Administración y Mercadotecnia - La Teoría de Sistemas

7/10/2017 ADMINISTRACIN Y MERCADOTECNIA: La teora de sistemas
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ADMINISTRACIN Y MERCADOTECNIA
IDEAS, CONCEPTOS Y APORTACIONES PARA LA ADMINISTRACIN Y LA MERCADOTECNIA ...
VIERNES, 6 DE JULIO DE 2007
La teora de sistemas
Datos personales
Cuauhtmoc D. Molina Garca
Dr. Cuauhtmoc D. Molina
RESUMEN Garca
El presente texto es una revisin de los conceptos centrales de la teora Doctor en Finanzas Pblicas, UV.
Trabajando para la Universidad
o enfoque de sistemas. Seala sus autores clsicos y los pioneros del
Veracruzana, Facultad de
pensamiento sistmico en las ciencias y en particular en la
Contadura y Administracin.
administracin desde la perspectiva del proceso de gestin y desde la
Xalapa, Veracruz, Mxico.
mira de las organizaciones. Presenta las aportaciones semnticas y
propiamente definitorias de los sistemas en trminos de sus procesos y Ver todo mi perfil
elementos, as como de los sistemas administrativos propiamente
dichos. Aborda tambin los sistemas de gestin de la gente, la
tecnologa, la sociedad y por supuesto los sistemas de calidad.
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Palabras clave: sistema, proceso, gestin, estructuras, homeostasis,
calidad, sociedad, relacin, vinculacin.
INTRODUCCIN
El enfoque de sistemas en la administracin es el resultado de las ideas
originalmente surgidas en el campo de la biologa y de la fsica. El autor
a quien se le atribuye el enfoque de sistemas es Ludwig Bertalanffy[2]
(1901-1972), quien en su obra The Theory of Open Systems in Physics
and Biology, seala las ideas ms relevantes de la teora, tales como la
nocin misma de sistema y las concurrentes como homeostasis,
entropa entre otras. Originalmente, las ideas de la teora de los
sistemas se formulan en las ciencias naturales (la Teora de los Sistemas Pensamientos ...
Orgnicos), luego las ciencias sociales (el enfoque de los Sistemas "A quienes me preguntan la razn de
Sociales) importan sus conceptos para, finalmente, ser admitidas en la mis viajes les contesto que s bien
administracin.[3] En la administracin, la denominada Teora de de qu huyo pero ignoro lo que
sistemas no busca propiamente la formulacin de una metodologa para busco." Molire.
solucionar problemas de modo prctico, sino ms bien se trata de
generar formulaciones y esquemas conceptuales que puedan favorecer Las baratijas en su lugar, los dolos
condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Es decir, se trata de al polvo y las esperanzas a la mar.
un enfoque, esto es, una manera de ver, analizar y percibir la realidad y Len Felipe.
que, finalmente, contribuye a orientar las funciones de diagnosis y toma
de decisiones en la prctica de los administradores. En la planeacin "No se debe mostrar la verdad
estratgica, sobre todo, el enfoque de sistemas proporciona una visin desnuda, sino en camisa". Miguel
holstica que permite ver a la organizacin justamente como un sistema, ngel de Quevedo.
y al entorno empresarial cono una sucesin encadenada de subsistemas,
microsistemas y macrosistemas interrelacionados, lo cual constituye Un hermano puede no ser un amigo,
parte esencial de la realidad en el mundo de los negocios hoy en da, un pero un amigo ser siempre un
mundo complejo, mutante, turbulento y hartamente riesgoso e incierto, hermano. Demetro de Falero.
http://administracionyestrategia.blogspot.mx/2007/07/teora-de-sistemas-en-administracin.html 1/21
pocas veces predecible.

La teora de la organizacin y la prctica administrativa han Amistad que acaba, no haba
experimentado cambios sustanciales en aos recientes. La informacin comenzado. Publio Siro.
proporcionada por las ciencias de la administracin y la conducta ha
enriquecido a la teora tradicional originada en los trabajos de Taylor y Adquirir desde jvenes tales o cuales
Fayol. Estos esfuerzos de investigacin y de conceptualizacin a veces hbitos no tiene poca importancia:
han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgi un tiene una importancia absoluta.
enfoque que puede servir como base para lograr la convergencia, el Aristteles.
enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos campos del
conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, Los jvenes hoy en da son unos
biolgicas y sociales, como marco de referencia para la integracin de tiranos. Contradicen a sus padres,
una suerte de conocimiento unificado. En el campo de la devoran su comida, y le faltan al
administracin, las diversas teoras surgidas a partir de los cinco ejes respeto a sus maestros. Scrates.
bsicos (el trabajo o tareas, la estructura, el ambiente, el aspecto
humano, la tecnologa) han dado lugar a lo que muchos autores
denominan la jungla de teoras de la administracin, para referir un
verdadero enjambre de puntos de vista, conceptos, enfoques y
esquemas que han venido a conformar no solamente la teora Archivo del blog
organizacional moderna, sino los enfoques mismos de gerencia. En 2007 (13)
muchos de los casos, lejos de facilitar la comprensin de la gerencia, no
julio (11)
han sino contribuido a la confusin. Quiz una de las virtudes del
PRESENTACIN
enfoque de sistemas, sea precisamente su capacidad de contribuir a una
visin de la totalidad y a integrar, en una slo visin, las Administracin estratgica
contribuciones lo mismo de los clsicos que de los cientficos, los Fundadores II
neoclsicos y los estructuralistas, los humanistas y los conductistas. Esta
Max Weber y la bureaucretie
perspectiva integrante es conveniente, y quiz sea la base de una futura
teora unificada de la administracin. La teora de la administracin
En efecto, la meta de la Teora General de los Sistemas no es buscar La nueva cultura laboral
analogas entre las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad La teora de sistemas
cientfica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como
El enfoque cuantitativo
instrumento diversos modelos utilizables y transferibles entre varios
continentes cientficos, toda vez que dicha extrapolacin sea posible e El enfoque humano
integrable a las respectivas disciplinas. Debido a que el conocimiento El Desarrollo Organizacion (DO)
sobre las organizaciones y la administracin es muy reciente y falta
Fundadores I
mucho por explorar, es importante continuar el desarrollo de una
investigacin sistemtica y abundante en sus diversas reas, a fin de que agosto (2)
se puedan establecer relaciones causales entre las diferentes variables
que afectan el comportamiento organizativo. Partiendo del enfoque de 2008 (2)
la Administracin como disciplina bsica en el mundo de las
organizaciones, esta investigacin pretende el estudio de la Teora BENCHMARKING
General de los Sistemas como herramienta bsica para alcanzar, entre
otras estrategias, el xito de una organizacin. F. TAYLOR
ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS
RELACIONES HUMANAS
(T.G.S.)
Emiro Rotundo en su libro "Introduccin a la Teora General de Sistemas"
5S
(1973), afirma que la ciberntica considera "sistema", cualquier cosa
compuesta de parte o elementos que se relacionan e interactan entre
D.O.
s, tales como un tomo, una mquina, un organismo, un lenguaje, una
economa, una ecuacin. La palabra sistema es fundamentalmente un GERENCIA
trmino para designar la conectividad de las partes entre s. Otras
connotaciones de la palabra sistema son: PETER DRUCKER
"Sistema es un conjunto de elementos interdependientes"
"Sistema es un grupo de unidades combinadas para formar un todo H. FAYOL
organizado y cumplir una funcin determinada"
"Sistema es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e

interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y
complejo"
La Teora General de los Sistemas se basa en dos pilares bsicos: aportes
semnticos y aportes metodolgicos.
APORTES SEMNTICOS
Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creacin de
nuevas palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones,
llegando a formar casi un verdadero lenguaje que slo es manejado por
los especialistas. De esta forma surgen problemas al tratarse de
proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del proyecto son
especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos
maneja una semntica diferente a los dems. La Teora de los Sistemas,
para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir una semntica
cientfica de utilizacin universal. Cabe aclarar que las cosas o partes
que componen al sistema, no se refieren al campo fsico (objetos), sino
ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser
funciones bsicas realizadas por el sistema. Segn David Easton el
anlisis de la T.G.S. segn las funciones bsicas queda as:
MEDIO AMBIENTE
Entrada:
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos
materiales, recursos humanos o informacin. Las entradas constituyen la
fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades
operativas.
Las entradas pueden ser:
En Serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual
el sistema en estudio est relacionado en forma directa.
Aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el
sentido estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas
potenciales para un sistema.
Retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las salidas del
sistema en s mismo.
Proceso:
El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede
ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico,
una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc. En la
transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre Como se
efecta esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser
diseado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina
"caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se
conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se
transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado
compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en
diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones
de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una "caja
negra".
Caja Negra
La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no
sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero
sabemos que a determinadas corresponden determinadas salidas y con
ello poder inducir, presumiendo que a determinados estmulos, las
variables funcionaran en cierto sentido.
Salidas:
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de
procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la
forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el
resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el
propsito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se
convierte en entrada de otro, que la procesar para convertirla en otra
salida, repitindose este ciclo indefinidamente.
Retroalimentacin:
La retroalimentacin se produce cuando las salidas o la influencia de las
salidas del sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como
recursos o informacin. La Retroalimentacin permite el control de un
sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la
informacin retroalimentada.
APORTES METODOLOGICOS
Los aportes metodolgicos aluden a la jerarqua de los sistemas. Al
considerara los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding
proporciona una clasificacin til de los sistemas donde establece los
aportes metodolgicos.
CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS

(Niveles Jerrquicos)
1. Primer nivel, estructura esttica. Se le puede llamar nivel de los
marcos de referencia.
2. Segundo nivel, sistema dinmico simple. Considera movimientos
necesarios y predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo.
3. Tercer nivel, mecanismo de control o sistema ciberntico.,El sistema
se autorregula para mantener su equilibrio.
4. Cuarto nivel, "Sistema abierto" o auto estructurado. En este nivel se
comienza a diferenciar la vida. Puede de considerarse nivel de clula.
5. Quinto nivel, gentico-social. Est caracterizado por las plantas
6. Sexto nivel, sistema animal. Se caracteriza por su creciente
movilidad, comportamiento teleolgico y su autoconciencia.
7. Sptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual,
considerado como un sistema con conciencia y habilidad para utilizar el
lenguaje y smbolos.
8. Octavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas.
Constituye el siguiente nivel, y considera el contenido y significado de
mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la
trascripcin de imgenes en registros histricos, sutiles simbolizaciones
artsticas, msica, poesa y la compleja gama de emociones humanas.
9. Noveno nivel, sistemas trascendentales. Completan los niveles de
clasificacin: estos son los ltimos y absolutos los ineludibles y
desconocidos, los cuales tambin presentan estructuras sistemticas e
interrelaciones.
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms
amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose
mutuamente.
Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por
individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada
estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente,
desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores
comunes.
Subsistemas que forman la Empresa:
a) Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en
interaccin. Dicho subsistema est formado por la conducta individual y
la motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos
y los sistemas de influencia.
b) Subsistema Tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el
desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la
transformacin de insumos en productos.
c) Subsistema Administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y
establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y
operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de
los procesos de control.
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS

Segn Katz y Kahn, en su libro "Psicologa Social de las Organizaciones"
(1977), algunas caractersticas que pueden definir a los sistemas
abiertos son:
a) Entradas: Los sistemas abiertos importan algn tipo de energa del
medio externo que lo rodea. Igualmente las organizaciones reciben
suministros de, energa de otras instituciones en forma de dinero,
recursos humanos, materiales, tcnicos, etc.
b) Procesamiento: Los sistemas abiertos procesan y transforman la
energa disponible. As la organizacin procesa materias primas y
entrena gente para crear un producto o prestar un servicio.
c) Las salidas: Los sistemas abiertos exportan hacia el medio que los
rodea algn tipo de producto. La organizacin exporta bienes o
servicios.
d) Ciclos de eventos: El proceso de entrada, procesamiento y salida es
de naturaleza cclica, repetitiva. El producto exportado al medio
ambiente proporciona la fuente de energa para que se repita el ciclo de
actividades y se obtengan nuevos insumos, los cuales son procesados
repitindose sucesivamente el ciclo. En una organizacin este ciclo de
eventos se cumple en cada uno de sus departamentos. Por ejemplo el
departamento de produccin' recibe la entrada de materia prima, la
procesa y saca un producto que va al medio ambiente; dicho producto
es vendido obtenindose recursos financieros con los cuales de nuevo se
compra materia prima para repetir el proceso.
e) Entropa negativa: Se entiende por entropa al proceso natural de
desorganizacin, decadencia y muerte, hacia donde tienden todos los
sistemas cerrados. Todos los sistemas abiertos para desarrollarse y
mantener un estado de equilibrio, deben eliminar el proceso de entropa
y as contrarrestar la tendencia de los sistemas hacia la desorganizacin.
En las organizaciones, como sistemas sociales abiertos, observamos que
ellos tratan de almacenar energa en forma de activos, especialmente
dinero en efectivo, materias primas y otros recursos para ser utilizados
en los momentos de crisis cuando la tendencia a la desorganizacin es
ms fuerte.
f) Entrada de informacin, retroalimentacin y proceso de codificacin:
Las entradas de los sistemas abiertos no estn formadas solamente por
energas sino tambin por la informacin sobre la actuacin
(retroalimentacin), lo cual sirve para corregir deficiencias y errores en
el logro de los objetivos del sistema, as como tambin para regular la
cantidad de energa que el sistema requiere para existir. Es importante

