Vous êtes sur la page 1sur 20

Thme n1 : Mise en place du

systme Contrle de Gestion

SAID MAHMOUDI
Responsable Contrle de Gestion au sein de la
FCKM
Ex- Auditeur Contrleur de Gestion
Ex- Secrtaire Gnral de lAECS
De nos jours, Lentreprise agit dans un environnement volutif et changeant, marqu par la
complexit et lincertitude. Elle se doit alors de chercher atteindre ses objectifs quelle sest
fixs partir dune stratgie globale et dans le cadre des finalits prcises, tout en assurant
une allocation efficace et efficiente des ressources disponibles.
Dans le cadre de la gestion de lentreprise et de sa performance globale, Les outils
comptables et budgtaires laissent apparaitre plusieurs limites inhrentes quant leurs
rsultats financiers, trop agrgs, souvent tardifs ne donnant pas une vision claire sur le futur
de lentreprise et le pilotage de ses activits.
Face cette situation critique et limite par des outils qui ne sont pas flexibles et qui ne reflte
pas toujours la ralit, Le top management se trouve dans lobligation de dvelopper une
approche danticipation matrialise par des dcisions et desractions rapides afin de
maintenir et maitriser tout moment les volutions, les changements, et les consquences des
dcisions prises.
Lentreprise autant quorganisation englobe un ensemble de systmes en perptuelle
interdpendance: le systme des oprations (de production ou technologique), le systme des
informations et le systme de pilotage1.Le systme des oprations est form par tous les
systmes technologiques ou de production de lentreprise. Il permet de garantir une meilleure
gestion de la production et fonctionne en transformant des flux d'entres en flux de sorties.
Cette transformation se fait en vue d'atteindre des objectifs fixs par le systme de pilotage
qui rgule et contrle le systme des oprations en dcidant de son comportement. Le systme
d'information se trouve en interface entre le niveau dcisionnel et le niveau oprationnel.Le
systme dinformation est constitu par lensemble des flux dinformations, internes ou
externes, formelles ou informelles qui permettent la communication entre les divers membres

1
(J. L. Lemoigne, 1974).
de lorganisation. Le systme de pilotage d'une organisation est l'ensemble des lments lui
permettant de tendre en permanence vers les objectifs qu'elle poursuit. Au sens large, il se
compose de trois sous-systmes: un systme d'information, un oprateur et des leviers de
commande au pilote d'orienter l'entit pilote dans le sens recherch. Il comprend alors tous
les systmes de gestion de lorganisation. Linterdpendance des trois systmes influe
directement sur la performance de lorganisation.
Face aux turbulences et aux changements de lenvironnement interne et externe de
lentreprise, et afin de Garantir la matrise de son fonctionnement, une entreprise doit tre
contrle. Dans sa conception moderne, le contrle de gestion dune entreprise ne doit tre
compris au sens de vrification et de surveillance mais plutt au sens de matrise et de
pilotage. Ce pilotage consiste collecter et analyser des informations sur ses activits afin
de donner des directives permettant doptimiser sa gestion et damliorer son fonctionnement.
Dans cette optique le contrle de gestion vise orienter lentreprise dans un sens qui favorise
lamlioration de sa performance et la correction et lajustement de ses activits et ses
dcisions.
Le contrle de gestion contribue activement la performance de lentreprise grce ces
divers outils. Nous citons les tableaux de bord de gestion,lacomptabilit analytique, lanalyse
des cotset le contrle budgtaire.
Problmatique
Lobjet de mon travail est alors de confirmer la ncessit de mettre en place un systme de
contrle de gestion autant quun systme de pilotage et de gestion de la performance de
lentreprise. Dautre part, et grce aux divers outils sur lesquels il se base, je suis amen
vrifier que le contrle de gestion constitue la fois un outil de dcision et daction,mais aussi
un outil de dialogue et de communication entre les membres de lentreprise. Ainsi, et pour
valuer la pratique et la contribution du contrle de gestion la performance de
lorganisation, nous allons tudier le cas dune entreprise industrielle: PREFA MAROC
Berrechid, une entreprise responsabilit limite qui ne dispose pas dun systme de contrle
de gestion.
Donc afin de rpondre la problmatique du rle quun systme de contrle de gestion peut
jouer pour amliorer la performance dune entreprise, je vais essayer de mettre en place le
systme de contrle de gestion en commenant par la mise en place des tableaux de bord de
gestion pour chaque processus (Production, Commercial, Finance, Achat, RH,). Aprs la
finalisation des tableaux de bord de gestion, je vais procder la mise en place dun systme
de contrle budgtaire.
CHAPITRE 1
CONCEPTION DU SYSTEME DE
CONTROLE DE GESTION
Chapitre 1 : Conception du Systme de Contrle de Gestion
Introduction:
Nous allons dvelopper dans ce chapitre lvolution du concept contrle de Gestion, la place
quil peut occuper dans la structure de lentreprise, son fonctionnement et les outils de
Maitrise des performances que le Responsable du contrle de gestion utilise.
Le contrle de Gestion, en tant que profession, est au cur du Management. Les dirigeants
lutilisent comme tant un levier essentiel qui peut tre manuvr afin de rpondre toutes
les problmatiques, techniques et humaines. De ce fait, le contrle de Gestion est dsormais
une des cls de la gouvernance dentreprise qui englobe un ensemble de dispositifs permettant
dassurer la cohrence des actions dployes par une entit.
Une dfinition classique du contrle de gestion le dcrit comme le processus par lequel les
dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience
pour raliser les objectifs de lorganisation 2.

