Curso Mapeo Cadena Valor

Mapeo de la Cadena de Valor - Manual del participante P.
Reyes / Sept, 2006
MAPEO DE LA
CADENA DE VALOR
1
Nokia IPN CECUR Manual del Participante
Mapeo de la Cadena de Valor - Manual del participante P. Reyes / Sept, 2006
OBJETIVO
Al finalizar el curso, los participantes identificarn la cadena de valor

actual incluyendo acciones que agregan y que no agregan valor requeridas
para mover un producto a travs del flujo de produccin y su informacin,
as como adquirir las habilidades para optimizar las partes y desarrollar un
estado futuro de la cadena de valor, minimizando el tiempo de ciclo y costos
de operacin.
DIRIGIDO A
Personal involucrado e interesado en proyectos de anlisis, simplificacin y

rediseo de actividades dentro de la cadena de valor y reduccin de tiempos
de ciclo en reas de manufactura.
Referencias:
Texto Observar para crear valor (Learning to See), Mike Rother y John
Shook, The Lean Enterprise Institute, EUA. Pgina Web www.lean.org
Texto Lean Thinking, James P. Womack, Daniel T. Jones, Simon and

Schuster, Nueva York, 1996
Manual de bolsillo: Lean Manufacturing, GOAL/QPC
2
Presentacin del Manual
El presente Manual del Participante, le servir de apoyo

durante el desarrollo del curso Mapeo de la Cadena de
Valor, contiene los principales temas conceptuales del
curso, ms ejercicios y actividades de reflexin a realizar
durante la lectura del manual.
El tema central del curso es Mapeo de la Cadena de Valor

considerado como un importante instrumento de mejora
de las operaciones. El Mapeo de la cadena de valor
ayuda a identificar el flujo de eventos en el proceso, con
el fin de realizar mejoras enfocadas a proporcionar
productos y servicios utilizando los menores recursos con
tiempos de respuesta mnimos y alta calidad.
En este Manual del Participante, los interesados en

desarrollar habilidades para identificar reas de
oportunidad con el fin mejorar los resultados operativos,
nivel de respuesta y costos que repercutirn en la mejora
de satisfaccin de los clientes, encontrarn orientacin
bsica respecto de los conceptos y componentes que se
emplean durante el proceso de prestacin de servicios o
produccin de productos.
3
INDICE
Mdulo 1. Introduccin
1.1 Conceptos de procesos
1.2 Caracterizacin de los procesos
Mdulo 2. Mapeo de la cadena de valor

2.1 Qu es el mapeo de la cadena de valor?
2.2 Flujo de materiales e informacin
2.3 Seleccin de familias de productos
2.4 El coordinador de la cadena de valor
2.5 Aplicacin del mapeo de la cadena de valor
Mdulo 3. El Mapa de la cadena de valor actual

3.1 Simbologa Utilizada
3.2 Identificando la cadena de valor actual
3.3 Ejemplo de aplicacin (Empresa ABC)
Mdulo 4. Cmo se adelgaza una cadena de valor (Lean)?

4.1Cules son las caractersticas de una cadena de valor Lean?
4.2 El problema de la sobreproduccin
4.3 Caractersticas de una cadena de valor Lean
o Fabricar de acuerdo al ciclo de produccin al Takt Time
o Desarrollar un flujo continuo de produccin
o Utilizacin de supermercados
o Insercin del proceso Marcapaso
o Nivelacin de la mezcla de produccin
o Nivelacin del volumen de produccin
o Reduccin del tamao del lote
4
Mdulo 5. El mapa del estado futuro de la cadena de valor

5.1 Realizando el Mapa del estado futuro
o Determinacin del Takt Time
o Definicin de uso de supermercado o expedicin directa
o Definicin de rea de oportunidad para flujo continuo
o Identificacin de reas de oportunidad para flujo jalado con
supermercado
o Determinacin del proceso Marcapaso
o Nivelacin de la mezcla de productos en el proceso Marcapaso
o Nivelacin de la carga de produccin en el proceso Marcapaso
o Mejoras en los procesos de soporte
5.2 Ejemplo de aplicacin (Empresa ABC)
Mdulo 6. Implementacin del estado futuro