destacar, que las entradas son selectivas, es decir, no todas son capaces
de ser asimiladas por los sistemas, de all que sea necesario un proceso
de codificacin que permita clasificar la informacin requerida.
g) Estado estable y homeostasis: Cuando un sistema abierto sobrevive,
por haber almacenado energa y haber vencido la entropa, mantiene
cierta estabilidad en el intercambio de energa y desarrolla un estado de
equilibrio. Esto no significa que el sistema no cambie si el entorno
obliga al cambio, sino que, a medida que se experimentan cambios en el
entorno, el sistema cambiar producindose un proceso de adaptacin y
ajuste. Este proceso es lo que se denomina homeostasis (equilibrio
dinmico del sistema).
h) Equifinalidad: Un sistema abierto puede llegar al mismo punto final
partiendo de diferentes condiciones iniciales. Este principio es muy
importante en la aplicacin de la prctica organizacional, especialmente
cuando se trata de logro de objetivos y de diseo de estructuras.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
El xito de una organizacin depende de una administracin eficaz. A
medida que una organizacin crece, se requiere que se le proporcione a
su administracin tericas y conceptos que cubran o satisfagan las
necesidades propias que surgen de ese desarrollo. El enfoque de la
administracin ha variado segn el momento histrico en que se han
situado quienes se han dedicado a su estudio.
Segn Terry y Franklin 1982.
" La Administracin es un proceso muy particular, consistente en las
actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control
desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados, con
el uso de seres humanos y otros recursos".
Ahora bien, desde el punto de vista de la Administracin est compuesta
por las siguientes etapas del sistema:
a) Anlisis de situacin: es la etapa en que el analista toma
conocimiento del sistema, se ubica en cuanto a su origen, objetivo y
trayectoria.
1. Definicin de objetivo: el analista trata de determinar para que ha
sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las
causas.
2. Formulacin del plan de trabajo: el analista fija los lmites de inters
del estudio a realizar, la metodologa a seguir, los recursos materiales y
humanos que necesitar, el tiempo que insumir el trabajo y el costo
del mismo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio ya partir
de su aprobacin se contina con la metodologa.
3. Relevamiento: el analista recopila toda la informacin referida al
sistema en estudio, como as tambin toda la informacin que hace al
lmite de inters.
4. Diagnstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en
estudio. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es
cuando el sistema logra los objetivos con una relacin costo beneficio
positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deber
cambiar los mtodos del sistema, si un sistema no es eficaz el analista
deber cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista slo
podr optimizarlo.
5. Diseo: el analista disea el nuevo sistema.
a) Diseo global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del
sistema, hace un clculo de costos y enumera los procedimientos. El

diseo global debe ser presentado para su aprobacin, aprobado el
diseo global pasamos al siguiente paso.
b) Diseo detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los
procedimientos enumerados en el diseo global y formula la estructura
de organizacin la cual se aplicara sobre dichos procedimientos.
6. Implementacin: la implementacin del sistema diseado significa
llevar a la prctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de
tres formas.
a) Global.
b) En fases.
c) En paralelo.
7. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del
sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere
necesarias para ajustar el problema.
LOS SUBSISTEMAS DE GESTIN EMPRESARIAL

Las empresas de negocios son organizaciones; sin embargo, no todas las
organizaciones son necesariamente empresas de negocios. No obstante,
en todas ellas es til y visible identificar las tradicionales reas
funcionales como subsistemas de gestin empresarial. Usaremos las
ideas de David Riedi et. al., para ejemplificar este aspecto.[4]
Subsistema de gestin administrativa.

Existe un sub sistema de gestin administrativa que abarca todo lo
relacionado con el proceso mediante el cual se realizan y se finalizan
actividades eficientemente con y a travs de otras personas, ste
proceso representa las funciones primarias con las que los
administradores estn comprometidos y cuyas funciones principales son
tradicionalmente clasificadas en:
Planificacin, organizacin, direccin y control.

El proceso de planificacin comprende la definicin de objetivos y
metas de la organizacin y el establecimiento de estrategias para
alcanzarlas, sta planificacin podra ser del tipo estratgico, tctica u
operativa. La planificacin es una funcin de todos los administradores
de una organizacin, aunque su carcter y alcance varan de acuerdo
con la autoridad de cada uno, y con la naturaleza de las polticas y los
planes establecidos por la alta direccin.
Organizacin como parte de la funcin administrativa se refiere al acto
de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos
involucrados en su organizacin; establecer relaciones entre ellos y
asignar las atribuciones de cada uno. Segn Robbins, S. Y de Censo, D.
(1996). Es el "proceso mediante el cual se estructuran los recursos
humanos y fsicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han
marcado". Esto nos indica que debemos tomar en cuenta el aspecto
estructural y el aspecto humano en el proceso de organizacin.
Segn Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997):
"La direccin por el contrario es una combinacin de atributos y
capacidades personales, entre ellos la visin, la energa y el
conocimiento puesto en funcionamiento para lograr influir en la
conducta de otros individuos y conseguir que se logren las metas
propuestas".
Para lograr un proceso de direccin efectivo es necesario tomar en
cuenta distintos factores, entre los que se destacan el comportamiento

individual, el comportamiento de grupos y equipos, la dinmica de
ndole motivacional, la dinmica comunicacional y el liderazgo.Segn
Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997), el control es el proceso de
mantener la conformidad del sistema. Por su parte Robbins, y de Censo,
D. (1996) definen el control como el proceso para verificar las
actividades a fin de asegurarse de que se estn llevando a cabo como se
plane y de corregir cualquier desviacin significativa. En el proceso de
control, los aspectos claves son: los fundamentos, las herramientas y las
tcnicas.
Subsistema de gestin financiera.

Existe un subsistema de gestin financiera que trata lo concerniente a
implementar polticas y acciones tendientes a lograr la eficiente
administracin de los recursos econmicos asignados o generados por
parte de la organizacin, y la perfeccin de la forma en que la empresa
produce y vende conforme las necesidades del mercado, garantizando el
equilibrio y la estabilidad econmica y financiera de la organizacin,
toda vez que de ello depende su existencia y exitosa operacin. El
sistema de gestin financiera tambin tiene como objetivo influir en el
comportamiento de los costos e ingresos, a fin de que se dispongan de
los recursos suficientes para llevar a cabo la ejecucin de los procesos
productivos. De igual forma procura la bsqueda de financiamiento para
la ejecucin de nuevos proyectos de inversin, solventar el pago de los
compromisos adquiridos y velar por el uso racional de los recursos
asignados en el presupuesto a cada uno de los departamentos de la
empresa u organizacin.Actualmente, en la empresa moderna, las
decisiones se toman de una forma mas coordinada y la conexin entre
los distintos departamentos resulta imprescindible. Por ello cualquier
responsable de rea debe tener unos conocimientos bsicos en
cuestiones financieras, tomando en consideracin que los objetivos
generales de cualquier empresa son de tipo financiero y casi todas las
decisiones empresariales tienen consecuencias financieras.
El conocimiento objetivo de estas premisas resultan de suma
importancia para conocer en qu situacin se encuentra la empresa y
como se debe planificar su futuro.Tiempo atrs, el conocimiento de las
finanzas quedaba reservado al departamento o persona encargada de tal
labor, y los restantes departamentos se limitaban a sus respectivas
responsabilidades, haciendo abstraccin de temas concernientes a las
finanzas de la empresa.
Subsistema de gestin de la gente.

