PRODUCTIVIDAD DE RECURSOS HUMANOS, RENDIMIENTOS, ANALISIS

DE NIVELES DE ACTIVIDAD

1. INTRODUCCION:

La productividad en recursos humanos

Es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y

los recursos utilizados para obtener dicha produccin.
En trminos de empleados, la productividad significa rendimiento, calidad y
eficacia, es decir, la productividad en este punto, se tomara como la mayor
cantidad de conocimiento para generar grandes resultados.
Hay que tener en cuenta los diferentes avances que ha tenido nuestra sociedad
en los ltimos aos, en trminos de acceso a la educacin.
La gestin de recursos humanos est evidentemente ligada con la productividad,
teniendo en cuenta que ambas estn orientadas a la consecucin del objetivo
nico de la empresa, la rentabilidad, la cual puede ser medida segn:

- Nmero de horas/hombre necesarias para obtener una unidad de producto (ya

sea en trminos de mano de obra directa o indirecta).
- Volumen de produccin que se obtiene con una cantidad de factor de trabajo
(horas/hombre).

Caractersticas de productividad en recursos humanos:

La productividad de los recursos de que dispone la empresa depende de una serie

de factores contingentes externos e internos que afectan tanto a la produccin
obtenida como a los recursos utilizados (se en cuanto a las cantidades o en cuanto
a los precios o valoraciones)

Entre los factores externos cabe destacar:

- Regulacin (desregulacin) del mercado.

- Grado de competitividad del mercado.
- Evolucin del consumo.

Entre los factores de ndole interna destacan:

- La capacidad productiva y el nivel de inventarios.

- La inversin en i+d y la diversificacin de la oferta.
- El adecuado diseo del proceso productivo (mejora tecnolgica, automatizacin
de procesos, etc.).
- La fuerza del trabajo.
- La calidad.
 En los ltimos aos y en especial en pases donde el reglamento laboral es muy
rgido, los acuerdos en materia retributiva, reduccin de jornada laboral,
combinados con un menor crecimiento de las empresas, han provocado una
elevacin de costes por unidad de trabajo, lo cual lleva a las empresas de un pas
a no ser competitivas en un mercado de libre competencia.
La reduccin de la mano de obra ha sido el mtodo favorito para elevar la
productividad en los aos ochenta y principios de los noventa, aunque
bsicamente el mejor uso del tiempo retribuido y mejora de los mtodos de trabajo
son dos sistemas que se empiezan a utilizar para la mejora de la productividad.

a. Mejora de la productividad y recursos humanos.

Para la mejora de la productividad en una organizacin existen unos

determinantes fundamentales:
El entorno.
Las caractersticas de la organizacin.
Las caractersticas del trabajo.
Las caractersticas de los individuos.
En cuanto al entorno, la mayora de las variables que le afectan son incontrolables
para la organizacin, pudiendo sin embargo la empresa actuar sobre el resto de
variables.

b. Modificacin de las caractersticas organizacionales

Las caractersticas organizacionales afectan a los individuos, a su conducta de
trabajo y acaban por tanto afectando a la productividad:

Sistemas de incentivos
Por lo general los sistemas de premios con base en la produccin individual
mejoran de manera ms fiable la productividad, mientras que los planes
destinados a compartir ganancias por el grupo muestran incrementos menores de
la productividad.
Si los premios se establecen en base a la longevidad o al favoritismo personal, la
lgica nos aventura que tales enfoques son recetas para que la organizacin
fracase.
Tambin existen sistemas de incentivos para mejorar la asistencia, premindola y
castigando ausencias excesivas, con resultados medianamente exitosos.
En definitiva podemos resumir que:
- Los premios no monetarios se pueden utilizar para aumentar la productividad.
- Los obsequios pueden utilizarse para mejorar las conductas en el trabajo.
- La seguridad econmica en el empleo suele ser una condicin previa para tener
altos niveles de motivacin y de productividad.

Establecimiento de metas y administracin por objetivos.

El establecimiento de metas eleva la productividad de manera fiable, ya que las

metas y las intenciones influyen en la conducta. Una meta difcil aunque no
imposible aadir significado al trabajo y aumentar la satisfaccin de realizarlo
correctamente. Este sistema clarifica adems lo que la gerencia espera que logre
el trabajador.
La administracin por objetivos (APO) es similar al establecimiento de metas, pero
involucra ms actividades. Esta administracin se implementa con empleados
gerenciales y profesionales. Tambin recibe el nombre de evaluacin del
desempeo.
Es un mtodo que a largo plazo puede ser difcil de mantener, a menos que sea
posible reactivar las metas frecuentemente o modificar su contenido.
La APO requiere el desarrollo de ciertas habilidades gerenciales, como son:
- Planeacin del desempeo.
- Delegacin de funciones.
- Retroalimentacin del desempeo.
- Habilidad para entrevistarse.
- Aceptacin de riesgos.
- Tolerancia con los fallos (clima de confianza).

Seleccin.
Existen varias tcnicas para seleccionar personal capacitado y dispuesto a la
realizacin del trabajo:
- Pruebas.
- Entrevistas.
- Antecedentes personales.
- Verificacin de las referencias.
- Previsiones realistas de trabajo.
Por lo general las pruebas tienen un mayor efecto positivo sobre la elevacin
promedio de la productividad, pero son las entrevistas de seleccin los mtodos
ms utilizados, las cuales han de ser estandarizadas, estructurales, comprensivas
y objetivas, para que su validez y utilidad sean lo ms correctas posible.

