5planeamiento Estrategico02

LAS DECISIONES EN LAS
ORGANIZACIONES
(2)
TEORA DE DECISIONES
Ing. Csar Canelo Sotelo
ANLISIS INTERNO
El anlisis interno, el tercer componente del
proceso de planeacin estratgica, se enfoca en
analizar los recursos, las capacidades y las
competencias de una empresa.
La meta es identificar las fortalezas y debilidades
de la empresa. Junto con un anlisis del entorno
externo de una empresa, el anlisis interno da a
los administradores la informacin que necesitan
para elegir el modelo y las estrategias de negocio
que permitirn a su empresa lograr una ventaja
competitiva sostenida.
ANLISIS INTERNO
El anlisis interno es un proceso de tres pasos:
Los administradores deben comprender y asegurar el
proceso por el cual las empresas crean valor para los
clientes y obtener ganancias para su organizacin, y la
funcin que desempean los recursos, las capacidades y las
competencias distintivas en este proceso.
Necesitan comprender qu tan importantes son la
superioridad en la eficiencia, la innovacin, la calidad, la
capacidad de respuesta al cliente para la creacin de valor y
generacin de una mayor rentabilidad, y
Deben ser capaces de analizar las fuentes de la ventaja
competitiva de la empresa para identificar qu est
impulsando su rentabilidad y donde residen las
oportunidades de mejora.
ANLISIS INTERNO
En otras palabras, los administradores deben ser

capaces de identificar la forma en que las fortalezas de
la empresa aumentan su rentabilidad y cmo sus
debilidades la disminuyen.
Con el anlisis interno se abordan tres cuestiones
cruciales:
Qu factores influyen en la durabilidad de la ventaja
competitiva?
Porqu las empresas exitosas en ocasiones pierden su
ventaja competitiva?
Cmo las empresas pueden evitar el fracaso y
sostener su ventaja competitiva aun con el paso del
tiempo?
LAS RACES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus
rivales cuando su rentabilidad es mayor que la
rentabilidad promedio de todas las empresas en su
industria.
Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es
capaz de conservar la rentabilidad superior a la
promedio durante varios aos. El principal objetivo de
la estrategia es logar una ventaja competitiva
sostenida, la cual a su vez resultar en una rentabilidad
superior y un incremento en las utilidades.
Cules son las fuentes de la ventaja competitiva y qu
relacin hay entre la estrategia, la ventaja competitiva
y la rentabilidad?
COMPETENCIAS DISTINTIVAS
La ventaja competitiva se basa en

competencias distintivas.
Las competencias distintivas son fortalezas
especficas de cada empresa que le permiten
diferenciar sus productos y servicios de los
que ofrecen sus rivales y lograr
sustancialmente costos ms bajos que los de
ellos.
Ejemplo: se puede afirmar que Toyota, que es el estndar de
empresa superior en la industria automotriz, tiene competencias
distintivas en las reas de desarrollo y operacin de los procesos de
manufactura. Toyota fue pionera en una amplia gama de tcnicas
de manufactura, como:
- Los sistemas de inventarios justo a tiempo.

- Los equipos autodirigidos, y
- Los tiempos reducidos de configuracin para equipo complejo.
Estas competencias, conocida en conjunto como el sistema de

produccin esbelta de Toyota, le ayudaron a lograr una eficiencia
superior y la calidad de sus productos, siendo ambos logros la base
de su ventaja competitiva en la industria automotriz global.
Las competencias distintivas surgen de dos fuentes

complementarias: recursos y capacidades.
Recursos
Los recursos se refieren a los activos de una empresa.
Estos se pueden dividir en dos tipos: recursos tangibles
e intangibles.
Los recursos tangibles son las entidades fsicas:
terreno, edificios, planta, equipo, inventario, dinero,
etc.
Los recursos intangibles son entidades no fsicas:
nombres de marca, la reputacin de la empresa, el
conocimiento especializado que los empleados han
adquirido por medio de la experiencia y la propiedad
intelectual de la empresa, como proteccin mediante
patentes, derechos de autor y marcas registradas.
Recursos
Los recursos son muy valiosos, en especial cuando
permiten a la empresa crear una fuerte demanda para
sus productos y reducir sus costos.
Los recursos tangibles valiosos de Toyota incluyen el
equipo asociado con su exclusivo sistema de
produccin esbelta. Estos recursos tangibles valiosos le
permiten reducir sus costos en relacin con sus
competidores.
Microsoft tiene varios recursos intangibles valiosos,
como su nombre de marca y cdigo de software en el
que se basa su sistema operativo Windows. Estos
recursos valiosos le permiten incrementar sus ventas.
Capacidades
Las capacidades se refieren a las habilidades de una
empresa para coordinar sus recursos y darles un uso
productivo. Estas habilidades residen en las reglas y
procedimientos de una organizacin para lograr sus
objetivos.
Las capacidades de una empresa son producto de:
estructura organizacional, procesos, sistemas de control y
sistemas de contratacin. Residen tanto en los individuos
como en la forma en la que stos interactan, cooperan y
toman decisiones dentro del contexto de una organizacin.
Las capacidades son muy valiosas si permiten a la empresa
crear una fuerte demanda por sus productos o reducir sus
costos.
Recursos, capacidades y competencias