Section 1: Le contrle de Gestion : cadre conceptuel


I. La naissance du contrle de gestion
Je vais aborder en premier lieu, les fondements du contrle de gestion en se reportant la
naissance du contrle de gestion moderne, dans les grandes firmes, au dbut du 20me sicle.
Comme la fait Henri Bouquin, dans son ouvrage de la Comptabilit de gestion, intitul Que
Sais-Je , sur les fondements du contrle de gestion, je vais reprendre le cas des deux gants
General Motors et Du Pont de Nemours durant les annes 1916 19203. Ces deux
grands groupes, qui connaissaient une complexit croissante, lie leur taille, la dispersion
gographique de leurs units de production et surtout leur stratgie de diversification, optent
pour une structure dcentralise en divisions. Leurs dirigeants, ont apprci une mthode de
management qui est la dcentralisation avec contrle coordonn. Cette approche constitue
encore aujourdhui lun des modes de contrle privilgi des grandes entreprises
dcentralises en centres de profit.
Le type de contrle qui sen suivra deviendra un modle classique de contrle de gestion
intitul le Modle Sloan-Brown 4. Du Pont de Nemours est dirige par Pierre, Alfred et
Coleman Du Pont. Comme le relate Alfred Chandler, le clbre historien des affaires, cette
entreprise qui intervenait lorigine dans le secteur des explosifs, sest diversifie
progressivement : chimie, matires plastiques, peinture et autres. Cette diversification, la taille
de lentreprise, associe la dispersion gographique de ses units de production, entranent
une complexit de gestion. Il devient alors trs difficile, de matriser les changements et les
volutions du groupe depuis son sommet stratgique au moyen dune structure fonctionnelle,
pyramidale, classique5. La rponse qui sera alors tenue, notamment sous limpulsion de Pierre

2
www.Wikimmoires.com; Dfinition du contrle de gestion,(Anthony, 1965)
3
Henri bouquin, La maitrise des budgets dans lentreprise, Edition PUF 2010; pages 15
4
Henri Bouquin,La maitrise des budgets dans lentreprise, Edition PUF 2010 ; pages (20-25)
5
Grald Naro, Construire les stratgies avec le Balanced Scorecard : vers une approche interactive du modle
de Kaplan et Norton.
Du Pont, consiste dvelopper une structure rparties en divisions : chaque division est
dirige de faon autonome par un manager qui lon a dlgu les plus hautes responsabilits
et notamment une large autonomie quant au choix de ses investissements. Vers les annes
30s, Pierre Du Pont, rachte au crateur de la clbre firme automobile General Motors, il
appliquera la mme politique General Motors.
Les deux groupes embrassaient le problme classique de gouvernement de lentreprise ou ce
quon appelle le Corporate Governance , surtout lorsquil sagit du contrle des managers
et par la direction du groupe et par les actionnaires.
Ce problme managrial peut tre trait dans le cadre de la thorie dagence qui soccupe des
consquences du dilemme Principal-Agent. Un principal (les actionnaires), mandatent un
ou plusieurs agents (le Top Management), pour grer en leur nom lentreprise. Lesquels
managers, dlguent leur tour dautres managers, un ensemble de responsabilits, pour
grer les divisions.
Des dispositifs de contrle de gestion simposent alors. On le voit travers cet exemple : le
contrle de gestion est n de la dcentralisation et de la dlgation de responsabilits.

Figure 1 : Grald Naro : Fondements, objectifs et organisation du contrle de gestion

En rsum, nous pouvons dire que le contrle de gestion trouve ses origines dans les
problmatiques managriales et organisationnelles lies la dcentralisation et la dlgation
des responsabilits.