Capacitacin y desarrollo.

Son los esfuerzos que realiza una organizacin para facilitar el aprendizaje de los
empleados y mejorar las conductas relacionadas con el trabajo.
Los propsitos de la capacitacin son:
- Desarrollar habilidades.
- Impartir conocimientos.
- Influir en las actividades.
El proceso se desarrolla en tres fases:
- Diagnstico.
- Imparticin.
- Evaluacin.
Existen tres mtodos de capacitacin:
- Modelacin de la conducta.
- Instruccin programada y con ayuda de computadora.
- Capacitacin directa en el puesto.
Un programa de capacitacin debe enfocarse en conductas especficas
relacionadas con el trabajo, incluir una demostracin de la ejecucin exitosa de
esas conductas, permitir el tiempo adecuado para la prctica activa, proporcionar
retroalimentacin y reforzamiento positivo y ser activamente apoyado por todos
los niveles.
 Liderazgo.

Se ha hablado mucho del liderazgo participativo en referencia a la toma de

decisiones compartidas para aumentar la efectividad del lder, pero el aumento
promedio de la productividad asociado al liderazgo participativo ha sido muy
pequeo.
Actualmente parece que la participacin funciona cuando pequeos grupos de
trabajadores se enfocan voluntariamente en resolver problemas puntuales
relacionados con el trabajo y que estn motivados para resolverlos (crculos de
calidad).

Estructura de la organizacin.

En este aspecto, tender a existir una mayor productividad si:

Las subunidades son pequeas.
Existen relativamente pocos niveles jerrquicos.
Se controla la intensidad administrativa (no existan demasiados asistentes
delegados).
La estructura no es demasiado compleja horizontalmente (nmero limitado de
departamentos).
Si los gerentes tienen un alcance o mbito de control relativamente amplio.
Cuando la tecnologa no ofrezca demasiadas complicaciones y el entorno sea
estable, la experiencia sugiere que la centralizacin de la toma de decisiones y un
alto grado de formalizacin fomentan la eficiencia.
Sin embargo, si la tecnologa es compleja y el entorno es turbulento, la
organizacin ha de ser innovadora, de manera que la descentralizacin, la
formalizacin reducida y una mayor intensidad administrativa de los profesionales
tcnicos resultan ms funcionales.

c. Modificacin de las caractersticas del trabajo.

Retroalimentacin del desempeo: indicadores objetivos:

La retroalimentacin objetiva es la informacin acerca de la conducta del trabajo
o desempeo laboral que se basa en hechos y es relativamente incontrovertible
(das de ausencia, kilmetros por litro, unidades producidas...).
Los indicadores objetivos son preferibles frente a los subjetivos, pues
proporcionan una informacin ms precisa, presentando las siguientes ventajas:
- Se puede basar en datos que ya se estn generando.
- Es sencilla y requiere poca inversin de tiempo o dinero.
- Su uso tiene una buena validez. Es un medio natural de control, requiriendo
menores cambios en la rutina diaria.
- Tiene unos resultados rpidos.
- Se puede implantar en establecimientos en donde sean factibles pocas
intervenciones adicionales.
- Su uso refuerza el empleo de otras tcnicas para la mejora de la productividad.
La retroalimentacin objetiva energiza la conducta, es decir, motiva, adems de
dirigir o activar dicha conducta, instruyendo.
 Retro alimentacin del desempeo: indicadores subjetivos:

Estos indicadores se utilizan cuando no ha sido posible encontrar otros

indicadores objetivos que puedan ser contabilizados.
Para evaluar subjetivamente un desempeo o tarea se han de considerar:
- Diseo del instrumento de medicin del desempeo.
El mtodo ms empleado es la escala de estimacin. Durante mucho tiempo la
estimacin se us para medir rasgos de la personalidad y caractersticas
generales del desempeo, tales como confiabilidad, estabilidad, iniciativa,
madurez; caractersticas muy vagas en las que influa mucho el evaluador(error
de halo).
En respuesta a esto ha habido una tendencia acelerada hacia la medicin de
conductas observables en el trabajo (existe menos ambigedad en medir
conductas tales como distribuye una agenda antes de la reunin frente al rasgo
calidad para el liderazgo).
- El proceso de evaluacin.
La evaluacin tiene numerosos objetivos:
- Proporcionar informacin pertinente para tomar decisiones administrativas
(remuneracin, promocin, despidos...).
- Proporcionar retroalimentacin til para el desarrollo individual (identificando
reas a mejorar, planificar la accin...)
- Proporcionar informacin til para propsitos de investigacin.
- Proporcionar justificacin y documentacin para decisiones sobre el personal.
En cuanto a la entrevista de evaluacin ha de seguir los siguientes pasos:
- Participacin (oportunidad de expresar sentimientos y pensamientos).
- Conducta de apoyo (actitud amistosa, cooperacin constructiva, respeto).
- Establecimiento de metas mutuas.
- Solucin de problemas de desempeo.
- Limitada cantidad de crtica.
- Cantidad de amenaza experimentada.
- Planificacin del propio desarrollo.
- Proporcin de tiempo para escuchar.
- Rendimiento laboral contra productividad.
- Tiempo adecuado de duracin.
- Preparacin del subordinado.