La distincin entre recursos y capacidades es
crtica para comprender lo que genera una
competencia distintiva.
Una empresa puede tener recursos valiosos y
exclusivos, pero si no tiene la capacidad de
usarlos de manera efectiva, no podr crear
una competencia distintiva.
Rol de la estrategia
Hay relacin entre las estrategias de una empresa, sus competencias distintivas
y su ventaja competitiva. Las competencias distintivas dan forma a las estrategias
que una empresa adopta, lo cual genera una ventaja competitiva y una
rentabilidad superiores. Las competencias dan forma a las estrategias y stas
ayudan a desarrollar y crear competencias distintivas.
Recursos Desarrollar
Dar
Competencias forma Estrategias Ventaja Rentabilidad
distintivas competitiva superior
Capacidades Desarrollar
Estrategias, recursos, capacidades y competencias

VENTAJA COMPETITIVA, CREACIN DE VALOR Y
RENTABILIDAD
Una ventaja competitiva genera una rentabilidad

superior. Bsicamente, la rentabilidad de una
empresa depende de tres factores:
El valor que los clientes asignan a los productos.
El precio que una empresa fija por sus productos, y
Los costos de crear tales productos.
El valor que los clientes asignan a un producto refleja
la utilidad que obtienen de l; es decir, la satisfaccin
que obtienen de consumirlo o poseerlo. La utilidad
debe distinguirse del precio.
VENTAJA COMPETITIVA, CREACIN DE VALOR Y RENTABILIDAD
La utilidad es algo que los clientes obtienen de un

producto. Depende de atributos como: desempeo,
diseo, calidad, punto de venta y servicio posventa. Por
ejemplo, muchos clientes asignaran un valor utilitario
mucho mayor a un automvil de lujo Lexus de Toyota que
a uno econmico bsico de Kia, precisamente porque
perciben que el Lexus tiene un mejor desempeo y
diseo, calidad y servicios superiores.
Una empresa que fortalece la utilidad (o valor) de sus
productos ante los ojos de los clientes tiene ms
opciones de fijacin de precios: puede incrementar los
precios para reflejar la utilidad (valor) o mantenerlos
bajos para inducir a los clientes a comprar sus productos,
y por ende aumentar su volumen de ventas.
Sin embargo, cualquiera que sea la opcin de fijacin

de precios que una empresa elija, el precio que
establezca por sus bienes o servicios suele ser ms bajo
que el valor utilitario que el cliente les asigna. Esto se
debe a que el cliente obtiene parte de tal utilidad en
forma de lo que los economistas llaman excedente del
consumidor.
El precio que se fija tiende a ser menor que el valor
utilitario que muchos clientes asignan al producto. No
obstante, recuerde el principio bsico: cuanto mayor
sea la utilidad que los consumidores reciban de los
productos o servicios de una empresa, mayores sern
las opciones de fijacin de precios.
En la creacin de valor por unidad:

U: valor utilitario promedio por unidad de producto para
un cliente,
P: precio promedio por unidad que la empresa fija por
un producto, y
C: costo unitario promedio de producirlo.
La utilidad promedio por unidad que obtiene la empresa es
igual a (P C), y el excedente del consumidor es igual a
(U P).
En otras palabras, (UP) es una medida del valor que el
consumidor recibe y (PC) es la medida del valor que la
empresa recibe.
La empresa obtiene una utilidad siempre y cuando P sea
mayor que C, y su rentabilidad ser mayor cuanto menor
sea C en relacin con P.
Creacin de valor por unidad
------------------ U = Utilidad para el consumidor

P = Precio
U-P
C = Costo de produccin
----------- U P = Excedente del consumidor
P C = Margen de utilidad de la empresa
P-C
U C = Valor creado
U -----
P
C Incluye costo de capital
C
por unidad
------------------
La diferencia entre U y P est determinada en parte por