II. Le contrle de gestion : Gnralits

Dimensions fondamentales du contrle de gestion

Le contrle de Gestion comporte ainsi deux dimensions fondamentales :


Une dimension conomique et stratgique : Le contrle de gestion tant un facteur
cls de succs pour atteindre des objectifs. Il procde dun processus de finalisation,
qui consiste fixer des objectifs stratgiques et les dcliner en politiques et plans
dactions lensemble des chelons
de responsabilit au sein de
lorganisation, jusquaux niveaux les
plus oprationnels. Cela fait
notamment rfrence la notion
dalignement stratgique. Il sagit en
effet, daligner les objectifs et
ressources sur les orientations
stratgiques globales de lentreprise
dans son environnement
concurrentiel.

Une dimension psychosociale et


organisationnelle : dans la mesure
o nous ne pouvons aboutir nos Figure 2 : Dimension fondamentales du contrle de
objectifs que par lintermdiation gestion
dautres acteurs. Plusieurs questions
sont prendre en considration sagissant de la motivation et le style de management.
la responsabilisation des acteurs comme la coordination, apparaissent ici comme
essentielles. Il sagit ainsi de raliser un alignement organisationnel6.

6
Christopher S.Chapman- Controlling strategy; management accounting and performance Measurement pages
66-86.
Le contrle de gestion doit donc, permettre la fois :

Lalignement stratgique Lalignement organisationnel

le dploiement de la stratgie depuis le sommet lalignement des buts et des


stratgique jusquaux units oprationnelles, reprsentations de lensemble
notamment par la traduction dobjectifs stratgiques des acteurs sur les buts
en objectifs oprationnels quantifiables ; organisationnels et
la mise en cohrence des objectifs et ressources stratgiques fondamentaux de
avec les orientations stratgiques et lorganisation.
lenvironnement concurrentiel de lentreprise.

On peut dire alors que le Contrle de Gestion est un dispositif interne de recueil
dinformation qui vise amliorer le suivi et la dmarche de pilotage de la performance. Cest
un processus permanentqui intervient en cours daction afin de mesurer en temps rel les
rsultats du fonctionnement dun service.et permet lentreprise de sassurer que les
ressources engags sont utilises avec efficience et efficacit dans le but de mieux piloter sa
performance et de suivre ses objectifs. La fonction contrle de gestion veille activer en
quelque sorte la formalisation oprationnelle de la stratgie globale de lentreprise7.
Considr depuis longtemps comme tant une valeur stratgique de par son importance, le
contrle de gestion est devenu un pilier, la pierre angulaire, du fait qu'il est source de progrs
d'amlioration potentiels tous les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de
motiver les responsables, et les inciter excuter des activits contribuant atteindre les
objectifs de l'organisation8.
Il est venu donc comme une rsolution un certain nombre de difficults d'entreprises pour
lesquels la recherche des solutions s'impose. Je cite titre dexemple l'augmentation des
cots, et la dsorganisation des services au sein de l'entreprise.
Si on revient lhistoire du contrle de gestion, le concept Contrler peut galement avoir
comme signification influencer . On se rapproche alors de la notion de contrle
organisationnel qui dsigne lensemble de moyens et Ressources permettant une
organisation dorienter le comportement des individus en vue de laccomplissement de sa
mission fondamentale.

Le contrle de gestion : un processus de rgulation

Les premiers crits de contrle de gestion, notamment louvrage dAnthony et Dearden, en


1965, prsentaient le contrle de gestion comme un processus de rgulation.

7
Hlne loning, Jrme Mric, Yvon Pesquex et autres ; Le Contrle de gestion, organisation, outils et
pratiques, 3Edititon DUNOD 2008
8
Nicolas Berland, Yves De Rong Contrle de gestion : Perspectives stratgiques et managriales + eText ; page
124

Figure 3: processus de la rgulation des inputs en


outputs
On faisait alors rfrence la cyberntique, issue de la thorie des systmes, consistant
considrer le contrle, comme un processus de bouclage par rapport des standards.
Je vous prsentedans ce schma le processus de transformation des lments Inputs en
Outputs : Le processus de la rgulation consiste alors fixer un standard (par exemple un
standard de cot, de marge), et de comparer ce standard avec les ralisations de chaque
priode (ltat du rel ce standard). En cas didentification dcart, une boucle rtroactive,
doit permettre de ramener le rel la norme. Le contrle budgtaire constitue, dans sa
philosophie, un exemple illustratif de cette dmarche.