d. Teora del consumo y rendimiento de la mano de obra

La mano de obra, como uno de los componentes en el proceso productivo,

aparece como una de las variables que afectan la productividad. Como uno de los
objetivos de todas las empresas es ser ms competitivos, mejorando la
productividad de sus procesos productivos, se hace necesario conocer los
diferentes factores que afectan la mano de obra, clasificndolos y determinando
una metodologa para medir su afectacin en los rendimientos y consumos de
mano de obra de los diferentes procesos de produccin. Los conceptos
rendimiento y consumo, se prestan a confusiones entre ingenieros y arquitectos
 de la construccin. Es necesario entonces precisar el significado de estos dos
trminos.

Rendimiento de mano de obra:

Se define rendimiento de mano de obra, como la cantidad de obra de alguna

actividad completamente ejecutada por una cuadrilla, compuesta por uno o varios
operarios de diferente especialidad por unidad de recurso humano, normalmente
expresada como um/ hH (unidad de medida de la actividad por hora Hombre).

Consumo de mano de obra.

Se define como la cantidad de recurso humano en horas-Hombre, que se emplea

por una cuadrilla compuesta por uno o varios operarios de diferente especialidad,
para ejecutar completamente la cantidad unitaria de alguna actividad. El consumo
de mano de obra se expresa normalmente en hH / um (horas - Hombre por unidad
de medida) y corresponde al inverso matemtico del rendimiento de mano de obra.
La eficiencia en la productividad de la mano de obra, puede variar en un amplio
rango que va desde el 0%, cuando no se realiza actividad alguna, hasta el 100%
si se presenta la mxima eficiencia terica posible.

e. Factores de afectacin de los rendimientos y consumos de mano de obra

Cada proyecto de construccin es diferente y se realiza en diversas condiciones,

derivndose en diferentes factores 12 que influyen positiva o negativamente en
los rendimientos y consumos de mano de obra, como se dijo anteriormente, los
cuales los podemos agrupar bajo siete categoras, como se muestra en la tabla.
 Economa General
Este factor se refiere al estado econmico de la nacin o el rea especfica en
donde se desarrolla el proyecto. Los aspectos a ser considerados dentro de esta
categora son los siguientes:

Tendencias y resultados de los negocios en general

Volumen de la construccin
Situacin del empleo

Si despus de considerar los anteriores aspectos se concluye que la economa

general es buena o excelente, la productividad tiende a rebajar, debido a que
cuando los sectores estn bien, se hace difcil encontrar mano de obra de buena
calidad, supervisores competentes, teniendo que recurrir a personal inexperto. En
el caso contrario, cuando la economa se encuentra en estados normales, la
productividad tiende a mejorar, ya que bajo condiciones normales se dispone de
personal calificado para realizar labores de supervisin y ejecucin de las
actividades.

La economa general en la que se desarrolla el proyecto, produce una reaccin en

cadena con las otras seis categoras, por lo tanto este aspecto debe ser
considerado cuidadosamente. Los factores que hacen parte de esta categora y
que deben ser tenidos en cuenta son los siguientes:

Disponibilidad de mano de obra, en los casos de actividades que requieran

personal calificado (oficiales de construccin)
Disponibilidad de supervisores (maestros y residentes de obra)
Disponibilidad de insumos

Laborales

Existe una relacin importante entre la productividad de la mano de obra y las

condiciones laborales en que se realiza el proyecto . La disponibilidad de personal
experto y capacitado en la zona donde se realizan los trabajos o la necesidad de
 desplazar personal de otros sitios con condiciones de pago algunas veces
diferentes a las de la zona, son aspectos muy importantes a tener en cuenta. Los
aspectos a considerar bajo esta categora son los siguientes

Tipo de contrato. El sistema de subcontratacin a destajo favorece

considerablemente el rendimiento obtenido, si se compara por un sistema de
contratacin por da laborado (personal de obra por administracin).
Sindicalismo. El contar con obreros sindicalizados, influye negativamente en el
rendimiento de la mano de obra, ya que el sindicalismo mal entendido disminuye
la productividad.
Incentivos. La asignacin de tareas o labores a destajo con recompensas por la
labor cumplida, favorece el mejoramiento de la productividad d la mano de obra.
Una clara y sana poltica de incentivos aumenta el rendimiento en las cuadrillas
de trabajo.
Salarios o pago por labores a destajo. La justa remuneracin por la labor realizada,
motiva al obrero a aumentar la productividad de la mano de obra.
Ambiente de trabajo. Las relaciones cordiales entre compaeros y entre personal
obrero y jefes, sumado a 13REVISTA Universidad EAFIT No. 128 |
octubre.noviembre.diciembre | 2002 un ambiente de trabajo con condiciones en
las que se tengan en cuenta el factor humano, garantizan un mayor desempeo
de la mano de obra.
Seguridad social. La tranquilidad ofrecida por un sistema de seguridad social que
cubra al trabajador y su familia, incentiva el rendimiento de la mano de obra.
Seguridad industrial. La implementacin y desarrollo de programas de seguridad
industrial en los sitios de trabajo, disminuyen los riesgos que afectan
negativamente la productividad de la mano de obra.