la intensidad de la presin competitiva en el mercado;
cuanto menor sea la intensidad de la presin
competitiva, mayor ser el precio que se puede fijar en
relacin con U, pero la diferencia entre U y P tambin
est determinada por la eleccin del precio de la
empresa.
Una empresa puede mantener sus precios ms bajos
en relacin con el volumen, debido a que los precios
ms bajos permiten a la empresa vender ms
productos, lograr economas de escala y aumentar su
margen de utilidad al disminuir C en relacin con P.
El valor que crea una empresa se mide por la diferencia
entre la utilidad que un consumidor obtiene de un
producto (U) y los costos de produccin (C), es decir,
(U C).
Una empresa crea valor al convertir los factores de
produccin que cuestan C en un producto del cual los
clientes obtengan la utilidad de U. Una empresa puede
crear ms valor para sus clientes al disminuir C o al hacer
que el producto sea ms atractivo mediante un diseo,
desempeo, calidad o servicio superiores.
Cuando los clientes asignan mayor utilidad al producto (U
aumenta), estarn ms dispuestos a pagar un precio ms
alto (P aumenta).
Este anlisis sugiere que una empresa tiene una ventaja
competitiva y una mayor rentabilidad cuando crea ms
valor para sus clientes que sus rivales.
CREACIN DE VALOR Y FIJACIN DE PRECIOS
Se tienen opciones de fijacin de precios.
Suponga que la opcin actual es la que se
presenta en la columna de en medio de la fig.
Imagine que la empresa decide adoptar
estrategias que incrementen la utilidad de su
oferta de productos de U a U* con el fin de
aumentar su rentabilidad. La mayor utilidad en
un principio incrementa los costos de produccin,
debido a que la empresa tiene que gastar dinero
para mejorar el desempeo, la calidad, el servicio
y otros factores de su producto.
Opcin 2: Reducir precios Opcin 1: Incrementar precios
para generar demanda para reflejar la mayor utilidad
U-P
U-P Estado inicial P1
U-P
P-C
P2 Po
C1
U* P-C U*
P-C U Co
C2
C
C
C
--- ---------------- --------------- -------
Creacin de valor y opciones de fijacin de precios

Hay dos opciones de fijacin de precios que se pueden adoptar.
La opcin 1 es incrementar los precios para reflejar la mayor
utilidad: la empresa incrementa sus precios ms de lo que
aumentan sus costos, y la utilidad por unidad (P C) aumenta.
La opcin 2 implica un conjunto diferente de acciones. La empresa
reduce sus precios para ampliar el volumen de unidades.
Bsicamente, los clientes reconocen que estn siendo beneficiados
en la transaccin, pues el precio ahora es mucho ms bajo que la
utilidad que reciben del producto (el excedente del consumidor ha
aumentado), de manera que se apresuran a comprar ms (la
demanda aumenta). A medida que el volumen se incrementa en
virtud de la mayor demanda, la empresa puede realizar economas
de escala y reducir sus costos unitarios promedio. Aunque crear
una utilidad mayor cuesta ms y los precios ahora son menores, los
mrgenes de utilidad aumentan debido a que los costos unitarios
promedio de produccin disminuyen a medida que el volumen
crece y se logran economas de escala.
Opcin 2: Reducir precios Opcin 1: Incrementar precios
para generar demanda para reflejar la mayor utilidad
U-P
U-P Estado inicial P1
U-P
P-C
P2 Po
C1
U* P-C U*
P-C U Co
C2
C
C
C
--- ---------------- --------------- -------
Creacin de valor y opciones de fijacin de precios

Segn un estudio realizado en 2008 a la industria automotriz, en el ao
2007 Toyota obtuvo utilidades de 922 dlares en cada vehculo fabricado
en Norteamrica. GM, en cambio, perdi 729 dlares en cada vehculo
que fabric. A qu se debe esta diferencia?
Primero, Toyota tiene la mejor reputacin de calidad en la industria. La
mejor calidad se traduce en un vehculo ms til, lo que permite a Toyota
fijar precios de 5% a 10% superiores que los automviles equivalentes de
GM.
Segundo, el costo por vehculo de Toyota es menor que el de GM, en parte
debido a su productividad laboral superior. Por ejemplo, en la plantas
estadounidenses de Toyota, se necesita un promedio de 30.37 horas-
hombre para construir un automvil, en comparacin con 32.29 en las
plantas estadounidenses de GM. Esta ventaja productiva de 1.94 horas se
traduce en costos laborales ms bajo para Toyota y por ende, en una
menor estructura de costos en general.
En resumen, la ventaja de Toyota sobre GM se deriva de la mayor utilidad
de sus productos (U), la cual ha permitido a la empresa fija un precio ms
alto (P) por sus automviles y tener una menor estructura de costos (C), lo
que en conjunto implica una rentabilidad muy superior por vehculo (P-C).
Comparacin entre Toyota y GM
Toyota
General Motors U-P Toyota crea
--------------------
U-P mayor utilidad
------------ Toyota puede
P-C P-C
fijar precios ms altos
------
U Toyota obtiene ms
P
C utilidad por unidad
C
C
Toyota tiene una
menor estructura de costos
------------------- ----------------
Las decisiones de Toyota con respecto a la fijacin de
precios estn basadas en la comprensin que tienen los
directivos de la relacin entre la utilidad del producto, los
precios, la demanda y los costos.
Los directivos de Toyota han encontrado una fijacin de
precios que permite a la empresa maximizar sus utilidades
dada su evaluacin de la demanda por sus productos y su
funcin de costos.
Por tanto, para crear un valor superior, una empresa no
tiene que contar con la estructura de costos menor en una
industria o crear el producto con la mxima utilidad para
los clientes. Todo lo que se necesita es que la brecha entre
utilidad percibida (U) y costos de produccin (C) sea mayor
que la brecha de los competidores.
LA CADENA DE VALOR
El trmino cadena de valor se refiere a la idea