Le contrle de gestion : un processus de finalisation et apprentissage

travers la dmarche dploye par Argyris et schon 1978, le contrle de gestion procde
dun processus de finalisation et dapprentissage : il sagit en effet de fixer des objectifs tous
les niveaux de responsabilit ; objectifs quantifiables, dans la mesure du possible, sous la
forme dindicateurs de performance9.

Figure 4: Processus de finalisation et d'apprentissage du contrle de gestion, Shon 1978

Lintert derrire ce processus est de favoriser lalignement stratgique travers la


dclinaison des objectifs et le dploiement de plusieurs moyens et mthodes : les orientations
stratgiques de la Direction Gnrale sont mises en perspectives en un plan stratgique, ce
plan stratgique se dcline ainsi au niveau des filiales, Business Unit ou centres de profit pour
se traduire ensuite en plans oprationnels au niveau des units dites oprationnelles (services,
usines, magasins, dpartements,).
lintrieur du plan oprationnel, chaque anne qui le compose se traduit par un plan
daction annuel, qui fera alors lobjet dun chiffrage budgtaire. Puis, chaque anne, le
contrle budgtaire comparera, ce qui tait prvu aux budgetsavec les ralisations.

9
Hubert K. Rampersad ;Total performance scorecard- rconcilier lhomme et lentreprise, pages 116-142
Figure 5: la planification stratgique dans les grandes entreprises.

Dans la schmatisation en dessus, il sagit dune reprsentation gnrale qui concerne


essentiellement les grandes entreprises. Au niveau des TPE et PME, ces processus sont moins
formaliss.
Par ailleurs, des auteurs comme Henry Mintzberg ont soulign les limites dune telle
reprsentation de la planification stratgique, en tant que processus normatif, rationnel et
formalis. Mintzberg, dans grandeur et dcadence de la planification stratgique ,
souligne que ce schma porte essentiellement sur des stratgies dlibres et laisse peu de
place lexistence des stratgies mergentes10.

10
Nicolas Berland Le contrle de gestion en mouvement ; Etat de lart et meilleures pratiques (regard crois de
professeurs et praticiens.
Section 2 : Le systme du contrle de gestion
De nos jours, les entreprises voluent dans un contexte caractris par une gestion axe
essentiellement sur la mesure et lamlioration des performances.Les managers et directeurs
sont en qute des outils daide la dcision et pilotage de la performance de lentreprise. Ceci
nous permet de dire que nous somme la recherche - de plus en plus cibles et pertinentes
pour mieux agir - des moyens informatiques et technologiques facilitant la gestion de toutes
les donnes et permettant ainsi une lecture analytique des donnes.
Afin daccomplir leurs missions dans les meilleures conditions et efficacement, les managers
doivent tre au courant de tout ce qui ce passe au niveau oprationnel. Cest--dire le
droulement des activits et du fonctionnement de leurs units, afin dtre beaucoup plus
lafft des problmes, et pour pouvoir grer le changement et prendre les bonnes dcisions au
bon moment.
Cest dans cette optique que le Dirigeant doit disposer dun certain nombre doutils du
contrle de gestion qui vont lui permettre de mener sa mission, nous citons : les Tableaux de
bord de gestion, les budgets et les Reporting.
I. Les composants du systme de Contrle de Gestion :
1. Tableau de bord de gestion :
a. Dfinitions
Nous savons tousque la conduite dun vhicule exige lobservation dun tableau de bord
donnant au conducteur des informations ncessaires au maintien de sa trajectoire, sa vitesse
limite, ltat du vhicule. De la mme faon, le tableau de bord de gestion nous permet de
suivre le fonctionnement de lentreprise de faon dynamique et rgulire via une trajectoire
pour arriver nos objectifs. Il permet lentreprise davoir des donnes pertinentes et bien
organises sur sa situation dans sa globalit.
Le suivi rendu possible par l'utilisation d'un tableau de bord de gestion constitue un feed-back
permanent qui donne aux dirigeants et managers les renseignements utiles au pilotage
immdiat de lentreprise mais aussi l'impression d'tre plus prsent dans la ralit de ses
units oprationnelles.
Le tableau de bord de gestion dsigne alors un ensemble dindicateurs et dinformations
primordiales qui permettent dassurer une vision claire densemble, de dceler les anomalies
et les perturbations afin de mettre en place des actions correctrices travers des dcisions
dorientation de la gestion. Ceci dans lintrt datteindre les objectifs dclins de la stratgie
globale de lentreprise. Cet outil permet aussi de communiquer toutes les donnes
multidisciplinaires avec un langage commun aux diffrents membres de lentreprise.
travers les lectures faites des ouvrages de gestion et des sources webographiques, voici les
dfinitions les plus importantes du tableau de bord de gestion :
Un ensemble de mesures qui donne rapidement aux cadres une
perspective complte du droulement des activits, le tableau de bord
inclut des mesures financires compltes par des mesures oprationnelles
sur la satisfaction des clients, sur le fonctionnement interne et sur les
activits d'innovation et d'amlioration de l'organisation.