Clima

Los antecedentes del estado del tiempo en el rea en la que se construye el

proyecto deben ser considerados, tratando de prever las condiciones durante el
periodo de ejecucin de la obra. Los factores a considerar dentro de esta categora
son los siguientes:

Estado del tiempo. Condiciones favorables del estado del tiempo en el momento
de realizar las actividades, influyen positivamente en la obtencin de mejores
rendimientos.
Temperatura. El exceso de calor afecta el desempeo del obrero.
Condiciones del suelo. Las lluvias ocasionan condiciones crticas del estado del
suelo donde las cuadrillas realizan las actividades, vindose afectadas
negativamente en su desempeo bajo condiciones crticas.
Cubierta. Los factores negativos de la condicin del tiempo, pueden ser mitigados
si se realizan las actividades bajo cubierta, en cuyo caso se favorece el
rendimiento de la mano de obra.

Actividad
 Las condiciones especficas de la actividad a realizar, las relaciones con otras
actividades, el plazo para la ejecucin de la misma, los medios para realizarla y el
entorno general de la obra, son aspectos que pueden afectar los rendimientos de
la mano de obra. Los principales factores dentro de esta categora son los
siguientes:

Grado de dificultad. La productividad se ve afectada al tener actividades con un

alto grado de dificultad.
Riesgo. El peligro al cual se ve sometido el obrero al realizar ciertas actividades,
disminuye su rendimiento.
Discontinuidad. Las interferencias e interrupciones en la realizacin de las
actividades, disminuyen la productividad de la mano de obra.
Orden y aseo. El rendimiento se ve favorecido con sitios de trabajo limpio y
organizado.
Actividades predecesoras. La calidad de la superficie o sitio de trabajo sobre la
que se realizar una actividad, afecta los rendimientos de mano de obra.
Tipicidad. Los rendimientos se ven afectados positivamente si existe un alto
nmero de repeticiones de actividades iguales, ya que facilita al obrero desarrollar
una curva de aprendizaje.
Tajo. Si se dispone de un trabajo limitado a pequeos espacios, el rendimiento del
obrero disminuye.

Equipamiento

El disponer del equipo apropiado para la realizacin de las diferentes actividades,

su estado general, su mantenimiento y la reparacin oportuna, afectan el
rendimiento de la mano de obra. Los principales factores dentro de esta categora
son los siguientes

Herramienta. La calidad, estado y adecuacin a la operacin realizada, afecta el

rendimiento. Equipo. El estado y la disponibilidad del mismo facilitan la ejecucin
de las diferentes actividades.
Mantenimiento. La oportunidad en el mantenimiento de equipos y herramientas
afecta la productividad.
Suministro. Disponer oportunamente del equipo y herramienta adecuada favorece
un alto desempeo del operario.
Elementos de proteccin. Debe considerarse como parte del equipamiento, todos
aquellos elementos de proteccin personal tendientes a garantizar la seguridad
industrial, que como se dijo anteriormente, facilita la realizacin de actividades.

Supervisin
La calidad y experiencia del personal utilizado en la supervisin de las operaciones
en la obra, influye considerablemente en la productividad esperada. Los factores
que deben tenerse en cuenta en esta categora son los siguientes

Criterios de aceptacin. El contar con criterios definidos de aceptacin o rechazo

de las diferentes actividades, facilita la labor de supervisin e influye positivamente
en el rendimiento de la mano de obra.
 Instruccin. Al personal capacitado y con instrucciones claras, se le facilita la
realizacin de las actividades.
Seguimiento. El grado de supervisin en las diferentes etapas del proceso, facilita
una mejor productividad.
Supervisor. La idoneidad, experiencia y relacin del maestro en relacin con los
obreros que supervisa, son factores que favorecen el desempeo del operario.
Gestin de calidad. El desarrollo e implementacin de sistemas de gestin de
calidad en las empresas y su aplicacin en los proyectos, crean el ambiente
propicio para un aumento en la productividad.

Trabajador
Los aspectos personales del operario deben considerarse, ya que afectan su
desempeo. Los factores que se incluyen en esta categora, son:

Situacin personal. La tranquilidad del trabajador y de su grupo familiar, generan

un clima propicio para la realizacin de las actividades. Definir polticas de
recursos humanos y apoyo al trabajador, traer como consecuencia efectos
positivos sobre el rendimiento de la mano de obra.
Ritmo de trabajo. El trabajo exigente y continuado agota naturalmente a los seres
humanos. Se requiere definir polticas sobre descansos que garanticen un normal
rendimiento del trabajador en sus actividades.
Habilidad. Algunos obreros poseen o desarrollan habilidades independientemente
del grado de capacitacin alcanzado, favoreciendo la ejecucin de las actividades
y consecuentemente aumentando su productividad.
Conocimientos. El nivel de capacitacin alcanzado, as como su posibilidad de
mejorarlo, favorecen en alto grado la mayor eficiencia de su labor.
Desempeo. Algunas personas no ponen todo de si en el desempeo de sus
actividades. Esta situacin debe ser controlable con un adecuado proceso de
seleccin. Actitud hacia el trabajo. Se debe contar con trabajadores con actitudes
positivas hacia la labor a realizar, para que dicha situacin se refleje en un
adecuado desempeo. Esta situacin se logra con un buen sistema de seleccin
de personal y con la existencia de buenas relaciones laborales.

