternidad

http://www.edmunds.com http://www.realtor.com http://www.parentsoup.com


http://www.autos.msn.com http://www.houseandnome.msn.com http://www.parenting.com
Metamercado http://www.carsdirect.com http://www.bhg.com
Participantes Compradores Propietarios de casas Padres
Fabricantes Constructores Mdicos
Distribuidores Agentes de bienes races Compaas de seguros
Bancos Compaas hipotecarias Planeadores financieros
Uniones de crdito Compaas de seguros Proveedores de la educacin
Investigadores de crdito Inspectores de casas Fabricantes de juguetes
Compaas de seguros Valuadores
Servicios de calificacin Servicios de control de plagas
Sitios Web Sitios Web
Revistas Revistas
Programas de televisin Cadenas de televisin
Partes y accesorios posteriores a Tiendas detallistas
la venta
Servicios de reparacin
Compaas arrendadoras de
autos
Casas de subastas

Sitios como BizRate.com y Epinions.com no slo proporcionan estas calificaciones,


sino que adems ofrecen calificaciones de productos y sirven como portales de
compras. eBay va un paso ms all al permitir a sus usuarios calificar tanto a
compradores como a vendedores. Esto da a ambas partes en el proceso de intercambio
cierta seguridad de que, del otro lado de la transaccin, se encuentran individuos u
organizaciones respetables.
La conclusin es que, en la economa actual, el intercambio se ha facilitado en gran medida.
Las oportunidades de intercambio nos bombardean prcticamente en cualquier lugar al que
vayamos, incluso en nuestra propia casa. Los clientes ni siquiera tienen que preocuparse por
entregar su tarjeta de crdito ni de llenar formas con la informacin para los envos. La
mayora de los comerciantes en lnea recuerdan esta informacin, si nosotros lo permitimos.
Consultores

Por ejemplo, la caracterstica para hacer pedidos 1-Click de Amazon permite a los clientes
comprar productos con slo un clic del mouse. La facilidad con la que el intercambio puede
ocurrir en la actualidad representa un problema en el aspecto de que los individuos que no
tienen la autoridad para realizar un intercambio pueden llevar a cabo transacciones. Esto
sucede sobre todo en el caso de los clientes menores de edad.

14
Qu es un producto?
No debe sorprendernos el hecho de que el enfoque primario del marketing sea el cliente y la
forma en que la organizacin disea y entrega los productos que cubren las necesidades de los
clientes. En esencia, las empresas crean todas las actividades de marketing como un medio
hacia este fin; incluyendo diseo de productos, precios, promocin y distribucin. En pocas
palabras, una organizacin no tendra razn de existir sin sus clientes y sin un producto que
ofrecerles.
Pero qu es exactamente un producto? Una definicin muy sencilla es que un producto es
algo que se puede adquirir a travs del intercambio para satisfacer una necesidad o un deseo.
Esta definicin nos permite clasificar como productos una amplia variedad de "cosas":
Bienes: Los bienes son artculos tangibles, desde comida en lata hasta aviones de
combate, desde artculos deportivos hasta ropa usada. En casi todos los pases, los bienes
tangibles constituyen la base del desarrollo econmico y prosperidad.
Servicio: Los servicios son productos intangibles que consisten en actos o acciones
dirigidos hacia la gente o sus posesiones. Los bancos, hospitales, abogados, empresas de
paquetera, lneas areas, hoteles, tcnicos de reparacin, nieras, amas de llaves,
asesores y taxistas ofrecen servicios. stos, y no los bienes tangibles, dominan las
economas modernas como la estadounidense.
Ideas: Las ideas incluyen plataformas dirigidas a promover un beneficio para el cliente.
Algunos ejemplos incluyen organizaciones de caridad o relacionadas con alguna causa,
como Cruz Roja, American Cncer Society, Mothers Against Drunk Drivers o la
campaa contra el tabaquismo de la American Legacy Foundation."
Informacin: Los mercadlogos de la informacin incluyen sitios Web, editores de libros
y revistas, escuelas y universidades, empresas de investigacin, iglesias y organizaciones
de caridad. En la era digital, la produccin y distribucin de informacin se han
convertido en parte vital de la nueva economa.
Productos digitales: Los productos digitales, como el software, la msica y el cine se
encuentran entre los ms productivos en nuestra economa. Los avances en tecnologa
tambin ha afectado estas industrias porque los piratas copian y redistribuyen con
facilidad los productos digitales violando la ley de derechos de autor. Los productos
digitales son interesantes porque los productores de contenido otorgan a los clientes una
licencia para usarlos, en lugar de la propiedad total.
Personas: La promocin individual de personas, como deportistas o celebridades, es un
gran negocio en todo el mundo. El intercambio y la comercializacin de los deportistas
profesionales tienen lugar en un complejo sistema de borradores, contratos y agencias
libres. Otros profesionistas, como polticos, actores, voceros profesionales y reporteros
de noticias participan tambin en el marketing de personas.
Lugares: Cuando pensamos en el marketing de un lugar, casi siempre pensamos en
destinos vacacionales como Roma u Orlando. Sin embargo, el marketing de lugares es
muy diverso. Ciudades, estados y pases se comercializan para el turismo, los negocios y
Consultores

residentes potenciales. El estado de Alabama, por ejemplo, hizo un buen trabajo al atraer
la inversin directa por parte de empresas extranjeras. Durante la ltima dcada,
Alabama construy plantas de ensamblaje de Mercedes, Honda y Hyundai, as como
varias plantas de refacciones y empresas relacionadas. No nos sorprende que algunas
personas consideren que Alabama es el nuevo Detroit.

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Experiencias y eventos: Los mercadlogos renen una combinacin de bienes, servicios,
ideas, informacin o personas para crear experiencias o eventos nicos. Algunos buenos
ejemplos incluyen los parques temticos como Disney World y Universal Studios,
eventos deportivos como las Olimpiadas o el Super Tazn, o presentaciones teatrales o
musicales como Chicago o un concierto de Madonna.
Bienes races o propiedades financieras: El intercambio de acciones, bonos y bienes
races, que alguna vez se comercializaron por completo fuera de lnea a travs de agentes
de bienes races y empresas de inversin, ahora ocurre en lnea cada vez con mayor
frecuencia. Por ejemplo, Realtor.com es el servicio de listas de bienes races ms grande
de Estados Unidos, con ms de 2 millones de listas para buscar una propiedad. De
manera similar, Schwab.com es el corredor de bolsa en lnea ms grande y con mejores
calificaciones.
Organizaciones: Casi todas las organizaciones buscan crear imgenes favorables ante el
pblico, no slo para aumentar las ventas o las consultas, sino tambin para generar la
buena voluntad del cliente. En este sentido, General Electric no es diferente de United
Way: ambas buscan mejorar su imagen a fin de atraer a ms personas (clientes y
voluntarios) y dinero (ventas, utilidades y donaciones).
Debemos hacer notar que los productos en esta lista no son mutuamente exclusivos. Por
ejemplo, las empresas que venden bienes tangibles casi siempre venden servicios para
complementar lo que ofrecen y viceversa. Las organizaciones de caridad promueven
conjuntamente a si mismas, a sus ideas y a la informacin que emiten. Por ltimo los eventos
especiales, como las carreras de Daytona 500, combinan personas (pilotos), un lugar
(Daytona), un evento (la carrera), organizaciones (patrocinadores) y bienes (souvenirs) a fin
de crear una experiencia nica y memorable para los aficionados a las carreras.
Para cubrir con efectividad las necesidades de sus clientes y alcanzar los objetivos
organizacionales, los mercadlogos deben ser astutos al crear los productos y combinarlos en
formas que los hacen nicos frente a otros productos. La decisin de un cliente de comprar un
producto o grupo de productos en lugar de otro es una funcin de la manera en que esa opcin
va a cubrir sus necesidades y satisfacer sus deseos. Los economistas emplean el trmino
utilidad para describir la capacidad de un producto para satisfacer los deseos de un cliente.
Por lo general, los clientes buscan intercambios con los mercadlogos que ofrecen productos
que tienen un alto nivel de una o ms de los cuatro tipos de utilidad:
Utilidad de forma: Los productos con una utilidad de forma alta tienen atributos o
caractersticas que los distingue de sus competidores. A menudo, estas diferencias son el
resultado del uso de materias primas, ingredientes o componentes de alta calidad; o del
uso de procesos de produccin muy eficientes. Por ejemplo, Ruths Chris Steakhouse,
considerado por muchos como uno de los mejores restaurantes de Estados Unidos, ofrece
utilidades ms altas que otras cadenas locales debido a la calidad de la carne que usa. En
los automviles, las lneas ms elegantes ofrecen mayor utilidad de forma porque tienen
ms caractersticas o adornos.
Utilidad de tiempo: Los productos con alta utilidad de tiempo estn disponibles cuando
Consultores

los clientes los quieren. Por lo general, significa que estn disponibles en cualquier
momento. Los supermercados, restaurantes y otros detallistas que estn abiertos a toda
hora ofrecen una utilidad de tiempo excepcional. Asimismo, los clientes estn dispuestos
a pagar ms por los productos que estn disponibles en menos tiempo (como las entregas
de un da para otro) o por aquellos que estn disponibles a la hora ms cmoda (como los
vuelos a media maana).

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Utilidad de lugar: La utilidad de lugar es el aspecto ms importante de la comodidad.
Los productos con una utilidad de lugar alta estn disponibles donde el cliente los quiere,
que casi siempre es el lugar donde se encuentra el cliente (como la entrega de abarrotes a
domicilio) o donde el producto necesita estar (como la entrega de arreglos florales en las
oficinas). La entrega a domicilio de cualquier producto (en especial de pizzas), las
tiendas de conveniencia, las mquinas expendedoras automticas y el comercio en lnea
son ejemplos de la utilidad de lugar. Los productos que tienen una utilidad alta de lugar y
tiempo son muy valiosos para los clientes.
Utilidad de posesin: La utilidad de posesin se relaciona con la transferencia de la
propiedad o un titulo de mercadlogo al cliente. Los productos que tienen mayor utilidad
de posesin son ms satisfactorios porque los mercadlogos facilitan su adquisicin. A
menudo, los mercadlogos combinan los servicios complementarios con bienes tangibles
para aumentar la utilera de posesin. Por ejemplo, las muebleras que ofrecen trminos
de crdito accesibles y entrega a domicilio dan mayor utilidad de posesin en sus bienes.
De hecho, cualquier comerciante que acepte tarjetas de crdito incrementa la utilidad de
posesin para los clientes que no llevan consigo dinero en efectivo ni cheques. Los
productos costosos, como una casa o una fbrica, requieren de acuerdos financieros
aceptables para realizar el proceso de intercambio.
La planeacin estratgica y tctica de las actividades de marketing comprende los conceptos
bsicos importantes que estudiamos en esta seccin. A menudo, los mercadlogos luchan por
encontrar y llegar a los mercados apropiados para sus productos. En otros casos, el mercado
es muy accesible, pero el producto es errneo. La capacidad de combinar mercados y
productos de manera que el cliente se sienta satisfecho y se cumplan los objetivos de la
organizacin es en realidad un arte y una ciencia. Hacerlo en un ambiente de cambio sin fin
da lugar tanto a oportunidades como a retos incluso para las organizaciones ms poderosas y
respetadas.
El proceso de planeacin de las actividades de marketing para lograr estos fines constituye el
enfoque de este libro. Al centrar nuestra atencin en un panorama general de las actividades y
decisiones de marketing, tambin buscamos definir la estructura del libro. Los captulos
coinciden con las principales actividades que comprende el desarrollo de una estrategia de
marketing y la elaboracin de un plan de marketing. Aunque nuestro enfoque es ordenado y
directo, proporciona una representacin holstica del proceso de planeacin de marketing de
un periodo al siguiente. Como veremos, la planeacin de marketing es un proceso en
evolucin que no tiene un principio ni un fin definitivos.

PRINCIPALES ACTIVIDADES Y DECISIONES DE MARKETING


Las organizaciones deben enfrentar diversas actividades y decisiones al comercializar sus
productos entre los clientes. Estas actividades varan en complejidad y alcance. Ya sea que el
problema sea un cambio del anuncio de un restaurante local en el peridico o una gran
empresa multinacional que lanza un nuevo producto en un mercado extranjero, todas las
actividades de marketing tienen algo en comn: estn diseadas para dar a los clientes una
Consultores

razn para comprar el producto de la organizacin. En esta seccin, presentamos en forma


breve las actividades y decisiones en los que se centrarn los otros captulos del libro.

Planeacin estratgica
Si una organizacin quiere tener la oportunidad de alcanzar sus metas y objetivos, debe contar
con un plan de juego o un mapa para llegar, hasta ellos. En efecto, una estrategia resume el

17
plan de juego para que una organizacin logre el xito. El marketing efectivo requiere de una
planeacin estratgica adecuada en los distintos niveles de una organizacin. En los niveles
ms altos, los planeadores se preocupan por los macro problemas, como la misin
corporativa, la administracin de la mezcla de unidades de negocios estratgicas, la
adquisicin y asignacin de recursos y las decisiones sobre la poltica corporativa. Los
planeadores en los niveles intermedios, que casi siempre constituyen una divisin o una
unidad de negocios estratgica, se ocupan de problemas similares, pero se concentran en
aquellos relacionados con su producto/mercado en particular. La planeacin estratgica en los
niveles inferiores de una organizacin tiene una naturaleza mucho ms tctica. Aqu, los
planeadores se preocupan por el desarrollo de planes de marketing, planes de juego ms
especficos para conectar los productos y mercados de manera que se cubran los objetivos de
los clientes y de la organizacin.
Aunque, en esencia, este libro trata de la planeacin estratgica, se enfoca en la planeacin
tctica y el desarrollo del plan de marketing. La planeacin tctica se ocupa de mercados
especficos o de segmentos de mercado, as como el desarrollo de programas de marketing
que cubran las necesidades de los clientes en esos mercados. El plan de marketing
proporciona una gua para la forma en que la organizacin va a combinar las decisiones sobre
productos, precios, distribucin y promocin para crear una oferta que los clientes consideren
atractiva. El plan de marketing se ocupa amblen de la implementacin, control y refinamiento
de estas decisiones.
A fin de tener una probabilidad de xito razonable, los planes de marketing se deben
desarrollar con una amplia perspectiva de su adaptacin a los planes estratgicos de los
niveles intermedio y superior de la empresa. En el captulo 2, analizamos la conexin entre la
planeacin corporativa, de las unidades de negocios y de marketing, as como la forma en que
los planes de marketing se deben integrar con aquellos de otras funciones en la organizacin
(planes financieros, planes de produccin, etc.). Asimismo, estudiamos la estructura del plan
de marketing y algunos de los retos que comprende su creacin.

Investigacin y anlisis
La planeacin estratgica depende de la disponibilidad y la interpretacin de la informacin.
Sin este componente esencial, la planeacin estratgica sera un ejercicio sin sentido y un
completo desperdicio de tiempo. Por suerte, los planeadores actuales tienen la fortuna de
contar con una abundancia de informacin debida a una mejor tecnologa y a Internet. Sin
embargo, todava existe el desafo de encontrar y analizar la informacin correcta. Como han
descubierto los planeadores de marketing, tener la informacin correcta es casi tan importante
como tener el producto correcto.
Los mercadlogos estn acostumbrados a conducir y analizar investigaciones, sobre todo en
cuanto a las necesidades, opiniones y actitudes de sus clientes. Aunque el anlisis de los
clientes es vital para el xito del plan de marketing, la organizacin tambin debe tener acceso
a otros tres tipos de informacin y anlisis: anlisis interno, anlisis competitivo y anlisis del
medio ambiente. El anlisis interno comprende la revisin objetiva de la informacin interna
correspondiente a la estrategia actual y el desempeo de la empresa, as como la
Consultores

disponibilidad actual y futura de los recursos. El anlisis del ambiente competitivo, que cada
vez con mayor frecuencia se conoce como inteligencia competitiva, comprende el anlisis de
las capacidades, vulnerabilidades e intenciones de los negocios competidores. El anlisis del
medio ambiente externo, tambin conocido como escaneo del medio ambiente, comprende el
anlisis de los eventos y tendencias econmicos, polticos, legales, tecnolgicos y culturales
que afectan el futuro de una organizacin y sus esfuerzos de marketing. Algunos planeadores

18
de marketing emplean el trmino anlisis de situacin para referirse al proceso general de
recopilar e interpretar la informacin interna, competitiva y del medio ambiente.
El desarrollo de un plan de marketing adecuado requiere del anlisis de la informacin en
todas las reas. En el captulo 3, nos ocupamos de la recopilacin y el anlisis de la
informacin interna, sobre los clientes, competitiva y del medio ambiente. Asimismo,
estudiamos los retos que comprende la bsqueda de la informacin correcta desde una oferta
excesiva de informacin disponible. La incertidumbre y el cambio continuo en el medio
ambiente externo tambin crean retos para los mercadlogos (como lo demostr el auge de
Internet). Como veremos, este tipo de investigacin y anlisis es quiz el aspecto ms difcil
al desarrollar un plan de marketing.

Desarrollo de metas y objetivos


Aunque el desarrollo de metas y objetivos no es la parte ms elegante del marketing, su
importancia es vital. Los mercadlogos establecen metas y objetivos para medir su xito en el
logro de la estrategia de marketing. Por ejemplo, Hampton Inn tiene la meta de una
satisfaccin de 100 por ciento entre sus clientes. Los clientes no tienen que pagar su estancia
si no estn totalmente satisfechos. Metas como sta no slo son tiles al establecer los
criterios para evaluar el desempeo del marketing, sino que tambin motivan a gerentes y
empleados. Lo anterior sucede sobre todo cuando los objetivos y metas de marketing ayudan a
establecer los programas de evaluacin y compensacin para los empleados.
Los objetivos y metas de marketing se deben integrar a la estrategia corporativa o de la unidad
de negocios. Adems, slo se pueden establecer despus de un anlisis de situacin a fondo.
En el capitulo 4, estudiamos este proceso y presentamos el anlisis SWOT como una
herramienta para relacionar los resultados del anlisis de situacin con el establecimiento de
metas y objetivos. El anlisis SWOT (una evaluacin de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de una organizacin) identifica las capacidades internas que se
pueden aprovechar en el mercado a fin de crear ventajas competitivas. El ambiente de
negocios actual que cambia con rapidez dificulta a las organizaciones el desarrollo de ventajas
competitivas que se puedan conservar con el tiempo.

Desarrollo y mantenimiento de las relaciones con los clientes


Entender cmo y por qu los clientes compran lo que compran es el principal objetivo del
marketing. Los negocios se interesan en los procesos que los clientes utilizan para tomar las
decisiones de compra y los factores que influyen en el uso del producto. Aunque entendemos
muchos aspectos del comportamiento del comprador, todos los mercadlogos afirman que una
comprensin total es prcticamente imposible de lograr.
Durante la ltima dcada, los mercadlogos se han dado cuenta de que pueden aprender ms
sobre sus clientes y obtener mayores utilidades, si desarrollan con ellos relaciones a largo
plazo. Para lo anterior, es necesario que los mercadlogos olviden el marketing de
transacciones y adopten un enfoque en el marketing de relaciones. La meta del marketing de
transacciones es realizar gran cantidad de intercambios discretos con clientes individuales. Se
enfoca en adquirir clientes y hacer la venta y no necesariamente en atender las necesidades y
Consultores

deseos de los clientes. En el marketing de relaciones, la meta es desarrollar y mantener


acuerdos a largo plazo, mutuamente satisfactorios, en los que tanto el vendedor como el
comprador se enfoquen en el valor obtenido de la relacin. Siempre y cuando este valor siga
igual o aumente, es probable que la relacin se vuelva ms profunda y fuerte con el tiempo.
La figura 1.3 ilustra las caractersticas bsicas del marketing transaccional en comparacin
con el de relaciones. Este ltimo promueve la confianza en el cliente y en el mercadlogo,

19
quien entonces podr desarrollar una mayor comprensin de las necesidades y deseos del
cliente, colocando al mercadlogo en la posicin de responder con mayor efectividad a las
necesidades del cliente, aumentando as el valor de la relacin para ambas partes.
Los principios y ventajas del marketing de relaciones son las mismas en los mercados de
negocio a negocio y de consumidores. Las actividades del marketing de relaciones tambin se
extienden ms all de los clientes para incluir las relaciones con los empleados y los socios de
la cadena de abastecimiento. En el captulo 5, estudiamos con mayor detalle stos y otros
aspectos del marketing de relaciones. Las relaciones a largo plazo con los grupos de
referencia importantes no se materializan a menos que creen valor para cada participante.
Sucede sobre todo cuando los clientes enfrentan varias alternativas diferentes entre las
empresas que compiten por su negocio. Como la calidad y el valor del producto determinan el
valor y la satisfaccin del cliente, el captulo 5 tambin analiza el papel de la calidad, el valor
y la satisfaccin para el desarrollo y mantenimiento de las relaciones con los clientes.
Conforme avancemos en el proceso de planeacin estratgica, las preguntas sobre la calidad,
el valor y la satisfaccin se convertirn en aspectos importantes en el desarrollo de la
estrategia y el plan de marketing.

Decisiones de la estrategia de marketing


La estrategia de marketing de una organizacin describe la manera en que la empresa va a
cubrir las necesidades y deseos de sus clientes. Tambin puede incluir las actividades
relacionadas con el mantenimiento de las relaciones con otros grupos de referencia, como los
empleados o los socios de la cadena de abastecimiento. Dicho de otra forma, la estrategia de
marketing es un plan sobre la manera en que la organizacin va a utilizar sus fortalezas y
capacidades a fin de cubrir las necesidades y requisitos del mercado.

FIGURA 1.3 CARACTERSTICAS DEl MARKETING DE TRANSACCIONES Y DE RELACIONES


Marketing Marketing
de transacciones de relaciones
Enfoque de marketing Adquisicin de clientes Retencin de clientes
Orientacin hacia el tiempo Corto plazo Largo plazo
Objetivo de marketing Hacer la venta Satisfaccin mutua
Enfoque en las relaciones Crear intercambios Crear valor
Prioridad del servicio al cliente Baja Alta
Contacto con el cliente Bajo a moderado Frecuente
Compromiso con los clientes Bajo Alto
Caractersticas de la interaccin Adversaria, manipulacin, Cooperacin, confianza, respeto
resolucin de conflictos mutuo, seguridad
Fuente de la ventaja competitiva Produccin, marketing Compromiso con la relacin

Una estrategia de marketing se compone de uno o ms programas de marketing. Cada


programa consiste en dos elementos: un mercado o mercados meta y una mezcla de marketing
(que en ocasiones se conoce como las cuatro P de producto, precio, plaza y promocin). Para
Consultores

desarrollar una estrategia de marketing, una empresa debe seleccionar la combinacin


correcta de mercado(s) y mezcla(s) de marketing a fin de crear ventajas competitivas que la
distingan de sus rivales. Una ventaja competitiva es algo que la organizacin hace mejor que
sus competidores y que le da una ventaja al cubrir las necesidades de sus clientes y/o
mantener relaciones mutuamente satisfactorias con los grupos de referencia importantes.
Southwest Airlines, por ejemplo, mantiene una ventaja competitiva basada en los costos

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debido a una estrategia sin adornos de alta eficiencia, rutas limitadas, una flotilla de aviones
uniforme, sistema de reservaciones en lnea, precios bajos y personas dedicadas. La estrategia
de marketing de Southwest ha permitido a la empresa seguir siendo productiva durante ms
de 30 aos.

Segmentacin de mercados y mercado meta


La identificacin y seleccin de uno o ms mercados meta es el resultado del proceso de
segmentacin de mercados. Los mercadlogos participan en la segmentacin de mercados
cuando dividen el mercado total en grupos o segmentos ms pequeos, relativamente
homogneos que comparten necesidades, deseos o caractersticas similares. Cuando un
mercadlogo selecciona uno o ms mercados meta, identifica uno o ms segmentos de
individuos, negocios o instituciones hacia los que se dirigen los esfuerzos de la empresa.
Los avances en la tecnologa han creado algunos cambios interesantes en la forma en que las
organizaciones segmentan y definen los mercados meta. Ahora, los mercadlogos pueden
analizar los patrones de compra de los clientes en tiempo real en el punto de compra, a travs
del escaneo de cdigos de barras en las tiendas detallistas y el anlisis de los datos sobre el
flujo de clics en las transacciones en lnea. Esto permite a las organizaciones dirigirse a
segmentos especficos con ofertas de productos o mensajes promocionales. Adems, en la
actualidad, la tecnologa da a los mercadlogos la habilidad de dirigirse a clientes individuales
a travs del correo directo y de campaas por correo electrnico. Esto ayuda a ahorrar mucho
tiempo y gastos al no desperdiciar sus esfuerzos en los clientes potenciales que quiz no estn
interesados en el producto que ofrece la organizacin. Sin embargo, estas nuevas
oportunidades de marketing tienen un precio: a muchos posibles clientes les molesta la
facilidad con la que los mercadlogos se les aproximan. Como consecuencia, los clientes y las
autoridades gubernamentales expresan su preocupacin por la privacidad y la
confidencialidad.
El capitulo 6 estudia los aspectos y estrategias relacionados con la segmentacin de mercados
y los mercados meta. En este estudio, analizaremos los distintos enfoques para la
segmentacin de mercados y buscar un mercado meta entre los mercados de negocios y de
consumidores. La segmentacin efectiva y la definicin de un mercado meta preparan el
escenario para el desarrollo de la oferta del producto y el diseo de una mezcla de marketing
que hagan llegar el producto a los clientes meta.

Decisiones del producto


Anteriormente en este captulo, estudiamos los diversos tipos de productos que se pueden
ofrecer a los clientes en la actualidad. Como una de las partes bsicas del marketing, el
producto y las decisiones que lo rodean se encuentran entre los aspectos ms importantes de la
estrategia de marketing. La importancia radica en la conexin entre el producto y las
necesidades del cliente. En ocasiones, ni siquiera las grandes corporaciones realizan esta
conexin. McDonalds, por ejemplo, invirti ms de 100 millones de dlares en lanzar la
Arch Deluxe a mediados de la dcada de 1990. El producto fue un fracaso porque estaba
diseado para clientes de ms edad y no para los nios que son el mercado central de
Consultores

McDonalds. Y como los clientes mayores no necesitan la Arch Deluxe, la demanda de la


nueva hamburguesa fue muy baja. Como ilustra este ejemplo, es poco probable que el
marketing sea efectivo, a menos que exista un vinculo slido entre los beneficios de un
producto y las necesidades del cliente.

21
En el captulo 7, estudiamos las decisiones que toman los mercadlogos acerca de los
productos y la oferta de todos ellos. Las decisiones de productos incluyen mucho ms que los
aspectos relacionados con el diseo, el estilo o las caractersticas. Los mercadlogos tambin
deben tomar decisiones sobre el diseo del paquete, las marcas, las marcas registradas, las
garantas, el desarrollo de nuevos productos y el posicionamiento del producto. Este ltimo
comprende el establecimiento de una imagen mental, o posicin, de la oferta de productos en
relacin con las ofertas de los competidores en la mente de los compradores meta. El objetivo
del posicionamiento es distinguir o diferenciar la oferta de productos de la empresa, de
aquella de los competidores haciendo que la oferta sobresalga del montn. Por ejemplo, la
imagen mental que la mayora de los clientes tienen acerca de Wal-Mart se relaciona con los
precios bajos todos los das. Target tiene una posicin ligeramente diferente que enfatiza el
valor con un sentido mucho ms fuerte del estilo y la calidad.

Decisiones de precios
Las decisiones de precios son importantes por varias razones. En primer lugar, el precio es el
nico elemento de la mezcla de marketing que da lugar a ingresos y utilidades. Todos los
dems elementos de la mezcla de marketing, como el desarrollo de productos y la promocin,
representan gastos. En segundo lugar, por lo regular, el precio tiene una conexin directa con
la demanda del cliente. Esta conexin hace que el precio sea el elemento ms manipulado de
la mezcla de marketing. En forma rutinaria, los mercadlogos ajustan el precio de sus
productos, en un esfuerzo por estimular o limitar la demanda. En tercer lugar, el precio es el
elemento ms fcil de cambiar en la mezcla de marketing. Existen pocos aspectos del
marketing que se pueden alterar en tiempo real. ste es un gran beneficio para los
mercadlogos que necesitan ajustar los precios a fin de que reflejen las condiciones del
mercado local, o para los comerciantes en lnea que quieren cobrar diferentes precios a los
distintos clientes, con base en el total de ventas o la lealtad del cliente. Por ltimo, el precio es
una importante clave de calidad para el cliente. En ausencia de otra informacin, los clientes
suelen comparar los precios altos con una mejor calidad.
Las decisiones de precios son el tema principal del capitulo 8, en el que vamos a estudiar las
perspectivas del comprador y el vendedor acerca de los precios, los objetivos de precios, el
problema de la elasticidad del precio y las estrategias para establecer precios productivos y
justificables. Una de las razones por las que el precio es tan interesante es que representa un
punto importante en la estrategia de marketing en la que entran en conflicto las motivaciones
de compradores y vendedores. Aunque otros elementos de la mezcla de marketing son
relativamente fijos o estables, el precio se puede negociar. La facilidad con la que los
compradores pueden comparar los precios entre las empresas competidoras actualmente hace
que el establecimiento del precio correcto sea todava ms difcil para los mercadlogos.

Decisiones de la cadena de abastecimiento y distribucin


Los problemas de la cadena de abastecimiento y distribucin se encuentran entre las
decisiones menos evidentes que se toman en marketing, sobre todo con los clientes. En
esencia, la meta de la administracin de la cadena de abastecimiento y distribucin es hacer
llegar el producto al lugar correcto, en el momento oportuno, en las cantidades adecuadas, al
Consultores

menor costo posible. Las decisiones de la cadena de abastecimiento comprenden una larga
lnea de actividades, desde el suministro de materia prima, pasando por la produccin de
productos terminados, hasta la entrega al cliente final. La mayor parte de estas actividades,
que los clientes dan por hecho, tienen lugar tras bambalinas. Por ejemplo, pocos clientes se
ponen a pensar en la forma en que su cereal favorito llega hasta los anaqueles del

22
supermercado o cmo Dell Computer puede entregarles en su casa una PC fabricada sobre
pedido. Los clientes slo esperan que estos hechos sucedan y, de hecho, la mayora nunca los
consideran hasta que algo sale mal. De repente, cuando en la tienda de abarrotes se agota un
producto o cuando una lnea de ensamblaje produce menos componentes, los factores de la
cadena de distribucin y abastecimiento adquieren gran importancia.
Como estudiaremos en el captulo 9, los problemas de la cadena de distribucin y
abastecimiento son crticos por dos razones principales: disponibilidad del producto y costos
de distribucin. La importancia de la disponibilidad del producto es obvia; los clientes no
pueden comprar su producto si ste no est disponible en el tiempo, el lugar o la cantidad
adecuados. Por tanto, las decisiones de distribucin estn estrechamente relacionadas con los
aspectos de la utilidad de tiempo, lugar y posesin que estudiamos antes en este captulo. La
importancia de los costos de distribucin se relaciona con el margen de utilidades de la
empresa. Sin importar desde que punto de vista la vea, la distribucin es costosa. Como
resultado de ello, las empresas que invierten tiempo en crear sistemas de distribucin
eficientes y efectivos reducen sus costos operativos y dan lugar a una ventaja competitiva en
contra de sus rivales. Para las empresas grandes, incluso una reduccin fraccional en los
costos puede dar lugar a incrementos significativos en las utilidades.

Decisiones de promocin
El marketing moderno reemplaz el trmino promocin con la idea de la comunicacin
integrada de marketing (IMC), o la coordinacin de todas las actividades promocionales
(publicidad en medios, correo directo, ventas personales, promocin de ventas, relaciones
pblicas, empaque, exhibidores en tiendas, diseo Web, personal) para producir una mensaje
unificado enfocado en el cliente. Aqu, el trmino "clientes" no slo se refiere a los clientes en
un sentido tradicional, sino que tambin incluye a los empleados, socios de negocios,
accionistas, el gobierno, los medios y la sociedad en general. La IMC gan popularidad en la
dcada de 1990 cuando los negocios se dieron cuenta de que el pblico tradicional para los
esfuerzos promocionales se haba vuelto ms diverso y fragmentado. La IMC tambin reduce
los gastos promocionales al eliminar la duplicacin de los esfuerzos entre los departamentos
independientes (marketing, ventas, publicidad, relaciones pblicas y tecnologa de la
informacin) y aumentando las eficiencias y las economas a escala.
Como veremos en el capitulo 10, las metas de la IMC son las mismas de la promocin
tradicional; es decir, informar, convencer y recordar a los clientes (todos los grupos de
referencia) sobre la organizacin y los productos que ofrece con el objeto de influir en su
comportamiento. Las decisiones de promocin son las ms notorias y se encuentran entre las
ms costosas de todas las actividades de marketing. En la sociedad actual, es prcticamente
imposible no estar expuesto a los mensajes promocionales. Algunos de stos, como "Just Do
It" de Nike, se convirtieron en parte integral de la cultura moderna. Sin embargo, ni siquiera
un buen mensaje compensa las decisiones equivocadas acerca de los dems elementos de la
mezcla de marketing.

Implementacin y control
Consultores

Una vez que se selecciona la estrategia de marketing y que los elementos de la mezcla de
marketing estn en su lugar, el mercadlogo debe poner en accin el plan. La implementacin
de marketing, el proceso de ejecutar la estrategia, es la forma de planearlo. En lugar de ser un
complemento al final de la estrategia y el plan de marketing, la implementacin es en realidad
una parte de la planeacin misma. Es decir, al planear una estrategia de marketing, la
organizacin siempre debe tomar en cuenta la forma en que se va a ejecutar la estrategia. En

23
ocasiones, la empresa debe ajustar la estrategia o el plan con el objeto de llevar a cabo
revisiones durante la ejecucin de la estrategia. Aqu es donde entra en accin el control de
marketing. El control adecuado de las actividades de marketing es esencial para garantizar
que toda la estrategia siga su curso y se enfoque en lograr sus metas y objetivos.
La etapa de implementacin de la estrategia de marketing requiere de la quinta P de la mezcla
de marketing: las personas. Como aprenderemos en el captulo 11, muchos de los problemas
que ocurren en la implementacin de las actividades de marketing son "problemas con
personas" relacionados con los gerentes y empleados que estn al frente de la organizacin y
tienen la responsabilidad de ejecutar la estrategia de marketing. Muchas organizaciones
entienden el vinculo vital entre las personas y la implementacin y tratan a sus empleados
como activos indispensables. Por ejemplo, la revista Fortune ha incluido a AFLAC en su lista
de las 100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos cinco veces consecutivas. El
negocio familiar desarroll una cultura corporativa que se enfoca en cuidar a los empleados y
cubrir sus necesidades. Otras empresas que se incluyen por tener buenas relaciones con sus
empleados comprende a FedEx, Publix Supermarkets y Hallmark Cards.

Responsabilidad social y tica


La funcin de la responsabilidad social y la tica en la estrategia de marketing se coloca a la
cabeza de los aspectos importantes en la economa actual. Nuestra sociedad todava sufre los
efectos de los escndalos corporativos de Enron, WorldCom y ImClone, entre otras empresas.
Aunque dichos escndalos constituyen una lectura interesante, muchas personas inocentes han
sufrido las consecuencias del comportamiento poco tico de estas compaas. El trmino
responsabilidad social se refiere a la obligacin de una organizacin de maximizar su impacto
positivo sobre la sociedad y minimizar su impacto negativo. En trminos de la estrategia de
marketing, la responsabilidad social se ocupa del efecto total que las actividades de marketing
de una organizacin tienen en la sociedad. Una parte importante de esta responsabilidad es la
tica de marketing, o los principios y normas que definen la conducta aceptable en las
actividades de marketing. El marketing tico da lugar a confianza y compromiso y es un
ingrediente crucial para establecer relaciones a largo plazo con todos los grupos de referencia.
En el captulo 12, estudiamos las dimensiones econmicas, legales, ticas y filantrpicas de la
responsabilidad social, adems del manejo de la responsabilidad social y la tica en el proceso
de planeacin de marketing. Aunque existen lapsos ocasionales, la mayor parte de las
empresas entienden sus responsabilidades econmicas y legales. Sin embargo, las
responsabilidades ticas, por su naturaleza, no se entienden con tanta claridad. Como
consecuencia, los lapsos ticos pueden ser muy dainos. Consideremos el problema cuando
Coca-Cola revel que un ejecutivo de la empresa haba falsificado los resultados de una
prueba de marketing en la que participaron Frozen Coke y Burger King. Burger King elimin
la Frozen Coke de su men y amenaz con cancelar todo el contrato con Coke, los
franquiciatarios de Burger King amenazaron con una demanda legal en contra de Coke y
Coca-Cola fue objeto de investigaciones penales y de la Comisin Controladora de Acciones
y Valores (SEC por sus siglas en ingles) por acusaciones de fraude. Coke quiz tarde muchos
aos en reponerse de los efectos duraderos de su error.
Consultores

Como vimos en este captulo, al planear y desarrollar una estrategia de marketing surgen
muchos retos y oportunidades. Una de las grandes frustraciones en marketing es el cambio:
cambian los clientes, cambian los competidores e incluso cambia la organizacin de
marketing. Las estrategias que tienen mucho xito en la actualidad quiz no funcionen en el
futuro. En este momento, los clientes compran productos que maana no les van a interesar.

24
Aunque frustrantes, los retos como ste tambin hacen que el marketing sea muy interesante y
recompensante. La vida de un mercadlogo nunca es aburrida.
Durante los ltimos veinte aos, los mercadlogos han enfrentado retos que ocurren como
resultado de que clientes, mercados y competidores maduran con lentitud a travs del tiempo.
Aunque algunos de estos cambios se relacionan con el crecimiento en la nueva economa, la
mayor parte tiene que ver con la evaluacin bsica del marketing y la prctica de negocios en
nuestra sociedad. Uno de los cambios ms bsicos comprende las exigencias de los clientes
que cada vez son ms. En la actualidad, los clientes tienen expectativas muy elevadas acerca
de los aspectos bsicos como calidad, desempeo, precio y disponibilidad. Los clientes
estadounidenses en particular experimentan una pasin por la gratificacin instantnea que los
mercadlogos luchan por lograr. Algunas evidencias sugieren que los mercadlogos no han
cumplido este objetivo. El ndice estadounidense de satisfaccin del cliente (American
Customer Satisfaccin Index), calculado por el Centro nacional de investigacin en calidad
(National Quality Research Center) de la Universidad de Michigan, indica que la satisfaccin
del cliente disminuy desde que el Centro calcul el ndice por primera vez en 1994. Cmo
muestra la figura 1.4, la satisfaccin aument en aos recientes, pero todava no alcanza las
cifras de hace una dcada.

FIGURA 1.4: INDICE ESTADOUNIDENSE DE SATISFACCIN DEL CLIENTE


75

74

73

72

71

70
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Fuente: American Customer Satisfaccin Index y la facultad de administracin de la Universidad de Michigan,


http:\\www.theacsi.org.2003
Consultores

La disminucin en la satisfaccin se puede atribuir a varias razones. Por un lado, los clientes
se han vuelto mucho menos leales a las marcas que en generaciones anteriores. Los clientes
actuales tambin son muy sensibles al precio. Como consecuencia, buscan el mejor valor en
forma constante y confan en su habilidad para comparar precios entre las alternativas

25
competidoras. Los clientes tambin son desconfiados de los negocios en general y no confan
mucho en los mercadlogos. En pocas palabras, los clientes de la actualidad no slo tienen
ms poder, sino que tambin tienen ms actitud. Esta combinacin los convierte en una fuerza
extraordinaria en el desarrollo de la estrategia de marketing contempornea.
Los mercadlogos tambin se han visto obligados a adaptarse a los cambios en los mercados
y la competencia. En trminos de sus ciclos de vida, la mayor parte de los productos compiten
actualmente en mercados muy maduros. Esto da lugar a varios retos en el desarrollo de una
estrategia de marketing. Por un lado, en los mercados compiten muchos negocios con muy
poca diferenciacin real entre su oferta de productos (por ejemplo, lneas areas, servicio.
telefnico inalmbrico, tiendas departamentales, artculos para lavandera, algunos artculos
de comida). Esta comercializacin de productos crea una situacin en la que los clientes
perciben las ofertas competitivas como iguales, reduciendo todava ms la lealtad a la marca.
Para enfrentar este reto, las empresas estadounidenses han incursionado con agresividad en
los mercados extranjeros en un esfuerzo por aumentar sus ventas y encontrar nuevas
oportunidades de crecimiento. Sin embargo, al mismo tiempo, las empresas extranjeras han
entrado a los mercados estadounidenses para enfrentar los retos de los mercados maduros en
sus propios pases. El resultado final es que los negocios en todo el mundo enfrentan una
competencia nueva y nuevos desafos.
Frente a una competencia cada vez ms fuerte y mercados maduros, los negocios se han visto
obligados a reducir los gastos a fin de seguir siendo competitivos. Algunas empresas lo logran
eliminando productos o lneas de productos, como cuando GM dej de producir su lnea
Oldsmobile. Otras conservan su mezcla de productos, pero han buscado formas agresivas de
bajar sus costos de distribucin. El crecimiento en la distribucin directa (del fabricante al
usuario final) es el resultado de estos esfuerzos. Otras empresas ms se vieron obligadas a
tomar medidas drsticas, como el recorte de personal y el despido de empleados para reducir
los gastos. Los problemas en la industria de las lneas areas que surgieron despus del 11 de
septiembre de 2001 son un doloroso ejemplo de esta realidad. Por suerte, no todas las noticias
son malas. Las empresas se han dado cuenta de que, a menudo, el xito proviene de la
cooperacin agresiva, en lugar de la competencia. En la actualidad, los negocios forman
alianzas y sociedades a una velocidad sin precedentes: Por ejemplo, muchos consideraron que
el acuerdo de servicio de 2001 entre FedEx y el Servicio Postal Estadounidense fue un triunfo
en un mercado de entrega de paquetes muy competitivo. Segn el acuerdo, FedEx puede
instalar buzones en las oficinas postales, mientras que el servicio postal maneja su servicio
Express Mail a travs de FedEx. Los acuerdos recientes entre los fabricantes automotrices
estadounidenses para producir vehculos de combustibles alternativos (AFV) tambin son
pruebas de esta creciente tendencia.
Sobra decir que el desarrollo de una estrategia de marketing viable y efectiva se ha convertido
en un reto muy importante. Incluso los mercadlogos ms admirados del mundo, cmo
McDonalds, Procter & Gamble, Anheuser-Busch y Toyota, en ocasiones tienen problemas
para cubrir las exigencias del proceso de planeacin estratgica y desarrollar la estrategia de
marketing "correcta". El objetivo de este libro no es ensearle a desarrollar la estrategia
"correcta". Ms bien, nuestro enfoque le dar una estructura de trabajo para organizar el
proceso de planeacin, y la capacidad de ver cmo embonan todas las piezas. Considere lo
Consultores

anterior como una forma de pensar en la estrategia de marketing. El resto de este libro est
dedicado a estas metas.

26
PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPITULO 1

Los retos y oportunidades del marketing en la nueva economa incluyen:


Un cambio en el poder para los clientes.
Un incremento masivo en la seleccin de productos.
Cambios en la forma en que nos comunicamos, leemos las noticias y nos divertimos.
Cambio en las percepciones que el cliente tiene del valor.
Cambios en los patrones de la demanda para ciertas categoras de productos.
Nuevas fuentes de ventaja competitiva.
Nuevas preocupaciones por la privacidad, la seguridad y la tica.
Jurisdiccin legal vaga.
Marketing:
Es paralelo a otras funciones de negocios como produccin, investigacin,
administracin, recursos humanos y contabilidad. La meta del marketing es conectar la
organizacin con sus clientes.
Se define como el proceso de planear y ejecutar la concepcin, el precio, la promocin
y la distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los
objetivos individuales y organizacionales.
Est vinculado a nuestro estndar de vida, no slo en trminos de un mayor consumo y
prosperidad, -sino tambin en trminos del bienestar de la sociedad.
Los conceptos bsicos del marketing incluyen:
Mercado: un grupo de compradores y vendedores.
Lugar de mercado: lugar fsico en el que los compradores y vendedores se renen para
llevar a cabo transacciones.
Espacio de mercado: un mercado electrnico que no est limitado por el tiempo ni el
espacio.
Metamercado: un conjunto de bienes y servicios estrechamente relacionados que se
concentran en una actividad de consumo especifica.
Metaintermediario: un solo punto de acceso en el que los compradores encuentran y
contactan a varios vendedores diferentes en el metamercado.
Intercambio: el proceso de obtener algo de valor de otra persona ofreciendo algo a
cambio; esto casi siempre comprende la obtencin de productos por dinero. El
intercambio requiere de cinco condiciones:
1. En un intercambio es necesario que existan por lo menos dos partes.
Consultores

2. Cada parte tiene algo de valor para la otra.


3. Cada una de las partes debe tener capacidad para la comunicacin y la entrega.
4. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar el intercambio.
5. Cada parte cree que es benfico realizar el intercambio con la otra parte.

27
Producto: algo que se puede adquirir a travs del intercambio para satisfacer una
necesidad o deseo.
Utilidad: la capacidad de un producto de satisfacer las necesidades y deseos de un
cliente. Los cuatro tipos de utilidad que se ofrecen a travs de los intercambios de
marketing son utilidad de forma, utilidad de tiempo, utilidad de lugar y utilidad de
posesin.
Las principales actividades de marketing y de toma de decisiones incluyen:
Planeacin estratgica y tctica.
Investigacin y anlisis.
Desarrollo de metas y objetivos.
Desarrollo y mantenimiento de relaciones a largo plazo con los clientes, incluyendo
cambiar de un marketing de transacciones a un marketing de relaciones.
Decisiones de marketing estratgico, incluyendo decisiones sobre segmentacin del
mercado, marketing al grupo meta; el producto, la fijacin de precios, la distribucin y
la promocin crearn ventajas competitivas sobre las compaas rivales.
Implementacin y control de las actividades de marketing.
Demostrar inters por la tica y la responsabilidad social en el desarrollo de estrategias
de marketing.
Algunos de los retos que implica el desarrollo de estrategias de marketing son:
Cambios interminables: los clientes cambian, los competidores tambin e incluso la
forma de organizar el marketing.
La evolucin del marketing y de las prcticas de negocios en nuestra sociedad.
La creciente demanda de clientes.
Un declive generalizado entre los clientes de la fidelidad a la marca.
Aumento de la sensibilidad entre los clientes a los incrementos de precio.
Mayor escepticismo entre los clientes acerca de las actividades de negocio y de
marketing.
Competencia en mercados maduros.
Poca diferencia real entre los productos ofrecidos.
Expansin creciente dentro de mercados extranjeros.
Ms competidores extranjeros y con mayor fuerza.
Medidas ms agresivas de recorte de costos a fin de aumentar la competitividad.
Incremento de la cooperacin entre socios y competidores en la cadena de
abastecimiento.
Consultores

28
PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. El hecho de que los consumidores tengan ms poder es uno de los mayores cambios
en la nueva economa. De qu maneras ha experimentado usted este cambio en
poder? Es uniforme este cambio en todas las industrias y mercados? En qu medida?
2. Qu tanto le preocupan su privacidad y su seguridad en la nueva economa? Cmo
han respondido los negocios a estas nuevas preocupaciones? Cul de estos tipos de
transacciones es ms segura: en lnea o cara a cara? Explique su respuesta.
3. A travs de los intercambios, el marketing crea cuatro diferentes tipos de utilidad para
el cliente. Es posible para un mercadlogo lograr la excelencia en esos cuatro tipos?
Explique por qu y proporcione ejemplos.

EJERCICIOS
1. Investigue las razones del crecimiento de las empresas punto com y su posterior
desaparicin. Cules son las razones ms importantes de que subieran y se cayeran?
Estas razones estn relacionadas entre s? De qu manera se relacionan con los
cuatro tipos de utilidad creados a travs de los intercambios de marketing?
2. Regstrese en un metaintermediario del metamercado automotriz (por ejemplo,
http//www.edmunds.com, http://www.autos.msn.com o http://www.carsdirect.com).
Qu aspectos de la experiencia de compra de un auto contiene el metaintermediario?
Qu aspectos faltan?
3. Piense en todos los intercambios en los que participa cada semana o cada mes.
Cuntos de estos intercambios se basan en relaciones a largo plazo? Cuntos son
intercambios basados en transacciones sencillas? Cules considera ms
satisfactorios? Por qu?

Consultores

29
CAPITULO 2

Planeacin estratgica de marketing

INTRODUCCIN
El proceso de la planeacin estratgica de marketing puede ser muy complejo o relativamente
sencillo. Como es obvio, la planeacin estratgica para una corporacin multinacional como
General Motors, con sus numerosas divisiones y unidades de negocios, es ms complicada
que planear la estrategia de marketing para un servicio de guardera de un solo dueo. Aunque
los problemas difieren, el proceso de planeacin es el mismo en muchos aspectos. Finalmente,
las metas y objetivos pueden ser muy similares. Grandes o pequeos, todos los mercadlogos
buscan cubrir las necesidades de sus clientes al tiempo que cubren sus objetivos de negocios y
marketing.
Una forma de pensar en el proceso de la planeacin estratgica es imaginarla como un
embudo. En la parte superior se encuentran las decisiones corporativas importantes
relacionadas con la misin, la visin y las metas de la empresa, as como la distribucin de los
recursos entre las unidades de negocios. La planeacin en este nivel tambin comprende
decisiones en cuanto a la compra o venta de las unidades de negocios. La fusin de Hewlett-
Packard con Compaq es un buen ejemplo de la complejidad de las principales decisiones
tpicas de las empresas. Estas decisiones hacen ms angosto el embudo en el nivel de las
unidades de negocios, donde la planeacin se enfoca en cubrir las metas y los objetivos en
mercados de productos definidos. La planeacin en este nivel tambin debe tomar en cuenta y
ser consistente con las decisiones tomadas en el nivel corporativo. Sin embargo, en las
organizaciones que slo tienen una unidad de negocios, las estrategias de planeacin y de la
toma de decisiones son iguales. La planeacin y la toma de decisiones ms especficas
ocurren en la parte inferior del embudo. Es en este nivel donde las organizaciones toman e
implementan las decisiones tcticas acerca de la estrategia de marketing (los mercados meta y
la mezcla de marketing), as como los planes de marketing.
En este capitulo, estudiamos el proceso de planeacin en distintos puntos de este embudo.
Empezamos por analizar el proceso en general al considerar la jerarqua de las decisiones que
se deben tomar en la planeacin estratgica de marketing. A continuacin, presentamos el
plan de marketing y observamos la estructura de este plan que utilizamos durante todo el
libro. Asimismo, estudiamos el papel y la importancia del plan en la estrategia de marketing.
Por ltimo, investigamos la forma en que las organizaciones orientadas hacia el cliente
utilizan la planeacin estratgica de marketing para alcanzar el xito.

EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA


Ya sea en el nivel corporativo, de unidad de negocios o funcional, el proceso de planeacin
empieza con un anlisis a fondo de los ambientes internos y externos de la organizacin, que
Consultores

en ocasiones se conoce como anlisis de situacin. Como veremos en el captulo 3, este


anlisis se enfoca en los recursos, las fortalezas y las capacidades de una empresa al enfrentar
problemas competitivos, ambientales y con los clientes. Con base en una revisin exhaustiva
de estos problemas ambientales relevantes, la empresa establece su misin, sus metas y/u
objetivos, su estrategia y varios planes funcionales. Como indica la figura 2.1. los esfuerzos

30
de planeacin en cada rea funcional darn como resultado la creacin de un plan estratgico
para esa rea. Aunque enfatizamos los problemas y procesos relacionados con el desarrollo de
una estrategia y un plan de marketing orientados hacia el cliente, debemos enfatizar el hecho
de que las organizaciones desarrollan estrategias y planes de marketing efectivos al tomar en
cuenta la misin y las metas de la empresa, as como los planes de otras reas funcionales.
Los directivos deben coordinar estas reas funcionales de modo que logren la misin, las
metas y los objetivos de la organizacin.
En este libro nos interesa un tipo especial de plan funcional: el plan de marketing. Un plan de
marketing es un documento escrito que proporciona el diagrama o el resumen de las
actividades de marketing de la organizacin, incluidos la implementacin, la evaluacin y el
control de esas actividades. El plan de marketing tiene varios propsitos. Por un lado, explica
con claridad la forma en que la organizacin logra sus metas y objetivos. Este aspecto de la
planeacin de marketing es vital, no tener metas ni objetivos es como conducir un auto sin
conocer su destino. En este sentido, el plan de marketing sirve como un "mapa de carreteras"
para implementar la estrategia de marketing. Ensea a los empleados su papel y su funcin en
el seguimiento del plan. Asimismo, proporciona datos especficos acerca de la distribucin de
los recursos e incluye las tareas de marketing especficas, las responsabilidades de los
individuos y el momento oportuno de realizar todas las actividades de marketing.

FIGURA 2.1 EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

Anlisis de la situacin corporativa


Misin, metas y objetivos corporativos

Anlisis de situacin de la unidad de negocios


Misin, metas y objetivos de
la unidad de negocios

Estrategia de la unidad de negocios

Metas y Metas y Metas y Metas y objetivos Otros objetivos y


objetivos de objetivos de objetivos de de recursos metas
marketing produccin financieros humanos funcionales
Estrategia de Estrategia de Estrategia Estrategia de Otras estrategias
marketing produccin financiera recursos humanos funcionales

Implementacin Implementacin Implementacin Implementacin Implementacin

Evaluacin y Evaluacin y Evaluacin y Evaluacin y Evaluacin y


control control control control control
Consultores

Planes de Planes de Planes Planes de recursos Otros planes


marketing produccin financieros humanos funcionales

31
Aunque nuestro enfoque es en la planeacin y la estrategia de marketing, debemos enfatizar el
hecho de que las decisiones de marketing se deben tomar dentro de los limites de la misin
general, las metas y los objetivos de la organizacin. La secuencia de las etapas de las
decisiones que presentamos en las secciones siguientes empieza con las decisiones generales
en cuanto a la misin de la empresa, seguidas por un anlisis de la estrategia corporativa y de
las unidades de negocios. Es en este contexto donde se deben desarrollar e implementar las
metas / objetivos y las estrategias de marketing.

Misin versus visin organizacional


Para manejar en forma adecuada el papel de la misin de la organizacin en la planeacin
estratgica, primero debemos entender las sutiles diferencias entre la misin de una
organizacin y su visin. Una misin, o una declaracin de la misin, busca responder la
pregunta: " En qu negocios participamos?" Se trata de una declaracin clara y concisa (uno
o dos prrafos cuando mucho) que explica la razn de existir de la organizacin. Por el
contrario, una visin o una declaracin de la visin busca responder la pregunta: "Qu
queremos llegar a ser?" Por ejemplo, la misin de Federal Express es "producir ingresos
financieros superiores para sus accionistas al ofrecer servicios de logstica, transporte e
informacin relacionada de alto valor agregado a travs de empresas operativas enfocadas".
Compare lo anterior con la visin de la empresa: "Abrir camino". Observe que la visin de la
organizacin tiene una orientacin hacia el futuro, en el sentido de que representa el lugar
hacia donde se dirige la empresa y a donde quiere ir. Segn su visin, FedEx lucha por ser un
lder global en transporte, tecnologa y participacin en la comunidad.
Si pregunta a varios empresarios: "Cul es su razn de existir?" es probable que su respuesta
sea "Ganar dinero". Aun cuando ste sea su objetivo final, en realidad no es su razn de ser.
Desde luego, las utilidades tienen un papel en este proceso, pero es una meta u objetivo de la
empresa, no su misin ni su visin. La declaracin de la misin identifica para qu existe la
empresa y su filosofa operativa bsica. Las utilidades y otros resultados de desempeo son
fines, y por tanto estn fuera de lugar y suelen confundirse con la declaracin de la misin.
Todas las organizaciones, sin importar su tamao, necesitan una declaracin de la misin.
Sigma Marketing, por ejemplo, tiene muy pocos empleados, pero desarroll una declaracin
de la misin para comunicar su propsito a sus clientes y empleados.
Sigma Marketing es proveedor de servicios de impresin personalizada y otros servicios
relacionados enfocados en cubrir las necesidades de sus clientes a travs de la creatividad, la
flexibilidad y el desempeo puntual. Sigma valora sus relaciones con clientes, proveedores y
empleados, enfatizando las relaciones a largo plazo y la confianza mutua.
Extensas o breves, largas o cortas, todas las declaraciones de la misin y el valor tienen algo
en comn: ser efectivas; los empleados deben ser dueos de las declaraciones y apoyarlas.
Cuando IBM vendi su divisin de impresoras en 1991 para formar Lexmark, los directivos
de la nueva empresa entendieron la necesidad de desarrollar una misin y una visin muy
fuertes.
Sin embargo, en lugar de desarrollar la misin ellos mismos, dejaron esta responsabilidad a
Consultores

los empleados de Lexmark. Su visin: "Clientes para toda la vida", ha sido la fuerza
innovadora detrs del crecimiento de Lexmark hasta convertirse en una empresa de casi 4.5
mil millones de dlares.
Elementos de la declaracin de la misin. Una declaracin de la misin bien desarrollada
para cualquier organizacin, unidad dentro de una organizacin o negoci de un solo dueo

32
debe responder las mismas cinco preguntas bsicas. Deben ser muy claras para los empleados
de la empresa o cualquier persona que lea la declaracin.
1. Quines somos?
2. Quines son nuestros clientes?
3. Cul es nuestra filosofa operativa (creencias bsicas, valores, tica, etc.)?
4. Cules son nuestras competencias centrales o ventajas competitivas?
5. Cules son nuestras preocupaciones e intereses en relacin con nuestros empleados,
nuestra comunidad, la sociedad en general y nuestro medio ambiente?

Una declaracin de la misin que responde con claridad cada una de estas preguntas
constituye la piedra angular para el desarrollo de un plan de marketing. Si la piedra angular es
dbil, o no va de acuerdo con los fundamentos establecidos en los pasos preliminares, el plan
no tiene probabilidades de xito a largo plazo. La figura 2.2 resume varias declaraciones de
misin que consideramos estn entre las mejores. Al leerlas, evale si responden esas cinco
preguntas.
La declaracin de la misin es una parte del plan estratgico que no se debe mantener en
secreto. Debe decir a todos (clientes, empleados, inversionistas, competidores, reguladores y
la sociedad en general) cul es la funcin de la empresa y para qu existe. Las declaraciones
de misin facilitan las actividades de relaciones pblicas y comunican a los clientes y a otras
personas informacin importante que se puede utilizar para crear confianza y relaciones a
largo plazo. La declaracin de la misin se debe incluir en los informes anuales y los
comunicados de prensa importantes, colgar en las paredes de todas las oficinas y estar en el
lugar de trabajo de cada uno de los empleados de la organizacin. Las metas, objetivos,
estrategias, presupuestos, tcticas y planes de implementacin no son para que los vea el
pblico. Sin embargo, una declaracin de la misin que se mantiene en secreto tiene poco
valor para la organizacin.
Alcance y estabilidad de la misin. Al crear una declaracin de la misin, los directivos
deben preocuparse por su alcance. Si la misin es demasiado amplia, no tendr sentido para
aquellos que la lean y se basen en ella. La misin de "hacer felices a las personas en todo el
mundo ofrecindoles productos de entretenimiento" suena esplndida pero no proporciona
ninguna informacin til. Las misiones demasiado amplias llevan a las empresas a establecer
planes y estrategias en reas en las que sus fortalezas son limitadas. Estas tareas casi siempre
dan como resultado fracasos. La incursin de Exxon en el mercado de artculos para oficina y
la expansin de Sears hacia los servicios financieros y de bienes races sirven como
recordatorios de los problemas relacionados con una declaracin de la misin mal diseada.
Aunque una declaracin de la misin bien diseada no debe limitar la creatividad de una
empresa, debe ayudar a evitar que se aleje demasiado de sus competencias centrales.
Las declaraciones de misin demasiado limitadas que restringen la visin de la organizacin
tambin pueden ser costosas. A principios del siglo pasado, los ferrocarriles definieron su
negocio como la propiedad y operacin de trenes. Como consecuencia, la industria
ferrocarrilera no se preocupaba por la invencin del avin. Despus de todo, pensaban, la
Consultores

capacidad de volar no tenia nada que ver con los trenes ni el negocio de los ferrocarriles. En la
actualidad, sabemos que empresas como American Airlines, Southwest Airlines y Federal
Express, en lugar de Burlington. Unin Pacific o Santa Fe, dominan el negocio de transporte
de pasajeros y carga sensible al tiempo. Los ferrocarriles perdieron esta importante

33
oportunidad porque sus misiones eran muy limitadas, en comparacin con una definicin ms
apropiada que abarcaba todo el negocio del transporte.

FIGURA 2.2 LAS MEJORES DECLARACIONES DE MISIN


En su libro Say It and Live It. The 50 Corporate Misin Statements that Hit the Mark, Patricia Jones y Larry
Kahaner identifican 50 empresas que poseen declaraciones de misin sobresalientes. Esta figura muestra varias
de estas empresas, con sus declaraciones de misin correspondientes a 1995, 2000 y 2003. Recuerde que estas
organizaciones personalizaron sus declaraciones para ajustaras a sus necesidades y metas, no a los criterios que
establecemos en este capitulo.
Boeing
1995 Ser la empresa aeroespacial nmero uno en el mundo y estar entre los primeros lugares en la industria en
trminos de calidad, productividad y crecimiento.
2000 Nuestra misin es ms grande y amplia que nunca. Es elevar no slo el nivel de los vuelos, sino el valor
en general relacionado con nuestros clientes y accionistas.
2003 Gente que trabaja en conjunto como una empresa global para lograr el liderazgo aeroespacial.
Boston Beer Company
1995 Somos Boston Beer Company. Hacemos la mejor cerveza de Estados Unidos. Tratamos a los dems
como queremos que nos traten a nosotros. Vendemos nuestra cerveza con entusiasmo, energa en nuestro
trabajo y respeto por nuestros clientes. Como empresa, buscamos aumentar el valor para nuestros
clientes, ofrecindoles un producto superior a un precio favorable; para nuestros empleados,
ofrecindoles empleos que fomenten el crecimiento personal y el orgullo con compensaciones
favorables; para nuestros inversionistas, al proporcionarles una mayor recuperacin de sus inversiones; y
para nuestra comunidad, al pagar impuestos, hacer contribuciones de caridad y ofrecer apoyo a la
comunidad.
Como representamos a la Empresa en todo momento, actuamos de manera que fomentamos en otras
personas el respeto hacia Boston Beer Company y sus empleados. Buscamos en forma constante maneras
de mejorar nuestras habilidades y nuestro trabajo. Estn comprometidos a convertir la cerveza Samuel
Adams en la cerveza nacional o importada ms respetada en Estados Unidos antes de 2006.
2000 La meta de negocios de la Empresa es llegar a ser la cervecera lder en la categora de Mejor Cerveza
creando y ofreciendo cervezas de alta calidad. Con el apoyo de una organizacin de ventas muy
completa y bien capacitada, la Empresa busca lograr esta meta aumentando la conciencia de la marca a
travs de programas en puntos de venta, publicitarios y promocionales.
2003 La meta de negocios de la Empresa es convertirse en la cervecera lder en la categora de Mejor Cerveza
creando y ofreciendo cervezas de alta calidad. Con el apoyo de una organizacin de venta muy completa
y bien capacitada, la Empresa busca lograr esta meta al aumentar la conciencia de la marca a travs de
programas publicitarios, de puntos de venta y promocionales.
Leo Burnett
1995 La misin de Leo Burnett Company es crear una publicidad superior. Segn palabras de Leo: "Nuestra
funcin principal en la vida es producir la mejor publicidad del mundo. Debe ser una publicidad tan
entrometida, tan atrevida, tan fresca, tan comprometedora, tan humana, tan creble y tan bien enfocada en
los temas e ideas que, de una sola vez y para siempre, d lugar a una reputacin de calidad, al tiempo que
produce ventas para el presente inmediato".
2000 Nuestra visin: Ser una fuente indispensable de ventaja competitiva para nuestros clientes.
Consultores

Nuestra misin: Trabajaremos con nuestros clientes como una comunidad de triunfadores cuyas ideas
dan lugar a marcas lderes a travs de la imaginacin y de una comprensin sensible y ms profunda del
comportamiento del ser humano.
2003 Estamos comprometidos a ser los mejores en el mundo en convertir a los compradores en personas que
creen en nosotros.

34
Celestial Seasonings
1995 Nuestra misin es crecer y dominar el mercado de ts especializados en Estados Unidos superando las
expectativas de nuestros clientes con los mejores ts fros y calientes 100 por ciento naturales,
empacados con la filosofa y el arte de Celestial, creando la experiencia ms valiosa. A travs del
liderazgo, la innovacin, el enfoque y el trabajo en equipo nos dedicamos a aumentar en forma continua
el valor para nuestros consumidores, clientes, empleados y accionistas con una organizacin de primera
calidad.
2000 Creemos en crear y vender productos sanos orientados hacia lo natural que nutran el cuerpo de las
personas y les levanten el nimo. Nuestros productos debe ser:
superiores en calidad
un buen valor
artsticos e
inspiradores
Nuestra funcin es desempear una parte activa al convertir este mundo en un lugar mejor sirviendo al
pblico de manera desinteresada. Creemos que podemos tener un impacto significativo haciendo ms
felices a las personas y logrando que lleven una vida ms sana a travs del uso de nuestros productos.
2003 Crear y vender productos sanos orientados hacia lo natural que nutran el cuerpo de las personas y les
levanten el nimo. Nuestros productos deben ser:
superiores en calidad
un buen valor
artsticos e
inspiradores
Nuestra funcin es desempear una parte activa al convertir este mundo en un mejor lugar sirviendo al
pblico de manera desinteresada. Creemos que podemos tener un impacto significativo haciendo ms
felices a las personas y logrando que lleven una vida ms sana a travs del uso de nuestros productos.

Intel Corporation
1995 Hacer un magnifico trabajo para nuestros clientes, empleados y grupos de referencia al ser el principal
proveedor de productos bsicos para la industria de las computadoras.
2000 La misin de Intel es ser el principal proveedor de productos bsicos para la economa mundial de
Internet.
2003 Somos el fabricante de chips semiconductores ms grande del mundo, pues ofrecemos soluciones de
tecnologa avanzada para las industrias de la computacin y la comunicacin. Nuestra meta es ser el
principal fabricante de productos bsicos para la economa mundial de Internet. Nuestros productos
incluyen chips, tarjetas y otros componentes semiconductores que constituyen los productos integrales
bsicos para computadoras, servidores y productos de redes y comunicacin. Ofrecemos productos en
diversos niveles de integracin, dando a nuestros clientes flexibilidad para crear sistemas de
computacin y comunicacin avanzados.
Saturn
1995 Comercializar vehculos desarrollados y fabricados en Estados Unidos que sean lderes mundiales en
calidad, costo y satisfaccin al cliente, a travs de la interaccin de personas, tecnologa y sistemas de
negocios, as como transferir conocimiento, tecnologa y experiencia a travs de General Motors.
2000 Ganarnos la lealtad de los dueos de Saturn y lograr el crecimiento de nuestra familia desarrollando y
comercializando vehculos fabricados en Estados Unidos que sean lderes mundiales en calidad, costo y
entusiasmo del cliente, a travs de la integracin de personas, tecnologa y sistemas de negocios.
2003 Ganarnos la lealtad de los dueos de Saturn y lograr el crecimiento de nuestra familia desarrollando y
comercializando vehculos fabricados en Estados Unidos que sean lderes mundiales en calidad, costo y
Consultores

entusiasmo del cliente, a travs de la integracin de personas, tecnologa y sistemas de negocios.


Fuentes: Patricia Jones y Larry Kahaner, Say It and Live It: The 50 Corporate Mission Statements that Hit the
Mark (Nueva York; Doubleday. 1995); y los sitios Web de estas empresas.

35
La estabilidad de la misin se refiere a la frecuencia de las modificaciones en la declaracin
de la misin de una empresa. De todos los componentes del plan estratgico, la misin es la
que debe cambiar con menos frecuencia. Es el nico elemento que es probable que
permanezca constante a travs de varias rondas de planeacin estratgica. Las metas, los
objetivos y los elementos del plan de marketing cambian con el tiempo, casi siempre como un
evento anual o trimestral. Sin embargo, al cambiar la misin, se mueve la piedra angular y
todo lo dems debe cambiar. La misin slo debe cambiar cuando ya no est en sincrona con
las capacidades de la empresa, cuando los competidores alejan a la empresa de ciertos
mercados, cuando la nueva tecnologa cambia la entrega de los beneficios a los clientes o
cuando la empresa identifica una nueva oportunidad que se adapta a sus fortalezas y
experiencia. Los cambios tecnolgicos, por ejemplo, pueden alterar de manera significativa o
incluso destruir la razn de existir de una empresa, como en el caso de los ferrocarriles. En
estos casos, quiz sea necesaria una revisin completa de la misin para asegurar la
supervivencia. Como estudiamos en el captulo 1, el crecimiento de Internet y el comercio
electrnico ha afectado muchas industrias. La importancia y el papel de los agentes de viajes,
los corredores de bolsa y los distribuidores de autos han cambiado en gran medida conforme
los clientes cambian su forma de comprar viajes, productos financieros y automviles. Las
organizaciones en stas y otras industrias se han visto obligados a reenfocar sus esfuerzos
mediante la redefinicin de la declaracin de su misin.
Declaraciones de misin enfocadas en los clientes. En aos recientes, las empresas se han
dado cuenta del papel que las declaraciones de misin desempean en sus esfuerzos de
marketing. Como consecuencia, estas declaraciones se han vuelto mucho ms orientadas hacia
el cliente. La vida y los negocios de las personas se enriquecen porque tratan con la
organizacin. Un enfoque en las utilidades dentro de la declaracin de la misin desplaza esta
orientacin hacia el cliente. Una orientacin hacia las utilidades significa que sucede algo
positivo para los dueos y directivos de una empresa, no necesariamente para el cliente u
otros grupos de referencia.
Por lo regular, las empresas que tienen mucho xito consideran a los clientes la prioridad
principal en su declaracin de la misin. Por ejemplo, la misin de Amazon.com es:
Ofrece la Mayor Variedad en la Tierra y la empresa ms centrada en los clientes de la Tierra,
donde stos encuentren y descubran todo lo que quieran comprar en lnea.
Una de las principales razones del xito de Southwest Airlines es su enfoque en los clientes.
La misin de Southwest no ha cambiado desde 1988.
La misin de Southwest Airlines es la dedicacin a la ms alta calidad de Servicio a Clientes
ofrecido con una sensacin de calidez, amabilidad, orgullo individual y Espritu de Empresa.
La declaracin de la misin del icono cultural Ben & Jerrys Ice Cream consiste en tres panes
relacionadas entre si, y es un buen ejemplo de la forma en que una organizacin puede
trabajar para tener un impacto positivo en los clientes y la sociedad:
Misin del producto: Elaborar, distribuir y vender helados y combinaciones de
sabores totalmente naturales de la ms alta calidad, con el compromiso continuo de
incluir ingredientes naturales y promover prcticas de negocios que respeten la Tierra
Consultores

y el Medio Ambiente.
Misin econmica: Manejar la Empresa sobre la base financiera continua del
crecimiento de la productividad, aumentando el valor para los accionistas e
incrementando las oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional para nuestros
empleados.

36
Misin social: Manejar la empresa de manera que reconozca activamente el papel
central que los negocios desempean en nuestra sociedad creando formas innovadoras
de mejorar la calidad de vida en el nivel local, nacional e internacional.
La tristemente famosa tragedia que se suscit en 1982 por el contenido de cianuro en el
Tylenol ilustra la necesidad de una declaracin de la misin orientada hacia el cliente.
Despus de varias muertes ocasionadas por alteraciones externas a las cpsulas de Tylenol el
pblico expres su preocupacin por la seguridad del popular analgsico. McNeilab, la
subsidiaria de Johnson &Johnson que comercializa el Tylenol, tom la decisin de retirar del
mercado todas las cpsulas de Tylenol a un costo directo de 100 millones de dlares. Cuando
se les pregunt sobre la dificultad para tomar esta decisin, los directivos dijeron que la
opcin era obvia debido a la declaracin deja misin de Johnson & Johnson. Esta declaracin,
creada por los fundadores de la empresa hace algunas dcadas, estableca que la
responsabilidad principal de Johnson & Johnson es con los mdicos, enfermeras, pacientes,
padres y nios que recomiendan o usan los productos de la empresa. Debido a esta
responsabilidad, la decisin para los directivos era sencilla: destruir todos los productos que
pudieran daar a la gente. Si la misin de Johnson & Johnsons se hubiera enfocado en la
maximizacin de las utilidades, los directivos quiz habran basado su decisin en las
probabilidades y las indemnizaciones por los daos anteriores. Como la misin estableca la
respuesta de la empresa ante la crisis, despus de la tragedia, Tylenol se convirti en el
participante ms prominente en el mercado de analgsicos. En una poca de crisis, el pblico
obtuvo una idea clara de las prioridades de la empresa. La compaa obtuvo un recordatorio
claro de las prioridades en su declaracin de la misin, una herramienta muy til en tiempos
difciles.7

Estrategia corporativa o de las unidades de negocios


Todas las organizaciones necesitan una estrategia corporativa, el esquema o medio central
para utilizar e integrar los recursos en las reas de produccin, finanzas, investigacin y
desarrollo, recursos humanos y marketing para realizar la misin de la organizacin y lograr
las metas y objetivos deseados. En el proceso de planeacin estratgica, aspectos como la
competencia, la diferenciacin, la diversificacin, la coordinacin de las unidades de negocios
y los aspectos ambientales tienden a fusionarse en las preocupaciones de la estrategia
corporativa. Por ejemplo, Pfizer, la empresa farmacutica ms grande del mundo, ha
enfrentado numerosos problemas estratgicos en aos recientes. Su fusin con Pharmacia en
2003 se llev a cabo con el propsito de reducir costos y fortalecer la participacin en el
mercado en diversas reas. Pfizer tambin ha tenido que enfrentar muchas demandas legales
relacionadas con el descubrimiento de Lipitor, el productivo medicamento de Pfizer para
reducir el colesterol. Al mismo tiempo, Pfizer ha investigado en forma activa nuevos
medicamentos para el tratamiento del SARS, la viruela y la malaria. Como muestra el ejemplo
de Pfizer, la planeacin estratgica corporativa es continua y ocurre en diversos frentes.
A menudo, las empresas ms grandes consideran benfico desarrollar estrategias separadas
para cada unidad de negocios estratgica (SBU; strategic business unit), subsidiaria, divisin,
lnea de producto o cualquier otro centro de productividad dentro de la empresa principal. La
estrategia de una unidad de negocios determina la naturaleza y direccin futura de cada
Consultores

unidad, incluidas sus ventanas competitivas, la distribucin de sus recursos y la coordinacin


de las reas de negocios funcionales (marketing, produccin, finanzas, recursos humanos,
etc.). Sony por ejemplo, tiene varias SBU, entre las que se incluyen Sony Music, Sony
Electronics, Sony Pictures y Sony Computer Entertainment. Cada una de estas unidades tiene
metas, objetivos y estrategias propios. En los negocios pequeos; la estrategia corporativa y

37
aquellas de las unidades de negocio son bsicamente iguales. Aunque empleamos ambos
trminos, la estrategia corporativa y de las unidades de negocio se aplican a todas las
organizaciones, desde las grandes corporaciones hasta los negocios pequeos y las
organizaciones no lucrativas.
Una consideracin importante para que una empresa determine su estrategia corporativa y de
las unidades de negocio son sus capacidades. Cuando una empresa posee capacidades que le
permiten cubrir las necesidades de sus clientes mejor que la competencia, se dice que tiene
una ventaja competitiva o diferencial. Aunque muchas ventajas se derivan de funciones ajenas
al marketing (como recursos humanos, investigacin y desarrollo, o produccin), estas
funciones a menudo crean importantes ventajas competitivas que se pueden explotar a travs
de las actividades de marketing. Por ejemplo, las inversiones estratgicas de Wal-Mart en
logstica permiten al detallista operar con costos de inventario ms bajos que sus
competidores, una ventaja que se traduce a precios ms bajos en las ventas al detalle. La
compaa 3M es famosa por su experiencia en investigacin y desarrollo. La ventaja de la
empresa en investigacin e innovacin permite que sus 48 unidades de negocios destaquen en
diversos mercados y categoras de productos.
Las ventajas competitivas no se pueden lograr por completo, a menos que los clientes meta las
consideren valiosas. El aspecto clave es la capacidad de la organizacin para convencer a sus
clientes de que sus ventajas son superiores a aquellas de la competencia. Wal-Mart ha podido
comunicar con efectividad su ventaja de precios bajos a sus clientes apegndose a una poltica
de precios bajos todos los das. La publicidad de la empresa se basa en este hecho y utiliza
una carita feliz para los precios bajos. Desde la logstica hasta la carita feliz, Wal-Mart es un
buen ejemplo de la razn por la que las percepciones de los clientes son lo ms importante al
crear y mantener una ventaja competitiva.

Metas y objetivos funcionales


El marketing y otras funciones de negocios deben respaldar la misin y las metas de la
organizacin, traducindolas en objetivos con mediciones cuantitativas especificas. Por
ejemplo, la meta corporativa o de una unidad de negocios de aumentar la recuperacin de la
inversin se podra convertir en el objetivo de marketing de aumentar las ventas, el objetivo
de produccin de reducir el costo de la materia prima, el objetivo financiero de volver a
equilibrar la cartera de inversiones de la empresa o el objetivo de recursos humanos de
aumentar la capacitacin y la productividad de los empleados. Todos los objetivos funcionales
se deben expresar en trminos claros y sencillos de modo que todo el personal entienda el tipo
y nivel de desempeo que la organizacin desea. En otras palabras, los objetivos se deben
escribir, de modo que su logro se mida con precisin. En el caso de los objetivos de
marketing, las unidades de medicin incluyen volumen de ventas (en dlares o unidades),
productividad por unidad, ganancia porcentual en participacin en el mercado, ventas por
metro cuadrado, compra promedio por cliente, porcentaje de clientes en el mercado meta de la
empresa que prefieren sus productos o algn otro logro mensurable.
Tambin es importante considerar todos los objetivos funcionales para cada periodo de
planeacin. Quiz en el periodo anterior no surgi ninguna estrategia para cubrir los objetivos
Consultores

establecidos. O quiz la implementacin de nueva tecnologa permiti a la empresa superar


sus objetivos en gran medida. En cualquiera de los casos, el realismo exige la revisin de los
objetivos funcionales a fin de que permanezcan constantes con la siguiente edicin del plan de
rea funcional.

38
Estrategia funcional
Las organizaciones disean estrategias funcionales para proporcionar una integracin total de
los esfuerzos que se enfocan en lograr los objetivos establecidos de las reas. En la
produccin, quiz stas comprendan estrategias para la adquisicin, el control del inventario
justo a tiempo o el almacenamiento. En recursos humanos, las estrategias relacionadas con el
reclutamiento, seleccin, retencin, capacitacin, evaluacin y compensacin de los
empleados a menudo constituyen la parte ms importante del proceso de toma de decisiones.
En la estrategia de marketing, el proceso se enfoca en seleccionar uno o ms mercados meta y
desarrollar una mezcla de marketing (producto, precio, promocin, distribucin) que satisfaga
las necesidades y deseos de los miembros de ese mercado meta. AutoZone, por ejemplo, se
dirige a los "mecnicos improvisados" que hacen las cosas ellos mismos ofreciendo una
amplia seleccin de refacciones automotrices, artculos de mantenimiento y accesorios a bajo
precio.
Las decisiones de las estrategias funcionales no se desarrollan en forma aislada. La estrategia
debe (1) adaptarse a las necesidades y propsitos del rea funcional en relacin con el logro
de sus metas y objetivos, (2) ser realista frente a los recursos disponibles y el ambiente de la
empresa y (3) ser consistente con la misin, las metas y los objetivos de la empresa. En el
contexto del proceso de planeacin estratgica en general, cada estrategia funcional se debe
evaluar para determinar su efecto en las ventas, los costos, la imagen y la productividad de la
organizacin.

Implementacin
La implementacin comprende las actividades que realmente llevan a cabo la estrategia de
rea funcional. Uno de los aspectos ms interesantes de la implementacin es que todos los
planes funcionales tienen por lo menos dos mercados meta: un mercado externo (es decir,
clientes, proveedores, inversionistas, empleados potenciales, la sociedad en general) y uno
interno (es decir, empleados, gerentes, ejecutivos). Esto ocurre debido a que los planes
funcionales, al ejecutarse, tienen repercusiones tanto dentro como fuera de la empresa. Incluso
los eventos que al parecer no tienen ninguna conexin entre si en finanzas o recursos humanos
pueden tener un efecto en los clientes de la empresa, los individuos y los negocios que
compran su producto.
A fin de que una estrategia funcional se implemente con xito, la organizacin debe depender
del compromiso y el conocimiento de sus empleados de su mercado meta interno. Despus de
todo, los empleados tienen la responsabilidad de realizar las actividades que van a
implementar la estrategia. Por esta razn, a menudo, las organizaciones ejecutan actividades
de marketing internas diseadas para obtener el compromiso y la motivacin de los
empleados a fin de implementar los planes funcionales.