Jay R. Galbraith en su obra Designing Organizations (1995) hace
inseparables tanto los parmetros de integracin y de respuesta de los
individuos en las organizaciones empresariales como los parmetros de
diseo organizativo. Se plantean desde el marco de la estructuracin
organizativa temas bsicos, con un carcter contingente y estratgico,
como: El comportamiento organizacional, los modelos motivadores, los
sistemas retributivos o de recompensa, el sistema de liderazgo de
grupos, el cumplimiento de las normativas, los sistemas de promocin,
la participacin, la implicacin y la identificacin con los sistemas
dinmicos de objetivos. El anlisis estratgico de la empresa, a partir de
este enfoque, exige un planteamiento de la organizacin empresarial
como sistema integrado, donde se relacionen de forma inseparable los
factores externos de contingencia con los factores intrnsecos, as como

con los parmetros del diseo organizativo, as como de los parmetros
del comportamiento humano.
El factor clave de eficacia de la empresa moderna radica en su
capacidad de respuesta, en su capacidad de adaptacin a nuevas
situaciones, nuevos mercados, nuevas tecnologas y nuevos productos,
junto con la capacidad de mantener la coherencia estructural interna en
cada momento y situacin. Es por ello que en este proceso de cambio
que estn viviendo las empresas modernas de flexibilidad organizativa
como estrategia de empresa, la capacitacin y capacidad de integracin
de las personas que la integran en el proyecto empresarial, as como su
comportamiento, son inseparables del diseo mismo de la estructura
organizativa.
La mejora continua de los productos, los procesos, los equipos, la
organizacin y el personal, se convierte en el modo natural de operar
para la empresa moderna. La constante medicin del desempeo en
todos los planos y la comparacin con los objetivos y las metas sirven de
brjula para identificar el rumbo preferente de las mejoras en cada
momento. Todo eso implica un cambio profundo en el modo de concebir
tanto la gestin misma de la organizacin, como la contribucin del
personal de todos y cada uno de los niveles al xito de la empresa.
La nocin de gestin de la gente, en contraposicin a la de recurso
humano, expresa el nuevo modo de incorporar a la gente como socios
tcnicos de la empresa. La acumulacin de conocimientos y experiencia
en obreros y empleados, en todos los niveles y en todas las funciones,
junto a la capacidad para articular esas capacidades, se va convirtiendo
en una de las principales claves de la gerencia moderna. De hecho, la
experiencia mundial indica que es ms efectivo invertir primero en el
cambio organizativo y en la recalificacin del personal, para luego
invertir estratgicamente en nuevas tecnologas, toda vez que stas son
nada sin a operacin humana.
En la empresa moderna los procesos vinculados a la gente provienen de
un modelo nico basado en competencias y resultados visibles que
reconocen la excelencia y el mrito. El fin ltimo de la gestin de la
gente es la generacin y desarrollo de negocios de acuerdo a la visin y
estrategia de la empresa. Los procesos de gestin de la gente facilitan,
habilitan y promueven el aprendizaje y desarrollo del conocimiento,
centrndose en la gente y creando valor para la persona y la empresa.
Los procesos de gestin de la gente hacen especial nfasis en aspectos
ticos y equitativos del personal interno y candidatos externos a la
organizacin.
Subsistema de gestin de la calidad.

Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) en su libro Gestin, Calidad
y Competitividad definen al subsistema de gestin de la calidad como:
"El compromiso de dirigir la organizacin como un todo basndose en la
prevencin, de manera que no haya nada que seleccionar y apartar..."
Y pretende, como objetivo ltimo la satisfaccin de las necesidades,
tanto expresadas como implcitas del cliente o consumidor,
fundamentado en asegurar y garantizar, de forma inequvoca y objetiva,
que la calidad ofertada coincida con la demanda, con el fin de alcanzar
ventajas competitivas. Pero, adems, permite una significativa mejora y
sistematizacin de la gestin empresarial en su conjunto, al actuar
sobre los diversos componentes del sistema empresarial: la estructura
organizativa, las personas, las actividades o procesos desarrollados por

las mismas, as como los productos obtenidos durante la operacin del
sistema.
El sistema de gestin de la calidad incluye el sistema de control de
calidad como una de sus funciones, pero comprende asimismo otras
actividades como la fijacin de trminos de referencia, la mejora
continua y los equipos de calidad.Las actividades fundamentales en la
fijacin de trminos de referencia son: conocer las operaciones propias
y valorar sus puntos fuertes y dbiles, identificar a los lderes y
competidores en su rama industrial e incorporar lo mejor y conseguir ser
superior. Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) proponen el
desarrollo de un sistema de gestin de la calidad que tiene como
objetivo general llevar a cero la probabilidad de que lleguen al
consumidor productos o servicios no conformes con los parmetros
establecidos por la empresa en funcin de las expectativas de los
clientes; Este sistema de la calidad esta basado en cuatro etapas que
son:
Primero: definicin de las caractersticas de la calidad, que el
consumidor o el usuario desean, esto se puede hacer a travs de
estudios mediante exmenes de preferencias del consumidor o
exmenes de productos competitivos.
Segundo: Fijacin de estndares de calidad o niveles que se consideran
deseables, que van servir como punto de referencia para hacer
comparaciones entre lo ideal y lo que existe en la realidad.
Tercero: Desarrollo de un programa de revisin de la calidad, donde se
formalizan los mtodos y procedimientos de revisin de la calidad.
Cuarto: Compromiso con la calidad de todos los participantes de la
organizacin, y est basado en tres componentes que son: Enfoque
centrado en la calidad desde la directiva hasta los operarios;
Entendimiento de la calidad para estar consientes de los estndares
establecidos; Habilidades de calidad por parte del personal para
alcanzar mediante sus capacidades los estndares de calidad fijados por
la direccin.
Las Normas Internacionales ISO 9000 proporcionan, en este sentido, una
gua operativa para la gestin de la calidad, as como los requisitos
generales a considerar para el aseguramiento de la misma y se han
elaborado para asistir a las organizaciones de todo tipo y tamao, en la
implementacin y la operacin de sistemas de gestin de calidad
eficaces, orientadas a travs de ocho principios, que al ser utilizados
por la direccin de la organizacin la conducen hacia una mejora del
desempeo, los cuales son:
Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por
tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras, cumplir con
los requisitos de los clientes y esforzarse en sobrepasar las expectativas
de los mismos.
Liderazgo: las organizaciones deben fomentar el liderazgo, stas crean
el ambiente en el cual el personal puede llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Participacin del Personal: el personal es la esencia de la organizacin y
su total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas para el
beneficio de la organizacin.
Enfoque basado en procesos: los resultados deseados se consiguen ms
eficazmente cuando los recursos y actividades se gestionan como un
proceso.
Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar un

sistema de procesos interrelacionados, mejora la eficacia de la
organizacin.
Mejora continua: es un objetivo permanente de la organizacin.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: las decisiones
eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: las relaciones
mutuamente beneficiosas entre la organizacin y sus proveedores
intensifica la capacidad de ambas organizaciones para crear valor.
La gestin empresarial fundamentada en la mejora continua de los
distintos sistemas, mediante una adecuada gestin de cada uno de ellos,
con el objetivo de satisfacer a los clientes internos y externos, ms all
de un objetivo estratgico parcial, se est constituyendo como una
autntica necesidad en las empresas modernas que pretendan mantener
o incrementar su participacin en el mercado, y en definitiva,
pretendan ser competitivas en el entorno econmico actual.
Subsistema de gestin tecnolgica.