de que una empresa es una cadena de
actividades para transformar los insumos en
productos que los clientes valoran.
El proceso de transformacin implica varias

actividades primarias y de soporte que
agregan valor al producto.
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Estas actividades tienen que ver con el diseo,
creacin y entrega del producto, su marketing y
su servicio de soporte y posventa.
Las actividades primarias se dividen en cuatro
funciones:
Investigacin y desarrollo.
Produccin.
Marketing y ventas.
Servicio al cliente.
La cadena de valor
Actividades de soporte
Infraestructura de la empresa
Sistemas de Administracin Recursos

informacin de materiales humanos
Investigacin Produccin Marketing y Servicio

y desarrollo ventas Al cliente
Actividades primarias
CADENA DE VALOR - ACTIVIDADES PRIMARIAS
Investigacin y desarrollo
La investigacin y desarrollo se relacionan con el diseo de

productos y los procesos de produccin.
Se puede pensar que la investigacin y desarrollo es una

actividad asociada con el diseo de productos fsicos y los
procesos de produccin en las empresas de manufactura,
muchas empresas de servicio tambin la realizan. Por
ejemplo, los bancos compiten entre s con productos
financieros y formas nuevas de llevar esos productos a sus
clientes. La banca en lnea y las tarjetas de dbito
inteligente son dos ejemplos de los frutos del desarrollo de
nuevos productos en el sector bancario. Ejemplos
anteriores de innovacin fueron los cajeros automticos,
las tarjetas de crdito y las tarjetas de dbito.
Investigacin y desarrollo
Al crear un diseo superior de producto, la
investigacin y desarrollo puede incrementar la
funcionalidad de los productos, lo cual los hace ms
atractivos para los clientes, y por tanto les agregan
valor.
El trabajo en investigacin y desarrollo puede generar
procesos de produccin ms eficientes y, por tanto,
reducir los costos de produccin o incrementar la
utilidad de un producto y permitir a una empresa fijar
precios ms altos. En Intel, por ejemplo, la
investigacin y desarrollo crea valor al producir
microprocesadores an ms poderosos y ayudar a
liderar procesos de manufactura ms eficientes.
Produccin
La produccin tiene que ver con la creacin de un bien o servicio.

Para los productos fsicos, cuando hablamos de produccin, por lo
general nos referimos a la fabricacin. Para servicios como
operaciones bancarias o de venta minorista, el trmino
produccin suele usarse cuando el servicio se entrega al cliente,
como cuando el banco le otorga un prstamo. Al realizar con
eficiencia estas actividades, la funcin de produccin de una
empresa le ayuda a reducir su estructura de costos. Por ejemplo, las
operaciones eficientes de produccin de Honda y Toyota ayudan a
estas compaas automotrices a lograr una rentabilidad superior a
la de sus competidores como General Motors.
La funcin de produccin tambin puede actuar de una forma

consistente con la alta calidad del producto, lo cual genera la
diferenciacin (y mayor valor) y costos ms bajos.
Marketing y ventas
Existen varias formas en las que las funciones de marketing y

ventas de una empresa, pueden ayudar a crear valor.
Mediante el posicionamiento de marcas y la publicidad, la
funcin de marketing puede incrementar el valor que los
clientes perciben que est contenido en el producto de una
empresa (y por tanto, la utilidad).
Segn el grado en que stos ayudan a crear una impresin

favorable del producto de la empresa en la mente de los
clientes, tambin aumentan su utilidad. El departamento de
marketing y ventas tambin puede crear valor al descubrir las
necesidades de los clientes y comunicrselas a la funcin de
investigacin y desarrollo de la empresa, la cual puede as
disear productos que satisfagan mejor esas necesidades.
Servicio al cliente
El papel de la funcin de servicio en una empresa es
ofrecer servicio y soporte posventa. Esta funcin puede
crear una utilidad superior al resolver los problemas de los
clientes y apoyarlos despus de haber comprado el
producto.
Por ejemplo, Caterpillar, el fabricante de equipo pesado de
excavacin, con sede en Estados Unidos, puede obtener
refacciones en cualquier parte del mundo en menos de 24
horas, lo que minimiza el tiempo de inactividad que sus
clientes deben enfrentar cuando su equipo se avera. Esta
es una capacidad de soporte muy valiosa en una industria
donde el tiempo de inactividad es costoso. Ha ayudado a
aumentar la utilidad que los clientes asocian con los
productos de Caterpillar y, por tanto, el precio que la
empresa puede fijar por sus productos.
CADENA DE VALOR - ACTIVIDADES DE SOPORTE
Las actividades de soporte de la cadena de

valor ofrecen insumos que permiten que se
lleven a cabo las actividades primarias.
Estas actividades se dividen en cuatro
funciones:
- Administracin de materiales (o logstica).
- Recursos humanos.
- Sistemas de informacin.
- Infraestructura de la empresa.
Administracin de materiales (logstica)
La funcin de administracin de materiales (o