Evaluacin y control
Las organizaciones disean la etapa de evaluacin y control de la planeacin estratgica para
coordinar las actividades planeadas con las metas y objetivos. En el panorama general, el
aspecto critico en esta etapa es la coordinacin entre las reas funcionales. Por ejemplo, la
Consultores

distribucin oportuna y la disponibilidad del producto casi siempre dependen de la produccin


exacta y puntual. Al mantener contact con el gerente de produccin, el gerente de marketing
garantiza la implementacin efectiva de la estrategia de marketing (asegurando la produccin
a tiempo) y, a largo plazo, mayor satisfaccin del cliente. La necesidad de coordinacin es
muy importante en marketing, donde el logro de la estrategia depende siempre de la ejecucin
coordinada con las otras estrategias funcionales.

39
La clave para la coordinacin es asegurarse de que las reas funcionales mantienen lneas de
comunicacin abiertas en todo momento. Aunque esto puede ser muy difcil, resulta til si la
cultura organizacional est orientada hacia los clientes internos y externos. Mantener el
enfoque en el cliente es muy importante durante todo el proceso de planeacin estratgica,
pero sobre todo en las etapas de implementacin, evaluacin y control. Los gerentes
funcionales deben tener la capacidad de ver las conexiones entre todas las decisiones de
negocios y actuar por el bien de la organizacin y sus clientes.
En algunos aspectos, la etapa de evaluacin y control del proceso de planeacin es un
principio y un fin. Por una parte, la evaluacin y el control ocurren despus de implementar
una estrategia. De hecho, la implementacin de cualquier estrategia no estaa completa sin la
evaluacin de su xito y la creacin de mecanismos de control para proporcionar y revisar la
estrategia o su implementacin, o ambas, si es necesario. Por otro lado, la evaluacin y el
control sirven como punto de inicio del proceso de planeacin en el siguiente ciclo. Como la
planeacin estratgica es un proceso sin fin, los directivos deben tener un sistema para vigilar
y evaluar los resultados de la implementacin en forma continua.

EL PLAN DE MARKETING
El resultado del proceso de planeacin estratgica que describimos en la primera parte de este
captulo es una serie de planes para cada rea funcional de la organizacin. Para el
departamento de marketing, el plan representa una detallada formulacin de las acciones
necesarias para llevar a cabo el programa de marketing. Piense en el plan de marketing como
un documento de accin, es el manual para la implementacin, la evaluacin y el control de
marketing. Con esto en mente, es importante hacer notar que el plan de marketing no es igual
al plan de negocios. Los planes de negocios, aunque casi siempre contienen un plan de
marketing, comprenden otros aspectos como la organizacin del negocio, as como la
administracin de la propiedad, las operaciones, la estrategia financiera, los recursos humanos
y los riesgos. Aunque los planes de negocios y de marketing son sinnimos, muchos negocios
pequeos consolidan su planes corporativos, de unidades de negocios y de marketing en un
solo documento.
Un buen plan de marketing requiere de gran cantidad de informacin proveniente de varias
fuentes diferentes. Una consideracin importante al reunir toda esta informacin es estar al
pendiente del panorama general al mismo tiempo que se cuidan los detalles. Para esto es
necesario ver el plan de marketing como un todo, en lugar de un grupo de elementos
relacionados. Por desgracia, la adopcin de una perspectiva holstica es difcil en la prctica.
Es fcil participar en el desarrollo de la estrategia de marketing slo para descubrir ms
adelante que la estrategia no es apropiada para los recursos o el ambiente de marketing de la
empresa. La caracterstica distintiva de un plan de marketing bien desarrollado es su
capacidad para lograr las metas y objetivos que establece.
En las secciones siguientes, estudiamos el plan de marketing con ms detalle, incluida la
estructura de un plan de marketing tpico. Dicha estructura coincide con las hojas de trabajo
del plan de marketing en el Apndice A y las muestras de planes en el Apndice B. Al trabajar
Consultores

con la estructura del plan de marketing, tenga en mente que ste se puede redactar de varias
formas. Es posible desarrollar estos planes para productos, marcas, mercados meta o
industrias especficos. De modo similar, un plan de marketing se puede enfocar en un
elemento especfico de la mezcla de marketing, como el plan de desarrollo de un producto, un
plan promocional, un plan de distribucin o un plan de precios.

40
Estructura del plan de marketing
Todos los planes de marketing deben estar bien organizados para garantizar que toda la
informacin relevante se considera e incluye. La figura 2.3 ilustra la estructura o la
distribucin de un plan de marketing tpico. Decimos que esta distribucin es "tpica", pero
existen muchas otras formas de organizar un plan de marketing. Aunque la distribucin real
utilizada no es muy importante, la mayor parte de los planes comparten los elementos
comunes que aqu describimos.
Sin importar la estructura utilizada para desarrollar un plan de marketing, es preciso tener en
mente que una estructura adecuada es:
Completa; Tener una estructura completa es esencial para garantizar que no se omite
informacin importante. Desde luego, es probable que no todos los elementos de la estructura
sean pertinentes para la situacin presente, pero por lo menos se considera cada uno de ellos.
Flexible: Aunque es esencial tener una estructura completa, nunca debemos sacrificar la
flexibilidad. Cualquier estructura que elija debe ser suficientemente flexible para adaptarse a
las necesidades nicas de la situacin. Como todas las situaciones y organizaciones son
diferentes, el uso de una estructura demasiado rgida afecta en forma negativa el proceso de
planeacin.

FIGURA 2.3 PLAN DE ESTRUCTURA DE MARKETING


I. Resumen ejecutivo
a. Sinopsis
b. Principales aspectos del plan de marketing
II. Anlisis de situacin
a. Anlisis del ambiente interno
b. Anlisis del ambiente para el cliente
c. Anlisis del ambiente externo
III. Anlisis SWOT (Fortalezas, debilidades, oportunidades y peligros)
a. Fortalezas
b. Debilidades
c. Oportunidades
d. Amenazas
e. Anlisis de la matriz SWOT
f. Establecimiento de un enfoque estratgico
IV. Metas y objetivos de marketing
a. Metas de marketing
b. Objetivos de marketing
V. Estrategias de marketing
a. Mercado meta primario y mezcla de marketing
b. Mercado meta secundario y mezcla de marketing
VI. Implementacin de marketing
a. Problemas estructurales
b. Actividades tcticas de marketing
VII. Evaluacin y control
a. Control formal de marketing
b. Control informal de marketing
c. Evaluaciones financieras
Consultores

Consistente: La consistencia entre la estructura del plan de marketing y la estructura de los


planes de otras reas funcionales es una consideracin importante. La consistencia tambin
incluye la relacin de la estructura del plan de marketing con el proceso de planeacin
utilizado en los niveles corporativo y de cada unidad de negocios. El hecho de mantener una

41
consistencia garantiza que los ejecutivos y empleados ajenos a marketing entendern el plan
de marketing y el proceso de planeacin.
Lgica: Como los planes de marketing se deben vender por si mismos a los directivos, su
estructura debe fluir en forma lgica. Una estructura ilgica podra obligar a los directivos a
rechazar o destinar pocos fondos para el plan de marketing.
La estructura del plan de marketing que aqu estudiamos tiene la capacidad de cubrir estos
cuatro puntos. Aunque es completa, es posible adaptarla a los requisitos nicos de su
situacin.
Resumen ejecutivo. El resumen ejecutivo es una sinopsis del plan de marketing en general,
con una estructura que comunica la esencia de la estrategia de marketing y su ejecucin. El
propsito del resumen ejecutivo es proporcionar un panorama general del plan, de modo que
el lector identifique con rapidez los aspectos o preocupaciones clave relacionados con su
funcin en la implementacin de la estrategia de marketing. Por tanto, el resumen ejecutivo
no proporciona la informacin detallada que encontramos en las secciones siguientes ni
ninguna otra informacin detallada que apoye el plan final. En lugar de ello, esta sinopsis es
una introduccin a los aspectos principales del plan de marketing, que incluyen proyecciones
de ventas, costos y medidas para evaluar el desempeo. Adems de la esencia del plan de
marketing, el resumen ejecutivo debe identificar el alcance y el marco de tiempo para el plan.
La idea es dar al lector una idea rpida de lo que el plan abarca y el tiempo para su ejecucin.
Personas dentro y fuera de la organizacin pueden leer el resumen ejecutivo por razones que
no sean la planeacin de marketing ni la implementacin. Muchos de los usuarios de un plan
de marketing ignoran algunos detalles debido al papel que desempean. El director ejecutivo,
por ejemplo, quiz se preocupa ms por el costo general y las ganancias esperadas y menos en
la implementacin del plan. Las instituciones financieras o los banqueros inversionistas tal
vez quieran leer el plan de marketing antes de aprobar el financiamiento necesario. De modo
similar, en ocasiones, proveedores, inversionistas u otras personas que tienen algn inters en
el xito de la organizacin tienen acceso al plan de marketing. En estos casos, el resumen
ejecutivo es crucial, ya que debe comunicar un panorama general conciso del plan y sus
objetivos, costos e ingresos.
Aunque el resumen ejecutivo es el primer elemento de un plan de marketing, siempre debe ser
el ltimo en redactarse porque ser ms fcil (y significativo) escribirlo despus de desarrollar
todo el plan. Existe otra razn para redactar el resumen ejecutivo al ltimo: quiz sea el nico
elemento del plan de marketing que lean muchas personas. Como resultado de ello, el
resumen ejecutivo debe representar con exactitud todo el plan de marketing.
Anlisis de situacin. La siguiente seccin del plan de marketing es el anlisis de situacin,
que resume toda la informacin pertinente obtenida acerca de tres ambientes clave: el
ambiente interno, el ambiente para los clientes y el ambiente externo a la empresa. El anlisis
de ste ltimo incluye factores externos relevantes (competitivos, econmicos, sociales,
polticos/ legales y tecnolgicos) que ejercen presiones directas e indirectas considerables
sobre las actividades de marketing de la empresa. El anlisis del ambiente para el cliente,
estudia la situacin actual en cuanto a las necesidades del mercado meta (de consumo o de
Consultores

negocio a negocio), los cambios anticipados en estas necesidades y la forma en que la


empresa cubre esas necesidades en la actualidad. El anlisis del ambiente interno de la
compaa considera aspectos como la disponibilidad y el manejo de los recursos humanos, la
edad y la capacidad del equipo o la tecnologa, la disponibilidad de los recursos financieros y
el poder y las luchas polticas en la estructura de la empresa. Adems, esta seccin resume los
objetivos de marketing y el desempeo actual de la compaa.

42
Un anlisis de situacin claro y completo es aquel que se realiza sobre las partes ms difciles
del desarrollo de un plan de marketing. Esta dificultad surge debido a que el anlisis debe ser
completo y al mismo tiempo estar enfocado en los aspectos clave, a fin de evitar la sobrecarga
de informacin, una tarea que en realidad los avances en la tecnologa de la informacin
vuelven ms complicada. La informacin para un anlisis de situacin se puede obtener
internamente a travs del sistema de informacin de marketing o la intranet de la empresa o
quiz se tenga que obtener externamente a travs de la investigacin de mercados primaria o
secundaria. De cualquier forma, a menudo, el reto consiste en tener que analizar demasiados
datos e informacin, en lugar de no tener suficientes.
Anlisis SWOT (Fortalezas. Debilidades, Oportunidades y Peligros). El anlisis SWOT se
enfoca en los factores internos (fortalezas y debilidades) y los factores externos
(oportunidades y amenazas) derivados del anlisis de situacin en la seccin anterior, que da a
la empresa ciertas ventajas y desventajas al satisfacer las necesidades de su(s) mercado(s)
meta. Es necesario analizar estas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en
relacin con las necesidades del mercado y la competencia. Este anlisis ayuda a la empresa a
determinar lo que hace bien y las reas en las que necesita mejorar.
Aunque el anlisis SWOT no es inherentemente difcil, es muy comn que tanto ejecutivos
como estudiantes cometan errores al separar los asuntos internos de los externos. Las
fortalezas y debilidades son aspectos internos nicos de la empresa que realiza el anlisis, las
oportunidades y peligros son asuntos externos que existen independientes de la empresa que
lleva a cabo el anlisis. Un error comn es confundir las alternativas estratgicas en
oportunidades. Sin embargo, las alternativas pertenecen al anlisis de la estrategia de
marketing, y no al SWOT.
El anlisis SWOT ha tenido mayor aceptacin debido a que es una estructura sencilla para
organizar y evaluar la posicin estratgica de una empresa al desarrollar un plan de marketing.
Sin embargo, como cualquier herramienta til, se puede utilizar de manera equivocada a
menos que llevemos a cabo la investigacin adecuada a fin de identificar las variables clave
que afectarn el desempeo de la empresa.
Metas y objetivos de marketing. Las metas y objetivos de marketing son declaraciones
frmales de los resultados deseados y esperados derivados del plan de marketing. Las metas
son declaraciones generales que se lograrn a travs de la estrategia de marketing. La funcin
principal de las metas es guiar el desarrollo de los objetivos y ofrecer una direccin para las
decisiones sobre la distribucin de los recursos. Los objetivos de marketing son ms
especficos y esenciales para la planeacin. Se deben establecer en trminos cuantitativos para
permitir una medicin lo mas precisa posible. La naturaleza cuantitativa de los objetivos de
marketing los hace que sean ms fcil de implementar, despus del desarrollo de la estrategia.
Esta seccin del plan de marketing se basa en un estudio detallado del anlisis SWOT y debe
contener los objetivos relacionados con la combinacin de las fortalezas, con las
oportunidades y/o la conversin de las debilidades o los peligros. Es importante recordar que
ni las metas ni los objetivos se pueden desarrollar sin una declaracin de la misin definida
con claridad. Las metas de marketing deben ser consistentes con la misin de la empresa. De
modo similar, los objetivos de marketing deben fluir de las metas de marketing.
Consultores

Estrategia de marketing. La seccin de la estrategia en el plan de marketing resume la forma


como la empresa va a lograr sus objetivos. En el capitulo 1, dijimos que las estrategias de
marketing comprenden la seleccin y el anlisis de los mercados meta, as como la creacin y
el mantenimiento de la mezcla de marketing apropiada (producto, distribucin, promocin y
precio) para satisfacer las necesidades de esos mercados meta. Es en este nivel en el que la

43
empresa explicar con detalle cmo va a lograr una ventaja competitiva haciendo algo mejor
que la competencia: sus productos debern ser de ms alta calidad que los de sus
competidores, sus precios debern ser consistentes con el nivel de calidad (valor), sus
mtodos de distribucin tendrn que ser lo ms eficientes posible y sus promociones debern
ser ms efectivas al comunicarse con los clientes meta. Tambin es importante que la empresa
trate de que estas ventajas sean constantes. Por consiguiente, en el sentido ms general, la
estrategia de marketing se refiere a la manera en que la empresa va a manejar sus relaciones
con los clientes de modo que le d una ventaja sobre la competencia.
El desarrollo de la estrategia de marketing es la parte ms importante del plan de marketing.
Por consiguiente, dedicamos mas de la mitad de este libro, de los captulos 5 a 11, a estudiar
el marketing meta, el manejo de las relaciones con los clientes y el desarrollo de la mezcla de
marketing.
Implementacin de marketing. La seccin de la implementacin del plan de marketing
describe la forma en que se van a ejecutar las estrategias de marketing. Esta seccin del plan
responde varias preguntas acerca de las estrategias de marketing resumidas en la seccin
anterior:
1. Qu actividades especficas se van a realizar?
2. Cmo se van a realizar estas actividades?
3. Cundo se van a realizar estas actividades?
4. Quin es responsable de la realizacin de estas actividades?
5. Cmo se va a vigilar la realizacin de las actividades planeadas?
6. Cunto van a costar estas actividades?

Sin un plan adecuado para la implementacin, el xito de la estrategia de marketing est en


peligro. Por esta razn, la etapa de la implementacin del plan es tan importante como la
estrategia de marketing. Asimismo, debemos recordar que la implementacin busca obtener el
apoyo de los empleados: los empleados son los que implementan las estrategias de marketing,
y no las organizaciones. Como resultado de ello, aspectos como liderazgo, motivacin de los
empleados, comunicacin y capacitacin de los empleados son crticos para el xito de la
implementacin.
Evaluacin y control. La ltima seccin del plan de marketing explica con detalle cmo se
van a evaluar y controlar sus resultados. El control de marketing comprende el
establecimiento de normas de desempeo, la evaluacin del desempeo real comparndolo
con estas normas y el hecho de emprender una accin correctiva si es necesaria para reducir
las discrepancias entre el desempeo real y el deseado. Las normas del desempeo se pueden
basar en los incrementos en el volumen de ventas, la participacin en el mercado o la
productividad; o incluso en las normas publicitarias como el reconocimiento del nombre de la
marca. Sin importar la norma seleccionada, es necesario llegar a un acuerdo acerca de todas
las medidas del desempeo antes de evaluar los resultados del plan. Los datos sobre el
desempeo interno y las relaciones externas se deben identificar y vigilar para garantizar la
Consultores

evaluacin y el diagnstico apropiados antes de emprender las acciones correctivas.


La evaluacin financiera del plan de marketing tambin es un componente importante de la
evaluacin y el control. Los clculos de los costos, las ventas y las ganancias determinan las
proyecciones financieras. En realidad, las consideraciones del presupuesto desempean un
papel clave en la identificacin de estrategias alternativas. Es preciso vigilar en todo momento

44
las realidades financieras de la empresa. Por ejemplo, el hecho de proponer una expansin a
nuevas reas geogrficas o la alteracin de los productos sin tener los recursos financieros
seria un desperdicio de tiempo energa y oportunidades. Aun cuando existen fondos
disponibles, la estrategia debe ser un "buen valor" y ofrecer una recuperacin de la inversin
aceptable para formar parte del plan definitivo.
Por ultimo, en caso de que se determine que el plan de marketing no concuerda con las
expectativas, la empresa puede utilizar muchas herramientas para sealar las causas
potenciales de las discrepancias. Una de ellas es la auditora de marketing, un anlisis
sistemtico de los objetivos, la estrategia y el desempeo de marketing de la empresa. La
auditora asla las debilidades en el plan de marketing y recomienda acciones para mejorar el
desempeo. La etapa de control del proceso de planeacin tambin define las acciones que es
posible emprender para reducir las diferencias entre el desempeo planeado y el real.

Uso de la estructura del plan de marketing


En el Apndice A, encontrar una serie de hojas de trabajo para el plan de marketing que
amplan su estructura en un marco de trabajo ms completo para desarrollar un plan de
marketing. Estas hojas de trabajo estn diseadas para ser completas, flexibles y lgicas. La
consistencia de esta estructura con otros documentos para la planeacin depende de la
estructura de planeacin que se utilice en las otras reas funcionales de una organizacin. Sin
embargo, esta estructura puede ser consistente con las dems estrategias funcionales.
Aunque quiz no utilice las hojas de trabajo en su totalidad, por lo menos deber revisarlas
para tener la seguridad de que est presente toda la informacin importante. Como ver, los
planes de marketing de muestra que proporcionamos en el Apndice B utilizan esta misma
estructura. Sin embargo, no corresponde exactamente porque se adapt a las caractersticas de
distintas situaciones de planeacin. Tambin encontrar ejemplos adicionales de un plan de
marketing en el sitio Web del libro (http://ferrell.swlearning.com).
Antes de seguir adelante, ofrecemos los consejos siguientes para utilizar la estructura para
desarrollar un plan de marketing:
Planee can anticipacin. La redaccin de un plan de marketing completo consume mucho
tiempo, sobre todo si ste se desarrolla por primera vez. En un principio, invertir la
mayor parte del tiempo en el anlisis de situacin. Aunque este anlisis es muy exigente,
sin l, el plan de marketing tiene pocas probabilidades de xito.
Revise, revise, revise. Despus del anlisis de situacin, invertir la mayor parte del
tiempo en revisar los elementos restantes del plan de marketing para tener la certeza de
que combinan entre si. Una vez que elabore un primer borrador del plan, deber dejarlo a
un lado durante uno o dos das. Luego, revise el plan con una nueva perspectiva y adapte
las secciones que necesiten algn cambio. Como el proceso de revisin siempre tarda ms
tiempo del esperado, es recomendable iniciar el proceso de planeacin con mucha
anticipacin a la fecha de entrega del plan.
Sea creativo. La efectividad de un plan de marketing depende de la informacin que
Consultores

contiene, as como el esfuerzo y la creatividad relacionados con su creacin. Un plan que


se desarrolla a medias slo quedar en el olvido.
Emplee el sentido comn y el buen Juicio. Redactar un plan de marketing es un arte. El
sentido comn y el buen juicio son necesarios para clasificar toda la informacin, eliminar
las estrategias deficientes y desarrollar un plan de marketing adecuado. Los directivos

45
siempre deben ponderar la informacin segn su exactitud, adems de basarse en su
intuicin al tomar las decisiones de marketing.
Piense con anticipacin en la implementacin. Al desarrollar el plan, siempre debe tener
en mente cmo se va a implementar. Las estrategias de marketing efectivas que nunca ven
la luz del da no ayudan a que la organizacin logre sus metas. Los planes de marketing
adecuados son realistas y se adaptan a los recursos de la organizacin.
Actualice el plan con regularidad. Una vez que el plan de marketing se desarrolla e
implementa, es preciso actualizarlo de manera regular con la recopilacin de datos e
informacin nuevos. Muchas organizaciones actualizan sus planes de marketing cada
trimestre para garantizar que la estrategia de marketing siga siendo consistente con los
cambios en los ambientes interno, externo y para los clientes. Segn este enfoque, siempre
tendr un plan de trabajo que cubre los 12 meses futuros.
Comunicacin con los dems. Un aspecto Critico del plan de marketing es la capacidad de
comunicarlo a los colegas, en especial a los directivos que buscan en l una explicacin de
la estrategia de marketing, as como una justificacin de los recursos necesarios, como el
presupuesto de marketing. El plan de marketing tambin se comunica con los gerentes de
lnea y otros empleados ofrecindoles puntos de referencia para ilustrar el progreso de la
implementacin. Una encuesta realizada entre ejecutivos de marketing acerca de la
importancia del plan de marketing revel que:
.... el proceso de preparacin del plan es ms importante que el documento mismo... un plan de
marketing capta la atencin. Hace que el equipo de marketing se concentre en el mercado, en
los objetivos de la empresa y en las estrategias y tcticas apropiadas para esos objetivos. Es un
mecanismo para sincronizar las acciones.
Las investigaciones demuestran que las organizaciones que desarrollan planes de
marketing formales por escrito suelen estar mejor integradas en todas las reas
funcionales, son ms especializadas y estn ms descentralizadas en cuanto a la toma de
decisiones. El resultado final de estos esfuerzos de planeacin de marketing es un mejor
desempeo financiero y de marketing.

Propsitos e importancia del plan de marketing


Es necesario entender los propsitos de un plan de marketing a fin de apreciar su importancia.
Un buen plan de marketing cubre en forma detallada estos cinco propsitos:
1. Explica las situaciones presentes y futuras de una organizacin. Lo anterior incluye
anlisis de situacin y SWOT, y el desempeo pasado de la empresa.
2. Especifica los resultados esperados (metas y objetivos), de modo que la organizacin
puede anticipar su situacin al final del periodo de planeacin.
3. Describe las acciones especificas que se deben emprender de modo que es posible
asignar la responsabilidad de cada una de las acciones.
4. Identifica los recursos que se van a necesitar para emprender las acciones planeadas.
5. Permite vigilar cada accin y sus resultados, de modo que es posible implementar los
Consultores

controles. La retroalimentacin por parte de la vigilancia y el control proporciona


informacin para iniciar una vez ms el ciclo de planeacin en el siguiente periodo.
Estos cinco propsitos son muy importantes para muchas personas en la empresa. Los
gerentes de lnea tienen un inters particular en el tercero porque son responsables de
garantizar la implementacin de las acciones de marketing. Los gerentes de nivel intermedio

46
tienen un inters especial en el quinto propsito, ya que quieren estar seguros de que se
pueden realizar cambios tcticos en caso de ser necesarios. Estos gerentes tambin deben
tener la capacidad de evaluar la razn por la que la estrategia de marketing tiene xito o
fracasa.
Sin embargo, la preocupacin ms importante en cuanto al xito recae en el cuarto propsito.
El plan de marketing es el medio de comunicar la estrategia a los directivos para que tomen
las decisiones crticas acerca de la distribucin productiva y eficiente de los recursos. Planes
de marketing que parecen apropiados pueden fracasar en su implementacin si no tienen los
fundamentos adecuados. Es importante recordar que el marketing no es la nica funcin de
negocios que compite por los recursos. Otras funciones como finanzas, investigacin y
desarrollo y recursos humanos tienen planes estratgicos propios. Por esta razn, es
importante que el plan de marketing se venda slo a los directivos.

Aspectos organizacionales del plan de marketing


Quin redacta el plan de marketing? En muchas organizaciones, el gerente de marketing, el
gerente de marca o el gerente de producto escribe el plan de marketing. Algunas
organizaciones desarrollan estos planes a travs de comits. Otras contratan a asesores
profesionales de marketing para que elaboren el plan. Sin embargo, en la mayor parte de las
empresas, la responsabilidad de la planeacin recae en el nivel de un vicepresidente de
marketing o un director de marketing. El hecho de que los directivos desarrollan la mayor
parte de los planes de marketing no necesariamente refuta la lgica de pedir al gerente de
marca o de producto que elabore el plan. Sin embargo, a excepcin de las organizaciones
pequeas en donde una persona desarrolla y aprueba el plan, la autoridad para aprobar el plan
de marketing recae casi siempre en los directivos. En esta etapa, stos por lo general formulan
dos preguntas importantes:
1. El plan de marketing propuesto lograr las metas y los objetivos corporativos, de
marketing y de las unidades de negocios?
2. Existen usos alternativos de los recursos que cubran los objetivos corporativos o de
las unidades de negocios mejor que el plan de marketing presentado?
En la mayor parte de los casos, la aprobacin definitiva corresponde al presidente o el director
ejecutivo de la empresa. Muchas organizaciones tienen tambin comits ejecutivos que
evalan y vigilan los planes de marketing antes de su presentacin ante el ejecutivo encargado
de la aprobacin. Al final, sin importar quin elabore el plan de marketing, ste debe ser claro
y convincente para obtener la aprobacin de las personas que se encargan de tomar las
decisiones y realizar las evaluaciones. Asimismo, es crucial que estos individuos tomen
decisiones eficientes y oportunas en relacin con el plan de marketing. A fin de que el plan
tenga todas las probabilidades de xito, debe pasar muy poco tiempo entre la elaboracin del
plan y su implementacin.
Un vez aprobado el plan de marketing, sigue enfrentando muchos obstculos antes de que sus
programas ofrezcan algn beneficio. Un problema importante comprende el horizonte de
tiempo relativo de los grupos de referencia clave de la organizacin, sobre todo sus directivos
Consultores

e inversionistas. Es muy comn que las empresas estadounidenses ignoren la estrategia a


largo plazo y se concentren en los resultados a corto plazo como las utilidades, la
capitalizacin del mercado y el precio de las acciones. Por desgracia, muchas actividades de
marketing, como la publicidad para crear conciencia de la marca, slo producen resultados a
mediano y largo plazo. Cuando el plan de marketing no produce resultados inmediatos,
muchas empresas cambian a estrategias a mediano plazo, en lugar de esperar los resultados.

47
Por ejemplo, Apple Computer ha cambiado su enfoque estratgico en muchas ocasiones,
provocando que el cliente confunda sus productos. Estas situaciones no necesariamente son el
resultado de una planeacin inadecuada. En muchos casos, la estructura de compensaciones
de la organizacin hace que los directivos se concentren en los resultados financieros a corto
plazo. El resultado final: las empresas extranjeras, en especial las japonesas, representan una
amenaza seria para la mayor parte de los negocios estadounidenses debido a su planeacin a
largo plazo.

FIGURA 2.4 LOS PRINCIPALES PROBLEMAS AL DESARROLLAR E IMPLEMENTAR UN


PLAN DE MARKETING

Comunicacin inadecuada
Dificultades entre sitios/ pases
Fuerzas del ambiente de marketing
Informacin inadecuada
Los directivos no tienen habilidades para los negocios/ capacitacin
No ven el panorama general
Falta de comprensin de los clientes
Creacin de un imperio individual para cada gerente
Posicin/ fuerzas de monopolio en un mercado
Enfoque de arriba hacia abajo para la planeacin
Tiempo para realizar las actividades de planeacin
Participacin funcional/ compromiso de los equipos insuficientes
Arrogancia/ xito aparente del negocio
Falta de entusiasmo entre las personas ajenas al marketing
Rotacin o falta de personal
Resistencia al cambio
Adaptacin a la estrategia corporativa
El marketing se compara con la promocin
El plan no se pone en prctica
No se valora la planeacin

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%


Fuente: Linden Simkin, "Barriers Impeding Effective Implementation of Marketing Plans A training Agenda", Journal of
Business and Industrial Marketing, num. 17 (Invierno de 2002): p. 13. Autorizacin otorgada por Emerald Group Publishing
Corp., http:/www.emeraldinsight.com.

PLANEACIN ESTRATGICA EN LA ORGANIZACIN ORIENTADA HACIA EL


MERCADO
En las ltimas dos dcadas, muchas empresas han cambiado el enfoque y el contenido de sus
planes de marketing. De estos cambios, uno de los que los planeadores de marketing
mencionan con ms frecuencia es un nfasis ms significativo en el cliente. Para la mayor
Consultores

parte de las empresas, este cambio ha requerido de un cambio en el enfoque, de los productos
de la compaa a los requisitos nicos de segmentos especficos del mercado meta. Otros
cambios importantes en los planes de marketing incluyen un mejor anlisis de la competencia,
objetivos y mediciones ms especficos y una planeacin ms razonada y realista.

48
El enfoque en el cliente no ha sido la caracterstica distintiva de la planeacin estratgica a
travs de los aos. A principios del siglo XX, la planeacin se enfocaba en los ideales de la
produccin, como la eficiencia y la calidad. El pionero en la fabricacin automotriz Henry
Ford tiene el crdito de la afirmacin acerca de que los clientes pueden tener un auto del color
que quieran, siempre y cuando sea negro. Esta mentalidad, aunque en su poca funcionaba
bien, significa que la planeacin estratgica no tornaba en cuenta las necesidades y deseos del
cliente. En la actualidad, los autos, camiones y los diversos vehculos particulares se fabrican
en una variedad de colores que Henry Ford jams hubiera imaginado. Para mediados del siglo
xx, la planeacin estratgica se enfocaba en vender los productos a los clientes en lugar de
fabricar productos para los clientes. Las estrategias de marketing de esa poca se
concentraban en superar la resistencia del cliente convencindolo de comprar los productos
sin importar si los necesitaba o no. En la actualidad, ya no existe la venta de aspiradoras,
cepillos o enciclopedias de puerta en puerta.
La piedra angular del pensamiento y la practica del marketing durante los ltimos aos del
siglo XX fue el concepto de marketing, que se enfocaba en la satisfaccin del cliente y el
logro de los objetivos de la empresa. Tener una orientacin hacia el mercado o el cliente
significaba poner en primer lugar las necesidades y deseos del cliente. Este cambio en la
forma de pensar dio lugar al crecimiento de la investigacin de mercados para determinar las
necesidades no cubiertas del cliente y los sistemas para satisfacer esas necesidades. Las
organizaciones de marketing del siglo XXI van un paso ms all del concepto de marketing
para concentrarse en las relaciones a largo plazo que agregan valor con clientes, empleados,
proveedores y otros socios. El enfoque cambi de las transacciones con el cliente a las
relaciones con el cliente, y de la competencia a la colaboracin.
Las empresas orientadas hacia el mercado son aquellas que generan, extienden y responden
con xito a la informacin del mercado. Estas compaas se concentran en el anlisis del
cliente, el anlisis de sus competidores y la integracin de los recursos de la empresa para
proporcionar valor y satisfaccin al cliente, as como utilidades a largo plazo. Para tener xito,
las empresas deben enfocar sus esfuerzos y recursos hacia la comprensin de los clientes a fin
de mejorar su capacidad para generar ventajas competitivas constantes."Al crear culturas
organizacionales que pongan a los clientes en primer lugar, las empresas orientadas hacia el
mercado suelen tener un desempeo de alto nivel y cosechan los beneficios de tener clientes
ms satisfechos.
A fin de que una organizacin est orientada realmente hacia el mercado, debe dar lugar a una
cultura corporativa que coloque a los clientes en el primer lugar de la jerarqua
organizacional. La figura 2.5 ilustra la diferencia entre una estructura organizacional
tradicional y orientada hacia el mercado. Una estructura tradicional con frecuencia es muy
autoritaria y la autoridad para tomar las decisiones emana de la parte de arriba de la jerarqua.
Los empleados de primera lnea deben "responder" a los gerentes de primera lnea, quienes a
su vez responden a los gerentes de nivel intermedio, que responden a los directivos, y as
sucesivamente. Sin embargo, una estructura orientada hacia el mercado cambia este enfoque
para descentralizar la toma de decisiones. En este tipo de organizacin, cada uno de los
niveles de la empresa se enfoca en cubrir las necesidades del cliente.
Consultores

En una organizacin orientada hacia el mercado, cada nivel "responde" a los niveles que estn
arriba de l emprendiendo las acciones necesarias para garantizar la realizacin eficiente de su
trabajo. En este caso, el papel del director ejecutivo es asegurarse de que sus empleados
tengan todo lo necesario para realizar bien su trabajo. Esta "mentalidad de ayuda" incluye
eliminar los obstculos; proporcionar los recursos; y convertirse en maestro, porrista y

49
entrenador." Este mismo enfoque se sigue en todos los niveles de la organizacin, incluidos
los clientes.

FIGURA 2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL TRADICIONAL VERSUS ORIENTADA HACIA


EL MERCADO

Dir. Dir.
ejecutivo ejecutivo

Gerentes Competencia Gerentes


Intermedios Intermedios

Empleados de Empleados de
primera lnea primera lnea

Clientes

Organizaciones tradicionales

Clientes

Empleados de Empleados de
primera lnea primera lnea

Gerentes Cooperacin Gerentes


Intermedios Intermedios

Director Director
Ejec. Ejec.

Organizaciones orientadas hacia el mercado

Por tanto, el trabajo de un gerente de primera lnea consiste en asegurarse de que los
empleados de primera lnea sean capaces y eficientes. El resultado final del diseo orientado
hacia el mercado es un enfoque total en las necesidades de los clientes.
En el ambiente de negocios actual, una orientacin hacia los clientes requiere tambin de que
los proveedores e incluso los competidores de la organizacin estn orientados hacia los
Consultores

clientes. Aunque las empresas competidoras pueden seguir sirviendo a sus clientes en forma
independiente, los clientes tambin pueden recibir el servicio a travs de esfuerzos de
cooperacin que colocan a los clientes en los primeros lugares de los intereses competitivos.
El acuerdo de servicio entre FedEx y el Servicio Postal Estadounidense que mencionamos en
el captulo 1 es un buen ejemplo de una alianza orientada hacia el cliente, as como la

50
sociedad de Toyota con General Motors para producir el Toyota Cerolla, el Chevrolet Prizm y
otros vehculos basados en las nuevas tecnologas de combustible.

AVANZADO

Ahora que cuenta con una comprensin bsica del proceso de planeacin estratgica de
marketing, centraremos nuestra atencin en el desarrollo del plan de marketing. Los captulos
subsecuentes siguen una secuencia que coincide con la estructura del plan de marketing que
estudiamos en este captulo. En el capitulo siguiente, nos concentramos en la generacin y la
diseminacin de la informacin de marketing, incluido un anlisis a fondo de los ambientes
interno, externo y para los clientes.

PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPITULO 2

Planeacin estratgica de marketing:


Se puede considerar como un embudo, con las decisiones generales fluyendo en
decisiones ms especficas conforme el proceso pasa por las etapas de planeacin
subsecuentes.
Comprende el establecimiento de una misin organizacional, una estrategia corporativa o
de la unidad de negocios, las metas y los objetivos de marketing, la estrategia de
marketing y por ltimo un plan de marketing.
Debe ser consistente con la misin de la organizacin y la estrategia corporativa o de la
unidad de negocios.
Debe estar coordinada con todas las reas de negocios funcionales para garantizar que las
metas y objetivos de la organizacin se consideren en el desarrollo de cada plan funcional,
uno de los cuales es el plan de marketing.
Establece metas y objetivos en el nivel de marketing que apoyan la misin, las metas y los
objetivos de la organizacin.
Desarrolla una estrategia de marketing que incluye la seleccin y el anlisis de los
mercados meta, as como la creacin y el mantenimiento de una mezcla de marketing
apropiada para satisfacer las necesidades del cliente en esos mercados meta.
Da como resultado un plan estratgico de marketing que resume las actividades y los
recursos necesarios para lograr la misin de la organizacin y alcanzar sus metas y
objetivos.

La misin de la organizacin:
Responde la pregunta general: "En qu negocio estamos?"
Consultores

Identifica la razn de ser de la empresa y su filosofa operativa bsica al responder cinco


preguntas bsicas:
1. Quines somos?
2. Quines son nuestros clientes?

51
3. Cul es nuestra filosofa operativa (creencias bsicas, valores, tica, etc.)?
4. Cules son nuestras competencias centrales o ventajas competitivas?
5. Cules son nuestras preocupaciones e intereses en relacin con nuestros empleados,
nuestra comunidad, la sociedad en general y nuestro medio ambiente?
No es igual a la visin de la organizacin, que busca responder la pregunta: "Qu
queremos llegar a ser?''
No debe ser demasiado general ni demasiado especifica, pues le resultara intil para los
propsitos de planeacin.
Debe estar orientada hacia el cliente. Debe enriquecer el negocio y la vida de las personas
por tener tratos con la empresa.
Nunca se debe enfocar en las utilidades. Una orientacin hacia las utilidades significa que
sucede algo positivo para los dueos y directivos de la organizacin, pero no
necesariamente para los clientes.
Debe ser propiedad de los empleados y stos la deben apoyar, a fin de que la organizacin
tenga xito.
No se debe mantener en secreto, sino que se debe comunicar a todos: clientes, empleados,
inversionistas, competidores, reguladores y la sociedad en general.
Debe ser la parte del plan estratgico a la que se hagan menos cambios.

Estrategia de la unidad de negocios:


Es el esquema central o el medio para utilizar e integrar los recursos en las reas de
produccin, finanzas, investigacin y desarrollo, recursos humanos y marketing, a fin de
realizar la misin de la organizacin y lograr las metas y los objetivos deseados.
Se asocia con el desarrollo de una ventaja competitiva en la que la empresa impulsa sus
capacidades a fin de satisfacer las necesidades de los clientes de mejor manera que la
competencia.
Determina la naturaleza y la direccin futura de todas las unidades de negocio, incluyendo
las ventajas competitivas, la asignacin de recursos y la coordinacin de las reas
funcionales (marketing, produccin, finanzas, recursos humanos, entre otras).
Es esencialmente lo mismo que la estrategia corporativa pero en pequeo.

El plan de marketing:
Proporciona una explicacin detallada de las acciones necesarias para realizar el programa
de marketing y por tanto requiere de un gran esfuerzo y de compromiso organizacional
para crearlo e implementarlo.
Debe estar bien organizado para garantizar que considera e incluye toda la informacin
relevante. La estructura tpica de un plan de marketing incluye estos elementos:
Consultores

o Resumen ejecutivo.
o Anlisis de situacin.
o Anlisis SWOT.
o Metas y objetivos de marketing.

52
o Implementacin de marketing.
o Evaluacin y control.
Se debe basar en una estructura completa, flexible, consistente y lgica.
Tiene cinco propsitos:
o Explica las situaciones presentes y futuras de la organizacin.
o Especifica los resultados esperados (metas y objetivos).
o Describe las acciones especficas que es necesario emprender y asigna la
responsabilidad de cada accin.
o Identifica los recursos necesarios para realizar las acciones planeadas.
o Permite la vigilancia de cada accin y sus resultados, de modo que es posible
implementar algunos controles.
Sirve como un importante medio de comunicacin con los directivos y con los gerentes y
empleados de la lnea.
Es un documento importante, pero no tanto como el conocimiento obtenido al pasar por el
proceso de la planeacin.
A menudo lo elabora el director o el vicepresidente de marketing, pero lo aprueba el
presidente o director ejecutivo de la organizacin.

Una organizacin orientada hacia el mercado:


Cambia su enfoque de los productos de la empresa a los requisitos de segmentos
especficos del mercado meta, de las transacciones con el cliente a las relaciones con el
cliente y de la competencia a la colaboracin.
Coloca en primer lugar las necesidades y deseos del cliente y se enfoca en las relaciones a
largo plazo y con valor agregado con clientes, empleados, proveedores y otros socios.
Se debe enfocar en sus esfuerzos y sus recursos para comprender a los clientes de modo
que mejore su capacidad para generar ventajas competitivas constantes.
Da lugar a una cultura corporativa que coloca a los clientes en los primeros lugares de la
jerarqua organizacional.
Busca formas de cooperar con sus proveedores y competidores a fin de servir a los
clientes con mayor efectividad y eficiencia.
Consultores

53
PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. En muchas organizaciones, el marketing no tiene un lugar de importancia en la


estructura o jerarqua. Por qu cree que sucede algo as? Qu otras funciones de
negocios tienen mayor importancia? Por qu?
2. Defienda o contradiga esta afirmacin: "El desarrollo de la estrategia de marketing es
ms importante que su implementacin debido a que si la estrategia fracasa, su
implementacin no importa."
3. Qu papel tienen los clientes en el proceso de planeacin estratgica? Deben opinar
en cuanto al desarrollo de la misin organizacional, las metas de marketing o la
estrategia de marketing?

EJERCICIOS

1. Revise cada una de las declaraciones de misin que presentamos en la figura 2.2.
Siguen los lineamientos que estudiamos en este capitulo? De qu manera cada una
de ellas responde las cinco preguntas bsicas? Qu hara en cuanto a los cambios o la
ausencia de stos en estas declaraciones de misin a travs del tiempo?
2. Platique con el dueo de un negocio pequeo acerca del proceso de planeacin
estratgica que utiliza. Tiene una declaracin de la misin? Metas y objetivos de
marketing? Un plan de marketing? Cules son los principales problemas que
enfrenta al implementar el programa de marketing?
3. Palo Alto Software tiene un sitio Web dedicado a los planes de negocios y de
marketing. Regstrese en http://www.bplans.com/ma/ y revise algunos de los planes de
marketing disponibles.

Consultores

54
CAPITULO 3

Anlisis de situacin
Recopilacin y anlisis de la informacin de marketing

INTRODUCCIN

En este captulo, empezamos el proceso de desarrollar un plan de marketing analizando los


elementos principales del anlisis de situacin e ilustrando la forma de recopilar y estructurar
la informacin de marketing a fin de ayudar en la formulacin de estrategias de marketing. En
todas las organizaciones, grandes y pequeas, los directivos dedican gran parte de su tiempo y
energa a desarrollar planes y tomar decisiones. La planeacin y la toma de decisiones
adecuadas requieren tener acceso y analizar los datos para generar una informacin til en
forma oportuna. Aunque el anlisis de situacin es slo una de las tareas que realizan los
gerentes de marketing, es quiz la ms importante, ya que prcticamente toda la planeacin y
toma de decisiones dependen de la forma en que los gerentes lo llevan a cabo.
Existen muchos aspectos a considerar en un anlisis de situacin, como ilustra la figura 3.1. es
importante que cualquier esfuerzo est bien organizado, sea sistemtico y cuente con el apoyo
de recursos suficientes (por ejemplo, gente, equipo, informacin, presupuesto). Sin embargo,
el aspecto ms importante del anlisis es que debe ser un esfuerzo constante, y no slo debe
tener lugar los das y semanas anteriores a la formacin de las estrategias y planes; la
recopilacin, creacin, anlisis y diseminacin de los datos e informacin de marketing deben
formar parte de la cultura de la organizacin. Este esfuerzo continuo garantiza que la
organizacin mantiene la capacidad de evaluar su situacin actual en tiempo real, sobre todo
en cuanto a la vigilancia continua de los cambios y las tendencias en el ambiente externo.
Estos esfuerzos motivan el desarrollo del anlisis SWOT, que estudiamos en el capitulo
siguiente.
En la seccin siguiente, estudiamos varios aspectos relacionados con la realizacin de un
anlisis de situacin, sus componentes y la recopilacin de datos e informacin de marketing
para facilitar la planeacin estratgica. Aunque, por tradicin, el anlisis de situacin es uno
de los aspectos ms difciles de la planeacin de mercados, los avances recientes en la
tecnologa facilitan en gran medida la recopilacin de datos e informacin de mercados y la
hacen ms eficiente. Tenemos a nuestra disposicin gran cantidad de datos e informacin
valiosos. Este captulo estudia los distintos tipos de datos e informacin de marketing
necesarios para la planeacin, as como las diversas fuentes de las que se obtienen.
Consultores

55
FIGURA 3.1 PUNTOS A CONSIDERAR EN UN ANLISIS DE SITUACIN
El ambiente interno
Revisin de los objetivos, la estrategia y el desempeo actuales
Disponibilidad de los recursos
Cultura y estructura de la organizacin

El ambiente para el diente


Quines son nuestros clientes actuales y potenciales?
Qu hacen los clientes con nuestros productos?
Dnde compran los clientes nuestros productos?
Cundo compran los clientes nuestros productos?
Por qu (y cmo) seleccionan los clientes nuestros productos?
Por qu los clientes potenciales no compran nuestros productos?

El ambiente externo
Competencia
Crecimiento econmico y estabilidad
Tendencias polticas
Aspectos legales y regulatorios
Avances tecnolgicos
Tendencias socioculturales

REALIZACIN DE UN ANLISIS DE SITUACIN


Antes de seguir adelante en nuestro estudio, es importante tener en mente cuatro aspectos
importantes acerca del anlisis de situacin. Esperamos que nuestros consejos le ayuden a
superar los problemas potenciales a lo largo del anlisis de situacin.

El anlisis por s solo no es a solucin


Aunque es verdad que un anlisis de situacin completo da lugar a una mejor planeacin y
una mejor toma de decisiones, el anlisis por s solo no es suficiente. En otras palabras, el
anlisis de situacin es un requisito necesario, pero insuficiente, para la planeacin estratgica
efectiva. El anlisis se debe combinar con la intuicin y el buen juicio a fin de que sus
resultados sean tiles para los propsitos de planeacin. El anlisis de situacin no debe
reemplazar al gerente en el proceso de toma de decisiones. Su propsito es otorgar facultades
al gerente con informacin efectiva para una mejor toma de decisiones.
Un anlisis de situacin a fondo faculta al gerente de marketing porque fomenta tanto el
anlisis como la sntesis de la informacin. Desde esta perspectiva, el anlisis de situacin
comprende la divisin de las cosas: ya sea que se trate de un segmento de clientes (a fin de
estudiar a los usuarios ms frecuentes), un producto (a fin de entender la relacin entre sus
caractersticas y las necesidades del cliente) o los competidores (para ponderar sus fortalezas
y debilidades en comparacin con las propias). El propsito de dividir las cosas es entender
Consultores

por qu la gente, los productos o las organizaciones se comportan como lo hacen. Al terminar
la separacin, el gerente puede sintetizar la informacin a fin de lograr una comprensin
"general" de las decisiones complejas a tomar. El resultado de esta sntesis de la informacin
es una estrategia de marketing que integra las complejas decisiones acerca de los mercados
meta y la mezcla de marketing.

56
No es lo mismo informacin que datos
En todo el proceso de planeacin, los gerentes enfrentan con regularidad la pregunta:
"Cuntos datos e informacin se necesitan?" La respuesta parece sencilla, pero en la prctica
no lo es. En la actualidad, no hay una escasez de datos. De hecho, es casi imposible saber todo
acerca de un tema especfico. Por suerte, el costo de recopilar y guardar grandes cantidades de
datos ha bajado mucho en la ltima dcada. Los sistemas de informacin de marketing
basados en la computadora son muy comunes. Los sistemas en lnea, como intranets y
extrais, permiten a los gerentes recuperar los datos en cuestin de segundos. En la
actualidad, el crecimiento de la tecnologa inalmbrica da a los gerentes acceso a datos vitales
mientras estn en el campo. La norma es que los gerentes cuenten con un exceso de datos, en
lugar de enfrentar una escasez de ellos.
Aunque la gran cantidad de datos disponibles es un problema a solucionar, el verdadero
desafo es que la informacin til no es lo mismo que los datos. stos ltimos se recopilan y
almacenan con facilidad, pero la buena informacin no. En trminos sencillos, los datos son
un conjunto de nmeros o hechos que tienen el potencial de proporcionar informacin. Sin
embargo, no se vuelven informativos sino hasta que una persona o programa de computadora
los transforma o combina con otros datos de modo que resultan tiles para las personas que
toman las decisiones. Por ejemplo, el hecho de que sus ventas aumenten 10 por ciento no es
informativo hasta que lo compara con la tasa de crecimiento industrial de 40 por ciento.
Tambin es importante recordar que la informacin es tan adecuada como los datos de los que
proviene. Como reza el dicho: "Basura entra, basura sale." Resulta buena idea ser curioso, e
incluso sospechar, de la calidad de los datos utilizados para planear y tomar decisiones. Ms
adelante en este captulo estudiamos los problemas relacionados con la recopilacin de datos.

Los beneficios del anlisis deben superar los costos


El anlisis de situacin est disponible slo hasta el grado de que mejore la calidad del plan de
marketing resultante. Por ejemplo, los datos cuya adquisicin cuesta $4000, pero mejoran la
calidad de las decisiones a slo $3999, no deben formar parte del proceso de anlisis. Aunque
los costos de adquisicin de los datos son fciles de determinar, los beneficios de las mejores
decisiones son muy difciles de calcular. Los gerentes deben hacer preguntas como: "Qu
conocimientos me faltan?", "Cmo puedo adquirir estos conocimientos que me faltan?",
"Cunto me cuesta adquirirlos?" y "Qu tanto va a mejorar la toma de decisiones al adquirir
esta informacin?" en forma constante. Al hacerlas, los gerentes encontrarn un equilibrio
entre ir directamente a las conclusiones y "paralizarse en el anlisis" o posponer en forma
constante las decisiones debido a una falta percibida de informacin. El hecho de analizar los
datos en forma perpetua sin tomar ninguna decisin casi nunca vale los costos adicionales en
trminos de tiempo y recursos financieros.

La realizacin de un anlisis de situacin es un reto


El anlisis de situacin es una de las partes ms difciles del desarrollo de un plan de
marketing. Aun cuando una organizacin debe mantener un esfuerzo continuo por recopilar y
organizar los datos acerca del ambiente de marketing, a menudo, los gerentes se enfrentan a
Consultores

un flujo de informacin poco ordenado. Como dijimos antes, los gerentes tienen la
responsabilidad de evaluar la calidad, la adecuacin y la oportunidad de los datos y la
informacin utilizados para el anlisis y la sntesis. La naturaleza dinmica de los ambientes
interno y externo a menudo da lugar a fallas en el esfuerzo por desarrollar flujos de
informacin efectivos. Este dinamismo puede ser muy problemtico sobre todo cuando la
empresa trata de recopilar y analizar los datos en los mercados internacionales.

57
El anlisis de situacin debe proporcionar al gerente un panorama completo de la situacin
presente y futura de la empresa con respecto a tres ambientes clave: el interno, al ambiente
para los clientes y el externo. La figura 3.2 muestra la relacin entre estos ambientes. Dicha
figura representa el ambiente externo como el disco externo porque afecta tanto a la empresa
como a sus clientes. Para realizar un anlisis de situacin completo, el analista debe ser capaz
de ver los tres ambientes al mismo tiempo. Debido al ritmo acelerado de los negocios en la
economa actual, este ejercicio se ha vuelto un reto.
Conforme centramos nuestra atencin en estos tres ambientes, tenga en mente que los datos y
la informacin acerca de ellos provienen de fuentes internas y externas. Incluso la
informacin acerca del ambiente interno de la empresa se puede recopilar a travs de fuentes
externas como anlisis y calificaciones de terceros, comentarios financieros u opiniones de
clientes. Por ltimo, es importante recordar que el tipo de la fuente de datos e informacin no
es tan importante como tener acceso inmediato a gran variedad de fuentes.

FIGURA 3.2 LA RELACIN ENTRE LOS AMBIENTES EN UN ANLISIS DE SITUACIN

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EL AMBIENTE INTERNO
El primer aspecto de un anlisis de situacin comprende la evaluacin critica del ambiente
interno de la empresa en cuanto a sus objetivos, estrategia, desempeo, distribucin de los
recursos, caractersticas estructurales y clima poltico. La figura 3.3 muestra una estructura
para analizar el ambiente interno.

Revisin de los objetivos, la estrategia y el desempeo actuales


Consultores

Primero, el gerente de marketing debe evaluar los objetivos, la estrategia y el desempeo de


marketing de la empresa en la actualidad. Es necesaria una evaluacin peridica para
garantizar que sigan siendo consistentes con la misin de la compaa y los ambientes
externos y para los clientes, que cambian en forma constante. Quiz tambin sea necesario
volver a evaluar las metas de marketing de la empresa, si los objetivos prueban que no estn

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actualizados o son deficientes. Este anlisis sirve como informacin importante para etapas
posteriores del proceso de planeacin de marketing.

FIGURA 3.3 UN MARCO DE REFERENCIA PARA ANALIZAR EL AMBIENTE INTERNO

1. Revisin de los objetivos, la estrategia y el desempeo de marketing en la actualidad


a. Cules son nuestros objetivos y metas de marketing en la actualidad?
b. Nuestros objetivos y metas de marketing son consistentes con la misin, las metas y los objetivos
corporativos o de la unidad de negocios? Son consistentes con los cambios recientes en los ambientes
externo o para los clientes? Por qu s o por qu no?
c. Cul es el desempeo de nuestras estrategias de marketing en relacin con los resultados anticipados (por
ejemplo, volumen de ventas, participacin en el mercado, productividad, comunicacin, conciencia de la
marca, preferencia del cliente, satisfaccin del cliente)?
d. En qu se parece nuestro desempeo actual al de otras empresas en la industria? El desempeo de la
industria como un todo mejora o baja? Por qu?
e. Si nuestro desempeo baja, cules son las causas ms probables? Nuestros objetivos de marketing son
inconsistentes? La estrategia tiene alguna falla? La estrategia se implemento mal?
f. Si nuestro desempeo mejora, qu acciones podemos emprender para garantizar que siga mejorando? La
mejora en el desempeo se debe a un ambiente mejor que el anticipado o a una planeacin e
implementacin superiores?

2. Revisin de los recursos organizacionales actuales y anticipados


a. Cul es el estado de nuestros recursos organizacionales actuales (por ejemplo, financieros, humanos, de
experiencia, de relaciones con los proveedores o clientes clave)?
b. Es probable que estos recursos cambien para bien o para mal en un futuro cercano? Cmo?
c. Si los cambios son para bien, cmo podemos utilizar estos recursos adicionales y cubrir las necesidades de
los clientes mejor que los competidores?
d. Si los cambios son para mal, qu podemos hacer para compensar estas nuevas limitaciones en nuestros
recursos?

3. Revisin de los problemas culturales y estructurales actuales y anticipados


a. Cules son los aspectos positivos y negativos de la cultura actual y anticipada de nuestra empresa?
b. Qu problemas relacionados con la poltica interna o las luchas de poder podran afectar nuestras
actividades de marketing?
c. Cul es la posicin general y la importancia de la funcin de marketing de acuerdo con otras reas
funcionales? Se espera que las posiciones ejecutivas cambien en el futuro?
d. De qu manera la orientacin de la empresa hacia el mercado general o los clientes (o la falta de sta)
afecta nuestras actividades de marketing?
e. La empresa enfatiza un horizonte de planeacin a largo o corto plazo? De qu manera este nfasis va a
afectar nuestras actividades de marketing?
f. En la actualidad, existen aspectos positivos o negativos en cuanto a motivar a nuestros empleados, sobre
todo aquellos que ocupan puestos en la lnea frontal (por ejemplo, ventas y servicio al cliente)?

El gerente de marketing tambin debe evaluar el desempeo de la estrategia de marketing


actual en relacin con el volumen de ventas, la participacin en el mercado, la productividad y
otras medidas relevantes. Este anlisis puede tener lugar en varios niveles: por mercado, lnea
de producto, mercado, unidad de negocios, divisin, etc. Tambin es importante analizar la
Consultores

estrategia de marketing en relacin con el desempeo industrial en general. El desempeo


deficiente o en declive puede ser el resultado de: (1) manejar metas u objetivos de marketing
inconsistentes con las realidades actuales de los ambientes externos o para los clientes, (2) una
estrategia de marketing deficiente, (3) una mala implementacin o (4) cambios en los
ambientes externos y para los clientes que estn fuera del control de la empresa. Las causas de

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un desempeo deficiente o en declive se deben detectar antes de poder desarrollar estrategias
de marketing para corregir la situacin.
Los cambios en el mercado de calzado deportivo afectaron los planes de Nike de comprar la
empresa rival Converse. Los zapatos deportivos retro o para descansar, como los que vende
Converse, haban aumentado en popularidad, mientras que la demanda y las utilidades de los
zapatos de alto nivel de Nike iban a la baja. Al comprar Converse, Nike obtendra acceso
inmediato al mercado masivo, en el que anteriormente no tena presencia. Nike tambin
aprovechara sus eficientes capacidades de manufactura en un nuevo mercado, sin tener que
usar el nombre ni el logotipo de la empresa; y esperaba que la adquisicin de Converse le
permitiera crecer y sacar ventaja de los gustos cambiantes de los clientes en cuanto al calzado
deportivo.

Disponibilidad de los recursos


En segundo lugar, el gerente de marketing debe revisar los niveles actuales y anticipados de
recursos de la organizacin que se pueden utilizar para propsitos de marketing. Esta revisin
incluye un anlisis de los recursos financieros, humanos y de experiencia, as como de
cualquier recurso que la empresa maneje en las relaciones clave con sus socios de la cadena
de abastecimiento, los socios de alianzas estratgicas o grupos de clientes. Un elemento
importante de este anlisis es medir si es probable que la disponibilidad o el nivel de estos
recursos cambie en un futuro cercano. Es posible utilizar recursos adicionales para crear
ventajas competitivas al cubrir las necesidades de los clientes. Si el gerente de marketing
espera que bajen los niveles de los recursos, deber buscar formas de compensar esta
situacin al establecer las metas, los objetivos y estrategias de marketing para el siguiente
periodo de planeacin.
En tiempos econmicos adversos, la escasez de recursos financieros capta casi toda la
atencin. Sin embargo, muchos expertos proyectan que la escasez de mano de obra ser el
principal problema dentro de algunos aos. A pesar de los recientes incrementos en el
desempleo, el Departamento del Trabajo de Estados Unidos proyecta que la economa
estadounidense va a generar 22 millones de nuevos empleos para 2010. Sin embargo, la
fuerza laboral civil slo se espera que aumente 17 millones durante el mismo periodo. Como
resultado de ello, a las empresas estadounidenses les harn falta casi 5 millones de
trabajadores para seguir el ritmo del crecimiento laboral. Es probable que ciertas industrias,
como la comida rpida, los servicios, la enfermera, las ventas al detalle y el apoyo para
computadoras, sean las ms afectadas por esta escasez. Si la escasez se presenta como est
proyectada, los patrones se vern obligados a cambiar sus esfuerzos de planeacin estratgica
enfocndose ms en la adquisicin y retencin de empleados.

Cultura y estructura organizacional


Por ltimo, el gerente de marketing debe revisar los aspectos culturales y estructurales
actuales y anticipados que podran afectar las actividades de su rea. Uno de los aspectos ms
importantes de esta revisin comprende la cultura interna de la empresa. En algunas
organizaciones, el marketing no ocupa un lugar prominente en la jerarqua poltica. Esta
Consultores

situacin puede crear desafos para el gerente de marketing al adquirir los recursos y obtener
la aprobacin del plan de marketing. La cultura interna tambin incluye cualquier cambio
anticipado en los puestos ejecutivos clave de la empresa. El gerente de marketing, por
ejemplo, podra tener problemas al trabajar con un nuevo gerente de produccin que no vea
los beneficios del marketing. Otros problemas estructurales a considerar incluyen la
orientacin general de la empresa hacia el cliente (o la falta de sta), los problemas

60
relacionados con la motivacin y el compromiso de los empleados con la organizacin (sobre
todo entre los empleados sindicalizados) y el relativo nfasis en la planeacin a largo plazo en
lugar de cono plazo. Es poco probable que los directivos que se preocupan slo por las
utilidades a corto plazo vean la importancia de un plan de marketing que trata de crear
relaciones a largo plazo con los clientes.
Para la mayor parte de las empresas, la cultura y la estructura son aspectos relativamente
estables que no cambian mucho de un ao a otro. De hecho, el cambio o la reorientacin de la
cultura de una organizacin es un proceso difcil y que requiere de mucho tiempo. Sin
embargo, en algunos casos, la cultura y la estructura pueden cambiar de repente, provocando
luchas polticas y de poder dentro de la organizacin. Consideremos los efectos cuando dos
organizaciones combinan sus culturas y estructuras separadas durante una fusin. Por
ejemplo, la fusin de Chrysler Corporation y Daimler Benz AG en un trato de supuestas
igualdades dio como resultado conflictos culturales, pues el componente alemn de la
empresa fusionada ocup la mayor parte de los puestos administrativos. Lo anterior dio lugar
a demandas legales, conflictos abiertos e injusticias relacionadas con la propiedad y las
decisiones administrativas. De modo similar, la tan anunciada fusin de Hewlett-Packard y
Compaq se logr slo despus de una batalla por los proxies que trat de evitar la fusin.
Ahora que ya se realiz la fusin, hay seales de que la cultura organizacional de ambas
empresas se vio afectada, adems del desempeo financiero.

EL AMBIENTE PARA LOS CLIENTES


En la segunda parte del anlisis de situacin, el gerente de marketing debe estudiar las
condiciones actuales y futuras en relacin con los clientes en los mercados meta de la
empresa. Durante este anlisis, es preciso recopilar informacin que identifique: (1) a los
clientes actuales y potenciales de la compaa, (2) las necesidades constantes de los clientes
actuales y potenciales, (3) las caractersticas bsicas de los productos de la empresa y sus
competidores segn perciben los clientes que cubren sus necesidades y (4) los cambios
anticipados en las necesidades de los clientes.
Al evaluar los mercados meta de la empresa, el gerente de marketing debe tratar de entender
todas las conductas relevantes del comprador y las caractersticas de uso del producto. Uno de
los mtodos que el gerente puede emplear para recopilar esta informacin es el modelo de las
5W: Who (Quin), What (Qu), Where (Dnde), When (Cundo) y Why (Por qu). Como
ilustra la figura 3.4, adaptamos y aplicamos este modelo en el anlisis del mercado meta. Las
organizaciones que realmente estn orientadas hacia el mercado o el cliente debern conocer a
sus clientes lo suficiente para que tengan acceso fcil al tipo de informacin que responde
estas preguntas. De lo contrario, la organizacin tal vez necesitara llevar a cabo una
investigacin de mercados primaria para entender bien a sus mercados meta.

Quines son nuestros clientes actuales y potenciales?


Responder la pregunta sobre "quin" requiere de un anlisis de las caractersticas relevantes
que definen los mercados meta. stas incluyen caractersticas demogrficas (gnero, edad,
Consultores

ingreso, ocupacin, educacin, antecedentes tnicos, ciclo de vida familiar, etc.), geogrficas
(lugar de residencia del cliente, densidad del mercado meta, etc.) y psicolgicas (actitudes,
opiniones, intereses, motivos, estilos de vida, etc.). Dependiendo del tipo de productos que
venda la empresa, tal vez las personas que influyen en la compra sean tan importantes como
los clientes. En los mercados de consumo, la influencia de la pareja o los hijos es crucial para
productos como autos, casas, comidas, juguetes y vacaciones. En los mercados empresariales,

61
por lo regular, el anlisis se enfoca en la unidad de toma de decisiones (DMU, decisin-
making unit). La decisin de compra la toma un individuo o un comit? Quin tiene mayor
influencia en la decisin de compra?

FIGURA 34 EL MODELO DE LAS 5W AMPLIADO PARA EL ANLISIS DE LOS CLIENTES

1. Quines son nuestros clientes actuales y potenciales?


a. Cules son las caractersticas demogrficas, geogrficas y psicogrficas de nuestros clientes?
b. Quin compra realmente nuestros productos?
c. Estos compradores difieren de los usuarios de nuestros productos?
d. Quines son los que ms influyen en la decisin de compra?
e. Quin tiene la responsabilidad financiera de la compra?
2. Qu hacen los clientes con nuestros productos?
a. En qu cantidades y en qu combinaciones se compran nuestros productos?
b. En qu se diferencian los usuarios frecuentes de nuestros productos de los usuarios que los compran
con poca frecuencia?
c. Los compradores utilizan productos complementarios al tiempo que consumen nuestros productos? Si
es as, cul es la naturaleza de la demanda de estos productos y cmo afecta aquella de los nuestros?
d. Qu hacen los clientes con nuestros productos despus de su consumo?
e. Nuestros clientes reciclan los productos o sus empaques?
3. Dnde compran los clientes nuestros productos?
a. A qu tipo de vendedores compran nuestros productos?
b. El comercio electrnico tiene algn efecto en la compra de nuestros productos?
c. Nuestros clientes aumentan las compras en lugares ajenos a las tiendas, como catlogos, redes de
compras a domicilio o Internet?
4. Cundo compran nuestros productos los clientes?
a. La compra y el consumo de nuestros productos es por temporadas?
b. En qu grado los eventos promocionales afectan la compra y el consumo de nuestros productos?
c. La compra y el consumo de nuestros productos varan con base en los cambios en el ambiente
fsico/social, la percepcin del tiempo o la tarea de comprar?

5. Por qu (y cmo) los clientes seleccionan nuestros productos?


a. Cules son las caractersticas bsicas que ofrecen nuestros productos y los productos de los
competidores? En qu se parecen nuestros productos a aquellos de los competidores?
b. Cules son las necesidades de los clientes que cubren nuestros productos y los productos de los
competidores? Qu tan bien cubren estas necesidades nuestros productos? Qu tan bien cubren estas
necesidades los productos de la competencia?
c. Es probable que las necesidades de nuestros clientes cambien en el futuro? Si es as, de qu manera?
d. Qu mtodos de pago utilizan nuestros clientes al hacer una compra? La disponibilidad de crdito o
financiamiento es un aspecto importante para nuestros clientes?
e. Nuestros clientes suelen desarrollar relaciones estrechas a corto plazo con nosotros y nuestros
competidores, o compran en forma de transacciones (basndose sobre todo en el precio)?
f. Cmo podemos desarrollar, mantener o mejorar las relaciones que tenemos con nuestros clientes?

6. Por qu los clientes potenciales no compran nuestros productos?


a. Cules son las necesidades bsicas de las personas que no son nuestros clientes que no cubren nuestros
productos?
b. Cules son las caractersticas, beneficios o ventajas de los productos competidores que hacen que las
personas que no son nuestros clientes los prefieran a nuestros productos?
Consultores

c. Existen problemas relacionados con la distribucin, la promocin o el precio que evitan que los
clientes compren nuestros productos?
d. Cul es el potencial para convertir a estas personas en clientes de nuestros productos?
Fuente: Adaptado de Donald R. Lehmann y Russell S. Winer. Analysis for Market Planning (Plano, TX: Business
Publications Inc., 1988), pp. 89-96.

62
El anlisis tambin debe evaluar la viabilidad de los clientes o mercados potenciales que quiz
se adquieran en el futuro. Lo anterior comprende prever situaciones que aumenten la
capacidad de la empresa para obtener nuevos clientes. Por ejemplo, las empresas
estadounidenses estn muy emocionadas con la apertura de los mercados asiticos, sobre todo
China. Se espera que el mercado chino, con sus 1.4 miles de millones de personas, sea muy
lucrativo en los prximos aos. Empresas como Procter & Gamble, Nike, Starbucks y 3M ya
establecieron una presencia en China que esperan aprovechar para las oportunidades de
crecimiento en el futuro.4

Qu hacen los clientes con nuestros productos?


La pregunta "qu" comprende una evaluacin de la forma en que los clientes consumen y
desechan los productos de la empresa. En este caso, el gerente de marketing podra estar
interesado en identificar la tasa de consumo del producto (que en ocasiones se conoce como
tasa de uso), las diferencias entre los usuarios frecuentes y poco frecuentes de los productos,
si los clientes utilizan productos complementarios durante el consumo y qu hacen los clientes
con los productos de la empresa despus de su consumo. En los mercados empresariales, los
clientes casi siempre utilizan los productos de la empresa para crear sus propios productos.
Como resultado de ello, los clientes de negocios suelen prestar mucha atencin a las
especificaciones y la calidad de los productos.
En algunos casos, los mercadlogos no entienden cmo utilizan los clientes sus productos sin
tomar en cuenta los productos complementarios. En estos casos de demanda derivada (en los
que la demanda de un producto depende de o se deriva de la demanda de otro), el
mercadlogo tambin debe analizar el consumo y el uso del producto complementario. Por
ejemplo, los fabricantes de llantas se preocupan por la demanda de autos, y los fabricantes de
accesorios para computadora estn muy al pendiente de la demanda de computadoras de
escritorio y laptops. Al seguir la demanda o el consumo de los productos complementarios,
los mercadlogos se encuentran en mejor posicin para entender la forma en que los clientes
utilizan sus productos.
Antes de que clientes y mercadlogos se preocuparan por el medio ambiente natural, muchas
empresas slo observaban la forma en que los clientes usaban sus productos. En la actualidad,
los mercadlogos se interesan cada vez ms en la manera en que los clientes desechan sus
artculos, es decir, quieren saber si reciclan el producto o su empaque. Otro aspecto posterior
al consumo se relaciona con la necesidad de revertir los canales de distribucin para manejar
la reparacin de los productos. Los fabricantes automotrices, por ejemplo, deben mantener
una complicada red de talleres de reparacin certificados (casi siempre a travs de
distribuidores) para manejar el mantenimiento y las reparaciones que cubren las garantas.
En ocasiones, los aspectos de reciclaje y reparacin entran en conflicto. El costo relativamente
bajo de los aparatos electrodomsticos actuales llevan a los clientes a comprar televisores,
radios, computadoras o telfonos celulares nuevos, en lugar de repararlos. Esto provoca un
problema: Qu hacen los clientes con el desperdicio electrnico o con los aparatos
electrnicos descompuestos u obsoletos? Aunque el desperdicio electrnico representa slo
Consultores

uno por ciento del volumen de basura de nuestro pas, los gobiernos estatales y las
comunidades locales han luchado con este problema durante aos. El problema tambin dio
lugar a preocupaciones ambientales en relacin con el plomo, el cadmio, el mercurio y otros
materiales peligrosos que contiene el desperdicio electrnico. Muchos estados han respondido
a estas preocupaciones mediante la implementacin de prohibiciones al desecho de la basura

63
en terrenos e incineradores, o mediante la creacin de programas de reciclaje diseados
especficamente para el desperdicio electrnico. Como resultado de estas iniciativas, escuelas,
iglesias y organizaciones de caridad se encuentran inundadas por aparatos electrnicos
obsoletos.

Dnde compran los clientes nuestros productos?


La pregunta "dnde" se relaciona sobre todo con la distribucin. Hasta hace poco, las
empresas buscaban slo los canales de distribucin tradicionales, como corredores,
mayoristas y detallistas. Por tanto, el gerente de marketing se preocupaba por la intensidad del
esfuerzo de distribucin y los tipos de detallistas que prefieren los clientes de la empresa. Sin
embargo, en la actualidad, estn disponibles muchas otras formas de distribucin. La forma de
distribucin actual que crece con mayor rapidez son las ventas al detalle fuera de las tiendas,
que incluye las mquinas expendedoras automticas; el marketing directo a travs de
catlogos o infomerciales; y la comercializacin electrnica a travs de Internet, la televisin
interactiva y los quioscos de videos. Los mercados empresariales tambin han empezado a
aprovechar los costos de adquisicin ms bajos a travs de Internet. De modo similar, muchos
fabricantes evitan los canales de distribucin tradicionales y favorecen las ventas a travs de
tiendas propias o sitios Web. Los principales fabricantes de computadoras como Dell y
Gateway venden sus productos directamente a los clientes a travs del telfono e Internet. En
un futuro cercano, la mayor parte del software para computadora se va a vender por Internet
en lugar de tiendas detallistas.

Cundo compran nuestros productos los clientes?


La pregunta "cundo" se refiere a cualquier influencia de situacin que provoque que la
actividad de compra del cliente vare con el tiempo. Incluye problemas generales, como la
temporalidad de los productos de la empresa y la variabilidad en la actividad de compra
provocada por los eventos promocionales o las limitaciones del presupuesto. Todos sabemos
que la actividad de compra del consumidor aumenta justo despus de los das de pago. En los
mercados empresariales, las limitaciones de presupuesto y el ao fiscal de las empresas a
menudo responden esta pregunta. Por ejemplo, muchas escuelas y universidades compran
grandes cantidades de artculos justo antes del final del ao fiscal.
La pregunta "cundo" tambin incluye influencias ms sutiles que afectan el comportamiento
de compra, como el ambiente fsico y social, la percepcin del tiempo y la tarea de comprar.
Por ejemplo, un consumidor quiz compre una marca nacional de cerveza para el consumo
regular en su casa, pero tal vez compre una cerveza importada cuando visita algn bar
(ambiente fsico), sale con amigos (ambiente social) o da una fiesta. Los clientes tambin
varan en su comportamiento de compra con base en la hora del da o el tiempo que tienen
para buscar alternativas. La variacin de acuerdo con la tarea de comprar depende de lo que el
cliente trata de lograr con la compra. Por ejemplo, un cliente puede comprar la marca A para
su uso, la marca B para sus hijos y la marca C para regalarla a un compaero de trabajo.

Por qu (y cmo) seleccionan los clientes nuestros productos?


La pregunta "por qu" comprende la identificacin de los beneficios bsicos que satisfacen las
Consultores

necesidades que ofrecen los productos de la empresa. Tambin se deben analizar los
beneficios potenciales que ofrecen las caractersticas de los productos de la competencia. Esta
pregunta es importante porque es probable que los clientes compren los productos de la
empresa para cubrir necesidades que sta nunca ha considerado. Por ejemplo, la mayora de
las personas piensa en el vinagre como un ingrediente para aderezar ensaladas. Sin embargo,

64
el vinagre tiene muchos otros usos, que incluyen limpiar pisos, aflojar tomillos y tuercas,
suavizar la carne y las brochas con pintura seca. La respuesta a la pregunta "por qu" tambin
ayuda a identificar las necesidades insatisfechas o poco satisfechas de los clientes. Durante el
anlisis, tambin es importante identificar los cambios potenciales en las necesidades actuales
y futuras de los clientes.
La parte "cmo" de esta pregunta se refiere a los medios de pago que los clientes emplean al
realizar una compra. Aunque la mayora de las personas utilizan efectivo (que tambin
incluye cheques y tarjetas de dbito) para casi todas las transacciones, la disponibilidad del
crdito hace posible que los clientes tomen posesin de productos que tienen precios elevados
como autos y casas. Lo mismo sucede con los mercados empresariales donde el crdito es
esencial para el intercambio de bienes y servicios en transacciones nacionales e
internacionales. Hace poco, en los mercados empresariales, volvi a surgir una forma de pago
muy antigua: el trueque. ste comprende el intercambio de bienes y servicios por otros bienes
y servicios; no hay dinero que cambie de manos. Los acuerdos de trueque son muy adecuados
para los negocios pequeos que no tienen mucho dinero. Segn la International Reciprocal
Trade Association, ms de 7.87 miles de millones en bienes y servicios se intercambian en la
economa global cada ao. El trueque ha crecido a una tasa de casi 8 por ciento anual, gracias
en parte a la creacin de redes de intercambio en Internet.

Por qu los clientes potenciales no compran nuestros productos?


Una parte importante del anlisis del cliente es darse cuenta de que muchos clientes
potenciales prefieren no comprar los productos de la empresa. Aunque existen muchas
razones potenciales por las que los clientes no adquieren los productos de una empresa,
algunas de ellas incluyen:
Los clientes tienen una necesidad bsica que el producto no cubre.
El producto no coincide con el estilo de vida de las personas que no son clientes de la
empresa ni con la imagen que tienen de s mismas.
Los productos de la competencia tienen mejores caractersticas u ofrecen mayores
beneficios.
El producto es demasiado costoso para algunos clientes.
Las personas que no son clientes manejaran costos muy altos al cambiar de producto.
Las personas que no son clientes no saben que el producto existe.
Las personas que no son clientes tienen concepciones equivocadas respecto al producto
(mala imagen).
La distribucin deficiente hace que el producto sea difcil de encontrar.

Una vez que el gerente identifica las razones por las que no compran el producto, debe llevar
a cabo una evaluacin realista del potencial para convertir en clientes a quienes no lo son.
Aunque la conversin no siempre es posible, en muchos casos, convertir a quienes no son
clientes es tan sencillo como adoptar un enfoque diferente. Por ejemplo, hace poco, Huddle
Consultores

House, una cadena de 370 restaurantes, lanz una campaa promocional diseada para
motivar a quienes no son sus clientes a comer en el restaurante. Como parte de la estrategia de
reposicionamiento y creacin de conciencia de la marca, una serie de grupos de inters
indicaron que quienes no eran clientes no estaban conscientes de la variedad del men, la
decoracin atractiva o la filosofa operativa "siempre abierto" de Huddle House. La imagen

65
predominante del restaurante entre esos individuos era el de un lugar para desayunos a los que
asistan slo hombres. La nueva estrategia se cre cuando los gerentes reconocieron que los
desayunos comprendan slo 25 por ciento de su negocio. La campaa promocional, dirigida a
gran variedad de clientes potenciales, se enfoc en la variedad de la comida, la limpieza en el
interior de los restaurantes y una imagen de bienvenida.
Una vez que el gerente de marketing analiza los clientes actuales y potenciales de la empresa,
puede utilizar la informacin para identificar y seleccionar mercados meta especficos para la
estrategia de marketing revisada. La empresa debe dirigir sus esfuerzos hacia esos segmentos
de clientes en los que puede crear y mantener una ventaja continua sobre la competencia.

El ambiente externo
El ltimo aspecto de un anlisis de situacin es una evaluacin del ambiente externo, que
incluye todos los factores externos (competitivos, econmicos, polticos, legales/ regulatorios,
tecnolgicos y socioculturales) que ejercen una presin directa e indirecta considerable sobre
las actividades de marketing nacionales e internacionales. La figura 3.5 muestra una
estructura para analizar los factores en el ambiente externo. Como esta estructura sugiere, los
problemas al examinar el ambiente externo se pueden dividir en categoras independientes (es
decir, competitivos, econmicos, legales, etc.). Sin embargo, algunos de los problemas
ambientales pertenecen a diversas categoras.

Dos ejemplos demuestran los complejos problemas que se presentan en el ambiente externo.
Una huelga por parte de los empleados de UPS en 1997 provoc cambios en diversos sectores
ambientales, Desde una perspectiva competitiva, la huelga dio a otras empresas de paquetera
(por ejemplo, FedEx, Airborne Express, Servicio Postal Estadounidense) la oportunidad de
aumentar sus ventas y su participacin en el mercado. Sin embargo, las empresas que
dependen de UPS para entregar los envos a sus clientes enfrentaron una gran amenaza a su
supervivencia. En el frente econmico, la huelga no slo dej sin trabajar a los empleados de
UPS, sino que adems dio lugar a una recesin econmica en las ciudades donde opera la
empresa. Asimismo, dio lugar a que se iniciara el debate sobre el empleo de medio tiempo y
tiempo completo y las prestaciones. La huelga se convirti en un asunto poltico, ya que el
presidente Bill Clinton estuvo bajo la presin continua de aplicar la Taft-HartIey Act para
obligar a los empleados paristas a volver a su trabajo. Por ltimo, en el nivel cultural, muchas
personas empezaron a debatir sobre lo conveniente de depender tanto de los servicios de
entrega al da siguiente como UPS.
Aunque los efectos de la huelga en UPS fueron de corta duracin, algunos cambios tienen un
impacto duradero. Por ejemplo, los trgicos eventos del 11 de septiembre de 2001 dieron
lugar a cambios en los ambientes competitivos, econmico, poltico, legal, tecnolgico y
socio-cultural que se harn evidentes en las prximas dcadas. En cuanto a los efectos
competitivos y econmicos, uno de los sectores ms afectados en nuestra economa ha sido la
industria de los viajes y el turismo. La cada econmica de ese da sigue teniendo un impacto
negativo en algunos negocios, sobre todo en las lneas areas. Nuestra idea de seguridad
personal se ha convertido en un asunto poltico y legal. Culturalmente, nuestra, sociedad
Consultores

tambin se ha visto afectada con limitaciones cada vez mayores en la libertad individual y la
conciencia de que nuestra forma de pensar en el mundo cambi para siempre.
Por suerte, situaciones complejas como stas no ocurren con frecuencia. Al analizar cada
elemento del ambiente externo del marketing, tenga en mente que los problemas que surgen
en un aspecto del ambiente casi siempre son el reflejo de otros elementos.