El Subsistema de Gestin de la Tecnologa comprende el conjunto de
decisiones de la empresa, sobre la creacin, adquisicin, explotacin,
perfeccionamiento, asimilacin y comercializacin de las tecnologas
requeridas por ella. Se ocupa, por tanto, de la estrategia tecnolgica de
la empresa, de los procesos de investigacin y desarrollo, renovacin y
transferencia de tecnologa, de los cambios tcnicos nuevos y de la
normalizacin y documentacin de los procesos relacionados.Monger,
Rod en su libro Mastering Technology (1998) presenta un marco de
referencia para la gestin integrada de la tecnologa, donde la calidad
de los productos a ofertar y la demanda del consumidor son los
requisitos que dan inicio al proceso de gestin de la tecnologa. En el
marco de referencia sobresalen tres fases distintas, que son:
Valoracin, toma de posicin y formacin de una poltica.

La fase de valoracin indica que la gestin debera de efectuar una
valoracin de la industria y del ambiente, determinar la lnea de base o
punto de partida de la tecnologa actual de la compaa, evaluar las
tecnologas de reciente aparicin y determinar cmo la compaa lleva a
cabo estos delicados e indispensables procesos de transferencia
tecnolgica para conservar su competitividad. La toma de posicin,
involucra las actividades que tradicionalmente han sido puestas de
relieve en la gestin; es decir decidir que inversiones se llevaran a cabo
en las diversas tecnologas. Qu cantidad de recursos se
comprometern a corto y a largo plazo? La segunda decisin importante
tiene que ver con la mejora continua de la infraestructura
tecnolgica.La formacin de una poltica de gestin orientada hacia los
factores internos y externos de la organizacin se hace importante para
lograr la integracin de todos los factores que influyen en la estrategia
tecnolgica. Una de las reas que es probablemente una de las mas
cruciales, es la que implica al personal de gestin, donde se deben
evaluar las habilidades que se requieren para que una empresa moderna
siga siendo competitiva y capaz de sacar provecho de la tecnologa.
Por su parte Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) opinan que un
sistema de gestin tecnolgica dirige su estrategia hacia los objetivos de
la empresa y hacia los medios para la consecucin de sus objetivos
tecnolgicos y organizacionales. Esta gestin tecnolgica define como
puede y debe una organizacin invertir con la mayor eficacia posible sus
recursos tecnolgicos para lograr una ventaja competitiva, y enumeran
cuatro etapas para la estrategia tecnolgica que son:
Evaluacin de la situacin en que se encuentra la tecnologa donde se
hace una exploracin de los entornos externos e internos.
Desarrollo de la cartera de tecnologa determinado por su importancia y
posicin relativa en la inversin disponible por la organizacin.
Integracin de la tecnologa en las estrategias globales de la empresa.
Fijar las prioridades en la inversin de la tecnologa.
En conclusin el subsistema de gestin de la tecnologa incluye todas
aquellas actividades que capacitan a una organizacin para mejorar el
uso de su tecnologa. Desde sta perspectiva, la estrategia tecnolgica
debe ser considerada como un ciclo continuo a travs del cual la
empresa conoce mejor su entorno, sus propias capacidades y aprende
como desarrollar stas con xito, entendiendo que la empresa moderna
es un sistema abierto que se fortalece creando redes de colaboracin
con proveedores, usuarios, socios e incluso competidores, multiplicando
as el potencial de interaccin tecnolgica y elevando su
competitividad.
Procesos del subsistema de gestin e inteligencia tecnolgica.
Solleiro y Castan (1998) en su articulo Inteligencia Tecnolgica,
Herramienta Tecnolgica como Ventaja competitiva, define el termino
de inteligencia tecnolgica (IT) como una serie de procesos y practicas
que una empresa lleva a cabo sistemticamente para mantenerse alerta
de los cambios tecnolgicos y cientficos en su medio ambiente.
Asimismo, la inteligencia tecnolgica competitiva (ITC) no solo abarca el
hecho de permanecer al tanto de los cambios y avances cientficos y
tecnolgicos, sino de los competidores y de las oportunidades
comerciales, se dice que la ITC es una herramienta de gestin que
permite a los directivos de una institucin tener la sensibilidad sobre
oportunidades, amenazas y desarrollos cientficos y tecnolgicos
externos que puedan afectar su situacin competitiva en funcin de los
recursos con los que cuenta, con el fin de estar en condiciones de
elaborar planes, programas y proyectos relevantes.Durante aos, las
empresas de alguna forma u otra han estado pendientes del progreso
tecnolgico que se genera en el entorno, no obstante, la dinmica del
entorno actual demanda un cambio en las aproximaciones tradicionales
de monitoreo tecnolgico. La Inteligencia Tecnolgica (IT) constituye
una alternativa novedosa para afrontar estos cambios a travs de un
sistema de deteccin y transformacin de informacin hacia un producto
"inteligente" (de aplicacin a nivel estratgico). Aunque algunas
actividades inherentes al sistema de IT se vienen realizando hace aos,
la incorporacin de un sistema formalizado y completo de IT en la
estructura de la empresa es reciente. Los empresarios, al consultar
revistas, directorios industriales, asistir a ferias industriales, al estar en
contacto con clientes y proveedores realizan actividades de monitoreo o
vigilancia del entorno; no obstante, con la IT el alcance es mayor,
puesto que brinda un producto aplicable a la toma de decisiones
estratgicas cumpliendo con los requisitos de los usuarios en cuanto a la
calidad, forma de comunicacin de los resultados y oportunidad. La
inteligencia tecnolgica en particular, representa un valioso apoyo para
la definicin y aplicacin del plan tecnolgico de la empresa a travs de
sus tres propsitos bsicos:
1. Proveer oportuno conocimiento de desarrollos tcnicos o de
movimientos tecnolgicos en los negocios, que pudieran tener efectos

adversos al xito de la organizacin.
2. Identificar nuevos productos, procesos u oportunidades de
colaboracin.
3. Entender y determinar las implicaciones de eventos tcnicos o
tendencias y su entorno competitivo para la toma de decisiones
estratgicas.
En cuanto a este ltimo aspecto, el papel de la inteligencia en la
formulacin e implementacin de la estrategia de la empresa se explica
en funcin de:
La descripcin del entorno competitivo.
La prediccin del entorno competitivo futuro.
El cambio en los supuestos que afectan a la direccin estratgica de la
organizacin.
La identificacin y contribucin a la compensacin de debilidades.
El empleo de la inteligencia para implementar y ajustar la estrategia al
entorno competitivo cambiante.
Determinar cundo la estrategia ya no es sostenible.
Ms especficamente, un sistema de inteligencia tecnolgica segn
Ashton y Stacey, (1995); Ashton, Kinzey y Gunn, (1991) puede aplicarse
para:
Identificar amenazas tecnolgicas potenciales que puedan daar la
participacin en el mercado y el bienestar de la empresa o unidad de
negocio, a mediano y largo plazo.
Identificar oportunidades para invertir en tecnologa, incluyendo la
comercializacin.
Incorporar nuevos avances tecnolgicos en productos y procesos.
Ayudar a determinar la estrategia para los programas internos de
investigacin y desarrollo.
Cancelar proyectos cientficos y/o tecnolgicos no promisorios.
Identificar posibles organizaciones colaboradoras para el desarrollo de
actividades cientficas y tecnolgicas.
Proveer datos tcnicos y servicios de informacin.
Desarrollar y mantener una cultura tecnolgica.
Identificar tendencias tecnolgicas.
En conclusin, la inteligencia tecnolgica es una herramienta capaz de
producir ventaja competitiva y mejorar la toma de decisiones, ya que
los sistemas de IT permiten detectar oportunidades y amenazas del
entorno tecnolgico, buscando proporcionar resultados oportunamente y
en el formato (electrnico, impreso, oral) adecuado; pero ms
importante an, transformando la informacin hacia un producto
"inteligente" til para la toma de decisiones estratgicas.
Proceso de seleccin tecnolgica.