1. Rendimientos

Las empresas se encuentran con la necesidad de disponer de sistemas efectivos

de evaluacin del trabajo que realizan las personas para poder realizar los ajustes
que les permitan lograr sus objetivos. Uno de estos sistemas es la evaluacin o
supervisin del rendimiento laboral de los empleados.

a. La evaluacin del rendimiento laboral:

Es un proceso sistemtico.
Tiene carcter peridico.
Sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y
eficiencia de las personas en el desempeo de sus puestos de trabajo.
Pone de manifiesto los puntos fuertes y dbiles de cada individuo, con el fin de
ayudarle a mejorar.
 Su objetivo es identificar los aspectos que necesitan ser mejorados para
establecer planes de formacin, reforzar sus tcnicas de trabajo y gestionar el
desarrollo profesional de sus trabajadores.

Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia o las

cualidades de alguna persona en el desarrollo de unas acciones o actitudes. En
este caso, ayudar tambin a determinar si las cosas se estn haciendo de la
forma correcta para, en caso contrario, detectar a tiempo ineficiencias y
corregirlas.

La evaluacin del rendimiento laboral puede entenderse en este mbito como el

conjunto de actitudes y comportamiento laboral de la persona en el desempeo
de su cargo y cumplimiento de sus funciones. Esta evaluacin del
rendimiento constituye una fuente imprescindible de informacin que permite
medir el xito de la organizacin empresarial.

Crear buenos sistemas de evaluacin del rendimiento no es una tarea fcil.

Existen dos formas de medir el rendimiento laboral:

Evaluando los resultados: es decir, midiendo aquello que se consigue, lo que

alcanza o produce el empleado con su labor. Aqu lo importante es la cantidad de
objetivos alcanzados.
Evaluando el desempeo de los trabajadores: considerando la forma o modo de
actuar en el trabajo. Aqu la personalidad del empleado juega un papel muy
importante que debe tambin analizarse detenidamente y sin perder la objetividad.

Aunque, diferentes expertos en la materia y consultores de recursos humanos,

consideran que la situacin ideal es combinar ambas orientaciones, logrando una
evaluacin mucho ms completa.

b. Los problemas de la evaluacin del rendimiento

Sea cual sea la orientacin elegida, la evaluacin del rendimiento en el entorno

laboral puede presentar problemas y dar fallos. Mientras que los primeros
obedecen fundamentalmente a la eleccin de los responsables de la evaluacin,
de entre los segundos podran destacarse los siguientes, que son algunos de los
ms recurrentes:

i. La eleccin del objeto de la evaluacin, o lo que se mide: que, en muchas

ocasiones, no est relacionado con las prioridades estratgicas de la
organizacin. Para evitar este fallo se deben fijar los objetivos individuales en
conexin con los objetivos generales de la compaa.
ii. La falta de implicacin de la alta direccin con el sistema de evaluacin: ya que
generalmente tiende a percibir que estas acciones de supervisin son
exclusivamente del rea de RRHH, cuando no tiene porqu ser as.
iii. La falta de motivacin de los directivos a los que se les asignan estas tareas: que
a veces las consideran como una carga que asumen con cierta resignacin al
ocuparles un valioso tiempo que preferiran dedicar a sus funciones principales.
Para hacer frente a las dificultades que pudieran surgir en el proceso de
evaluacin y solventar la falta de estmulos, es necesario proporcionarles una
formacin especfica en las habilidades tcnicas y sociales necesarias para
realizar esta actividad.
iv. El miedo a realizar valoraciones negativas. Los directivos rehyen los conflictos
con las personas que pudieran derivarse de la realizacin de evaluaciones
negativas y, por eso, muchos terminan optando por minimizar las diferencias
haciendo valoraciones medias y de carcter homogneo, que carecen de utilidad.
v. La centralizacin excesiva de las polticas de recursos humanos: ya que la
actuacin de mandos intermedios o responsables de personas hace muy difcil la
toma de decisiones en materias que afectan al personal de la empresa.

Los mtodos a emplear se decidirn en funcin de las caractersticas particulares

de cada negocio. Lo importante es que haya alguien que evale el rendimiento y
que esto se haga de forma sistemtica, no basndose en la intuicin ni en las
relaciones personales. De la misma manera, hay que dar a los aspectos
cualitativos la importancia que tienen y no decidirlos de forma arbitraria, algo
obvio, pero que nunca sucedera con la parte cuantitativa.

Otro de los problemas ms habituales es la eleccin de los responsables de llevar

a la prctica esta evaluacin el rendimiento.