Outil d'aide la dcision et la prvision, le tableau de bord est un


ensemble d'indicateurs conus pour permettre aux gestionnaires de
prendre connaissance de l'tat et de l'volution des systmes qu'ils pilotent
et d'identifier les tendances qui les influencent sur un horizon cohrent
avec la nature de leur fonction .
11

En conclusion, le tableau de bord de gestion est un outil de contrle de gestion qui permet
sans doute dagencer et de prsenter les indicateurs les plus parlants et pertinents, de faon
sommaire et cible, fournissant la fois une vision globale de lactivit et la possibilit de
percer dans les niveaux de dtail.Il offre son utilisateur un modle cohrent qui permet
d'enrichir d'autantl'analyse et l'interprtation de l'information, et reprsente les indicateurs
sous une forme comprhensible, vocatrice et attrayante pour en faciliter la visualisation.
b. Rles
Le tableau de bord de gestion doit assurer trois principaux rles:
Cest un instrument de contrle et de Rapprochement qui doit informer en permanence
sur les ralisations par rapport aux objectifs.
Cest un outil de communication et de motivation qui favorise lchange entre
plusieurs acteurs de lentreprise en centrant le dialogue sur la performance. Il motive
aussi lensemble du personnel par lutilisation dinformation beaucoup plus objective
pour valuer leur rendement et entrainer en effet, une mobilisation accrue base sur
lautocontrle.
Enfin, cest un moyen dapprcier la dlgation du pouvoir dans la mesure o il
permet au Dirigeant de lentreprise de suivre les dlgations accordes.

11
Pierre Voyer ; Tableaux de Bord de Gestion et Indicateurs de Performance, page 40
2. Les indicateurs :
a. Dfinition
Gnralement, nous disons quun indicateur est une information ou un regroupement de
donnes contribuant lapprciation et lanalyse dune situation, dune activit ou dun
processus. Lanalyse de lindicateur permet de dclencher une prise de dcisions et des
actions entreprendre. Un indicateur ne peut tre pertinent que sil est rapport une
rfrence, un seuil, ou un objectif en gnral.
b. Types
Trois types dindicateurs sont prciser :
Les Indicateurs de performance qui permettent de prciser les objectifs, capacits et les
performances que lentreprise peut atteindre. titre dexemple, le rendement dune machine
est un indicateur de performance qui dfinit dj la capacit de production que la machine
peut raliser : le rsultat de cet indicateur sera efficace si la machine atteint ou dpasse le
rsultat attendu. Ainsi, nous disons que le rsultat de cet indicateur est efficient lorsquil
ajoutera au rendement attendu un atout supplmentaire non prvu (conomie dchelle en
termes des charges)12. Lindicateur de performance montre si les objectifs de rsultat sont
atteints ou pas. Mais seul, il ne permet pas dapprcier les raisons pour lesquelles la
performance a t obtenue ou non et sur quel levier nous devons agir pour suivre la bonne
trajectoire. Cest dans cet objectif que nous introduisons dautres indicateurs dsigns de
pilotage.
Les indicateurs de pilotage qui permettent une analyse cause-effet. Lactivit ou le processus
lie lindicateur est un groupe de taches qui senchainement dune manire logique et troite
pour produire un rsultat.
Les indicateurs dclairage : qui permettent dviter tout cloisonnement entre les processus,
services ou les dpartements de lentreprise. Ils sont trs intressants dans la mesure o ils
permettent dadjoindre et dassembler aux indicateurs propres un service, des indicateurs en
provenance dautres services.
3. Reporting
Aprs avoir dtermin les indicateurs les plus pertinents pour lentreprise et la fixation pour
chacun de ces indicateurs. Le Tableau de bord se remet la disposition de la Direction
gnrale de lentreprise travers llaboration dun Reporting interne du contrle de gestion.
Le Reporting interneest gnralement lactivit qui consiste rendre compte priodiquement
de ses performances lgard de sa direction. Il permet de faire remonter linformation
depuis les units dcentralises, jusquau sommet stratgique, et ainsi rendre compte sa
hirarchie. Il peut tre prsent par dpartement, unit ou mme par filiale.13