Quintero A. (2000) en su artculo Variables Crticas en la Seleccin de
Tecnologa, opina que el seleccionar la tecnologa a utilizar al momento
de implementar un proyecto, es una de las mayores preocupaciones de
los directores de tecnologa de las empresas. Este proceso puede ser en
algunas ocasiones ms lento que otras, o ms complicado, lo que no
debemos relegar nunca es la importancia del proyecto, ya de l depende
la competitividad de la organizacin.
De una buena seleccin tecnolgica se derivan excelentes beneficios,
por otro lado; una mala seleccin tecnolgica puede traer consecuencias
fatales, que en muchas ocasiones pueden contribuir al fracaso del
proyecto.
Las principales variables para la evaluacin de infraestructura
tecnolgica son la estabilidad, disponibilidad, seguridad, integracin y
funcionalidad; el buscar estas propiedades al hacer una nueva
adquisicin contribuir en la funcionalidad del proyecto y en la
satisfaccin de los clientes que es el propsito final.
Proceso de contratacin tecnolgica.

Respecto a la contratacin de la tecnologa Galbraith, J. en su libro
Designing Organizations. An executive briefing on strategy, structure,
and process (1995) opina que los mercados y contratos son mecanismos
estndar para la mediacin de transacciones econmicas. De hecho, la
adquisicin de comodidades de los sitios de mercado toma lugar entre
compradores y vendedores quienes se desconocen uno a otro. Los
mercados son usados para asegurar productos y servicios que estn en
condiciones estandarizadas y que se hallan disponibles libremente.
La relacin de contrato es algo que involucra mas, el comprador y
vendedor comunican y negocian peridicamente, pero es un pequeo
contacto subsiguiente sin excepcin. Los contratos pasan cuando los
artculos son adquiridos, no son estandarizados y no siempre estn
disponibles. Algunos artculos pueden necesitar ser personalizados, otros
estandarizados, pero estn sujetos a escasez. Un contrato garantiza la
fuente de suministro para la duracin del mismo, as como las
especificaciones, las necesidades, los deseos y requisitos establecidos
por el cliente.
La "Tercerizacin" involucra un contrato, pero tambin involucra una
cercana relacin a largo plazo. Usualmente las partes revelan sus planes
a largo plazo para cada uno y participan conjuntamente en el desarrollo
de productos y servicios. Existen compaas que ven en esta modalidad
la forma mas adecuada de desarrollar el mercado y su capacidad de
hacer negocio. Estas pueden escoger a otras para suplir todos los
materiales, equipos, accesorios y cualquier otro requerimiento
relacionado con su actividad comercial o producto principal. Entonces
estas ultimas tienen que compartir su tecnologa y planes de desarrollo
a favor de ser escogidos. En este punto se comparte desarrollo de planes
entre compaas, regulando y estableciendo normativas para que estos
productos sean de dedicacin exclusiva para la compaa contratante.
La "Tercerizacin" obliga a las compaas suplidoras del servicio o
componente a tener que realizar inversiones en equipos especiales a
favor de hacer productos nicos. La compaa contratante puede
entonces hacer que la compaa contratada sea el nico suplidor de la
cantidad total, justamente para poder justificar la inversin de esta
ultima.
Este tipo de relaciones de contratacin tiene caractersticas severas,
una es la considerable personalizacin por el suplidor para la nica
ventaja del cliente. A cambio, el cliente acostumbra a un nico suplidor,
el cual reduce el riesgo para el suplidor y da en concesin la cantidad a
pagar por el esfuerzo. Las relaciones de "Tercerizacin" tambin
involucran un gran trato de comunicacin acerca de planes futuros y
coordinacin de desarrollo de productos y servicios. Las partes llegan a
ser compaeros conjuntamente al desarrollar un producto nico. Son
usualmente un equipo de desarrollo formal de un producto con
representacin de ambas partes. Como en un proceso lateral interno,
puede ser un integrador ( un producto dirigido por el vendedor), as que
el equipo de desarrollo del producto puede expandir ambas compaas,

compartiendo el mismo diseo del sistema de computacin y diseo de
informacin entre otros, por ejemplo. Despus el producto es diseado,
ordenado y suplantado por estar electrnicamente bueno.
La terminologa no es estndar, relaciones similares entre competidores
(como opositores o entre suplidores y clientes) son usualmente referidas
como alianzas. Las partes en una alianza pueden intercambiar
informacin y comprometerse conjuntamente en actividades e
intercambiar los resultados.
Proceso de transferencia tecnolgica.

La evolucin econmica de las empresas est ligada a un proceso de
cambio tecnolgico de sus aparatos productivos, en que los mtodos y
sistemas de produccin y comercializacin de bienes y servicios son
sustituidos por otros ms eficientes o para producir nuevos productos,
para satisfacer las demandas y gustos del cliente. El proceso del cambio
tecnolgico puede ser el resultado de una tecnologa local o un proceso
de transferencia tecnolgica fornea. En nuestro pas, por lo general los
cambios tecnolgicos se dan por la transferencia de tecnologas
desarrolladas por pases ms avanzados; aunque ciertamente nuestras
universidades (UNAM; principalmente) estn desarrollando investigacin
aplicada a los procesos productivos. El IPN tambin contribuye, y desde
su fundacin, a estos procesos de desarrollo tecnolgico. Ivancevich,
Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) definen transferencia de tecnologa
como el proceso de aplicacin del conocimiento. En el mbito de las
actividades econmicas e Industriales podemos precisar como
transferencia de tecnologa un proceso de incorporacin a una unidad
productiva de un conocimiento desarrollado fuera de ella. Segn Ignacio
Avalos (1992) la verdadera transferencia de tecnologa, ms que
adquisicin de una capacidad productiva, implica. la transferencia de
una capacidad tecnolgica para usar adecuadamente, adaptar y mejorar
la tecnologa comprada. Por ello todos los esfuerzos de negociacin
deben orientarse hacia la obtencin de los conocimientos y habilidades
o destrezas operativas relacionadas con los productos, los procesos y
mtodos de produccin, las mquinas y los equipos, las materias primas
e insumos, los mtodos de organizacin de la empresa y el trabajo, as
como las aplicaciones y el uso de los productos.
Existen muchos mecanismos para la transferencia de tecnologa, en el
desarrollo de este sistema para la transferencia tecnolgica, lo
enfocaremos a la compra e instalacin de maquinaria, equipos y otros
insumos de produccin siendo este uno de los mecanismos a travs del
cual se puede tener acceso a la tecnologa. Con la importacin de estos
bienes se puede dar un flujo de informacin incorporado acerca de ellos
mismos y/o de los procesos de produccin donde se vinculan. Esta
informacin puede estar contenida en los documentos tcnicos sobre su
operacin, mantenimiento, diseo y fabricacin (software) o asociada
con el entrenamiento de personal tcnico, esto es, lo que se conoce en
el ambiente empresarial como el (know-how).
La importacin de tecnologa en s no es un problema, los problemas se
presentan o se generan por una mala seleccin de la tecnologa o por
una contratacin perniciosa, o cuando se recurre siempre a esta fuente
para el cambio tecnolgico. En la prctica ninguna entidad puede
calificarse de autosuficiente en tecnologa. Inclusive las empresas mas
desarrolladas tienen que concurrir al mercado internacional de
tecnologa para sus cambios tecnolgicos.