66
FIGURA 3.5 UN MARCO DE REFERENCIA PARA ANALIZAR EL AMBIENTE EXTERNO

1. Competencia
a. Quines son nuestros principales competidores de marca, de producto, genricos y de presupuesto
total? Cules son sus caractersticas en trminos de tamao, crecimiento, productividad, estrategias y
mercados meta?
b. Cules son las fortalezas y debilidades clave de nuestros competidores?
c. Cules son las capacidades y vulnerabilidades clave de nuestros competidores en relacin con su
programa de marketing (por ejemplo, productos, distribucin, promocin y precios)?
d. Qu respuesta podemos esperar de nuestros competidores en caso de que cambien las condiciones
ambientales o si cambiamos nuestra estrategia de marketing?
e. Cmo es probable que nuestro grupo de competidores cambie en el futuro? Quines es probable que
sean nuestros nuevos competidores?
2. Crecimiento econmico y estabilidad
a. Cules son las condiciones econmicas generales del pas, la regin, el estado o el rea en la que opera
nuestra empresa?
b. En general, los clientes se muestran optimistas o pesimistas acerca de la economa?
c. Cul es el poder de compra de los clientes en nuestro(s) mercado(s) meta?
d. Cules son los patrones de gasto actuales de los clientes en nuestro(s) mercado(s) meta? Nuestros
clientes compran ms o menos cantidad de nuestros productos? Por qu?
3. Tendencias polticas
a. Las recientes elecciones cambiaron el panorama poltico en nuestros mercados nacionales e
internacionales? Si es as, por qu?
b. Qu tipo de regulaciones industriales favorecen los funcionaros electos?
c. Qu hacemos en la actualidad para mantener buenas relaciones con los funcionarios polticos electos?
Estas actividades han sido efectivas? Por qu s o por qu no?

4. Aspectos legales y regulatorios


a. Qu cambios propuestos en las leyes y regulaciones internacionales, federales, estatales o locales
afectaran nuestras actividades de marketing?
b. Las recientes decisiones de la corte sugieren que deberamos modificar nuestras actividades de
marketing?
c. Las recientes regulaciones de los organismos federales, estatales, locales y autorregulatorios sugieren
que deberamos modificar nuestras actividades de marketing?
d. Qu efectos tendrn los cambios en los acuerdos comerciales globales (por ejemplo, TLC y OMC) en
nuestras oportunidades para el marketing internacional?
5. Avances tecnolgicos
a. Qu impacto tiene en nuestros clientes la tecnologa en constante cambio?
b. Qu cambios tecnolgicos van a afectar la forma en que manejamos o fabricamos nuestros productos?
c. Qu cambios tecnolgicos van a afectar la forma en que realizamos nuestras actividades de marketing,
como distribucin o promocin?
d. Existe alguna tecnologa actual que no utilicemos en su mximo potencial para hacer nuestras
actividades de marketing ms efectivas y eficientes?
e. Algn avance tecnolgico amenaza con dejar obsoletos nuestros productos? La nueva tecnologa
tiene el potencial de satisfacer las necesidades de nuestros clientes que antes no cubramos o
conocamos?
6. Tendencias socioculturales
a. Cmo cambian los valores y las caractersticas demogrficas de nuestra sociedad? Qu efecto tendrn
estos cambios en nuestros clientes, productos, precios, distribucin, promocin y empleados?
b. Qu retos u oportunidades han creado los cambios en la diversidad de nuestros clientes y empleados?
Consultores

c. Cul es la actitud general de la sociedad acerca de nuestra industria, empresa y productos? Podemos
emprender alguna accin para mejorar estas actitudes?
d. Qu grupos de consumidores o ambientalistas podran intervenir en la operacin de nuestra industria o
empresa?
e. Qu problemas sociales o ticos solucionaran?

67
Competencia
En la mayor parte de las industrias, los clientes tienen opciones y preferencias en trminos de
los bienes y servicios que pueden comprar. Por tanto, cuando una empresa define los
mercados meta a los que va a servir, al mismo tiempo elige a un grupo de empresas
competidoras. Las acciones actuales y futuras de estos competidores se deben vigilar en forma
constante, y lo ideal sera que incluso se anticiparan. Uno de los principales problemas al
analizar la competencia es el asunto de la identificacin. Es decir, de qu manera el gerente
responde a la pregunta: "Quines son nuestros competidores actuales y futuros?" Para llegar
a una respuesta, el gerente debe ver ms all de los ejemplos de competencia obvios. La
mayor parte de las empresas enfrentan cuatro tipos de competencia bsicos:
1. Competidores de marca, que comercializan productos similares en caractersticas y
beneficios al mismo cliente y a precios parecidos.
2. Competidores de producto, que compiten en la misma categora de productos, pero con
productos que tienen caractersticas, beneficios y precios diferentes.
3. Competidores genricos, que comercializan productos muy diferentes que solucionan el
mismo problema o satisfacen la misma necesidad bsica del cliente.
4. Competidores de presupuesto total, que compiten por los recursos financieros limitados de
los mismos clientes.
La figura 3.6 presenta ejemplos de cada tipo de competencia para mercados de productos
seleccionados. Por ejemplo, en el reducido segmento de las SUV de la industria automotriz, la
Ford Escape, la Toyota RAV4, la Honda CR-V y la Subaru Forester son competidoras de
marca. Sin embargo, cada una enfrenta la competencia de otros tipos de productos
automotrices, como las SUV medianas, los camiones, minivans y autos de pasajeros.

FIGURA 3.6 PRINCIPALES TIPOS DE COMPETENCIA

Categora de Competidores de Competidores de Competidores Competidores de


producto (necesidad marca productos genricos presupuesto total
cubierta)

Vehculos deportivos Ford Escape Camiones Autos de renta Vacaciones


(transporte) Toyota RAV4 Automviles de pasajeros Motocicletas Reduccin de una deuda
Honda CV-R Minivans Bicicletas Remodelacin de la casa

Refrescos Coca-Cola clsica T Agua embotellada Caramelos


(refrescarse) Pepsi Cola Jugo de naranja Goma de mascar
Dr. Pepper Agua embotellada Papas fritas

Pelculas Harry Potter Televisin por cable Eventos deportivos Salir de compras
(entretenimiento) The Matrix Pago por evento Galeras de juegos Leer
Star Wars Renta de videos Conciertos Navegar en Internet

Universidades Colorado State Escuela comercial Libros Autos nuevos


(educacin) Florida State Colegio de la comunidad CD-ROM Vacaciones
LSU Enseanza en lnea Inversiones
Consultores

Parte de esta competencia de productos proviene de la lnea de productos de cada empresa


(por ejemplo, la Explorer SUV el auto Taurus, la minivan Freestar y el camin F-150 de
Ford). Las SUV pequeas tambin enfrentan la competencia genrica de las motocicletas

68
Honda, las bicicletas Schwinn, los autos de renta de Hertz y el transporte pblico, los cuales
ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad bsica de transporte por parte del
cliente. Por ltimo, los clientes tienen muchos usos alternativos para su dinero, adems de
comprar una SUV pequea: pueden tomar vacaciones, instalar una piscina en el patio trasero
de su casa, comprar una lancha, iniciar un fondo de inversin o liquidar una deuda.
Aunque todos los tipos de competencia son importantes, los competidores de marca reciben
mayor atencin porque, por lo regular, los clientes ven las diferentes marcas como sustitutos
directos entre s. Por esta razn, las estrategias diseadas para lograr que los clientes cambien
de marca constituyen uno de los enfoques ms importantes en cualquier esfuerzo por vencer a
los competidores de marca. Por ejemplo, Gatorade, que es por amplio margen la bebida
deportiva dominante, ha emprendido acciones para convencer a los consumidores de refrescos
que cambien a las bebidas no carbonatadas. En los ltimos aos, la empresa ha introducido
muchos sabores nuevos, que incluyen Frost, Fierce, Xtremo y All-Stars; Gatorade tambin
desarroll un agua baja en caloras llamada Propel. Estas adiciones, combinadas con la
introduccin de botellas nuevas, multiempaques y nuevas etiquetas, han colocado a Gatorade
al lado de otras bebidas en los supermercados y tiendas de conveniencia. Los fabricantes de
refrescos ya no piensan en Gatorade y sus 26 productos como un competidor de producto,
ahora Gatorade es un participante importante entre la competencia de marca en el mercado de
las bebidas.
El anlisis competitivo recibe mayor atencin en aos recientes por diversas razones: una
competencia ms intensa por parte de competidores avanzados, mayor competencia de las
empresas extranjeras, ciclos de vida de productos ms cortos y ambientes dinmicos, sobre
todo en el rea de la innovacin tecnolgica. Cada vez ms empresas han adoptado mtodos
formales para identificar a sus competidores, registrar sus actividades y evaluar sus fortalezas
y debilidades, un proceso que se conoce como inteligencia competitiva. sta comprende la
observacin legal y tica, el registro y el anlisis del rango total de actividad competitiva;
incluidas las capacidades y vulnerabilidades de los competidores en relacin con las fuentes
de abastecimiento, la tecnologa, el marketing, el poder financiero, las capacidades y
cualidades para la manufactura y los mercados meta. Asimismo, intenta proyectar y anticipar
las acciones y reacciones de la competencia en el mercado." El anlisis competitivo debe
progresar en las etapas siguientes:
1. Identificar a todos los competidores de marca, producto, genricos y de presupuesto total
actuales y potenciales.
2. Evaluar a cada competidor clave conociendo su tamao, crecimiento, productividad,
objetivos, estrategias y mercados meta.
3. Evaluar las fortalezas y debilidades de cada competidor clave, incluidas las principales
capacidades y vulnerabilidades que posee cada uno en sus reas funcionales (marketing,
investigacin y desarrollo, produccin, recursos humanos, etc.).
4. Enfocarse en el anlisis de las capacidades de marketing de cada competidor clave, en
trminos de sus productos, distribucin, promocin y precios.
5. Calcular las estrategias y respuestas ms probables de cada competidor clave en distintas
Consultores

situaciones ambientales, as como sus reacciones a los esfuerzos de marketing de la


empresa.

Estn disponibles muchas fuentes para recopilar informacin sobre los competidores actuales
y potenciales. Los informes anuales de las empresas son tiles para determinar el desempeo
actual y la direccin futura de una compaa. El estudio de la declaracin de la misin de un

69
competidor tambin proporciona informacin, sobre todo en relacin con la forma en que la
empresa se define a si misma. Una revisin a fondo del sitio Web de un competidor tambin
revela informacin que mejora en gran medida el anlisis competitivo, como la declaracin de
la misin, las especificaciones de sus productos y los precios. Otras formas inteligentes de
recopilar informacin sobre la competencia incluyen las tcnicas de minera de datos, el
registro de patentes para revelar las innovaciones tecnolgicas, la creacin de perfiles
psicolgicos de los ejecutivos clave de las empresas competidoras y asistir a exhibiciones y
conferencias. Otras fuentes de informacin muy valiosas incluyen las publicaciones
comerciales y de negocios que proporcionan noticias recientes sobre las empresas. Existen
tambin numerosas bases de datos comerciales, como ABI/IN-FORM, Info Trac, EBSCO,
Hoovers y Moodys, que proporcionan gran variedad de informacin sobre las empresas y
sus actividades de marketing. La informacin que contienen estas bases de datos se puede
comprar en forma impresa, en CD-ROM o a travs de una conexin en lnea con un proveedor
de datos como una escuela o una biblioteca pblica.

Crecimiento econmico y estabilidad


Si existe alguna verdad absoluta acerca de cualquier economa es que va a cambiar de manera
inevitable. Por tanto, las condiciones actuales y esperadas en la economa tienen un impacto
profundo en la estrategia de marketing. Un estudio detallado de los factores econmicos
requiere que los gerentes de marketing midan y anticipen las condiciones econmicas
generales del pas, regin, estado y rea local en los que operan. Estas condiciones
econmicas generales incluyen inflacin, empleo y niveles de ingreso, tasas de inters,
impuestos, restricciones comerciales, tarifas y las etapas actuales y futuras del ciclo de
negocios (prosperidad, estancamiento, recesin, depresin y recuperacin).
Algunos factores econmicos de igual importancia incluyen la impresin general de la
economa por parte de los consumidores y su habilidad y disposicin para gastar. La
confianza del consumidor (o la falta de sta) afecta en gran medida lo que la empresa puede o
no puede hacer en el mercado. En tiempos de confianza baja, los consumidores quiz no estn
dispuestos a pagar precios ms elevados por productos de primera, aun cuando tengan la
capacidad de hacerlo. En otros casos, es probable que los consumidores no tengan la
capacidad de gastar, sin importar las condiciones econmicas. Otro factor importante lo
constituyen los patrones de gasto actuales y anticipados de los consumidores en el mercado
meta de la empresa. Si los consumidores compran menos (o ms) productos de la empresa,
quiz existan razones econmicas importantes para el cambio.
Una de las realidades econmicas ms importantes en Estados Unidos durante los ltimos 30
aos ha sido la reduccin de la clase media. Sin embargo, los resultados del Censo de 2000 en
ese pas indican que el tamao de la clase media permaneci estable entre 1990 y 2000.
Aunque el nmero de consumidores de altos ingresos sigue creciendo, el nmero de
consumidores de bajos ingresos se redujo. Muchas tendencias en los productos han sido
paralelas a estos cambios. El consumo de agua embotellada aument en gran medida durante
la ltima dcada, al aumentar los ingresos de los consumidores. La popularidad de productos
especializados, como Godiva Chocolates, tambin se ha incrementado. Otras empresas dejan
de dirigirse a los extremos y favorecen un enfoque ms equilibrado. Por ejemplo, The Gap,
Consultores

Inc. utiliza una estructura de marcas de tres niveles para llegar a clientes con distintos niveles
de ingresos: Banana Republic compite en el nivel alto, las tiendas distintivas de Gap existen
en el nivel intermedio y Old Navy ocupa el extremo econmico del espectro. Adems de los
beneficios obvios de llegar a ms clientes, la estrategia de Gap tambin representa un

70
beneficio con ventas ms alias, mayor trfico, mejor aprovechamiento de los proveedores y
una estructura productiva que se adapta a las condiciones econmicas en constante cambio.

Tendencias polticas
Aunque la importancia vara de una empresa a otra, la mayor parte de las organizaciones
deben tratar de mantener buenas relaciones con los funcionarios polticos electos. Las
organizaciones que realizan negocios con entidades gubernamentales, como los contratistas de
defensa, deben estar al tanto de las tendencias polticas. Los funcionarios electos que tienen
actitudes negativas hacia una empresa o su industria es ms probable que creen o apliquen
regulaciones desfavorables para la empresa. Por ejemplo, la tendencia contra el tabaquismo en
Estados Unidos lleg a la poltica a fines de la dcada de 1990, cuando la Casa Blanca y el
Congreso empezaron a debatir sobre un acuerdo propuesto entre las empresas tabacaleras y
los fiscales de varios estados. El Departamento de Justicia de Estados Unidos ha manejado
muchos casos antimonopolio, sobre todo contra Microsoft, Visa y MasterCard. En el
Congreso, el debate sobre la cobertura de los medicamentos de patente a los ancianos por
parte de Medicare ha tenido un efecto importante en los fabricantes de medicamentos de
patente y las empresas de cuidados administrados. Como muestran estos ejemplos, las
discusiones polticas tienen consecuencias graves y duraderas para una industria o empresa.
Muchos gerentes consideran que los factores polticos estn ms all de su control y se limitan
a ajustar las estrategias de la empresa para adaptarlas a los cambios en esos factores. Sin
embargo, otras empresas adoptan una postura ms proactiva al buscar influir en los
funcionarios electos. Por ejemplo, algunas organizaciones protestan pblicamente contra las
acciones legislativas, mientras otras buscan influir en forma ms discreta al destinar fondos
para los partidos polticos. Cualquiera que sea el enfoque, los gerentes siempre deben estar en
contacto con el panorama poltico.

Aspectos legales y regulatorios


Como quiz sospecha, los aspectos legales y regulatorios tienen lazos estrechos con los
eventos en el ambiente poltico. Muchas leyes y regulaciones tienen el potencial de influir en
las decisiones y actividades de marketing. La simple existencia de estas leyes y regulaciones
hace que muchas empresas acepten esta influencia como un aspecto predeterminado de la
planeacin de marketing. Por ejemplo, la mayor parte de las empresas cumplen con la
legislacin procompetitiva en lugar de enfrentar las penas por no cumplir con sta. En
realidad, la mayor parte de las leyes y regulaciones son muy vagas (por ejemplo, la Americans
with Disabilities Act), lo que regularmente obliga a las empresas a poner a prueba los limites
de ciertas leyes al operar en forma legalmente cuestionable. La vaguedad de las leyes es
problemtica sobre todo para las empresas de comercio electrnico que enfrentan muchos
problemas legales que comprenden derechos de autor, responsabilidad, impuestos y
jurisdiccin legal. Por razones como stas, el gerente de marketing debe analizar con
detenimiento las decisiones recientes de la corte a fin de entender la ley o regulacin en
cuestin. Las nuevas interpretaciones de la corte pueden indicar cambios futuros en las leyes y
regulaciones existentes. El gerente de marketing tambin debe estudiar los reglamentos
recientes de los organismos comerciales federales, estatales, locales y autorregulatorios para
Consultores

determinar los efectos en las actividades de marketing.


Las empresas que participan en actividades de marketing internacionales tambin deben tomar
en cuenta los cambios en los acuerdos comerciales entre los pases. La implementacin del
Tratado de Libre Comercio (TLC), por ejemplo, cre un mercado libre de casi 374 millones
de consumidores. Desde que el TLC entr en vigor, muchas empresas estadounidenses

71
iniciaron o ampliaron sus operaciones en Canad y Mxico. Por el contrario, en ocasiones, los
gobiernos nacionales utilizan los acuerdos comerciales para limitar la distribucin de ciertos
productos en los pases miembros. Por ejemplo, los problemas recurrentes en relacin con la
enfermedad de las vacas locas han dado lugar a muchas restricciones comerciales en la Unin
Europea y entre Estados Unidos y Canad. Como resultado de ello, importantes compradores
de carne, como restaurantes y cadenas de supermercados, cambiaron de proveedores. Los
gobiernos de muchos pases tambin ha creado regulaciones que exigen sealar el pas de
origen en la etiqueta de los productos de carne.

Avances tecnolgicos
La mayora de las personas, cuando piensan en tecnologa, piensan en los nuevas productos de
alta tecnologa, como los telfonos inalmbricos, el acceso a Internet de banda ancha, las
innovaciones mdicas o la televisin interactiva. Sin embargo, en realidad, el trmino
tecnologa se refiere a la forma en que realizamos tareas especficas o a los procesos que
utilizamos para crear las "cosas" que consideramos nuevas. De todas las nuevas tecnologas
creadas en los ltimos 30 aos, ninguna ha tenido mayor impacto en el marketing que los
avances en la tecnologa de la computacin y la informacin. Estas tecnologas han cambiado
la forma de vivir de los consumidores y los empleados, as como la forma en que los
mercadlogos operan para cubrir sus necesidades. En algunos casos, los cambios en la
tecnologa son tan profundos que dejan obsoletos los productos de una empresa, como
sucedi con los discos de vinil LP, las mquinas de escribir, las cintas de audio y los
localizadores.
Muchos cambios en la tecnologa adoptan una presencia en el escenario al crear nuevas
oportunidades de marketing. Con el trmino tecnologa de presencia en el escenario nos
referimos a los avances que son ms notorios para los clientes. Por ejemplo, productos como
los telfonos inalmbricos, los DVD, los hornos de microondas y la ingeniera gentica han
dado lugar a industrias totalmente nuevas dirigidas a cubrir las necesidades del cliente que
antes no se reconocan. Muchas tecnologas de presencia en el escenario, como los asistentes
digitales personales y los sistemas de navegacin por satlite, buscan aumentar la comodidad
del cliente. De modo similar, las empresas tratan de realizar cambios ms significativos en la
forma en que los mercadlogos llegan a los clientes mediante el uso del marketing interactivo
a travs de computadoras y televisores digitales.
stos y otros cambios tecnolgicos tambin adoptan una presencia en el escenario aunque sus
ventajas no sean evidentes para los clientes. Los avances en la tecnologa tras bambalinas
afectan las actividades de marketing volvindolas ms efectivas y eficientes. Por ejemplo, los
avances en la tecnologa de las computadoras hacen ms eficientes y menos costosos el
almacenamiento en bodegas y el control de inventarios. Cambios similares en la tecnologa de
la comunicacin han hecho que los representantes de ventas en el campo sean ms eficientes y
efectivos al tratar con gerentes y clientes. Aunque la mayora de los clientes no estn
conscientes de la intranet o la extranet de una empresa, la combinacin de estas tecnologas
con Internet forma la columna vertebral de los actuales sistemas de comercio electrnico.
En algunos casos, la tecnologa tiene una presencia en el escenario y tras bambalinas. Una de
Consultores

las innovaciones ms prometedoras es la identificacin de frecuencia de radio, o RFID.


sta comprende el uso de diminutos chips de computadora y transmisores de radio que se
conectan a un producto o su empaque. Las seales de radio emitidas desde el chip se utilizan
para registrar los niveles de inventario, el desperdicio de productos o para evitar los robos.
Tambin se pueden usar para registrar y pagar de inmediato lodos los artculos que se

72
encuentran en un carrito de compras. Muchos detallistas y fabricantes de bienes empacados
proporcionan fondos para la investigacin y el desarrollo de la RFID. que segn muchos
esperan dentro de diez aos va a reemplazar a la tecnologa de cdigo de barras.

Tendencias socioculturales
Los factores socioculturales son aquellas influencias sociales y culturales que provocan
cambios en las actitudes, creencias, normas, costumbres y estilo de vida. Estas fuerzas afectan
en gran medida la forma de vida de la gente y ayudan a determinar qu, dnde, cmo y
cundo compran los clientes el producto de una empresa. La lista de tendencias
socioculturales potencialmente importantes es demasiado extensa para estudiarla en su
totalidad en este libro. La figura 3.7 muestra ejemplos de algunas de estas tendencias. Sin
embargo, dos de las ms importantes son los cambios en las caractersticas demogrficas y los
valores para los clientes.

FIGURA 3.7 TENDENCIAS EN EL AMBIENTE SOCIOCULTURAL

Tendencias demogrficas
Envejecimiento de la poblacin en Estados Unidos.
Reduccin en la poblacin de adolescentes (como un porcentaje de la poblacin total).
Crecimiento de la poblacin en los estados de la regin Sun Belt.
Incremento en el nmero de familias individuales/ con un solo miembro.
Aumento de la participacin de las mujeres en la fuerza laboral.
Aumento en el nmero de familias con padre o madre soltero.
Incremento en la diversidad de la poblacin, sobre todo en el nmero de hispano estadounidenses.
Aumento de la inmigracin legal.
Incremento en el nmero de estadounidenses ricos.

Tendencias en el estilo de vida


La forma de vestir se ha vuelto ms casual, sobre todo en el trabajo.
La forma de vestir se ha vuelto ms reveladora, sobre todo para las mujeres.
Cada vez mayor participacin en la modificacin del cuerpo (por ejemplo, tatuajes, piercings).
Los estadounidenses tienen menos tiempo para las actividades de descanso.
Es ms comn pasar tiempo en casa.
Menos compras en los centros comerciales, y ms compras desde casa.
Cada vez mayor enfoque en la salud y la nutricin.
El tiempo que pasamos viendo la televisin ha bajado.
El tiempo que pasamos leyendo el peridico ha bajado.
El tiempo que pasamos usando una computadora ha aumentado.
Popularidad continua de los vehculos deportivos.

Tendencias en los valores culturales


Menor enfoque en los valores "orientados hacia m".
Mayor consumo orientado hacia el valor (buena calidad, buen precio).
Importancia de mantener relaciones personales estrechas con los dems.
Mayor importancia a la familia y a los hijos.
Ms preocupaciones acerca del medio ambiente natural.
Mayor enfoque en la tica y la responsabilidad social.
Consultores

Devolver a la comunidad lo que nos da. .


Menos tolerancia ante el hbito de fumar en lugares pblicos.
Mayor tolerancia ante las opciones de estilo de vida individual.

73
Muchos cambios tienen lugar en la constitucin demogrfica de la poblacin en Estados
Unidos. Por ejemplo, casi todos sabemos que la poblacin vive ms tiempo como resultado de
los avances en la medicina y un estilo de vida ms sano. Las investigaciones sugieren que el
nmero de estadounidenses de 65 aos o ms aumentar 101 por ciento entre 2000 y 2030, de
12.4 a 20% de la poblacin." Los expertos proyectan que para 2050, la poblacin mundial de
ancianos ser ms numerosa que la poblacin de nios de 0 a 14 aos por primera vez en la
historia de la humanidad. Como resultado de ello, los mercadlogos del cuidado de la salud,
recreacin, turismo y casas de retiro esperan significativos incrementos en la demanda durante
las prximas dcadas. Otros cambios importantes incluyen una reduccin en la poblacin de
adolescentes, cada vez mayor cantidad de solteros y familias de padre o madre soltero y
mayor participacin de las mujeres en la fuerza laboral. El aumento en el nmero de familias
con dos ingresos o de padre o madre soltero ha dado lugar a un incremento masivo en la
demanda y el espacio en anaqueles de comidas congeladas. Nuestro enfoque cada vez mayor
en la salud y la nutricin lleva a los mercadlogos de estas comidas a modificar sus productos
y su publicidad para lograr que ms clientes las prueben.
Uno de los cambios demogrficos ms importantes que tiene lugar es la mayor diversidad de
la poblacin en Estados Unidos. El nmero de inmigrantes legales que llegan a ese pas
aument en forma constante durante los ltimos 30 aos. Entre este ao y 2050, el
crecimiento de las minoras representar 90 por ciento del crecimiento total de la poblacin en
Estados Unidos. Y aunque los blancos no hispanos seguirn siendo una mayora al constituir
53 por ciento de la poblacin, poco despus de 2050, el pas no tendr un verdadero grupo
mayoritario. Estos cambios van a crear tanto peligros como oportunidades para casi todas las
empresas. Una poblacin diversa significa una base de clientes diversa. Las empresas deben
cambiar sus prcticas de marketing, incluida la forma en que recluan y seleccionan a sus
empleados, para adaptarse a estos segmentos de clientes en constante cambio. Por ejemplo,
las mujeres de color, ignoradas por las empresas de cosmticos durante mucho tiempo, solan
tener muchos problemas para encontrar maquillaje en tonos apropiados para su tono de piel.
En la actualidad, casi todas las compaas de cosmticos ofrecen lneas de productos
diseadas de manera especfica para estos mercados a los que antes no servan. Adems, los
mercadlogos prestan cada vez ms atencin a los consumidores hispanos, que ahora
constituyen la minora ms alta en Estados Unidos.
Los cambios en nuestros valores culturales (los principios que rigen la vida cotidiana) tambin
crean problemas y oportunidades para los mercadlogos. Los valores influyen en nuestro
punto de vista acerca de la vida, las decisiones que tomamos, los trabajos que realizamos y las
marcas que compramos.20 En un importante estudio realizado sobre los valores
estadounidenses, los investigadores descubrieron que los tres valores ms importantes, sin
tomar en cuenta edad, gnero, raza, ingreso o regin son: (1) tener relaciones estrechas con
otras personas, (2) sentirse seguro y estable y (3) divertirse. De hecho, a pesar de lo que
regularmente vemos en la televisin y la publicidad, pocos estadounidenses se preocupan
realmente por los valores "orientados hacia m" como el poder, la influencia o el desarrollo
personal." Los mercadlogos astutos utilizan esta informacin para reflejar nuestros valores
en los productos que disean y la publicidad que crean.
Como puede ver, el ambiente externo comprende gran variedad de factores importantes que es
Consultores

preciso analizar con detenimiento antes de desarrollar el plan de marketing. Aunque el


ambiente externo es el ms grande de los tres que estudiamos, no necesariamente es el ms
importante. Dependiendo de la empresa, su industria y la poca, los ambientes interno y/o
para el cliente pueden ser mucho ms importantes para desarrollar la estrategia de marketing.
Lo importante es analizar los tres ambientes antes de desarrollar la estrategia y el plan de

74
marketing. Un buen anlisis requiere de la recopilacin de datos e informacin relevantes,
nuestro siguiente tema en este captulo.

RECOPILACIN DE DATOS E INFORMACIN SOBRE EL AMBIENTE


Para realizar un anlisis de situacin completo, el gerente de marketing debe invertir tiempo y
dinero en recopilar los datos y la informacin pertinentes para el desarrollo del plan de
marketing. Este esfuerzo siempre comprender la recopilacin de datos secundarios, que se
deben tomar del interior y el exterior de la organizacin para propsitos ajenos al anlisis
actual. Sin embargo, si los datos o la informacin necesarios no estn disponibles, es
necesario recopilar datos primarios a travs de la investigacin de mercados. El acceso a
fuentes de datos secundarios es preferible como primera opcin, ya que se obtienen con
mayor rapidez y a un costo menor que los datos primarios. En esta seccin, estudiaremos las
distintas fuentes de datos ambientales, as como los retos al recopilarlos.

Fuentes de informacin secundaria


Existen cuatro fuentes bsicas de datos e informacin secundarios: internas, gubernamentales,
publicaciones peridicas / libros y fuentes de datos comerciales. La figura 3.8 ilustra ejemplos
de cada fuente. Observe que podemos encontrar muchas de ellas tanto en formato impreso
como electrnico. Ahora vamos a estudiar las principales fortalezas y debilidades de estas
fuentes.
Fuentes de datos internas (intranets). Los registros de la empresa constituyen la mejor fuente
de datos sobre los objetivos actuales, la estrategia, el desempeo y los recursos disponibles.
Las fuentes internas tambin proporcionan informacin adecuada sobre las necesidades,
actitudes y el comportamiento de compra de los clientes. Los datos internos tienen la ventaja
de ser relevantes y crebles porque la organizacin misma es la responsable de su recopilacin
y organizacin.

FIGURA 3.8 FUENTES DE DATOS E INFORMACIN SECUNDARIOS


sta es slo una lista parcial de las diversas fuentes que estn disponibles, por tanto no es exhaustiva. Como
Internet es un medio dinmico, quiz han cambiado algunas de las direcciones Web que aqu mostramos. Visite
nuestro sitio Web en http://ferrell.swlearning.com para obtener vnculos actualizados a stas y otras fuentes de
informacin.
Fuentes internas
Las fuentes internas incluyen informes anuales de las empresas, balance general, estados de ingresos, facturas,
registros de inventarios, bases de datos en la intranet y estudios de investigacin previos. Aunque todas las
fuentes internas son de su propietario, es posible encontrar informacin en el sitio Web de las empresas. Algunos
ejemplos incluyen:
FedEx (http://www.fedex.conn/us/about/)
Saturn (http://www.saturn.com/saturn/aboutus/index.jsp?nav=1000)
Apple Computer (http://www.apple.com)
Gillette (http://www.gillette.com/company/gilletteataglance.asp)
Consultores

USA Today (http://www.gannett.com/)


Marte; (http://www.mattel.com/about.us/default.asp)

Fuentes gubernamentales
Las fuentes de datos del gobierno de Estados Unidos son demasiado numerosas como para ofrecer una lista
completa. Algunas de las mejores incluyen:

75
Bureau of the Census (htpp://www.census.gov) proporciona datos sobre prcticamente cualquier aspecto
demogrfico, econmico o social que se pueda imaginar de los negocios y la sociedad estadounidenses. Algunos
de los mejores recursos de Census Bureau incluyen:
Statistical Abstract of the United States (http://www.census.gov/statab/www/)
Economic Census (http://www.census.gov/epcd/www/econ2002.html), que incluye el Census of Retail Trade
y el Census of Wholesale Trade.

U.S. Industry and Trade Outlook (http://www.ita.doc.gov/td/industry/otea/outlook/index.html) ofrece


proyecciones sobre produccin, ventas, empleo, envos, etc., todo por industria.

Federal Trade Commission (http://www.ftc.gov) proporciona informes, discursos y otros documentos acerca de
temas como competencia, antimonopolios y proteccin al consumidor.
FedWorld/(http://www.fedworld.gov) proporciona vnculos con diversas fuentes del gobierno federal sobre
estadsticas industriales y de mercados.

Edgar Database (http://www.sec.gov/edgar.shtml) proporciona datos financieros muy completos (informes 10-K)
sobre las corporaciones pblicas en Estados Unidos.

U.S. Small Business Administration (http://www.sba.gov) proporciona numerosos recursos para negocios
pequeos, que incluyen informes industriales, mapas, anlisis de mercados (nacionales, regionales o locales),
recursos de bibliotecas y listas de verificacin.

U.S. Chamber of Commerce (http://www.uschamber.com) proporciona informacin demogrfica sobre los


consumidores y los negocios en reas geogrficas seleccionadas.

U.S. International Trade Commission (http://www.usitc.gov), una ramificacin del Departamento de Comercio,
proporciona informacin para ayudar a las empresas estadounidenses a participar totalmente en el mercado
global.

U.S. State Department (http://www.state.gov) proporciona gran cantidad de datos e informacin sobre otros
pases y viajes internacionales.

The CIA's World Factbook (http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/index.html) proporciona datos sobre


todos los pases del mundo.

Publicaciones peridicas y libros


Los ejemplos siguientes son excelentes fuentes de informacin de negocios y de marketing. Muchas fuentes
estn disponibles en formato impreso y electrnico. Aunque algunas de ellas son gratuitas y estn disponibles en
Internet, la mayor parte requiere de suscripciones pagadas. Muchas bibliotecas locales, sobre todo en las
universidades, se inscriben a estos servicios de informacin.

Moody's(http://www.moodys.com) y Hoover's (http://www.hoovers.com) proporcionan informacin bsica


acerca de las principales corporaciones, incluidas revisiones y anlisis de Industrias y empresas.

Standard & Poor's Institutional Market Services (http://www.cornpustat.com) ofrece anlisis a fondo y
estadsticas actualizadas acerca de las principales industrias y corporaciones.
Algunas asociaciones comerciales, revistas de comercio y peridicos especializados ofrecen informacin sobre
sus miembros y lectores, as como artculos acerca de productos y empresas de la competencia. Algunos de los
mejores ejemplos incluyen:

American Marketing Association (http://www.marketingpower.com)


Sales and Marketing Executives (http://www.smei.org)
Consultores

Sales and Marketing Management (http://www.salesandmarketing.com)


Advertising Age (http://www.adage.com)
Adweek ((http://www.adweek.com)
Chain Store Age (http://www.chainstoreage.com)
Progressive Grocer (http://www.grocerynetwork.com)
Beverage World (http://www.beverageworld.com)

76
American Demographics (http://www.arnericandemographics.com) ofrece artculos vnculos con otras bases de
datos y consejos para buscar informacin de marketing.
Diarios acadmicos como Harvard Business Review (http://www.hbr.org) y Sloan Management Review
(http://www.mit-smr.com) son fuentes adecuadas para conocer la forma de pensar ms avanzada sobre los
negocios y el marketing.
Publicaciones de negocios en general ofrecen gran cantidad de informacin acerca de numerosas industrias y
empresas. La informacin suele enfocarse en artculos sobre industrias y compaas especficas. Algunos
ejemplos muy conocidos incluyen:

Wall Street Journal (http://www.wsj.com)


Fortune (http://www.fortune.com)
Inc. Magazine (http://www.inc.com)
Business Week (http://www.businessweek.com)
Forbes (http://www.forbes.com)
Business 2.0 (http://www.business2.com)
Fast Company (http://www.fastcompany.com)

Las fuentes de noticias de negocios proporcionan la informacin ms reciente relacionada con las noticias
financieras y de negocios. Algunos ejemplos incluyen:

Bloomberg http://www.bloomberg.com) proporciona tendencias de negocios, noticias financieras, informes


de negocios regionales y resmenes de negocios en varios idiomas.
Yahoo! Finance (http://www.finance.yahoo.com) ofrece gran variedad de informacin financiera que incluye
noticias e investigaciones.
NewsDirectory.com (http://www.newsdirectory.com) es una magnfica forma de navegar en peridicos y
revistas locales, nacionales e internacionales.
BizJournals.com (http://www.bizjournals.com) ofrece noticias de gran variedad de peridicos de negocios
locales y regionales.

Fuentes comerciales (basadas en una tarifa)


Por lo general, las fuentes comerciales cobran una cuota por sus servicios. Sin embargo, sus datos e informacin
son invaluables para muchas empresas. Algunas fuentes comerciales proporcionan informacin ilimitada en sus
sitios Web.

A. C. Nielsen Company (http://www.acnielsen,com) proporciona datos e informes sobre las ventas al detalle
de productos y marcas. La empresa tambin ofrece datos sobre la audiencia para la televisin y las revistas.
Information Resources, Inc. (http://www.infores.com) ocupa el segundo lugar despus de Nielsen como
empresa de investigacin de mercados. IRI se especializa en datos del punto de venta y el impacto de las
promociones sobre las ventas de productos de marca.
Mediamark Research, Inc. (http://www.mediamark.com/) proporciona gran cantidad de datos sobre los
mercados para la televisin e industrias seleccionadas a travs de informes anuales que se enfocan en las
caractersticas demogrficas de los clientes y sus preferencias por las marcas.

Otros servicios de suscripcin venden gran variedad de datos a las empresas interesadas. Algunos ejemplos
comunes incluyen:
Arbitron (http://www.arbitron.com)
Dun and Bradstreet (http://www.dnb.com)
Audit Bureau of Circulations (http://www.accessabc.com)
Surveys.com (http://www.surveys.com)
Consultores

Uno de los mayores problemas con los datos internos es que a veces no son accesibles para el
gerente de marketing. Cajas y cajas de registros impresos de las empresas que se guardan en
un almacn difcilmente resultan tiles para la planeacin de marketing. Para superar este
problema, muchas organizaciones mantienen intranets corporativas o redes privadas virtuales
(VPN) que hacen que los datos sean accesibles e interactivos. Estos sistemas permiten a los

77
empleados tener acceso a datos internos como perfiles de los clientes e inventario de
productos, as como compartir los detalles de sus actividades y proyectos con otros empleados
de la empresa que se encuentran del otro lado del pasillo o del mundo. Las intranets y VPN
ofrecen la oportunidad de una inteligencia de marketing en toda la empresa que permite la
coordinacin y la integracin de los esfuerzos por lograr una verdadera orientacin hacia el
mercado.
Fuentes gubernamentales. Si existe, el gobierno de Estados Unidos tiene datos al respecto.
El gran volumen de informacin disponible sobre economa, poblacin y actividades de
negocios es el punto fuerte ms importante de la mayor parte de las fuentes de datos
gubernamentales. Estas fuentes tienen adems la ventaja adicional de ofrecer acceso fcil y
bajo costo, la mayor parte incluso son gratuitas. La principal desventaja de los datos
gubernamentales es la oportunidad. Aunque muchas fuentes del gobierno se actualizan cada
ao, algunas lo hacen con mucho menos frecuencia (por ejemplo, el censo se realiza cada diez
aos). Como resultado de ello, algunas fuentes gubernamentales no estn actualizadas y no
son muy tiles para propsitos de planeacin de marketing.
Fuentes en publicaciones peridicas/libros. Los artculos e informes de investigacin
disponibles en las publicaciones peridicas y los libros proporcionan gran variedad de
informacin acerca de muchas organizaciones, industrias y pases. Debemos olvidar la idea de
que estas publicaciones slo vienen en formato impreso. En la actualidad, muchas fuentes
existen slo en formato electrnico. La oportunidad es uno de los puntos fuertes de estas
fuentes, ya que la mayor parte trata de las tendencias y prcticas de negocios actuales.
Algunas fuentes, como los diarios acadmicos, ofrecen resultados detallados de estudios de
investigacin que pueden ser pertinentes para los esfuerzos de planeacin de los gerentes.
Otras, como las publicaciones comerciales, se enfocan en industrias especficas y los
problemas que las caracterizan. Las dos principales desventajas de estas fuentes son la
sobrecarga de informacin y la relevancia para el problema especifico. Es decir, a pesar del
gran volumen de informacin disponible, encontrar los datos que pertenecen a la situacin
especifica que maneja el gerente puede ser como encontrar una aguja en un pajar.
Fuentes comerciales (con base en una tarifa). Las fuentes comerciales casi siempre son
relevantes para el problema especifico porque hablan de las conductas reales de los clientes en
el mercado. Empresas como Nielsen y Simmons vigilan diversos comportamientos, desde las
compras de alimentos en los supermercados hasta las caractersticas de uso de los medios. Los
datos tambin se pueden analizar por segmentos de clientes especficos, categora de
productos o ubicacin geogrfica. La desventaja ms obvia de la mayor parte de las fuentes
comerciales es el costo. Aunque ste no es problema para las grandes organizaciones, las
empresas pequeas a veces no pueden cubrir el gasto. Sin embargo, muchas fuentes
comerciales ofrecen acceso gratuito limitado a algunos datos e informacin. Adems, las
empresas con frecuencia encuentran que los estudios elaborados son menos costosos que la
investigacin primaria.

Recopilacin de datos primarios


Consultores

El anlisis de situacin siempre debe empezar con un estudio de las fuentes de datos
secundarios, debido a su disponibilidad y bajo costo. Como cada fuente de datos secundarios
tiene ventajas y desventajas, el mejor enfoque es aquel que combina datos e informacin de
diversas fuentes. No obstante, si los datos secundarios necesarios no estn disponibles, no
estn actualizados, son imprecisos o poco confiables, o bien son irrelevantes para el problema
especifico, el gerente no tiene otra opcin ms que recopilar datos primarios a travs de la

78
investigacin de mercados. La investigacin de mercados primaria tiene las ventajas de que es
relevante para el problema especifico, adems de ser confiable debido al control que el
gerente tiene sobre la recopilacin de datos. Sin embargo, la investigacin primaria es muy
costosa y consume mucho tiempo. Existen cuatro tipos principales de recopilacin de datos:
Observacin directa: en la que el investigador registra el comportamiento de los
clientes, competidores o proveedores en escenarios naturales. Histricamente, los
investigadores han utilizado la observacin directa para estudiar el comportamiento de
compra de los clientes. Sin embargo, en la actualidad, esta conducta se puede observar
mediante el uso de la tecnologa como los escners de cdigo de barras y la identificacin
de frecuencia de radio. La principal ventaja de la investigacin por observacin directa es
que describe con precisin el comportamiento sin influir en el sujeto observado. No
obstante, los resultados de la observacin casi siempre son demasiado descriptivos y
suelen ser subjetivos y estar sujetos a la interpretacin del investigador.
Grupos de enfoque: donde el investigador modera un panel de discusin en una reunin
de 6 a 10 personas que hablan con libertad sobre un tema especfico. La investigacin por
grupos de enfoque es un medio excelente para obtener informacin a fondo acerca de un
problema en particular. Su flexibilidad permite que se utilice en diversos escenarios y
con distintos tipos de miembros en el panel (es decir, clientes, proveedores y empleados).
Los grupos de enfoque tambin son muy tiles para disear una encuesta a gran escala y
garantizar que las preguntas estn bien formuladas. La principal desventaja es que los
grupos de enfoque requieren de un moderador muy hbil que limite el potencial de
subjetividad de su parte.
Encuestas: donde el investigador pide a los entrevistados que respondan una serie de
preguntas sobre un tema en particular. Las encuestas se pueden aplicar utilizando el
mtodo de papel y lpiz, ya sea en persona o por correo; o bien, se pueden aplicar en
forma activa, por telfono, correo electrnico o Internet. Aunque las encuestas
constituyen una forma muy til y eficiente en cuanto al tiempo de recopilar datos
primarios, cada vez es ms difcil convencer a las personas de que participen. Los
entrevistados potenciales se han vuelto escpticos en cuanto a los mtodos de encuesta
debido a los cuestionarios demasiado largos y las prcticas poco ticas de muchos
investigadores. Estas preocupaciones constituyen una de las razones detrs de la creacin
del Do Not Call Registry nacional para telemarketers.
Experimentos: donde el investigador selecciona sujetos adecuados y los expone a
distintos tratamientos mientras controla las variables externas. Como los experimentos
son adecuados para probar las relaciones de causa y efecto, los investigadores los utilizan
con frecuencia en los programas de prueba de mercados. Los mercadlogos pueden
experimentar con distintas combinaciones de variables en la mezcla de marketing para
determinar cul de ellas tiene mayor efecto en las ventas o la productividad. Los
principales obstculos para la experimentacin efectiva en el marketing son los gastos y
la dificultad para controlar todas las variables externas en la prueba.
Como sucede con los datos secundarios, a menudo el mejor enfoque para la recopilacin de
datos primarios es utilizar una combinacin de fuentes de datos. Los grupos de inters y la
Consultores

observacin directa se pueden usar para lograr una comprensin ms completa de un


problema o un fenmeno de marketing en particular. Despus, es posible utilizar las encuestas
para probar con ms detenimiento ciertas tendencias o efectos antes de iniciar un programa de
pruebas de marketing a gran escala. En este punto, el proceso se vuelve un ciclo, ya que la

79
observacin y los grupos de inters se pueden utilizar para explorar los resultados del
programa de pruebas de marketing.

Cmo superar los problemas en la recopilacin de datos


A pesar de las mejores intenciones, casi siempre surgen problemas al recopilar datos e
informacin. Uno de los ms comunes es una evaluacin incompleta o imprecisa de la
situacin que la recopilacin de datos debe tomar en cuenta. Despus de invertir grandes
esfuerzos en recopilar los datos, es probable que el gerente no est seguro de la utilidad ni la
relevancia de lo que se recopile. En algunos casos, el gerente quiz cuente con una gran
sobrecarga de informacin. Para evitar que ocurran estos problemas, es preciso definir el
problema de marketing de manera exacta y especfica antes de recopilar cualquier dato. Los
directivos que no explican a los investigadores de mercado sus necesidades y expectativas de
manera adecuada, a menudo provocan el problema.
Otra dificultad comn es el gasto en recopilar datos ambientales. Aunque siempre hay costos
relacionados con la recopilacin de datos (aun cuando stos sean gratuitos), no
necesariamente el proceso debe tener un costo prohibitivo. La clave consiste en encontrar
mtodos o fuentes alternativos. Por ejemplo, para algunos negocios, una excelente forma de
recopilar datos es lograr la cooperacin de un colegio o universidad local. Muchos profesores
buscan proyectos de marketing para sus estudiantes como parte de los requisitos del curso. De
modo similar, para ayudar a superar los costos de la recopilacin de datos, muchos
investigadores recurren a Internet como un medio para recopilar datos cuantitativos y
cualitativos sobre las opiniones y conductas de los clientes.
Un tercer problema es el tiempo necesario para recopilar datos e informacin. En realidad esto
sucede en relacin con la recopilacin de datos primarios, ya que la recopilacin de datos
secundarios por lo regular es muy fcil y rpida. Las fuentes de datos en lnea, como aquellos
que presentamos en la figura 3.8, son muy accesibles. Aun cuando el gerente no tenga idea de
dnde empezar a buscar, los poderosos mecanismos de bsqueda e ndices que estn
disponibles en Internet facilitan la tarea de encontrar los datos. Las fuentes de datos en lnea
se han vuelto tan eficientes para recuperar informacin que el problema real comprende el
tiempo necesario para buscar entre toda la informacin disponible y encontrar algo
verdaderamente relevante.
Por ltimo, es un reto encontrar una forma de organizar la gran cantidad de datos e
informacin recopilados durante el anlisis de situacin. Las tareas de definir con claridad el
problema de marketing y combinar las distintas fuentes de datos se encuentran entre los
primeros pasos hacia la bsqueda de todas las piezas del rompecabezas. El siguiente paso
critico es convertir los datos y la informacin de manera que faciliten el desarrollo de la
estrategia. Aunque existen numerosas herramientas que se pueden utilizar para analizar y
organizar los datos y la informacin ambientales, una de las ms efectivas es el anlisis
SWOT. Como veremos en el captulo siguiente, el anlisis SWOT, que comprende clasificar
los datos y la informacin segn los puntos fuertes, debilidades, oportunidades y amenazas, se
puede usar para organizar datos e informacin, adems de como catalizador para la
Consultores

formulacin de la estrategia.

80
PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPITULO 3
Anlisis de situacin:
Es quiz la tarea ms importante del gerente de marketing porque prcticamente toda la
planeacin y la toma de decisiones dependen de su forma de realizar el anlisis.
Debe ser un esfuerzo continuo bien organizado, sistemtico y que cuente con el apoyo de
recursos suficientes.
Comprende el anlisis y la sntesis para entender por qu la gente, los productos y las
organizaciones se desempean de la manera en que lo hacen.
No est diseado para reemplazar al gerente de marketing en el proceso de toma de
decisiones, sino para darle facultades con la informacin necesaria.
Reconoce que los datos y la informacin no son iguales. Los datos no son tiles sino hasta
que se convierten en informacin.
Obliga a los gerentes a preguntar en forma continua: "Cuntos datos e informacin
necesito?"
Es valioso slo hasta el grado en que mejora la calidad de las decisiones resultantes. Los
gerentes de marketing deben evitar la "parlisis por el anlisis".
Debe ofrecer el panorama ms completo posible de la situacin actual y futura de la
organizacin en relacin con los ambientes interno, externo y para los clientes.

Anlisis del ambiente interno:


Incluye una evaluacin de las metas, objetivos y desempeo actuales de la empresa, as
como el funcionamiento de la estrategia de marketing actual.
Incluye una revisin de los niveles actuales y anticipados de los recursos de la
organizacin.
Debe incluir una revisin de los aspectos culturales y estructurales actuales y anticipados
que podran afectar las actividades de marketing.

Anlisis del ambiente para los clientes:


Estudia los clientes de la empresa en sus mercados meta.
Se puede realizar utilizando el modelo de las 5W ampliado:
o Quines (who) son nuestros clientes actuales y potenciales?
o Qu (what) hacen los clientes con nuestros productos?
o Dnde (where) compran los clientes nuestros productos?
o Cundo (when) compran los clientes nuestros productos?
o Por qu (why) (y cmo) seleccionan los clientes nuestros productos?
o Por qu (why) los clientes potenciales no compran nuestros productos?

Anlisis del ambiente externo:


Consultores

Es el componente ms extenso del anlisis de situacin.


Analiza los factores competitivos, econmicos, polticos, legales, reglatenos,
tecnolgicos y socioculturales en el ambiente externo de la empresa.

81
Incluye un examen de los cuatro tipos de competidores bsicos que enfrentan todos los
negocios: competidores de marca, competidores de producto, competidores genricos y
competidores de presupuesto total.

Datos e informacin ambiental:


Se pueden recopilar de una extensa variedad de fuentes internas, gubernamentales,
peridicas, libros y comerciales, as como a travs de la investigacin de mercados
primaria.
Cada vez con mayor frecuencia se recopilan y organizan a travs de la intranet o la red
virtual privada (VPN) de la empresa.
A menudo se recopilan a travs de cuatro tipos de investigacin primaria diferentes:
observacin directa, grupos de enfoque, encuestas y experimentos.
Se deben combinar con muchas fuentes diferentes a fin de ser ms tiles para propsitos
de planeacin.

Los problemas, que es probable que ocurran durante la recopilacin de datos, incluyen:
Una definicin incompleta o imprecisa del problema de marketing.
Ambigedad en cuanto a la utilidad o relevancia de los datos recopilados.
Sobrecarga severa de informacin.
El gasto y el tiempo relacionados con la recopilacin de datos.
Encontrar formas de organizar la gran cantidad de datos e informacin recopilados.

PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Considera que Internet ha facilitado o ha hecho ms difcil la tarea de recopilar datos e


informacin? Por qu? En qu se parecen los principales problemas de la recopilacin
de datos actual a aquellos que ocurran antes de la era de Internet?

2. De los tres ambientes principales en un anlisis de situacin (interno, para los clientes y
externo), cul considera que es el ms importante en un sentido general? Por qu?
Cules son algunas de las situaciones que haran que un ambiente sea ms importante
que los dems?

3. Cree que la competencia de marcas es siempre el tipo de competencia ms importante?


De qu manera las condiciones econmicas afectaran la importancia de los
competidores de marcas? En una poca de recesin econmica, los competidores de
presupuesto total se volveran ms importantes? Por qu s o por qu no?
Consultores

82
EJERCICIOS
1. Seleccione un producto especfico que utilice todos los das o cada semana y aplique el
modelo de las 5W de la figura 3.4:
a. Quin es usted (caractersticas demogrficas, psicogrficas, etc.)?
b. Qu hace con el producto (consumo, almacenamiento, desecho, etc.)?
c. Dnde compra el producto? Por qu?
d. Cundo compra el producto? Por qu?
e. Por qu y cmo selecciona el producto?
f. Por qu no compra los productos competidores?
Supongamos que sus responsabilidades son similares a las de millones de consumidores.
Cmo manejara la estrategia de marketing para este producto en particular?

2. Para cada uno de los factores en el ambiente externo, identifique un problema, una
situacin o una tendencia que haya afectado su compra o comportamiento de consumo
durante los ltimos 6 meses o 1 ao.

3. Revise las tendencias socioculturales en la figura 3.7. Qu otras tendencias se podran


agregar a la lista? Qu tendencias son especficas de su generacin y no se aplican en
forma universal a todas las personas?

Consultores

83
CAPTULO 4

Anlisis SWOT
Un marco de referencia para desarrollar la estrategia de marketing

INTRODUCCIN
Como estudiamos en el captulo 3, el anlisis de situacin genera gran cantidad de datos e
informacin para la planeacin de marketing. Pero la informacin por s sola no es una gua
suficiente para los gerentes que se preparan para desarrollar el plan de marketing. Si el
anlisis no estructura la informacin de manera significativa que aclare las situaciones
presentes y anticipadas y no ofrece una gua para la accin, se puede convertir en un proceso
"acadmico" estril. Esta ausencia de estructura y direccin a menudo es la causa de la
sobrecarga de informacin. Los gerentes que se ven afectados por esta enfermedad tienen
cantidades masivas de datos e informacin, pero carecen de direccin.
Un marco de referencia que se utiliza con frecuencia para organizar y utilizar las piezas de
datos e informacin obtenidas del anlisis de situacin es el anlisis SWOT (fortalezas y
debilidades, oportunidades y amenazas). Un anlisis SWOT comprende los ambientes interno
y externo de la empresa. Internamente, el marco de referencia se encarga de las fortalezas y
debilidades de la compaa en dimensiones clave como el desempeo y los recursos
financieros, recursos humanos, instalaciones y capacidad de produccin, participacin en el
mercado, percepciones del cuente, calidad del producto, disponibilidad del producto y
comunicacin organizacional. La evaluacin del ambiente externo organiza la informacin
sobre el mercado (clientes y competencia), las condiciones econmicas, las tendencias
sociales, la tecnologa y las regulaciones gubernamentales.
Como muestra la figura 4.1, la mayor parte de la gente considera que el anlisis SWOT es una
de las herramientas ms efectivas en el anlisis de los datos y la informacin sobre el
ambiente. El anlisis SWOT es una estructura sencilla y directa que proporciona una
direccin y sirve cmo catalizador para el desarrollo de planes de marketing viables. Cubre
esta funcin estructurando la evaluacin del ajuste entre lo que la empresa puede hacer y
aquello que no puede hacer (fortalezas y debilidades), as como las condiciones ambientales
que funcionan a favor y en contra de la empresa (oportunidades y amenazas). Si se realiza en
forma correcta, el anlisis SWOT no slo organiza los datos y la informacin, sino que puede
ser muy til al descubrir ventajas estratgicas que es posible aprovechar en la estrategia de
marketing de la empresa.
Como herramienta de planeacin, el anlisis SWOT tiene muchos beneficios, como muestra
la figura 4.2. De hecho, el anlisis SWOT es tan til y lgico que muchos subestiman su valor
Consultores

para la planeacin. Sin embargo, esta simplicidad a menudo da lugar a anlisis mal enfocados
y mal realizados. El anlisis SWOT por s mismo no es productivo ni improductivo de manera
inherente. Ms bien, la forma de utilizarlo va a determinar si produce beneficios para el
proceso de planeacin de marketing o representa un desperdicio de tiempo y esfuerzos
valiosos.

84
FIGURA 4.1 EFECTIVIDAD DE LAS HERRAMIENTAS PARA ANLISIS

Anlisis SWOT 63.1


Perfiles de los competidores 52.4

Anlisis financiero 45.5


Anlisis de ganancia/prdida 31.4
Juegos de guerra 21.9
Desarrollo del escenario 19.2

Anlisis de conjuntos 15.8


Simulado/modelado 15.4

0% 20% 40% 60% 70%

Porcentaje que califica cada herramienta como


extremadamente o muy efectiva
Fuente: Timothy Powell y Cynthia Allgaier, "Enhancing Sales and Marketing Effectiveness through Competitive
Intelligence", Competitive Intelligence Review num. 9 (octubre-diciembre de 1998): pp. 29-41. Derechos reservados C 1998
por John Wiley Sr Sons. Reimpresin con autorizacin de John Wiley & Sons, Inc.

FIGURA 4.2 PRINCIPALES BENEFICIOS DEL ANLISIS SWOT


Simplicidad
El anlisis SWOT no requiere de una capacitacin extensa ni de habilidades tcnicas para utilizarse con xito. El
analista slo necesita una amplia comprensin de la naturaleza de la empresa y la industria en la que opera.
Costos ms bajos
Debido a que no son necesarias una capacitacin ni habilidades especializadas, el uso del anlisis SWOT reduce
los costos relacionados con la planeacin estratgica. Cuando las empresas reconocen este beneficio del anlisis
SWOT, muchas optan por reducir o eliminar sus costosos departamentos de planeacin estratgica.
Flexibilidad
El anlisis SWOT mejora la calidad de la planeacin estratgica de una organizacin aun cuando no tenga
sistemas de informacin de marketing extensos. Sin embargo, cuando existen estos sistemas, se pueden
estructurar para incluir la informacin directamente en la estructura SWOT. La presencia de un MIS (marketing
information system) extenso o de una intranet ayuda a que los anlisis SWOT se realicen con mayor eficiencia.
Integracin y sntesis
El anlisis SWOT da al analista la habilidad de integrar y sintetizar informacin diversa, de naturaleza
cuantitativa y cualitativa. Organiza la informacin conocida, as como aquella que se adquiri o descubri
recientemente. El anlisis SWOT tambin maneja fuentes de informacin muy variables. De hecho, este tipo de
anlisis ayuda a transformar la diversidad de la informacin de una debilidad del proceso de planeacin en una
de sus principales fortalezas.
Colaboracin
Consultores

El anlisis SWOT fomenta la colaboracin y el intercambio de informacin abierto entre los gerentes de diversas
reas funcionales. Al aprender lo que sus contrapartes saben, hacen, piensan y sienten, el analista de marketing
puede solucionar problemas, llenar los vacos en el anlisis y eliminar los desacuerdos potenciales antes de
terminar el plan de marketing.

85
DIRECTRICES PARA UN ANLISIS SWOT PRODUCTIVO
El hecho de que una empresa reciba todos los beneficios del anlisis SWOT depende de la
forma en que se utiliza la estructura. Si se realiza en forma correcta y con inteligencia, el
anlisis SWOT puede ser un poderoso catalizador para el proceso de planeacin. Si se lleva a
cabo de manera incorrecta, puede ser un desperdicio de tiempo y de otros recursos valiosos.
Para asegurarse que suceda lo primero y no lo segundo, ofrecemos las siguientes normas para
que el anlisis SWOT sea ms productivo y til. La figura 4.3 resume estas normas.

Permanezca enfocado
Un error que los encargados de la planeacin cometen a menudo al realizar un anlisis SWOT
consiste en llevar a cabo un anlisis genrico para toda la organizacin o unidad de negocios.
Este enfoque produce generalizaciones inflexibles y sin sentido que provienen de la mente de
los directivos o de los archivos de comunicados de prensa. Aunque este tipo de esfuerzo
puede hacer que los gerentes se sientan bien y experimenten una sensacin inmediata de
logro, no ayuda a la creatividad ni a la visin del proceso de planeacin.

FIGURA 4.3 DIRECTRICES PARA UN ANLISIS SWOT PRODUCTIVO


Permanezca enfocado
Un solo anlisis general da lugar a generalizaciones sin sentido. Se recomiendan anlisis independientes para
cada combinacin de mercado y producto.
Investigue a sus competidores en forma continua
Aunque los principales competidores de marca son los ms importantes, el analista no debe olvidar a los
competidores de producto, genricos y de presupuesto total.
Colabore con otras reas funcionales
El anlisis SWOT promueve la capacidad de compartir informacin y perspectivas entre todos los
departamentos. Esta polinizacin general de ideas permite soluciones ms creativas e innovadoras para los
problemas de marketing.
Analice los problemas desde el punto de vista del cliente
En el anlisis SWOT es importante tomar en cuenta las creencias del cliente acerca de la empresa, sus productos
y actividades de marketing. El trmino "cliente" incluye clientes, empleados, accionistas y otros grupos de
referencia relevantes.
Busque causas, no caractersticas
En lugar de limitarse a mencionar las caractersticas de los ambientes internos y externos de la empresa, el
analista debe explorar tambin los recursos que tienen la compaa y/o sus competidores y que son la verdadera
causa de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa.
Separe causas, no caractersticas
Si un problema pudiera presentarse aun cuando la empresa no existiera, ste se clasifica como externo. En el
anlisis SWOT, las opciones de marketing, estrategias o tcticas no son iguales a las oportunidades.
Consultores

Al hablar del anlisis SWOT en realidad nos referimos a los anlisis SWOT. En la mayor
parte de las empresas, deben existir varios anlisis, cada uno enfocado en una combinacin
especfica de producto/mercado. Por ejemplo, un solo anlisis SWOT para la divisin
Chevrolet de General Motors no estara lo suficientemente enfocado para tener sentido. En

86
vez de ello, sera ms apropiado realizar anlisis separados para cada categora de producto
(autos de pasajeros, camiones, minivans, etc.) o marca (Corvette, Malibu. Silverado,
Suburban, Venture, etc.) en la divisin. Un enfoque de este tipo permite al gerente de
marketing estudiar la combinacin especifica de producto, precio, promocin y distribucin
que se utiliza actualmente en un mercado determinado. Este enfoque permite tambin al
gerente analizar los problemas ambientales especficos que comparten relevancia con el
producto/mercado en particular. La Suburban de Chevrolet, por ejemplo, compite en el
mercado de SUV en el que la industria automotriz lanza nuevos modelos a un ritmo
extraordinario. Como consecuencia, la planeacin de mercado para la Suburban debe ser muy
diferente a la planeacin para el Corvette o el Venture de Chevrolet. Si es necesario, es
posible combinar anlisis independientes de producto/mercado para estudiar los problemas
relevantes para toda la unidad de negocios estratgica, y los anlisis de las unidades de
negocios se pueden combinar para crear un anlisis SWOT completo para toda la
organizacin. El nico momento en que es apropiado un solo anlisis SWOT es cuando una
organizacin tiene una sola combinacin de producto/mercado.

Investigue a sus competidores en forma continua


La informacin sobre los competidores y sus actividades es un aspecto importante de un
anlisis SWOT bien enfocado. La clave consiste en no olvidarse de ninguno de ellos, ya sea
un rival actual o uno que aparece en el horizonte. Como estudiamos en el capitulo 3, la
empresa concentrar casi todos sus esfuerzos en la competencia de marca. Sin embargo,
durante el anlisis SWOT, la empresa debe observar cualquier sustituto directo actual o
potencial de sus productos. Los competidores de producto, genricos y de presupuesto total
tambin son importantes. Es crucial observar los cuatro tipos de competidores, porque muchas
empresas y gerentes nunca ven ms all de los competidores de marca. Aunque para el
anlisis SWOT es importante estar enfocados, no se debe ser miope.
Incluso los gigantes de la industria pueden perder de vista a sus competidores potenciales al
enfocarse slo en la competencia de marca. Kodak, por ejemplo, siempre haba emprendido
acciones para mantener su dominio del mercado sobre sus rivales Fuji, Konica y Polaroid en
la industria de los rollos de pelcula. Sin embargo, la llegada de la fotografa digital sum
entre sus Competidores a Sony, Nikon y Canon. De modo similar, el crecimiento
sorprendente de las ventas de agua embotellada y las bebidas deportivas a finales de la dcada
de 1990 represent desafos importantes para los fabricantes de refrescos y jugos de frutas.
Como resultado de ello, el mercado oblig a Coca-Cola, Pepsi y Tropicana a tomar a sus
competidores de producto, como Perrier de Nestl y Gatorade de Quaker, tan en serio como a
sus competidores de marca tradicionales.

Colabore con otras reas funcionales


Uno de los principales beneficios del anlisis SWOT es que genera informacin y
perspectivas que es posible compartir en gran variedad de reas funcionales en una empresa.
El proceso SWOT deber ser un poderoso estmulo para la comunicacin fuera de los canales
normales. El resultado final de un anlisis SWOT que se realiza de manera apropiada debe ser
una fusin de la informacin de diversas reas. Los gerentes de ventas, publicidad,
Consultores

produccin, investigacin y desarrollo, finanzas, servicio a clientes, control de inventario,


control de calidad y otras reas deben conocer aquellas caractersticas que otros gerentes
consideran fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. Esto permite al
gerente de marketing conocer diversas perspectivas antes de crear el plan de marketing.

87
Al tiempo que combina anlisis SWOT de cada una de las reas, el gerente de marketing
puede identificar oportunidades de proyectos en conjunto y de una venta general de los
productos de la empresa. En una compaa grande, la primera vez que se realiza un anlisis
SWOT puede ser el punto inicial de la comunicacin formal entre los gerentes de algunas
reas. Esta "polinizacin general" genera un ambiente propicio para la creatividad y la
innovacin. Adems, las investigaciones demuestran que el xito en la introduccin de un
nuevo producto, sobre todo uno que es totalmente nuevo, depende en gran medida de la
capacidad de las distintas reas funcionales de colaborar e integrar las distintas perspectivas.
Esta colaboracin debe ocurrir en sentido horizontal entre todas las divisiones y vertical entre
los distintos niveles administrativos.

Analice los problemas desde el punto de vista del cliente


En el anlisis SWOT, cada uno de los problemas se debe estudiar desde la perspectiva del
cliente. Para hacerlo, el analista debe hacer en forma constante preguntas como las siguientes:
Qu piensan de nosotros como empresa los clientes (y los que no son nuestros clientes)?
Qu piensan los clientes (y los que no lo son) de la calidad de nuestro producto, el
servicio a clientes, el precio y el valor general, la comodidad y los mensajes
promocionales, en comparacin con aquellos de nuestros competidores?
Cul es la importancia relativa de estos aspectos; no como los vemos nosotros, sino
como los ven los clientes?
Los encargados de la planeacin de marketing tambin deben medir las percepciones de cada
segmento de clientes al que la empresa se dirige. Por ejemplo, los clientes mayores de edad de
los bancos, debido a su renuencia a utilizar los cajeros automticos y los servicios bancarios
en lnea, tienen percepciones de la comodidad de los bancos muy diferentes a aquellas de los
clientes ms jvenes. Tambin son importantes las percepciones de cada segmento de clientes
acerca de los aspectos externos, como la economa o el medio ambiente. Por ejemplo, importa
poco que los gerentes piensen que el panorama econmico es positivo, si los clientes reducen
sus gastos porque piensan que la economa es dbil.
El estudio de los problemas desde el punto de vista de los clientes tambin incluye a los
clientes internos de la empresa: sus empleados. El hecho de que los directivos perciban que la
empresa ofrece compensaciones y prestaciones competitivas no tiene importancia. Lo que
realmente importa es lo que los empleados piensan. stos son tambin una valiosa fuente de
informacin sobre las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que los directivos
quiz nunca hayan tomado en cuenta. Algunos empleados, sobre todo los de mostrador, estn
ms cerca del cliente y ofrecen una perspectiva diferente de lo que los clientes piensan y
creen. Por ejemplo, las investigaciones indican que los empleados constituyen una valiosa
fuente de informacin acerca de la efectividad de la publicidad de la empresa. Tambin es
necesario tomar en cuenta a otros tipos de clientes, como los corredores e inversionistas que
proporcionan capital a la empresa. La clave consiste en analizar todos los aspectos desde la
perspectiva ms relevante. La figura 4.4 muestra la forma en que adoptar la perspectiva del
cliente ayuda a los gerentes a interpretar las frases que adoptan, y luego estudiarlas para
Consultores

convertirlas en fortalezas y debilidades significativas orientadas hacia el cliente. Adoptar la


perspectiva del cliente es fundamental para un anlisis SWOT bien realizado. Los gerentes
presentan una tendencia natural a ver los problemas como creen que son (por ejemplo,
"Ofrecemos un producto de alta calidad"). El anlisis SWOT los obliga a cambiar su
percepcin a la forma en que el cliente y otros grupos importantes ven las cosas (por ejemplo,
"En realidad, el producto tiene un precio excesivo si consideramos las caractersticas y

88
beneficios que ofrece en comparacin con el competidor de marca ms fuerte"). El contraste
entre estas dos perspectivas a menudo da lugar a la identificacin de una brecha entre la
versin de la realidad de los directivos y las percepciones del cliente. Conforme el proceso de
planeacin avanza, los gerentes deben reducir o eliminar esta diferencia y determinar si sus
puntos de vista en cuanto a la empresa son realistas.

FIGURA 4.4 CONVERSIN DE LAS FRASES GERENCIALES EN FORTALEZAS Y


DEBILIDADES ORIENTADAS HACIA EL CLIENTE

Frase Fortalezas potenciales Debilidades potenciales


"Somos una empresa Servicio estable despus de la venta Pasado de moda
antigua y bien establecida" Experiencia Inflexible
Confianza Sin innovacin

"Somos un proveedor Lnea extensa de productos Burocrtico


importante" Experiencia tcnica Negocios slo con cuentas grandes
Proveedor estable Impersonal
Condicin alta

"Tenemos una lnea de Amplia variedad Poca variedad


productos muy extensa" Proveedor de una sola fuente No ofrece productos nicos
Comodidad Experiencia a fondo limitada en el
producto

"Somos una norma Amplia adopcin de los productos Vulnerable a los cambios tecnolgicos
industrial" Condicin alta e imagen Perspectiva limitada de la competencia
Buen aprovechamiento del
marketing

Fuente: Adaptado de Nigel Piercy, Market-Led Strategic Change (Oxford, Reino Unido; Butterworth-
Heineman, 1992), p. 261.

Busque las causas, no las caractersticas


Aunque es importante adoptar la perspectiva del cliente, a menudo slo proporciona
informacin suficiente para tener ms problemas. Es decir, ofrece un nivel de detalle que a
veces resulta muy descriptivo, pero no muy constructivo. El problema radica en mencionar las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas como simples descripciones o
caractersticas de los ambientes interno y externo de la empresa sin profundizar para
considerar las causas de estas caractersticas. Aunque la perspectiva del cliente es muy
valiosa, ste no ve tras bambalinas para entender las razones de las caractersticas de una
empresa. A menudo, las causas de cada uno de los problemas en un anlisis SWOT se
encuentran en los recursos que tiene la empresa y/o sus competidores.
Desde el un punto de vista basado en los recursos, cada organizacin se debe considerar un
grupo nico de recursos tangibles e intangibles. Los principales tipos de recursos incluyen:
Recursos financieros: dinero en efectivo, acceso a los mercados financieros, instalaciones
Consultores

fsicas, equipo, materia prima, sistemas y configuraciones.


Recursos intelectuales: experiencia, descubrimientos, creatividad.
Recursos legales: patentes, marcas registradas, contratos.
Recursos humanos: experiencia y habilidades de los empleados, liderazgo.

89
Recursos organizacionales: cultura, costumbres, valores compartidos, visin, rutinas,
relaciones laborales.
Recursos de informacin: inteligencia de clientes, inteligencia competitiva, sistemas de
informacin de marketing.
Recursos de relaciones: alianzas estratgicas, relaciones con los clientes, fabricantes y
otros grupos de referencia, que con frecuencia se ven afectadas por el poder de
negociacin y el cambio en los costos.
Recursos de reputacin: nombres de marca, smbolos, imagen.

La disponibilidad o ausencia de estos recursos son las causas de las fortalezas y debilidades de
la empresa al cubrir las necesidades de los clientes y determinan qu condiciones externas
representan las oportunidades y amenazas. Por ejemplo, la fortaleza de Wal-Mart en la
distribucin y la logstica a bajo costo proviene de sus recursos combinados en trminos de
distribucin, informacin e infraestructura de comunicacin; empleados comprometidos; y
relaciones fuertes con los fabricantes. De modo similar, la fortaleza de 3M en innovacin de
productos es el resultado de una combinacin de recursos financieros, intelectuales, legales,
organizacionales y de informacin. stos no slo dan a Wal-Mart y 3M fortalezas o ventajas
al servir a los clientes, sino que adems crean amenazas para sus competidores.

Separe los problemas internos de los externos


Para que los resultados de un anlisis SWOT sean realmente benficos, ya vimos que ste
debe ir ms all de las descripciones de las caractersticas internas y externas para estudiar los
recursos que constituyen la base de estas caractersticas. Sin embargo, tambin es muy
importante que el analista mantenga una separacin entre los problemas internos y externos.
Los primeros son las fortalezas y debilidades de la empresa, mientras los segundos se refieren
a las oportunidades y amenazas en los ambientes externos de la compaa. La prueba clave
para diferenciar una fortaleza o debilidad de una oportunidad o amenaza es preguntar: "Este
problema se presentara si la empresa no existiera?" Si la respuesta es afirmativa, se debe
clasificar como externo.
A primera vista, la diferencia entre los problemas internos y externos parece simple y sin
importancia. Sin embargo, el hecho de no entenderla es una de las principales razones de un
anlisis SWOT mal realizado. Esto sucede porque los gerentes suelen considerar sus opciones
o estrategias de marketing como oportunidades. Sin embargo, las opciones y estrategias no
son iguales a las oportunidades en la estructura SWOT. Las oportunidades (y amenazas)
existen de manera independiente a la empresa y tienen relaciones con las caractersticas o
situaciones que se presentan en los ambientes econmico, del cliente, competitivo, cultural,
tecnolgico, poltico o legal en los que reside la empresa. Las opciones, estrategias o tcticas
de un gerente se deben basar en lo que la empresa trata de hacer en cuanto a sus
oportunidades y amenazas en relacin con sus fortalezas y debilidades.
En resumen, un anlisis SWOT se debe basar en el consejo de Scrates: "Concete a ti
mismo". Este conocimiento debe ser realista, basado en la forma en que los clientes (externos
Consultores

e internos) y otros grupos clave ven a la empresa y se debe considerar en trminos de los
recursos de la compaa. Si a los gerentes se les dificulta hacer una evaluacin honesta y
realista de estos problemas, debern reconocer la necesidad de expertos o asesores externos
para que supervisen el proceso. Como podr ver en este estudio, nosotros ampliaramos el
consejo de Scrates para incluir: "Conoce a tu cliente", "Conoce a tus competidores" y, en

90
general, "Conoce tu ambiente". En la seccin siguiente, estudiaremos con mayor detalle estos
aspectos al analizar los elementos de la estructura SWOT.

ELEMENTOS DEL ANLISIS SWOT

El anlisis de situacin que estudiamos en el capitulo 3 cumple una funcin importante al


identificar los factores clave que la empresa debe registrar y organizar en un sistema que
vigile y distribuya la informacin sobre estos factores de manera continua. Este proceso ayuda
a definir los lmites de un anlisis SWOT que se utilizar como catalizador para el desarrollo
del plan de marketing de la empresa. La funcin del anlisis SWOT es tomar la informacin
de un anlisis de citacin y separarla en asuntos internos (fortalezas y debilidades) y externos
(oportunidades y amenazas). Una vez hecho esto, el anlisis SWOT determina si la
informacin indica algo que ayude a la empresa a lograr sus objetivos (una fortaleza u
oportunidad), o si es indicativo de un obstculo que es necesario superar o minimizar a fin de
lograr los resultados deseados (debilidad o amenaza).
Los asuntos potenciales que se pueden considerar en un anlisis S\VOT son muchos y varan
dependiendo de la empresa o industria en particular. Para ayudarle en la bsqueda de asuntos
relevantes, en la figura 4.5 incluimos una lisu de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas potenciales. Los elementos de esta lista ilustran algunos de los asuntos potenciales a
considerar en un anlisis SWOT. Nuestra funcin en este caso no es reiterar los asuntos del
anlisis de situacin, sino considerarlos desde otra perspectiva. En las secciones siguientes,
veremos cmo la informacin del anlisis de situacin se puede incluir en una estructura
SWOT.

Fortalezas y debilidades
En relacin con las necesidades del mercado y las caractersticas de los competidores, el
gerente de marketing debe empezar a pensar en trminos de lo que la empresa hace bien y
dnde tiene deficiencias. Las fortalezas y debilidades existen ya sea por los recursos que la
empresa tiene (o no tiene) o en la naturaleza de las relaciones entre la empresa y sus clientes,
empleados u organizaciones externas (por ejemplo, socios de la cadena de abastecimiento,
proveedores, instituciones de prstamo, organismos gubernamentales, etc.). Debido a que el
anlisis SWOT se debe enfocar en el cliente para obtener el mximo de beneficios, una
fortaleza realmente tiene importancia slo cuando sirve para satisfacer una necesidad de los
clientes. Cuando esto sucede, la fortaleza se convierte en capacidad. As, el gerente de
marketing puede desarrollar estrategias que aprovechen estas capacidades en forma de
ventajas competitivas estratgicas. Al mismo tiempo, el gerente puede desarrollar estrategias
para superar las debilidades de la empresa, o encontrar formas de minimizar los efectos
negativos de estas debilidades. En esta seccin, revisamos algunos ejemplos de la forma en
que las fortalezas y debilidades crean ventajas o desventajas al cubrir las necesidades de
marketing.
Economas de escala y costos. La industria de lneas areas en Estados Unidos ya estaba en
Consultores

problemas incluso antes del 11 de septiembre de 2001. Las grandes empresas areas, como
American, Delta, United y US Airways, tienen fortalezas en trminos de su gran tamao, el
volumen de pasajeros y su poder de marketing. Sin embargo, sufren de numerosas debilidades
relacionadas con la ineficiencia interna, las relaciones laborales y los modelos de negocios
que no compensan los cambios en las preferencias del cliente. Estas debilidades son ms
dramticas al compararlas con las lneas areas de bajo costo como Southwest, American

91
West y JetBlue. En un principio, estas empresas ofrecan un servicio de bajo costo en rutas
que las grandes compaas ignoraban. Las fortalezas en trminos de eficiencia interna,
operaciones flexibles y equipo de bajo costo daban a las empresas de bajo costo una ventaja
importante en relacin con las economas de costos. Las diferencias en el costo por milla en
un asiento disponible (una medida de benchmarking de la industria) son asombrosas: Jet-Blue
(5.3), Southwest (6.3), American West (6.7), Delta (8.4), American (9.2), United
(10.4) y US Airways (11.0). La capacidad de las empresas de bajo costo para operar con
mayor eficiencia a costos reducidos cambi la forma en que los clientes consideran los viajes
en avin. En la actualidad, la mayora piensa en los viajes en avin como una mercanca, de la
que el precio es la nica caracterstica distintiva entre las marcas competidoras. Como
resultado de ello, muchos analistas proyectan que las debilidades operativas internas de las
principales lneas areas provocarn que una o dos de ellas cierren sus operaciones dentro de
cinco aos.

FIGURA 4.5 ASUNTOS POTENCIALES A CONSIDERAR EN UN ANLISIS SWOT

Fortalezas internas potenciales Debilidades internas potenciales


Recursos financieros abundantes. Falta de direccin estratgica.
Nombre de marca muy conocido. Recursos financieros limitados.
Nmero 1 en la industria. Gastos bajos para investigacin y desarrollo.
Economas de escala. Lnea de productos muy limitada.
Tecnologa de patente. Distribucin limitada.
Procesos patentados. Costos ms altos (materia prima o procesos).
Costos ms bajos (materia prima o procesos). Productos o tecnologa pasados de moda.
Imagen de respeto de la empresa/ el producto/ la Problemas operativos internos.
marca. Problemas polticos internos.
Talento administrativo superior. Imagen dbil en el mercado.
Mejores habilidades de marketing. Deficientes habilidades para el marketing.
Calidad superior del producto. Alianzas con empresas dbiles.
Alianzas con otras empresas. Habilidades administrativas limitadas.
Habilidades adecuadas para la distribucin. Empleados mal capacitados.
Empleados comprometidos.
Amenazas externas potenciales
Oportunidades externas potenciales Entrada de competidores extranjeros.
Rpido crecimiento del mercado. Introduccin de nuevos productos sustitutos.
Las empresas rivales son complacientes. Ciclo de vida del producto en declive.
Necesidades/ gustos del cliente en constante Necesidades/gustos del cliente en constante
cambio. cambio.
Apertura de mercados extranjeros. Reduccin de la confianza en el consumidor.
Fracaso de una empresa competidora. Las empresas rivales adoptan nuevas
Descubrimientos de nuevos productos. estrategias.
Auge econmico. Mayor regulacin gubernamental.
Desregulacin gubernamental. Recesin econmica.
Nueva tecnologa. Cambio en la poltica de las reservas federales.
Cambios demogrficos. Tecnologa nueva.
Otras empresas buscan alianzas. Cambios demogrficos.
Cambio constante de marca. Barreras para el comercio exterior.
Reduccin de las ventas por un producto sustituto. Desempeo deficiente de una empresa aliada.
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Mtodos de distribucin en constante cambio. Crisis poltica internacional.