De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la empresa, la

responsabilidad en la evaluacin de los colaboradores puede atribuirse a distintas
personas aunque, por supuesto, en funcin de su tamao, caractersticas y modo
de organizacin sern unos u otros quienes se encarguen. Generalmente, los
actores que pueden intervenir en esta evaluacin son:

El gerente: en la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del

desempeo de sus subordinados y de su evaluacin.
El propio empleado: las organizaciones ms democrticas permiten que sea el
mismo individuo quien responda por su desempeo y realice su auto evaluacin;
siempre y cuando sta se ajuste a la realidad y no est desvirtuada.
El jefe de departamento: el responsable de un grupo o departamento tambin
puede evaluar el desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada
uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez ms.
El departamento de RR.HH.: en este caso, el rea de recursos humanos o de
personal, responde por la evaluacin del desempeo de todos los miembros de la
organizacin. Para ello, se basan en aspectos genricos, debido a que es
imposible que entren en ms detalle.
Una comisin de evaluacin: en algunas organizaciones, la evaluacin del
desempeo corresponde a un comit o comisin nombrado para este fin, y
constituido por trabajadores pertenecientes a diversas reas o departamentos de
la compaa. En este caso la evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de
personas.

Para llevar a cabo una buena evaluacin del rendimiento es importante conocer
puntos dbiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los
empleados y la precisa definicin de sus funciones y tareas.

2. Analisis de niveles de actividad

El proceso para un anlisis de actividad estadstico es el siguiente:

a. Exportacin de datos:

Incluye todos los datos de identificacin de la actividad, cuadrillas, obra, tiempos

observados, consumos, rendimientos y calificacin de las variables
independientes (factores de afectacin del consumo).

b. Obtencin de estadsticas bsicas sobre el consumo de mano de obra:

Procesando todos los datos hallados del consumo de mano de obra, organizados
por actividad de construccin, se determina para cada muestra promedio,
mediana, moda, desviacin estndar, varianza, rango, kurtosis, sesgo.

c. Determinar si la muestra seleccionada se distribuye normalmente:

Utilizando el criterio de que muestras estndar tengan valores por fuera del rango
de 2 y 2 pueden alejarse de la normalidad y tiende a invalidar cualquier prueba
estadstica con relacin a la desviacin estndar, se define si es o no necesario
eliminar datos extremos.

Consumos estndar en actividades de construccin

Con los cuales se inicia la conformacin de la base de datos sobre consumos de

mano de obra en actividades de la construccin, estableciendo el rango de
consumos entre lmite superior e inferior, arrojando tres valores.

Valor mximo, o sea el mayor consumo, cuando el obrero o la cuadrilla son menos
eficiente,
Valor promedio, con obreros cuya eficiencia en la productividad sea normal,
Valor mnimo, o sea el menor consumo, cuando el obrero o la cuadrilla son ms
eficientes.

En aquellas actividades donde la cuadrilla que realiza el trabajo es individual, se

establece el consumo para el obrero (oficial o ayudante); en actividades que
utilizan cuadrillas mltiples o colectivas, se define el consumo de los obreros
(oficial y ayudante) y el de la cuadrilla, que corresponde a la sumatoria de los dos
anteriores

d. Eliminacin de datos extremos:

Si el primer anlisis estadstico arroja que los datos del consumo se apartan de
una distribucin normal, se procede a eliminar datos extremos, utilizando el
siguiente criterio:

Lmite superior= Cuartil superior + 1.5 desviacin estndar

Lmite inferior = Cuartil inferior - 1.5 desviacin estndar

Se eliminan los datos por encima del dato superior y bajo el lmite inferior.
Nuevamente y sin datos extremos se procede a verificar que el consumo obtenido
corresponda a una distribucin normal.
e. Prueba de bondad de ajuste:

Utilizada para determinar si las observaciones realizadas son similares a lo

esperado dentro de una distribucin normal.

Una vez comprobado que los datos de consumo obtenidos dentro de un grupo de
observaciones en una actividad de construccin, se ajustan a la distribucin
Gaussiana o normal, se procede con la segunda parte del anlisis estadstico, en
la cual se estudia la influencia de los factores de afectacin en el consumo de
mano de obra de las actividades de construccin estudiadas.

f. Determinacin del coeficiente de correlacin y el valor de la prueba:

Probabilidad de que se cumpla la hiptesis nula, se establece si estadsticamente

existe correlacin entre el consumo y los factores de afectacin.

g. Anlisis de regresin:

Dependiendo si estadsticamente el consumo es influido por una o varias variables

independientes (factores de afectacin), resultantes de la determinacin de
correlaciones, se realiza una regresin lineal simple o mltiple, respectivamente.
El objetivo principal en este anlisis es hacer predicciones, con base en
ecuaciones matemticas del consumo de mano de obra de una actividad, teniendo
en cuenta las calificaciones de las variables independientes que lo afectan. En los
casos en que sea posible, se establecen modelos matemticos de cada integrante
de la cuadrilla (oficial y ayudante), para una actividad determinada. Igualmente se
establece la ecuacin para predecir el consumo de la cuadrilla.

h. Anlisis de Costos Mano de Obra a partir del Consumo Estndar

El consumo puede ser utilizado para determinar los costos de la actividad de

construccin. En efecto, el resultado de multiplicar el mismo por el valor de una
hora Hombre (ayudante u oficial) o por el valor de la cuadrilla, arrojar el valor de
la mano de obra de la actividad considerada. Para actividades que utilizan
cuadrillas individuales:

Valor mano de obra actividad = Consumo obrero (hH) * Valor hora obrero

Para actividades que utilizan cuadrillas mltiples o colectivas

Valor mano de obra actividad = Consumo oficial (hH) * Valor hora oficial +
Consumo ayudante (hH) * Valor hora ayudante.