logstica) controla la transmisin de materiales
fsicos a lo largo de la cadena de valor, de las
compras y la produccin hasta la distribucin. La
eficiencia con la que se lleve a cabo puede
disminuir de manera significativa los costos, con
lo que crea ms valor. Los inventarios menores
suponen menores costos y, por tanto, mayor
creacin de valor.
Recursos humanos
La funcin de recursos humanos puede ayudar a una

empresa a crear ms valor. Esta funcin asegura que la
empresa tiene el conjunto de personas hbiles para realizar
sus actividades creadoras de valor de manera eficaz.
Tambin es tarea de la funcin de recursos humanos
asegurar que las personas estn capacitadas, motivadas y
compensadas de la manera adecuada, a fin de que realicen
sus tareas de creacin de valor.
Si los recursos humanos funcionan bien, la productividad
laboral aumentar (reduce los costos) y mejorar el servicio
al cliente ( incrementa la utilidad del producto), por ello, la
empresa podr crear ms valor.
Sistemas de informacin
Los sistemas de informacin son, en su mayor parte,

sistemas electrnicos para administrar inventarios,
rastrear ventas, fijar precio de productos, venderlos,
manejar las preguntas de servicio al cliente, etc.
Los sistemas de informacin, cuando estn aunados a

las caractersticas comunicativas de internet,
mantienen la promesa de ser capaces de mejorar la
eficiencia y eficacia con las cuales la empresa maneja
sus otras actividades de creacin de valor.
Infraestructura de la empresa
La infraestructura de la empresa es el contexto empresarial

dentro del cual suceden todas las dems actividades
creadoras de valor: la estructura organizacional, los
sistemas de control y la cultura de la empresa.
Debido a que la alta direccin puede ejercer influencia

considerable en la conformacin de estos aspectos
corporativos, tambin debe considerarse parte de la
infraestructura de una empresa. De hecho, mediante un
liderazgo fuerte, los altos directivos pueden dar forma a la
infraestructura de una empresa y al desempeo de todas
las dems actividades creadoras de valor que ocurren
dentro de ella.
LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA
VENTAJA COMPETITIVA
Cuatro factores ayudan a una empresa a desarrollar y
conservar su propia ventaja competitiva:
- La superioridad en la eficiencia.
- La calidad.
- La innovacin, y
- La capacidad de respuesta al cliente.
Cada uno de ellos es el producto de las competencias
distintivas de una empresa.
En un sentido muy real stos son competencias distintivas
genricas. Estas competencias genricas permiten a una
empresa:
1) Diferenciar su oferta de productos y ofrecer ms
utilidad a sus clientes, y
2) Reducir su estructura de costos .
Elementos constitutivos de la ventaja competitiva
Calidad
superior
Ventaja Mayor
Eficiencia competitiva: capacidad de
superior Costo bajo respuesta al
Diferenciacin cliente
Innovacin
superior
LA SUPERIORIDAD EN LA EFICIENCIA
Eficiencia
En cierto sentido, un negocio es tan slo un dispositivo

para transformar insumos en produccin. Los insumos
son los factores bsicos de produccin, como trabajo,
terreno, capital, administracin y conocimientos
tecnolgicos especializados. La produccin son los
bienes y servicios producidos.
La medida ms simple de la eficiencia es la cantidad de
insumos que se necesitan para producir un producto
determinado; es decir,
eficiencia = produccin/insumos
Cuanto ms eficiente sea una empresa, menores
insumos requerir para fabricar un producto.
LA SUPERIORIDAD EN LA EFICIENCIA
Eficiencia
Una medida comn de la eficiencia es la productividad

laboral, la cual se refiere a la produccin que cada
empleado genera. Por ejemplo, GM necesita 30 horas del
tiempo de un empleado para ensamblar un automvil y
Ford necesita 25 horas; de ah se puede deducir que Ford
tiene una mayor rentabilidad laboral que GM y, por tanto,
es ms eficiente.
Siempre y cuando todo lo dems se mantenga igual, como
las tasas salariales, se puede asumir a partir de esta
informacin que Ford tendr una menor estructura de
costos que GM. Por ende, la productividad laboral ayuda a
una empresa a lograr una ventaja competitiva mediante
una estructura de costos menor.
LA CALIDAD COMO EXCELENCIA Y CONFIABILIDAD
Un producto puede concebirse como un conjunto de atributos. Los

atributos de muchos productos fsicos incluyen su forma,
caracterstica, desempeo, durabilidad, confiabilidad, estilo y
diseo. Se dice que un producto tiene calidad superior cuando los
clientes perciben que sus atributos le proporcionan una mayor
utilidad que los atributos de los productos de la competencia.
Cuando los clientes evalan la calidad de un producto, suelen
contrastarla con dos tipos de atributos:
- Calidad como excelencia
- Calidad como confiabilidad.
Desde la perspectiva de la calidad como excelencia, los atributos
importantes son aspectos como diseo y estilo del producto, su
atractivo esttico, sus caractersticas y funciones, el nivel de servicio
asociado con la entrega del producto, etc. Cuando la excelencia
forma parte de la oferta de un producto, los consumidores tienen
que pagar ms por poseerlo o consumirlos.
Con respecto a la calidad como confiabilidad, se puede
decir que un producto es confiable cuando el trabajo para
el que ha sido diseado se hace bien, de manera
consistente y rara vez se descompone. Como con la
excelencia, la confiabilidad aumenta la utilidad que un
consumidor obtiene de un producto y, por tanto, el precio
que empresa puede fijar por l. Los automviles Toyota,
por ejemplo, tienen las ms altas calificaciones en
confiabilidad dentro de la industria automotriz y, por ende,
los consumidores estn preparados a pagar ms por ellos
que por los automviles con otros atributos muy similares.
Aumentar la confiabilidad de los productos ha sido la meta