Los problemas involucrados o derivados de la transferencia de
tecnologa se pueden agrupar en problemas relacionados con el costo y
uso de la tecnologa, problemas derivados de la naturaleza de la
tecnologa, problemas generados por la falta de capacidades
tecnolgicas, problemas originados en la debilidad de la infraestructura
cientfica y tecnolgica, y problemas causados por la falta de autonoma
para la toma de decisiones en materia tecnolgica.
Proceso de aprendizaje tecnolgico.

Daniel Villavicencio (2000) describe el aprendizaje tecnolgico como la
acumulacin de experiencias de apropiacin, diseo y mejora de la
tecnologa en las empresas.Los estudios privilegian por ejemplo, las
caractersticas de la tecnologa, como el grado de complejidad de la
operacin de la maquinaria en relacin con los bajos niveles de
calificacin de la mano de obra, en vez de analizar los mecanismos por
los cuales la mano de obra desarrolla procesos de aprendizaje. Otros
trabajos se limitan a calificar tipos de aprendizaje de creciente
complejidad sin definir las actividades o la dinmica entre las
actividades a travs de las cuales se aprenden a dominar las tecnologas.
Este ltimo fenmeno se da en particular en la literatura de la llamada
economa de la innovacin, donde han aparecido una gran variedad de
conceptos del aprendizaje. Sin embargo, a raz de la multiplicacin de
estudios sobre innovacin, cada uno de estos conceptos obtiene un
sentido ms especializado, probablemente ausente de las intenciones de
sus autores originales, asunto bastante comn cuando se asiste a la
divulgacin de tecnologas.
As, se puede leer en el informe final del programa "Tecnologa y
Economa" de la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico
(OCDE, 1992: 42) "Los procesos de aprendizaje comprenden el
aprendizaje por la prctica (aumentar, por ejemplo, la eficiencia de las
operaciones de produccin), el aprendizaje por el uso (por ejemplo,
utilizar ms eficientemente los equipos complejos), el aprendizaje por
interaccin (asociando usuarios y productores en una interaccin en el
desarrollo de nuevos productos) y hasta el aprendizaje por aprendizaje,
donde la capacidad de las empresas en asimilar las innovaciones
realizadas en otra parte depende de su experiencia en materia de
aprendizaje, enriquecida por la I&D o por otras inversiones
inmateriales". Existen varios momentos del aprendizaje denominados
funciones, que estn estrechamente vinculadas en el tiempo. No se
trata de etapas subsecuentes, sino de procesos que pueden ser
paralelos, que pueden depender uno del otro en el tiempo y el espacio y
que muestran la capacidad de los actores de la empresa a incidir en
cada uno de ellos. Las funciones se desarrollan en el interior de la
empresa y algunas permiten vincularla con el entorno (Ruffier, Testa y
Walter, 1987; Villavicencio, 1993):
Compra, decisin y seleccin tecnolgica: funciones en que los
dirigentes de la empresa aprenden a vincularse con el mejor proveedor,
a adquirir el mejor equipo, a decidir sobre lo pertinente de la inversin.
Construccin / Concepcin de la tecnologa: estrechamente ligadas a las
funciones anteriores, en ellas el aprendizaje se lleva a cabo cuando los
actores de la empresa son capaces de optar por la tecnologa que mejor
se articula con las caractersticas tecnolgicas, organizacionales,
sociales, etc. de la empresa misma.
Instalacin del equipo: es la funcin en que el proveedor de la

tecnologa transmite las informaciones pertinentes y necesarias para su
puesta en marcha, y los usuarios aprenden a decodificarlas para lograr
su utilizacin.
Operacin del equipo: es la funcin de ejecucin por parte de la mano
de obra, donde se aprende a efectuar correctamente las diferentes
operaciones para las cuales el equipo fue concebido.
Mantenimiento y reparacin: cuando el aprendizaje tiene que ver con la
descodificacin de informacin que el proveedor no fue capaz de
transmitir.
Programacin: funcin en que el aprendizaje se relaciona con la
readecuacin de las caractersticas del equipo a los cambios requeridos
por la produccin y/o por la organizacin de la empresa en su conjunto.
Se efecta fundamentalmente cuando se trata de tecnologa
informatizada o numrica.
Modificacin del equipo: es cuando los ingenieros, tcnicos y la mano de
obra aprenden a hacer mejoras y adaptaciones al equipo, de
transformarlo y permitir la integracin de nuevas funciones.
Capacitacin: funcin en la que se formaliza una parte de las
actividades vinculadas al aprendizaje tecnolgico.
Concepcin de nuevos productos o procesos: es la funcin en que los
actores de la empresa aprenden a interrelacionar los aspectos arriba
mencionados para generar un proceso de innovacin, pudiendo
incrementar los desempeos cuantitativos y cualitativos de la tecnologa
tanto en el plano tcnico como econmico.
Proceso de innovacin tecnolgica.