Tamao y recursos financieros. Si hablamos de tamao y recursos financieros elevados,


McDonald's es el lder indiscutible en el mundo de la comida rpida. La cadena de
restaurantes ms grande del mundo goza de muchas fortalezas debidas a su tamao, entre las

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que se incluyen la capacidad de imponer las tendencias en la industria y la comodidad de
tener ms de 31 000 restaurantes en todo el mundo. Y aunque su reputacin se vio afectada en
ltimas fechas, McDonald's todava goza de gran lealtad a la marca, sobre todo entre los
nios. Sin embargo, durante la ltima dcada, McDonald's ha mostrado indicios de que su
tamao afecta su filosofa fundamental de un servicio eficiente, rpido y amigable. Slo en
Estados Unidos, las ventas de algunos de sus restaurantes h m sido bajas durante aos. Los
clientes dan a su satisfaccin con McDonald's una calificacin todava ms baja que con la
oficina de recaudacin de impuestos. Aunque una mayor competencia es parte de la razn de
la crisis de McDonalds, casi todos los problemas son internos. Durante los ltimos diez aos,
la empresa ha adoptado muchos programas de marketing deficientes, casi no ha innovado sus
productos y ha continuado su expansin sin precedentes. El resultado de las debilidades de
McDonald's es un rpido incremento en la popularidad de las cadenas competidoras, sobre
todo Wendys. En la actualidad, McDonald's trata de basarse en su crecimiento y reestablecer
su dominio reduciendo el nmero de restaurantes nuevos y cerrando aquellos que no tienen un
buen desempeo, situacin sin precedentes para la empresa. El nuevo enfoque de McDonalds
comprende conseguir ms clientes en los restaurantes existentes mejorando en gran medida la
calidad del servicio y la comida e introduciendo productos innovadores.
Recursos intelectuales, legales y de reputacin. En ocasiones, una empresa sabe cmo
fabricar un producto de calidad. Y cuando esa calidad est protegida por patentes y es
admirada por clientes en todo el mundo, la combinacin da como resultado una ventaja
competitiva innegable. Una empresa de este tipo es Steinway and Sons, fabricantes de los
pianos ms finos del mundo. Durante ms de 150 aos, el arte y las habilidades de Steinway
lo han convertido en el fabricante lder en el mundo de pianos de alto nivel. Cada piano
producido en la fbrica de Asteria, Nueva York, tarda de 9 a 12 meses en terminarse y se
arma a mano con 12 000 partes, la mayor parte de las cuales tambin estn hechas a mano. La
empresa es duea de 120 patentes tcnicas e innovaciones que distinguen sus pianos de todos
los dems. Aun as, a pesar de ser unos artistas, Steinway no es una empresa grande: vende
slo 165 millones de dlares en pianos cada ao; Esta cifra est muy por debajo de Yamaha y
Kawai que dominan el mercado de pianos de rango medio. Sin embargo, Steinway no define
su xito en trminos de nmeros, sino en su reputacin. Steinway es la marca de pianos por
excelencia entre salas de conciertos, compositores, msicos profesionales y clientes con
mucho dinero. Aunque la empresa representa slo 2% de las ventas de pianos en Estados
Unidos, obtiene 35% de las utilidades de la industria. Los clientes disfrutan de la calidad, la
belleza y la reputacin de un piano Steinway y no les importa pagar por todo esto. Las
ventajas logradas por este tipo de lealtad son difciles de superar.

Oportunidades y amenazas
Al aprovechar las fortalezas para crear capacidades y ventajas competitivas, el gerente de
marketing debe tomar en cuenta las tendencias y situaciones en el ambiente externo. El hecho
de enfatizar las fortalezas internas al tiempo que se ignoran los problemas externos da lugar a
que una organizacin, aunque sea eficiente, no se pueda, adaptar, cuando los cambios
externos aumenten o impidan su habilidad para cubrir las necesidades de sus clientes. Las
oportunidades y amenazas existen fuera de la empresa, en forma independiente de las
Consultores

fortalezas, debilidades u opciones de marketing internas. Por lo general, las oportunidades y


amenazas se presentan en los ambientes competitivo, de los clientes, econmico, poltico/
legal, tecnolgico y/o sociocultural. Despus de definir las oportunidades y amenazas, el
gerente puede desarrollar estrategias para sacar ventaja de las oportunidades y minimizar o
superar las amenazas. En esta seccin, estudiamos algunos ejemplos de la forma en que las
situaciones en el ambiente externo crean oportunidades o amenazas para una empresa.

93
Falta de competencia relativa. Cuando Howard Schultz, fundador de Starbucks, tuvo la idea
de su negocio en 1983, nunca so que creara una industria completa. Schultz estaba de viaje
en Miln, Italia, cuando concibi la idea de una cadena de cafeteras en Estados Unidos. En
esa poca, no exista competencia en la industria del caf, ya que la mayor parte de los
consumidores lo consideraban un artculo de primera necesidad. Schultz saba que la demanda
de caf era alta, ya que ocupa el segundo lugar despus del agua en trminos de consumo en
todo el mundo. Sin embargo, el mercado de caf en Estados Unidos se encontraba sobre todo
en los anaqueles de los supermercados y los restaurantes. Esta evidente falta de competencia
dio a Schultz la motivacin para extender su negocio ms all de su origen humilde en Seattle,
Washington, y crear una presencia en todo el pas. En la actualidad, hay ms de 6 000
cafeteras Starbucks en 30 pases. En Estados Unidos, el nmero de cafeteras aument de 200
a principios de la dcada de 1990 a ms de 14 000 en la actualidad, de las cuales la mayor
parte son negocios familiares que aprovechan el xito de Starbucks. Los clientes de Starbucks
gastan con gusto 3 dlares en una taza de caf, pero obtienen ms que una simple bebida. En
la actualidad, Starbucks es un fenmeno cultural: un lugar para reunirse con los amigos,
hablar de negocios o relajarse. El mercado del caf nunca volver a ser el mismo.
Obsolescencia inducida por la tecnologa. Internet ha cambiado en forma dramtica nuestra
forma de trabajar, jugar y hacer negocios. En algunos casos, ya cambi las formas aceptadas
de comprar y vender mercanca. Es probable que incluso deje fuera del negocio a algunas
empresas. La industria disquera en todo el mundo es un buen ejemplo. Adems de Internet,
los avances en la tecnologa digital amenazan con dejar obsoleto el disco compacto. La razn
es muy sencilla: la distribucin electrnica de msica grabada es mucho ms eficiente que
distribuir canciones a travs de un CD. Por desgracia, los modelos de negocios de las cinco
empresas grabadoras ms importantes (Universal, Sony, EMI, Warner Music y BMG)
comprenden la produccin y la venta de CD y no han tomado en cuenta este cambio. Se
proyecta que las ventas de CD en todo el mundo bajen de casi 40 mil millones de dlares en
1995 a alrededor de 27 mil millones de dlares en 2005. En lugar de adoptar Internet como
modelo de negocios del futuro, las empresas grabadoras se han interesado muy poco en la
distribucin en lnea. Muchos analistas de la industria consideran que no es un esfuerzo
completo. Sin embargo, la industria s combate la piratera en lnea de manera agresiva.
Combinados, estos cambios en la tecnologa y las preferencias del cliente representan serias
amenazas para la viabilidad de la industria disquera en el futuro.
Gustos y preferencias del cliente en constante cambio. La moda de la ropa casual, una
tendencia que comenz a principios de la dcada de 1990, fue tanto una bendicin como una
maldicin para Levi Strauss & Co. Muchos creen que la tendencia empez cuando Levi
Strauss introdujo su lnea de pantalones casuales Dockers. Para la empresa fue una extensin
natural de la lnea, ya que sus clientes principales, los baby-boomers, suban de peso
conforme pasaban los aos. Las ventas de Dockers, con otras modas casuales, aumentaron
con rapidez. Sin embargo, mientras Levi Strauss aprovechaba la oportunidad de este tipo de
ropa, perda de vista su fortaleza central en los pantalones de mezclilla. La marca de
pantalones de mezclilla Levis empez a perder ventas, conforme los baby-boomers
cambiaban a marcas de ropa ms casual y cmoda. De modo similar, Levi Strauss se tard en
adoptar las nuevas tendencias de la moda que favorecan los clientes ms jvenes como los
Consultores

pantalones cargo y de carpintero, los pantalones holgados en las piernas, las telas stretch y los
pantalones a la cadera. Como resultado de ello, estos clientes optaron por marcas como Gap,
Old Navy, Mudd y Hilfiger, en lugar de Levis. La leccin para Levi Strauss ha sido muy
dolorosa. La participacin en el mercado de los pantalones de mezclilla Levis baj de 31 a 17
por ciento en solo cinco aos. La empresa se vio obligada a cerrar ms de la mitad de sus
fbricas y a despedir a 40% de sus empleados. Para combatir estos infortunios, Levi Strauss

94
empez a introducir estilos nuevos en un intento por aumentar su atractivo tanto para los baby
boomers como para los clientes ms jvenes, adems de que tuvo que cambiar su estrategia de
distribucin. Despus de que durante mucho tiempo estuvieron slo en los anaqueles de las
tiendas departamentales, en 2003, los pantalones de mezclilla Levis se empezaron a vender en
las 2800 tiendas Wal-Mart de Estados Unidos.

PLANEACIN ESTRATGICA BASADA EN EL ANLISIS SWOT


Al considerar la forma en que una empresa puede utilizar sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas para manejar el desarrollo de sus planes estratgicos, recuerde que
el anlisis SWOT no debe ser un ejercicio acadmico para clasificar la informacin de manera
correcta. Ms bien, debe servir como un mecanismo para facilitar y guiar la creacin de
estrategias de marketing que produzcan los resultados deseados. El proceso de organizar la
informacin en el anlisis SWOT ayuda a la empresa a observar la diferencia entre el lugar
donde cree estar, el lugar donde los dems la ven y el lugar donde quiere estar. Para usar el
anlisis SWOT con xito, el gerente de marketing debe reconocer cuatro aspectos principales:
1. La evaluacin de las fortalezas y debilidades debe ver ms all de los productos y
recursos de la empresa para analizar los procesos clave de negocios para cubrir las
necesidades del cliente. Esto a menudo comprende ofrecer "soluciones" a los problemas
de los clientes, en lugar de productos especficos.
2. El logro de las metas y objetivos de la empresa depende de su habilidad para transformar
las fortalezas en capacidades al combinarlas con las oportunidades en el ambiente. Las
capacidades se convierten en ventajas competitivas si ofrecen a los clientes mayor valor
que los productos de la competencia.
3. Las empresas pueden convertir las debilidades en fortalezas o incluso en capacidades al
invertir de manera estratgica en las reas clave (por ejemplo, apoyo al cliente,
investigacin, promocin, capacitacin de los empleados) o vinculando estas reas en
forma ms efectiva. De modo similar, a menudo las amenazas se convierten en
oportunidades si estn disponibles los recursos adecuados.
4. Las debilidades que no se pueden convertir se vuelven limitaciones. Es preciso minimizar
cualquier limitacin que sea obvia y significativa para los clientes u otros grupos de
referencia.
Para manejar estos aspectos de manera apropiada, el gerente de marketing debe evaluar cada
una de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a fin de determinar su impacto
total en los esfuerzos de marketing de la empresa. Dicha evaluacin tambin dar al gerente
una idea de las opciones estratgicas bsicas que pueden estar disponibles para enfatizar las
capacidades de la empresa o convertir/minimizar sus debilidades y amenazas. Un mtodo para
realizar esta evaluacin consiste en crear y analizar una matriz SWOT. Veamos de qu
manera un gerente de marketing puede llevar a cabo esta evaluacin.

Anlisis de la matriz SWOT


Consultores

La figura 4.6 muestra una matriz SWOT, un conjunto de cuatro celdas que se utiliza para
clasificar la informacin al terminar el anlisis SWOT. En este punto, el gerente debe evaluar
cada celda de la matriz a fin de combinar las fortalezas con las oportunidades, convertir las
debilidades en fortalezas y cambiar las amenazas por oportunidades. Para empezar esta
evaluacin, el gerente debe estudiar la magnitud e importancia de cada elemento en la matriz
SWOT. Lo ideal es que sus calificaciones se basen en las percepciones del cliente, en lugar de

95
las del analista. Las percepciones del cliente se recolectan a travs de investigaciones o
encuestas en grupos de inters. Si no es posible recolectarlas, el gerente debe basar las
calificaciones en la opinin de los empleados, los socios de negocios o en su propia intuicin
y experiencia.
FIGURA 4.6 LA MATRIZ SWOT

Fortalezas Oportunidades
Combinar Combinar

Convertir en Convertir en

Debilidades Amenazas

Minimizar/evitar Minimizar/evitar

Fuente: Adaptado de Nigel Piercy, Mrhrt-Led Strategic Change (Oxford, Reino Unido; Butterworth-Heineman, Ltd.,
1992), p. 260.

FIGURA 4.7 EVALUACIN CUANTITATIVA DE LOS ELEMENTOS EN LA MATRIZ SWOT

Este anlisis se realiz para el plan de marketing Saturn ION que se encuentra en el Apndice B. Las califica-
ciones en cada celda se basan en un anlisis exhaustivo de la empresa y la industria.

Fortalezas Oportunidades
MI=R MI=R
Diseo nico de la puerta trasera 3 3 9 Muchos de los compradores de autos desean
Potencia superior al promedio para su clase 3 3 9 caractersticas nicas 3 3 9
Caractersticas de alta tecnologa La capacidad de personalizar los autos es cada
disponibles 3 3 9 vez ms popular 3 3 9
Manejo y maniobrabilidad placenteros Muchos compradores de autos tienen
debido a la suspensin apropiada 2 3 6 presupuestos limitados 3 3 9
Millaje por tanque de gasolina comparable 2 3 6

Debilidades MI=R Amenazas MI=R

Imagen deficiente como auto "elegante" -3 3 -9 Los autos de la competencia son atractivos y -3 3 -9
El diseo exterior no destaca en un emocionantes
mercado muy numeroso -3 3 -9 Los autos de la competencia tienen una imagen
No es tan refinado como sus competidores -3 2 -6 duradera de calidad de fabricacin japonesa -3 3 -9
Carece del atractivo de otros autos -3 2 -6 La cultura popular y la moda tienen cada vez
Poca o ninguna publicidad previa -2 2 -4 ms impacto en las compras de autos -2 3 -6
La seguridad no preocupa mucho a los
compradores de autos ms jvenes -2 2 -4
Consultores

M = magnitud del elemento, I = importancia del elemento, R = calificacin total del elemento.
La escala de magnitud va desde 1 (baja magnitud) hasta 3 (alta magnitud).
La escala de importancia va desde 1 (poca importancia) hasta 3 (mucha importancia).

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No es obligatorio que las celdas de la matriz SWOT se evalen de manera cuantitativa, pero
resulta muy informativa si se hace de esta manera. La figura 4.7 ilustra la forma de realizar la
evaluacin utilizando la informacin del plan de marketing Saturn ION en el Apndice B. El
primer paso consiste en cuantificar la magnitud de cada elemento en la matriz. La magnitud se
refiere a la fuerza con la que cada elemento afecta a la empresa. Un mtodo sencillo consiste
en usar una escala de 1 (baja magnitud), 2 (magnitud media) 3 (alta magnitud) para cada
fortaleza y oportunidad, y de -1 (baja magnitud), -2 (magnitud media) -3 (alta magnitud)
para cada debilidad y amenaza. El segundo paso consiste en calificar la importancia de cada
elemento utilizando una escala de 1 (poca importancia), 2 (importancia promedio) y 3 (mucha
importancia) para todos los elementos en la matriz. El ltimo paso es multiplicar las
calificaciones de la magnitud por las calificaciones de la importancia a fin de calcular una
calificacin total para cada elemento. Recuerde que las calificaciones de magnitud e
importancia deben tener la influencia de las percepciones del cliente, no slo de las
percepciones del gerente.
Los elementos con las calificaciones totales ms altas (positivas o negativas) tienen mayor
influencia en el desarrollo de una estrategia de marketing. Una fortaleza considerable en un
rea importante se debe enfatizar a fin de convertirla en una capacidad o ventaja competitiva.
Por otra parte, una oportunidad pequea o insignificante no tiene una funcin central en el
proceso de planeacin. La magnitud e importancia de las oportunidades y amenazas vara
dependiendo del producto o mercado en particular. Por ejemplo, un incremento significativo
en la construccin de casas nuevas sera muy importante para las industrias de la plomera,
hipotecaria o de bienes races, pero no tendra ninguna consecuencia para las industrias de
semiconductores o telecomunicaciones. En este ejemplo, la magnitud de la oportunidad sera
igual para todas las industrias; sin embargo, las calificaciones de importancia serian diferentes
en cada una.
Despus de evaluar la magnitud y la importancia de cada elemento en la matriz SWOT, el
gerente se debe concentrar en identificar las ventajas competitivas comparando las fortalezas
con las oportunidades. Asimismo, debe estar el pendiente del desarrollo de estrategias bsicas
que aprovechen las ventajas competitivas de la empresa en el mercado. En las secciones
siguientes estudiamos esta etapa de la planeacin estratgica basada en el anlisis SWOT.

Aprovechamiento de las ventajas competitivas


La opcin estratgica ms importante, natural y, a menudo, la ms efectiva es comparar las
fortalezas de la empresa con las oportunidades descubiertas durante el anlisis SWOT. Lo
ms probable es que las fortalezas clave que se conviertan en capacidades sean aquellas que
son compatibles con oportunidades significativas. Recuerde que las capacidades que permiten
a la empresa cubrir las necesidades de sus clientes mejor que la competencia le dan una
ventaja competitiva. Aunque las ventajas competitivas surgen de diversas fuentes internas o
externas, la figura 4.8 presenta algunas fuentes comunes de ventaja competitiva.
Al referirnos a las ventajas competitivas, casi siempre lo hacemos en trminos de diferencias
reales entre empresas competidoras. Despus de todo, las ventajas competitivas se derivan de
fortalezas reales que la empresa posee o de debilidades reales que tienen las empresas
Consultores

competidoras. Sin embargo, las ventajas competitivas tambin se basan en las percepciones de
la forma en que las capacidades de una empresa cubren o solucionan sus necesidades, deseos
o problemas nicos; la forma en que los clientes la ven constituye la realidad de una empresa,
sin importar los hechos reales acerca de ella. Si los clientes perciben que la empresa se tarda
en reaccionar, es impersonal o tiene precios muy altos o productos fuera de moda, as es la

97
empresa. Las percepciones del cliente, y no las realidades del mercado, dan lugar a las
actitudes, intenciones y comportamientos de compra y recompra del cliente.
El manejo efectivo de las percepciones del cliente ha sido un reto para los mercadlogos por
muchas generaciones. El problema radica en desarrollar y mantener capacidades y ventajas
competitivas que los clientes entiendan con facilidad, y que cubran sus necesidades
especificas. Las capacidades o ventajas competitivas que no se traducen en beneficios
especficos para los clientes son de poca utilidad para la empresa. En aos recientes, muchas
empresas exitosas han desarrollado capacidades y ventajas competitivas con base en una de
tres estrategias bsicas: excelencia operativa, liderazgo de productos e intimidad con el
cliente.
Excelencia operativa: Las empresas que utilizan una estrategia de excelencia operativa se
enfocan en la eficiencia de las operaciones y los procesos. Estas empresas operan con
costos ms bajos que sus competidores, lo que les permite ofrecer a sus clientes bienes y
servicios a precios ms bajos o con un valor ms alto. Como estudiamos antes, Southwest
Airlines es un ejemplo importante de excelencia operativa en accin.

FIGURA 4.8 FUENTES COMUNES DE LA VENTAJA COMPETITIVA


Relaciones Ventajas de productos
Clientes leales a la marca Igualdad de marcas y nombres de marcas
Altos costos de cambio para los clientes Productos exclusivos
Relaciones a largo plazo con los socios de la cadena Calidad o caractersticas superiores
de abastecimiento Experiencia en produccin
Acuerdos de alianzas estratgicas Garantas
Acuerdos de marketing compartido o marca Servicio sobresaliente a clientes
compartida Investigacin y desarrollo
Coordinacin estrecha e integracin con los socios Imagen superior del producto
de la cadena de abastecimiento
Ventajas de precio
Gran poder de negociacin
Costos de produccin ms bajos
Ventajas legales Economas de escala
Patentes y marcas registradas Compras a gran volumen
Contratos fuertes y benficos Distribucin de bajo costo
Ventajas fiscales Poder de negociacin con los vendedores
Leyes por zonas
Restricciones para el comercio global Ventajas promocionales
Subsidios del gobierno Imagen de la empresa
Presupuesto alto para promociones
Ventajas organizacionales Fuerza de ventas superior
Recursos financieros abundantes Creatividad
Planta y equipo modernos Mucha experiencia en marketing
Sistemas efectivos de inteligencia de competidores y
clientes Ventajas de distribucin
Cultura, visin y metas compartidas Sistemas de distribucin eficientes
Buena voluntad organizacional Control de inventario justo a tiempo
Integracin extensa en la cadena de abastecimiento
Ventajas de recursos humanos
Sistemas de informacin superiores
Talento superior para la administracin
Tiendas de distribucin exclusivas
Cultura organizacional fuerte
Ubicacin conveniente
Consultores

Acceso a una mano de obra capacitada


Fuertes capacidades para el comercio en lnea
Empleados comprometidos
Capacitacin de los empleados de clase mundial

98
El servicio sin adornos de la empresa (no sirven comida ni hay asientos reservados) y el
uso de aviones casi idnticos a los Boeing 737 mantienen los costos operativos muy bajos
en comparacin con otras lneas areas. Otras empresas que aplican la excelencia
operativa son Dell y Wal-Mart.

Liderazgo de productos: Las empresas que se enfocan en el liderazgo de sus productos


destacan en el desarrollo de la tecnologa y los productos. Como resultado de ello, ofrecen
a los clientes los bienes y servicios ms avanzados y de mayor calidad en la industria. Por
ejemplo, Microsoft, que domina el mercado de los sistemas operativos para computadoras
personales y de los paquetes de productividad para oficina, sigue actualizando y
ampliando la tecnologa subyacente a su software, al tiempo que crea productos
complementarios que cubren las necesidades de sus clientes. Sony, 3M y Pfizer son otros
ejemplos de empresas que siguen una estrategia de liderazgo de productos.
Intimidad con el cliente: Las organizaciones que practican la intimidad con el cliente
trabajan mucho para conocer a sus clientes y entender sus necesidades mejor que la
competencia. Estas empresas se acercan mucho a sus clientes en busca de su opinin sobre
cmo mejorar sus bienes y servicios o cmo solucionar problemas especficos del cliente.
Asimismo, tratan de establecer relaciones a largo plazo entre ellas y sus clientes. Airborne
Express, por ejemplo, se enfoca en soluciones de distribucin que los competidores no
puedan igualar. La empresa destaca en las entregas muy temprano, el servicio de
mensajera el mismo da, el manejo especial de productos difciles, el manejo de
almacenes e inventarios, el transporte martimo y los trmites aduanales." Otras empresas
que buscan la intimidad con el cliente son Amazon.com, Nordstrom y Saturn.
Para tener xito las empresas deben ejecutar las tres estrategias. Sin embargo, las ms exitosas
eligen una sola rea en la que quieren sobresalir y luego manejan en forma activa las
percepciones del cliente de modo que ste crea que la empresa realmente destaca en esa rea.

FIGURA 4.9 COMPETENCIAS CENTRALES NECESARIAS PARA LAS ESTRATEGIAS DE


VENTAJA COMPETITIVA
Estrategia de excelencia operativa
Empresas destacadas que utilizan la excelencia
operativa Ofrecen varias opciones de productos estandarizados
Wal-Mart que cubren diversas necesidades del cliente.
Southwest Airlines Realizan modificaciones menores frecuentes a los
Dell productos, pero los mantienen en un rango de calidad
y costo aceptables.
Competencias centrales Pasan a los clientes economas de escala en forma de
Oferta de productos totalmente dependiente. precios bajos.
Servicio oportuno para el cliente. Planean las operaciones para encontrar formas ms
Manejo efectivo de la demanda. eficientes de manejar todos los procesos de negocios.
Operaciones de bajo costo. Invierten para lograr sistemas de produccin basados
en la eficiencia.
Atributos comunes de las empresas con operaciones Desarrollan sistemas de informacin diseados para
excelentes capturar y distribuir informacin sobre inventarios,
Ofrecen una combinacin de precio aceptable, envos, operaciones con tos clientes y costos.
calidad consistente y convenientes procesos de Buscan adaptar las necesidades de los clientes a las
Consultores

intercambio. ofertas de productos estandarizados.


Se dirigen a un mercado extenso y heterogneo de Evalan la mayor parte de las decisiones
compradores sensibles al precio. administrativas con base en el margen de utilidades.
Enfocan sus planes de marketing en el liderazgo de Mantienen un sistema para evitar el desperdicio y
precios bajos. recompensan la mejora de la eficiencia.

99
Liderazgo de productos Intimidad con el cliente
Empresas notables que utilizan el liderazgo Empresas notables que utilizan la intimidad con el
de productos cliente
Microsoft Nordstrom
IBM Airborne Express
3M Saturn
Sony Amazon.com

Competencias centrales Competencias centrales


Interpretacin de la investigacin bsica/rpida. Habilidades excepcionales para descubrir las
Investigacin aplicada diseada para el necesidades de los clientes.
desarrollo de productos. Eficiencia para solucionar problemas.
Explotacin rpida de las oportunidades de Personalizacin de productos/soluciones flexibles.
mercado. Forma de pensar adecuada para manejar las
Excelentes habilidades de marketing. relaciones con los clientes.
Presencia de numerosas habilidades para la
Atributos comunes de las empresas con liderazgo negociacin por colaboracin (ganar-ganar).
de productos
Atributos comunes de las empresas que manejan la
Introducen con frecuencia productos que intimidad con el cliente
incluyen tecnologa nueva. Enfatizan el hecho de ofrecer bienes y servicios
Se dirigen a segmentos de mercado estrechos y personalizados que cubran diversas necesidades
homogneos. nicas del cliente.
Esperan algunas fallas en sus productos y tratan Seleccionan con detenimiento a los prospectos con
de aprender de ellas. quienes establecern una relacin.
Enfocan sus planes de marketing en la Sus planes de marketing se enfocan en desarrollar y
introduccin rpida de productos de alta calidad mantener un conocimiento ntimo de los requisitos de
con tecnologa avanzada a fin de crear lealtad en los clientes.
el cliente. Ofrecen soluciones completas que representan un
Mueven las ideas con rapidez desde el concepto valor adecuado, sin temor y sin disculparse por
hasta la comercializacin. cobrar un precio ms alto.
Dejan obsoletos los productos y las soluciones "Reinventan" soluciones en forma consistente,
con sus propias innovaciones continuas. conforme cambian los problemas y necesidades de
Revisan el ambiente en forma constante en busca sus clientes.
de nuevas oportunidades. Consideran que la lealtad de sus clientes es su activo
Tienen una actitud de Cmo logramos que esto ms preciado.
funcione?", en lugar de "Por qu no logramos Descentralizan la mayor parte de la autoridad para
que funcione?". tomar decisiones en el nivel de contacto con el
Apoyan la flexibilidad y la adaptabilidad en cliente.
todos los aspectos del negocio. Evalan las relaciones a largo plazo e incluso que
Ven el xito y el fracaso como parte del juego duran toda la vida.
Protegen su ambiente empresarial descentraliza Evitan las operaciones de ventas de una sola vez a fin
do ms que ninguna otra cosa. de buscar relaciones con el cliente a largo plazo.
Mantienen un sistema para evitar la complacen- Superan las expectativas del cliente en forma
cia y recompensan la creatividad, consistente.
Solucionan los problema: del diente de manera
proactiva, en lugar de adoptar un enfoque
reaccionario.
Regularmente forman alianzas estratgicas con otras
empresas para cubrir por completo las necesidades de
sus clientes.
Tienen niveles avanzados de identificacin de
Consultores

problemas/oportunidades y de desarrollo de
soluciones.
Tienen un sistema para evitar la prdida de clientes y
recompensan en forma visible los logros que generan
lealtad en los clientes.
Fuente: Adaptado de Michael Treacy y Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders, (Addison-Wesley, 1995).

100
Para implementar de manera efectiva cualquiera de estas estrategias, una empresa debe poseer
ciertas competencias centrales, como muestra la figura 4.9. Las organizaciones que poseen
estas competencias tienen ms probabilidades de crear una ventaja competitiva que aquellas
que no cuentan con ellas. Sin embargo, antes de poder convertir una ventaja competitiva en
beneficios especficos para el cliente, los mercados meta de la empresa deben reconocer que
sus competencias le dan una ventaja sobre la competencia. La figura 4.9 incluye una lista de
atributos que los clientes pueden utilizar para describir una empresa que posee cada ventaja
competitiva en particular. Las competencias centrales son aspectos (fortalezas) internos,
mientras que los atributos especficos se refieren a las actividades que los clientes van a
observar mientras interactan con la empresa.

Establecimiento de un enfoque estratgico


Aunque todava no determinamos los elementos especficos de la estrategia de marketing, la
conclusin del anlisis SWOT es un momento adecuado para pensar en el enfoque general de
la estrategia para el plan de marketing. Con enfoque estratgico nos referimos a la estrategia o
direccin general de los esfuerzos de marketing de la empresa. Por lo general, el enfoque
estratgico de una empresa se relaciona con sus ventajas competitivas. Sin embargo,
dependiendo de la situacin, el enfoque estratgico puede cambiar hacia compensar las
debilidades de la empresa o defenderla de sus vulnerabilidades.
El enfoque estratgico de una empresa puede cambiar con el tiempo para reflejar las
realidades de los ambientes internos y externos. La direccin tomada depende de la forma en
que las fortalezas y debilidades de la empresa se combinan con sus oportunidades y amenazas
externas. Utilizando como gua los resultados del anlisis SWOT, una empresa puede
considerar cuatro direcciones principales para sus esfuerzos estratgicos:
Agresiva (muchas fortalezas internas/ muchas oportunidades externas): Las empresas en
esta posicin envidiable pueden adoptar una posicin agresiva en cuanto a sus estrategias
de marketing. La expansin y el crecimiento, con los productos y mercados nuevos,
constituyen la clave para la estrategia de marketing. A menudo, estas empresas son
dominantes en el sentido de que en realidad pueden cambiar la forma de la industria o el
panorama competitivo para adaptarlo a sus actividades. Para una leccin sobre estrategias
agresivas, revise las prcticas de marketing de Microsoft, Procter Sr Gamble, Pfizer,
Nokia y Starbucks.
Diversificacin (muchas fortalezas internas/ muchas amenazas externas): Las empresas
que estn en esta posicin tienen mucho que ofrecer, pero los factores externos debilitan
su capacidad de seguir estrategias agresivas. A fin de compensar estas amenazas, las
empresas pueden utilizar la estrategia de marketing para diversificar su cartera de
productos, mercados e incluso unidades de negocios. Un ejemplo perfecto de esta
estrategia en accin es Altria, cuyas divisiones incluyen Philip Morris USA, Philip Morris
International y Kraft Foods. El tabaco internacional de Altria y los activos de Kraft,
adems de muchas de las marcas ms reconocidas en el mundo, son sus principales
fortalezas. Por desgracia, la empresa enfrenta numerosas amenazas por parte de los
Consultores

competidores con bajos costos, los impuestos y los litigios. Para compensarlas, Altria
planea diversificar todava ms sus productos adquiriendo empresas de alimentos
adicionales y negocios de tabaco en el extranjero.
Rotacin (muchas debilidades internas/ muchas oportunidades externas): A menudo, las
empresas siguen estrategias de rotacin porque se encuentran en la situacin (casi siempre

101
temporal) de que tienen demasiados problemas internos para considerar estrategias que
aprovechen las oportunidades externas. En estos casos, por lo regular, las empresas tienen
que poner en orden sus asuntos internos antes de ver ms all de sus productos o mercados
actuales. Por ejemplo, aun cuando Chrysler estableci el rcord de ventas en Estados
Unidos durante 2000, perdi 3.7 mil millones de dlares, debido en gran parte a
problemas relacionados con los altos costos de produccin y la capacidad de fabricacin
excesiva. Para transformar la empresa. Mercedes tom el control de las operaciones de
Chrysler y empez a cerrar plantas, redujo la produccin y despidi empleados. Chrysler
tambin empez a depender ms de Mercedes que de sus otros socios; Mitsubishi y
Hyundai, para el diseo y la produccin. Gracias a estos cambios, en la actualidad,
Chrysler tiene utilidades y goza del xito de sus productos recin lanzados, como el
Pacifica y el Crossfire.
Defensiva (muchas debilidades internas/ muchas amenazas externas): Las empresas
adoptan una posicin a la defensiva cuando tienen problemas externos e internos al mismo
tiempo. Por ejemplo, el laboratorio farmacutico Bristol-Myers Squibb perdi 2 mil
millones de dlares en 2002, debido a la competencia intensa por parte de los fabricantes
de medicamentos genricos despus de que expiraron sus patentes de tres medicamentos
vitales: Taxol (cncer), Glucophage (diabetes) y BuSpar (antiansiedad). La empresa
tambin perdi ms de mil millones de dlares por su inversin en ImClone Systems (otra
compaa en una postura defensiva debido al escndalo por el comercio interno). La
Securities and Exchange Commission (SEC) tambin investig a Bristol-Myers despus
de las revelaciones acerca de que la empresa era culpable de "hacinamiento de canales" al
convencer a los mayoristas de que compraran 2 mil millones de dlares ms en
medicamentos de los que realmente necesitaban. Despus de todas estas malas noticias, la
empresa manej un patrn de espera mientras la SEC terminaba su investigacin y los
principales accionistas debatan sobre el destino de los directivos. Para aumentar sus
utilidades, Bristol-Myers sigui lanzando nuevos productos, incluido un medicamento
contra la esquizofrenia, Abilify, que muchos esperan sea muy productivo."
Aunque estas cuatro posiciones son las ms comunes, existen otras combinaciones de
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Por ejemplo, una empresa puede tener
pocas fortalezas internas, pero muchas oportunidades externas. En esta situacin, la compaa
no puede aprovechar las oportunidades porque no posee los recursos necesarios para crear
capacidades o ventajas competitivas. Para solucionar este problema, la empresa puede
concentrar todos sus esfuerzos en mercados nicho pequeos, o puede considerar la posibilidad
de establecer alianzas con empresas que tienen los recursos necesarios. Tambin es posible
que la empresa tenga muchas fortalezas internas, pero pocas oportunidades externas. En esta
situacin, quiz siga una estrategia de diversificacin entrando en nuevos mercados o
adquiriendo otras empresas. Sin embargo, esta estrategia es peligrosa, a menos que las nuevas
adquisiciones sean consistentes con la misin de la empresa. La historia de las empresas est
llena de relatos sobre compaas que exploraron nuevas oportunidades ajenas a su misin
central y sus valores. La expansin de Sears hacia los bienes races, los servicios financieros y
las tarjetas de crdito en la dcada de 1980 nos recuerda que a menudo resulta mala idea ir
ms all de nuestras fortalezas centrales.
Consultores

En esta etapa del proceso de planeacin es importante establecer un enfoque estratgico slido
porque sienta las bases para el desarrollo de metas y objetivos de marketing. Por esta razn, el
enfoque estratgico de la empresa relaciona los resultados del anlisis SWOT con el resto del
plan estratgico. En la siguiente seccin, estudiamos con detalle el desarrollo de las metas y
los objetivos de marketing.

102
DESARROLLO DE LAS METAS Y LOS OBJETIVOS DE MARKETING

El terminar el anlisis SWOT, el gerente de marketing debe tener una idea de la direccin
estratgica a seguir, y quiz un panorama limitado de las actividades de marketing potenciales
que se pueden utilizar para aprovechar las oportunidades y/o convertir las debilidades y
amenazas. Sin embargo, en esta etapa es probable que existan varias metas y objetivos
diferentes que coinciden con la direccin estratgica anticipada. Como la mayor parte de las
empresas tienen recursos limitados, es difcil lograr todo a la vez. En este punto, el gerente
debe establecer prioridades entre las intenciones estratgicas de la empresa y desarrollar
metas y objetivos especficos para el plan de marketing.
Reiteramos que las metas y objetivos de marketing deben ser consistentes con la misin
general y la visin de la empresa. Una vez que sta tiene una declaracin de la misin que
indique con claridad qu es, para qu sirve y qu hace por los dems, puede empezar a
vislumbrar lo que espera lograr. Estas afirmaciones sobre los logros deseados son las metas y
objetivos. Algunos emplean los trminos "metas" y "objetivos" en forma indistinta. Sin
embargo, si no entendemos las diferencias clave entre ellos limitamos en gran medida la
efectividad del plan de marketing. Las metas son los logros generales deseados, mientras que
los objetivos ofrecen benchmarks cuantitativos especficos que podemos usar para medir el
progreso hacia el logro de las metas de marketing.

Desarrollo de metas de marketing


Como afirmaciones de logros generales deseados, las metas, expresadas en trminos
generales, no contienen informacin especfica acerca de la posicin actual de la empresa o
aquella que espera ocupar en el futuro, Circuit City, por ejemplo, tiene la meta de ofrecer
precios ms bajos que la competencia local. Sin embargo, esta meta no es especfica porque
no establece una benchmark que defina lo que es un precio ms bajo. Para lograrla, Circuit
City ofrece una garanta de precio que iguala y luego supera los precios de la competencia en
un 10 por ciento. Metas como sta a veces se conocen como objetivos cualitativos. Aqu
usaremos el trmino "metas" para mayor claridad en el desarrollo y la evaluacin de los
planes de marketing.
Las metas son importantes porque indican la direccin en la que la empresa se quiere mover,
as como el grupo de prioridades que utilizar al evaluar las alternativas y tomar las
decisiones. Por ejemplo, una empresa quiz tenga la meta de mejorar la calidad del servicio
dando ms capacitacin a los empleados que tienen contacto con el cliente. Como sucede con
todas las etapas de la planeacin, es importante considerar todas las reas funcionales de la
organizacin en el proceso de establecimiento de metas. Al desarrollar las metas para el plan
de marketing, es importante tener en mente varios aspectos clave en todo momento: todas las
metas de marketing deben ser alcanzables, consistentes, completas y tener cierto grado de
intangibilidad. El hecho de no tomar en cuenta estos aspectos dar como resultado metas
menos efectivas, y quiz incluso disfuncionales. Revisemos los aspectos con mayor detalle.
Alcanzables. Es importante establecer metas realistas porque las partes clave que participan
en su logro deben considerarlas razonables. El hecho de determinar si una meta es realista
Consultores

requiere de una evaluacin de los ambientes interno y externo. Por ejemplo, sera realista que
una empresa que ocupa el segundo lugar de participacin en el mercado y que slo est 2 por
ciento ms abajo que la marca lder estableciera la meta de convertirse en el lder industrial. Si
todo lo dems es equitativo, esta meta ayudar a motivar a los empleados para convertirse en
la "nmero uno". En contraste, una empresa que ocupa el sexto lugar y se encuentra 5 por
ciento ms abajo que el quinto y 30 por ciento que el lder podra establecer la misma meta,

103
pero no sera realista. Las metas que no son realistas pueden acabar con la motivacin porque
demuestran a los empleados que los directivos no conocen su realidad. Ya que uno de los
principales beneficios de tener metas es motivar a los empleados a lograr un mejor
desempeo, el hecho de establecer metas no realistas puede provocar importantes problemas.
Consistencia. Adems de ser realistas, los directivos deben trabajar para establecer metas
consistentes entre si. Aumentar la participacin en el mercado y trabajar para tener los
mrgenes de utilidades ms altos en la industria son metas razonables cada una por separado,
pero juntas son inconsistentes. Las metas de incrementar tanto las ventas como la
participacin en el mercado son consistentes, como lo son aquellas de mejorar el servicio a
clientes y aumentar la satisfaccin del cliente. Sin embargo, las metas de reducir los niveles
de inventario y mejorar el servicio a clientes casi siempre son incompatibles. Asimismo, es
necesario combinar las metas de todas las reas funcionales. El hecho de no hacerlo da lugar a
la preocupacin de que "la mano izquierda no sabe lo que trata de hacer la derecha". sta es
una preocupacin importante en las grandes organizaciones y destaca la necesidad de
compartir gran cantidad de informacin durante el proceso de formulacin de metas.
Metas completas. El proceso de establecimiento de metas tambin debe ser completo.
Significa que cada rea funcional debe desarrollar metas propias que se relacionen con las
metas de la organizacin. Por ejemplo, si las metas slo se establecen en trminos de los
avances de la tecnologa asociada con los productos de una empresa, es probable que los
miembros del departamento de marketing se pregunten qu funcin tendrn en su logro. La
meta se debe establecer de modo que marketing e investigacin y desarrollo trabajen juntos
para ayudar a lograr la meta organizacional de ofrecer los productos tecnolgicamente ms
avanzados. Marketing necesitar trabajar del lado de la demanda de este esfuerzo (midiendo
las necesidades del cliente y observando las tendencias en el ambiente externo), mientras que
investigacin y desarrollo se va a enfocar en el lado de la oferta (trabajando en la
investigacin bsica y aplicada, as como mantenindose al tanto de todas las innovaciones
tecnolgicas). Las metas ayudaran a dejar en claro las funciones de todas las partes en la
organizacin. Las reas funcionales que no coincidan con ninguna de las metas
organizacionales debern cuestionar su necesidad de recursos futuros y su habilidad para
adquirirlos.
Intangibilidad. Por ltimo, las metas deben tener cierto grado de intangibilidad. Se sabe que
algunos encargados de la planeacin confunden las estrategias, e incluso las tcticas, con
metas. Una meta no es una accin que la compaa pueda emprender; ms bien es un
resultado que la organizacin espera lograr. Acciones como contratar 100 vendedores nuevos
o duplicar el presupuesto de publicidad no son metas, ya que cualquier empresa con recursos
adecuados puede realizar ambas tareas. Sin embargo, tener "la fuerza de ventas mejor
capacitada de la industria" o "la campaa publicitaria ms creativa y efectiva de la industria"
son metas adecuadas. Observe la intangibilidad relacionada con el uso de trminos como
mejor capacitada, ms creativa y ms efectiva. Dichos trminos son motivacionales porque
promueven las comparaciones con empresas rivales. Asimismo, llevan a la excelencia de
manera continua, ya que su naturaleza abierta siempre deja espacio para mejorar.

Desarrollo de los objetivos de marketing


Consultores

Los objetivos ofrecen benchmarks cuantitativos y especficos que se pueden utilizar para
medir el progreso hacia el logro de las metas de marketing. En algunos casos, una meta en
particular quiz requiera de varios objetivos a fin de vigilar su progreso de manera adecuada,
por lo general en distintas funciones de negocios. Por ejemplo, la meta de "crear una imagen
de alta calidad para la empresa" no se puede lograr mediante un mejor control del inventario

104
si el departamento de cuentas por cobrar comete errores y las quejas de los clientes acerca de
los vendedores de la empresa van en aumento. De modo similar, el departamento de
marketing por s solo no puede lograr el objetivo de Home Depot de abrir 200 tiendas al ao
(casi una cada 43 horas).20 Una tarea de este tipo requiere de un esfuerzo bien coordinado en
varios departamentos.
Las metas sin objetivos no tienen sentido porque es imposible medir el progreso. Un objetivo
de marketing tpico es "que el departamento de ventas reduzca los pedidos que el cliente no
llena de 3 a 2 por ciento entre enero y junio del ao fiscal". Observe que este objetivo
contiene un alto grado de especificidad. Es esta especificidad la que distingue las metas de los
objetivos. Los objetivos comprenden resultados cuantitativos que es posible medir, con una
responsabilidad asignada de manera especifica y un periodo definido para lograrlos.
Estudiemos las caractersticas especficas de los objetivos de marketing.
Alcanzables. Como sucede con las metas, los objetivos de marketing deben ser realistas
frente a los ambientes interno y externo identificados durante los anlisis SWOT y de
situacin. Un buen objetivo es aquel que se puede alcanzar con un esfuerzo razonable. Los
objetivos que se logran con facilidad no van a motivar a los empleados a alcanzar niveles ms
altos de desempeo. De manera similar, los buenos objetivos no provienen de falsas
suposiciones de que todo saldr como est planeado y de que todos los empleados se
esforzarn 150 por ciento. En algunos casos, los competidores establecern objetivos que
incluyan quitar a la empresa sus clientes y sus ventas. Establecer objetivos que suponen
competidores inanimados o ineptos, cuando la historia prueba lo contrario, da lugar a
objetivos que pierden su valor en cuanto los empleados se dan cuenta de que no son
razonables.
Continuidad. La necesidad de realismo da lugar a una segunda consideracin, aquella de la
continuidad. Los resultados de marketing esperados son de dos tipos: objetivos continuos o
discontinuos. Una empresa utiliza objetivos continuos cuando sus objetivos actuales son
similares a aquellos que se establecieron en el periodo de planeacin anterior. Por ejemplo, el
objetivo de "incrementar la participacin en el mercado de 20 a 22 por ciento en el prximo
ao fiscal" se podra llevar a cabo de manera similar en el periodo siguiente: "aumentar la
participacin en el mercado de 22 a 24 por ciento en el prximo ao fiscal". ste seria un
objetivo continuo porque el factor en cuestin y la magnitud del cambio son similares, o
incluso idnticos, de un periodo a otro.
Los objetivos de marketing deben llevar a la gente a tener un desempeo de ms alto nivel.
Sin embargo, los objetivos continuos que son idnticos o que slo se modifican ligeramente
de un periodo a otro pocas veces necesitan de estrategias nuevas, mayor esfuerzo o una mejor
implementacin. Por naturaleza, la gente suele estar orientada hacia los objetivos. Una vez
que los logran, el nivel de creatividad y esfuerzo suele reducirse. Existen circunstancias
internas y externas en las que los objetivos continuos son apropiados, pero stos no se deben
establecer en forma habitual.
Los objetivos discontinuos incrementan en gran medida el nivel de desempeo en un factor
determinado, o dan lugar a nuevos factores al establecer los objetivos. Si el crecimiento de las
ventas ha sido de 10 por ciento en promedio, y el anlisis SWOT sugiere que se trata de un
Consultores

nivel que se alcanza con facilidad, un ejemplo de objetivo discontinuo sera "aumentar las
ventas 18 por ciento durante el prximo ao fiscal". Para esto seran necesarias nuevas
estrategias para vender productos adicionales a los clientes existentes, para ampliar la base de
clientes o, por lo menos, para desarrollar tcticas nuevas y/o mejorar la implementacin de las

105
estrategias existentes. Los objetivos discontinuos requieren de ms anlisis y de un vinculo
ms estrecho con la planeacin estratgica que los objetivos continuos.
El desarrollo de objetivos discontinuos es uno de los mayores beneficios que una empresa
obtiene al convertirse en candidato para el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige.
La figura 4.10 presenta siete categoras de la calidad, que son reas que muchas
organizaciones ignoran al establecer sus objetivos. Para demostrar la efectividad en estas
reas, una empresa debe establecer primero los benchmarks, que casi siempre son los niveles
cuantitativos de desempeo de los lderes industriales. Luego, la empresa establece objetivos
que se centran en mejorar el desempeo de cada rea. Muchas empresas consideran que el
simple hecho de presentar su solicitud para el Premio Baldrige tiene efectos positivos en el
desempeo, aun cuando slo sea para obligarse a establecer objetivos discontinuos
desafiantes.
Esto tambin sucede en el caso de las organizaciones que utilizan los lineamientos Baldrige
como ayuda paraba planeacin.

FIGURA 4.10 CRITERIOS DEL PREMIO BALDRIGE 2003 PARA LA EXCELENCIA EN EL


DESEMPEO
Categoras y elementos Puntos Valores

1 Liderazgo 120
1.1 Liderazgo organizacional 70
1.2 Responsabilidad social 50

2 Planeacin estratgica 85
2.1 Desarrollo de estrategias 40
2.2 Manejo de estrategias 45

3 Enfoque en el cliente y el mercado 85


3.1 Conocimiento del cliente y el mercado 40
3.2 Relaciones y satisfaccin del cliente 45

4 Medicin, anlisis y administracin del conocimiento 90


4.1 Medicin y anlisis del desempeo organizacional 45
4.2 Administracin de la informacin y el conocimiento 45

5 Enfoque en los recursos humanos 85


5.1 Sistemas de trabajo 35
5.2 Aprendizaje y motivacin de los empleados 25
5.3 Bienestar y satisfaccin de los empleados 25

6 Administracin de procesos 85
6.1 Procesos de creacin de valor 50
6.2 Procesos de apoyo 35

7 Resultados de negocios 450


7.1 Resultados enfocados en el cliente 75
7.2 Resultados de productos y servicios 75
7.3 Resultados financieros y de mercado 75
Consultores

7.4 Resultados de recursos humanos 75


7.5 Resultados de la efectividad organizacional 75
7.6 Resultados de autoridad y responsabilidad social 75
TOTAL DE PUNTOS 1000
Fuente: "Criteria for Performance Excellence", Malcolm Baldrige National Quality Award Program, National Institute of
Standards and Technology, Departamento de Comercio de Estados Unidos, 2003, p. 9.

106
Marco de tiempo. Otra consideracin clave al establecer los objetivos es el marco de tiempo
para lograrlos. Aunque a menudo las empresas establecen sus planes de marketing cada ao,
es probable que sus objetivos difieran de aquellos establecidos para este periodo en cuanto al
marco de tiempo. Los objetivos de volumen de ventas, participacin en el mercado, servicio al
cliente y aquellos relacionados con el margen bruto se pueden establecer para un trmino
menor, igual o mayor a un ao. El marco de tiempo debe ser apropiado y permitir su logro
durante el periodo con niveles razonables de esfuerzo. Quiz sea razonable establecer la meta
de duplicar las ventas de una empresa bien establecida en un periodo de seis meses. Por otra
parte, los objetivos que tienen un marco de tiempo demasiado largo se pueden lograr sin
aumentar el esfuerzo ni la creatividad. La combinacin de experiencia administrativa con la
informacin adquirida durante los anlisis de situacin y SWOT da lugar al establecimiento
de un marco de tiempo apropiado.
En el caso de los objetivos con marcos de tiempo ms largos, es importante recordarlos a los
empleados en forma regular y proporcionar retroalimentacin sobre los avances hacia
lograrlos. Por ejemplo, los empleados de la terminal de FedEx en Memphis, Tennessee
pueden ver un medidor de precisin en tiempo real que muestra el desempeo actual de la
empresa en trminos de la entrega de los paquetes en los destinos correctos. FedEx tambin
utiliza un reloj nocturno de cuenta regresiva para recordar a los empleados sobre la velocidad
necesaria para manejar los paquetes y subirlos a los aviones de carga de salida. Ya sea
mediante un aviso semanal, un boletn mensual o un medidor en tiempo real colgado en la
pared que muestra el progreso hacia el objetivo, la retroalimentacin debe ser parte
importante del proceso de establecimiento de objetivos, sobre todo para aquellos a ms largo
plazo.
Asignacin de responsabilidades. Un ltimo aspecto de los objetivos que los distingue de las
metas es que el gerente de marketing debe identificar la persona, el equipo o unidad
responsable de su logro. Al asignar la responsabilidad en forma explcita, la empresa limita
los problemas de robo de crditos y evasin de responsabilidades. Un banco puede dar al
departamento de marketing la responsabilidad de lograr el objetivo de "hacer que 40 por
ciento de los clientes mencionen el banco como su institucin financiera primaria en un
periodo de un ao". Si para finales de ao, 42 por ciento de los clientes mencionan el banco
como su institucin financiera primaria, el departamento de marketing recibe el crdito por
este resultado. Si la cifra es de slo 38 por ciento, el departamento de marketing deber dar
una explicacin.

Mas all de las metas y objetivos


Las metas y objetivos de marketing identifican los fines deseados, tanto generales como
especficos, que la organizacin espera lograr durante el periodo de planeacin. Sin embargo,
las empresas no logran los objetivos y metas establecidos en forma automtica ni con slo
desearlo. Ponen en accin una cadena de decisiones y sirven como catalizadores para las
etapas subsecuentes en el proceso de planeacin. Las metas y objetivos organizacionales
deben dar lugar al establecimiento de metas y objetivos consistentes para cada rea funcional
de la empresa. Una vez que reconoce los fines deseados, cada rea, incluso marketing, debe
determinar los medios que la llevarn a esos resultados meta.
Consultores

Conforme avanzamos, centramos nuestra atencin en los medios que se presentan al manejar
el desarrollo de la estrategia de marketing. Aunque una empresa podra considerar los pasos
del proceso de planeacin de marketing en forma secuencial, en realidad, se debe mover hacia
delante y hacia atrs entre cada paso. Si no es posible desarrollar estrategias de marketing que
tengan potencial para lograr las metas y objetivos de marketing, es probable que stos no sean

107
razonables y que sea necesario volver a evaluarlos antes de desarrollar una estrategia de
marketing. Debido a que el plan de marketing debe ser un documento que funcione, en
realidad, el ciclo entre los pasos de la planeacin no tiene fin.

PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPITULO 4

Anlisis SWOT:
Se considera una de las herramientas ms tiles para analizar datos e informacin sobre el
ambiente.
Relaciona el anlisis de situacin continuo de una empresa con el desarrollo del plan de
marketing.
Estructura la informacin del anlisis de situacin en cuatro categoras: fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas.
Utiliza la informacin estructurada para seleccionar la estrategia de la empresa.

Las seis direcciones clave para un anlisis SWOT productivo incluyen:


Permanecer enfocado utilizando una serie de anlisis SWOT, concentrando cada uno en
una combinacin de producto/mercado especifica.
Investigar continuamente a los competidores, ya sean presentes o futuros.
Colaborar con otras reas funcionales compartiendo informacin y perspectivas.
Analizar los problemas desde la perspectiva del cliente preguntando en forma constante:
"Qu piensan y creen nuestros clientes y qu significa para ellos este problema?" Incluye
estudiar los problemas desde la perspectiva de los clientes internos de la empresa, sus
empleados.
Buscar causas, no caractersticas, considerando los recursos de la empresa que son las
verdaderas causas de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Separar los problemas internos de los externos utilizando esta prueba clave para
diferenciarlos: "Este problema existira si la empresa no existiera?" Si la respuesta es
afirmativa, el problema se debe clasificar como externo.

Fortalezas y debilidades:
Existen por los recursos que la empresa posee (o no posee), o bien, debido a la naturaleza
de las relaciones clave entre la empresa y sus clientes, sus empleados u organizaciones
externas.
Se deben convertir en capacidades (en el caso de las fortalezas) o es preciso superarlas (en
el caso de las debilidades).
Son significativas slo cuando ayudan o afectan a la empresa al satisfacer las necesidades
Consultores

del cliente.

Oportunidades y amenazas:
No son acciones de marketing potenciales. En vez de ello, comprenden problemas o
situaciones que ocurren en los ambientes externos de la empresa.

108
No se deben ignorar conforme la empresa desarrolla fortalezas y capacidades, por temor a
crear una organizacin eficiente, pero poco efectiva.
Se derivan de cambios en los ambientes competitivos, para el cliente, econmico,
poltico/legal, tecnolgico y/o sociocultural.

Planeacin estratgica basada en el anlisis SWOT:


Debe servir como catalizador para facilitar y guiar la creacin de estrategias de marketing
que produzcan los resultados deseados.
Se debe enfocar en los procesos de negocios o las soluciones clave para cubrir las
necesidades de los clientes.
Se facilita mediante el uso de la matriz SWOT de cuatro celdas para clasificar la
informacin al terminar el anlisis. Como parte de este proceso, es preciso evaluar la
magnitud e importancia de cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza, en forma
cuantitativa, si as lo desea.
Se debe basar en las percepciones del cliente y no del gerente.
Se enfoca en la creacin de capacidades y ventajas competitivas al combinar las fortalezas
de la empresa con las oportunidades del mercado. Muchas empresas exitosas utilizan una
de tres estrategias para crear ventajas competitivas: excelencia operativa, liderazgo de
productos o intimidad con el cliente.
Ofrece una gua sobre la forma en que la empresa debe estructurar su estrategia de
marketing a fin de convertir las debilidades en fortalezas, las amenazas en oportunidades y
minimizar o evitar aquellas debilidades y amenazas que no es posible convenir.

Establecimiento de un enfoque estratgico:


Establece la direccin estratgica general de los esfuerzos de marketing de la empresa. Por
lo regular, el enfoque estratgico se relaciona con las ventajas competitivas de la empresa.
Comprende el uso de los resultados del anlisis SWOT mientras la empresa considera
cuatro direcciones principales para sus esfuerzos estratgicos: agresividad, diversificacin,
rotacin o defensiva.
Ayuda a garantizar que la empresa no vaya ms all de sus fortalezas centrales para
considerar las oportunidades que se encuentran fuera de sus capacidades.
Es una etapa importante del proceso de planeacin porque sienta las bases para el
desarrollo de las metas y los objetivos de marketing y conecta los resultados del anlisis
SWOT con el resto del plan estratgico.

Metas de marketing:
Son logros deseados que se establecen en trminos generales.
Indican la direccin que la empresa quiere seguir, as como el grupo de prioridades que va
a utilizar al evaluar las alternativas y tomar las decisiones.
Consultores

Deben ser alcanzables, realistas, internamente consistentes y completas, adems de ayudar


a aclarar las funciones de todas las partes en una organizacin.
Deben comprender cierto grado de intangibilidad.

109
Objetivos de marketing:
Proporcionan benchmarks especficos y cuantitativos que es posible utilizar para medir el
progreso hacia el logro de las metas de marketing.
Es necesario un grado de esfuerzo razonable para alcanzarlos.
Pueden ser continuos o discontinuos, dependiendo del grado en el que se alejan de los
objetivos actuales.
Deben especificar el marco de tiempo para su realizacin.
Se deben asignar a reas, departamentos o individuos especficos, quienes tendrn la
responsabilidad de lograrlos.

PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas: Cules son las ms importantes? Por


qu? Cul seria su respuesta si fuera el director ejecutivo de una empresa? Cul seria si
fuera el cliente de la empresa? Un empleado? Un proveedor?
2. Por qu las industrias y empresas a menudo se muestran tan renuentes a adaptarse a los
cambios en sus ambientes externos? Adems de la industria disquera, qu otras industrias
o empresas reaccionan al cambio con lentitud? Por qu?
3. Respalde o contradiga esta afirmacin: "Debido a las realidades de la nueva economa y
los rpidos cambios que ocurren en la tecnologa de negocios, todas las ventajas
competitivas tienen un ciclo de vida muy corto. No existe una ventaja competitiva
sostenida que dure a largo plazo". Defienda su opinin.

EJERCICIOS
1. Seleccione dos empresas: una a la que admire y otra que no le agrade. Para cada una,
mencione todas las fortalezas y debilidades que usted cree que posee. Compare sus
respuestas con las de sus colegas. Qu podran aprender estas empresas de su anlisis?
2. Elabore una lista de las escuelas que consider antes de decidirse por aquella a la que
asiste en la actualidad. Si tuviera que identificar una sola ventaja competitiva para cada
una, cul sera? Qu tan duraderas son estas ventajas a largo plazo? La ventaja que
posee su escuela influy en su decisin de asistir a ella?
3. Realice un anlisis SWOT en el que usted mismo sea el producto. Sea honesto en cuanto a
sus recursos, as como a las fortalezas y debilidades que posee. Con base en las
oportunidades y amenazas que observa en el ambiente, qu posicin ocupa en trminos
de su habilidad para asistir a una universidad, obtener un empleo, empezar una carrera o
cambiar de carrera?
Consultores

110
CAPITULO 5

Administracin de las relaciones con los clientes

INTRODUCCIN

Desarrollar una estrategia de marketing que cubra las necesidades y deseos de los clientes de
manera efectiva es difcil en el cambiante mundo de negocios. La realidad es que llevar a cabo
un anlisis a fondo de la situacin de la empresa para descubrir las oportunidades estratgicas
y las ventajas competitivas viables quiz no sea suficiente para garantizar el xito, debido al
ritmo acelerado del cambio. En el pasado, desarrollar la estrategia de marketing "correcta" era
cuestin de crear gran cantidad de operaciones con los clientes a fin de maximizar la
participacin de la empresa en el mercado. Las compaas prestaban poca atencin al
descubrimiento de las necesidades del cliente y encontrar mejores formas de solucionar los
problemas de ste. Sin embargo, en la economa actual, ese nfasis ha cambiado a la creacin
de estrategias que capten y retengan clientes a largo plazo. Para hacer esto efectivo, la
empresa debe entender muy bien a sus clientes, incluidas sus motivaciones, comportamientos,
necesidades y deseos. Con ese conocimiento a la mano, la empresa puede ofrecer la mezcla
de marketing correcta para aumentar la satisfaccin del cliente y retenerlo. Al poner en primer
lugar al cliente, en lugar de las utilidades, la compaa establece con l relaciones duraderas y.
a menudo, capta clientes para toda la vida. El desarrollo de relaciones a largo plazo con los
clientes es la mejor manera de defenderse de los ataques de la competencia y del ritmo
acelerado del cambio en el ambiente.

En este captulo estudiamos el concepto del comportamiento de compra del cliente en los
mercados del consumidor y de negocios. Este estudio incluye un anlisis del proceso de
compra, as como de los factores que influyen en este proceso en los mercados del
consumidor y de negocios. Luego analizamos la administracin de las relaciones con los
clientes (CRM, customer relationship management) y la importancia de la calidad, el valor y
la satisfaccin para los esfuerzos de la empresa en esta rea. Es importante recordar que la
calidad, el valor y la satisfaccin son objetivos de los esfuerzos de CRM de la compaa, en
tanto que mantener relaciones a largo plazo con los clientes es la meta ms importante.
Consultores

111
CMO ENTENDER EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA DEL CLIENTE

Tratar de entender el comportamiento de compra del cliente es una tarea muy difcil. La
conducta del cliente, sobre todo del consumidor, a menudo es irracional e impredecible. Con
frecuencia, los consumidores dicen una cosa y hacen otra. Aun as, el esfuerzo invertido en
tratar de entenderlos es muy valioso porque ofrecen la perspectiva necesaria sobre cmo
disear los productos y los programas de marketing que cubran sus requisitos. Por ejemplo,
cuando Toyota redise su minivan Sienna para el modelo 2004, la compaa pregunt a los
nios qu les gustaba y qu les disgustaba de las minivans. Sus respuestas se utilizaron para
redisear por completo la Sienna y fueron muy importantes para agregar caractersticas como
ventanas elctricas en la segunda fila de asientos.
En esta seccin estudiamos los principios del comportamiento del comprador en los mercados
de consumo. Aqu analizamos el proceso de compra del consumidor y los factores que alteran
la forma en que los consumidores compran bienes y servicios. Como veremos, una estrategia
de marketing exitosa depende de un claro entendimiento de los clientes en cuanto a quines
son, qu necesitan, qu prefieren y por qu compran. Aunque es evidente que esta
comprensin es relevante para disear el producto, tambin tiene un impacto en las decisiones
de precios, distribucin y promocin en el programa de marketing.

El proceso de compra del consumidor


El proceso de compra del consumidor que se muestra en la figura 5.1 ilustra cinco etapas de
actividades que los clientes realizan al comprar bienes y servicios. El proceso empieza con el
reconocimiento de una necesidad, luego pasa por las etapas de bsqueda de la informacin,
evaluacin de las alternativas, decisin de compra y evaluacin posterior a la compra. El
inters de un mercadlogo en el proceso de compra puede ir mucho ms all de estas etapas e
incluir comportamientos de consumo reales, usos del producto y desecho del producto
despus de su consumo. Al considerar cada una de las etapas del proceso de compra, es
importante tener en mente algunos aspectos.
Primero, el proceso de compra ilustra el posible rango de actividades que es probable que se
presenten al tomar las decisiones de compra. Sin embargo, los consumidores no siempre
siguen estas etapas en secuencia e incluso tal vez se salten algunas al hacer la compra. Por
ejemplo, las compras por impulso, como la adquisicin de un paquete de goma de mascar o
un peridico, casi nunca comprenden actividades de bsqueda o evaluacin prolongadas. Por
otra parte, las compras complejas, como la adquisicin de una casa, a menudo son muy largas
ya que incluyen todas las etapas del proceso de compra.
En segundo lugar, el proceso de compra con frecuencia incluye una secuencia paralela de
actividades relacionadas con la bsqueda de la versin ms adecuada del producto en
cuestin. Es decir, mientras el cliente considera qu producto comprar, piensa tambin s
debera adquirirlo. En el caso de los productos de marcas conocidas, este proceso de seleccin
quiz se enfoca en el precio y la disponibilidad del producto en distintas tiendas. Un modelo
especfico de un televisor Sony, por ejemplo, a menudo est disponible en diversas tiendas,
tanto en lnea como fuera de sta. Por el contrario, en el caso de mercanca de marca privada,
Consultores

la eleccin del producto y la tienda se hace en forma simultnea. Si un cliente slo se interesa
en ropa marca Gap, deber comprar en una tienda Gap o en el sitio Web de esta compaa.
En tercer lugar, la eleccin de una tienda adecuada quiz sea ms importante que la eleccin
de un producto especfico. En algunos casos, los clientes son tan leales a una tienda en
particular que no consideran la posibilidad de buscar en otra parte. Por ejemplo, muchos
consumidores mayores de edad son leales a los fabricantes automotrices estadounidenses.

112
Estos clientes limitan su seleccin de un producto a una sola marca o distribuidora, limitando
en gran medida su rango de opciones de productos potenciales. En otros casos, los clientes
son leales a una tienda en particular porque tienen su tarjeta de crdito o es miembro del
programa de cliente frecuente. Por ltimo, algunas tiendas se vuelven tan famosas por ciertos
productos que los clientes ejecutan su proceso de compra en ellas de manera natural. Sears,
por ejemplo, es famosa por su variedad de aparatos electrodomsticos de marcas conocidas.
Para muchos clientes, Sears es el mejor lugar para comprar un refrigerador, una lavadora o
una secadora de ropa.

FIGURA 5.1 EL PROCESO DE COMPRA DEL CONSUMIDOR


Etapa del proceso de Aspectos clave
compra
Reconocimiento de fa Las necesidades y deseos de los consumidores no son iguales.
necesidad Entender las necesidades del consumidor es esencial para la segmentacin del
mercado y el desarrollo del programa de marketing.
Los mercadlogos deben crear los estmulos apropiados para fomentar el
reconocimiento de las necesidades.
Bsqueda de la Los consumidores deben confiar en las fuentes de informacin internas y
informacin personales ms que en las externas.
La cantidad de tiempo, esfuerzo y gastos que se dedique a la bsqueda de
informacin depende de (1) el grado de riesgo que comprende la compra, (2) la
cantidad de experiencia que el consumidor tiene con la categora de productos y
(3) el costo real de la bsqueda en trminos de tiempo y dinero.
Los consumidores reducen sus opciones potenciales a una serie de alternativas
adecuadas que tal vez cubran sus necesidades.
Evaluacin de las Los consumidores traducen sus necesidades en deseos de productos o marcas
alternativas especficos.
Los consumidores evalan los productos como grupos de atributos que tienen
distintas capacidades para satisfacer sus necesidades.
Los mercadlogos deben asegurarse de que su producto se encuentre entre la
serie de alternativas potenciales.
Los mercadlogos deben emprender acciones para entender los criterios de
seleccin del consumidor y la importancia que dan a los atributos especficos del
producto.
Decisin de compra La intencin de compra de un consumidor y el acto real de comprar son
conceptos diferentes. Varios factores pueden evitar que la compra real se lleve a
cabo.
Los mercadlogos deben tener la seguridad de que su producto est disponible y
ofrece soluciones que aumentan la utilidad de poseerlo.
Evaluacin posterior a La evaluacin posterior a la compra es la conexin entre el proceso de compra y
la compra el desarrollo de relaciones a largo plazo con el cliente.
Los mercadlogos deben seguir muy de cerca las respuestas del consumidor
(placer, satisfaccin, ausencia de satisfaccin, disonancia cognitiva) para vigilar
el desempeo del producto y su capacidad de cubrir las expectativas de los
clientes.

Reconocimiento de la necesidad. El proceso de compra empieza cuando los clientes


Consultores

reconocen que tienen una necesidad; ocurre cuando se dan cuenta de que existe una
discrepancia entre su situacin actual y la que desean. Los clientes reconocen sus necesidades
en diversos escenarios y situaciones. Algunas necesidades se basan en estmulos internos,
como hambre, sed o fatiga. Otras se basan en estmulos externos, como publicidad,
aparadores, interacciones con vendedores o plticas con amigos y familiares. Los estmulos

113
externos tambin dan lugar a respuestas internas, como el hambre que sentimos al ver un
anuncio de Pizza Hut.
Por lo general, consideramos que las necesidades son bsicas, sobre todo las necesidades de la
vida (alimento, agua, ropa, seguridad, vivienda, salud o amor). Sin embargo, esta definicin
es limitada porque todos tenemos una perspectiva diferente sobre lo que constituye una
necesidad. Por ejemplo, muchas personas dirn que necesitan un auto, cuando lo que
realmente necesitan es un medio de transporte. Su necesidad de un auto en realidad es el
"deseo" de un auto. Aqu es donde hacemos la diferencia entre necesidades y deseos. Una
necesidad ocurre cuando el nivel de satisfaccin actual de un individuo no es igual al nivel de
satisfaccin deseada. Un deseo es cuando un consumidor quiere un producto especfico que
satisfaga su necesidad. Por tanto, la gente necesita un medio de transporte, pero prefiere cubrir
esa necesidad con un auto, en lugar de con productos alternativos como motocicletas,
bicicletas, transporte pblico, un taxi o un caballo.
La diferencia entre necesidades y deseos no es slo acadmica. En un esfuerzo de marketing,
la empresa siempre debe entender las necesidades bsicas que cubren sus productos. Por
ejemplo, la gente no necesita taladros, sino orificios. De modo similar, no necesitan
podadoras, sino un csped ms corto. Entender estas necesidades bsicas permite a la empresa
segmentar los mercados y crear programas de marketing que conviertan las necesidades del
consumidor en deseos de productos especficos. Una parte importante de este esfuerzo
comprende la creacin de estmulos apropiados que fomenten el reconocimiento de
necesidades entre los consumidores. La idea es aprovechar la necesidad bsica y convencer a
los clientes de que quieran su producto porque cubre sus necesidades mejor que cualquier
producto de la competencia.
Tambin es importante entender que los deseos no son iguales a la demanda. sta ltima
ocurre cuando la capacidad y la disposicin del cliente a pagar por productos especficos
respaldan el deseo de esos productos. Por ejemplo, muchos clientes quieren un yate de lujo,
pero slo unos cuantos pueden comprar uno y estn dispuestos a hacerlo. En algunos casos,
los clientes realmente necesitan un producto, pero no lo quieren. Los llamados "productos no
buscados", como los seguros de vida, los lotes en los panteones, los seguros mdicos a largo
plazo y la educacin, son buenos ejemplos. En estos casos, el mercadlogo primero debe
educar a los clientes sobre la necesidad del producto y despus convencerlos de que prefieran
sus productos a los de la competencia.
Entender las necesidades y deseos de los clientes es una consideracin importante en la
segmentacin de mercados. Algunos productos y mercados se pueden segmentar con base en
las necesidades solamente. Por ejemplo, los estudiantes universitarios tienen necesidades
diferentes a las de los ciudadanos mayores; y los consumidores solteros tienen necesidades
muy diferentes a aquellas de las familias con nios pequeos. Sin embargo, la mayor parte del
marketing de los productos no se basa slo en la satisfaccin de las necesidades. En el
mercado automotriz, por ejemplo, ningn fabricante promueve sus productos como los
mejores para transportarlo del Punto A al Punto B (la necesidad bsica de un medio de
transporte). Ms bien, comercializan sus productos basndose en los deseos del consumidor
como lujo (Lexus), imagen (Mercedes), un auto deportivo (Pontiac), durabilidad (camiones
Consultores

Ford), economa de gasolina (Honda Insight) y valor (Kia). Estos deseos son importantes para
los consumidores y constituyen la clave para promover mayor actividad en el proceso de
compra.
Bsqueda de informacin. Si se manejan en forma correcta, los estmulos de marketing
hacen que los clientes se interesen en un producto o una categora de productos, dando lugar

114
al deseo de buscar informacin adicional. Este deseo puede ser pasivo o activo. En la
bsqueda de informacin pasiva, el consumidor presta ms atencin y se vuelve ms
receptivo a la informacin, como el hecho de observar y prestar atencin a los anuncios de
autos cuando el consumidor necesita un carro. Un cliente participa en una bsqueda de.
informacin activa cuando investiga para obtener informacin adicional, por ejemplo
navegando en Internet, preguntando a sus amigos o visitando las salas de exhibicin de las
distribuidoras. La informacin puede provenir de fuentes muy diversas. Por lo regular, las
fuentes internas, entre las que se incluyen los recuerdos y experiencias del cliente,
proporcionan el primer tipo de informacin que busca el consumidor. sta tambin proviene
de fuentes personales, que incluyen consejos de amigos, familiares o compaeros de trabajo.
Las fuentes de informacin externas comprenden anuncios, revistas, sitios Web, empaques,
letreros y vendedores. Aunque las fuentes externas son las ms numerosas, por lo general, los
consumidores confan en ellas en menor grado que en las fuentes internas y personales.
La cantidad de tiempo, esfuerzo y gastos dedicados a buscar la informacin depende del
nmero de aspectos relacionados. El primero, y quiz el ms importante, es el riesgo que la
compra representa. Por naturaleza, los consumidores sienten aversin hacia los riesgos;
utilizan la bsqueda de informacin para reducir el riesgo y aumentar las probabilidades de
hacer la eleccin correcta. Los tipos de riesgo y algunos ejemplos incluyen el riesgo
financiero (comprar una casa), el riesgo social (comprar la ropa adecuada), el riesgo
emocional (seleccionar un fotgrafo para su boda) y el riesgo personal (elegir al cirujano
adecuado). Por ejemplo, al comprar un auto, casi siempre los consumidores recurren a la
revista Consumer Reports, a amigos y a las calificaciones de seguridad que da el gobierno
para reducir este tipo de riesgos. Un segundo aspecto es la cantidad de experiencia que el
cliente tiene con la categora de productos. Si un cliente primerizo busca una computadora
personal, se va a enfrentar con gran variedad de opciones y marcas. Es probable que este
cliente participe en una extensa bsqueda de informacin para reducir el riesgo y reducir el
grupo potencial de opciones. Varias computadoras ms tarde, este cliente no pasar por el
mismo proceso. Por ltimo, el costo real de la bsqueda en trminos de tiempo y dinero
limitar el grado en el cual los clientes buscarn la informacin. Aquellos que tengan prisa o
enfrenten una situacin de urgencia tendrn poco tiempo para consultar todas las fuentes de
informacin que tienen a su disposicin.
A travs de la bsqueda de informacin, los clientes aprenden sobre distintos productos y
marcas y empiezan a eliminar algunos de ellos. Evalan y vuelven a evaluar el grupo inicial
de productos y marcas hasta que su lista de opciones de productos potenciales se reduce a
unos cuantos que realmente cubren sus necesidades. Este grupo de alternativas apropiadas
representa el resultado de la bsqueda de informacin y el inicio de la siguiente etapa del
proceso de compra.
Evaluacin de las alternativas. Al evaluar opciones alternativas de productos o marcas entre
los miembros del grupo de productos, el cliente convierte su necesidad en el deseo de un
producto o marca especifico. La evaluacin de las alternativas es la caja negra del
comportamiento del consumidor porque casi siempre es la ms difcil de entender, medir o
influir para los mercadlogos. Lo que sabemos de esta etapa del proceso de compra es que los
consumidores basan su evaluacin en varios criterios diferentes, que casi siempre coinciden
Consultores

con muchos de los atributos del producto.


Los consumidores evalan los productos como grupos de atributos que tienen diversas
capacidades para satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, al comprar un auto, cada opcin en
potencia representa un grupo de atributos, que incluye atributos de marca (por ejemplo,
imagen, reputacin, confiabilidad, seguridad), caractersticas del producto (por ejemplo,

115
ventanas elctricas, transmisin automtica, economa de gasolina), atributos estticos (por
ejemplo, estilo, apariencia deportiva, amplitud, color) y precio. Cada consumidor tiene una
opinin diferente en cuanto a la importancia relativa de estos atributos; algunos ponen la
seguridad en primer lugar, en tanto que otros consideran que el precio es el factor dominante.
Otra caracterstica interesante de la etapa de evaluacin es que la prioridad de los criterios de
eleccin de cada consumidor puede cambiar durante el proceso. Los clientes quiz visiten una
distribuidora con el precio como su criterio dominante, slo para salir de ella con el precio en
tercer lugar de la lista de atributos importantes. Ms adelante en este captulo estudiaremos la
calidad y el valor; dos de los criterios ms importantes que consideran los consumidores de
prcticamente todas las categoras de productos.
Durante la etapa de evaluacin, existen varias consideraciones importantes para los
mercadlogos. Primero que nada, sus productos deben estar en la serie de alternativas
potenciales. Por esta razn, los mercadlogos deben hacer que los clientes se acuerden en
forma constante de su empresa y sus productos. En segundo lugar, es vital que los
mercadlogos emprendan acciones que les permitan entender los criterios de eleccin de los
consumidores y la importancia que dan a los atributos especficos de los productos. Como
estudiaremos en el capitulo siguiente, entender la conexin entre las necesidades de los
clientes y los atributos de los productos es una consideracin importante en la segmentacin
del mercado y las decisiones de marketing. Por ltimo, los mercadlogos deben disear a
menudo programas de marketing que cambien la prioridad de los criterios de eleccin o las
opiniones de los consumidores acerca de la imagen de los productos o marcas. Cadillac, por
ejemplo, ha cambiado en forma agresiva para combatir la erosin de su participacin alguna
vez dominante en el mercado de los autos de lujo. Durante los ltimos 20 aos, las ventas de
Cadillac bajaron casi 50 por ciento conforme los compradores de autos con mayor poder
adquisitivo se han inclinado por BMW, Mercedes, Lexus e Infiniti. Cadillac respondi
dirigindose a los consumidores ms jvenes (el dueo de un Cadillac tpico es de 65 aos) y
ofreciendo tecnologas mucho ms avanzadas en sus productos. Adems, cre varios
vehculos nuevos en aos recientes, entre los que se incluyen el Escalade, el ESV y la roadster
XLR.
Decisin de compra. Despus de que el consumidor evala cada alternativa, se crea la
intencin de compra de un producto o marca en particular. Sin embargo, una intencin de
compra y el acto real de comprar son conceptos diferentes. Un cliente puede tener toda la
intencin de comprar un auto nuevo, por ejemplo, pero es probable que varios factores
impidan que se realice la compra real. El cliente quiz posponga la compra debido a
circunstancias imprevistas, como una enfermedad o la prdida de su trabajo. Tal vez se enoje
con el vendedor o el gerente de ventas y salga de la distribuidora. Quiz el cliente no obtenga
el financiamiento para su compra debido a un error en su historial crediticio. O tal vez
simplemente cambie de opinin. A menudo, los mercadlogos pueden reducir o eliminar estos
problemas disminuyendo el riesgo de compra a travs de garantas, facilitando lo ms posible
la etapa de adquisicin o buscando soluciones creativas a problemas inesperados.
Suponiendo que estos factores potenciales no representan un problema, los aspectos clave
para los mercadlogos durante la etapa de compra son la disponibilidad del producto y la
utilidad de posesin. La disponibilidad del producto es crucial; sin sta, los clientes no le
Consultores

comprarn a usted, sino a quien tenga el producto. La capacidad de ofrecer una utilidad de
posesin adecuada tambin es importante. Estas actividades comprenden los trmites del
financiamiento para compras por cantidades elevadas, la entrega e instalacin de productos
como aparatos electrodomsticos o muebles, entrega a domicilio de artculos de conveniencia
como pizzas o peridicos, o el empaque apropiado y el envo rpido de artculos por correo.

116
Evaluacin posterior a la compra. En el contexto de atraer y retener a los clientes, la
evaluacin posterior a la compra es la conexin entre el proceso de compra y el desarrollo de
relaciones duraderas con los clientes. Los mercadlogos deben seguir muy de cerca las
respuestas de los clientes durante esta etapa a fin de vigilar el desempeo del producto y su
capacidad para cubrir las expectativas de los clientes. En la etapa posterior a la compra, los
clientes van a experimentar uno de estos cuatro resultados:
Placer, el desempeo del producto supera las expectativas del cliente.
Satisfaccin: el desempeo del producto coincide con las expectativas del cliente.
Ausencia de satisfaccin: el desempeo del producto no cubre las expectativas del cliente.
Disonancia cognitiva; (duda posterior a la compra): el cliente no est seguro del
desempeo del producto en relacin con sus expectativas.
Debido a la conexin de la satisfaccin con el manejo de las relaciones con el cliente, los
mercadlogos deben manejar de manera efectiva la ausencia de satisfaccin y la disonancia
cognitiva. Es ms probable que el cliente experimente ausencia de satisfaccin o disonancia
cognitiva cuando el valor monetario de la compra se incrementa, los costos de oportunidad de
las alternativas rechazadas son altos o en la decisin de compra participan las emociones. Las
empresas manejan sus respuestas ofreciendo polticas de devolucin liberales, apoyo posterior
a la compra o reforzando la decisin de compra del cliente. La capacidad de una empresa para
manejar la ausencia de satisfaccin y la disonancia no slo constituye una clave para crear
satisfaccin en el cliente; sino que adems es una influencia importante en las intenciones del
cliente de extender informacin sobre la compaa y sus productos. Ms adelante en este
capitulo, estudiamos el papel de la satisfaccin en el desarrollo y el mantenimiento de las
relaciones con los clientes a largo plazo.