central de una importante filosofa gerencial que se origin
en Japn en la dcada de los ochenta, que se conoce como
administracin de calidad total (TQM).
Ejemplo: un automvil Lexus tiene atributos, como diseo,
estilo, desempeo y seguridad, que los clientes perciben
como muestra de la excelencia en calidad y que son
considerados superiores a las de la mayora de los dems
automviles. Lexus es un automvil muy confiable. Por
tanto, su nivel general de calidad es muy alto, lo cual
significa que el automvil ofrece a los consumidores una
utilidad significativa. Esto da a Toyota la opcin de fijar un
precio mayor por su Lexus.
Toyota tambin produce otro automvil muy confiable, el

Corolla, pero este producto est orientado a clientes con
menores ingresos y carece de muchos de los atributos
superiores del Lexus. Por tanto, aunque el Corolla tambin
es un automvil de alta calidad en el sentido de ser
confiable, su calidad no es tan alta como el del Lexus en
trminos de ser un producto excelente.
Mapa de calidad automotriz
Alta
* *
Calidad como confiabilidad
Toyota Corolla Toyota Lexus

Confiabilidad
*
Ford Explorer
*
Baja
Proton
Inferior Atributos Superior
La calidad como excelencia

INNOVACIN
La innovacin se refiere al acto de crear nuevos productos o
procesos.
Existen dos tipos principales de innovacin: innovacin de

productos e innovacin de procesos.
La innovacin de productos es el desarrollo de productos que son

nuevos para el mundo o que tienen atributos superiores a los
productos existentes. Ejemplos son la innovacin del
microprocesador a principios de la dcada de los ochenta por Intel.
La innovacin de procesos es el desarrollo de un nuevo proceso

para elaborar productos y llevarlos a los clientes. Entre los ejemplos
se puede mencionar a Toyota, que desarroll una gama de nuevas
tcnicas conocidas como el sistema de produccin esbelta de
Toyota para fabricar automviles: sistemas de inventarios justo a
tiempo, equipos autodirigidos y tiempos reducidos de configuracin
de equipo complejo.
CAPACIDAD DE RESPUESTA AL CLIENTE
Para lograr una mayor capacidad de respuesta hacia los
clientes, una empresa debe poder hacer un menor trabajo
que sus competidores para identificar y satisfacer las
necesidades de los mismos. Estos entonces atribuirn ms
utilidad a sus productos, lo cual crear una diferenciacin
basada en la ventaja competitiva. Lograr una calidad
superior e innovacin es fundamental para lograr la
capacidad de respuesta superior hacia los clientes.
Otro factor que predomina en cualquier anlisis de la

capacidad de respuesta al cliente es la necesidad de
adaptar bienes y servicios a las demandas nicas de los
clientes individuales o grupos de clientes. Las compaas
automotrices se han vuelto expertas en adaptar los
automviles a las demandas de los clientes en lo individual.
CAPACIDAD DE RESPUESTA AL CLIENTE
Un aspecto de capacidad de respuesta al cliente que ha
llamado cada vez ms la atencin es el tiempo de respuesta
al cliente: el tiempo que tarda en entregarse un bien o en
desarrollarse un servicio. Para un fabricante de maquinaria,
el tiempo de respuesta es el tiempo que le toma despachar
los pedidos. Para un banco es el tiempo que tarda en
procesar un prstamo o que un cliente hace en la cola para
esperar una ventanilla disponible. Para un minorista de la
moda, es el tiempo requerido para llevar un nuevo
producto del rea de diseo a la tienda minorista.
Estudios han mostrado que un tiempo de respuesta lento

es la principal fuente de insatisfaccin del cliente.
Otras fuentes de capacidad de respuesta al cliente son el