Krger K. (2000) opina que la internacionalizacin de los procesos
econmicos, la globalizacin de las tecnologas y la emergencia de una
sociedad de la informacin han cambiado profundamente la
disponibilidad de informacin y conocimiento por parte de los individuos
singulares, al mismo tiempo facilitan transformaciones tanto en los
procesos sociales en general como en la organizacin de los procesos de
trabajo. Sin entrar en la discusin de los rasgos que va a tener la
sociedad resultante de estas transformaciones se prev que el
conocimiento va a tener en el futuro una importancia mayor que en la
sociedad industrial tradicional y por esa razn se est hablando ya de la
sociedad del conocimiento, en sustitucin de la sociedad tpicamente
industrial.
En este contexto, los procesos de enseanza y de aprendizaje adquieren
mayor relevancia. Se est hablando de los sistemas pblicos de
educacin y de formacin profesional, pero tambin de los procesos de
aprendizaje a lo largo de la vida de cada individuo que pueden ser
procesos de aprendizaje formal (en escuelas, institutos o clases) o
informal (en los puestos de trabajo o en situaciones sociales).
Especialmente en el mundo econmico podemos observar una tendencia
hacia una mayor importancia del conocimiento por el hecho de que el
conocimiento cientfico es cada vez ms parte integral de los procesos
productivos como muestra la emergencia del sector de biotecnologa
como sector clave para el futuro. No obstante, no se trata de una
tendencia limitada a algunos sectores especficos, sino que en muchos
sectores econmicos se observa la tendencia de que los nuevos
conocimientos cientficos se integran cada vez con ms velocidad a los
procesos productivos y sean la base del desarrollo de nuevos productos o
procesos productivos.
La capacidad de innovacin es una de los factores claves para las
empresas, que quieren competir en un mercado cada vez ms
internacionalizado y globalizado. Un proceso de innovacin puede ser
descrito como un proceso de negociacin entre diferentes actores como
por ejemplo centros de investigacin, productores, proveedores,
instituciones (institutos cientficos, comisiones de estandarizacin,
asociaciones profesionales y grupos de presin entre otros) y finalmente
los consumidores; y en la mayora de los casos, una innovacin implica
modificaciones en las estructuras cognitivas de las organizaciones y
empresas implicadas.
De ah vienen las preguntas:
Que estrategias de recursos humanos aplican las empresas en el
marco de sus procesos de innovacin?
Cmo pueden los recursos humanos ser mejorados?
La capacidad de innovacin de una empresa est estrechamente
relacionada con su capacidad de gestionar su conocimiento. En este
sentido, el conocimiento se convierte en un factor de produccin cada
vez ms importante para las empresas ms competitivas, pero los
procesos de innovacin ya no son procesos que lleva una empresa en
solitario, sino que las empresas estn trabajando en redes junto con
otras empresas, centros de investigacin e institutos de formacin. Estas
redes traspasan no solamente los lmites de los sectores econmicos
como los conocemos hasta ahora, sino tambin de los estados
nacionales. Por lo tanto, la gestin de conocimiento ya tampoco puede
ser asunto de una empresa en solitario, sino de redes.
CONCLUSIONES
Llegando a la culminacin de esta investigacin, se puede decir que es
de mucha importancia, pues el trmino organizacin amerita un anlisis
muy cuidadoso ya que identifica a una institucin social que como tal
tienen caractersticas muy sui generis.
La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar entre si para
lograr sus fines personales que por sus limitaciones fsicas, biolgicas,
psicolgicas y sociales individualmente no podan alcanzar. Y para que
exista una organizacin es necesario que cumpla con un grado de
coordinacin, y por ende la conciencia del objetivo que se desea
alcanzar. Una Empresa es una Organizacin creada por el hombre para
introducir bienes y servicios, destinados a satisfacer a la colectividad.
La empresa como Organizacin toma del medio ambiente los recursos
que requiere, financieros, tcnicos, materiales y humanos; los combina
mediante procesos especficos de cada Organizacin y los regresa al
medio mediante bienes y servicios producidos, que debern ser
aceptados por el medio ambiente, si este los rechazara: La Organizacin
de inmediato deber cambiar sus procesos y producir otros bienes y
servicios que sean aceptados por el medio ambiente, si no lo hace la
organizacin se convierte en un sistema cerrado. Para evitar su entropa
o desgaste tiene que estar informada de los cambios que ocurren en el
medio ambiente y realizar los ajustes que sean necesarios para
adecuarse a l.
De esta manera la Organizacin esta incurriendo en la utilizacin
eficiente de la Teora de los Sistemas. En forma genrica podemos decir
que a nivel general, pensamos que es til considerar una organizacin
como un sistema abierto en el cual las conductas de los miembros se
hallan interrelacionados. Bajo este concepto puede considerarse que la

conducta de cualquier director queda determinada no solo por
necesidad y motivaciones de su propia personalidad sino tambin por el
modo mediante el cual su personalidad se interrelaciona con los de sus
colegas. Adems esta relacin se ve influida por la naturaleza de la tare
que ha de realizarse, los beneficios y por las ideas existentes en la
organizacin acerca de como debe conducirse un miembro para que sea
bien recibido.
Por otro lado, es preciso identificar a la organizacin empresarial como
un agregado de subsistemas, cada uno de los cuales contribuye de modo
puntual a la consecucin de los puntos de homeostasis, evitando los
procesos de entropa (de desgaste) y disponiendo a las organizaciones a
enfrentar sus entornos cambiantes en un mbito de eficiencia y
competitividad.
FUENTES
1. L. von Bertalanffy, The Theory of Open Systems in Physics and Biology,
N. York, 1950.
2. L. von Bertalanffy, General Systems Theory: A New Approach to Unity
of Science, Human Biology, N. York, 1951.
3. Chiavenatto, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la
Administracin, McGraw Hill, Mxico, 1990.
4. Richard A. Johnson, et. al., The Theory and Management of
Systems,N. McGraw Hill, 1967.
http://www.isss.org/lumLVB.htm
http://www.monografias.com/trabajos11/enfo/enfo.shtml
[1] Paper de apoyo a la experiencia educativa Evolucin del
Pensamiento Administrativo. Facultad de Contadura y Administracin,
Licenciatura en Administracin de Empresas; Universidad Veracruzana,
Xalapa, Veracruz, Mxico. Marzo de 2007.
[2] Ver algunos datos sobre la biografa de Bertalanffy en:
http://www.isss.org/1998meet/weltansc.htm
[3] Ver http://www.isss.org/lumLVB.htm
[4] Ver http://www.monografias.com/trabajos11/enfo/enfo.shtml
Publicado por Dr. Cuauhtmoc D. Molina Garca en 12:25

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CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS

cantidad de energa que el sistema requiere para existir. Es importante

sistema, hace un clculo de costos y enumera los procedimientos. El

LOS SUBSISTEMAS DE GESTIN EMPRESARIAL

Subsistema de gestin administrativa.

Planificacin, organizacin, direccin y control.

cuenta distintos factores, entre los que se destacan el comportamiento

Subsistema de gestin financiera.

Subsistema de gestin de la gente.

factores externos de contingencia con los factores intrnsecos, as como

Subsistema de gestin de la calidad.

organizativa, las personas, las actividades o procesos desarrollados por

Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar un

Subsistema de gestin tecnolgica.

Valoracin, toma de posicin y formacin de una poltica.

movimientos tecnolgicos en los negocios, que pudieran tener efectos

Proceso de seleccin tecnolgica.

Proceso de contratacin tecnolgica.

el equipo de desarrollo del producto puede expandir ambas compaas,

Proceso de transferencia tecnolgica.

tecnologa para sus cambios tecnolgicos.

Proceso de aprendizaje tecnolgico.

Instalacin del equipo: es la funcin en que el proveedor de la

Proceso de innovacin tecnolgica.

hallan interrelacionados. Bajo este concepto puede considerarse que la

Publicado por Dr. Cuauhtmoc D. Molina Garca en 12:25

26 de febrero de 2013, 23:13

12 de marzo de 2013, 5:30

19 de marzo de 2013, 3:32

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7 de abril de 2013, 14:11

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