Factores que afectan el proceso de compra del consumidor


Como mencionamos anteriormente, las etapas en el proceso de compra ilustran diversas
posibles actividades que pueden ocurrir mientras los consumidores toman decisiones de
compra. Es probable que los consumidores inviertan ms o menos tiempo en ciertas etapas, tal
vez las sigan en secuencia o no, e incluso se pueden saltar algunas etapas. Esta variacin en el
proceso de compra ocurre porque los consumidores son diferentes, los productos que compran
son distintos y las situaciones en las que toman las decisiones de compra son diferentes.
Existen muchos factores que afectan el proceso de compra del consumidor, incluida la
complejidad de la compra y la decisin, las influencias individuales, sociales y de situacin.
Examinemos cada factor en forma breve.
Complejidad de la toma de decisiones. La complejidad del proceso de compra y de toma de
decisiones es la razn principal por la que vara con cada consumidor y con el mismo
consumidor en distintas situaciones. Por ejemplo, las decisiones muy complejas, como
comprar la primera casa, el primer auto, elegir la universidad correcta o someterse a una
ciruga, son difciles de tomar para la mayor parte de los consumidores. Estas compras se
dificultan por diversas razones, que incluyen un alto riesgo personal, social o financiero; el
nivel de emocin que comprende la compra; o la falta de experiencia con el producto o la
Consultores

situacin de compra. Cuando el producto o la decisin de compra son complejos, los


consumidores invierten mucho tiempo, esfuerzo e incluso dinero en asegurarse de que toman
la decisin correcta.
Por el contrario, las tareas de compras menos complejas son menos difciles para casi todos
los consumidores. Esto no quiere decir que algunos consumidores no inviertan mucho tiempo

117
o esfuerzo en ellas, sino que la mayora no lo hacen. Para estas tareas, como comprar una
revista o un shampoo, casi todos los consumidores pasan del reconocimiento de una
necesidad, a la evaluacin limitada de las alternativas y directamente a la etapa de compra. En
algunos casos, estas tareas de compra se vuelven tan rutinarias que los consumidores pasan
del reconocimiento de la necesidad directamente a la compra. Muchos consumidores compran
abarrotes de esta forma, seleccionando del anaquel los artculos que conocen y colocndolos
en sus carritos sin considerar productos alternativos.
Para los mercadlogos, l manejo de la complejidad de la toma de decisiones es una
consideracin importante. Los mercadlogos de productos muy complejos deben reconocer
que los clientes sienten adversidad hacia los riesgos y que necesitan mucha informacin que
les ayude a tomar la decisin de compra correcta. En estas situaciones, el acceso a
informacin til y de alta calidad debe ser parte importante de la estrategia de marketing de la
empresa. Las compaas que venden productos menos complejos no tienen que proporcionar
esta informacin, pero enfrentan los retos de crear una imagen de marca y de asegurarse de
que sus productos sean fciles de reconocer. Para ellos, las tareas como establecimiento de
marca, empaque, publicidad y exhibidores en puntos de venta son partes clave de la estrategia
de marketing.
Influencias individuales. La diversidad de las influencias individuales que afectan el proceso
de compra es muy extensa. Algunos factores individuales, como edad, ciclo de vida,
ocupacin y nivel socioeconmico, son muy fciles de entender e incorporar a la estrategia de
marketing. En su mayor parte, estos factores dictan las preferencias por cierto tipo de
productos o marcas. Es evidente que los consumidores casados con tres hijos tienen
necesidades y preferencias diferentes a aquellas de los consumidores solteros jvenes. De
modo similar, los consumidores con mayor poder adquisitivo tienen las mismas necesidades
bsicas que los consumidores con poco poder; sin embargo, sus "deseos" son muy diferentes.
Estos factores individuales son muy tiles para los mercadlogos al seleccionar los mercados
meta, desarrollar productos y crear una estrategia promocional.
Otros factores individuales, como percepciones, motivos, intereses, actitudes, opiniones o
estilos de vida, son mucho ms difciles de entender porque no coinciden en forma clara con
las caractersticas demogrficas como edad, gnero o niveles de ingresos. Adems, resulta
muy difcil cambiar estos factores. Por esta razn, muchos mercadlogos adaptan sus
productos y mensajes promocionales a las actitudes, intereses o estilos de vida existentes. Por
ejemplo. Honda introdujo el Element para atraer a clientes jvenes con un estilo de vida ms
activo. El estilo cuadrado del Element es atractivo para su mercado meta; sin embargo, los
consumidores ms conservadores lo consideran "feo". Como parte de su estrategia de
marketing. Honda patrocin actividades como competencia de trineos y tablas de surf para
atraer a su mercado meta.
Influencias sociales. Al igual que las individuales, existe gran variedad de influencias
sociales que afectan el proceso de compra. Estas influencias, como cultura, subcultura, clase
social, grupos de referencia y familia, tienen un impacto profundo en qu, por qu y cmo
compran los consumidores. De stas, la ms importante es la familia. Desde su nacimiento,
las personas se socializan en cuanto al conocimiento y las habilidades necesarios para ser un
Consultores

consumidor efectivo. Como adultos, por lo regular, los consumidores muestran las
preferencias de productos y marcas de sus padres. La influencia de los hijos en el proceso de
compra aument en gran medida durante los ltimos 50 aos. Por ejemplo, Heinz reconoci
que, en Estados Unidos, los nios consumen ms salsa de tomate que ningn otro grupo de
edad. La introduccin de la salsa de tomate Blastin' Green fue tan popular entre los nios que
la empresa pronto sac al mercado la salsa Funky Purple. La divisin Ore Ida de la compaa

118
tambin introdujo Funky Fries, una lnea de papas a la francesa de colores y con distintos
sabores dirigida a los nios. Por desgracia, Funky Fries fracas despus de un ao en el
mercado.
Los grupos de referencia y los lderes de opinin tambin tienen un impacto significativo en
los procesos de compra del consumidor. Los grupos de referencia actan como un punto de
comparacin y una fuente de informacin sobre el producto. Las decisiones de compra del
consumidor casi siempre coinciden con los consejos, creencias y acciones de uno o ms
grupos de referencia. Los lderes de opinin pueden ser parte de un grupo de referencia o un
individuo: especfico que existe fuera de uno de estos grupos. Cuando los consumidores
consideran que les falta experiencia personal, buscan el consejo de los lderes de opinin
porque consideran que estn bien informados en un campo de conocimiento en particular. En
algunos casos, los mercadlogos buscan a los lderes de opinin antes de tratar de llegar a los
consumidores. Por ejemplo, los fabricantes de software proporcionan a los lderes de opinin
versiones beta (de prueba) de sus productos antes de su lanzamiento a gran escala. Esta
prctica no slo elimina los errores del producto, sino que inicia los rumores sobre el prximo
lanzamiento del software.
Influencias de situacin. Existen muchas influencias de situacin que afectan el proceso de
compra del consumidor. La figura 5.2 ilustra algunas de estas influencias ms comunes.
Muchas de ellas afectan la cantidad de tiempo y esfuerzo que los consumidores dedican a la
tarea de comprar. Por ejemplo, los consumidores que tienen hambre y prisa a menudo eligen
el almuerzo ms rpido que encuentran, aun cuando provenga de una mquina expendedora
automtica. Los consumidores que enfrentan situaciones de emergencia tienen poco tiempo
para reflexionar en los productos que eligen y si toman la decisin correcta o es probable que
dediquen menos tiempo y esfuerzo al proceso de compra si se sienten incmodos. Por esta
razn, los restaurantes con comedor deben ser atractivos y relajantes para fomentar visitas
ms largas y pedidos de platillos complementarios como postres y caf despus de la comida.

Otras influencias de situacin afectan la eleccin de productos especficos. Por ejemplo, si


invita a su jefe a cenar, es probable que los productos que elija sean diferentes a los alimentos
y bebidas que compra todos los das. De modo similar, los clientes quiz compren artculos
ms costosos para regalar o cuando eligen algo para sus amigos. Las elecciones tambin
cambian cuando los clientes compran para alguien ms, como ropa para nios. De hecho,
muchos padres compran ropa menos costosa para sus hijos porque crecen con rapidez y son
muy activos. Estos padres quieren ahorrar dinero en ropa que se va a desgastar con rapidez o
que muy pronto ya no les quedar a sus hijos.

COMO ENTENDER EL COMPORTAMIENTO DE COMPRAS DE NEGOCIOS

Al centrar nuestra atencin en el comportamiento de compras de negocios, tenga en mente


que los mercados empresarial y de consumo tienen muchas cosas en comn. Ambos tienen
Compradores y vendedores que quieren hacer buenas compras y cubrir sus objetivos
personales u organizacionales. Los dos utilizan procesos de compra similares que incluyen
etapas relacionadas con la identificacin de las necesidades, la bsqueda de la informacin y
Consultores

la evaluacin del producto. Por ltimo, los dos procesos se enfocan en la satisfaccin del
consumidor como el resultado deseado. Sin embargo, como estudiaremos a continuacin, los
mercados empresariales difieren de los de consumo en aspectos importantes. Una de las
diferencias ms significativas comprende el consumo de los productos comprados. Los
consumidores adquieren productos para su uso o consumo personal

119
En contraste, los compradores de las organizaciones los compran para usarlos en sus
operaciones. Estos usos pueden ser directos, como la adquisicin de materia prima para
producir bienes terminados; o indirectos, como la compra de artculos de oficina o el
arrendamiento de autos para los vendedores.

Hay cuatro tipos de mercados empresariales (mercados de productores, mercados de


revendedores, mercados gubernamentales y mercados institucionales. Los mercados de
productores (tambin llamados mercados comerciales) compran materia prima para usarla en
bienes terminados, y adquieren bienes y servicios facilitadores que se utilizan en la
produccin de bienes terminados.

FIGURA 5.2 INFLUENCIAS DE SITUACIN COMUNES EN EL PROCESO DE COMPRA DEL


CONSUMIDOR

Influencias de Ejemplos Influencias potenciales en el comportamiento de la compra


situacin
Influencias Atmsfera en la tienda Una atmsfera o ambiente cmodo promueve las visitas
fsicas detallista prolongadas, la bsqueda y la compra.
y sociales Multitud en la tienda detallista Tiendas saturadas de gente o de mobiliario y elementos en sus
Distribucin y diseo de la espacios podran provocar que los clientes la abandonen o
tienda compren menos de lo planeado.

Influencias Compras en grupo Los consumidores son ms susceptibles a las influencias de


sociales e Vendedores otros consumidores cuando compran en grupos.
interpersonales Otros clientes Los vendedores groseros pueden terminar con el proceso de
compra.
"Otros" clientes molestos pueden hacer que el consumidor se
vaya de la tienda o se sienta insatisfecho.

Influencias Falta de tiempo Los consumidores pagan ms por los productos cuando estn
temporales Emergencias de prisa o enfrentan una emergencia.
(de tiempo) Conveniencia La carencia de tiempo reduce mucho la bsqueda de
informacin y la evaluacin de alternativas.
Consumidores con tiempo de sobra pueden buscar
informacin de diversas alternativas de productos.

Influencias de la Ocasiones especiales Los consumidores compran productos de ms alta calidad para
tarea Compras para otros regalar o para ocasiones especiales.
de comprar o el Compra de un regalo Lo elegido difiere cuando los consumidores compran para
uso del producto otros que cuando lo hacen para si mismos.

Influencias de Estrs Los consumidores que sufren de estrs o fatiga tal vez no
disposicin del Ansiedad compren nada o quiz adquieran ciertos productos para
consumidor Temor sentirse mejor.
Fatiga Los consumidores que estn de mal humor son muy difciles
Participacin emocional de complacer.
De buen o mal humor Un aumento en el temor o la ansiedad por una compra puede
hacer que los consumidores busquen informacin adicional
y que se les dificulte tomar la decisin correcta.
Consultores

Los mercados de productores incluyen una variedad de industrias, como la aeroespacial,


agrcola, minera, de la construccin, del transporte, de las comunicaciones y de servicios
pblicos. Los mercados de revendedores consisten en intermediarios de canal como ma-
yoristas, detallistas o corredores que compran bienes terminados al mercado de productores y

120
los revenden para obtener una utilidad. Como estudiaremos ms adelante en el captulo 9, los
intermediarios de canal tienen la responsabilidad de crear la variedad de productos que se
ofrecen a los consumidores. Por tanto, tienen mucho poder en la cadena de abastecimiento.
Los mercados gubernamentales incluyen gobiernos federales, estatales, municipales, urbanos
y locales. stos compran gran variedad de bienes terminados que van desde aviones de carga
y camiones de bomberos hasta equipo para oficina. Sin embargo, la mayor parte de las
compras gubernamentales son para los servicios que se prestan a los ciudadanos, como
educacin, proteccin de los cuerpos de bomberos y policiaco, mantenimiento y reparacin de
carreteras, y drenaje y tratamiento de aguas. Los mercados institucionales consisten en un
grupo diverso de organizaciones no comerciales como iglesias, instituciones de caridad,
escuelas, hospitales u organizaciones profesionales. stas ltimas compran sobre todo bienes
terminados que facilitan sus operaciones continuas.

Caractersticas nicas de los mercados empresariales

Los mercados empresariales difieren de aquellos de consumo por lo menos en cuatro


aspectos. Estas diferencias se relacionan con la naturaleza de la unidad que toma las
decisiones, el papel de los costos suaves y duros al tomar y evaluar las decisiones de compra,
las relaciones de compra recprocas y la dependencia de las dos partes entre s. Por regla
general, estas diferencias son ms marcadas para las empresas que tratan de establecer
relaciones a largo plazo con sus clientes. En los mercados empresariales, comprar los
productos requeridos a los precios ms bajos posibles no es necesariamente el objetivo ms
importante. Ya que muchas operaciones de negocios se basan en las relaciones a largo plazo,
la honestidad, la confiabilidad y el logro de las metas generales a menudo son mucho ms
importantes que el precio del producto.
El centro de compra. La primera diferencia clave se relaciona con el papel del centro de
compra, el grupo de personas responsables de tomar las decisiones de compra. En los
mercados de consumo, este centro es muy sencillo: el adulto que es el jefe de familia suele
tomar la mayor parte de las decisiones de compra, con la opinin y ayuda de sus hijos y otros
miembros de la familia. Sin embargo, en una organizacin, el centro de compra suele ser
mucho ms complejo y difcil de identificar, debido en parte a que incluye tres grupos de
personas diferentes: compradores econmicos, compradores tcnicos y usuarios; cada uno de
los cuales tiene una agenda y necesidades nicas que afectan la decisin de compra.

Cualquier esfuerzo por establecer una relacin entre la organizacin que vende y la que
compra debe incluir a los compradores econmicos, aquellos directivos que tienen la
responsabilidad general de alcanzar los objetivos de la empresa compradora. En aos
recientes, los compradores econmicos han tenido cada vez ms influencia conforme el precio
se vuelve menos importante al determinar el valor real de un producto para la empresa
compradora. Esto los ha convertido en blancos ms importantes para las actividades
promocionales. Los compradores tcnicos, que son los empleados que tienen la
responsabilidad de comprar productos para cubrir las necesidades en forma continua, incluyen
agentes de compras y gerentes de materiales. Estos compradores tienen la responsabilidad de
Consultores

reducir el nmero de opciones y dar a los compradores econmicos recomendaciones de


compra que se encuentren dentro del presupuesto. Los compradores tcnicos son crticos en la
ejecucin de las operaciones de compra y tambin son importantes para el mantenimiento
cotidiano de las relaciones a largo plazo. Los usuarios, que son gerentes y empleados que
tienen la responsabilidad de usar un producto que la empresa compra, forman el ltimo grupo

121
de personas en el centro de compra. A menudo, el usuario no es quien toma la decisin final,
pero con frecuencia tiene un lugar en el proceso de compra, sobre todo en el caso de
productos con tecnologa avanzada. Por ejemplo, a menudo, el jefe del departamento de
tecnologa de la informacin desempea un papel importante en las decisiones de compra de
computadoras y tecnologa.
Costos duros y suaves. La segunda diferencia entre los mercados empresarial y del consumi-
dor comprende la importancia de los costos duros y suaves. Tanto los consumidores como las
organizaciones consideran los costos duros, que incluyen el precio monetario y los costos de
compra relacionados como el envo y la instalacin. Sin embargo, las organizaciones tambin
deben considerar los costos suaves, como el tiempo de inactividad, los costos de oportunidad
y los costos de recursos humanos relacionados con la compatibilidad de los sistemas en la
decisin de compra. La compra e implementacin de un nuevo sistema de nmina, por
ejemplo, reduce la productividad y aumenta los costos de capacitacin en el departamento de
nmina hasta que el nuevo sistema est totalmente integrado.

Reciprocidad. La tercera diferencia comprende la existencia de relaciones de compra


recprocas. Con las compras del consumidor, la oportunidad de comprar y vender casi siempre
se presenta en un slo sentido: el mercadlogo vende y el consumidor compra. Sin embargo,
una empresa quiz compre artculos para oficina de otra compaa que, a su vez, compra
copiadoras a la primera empresa. De hecho, este tipo de acuerdos tal vez sean una condicin
de compra en el marketing basado nicamente en las operaciones. La compra recproca es
menos probable que ocurra en las relaciones a largo plazo, a menos que ayude a ambas partes
a lograr sus respectivas metas.
Dependencia mutua. Por ltimo, en los mercados empresariales, es ms probable que el
comprador y el vendedor dependan uno del otro. En las relaciones entre el consumidor y el
mercadlogo, este nivel de dependencia suele ser bajo. Si en una tienda se agota el producto o
si una empresa sale del negocio, los clientes simplemente cambian a otra fuente que cubra sus
necesidades. De modo similar, la prdida de un cliente en particular debido a las acciones de
la competencia, una reubicacin geogrfica o la muerte es un infortunio para la empresa pero,
por s sola, no la daa en gran medida. La nica excepcin a esta norma es cuando los clientes
son leales a una marca o a un vendedor. En estos casos, los consumidores se vuelven
dependientes de una sola marca o vendedor y la empresa se puede volver dependiente del
volumen de ventas que generan estos clientes leales a la marca.

ste no es el caso de los mercados empresariales en los que la compra de una fuente nica o
limitada afecta en gran medida las operaciones de una organizacin cuando un proveedor
cierra o no puede entregar sus productos. Lo mismo sucede con la prdida de un cliente. La
empresa vendedora ha realizado inversiones importantes en la relacin con el cliente, a
menudo, modificando sus productos y alterando la informacin y otros sistemas centrales para
la organizacin. La relacin con cada uno de los clientes representa una parte importante de
las utilidades de la compaa, y la prdida de uno solo puede tardar meses e incluso aos en
recuperarse. Por ejemplo, cuando las relaciones de Rubbermaid con Wal-Mart, Lowes y
Home Depot terminaron, estos detallistas retiraron de sus anaqueles los productos de
Consultores

Rubbermaid y recurrieron a Sterilite, un pequeo fabricante con sede en Massachusetts, para


que los abasteciera de productos de plstico. Adems de daar la reputacin y las utilidades
de Rubbermaid, el gran poder adquisitivo de Wal-Mart, Lowe's y Home Depot convirti a
Sterilite; en un importante competidor para Rubbermaid. En la actualidad, sta ltima
recuper algo ofreciendo a sus socios compradores un servicio excepcional.

122
El proceso de compra empresarial

Al igual que los consumidores, las empresas siguen un proceso de compra. Sin embargo,
debido a la complejidad, el riesgo y los gastos de muchas compras de negocios, los
compradores suelen seguir estos pasos en secuencia. Algunas situaciones de compra son muy
rutinarias, como la compra y entrega diaria o semanal de materias primas o la compra de
consumibles de oficina como papel y cartuchos de tinta. No obstante, a menudo, los
compradores hacen sus compras de rutina a proveedores previamente calificados o a una
fuente nica. Como consecuencia, casi todas las compras de negocios llevan a cabo los
siguientes pasos del proceso de compra en un momento u otro:

1. Reconocimiento de problemas: El reconocimiento de las necesidades y los problemas se


deriva de una variedad de fuentes internas y externas, como empleados, miembros
descentro de compra o vendedores externos. A menudo, los compradores empresariales
reconocen las necesidades debido a circunstancias especiales, como cuando una pieza de
maquinaria se descompone o se rompe.

2. Desarrollo de las especificaciones del producto: Con frecuencia, las especificaciones


detalladas del producto definen las compras empresariales; ocurre porque las compras
nuevas se deben integrar a las tecnologas y procesos existentes. El desarrollo de las
especificaciones del producto casi siempre se realiza en el centro de compra.

3. Identificacin y calificacin de los distribuidores: Los compradores empresariales deben


tener la seguridad de que los distribuidores potenciales tienen la capacidad de cumplir
con las especificaciones del producto necesarias, en tiempo determinado y en las
cantidades requeridas. Por tanto, los compradores empresariales realizarn un anlisis
detallado de los distribuidores potenciales para asegurarse de que cubren las necesidades
de compra de la empresa. De esta forma, los distribuidores califican y aprueban a los
distribuidores que cumplen con sus criterios para el abastecimiento de bienes y servicios
de la empresa.

4. Solicitud de propuestas o licitaciones: Dependiendo de la compra en cuestin, la empresa


compradora puede pedir a los distribuidores calificados que presenten propuestas o
licitaciones. stas mostrarn con detalle la forma en que el distribuidor va a cubrir las
necesidades de la empresa y a cumplir con los criterios de compra establecidos durante la
segunda etapa del proceso.

5. Seleccin de distribuidores: La empresa compradora va a seleccionar el distribuidor o


distribuidores que cubren mejor sus necesidades. Como dijimos antes, el mejor de ellos
no necesariamente es el que ofrece el precio ms bajo. Con frecuencia, son ms
importantes otros aspectos como la reputacin, la puntualidad al entregar, las garantas o
las relaciones personales con los miembros del centro de compra.

6. Procesamiento de pedidos: El procesamiento de pedidos, que a menudo ocurre tras


bambalinas, comprende los detalles de las tareas de procesar pedidos, negociar los
Consultores

trminos de crdito, fijar las fechas de entrega para la empresa y cualquier ayuda tcnica
final necesaria para completar la compra.

7. Revisin del desempeo del distribuidor: La ltima etapa del proceso de compra
comprende una revisin del desempeo del producto y el distribuidor. En algunos casos,

123
es probable que el producto cubra sin problemas las especificaciones necesarias, pero que
no sea bueno el desempeo del distribuidor. En esta etapa, tanto las especificaciones del
producto como las del distribuidor se pueden volver a evaluar y cambiar, si es necesario.
Al final, el resultado de estas evaluaciones afectar las decisiones de compra futuras.
Al igual que en los mercados del consumidor, existen varios factores que influyen en el
proceso de compra empresarial. Las condiciones ambientales, como las que estudiamos en el
captulo 3, tienen una influencia importante en el comportamiento de compra al aumentar la
incertidumbre, la complejidad y el riesgo relacionados con una compra. En situaciones de
rpidos cambios ambientales, los compradores empresariales quiz alteren sus planes de
compra; pospongan sus compras o incluso las cancelen hasta que las cosas se calmen. Las
condiciones ambientales no slo afectan la compra de productos, sino que tambin las
decisiones acerca del reclutamiento y la contratacin de empleados.
Los factores organizacionales tambin influyen en las decisiones de compras empresariales.
Estos incluyen condiciones en el ambiente interno de la empresa (recursos, estrategias,
polticas, objetivos), as como la condicin de las relaciones con las empresas o los socios de
la cadena de abastecimiento. Las transformaciones en los recursos de la empresa pueden
cambiar las decisiones de compra, como una demora temporal en la compra hasta que se logre
un acuerdo crediticio favorable. De modo similar, si de repente un proveedor no puede
entregar las cantidades necesarias del producto, no cumplir con un horario de entregas
necesario, la empresa compradora se ver obligada a identificar y calificar nuevos
proveedores. Los cambios internos en la tecnologa de la informacin tambin afectan el
proceso de compra, como cuando los tcnicos combinan sistemas de adquisicin electrnicos
con los sistemas que ya existen en la empresa y sus distribuidores.
Por ltimo, las relaciones interpersonales y los factores individuales afectan el proceso de
compra. Un ejemplo comn ocurre cuando los miembros del centro de compra se oponen a las
decisiones de compra. Las luchas de poder son comunes en la compra empresarial y, si no se
manejan en forma adecuada, pueden terminar con todo el proceso. Los factores individuales,
como las preferencias o prejuicios personales de un gerente, tambin afectan el flujo ordenado
de las decisiones de compras empresariales. La importancia de los factores interpersonales e
individuales depende de la situacin de compra especifica y de su importancia para las metas
y objetivos de la empresa. Por lo general, las compras ms importantes dan lugar a los
conflictos ms significativos entre los miembros del centro de compra.

ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

Entender los procesos que los consumidores y las empresas utilizan para tomar las decisiones
de compra es el primer paso necesario en el desarrollo de relaciones con los clientes a largo
plazo benficas para ambas partes. Como mencionamos brevemente en el captulo 1, crear y
mantener relaciones a largo plazo con los clientes requiere de que las organizaciones vean
ms all de las operaciones que ocurren en la actualidad y tomen en cuenta el potencial de un
cliente a la larga. Para hacerlo, la empresa debe tratar de desarrollar una relacin con cada uno
Consultores

de los clientes, en lugar de generar gran cantidad de operaciones discretas.


A fin de que una relacin sea benfica tanto para la empresa como para el cliente, debe
proporcionar valor para ambas partes. Como indicamos en el capitulo 1, ste es uno de los
requisitos bsicos del intercambio. La creacin de este valor es la meta de la administracin
de las relaciones con los clientes o CRM. Una definicin acertada de la administracin de las
relaciones con los clientes es:

124
El proceso holstico, de identificar, atraer, diferenciar y retener a los clientes. Comprende algo
ms que escuchar a los clientes u ofrecer mejores productos y servicios; significa integrar toda
la cadena de abastecimiento de una empresa a fin de crear valor para el cliente en cada uno de
los pasos, ya sea a travs de mayores beneficios o de costos ms bajos. Da como resultado
utilidades ms altas debido a un incremento en los negocios con la base de clientes de la
empresa.
Es importante hacer notar que la CRM no se enfoca slo en los clientes finales, sino que
comprende diversos grupos de referencia:

Empleados: Las empresas deben administrar las relaciones con sus empleados si quieren
cubrir por completo las necesidades de sus clientes. Esto sucede sobre todo en las
empresas de servicios, donde los empleados representan el servicio frente al cliente.

Socios de la cadena de abastecimiento: Casi todas las empresas compran y venden


productos hacia arriba y/o hacia abajo en la cadena de abastecimiento. Lo anterior
comprende la adquisicin de materiales o la venta de productos terminados a otras
empresas. De cualquier forma, las relaciones con los socios de la cadena de
abastecimiento son cruciales para satisfacer a los clientes.

Socios laterales: Las relaciones con otros grupos de referencia tambin se deben
administrar en forma efectiva. Estos grupos incluyen organismos gubernamentales,
organizaciones no lucrativas o empresas facilitadoras que proporcionan los bienes y
servicios que ayudan a la empresa a alcanzar sus metas. Los socios laterales facilitan pero
no se incluyen en la cadena de abastecimiento.

Clientes: Los usuarios finales de un producto, pueden ser empresas o consumidores


individuales.

Para ofrecer un valor adecuado a los clientes es necesario que las empresas apliquen las
estrategias de la CRM a fin de administrar de manera efectiva las relaciones con cada uno de
estos grupos de referencia. Dicho esfuerzo incluye buscar formas de integrar todas estas
relaciones en busca de la meta final de satisfacer al cliente.

Para apreciar por completo los conceptos detrs de la administracin de las relaciones con los
clientes, las organizaciones deben desarrollar una nueva perspectiva sobre el cliente, una que
cambie el nfasis de "adquirir clientes" a "conservar clientes", como se muestra en la figura
5.3. Aun cuando este cambio estratgico se ha llevado a cabo durante un tiempo en los
mercados empresariales, los avances tecnolgicos permiten la adopcin total de la CRM en
los mercados del consumidor. Las empresas que son muy eficientes para desarrollar
relaciones con sus clientes poseen el "capital de las relaciones", que se deriva del valor que
generan la confianza, el compromiso, la cooperacin y la interdependencia entre los socios en
la relacin. En cuanto a las ventajas competitivas, muchos consideran que el capital de las
relaciones es el recurso o activo ms importante que una organizacin posee, ya que
representa una ventaja poderosa que es posible aprovechar para beneficiarse al mximo con
Consultores

las oportunidades de marketing.

125
FIGURA 5.3 CAMBIO ESTRATGICO DE ADQUIRIR CLIENTES A CONSERVAR CLIENTES

Adquirir clientes Conservar clientes


Los clientes son "consumidores" Los consumidores son "clientes"
Marketing en masa Marketing de uno a uno
Adquirir clientes nuevos Establecer relaciones con los consumidores actuales
Operaciones discretas Operaciones continuas
Aumentar la participacin en el mercado Aumentar la participacin del consumidor
Diferenciacin con base en los grupos Diferenciacin con base en los consumidores individuales
Segmentacin con base en las necesidades heterogneas Segmentacin con base en las necesidades homogneas
Enfoque estratgico a corto plazo Enfoque estratgico a largo plazo
Productos estandarizados Personalizacin en masa
Proveedor con el costo ms bajo Estrategia de precios basada en el valor
Comunicacin masiva en un sentido Comunicacin individualizada en dos sentidos
Competencia Colaboracin

Desarrollo de las relaciones en los mercados del consumidor


El desarrollo de relaciones con los clientes a largo plazo es un proceso arduo. Durante el
tiempo que dura la relacin, la meta de la empresa es mover al cliente a travs de una serie de
etapas, como muestra la figura 5.4. El objetivo de la CRM es mover a los clientes de una
simple conciencia de la empresa y sus productos, a travs de varios niveles de relaciones que
aumentan de intensidad, hasta el punto en el que el cliente se convierte en un verdadero
seguidor de la empresa y/o sus productos. Debemos hacer notar que la verdadera CRM trata
de ir ms all de la creacin de clientes satisfechos y leales. Con el tiempo, la empresa
poseer el nivel ms alto de capital de relaciones, cuando sus clientes se conviertan en
verdaderos creyentes o patrocinadores de la compaa y sus productos. Harley-Davidson, que
en 2003 cumpli 100 aos, es un magnfico ejemplo de una empresa que disfruta de los
niveles ms altos de lealtad de sus clientes. Los dueos de motocicletas Harley demuestran un
amor por la marca similar a un culto que la mayor parte de las otras empresas no poseen.
Otras compaas como Apple, Coca-Cola e eBay, tambin gozan de un alto grado de lealtad
por parte de sus clientes.
En los mercados del consumidor, una de las estrategias ms viables para establecer relaciones
con los clientes consiste en aumentar la participacin del cliente en la empresa, en lugar de su
participacin en el mercado. Dicha estrategia, comprende abandonar las ideas de adquirir
clientes nuevos y aumentar las operaciones para enfocarse ms en cubrir totalmente las
necesidades de los clientes actuales. Los servicios financieros son un buen ejemplo de esta
estrategia en accin, la mayor parte de los consumidores adquieren los servicios financieros
de empresas diferentes. Realizan sus operaciones bancarias en una institucin, compran sus
seguros en una institucin diferente y manejan sus inversiones a travs de otra. Para
contrarrestar esto, ahora muchas empresas ofrecen todos estos servicios bajo un mismo techo.
Por ejemplo, AmSouth Bank, una institucin financiera regional muy grande con 600 oficinas
en todo el sureste de Estados Unidos, se promueve como "La Gente de las Relaciones".
AmSouth ofrece todos los servicios financieros concebibles que las empresas y los
Consultores

consumidores pueden necesitar, incluyendo banca comercial y para el consumidor, banca para
negocios pequeos, prstamos-hipotecarios, arrendamiento de equipo, ventas de fondos
mutuos y por anualidades y servicios administrativos de inversiones y fideicomisos. AmSouth
explica su filosofa de las relaciones de esta manera:

126
FIGURA. 5.4 ETAPAS DE DESARROLLO DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
Etapa de relacin Metas de CRM Ejemplos

Conciencia Promover el conocimiento y la educacin del cliente Publicidad del producto


acerca del producto o la empresa Llamadas telefnicas
Comunicacin de boca fin boca

Compra inicial Lograr que el producto o la empresa se encuentren Publicidad


entre el grupo de alternativas que el cliente Muestreo de productos
recuerda Ventas personales
Estimular el inters en el producto
Estimular la prueba del producto

Cliente repetido Satisfacer por completo las necesidades y deseos de Buena calidad del producto y precios
los clientes basados en el valor
Cubrir por completo o superar las expectativas de los Buen servicio antes, durante y despus
clientes o las especificaciones de los productos de la venta
Ofrecer incentivos para fomentar la compra repetida Recordatorios e incentivos frecuentes

Cliente Crear lazos financieros que limitan la capacidad del Tarjetas de cliente frecuente
cliente para cambiar de productos o proveedores Programas de viajero frecuente
Adquirir negocios de cada cliente Variedad de productos
Personalizar los productos para cubrir las necesidades
y deseos de los clientes en constante evolucin

Comunidad Crear lazos sociales que eviten el cambio de Programas de membresa


productos o proveedores Programas de afinidad
Crear oportunidades de que los clientes interacten Comunicacin personal continua
entre si en un sentido de comunidad

Lealtad Crear lazos estructurales y emocionales que fomenten Eventos y reuniones con los clientes
el ms alto grado de lealtad Contratos a largo plazo
Convertirse en una parte de la vida del cliente, de Artculos promocionales relacionados
modo que no est dispuesto a terminar con la con la marca
relacin Pensar en los clientes como socios

AmSouth es lder entre los bancos regionales del sureste de Estados Unidos debido a nuestras
relaciones con los clientes, quienes ocupan un lugar central en todo lo que hacemos. Por eso
nos conocen como "la gente de las relaciones". Estamos comprometidos a establecer
relaciones sin paralelo. Creemos que este nivel de servicio adicional comienza con seis
valores bsicos que en AmSouth practicamos todos los das:
- Hacer ms de lo que se espera de nosotros.
- Si algo sale mal, hacerlo bien.
- Darnos tiempo para la gente.
- Mejorar la vida de alguien.
- Marca la diferencia.
- Hacer lo correcto.

En lugar de enfocarse en la adquisicin de clientes nuevos, AmSouth trata de cubrir de


Consultores

manera ms completa las necesidades financieras de sus clientes actuales, adquiriendo as una
participacin mayor en los negocios financieros de cada cliente. Al crear este tipo de
relaciones, los clientes tienen pocos incentivos para buscar a las empresas competidoras a fin
de cubrir sus necesidades de servicios financieros. Este capital de relaciones da a AmSouth un

127
importante activo estratgico qu aprovecha al competir con los bancos e instituciones
financieras rivales, tanto en la localidad como en lnea.
Para enfocarse en la participacin del cliente es necesario entender que todos los clientes
tienen necesidades diferentes; por tanto, no todos tienen el mismo valor para la empresa. La
aplicacin ms bsica de esta idea es la regla 80/20: 20 por ciento de los clientes ofrecen 80
por ciento de las utilidades del negocio. Aunque esta idea no es nueva, los avances en la
tecnologa y las tcnicas de recopilacin de datos ahora permiten a las empresas realizar un
perfil de los clientes en tiempo real. La meta es clasificar la productividad de cada cliente a
fin de expresar su valor durante el tiempo de vida (LTV; life time value) para la empresa.
Algunos clientes (aquellos que requieren de una gua considerable o que devuelven los
productos con frecuencia) simplemente son demasiado costosos de mantener, debido al bajo
nivel de utilidades que generan. A estos clientes no productivos es posible "despedirlos" o
pedirles que paguen cuotas muy altas por el servicio adicional. Por ejemplo, los bancos y
corredores cobran altas cuotas de mantenimiento por las cuentas pequeas. Esto permite a la
empresa invertir sus recursos en desarrollar ms las relaciones con sus clientes productivos.

Desarrollo de las relaciones en los mercados empresariales


La administracin de las relaciones en los mercados empresariales se parece mucho a aquella
que se maneja en los mercados del consumidor. La meta es mover a los compradores
empresariales en una secuencia de etapas, donde cada una representa un mayor nivel de
intensidad de las relaciones. Aunque las relaciones empresariales quiz no alcancen la
participacin emocional similar a un culto que encontramos en algunos mercados del
consumidor, las empresas llegan a estar unidas de manera estructural con sus socios de la
cadena de distribucin. Estas relaciones dan a ambas partes una ventaja en cuanto al capital de
relaciones: una empresa mantiene a un cliente leal y comprometido y la otra a un proveedor
leal y comprometido. Ambas partes tambin se consideran entre s socios o seguidores fuertes
en toda la cadena de abastecimiento.
Aunque nuestro anlisis comprende generalizaciones (por ejemplo, algunos mercados del
consumidor son mejores para establecer relaciones que muchos mercados empresariales), el
desarrollo de relaciones en los mercados empresariales puede ser ms participativo, ms
complejo y mucho ms riesgoso que las relaciones en los mercados del consumidor. Esto
ocurre debido a que, por lo regular, los consumidores tienen muchas ms opciones de donde
escoger; y los riesgos financieros, con algunas notables excepciones, son menos. Por ejemplo,
los clientes de un banco pueden tener una relacin a largo plazo con su institucin financiera;
sin embargo, el cliente conserva muchas opciones para cubrir sus necesidades bancarias. Estas
opciones no siempre estn presentes en los mercados empresariales, debido a la naturaleza de
las compras de negocios, la presencia de obligaciones contractuales a largo plazo y la gran
cantidad de dinero presente en muchas de las compras empresariales. Adems, las relaciones
de negocios se deben basar en estrategias de ganar-ganar que se enfocan en la cooperacin y
en aumentar el valor del intercambio para ambas panes, y no en estrategias de negociacin
estrictas en las que un lado "gana" y el otro lado "pierde".
Las relaciones de negocios se han vuelto cada vez ms complejas, ya que las decisiones se
Consultores

deben tomar estando al pendiente de toda la cadena de abastecimiento y no slo de las partes
involucradas. En estos casos, las relaciones desarrolladas aumentan la capacidad de toda la
cadena de abastecimiento para cubrir mejor las necesidades de los clientes finales. Durante los
ltimos aos, han ocurrido varios cambios en las relaciones de negocios, entre los que se
incluyen:

128
Cambio en los papeles del comprador y el vendedor: Para establecer relaciones ms
fuertes, compradores y vendedores han abandonado la negociacin competitiva (tratando
de subir o bajar los precios) para enfocarse en la verdadera colaboracin. Esto representa
un cambio importante para muchas empresas.
Aumentar el uso de una fuente nica: Las empresas proveedoras seguirn vendiendo
directamente a clientes grandes o cambiarn a las ventas a travs de "proveedores de
sistemas" que renen un grupo de productos de diversos proveedores para ofrecer una
solucin completa. El crecimiento actual de los sistemas de adquisicin en lnea es
resultado de esta tendencia.
Aumento de las fuentes globales: Ms que nunca, tanto compradores como vendedores
recorren el mundo en busca de proveedores y compradores que ofrezcan la mejor
solucin para sus necesidades y requisitos especficos. El proceso de establecimiento de
relaciones es tan costoso y complejo que slo se tomarn en cuenta los mejores socios
potenciales.
Incremento de las decisiones de compra basadas en los equipos: Cada vez con mayor
frecuencia, en las empresas compradoras y proveedoras las decisiones de compra se
toman en equipo. Dichos equipos consisten en empleados de distintas reas de
experiencia que son centrales para el xito de ambas empresas. Y cada vez ms a
menudo, los directivos de las compaas compradoras y vendedoras estn representados
en estos equipos va que los compradores econmicos de ambas partes desempean un
papel importante en el establecimiento de metas y objetivos.
Aumento en la productividad a travs de una mejor integracin; Las empresas que
alinean en forma estrecha sus operaciones de compra y venta tienen la capacidad de
identificar y eliminar cualquier deficiencia en el proceso. Esta mayor productividad da
lugar a una reduccin en los costos duros y suaves, incrementando as la productividad de
ambas empresas. Esta integracin se puede extender a toda la cadena de abastecimiento.
En el futuro, slo las cadenas de abastecimiento ms eficientes son las que van a
sobrevivir, sobre lodo conforme cada vez ms adquisiciones se realicen en forma
electrnica.
Estos cambios fundamentales en la estructura de la mayor parte de las relaciones de negocios
darn lugar a cambios significativos en la forma en que las organizaciones trabajan juntas.
Slo aquellas empresas que estn dispuestas a realizar cambios estratgicos, y no slo
cosmticos, en la manera que tratan a sus clientes o proveedores tienen posibilidades de
prosperar conforme avanza este siglo.

CALIDAD Y VALOR LAS CLAVES PARA DESARROLLAR RELACIONES CON


LOS CLIENTES

Para crear capital de relaciones, una empresa debe ser capaz de cubrir las necesidades de sus
clientes mejor que sus competidores. Asimismo, debe tener la capacidad de cubrirlas
ofreciendo productos y servicios de alta calidad que proporcionen un buen valor por su precio.
Consultores

Tratndose de desarrollar y mantener relaciones con los clientes, la calidad es un arma de dos
filos. Si la calidad de un bien o servicio es baja, es obvio que la organizacin tendr pocas
oportunidades de satisfacer a sus clientes o mantener las relaciones con ellos. En este caso, se
aplica el adagio que reza "intenta todo por lo menos una vez". Una empresa quiz tenga xito
al generar operaciones de primera vez con sus clientes, pero la mala calidad garantiza que no

129
habr compras repetidas. Por otra parte, la buena calidad no es una garanta de xito
automtica. Piense en ella como una condicin necesaria pero insuficiente de la
administracin de las relaciones con los clientes. Es en este punto donde el valor se vuelve
crtico para mantener relaciones a largo plazo con tos clientes.

Cmo entender el papel de la calidad


La calidad es un trmino relativo que se refiere al grado de superioridad de los bienes o
servicios de una empresa. Decimos que la calidad es relativa porque slo se puede juzgar al
compararla con aquella de los productos competitivos o con una norma de excelencia interna.
El concepto de calidad tambin se aplica a diversos aspectos de la oferta de productos de una
compaa. La oferta total de cualquier empresa consiste en por lo menos tres componentes
dependientes entre s, como ilustra la figura 5.5: el producto central, los productos
complementarios y los atributos simblicos y de experiencia.

FIGURA 5.5 COMPONENTES DE LA OFERTA TOTAL DE PRODUCTOS


Producto central Productos Atributos simblicos y de
complementarios experiencia
Chevrolet El camin mismo Accesorios "Como una roca'
Silverado Transporte Financiamiento GMAC Combinacin de trabajo y
Arrastre / remolque Refacciones diversin
Departamento de
servido

Red inalmbrica Servido de comunicacin Opciones telefnicas "Plan americano claro"


Sprint PCS Opciones de plan Portafolios de piel
tarifario Placas intercambiables
Larga distancia gratuita
Minutos abonados

Red inalmbrica El tractor mismo Accesorios "Verde" de John Deere


John Deere Mantenimiento de csped Financiamiento "Nada funciona como un
y jardines Entrega Deere"

Llantas Michelin Llantas Amplia disponibilidad Seguridad "Porque sus


Seguridad instalacin llantas llevan muchas cosas"
Financiamiento Hombre Michelin

Waldorf Astoria de la Cama / habitacin Ubicacin en el centro Hospitalidad extraordinaria


dudad de Nueva York de Manhattan
Restaurantes El primer "Gran Hotel'

Servicio a la habitacin Estilo Art Dec


Sala para ejecutivos

El corazn de la oferta, el producto central; es la razn de ser de la empresa o la justificacin


de su existencia. Como muestra la figura 5.5, el producto central puede ser un bien tangible,
Consultores

como la Chevy Silverado, o un servicio intangible, como la red inalmbrica de Sprint PCS. El
producto central es la parte de la oferta que proporciona el beneficio central que los clientes
desean. Si ste es de calidad inferior, la empresa tiene pocas probabilidades de xito porque el
producto no ser suficiente para cubrir las necesidades de los clientes. Sin embargo, ofrecer
un producto central de alta calidad no es suficiente para garantizar la satisfaccin del cliente y

130
desarrollar relaciones a largo plazo. Esto ocurre porque los clientes esperan que el producto
central sea de alta calidad o al menos que se encuentre en el nivel requerido para cubrir sus
necesidades. Cuando el producto central llega a este nivel de calidad esperado, el cliente
empieza a darlo por hecho. Por ejemplo, los clientes dan por hecho su servicio telefnico
porque esperan que funcione todo el tiempo. Slo lo notan cuando la claridad se vuelve un
problema cuando el servicio no est disponible. Lo mismo podemos decir de un restaurante
que ofrece alimentos y servicios de alta calidad en forma consistente. Con el tiempo, el
producto central ya no destaca en un nivel por el que sea capaz de mantener las relaciones con
los clientes a largo plazo.
Es en este punto en el que los productos complementarios se vuelven crticos. stos son
bienes o servicios que agregan valor al producto central, diferencindolo de los productos que
ofrecen los competidores. En la mayor parte de los casos, los productos complementarios son
caractersticas o beneficios adicionales que mejoran la experiencia, total con el producto; sin
embargo, no necesariamente son para que el producto central funcione de manera correcta. En
muchas categoras de productos, la verdadera diferencia entre los productos competidores
radica en los productos complementarios que ofrece la empresa. Por ejemplo, todos los
hoteles son capaces de proporcionar el producto central, una habitacin con una cama donde
pasar la noche. Aunque la calidad del producto central vana en cada hotel, las diferencias
importantes se encuentran en los productos complementarios. Los hoteles de alto nivel como
el Hyatt o Hilton ofrecen diversas comodidades, como spas, restaurantes, clubes de salud,
valet parking y servicio a la habitacin, que los hoteles econmicos como Motel 6 o
Econolodge no lo hacen. El servicio telefnico inalmbrico es otro ejemplo. Todas las
empresas inalmbricas cubren las necesidades de comunicacin de sus clientes; sin embargo,
stos ltimos utilizan productos complementarios como distintas opciones de telfonos;
planes tarifarios; y caractersticas gratuitas como minutos abonados, roaming gratuito o larga
distancia gratuita, para diferenciar un producto de otro. En los mercados empresariales, los
servicios complementarios a menudo son el factor ms importante en el desarrollo de
relaciones a largo plazo. Los servicios como financiamiento, capacitacin, instalacin y
mantenimiento deben ser de la ms alta calidad para garantizar que los clientes empresariales
continuarn las relaciones con la empresa proveedora.
Es interesante hacer notar que las empresas no comercializan muchos productos con el
producto central en mente. Cundo fue la ltima vez que un fabricante automotriz hizo
publicidad a un auto o camin con base en su habilidad para cubrir sus necesidades de
transporte (es decir, llevarlo del Punto A al Punto B)? En vez de ello, se enfocan en los
atributos complementarios del producto como financiamiento especial, asistencia en el
camino y garantas. Los mercadlogos tambin utilizan diferencias simblicas y de
experiencia, como imagen, estilo, prestigio y marca, para distinguir sus productos. Los
atributos simblicos y de experiencia tienen un gran poder para diferenciar los productos. De
hecho, muchas marcas, como Mercedes, las herramientas de poder DeWalt, Rolex, Disney
World y Ruth's Chris Steak House, slo necesitan su nombre para transmitir el mensaje. El
poder de estas marcas radica en que proyectan toda su oferta de productos (central,
complementarios y simblicos de experiencia) con una sola palabra o frase.
Consultores

Cmo ofrecer una calidad superior

Ofrecer una capacidad superior en forma constante es una de las tareas ms difciles para
cualquier organizacin. En esencia, es difcil hacer todo bien siempre o incluso la mayor parte
de las veces. Durante las dcadas de 1980 y 1990, las iniciativas estratgicas, como la.
administracin de calidad total, ISO 9000 y la aparicin del Premio Baldrige, tuvieron mucho

131
xito al cambiar la forma en que los negocios consideran la calidad. Como resultado de ello,
en esa poca, casi todas las industrias presenciaron mejoras dramticas en la calidad de sus
productos.
Sin embargo, en la actualidad, la mayor parte de los negocios luchan por mejorar la calidad de
sus productos, ya sea que se trate del producto central o de los complementarios. Como
estudiamos en el captulo 1, esto sucede porque: (1) los clientes tienen expectativas muy altas
en cuanto a la calidad, (2) en la actualidad, la mayor parte de los productos compiten en
mercados maduros y (3) muchas empresas compiten en mercados con muy poca
diferenciacin entre las ofertas de productos. Conforme los bienes se convierten en productos
de primera "necesidad, es ms difcil para los mercadlogos lograr que destaquen entre
numerosos competidores. Se han realizado muchas investigaciones para determinar de qu
manera las empresas pueden mejorar la calidad de sus productos, y destacan las cuatro
tcticas siguientes:
Entender las expectativas, necesidades y deseos de los clientes. No resulta sorprendente
que la base para mejorar la calidad sea tambin el punto de partida para la administracin
efectiva de las relaciones con los clientes. El ofrecimiento de una calidad superior
empieza con un entendimiento slido de las expectativas de los clientes. Esto significa
que los mercadlogos deben estar en contacto con sus clientes mediante investigaciones a
fin de identificar mejor sus necesidades y deseos. Aunque estas investigaciones incluyen
esfuerzos a gran escala, como encuestas o grupos de enfoque tambin comprenden
esfuerzos sencillos y econmicos como tarjetas con comentarios de los clientes o pedir a
los gerentes que interacten de manera positiva con ellos. Los avances en tecnologa han
mejorado en gran medida nuestra habilidad para recopilar y analizar informacin
proveniente de los clientes individuales. Las nuevas herramientas, como el
almacenamiento y la minera de datos, permiten a las empresas entender mejor las
necesidades de sus clientes.
Convertir los hallazgos entre los clientes en especificaciones para la calidad. Las
empresas que convierten con xito la informacin en especificaciones para la calidad se
aseguran de escuchar la voz del cliente. Si los clientes quieren mejores ingredientes,
empleados ms amigables o una entrega ms rpida, es necesario establecer las
especificaciones que satisfagan sus deseos. Sin embargo, a menudo sucede que los
gerentes establecen especificaciones que permiten alcanzar los objetivos
organizacionales sin tomar en cuenta las expectativas de los clientes. Un ejemplo comn
en el proceso de las ventas al detalle ocurre cuando los gerentes insisten en que los
empleados llenen los anaqueles o limpien los pisos cuando lo que los clientes quieren
realmente es mayor variedad, servicio ms amigable y un pago ms rpido. Para alcanzar
la meta de escuchar al cliente, los gerentes se deben comprometer a darle lo que quiere y
espera.
Cumplir con las especificaciones. Las mejores especificaciones para la calidad son de
poca utilidad si no se cumplen en forma precisa y consistente. Por eso es importante la
capacidad de los gerentes y empleados para ofrecer una calidad consistente con las
especificaciones establecidas. Saludar a los clientes por su nombre, responder el telfono
Consultores

al segundo timbrazo y entregar una pizza caliente en 30 minutos son ejemplos de


especificaciones de calidad que pueden cumplirse o no. La conformidad exitosa con las
especificaciones depende en gran medida de la capacidad de la empresa para destinar los
fondos necesarios para el esfuerzo de calidad. Por ejemplo, en una poca, muchos
detallistas (entre los que se incluye Wal-Mart) tenan especificaciones de abrir cajas
registradoras adicionales cuando haba ms de tres personas en las filas. Sin embargo,

132
estos detallistas no cumplieron con esta especificacin debido al gasto que representaba
la contratacin de empleados adicionales para que manejaran las cajas.
Prometer slo lo que se puede cumplir. Sobra decir que los clientes se van a sentir
desilusionados si una organizacin no cumple sus promesas. La clave es crear en los
clientes expectativas realistas de aquello que se les puede proporcionar. La comunicacin
con los clientes debe ser honesta y realista en relacin con el grado de calidad que se les
puede ofrecer. Los clientes que se sienten engaados por hacerles promesas imposibles
de cumplir constituyen una receta infalible para el desastre.
Para muchas empresas, mejorar la calidad ha sido la caracterstica distintiva de una estrategia
de marketing exitosa durante varios aos. El crecimiento y el prestigio del Premio Nacional a
la Calidad Malcolm Baldrige desde su creacin en 1987 es una prueba de lo anterior. Sin
embargo, a pesar de su importancia, la calidad es slo una parte de la ecuacin en el
desarrollo de relaciones a largo plazo con los clientes. Ahora centraremos nuestra atencin en
otra importante parte de la ecuacin crear un valor adecuado.

Cmo entender el papel del valor

Anteriormente, dijimos que la calidad es una condicin necesaria pero insuficiente de la


administracin efectiva de las relaciones con los clientes. Con esto, nos referimos a que un
producto con una calidad demasiado alta es de poca utilidad para la empresa o sus clientes si
stos ltimos no pueden pagarlo o si es muy difcil obtenerlo. En el contexto de la utilidad
(satisfaccin de los deseos), el hecho de sacrificar la utilidad de tiempo, lugar y posesin a
favor de la utilidad de la forma quiz haga que la empresa gane premios al diseo de
productos, pero no siempre a que gane clientes.
El valor es crtico para mantener las relaciones a largo plazo con los clientes porque permite
el equilibrio necesario entre los cuatro tipos de utilidad y los elementos de la mezcla de
marketing. Como principio gua de la estrategia de marketing, el valor es muy til porque
incluye el concepto de calidad, pero su alcance es mayor. Toma en cuenta todos los elementos
de la mezcla de marketing y se puede utilizar para considerar las percepciones explcitas que
los clientes tienen de sta en el proceso de desarrollo de la estrategia. El valor tambin se usa
como un medio para organizar los aspectos internos del desarrollo de la estrategia de
marketing.
El valor es un trmino difcil de definir porque su significado es diferente para cada persona.
Algunos clientes comparan el valor adecuado con la alta calidad de un producto, mientras que
otros lo consideran slo un precio bajo. La definicin de valor ms comn relaciona los
beneficios para el cliente con los costos; o, para emplear una expresin ms coloquial, "le
ofrece ms valor por su dinero". Al igual que la calidad, el valor es un trmino relativo en
cuanto a que se puede juzgar slo en comparacin con las ofertas de otras empresas o una
norma interna. Para nuestros propsitos, definimos el valor como la evaluacin subjetiva del
cliente de los beneficios en relacin con los costos para determinar lo que vale el producto de
una empresa en comparacin con otros productos. Una sencilla frmula para el valor podra
ser:
Consultores

Valor percibido = Beneficios para el cliente


Costos para el cliente
Aunque el diseo de esta frmula es sencillo, no es muy til para desarrollar la estrategia de
marketing. Para saber de qu manera cada elemento de la mezcla de marketing se relaciona

133
con ella, necesitamos dividir los beneficios y costos para el cliente en sus componentes, como
se muestra a continuacin y en la figura 5,6:

Valor percibido = (Calidad del producto central + Calidad de los productos complementarios + Calidad exponencial)
(Costos monetarios + Costos no monetarios)

Calidad del producto central, los complementarios y de experiencia. Los beneficios para
el cliente incluyen todo aquello que ste recibe en sus acuerdos con la empresa. Estos
beneficios se relacionan de forma ms estrecha con el producto central, pero tambin incluyen
caractersticas como amplia disponibilidad y conveniencia. Para las empresas de servicios, la
calidad se refiere a la excelencia inherente del servicio central, como una cama o una
habitacin en un hotel o el nivel de educacin en un colegio o universidad. Los clientes
tambin reciben beneficios de los productos complementarios, como los programas de
instalacin, entrega, capacitacin o almacenamiento. La calidad de los servicios al cliente
depende de qu tan confiable es la empresa y de la rapidez con la que responde a las
peticiones de los clientes, as como de las caractersticas de los empleados, como amabilidad
y empata.
Los clientes tambin reciben beneficios con base en sus experiencias. Por ejemplo, muchos de
ellos derivan los beneficios del acto mismo de comprar. La atmsfera y la decoracin de la
tienda, la variedad de opciones, la presencia de otros clientes y la reduccin del estrs afectan
estos beneficios. En el marketing deportivo, la calidad de la experiencia de los aficionados a
menudo es ms importante que el producto central del juego o evento; sucede porque el
mercadlogo no puede controlar el resultado del juego o evento que complacer ms a sus
clientes: el triunfo de su equipo favorito. La calidad de la experiencia tambin es importante
en los mercados empresariales ya que los clientes de negocios reciben los beneficios de sus
experiencias, como interactuar con los vendedores o trabajar con un sistema de adquisicin en
lnea. Los beneficios de la experiencia incluyen diversas actividades promocionales, que van
desde las promociones en las tiendas, como los exhibidores en los puntos de compra, las
demostraciones y los desfiles de modas, hasta las promociones fuera de las tiendas, como
anuncios, eventos publicitarios, exhibiciones y comunicacin electrnica. Las actividades
promocionales tambin tienen una responsabilidad parcial de crear la imagen y las
caractersticas de prestigio que forman parte de la calidad del producto.

Costos monetarios y no monetarios. Los costos para el cliente incluyen todo lo que ste
tiene que entregar para obtener los beneficios que ofrece la empresa. El ms obvio es el costo
monetario del producto, que tiene dos formas: costos operativos y costos del ciclo de vida.
Los costos operativos incluyen el desembolso financiero inmediato o el compromiso que se
debe hacer de comprar el producto. Adems del precio de compra del producto, algunos
ejemplos de estos costos incluyen los impuestos sobre la venta y el uso, las cuotas de licencias
y de registro, y las tarifas de entrega o instalacin. Los costos del ciclo de vida incluyen
cualquier costo adicional en el que los clientes incurran durante la vida del producto. Los
costos de mantenimiento y reparacin son buenos ejemplos. Las empresas que tienen la
Consultores

capacidad de reducir uno o ms de estos costos a menudo pueden ofrecer un mejor valor que
sus competidores.
Por ejemplo, los detallistas de aparatos electrodomsticos y muebles aumentan el valor al
ofrecer la entrega o la instalacin gratis cuando sus competidores cobran por estos servicios.
Amazon.com ofrece el envo gratuito de artculos seleccionados cuando la compra total es de
25 dlares o ms. De modo similar, los fabricantes de bienes duraderos pueden cobrar precios

134
ms altos si los clientes perciben que sus costos del ciclo de vida son ms bajos. La calidad
del producto, las garantas y la disponibilidad de los servicios de reparacin influyen cuando
los clientes juzgan los costos monetarios.

FIGURA 5.6 COMPONENTES DE LA ECUACIN DE VALOR


Beneficios para los clientes Costos para el cliente

Calidad del producto central Costos monetarios


Caractersticas del producto Costos operativos
Nombre de la marca Precio al detalle o de mayoreo
Estilo y diseo Cuotas de entrega
Durabilidad Cuotas de instalacin
Confiabilidad Impuestos (sobre las ventas, el uso, el valor)
Facilidad de uso Cuotas de registro
Imagen Cuotas de licencias
Reputacin Cuotas o tarifas adicionales
Garanta Costos del ciclo de vida
Costos de mantenimiento
Calidad de los productos complementarios Costo de los consumibles
Disponibilidad de los accesorios Costos de reparacin
Financiamiento o trminos de crdito Costo de las refacciones
Prestacin o instalacin de servidos
Capacitacin Costos no monetarios
Disponibilidad de las refacciones Tiempo
Capacidad para actualizar el producto central Esfuerzo
Servicio confiable a clientes Riesgo financiero
Servicios de reparacin de productos Seguridad personal y riesgos de seguridad
Amabilidad de los empleados Costos de oportunidad

Calidad de la experiencia
Atmsfera y decoracin
Conveniencia
Anuncios y publicidad
Beneficios de entretenimiento
Beneficios emocionales
Mejora de la imagen de s mismo

Los costos no monetarios no son tan obvios como los monetarios, y en ocasiones los clientes
los ignoran. Dos de estos costos incluyen el tiempo y el esfuerzo que los clientes invierten en
buscar y comprar los bienes y servicios. Estos costos se relacionan de manera estrecha con las
actividades de distribucin de una empresa. Para reducir el tiempo y el esfuerzo, una
compaa debe aumentar la disponibilidad de los productos, haciendo as que para los clientes
sea ms conveniente comprar sus bienes. El crecimiento de las ventas al detalle fuera de las
tiendas y electrnicas es un resultado directo de que las empresas hayan emprendido acciones
para reducir el tiempo y el esfuerzo requeridos para comprar sus productos, bajando as los
costos no monetarios para los clientes. La gran cantidad de productos que los clientes reciben
directamente en su casa es una prueba de la importancia cada vez mayor que tiene su tiempo.
Consultores

El riesgo, que es otro costo no monetario, se puede reducir ofreciendo garantas bsicas
adecuadas o garantas extendidas por una cuota adicional. Los detallistas reducen el riesgo al
mantener polticas de devolucin y cambios liberales. La seguridad personal y los riesgos de
seguridad son importantes cuando los clientes compran productos que representan un peligro
potencial. Algunos ejemplos comunes incluyen los productos de tabaco, alcohol, armas de

135
fuego y productos exticos como salto con esqus, salto en bungee y mascotas peligrosas. El
ltimo costo no monetario, el de oportunidad, es difcil de controlar para la empresa. Los
clientes incurren en costos de oportunidad porque ignoran los productos alternativos al
realizar una compra. Algunas empresas tratan de reducirlos promoviendo sus productos como
si fueran los mejores o prometiendo un buen servicio despus de la venta. Para calcular los
costos de oportunidad, los mercadlogos deben tomar en cuenta a todos los competidores
potenciales, incluidos aquellos de presupuesto total, que ofrecen al cliente alternativas para
gastar su dinero.

Competencia basada en el valor


Despus de dividir el valor en sus componentes, entendemos mejor cmo disear la estrategia
de marketing de una empresa a fin de optimizar el valor para el cliente. Al alterar cada uno de
los elementos de la mezcla de marketing, la empresa aumenta el valor al mejorar la calidad
del producto central, los complementarios o los de experiencia y/o al reducir los costos
monetarios o no monetarios. Dicho esfuerzo se debe basar en el entendimiento de las
necesidades y los deseos del cliente, as como en una apreciacin de la forma en que ste
define el valor.
En los mercados del consumidor, a menudo, los detallistas ofrecen ejemplos de como ofrecer
valor alterando una o ms partes de la ecuacin. Las tiendas de conveniencia ofrecen valor a
los clientes al reducir los costos no monetarios (tiempo y esfuerzo) y aumentar los precios
monetarios. Estas tiendas que manejan precios altos permanecen en el negocio porque en
muchas situaciones. Los clientes valoran su tiempo y esfuerzo ms que su dinero. Los
detallistas en lnea ofrecen una combinacin de valor similar al reducir los costos de tiempo y
esfuerzo y en algunos casos, los costos monetarios gracias al envo gratuito o a que no cobran
impuestos sobre la venta. Los clientes que quieren la mejor calidad quiz estn dispuestos a
gastar mucho dinero y/o invertir ms tiempo en la bsqueda porque consideran que los costos
no monetarios son menos importantes. Es probable que estos clientes compren en tiendas
detallistas como Macys, Nordstrom o Saks, en lugar de hacerlo en las cadenas de descuento.
Por ltimo las tiendas especializadas, como Victoria's Secret o Banana Republic, ofrecen una
combinacin de valor atractiva en trminos de ropa de calidad, estilos de moda, servicio
excelente y decoracin atractiva, aunque a precios monetarios ms altos.
Aquellos que se encuentran en los mercados empresariales a menudo definen el valor en
trminos de las especificaciones, la disponibilidad y la conformidad del producto con el
programa de entrega, ms que en trminos del precio o la conveniencia. Los consumidores de
negocios deben tener la seguridad de que el producto adquirido va a funcionar bien desde la
primera vez, con una interrupcin mnima de las operaciones continuas. En algunos casos, los
productos tienen valor no slo por sus caractersticas o su calidad, sino porque la empresa
compradora tiene una relacin duradera con la compaa proveedora. Los compradores de
negocios suelen volverse leales a los proveedores que cubren sus expectativas y solucionan
sus problemas en forma consistente, adems de que no les causan problemas. Todo esto no
quiere decir que las consideraciones monetarias no sean importantes. De hecho, a diferencia
de la mayora de los consumidores, los compradores empresariales estn muy conscientes de
los costos operativos y del ciclo de vida totales, pues buscan reducir los gastos del tiempo de
Consultores

vida relacionados con una compra en particular. Estos clientes a menudo pagan ms en costos
directos, si es posible reducir el costo total del tiempo de vida.
Como es obvio, los distintos mercados tienen percepciones diferentes del valor adecuado. La
clave para el mercadlogo es entender los distintos requisitos de valor de cada mercado y
adaptar la mezcla de marketing en forma correspondiente. Desde una perspectiva estratgica,

136
es importante recordar que los cuatro elementos de la mezcla de marketing son importantes
para ofrecer valor. Las decisiones estratgicas acerca de un solo elemento pueden cambiar el
valor percibido para bien o para mal. Si una decisin reduce el valor general, la empresa debe
considerar la posibilidad de modificar otros elementos de la mezcla de marketing para
compensar esta reduccin. Por ejemplo, un aumento en el precio quiz se tenga que
compensar con un incremento en los beneficios para el cliente a fin de mantener la proporcin
con el valor.

SATISFACCIN DEL CLIENTE: LA CLAVE PARA RETENER A LOS CLIENTES


A LARGO PLAZO

En la ltima parte de este captulo, estudiamos la satisfaccin del cliente y el papel que
desempea en mantener las relaciones a largo plazo con los clientes. Desde un punto de vista
estratgico, para conservar y manejar la satisfaccin del cliente, los mercadlogos deben
entender las diferencias entre satisfaccin, calidad y valor. Asimismo, deben convertir la
medicin de la satisfaccin del cliente en un compromiso continuo a largo plazo de toda la
organizacin.

Satisfaccin versus calidad versus valor


En qu se diferencia la satisfaccin del cliente de la calidad y el valor? La respuesta no es
muy obvia porque la definicin de cada trmino se superpone con los otros. Por lo regular, la
satisfaccin del cliente se define como el grado en el que el producto cubre o supera las
expectativas del cliente acerca de un producto. La dificultad para separar la satisfaccin de la
calidad y el valor comprende la palabra expectativas. Es obvio que los clientes tienen
expectativas en cuanto a cualquier parte de la oferta de productos, incluidos la calidad y el
valor. De modo que en qu se diferencian la calidad y el valor de la satisfaccin?
Para responder esta pregunta, debemos pensar en cada concepto no en trminos de lo que es,
sino de su tamao. El concepto definido de manera ms limitada es calidad, que los clientes
juzgan con base en cada atributo. Considere una comida en un restaurante. Su calidad se
deriva de los atributos especficos: la calidad de los alimentos, las bebidas, la atmsfera y el
servicio, todos son importantes. Incluso podramos llegar a juzgar la calidad de los
ingredientes en la comida. De hecho, muchos restaurantes, como Papa Johns Pizza, se
promueven con base en la calidad de sus ingredientes. Cuando el cliente considera un aspecto
del valor ms detallado, incluyen otras caractersticas adems de la calidad: el precio de la
comida, el tiempo y esfuerzo que se requieren para llegar al restaurante, la disponibilidad de
estacionamiento y los costos de oportunidad. En este caso, es posible considerar que incluso
la mejor comida en un magnfico restaurante tiene poco valor, si el precio es demasiado alto
en trminos de los costos monetarios o no monetarios.
Cuando un cliente toma en cuenta la satisfaccin, casi siempre responde con base en sus
expectativas del artculo en cuestin. Si la calidad de la comida no es la que el cliente
esperaba, se sentir insatisfecho con sta. De modo similar, si el valor de los alimentos no es
el que el cliente esperaba, se sentir insatisfecho con ste. Debemos hacer notar que estos son
Consultores

juicios independientes. Es totalmente posible que un cliente se sienta satisfecho con la calidad
de la comida, pero insatisfecho con su valor. Y tambin puede suceder lo contrario.
Sin embargo, la mayora de los clientes no hacen juicios independientes acerca de la
satisfaccin. En vez de ello, piensan en ella con base en toda su experiencia, sin considerar
demasiado aspectos como la calidad o el valor. Esto sucede porque las expectativas de los

137
clientes (y por tanto su satisfaccin) se pueden basar en muchos factores, incluso en factores
que no tienen nada que ver con la calidad ni el valor. Siguiendo con nuestro ejemplo del
restaurante, es totalmente posible que un cliente reciba la mejor calidad y el mejor valor
absolutos y aun as se sienta insatisfecho con la experiencia. El clima, otros clientes, un mal
da y el mal humor son slo algunos ejemplos de factores que no son de calidad ni de valor y
que afectan las expectativas del cliente y sus juicios de satisfaccin.

Satisfaccin y retencin de clientes


La satisfaccin del cliente es la clave para retenerlos. Es ms probable que los clientes
totalmente satisfechos se conviertan en clientes leales o incluso en seguidores de la empresa y
sus productos. Hay menos probabilidades de que los clientes satisfechos exploren proveedores
alternativos, adems de ser menos sensibles al precio. Por tanto, es menos probable que los
clientes satisfechos cambien a la empresa por sus competidores. Es ms probable que los
clientes satisfechos corran la voz sobre la empresa y sus productos. Sin embargo, la forma de
pensar de los clientes en cuanto a la satisfaccin da lugar a algunos retos interesantes para los
mercadlogos. Una cosa es buscar lo mejor en trminos de calidad y valor, pero de qu
manera una empresa puede manejar los factores incontrolables que afectan la satisfaccin del
cliente? Desde luego, los mercadlogos no pueden controlar el clima ni el hecho de que sus
clientes se encuentren con compaeros desagradables. Sin embargo, hay varias cosas que
pueden hacer para manejar la satisfaccin del cliente y aprovechar sus esfuerzos de
marketing:
Entender qu puede salir mal. Los gerentes, en especial aquellos que tienen contacto
directo con el cliente, deben entender que infinidad de cosas pueden salir mal al cubrir las
necesidades y deseos del cliente. Ni siquiera las mejores estrategias van a funcionar con
los clientes que estn de mal humor. Aunque algunos factores simplemente son
incontrolables, los gerentes deben estar conscientes de ellos y prepararse para responder,
siempre que sea posible.
Enfocarse en los aspectos controlables. La clave es estar al pendiente de los factores
incontrolables, pero concentrarse ms en las cosas que el mercadlogo puede controlar en
forma directa. Es preciso administrar la calidad del producto central, el servicio a clientes,
la atmsfera, las experiencias, los precios, la conveniencia, la distribucin y la promocin,
en un esfuerzo por aumentar la participacin del cliente y mantener relaciones leales. Es
muy importante sobre todo que el producto central sea de alta calidad. Sin esto, la empresa
tiene pocas probabilidades de crear satisfaccin en el cliente, mucho menos de desarrollar
o mantener relaciones a largo plazo con los clientes.
Manejar las expectativas de los clientes. Las expectativas son una parte clave de la
satisfaccin del cliente. Sin embargo, la administracin de las relaciones con el cliente
consiste en algo ms que prometer slo lo que puedes ofrecer. Para manejar realmente las
expectativas, el mercadlogo debe educar a los clientes sobre cmo sentirse satisfechos
con la empresa y sus productos. Estos esfuerzos incluyen una capacitacin a fondo sobre
los productos, educar a los clientes sobre cmo obtener el mejor servicio de la empresa,
hablar a los clientes sobre la disponibilidad de los productos y los programas de entrega y
Consultores

darles consejos y trucos para mejorar la calidad y el servicio. Por ejemplo, los clientes que
compran el Segway Human Transporter deben tomar un curso de orientacin para
aprender a utilizarlo en forma segura.
Ofrecer garantas de satisfaccin. Las empresas que se preocupan por la satisfaccin del
cliente respaldan sus ofrecimientos garantizando la satisfaccin o la calidad del producto.

138
La figura 5.7 muestra algunos ejemplos de garantas de satisfaccin del cliente. stas
ofrecen diversos beneficios. Para la empresa, una garanta sirve como la visin o la meta
corporativa que todos los empleados luchan por alcanzar, una garanta adecuada es
tambin una herramienta de marketing viable que se puede utilizar para diferenciar la
oferta de productos de la empresa. Para los clientes, las garantas reducen el riesgo de
comprar a la empresa y dan a los clientes un punto de apoyo en caso de que tengan alguna
queja.

FIGURA 5.7 EJEMPLOS DE GARANTAS DE SATISFACCIN DEL CLIENTE


Hampton Inn Le garantizamos 100% de satisfaccin. Si no est totalmente satisfecho con su
estancia, no tendr que pagar nada.

L.L. Bean Garantizamos que nuestros productos le ofrecern 100% de satisfaccin en todos
aspectos. En caso contrario, podr devolver cualquier compra en cualquier momento.
Reemplazaremos el producto, le reembolsaremos sus precio o le extenderemos una
nota de crdito. No queremos que tenga nada de L.L. Beah que no sea de su total
satisfaccin.

Midas Llevar su auto a servicio no tiene por qu ser una experiencia aterradora. Por ms de
40 aos. Midas ha establecido relaciones con los clientes basadas en su
confiabilidad. Sabemos que las partes y servicios de calidad son importantes para
nuestros clientes. Por eso los respaldamos con nuestras garantas. Tal vez somos una
empresa en constante movimiento, pero nunca dejaremos atrs los valores que nos
llevaron al xito: honestidad, servicio y confianza.

Eddie Bauer Todos los artculos que vendemos lo dejarn totalmente satisfecho o le devolveremos
su dinero.

Wal-Mart Toda su experiencia de compra es nuestra prioridad nmero uno. Si un artculo que
compre en Wal-Mart no cubre sus expectativas, lo nico que tiene que hacer es
devolverlo.

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Facilite las quejas a los clientes. Ms de 90 por ciento de los clientes insatisfechos nunca
se quejan, simplemente se van a otra parte para cubrir sus necesidades. Para contrarrestar
este problema, los mercadlogos deben facilitar las quejas a los clientes. Ya sea por
correo, telfono, correo electrnico o en persona, las empresas que se preocupan por la
satisfaccin de sus clientes convertirn sus quejas en parte importante de sus esfuerzos de
Consultores

investigacin continuos. Sin embargo, no basta con llevar un seguimiento de las quejas, la
empresa tambin debe estar dispuesta a escuchar y actuar para rectificar los problemas con
sus clientes. Es mucho ms probable que los clientes que se quejan compren otra vez si la
empresa maneja sus quejas en forma efectiva.

139
Crear programas de lealtad. Una de las mejores formas de retener a los clientes es
ofrecerles incentivos por seguir siendo leales a travs del tiempo. Este tipo de programas
se utilizan desde hace mucho en las industrias de lneas areas, hotelera y de tarjetas de
crdito y, por lo regular adoptan la forma de programas para viajeros frecuentes y
recompensas en los que los clientes ganan puntos por hacer negocios con la empresa. En
la actualidad, los programas de lealtad y membresas se encuentran en todas partes:
bancos, restaurantes, supermercados e incluso libreras. La idea detrs de todos ellos es
crear lazos financieros y estructurales que vinculen a los clientes con el negocio. Los
programas de lealtad tambin se solidifican en forma de relaciones contractuales, como en
el caso de los clubes de salud y acondicionamiento fsico.
Convertir la medicin de la satisfaccin del cliente en una prioridad continua. Si no sabe
qu es lo que los clientes quieren, necesitan o esperan, todo lo dems es un desperdicio de
tiempo. Un programa continuo permanente para medir la satisfaccin del cliente es uno de
los fundamentos ms importantes de la administracin en las relaciones con los clientes.

Medicin de la satisfaccin de los clientes


La medicin continua de la satisfaccin del cliente cambi en gran medida en la ltima
dcada. Aunque la mayor parte de las empresas llevan un registro de las calificaciones de
satisfaccin del cliente a travs del tiempo, las empresas que toman en serio la administracin
de las relaciones con el cliente han adoptado medios ms poderosos para registrar su
satisfaccin con base en el comportamiento actual del cliente. Los avances tecnolgicos, que
permiten a las empresas llevar un registro de las conductas de cada cliente a travs del tiempo,
proporcionan la base para estas nuevas mediciones, entre las cuales se incluyen:
Valor durante el tiempo de vida para un cliente (LTV): El valor presente neto de la
corriente de ingresos generada por un cliente especfico durante el periodo de vida. El
LTV reconoce que algunos clientes valen ms que otros. Las empresas aprovechan mejor
los programas de satisfaccin del cliente enfocndose en los clientes valiosos y dando un
mal servicio o cobrando tarifas elevadas a los clientes que tienen un LTV de perfil bajo
para motivarlos a que se vayan.
Valor de pedido promedio (AOV; Average Order Value): El valor en dlares de la compra
del cliente dividido entre el nmero de pedidos durante un periodo. El AOV aumentar
con el tiempo conforme se incremente la satisfaccin del cliente y ste se vuelva ms leal.
Las empresas de comercio en lnea utilizan el AOV con mucha frecuencia para sealar a
los clientes que necesitan incentivos o recordatorios adicionales para estimular su compra.
Costos de adquisicin/ retencin de clientes: Casi siempre es menos costoso retener a los
clientes actuales que adquirir otros nuevos. Mientras esto suceda, es mejor que una
empresa mantenga satisfechos a los clientes que tiene en la actualidad.
ndice de conversin de clientes: El porcentaje de visitantes o clientes potenciales que
realmente compran. Los ndices de conversin bajos no necesariamente son causa de
preocupacin si el nmero de prospectos es alto.
Consultores

ndice de retencin de clientes: El porcentaje de clientes que son compradores repetidos.


Este nmero debe permanecer estable o aumentar con el tiempo. Un ndice de retencin a
la baja es causa de preocupacin inmediata.
ndice de desgaste de clientes: El porcentaje de clientes que no vuelven a comprar (en
ocasiones se le conoce como ndice de agitacin). Este nmero debe permanecer estable o

140
reducirse con el tiempo. Un ndice de desgaste en aumento es causa de preocupacin
inmediata.
ndice de recuperacin de clientes: El porcentaje de clientes que abandonan a la empresa
(mediante el desgaste) y a los que es posible volver a atraer mediante el uso de ofertas e
incentivos diferentes. Los clubes de discos y pelculas, como Columbia House y BMG
Music Service, a menudo ofrecen incentivos especiales para atraer a antiguos clientes y
que vuelvan a solicitar sus servicios.
Referencias: Dinero generado por los clientes que llegan a la empresa recomendados por
clientes actuales. Un ndice de referencia a la baja es causa de preocupacin.
Marketing viral: Una forma electrnica de comunicacin oral. El nmero de foros de
noticias y salas de chat en Internet donde los clientes hablan bien y se quejan de las
empresas es impresionante. Las compaas pueden llevar un registro de la satisfaccin de
sus clientes al vigilar muy de cerca estos comentarios en lnea.
Las empresas tienen a su disposicin otro mtodo de investigacin: el grupo de enfoque.
Aunque durante mucho tiempo se utilizaron como un medio de entender las necesidades y
deseos de los clientes durante el desarrollo de productos, las empresas usan los grupos de
enfoque con mayor frecuencia para medir la satisfaccin del cliente. Las investigaciones
recientes en cuanto a la medicin de la satisfaccin del cliente indican que sta ltima es un
concepto ms holstico de lo que se crea anteriormente. Los grupos de enfoque permiten a las
empresas explorar ms a fondo los aspectos sutiles de la satisfaccin, que incluyen sus
caractersticas emotivas y psicolgicas. Mediante una mejor comprensin de las races de la
satisfaccin del cliente, los mercadlogos sern ms capaces de desarrollar estrategias de
marketing que cubran las necesidades de los clientes.

PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPTULO


La estrategia de marketing "correcta":
Es difcil de desarrollar en el ambiente de negocios actual que se mueve a un ritmo
acelerado.
No se trata de realizar gran cantidad de operaciones con el cliente a fin de maximizar la
participacin en el mercado.
Es aquella que atrae y retiene a los clientes a largo plazo.
Desarrolla relaciones a largo plazo con los clientes a fin de defender a la empresa de los
ataques de la competencia y del ritmo acelerado de los cambios ambientales.

Comportamiento de compra del consumidor:


A menudo es irracional e impredecible, ya que con frecuencia los clientes dicen una cosa
y hacen otra.
Progresa a travs de cinco etapas: reconocimiento de las necesidades, bsqueda de
Consultores

informacin, evaluacin de las alternativas, decisin de compra y evaluacin posterior a la


compra.
No siempre sigue estas etapas en secuencia e incluso es probable que se salte alguna en el
proceso de realizar la compra.

141
A menudo comprende una secuencia paralela de actividades relacionadas con la bsqueda
del vendedor ms adecuado. Es decir, al tiempo que los consumidores consideran qu
producto comprar, piensa tambin si deben adquirirlo.
Puede ocurrir slo con un vendedor de una categora de productos en particular, si el
consumidor le es leal.

Claves para entender las necesidades y deseos de los consumidores:


El hecho de definir las necesidades como "bsicas" tiene algunas limitaciones porque
todos tenemos una perspectiva diferente de lo que los clientes requieren.
Las necesidades ocurren cuando el nivel de satisfaccin actual de un cliente no es igual al
que aspiraba.
Los deseos son la sensacin de apego de un cliente por un producto especfico que
satisfacer sus necesidades.
La empresa siempre debe entender las necesidades bsicas que cubren sus productos. Este
entendimiento permite que la compaa segmente los mercados y cree programas de
marketing que convierten las necesidades del cliente en deseos de productos especficos.
Aunque algunos productos y mercados se pueden segmentar con base slo en las
necesidades, la mayor parte de las categoras de productos se pueden comercializar
basndose en el cumplimiento de los deseos y no en la satisfaccin de las necesidades.
Los deseos no son lo mismo que la demanda, ya que sta ocurre slo cuando la capacidad
y la disponibilidad del cliente para pagar respalda el deseo de un producto especifico.