Si se tiene el valor hora de la cuadrilla, entonces

Valor mano de obra actividad = Consumo cuadrilla (hC) * Valor hora cuadrilla.
A) PRODUCTIVIDAD EN LA UTILIZACION DE MATERIALES DE LA
CONSTRUCCION

La productividad en la utilizacin de materiales de la construccin consiste en la

determinacin de un manejo eficaz y eficiente de materiales de construccin en
una empresa.

La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un

sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin, la
importancia de este conocimiento puede ayudar a entender el porqu del
funcionamiento eficiente en las ramas de la manufactura, el almacenaje, y la
distribucin en la utilizacin de materiales de la construccin.

El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la produccin ya que

agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de
manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento,
lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las
partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros
se desplacen peridicamente de un lugar a otro.

Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un

punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales
sern entregados en el momento y lugar adecuado, as como, la cantidad correcta.
El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento.

En una poca de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologas para
el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que
respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse para
incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado.
Aspecto importante de la planificacin, control y logstica por cuanto abarca el
manejo fsico, el transporte, el almacenaje y localizacin de los materiales.

La buena utilizacin de materiales de la construccin trae consigo lo siguiente:

Mejora la eficiencia de la cadena de suministros.

Incrementa la productividad.
Reducir el tiempo de ciclo de suministros.
Optimiza la compra y manejo de materiales, entre otros.

Productividad = Salida/ Entradas.

Las entradas son mano de obra y maquinaria (materiales de construccin).

La salida es el producto o servicio.

Teniendo esto en cuenta se puede mejorar la productividad en la utilizacin de

materiales consiguiendo:

Una mayor salida con las mismas entradas

Idntica salida con menores entradas
Incrementar la salida con menores entradas
Incrementar salida en mayor proporcin que las entradas
 Disminuir la salida en menor proporcin que las entradas

La productividad en la utilizacin de materiales de la construccin se evala

segn los factores de produccin capital y trabajo nicamente, ignorando la
cantidad de recurso natural empleado.

Es necesario que cada trabajador cuente con las herramientas necesarias para
realizar su trabajo eficientemente, al haber carencias entonces la productividad
se ver afectada pues habr una parte de la tarea que no se podr cumplir por
deficiencias tcnicas. Adems es necesario asegurarse de mantener a los
trabajadores en condiciones de trabajo dignas en cuanto a sanidad, seguridad y
jornadas de descanso de manera de no denigrar su fuente de ingresos y cumplir
tambin con las leyes locales en cuanto a estos temas.

1. Cmo gestionar los materiales para mejorar la productividad?

Una empresa es un sistema que tiene como objetivo producir y vender la mayor
cantidad posible de bienes o servicios, mediante un uso eficiente de los recursos
(materiales, tecnolgicos, capital humano y financieros).

Entindase como recurso la ayuda o medio del que se vale una empresa para
lograr un fin comn u objetivo; por tanto se hace necesario estudiarlos con el fin
de mejorar la productividad de la Empresa. Para ello lo primero es saber cmo se
clasifican estos recursos:

Materiales: bienes tangibles.

 Tecnolgicos: sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la
coordinacin de los otros recursos.

Capital Humano: es trascendental, el ms valioso de la empresa. Dgase de todo

el personal con que cuenta la empresa.

Financieros: elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta la empresa.

Una mala gestin de los materiales influye negativamente en la productividad de

la empresa puesto que, fundamentalmente, puede provocar las siguientes
situaciones indeseadas:

Ruptura de stocks de materias primas, lo cual conlleva a paradas en la cadena

de produccin y por tanto retraso y alargamiento de los ciclos de produccin. Por
otra parte, y de forma contraria, pudiera ocasionar exceso de existencias, otro
efecto no deseado pues conlleva gastos no recuperables.

De igual forma puede resultar en desabastecimiento debido a cantidades

inadecuadas y/o ruptura de productos terminados y por tanto prdida en las ventas
(situacin indeseada para cualquier empresa); o en caso contrario exceso de
existencia de productos terminados superando la demanda del mercado e
incurriendo en gastos de almacenamiento.

La primera pregunta que se debe realizar es cmo aumentar la productividad? y

para ello se deben analizar tres vas:

Utilizar los mismos recursos y mejorar el resultado.

Reducir los recursos y obtener el mismo resultado.
Reducir los recursos y mejorar los resultados.

Cualquiera de las tres conlleva realizar un estudio de los recursos materiales y por
supuesto existen varias tcnicas que permiten mejorar la productividad basndose
en los recursos materiales, entre ellas se pueden mencionar:

Control de inventarios: su objetivo primordial es obtener utilidades. Es uno de

los aspectos de la administracin que en la micro y pequea empresa es poco
atendido pues no se llevan registros confiables, no tienen un responsable ni
polticas o sistemas que ayuden a esta tarea. Sin embargo, es de vital importancia
dado que su descontrol se presta no slo al robo, sino tambin a mermas y
desperdicios; pudiendo causar gran impacto sobre la disminucin de las utilidades.

Planeacin de requerimiento de materiales (MRP): consiste en aplicar un

mtodo lgico para determinar la cantidad de partes, componentes y materiales
necesarios para producir un producto.