12
Anas Chraibi ; Mmoire sur le Reporting de contrle de gestion du groupe ONA. 2003
13
Nicolas Berland ; Mesurer et piloter la performance 2009, page102
4. La comptabilit analytique :
La comptabilit analytique est lun des outils les plus importants pour la mise en place dun
systme de contrle de gestion. Cest un systme qui nous permet didentifier et de mettre en
valeur des lments constitutifs du rsultat de lexercice et den permettre linterprtation et
lexploitation par les directions des entreprises.
Selon M Kabbaj et M Youssef, la comptabilit analytique est un systme dinformation
interne destin quantifier les flux internes et contrler les consommations. Cest un mode
de traitement de donnes qui aprs analyse, traitement, et reclassement par destination ou par
fonction des charges et des produits de la comptabilit gnrale, permet au terme du plan
comptable marocain de connaitre les cots et les rsultats des diffrentes fonctions de
lentreprise et danalyser les rsultats aprs calcul des cots des biens et services et leur
comparaison au prix de vente 14.
La comptabilit analytique constitue un outil pertinent et indniable de gestion permettant :
Le contrle des oprations de production, dapprovisionnement et de
commercialisation de lentreprise en dcelant par les cots, les
volutions de la rentabilit, du rendement et de la productivit;

Le contrle des rsultats dexploitation sommaires et lorientation la


politique de vente conformment aux impratifs conomiques et
sociaux de lentreprise ;

La dtermination des bases dvaluation de certains lments du


bilan de lentreprise ;

Ltablissement des prvisions rationnelles (budgtisations), la


constatation des ralisations et lexplication des carts qui en
rsultent.

14
Smail KABBAJ& Said YOUSSEF ; Comptabilit analytique, calcul et maitrise des cots, page 2
5. Le contrle budgtaire :
Les plans et budgets sont parmi les outils les plus utiliss pour planifier et maitriser la gestion
des organisations. Lintgration des budgets dans le processus de gestion est utilise dune
manire quasi universelle surtout dans les grandes et moyennes entreprises. La mthode
budgtaire donne aux dirigeants une vision de lavenir et les met en position favorable afin
dexploiter au maximum les opportunits et danticiper au mme temps les problmes.
En conclusion, nous retenons la dfinition qui prsente le budget comme tant lexpression
quantitative du programme dactions proposes par la direction. Il contribue la coordination
et lexcution de ce programme. Il en couvre les aspects, tant financiers que non financiers,
et tient lieu de feuille de route pour lentreprise.
En fin, nous pouvons affirmer que le contrle de gestion est un dispositif interne de recueil
dinformation qui, parmi ses objectifs, permet la maitrise et lamlioration de la dmarche de
pilotage de la performance.
Cest un processus qui garantit en effet lentreprise que les ressources engags sont utilises
avec efficience et efficacit dans le but ultime de mieux suivre ses objectifs et piloter ainsi sa
performance. Do vient la dtermination du rle ou de la fonction contrle de gestion qui
veille activer en quelque sorte la dclinaison et formalisation oprationnelle de la stratgie
globale de lentreprise. Le champ daction du Contrle de Gestion est prcis et born par type
de fonction et sur une base dindicateurs prtablis, sa finalit est juge beaucoup plus
Oprationnelle et plus cibl.
Le contrle de Gestion est devenu est un pivot qui garantit la coordination entre les dcisions
conomiques. Il assume un rle dinterface permettant la prise en considration des facteurs
cls stratgiques par les gestionnaires du court terme et de limmdiat, en fournissant ainsi les
moyens dadapter leurs objectifs aux ralits des tendances constates. Ceci ne rduit pas le
rle du contrle de Gestion dans une approche technique de coordination, de planification et
de suivi. Mais cest un facteur qui permet de viser des fonctions de motivation travers
lvaluation, et dducation des acteurs concerns. Le contrle de Gestion tente de rendre
lenvironnement et les ractions des individus plus prvisible et chiffrable.
II. Le Responsable Contrle de Gestion
1. Rle Responsable Contrle de gestion
Le Responsable Contrle de Gestion joue un rle primordial dintermdiation entre la
Direction gnrale et les responsables de services. Il apporte son savoir tre et faire afin
daider la Direction dans l'orientation et le suivi de la stratgie qu'elle s'est fixe. Il participe
la dfinition des objectifs et anticipe les rsultats. Schma ci-dessous :
Mise en place et fonctionnement du systme
Mise en uvre du systme dinformations:
en restituant au diffrents interlocuteurs des informations qui leur permettent dassurer leurs
responsabilits dans le cadre des dlgations reues.
Mise en uvre dune comptabilit analytique:
en arrtant les centre de profits, le systme de calcul des cots des cession internes, la
rpartition des charges. Le Contrleur de gestion est amen ainsi calculer les cots de revient
pour chaque centre de profit , de contrler leur affectation et den mesurer la rentabilit.
Mise en place dun systme budgtaire
Le contrleur de gestion doit proposer la Direction Gnrale , le systme et les procdures
budgtaires ncessaires et les mettre en place aprs validation.
Son rle ce niveau est de sensibiliser les Responsables dunits et de les assister pour les
travaux leur revenant.
Cest au contrleur de gestion de dterminer les standards et normes a respecter en matire de
travaux , pour tous les service et units de lentreprise afin de mesurer leur performance.
Ralisation des travaux de synthse
Le contrleur de gestion se charge de mettre au point les tableaux de bord, Reporting et
instruments daide la dcision. Il doit organiser un systme de mesure des performance qui
tient compte de la qualit des travaux raliss.
Mission lies lorganisation
Le contrleur de gestion participe activement la conception de la structure de lentreprise et
propose des modifications et simplification des procdures administratives .
En prsence dun service daudit, le contrleur de gestion doit fournir ce service toutes les
informations susceptibles dorienter leurs activits.