La etapa de bsqueda de informacin del proceso de compra del consumidor:


Puede ser pasiva, en la que el consumidor se vuelve ms atento y receptivo a la
informacin; o activa, en la que el cliente participa en una bsqueda ms agresiva de la
informacin para encontrar datos adicionales.
Depende de varios aspectos, entre los que se incluyen el grado de riesgo que comprende la
compra, la experiencia que el consumidor tiene con la categora de productos y el costo
real de la bsqueda en trminos de tiempo y dinero.
Culmina en el recuerdo de una serie de alternativas de compra adecuadas.

Durante la evaluacin de las alternativas:


En esencia, los consumidores convienen sus necesidades en deseos de productos o marcas
especficos.
Los consumidores evalan los productos como grupos de atributos que tienen distintas
capacidades de satisfacer sus necesidades.
La prioridad en los criterios de eleccin de cada consumidor puede cambiar.
Los mercadlogos se deben asegurar de que su producto se encuentre en el grupo de
Consultores

alternativas potenciales haciendo que los clientes se acuerden constantemente de su


empresa y los productos que ofrece.

Durante la etapa de adquisicin del proceso de compra:

142
Es importante recordar que la intencin de compra y el acto real de adquirir un articulo
son conceptos diferentes.
Los aspectos clave para los mercadlogos son la disponibilidad y la utilidad de posesin
del producto.

Durante la evaluacin posterior a la compra:


El resultado del proceso de compra est vinculado con el desarrollo de relaciones a largo
plazo con los clientes. Los mercadlogos deben seguir muy de cerca las respuestas de los
clientes para vigilar el desempeo del producto y su capacidad para cubrir las expectativas
de los clientes.
Los consumidores van a experimentar uno de cuatro resultados potenciales: placer,
satisfaccin, ausencia de satisfaccin o disonancia cognitiva.

En general, el proceso de compra del consumidor se puede ver afectado por o La complejidad
de la compra y el proceso de toma de decisiones.
Factores individuales, como edad, ciclo de vida, ocupacin, condicin socioeconmica,
percepciones, motivos, intereses, actitudes, opiniones y estilos de vida.
Influencias sociales, como cultura, subcultura, clase social, familia, grupos de referencia y
lderes de opinin.
Influencias de situacin, como influencias fsicas y espaciales, influencias sociales e
interpersonales, tiempo, tarea de compra o uso, y la disposicin del consumidor.

Los mercados empresariales:


Compran los productos para utilizarlos en sus operaciones, como la adquisicin de materia
prima para producir bienes terminados o la compra de artculos para oficina o autos
arrendados.
Consisten en cuatro tipos de compradores: mercados de productores, mercados de
revendedores, mercados gubernamentales y mercados institucionales.
Poseen cuatro caractersticas nicas que por lo regular no encontramos en los mercados
del consumidor:
o El centro de compra: compradores econmicos, compradores tcnicos y usuarios.
o Costos duros y suaves: los costos suaves (tiempo de inactividad, costos de
oportunidad, costos de recursos humanos) son tan importantes como los duros (precio
monetario o costos de compra).
o Reciprocidad: a menudo, los compradores y vendedores empresariales se compran
productos entre ellos.
o Dependencia mutua: las compras de fuentes nicas o limitadas hacen que las empresas
compradoras y vendedoras sean ms dependientes entre s.
Consultores

El proceso de compra empresarial:


Sigue una secuencia bien definida de etapas, que incluyen (1) reconocimiento de
problemas, (2) desarrollo de especificaciones de productos, (3) identificacin y
calificacin de los distribuidores, (4) solicitud de propuestas o licitaciones, (5) seleccin

143
de distribuidores, (6) procesamiento de pedidos y (7) revisin del desempeo de los
distribuidores.
Se puede ver afectado por muchos factores, entre los que se incluyen condiciones
ambientales, factores organizacionales y factores interpersonales e individuales.

La administracin de las relaciones con los clientes:


Requiere primero de que las empresas entiendan los procesos que los consumidores y
negocios utilizan para tomar las decisiones de compra.
Se basa en la creacin de relaciones benficas para ambas partes donde cada una de ellas
proporciona el valor para la otra.
Es el proceso holstico de identificar, atraer, diferenciar y retener a los clientes.
Comprende varios grupos de referencia, entre los que se incluyen empleados, socios de la
cadena de abastecimiento, socios laterales y clientes.
Cambia el nfasis de marketing de la empresa de "adquirir clientes" a "retener a los
clientes".
Comprende la "creacin del capital de relaciones; la capacidad de crear y mantener
relaciones con clientes, proveedores y socios con base en la confianza, el compromiso, la
cooperacin y la interdependencia.

La CRM en los mercados del consumidor:


Es un proceso a largo plazo que tiene la meta de mover a los clientes a travs de una serie
de etapas que van desde la simple concienciaba travs de niveles cada, vez ms altos de
intensidad de las relaciones, hasta el punto en que los consumidores se convierten en
Verdaderos seguidores- de la empresa y sus productos.
Trata de ir ms all de la creacin de clientes satisfechos y leales para formar verdaderos
creyentes y patrocinadores de la empresa.
Por lo regular se basa en estrategias que aumentan la participacin de los clientes ms que
la participacin en el mercado.
Abandona las antiguas ideas de adquirir clientes nuevos y aumentar las operaciones para
enfocarse ms en cubrir por completo las necesidades de los clientes actuales.
Se basa en el precepto de que todos los clientes tienen necesidades diferentes; por tanto,
no todos tienen el mismo valor para la empresa.
Comprende el clculo del valor de cada cliente para expresar su valor durante toda la vida
(LTV) para la empresa. Algunos clientes simplemente son demasiado costosos de
mantener debido al bajo nivel de utilidades que generan.

La CRM en los mercados empresariales:


Tambin comprende mover a los compradores por una secuencia de etapas, en la que cada
Consultores

una representa un nivel mayor de intensidad de las relaciones.


Se basa ms en la creacin de lazos estructurales con los clientes o los socios de la cadena
de abastecimiento.

144
Crea escenarios de ganar-ganar en los que ambas partes crean capital de relaciones; una
empresa mantiene a un cliente leal y comprometido y la otra retiene a un proveedor leal y
comprometido.
Casi siempre requiere de mayor participacin, es ms compleja y ms riesgosa, debido a
la naturaleza de las compras empresariales, la presencia de obligaciones contractuales a
largo plazo y la gran cantidad de dinero involucrado en muchas compras empresariales. o
Da lugar a muchas transformaciones en la manera en que las empresas realizan sus
negocios, incluido un cambio en los papeles de compradores y vendedores; adems de que
incrementa las fuentes nicas, las fuentes globales, las decisiones de compra basadas en
equipos y la productividad a travs de una mejor integracin de las operaciones.

Como una de las claves para la administracin de las relaciones con los clientes, la calidad:
Es un trmino relativo que se refiere al grado de superioridad de los bienes o servicios de
una empresa.
Es un arma de dos filos; la buena calidad puede generar con xito operaciones de primera
vez, pero la mala calidad garantiza que no ocurrirn ventas repetidas.
No es una garanta de xito automtica; es una condicin necesaria pero insuficiente de la
administracin de las relaciones con los clientes.
A menudo se da por hecho en el producto central porque los clientes esperan que ste sea
de alta calidad, por lo menos en el nivel necesario para cubrir sus necesidades.
Es crtica en los productos complementarios que agregan valor al producto central. En la
mayor parte de los casos, estos productos complementarios, y no el central, son
responsables de la diferenciacin de productos.
Con frecuencia se encuentra en las caractersticas simblicas o de experiencia de un
producto. Caractersticas como imagen, estilo, prestigio o marca tienen gran poder para
diferenciar las ofertas de productos.
Es difcil de mantener con regularidad porque: (1) los clientes tienen expectativas muy
elevadas acerca de la calidad, (2) en la actualidad, la mayor parte de los productos
compiten en mercados maduros y (3) muchas empresas compiten en mercados con muy
poca diferenciacin real entre las ofertas de productos.
Es difcil de mejorar en forma continua a travs del tiempo. Ofrecer una calidad superior
incluye comprender las expectativas, necesidades y deseos del cliente, convertir la
investigacin sobre los clientes en especificaciones para la calidad, cumplir con las
especificaciones y prometer slo lo que es posible cumplir.

Como una de las claves para la administracin de las relaciones con los clientes, el valor:
Es un trmino difcil de definir porque tiene un significado diferente para cada persona. o
Es una evaluacin subjetiva por parte del cliente de los beneficios en relacin con los
costos, a fin de determinar el valor de la oferta de productos de una empresa en relacin
con otras ofertas de productos.
Consultores

Es crucial para mantener las relaciones a largo plazo con los clientes porque permite
lograr el equilibrio necesario entre los cuatro tipos de utilidad y los elementos de la
mezcla de marketing.

145
Es un principio gua til de la estrategia de marketing porque toma en cuenta todos los
elementos de la mezcla de marketing y se puede utilizar para considerar en forma explcita
las percepciones que el cliente tiene de la mezcla de marketing en el proceso de desarrollo
de la estrategia.
Se divide en los beneficios para el cliente (por ejemplo, calidad del producto central,
calidad de los productos complementarios, calidad de la experiencia) y los costos para el
consumidor (costos monetarios y no monetarios).
Se puede alterar cambiando una o ms partes de la mezcla de marketing. S un cambio
reduce el valor general, la empresa deber considerar la posibilidad de modificar otros
elementos de la mezcla de marketing para compensar esta reduccin.

La satisfaccin del cliente:


Por lo regular se define como el grado en el que un producto cubre o excede las
expectativas del cliente acerca del producto.
Casi siempre los clientes la juzgan en el contexto de la experiencia total, y no slo en
cuanto a la calidad y el valor. La satisfaccin del cliente tambin incluye muchos factores
que no tienen nada que ver con la calidad ni el valor.
Es la clave para la retencin d los clientes. Los clientes que estn totalmente satisfechos:
o Es ms probable que se conviertan en clientes leales e incluso en seguidores de la
empresa.
o Es menos probable que estudien la posibilidad de cambiar a proveedores alternativos.
o Son menos sensibles al precio.
o Es menos probable que cambien entre competidores.
o Es ms probable que hablen bien de la empresa y sus productos.
Crea algunos retos interesantes para los mercadlogos. Algunos de los pasos que stos
emprenden para manejar la satisfaccin del cliente incluyen:
o Entender qu sali mal.
o Enfocarse en los aspectos que es posible controlar.
o Manejar las expectativas de los clientes.
o Ofrecer garantas de satisfaccin.
o Facilitar las quejas a los clientes.
o Crear programas de lealtad.
o Convertir la medicin de la satisfaccin del cliente en una prioridad continua.
En la actualidad se mide utilizando numerosas mtricas nuevas, que incluyen el valor
durante el tiempo de vida de un cliente, valor de pedido promedio, costos de adquisicin/
retencin de clientes, conversin de clientes, ndices de retencin, agotamiento y
Consultores

recuperacin, referencias y marketing viral.

146
PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Muchas personas critican el marketing porque dicen que es manipulador, basndose en el


argumento de que las actividades de marketing crean necesidades en donde antes no
exista nada. Con frecuencia, estas personas atacan a los fabricantes y mercadlogos de
SUV, productos de tabaco, programas de dieta, equipo para hacer ejercicio y productos de
lujo. Asimismo, a cualquier mercadlogo que se dirija a los nios o a los ancianos a
menudo se le considera manipulador. Estas empresas manipulan a los clientes para que
crean que necesitan ciertos productos, o los mercadlogos crean productos para cubrir
necesidades previamente insatisfechas? Explique su respuesta.
2. Uno de los usos ms comunes de la CRM en los mercados del consumidor es clasificar a
los clientes con base en las medidas de productividad o del valor durante su vida. Los
clientes que son muy productivos reciben una atencin especial, mientras que aquellos que
no dejan ninguna utilidad reciben un mal servicio y a menudo son "despedidos". Cules
son los aspectos ticos y sociales que estn presentes en estas prcticas? Es posible dar
un mal uso a la CRM? Cmo y por qu?
3. Por qu cree usted que muchas empresas realizan un trabajo deficiente al entender las
necesidades, deseos y expectativas de sus clientes? Estn convencidos de la filosofa de
"la mejor ratonera" y creen que la calidad es el nico requisito indispensable para
mantener las relaciones con los clientes? Explique su respuesta.

EJERCICIOS

1. Visite Peppers and Rogers Group en http://www.ltol.coin para aprender ms acerca de la


administracin de las relaciones con los clientes. Puede registrarse en este sitio para tener
acceso gratuito a herramientas tiles, artculos y anlisis sobre la CRM, as como su uso
en diversas industrias.
2. Piense en todas las organizaciones con las cuales sostiene una relacin continua (bancos,
mdicos, escuelas, contadoras, mecnicos, etc.). Se considera improductivo para
cualquiera de ellas? Por qu? Qu hara si una de estas organizaciones lo "despidiera"
como cliente?
3. J. D. Power and Associates es una empresa de investigacin muy conocida que se
especializa en la medicin de la calidad de los productos y la satisfaccin del cliente.
Explore su sitio Web en http://www.jdpa.com. Qu papel tendrn en el futuro las
empresas como J. D. Power, debido al uso cada vez ms frecuente de mediciones para la
satisfaccin de los clientes internos?
Consultores

147
CAPTULO 6

Segmentacin de mercados marketing; meta y


posicionamiento

INTRODUCCIN

En nuestro estudio de los mercados en el captulo 1, nos referimos a stos como un grupo de
compradores y vendedores. En este captulo, centramos nuestra atencin en los compradores
que, en forma colectiva, constituyen la mayor parte de casi todos los mercados. Desde esta
perspectiva, tomamos los mercados como un grupo o grupos de individuos o instituciones que
tienen necesidades similares que puede cubrir un producto o categora de productos en
particular. Como veremos, las empresas tratan de llegar a todos los compradores en un
mercado, a grupos de compradores ms pequeos o segmentos del mercado e incluso a
compradores especficos en el nivel individual. Ya sea que las empresas se dirijan a todo el
mercado o a segmentos menores de ste, la meta de la estrategia de marketing es identificar
las necesidades especficas de los clientes y disear una mezcla de marketing que las cubra.
Hace cincuenta aos, pocas empresas practicaban la segmentacin de mercados. En esa poca,
la tecnologa y los conocimientos prcticos de marketing eran menos avanzados e incapaces
de descubrir y entender por completo las necesidades y deseos entre segmentos menores del
mercado total. Los productos venan en una sola variedad, sabor o estilo. En la actualidad, la
segmentacin del mercado es crucial para el xito de la mayor parte de las empresas. Permite
a los mercadlogos definir con ms precisin y entender las necesidades de los clientes, y les
da la capacidad de adaptar sus productos para satisfacerlas mejor. Sin la segmentacin, no
disfrutaramos de la increble variedad de refrescos, cereales, bienes empacados, automviles
y ropa que tenemos en la actualidad. En muchos aspectos, la segmentacin ayuda a los
consumidores a mejorar su estndar de vida. Ahora, los clientes esperan que las empresas
estudien sus necesidades y deseos y adapten sus productos en forma correspondiente. Esta
realidad convierte la segmentacin de mercados en parte vital de la estrategia de marketing.
Hasta que una empresa elija y analice un mercado meta, no puede tomar decisiones efectivas
acerca de los otros elementos de la estrategia de marketing.
Las combinaciones potenciales de mercados meta y mezclas de marketing son ilimitadas.
Elegir la estrategia correcta entre muchas alternativas posibles es la prueba definitiva en el
desarrollo de una buena estrategia de marketing. Este captulo estudia varios aspectos que
probaron ser cruciales para el desarrollo de la estrategia "correcta". Iniciamos nuestro anlisis
con un panorama general de las estrategias de segmentacin tradicionales y nuevas, as como
Consultores

los criterios para una segmentacin de mercados exitosa. A continuacin, estudiamos la


segmentacin en los mercados del consumidor y empresarial, incluidas las bases ms
comunes para segmentarlos. Luego, analizamos estrategias de marketing por metas
especficas; y, por ltimo, consideramos las estrategias relacionadas con la diferenciacin y el
posicionamiento de los productos en el mercado.

148
ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIN DE MERCADOS

Desde la perspectiva de la estrategia de marketing, definimos la segmentacin de mercados


como el proceso de dividir el mercado total para un producto o categora de productos en
particular en segmentos o grupos relativamente homogneos. Para que sea efectiva, la
segmentacin debe crear grupos en los que los miembros de cada uno tengan gustos,
necesidades, deseos o preferencias similares; pero los grupos deben ser diferentes entre s. La
informacin que se utiliza para tomar las decisiones de segmentacin debe provenir del
anlisis de situacin, sobre todo en cuanto al anlisis del ambiente del cliente que describimos
en el captulo 3. Con base en esta informacin, la empresa debe decidir si se va a dirigir a todo
el mercado para un producto o a uno o ms segmentos de ste.
Sin embargo, la decisin de segmentacin ms fundamental es en realidad si se va a
segmentar o no. Cuando una empresa toma la decisin de dirigirse a todo el mercado, debe
hacerlo con base en las necesidades universales que tienen todos los clientes. Sin embargo, la
mayor parte de las empresas optan por dirigirse a uno o ms segmentos del mercado total
porque se dan cuenta de que pueden tener ms xito al adaptar sus productos a necesidades
nicas. En la economa actual, algunas compaas llevan la segmentacin al extremo al
dirigirse a pequeos nichos de un mercado, o incluso a los segmentos ms pequeos: los
individuos.

Enfoques tradicionales para la segmentacin del mercado


Los enfoques de segmentacin que estudiamos en esta seccin son tradicionales slo en el
grado en que las empresas los han empleado con xito durante dcadas. Nuestra intencin no
es ilustrarlos como anticuados ni pasados de moda, sobre todo si los comparamos con las
nuevas estrategias de segmentacin que estudiaremos ms adelante. De hecho, muchas de las
empresas ms exitosas de la actualidad utilizan estos enfoques probados. De hecho, algunas
organizaciones emplean ms de un tipo de segmentacin, dependiendo de la marca/ producto
o el mercado en cuestin. La figura 6.1 muestra un panorama general de los enfoques de
segmentacin tradicionales.
Marketing masivo. Parece extrao que llamemos enfoque de segmentacin al marketing
masivo, ya que ste ltimo no comprende una segmentacin en s. Las empresas dirigen las
campaas de marketing masivas a todo el mercado para un producto en particular. Las
compaas que adoptan el marketing masivo toman un enfoque no diferenciado que supone
que todos los clientes en el mercado tienen necesidades y deseos similares que se pueden
satisfacer de manera razonable con una sola mezcla de marketing. Por lo regular, esta mezcla
consiste en un solo producto o marca (o, en el caso de los detallistas, un grupo homogneo de
productos), un precio, un programa promocional y un sistema de distribucin. Duracell, por
ejemplo, ofrece un grupo de bateras de distintos tamaos (D, C, A, AA, AAA, 9 voltios y la
nueva lnea Prismatics), pero todas son bateras desechables que se venden a los clientes para
que las usen en juguetes y pequeos dispositivos electrnicos. De modo similar, WD-40
Company ofrece gran variedad de marcas, entre las que se incluyen WD-40, 3-IN-ONE Oil,
Lava Soap y X14 Cleaner, que se utilizan para diversas tareas domsticas.
Consultores

El marketing masivo funciona mejor cuando las necesidades de un mercado completo son
relativamente homogneas. Algunos ejemplos incluyen mercancas de primera necesidad
como aceite y productos agrcolas.

149
FIGURA 6.1 ENFOQUES DE SEGMENTACIN TRADICIONALES

Estrategia de marketing masivo

Producto

Precio Plaza Mercado total

Promocin

Una sola mezcla Todos los clientes


de marketing en el mercado

Estrategia de segmentos mltiples

Producto

Segmento A
Precio Plaza

Promocin

Producto

Precio Plaza Segmento B

Promocin

Ms de una mezcla de Ms de un segmento de


marketing mercado

En realidad, muy pocos productos o mercados son ideales para el marketing masivo, por la
sencilla razn de que las empresas, al querer llegar a nuevos clientes, a menudo modifican sus
lneas de productos. Durante casi toda su existencia, Vaseline fabric y ofreci un solo
producto. Para llegar a clientes nuevos, Vaseline modific su estrategia con el lanzamiento de
Consultores

su lnea de productos Intensive Care y ampliando la percepcin del cliente acerca de los usos
de Vaseline para cubrir diversas necesidades en el hogar, incluidos la cochera o el taller.
Adems, piense en los numerosos productos que contienen Arm & Hammer Baking Soda, un
producto que en una poca se vendi como ingrediente para repostera.

150
Estrategia de concentracin de mercado

Producto

Segmento A
Precio Plaza

Promocin

Una sola mezcla


de marketing

Enfocada en un solo
segmento del mercado

Estrategia de marketing de nichos

Producto

Segmento
Precio Distribucin
A1

Promocin

Una sola mezcla de Enfocada en un pequeo


marketing segmento nicho del mercado

Aunque el marketing masivo ofrece muchas ventajas en trminos de la eficiencia de la


produccin y costos de marketing ms bajos, es riesgoso en forma inherente. Al ofrecer un
producto estndar a todos sus clientes, la organizacin se vuelve vulnerable a los
competidores que ofrecen productos especializados que cubren mejor las necesidades del
consumidor. En industrias en las que las barreras para entrar son bajas, el marketing masivo
Consultores

corre el riesgo de que se considere demasiado genrico. Esta situacin invita a los
competidores a emplear enfoques ms dirigidos. El marketing masivo tambin es muy
riesgoso en los mercados globales, en los que incluso las marcas globales como Coca-Cola se
deben adaptar a los gustos y costumbres locales.

151
Marketing de diferenciacin. La mayor parte de las empresas utilizan alguna forma de
segmentacin de mercado mediante (1) la divisin del mercado total en grupos de clientes que
tienen necesidades relativamente comunes u homogneas y (2) el intento de desarrollar una
mezcla de marketing atractiva para uno o ms de estos grupos. Este enfoque quiz sea
necesario cuando las necesidades de los clientes son similares en un solo grupo, pero difieren
entre los dems A travs de la investigacin bien diseada y realizada con detenimiento, las
empresas identifican las necesidades particulares de cada segmento del mercado para crear
mezclas de marketing que cubran mejor esas necesidades y expectativas.
En el enfoque de diferenciacin hay dos opciones: el enfoque de segmentos mltiples y el
enfoque de la concentracin del mercado. Las empresas que usan el enfoque de segmentos
mltiples buscan atraer compradores en ms de un segmento del mercado ofreciendo varias
mezclas de marketing que resulten atractivas para diferentes segmentos del mercado total, Al
utilizar esta-opcin, la empresa puede aumentar su participacin en el mercado respondiendo
a los deseos heterogneos de distintos segmentos o submercados. Si los segmentos tienen
suficiente potencial de compra y el producto es exitoso, es probable que los incrementos
resultantes en las ventas superen con mucho el aumento en los costos debido al ofrecimiento
de varias mezclas de marketing.
El enfoque de segmentos mltiples es la estrategia de marketing que se usa con mayor
frecuencia en las empresas medianas a grandes. A menudo, las compaas de bienes
empacados utilizan la segmentacin mltiple en forma liberal. Maxwell House, por ejemplo,
empez por comercializar un tipo de caf y una marca; En la actualidad, la divisin de Kraft
Foods ofrece treinta y tres variedades diferentes bajo la marca Maxwell House, adems de
marcas privadas para detallistas. S recorremos el pasillo de cereales en el supermercado de su
localidad encontraremos otros, ejemplos; empresas como Kelloggs y Nabisco ofrecen cientos
de marcas de cereales para desayunar dirigidos a segmentos especficos, que incluyen nios
(por ejemplo, Fruity Pebbles, Apple Jacks), adultos que se preocupan por su salida (por
ejemplo, Shredded Wheat, Total), padres que buscan alimentos ms sanos para sus hijos (por
ejemplo, Lite, Kix), etctera.
Las empresas que usan el enfoque de concentracin del mercado se concentran en un solo
segmento del mercado. Dichas compaas con frecuencia consideran que es ms eficiente
buscar la mxima participacin en un segmento del mercado. Tanto Porsche como Ferrari
emplean esta estrategia. Armor All comercializa una conocida lnea de limpiadores,
protectores y ceras para auto sobre todo entre hombres jvenes en edad de conducir. Los
pequeos editores de libros suelen enfocar sus ofertas hacia lectores que tienen ciertos gustos.
La estrategia de concentracin del mercado es casi universal en las bellas artes. Por ejemplo,
los grupos musicales renen sus talentos y planean sus presentaciones para satisfacer los
gustos de un segmento del mercado, dividido por gneros de msica como country, rock o
jazz.
La principal ventaja de la concentracin del mercado es la especializacin, ya que permite que
la empresa concentre todos sus recursos en entender y servir a un solo segmento. Pero la
especializacin es tambin la principal desventaja de este enfoque. Al "poner todos los huevos
en una canasta", la empresa puede ser vulnerable a los cambios en su segmento del mercado,
Consultores

como las recesiones econmicas y las transformaciones demogrficas. Gerber experiment


este efecto en las dcadas de 1970 y 1980 cuando el ndice de nacimientos baj mientras la
empresa proclamaba: "Los bebs son nuestro negocio. Nuestro nico, negocio". De manera
similar, conforme Kmart se empez a recuperar de la bancarrota en 2003, apegado al captulo
11 de las regulaciones estadounidenses sobre quiebras, la empresa comenz a enfocarse en
marcas populares en las comunidades hispanas en crecimiento donde Kmart tiene sus tiendas.

152
Marketing de nichos. Algunas empresas vuelven todava ms especializado su enfoque en la
concentracin del mercado y concentran sus esfuerzos de marketing en un segmento del
mercado pequeo y bien definido o nicho que tiene un grupo de necesidades nicas y
especificas. Los clientes en los mercados nicho casi siempre pagan precios ms altos por los
productos que cubren sus necesidades especializadas. Un ejemplo de marketing de nichos
exitoso son los campamentos de verano para jvenes. Estos tienen gran variedad de temas,
que van desde deportes, hasta artesanas y Shakespeare. Nike y Reebok patrocinan
campamentos deportivos que pueden ser de rafting en los rpidos de un ro, golf, esqu en
lnea, etc. Aunque muchos de estos campamentos tienen precios razonables, algunos cuestan
de 1500 a 2000 dlares por una semana. Los campamentos de verano son atractivos para las
familias que tienen dos ingresos y cuentan con el dinero y el deseo de ver a sus hijos
participando en actividades recreativas y educativas durante el verano.
La clave pata el marketing de nichos es entender y cubrir las necesidades de los clientes meta
en forma tan completa que, a pesar de lo pequeo del nicho, la participacin sustancial de la
empresa haga que el segmento sea muy productivo. Un nicho de mercado atractivo es aquel
que tiene potencial para el crecimiento y las utilidades, pero no es muy atractivo para los
competidores. La empresa tambin debe poseer una especializacin o manejar una oferta
nica que los clientes en el nicho consideren atractiva.

Nuevos enfoques para la segmentacin de mercados


Los enfoques de segmentacin individualizada empezaron a surgir debido a los avances en la
tecnologa, sobre todo en la tecnologa de las comunicaciones e Internet. Estos enfoques de
segmentacin son posibles porque ahora las organizaciones tienen la capacidad de hacer un
seguimiento de los clientes con alto grado de especificidad. Al combinar los datos
demogrficos con el comportamiento de compra pasado y actual, las organizaciones pueden
cambiar sus mezclas de marketing en formas que les permitan cubrir con precisin las
necesidades, deseos y preferencias de los clientes. Tres nuevos tipos de enfoques de
segmentacin son marketing de uno a uno, masificacin personalizada y marketing de
permiso.

Marketing de uno a uno. Cuando una empresa crea una mezcla de marketing totalmente
nueva para cada cliente en el segmento meta, utiliza el marketing de uno a uno. Este enfoque
es comn en los mercados empresariales donde las empresas disean programas y/o sistemas
nicos para cada cliente. Airborne Express, por ejemplo, personaliz una entrega de
refacciones a las 8:30 AM para los tcnicos de reparacin de Xerox. Las compaas y los
corredores de seguros, como The Royal y Sedgwick, respectivamente, con frecuencia disean
programas para cubrir las necesidades especficas de las empresas. Las necesidades nicas de
las empresas de medianas a grandes establecen que los aspectos de promocin, precio,
producto y plaza se deben modificar para cubrir los requisitos especficos de una situacin
que vive un cliente en particular.
Histricamente, el marketing de uno a uno se usa con menos frecuencia en los mercados del
Consultores

consumidor, aunque Burger King fue uno de los pioneros en este enfoque con su esfuerzo
"Have It Your Way", que contina hasta la fecha. El marketing de uno a uno es muy comn
en los productos de lujo y personalizados, como cuando un cliente compra un velero grande o
una lancha de motor, un avin o una casa personalizada. En esos casos, el producto tiene
modificaciones significativas realizadas para cubrir las necesidades y preferencia nicas de

153
los clientes. Muchas empresas de servicio, como estilistas, abogados, mdicos e instituciones
educativas, tambin personalizan sus mezclas de marketing para satisfacer las necesidades
individuales de los clientes. El marketing de uno a uno ha crecido con rapidez en el comercio
electrnico, donde es posible dirigirse a los clientes en forma muy precisa. Amazon.com, por
ejemplo, mantiene perfiles completos de los clientes que navegan y compran en su sitio. Estos
perfiles ayudan a Amazon.com con la personalizacin de pginas Web en tiempo real, las
sugerencias sobre los productos y los recordatorios por correo electrnico que se envan a los
clientes.
Masificacin personalizada. La masificacin personalizada, que es una extensin del
marketing uno a uno, se refiere a la oferta de productos y soluciones nicas para los clientes
individuales en una escala masiva. Adems de Internet, los avances en la administracin de la
cadena de abastecimiento, entre los que se incluye el control de inventarios justo a tiempo,
permiten a las empresas personalizar sus productos en formas que son a la vez efectivas en
costos y prcticas. Por ejemplo, Dell y Gateway fabrican miles de computadoras hechas sobre
pedido todos los das. l-800-Flowers.com crea un arreglo de flores personalizado, una planta u
otros regalos y los entrega a familiares y amigos de sus clientes el mismo da. De modo
similar, los clientes de Build-A-Bear Workshop seleccionan, rellenan, lavan y visten un osito
de peluche o algn otro animal que elijan; adems, pueden incluir un saludo con su propia voz
en el animal de peluche.
La masificacin personalizada tambin ocurre en los mercados empresariales. A travs de una
red de rea local (LAN) de la empresa compradora, los empleados ordenan productos, que
van desde artculos de oficina hasta servicios de viaje, por medio de un sistema de adquisicin
electrnico. Este sistema permite a los empleados pedir bienes y servicios mediante un
catlogo personalizado (nico de la empresa), en el que la empresa compradora ha negociado
los productos y precios. Los sistemas de adquisicin electrnicos como ste se han vuelto
muy populares por una buena razn: permiten a las empresas ahorrar mucho dinero, no slo
en precios sino tambin en los costos de hacer los pedidos. Las empresas vendedoras tambin
se benefician al personalizar sus catlogos para empresas compradoras especificas,
permitindoles vender ms bienes y servicios a un costo reducido.
Marketing de permiso. El marketing de permiso, aunque es similar al marketing de uno a
uno, es diferente en el aspecto de que los clientes eligen ser parte del segmento de mercado de
una empresa. En el marketing de permiso, los clientes dan permiso a las empresas de dirigirse
a ellos de manera especifica en sus esfuerzos de marketing. La figura 6.2 describe ejemplos de
herramientas comunes del marketing de permiso. La que se utiliza con mayor frecuencia en
este tipo de marketing es la lista de correo electrnico optativa, en la que los clientes permiten
a una empresa, o a un socio de sta, enviar correo electrnico peridico acerca de los bienes y
servicios que le interesa comprar. Este escenario es obicuo en el comercio en lnea de negocio
a consumidor, tanto que muchos consumidores ni siquiera lo notan. Cuando los consumidores
ordenan productos en lnea, tienen la opcin de recibir o no recibir por correo electrnico
avisos futuros acerca de nuevos productos. En muchos casos, el cliente debe quitar la marca a
un cuadro que est al final de la forma de pedido, pues de lo contrario, se le incluir en una
lista de correo electrnico.
Consultores

El marketing de permiso ofrece un beneficio importante: los clientes que optan por estar en
las listas muestran algn inters en los bienes y servicios que ofrece la empresa. Esto le
permite dirigirse con precisin a aquellos individuos que se interesan por sus productos,
eliminando as el problema de los esfuerzos y gastos de marketing desperdiciados. Por
ejemplo, muchas lneas areas tienen el permiso de sus clientes de enviar por correo
electrnico avisos semanales de sus tarifas y otras ofertas especiales relacionadas con los

154
viajes. Este tipo de sistemas contrastan con la publicidad tradicional en medios masivos, en la
que slo una parte de la audiencia televisiva o lectora se interesa realmente en los productos
de una empresa.

FIGURA 6.2 HERRAMIENTAS PARA El MARKETING DE PERMISO


Herramientas del lado de la empresa Herramientas del lado del cliente
Cookies Agentes
Pequeos archivos escritos en el disco duro de un Agentes de compras y mecanismos de bsqueda que
cliente mientras ste visita un sitio Web. Cuando el comparan la informacin que el cliente da a las bases
cliente regresa al sitio, los archivos cookie ayudan a de datos y proporcionan informacin personalizada.
personalizarlo y recuerdan la informacin de
registro del cliente. Marketing experimental
Integracin del material en lnea y fuera de lnea que
Registro en el sitio Web crea experiencias nicas en lnea.
Archivo que se mantiene en un servidor Web y que
lleva un registro de las visitas a la pgina, la Portales Web individualizados
duracin de las visitas y el comportamiento de Permiten a los clientes crear pginas Web
bsqueda y compra. Las empresas analizan el personalizadas con su propio contenido personalizado,
registro a fin de personalizar una sesin para cada como acciones, noticias locales, el clima e informacin
cliente. deportiva.

Minera de datos Servicios inalmbricos de datos


Software especial que se utiliza para encontrar En esencia, son portales Web inalmbricos con datos e
patrones de inters en las bases de datos de clientes. informacin personalizados para telfonos inalm-
bricos, localizadores y asistentes digitales personales.
Perfiles en tiempo real
Software que registra los movimientos de los Formas Web
clientes en un sitio Web, permitiendo a la empresa Una forma en lnea que permite a los clientes capturar
realizar un seguimiento en tiempo real del informacin. Las empresas utilizan formas Web para
comportamiento del "flujo de clics" a fin de hacer registrar usuarios, levantar pedidos y realizar
ajustes instantneos a las pginas Web. encuestas.

Filtrado de colaboracin Fax segn de la demanda


Software que recopila las recomendaciones de todo Este sistema, que se utiliza con mucha frecuencia en
un grupo de personas y las presenta a clientes los mercados empresariales, permite a los clientes
individuales que son similares al grupo. solicitar informacin detallada sobre los productos de
una empresa. Este sistema automatizado se puede
Correo electrnico optativo (automatizado) manejar con o sin acceso a Internet.
Enviar correo electrnico a usuarios registrados en
forma regular, permitiendo a la empresa promover Correo electrnico de entrada
sus ofertas especiales y recordar a los usuarios Los clientes pueden hacer preguntas, solicitar in-
ciertos eventos, como cumpleaos y aniversarios. formacin o presentar quejas mediante el uso del
sistema de correo electrnico de una empresa.
Chat y tableros de avisos
Chat en tiempo real y avisos de correo electrnico
entre los usuarios o miembros de un sitio Web
especfico. Una empresa analiza estos intercambios
para obtener informacin de marketing til.

Terminales
Mquinas habilitadas para el Web cerca de las cajas
Consultores

registradoras en las tiendas detallistas. Estas


terminales recopilan informacin y presentan
mensajes promocionales.
Fuente: Adaptado de Judy Strauss, Adel El-Ansary y Raymond Frost, E-Marketing, 3 edicin (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 2003), pp. 427-435.

155
El marketing de uno a uno, la masificacin personalizada y el marketing de permiso se
volvern todava ms importantes en el futuro debido a que su enfoque en los clientes
individuales los hace ser cruciales en el desarrollo y mantenimiento de relaciones a largo
plazo. La verdad es que los clientes seguirn teniendo relaciones con la empresa que cubra
mejor sus necesidades y solucione sus problemas. Por desgracia, los enfoques de
segmentacin individualizada pueden ser muy costosos, y para hacerlos viables, una empresa
debe tener en mente dos aspectos importantes. Primero, la entrega de la mezcla de marketing
se debe automatizar hasta el grado que sea eficiente en costos. Internet hace esto posible al
permitir la personalizacin individual en tiempo real. En segundo lugar, la mezcla de
marketing no se debe volver tan automatizada que la oferta carezca de personalizacin. En la
actualidad, esta personalizacin significa mucho ms que slo llamar a los clientes por su
nombre. Empleamos el trmino para describir la idea de dar opciones a los clientes, no slo en
trminos de la configuracin del producto, sino tambin en trminos de toda la mezcla de
marketing. Empresas como Dell y Amazon.com ofrecen gran cantidad de personalizacin
mediante la minora efectiva de sus bases de datos de clientes. stos ltimos pueden elegir
pagar a plazos, los trminos de envo, los lugares de envo, el papel de envoltura o si
aceptaran promociones futuras por correo electrnico.
Asimismo, al vigilar el flujo de clics en tiempo real, las mejores empresas de comercio en
lnea ofrecen sugerencias de productos al instante, mientras los clientes visitan sus sitios. Esta
clase de informacin personalizada en el punto de ventas no slo aumenta las ventas, sino que
cubre mejor las necesidades del cliente e incrementa la probabilidad de establecer relaciones a
largo plazo con el cliente.

Criterios para una segmentacin exitosa


Antes de centrar nuestra atencin en la segmentacin de los clientes y los mercados
empresariales, es importante recordar que no todas las estrategias de segmentacin ni los
segmentos de mercado resultantes son viables en el sentido del marketing. Por ejemplo, no
tiene mucho sentido segmentar el mercado de los refrescos con base en el color de los ojos ni
el nmero de calzado, ya que estas caractersticas no tienen nada que ver con la compra de
refrescos. Aunque los mercados se pueden segmentar en infinidad de formas, el enfoque de
segmentacin debe tener sentido en trminos de por lo menos cinco criterios relacionados:
Identificables y mensurables: Las caractersticas de los miembros de los segmentos se
deben identificar con facilidad. Esto permite a la empresa medir las caractersticas que los
identifican, incluidos el tamao del segmento y su poder de adquisicin.
Sustancial: El segmento debe ser grande y suficientemente productivo a fin de que valga
la pena para la empresa. El potencial de productividad debe ser mayor que los costos que
representa la creacin de una mezcla de marketing especfica para el segmento.
Accesible: El segmento debe ser accesible en trminos de la comunicacin (publicidad,
correo, telfono, etc.) y la distribucin (canales, comerciantes, tiendas detallistas de
descuento, etc.).
Responsivo: El segmento debe responder a los esfuerzos de marketing de la empresa,
Consultores

incluidos los cambios en la mezcla de marketing a travs del tiempo. El segment tambin
debe responder de manera diferente a otros segmentos.
Viable: El segmento debe cumplir con los criterios bsicos para el intercambio, entre los
que se incluye estar dispuesto, preparado y ser capaz de participar en las transacciones de
intercambio con la empresa. Esto permite a la compaa desarrollar con efectividad una
estrategia de marketing para cubrir las necesidades del segmento.

156
Es posible que un segmento del mercado cubra estos cinco criterios, y sin embargo, no sea
viable en un sentido de negocios. Los mercados para productos ilegales, como las drogas o la
pornografa, cubre estos criterios con facilidad. Sin embargo, las empresas que tienen una
responsabilidad tica y social no los buscan. Otros mercados, como los juegos o las apuestas,
quiz no sean ilegales en algunos casos o reas geogrficas, pero a menudo no benefician a las
empresas. Lo ms comn es que las empresas identifiquen los segmentos del mercado viables;
sin embargo, puede ser que stos se encuentren fuera de su experiencia o misin. El simple
hecho de que un mercado sea viable o muy productivo no significa que la empresa tenga que
buscarlo.

BASES PARA SEGMENTAR LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES

La estrategia de segmentacin de una empresa y la eleccin de uno o ms mercados meta


dependen de su habilidad para identificar las caractersticas y necesidades de los clientes en
esos mercados. Esto comprende la seleccin de las variables o bases ms relevantes para
identificar y definir el mercado o mercados meta. Muchas de estas variables, que incluyen las
caractersticas demogrficas del cliente, su estilo de vida y sus caractersticas de uso del
producto, se derivan de la seccin del plan de marketing que corresponde al anlisis de
situacin. Es en esta etapa del plan en la que se revisan las variables del mercado meta y se
aplican algunas de periodos de planeacin anteriores. Una estrategia de marketing nueva o
revisada a menudo requiere de cambios en la definicin del mercado meta para corregir los
problemas en la estrategia de marketing anterior que dieron lugar a un desempeo reducido.
Los mercados meta tambin cambian en respuesta a los cambios necesarios en elementos
especficos de la mezcla de marketing. Estos cambios pueden incluir reducir el precio para
aumentar el valor, aumentar el precio para indicar una mejor calidad, agregar una
caracterstica nueva al producto para volver ms significativos los beneficios ofrecidos o
vender a travs de tiendas detallistas en lugar de la distribucin directa para agregar la
comodidad de la disposicin inmediata. En pocas palabras, el mercado meta y la mezcla de
marketing son dependientes entre si, y los cambios en uno casi siempre requieren de cambios
en el otro.
Al segmentar los mercados del consumidor, la meta es aislar las caractersticas individuales
que distinguen uno o ms segmentos del mercado total. La clave consiste en segmentar el
mercado total en grupo con necesidades relativamente homogneas. Como quiz recuerde de
nuestro estudio en el capitulo 5, los clientes compran los productos porque los beneficios que
ofrecen cubren necesidades o deseos especficos. La dificultad al segmentar los mercados del
consumidor radica en aislar una o ms caractersticas que se alineen en forma estrecha con
esas necesidades y deseos. Por ejemplo, los mercadlogos de refrescos no necesariamente se
ocupan de la edad o el gnero de sus clientes, sino ms bien de la forma en que la edad y el
gnero se relacionan con las necesidades, actitudes y estilo de vida de los clientes.
En el estudio siguiente, analizamos con mayor detalle la segmentacin en los mercados del
consumidor examinando los distintos factores que es posible utilizar para dividir estos
mercados en grupos homogneos. Como ilustra la figura 6.3, la mayor parte de estos factores
Consultores

se encuentran en una de cuatro categoras generales: segmentacin conductual, segmentacin


demogrfica, segmentacin psicogrfica y segmentacin geogrfica.

Segmentacin conductual
La conductual es la clase de segmentacin ms poderosa porque utiliza el comportamiento
real del cliente o su uso del producto para hacer distinciones entre los segmentos del mercado.

157
Por lo general, estas diferencias estn muy relacionadas con las razones por las que los
clientes compran y usan los productos. Por tanto, la segmentacin conductual, a diferencia de
otros tipos de segmentacin de los consumidores, se relaciona ms con las necesidades del
consumidor. Una de las mejores estrategias de la segmentacin conductual es crear segmentos
de mercado con base en los beneficios especficos que los clientes buscan en los productos.
La figura 6.4 muestra un ejemplo de este tipo de segmentacin por beneficios. Una vez que se
realiza la identificacin de los distintos segmentos de beneficios, los mercadlogos realizan
una investigacin para desarrollar perfiles de los consumidores en cada segmento.
FIGURA 6.3 VARIABLES DE SEGMENTACIN COMUNES UTILIZADAS EN LOS MERCADOS
DE CONSUMIDORES

Categora Variables Ejemplos


Segmentacin Beneficios buscados Calidad, valor, gusto, mejora de imagen, belleza, caractersticas
conductual deportivas, velocidad, emocin, diversin, nutricin, conveniencia.
Uso del producto Usuarios pesados, medios y ligeros, no usuarios, antiguos usuarios,
usuarios por primera vez.
Ocasiones o situaciones Emergencias, celebraciones, cumpleaos, aniversarios, bodas,
nacimientos, funerales, graduaciones.
Sensibilidad al precio Sensibles al precio, conscientes del valor, conscientes del estatus (no
sensibles al precio).

Segmentacin Edad Recin nacidos, 0-5, 6-12, 13-17, 18-25, 26-34, 35-49, 50-64, 65+
demogrfica Gnero Hombre, mujer.
Ingreso Menos de $15000; $15 000-$30000; $30000-1.50000; $50000-$75000;
$75 000 - $ 100 000; ms de $ 100 000.
Ocupacin Obrero, empleado de oficina, tcnico, profesionista, directivos,
independientes, jubilados, amas de casa, desempleados.
Educacin Graduados de educacin superior, grado universitario, graduado de
universidad, licenciatura.
Ciclo de vida familiar Solteros, casados sin hijos, casados con hijos pequeos, casados con
hijos adolescentes, tasados con hijos adultos, divorciados, viudos.
Generacin Generacin Y, Generacin X, baby boomers, ancianos.
Grupo tnico Blancos, afro estadounidenses, hispanos, asiticos.
Religin Protestantes, catlicos, musulmanes, hindes.
Nacionalidad Estadounidenses, europeos, japoneses, australianos, coreanos.
Clase social Clase alta, clase media, clase baja, clase trabajadora, nivel de pobreza.

Segmentacin Regin Noreste, sureste, oeste medio. Nueva Inglaterra, sur de Francia,
geogrfica Sudfrica.
Tamao de la ciudad Menos de 50000; 50000-100000; 100000-250000; 250000-500000; el
condado 500 000 -1 000 000, ms de 1 000 000.
Densidad de la Urbana, suburbana, rural.
poblacin

Segmentacin Personalidad Extrovertido, tmido, impulsivo, individualista, materialista, respetuoso


psicogrfica de lo cvico, ansioso, controlado, intrpido.
Estilo d vida Aficionados a las actividades al aire libre, aficionados a los deportes,
caseros, televidentes, centrados en la familia, adictos al trabajo.
Motivos Seguridad, estatus, relajacin, conveniencia.
Consultores

Los consumidores tambin se pueden segmentar con base en otras variables conductuales. Por
ejemplo, es posible agruparlos segn la forma en que utilizan los productos. Las distinciones
comunes de usuarios "pesados", "medios" y "ligeros" constituyen un ejemplo de dicha
estrategia. Los usuarios pesados son los clientes constantes de una empresa y siempre se les
debe prestar un buen servicio. A menudo, los mercadlogos emplean estrategias para

158
aumentar el uso del producto entre los usuarios ligeros, as como entre aquellos que no son
usuarios del producto o marca. Tambin es posible dividir a los consumidores con base en las
ocasiones o situaciones especiales en las que utilizan el producto. Las empresas que aplican
estas estrategias incluyen el champagne Dom Perignon, las plumas Cross, tarjetas Hallmark y
los chocolates Godiva.
La segmentacin conductual es una herramienta poderosa; sin embargo, tambin es difcil de
realizar en la prctica. Las investigaciones para identificar los segmentos conductuales son
costosas y consumen mucho tiempo. Asimismo, las caractersticas personales relacionadas
con los segmentos conductuales no siempre son claros. Por ejemplo, algunos consumidores
compran un auto nuevo slo para transportarse, la mayor parte compran marcas y modelos de
autos especficos por otras razones. Algunos consumidores quieren autos deportivos,
divertidos de conducir y que mejoren su imagen. El problema radica en identificar las
caractersticas de estos clientes. Son ms jvenes o mayores, hombres o mujeres, solteros o
casados y viven en reas urbanas o suburbanas? En algunos casos, es fcil identificar las
caractersticas del consumidor. Las familias compran minivans porque quieren ms espacio
para sus hijos y para carga. Los consumidores de ms edad casi siempre prefieren modelos
ms cmodos y lujosos. La clave para una segmentacin conductual exitosa es entender con
claridad las necesidades bsicas y los beneficios que buscan los distintos grupos de
consumidores. Luego, esta informacin se puede combinar con la segmentacin demogrfica,
psicogrfica y geogrfica para crea perfiles completos de los consumidores.

FIGURA 6.4 SEGMENTACIN POR BENEFICIOS DEL MERCADO DE LAS BOTANAS


Consumidores Personas que Consumidores de Consumidores de Consumidores de Consumidores
de botanas se preocupan botanas que se botanas en fiestas botanas que no de botanas
nutritivas por su peso sienten culpables discriminan econmicas
Beneficios Ingredientes Bajas en Bajas en calora, Adecuadas para Buen sabor, Precio bajo, el
buscados naturales caloras, buen sabor servirlas a los satisfacen mejor valor
nutritivos energa al invitados,
instante combinan bien
con las bebidas

Tipos de Frutas, Yogurt, Yogurt, galletas Papas fritas, Caramelos, Productos


botanas verduras, verduras dulces y saladas, nueces, galletas helado, galletas, no especficos
que se quesos caramelos saladas, pretzels papas fritas,
consumen pretzels, palomitas
de maz

Nivel de Ligero Ligero Pesado Promedio Pesado Promedio


consumo
de botanas

Porcentaje de 23% 15% 10% 16% 16% 19%


consumidores
de botanas

Caractersticas Ms educados, Ms jvenes, Menos educados, Edad Adolescentes Mejor educado,


demogrficas tienen nios solteros ingresos ms bajos intermedia, familias grande
pequeos suburbanos

Caractersticas Seguros de siAficionados a Ansiosos, Sociables, Hedonista, Seguro de si


Consultores

psicogrficas mismos, las actividades aislados abiertos limitado por mismo, sensible
controlados al aire libre, el tiempo al precio.
influyentes,
aventureros
Fuente: Adaptado de Charles W. Lamb, Jr.,Joseph E Hair, Jr. y Carl McDaniel, Marketing, 7a edicin. (Mason, OH: South-
Western, 2004), p. 224.

159
Segmentacin demogrfica

La segmentacin demogrfica divide los mercados en segmentos utilizando factores


demogrficos como gnero (por ejemplo, los cigarrillos para mujeres Virginia Slims), edad
(por ejemplo, las tiendas detallistas de ropa para mujeres jvenes y adolescentes Limited
Express), ingreso (por ejemplo, los automviles Lexus para gente que tiene mucho dinero) y
educacin (por ejemplo, los programas de Maestra en Administracin de Negocios para
profesionales en administracin muy ocupados). La segmentacin demogrfica suele ser la
base ms comn para segmentar los mercados de consumidores porque la informacin
demogrfica est disponible y es relativamente fcil de medir. De hecho, gran parte de esta
informacin se obtiene con facilidad durante el anlisis de situacin a travs de fuentes
secundarias.

Algunas caractersticas demogrficas, como edad, gnero, ciclo de vida familiar y ocupacin,
a menudo se relacionan con verdaderas diferencias que se pueden usar para segmentar
mercados. En estos casos, la conexin entre las caractersticas demogrficas, las necesidades y
los beneficios deseados del producto facilitan en gran medida la segmentacin demogrfica.
Por ejemplo, los hombres y las mujeres tienen necesidades diferentes que cubren distintos
productos. Algunos ejemplos incluyen pantimedias, collares y productos para el cuidado de la
salud relacionados con el gnero. Los nios tambin tienen necesidades que requieren de tipos
de productos diferentes. Las familias numerosas con hijos tienen mayor necesidad de seguros
de vida, detergente para la ropa y alimentos. Los consumidores de ms edad necesitan ms del
cuidado de la salud, de modo que mdicos y hospitales con frecuencia se dirigen a los
ancianos en sus programas de marketing. Por ltimo, ciertas ocupaciones requieren de
diversos tipos de ropa como trajes formales o uniformes, para cubrir los requisitos de su
profesin.
De modo similar, algunas caractersticas demogrficas se pueden vincular a los deseos y
preferencias de productos especficos por parte del consumidor. Por ejemplo, al elegir
muebles para su casa, las mujeres por lo regular prefieren distintos colores, telas y estilos a los
hombres. Los nios prefieren los alimentos y bebidas ms dulces que los adultos. Los niveles
de ingreso tambin se relacionan con diversos deseos y preferencias. A menudo, las empresas
segmentan los mercados como el de la vivienda, los autos, la comida y la ropa con base en el
ingreso.
Por desgracia, la segmentacin demogrfica se vuelve menos til cuando la empresa se
interesa demasiado en entender los motivos o valores que causan el comportamiento de
compra. La mayora de los consumidores tienen las mismas necesidades bsicas de comida,
vivienda, transporte y comunicacin que no varan segn las caractersticas demogrficas. Sin
embargo, los motivos y valores que dan lugar a las compras reales no necesariamente tienen
algo que ver con las caractersticas demogrficas del consumidor. Por ejemplo, cmo
describira usted las caractersticas demogrficas de un consumidor que es sensible al precio y
est consciente del valor? Antes de responder, recuerde que los clientes de Wal-Mart
provienen de todos los niveles sociales. De modo que, cmo describira las caractersticas
demogrficas de un consumidor aventurero, que prefiere las actividades al aire libre? Cuando
Consultores

Honda dise su vehculo de utilera Element, lo hizo teniendo en mente a los consumidores
aventureros en edad de asistir a la universidad. Sin embargo, pronto descubri que el Element
tambin era muy popular entre las personas de 30 y 40 aos que solan transportar nios y
abarrotes. El problema para entender los motivos y valores del cliente es que estas variables
dependen ms de aquello que los consumidores piensan y sienten que de quines o qu son.

160
El estudio de los pensamientos y sentimientos del consumidor es tarea de la segmentacin
psicogrfica.

Segmentacin psicogrfica
La segmentacin psicogrfica se ocupa de los aspectos de la mente como motivos, actitudes,
opiniones, valores, estilos de vida, intereses y personalidad. Estos aspectos son ms difciles
de medir y a menudo requieren de una investigacin de mercados primaria para determinar de
manera apropiada la constitucin y el tamao de diversos segmentos del mercado. Una vez
que la empresa identifica uno o ms segmentos psicogrficos, stos se pueden combinar con
la segmentacin demogrfica, geogrfica y conductual para crear perfiles del consumidor muy
completos.
La segmentacin psicogrfica es til porque trasciende ms all de las caractersticas
descriptivas para ayudar a explicar los motivos, actitudes, emociones y estilos de vida
personales directamente conectados al comportamiento de compra. Por ejemplo, empresas
como Michelin y State Farm atraen a los clientes motivados por aspectos como la seguridad y
la proteccin al comprar llantas o seguros. Otras empresas, como Subaru, Kia y Hyundai,
atraen a los consumidores cuyos valores y opiniones acerca del transporte se enfocan ms
hacia la economa que hacia el estatus. Los programas de estudio en lnea atraen a los
consumidores cuyo estilo de vida activo no les permite asistir a clases tradicionales.
Una de las herramientas ms exitosas y conocidas de la segmentacin psicogrfica es el
VALS, desarrollado por SRI Consulting Business Intelligence (SRIC-BI). VALS divide a
los consumidores estadounidenses adultos en ocho perfiles, con base en su nivel de recursos,
y en tres motivos de consumo primarios: ideales (conocimiento y principios), logro
(demostrar su xito a otros) o autoexpresin (actividad social o fsica, variedad y aceptacin
de riesgos). La figura 6.5 describe los ocho perfiles VALS. Muchas empresas utilizan el
VALS en diversas actividades de marketing, entre las que se incluyen desarrollo de productos,
posicionamiento de productos, desarrollo de marcas y personalidad, estrategia promocional y
colocacin en medios. SRIC-BI tambin desarroll una versin del VALS llamada
GeoVALS, que relaciona cada perfil de consumidor con informacin geogrfica como
cdigos postales. Esta herramienta es muy til en las campaas de marketing directas y en la
seleccin de sitios detallistas.

Segmentacin geogrfica
Con frecuencia, las caractersticas geogrficas tienen un papel importante en el desarrollo de
segmentos del mercado. En la mayor parte de los casos, la segmentacin geogrfica es lgica.
Por ejemplo, a menudo, las empresas se dan cuenta de que sus clientes estn concentrados en
un rea geogrfica. Incluso los productos ubicuos como la Coca-Cola se venden mejor en el
sur de Estados Unidos que en otras partes del pas. Los consumidores tambin compran
bienes y servicios a empresas que estn en un rea geogrfica bien definida. Los
supermercados, gasolineras, mdicos y tintoreras son buenos ejemplos.
Como vimos en algunos de los ejemplos anteriores, la segmentacin geogrfica casi siempre
es ms til cuando se combina con otras variables de segmentacin. Uno de los mejores
Consultores

ejemplos es la segmentacin geodemogrfica o geoagrupacin. Este enfoque de segmentacin


agrupa a los consumidores en perfiles segn el barrio con base en las variables de la
segmentacin demogrfica, geogrfica o por estilo de vida. La herramienta de geoagrupacin
ms conocida es PRIZM Lifestyle Segmentation System de Claritas, que define cada barrio
de Estados Unidos en uno de 62 grupos demogrficos y conductuales diferentes. Por ejemplo,

161
FIGURA 6.5 PERFILES DE CONSUMIDOR DEL VALS
Innovadores Estos consumidores tienen muchos recursos y alta autoestima. Los innovadores son consumidores
exitosos y sofisticados a quienes les gustan los bienes y servicios de alto nivel, innovadores y
especializados. Se preocupan por la imagen como una expresin del ser, pero no como una expresin
de estatus o poder.
Ejemplos de productos: vinos finos, accesorios para el hogar muy modernos, servicios de jardinera,
tecnologa reciente, automviles lujosos.
Pensadores Los Pensadores son consumidores bien educados que valoran el orden, el conocimiento y la
responsabilidad. A estos consumidores les gusta estar bien informados sobre los productos que
compran, as como de los eventos mundiales y nacionales. Aunque los Pensadores tienen recursos que
les dan muchas opciones, suelen ser consumidores conservadores que buscan productos prcticos,
durables, funcionales y de valor.
Ejemplos de productos: noticias y servicios de informacin, vehculos con baja emisin de
contaminantes, casas y muebles conservadores.

Personas que El estilo de vida de estas personas se enfoca en la familia, un lugar de respeto y su carrera, y est
logran sus metas estructurado alrededor de stos. Las Personas que logran sus metas son convencionales, conservadoras
y respetan la autoridad y el estatu quo. Son individuos consumidores muy activos que desean productos
y servicios establecidos y de prestigio que demuestran su xito. Las Personas que logran sus metas
llevan una vida ocupada; por tanto, valoran los productos que les ahorran tiempo y esfuerzo.
Ejemplos de productos: camionetas familiares (SUV, de sport utility vehicle), vacaciones familiares,
productos que promueven el desarrollo profesional, compras en lnea, piscinas.
Experimentados Los Experimentados son consumidores jvenes, entusiastas e impulsivos que se sienten motivados por
la autoexpresin. Estos consumidores enfatizan la variedad, la emocin, lo original y el riesgo. A los
experimentados les gusta ver y comprar productos que estn de moda.
Ejemplos de productos: ropa de moda, entretenimiento, deportes/ ejercicio, diversin al aire libre y
actividades sociales.
Creyentes Los Creyentes son consumidores conservadores y convencionales que tienen creencias arraigadas
basadas en los valores tradicionales de la familia, la religin, la comunidad y el patriotismo. Son
predecibles en cuanto a que siguen rutinas establecidas centradas en la familia, la comunidad o las
membresas a organizaciones. Los Creyentes prefieren las marcas familiares y conocidas, y suelen ser
clientes muy leales.
Ejemplos de productos: membresas en organizaciones sociales, religiosas o fraternales, productos
hechos en su pas, organizaciones de caridad.
Luchadores Los Luchadores estn motivados por el logro; sin embargo, carecen de los recursos para cubrir todos
sus deseos. Como grupo, los Luchadores son tendenciosos, aman la diversin y se preocupan por la
opinin y la aprobacin de los dems. Estos consumidores consideran que el hecho de comprar es una
actividad social y una oportunidad de demostrar su poder de compra hasta el lmite que impone su
situacin financiera. La mayora de los Luchadores son empleados y no trabajan por su cuenta.
Ejemplos de productos: productos elegantes, artculos que se compran por impulso, tarjetas de crdito,
productos de diseadores, compras como diversin.

Fabricantes Los Fabricantes, como los Experimentados, se motivan con la autoexpresin. Sin embargo,
experimentan el mundo comprometindose en muchas actividades "hgalo usted mismo", como reparar
su auto, construir su casa o cultivar y enlatar sus verduras. Los Fabricantes son consumidores prcticos
que valoran la autosuficiencia y tienen habilidades para respaldarla. Los Fabricantes no se impresionan
con las posesiones materiales, las ideas nuevas ni los grandes negocios. Llevan una vida tradicional y
prefieren comprar productos bsicos.
Ejemplos de productos: Refacciones automotrices, artculos para mejorar el hogar, productos de
jardinera, artculos para coser, detallistas de descuento.

Sobrevivientes Los Sobrevivientes tienen un enfoque muy estrecho en su vida y pocos recursos que manejar. Se
preocupan sobre todo por la seguridad y por cubrir las necesidades en lugar de cumplir los deseos.
Consultores

Como grupo, los Sobrevivientes son consumidores precavidos que representan un mercado muy
pequeo para la mayor parte de los productos. Son leales a sus marcas favoritas, sobre todo si las
pueden comprar en oferta.
Ejemplos de productos: necesidades bsicas; marcas antiguas y establecidas.
Fuente: SRI Consulting Business Intelligence, http:/www.sric-bi-com/VALS/types.shtml.

162
el grupo "Piscinas y patios" contiene a dueos de hogares vacos con una ingreso familiar
medio de $67100, a quienes les gusta viajar en tren, ver el Torneo Abierto Britnico de Tenis
(Wimbledon) y leer la revista Business Week. El grupo de los "Cuellos Grises" contiene
parejas mayores que viven en los suburbios con un ingreso medio de $34600, que es probable
que tengan una van, un prstamo hipotecario y que les guste jugar a la lotera cada semana.
PRIZM es til para los mercadlogos porque les permite enfocar sus programas de marketing
slo en reas en las que sus productos tienen un desempeo promedio o superior al promedio.
Esto no slo hace que sus actividades de marketing sean ms exitosas, sino que tambin
reduce en gran medida los gastos en esta rea.

BASES PARA SEGMENTAR LOS MERCADOS EMPRESARIALES


Uno de los mtodos ms bsicos para segmentar los mercados empresariales comprende los
cuatro tipos de mercados que estudiamos en el capitulo 5: mercados de productores, mercados
de distribuidores, mercados gubernamentales y mercados institucionales. Es probable que los
mercadlogos se enfoquen en uno o ms de estos mercados, ya que cada uno tiene
necesidades diferentes. Sin embargo, incluso en un tipo de mercado, los mercadlogos van a
descubrir que las empresas compradoras tienen caractersticas nicas y diversas. En estos
casos, tal vez sea necesaria una mayor segmentacin utilizando variables adicionales a fin de
retinar todava ms las necesidades y caractersticas de los clientes empresariales. Algunos
ejemplos de estas bases para una segmentacin adicional incluyen:
Tipo de organizacin: Cada tipo de organizacin requiere de programas de marketing
diferentes y especficos, como modificaciones de productos, diversas estructuras y
distribucin y entrega o estrategias de ventas. Por ejemplo, un productor de vidrio puede
segmentar a sus clientes en varios grupos, como fabricantes automotrices, fabricantes de
muebles, fabricantes de ventanas o contratistas de reparacin y mantenimiento.
Caractersticas organizacionales: Las necesidades de los compradores empresariales a
menudo varan con base en su tamao, ubicacin geogrfica o uso del producto. Con
frecuencia, los grandes compradores dominan los descuentos en el precio y las relaciones
estructurales apropiados para su volumen de compra. De modo similar, los compradores
en distintas partes del pas, as como en diversos pases, quiz tengan diversos requisitos,
especificaciones o acuerdos de distribucin. El uso del producto tambin es importante. A
menudo, los fabricantes de computadoras segmentan los mercados con base en la forma
en que se usan sus productos. Por ejemplo, las instituciones educativas desde jardn de
nios hasta secundaria tienen distintas necesidades de computadoras y software que las
principales universidades de investigacin.
Beneficios buscados o procesos de compra: Las organizaciones difieren en cuanto a los
beneficios que buscan y los procesos de compra que utilizan para adquirir productos.
Algunos compradores de negocios slo buscan al proveedor con los costos ms bajos
posibles, mientras que otros necesitan apoyo y servicio ms eficientes. Adems, algunas
empresas compran utilizando procesos muy estructurados, casi siempre a travs de su
centro de compras. Otros utilizan las subastas en lnea o incluso procesos muy informales.
Consultores

Personales y psicolgicas: Las caractersticas personales de los compradores a menudo


tienen un papel importante en las decisiones de segmentacin. Los compradores varan
segn la tolerancia al riesgo, la influencia de compra, las responsabilidades laborales y los
estilos de decisin.

163
Intensidad de las relaciones: Los mercados empresariales tambin se segmentan con base
en la fortaleza y longevidad de la relacin con la empresa. Muchas organizaciones
estructuran sus ventas usando este enfoque con una persona o equipo dedicado a las
relaciones ms importantes. Otros miembros de la organizacin quiz participen en
estrategias de desarrollo de negocios para buscar nuevos clientes.
Como ya vimos, la segmentacin en los mercados empresariales se ocupa de muchos de los
mismos aspectos que encontramos en los mercados del consumidor. A pesar de que es
necesario tomar en cuenta algunas diferencias y consideraciones adicionales, la base sigue
siendo la misma: los mercadlogos deben entender las necesidades de los clientes potenciales
y cmo difieren en los distintos segmentos del mercado total.

ESTRATEGIAS DEL MARKETING META


Una vez que la empresa segment un mercado, deber evaluar cada segmento para determinar
si es atractivo y si ofrece oportunidades adecuadas a las capacidades y recursos de la empresa.
Recuerde que el simple hecho de que un segmento del mercado cumpla con los criterios de
viabilidad no significa que la empresa se deba dirigir a l. Quiz tenga que abandonar
segmentos atractivos por diversas razones, que incluyen la falta de recursos, la ausencia de
sinergia con la misin de la empresa, una competencia abrumadora en el segmento, un cambio
tecnolgico inminente o preocupaciones ticas o legales al dirigirse a un segmento en
particular. Con base en el anlisis de cada segmento, de la situacin actual o anticipada de la
compaa y un anlisis SWOT completo, una empresa puede considerar cinco estrategias
bsicas para la seleccin de mercados meta. La figura 6.6 muestra las siguientes estrategias:

FIGURA 6.6 CINCO ESTRATEGIAS BSICAS PARA LA SELECCIN DE MERCADOS META

Seleccin de un solo Mercados meta Seleccin de mercados Especializacin de Especializacin de


segmento meta seleccionados masivos productos mercados

M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1 P1 P1 P1 P1
P2 P2 P2 P2 P2
P3 P3 P3 P3 P3

P = Categora de productos; M = Mercado

Fuente: Adaptado de Philip Kotler, A Framework for Marketing Management, 2 edicin. (Upper Saddle River NJ:
Prentice-Hall; 2003), p. 183.

Seleccin de un solo segmento meta: Las empresas utilizan este upo de segmentacin
cuando sus capacidades estn relacionadas en forma intrnseca con las necesidades de un
segmento de mercado especfico. Muchos consideran que las empresas que emplean esta
estrategia se especializan realmente en una categora de productos en particular. Algunos
ejemplos incluyen Starbucks, Juno, Porsche y Ray-Ban. stas y otras empresas que utilizan
Consultores

la seleccin de un solo segmento meta tienen xito porque entienden por completo las
necesidades, preferencias y estilos de vida de sus clientes. Adems, luchan constantemente
por mejorar la calidad y la satisfaccin del cliente al retinar sus productos en forma
continua para cubrir las preferencias en constante cambio de sus clientes.

164
Mercados meta seleccionados: Las empresas que tienen mltiples capacidades en varias
categoras de productos diferentes se dirigen con xito a mercados meta seleccionados.
Esta estrategia tiene varias ventajas, que incluyen la diversificacin de los riesgos de la
empresa y su capacidad para elegir slo las oportunidades del segmento de mercado ms
atractivo. Procter & Gamble utiliza la estrategia de mercados meta seleccionados para
ofrecer a sus clientes muchos productos diferentes en los mercados del cuidado para la
familia, el cuidado del hogar y el cuidado personal. Adems de los desodorantes para la
familia, los detergentes para ropa y productos para el cuidado del cabello, P&G vende
productos para los mercados de cosmticos, botanas y bebidas, colonias y medicamentos.
Una de las claves del xito de P&G es que la empresa no trata de ser todo para todos los
clientes, sino que selecciona con detenimiento las combinaciones de producto/mercado en
las que sus capacidades coinciden con las necesidades de los clientes.

Seleccin de mercados masivos: Slo las empresas ms grandes tienen la capacidad de


llevar a cabo esta estrategia, que comprende el desarrollo de varios programas de
marketing para servir a todos los segmentos de clientes al mismo tiempo. Por ejemplo,
Coca-Cola ofrece varios tipos de bebidas que cubren las necesidades de consumidores
muy diversos en distintas partes del mundo. De modo similar, General Motors fabrica,
vende e incluso financia diferentes tipos de transporte a casi todos los segmentos de
clientes y empresas en todo el mundo.

Especializacin de productos: Las empresas participan en la especializacin de productos


cuando puede aprovechar su experiencia en una categora en varios segmentos de mercado
diferentes. Estas empresas adaptan las especificaciones de sus productos para cubrir las
distintas necesidades de cada grupo de clientes. Por ejemplo, muchos consideran que
Littmann Stethoscopes, una divisin de 3M, es el lder mundial en tecnologa de
auscultacin. Littmann ofrece estetoscopios electrnicos de alto desempeo para
cardilogos, estetoscopios especialmente diseados para uso peditrico e infantil,
estetoscopios ligeros para los exmenes mdicos sencillos y una lnea de estetoscopios para
estudiantes de enfermera y medicina.

Especializacin de mercados: Las empresas participan en la especializacin de mercados


cuando su conocimiento y experiencia en un mercado les permiten ofrecer programas de
marketing personalizados que no slo ofrecen los productos necesarios, sino que tambin
proporcionan las soluciones requeridas para los problemas de los clientes. Follett
Corporation es un ejemplo tpico. Follett se especializa en el mercado educativo y presta
sus servicios a ms de 110000 escuelas, colegios y universidades en ms de 60 pases de
todo el mundo. La misin de la empresa es ser "el proveedor lder de soluciones, servicios
y productos educativos que fortalezcan a las escuelas, bibliotecas, universidades
estudiantes y personas que siguen aprendiendo toda su vida".

DIFERENCIACIN Y POSICIONAMIENTO

Despus de seleccionar una estrategia de marketing por metas apropiada, la empresa debe
Consultores

tratar de diferenciar su oferta de productos en relacin con aquellas de sus competidores. En


ocasiones, la gente confunde la diferenciacin y el posicionamiento con la segmentacin de
mercados y el marketing meta. La diferenciacin comprende la creacin de diferencias en la
oferta de productos de la empresa que la distingue de las ofertas de la competencia. Por lo
general, esta diferenciacin se basa en diferentes caractersticas de productos, servicios

165
adicionales u otras caractersticas. El posicionamiento se refiere a la creacin de una imagen
mental de la oferta de productos y sus caractersticas distintivas en la mente del mercado
meta. Esta imagen mental se basa en las diferencias reales o percibidas entre las ofertas de
productos. Mientras que la diferenciacin se relaciona con el producto mismo, el
posicionamiento es la percepcin que tienen los consumidores sobre beneficios reales o
imaginarios del producto.
Aunque la diferenciacin y el posicionamiento se pueden basar en las caractersticas reales del
producto, la tarea principal para la empresa es desarrollar y mantener una posicin relativa
para el producto en la mente del mercado meta. El proceso de crear una posicin relativa
favorable comprende varios pasos:

1. Identificar un mercado meta.


2. Determinar las necesidades, deseos, preferencias y beneficios que busca el mercado
meta.
3. Analizar las caractersticas distintivas y el posicionamiento relativo de todos los
competidores actuales y potenciales en el mercado meta.
4. Comparar la posicin de su oferta de productos con aquellas de sus competidores para
cada necesidad, deseo, preferencia o beneficio clave que busca el mercado meta.
5. Identificar una posicin nica que se enfoque en los beneficios para el cliente que la
competencia ofrece en la actualidad.
6. Desarrollar un programa de marketing para aprovechar la posicin de la empresa y
convencer a los clientes de que su oferta de productos cubrir mejor sus necesidades.
7. Evaluar en forma continua el mercado meta, la posicin de la empresa y la posicin de
las ofertas de los competidores para asegurarse de que el programa de marketing sigue
avanzando y para identificar las nuevas oportunidades de segmentacin y
posicionamiento.

Estrategias de diferenciacin
La diferenciacin de productos es uno de los componentes ms importantes de cualquier
estrategia de marketing. Las percepciones de los clientes tienen gran importancia en este
proceso porque las diferencias entre los productos competidores se pueden basar en
cualidades reales (por ejemplo, caractersticas o estilos de productos) o psicolgicas (por
ejemplo, percepcin e imagen). Por lo general, la herramienta ms importante para la
diferenciacin de productos es la marca, tema que estudiaremos en el capitulo 7. Sin embargo,
existen otras bases importantes para la diferenciacin, que incluyen descripciones de
productos, servicios de apoyo al cliente e imagen.
Descripciones de productos. Por lo regular, las empresas proporcionan informacin sobre sus
productos en uno de tres contextos, como muestra la figura 6.7. El primero son las
caractersticos del producto, que son descripciones reales del producto y sus especificaciones.
Por ejemplo, las caractersticas de Diet Coke son cero caloras, bajo contenido de sodio y
Consultores

sabor refrescante. De modo similar, las principales caractersticas de la impresora lser a color
Phaser 6200 de Xerox son su velocidad de impresin 16 pginas por minuto y sus
capacidades de redes. Sin embargo, las caractersticas, aun cuando nos dicen algo sobre la
naturaleza del producto, casi nunca son piezas de informacin que llevan a los clientes a
comprar. Las caractersticas se deben convertir en el segundo contexto, las ventajas. Las

166
ventajas son caractersticas de desempeo que comunican la forma en que las caractersticas
hacen que el producto se compone, que lo ideal es que sea de manera distintiva y atractiva
para los clientes. Las ventajas de las caractersticas de Diet Coke incluyen un magnfico sabor
refrescante combinado con un consumo diario ms bajo de caloras y sodio. Las ventajas de la
Phaser 6200 comprenden menos tiempo de espera y la capacidad de compartir la impresora en
una red. Sin embargo, como dijimos antes, la verdadera razn por la que los clientes compran
los productos es para obtener beneficios, los resultados positivos o la satisfaccin de las
necesidades que adquieren de los productos que compran. Por tanto, los beneficios de Diet
Coke incluyen prdida de peso, una figura ms atractiva y una vida potencialmente ms larga.
Otros beneficios, como una mejor condicin fsica y mayor atractivo, tambin pueden estar
implcitos en el programa promocional de Diet Coke. Los beneficios de la impresora lser
incluyen mayor productividad de los empleados y costos reducidos.

FIGURA 6.7 USO DE DESCRIPCIONES PARA LA DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS


Producto Caractersticas Ventajas Beneficios
Computadora notebook Procesador Pentium M de Muy ligera Mxima movilidad
Dell Inspiron 300M bajo voltaje Muy veloz Maneja aplicaciones de
Pesa 1.3 kilogramos Consumo de energa computacin avanzadas
Mide slo 0.96" de grueso avanzado Batera de larga duracin
Batera " Express Charge"

Pontiac Gran Prix GTP Motor V6 supercargado de Velocidad y poder Mejor imagen de s mismo
260 caballos de fuerza Manejo superior Divertido de manejar
Sistema de manejo Mejor agarre al camino Seguro
Wide Track
Direccin Magnasteer de
esfuerzo variable

Pasta de dientes Crest Cristales de microlimpieza Combate la caries Dientes ms blancos


Mullicare Whitening que se disuelven Combate la formacin de Aliento ms fresco
Accin de espuma sarro Los dientes permanecen limpios
Sabor menta fresca Protege contra los cidos durante ms tiempo

Toallas de papel Bounty Hojas 20 por ciento ms Magnficas para los derrames Minimizan la frustracin al
Big Sheets grandes importantes limpiar
Ms hojas por rollo Absorbencia superior Se pueden utilizar como manteles
Mayor resistencia a la Rinden ms individuales
humedad Menos visitas al supermercado

Para Diet Coke, el gerente de marca puede diferenciar y posicionar el producto simplemente
con comunicar las caractersticas del producto. El precio es bajo, el producto es sencillo y los
consumidores pueden realizar sus propias conversiones en beneficios para la salud y la
apariencia. Sin embargo, la tarea de Xerox es ms difcil, en el aspecto de que el programa de
marketing debe incluir todas las descripciones del producto para ayudar a los clientes a
reconocer su atractivo: "A una velocidad de 16 pginas por minuto, el tiempo de espera de sus
empleados se reducir, dejndolos libres para realizar actividades ms productivas que ver
Consultores

cmo las hojas surgen lentamente de su impresora existente". Para Xerox, el producto es
costoso, ligeramente complejo y los beneficios no son evidentes. A pesar de las diferencias en
la complejidad y el costo de los productos, muchas empresas se limitan a comunicar las
caractersticas de sus productos, dejando que los clientes deduzcan los beneficios que reciben.

167
Cada vez con mayor frecuencia, uno de los aspectos de la descripcin de productos que los
clientes valoran ms es la calidad. Las caractersticas que los consumidores relacionan con
ella incluyen confiabilidad, durabilidad, facilidad de mantenimiento, facilidad de uso y marca
confiable. En los mercados empresariales, la lista de indicadores de la calidad incluye otras
caractersticas como adecuacin tcnica, facilidad de reparacin y reputacin de la empresa.
En general, una calidad ms alta del producto (real o imaginaria) significa que una empresa
puede cobrar un precio ms alto por su producto y, al mismo tiempo, crear lealtad por parte
del cliente. Esta relacin entre la calidad y el precio (inherente en el concepto de valor) obliga
a la empresa a considerar con detenimiento la calidad del producto al tomar decisiones acerca
de la diferenciacin, el posicionamiento y el programa de marketing en general.
Servicios de apoyo al cliente. Una empresa quiz tenga dificultades para diferenciar sus
bienes cuando todos los productos en el mercado tienen la misma calidad, las mismas
caractersticas y ofrecen iguales beneficios. En estos casos, el hecho de ofrecer servicios de
apoyo al cliente adecuados (antes y despus de la venta) puede ser la nica forma de
diferenciar los productos de la empresa y alejarlos del estatus de mercanca basada en el
precio. Por ejemplo, durante los ltimos diez aos, las pequeas libreras locales han
desaparecido a un ritmo alarmante conforme aumenta la competencia de Barnes and Noble,
Books-A-Million y Amazon.com. Las tiendas locales que permanecen en el negocio
sobreviven debido al excepcional servicio personalizado que ofrecen a sus clientes. Muchas
libreras locales crean lealtad en el cliente al participar activamente en la comunidad, incluida
la contribucin a escuelas, iglesias y obras de caridad en su localidad. Muchos clientes
valoran tanto este nivel de personalizacin que pagaran precios un poco ms altos y seguiran
siendo leales a su librera.
Los servicios de apoyo incluyen todo aquello que la empresa puede ofrecer, adems del
producto principal, que aumente el valor para el cliente. Algunos ejemplos incluyen ayuda
para identificar y definir las necesidades del cliente, entrega e instalacin, apoyo tcnico para
los sistemas y el software de alta tecnologa, acuerdos financieros, capacitacin, garantas
extendidas, reparaciones, planes de almacenado, horas de operacin convenientes, programas
de afinidad (por ejemplo, programas de viajero/comprador frecuente) y estacionamiento
adecuado. Por ejemplo, si usted compra un refrigerador Kenmore, Sears le ofrece
financiamiento, entrega e instalacin y servicio de reparaciones bajo la garanta, en caso de
ser necesarias. A travs de las investigaciones, la empresa descubre los tipos de servicios de
apoyo que los clientes valoran ms. En algunos casos, los clientes quiz prefieran precios ms
bajos en lugar de un grupo de servicios de apoyo. Las lneas areas y los hoteles econmicos
son buenos ejemplos. La importancia de tener la combinacin apropiada de servicios de
apoyo aument en aos recientes, provocando que las empresas diseen sus servicios al
cliente con tanto detenimiento como el que utilizan al disear sus productos.
Imagen. La imagen de un producto u organizacin es la impresin general, positiva o
negativa, que los clientes tienen de ella. Esta impresin incluye aquello que la organizacin
hizo en el pasado, lo que ofrece en la actualidad y las proyecciones acerca de lo que har en el
futuro. Todos los aspectos del programa de marketing de la empresa, segn los perciben los
clientes, afectan esta impresin. Consideremos por ejemplo la computadora Macintosh de
Apple. A pesar de los problemas corporativos de la empresa que existieron en el pasado y del
Consultores

respaldo limitado por parte de terceros, la lnea de productos Macintosh mantiene un grupo de
clientes muy leales que consideran que la computadora es ms fcil de usar y ms verstil que
las mquinas basadas en Windows. Por el contrario, los problemas de Firestone con sus
llantas para la Ford Explorer y los recuerdos subsecuentes se sentirn en la empresa durante

168
aos. Firestone ofrece las mejores llantas y las ms seguras, pero este incidente afect en gran
medida la reputacin de la empresa.
Estos ejemplos demuestran que la imagen lo es todo. En el caso de la diferenciacin, a
menudo, la realidad no es tan importante como la percepcin. Las empresas que gozan de una
imagen o reputacin slida diferencian sus ofertas de productos con base nicamente en la
empresa o la marca. Algunos ejemplos de empresas que tienen esta capacidad incluyen Sony,
BMW, Mercedes, Michelin, IBM, Budweiser, Campbells, Procter and Gamble, Kellogg's y
Coca-Cola. Una buena imagen no es slo uno de los mejores medios de diferenciacin de un
producto, es tambin una continua ventaja competitiva importante. Sin embargo, se puede
perder con el tiempo... o manchar en un instante.