diseo superior, el servicio y soporte posventa.
MODELOS DE NEGOCIOS, LA CADENA DE VALOR Y LAS
COMPETENCIAS GENRICAS DISTINTIVAS
Un modelo de negocios es la concepcin de un
administrador acerca de cmo encajan las diferentes
estrategias que una empresa adopta dentro de un todo
congruente, lo que le permite lograr una ventaja
competitiva.
Un modelo de negocios representa la forma en que los
administradores configuran la cadena de valor de la
empresa por medio de las estrategias, as como las
inversiones que realizan para respaldar esa configuracin,
de forma tal que pueden desarrollar las competencias
distintivas necesarias para logar la eficiencia, la calidad, la
innovacin y la capacidad de respuesta al cliente necesarias
para soportar la posicin baja en costos o diferenciada de la
empresa, y por tanto lograr una ventaja competitiva y
generar una rentabilidad superior.
ANALIZAR LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA
RENTABILIDAD
Si los gerentes de una empresa desean realizar un buen anlisis interno,
deben analizar el desempeo financiero de su empresa e identificar cmo
contribuyen sus estrategias (o no) a la rentabilidad. Para identificar las
fortalezas y debilidades de manera eficaz, necesitan ser capaces de
evaluar por comparacin, el desempeo de su empresa frente al de los
competidores y el desempeo histrico de la empresa misma. Esto les
ayudar a determinar si:
1) Son ms o menos rentables que sus competidores y si el desempeo de
la empresa ha estado mejorando o deteriorndose con el tiempo;
2) Las estrategias de su empresa estn maximizando el valor creado;
3) Su estructura de costos est desalineada con las de sus competidores, y
4) Estn usando los recursos para lograr el mayor efecto.
Una medida clave del desempeo financiero de una empresa es su

rentabilidad, que engloba el rendimiento que est generando sobre sus
inversiones.
ANALIZAR LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA RENTABILIDAD
El rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) es la mejor medida porque
se enfoca en el verdadero desempeo operativo de la empresa.
ROIC = utilidad neta/capital invertido
La utilidad neta se calcula al restar los costos totales de operacin de la

empresa de sus ingresos totales (ingresos totales menos costos totales).
La utilidad neta es lo que queda despus del pago de impuestos. El capital
invertido es la cantidad que se invierte en las operaciones de una
empresa: propiedad, planta, equipo, inventarios y otros activos. El capital
invertido proviene de dos fuentes principales: deudas y valor capital de los
accionistas. La deuda con inters es el dinero que la empresa pide
prestado a los bancos y aquellos que compran sus bonos. El valor capital
de los accionistas es el dinero que se recaba de vender acciones al pblico
ms las utilidades que la empresa ha retenido en aos previos que estn
disponibles para financiar las inversiones actuales.
El ROIC mide la eficacia con la que una empresa usa los fondos de capital
que tiene disponibles para su inversin. Como tal, se reconoce como una
excelente medida del valor que una empresa est creando.
DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA
La siguiente cuestin que debe abordarse es cunto

durar una ventaja competitiva una vez que se haya
creado.
En otras palabras, cul es la durabilidad de la ventaja

competitiva dado que las otras empresas estn
buscando desarrollar competencias distintivas que les
darn una ventaja competitiva?
La respuesta depende de tres factores: barreras a la

imitacin, capacidad de los competidores y el
dinamismo general del entorno industrial.
Barreras a la imitacin
Una empresa con una ventaja competitiva obtendr

utilidades mayores que el promedio. Estas utilidades envan
la seal a los rivales de que la empresa tiene alguna
competencia distintiva valiosa que le permite crear un valor
superior. Como es natural, sus competidores intentarn
identificar e imitar esa competencia y en la medida en que
tengan xito, mermarn las utilidades de la empresa.
Una cuestin importante es determinar con cunta rapidez

los rivales imitarn las competencias distintivas de una
empresa, pues la velocidad de la imitacin determinar la
durabilidad de la ventaja competitiva de la empresa.
Barreras a la imitacin
Es importante enfatizar que finalmente casi cualquier
competencia distintiva puede ser imitada por un
competidor.
La cuestin crtica aqu es el tiempo: cuanto ms tarden los
competidores en imitar una competencia distintiva, mayor
ser la oportunidad que tenga la empresa de desarrollar
una fuerte posicin de mercado y reputacin entre sus
clientes, lo que a su vez dificultar el ataque de los
competidores.
Cuanto ms tarde el desarrollo de una imitacin, mayor
ser la oportunidad que tenga la empresa imitada de
mejorar su competencia o de desarrollar otras, lo que la
mantendr un paso delante de sus competidores.
BARRERAS A LA IMITACIN
Imitar recursos
En general, las competencias distintivas ms fciles de imitar para

los posibles rivales son aquellas basadas en la posicin de recursos
tangibles, valiosos y exclusivos de la empresa, como edificios,
planta, equipo. Tales recursos son visibles a los competidores y
suelen adquirirse en el mercado abierto. Por ejemplo, en la
industria automotriz, las empresas estn tratando de imitar el
famoso sistema de produccin de Toyota. No obstante, Toyota ha
reducido la tasa de imitaciones al no permitir a los competidores el
acceso a su equipo ms moderno.
Los recursos intangibles pueden ser ms difciles de imitar. Esto

aplica en especial a los nombres de marca, que son importantes
pues simbolizan la reputacin de una empresa. Por ejemplo, en la
industria del equipo pesado de excavacin, la marca Caterpillar es
sinnimo de una alta calidad y un servicio y soporte posventa
superiores.
BARRERAS A LA IMITACIN
Imitacin de capacidades
Imitar las capacidades de una empresa tiende a ser ms difcil que