Animation des procdures


Etape de prparation:
Le controleur de gestion comme role de prparer les plans, budgets et comptes prvisionnels
globaux et par centre de profits, actualis periodiquement.
Il assure la corrlation des prvisions avec les objectifs tracs par la Direction s Gnrales et
communique les informations ncessaires aux resposnables pour les aider formuler leur s
besoins budgtaires.
Il est amen ainsi dfinir les rgles de consolidations et d'alignement des plans , budgets et
tableaux de bord.
Assistance, coordination et laboration du budget
Le controleur de gestion veille au respect des deadlines de remise des documents et budgets de
chaque interlocuteur. Il assiste ses derniers dans la formulation des plan oprationnels et la
dclinaison des objecctifs.
Il a un role de coordination et de consolidation des diffrents budgets et prvisons.
Aprs l'laboration du budget consolid avec les responsables, le controleur de gestion assure la
diffusion du budget la direction gnrale
Etudes conomiques et travaux de synthse
Analyse de synthse:
L'intert derriere la ralisation des tudes conomiques permettant plus d'fficacit et
une meilleure rentabilit en terme de productivit.
Le Contrleur de gestion assure ainsi la ralisation des tableaux de bord issus d'un
suivi des activits par des contrles globaux et indicateurs de performance. il
identifie en collaboration avec les repsonsables les failles qui n'ont pas permis
l'aboutissement aux rsultats souhaits et transmet priodiquement les rapports la
Direction Gnrale.
Analyses conomiques
le Contrleur de gestion est amen de temps autre raliser des tudes de
rentabilit et choix d'investissement.
Il fournit priodiquement la direction Commerciale et aux autres units concrnes,
les marges dgages par leur comptes d'exploitation.

Rle de conseil
la Direction Gnrale:
la mission du contrleur de gestion est oriente vers l'assistance et le conseil de la
Direction Gnrale dans toutes les phases du process de contrle de gestion.
Le contrleur de gestion peut donner son avis sur la politique dploye par
l'entreprise, en matire des Ressources Humaines, dans le domaine commercial et
d'investissment.
Responsables dirigeants:
Aider les responsables lors de la formulation des objectifs oprationnels est l'un des
rles que le contrleur de gestion joue au sein de son entreprise. A chaque
Repsonable, le cotnroleur de gestion doit expliquer les dfaillances et les conseiller
eventuellement afin de prendre des mesures correctrices.

2. Comptences et qualits du contrleur de gestion


La russite du systme de contrle de gestion dpend, en plus des procdures crites, des
qualits qui se trouvent en la personne du contrleur de gestion. Le Responsable Contrle de
Gestion doit sans doute disposer dun certain nombre de comptences. Je vous prsente ci-
dessus les qualits dun contrleur de gestion lies sa fonction mais aussi sa psychologie
et ses interactions humaines.
Qualits lies sa fonction

Qualits techniques
Connaissance des techniques pour batir ses outiles de contrle de
gestion ( comptabilit, finance, informatique, management...)
Une vaste culture de gestion
Esprit d'analyse et de synthse.
Capacit la formation , dialogue et sensibilisation
Qualits de dynamisme et d'organisation
Rigueur
Mobilit et Grande puissance de travail
Ambition et envi d'voluer
Esprit d'initiative et de crativit
Sens de responsabilit et Gout de l'effort