Estrategias de posicionamiento

Los mercadlogos pueden disear sus programas de marketing para posicionar y mejorar la
imagen de un producto en la mente de los clientes meta. Para crear una imagen positiva de un
producto, una empresa puede elegir entre varias estrategias de posicionamiento, entre las que
se incluyen fortalecer la posicin actual, reposicionar o tratar de reposicionar a la
competencia.
Fortalecer la posicin actual. La clave para fortalecer la posicin actual de un producto es
vigilar en forma constante qu quieren los clientes meta y el grado en el que perciben que el
producto satisface esos deseos. En el mercado dinmico actual, es probable que si la empresa
se confa obtenga como resultado clientes y ventas perdidas. Por ejemplo, una empresa
famosa por su excelente servicio al cliente debe seguir invirtiendo tiempo, dinero, talento y
atencin para posicionar su producto a fin de proteger de la actividad competitiva su
participacin en el mercado y sus ventas.
El fortalecimiento de la posicin actual se logra elevando continuamente los estndares de las
expectativas de los clientes y cuando stos consideran que la empresa es la nica que puede
llegar a ellos. Por ejemplo, durante muchos aos, Ford se esforz por diferenciar su minivan
Windstar (que ahora reemplaza la Freestar) posicionndola en forma continua entre las ms
avanzadas en cuanto a caractersticas de seguridad. Considere la informacin siguiente
tomada del sitio Web de Ford:
La Windstar fue, la primera minivan en la industria que recibi la calificacin Quadruple
5-Star en las pruebas de choque y la nica que la obtuvo durante cinco aos consecutivos.
El AdvanceTrac Stability Enhanced System disponible ofrece un mayor control en
condiciones de manejo adversas.
Todas las Windstars (y ahora las Freestars) incluyen el Personal Safety System, una
tecnologa de seguridad avanzada.
Por tradicin, la posicin de la Windstar era diferente a aquellas que buscaban la Odyssey de
Honda (innovacin), la Town and Country de Chrysler (desempeo, y lealtad de los clientes)
y la Sienna de Toyota (diseada por nios). Al seguir esta estrategia de posicionamiento con
la Freestar, Ford entiende que debe elevar las expectativas de seguridad en forma constante si
Consultores

quiere mantener su posicin y seguir siendo competitiva.

Reposicionamiento
En ocasiones, la reduccin en las ventas o en la participacin en el mercado puede indicar que
los clientes perdieron fe en la capacidad de un producto para satisfacer sus necesidades. En

169
estos casos, una posicin nueva quiz sea la mejor respuesta, el fortalecimiento de la posicin
actual podra acelerar la baja en el desempeo. El reposicionamiento puede comprender un
cambio fundamental en cualquiera de los elementos de la mezcla de marketing o quiz en
todos ellos. J. Crew, por ejemplo, abandon la ropa estilo estudiantil a favor de mercanca
ms "urbana y de vestir". El detallista basado en catlogos tambin aument el nmero de
tiendas detallistas. Cuando sus clientes baby-boomers tradicionales envejecieron, J. Crew
necesitaba atraer a clientes ms jvenes que, por lo regular, preferan comprar en tiendas
como Banana Republic y Abercrombie & Fitch.
Algunos de los programas de marketing ms recordados comprenden intentos por moverse a
nuevas posiciones. La campaa "Not Just For Breakfast Anymore" para el jugo de naranja y
de "Pork: The Other White Meat" son buenos ejemplos. Un ejemplo continuo es el intento de
Cadillac por reposicionar la marca debido a que su mercado meta tradicional envejece. La
erosin de la participacin de Cadillac en el mercado de los autos de lujo oblig a la empresa
a enfocarse y atraer audiencias ms jvenes para la marca. Los programas de marketing ms
recientes de Cadillac estn encabezados por las campaas "Fusin of Design and Technology"
y "Cadillac. Heritage Reborn". En algunos casos, el reposicionamiento requiere de una
separacin total de los esfuerzos de marketing anteriores. En 2003, Kmart, Timex y Nikon
pusieron fin a las relaciones que tenan desde hacia mucho tiempo con sus empresas de
publicidad y relaciones pblicas para moverse en nuevas direcciones. La estrategia de
reposicionamiento de Kmart se bas en su deseo de crear una imagen renovada despus de su
recuperacin de la bancarrota. Timex buscaba cambiar su imagen para enfocarse en la
innovacin de sus productos, mientras que Nikon slo quera cambiar su imagen para que
fuera ms consistente con las necesidades y preferencias de los compradores de cmaras ms
jvenes.
Reposicionamiento de la competencia.
En muchos casos, es mejor tratar de reposicionar a la competencia en lugar de cambiar su
propia posicin. Un ataque directo contra la fuerza de un competidor es probable que ponga
sus productos en una perspectiva menos favorable o que incluso lo obligue a cambiar su
estrategia de posicionamiento. Todos conocemos las campaas de duelo de AT&T y MCI,
Coca-Cola y Pepsi, Pizza Hut y Papa Johns, y McDonalds y Burger King. Esta estrategia
tambin es viable en los mercados extranjeros. Por ejemplo, Ulker, una gran empresa turca de
repostera y galletas, contrat al actor estadounidense Chevy Chase para que apareciera en
una serie de comerciales por televisin promoviendo su nuevo refresco Cola Turka. Los
anuncios estaban diseados para reposicionar a Coca-Cola y Pepsi como "Estados Unidos" y
no como un refresco. La estrategia aprovecha el fuerte resentimiento contra Estados Unidos
que existe en Turqua para presentar Cola Turka como un verdadero refresco turco."
Elegir entre fortalecer o reposicionar es slo una de las muchas decisiones complejas que se
requieren en el desarrollo de una estrategia de marketing completa. La clave consiste en
desarrollar una mezcla de marketing que diferencie y posicione en forma efectiva los
productos de una empresa, de manera que los clientes perciban esos productos como los que
es ms probable que satisfagan sus necesidades y deseos. En los cuatro captulos siguientes,
centramos nuestra atencin en los aspectos estratgicos importantes que participan en la
Consultores

creacin de esta mezcla de marketing mediante el anlisis del producto, el precio, las cadenas
de distribucin y abastecimiento y las estrategias de comunicacin de marketing integradas.

170
PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPTULO 6
La segmentacin de mercados:
Comprende un anlisis detallado del ambiente del cliente.
Es el proceso de dividir el mercado total para un producto o categora de productos en
particular en segmentos o grupos relativamente homogneos.
Comprende la decisin fundamental de si se debe segmentar.

Los enfoques tradicionales para la segmentacin de mercados:


Se han empleado con xito durante dcadas.
No estn pasados de moda. De hecho, los usan muchas de las empresas que tienen ms
xito en la actualidad.
En ocasiones, la misma empresa los utiliza en combinacin con enfoques ms nuevos,
dependiendo de la marca, el producto o el mercado en cuestin.

El marketing masivo:
No comprende ninguna segmentacin.
Est dirigido al mercado total (completo) para un producto en particular.
Es un enfoque no diferenciado que supone que todos los clientes en el mercado tienen
necesidades y deseos similares que es posible satisfacer en forma razonable con una sola
mezcla de marketing.
Funciona mejor cuando las necesidades de un mercado completo son relativamente
homogneas.
Tiene muchas ventajas en trminos de la eficiencia de la produccin y costos de marketing
ms bajos.
Representa riesgos inherentes porque un producto estandarizado es vulnerable a los
competidores que ofrecen productos especializados que cubren mejor las necesidades del
cliente.

El marketing diferenciado:
Comprende la divisin del mercado total en grupos de clientes que tienen necesidades
relativamente homogneas o comunes, as como un intento por desarrollar una mezcla de
marketing que resulte atractiva a uno o ms de estos grupos.
Puede ser necesario cuando las necesidades de los clientes son similares en un solo grupo,
pero stas difieren de un grupo a otro.
Comprende dos opciones: el enfoque de segmentos mltiples y el enfoque de la
concentracin del mercado.
Consultores

El marketing de nichos:
Comprende enfocar los esfuerzos de marketing en un segmento de mercado pequeo y bien
definido nicho que tiene un grupo de necesidades nicas y especificas.

171
Requiere que las empresas entiendan y cubran las necesidades de sus clientes meta en
forma tan completa que, a pesar del tamao pequeo del nicho, la participacin sustancial
de la empresa haga que el segmento sea muy productivo.

Los nuevos enfoques para la segmentacin de mercados:


Se han vuelto viables debido a los avances en la tecnologa, sobre todo de la tecnologa de
la comunicacin e Internet.
Son posibles debido a que ahora las organizaciones tienen la capacidad de llevar un
registro de sus clientes con un alto grado de especificidad.
Permiten a las empresas combinar los datos demogrficos con el comportamiento de
compra pasado y actual, de modo que pueden adaptar sus mezclas de marketing y les
permiten cubrir as con precisin las necesidades, deseos y preferencias de los clientes.
Se volvern todava ms importantes en el futuro debido a su enfoque en los clientes
individuales los vuelve cruciales en el desarrollo y mantenimiento de relaciones a largo
plazo.
Dependen de dos consideraciones importantes: entrega automatizada de la mezcla de
marketing y personalizacin.

El marketing de uno a uno:


Comprende la creacin de una mezcla de marketing nica para cada cuente en el segmento
meta.
Es comn en los mercados empresariales donde se disean programas y/o sistemas nicos
para cada cliente.
Crece con rapidez en los mercados del consumidor, sobre todo en aquellos de los productos
de lujo y hechos a la medida, as como en los servicios y el comercio electrnico.

La masificacin personalizada:
Se refiere a proporcionar productos y soluciones nicos a clientes individuales en una
escala masiva.
Ahora es efectiva en costos y prctica debido a los avances en la administracin de la
cadena de abastecimiento, incluido el control de inventarios justo a tiempo.
Se utiliza con frecuencia en los mercados empresariales, sobre todo en los sistemas de
adquisicin electrnicos.

El marketing de permiso:
Es diferente del marketing de uno a uno porque los clientes eligen convertirse en miembros
del mercado meta de la empresa.
Casi siempre se lleva a cabo a travs de una lista de correo electrnico optativa, en la que
los clientes permiten que una empresa les enve, en forma peridica, mensajes de correo
Consultores

electrnico acerca de los bienes y servicios que se interesan en comprar.


Ofrece un beneficio muy importante: los clientes que se apuntan en la lista optativa ya
estn interesados en los bienes y servicios que ofrece la empresa.

172
Permite a una empresa dirigirse con precisin a los clientes individuales, eliminando as el
problema de esfuerzos de los marketing y gastos desperdiciados.

La segmentacin exitosa:
Requiere que los segmentos del mercado cubran cinco criterios relacionados; los
segmentos se deben poder identificar y medir, deben ser sustanciales, accesibles,
responsivos y viables.
Comprende el hecho de evitar los segmentos sensibles en el aspecto tico y legal que son
productivos, pero que no son viables en un sentido de negocios.
Comprende el hecho de evitar los segmentos potencialmente viables que no coinciden con
la experiencia ni la misin de la empresa.

La segmentacin en los mercados del consumidor:


Comprende la seleccin de las variables ms relevantes para identificar y definir el
mercado meta, muchas de las cuales provienen de la seccin del plan de marketing que
corresponde al anlisis de situacin.
Comprende el aislamiento de las caractersticas individuales que distinguen uno o ms
sedentes del mercado total. Estos segmentos deben tener necesidades relativamente
homogneas.
Comprende el anlisis de diversos factores que entran en una de cuatro categoras
generales: segmentacin conductual, segmentacin demogrfica, segmentacin psiogrfica
y segmentacin geogrfica.

La segmentacin conductual:
Es el tipo de segmentacin ms poderosa, porque el comportamiento real del consumidor o
el uso del producto ayuda a determinar las diferencias entre los segmentos del mercado.
Comprende la creacin de segmentos de mercado con base en los beneficios especficos
que buscan los consumidores, las formas en que los clientes usan los productos o el uso del
producto en ocasiones y situaciones especficas.
En la prctica, es muy difcil de llevar a cabo.

La segmentacin demogrfica:
Divide los mercados en segmentos utilizando factores demogrficos como gnero, edad,
ingreso y educacin.
Suele ser la forma de segmentacin que se emplea con mayor frecuencia porque las
variables demogrficas son relativamente fciles de medir.
A menudo est relacionada con necesidades especificas del consumidor.
Se vuelve menos til cuando a la empresa le interesan los motivos o valores que se derivan
del comportamiento de compra.
Consultores

La segmentacin psicogrfica:
Maneja los aspectos de la mente como motivos, actitudes, opiniones, valores, estilos de
vida, intereses y personalidad.

173
Es til porque va ms all de las caractersticas meramente descriptivas para ayudar a
explicar las razones personales del comportamiento de compra.
Es ms difcil de llevar a cabo y a menudo requiere de una investigacin de mercados
primaria para determinar en forma adecuada la constitucin y el tamao de los distintos
segmentos

La segmentacin geogrfica:
Comprende la creacin de segmentos de mercado con base en las caractersticas
geogrficas.
A menudo es ms til cuando se combina con otras variables de segmentacin. Uno de los
mejores ejemplos es la segmentacin geodemogrfica o geoagrupacin.

La segmentacin en los mercados empresariales:


Puede ser tan sencilla como dividir el mercado en mercados de productores, mercados de
revendedores, mercados gubernamentales y mercados institucionales.
Por lo general, comprende la segmentacin de estos cuatro mercados en otros mas
pequeos, con base en el tipo de organizacin, las caractersticas organizacionales, los
beneficios buscados o los procesos de compra, las caractersticas personales o psicolgicas
y la intensidad de las relaciones. .

Las estrategias del marketing meta:


Se basan en una evaluacin del atractivo de cada segmento y si ofrece alguna oportunidad
que coincida con las capacidades y los recursos de la empresa.
Incluye la seleccin de un solo segmento meta, la eleccin de mercados meta
seleccionados, la seleccin de mercados masivos, la especializacin de productos y la
especializacin del mercado.

La diferenciacin y el posicionamiento:
Comprenden el desarrollo y mantenimiento de una posicin relativa para un producto en la
mente del mercado meta. Es decir, los clientes deben tener una imagen mental o percepcin
favorable del producto en relacin con otros productos competidores.
Se basan sobre todo en la marca.
A menudo, se basan en las descripciones de producto, los servicios de apoyo para el cliente
y la imagen. o Incluyen las estrategias de posicionamiento bsicas para fortalecer la
posicin actual, reposicionar la empresa o reposicionar la competencia.

PREGUNTAS PARA DISCUSIN


1. Recuerda algn producto que sea posible comercializar en forma efectiva utilizando un
enfoque de marketing masivo? Si es as, explique y justifique su respuesta. De lo
Consultores

contrario, qu tipos de cambios seria necesario realizar a fin de que el producto sea
apropiado para un enfoque de marketing masivo?

2. Muchos consumidores critican el enfoque del marketing de uno a uno debido a las
preocupaciones por la privacidad personal. Los mercadlogos afirman que el marketing

174
de uno a uno puede dar lugar a abusos de la privacidad, pero que los beneficios tanto
para los consumidores como para los mercadlogos superan con mucho los riesgos.
Qu opina al respecto? Por qu?
3. Cules son algunos de los aspectos ticos y legales que estn presentes al dirigirse a
grupos sensibles como los nios y los ancianos?

EJERCICIOS

1. Uno de los avances ms emocionantes en la segmentacin de mercados es el uso cada


vez ms frecuente de sistemas de informacin geogrfica (GIS, por sus siglas en
ingls) para crear mapas de los mercados meta. Visite http://www.gis.com y
experimente el uso de un GIS en los negocios y otras reas. Cules son las ventajas
de utilizar los GIS en la segmentacin de mercados?
2. Como estudiamos en este captulo, el VALS es una de las herramientas de
segmentacin patentadas ms populares que se utilizan para la segmentacin de
mercados. Visite el sitio Web SRI Consulting (htpp://www.sric-
bi.com/VALS/presurvey.shtml) y realice la encuesta VALS gratuita. Est de acuerdo
con los resultados de la encuesta? Por qu s o por qu no?
3. Piense en la compra ms reciente que hizo en cada una de las siguientes categoras de
productos. Cules son las caractersticas, ventajas y beneficios del producto o marca
especfico que seleccion? Despus de completar la tabla, investigue el
posicionamiento del producto o la marca en el mercado. El posicionamiento coincide
con sus respuestas en la tabla?

Caractersticas Ventajas Beneficios

Zapatos deportivos
Marca______________

Restaurante con comedor


Nombre o
Franquicia_____________

Computadora personal
Marca______________
Consultores

175
CAPITULO 7

Estrategia de productos

INTRODUCCIN

El producto ocupa el lugar central de la estrategia de marketing. Es importante tener en mente


que el trmino productos se refiere a algo ms que los bienes tangibles; por lo regular, se
refiere a una combinacin de bienes, servicios, ideas, conceptos e incluso personas. Como
estudiamos en el capitulo 5, la oferta total de productos de una empresa se puede dividir en
tres partes que dependen entre si: el producto central, los productos complementarios y los
atributos simblicos y de experiencia. El producto central es la parte de la oferta que
representa el beneficio principal que los clientes desean. El producto central debe tener la
calidad suficiente para cubrir las necesidades de los clientes, pues de lo contrario, la empresa
tiene pocas probabilidades de xito. Los productos complementarios son bienes o servicios
que agregan valor al producto central, diferencindolo as de las ofertas de productos de la
competencia. Los atributos simblicos y de experiencia, como la imagen, el estilo o el
prestigio, tambin se utilizan para diferenciar los productos.
Debido a la compleja constitucin de muchos productos, la mejor forma de manejar la
estrategia de productos es pensar en stos como paquetes de atributos fsicos (tangibles), de
servicio (intangibles) y simblicos (perceptuales) diseados para satisfacer las necesidades y
deseos de los clientes. Una buena estrategia de productos se enfoca en todos los elementos del
paquete del producto en lugar de un solo componente. Las empresas que compiten en
industrias en las que el producto central se ha convertido en una mercanca de primera
necesidad deben trabajar mucho para mejorar los atributos complementarios y simblicos y de
experiencia de su oferta de productos. Debemos hacer notar que esto significa enfocarse sobre
todo en los aspectos intangibles del producto, no en sus elementos tangibles ni fsicos,
provocando que la estrategia de productos se vuelva ms compleja para la empresa; y adems
requiere de que la estrategia de productos est totalmente integrada con el precio, la
distribucin y la promocin.
Al considerar las decisiones sobre el producto en este capitulo, es importante recordar que los
productos en s tienen poco valor. En vez de ello, el valor real de un producto proviene de su
capacidad para ofrecer beneficios que mejoren la situacin del cliente o resuelvan uno de sus
problemas. Por ejemplo, los clientes no compran la fumigacin, sino un ambiente libre de
plagas. Los clientes que adquieren un Lexus no compran un auto, sino el lujo, el estatus, la
comodidad y el atractivo social. Los estudiantes que frecuentan un bar no tienen sed, quieren
satisfacer su necesidad de interaccin social. De modo similar, las empresas en realidad no
necesitan computadoras; necesitan almacenar, recuperar, distribuir, trabajar en red y analizar
Consultores

datos e informacin; es ms probable que tengan xito los mercadlogos que estn al
pendiente del desarrollo de productos, sistemas y procesos que identifican las necesidades del
mercado meta; en tanto aquellos que adoptan el enfoque de disear el mejor producto posible
sin ver hacia afuera, estn destinados a fracasar, toda vez que no han seguido el mejor mtodo
para satisfacer una necesidad.

176
CLASIFICACIN DE PRODUCTOS

En general, los productos se dividen en dos grandes categoras. Aquellos que son para uso
personal y diversin se conocen como productos para el consumidor; mientras que los que se
compran para ser distribuidos, para fabricar otros productos o para utilizarlos en las
operaciones de una empresa se llaman productos empresariales o industriales. Aunque la
diferencia parecera muy sencilla, es importante porque la clasificacin de productos puede
tener influencia en el precio, la distribucin o la promocin. Adems, las empresas tambin
deben tomar decisiones acerca del nmero de categoras de productos que venden, as como la
variedad de cada una. En esta seccin, estudiamos estos importantes elementos de la
estrategia de productos.

Clasificacin de los productos para el consumidor


El enfoque que tiene mayor aceptacin para clasificar los productos del consumidor se basa
en la forma en que los consumidores se comportan al comprarlos. Este enfoque divide los
productos para el consumidor en cuatro categoras: productos de conveniencia, de eleccin,
especializados y no buscados. Es importante hacer notar que estas categoras no son
excluyentes porque un solo producto se puede clasificar en ms de una categora,
dependiendo de las experiencias de compra de un consumidor, la disponibilidad de tiempo o
la situacin de compra. Por tanto, consideramos que estas categoras constituyen un esquema
de clasificacin general que representa la mayor parte de las categoras de productos del
consumidor, pero no todas.
Productos de conveniencia. Los productos de conveniencia casi siempre son bienes
econmicos que se compran con regularidad, en cuya compra los consumidores invierten muy
poco tiempo y esfuerzo. Algunos ejemplos incluyen refrescos (bebidas gaseosas), caramelos y
goma de mascar, peridicos, revistas, pan, gasolina, leche, cigarrillos, servicio de lavado de
autos y servicio de tintorera. En trminos del proceso de compra, los consumidores invierten
poco o ningn tiempo en buscar informacin o evaluar las alternativas de productos antes de
la compra. En vez de ello, es probable que los consumidores pasen directamente del
reconocimiento de la necesidad a la tarea de comprar.
En trminos de la estrategia de productos, la clave para vender productos de conveniencia es
que exista una gran disponibilidad y sean muy fciles de adquirir. La disponibilidad es vital
porque los clientes esperan que dichos productos sean fciles de encontrar. Asimismo, su bajo
costo significa que los clientes cambiarn con facilidad a un producto de la competencia si la
marca que prefieren no est disponible. Los elementos del producto como la marca y el
empaque tambin son importantes en trminos de hacer que el producto sea fcil de
reconocer. Los fabricantes de refrescos y caramelos son muy eficientes para hacer que sus
productos sean fciles de localizar en los anaqueles o exhibidores.
Productos de eleccin. Son aquellos en los cuales los clientes invierten considerable tiempo
y dinero para planear y hacer la compra. En el caso de estos productos, los consumidores
buscan la informacin, comparan con los productos de la competencia y visitan diversas
tiendas para evaluar el precio, las caractersticas y el servicio. Algunos ejemplos incluyen
Consultores

aparatos electrodomsticos, muebles, ropa y calzado, cmaras, computadoras y autos. Los


productos de eleccin casi siempre son ms costosos y se compran con menor frecuencia que
los de conveniencia. Como resultado de ello, es mucho ms probable que los consumidores
sigan cada uno de los pasos del proceso de compra.

177
Existen varias claves importantes para vender con xito los productos de eleccin. En primer
lugar, la oferta total de productos se vuelve ms importante, incluidos los productos
complementarios y los atributos simblicos y de experiencia. El hecho de agregar las
caractersticas complementarias al producto central hace que la experiencia de compra sea
ms eficiente, menos problemtica y ms satisfactoria. En segundo lugar, la diferenciacin de
productos adquiere mayor importancia, ya que el producto debe ser capaz de destacar en un
mercado muy numeroso. Salvo en ciertas circunstancias, es probable que los consumidores
limiten su bsqueda y la comparacin a unos cuantos productos o marcas. Por tanto, el
mercadlogo debe asegurarse de que los consumidores vean y consideren su producto. En
tercer lugar, los productos de eleccin son ms costosos y es mucho ms probable que ocurra
la comparacin de precios. Como resultado de ello, es probable que el vendedor experimente
una presin importante por parte de los consumidores y sus competidores en cuanto a los
precios. Por ltimo debido a su participacin en el proceso de compra, es ms probable que
los consumidores se sientan ms insatisfechos con un producto de eleccin que con uno de
conveniencia. Por tanto, en la mayor parte de los casos, el vendedor debe ofrecer una garanta
a fin de reducir el riesgo de compra para el consumidor.
Productos especializados. stos son artculos nicos en cuya adquisicin el cliente invierte
considerablemente tiempo, esfuerzo y dinero. En el caso de estos productos, los clientes saben
lo que quieren y no aceptan sustitutos. Las plumas Mont Blanc, los recuerdos deportivos, los
relojes y la joyera finos, los autos Rolls Royce, la ropa hecha a la medida, las antigedades y
el cuidado mdico especializado son ejemplos de este tipo de productos. Por lo general, los
productos especializados son ms costosos y se compran todava con menos frecuencia que
los productos de eleccin. Los clientes no comparan las alternativas de la competencia, pero
se preocupan ms por encontrar un producto en particular con cualquier vendedor que lo
tenga disponible. Los coleccionistas representan un tipo de mercado para los productos
especializados. Para estos consumidores, el reconocimiento de la necesidad y la bsqueda de
productos nunca termina en realidad.
En algunos casos, no es muy difcil comercializar productos especializados porque su oferta
es tan baja que la demanda nunca est en duda. Las antigedades, los artculos de coleccin y
los recuerdos son buenos ejemplos. Los mercadlogos de estos productos a menudo slo
tienen que anunciar su ubicacin a fin de atraer clientes. Otros mercadlogos de productos
especializados dependen de la imagen, el prestigio, la marca y la exclusividad para captar
clientes. Rolls Royce, Rolex, Cartier, Kate Spade y Mont Blanc son algunos ejemplos. En
otras situaciones, los productos se pueden convertir en artculos especializados porque estn
disponibles en un solo lugar. Son algunos ejemplos los centros vacacionales y parques
temticos.
Productos no buscados. Los productos no buscados se dividen en dos grupos: (1) aquellos de
los cuales no estn conscientes los clientes y (2) los productos que los clientes no piensan
comprar hasta que surge una necesidad o una emergencia. Por definicin, todos los artculos
son productos no buscados para los clientes individuales que no estn conscientes de su
existencia. Todos los productos nuevos se encuentran en esta categora, al igual que aquellos
que tienen gran cantidad de no usuarios. La clave para comercializarlos es despertar la
conciencia y hacer que los consumidores los prueben a travs de publicidad agresiva, ventas
Consultores

personales y actividades de distribucin.


El segundo grupo de productos no buscados siempre se comercializan como productos no
buscados. Algunos ejemplos incluyen los medicamentos de emergencia, los servicios de
reparacin, los servicios funerarios y los seguros. Por regla general, los consumidores no
consideran la compra de estos productos hasta que surge la necesidad. Por ejemplo, una pareja

178
que va a tener a su primer hijo, tal vez nunca haya considerado la posibilidad de comprar un
seguro de vida, planes universitarios prepagados, ni muebles para beb. De modo similar, los
consumidores no piensan en los medicamentos de emergencia ni en los servicios de
reparacin sino hasta que surge la necesidad. En el caso de este tipo de productos no
buscados, el marketing exitoso requiere principalmente ofrecer una solucin rpida al
problema del cliente. Otras consideraciones como el precio, la imagen o el prestigio no son
tan importantes para los clientes que enfrentan un problema repentino que requiere de una
solucin rpida. Las marcas tambin son tiles en estas situaciones porque ayudan a los
clientes a tomar decisiones rpidas en cuanto a los productos alternativos.

Clasificaciones de los productos empresariales


Mientras que los productos para el consumidor se clasifican basados en el comportamiento de
compra del consumidor, los productos empresariales se clasifican segn sus funciones. Las
empresas compran productos basados en sus metas y objetivos, no necesariamente en la
satisfaccin personal, los beneficios o las recompensas psicolgicas. Por lo general, los
productos empresariales se dividen en siete categoras diferentes:
Materia prima: Estos productos son los materiales naturales bsicos que se convierten en
parte del producto terminado. Las empresas compran este material (que incluye minerales,
metales, sustancias qumicas, productos agrcolas, productos de bosques y ocanos) en
cantidades muy elevadas basados en especificaciones o grados.
Componentes: Dichos productos son artculos terminados, pero se convienen en parte de un
producto terminado ms grande. Por lo general, los armadores y fabricantes los compran
basados en sus propias especificaciones o en las normas industriales. Algunos ejemplos
incluyen bujas, llantas, chips para computadora, monitores CRT, lminas de cristal y
moldes.
Materiales para procesos: Son productos similares a los componentes; sin embargo, se
vuelven imposibles de identificar al incluirlos en el producto terminado. Algunos ejemplos
son muchos ingredientes alimenticios o aditivos, como los colorantes o saborizantes. Los
materiales para procesos tambin incluyen productos que se utilizan para facilitar los
servicios. Por ejemplo, la crema para afeitar, el tnico para el cabello, el shampoo, el
acondicionador y el spray para el cabello que se usan en las salas de belleza y peluqueras
se vuelven imposibles de identificar una vez que se presta el servicio.
Artculos MRO: Los artculos de mantenimiento, reparacin y operacin se utilizan para
facilitar la produccin y las operaciones, pero no se convierten en parte del producto
terminado. Los artculos para oficina y de limpieza son ejemplos comunes. Casi siempre se
compran en grandes cantidades a distintos proveedores.
Equipo accesorio: Estos productos ayudan a facilitar la produccin o las operaciones y no
se convierten en parte del producto terminado. El equipo accesorio incluye herramientas,
calculadoras, artculos de oficina, computadoras, archiveros y muebles de oficina. Por lo
general, estos artculos se manejan como gastos; y, en algunos casos, las empresas los
compran basados en las licitaciones competitivas.
Consultores

Instalaciones: Las instalaciones incluyen los artculos y lugares fsicos, como los edificios
de oficinas y el equipo que no es porttil. Debido a los gastos en dichos productos, los
directivos toman y completan las decisiones de compra a travs de acuerdos contractuales
negociados. Las empresas que venden productos de instalaciones casi siempre deben
ofrecer mucho ms que el lugar, e incluir servicios de capacitacin, financiamiento,
mantenimiento y reparacin.

179
Servicios empresariales: Estos productos intangibles incluyen servicios legales, contables,
de investigacin de mercados, de asesora y de limpieza que la mayor parte de las empresas
adquieren. La compra de servicios empresariales a menudo ocurre como parte de las
decisiones de outsourcing.
Estos siete tipos de productos empresariales comparten algunas caractersticas importantes
que los distinguen de los productos para el consumidor. En primer lugar, muchos de ellos,
sobre todo la materia prima, son mercancas de primera necesidad. Como resultado, los
precios pueden variar en gran medida con base en su intercambio en el mercado libre. En
segundo lugar, la mayor parte de los productos empresariales son muy tcnicos y complejos
debido a que las empresas los personalizan para adaptarlos a las especificaciones exactas de la
compaa compradora. Los productos para el consumidor suelen ser mucho ms
estandarizados a fin de atraer a mayor variedad de clientes potenciales. Asimismo, los
productos empresariales como los qumicos y solventes son txicos y peligrosos, por lo que
su distribucin y almacenamiento representa desafos adicionales tanto para la empresa
compradora como para la vendedora.
Una de las principales caractersticas de casi todos los productos empresariales se deriva de la
demanda. Es decir, la demanda de la mayora de estos productos se deriva o depende de la
demanda de otros productos, tambin empresariales o para el consumidor. Por ejemplo, la
demanda de vidrio, acero, hule, cromo, piel, vinil, alfombra y otros materiales se deriva a su
vez de la demanda de automviles. De modo similar, la demanda de madera, ladrillos y
asfalto se deriva de la demanda de construccin y remodelacin de casas. sta es la razn por
la que todas las crisis menores en la economa tienen un efecto de onda expansiva en muchas
industrias diferentes.

Lneas de productos y mezclas de productos


Es muy raro que una empresa venda un solo producto. La mayor parte de las empresas venden
una variedad de productos para cubrir diversas necesidades. En trminos generales, los
productos que vende una empresa se pueden describir en relacin con lneas o mezclas de
productos. Una lnea de productos consiste en un grupo de artculos estrechamente
relacionados. Como muestra la figura 7.1, Gillette vende diversas lneas de productos, entre
las que se incluyen rastrillos para rasurar en seco y con agua, bateras para usos generales y
cepillos de dientes manuales. La mayor parte de las empresas venden diversas lneas de
productos. Las distintas lneas de productos de General Motors tienen nombres de marcas
muy conocidos como Corvette, Chevrolet, Cadillac y Pontiac. De modo similar, PepsiCola
Company vende Pepsi, Diet Pepsi y Vanilla Pepsi, entre otros refrescos. La mezcla de
productos de una empresa es el grupo total de productos que ofrece. Por ejemplo, la mezcla de
productos de Gillette consiste en rastrillos y rasuradoras, crema para afeitar, bateras, cepillos
de dientes, pasta dental y aparatos elctricos Braun.
Las decisiones en cuanto a las lneas y mezclas de productos son importantes consideraciones
estratgicas para la mayor parte de las empresas. Una de estas importantes decisiones es el
numero de lneas de productos a ofrecer, que se conoce como el ancho o variedad de la
mezcla de productos. Al ofrecer una amplia variedad de lneas de productos, la empresa
Consultores

diversifica su riesgo en toda una cartera de ofertas de productos. Asimismo, una extensa
mezcla de productos se puede utilizar para aprovechar la fuerza y reputacin de la empresa.
Sony, por ejemplo, disfruta de esta ventaja y usa su nombre para asegurar una posicin fuerte
en los mercados electrnico, de la msica y de pelculas. La segunda decisin significativa
comprende la profundidad de cada lnea de producto. Esta que en ocasiones se conoce como
surtido, es una herramienta de marketing muy importante. Las empresas atraen clientes y

180
segmentos del mercado muy diversos al ofrecer mucho surtido de productos en una lnea
especifica. Cada marca o producto en el surtido se puede utilizar para cubrir distintas
necesidades del cliente. Por ejemplo, Hilton Inc. ofrece diez marcas de hotel diferentes (entre
las que se incluyen Hilton, Hilton Garden Inn, Hampton Inn y Embassy Suites) que sirven a
distintos segmentos del mercado del hospedaje.
Aunque el hecho de ofrecer gran variedad y surtido de productos hace que la coordinacin de
las actividades de marketing para diversos productos sea ms compleja y costosa, tambin da
lugar a muchos beneficios corporativos:
Economas de escala: El hecho de ofrecer varias lneas de productos crea economas de
escala en la produccin, las compras por volumen y la promocin. Muchas empresas
anuncian el uso de un tema general para todos los productos en la lnea. Dos ejemplos de
esto son las frases publicitarias "Just Do It" de Nike y "Good to the Last Drop" de
Maxwell House.

FIGURA 7.1 LINEAS Y MEZCLAS DE PRODUCTOS DE GILLETTE

Extensin de la mezcla de productos


Afeitar Cuidado personal Bateras Duracell Oral B Aparatos Braun

Afeitar con agua Gels y espumas Bateras para Cepillos de Aparatos


Hombres para afeitar usos generales dientes manuales elctricos de
Mach3 Gillette Series CopperTop Advantage cocina Braun
Mach3Turbo Satn Care Ultra Indicator
Sensor Prismatics CrossAction
Sensor Excel Antitranspirantes Stages Aparatos Braun
Atra y desodorantes para el cuidado
Trac 11 Gillette Series Bateras Cepillos de del cabello y
SensorS Right Guard especializadas dientes elctricos para depilar
Custom Plus Soft & Dri Fotografa 3D Excel
Good News Dry Idea Aparatos auditivos 3D Pulsating
Cmaras de video CrossAction Kids Planchas de
Mujeres digitales vapor Braun
Venus Relojes
Sensor Aparatos Hilo dental
Profundidad de
Sensor Excel Electrnicos SATINfloss Diagnstico
la mezcla de
Sensor 3 Dispositivos Ultra Floss Essential personal
productos
Agitity mdicos caseros Floss
Daisy Super Floss
. Orthodorrtic
Afeitar en seco
Hombres Pasta dental y
Braun Syncro enjuagues
System bucales
Oral-B Stages
Mujeres
Braun Silk-pil
Consultores

Fuentes: Datos recopilados del sitio Web de Gillette, http://www.gillette.com.

Uniformidad de empaques: Cuando todos los empaques de una lnea de productos tienen
la misma apariencia, los clientes ubican los productos de una empresa con mayor rapidez.

181
Tambin es ms fcil para la empresa coordinar e integrar la promocin y la distribucin.
Por ejemplo, las bateras Duracell de Gillette tienen el mismo empaque de colores cobre y
negro.

Estandarizacin: A menudo, las lneas de productos utilizan los mismos componentes.


Por ejemplo, los fabricantes automotrices con frecuencia utilizan las mismas partes en
distintas marcas y modelos. Esto reduce en gran medida los costos de fabricacin y
manejo de inventario.

Eficiencia en las ventas y la distribucin: Cuando una empresa ofrece varias lneas de pro-
ductos, el personal de ventas puede ofrecer a los clientes gran variedad de opciones. Los
detallistas y mayoristas tambin aceptan mejor una lnea de productos que artculos
individuales.

Creencias acerca de que existe la misma calidad: Por lo regular, los clientes esperan y
creen que todos los productos en una lnea de productos son casi iguales en trminos de
calidad y desempeo. sta es una gran ventaja para una empresa que ofrece una lnea de
productos muy conocida y respetada.2
Con el tiempo, las lneas y mezclas de productos de una empresa se deben manejar con
cuidado para reflejar los cambios en las preferencias de los clientes y la introduccin de
productos competitivos. Los productos o lneas de productos se pueden modificar para
cambiar una o ms caractersticas que mejoren la calidad, el estilo o que bajen el precio del
producto. Las empresas pueden introducir extensiones de lneas de productos que les permitan
competir mejor en una industria. La reciente tendencia hacia los refrescos de sabor, como
Vanilla Coke, Vanilla Pepsi y Sprite Remix, es un buen ejemplo de ello. En ocasiones, una
empresa puede decidir que un producto o lnea de productos se volvi obsoleta o no es muy
amplia en comparacin con otras. Cuando esto sucede, la empresa puede decidir cambiarla,
como hizo GM cuando dej de producir el Pontiac TransAm, el Chevrolet Cmaro y toda la
lnea Oldsmobile.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS


Una de las decisiones clave relacionadas con la estrategia de productos tiene que ver con la
introduccin de nuevos productos. El desarrollo y comercializacin de nuevos productos es
parte vital de los esfuerzos de una empresa por sostener el crecimiento y las utilidades.
Tambin es importante tener nuevos productos en el canal para cuando los actuales se vuelvan
obsoletos. En un sentido estratgico, el xito de los nuevos productos depende de la forma en
que estos se adapten a las fortalezas de la empresa y a una oportunidad definida en el
ambiente. Las caractersticas del mercado y la situacin competitiva tambin afectan el
potencial de ventas de los nuevos productos.
Muchas empresas basan la introduccin de nuevos productos en temas clave como la
superioridad de los productos o la tecnologa. La introduccin de nuevos productos en las
industrias electrnica, de la computacin y automotriz a menudo adopta este enfoque. En
Consultores

otras empresas e industrias, su introduccin quiz se deriva de un pequeo cambio en los


productos actuales. Este enfoque es comn en los bienes empacados y los artculos para el
hogar. En realidad, lo que se considera un nuevo producto depende del punto de vista tanto de
la empresa como de sus clientes. Aunque algunos productos en verdad son nuevos, otros slo
se perciben como nuevos. Existen seis opciones estratgicas relacionadas con los nuevos

182
productos. A continuacin presentamos estas opciones en grados decrecientes de cambio a los
productos:
Productos nuevos para el mundo (innovaciones discontinuas): Estos productos
comprenden el primer esfuerzo de una empresa que, con el tiempo, da lugar a la creacin
de un mercado totalmente nuevo. Algunos ejemplos son telfonos, televisores y
computadoras. Los productos que son nuevos para el mundo casi siempre son el resultado
del pensamiento radical por parte de los inversionistas o empresarios individuales. Por
ejemplo, la idea de Fred Smith de un servicio de entrega de paquetes de un da para otro
dio lugar e FedEx.
Lneas de productos nuevas: Estos productos representan nuevas ofertas por parte de la
empresa, pero sta ltima los introduce en mercados establecidos. El movimiento de
Gateway Computers para ofrecer televisores de plasma y aparatos electrnicos para el
consumidor es un ejemplo. Las nuevas lneas de productos no son tan riesgosas como la
verdadera innovacin y permiten a la empresa diversificarse en categoras de productos
estrechamente relacionadas.
Extensiones de lneas de productos: Dichos productos complementan una lnea de
productos existente con nuevos estilos, modelos, caractersticas o sabores. La introduccin
de la salsa de tomate morada y verde por parte de Heinz Foods, la introduccin de Pepsi
Twist por parte de Pepsi y el lanzamiento que hizo Honda del vehculo hbrido Civic son
buenos ejemplos. Las extensiones a las lneas de productos permiten a la empresa
mantener sus productos actualizados y atractivos con costos de desarrollo mnimos y poco
riesgo de fracasar en el mercado.
Mejoras o revisiones a los productos existentes: Estos productos ofrecen a los clientes un
mejor desempeo o un valor percibido ms alto. La estrategia comn de "nuevo y
mejorado" que se utiliza en los bienes empacados y los cambios anuales en el diseo
tpicos de la industria automotriz son buenos ejemplos. Clorox, por ejemplo, aument sus
ventas cuando agreg los aromas floral y a limn en su blanqueador. La frmula de
"shampoo y acondicionador al mismo tiempo" de muchos shampoos constituyen otro
ejemplo.
Reposicionamiento: Esta estrategia comprende dirigir los productos existentes a nuevos
mercados o segmentos. El reposicionamiento comprende cambios reales o percibidos a un
producto. Un ejemplo es el esfuerzo de Carnival Cruise Lines por atraer a las personas
mayores para complementar la asistencia de personas ms jvenes. De modo similar, la
llegada de la tecnologa de posicionamiento global permite a los fabricantes de telfonos
inalmbricos promover las caractersticas de seguridad de sus productos.
Reduccin de costos: Dicha estrategia comprende la modificacin de los productos para
ofrecer, a precio ms bajo, un desempeo similar que aquel de los productos de la
competencia. Los editores de libros emplean esta estrategia cuando convierten los libros
de portada dura en ediciones ms econmicas. De modo similar, una empresa puede bajar
el precio de un producto debido a mayor eficiencia en la manufactura o a una baja en el
precio de la materia prima. Todos los fabricantes de computadoras ofrecen productos a
Consultores

menor precio que utilizan tecnologa estndar o ligeramente pasada de moda. De hecho, el
fabricante de computadoras eMachines se fund con base en dicha estrategia de reduccin
de costos.
Las dos primeras opciones son las ms efectivas y productivas cuando la empresa se quiere
diferenciar en gran medida de sus competidores. La empresa asesora de Booz Alien Hamilton

183
descubri que 30 por ciento de las introducciones de productos que estudiaban, eran
innovaciones o lneas de productos nuevas; y 60 por ciento de los cambios productivos a los
productos eran de este tipo. A pesar de lo anterior, a menudo existen buenas razones para
buscar una de las cuatro opciones restantes, sobre todo si las limitaciones de los recursos
representan un problema o si la administracin de la empresa no quiere exponerse a mayores
riesgos en el mercado.
La capacidad de la empresa para desarrollar nuevos productos con xito depende de varios
factores internos y externos. Sin embargo, a pesar de las condiciones favorables o
desfavorables, la clave para el xito de los nuevos productos es crear una ventaja distintiva
para el nuevo producto, Qu beneficio nico ofrece el nuevo producto a los clientes? Aunque
este beneficio se puede basar en diferencias reales o totalmente en la imagen, lo ms
importante es la percepcin de la diferenciacin por parte del cliente. Por ejemplo, a falta de
algo exclusivo, una empresa puede encontrar alguna caracterstica que ningn competidor
ofrezca y promoverla antes de que la competencia la copie. Con frecuencia, ste es un proceso
muy creativo. Consideremos la industria de la renta de autos. En los primeros aos de esta
industria, Hertz no slo se coloc en primer lugar, sino que adems mantuvo un importante
liderazgo con respecto a Avis, que ocupaba el segundo lugar. Los directivos de Avis, en un
esfuerzo por captar la mayor parte de los clientes de Hertz, pidi a su agencia de publicidad
que desarrollara una estrategia de "marketing efectiva. Despus de buscar cualquier ventaja
que Avis tuviera sobre Hertz, la agencia lleg a la conclusin de que la nica diferencia era
que Avis era el nmero dos. Los directivos de Avis decidieron manejar este hecho como una
ventaja, utilizando el lema "Somos el nmero dos. Y nos esforzamos ms!" Las rentas de
Avis aumentaron, colocando a la empresa en una segunda posicin mucho ms fuerte.

LA ESTRATEGIA DE PRODUCTOS DURANTE EL CICLO DE VIDA


El ciclo de vida del producto es una de las herramientas de planeacin de marketing ms
conocidas y respetadas, y es similar al de todos los seres vivientes. Como muestra la figura
7.2, el ciclo de vida del producto indica las etapas de desarrollo y nacimiento del producto, su
crecimiento y madurez y, por ltimo, su declive y muerte. Es importante hacer notar que el
ciclo de vida del producto comprende las categoras o clases de productos, pero no las marcas
individuales. Por tamo, si trazamos el ciclo de vida de los telfonos inalmbricos, manejamos
las caractersticas de mercado en conjunto para todas las marcas inalmbricas y no para una
sola marca como Nokia o Ericsson.
La duracin de cada etapa en el ciclo de vida del producto varia en gran medida. Como
resultado de ello, es difcil determinar con precisin el tiempo transcurrido en todo el ciclo. El
ciclo de vida de algunos productos, como las pelculas o canciones nuevas, transcurre por
completo en semanas o meses. Las modas, como la ropa y los cortes de cabello, terminan su
ciclo conforme cambian los estilos de un ao a otro. Los aparatos para el consumidor, como
los electrodomsticos, mantienen ventas estables y permanecen en la etapa de madurez
durante dcadas. En la figura 7.2, la curva que muestra el crecimiento y declive en el volumen
de ventas durante la vida de un producto es una generalizacin, pero es apropiada para nuestro
estudio. La figura 7.3 resume las consideraciones de la estrategia de marketing para cada
Consultores

etapa del ciclo de vida.

Etapa de desarrollo
Como muestra la figura 7.2, una empresa no tiene ingresos sobre las ventas durante la etapa
de desarrollo del producto. De hecho, la empresa experimenta un flujo de salida de efectivo

184
neto debido a los gastos que representan la innovacin y el desarrollo de productos. En la
mayor parte de las innovaciones, es necesaria una inversin significativa de recursos
financieros y tiempo para el desarrollo del producto. Adems, la empresa enfrenta muchos
riesgos financieros, de mercado y de oportunidades debido a la incertidumbre que representa
el desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, la industria farmacutica entiende los retos
del desarrollo de nuevos productos como ninguna otra. Empresas como Merck, Pfizer y
AstraZeneca invierten millones de dlares al ao en el desarrollo de nuevos medicamentos.
Despus de identificar un medicamento nuevo, se requieren muchos aos de pruebas antes de
obtener la aprobacin de la FDA (Food and Drug Administration). Luego, una vez que el
medicamento est en el mercado, la empresa tiene slo unos cuantos aos para recuperar su
inversin antes de que expire la proteccin de la patente y se abra el mercado para la
competencia genrica. En esta industria tan competitiva, las empresas farmacuticas viven o
mueren con base en la cantidad y la calidad de los medicamentos que tienen en sus canales de
desarrollo.
Por lo general, la etapa de desarrollo empieza con el concepto de un producto, que tiene
varios componentes:

Una comprensin de los usos y beneficios especficos que los clientes meta buscan en
un nuevo producto.
Una descripcin del producto, incluidos sus usos y beneficios potenciales.
El potencial de crear una lnea de productos completa que cree una sinergia en las
ventas, la distribucin y la promocin.

FIGURA 7.2 ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Etapa de Etapa de Etapa de Etapa de madurez Etapa de declive


desarrollo introduccin crecimiento

Ventas en la
industria

Utilidades en la
industria
-0 + dlares

Consultores

tiempo

185
FIGURA 7.3 ESTRATEGIA DE MARKETING DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Etapas del ciclo de vida del producto
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Metas de Conciencia y prueba del Aumento de la Maximizar las utilidades Reducir los gastos y
marketing. producto. participacin en el al defender la participa- esfuerzos de marketing
generales mercado al adquirir cin en el mercado o para maximizar la ltima
clientes nuevos; quitrsela a los compe- oportunidad de obtener
bsqueda de nuevas ne- tidores. utilidades.
cesidades y nuevos seg-
mentos de mercado.

Estrategia de Modelos limitados con Introduccin de nuevos Lnea de modelos Eliminar los modelos y
productos caractersticas modelos con nuevas completa; aumento de las marcas que no son
limitadas, cambios caractersticas; continan ofertas de productos productivos.
frecuentes en el los cambios en el complementarios para
producto. producto. ayudar a la diferencia-
cin del producto.

Estrategia de Precios de penetracin Los precios bajan debido Los precios siguen Los precios se estabilizan
precios para establecer una a la competencia; bajando; establecimiento en un nivel bajo.
presencia en el merca establecimiento de pre- de precios para vencer a
do, o descremado de cios para igualar o su- la competencia.
precios para recuperar perar a la competencia.
los costos de desarrollo.

Estrategia de Adopcin gradual del Intensificar los esfuerzos Amplia disponibilidad Mantener el nivel
distribucin producto para ampliar para ampliar el alcance y del producto; conservar necesario para conservar
la disponibilidad; la disponibilidad de los el espacio en anaqueles; a los clientes que son
participacin de productos. eliminar las tiendas o leales a la marca;
detallistas y mayoristas. canales no productivos. eliminar en forma
continua los canales que
no son productivos

Estrategia de Publicidad y ventas Publicidad, ventas y Sealar las diferencias y Reducirla a un nivel
promocin personales para crear promocin de ventas beneficios de la marca; mnimo o eliminarla por
conciencia; promocin agresivas de la marca fomentar el cambio de completo.
de ventas intensa para para fomentar el cambio marcas; conservar
estimular la prueba del de marcas y las pruebas actualizado el producto o
producto. continuas. la marca.

Fuentes: Adaptado de Charles W. Lamb, Jr. Joseph E Hair. Jr. y Carl McDaniel, Marketing, 7 edicin. (Masn, OH: South-
Westem, 2004), p. 334.

Un anlisis de la factibilidad del concepto del producto, incluidos aspectos como ventas
anticipadas, recuperacin requerida de la inversin, tiempo de introduccin al mercado y
tiempo para recuperar la inversin.

Debido a las probabilidades que existen en contra de casi todos los nuevos productos, no
resulta sorprendente que ms de 80 por ciento de ellos fracasen. Aun cuando su lanzamiento
sea exitoso, slo poco ms de la mitad de los nuevos productos siguen en el mercado cinco
aos despus de ste. Esta alta tasa de fracasos subraya la necesidad de identificar en forma
correcta las necesidades de los clientes meta antes de desarrollar la estrategia de marketing.
Por lo general, las actividades de marketing no ocurren en la etapa de desarrollo; sin embargo,
Consultores

los esfuerzos de planeacin en este punto pueden mejorar en gran medida las actividades de
marketing en etapas posteriores del ciclo de vida. Al crear un nuevo producto o una nueva
lnea de productos, se aconseja crear un grupo de artculos estrechamente relacionados debido
a las economas de escala que se crean, adems de una mayor eficiencia de las operaciones y
el marketing. Los nuevos productos que cubren bien las necesidades de los clientes y tienen

186
ventajas significativas sobre los productos competidores son mucho ms fciles de
comercializar conforme entran en la etapa de introduccin en su ciclo de vida.

Etapa de introduccin
La etapa de introduccin empieza cuando el desarrollo esta completo y termina cuando las
ventas indican que los clientes meta aceptan el producto. La estrategia de marketing que se
cre durante la etapa de desarrollo se debe implementar por completo durante la etapa de la
introduccin, y es preciso integrarla de manera estrecha para aprovechar los descubrimientos
de los anlisis de situacin y SWOT. Las metas de la estrategia de marketing comunes en la
etapa de la introduccin incluyen:
Atraer clientes nuevos al aumentar la conciencia y el inters en el producto a travs de la
publicidad, las relaciones pblicas y los esfuerzos publicitarios que enfatizan las
caractersticas y beneficios clave del producto.
Inducir a los clientes para que prueben y compren el producto mediante el uso de diversas
herramientas de ventas y actividades de precios. Algunos ejemplos comunes incluyen
muestras gratis del producto y el uso de cupones.
Hacer que los clientes participen en actividades educativas que enseen a los miembros
del mercado meta cmo utilizar el nuevo producto y que los convenzan de volver a
comprarlo.
Fortalecer o ampliar las relaciones de canal y de la cadena de abastecimiento para lograr
una distribucin suficiente del producto a fin de que ste sea accesible para los clientes
meta.
Crear la disponibilidad y la visibilidad del producto a travs de actividades de promocin
de ventas. Algunos ejemplos comunes incluyen publicidad cooperativa, capacitacin de
ventas o adelantos promocionales.
Establecer objetivos de precios que equilibren la necesidad de la empresa de recuperar la
inversin con las realidades competitivas del mercado.
Aunque todas las actividades de la mezcla de marketing son importantes durante la etapa de
introduccin, la promocin y la distribucin adecuadas son esenciales para que los clientes
tomen conciencia de que el nuevo producto est disponible, ensearles a utilizarlo en forma
correcta y decirles dnde comprarlo. Por ejemplo, la estrella de rock de la dcada de 1970,
Peter Frampton tuvo que introducir su nuevo lbum Now de la manera ms difcil en 2003. La
mayora de los artistas que graban discos dependen de la radio y los videos de msica para
lanzar sus canciones o lbumes nuevos. Sin embargo, debido a la falta de atractivo comn en
el mercado actual, Frampton no tena estas herramientas a su disposicin. En vez de ello, se
asoci con VHI Classic para realizar una gira de conciertos. A fin de promover su gira,
Frampton recurri a anuncios por televisin, promociones en la radio, boletos de cortesa y
concursos en lnea para generar inters. Gran parte de los gastos en la promocin de la gira de
Frampton se cubrieron a travs de acuerdos con las empresas de medios.
En los mercados empresariales, a menudo, los nuevos productos tienen largos periodos de
Consultores

introduccin, mientras los compradores se convencen de adoptarlos. Las empresas


farmacuticas, en particular, quiz experimenten periodos de introduccin prolongados antes
de que los mdicos, las farmacias y las aseguradoras de gastos mdicos y clnicos
hospitalarios se convenzan de la seguridad y eficacia de un medicamento. En los mercados del
consumidor, con frecuencia, los bienes empacados experimentan un incremento inmediato en
las ventas mientras los consumidores y detallistas aprovechan las ofertas especiales d

187
introduccin. Por desgracia, la introduccin de casi todos los nuevos productos inicia con
lentitud y nunca goza de un aumento en la demanda ni las utilidades. Las fallas durante la
introduccin son ms costosas que en la etapa de desarrollo, ya que los costos de marketing y
distribucin se suman al total de gastos realizados en el lanzamiento del producto.
Despus de la introduccin del producto, la empresa debe llevar a cabo un seguimiento
continuo de la participacin en el mercado, las ganancias, la ubicacin en las tiendas, el apoyo
a los canales, los costos y las tasas de uso del producto para evaluar si el nuevo producto
ayudar a recuperar la inversin de la empresa. Aun cuando la empresa tenga proteccin de
patente o tecnologa de copia dura, debe llevar un registro detallado de las reacciones de la
competencia. El seguimiento de esta informacin es crucial si se quiere que el producto tenga
xito, contine con la curva de ventas que aumenta en forma gradual y entre en la etapa de
crecimiento productivo.

Etapa de crecimiento
La empresa debe estar preparada para la etapa de crecimiento, ya que es probable que pronto
se inicie un incremento continuo de las ventas. Puede ser que la curva de incremento de las
ventas del producto sea muy pronunciada y que las utilidades aumenten con rapidez y luego
bajen, hacia el final de la etapa de crecimiento. La duracin de esta etapa varia de acuerdo con
la naturaleza del producto y las reacciones competitivas. Por ejemplo, los paales desechables
tuvieron una larga etapa de crecimiento ya que experimentaron un crecimiento de ms de 30
por ciento anual durante una dcada. Una etapa de crecimiento breve es tpica de los juegos y
juguetes, excepto de las muecas Barbie.
Sin importar la duracin de la etapa de crecimiento, la empresa tiene dos prioridades,
principales: (1) establecer una posicin fuerte en el mercado que pueda defender y (2) lograr
los objetivos financieros que recuperen la inversin y ofrezcan las utilidades suficientes para
justificar un compromiso a largo plazo con el producto. Entre estas dos prioridades, existen
muchas metas de la estrategia de marketing:
Aprovechar las ventajas distintivas percibidas del producto en trminos de calidad,
precio, valor, etc., para asegurar una fuerte posicin en el mercado.
Establecer una identidad clara del producto y la marca a travs de campaas
promocionales coordinadas dirigidas tanto a los clientes como al comercio.
Crear un posicionamiento nico a travs del uso de una publicidad que enfatice las
caractersticas y los beneficios del producto para los clientes meta, en relacin con otros
productos y soluciones disponibles.
Mantener el control sobre la calidad del producto para garantizar la satisfaccin del
cliente.
Maximizar la disponibilidad del producto mediante actividades intensas de distribucin y
promocin que aprovechen la popularidad del producto.
Conservar o mejorar la capacidad del producto de generar utilidades para el canal clave y
los socios de la cadena de abastecimiento, sobre todo para los detallistas que controlan el
Consultores

espacio en anaqueles y la ubicacin de productos.


Encontrar el equilibrio ideal entre el precio y la demanda, conforme la elasticidad de
precios se vuelve ms importante mientras el producto se acerca a la etapa de madurez.
Siempre estar al pendiente de la competencia.

188
La estrategia general en la etapa de crecimiento cambia de la adquisicin a la retencin, de
estimular la prueba del producto a generar compras repetidas y crear lealtad a la marca. Esto
no slo sucede con los clientes, sino tambin con los mayoristas, detallistas y otros miembros
de la cadena de abastecimiento. La clave consiste en desarrollar relaciones a largo plazo con
los clientes y socios, a fin de prepararse para la etapa de madurez. Conforme el mercado
madura, la empresa necesita de clientes leales y buenos amigos en la cadena de
abastecimiento para seguir siendo competitiva. Mantener las relaciones clave es un desafo y
una propuesta costosa; por esta razn, la etapa de crecimiento es la ms costosa para el
marketing.
Los precios tambin se vuelven ms complejos durante esta etapa. Conforme entran ms
competidores en el mercado, la empresa debe equilibrar su necesidad de flujo de efectivo con
su necesidad de ser competitiva. La relacin entre el precio y la calidad percibida es un factor
que complica las cosas, as como la mayor sensibilidad de los clientes al precio. Durante la
etapa de crecimiento, no resulta sorprendente ver que los competidores suben de posicin en
el mercado con base en estrategias de precios de primera clase o fundamentados en el valor.
Otras empresas solucionan el dilema ofreciendo distintos productos a precios diferentes.
Dicha estrategia es comn en las categoras de aparatos electrnicos para el consumidor como
estreos y reproductores DVD.
Otro desafo importante durante la etapa de crecimiento es el nmero cada vez mayor de
competidores que entran en el mercado. Durante esta etapa, las empresas suelen prestar menos
atencin a los competidores. Despus de todo, el mercado ha crecido con rapidez y hay
suficiente negocio para que todos tengan una rebanada. Por qu no preocuparse de los
competidores ms adelante? Porque, con el tiempo, el crecimiento va a terminar y el mercado
va a madurar. Para protegerse, la empresa debe crear una posicin en el mercado que pueda
defender, mientras se prepara para la madurez del mercado. Esta posicin quiz se base en la
imagen, el precio, la calidad o en algn estndar tecnolgico. Con el tiempo, el mercado
pasar por un periodo de inestabilidad y las empresas dominantes van a surgir. Hasta la fecha,
no ha sucedido as en el mercado de rpido crecimiento de la fotografa digital. Existen varios
competidores diferentes de las industrias de la fotografa tradicional (por ejemplo, Nikon,
Canon, Kodak) y de los aparatos electrnicos para el consumidor (por ejemplo, Sony,
Hewlett-Packard, Toshiba), as como nuevas marcas privadas como Gateway. Tambin hay
estndares competitivos para el almacenamiento de imgenes como las tecnologas
CompactFIash, MicroDrive, SmartMedia, MultiMedia, SecureDigital y Memory Stick. Con el
tiempo, algunos de estos competidores y tecnologas competidoras van a desaparecer y el
mercado de la fotografa digital entrar en la etapa de madurez.

Etapa de madurez
Despus de que se presente la inestabilidad al final de la etapa de crecimiento, la ventana de
las oportunidades estratgicas tambin se va a cerrar para el mercado del producto y entrar
en la etapa de madurez. Ya no van a entrar ms empresas al mercado, a menos que encuentren
algunas innovaciones de productos suficientemente significativas para atraer a muchos
clientes. Sin embargo, la ventana de las oportunidades a menudo permanece abierta para
nuevas caractersticas y variaciones del producto. Un buen ejemplo es la introduccin de
Consultores

productos ligeros, secos, con hielo, con bajo contenido de alcohol y con bajo contenido de
carbohidratos en la industria cervecera. Estas variaciones pueden ser muy importantes cuando
las empresas tratan de ganar participacin en el mercado. Frente a un crecimiento limitado o
inexistente en el mercado, la nica forma de que una empresa gane participacin en el
mercado es robndola de un competidor. Con frecuencia, este robo se realiza slo con

189
inversiones importantes en la promocin o reducciones en el margen bruto debido a la baja de
los precios. Las consecuencias en este juego de ajedrez casi siempre son significativas; por
ejemplo, un cambio fraccional en la participacin en el mercado en la industria de los
refrescos significa millones de dlares ms en ingresos y utilidades para la empresa.
En el ciclo de vida del producto tpico, esperamos que la madurez sea la etapa ms larga. Para
una empresa que ha sobrevivido a la etapa del crecimiento, la madurez puede ser un periodo
de statu quo relativo. Siempre y cuando mantenga el volumen de ventas para conservar una
participacin constante en el mercado, es posible adoptar una perspectiva a ms largo plazo
debido a la reduccin de la incertidumbre en el mercado. Por lo regular, una empresa tiene
cuatro metas generales que puede lograr en la etapa de madurez:
Generar flujo de efectivo: Para cuando un producto llega a la madurez, ya debe producir
un flujo de efectivo muy positivo. Esto es esencial para recuperar la inversin inicial y
generar el exceso de efectivo necesario para que la empresa crezca y desarrolle nuevos
productos.
Conservar la participacin en el mercado: La estrategia de marketing debe enfatizar el
hecho de mantener la participacin en el mercado entre las marcas dominantes. Las
empresas que tienen una participacin marginal deben decidir si tienen una oportunidad
razonable de mejorarla. De lo contrario, deben considerar la posibilidad de salirse del
mercado.
Robar participacin en el mercado: Cualquier empresa en un mercado maduro puede
buscar este objetivo; sin embargo, es ms probable que lo utilicen aquellas que tienen
posiciones ms dbiles en el mercado. La clave para esta estrategia es crear incentivos que
fomenten el cambio de marcas, aun cuando slo sea temporal. Incluso los pequeos
avances en la participacin en el mercado pueden dar lugar a aumentos importantes en las
utilidades.
Aumentar la participacin del cliente: Como estudiamos en el capitulo 5, la participacin
del cliente se refiere al porcentaje de las necesidades de cada cliente en un rea en
particular que cubre la empresa. Esta estrategia es muy comn en los servicios financieros.
De modo similar, muchas cadenas de tiendas de abarrotes aumentan la participacin del
cliente al agregar caractersticas que van desde restaurantes hasta renta de videos y
servicios de lavado en seco, en un esfuerzo por crear la facilidad de cubrir todas las
necesidades familiares en un solo lugar.
Para lograr estas metas, la empresa tiene por lo menos cuatro opciones generales para la
seleccin de las estrategias durante la etapa de madurez: (1) desarrollar una nueva imagen del
producto, (2) encontrar y atraer a nuevos usuarios del producto, (3) descubrir nuevas
aplicaciones y usos para el producto o (4) aplicar nueva tecnologa al producto. Kraft Foods,
por ejemplo, lanz una campaa promocional masiva a fin de crear una nueva imagen de
producto para Jell-O despus de un largo periodo de reduccin de las ventas. En la actualidad,
una vez ms Jell-O logr el nivel de gourmet entre los nios estadounidenses. Despus de que
bajaron las ventas de bicarbonato de sodio, Arm & Hammer empez a promover el uso del
producto como desodorante. En la actualidad, el bicarbonato de sodio se encuentra en
Consultores

productos que van desde pastas dentales hasta arenas para gato.
Las empresas que enfrentan mercados maduros en su pas de origen a menudo recurren a los
mercados extranjeros para aumentar el crecimiento de sus productos. La expansin en el
extranjero es una de las estrategias favoritas de los detallistas, restaurantes y empresas de

190
comida rpida con sede en Estados Unidos. Por ejemplo, las donas Krispy Kreme se
encuentran en plena expansin global en Europa y Australia.
El robo de clientes a la competencia comprende la creacin de incentivos para que aquellos
que no son clientes prueben el producto de la empresa. Esto quiz d lugar a gastos elevados
en las actividades de promocin de ventas como muestreo de productos, cupones o
promociones comerciales para estimular una exhibicin importante del producto en los
anaqueles de las tiendas. En algunos casos, una vez que se logra el cambio de marcas, es
posible comprometer a los clientes mediante el uso de acuerdos contractuales. Dicha
estrategia es muy comn entre los proveedores de telfonos inalmbricos, los clubes
deportivos y las empresas de televisin por satlite. Un enfoque ms comn es igualar los
precios de la competencia, como en el caso de muchas empresas detallistas competidoras. De
modo similar, casi todas las cadenas de pizzerias aceptan cupones de sus competidores e
igualan sus incentivos promocionales para ganar ventas.
El hecho de conservar la participacin en el mercado o aumentar la participacin del cliente
con frecuencia requiere de gastos elevados en marketing, sobre todo en promociones. El
incremento de la participacin del cliente tambin requiere de gastos adicionales en la
creacin de nuevas caractersticas o modificaciones a los productos, como en el caso de la
industria cervecera. Una estrategia de conservacin necesita asimismo de una coordinacin
detallada de las actividades de marketing mientras la empresa trata de conservar su imagen a
pesar de los posibles ataques de sus competidores. Debido a los gastos involucrados, slo las
empresas que tienen fuerte posicin en el mercado deben intentar la estrategia de
conservacin.

Etapa de declive
El nivel de ventas de un producto no dura para siempre, y con el tiempo; comienza un declive
continuo en los ingresos. Las marcas muy populares pueden posponer esta etapa por ms
tiempo que las marcas dbiles. La etapa de declive y la vida del producto terminan con la
desaparicin del producto. Consideremos el caso de Ty Inc., fabricante de los Beanie Babies.
Ty experiment incrementos en ventas de casi cuatro dgitos durante la dcada de 1990 al
introducir en forma continua animales de peluche y retirar las ediciones maduras de estos
artculos de coleccin. La empresa ha visto cmo sus productos de coleccin llegan a la etapa
de declive mientras los coleccionistas venden los Beanie Babies retirados del mercado a
precios ms bajos que hace algunos aos.
Una empresa tiene dos opciones bsicas durante la etapa de declive: (1) tratar de posponer el
declive o (2) aceptar que es inevitable. Si la empresa trata de posponer el declive, la demanda
del producto se debe renovar a travs del reposicionamiento, desarrollando caractersticas o
usos nuevos para el producto o aplicando tecnologa nueva. Por ejemplo, a pesar del declive
en las ventas de autos deportivos durante las ltimas dos dcadas, Ford sigue rejuveneciendo
el Mustang agregando caractersticas nuevas y tecnologa actualizada. Para 2005, Ford lanzar
un Mustang rediseado que ofrece algunos detalles elegantes de sus das de gloria en la
dcada de 1960. El hecho de posponer el declive de un producto a menudo requiere de mucho
tiempo y una inversin de recursos muy elevada. Sin embargo, muchas empresas no tienen los
Consultores

recursos ni la oportunidad de renovar la demanda de un producto y deben aceptar un declive


inevitable. En estos casos, la empresa puede cosechar las utilidades del producto mientras baja
la demanda o deshacerse de l, emprendiendo acciones para abandonarlo o venderlo a otra
empresa.

191
La estrategia de cosecha requiere de una reduccin gradual en los gastos de marketing, y
utiliza una mezcla de marketing que necesita menos recursos. Asimismo, permite que la
empresa invierta un flujo de efectivo ms alto en el desarrollo de nuevos productos. Chrysler,
por ejemplo, tom en forma gradual todos los recursos y esfuerzos de desarrollo de su marca
Eagle, dando lugar a su consolidacin organizacional y a la distribucin de recursos
adicionales entre sus marcas Jeep, Chrysler y Plymouth, que son ms prsperas. De modo
similar, GM elimin la marca Oldsmobile a travs de los aos ofreciendo descuentos y otros
incentivos especiales, como garantas ms largas, para evitar el temor de sus clientes a un
respaldo limitado para el producto.
Una empresa que utiliza la opcin de eliminacin retira todo el apoyo de marketing para el
producto. Quiz siga vendindolo hasta que pueda sostener las prdidas o lograr que otra
empresa adquiera el producto. Por ejemplo, Procter & Gamble elimin de su mezcla de
productos el detergente para lavadora Oxydol y se lo vendi a Redox Brands en 7 millones de
dlares. Aunque P&G vendi el Oxydol durante 86 aos, la empresa decidi eliminar la
marca despus de que sus ventas bajaron de 64 millones de dlares en 1950 a slo 5,5
millones justo antes de la venta.

Existen siete factores que la empresa debe tomar en cuenta antes de decidir una estrategia de
marketing apropiada durante la etapa de declive:

Potencial del segmenta del mercado: Quiz la empresa tiene segmentos de clientes leales
que seguirn comprando el producto. Si estos segmentos son viables y productivos, la
empresa debe posponer el declive o cosechar poco a poco el producto.

Posicin del producto en el mercado: Un producto que est en una posicin de lder en el
mercado y que tiene una imagen slida quiz sea productivo y genere un exceso de
efectivo al atraer a los clientes de los productos que abandonan los competidores.

Estructura de precios y costos de la empresa: Si la empresa es un productor con bajos


costos en la industria y mantiene su precio de venta, el producto puede seguir siendo
viable incluso en un mercado en declive. La estructura de costos de la empresa tambin
debe mejorar al ya no tener que invertir en el programa de marketing del producto.

Tasa de deterioro del mercado: Cuanto ms rpido sea el deterioro del mercado, la
empresa tendr que eliminar el producto mas pronto.

Aunque la empresa debe considerar estos factores con detenimiento, no debe dudar en
eliminar un producto que ha fracasado. Por otra parte, no debe desechar muy pronto un
intento de renovacin, sobre todo si la empresa no tiene una mejor alternativa para utilizar sus
recursos.
Durante el ciclo de vida del producto, es imperativo que la empresa permanezca al pendiente
de los cambios en el mercado y no de sus productos. stos ltimos tienen ciclos de vida slo
porque los mercados y los clientes cambian. Al enfocarse en los mercados en constante
cambio, la empresa puede tratar de crear nuevos productos y de mejor calidad para cubrir las
Consultores

necesidades de los clientes. Slo de esta manera, la empresa va a crecer, prosperar, seguir
siendo competitiva y el mercado meta la seguir considerando una fuente de soluciones.

192
ESTRATEGIAS DE MARCAS

Una de las decisiones de productos clave que los mercadlogos deben tomar se relaciona con
las marcas. Una marca es una combinacin de nombre, smbolo, trmino o diseo que
identifica un producto especfico. Las marcas tienen dos partes: el nombre de la marca y el
sello de la marca. El nombre es la parte de una marca que se pronuncia y que incluye
palabras, letras y nmeros (Honda, 7-Eleven, WD-40, GMC, BankOne). El sello, que incluye
smbolos, cifras o un diseo, es la parte de la marca que no se puede pronunciar. Los buenos
sellos de marca, como los arcos dorados de McDonalds y el smbolo de Nike, comunican de
manera efectiva la marca y su imagen sin necesidad de pronunciar ninguna palabra. Los sellos
de marca tambin son tiles en la publicidad y para la ubicacin del producto, como cuando
en los juegos de ftbol colegial se ve con claridad el logotipo de Nike en la ropa y los
uniforme de entrenadores y jugadores por igual.

La marca no slo es crucial para la identificacin del producto, sino que tambin es el factor
clave que utilizan los mercadlogos para diferenciar un producto de sus competidores. Este
papel fundamental de la marca es tan importante que los mercadlogos hacen cualquier cosa"
por proteger el nombre y el sello de su marca. El peligro radica en que una marca puede llegar
a tener tanta aceptacin que se convierta en sinnimo de toda una categora de productos.
Algunos ejemplos de marcas que tienen que librar esta batalla en forma constante incluyen la
cinta Scotch, las copiadoras Xerox, Coca-Cola, FedEx y Kleenex. Para proteger sus marcas,
las empresas obtienen marcas registradas para indicar legalmente que el propietario de la
marca tiene el uso exclusivo de sta y prohibir a los dems que utilicen la marca de cualquier
manera. Algunos nombres de marcas que existen desde hace mucho tiempo y que sus
empresas no protegieron lo suficiente incluyen aspirina, escalator, nylon. linleo, kerosena y
trigo entero.

Como muestra la figura 7.4, las marcas tienen otras muchas ventajas adems de la
identificacin y la diferenciacin del producto. Muchas de ellas se relacionan con los
beneficios para el cliente. Las marcas hacen que el proceso de compra sea mucho ms
eficiente porque los clientes ubican y compran los productos con mayor facilidad que sin
ellas. La distincin entre las marcas de fabricantes y las privadas (marcas que son propiedad
de los comerciantes que las venden) es un aspecto importante en las decisiones sobre la
distribucin y la cadena de abastecimiento relacionadas con la marca. Las marcas privadas,
que en ocasiones se conocen como marcas de las tiendas, van desde los productos muy
conocidos como la comida para perros Ol Roy de Wal-Mart, la aspirina Equate o los
refrescos Sams Choice. Estratgicamente, el hecho de vender, manejar o distribuir marcas de
fabricantes o privadas no es una decisin que ofrezca una opcin u otra. Como ilustra la figura
7.4, ambos tipos de marcas tienen ventajas clave; y por esa razn, muchos distribuidores,
mayoristas y detallistas los manejan en forma simultnea. Debido a los mrgenes de utilidades
ms altos relacionados con las marcas de etiqueta privadas, muchos detallistas como Macys y
Dillards emprendieron acciones agresivas para aumentar el nmero de marcas privadas que
manejan.
Consultores

193
FIGURA 74 VENTAJAS DE LAS MARCAS

Ventajas generales de las marcas


Identificacin de productos Los clientes identifican con facilidad las marcas que les gustan.
Compras por comparacin Ayuda a los clientes al comparar y evaluar los productos competidores.
Eficiencia de las compras Acelera el proceso de compra y realiza compras repetidas con mayor facilidad
al reducir el tiempo y esfuerzo invertidos en la bsqueda.
Reduccin de riesgos Permite a los clientes comprar una cantidad conocida, reduciendo as el riesgo
de compra.
Aceptacin de productos Los nuevos productos que pertenecen a una marca conocida se aceptan y
adoptan con mayor facilidad.
Mejora de la imagen de si Las marcas comunican estatus, imagen o prestigio.
mismo.
Mayor lealtad al producto Las marcas aumentan la identificacin psicosocial con el producto.

Ventajas nicas de vender marcas de fabricante (de nombre)


Costos reducidos La promocin intensa por parte del fabricante reduce los costos de marketing
del comerciante que maneja la marca.
Lealtad acumulada Las marcas de fabricantes vienen con un grupo de clientes leales.
Mejor imagen Mejora la imagen y el prestigio del comerciante.
Inventario ms bajo Los fabricantes son capaces de garantizar la entrega, lo que permite al
comerciante manejar un inventario menor y reducir los costos de inventario.
Menor riesgo La mala calidad o las fallas de los productos se atribuyen al fabricante en lugar
del comerciante.

Ventajas nicas de vender marcas privadas (de tiendas)


Mayores utilidades El comerciante mantiene un margen ms alto sobre sus propias marcas y
enfrenta menos presin de reducir los costos a fin de igualar a la competencia.
Menos competencia Mientras que varios comerciantes diferentes manejan las marcas del fabricante,
las marcas privadas son exclusivas del comerciante que las vende.
Control total El comerciante tiene un control total sobre el desarrollo, el precio, la
distribucin y la promocin de la marca.
Lealtad de los comerciantes Los clientes que son leales a una marca privada automticamente lo son al
comerciante.

Aspectos clave en el establecimiento de la marca


A menudo, la plantacin se enfoca en las decisiones sobre el establecimiento de la marca
como uno de los elementos ms importantes en el desarrollo de una estrategia de marketing.
A fin de desarrollar y manejar la estrategia de productos, es crucial entender conceptos como
lealtad a la marca, igualdad de marcas y alianzas de marcas.
Lealtad a la marca. La lealtad a la marca es una actitud positiva hacia una marca que hace
que los clientes tengan una preferencia consistente por ella en comparacin con todas las
dems marcas competidoras en una categora de productos. Hay tres grados de lealtad a la
marca: reconocimiento de marca, preferencia por la marca e insistencia por la marca. El
reconocimiento de marca ocurre cuando un cliente conoce su existencia y la considera una de
las muchas alternativas en el grupo que recuerda. sta es la forma ms primitiva de lealtad a
la marca y existe debido sobre todo a la conciencia de la marca, en lugar de un fuerte deseo de
Consultores

comprarla. La preferencia por la marca es un grado ms alto de lealtad a la marca en el que el


cliente prefiere una marca a las marcas competitivas y, por lo general, compra dicha marca
siempre que est disponible. Por ejemplo, un cliente puede tener una preferencia por la marca
Diet Coke. Sin embargo, si esta marca no est disponible, casi siempre acepta un sustituto
como Diet Pepsi, en lugar de invertir un esfuerzo adicional en buscar y comprar Diet Coke.

194
La insistencia por la marca, el grado ms alto de lealtad a la marca, ocurre cuando los clientes
se desvan de su camino por encontrar la marca y no aceptan sustitutos. Los clientes que
insisten en la marca invierten mucho tiempo y esfuerzo en encontrar y comprar su marca
favorita. Por ejemplo, no hay ninguna distribuidora de Mercedes en el estado de Wyoming;
por tanto, un cliente que es leal a Mercedes quiz tenga que manejar hasta Colorado para
obtener un servicio o comprar un vehculo. La lealtad a la marca es muy alta en muchas
categoras de productos, que incluyen cigarrillos, mayonesa, pasta dental, caf, rollos
fotogrficos, jabn para bao, medicamentos, lociones para el cuerpo, maquillaje, refrescos y
salsa de tomate. Debemos hacer notar que casi todos estos ejemplos comprenden productos
que los clientes ponen en su boca o en su cuerpo.
Igualdad de marcas. El valor de una marca a menudo se conoce como igualdad de marcas.
Otra forma de medir esta igualdad es mediante el valor de marketing y financiero relacionado
con la posicin de una marca en el mercado. Por lo general, la igualdad de marcas tiene
alguna relacin con la conciencia del nombre de la marca, la lealtad hacia la marca, la calidad
de la marca y la asociacin con la organizacin de la marca. Aunque es difcil medirla, la
igualdad de marcas representa un activo clave para cualquier empresa y una parte importante
de la estrategia de marketing. La figura 7.5 presenta las 25 marcas ms valiosas del mundo.
Marcas como stas tardan aos en desarrollarse y relacionarse con los valiosos activos que
representan. Esta realidad hace que para las empresas sea ms fcil y menos costoso comprar
marcas establecidas que desarrollar marcas nuevas a partir de cero. A menudo, este objetivo
se logra a travs de adquisiciones de productos y marcas o de fusiones corporativas.
La igualdad de marcas se deriva de cuatro elementos: conciencia de la marca, lealtad a la
marca, calidad de la marca y asociaciones con la marca. La conciencia y la lealtad hacia la
marca aumentan la familiaridad del cliente con sta. Los clientes que estn familiarizados o se
sienten a gusto con una marca especfica es ms probable que la consideren al hacer una
compra. Cuando la familiaridad se combina con un alto grado de calidad, el riesgo inherente
al comprar la marca se reduce en gran medida. Las asociaciones con la marca incluyen la
imagen, los atributos o los beneficios que dan a la marca cierta personalidad, ya sea directa o
indirectamente. Por ejemplo, los clientes relacionan el 7-Up con los refrescos "sin cola", el
papel higinico Charmin con "suavidad", las llantas Michelin con la seguridad de la familia,
los seguros Alstale con las "manos bondadosas" y el cereal Honeycomb con una "gran, gran
mordida". Asociaciones como stas son tan importantes como la calidad y la lealtad, y
tambin tardan muchos aos en desarrollarse. Algunas empresas utilizan personajes
comerciales para crear asociaciones de marcas. Algunos ejemplos famosos incluyen Mr.
Whipple (Charmin), el Hombre Michelin, Pillsbury Dough Boy y el tucn Sam (Froot Loops
de Kellogg's).
Alianzas de marcas. Como dijimos en los captulos anteriores, las alianzas y relaciones con
otras empresas se encuentran entre las ventajas competitivas ms importantes que puede tener
una empresa. Muchas de estas relaciones se centran en estrategias de marcas. Por ejemplo, la
marca compartida es el uso de dos o ms marcas en un solo producto. La marca compartida
aprovecha la igualdad de varias marcas para crear productos distintivos con una
diferenciacin importante. Por ejemplo, las computadoras Dell en realidad tienen tres marcas
en la cubierta: Dell, Intel y Microsoft Windows. La marca compartida es muy comn en los
Consultores

alimentos procesados y las tarjetas de crdito. Las harinas preparadas para pastel de chocolate
Betty Crocker utilizan la cocoa o el jarabe de chocolate de Hershey's para diferenciar el
producto de competidores como Duncan Hines. De modo similar, las empresas de tarjetas de
crdito como Visa y MasterCard ofrecen versiones de sus tarjetas con los logotipos de
equipos deportivos, universidades, profesiones u otras empresas como American Airlines,

195
AT&T o Disney World. La marca compartida tiene mucho xito debido a que la naturaleza
complementaria de las marcas que se utilizan en un solo producto aumenta la calidad
percibida y la familiaridad para el cliente.