imitar sus recursos tangibles e intangibles, sobre todo porque estas
capacidades estn basadas en la forma en que se toman las
decisiones y se administran los procesos dentro de una empresa.
Por s sola, la naturaleza invisible de las capacidades no bastara

para detener la imitacin; an as, los competidores podran
comprender la forma en que una empresa opera al contratar
personas de esa empresa. No obstante, las capacidades de una
empresa rara vez residen en un solo individuo. Por el contrario, son
producto de la forma en que numerosos individuos interactan
dentro de un escenario organizacional nico. Es posible que ningn
individuo dentro de una empresa pueda familiarizarse con la
totalidad de las rutinas y procedimientos operativos internos de la
empresa.
Capacidad de los competidores
Un determinante principal de la capacidad de los competidores

para imitar con rapidez la ventaja competitiva de una empresa, es la
naturaleza de los compromisos estratgicos previos de los
competidores. Por compromiso estratgico, se entiende el
compromiso que tiene la empresa con una forma determinada de
hacer negocios, es decir, de desarrollar un conjunto especial de
recursos y capacidades. Una vez que una empresa hace un
compromiso estratgico, le ser difcil responder a la nueva
competencia si para hacerlo es necesario romper su compromiso.
Por tanto, cuando los competidores establecen compromisos muy

arraigados con una forma determinada de hacer negocios, pueden
tardar en imitar la ventaja competitiva innovadora de una empresa.
Por tanto, esta ventaja ser relativamente ms duradera.
Capacidad de los competidores
La industria automotriz estadounidense ofrece un ejemplo. De 1945 a
1975, la industria estuvo dominada por el estable oligopolio de GM, Ford y
Chrysler, todos los cuales orientaron sus operaciones a la produccin de
automviles grandes, que los consumidores de ese pas demandaban en
aquella poca.
Cuando, a finales de la dcada de los setenta, el mercado cambi de los
automviles grandes a los pequeos y eficientes en el consumo de
combustible, las empresas estadounidenses carecan de los recursos y
capacidades necesarios para producirlos. Los compromisos previos haban
construido el tipo equivocado de productos para este nuevo entorno.
Como resultado, los productores extranjeros, en especial los japoneses,
incursionaron en este vaco del mercado con automviles compactos,
eficientes en el consumo de combustible, de alta calidad y bajo costo. La
incapacidad de los fabricantes automotrices estadounidenses para
reaccionar con rapidez ante la competencia distintiva de las compaas
automotrices japonesas les dio a estas ltimas tiempo para desarrollar
una fuerte posicin de mercado y lealtad hacia sus marcas, tan difciles de
atacar tiempo despus.
Dinamismo de la industria
Un entorno industrial dinmico es aquel que cambia de

manera rpida. Las industrias ms dinmicas tienden a ser
aquellas con una alta tasa de innovacin de productos, por
ejemplo, la industria electrnica de consumo y la de las
computadoras personales.
En las industrias dinmicas, el rpido ritmo de innovacin

significa que los ciclos de vida del producto se estn
acortando y que la ventaja competitiva puede ser fugaz.
Una empresa que tiene una ventaja competitiva hoy,

puede ver su posicin de mercado rebasada maana por la
innovacin de un rival.
Dinamismo de la industria
En la industria de las computadoras personales, el rpido aumento

en el poder de cmputo durante las dos dcadas pasadas ha
contribuido a un alto grado de innovacin y a un entorno
turbulento.
Como una muestra de la innovacin, a finales de la dcada de los

setenta y principios de los ochenta, Apple tena una ventaja
competitiva en toda la industria debido a su innovacin. En 1981,
IBM se apoder de esta ventaja al introducir su primera
computadora personal. Para mediados de la dcada de los ochenta,
IBM haba perdido su ventaja competitiva a manos de poderosos
fabricantes clonadores como Compaq que haba vencido a IBM en
la carrera por lanzar una computadora basada en el chip 386 de
Intel. A su vez, en la dcada de los noventa, Compaq perdi su
ventaja competitiva a manos de Dell, quien fue pionera en las
nuevas metodologas de bajo costo de entregar computadoras a los
clientes mediante internet como dispositivo de venta directa.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
1. ANTECEDENTES
2. VISIN
3. MISIN
4. VALORES
5. METAS PRINCIPALES
6. DIAGNSTICO SITUACIONAL
6.1 Anlisis Externo
6.2 Anlisis Interno
7. ANLISIS FODA
7.1 Componentes
7.2 Matriz FODA
8. OBJETIVOS ESTRATGICOS
8.1 Objetivos Estratgicos Generales
8.2 Objetivos Estratgicos Especficos
9. ACCIONES ESTRATGICAS
9.1 Acciones Estratgicas Permanentes
9.2 Acciones Estratgicas Temporales
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
GRACIAS

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--- ---------------- --------------- -------

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--- ---------------- --------------- -------

Creacin de valor y opciones de fijacin de precios

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