Qualits psychologiques et humaines

Qualits psychologiques
Rigueur morale et Loyaut
Forte personnalit
Esprit d'imagination et de bon sens
Objectivit, Intgrit et hontet
Qualits lies aux relations humaines
Contact facile
Souplesse: Autonomie- Aptitude au travail en quipe- Diplomatie et
disponibilit
Bon communicationnel: Animation, dialoguer expliquer convainncre et
ngociater
En rsum, nous pouvons dire que la rigueur est parmi les caractres essentiels dun
contrleur de gestion qui leur permet de synthtiser les informations relatives lentreprise.
Pas de contrle de gestion sans connaissances approfondies en finance et en comptabilit. Le
contrleur de gestion se doit tre mthodique et organis qui croit la dmarche processus,
allis un bon relationnel permettant de naviguer entre de nombreux interlocuteurs de
niveaux diffrents. Cest un animateur de rseau qui doit gagner la confiance tant des
responsables oprationnels que de la direction gnrale.
laise pour jouer avec les colonnes de chiffres et les budgets provisionnels, le contrleur de
gestion doit avoir la capacit de mettre au point les outils qui permettront lentreprise
doptimiser le suivi de ses rsultats afin de tenir un rle hautement stratgique.
En dfinitive, le contrleur de gestion apparait sous trois aspects diffrents dans lentreprise.
Il est observateur, coordinateur et surtout, conseiller.
Le rle dobservateur du contrleur de gestion se manifeste tant dans ses fonctions que vis
vis des contraintes quil subit ou des bases sur lesquelles ses fonctions reposent. Il doit
analyser lenvironnement, le climat psychologique et social de la socit. Il Doit observer
aussi la manire dont les objectifs et la structure sont dfinis et perus.
Le contrleur de gestion est un coordinateur tant au niveau de la planification que du contrle
budgtaire. Il doit tre un moteur de changement desprit dans lentreprise pour quon ne
considre plus lhomme comme un outil de production.
Il est surtout conseiller, il na aucun pouvoir hirarchique, il ne peut pas prendre de dcision.
Il doit convaincre par contre, aider et conseiller pour orienter laction vers lobjectif de
lentreprise, de manire rendre la structure et les objectifs fixs efficaces et efficients dans
lentreprise.
Enfin, le contrleur de gestion doit reprsenter et promouvoir lquilibre dynamique entre
lhomme et la technique.
III. Le contrle de gestion et la performance :
Aprs avoir dfini les outils les plus importants pour la mise en place dun systme
de contrle de gestion performant, je vais aborder cette section avec la dfinition de
la notion de performance de lentreprise.
La notion de la performance a connu une volution acclre durant la dernire dcennie. Ce
concept qui tait sur le plan conceptuel strictement affect au flair financier, tend de plus en
plus vers une vision plus large, intgrant aussi la mesure de permanence de tous les aspects de
lentreprise o se cre la valeur. Ceci veut dire que la notion de performance est devenue un
levier permettant de retenir la complmentarit entre les donnes financires et non
financires. Aussi, la performance est un concept polysmique dont l'apprciation dpend de
son utilisateur. Selon le cabinet INSEP Consulting, les grandes manuvres stratgiques
effectues par les entreprises sont guides par la recherche de la performance vis vis des
diffrentes parties prenantes savoir les clients, associs, actionnaires, personnel... 15.

15
Jacques Walter & Philippe Noirot, Contrle interne, Des chiffre porteur de sens, page 72
En consquence, tre performant revient satisfaire toute les parties prenantes de
lorganisation. Ceci signifie que tous les niveaux de lentreprise sont concerns par la mesure,
le suivi et le pilotage de la performance de lentreprise. La performance constituera alors un
voyage continu vers la recherche de la comptitivit tous les niveaux.
Conclusion
En conclusion, nous pouvons dire que le systme de contrle gestion est un processus de
collecte et dutilisation de linformation. Il assiste et coordonne les prvisions et la prise de
dcision dans les diffrentes entits de lentreprise et il agit sur le comportement des
individus.
Pour quil soit efficace, le systme de CDG doit tre troitement align sur la stratgie globale
de lentreprise. Il doit tre adapt la structure et incitant les responsables et leurs
subordonns ouvrer la ralisation de ses objectifs.
Pour tre un bon contrleur de gestion, il faut avoir du charisme, une grande capacit
d'influence, un savoir-tre alli des capacits d'coute et de conseil. Enfin, cest laspect
leadership arros par les qualits managriales qui vont faire la diffrence.

Vous aimerez peut-être aussi