FIGURA 7.5 LAS VEINTICINCO MARCAS MS VALIOSAS DEL MUNDO


Clasificacin Nombre de la marea Valor de la marca en Valor de la marca en Cambio en el valor de
de marca 2002 (millones de dls) 2001 (millones de dls) la marca (%)
en 2002
1 Coca-Cola 69637 68945 1
2 Microsoft 64091 65068 -2
3 IBM 51 188 52 752 -3
4 GE 41 311 42396 -3
5 Intel 30861 34665 -11
6 Nokia 29970 35035 -14
7 Disney 29256 32591 -10
8 McDonald's 26375 25289 4
9 Mari boro 24151 22053 10
10 Mercedes 21010 21728 -3
11 Ford 20403 30092 -32
12 Toyota 19448 18578 5
13 Citibank 18066 19005 -5
14 Hewlett-Packard 16776 17983 -7
15 American Express 16287 16919 -4
16 Cisco Systems 16222 17209 -6
17 AT&T 16059 22828 -30
18 Honda 15064 14638 3
19 Gillette Company 14959 15298 -2
20 BMW 14425 13858 4
21 Sony 13899 15005 -7
22 Nescaf 12843 13250 -3
23 Orade 11 510 12224 -6
24 Budweiser 11 349 10838 5
25 Merrill Lynch 11230 15015 -25

Fuente: http://www.finfacts.com/brands.htm, con base en datos de Interbrand Corporation y J. P. Morgan Chase


& Company

Las licencias de marcas constituyen otro tipo de alianza. Las licencias de marcas comprenden
un acuerdo contractual en el que una empresa permite a una organizacin utilizar su marca en
otros productos a cambio de una cuota. Aunque estas regalas pueden ser muy altas, a menudo
vale la pena hacer el gasto por el reconocimiento instantneo de la marca que viene con la
licencia. Las marcas de diseadores como Calvin Klein, Ralph Lauren, Bill Blass y Tommy
Hilfiger aparecen en muchos productos que pertenecen a diversas categoras. Las licencias
tambin son muy comunes en los juguetes, para los que los fabricantes compran las licencias
de los personajes e imgenes de pelculas famosas como Harry Potter a fin de crear gran
variedad de productos. Incluso los whiskys Jack Daniels y Jim Beam vendieron licencias a
salsas de barbeque que ostentan sus famosas marcas.
Consultores

La creacin de marcas exitosas es un proceso muy complejo. Pero quiz el mayor desafo para
las marcas que tienen xito es proteger su reputacin, ya que a menudo otras empresas copian
directa o indirectamente sus nombres en un intento por aumentar sus ventas. Por esta razn,
muchas empresas invierten mucho dinero y esfuerzo en vigilar los abusos potenciales de sus
marcas. Aunque el sistema legal estadounidense cuenta con muchas leyes que protegen las
marcas, eran parte de la responsabilidad de esta proteccin recae en la empresa, que tiene que

196
detectar los abusos. Debido a los distintos, y con frecuencia flexibles, sistemas legales en
otros pases, el abuso de las marcas es muy comn en los mercados extranjeros. No resulta
sorprendente que las leyes de patentes, derechos de autor y propiedad intelectual se hayan
convertido en una industria en crecimiento tanto en Estados Unidos como en el resto del
mundo.

Empaques y etiquetas
A primera vista, los aspectos del empaque y las etiquetas no parecen consideraciones
importantes en la estrategia de marcas. Aunque las estrategias de empaques y de etiquetas
comprenden metas diferentes, con frecuencia ambas pueden ir de la mano al desarrollar un
producto, sus-beneficios, su diferenciacin y su imagen. Consideremos, por ejemplo, el
nmero de productos que utilizan un empaque distintivo como parte de su estrategia de
establecimiento de marca. Algunos ejemplos obvios incluyen los nombres de marca y los
sellos de marca que aparecen en los empaques de todos los productos. El color que se usa en
el empaque o la etiqueta de un producto tambin es parte vital del establecimiento de la
marca, como el uso constante del naranja brillante por parte de Tide en su lnea de detergentes
para ropa. En ocasiones, el tamao y la forma de la etiqueta es la clave para su identificacin.
Por ejemplo. Heinz utiliza una etiqueta nica en forma de corona en sus frascos de salsa de
tomate. Por ltimo, las caractersticas fsicas del empaque mismo se convierten en parte de la
marca. La botella de vidrio de 10 onzas nica de Coca-Cola, la lata de papas fritas de Pringles
y las botellas que usan el vodka Absolut y el whisky Crown Royal son buenos ejemplos.
El empaque tiene varias funciones importantes en la estrategia de marketing. Los clientes dan
por hecho algunas de ellas, como proteccin, almacenamiento y conveniencia, hasta que el
empaque deja de conservar fresco el producto o descubren que no cabe en el refrigerador o el
botiqun. El empaque tambin tiene una funcin en las modificaciones y el reposicionamiento
de los productos. Una mejor tapa, un paquete "fcil de abrir", una caja o recipiente ms
durable o la introduccin de un paquete de tamao ms conveniente pueden dar lugar a un
reconocimiento instantneo en el mercado y una ventaja competitiva. El empaque tambin se
utiliza como parte de una estrategia de marcas compartidas. Por ejemplo, Hillshire Farms
cambi el empaque de su lnea de carnes fras Deli Select por recipientes de plstico que se
pueden volver a utilizar marca GladWare para dar al producto una textura ms natural y
consistente. Adems, este tipo de empaque es fcil de sellar y se puede volver a usar una vez
que se consuman las carnes fras. El empaque se ha vuelto ms importante durante la ltima
dcada conforme los mercadlogos tienen mayor responsabilidad en cuanto a la
compatibilidad de sus empaques con los problemas del medio ambiente como la facilidad de
desecho, el reciclado y el uso de composta.
Las etiquetas por si mismas representan una consideracin importante en la estrategia de
marketing. Estas, no slo ayudan a identificar y promover el producto, sino que adems
contienen gran cantidad de informacin que ayuda a los clientes a seleccionar los productos
apropiados. La etiqueta tambin es un importante aspecto legal, ya que las leyes y
regulaciones federales especifican la informacin que debe incluir el empaque de los
productos. La Nutritional Labeling and Educacin Act de 1990 represento uno de los cambios
ms drsticos en la ley federal de etiquetas en la historia. La ley obligaba a los fabricantes de
Consultores

alimentos empacados a incluir informacin nutricional detallada; adems de establecer


normas para las afirmaciones relacionadas con la salud como "bajo contenido de grasas",
"ligero", "bajo en caloras" y "reducido en colesterol". Hace poco, los miembros del Congreso
introdujeron la Food Choking Prevention Act a fin de desarrollar regulaciones para las
etiquetas en tos productos que representan peligro de asfixia para los nios.

197
ESTRATEGIA DE MARKETING PARA LOS SERVICIOS
Aunque hasta el momento nos enfocamos sobre todo en las estrategias para bienes tangibles,
es importante recordar que los productos tambin pueden ser bienes intangibles e ideas. Las
empresas de servicio como lneas areas, hospitales, salas de cine y estilistas, as como las
organizaciones no lucrativas, obras de caridad y organismos gubernamentales, desarrollan y
ponen en prctica estrategias de marketing diseadas para que sus productos intangibles
satisfagan las necesidades de los mercados meta. En esta seccin, estudiamos muchos de estos
aspectos del desarrollo de la estrategia de marketing para los servicios.
Los productos caen en un continuo que va desde los bienes tangibles dominantes (sal, jabn)
hasta los servicios intangibles dominantes (educacin, asesora). Las empresas que se
encuentran ms cerca del extremo intangible del espectro enfrentan desafos nicos al
desarrollar la estrategia de marketing. Como muestra la figura 7.6, estos desafos son el
resultado directo de las caractersticas nicas de los servicios. Como es obvio la diferencia
primaria entre un bien y un servicio es que ste ltimo es intangible. Algunos servicios, como
la asesora empresarial y la educacin, son casi totalmente intangibles, mientras que otros
tienen elementos ms tangibles. Por ejemplo, los servicios que prestan UPS y FedEx incluyen
aviones, camiones, cajas y boletos de avin tangibles. Otra caracterstica compleja de los
servicios es que no se pueden guardar para utilizarse en el futuro. Esta falta de inventario
significa que las empresas de servicio a menudo enfrentan problemas importantes al equilibrar
la oferta de servicios (capacidad; con la demanda de stos. De modo similar, la demanda de
servicios depende en gran medida de la hora y el lugar porque, por lo regular, los clientes
deben estar presentes para que se entregue un servicio.

Importancia del producto en los servicios


Debido a la intangibilidad del servicio, para los clientes es muy difcil evaluarlo antes de
comprarlo o consumirlo, obligndolos a depositar cierto grado de confianza en que el
proveedor prestar el servicio de la manera correcta y en el tiempo prometido o antes. Una de
las formas en que las empresas solucionan este problema es ofreciendo a los clientes garantas
de satisfaccin. Por ejemplo, Hampton Inn, una cadena nacional de hoteles de precio
intermedio, ofrece a sus huspedes una noche gratis si no quedan 100 por ciento satisfechos
con su estancia.
Adems, debido a que la mayor parte de los servicios se basan en la gente, son susceptibles a
variaciones en la calidad y a inconsistencias. Estas variaciones pueden ocurrir de una
organizacin a otra, de una tienda a otra dentro de la misma organizacin, de un servicio a
otro dentro de la misma tienda e incluso de un empleado a otro dentro de la misma tienda. La
calidad del servicio puede variar de una semana a otra, de un da a otro o incluso de una hora
a otra. Asimismo, debido a que la calidad del servicio es un fenmeno subjetivo, tambin
puede variar de un cliente a otro y para el mismo cliente de una visita a otra. Como resultado
de ello, es muy difcil controlar la estandarizacin y la calidad del servicio. Sin embargo, en
realidad, la falta de estandarizacin da una ventaja a las empresas de servicio: los servicios se
pueden personalizar para que cubran las necesidades especficas de cualquier cliente. Con
frecuencia, estos servicios estandarizados son muy costosos tanto para la empresa como para
Consultores

sus clientes. Lo anterior da lugar a un dilema: de qu manera una empresa presta un servicio
ms eficiente y estandarizado en un nivel de calidad aceptable, al tiempo que trata a cada
cliente como una persona nica? En la actualidad, este dilema prevalece sobre todo en la
industria del cuidado de la salud.

198
Otro desafi importante relacionado con el producto que enfrentan los mercadlogos de
servicios es relacionarlos directamente con las necesidades del cliente. Aunque, por lo regular,
los clientes no tienen problemas para expresar una necesidad de bienes tangibles, con
frecuencia es difcil para ellos expresar sus necesidades de servicios. En algunos casos, la
necesidad es vaga.

FIGURA 7.6 LAS CARACTERSTICAS NICAS DE LOS SERVICIOS Y LOS DESAFOS DE


MARKETING RESULTANTES

Caractersticas Desafos de Marketing


del servicio
Intangibilidad Para los clientes es difcil evaluar la calidad, sobre todo antes de comprarlo y consumirlo.
Es difcil comunicar las caractersticas y beneficios del servicio en la promocin.
Como resultado de ello, la empresa se ve obligada a vender una promesa.
Los servicios no tienen una unidad de medida estandarizada. Por tanto, es difcil establecer
y justificar sus precien.
Los clientes no pueden tomar posesin de un servicio.

Produccin y Los clientes, no sus posesiones deben estar presentes durante la prestacin del servicio.
consumo Otros clientes pueden afectar los resultados del servicio, incluida la calidad del servicio y
simultneos la satisfaccin del diente.
Los empleados de servicio son cruciales para su entrega
La conversin de servicios de alto contacto en servicios de bajo contacto reducir los
costos, pero quiz tambin disminuya la calidad del servicio.
Es difcil distribuir los servicios.

Es perecedero Los servicios no se pueden incluir en el Inventario para usarlos mas adelante. Por tanto, la
capacidad de servicio sin usar se pierde para siempre.
La demanda de los servicios es muy sensible a la hora y el lugar. Como resultado de ello,
es difcil equilibrar la oferta y la demanda, sobre todo durante los periodos de mxima
demanda.
Las instalaciones y el equipo de servicio permanecen inactivos durante los periodos en que
no hay demanda.

Heterogeneidad La calidad de los servicios vara con la gente, el tiempo y el lugar, por lo que es muy
difcil prestar un buen servicio de manera consistente.
Existen oportunidades limitadas de estandarizar la entrega de servicios.

Relaciones La mayor parte de los servicios viven o mueren al mantener una clientela satisfecha a
basadas en el largo plazo
cliente La generacin de negocios repetidos es crucial para el xito de la empresa.

Por ejemplo, usted quiz decida que "necesita" unas vacaciones, pero cmo sabe qu
servicios cubrirn mejor su necesidad? Qu es mejor, un relajante viaje a la playa o una
emocionante aventura en Pars? La respuesta depende de su definicin personal de
"vacaciones". En otros casos, los clientes simplemente no entienden la necesidad de un
servicio. Los asesores empresariales, agentes de seguros, encargados de la planeacin
Consultores

financiera y asesores de bodas casi siempre deben educar a sus clientes sobre la razn por la
que necesitan sus servicios. Estos proveedores de servicios deben definir la necesidad,
explicar por qu el cliente tiene esa necesidad y ofrecer su producto como una solucin que la
va a satisfacer. Los mercadlogos de bienes tangibles rara vez tienen que definir o explicar las
necesidades a sus clientes.

199
Precios de los servicios
Los precios representan un aspecto clave en la mezcla de marketing para los servicios porque
se pueden utilizar para indicar calidad antes de la experiencia de compra. Sin embargo, para
los proveedores es complicado determinar los costos de producir y prestar un servicio. Parte
de esta complejidad se deriva del hecho de que algunos servicios no tienen unidades de
medida bien definidas. Aunque es evidente que algunos tienen precios unitarios muy
definidos, como las lneas areas (por asiento), los cursos universitarios (por hora) y la
asesora (por hora), otros servicios no estn bien definidos. Por ejemplo, cul es la unidad de
medida de los servicios de un estilista? Es el tiempo, el largo del cabello, el tipo de corte o el
gnero del cliente? Muchas clientas se quejan de que tienen que pagar ms por un corte y un
peinado que los hombres, aun cuando el cabello de ste sea ms largo. De modo similar, el
precio de los servicios del cuidado de la salud es confuso y no est bien definido. Dichos
ejemplos ilustran los desafos que las empresas de servicio enfrentan al justificar sus precios
ante los clientes.
A menudo, los clientes se quejan de los precios altos de los servicios legales, contables o
mdico5 porque no tienen forma de medir el valor del producto antes de la compra. Este
aspecto puede ser crucial sobre todo cuando los clientes enfatizan el precio al seleccionar un
proveedor de servicios. Considere los desafos de los precios que enfrenta la industria de
lneas areas en la que los clientes creen que todas las lneas son casi iguales. A menudo, stas
recurren a guerras de tarifas para asegurarse de que obtienen la participacin deseada en el
negocio de los clientes. Las tcticas de precios tambin ayudan a una empresa a equilibrar las
pocas de mxima demanda y de ausencia de demanda. La mayor parte de las empresas de
servicio ofrecen precios ms bajos en las pocas de menor demanda para motivar a los
clientes a que utilicen sus servicios. Algunos ejemplos incluyen las matins a mitad de precio
en los cines, las ofertas especiales a la hora del almuerzo en los restaurantes y las tarifas de
temporada baja de los hoteles que estn sobre la playa.

Promocin de los beneficios del servicio


Como un servicio no se puede mostrar ni presentar en forma directa, el mercadlogo de
servicios enfrenta la difcil tarea de explicar el servicio a los clientes. Como resultado de ello,
por lo regular, la promocin de servicios casi siempre se enfoca en las caractersticas tangibles
que simbolizan el servicio. Las empresas de seguros son ejemplos de lo anterior: la roca de
Prudential, las manos bondadosas de Alstate y el buen vecino de State Farms indican
confiabilidad, honestidad y comprensin. Aunque estos smbolos tienen poco que ver con los
servicios de seguros por s mismos, hacen que para los clientes sea ms fcil entender las
caractersticas tangibles y los beneficios relacionados con los seguros. Tambin ayudan a
reducir el riesgo, sobre todo si el cliente tiene poca experiencia en la compra de seguros.
La dificultad para comunicar los beneficios de un servicio tambin significa que los
mercadlogos de servicios deben ser adeptos a cumplir las promesas que hacen a los clientes.
La publicidad y la promocin efectivas constituyen slo una parte de este proceso. Los
mercadlogos de servicios tambin deben manejar las expectativas de los clientes en cuanto a
la entrega de sus productos. El establecimiento de expectativas demasiado altas es una
Consultores

garanta de que suceder un desastre cuando la empresa no cumpla sus promesas. Sin
embargo, el establecimiento de expectativas demasiado bajas tal vez provoque que los clientes
recurran a las ofertas de los competidores que pueden parecer mejores. Encontrar el equilibrio
correcto de expectativas, promesas y prestacin real del servicio es una de las tareas diarias
ms complejas que enfrentan todos los proveedores de servicios.

200
El respaldo de otros clientes que han tenido experiencias positivas con la empresa de servicio
a menudo es la clave para una promocin exitosa. De hecho, algunos servicios (estilistas,
mdicos, entretenimiento y restaurantes) tienen xito o fracasan con base en su habilidad para
promover la transmisin de experiencias positivas por parte de los clientes actuales. Sucede
as sobre todo en los nuevos servicios que tratan de ganar un lugar en el mercado. Un
restaurante nuevo, por ejemplo, puede vender mucho durante unas semanas mientras los
clientes lo prueban por primera vez. Sin embargo, un mal servicio, una comida mala y la
transmisin de experiencias negativas garantizan que el restaurante ser un negocio que dure
muy poco.

Distribucin de los servicios


Es prcticamente imposible distribuir los servicios en el sentido tradicional porque los clientes
no pueden tomar posesin fsica de ste. Es necesario desarrollar sistemas de distribucin,
para prestar el servicio en forma conveniente (por ejemplo, el servicio de entrega y recepcin
de autos de Enterprise Car Rentals) y en lugares donde los clientes esperan encontrarlos (por
ejemplo, aseadores de calzado en aeropuertos y hoteles). A menudo, la distribucin efectiva
de los servicios requiere de varias tiendas para aumentar la conveniencia del cliente. Los
bancos, la oficina de correos. FedEx, la comida rpida, los hoteles y los servicios en lnea son
expertos en aumentar la conveniencia de los servicios al maximizar su disponibilidad a travs
de varias tiendas.
Otra forma de distribuir un servicio es separar la produccin del consum creando una
representacin tangible del servicio. Por ejemplo, una tarjeta de crdito no es un servicio, sino
ms bien una representacin tangible de una lnea de crdito que ofrece un banco u otra
institucin financiera. Aunque la produccin y el consumo de este servicio siguen siendo
inseparables, la tarjeta de crdito aumenta la conveniencia al dar al cliente algo tangible que
poseer. Las polticas de seguros, las tarjetas de dbito y las tarjetas de viajeros frecuentes
tambin son ejemplos. Estas representaciones tangibles tambin permiten a estas empresas
distribuir sus servicios por correo.
Si cualquiera de estos elementos de la mezcla de marketing est diseado o se implementa de
manera inapropiada, es posible que d lugar al fracaso de todo el programa de marketing.
Muchos proveedores de servicios han descubierto que una estrategia de marketing exitosa
crea y mantiene relaciones con clientes satisfechos que utilizan el servicio una y otra vez.
Algunos proveedores de servicios, como asesores de belleza, abogados, contadores,
encargados de la planeacin financiera, diseadores de interiores, cuidadoras y empresas de
mantenimiento de jardines en realidad se refieren a sus consumidores como clientes. Estos
proveedores de servicios tienen xito slo en el grado en que desarrollen una estrategia de
marketing que establezca relaciones con los clientes que utilizan sus servicios en forma
continua.

PUNTOS IMPORTANTES DE CAPITULO 7


La estrategia de productos:
Consultores

Es el centro de la estrategia de marketing.


Comprende pensar en los productos como paquetes de atributos fsicos (tangibles), de
servicio (intangibles) y simblicos (perceptuales) diseados para satisfacer las
necesidades y deseos de los clientes.

201
Se basa en la identificacin y satisfaccin de las necesidades del mercado meta en lugar
de adoptar un enfoque interno en disear el mejor producto posible.

La clasificacin de los productos para el consumidor:


Se basa en las formas en que los consumidores se comportan al comprar los productos.
Incluye cuatro categoras:
o Productos de conveniencia: productos econmicos que se compran con regularidad y
en los que los consumidores invierten muy poco tiempo y esfuerzo antes de la compra.
o Productos de eleccin: aquellos en los que los clientes invierten un tiempo y esfuerzo
considerables planeando y realizando la compra.
o Productos especializados: artculos nicos en cuya adquisicin los clientes invierten
una cantidad considerable de tiempo, esfuerzo y dinero.
o Productos no buscados: aquellos de los cuales no estn conscientes los clientes y cuya
compra no consideran hasta que surge una necesidad.
La clasificacin de los productos empresariales:
Se basa en las funciones que realizan los productos.
Incluye siete categoras diferentes: materia prima, componentes, materiales de procesos,
artculos MRO, equipo accesorio, instalaciones y servicios empresariales.
Reconoce que la demanda de casi todos los productos empresariales se deriva o depende
de la demanda de otros productos empresariales o para el consumidor.

Lneas y mezclas de productos:


Se crean porque la mayor parte de las empresas venden diversos productos en lugar de
uno solo.
Consisten en un grupo de productos estrechamente relacionados (lnea de productos) y el
grupo total de productos que ofrece una empresa (mezcla de productos).
Son consideraciones estratgicas importantes para la mayor parte de las empresas, sobre
todo las decisiones que compren la extensin (variedad) y la profundidad (surtido) de la
mezcla de productos.
Crean muchos beneficios importantes para las empresas, que incluyen economas de
escala, uniformidad de empaques. Estandarizacin, eficiencia en ventas y distribucin y
beneficios de calidad equivalentes.

El desarrollo de nuevos productos:


Es parte vital de los esfuerzos de una empresa por sostener el crecimiento y las
utilidades.
Considera seis opciones estratgicas relacionadas con la innovacin de los productos:
Consultores

Productos nuevos para el mundo (innovaciones discontinuas), que comprenden el primer


esfuerzo de una empresa que lleva a la creacin de un mercado totalmente nuevo.
Nuevas lneas de productos, que representan nuevas ofertas por parte de la empresa, pero
se introducen en mercados establecidos.

202
Extensiones de lneas de productos, que complementan una lnea de productos existente
con estilos, modelos, caractersticas o nuevos sabores.
Mejoras o revisiones de productos existentes, que ofrecen a los clientes un mejor
desempeo o mayor valor percibido.
Reposicionamiento, que comprende dirigir los productos existentes a mercados o nuevos
segmentos.
Reducciones de costos, que comprenden modificar los productos para ofrecer un
desempeo similar al de los productos de la competencia a un precio ms bajo.
El ciclo de vida del producto:
Se refiere a las categoras o clases de productos y no a marcas individuales.
Realiza un seguimiento de la evolucin del desarrollo y nacimiento, el crecimiento y la
madurez, el declive y la muerte de un producto en cinco etapas:
o Desarrollo: poca en la que no hay ganancias sobre las ventas, el flujo de efectivo es
negativo y el riesgo es alto.
o Introduccin: poca en la que se despierta la conciencia del cliente, se realizan
muchos gastos en marketing y las ganancias sobre las ventas aumentan con rapidez.
o Crecimiento: poca de rpidos incrementos de las ganancias sobre las ventas,
aumentos en las utilidades, expansin del mercado y mayor nmero de competidores.
o Madurez: poca de ventas y utilidades uniformes, un cambio de la adquisicin a la
retencin de clientes y estrategias dirigidas a conservar o robar la participacin en el
mercado.
o Declive: poca de reducciones persistentes en las ventas y las utilidades, intentos por
posponer el declive o estrategias dirigidas a cosechar o eliminar el producto.

El establecimiento de marcas:
Comprende la seleccin de la combinacin correcta de nombre, smbolo, trmino o
diseo que identifica a un producto especfico. .
Tiene dos partes: el nombre de la marca (palabras, letras y nmeros) y el sello de la
marea (smbolos, cifras o un diseo).
No slo es crucial para la identificacin del producto, sino que tambin es el factor clave
que los mercadlogos utilizan para diferenciar un producto de sus competidores.
Tiene muchas ventajas, que incluyen el hecho de facilitar a los clientes la tarea de buscar
y comprar productos. o Incluye una slida comprensin de tres aspectos clave:
o Lealtad a la marca: una actitud positiva hacia una marca que hace que los clientes la
prefieran en forma consistente a todas las otras marcas competidoras en una categora
de productos.
o Igualdad de marcas: el valor de una marca o el valor de marketing y financiero
Consultores

relacionado con la posicin de la marca en el mercado.


o Alianzas de marcas: estrategias de establecimiento de marcas, como una marca
compartida o una licencia, que comprenden el desarrollo de relaciones estrechas con
otras empresas.

203
El empaque y las etiquetas:
Son consideraciones importantes en la estrategia de establecimiento de marcas porque el
empaque a menudo va de la mano con el desarrollo de un producto, sus beneficios, su
diferenciacin y su imagen.
Incluye aspectos como color, forma, tamao y conveniencia del empaque o el recipiente
del producto.
A menudo se utilizan en las modificaciones de productos o las marcas compartidas para
reposicionar el producto o darle caractersticas nuevas y mejoradas.
Son vitales para ayudar a los clientes a seleccionar los productos apropiados.
Tienen consecuencias ambientales y legales importantes.

La estrategia de marketing para los servicios:


Es ms compleja que para los bienes tangibles porque los servicios son intangibles.
Los principales problemas o desafos en el marketing de servicios incluyen:
o Aspectos del producto: los proveedores de servicios deben desarrollar y explicar la
necesidad de servicios, crear confianza en los clientes, mantener una calidad
consistente y ofrecer garantas de satisfaccin para reducir el riesgo que representa la
compra de servicios.
o Aspectos de precios: los servicios no tienen unidades de medida claramente
definidas, a menudo es difcil explicar o justificar los precios y stos equilibran la
demanda de servicios mxima y la ausencia de demanda.
o Aspectos de promocin: los servicios son difciles de explicar y demostrar debido a
su intangibilidad; los mercadlogos de servicios deben manejar con cuidado las
promesas que hacen y las expectativas que los clientes tienen sobre la calidad del
servicio.
o Aspectos de distribucin: los servicios no se pueden distribuir en el sentido
tradicional, de modo que las empresas deben ofrecer ubicaciones convenientes para
maximizar la disponibilidad de los servicios y crear representaciones tangibles de
ellos para ayudar en la distribucin por correo.

PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Considere el nmero de opciones de productos disponibles en el mercado del


consumidor en Estados Unidos. En casi todas las categoras de productos, los
consumidores tienen muchas opciones para cubrir sus necesidades. Todas estas
opciones son realmente necesarias? Es bueno para los consumidores tener todas estas
opciones? Por qu si o por qu no?
Consultores

2. Describa las distintas decisiones de productos que tienen impacto en cada etapa del
ciclo de vida del producto. Si usted perdiera dinero con un producto en la etapa de
declive, por qu razn considerara la posibilidad de conservarlo? Por qu una
empresa o un gerente de marca se pondra sentimental acerca de un producto y lo
conservara aun cuando enfrentara prdidas monetarias?

204
3. Debido a las caractersticas nicas de los servicios, qu problemas ticos potenciales
podran surgir en el marketing y la entrega de servicios? De qu manera un
mercadlogo de servicios podra evitar los desafos ticos y transmitir una sensacin
de seguridad a los clientes?

EJERCICIOS

1. Identifique varias empresas que slo venden uno o muy pocos productos. Por qu
estas empresas optan por vender una mezcla de productos tan limitada? Por qu estas
empresas ofrecen tan pocos productos cuando otras ofrecen muchos? Una estrategia
es mejor que la otra? Explique su respuesta.
2. Considere la lista de las 25 marcas ms importantes en la figura 7.5. Qu atributos
clave tienen en comn estas marcas? Le sorprendi ver algunas de las marcas que
estn en la lista? Le sorprende no encontrar algunas marcas en la lista? Si tuviera que
proyectar para cinco o diez aos en el futuro, cmo cambiara esta lista?
3. Investigue sobre los mercados siguientes: servicio de telefona inalmbrica,
reproductores DVD, refrescos, pizzas y autos deportivos. En qu etapa del ciclo de
vida del producto se encuentra cada uno de estos-mercados en la actualidad? Qu
caractersticas del mercado hacen que piense de esta manera? Existe alguna evidencia
de que estos mercados estn a punto de pasar a la siguiente etapa del ciclo de vida?
Explique su respuesta.

Consultores

205
CAPITULO 8

Estrategia, de precios

INTRODUCCIN

No existe otro componente de la mezcla de marketing con el que las empresas se sientan ms
confundidas que con el precio: "Nuestro precio es demasiado alto? Es por eso que nuestras
ventas no son ms elevadas?' Por el contrario, podran preguntarse: "Nuestro precio es
demasiado bajo? Nuestras ventas aumentaron, pero dejamos el dinero sobre la mesa?" stas
son preocupaciones comunes en la mente de las personas que toman las decisiones de
marketing en todas las empresas. Hay por lo menos tres razones para prestar atencin a los
precios. En primer lugar, la ecuacin de las ganancias es muy sencilla: stas son iguales al
precio por la cantidad vendida. Slo hay dos formas de que una empresa aumente sus
ganancias: aumentar los precios o aumentar el volumen de productos vendidos. Raras veces
una empresa puede hacer ambas cosas al mismo tiempo. Aunque literalmente existen cientos
de formas de aumentar las utilidades mediante el control de costos y gastos operativos, el lado
de las ganancias slo tiene dos variables: una es el precio y la otra tiene la influencia del
precio.
Una segunda razn por la que las empresas se enamoran del precio es que es la ms fcil de
cambiar de todas las variables de marketing. Aunque el cambio del producto y su distribucin
o promocin puede tardar meses e incluso aos, los cambios en el precio se pueden llevar a
cabo de inmediato en tiempo real. De modo similar, los cambios en el producto, la
distribucin o la promocin tambin pueden ser muy costosos, sobre todo si es necesario
volver a programar la investigacin y el desarrollo o la produccin. Por el contrario, cambiar
los precios es una opcin de costo muy bajo. Por ejemplo, el gerente de una tienda Kroger en
Cincinnati quiz decida que una lata de granos de elote Green Giant cueste $1.29 en lugar de
$1.42 y capturar de inmediato en el sistema de punto de venta de la tienda. Cambios de
precios similares en tiempo real ocurren en muchas otras industrias, incluyendo las de los
viajes por avin, los hoteles y el comercio electrnico.
La tercera razn de la importancia del precio es que la empresa realiza esfuerzos
considerables por descubrir y anticipar las estrategias y tcticas de precios de las empresas
rivales. Realizar un seguimiento de los precios de los competidores es vital para mantener la
competitividad de la compaa y sus ofertas de productos. La inteligencia de precios
competitivos se convirti en una forma de vida para los mercadlogos. Los vendedores
aprenden a leer la hoja de precios de sus competidores aunque se encuentre de cabeza sobre el
Consultores

escritorio del comprador. Los detallistas envan "compradores secretos" a las tiendas de sus
competidores para que investiguen cunto cobran por la misma mercanca. En esta era del
comercio electrnico, realizar un seguimiento de los precios que los competidores cobran por
libros, CD, DVD, juguetes, vuelos en lneas areas, habitaciones de hotel y muchos otros
productos se ha convenido en un verdadero desafo. Los precios cambian cada minuto, y el
nmero de vendedores parece aumentar a una tasa exponencial. La tarea se ha vuelto tan

206
compleja que surgi toda una industria de seguimiento de precios. Por ejemplo, RivalWatch
utiliza un programa de software patentado para llevar a cabo un seguimiento de los precios de
los comerciantes en lnea y luego vende informes de inteligencia de la competencia a las
empresas que estn inscritas en el servicio. Este servicio cuesta de $150 000 a $250 000 al
ao, dependiendo del nmero de competidores a observar, el nmero de artculos que
investigar y la frecuencia de las revisiones y los informes de precios.
Este capitulo estudia muchos de los desafos y estrategias que comprende el desarrollo de una
estrategia de precios. Es importante entender bien estos aspectos porque muchas empresas y
sus gerentes emplean un enfoque demasiado sencillo para establecer los precios "adivinando"
el mejor precio para sus productos. Adivinar nunca ser una buena estrategia en marketing;
pero puede ser mortal tratndose del establecimiento de precios.

EL PAPEL DE LOS PRECIOS EN LA ESTRATEGIA DEL MARKETING


El hecho de que los precios sean tan fciles de cambiar no significa que la mayor parte de las
empresas hacen un buen trabajo al establecerlos. Muchos fabricantes, mayoristas y detallistas
admiten que les preocupa ms el precio que el manejo de la estrategia de precios. En esta
seccin, estudiaremos la funcin de los precios en la estrategia de marketing. Primero,
analizamos las perspectivas de vendedores y compradoras acerca de los precios. stos pueden
constituir una importante fuente de confrontacin entre compradores y vendedores. Como es
obvio, los vendedores quieren vender un producto en el precio ms alto posible, mientras que
a los compradores les encantara obtener los productos que quieren en forma gratuita. En
algn punto entre estos dos extremos, vendedores y compradores deben encontrar una forma
de llegar a un acuerdo. Tambin estudiaremos la relacin entre los precios y las ganancias,
una consideracin importante en la estrategia de precios.

Perspectiva del vendedor acerca de los precios


Por su naturaleza, los vendedores tienden a inflar los precios porque quieren recibir lo ms
posible en un intercambio con un comprador. Consideremos el mercado de bienes races.
Quienes que ponen sus propiedades en venta casi siempre han invertido gran cantidad de
tiempo, energa y recuerdos en ellas. De modo que, cuando deciden vender, sus sentimientos
iniciales en cuanto al valor de su casa son exagerados. Debido al apego emocional, el dueo
de una casa quiz piense que sta vale $250 000. Sin embargo, la casa slo vale esa cantidad
si el dueo encuentra un comprador que pague esa cantidad por ella. De lo contrario, el dueo
de la casa es culpable de permitir que sus sentimientos cambien su percepcin de la realidad
del mercado.
Dicho ejemplo ilustra que para los propietarios de casas o cualquier otro vendedor, el precio
se relaciona ms con lo que el vendedor va a aceptar a cambio de un producto, que con la
realidad del mercado. Una estrategia de precios adecuada debe ignorar los sentimientos acerca
del valor y en vez de ello enfocarse en los factores del mercado que afectan el proceso de
intercambio. Desde la perspectiva del vendedor, cuatro aspectos clave se vuelven importantes
en la estrategia de precios: (1) costo, (2) demanda, (3) valor para el cliente y (4) precios de los
Consultores

competidores.
El costo es una consideracin importante en cualquier estrategia de precios. Una empresa que
no cubre sus costos directos (por ejemplo, bienes terminados componentes, materiales,
materias primas, comisiones de ventas, transporte) ni sus costos indirectos (por ejemplo,
gastos administrativos, servicios, renta) no va a tener utilidades. Las empresas ganan dinero
ya sea a travs del margen de utilidades o de un volumen alto de ventas. Aun as, una medida

207
del margen de utilidades, aunque sea pequeo, es vital para la viabilidad de la empresa. La
mayor parte de las estrategias de precio inteligentes se basan en un margen de utilidades meta
como si fuera un costo. Las empresas que utilizan este enfoque reconocen que una reduccin
en el precio por pequea que sea se refleja en la productividad, ya sea que provenga de un
producto con margen alto o bajo.
Cuando la disponibilidad de un producto es limitada, las empresas tambin deben considerar
los costos de oportunidad en su estrategia de precios. Lo anterior es apropiado sobre todo para
las empresas de servicios. Por ejemplo, si una lnea area vende un asiento de Atlanta a
Chicago en $250, ese asiento desaparece del inventario. Si un cliente diferente estuviera
dispuesto a pagar $300 por el mismo asiento y no quisiera viajar a otra hora, la lnea area
perdera una utilidad de $50. Los fabricantes de bienes tangibles que no venden un producto
hoy lo pueden vender maana. No sucede as con las empresas de servicios. Por esta razn,
las lneas areas utilizan complejos sistemas de precios en un intento por sacar hasta el ltimo
centavo de todos los asientos en todos los aviones. Northwest Airlines pone a la disposicin
de sus clientes los asientos restantes en los vuelos del fin de semana en la maana del
mircoles anterior a su salida. Northwest ofrece a estos "CiberAhorradores" ofertas para los
clientes porque sabe que un asiento vaco no genera ninguna ganancia y que el costo
incremental de agregar estos pasajeros es insignificante.
La demanda del mercado tambin es un aspecto clave en la estrategia de precios. Las
empresas deficientes quedan fuera del mercado muy pronto porque los clientes recurren a los
competidores ms eficientes. Las empresas deben saber lo que los clientes pagarn por un
producto antes de ofrecerlo en venta. Un viajero de negocios al que su empresa o un cliente le
va a rembolsar el costo del boleto va a pagar ms que una persona que viaja por placer. De
manera similar, las personas que van al cine pagan precios altos por las palomitas de maz
(rosetas o cotufas) y los refrescos porque son una audiencia cautiva con pocas opciones de
productos. Para entender por completo la relacin entre el precio y la demanda, las empresas
deben tener un conocimiento adecuado de la elasticidad de los precios de sus productos. Ms
adelante en este capitulo estudiaremos el tema con mayor detalle.
En ciertos casos, la estrategia de precios debe comprender algo ms que el producto y su
precio. El impacto de la productividad o el valor ofrecido al cliente a menudo es un aspecto
importante al establecer precios viables. Sucede sobre todo en los mercados empresariales.
Por ejemplo, si un corredor de seguros puede ofrecer una solucin que reduce 10 millones de
dlares del costo del riesgo, en cunto valorar un cliente esa solucin? Como es obvio,
menos de esos 10 millones, pero seguramente ms de un milln. Las empresas en sectores
como la investigacin de mercados y la asesora, la tecnologa de la informacin y otros
servicios profesionales registran cada vez con mayor frecuencia el impacto que tienen sus
servicios en la productividad de sus clientes. Lo mismo sucede con una nueva pieza de
maquinaria de produccin que aumenta 25 por ciento la capacidad al tiempo que utiliza 50 por
ciento menos de mano de obra. Estos impactos quiz tengan poca relacin con los costos, pero
aprovechan la innovacin y el capital intelectual de la empresa vendedora.
Por ltimo, una organizacin vendedora debe estar muy consciente de lo que sus
competidores cobran por los mismos productos o por unos comparables. En el caso de un
Consultores

producto de primera necesidad, quiz no exista ninguna variabilidad entre los competidores en
trminos de la cantidad que reciben por una unidad de sus productos (un kilo de trigo, por
ejemplo). Por suerte, muy pocas empresas venden slo productos de primera necesidad. Los
esfuerzos de marketing que crean una diferenciacin real o percibida entre los productos
permiten a las empresas competidoras cobrar precios diferentes por los mismos productos o
por productos comparables.

208
Aunque todas las empresas deben estar conscientes de los precios competitivos, se deben
resistir a la tentacin de alcanzar o superar a sus competidores. A menos de que la empresa se
promueva como aquella que siempre tiene el precio ms bajo (por ejemplo, Priceline.com),
deber pensar en trminos de existir dentro de un rango de precios tratndose de sus
competidores. Por ejemplo. Mercedes no tiene que igualar los precios de BMW Una campaa
promocional innovadora o una estrategia de distribucin superior permiten que una empresa
ampli la brecha de precios. Los trminos tambin se deben tomar en cuenta en la ecuacin.
Una tienda de muebles que ofrece financiamiento a dos aos sin intereses puede cobrar un
precio ms alto por un sof que un competidor que slo ofrece el mismo sof en pagos en
efectivo a 90 das.

La perspectiva del comprador acerca de los precios


En muchos aspectos, la perspectiva del comprador acerca del precio es opuesta a la del
vendedor. Mientras que ste ltimo trata de aumentar los precios, a menudo, los compradores
consideran que los precios deben ser ms bajos de lo que dicta la realidad del mercado. En
nuestro ejemplo del mercado de las viviendas, el comprador no aprecia el tiempo, la energa y
las emociones que el dueo invirti en la casa. El comprador slo ve una casa y considera si
sus caractersticas satisfacen sus necesidades y preferencias. A pesar del precio de $250000
que pide el vendedor, un comprador en prospecto puede pensar que la casa slo vale $200000,
debido a sus caractersticas, condiciones y los precios de las casas en el rea.
Para los compradores, el precio es aquello que van a dar a cambio de un producto. La clave
para la empresa vendedora, y para el desarrollo de la estrategia de precios, es determinar
cunto va a dar el comprador. Las empresas tambin deben reconocer que los compradores
dan mucho ms que su dinero cuando compran bienes o servicios. Desde la perspectiva del
comprador, dos aspectos clave determinan la estrategia de precios para la mayor parte de las
empresas: (1) el valor percibido y (2) la sensibilidad a los precios.
Lo que los compradores dan a cambio de un producto depende en gran medida del valor del
producto que perciben. Recuerde que en el captulo 5 vimos que el precio monetario es slo
una parte de la ecuacin del valor. Al entender las relaciones entre los componentes del valor
(la calidad del producto central, la calidad de los productos complementarios, la calidad de la
experiencia, los costos monetarios y los costos no monetarios), la empresa estar en mucho
mejor posicin de establecer los precios que los clientes considerarn justos.
Cada comprador y cada mercado meta tiene diversas perspectivas del valor. Aunque el precio
monetario es crucial, algunos compradores dan mayor importancia a otros elementos de la
ecuacin del valor. Para algunos, un buen valor se relaciona con la calidad del producto. Para
otros, se basa en la disponibilidad y la calidad de los productos complementarios. Los
comerciantes de computadoras como Dell y Gateway desde hace tiempo reconocen la
importancia de ofrecer servicios complementarios como instalacin en casa para los novatos y
las personas que sienten fobia por la tecnologa. Para otros compradores, un buen valor tiene
que ver con la conveniencia. La importancia del valor nos hace olvidar otra consideracin
significativa en la estrategia de precios: las percepciones de los precios por parte de los
compradores se relacionan con otros elementos de la mezcla de marketing. Como resultado de
Consultores

ello, las empresas siempre deben recordar que cualquier cambio en el precio tendr
repercusiones en todo el programa de marketing.
Una buena estrategia de precios se deriva de una comprensin a fondo de la elasticidad de
precios relacionada con los bienes y servicios de una empresa. Del lado del comprador, la
elasticidad de precios se traduce en situaciones de compra nicas y variadas que hacen que los

209
compradores sean ms o menos sensibles a los cambios en los precios. Las empresas no slo
deben saber lo que los clientes van a pagar por un producto, sino que deben entender su
comportamiento de compra en situaciones especficas que dan lugar a una sensibilidad hacia
los precios. Ms adelante en este captulo estudiaremos con mayor detalle estas situaciones de
compra.

Un cambio en el equilibrio de poder


Las frases como "Es un mercado de compradores" y "Es un mercado de vendedores" se
refieren a quin tiene el poder en la relacin de intercambio. En el primero de los mercados, el
poder lo tiene el comprador. Los compradores tienen mayor poder sobre los vendedores
cuando en el mercado hay gran cantidad de estos ltimos o cuando existen muchos sustitutos
para el producto. Los compradores tambin tienen poder cuando la economa es dbil y pocos
clientes comparten su dinero. En un mercado de vendedores, los precios suben y los trminos
y servicios se vuelven menos favorables. Los vendedores tienen mayor poder sobre los
compradores cuando hay escasez o mucha demanda de ciertos productos. El poder de los
vendedores tambin aumenta en pocas en las que la economa es favorable y los clientes
gastan ms dinero.
En la actualidad (principios de 2004), la percepcin es que el mercado es de compradores para
la mayor parte de los productos. Sucede as sobre todo en cuanto a los productos que estn
disponibles en lnea. Y aunque, en fechas recientes, la economa ha presentado una tendencia
a la alza, los gastos y la confianza del consumidor permanecen en un estado de alerta. Desde
luego, tanto las empresas como los consumidores siguen comprando bienes y servicios, pero
lo hacen en forma ms inteligente debido a que existe mayor informacin sobre los productos
y a que hay ms opciones. La comparacin de precios entre empresas competidoras es cada
vez ms fcil de realizar. Por estas razones, las empresas deben manejar el precio con mucho
cuidado en relacin con toda la mezcla de marketing; pues es probable que aquellas que
manejen una estrategia de precios muy ambiciosa se den cuenta de que nadie quiere comprar
sus productos.

La relacin entre el precio y las ganancias


Todos los mercadlogos entienden la relacin entre el precio y las ganancias: cuanto ms alto
sea el precio, ms altas sern las ganancias y mayores sern las utilidades sobre cada venta.
Sin embargo, las empresas no pueden cobrar precios altos sin tener una buena razn. De
hecho, casi todas enfrentan una competencia de precios intensa por parte de sus rivales, que
suele mantener los precios bajos. Frente a esta competencia, es natural que las empresas
consideren la reduccin de precios como un medio viable de aumentar las ventas. Esta
reduccin de precios tambin puede mover el exceso de inventario y generar flujo de efectivo
a corto plazo. Sin embargo, todas las reducciones de precios afectan la productividad de la
empresa. Al establecer los precios, muchas empresas creen en estos dos mitos generales sobre
los precios:
Mito nmero 1: Cuando un negocio es bueno, una reduccin de precios captar mayor
participacin en el mercado.
Consultores

Mito nmero 2: Cuando un negocio es malo, una reduccin de precios estimular las ventas.
Por desgracia, la relacin entre el precio y las ganancias desafa estas suposiciones y la
convierte en una propuesta riesgosa para casi todas las empresas. La realidad es que cualquier
reduccin de precios se debe compensar con un incremento en el volumen de ventas para
mantener el mismo nivel de ganancias. Veamos un ejemplo. Suponga que una empresa de

210
aparatos electrnicos para el consumidor vende receptores estreo de alto nivel en $1000 por
sistema. El costo total de la empresa es de $600 por sistema, lo que deja un margen bruto de
$400. Cuando las ventas de este sistema de alto nivel bajan, la empresa decide reducir el
precio para incrementarlas. Su estrategia consiste en ofrecer un descuento de $100 a todos los
que compren un sistema en los prximos tres meses. El descuento es consistente con una
reduccin del precio de 10 por ciento, pero en realidad se trata de una reduccin de 25 por
ciento en el margen bruto (de $400 a $300). Como resultado de ellos, para mantener el mismo
nivel de margen bruto general, la empresa debe aumentar 33 por ciento el volumen de ventas.
Qu probabilidades hay de que un descuento de $100 aumente 33 por ciento el volumen de
ventas? Esta pregunta es crucial para el xito de la estrategia de precios. En muchos casos, el
aumento necesario en el volumen de ventas es demasiado alto. Por tanto, las ganancias y
utilidades de la empresa son ms bajas despus de la reduccin de precios.
En lugar de utilizar a ciegas la reduccin de precios para estimular las ventas y las ganancias,
a menudo es mejor para la empresa buscar formas de crear valor en el producto y justificar el
precio actual o incluso uno mas alto, y no reducir el precio del producto en busca de un
volumen de ventas mas elevado. En el caso del fabricante de estreos, dar a los clientes un
valor de $100 en CD o DVD por cada compra es mucho mejor que ofrecer un descuento de
$100. Los fabricantes de juegos de video, como Microsoft (Xbox) y Sony (PlayStation)
incluyen juegos y accesorios con sus consolas para aumentar su valor. El costo de dar a los
clientes estos complementos sin costo alguno es bajo porque el mercadlogo los compra en
grandes cantidades. Este gasto adicional casi siempre es menos costoso que una reduccin de
precios. Y el incremento en el valor quiz permita que un mercadlogo cobre precios ms
altos por el paquete de productos.

PRINCIPALES FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTRATEGIA DE


PRECIOS
Debido a la importancia de los precios en la estrategia de marketing, las decisiones acerca de
ellos se encuentran entre las ms complejas que se deben tomar al desarrollar un plan de
marketing. Las decisiones relacionadas con el precio requieren de un equilibrio estrechamente
integrado entre varios factores importantes. De modo similar, casi todos estos factores poseen
cierto grado de incertidumbre en cuanto a las reacciones a los precios entre los clientes, los
competidores y los socios de la cadena de abastecimiento.
Existen varios factores importantes que determinan la estrategia de precios. Algunos de ellos,
como los objetivos de precios de la empresa, la oferta y la demanda y la estructura de costos
de la compaa, tienen una importancia crucial al establecer la estrategia de precios inicial.
Otros se vuelven importantes despus de establecer los precios iniciales, sobre todo en cuanto
a la modificacin de la estrategia de precios a travs del tiempo. Mientras revisa estos factores
a continuacin, tenga en mente que todos se relacionan y se deben considerar en forma
holstica a fin de establecer una estrategia de precios viable.
Objetivos de precios
El establecimiento de objetivos de precios realistas, mensurables y que es posible lograr es
parte importante de la estrategia de precios. Como muestra la figura 8.1, hay muchos
Consultores

objetivos de precios que las empresas quieren lograr. Recuerde que las compaas ganan
dinero sobre el margen de utilidades, el volumen o una combinacin de los dos. Los objetivos
de precios de una empresa siempre van a reflejar su realidad en el mercado.
Los objetivos de precios no siempre se relacionan con cambiar el precio para aumentar las
utilidades o el volumen. En ocasiones, las empresas slo quieren mantener sus precios en un

211
esfuerzo por conservar su posicin en relacin con la competencia. El objetivo de precios se
conoce como precios de statu quo. Aunque parezca que comprende muy poca o ninguna
planeacin, la decisin de mantener los precios se debe tomar despus de un anlisis detallado
de todos los factores que afectan la estrategia de precios.
Oferta y demanda
Las leyes bsicas de la oferta y la demanda tienen una influencia obvia en la estrategia de
precios. Aunque la relacin inversa entre el precio y la demanda es muy conocida y bien
entendida (conforme el precio aumenta, la demanda baja), en esencia, es una perspectiva del
lado de la oferta. Es decir, la relacin entre el precio y la demanda se considera con mayor
frecuencia desde el punto de vista del mercadlogo. Sin embargo, la perspectiva del lado de la
demanda a menudo es muy diferente. Considere lo que sucede cuando aumenta la demanda de
un producto en particular por parte del cliente. Se mantiene la relacin inversa? Los precios
bajan? Difcilmente; de hecho, durante los periodos de gran demanda por parte del cliente, los
precios suelen permanecer iguales o incluso aumentar. Los precios de la gasolina en verano
son un buen ejemplo.

FIGURA 8.1 DESCRIPCIN DE LOS OBJETIVOS DE PRECIOS COMUNES


Objetivos de precios Descripcin
Orientados hacia las Diseados para maximizar el precio en relacin con los precios de los
utilidades competidores, el valor percibido del producto, la estructura de costos de la
empresa y la eficiencia de la produccin.
Por lo general, los objetivos de utilidades se basan en una meta de retomo de
inversin en lugar de la simple maximizacin de las utilidades.

Orientados hacia el volumen Establecer los precios a fin de maximizar el volumen de ventas en dlares o
unidades. Este objetivo sacrifica el margen de utilidades a favor de una alta
rotacin de productos.

Demanda del mercado Establecer los precios de acuerdo con las expectativas del cliente y situaciones de
compra especificas. Con frecuencia, este objetivo se conoce como "cobrar lo que
el mercado va a soportar".

Participacin del mercado Diseado para aumentar o mantener la participacin en el mercado sin importar
las fluctuaciones en las ventas industriales. Los objetivos de participacin de
mercados a menudo se utilizan en la etapa de madurez del ciclo de vida del
producto.

Flujo de efectivo Diseado para maximizar la recuperacin de efectivo lo ms pronto posible. Este
objetivo es til cuando una empresa tiene urgencia de efectivo o cuando se espera
que el ciclo de vida del producto sea muy corto.

Comparacin competitiva Diseado para igualar o superar los precios datos competidores. La meta es
mantener la percepcin de un buen valor en relacin con la competencia.

Prestigio Establece precios altos que son consistentes con un producto de prestigio o de
estatus elevado. Los precios se establecen sin tomar mucho en cuenta la
estructura de costos de la empresa ni la competencia.
Consultores

Statu quo Mantiene los precios actuales en un esfuerzo por sostener una posicin en
rotacin con la competencia.

212
Otro aspecto importante de la oferta y la demanda son las expectativas del cliente en cuanto a
los precios. Los clientes siempre tienen expectativas en cuanto al precio al comprar los
productos. Sin embargo, en algunas situaciones, las expectativas del cliente relacionadas con
el precio pueden ser la fuerza motora en la estrategia de precios. Por ejemplo, las personas
que van al cine con regularidad esperan pagar de $3 a $4 por un refresco pequeo o una bolsa
de palomitas de maz. Los vacacionistas de verano estn preparados para pagar ms por la
gasolina. Y los estudiantes universitarios esperan obtener casi la mitad del precio cuando
revenden sus libros de texto. Situaciones como sta permiten a los mercadlogos establecer
los precios de acuerdo con lo que el mercado va a soportar, sin tomar en cuenta sus costos, la
competencia ni ningn otro de los factores que por lo regular afectan la estrategia de precios.
Sin embargo, lo contrario tambin es cierto. Si los clientes esperan pagar cinco centavos o
menos por un minuto de servicio telefnico de larga distancia, sta es la nica cantidad que el
mercadlogo puede cobrar por el producto.

Estructura de costos de la empresa


Los costos de la empresa al producir y comercializar un producto constituyen un factor
importante al establecer precios. Despus de todo, los costos se deben eliminar de la ecuacin
de las ganancias a fin de determinar las utilidades y sobrevivir. Sin embargo, la estructura de
costos de la empresa no debe ser la fuerza motora detrs de la estrategia de precios. La razn
es sencilla, pero a menudo ignorada: cada empresa tiene distintas estructuras de costos. Al
establecer los precios con base nicamente en los costos, las empresas corren un riesgo
importante de establecerlos en un nivel demasiado alto o demasiado bajo.
Si los costos de una empresa son relativamente ms altos que los de las dems, sta tendr que
aceptar mrgenes ms bajos a fin de competir de manera efectiva. Por el contrario, el hecho
de que la produccin y la comercializacin de un producto cuesten muy poco no significa que
la empresa deba vender a un precio bajo (recuerde el ejemplo de las palomitas de maz en el
cine). El costo se entiende mejor como un piso absoluto debajo del cual los precios no se
pueden establecer durante un periodo prolongado.

Estructura de la competencia y de la industria


Las empresas que utilizan objetivos de precios de comparacin competitiva enfrentan una
lucha constante por vigilar y responder a los cambios de precios de los competidores. Esta
lucha es una forma de vida en la industria de los viajes y el turismo. Sin embargo, una
empresa no tiene que igualar los precios de sus competidores para competir de manera
efectiva. Ya sea que una compaa cobre precios ms altos, iguales o ms bajos que la
competencia, todas las empresas deben vigilar en forma constante los precios que cobran sus
competidores por los mismos productos o similares. Los precios que cobran los competidores
de marca siempre son los ms importantes; sin embargo, no debemos olvidar a los
competidores de producto y genricos.
La estructura de mercado competitiva de la industria en la que una empresa opera afecta su
flexibilidad al establecer los precios. La estructura de la industria tambin afecta la forma en
Consultores

que los competidores van a responder a los cambios en el precio. Existen cuatro estructuras de
mercado competitivas bsicas:
Competencia pura: Un mercado que contiene un nmero ilimitado de vendedores y
compradores que intercambian productos homogneos. Es fcil entrar en el mercado y
ninguno de los participantes puede influir en el precio ni en la oferta de manera

213
significativa. En general, la competencia pura no existe; aunque algunos mercados
agrcolas y de artculos de primera necesidad se acercan mucho a este concepto.
Competencia de monopolio: Un mercado que contiene muchos vendedores y compradores
que realizan intercambios por productos relativamente heterogneos. La estrategia de
marketing comprende la diferenciacin de productos y/o el marketing de nichos para
superar los peligros que representa la amplia disponibilidad de productos sustitutos. La
naturaleza heterognea de los productos da a las empresas cierto control sobre los precios.
La mayor parte de los mercados pertenecen a esta categora.
Oligopolio: Un mercado que contiene relativamente pocos vendedores que controlan la
oferta de una parte dominante del producto de la industria. Sin embargo, ninguno de ellos
controla el mercado. Los precios de una empresa afectan las ventas de las empresas
competidoras; por tanto, todas las compaas se apresuran a igualar los cambios de precio
de los competidores. Las industrias de lneas areas, automotriz, tabacalera, petrolera,
acerera y de cereales para desayunar son ejemplos de este mercado.
Monopolio: Un mercado dominado por un solo vendedor que vende un producto que no
tiene sustitutos parecidos. Este nico vendedor es la nica fuente de oferta. En esencia, los
nicos monopolios que operan en la actualidad son los servicios pblicos regulados.
Como es obvio, los monopolios tienen la mayor flexibilidad de precios, a menos que estn
regulados por los gobiernos federal, estatal o local. Las empresas que operan en oligopolios
tienen poca ventaja en los precios debido a la reaccin rpida de los competidores. Aunque a
estas empresas les gustara aumentar los precios y esperan que los competidores hagan lo
mismo, la mayor parte opta por reducciones de precios sabiendo que sus competidores las van
a imitar de inmediato. Los grandes descuentos en la industria automotriz durante los ltimos
tres aos son un buen ejemplo. Las empresas que enfrentan una competencia de monopolio
tienen una tarea ms fcil al establecer los precios. Sin embargo, deben ser capaces de crear
una diferenciacin real o percibida a fin de justificar precios ms altos en relacin con sus
competidores. Las empresas tambin enfrentan desafos de precios significativos cuando su
industria cambia a una estructura diferente. En el caso de la industria de las
telecomunicaciones, por ejemplo, una reduccin en las regulaciones y una mayor actividad de
fusiones hicieron que sta se alejara de la competencia de monopolio para adoptar una
estructura de oligopolio.

Etapa del ciclo de vida del producto


Como estudiamos en el captulo 7, la estrategia de marketing cambia conforme un producto
pasa por las etapas de su ciclo de vida. Los cambios de precios, al igual que los cambios en
los otros elementos de la mezcla de marketing, ocurren cuando la demanda, la competencia,
las expectativas del cliente y el producto mismo cambia con el tiempo. La figura 8.2 ilustra la
forma en que los cambios en los precios se presentan durante el ciclo de vida del producto.
La estrategia de precios en la etapa de introduccin es crucial porque establece la norma para
los cambios de precios a travs del tiempo. Conforme el precio baja durante el ciclo de vida,
el precio inicial establecido durante la introduccin del producto determina si la empresa va a
Consultores

tener utilidades o va a perder dinero ms adelante. Para cuando un producto entra en la etapa
de la madurez, la dinmica competitiva ya estableci un rango de precios aceptable y
esperado que las empresas deben respetar para seguir siendo competitivas. Como resultado de
ello, las empresas deben buscar en su interior formas de reducir los costos y mantener las
utilidades. Asimismo, muy pocos productos se pueden dar el lujo de subir de precio durante la
etapa de declive. Los artculos clsicos como los autos antiguos, los discos de vinil y los

214
artculos de coleccin se encuentran entre los pocos productos que manejan precios ms altos
al final de su ciclo de vida.

FIGURA 8.2 ESTRATEGIA DE PRECIOS DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO


Introduccin La sensibilidad del mercado al precio determina la estrategia de precios inicial. Cuando el
mercado es relativamente insensible al precio, stos se establecen en un nivel ms alto para
recuperar la inversin y generar utilidades elevadas a fin de apoyar el crecimiento (una
estrategia de descremado de precios). Si el mercado es sensible al precio, ste se establece en
el mismo nivel de la competencia o ms bajo para ganar un lugar en el mercado (una
estrategia de precios de penetracin).
Crecimiento Ocurre una reduccin gradual de precios, debido a una mayor competencia y a economas de
escala en crecimiento que reducen los costos de produccin y marketing. El producto tambin
empieza a ser atractivo para una base de clientes ms extensa, muchos de los cuales son muy
sensibles al precio.
Madurez Los precios siguen bajando conforme la competencia se intensifica y las empresas deficientes
quedan eliminadas del mercado. La mayor parte de las compaas se enfocan en gran medida
en los ahorros en costos; las economas de escala; o las sinergias en la produccin, promocin
y distribucin para mantener los mrgenes de utilidades. Tcticas de precios especificas
motivan al cambio de marca en un intento por y robarle el negocio a la competencia.
Declive Los precios siguen bajando hasta que slo quedan pocas empresas o una sota- En este punto,
los precios empiezan a estabilizarse o incluso a aumentar ligeramente mientras las empresas
aprovechan hasta las ltimas utilidades de un producto. Algunos productos experimentan
aumentos importantes en el precio cuando su popularidad y atractivo nico siguen siendo
altos.

Otros elementos de la mezcla de marketing


Debido a la interrelacin de todos los elementos en la mezcla de marketing, sobra decir que la
estrategia de productos, distribucin y promocin no tiene ningn efecto en los precios. Por
ejemplo, los incrementos en la calidad de la produccin o las caractersticas del producto a
menudo vienen con un aumento en el precio. Esto sucede sobre todo cuando el producto
contiene la tecnologa ms reciente, como la mensajera en video a travs de telfonos
inalmbricos. El precio tambin tiene la influencia de la distribucin, sobre todo la imagen y
reputacin de las tiendas en las que se vende el producto. Los acuerdos de distribucin
exclusivos, como aquellos que utilizan los fabricantes de autos de lujo, imparten al producto
una imagen de prestigio que exige un precio de prestigio. Por el contrario, los clientes esperan
que los productos que se venden en las tiendas detallistas de mercanca masiva cuesten
menos. Por ltimo, las empresas utilizan con frecuencia el precio como una herramienta de
promocin. Por ejemplo, los cupones representan una combinacin de precio y promocin
que estimula ms ventas en muchas categoras de producto diferentes. En los servicios, a
menudo, el precio llena la capacidad que no se utiliza (por ejemplo, los asientos vacos en un
avin o una sala de cine) durante el periodo de demanda ms baja.
Consultores

ELASTICIDAD DE PRECIOS DE LA DEMANDA


Como hemos visto hasta el momento en este captulo, los precios tienen intrincadas
conexiones con aspectos como la demanda, la competencia y las expectativas del cliente.
Todos estos aspectos se renen en el concepto de la elasticidad de precios de la demanda, que
es quiz la consideracin general ms importante al establecer precios efectivos. Definida en

215
forma simple, la elasticidad de precios se refiere a la capacidad de respuesta o sensibilidad de
los clientes a los cambios en el precio. Una definicin ms precisa define la elasticidad como
el impacto relativo de la demanda de un producto, frente a un aumento o reduccin especfico
en el precio cobrado por ese producto. La frmula siguiente se usa para calcular la elasticidad
del precio:

Elasticidad de precios de la demanda = Cambio porcentual en la cantidad de la demanda


Cambio porcentual en el precio

En el caso de los productos para los que este clculo produce un nmero menor de 1, stos
tienen una demanda inelstica. En estos casos, un aumento o una reduccin en el precio no
afecta de manera significativa la cantidad de la demanda, de modo que un cambio en el precio
produce un cambio direccional similar en los ingresos totales (un incremento en el precio
aumentar los ingresos y una reduccin en el precio bajar los ingresos). Cuando el clculo
produce un nmero mayor de 1, el producto tiene una demanda elstica. En este caso, la
cantidad de la demanda es sensible a las fluctuaciones del precio, de modo que un cambio en
este ltimo produce un cambio opuesto en la demanda y los ingresos totales (un aumento en el
precio bajar la demanda y los ingresos, y una reduccin en el precio subir la demanda y los
ingresos). Si el clculo produce un nmero igual a l o muy cercano a 1, el producto tiene una
demanda unitaria. En esta situacin, los cambios en el precio y la demanda se compensan, de
modo que los ingresos totales siguen siendo iguales. La figura 8.3 muestra una ilustracin
grfica de la elasticidad de precios.
Las empresas no pueden basar los precios nicamente en la elasticidad porque en pocas
ocasiones conocern con anticipacin y precisin la elasticidad de un producto. Adems, la
elasticidad de precios no es uniforme de acuerdo con el tiempo y el lugar porque la demanda
tampoco lo es. Como resultado de ello, el mismo producto puede tener distintas elasticidades
en distintos momentos, lugares y situaciones. Como el clculo de la elasticidad de precios real
es difcil de llevar a cabo con precisin, a menudo las empresas consideran la elasticidad de
precios en relacin con distintos patrones de conducta del cliente o diferentes situaciones de
compra. Entender cundo, dnde y cmo los clientes son ms o menos sensibles al precio es
crucial para establecer precios justos y productivos. En las siguientes secciones, estudiamos
muchos de estos patrones de conducta y situaciones de compra que afectan la sensibilidad del
cliente a los precios y los cambios en el precio.

Situaciones que aumentan la sensibilidad al precio

Hablando en forma general, los clientes se vuelven mucho ms sensibles al precio cuando
tienen distintas opciones para cubrir sus necesidades y deseos. La elasticidad de precios es
mayor (precios ms elsticos) en las situaciones siguientes.

Disponibilidad de productos sustitutos. Cuando los clientes encuentran varios productos


sustitutos, son mucho ms sensibles al precio. Esta situacin ocurre con mucha frecuencia
entre los productos de marca y aquellos con poca diferenciacin de producto. Los viajes por
Consultores

avin constituyen un ejemplo perfecto. Cuando AirTran empez a volar fuera de Atlanta en la
dcada de 1990, los viajeros consideraban que la lnea era una alternativa aceptable de Delta y
otras lneas areas existentes. Como resultado de ello, la tarifa del vuelo entre Atlanta y
Miami de repente se volvi ms elstica. Si Delta no hubiera igualado la tarifa ms baja de
AirTran en esa ruta, sus aviones habran tenido ms asientos vacos.

216
FIGURA 8.3 ELASTICIDAD DE PRECIOS DE LA DEMANDA

Demanda Demanda
inelstica elstica
P2 P2
Precio

P1
P1

Q2 Q1 Q2 Q1

Cantidad Cantidad

Gastos totales ms altos. Por regla general, cuanto ms alto sea d gasto total para comprar y
usar un producto, ms elstica ser la demanda de ese producto. En realidad, este efecto es
ms fcil de observar si buscamos un producto de precio bajo. Un incremento de 20 por ciento
en el precio de los Q-Tips, por ejemplo, no tendr un impacto importante en la demanda. Si el
precio de una caja con 100 isopos aumentara de $1.00 a $1.20, la mayora de los clientes ni
siquiera notara el cambio. No obstante, si el precio de $20 000 de un auto aumenta 20 por
ciento, el impacto seria de $4000 y, por tanto, resultara mucho ms notorio. Con ese ndice
de cambio, los clientes buscaran un auto diferente. Otros decidiran que, por $24 000, en
realidad no necesitan un auto.
Diferencias notorias. Los productos cuyos precios se promueven mucho suelen experimentar
una demanda ms elstica. La gasolina es un ejemplo clsico. Un aumento de tres centavos
por galn representa slo 45 centavos ms al llenar un tanque de 15 galones. Sin embargo,
muchos cuentes conducirn hasta el otro lado de la ciudad para encontrar lo que creen que es
un precio ms bajo disponible (y a menudo van a gastar ms gasolina de lo que van a ahorrar
en el precio). En ocasiones, las diferencias notorias en el precio ocurren en niveles
especficos. Utilizando el ejemplo de la gasolina, un extenso segmento del mercado quiz no
note los incrementos en el precio hasta que ste llegue a $2.00 por galn. Con este precio, los
clientes cambiarn de repente de una forma de pensar inelstica a una forma de pensar
elstica: "Dos dlares? Ests bromeando? Caminar antes de gastar tanto en gasolina". El
cambio de $1.90 a $1.95 quiz no tenga ningn impacto en estos clientes, pero el cambio de
Consultores

$1.95 a $2.00 cambiara por completo su estructura de pensamiento.


Comparacin fcil de los precios. Sin importar el producto o la categora de productos; los
clientes se volvern ms sensibles al precio si pueden comparar con facilidad los precios entre
productos competidores. En industrias como las ventas al detalle, los supermercados, juguetes
y libros, el precio se ha convertido en una consideracin de compra dominante porque los

217
clientes pueden compararlos con facilidad. No debe sorprendemos que estas industrias
tambin experimenten un cambio de las ventas fuera de lnea a las ventas en lnea. Considere
lo fcil que es comparar los precios de un viaje en avin, los hoteles y la renta de autos en
Expedia.com o Travelocity. De modo similar, en Fetchbook.info, los clientes encuentran los
precios ms bajos entre 81 libreras y 40000 vendedores individuales. El precio tambin se ha
convenido en un factor dominante detrs del xito de los detallistas en lnea, como
Amazon.com.

Situaciones que reducen la sensibilidad al precio


En general, los clientes se vuelven mucho menos sensibles al precio cuando tienen pocas
opciones para cubrir sus necesidades y deseos. La elasticidad de precios es ms baja (precios
ms inelsticos) en las situaciones que estudiamos a continuacin.
Necesidades reales o percibidas. Muchos productos, como alimentos, agua, artculos para el
cuidado de la salud, cigarrillos y medicamentos de patente, tienen una demanda muy
inelstica porque los clientes tienen una necesidad real o percibida de ellos. Si el precio de los
alimentos se duplica de la noche a la maana, quiz haramos algunos ajustes, pero
tendramos que seguir comiendo. Algunas categoras de productos tienen precios inelsticos
porque los clientes perciben esos bienes como verdadera mercanca de primera necesidad.
Importa poco si un cliente realmente necesita un producto especifico; si el cliente percibe que
as es, se vuelve mucho menos sensible a los aumentos de precio de ese producto.
Falta de sustitutos del producto. Cuando los clientes tienen pocas opciones en trminos de
sustitutos del producto, son mucho menos sensibles al precio. Esta situacin es comn en
algunas categoras, entre las que se incluyen ingredientes para repostera y galletas, partes
complementarias o refacciones, antigedades nicas y artculos de coleccin o recuerdos.
Cuanto ms especializado o exclusivo sea el producto, ms pagarn los clientes por l. Por
ejemplo, en 2000, un rico coleccionista pag $165 100 por el ltimo contrato profesional de
Babe Ruth, firmado por la leyenda de bisbol en 1935. La falta de sustitutos del producto
tambin hace que los clientes sean menos sensibles a los costos no monetarios. Por ejemplo,
con frecuencia, los coleccionistas vidos dedican todo su tiempo libre a viajar en busca de
tesoros ocultos.
Productos complementarios. Los productos complementarios tienen un efecto en la
sensibilidad al precio de los productos relacionados. Si el precio de un producto baja, los
clientes se volvern menos sensibles al precio de los bienes complementarios. Por ejemplo, al
bajar el precio de un crucero, el precio de las excursiones en cada puerto se vuelve ms
inelstico. Con ms viajeros a bordo, y si cada uno tiene dinero para gastar, los organizadores
de las excursiones se dan cuenta de que los viajeros son menos sensibles a los precios que
cobran. Lo-mismo sucede en el caso de las fresas y el pastel de queso, las computadoras y el
software, o cualquier otro grupo de bienes o servicios complementarios.
Diferenciacin de productos. La meta inherente de la diferenciacin es hacer que la curva de
la -demanda de un producto sea ms inelstica. La diferenciacin reduce el nmero de
sustitutos percibidos para un producto. Por ejemplo, la estrategia de diferenciacin de Coca-
Cola ha funcionado tan bien que los consumidores de Coca-Cola compran el refresco a $1.25
Consultores

$2.25 por un six-pack. La diferenciacin de productos no necesariamente tiene que estar


basada en diferencias reales a fin de hacer que los clientes sean menos sensibles al precio.
Muchas veces, las diferencias son perceptibles. Con los ojos cerrados, es probable que una
persona no detecte la diferencia entre una Coca-Cola y una Pepsi, pero los consumidores no

218
compran ni beben refresco con los ojos cerrados. La apariencia de la lata, la publicidad y las
experiencias previas se unen para diferenciar el producto.
La meta ms importante en la diferenciacin de productos en relacin con la elasticidad de
precios es la lealtad hacia la marca. Si la diferenciacin logra reducir con xito el nmero de
alternativas de productos a cero, los clientes se volvern leales a la marca y la demanda del
producto se volver muy inelstica. Por ejemplo, Nike cuenta con una lealtad extrema porque
la empresa ha diferenciado con xito sus productos a travs de la innovacin tecnolgica, la
publicidad efectiva y el logotipo del boomerang que encontramos en todas partes. De modo
similar, Intel ha realizado un gran trabajo utilizando la diferenciacin real y percibida para
convenirse en el proveedor dominante de chips para procesadores en la industria de las
computadoras. Los clientes que exigen una computadora con "Intel Inside" no conocen las
diferencias tecnolgicas entre un procesador Pentium y los procesadores competidores como
Athlon, Duron, Xeon o Celeron. Estos clientes quieren un Fentium porque confan en que es
veloz, confiable y compatible con otros productos.
Beneficios percibidos del producto. Para algunos clientes, ciertos productos simplemente
valen su precio. Para estas compras, viene a la mente la frase "es costoso pero lo vale". Todos
nosotros tenemos ciertos productos que nos damos el lujo de comprar de vez en cuando, como
vinos finos, chocolates gourmet, caf importado o visitas de un da al spa. Como estos
productos no se encuentran entre nuestras actividades de compra cotidianas, muy rara vez, los
clientes notan los incrementos en los precios, o simplemente los ignoran. Sin embargo, otros
clientes basan todos sus patrones de compra en adquirir los mejores productos en todas las
categoras. Desde los relojes Rolex hasta las plumas Mont Blanc, muchos consideran que los
productos de alta calidad y elevados precios valen lo que cuestan. Los clientes que tienen esta
mentalidad de compra no se preocupan por el precio de un producto ni por ningn
incremento.
Influencias situacionales. Las circunstancias que rodean una situacin de compra pueden
alterar en gran medida la elasticidad de la demanda de un producto. Muchas de estas
influencias de situacin ocurren debido a las presiones de tiempo, a que el riesgo de compra
se incrementa hasta el punto de que es necesario realizar la compra de inmediato o a que la
disponibilidad de los sustitutos del producto se reduce en gran medida. Por ejemplo, existe
una diferencia muy marcada entre las compras de llantas durante su tiempo libre y una
situacin en la que se encuentra a la mitad de la carretera con una llanta averiada. La misma
situacin de demanda inelstica ocurre cuando necesita un plomero a medianoche o durante
un fin de semana. Emergencias como stas constituyen uno de los ejemplos ms comunes de
influencias de situacin que alteran las percepciones del precio.
Otras influencias de situacin comunes se relacionan con el riesgo de compra, que por lo
regular es el riesgo social que comprende el hecho de tomar una decisin equivocada. En un
sentido general, los clientes suelen ser mucho menos sensibles al precio cuando compran
artculos para otras personas o para regalar. Adems, los clientes son menos sensibles al
precio cuando otros se van a dar cuenta de la compra. Por ejemplo, si usted planea una cena
para sujete, es probable que se vuelva inelstico al precio al adquirir vino, cerveza, queso,
entremeses y postres de mejor calidad.
Consultores

Elasticidad del precio y administracin de la produccin


Entender los detalles de elasticidad del precio puede ser un problema complejo y desafiante
para cualquier empresa. Debido al grado de competencia que existe en la actualidad, las
empresas deben saber cundo y dnde elevar los precios para incrementar sus ingresos, o

219
bajar los precios para aumentar su volumen de ventas. Sin embargo, estos retos son complejos
en las industrias de servicios. Como la capacidad de servicio (oferta) es perecedera y la
demanda de servicios depende en gran medida del tiempo, estas empresas deben contar con
un medio viable de equilibrar las consideraciones de precios e ingresos con su necesidad de
aprovechar la capacidad que no se utiliza. En los servicios, los sistemas de administracin de
la produccin logran este equilibrio. La figura 8.4 ilustra un ejemplo de administracin de la
produccin en un hotel.
La administracin de la produccin permite a la empresa de servicio controlar al mismo
tiempo la capacidad y la demanda a fin de maximizar los ingresos y el uso de su capacidad. Se
logra de dos maneras. En primer lugar, la empresa de servicio controla la capacidad limitando
la capacidad disponible en ciertos puntos de precio. En el ejemplo del hotel que muestra la
figura 8.4, estn disponibles habitaciones limitadas para distintos segmentos del mercado en
diversas pocas del ao.

FIGURA 8.4 ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN EN UN HOTEL HIPOTTICO

Semana 5 Semana 35
(temporada baja) (temporada alta)
100% Cerrado por remodelacin 100%
Capacidad (% de habitaciones)

Huspedes de negocios Huspedes de negocios

Huspedes en
transito
Paquete de fin de
semana
50% 50% Paquete de fin de
Huspedes en semana
transito
Grupos y convenciones
Grupos (no convenciones)

Contratos con lneas reas Contratos con lneas reas

Noches L M M J V S D Noches L M M J V S D

Fuente: Adaptado de Christopher Lovelock, Services Marketing, 4 edicin. (Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 2001), p. 426

En la temporada baja, muchos hoteles programan el mantenimiento de rutina y algunas


remodelaciones, y bajan las tarifas para las convenciones a fin de ocupar la capacidad que no
utiliza. Las lneas areas lo hacen vendiendo un nmero de asientos limitados a precios de
Consultores

descuento durante tres semanas o ms antes de la salida del vuelo. Southwest Airlines, por
ejemplo, vende asientos limitados en cuatro categoras: Fun Pares (los asientos ms
econmicos), Advance Purchase, Restricted Pares y Refundable Anytime (los asientos ms
costosos).'

220
En segundo lugar, la empresa de servicio controla la demanda mediante los cambios en el
precio a travs del tiempo y manejando una mayor capacidad. Estas actividades garantizan
que la demanda del servicio ser consistente y que la capacidad no utilizada se va a
minimizar. Esas prcticas son comunes en los servicios que se caracterizan por costos fijos
altos y costos variables bajos, como lneas areas, hoteles, agencias de renta de autos,
cruceros, empresas de transporte y hospitales. Como los costos variables en estos servicios
son muy bajos, las utilidades para estas empresas se relacionan directamente con las ventas y
el uso de la capacidad; por tanto, van a vender cierta capacidad a precios reducidos a fin de
maximizar su uso.
Los sistemas de administracin de la produccin tambin son tiles en su habilidad para
segmentar los mercados con base en la elasticidad de los precios. Es decir, la administracin
de la produccin permite a la empresa ofrecer el mismo producto bsico a distintos segmentos
del mercado en diferentes puntos de precios. Los clientes que son muy sensibles al precio en
relacin con los viajes en avin (los vacacionistas y las familias con hijos) obtienen un buen
precio si reservan sus boletos con anticipacin. Por el contrario, los viajeros de negocios son
menos sensibles al precio porque sus patrones les reembolsan el gasto. Asimismo, estos
viajeros con frecuencia reservan sus boletos en el ltimo momento, de modo que aceptan
mejor los precios altos que se cobran justo antes de salir el avin. Otras empresas llegan a
distintos segmentos del mercado con atractivos precios de temporada baja. Muchos clientes
aprovechan los precios bajos en los parques temticos y los destinos de playa viajando
durante la temporada baja.

ESTRATEGIAS DE PRECIOS
Aunque los precios para cada producto se deben establecer segn sea el caso, la mayor parte
de las empresas han desarrollado un enfoque general y consistente, o una estrategia general, a
fin de establecer los precios. La relacin entre el precio y otros elementos de la mezcla de
marketing establece que las decisiones sobre los precios no se pueden tomar en forma aislada.
De hecho, los cambios en el precio pueden dar como resultado modificaciones