Administracin de materiales: conjunto de tcnicas que permiten controlar el flujo

de materiales en la organizacin desde que se reciben los insumos hasta la
entrega de los productos terminados a los clientes.

Control de calidad: conjunto de tcnicas y actividades de accin operativa que

se utilizan para evaluar los requisitos que se deben cumplir respecto a la calidad
del producto o servicio, cuya responsabilidad recae, especficamente, en el
trabajador competente.
 Utilizando todas estas herramientas confinem ha desarrollado una metodologa
propia, mediante la cual se analiza el estado actual de la empresa, mide los
diferentes indicadores y segn los resultados de los mismos se estudian,
proponen e implantan medidas para lograr que dicha empresa minimice sus
costos e incremente sus beneficios.

El servicio MIRE (Mejora Integral de Resultados Empresariales) de la consultora

de empresas Confinem, le ofrece un estudio y anlisis de produccin gratuito, a
realizar por un equipo de consultores profesionales y especialistas en el rea; ello
permitir a su empresa tener una visin ms objetiva sobre sus debilidades,
mejoras que pudiera realizar y fortalezas que pudiera potenciar para ser ms
competitiva dentro de su mercado

2. Desperdicios de materiales en obras de construccin

La gran competitividad que existe en la actualidad en el rubro de la construccin
civil obliga a las empresas pertenecientes a esta industria a buscar optimizar al
mximo sus procesos, logrando la mayor productividad posible en el uso de sus
recursos. En la actualidad uno de los recursos ms controlados por los
responsables de los proyectos es la mano de obra, existe una gran cantidad de
herramientas y metodologas difundidas con la finalidad de mejorar la
productividad de este recurso (cartas balance, medicin de nivel general de
actividad, etc.), sin embargo, se deja de lado la oportunidad de mejorar la
eficiencia en el uso de otros recursos como son los materiales, equipos o
subcontratos. Los materiales pueden llegar a representar cerca del 30% del costo
de un proyecto y sin embargo, en muchos casos las empresas solo realizan
verificaciones mensuales del estado de sus consumos de materiales para las
partidas de control, las cuales estn a cargo de los jefes de almacn quienes le
dedican poco o nulo anlisis al tema de la productividad de los recursos.

Las obras de construccin deben tener dos objetivos principales: reduccin del
costo de consumo de los materiales y reduccin de los residuos slidos de
construccin generados por las obras, para esto se debe tomar la decisin de
llevar el control de materiales significativos por el costo que representan para el
proyecto (acero y concreto) y los que involucran una gran generacin de desmonte
(mortero, albailera). Para los materiales seleccionados se establecen controles
de consumo y se analizan las tendencias de los indicadores conforme los
encargados del proyecto van tomando medidas de mejora, modificando procesos
o tecnologas. Paralelamente se mantiene un indicador de la generacin de
residuos slidos por parte de la obra el cual tambin se va alterando conforme los
ingenieros encargados marcan los lineamientos del proyecto al respecto. Todas
estas mediciones y controles se efectuaran a lo algo de los proyectos y llegaran
a incorporar al sistema de gestin de la obra, generando beneficios reconocidos
por la empresa constructora encargada de la ejecucin.
3. Riesgos de un manejo ineficiente de materiales

La ineficiencia de un mal manejo de materiales de construccin trae riesgos que

perjudican la productividad como:

Sobrestada: es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestada
es aplicada a las compaas si no cargan o descargan sus productos dentro de un
periodo de tiempo determinado.
Desperdicio de tiempo de mquina: una mquina gana dinero cuando est
produciendo, no cuando est ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido
a la falta de productos y suministros, habr ineficiencia es decir no se cumple el
objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirn
dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser
ineficientes.
Lento movimiento de los materiales por la planta.
Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los sistemas
de produccin por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes,
productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la produccin se va a
inmovilizar e incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse
cuando as el cliente llegue a recgenos.
Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daos a
partes y productos hasta puede dislocar seriamente los programas de produccin.
Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede
significar clientes inconformes.

La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde est el aspecto

de comercializacin, proceso social y administrativo.

Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende del desempeo

percibido de un producto para proporcionar un valor en relacin con las
expectativas del consumidor.

Puesto que el xito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los

clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las
causas de las inconformidades.

Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores.

Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de

eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a travs de un buen manejo
de materiales, la seguridad del empleado debe de ser lo mas importante para la
empresa ya que ellos deben de sentir un ambiente laboral tranquilo, seguro y
confiable libre de todo peligro. Puesto que si no hay seguridad en la empresa los
trabajadores se arriesgaran por cada operacin a realizar y un mal manejo de
materiales hasta podra causar la muerte.

El riesgo final de un mal manejo de materiales, es su elevado costo.

El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable. Si un

producto es daado en la produccin, puede recuperarse algo de su valor
volvindolo hacer.
Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado, el
cuidado entonces del uso adecuado de los materiales para no llegar a tener
grandes prdidas capitales.

Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales. Entre estas

consideraciones se incluyen el movimiento de hombres, maquinas, herramientas
e informacin. El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepcin, la
seleccin, la inspeccin, el inventario. La contabilidad, el empaque, el ensamble y
otras funciones de la produccin. Se necesita una decisin para establecer un plan
del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del servicio sin
subordinar la seguridad y la economa