6.1 Introduccin
6.2 Desglose de la cadena de valor en segmentos
o Segmento del proceso Marcapaso
o Segmentos adicionales
6.3 Plan de implementacin de la cadena de valor
6.4 Mejoramiento de la cadena de valor
5
Mdulo 1: Introduccin
6
1. Introduccin
1.1 Conceptos de procesos
Proceso es un conjunto de actividades estructuradas (organizacin lgica

de personal, materiales, energa, equipo e informacin) y medidas para
producir una salida o resultado en particular para un cliente o mercado en
particular. Implica un gran nfasis en cmo se realiza el trabajo dentro de la
organizacin.
Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes.
La retroalimentacin puede usarse para redisear productos y procesos y

mejorar los resultados del negocio.
Procedimiento
Especificacin de la
Eficacia
forma en que se realiza
alguna actividad Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
Entrada PROCESO Salida

Conjunto de actividades PRODUCTO
(Incluyendo interrelacionadas o que
recursos) interactan Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
ISO 9004:2000
Actividades de medicin
y seguimiento
Figura 1.1 Elementos de un proceso.
7
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas lgicamente relacionadas y

desempeadas para alcanzar una salida de negocio definida.
Dos caractersticas importantes de los procesos son:

1. Tener clientes (internos o externos)
2. Fronteras organizacionales, es decir, que ocurren a travs de
subunidades de la organizacin.
Los procesos son generalmente identificados en trminos en puntos de

entrada y salida, interfaces y unidades de la organizacin involucradas,
particularmente la unidad del cliente.
Ejemplos de procesos de negocio
Lanzamiento de nuevos productos

Cotizaciones
Procesamiento de rdenes
Adquisiciones
Desarrollo de productos
Embarques
Cuentas por cobrar
Creacin de un plan de mercadotecnia
Pago de un reclamo de seguro
Los procesos pueden definirse en base a tres dimensiones:
1. Entidades. Los procesos tienen lugar entre entidades de la

organizacin: Interorganizacional, interfuncional o interpersonal.
2. Objetos. Los procesos resultan en una manipulacin de objetos fsicos
o de informacin.
8
3. Actividades. Los procesos pueden involucrar a dos tipos de

actividades: de administracin (por ejemplo, desarrollo de un
presupuesto) y operacional (por ejemplo, llenar una orden del
cliente)
Las tareas dentro de las organizaciones se completan con un proceso o

varios procesos. Debido a que los procesos de negocio contiene varios pasos
importantes, existen oportunidades para desconexin. Esto es, los pasos
pueden no ser completados de la misma manera cada vez que el proceso es
iniciado. Esta no consistencia es conocida como Variacin. Para reducir esta
variacin de proceso, necesita tener un claro entendimiento de lo que es el
proceso y cmo trabaja.
El mapeo de proceso ayuda a identificar el flujo de eventos en el

proceso as como las entradas y salidas de cada paso. La parte sencilla es
definir que va dentro del proceso y los resultados deseados. La parte difcil
es tratar de describir las variables entre la entrada y la salida, conocidas
tambin como funciones.
El propsito del mapeo del proceso es incrementar la comunicacin entre

miembros del equipo y asegurarse que cada uno est viendo el proceso del
mismo modo.
Las mtricas de desempeo de procesos son las siguientes:
Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a
pesar del cambio
9
Variables clave de entrada KIPVs: costo, calidad, beneficios y

disponibilidad
Variables clave de salida de procesos KPOVs: costo, calidad,
caractersticas y disponibilidad
CTQs y desempeo: DPMOs, rendimiento, throughput; utilidades,
crecimiento y participacin de mercado.
Funciones y Procesos
Es difcil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas

fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son
claras, el proceso es lento y caro. Con la gestin de procesos se utiliza un
esquema matricial y de proyectos
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)

Ventas y Admn. Operacio- Recursos Tecnologas
Ingeniera
Mktg. Finanzas nes Humanos Informacin
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Entrada Salida
Figura 1.2 Proceso de negocio con fronteras funcionales.
No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un

enfoque de procesos, lo que ocasiona:
10
Realizar las actividades de forma aislada .

Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas
posteriores
Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos.
No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los
elementos que interactan en el proceso.
Anlisis parcial y sesgado de los datos.
Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del
sistema
La aplicacin del enfoque de procesos trae como beneficios:
La comprensin y el cumplimiento de los requisitos.

La necesidad de considerar los procesos en trminos del valor
que aportan y el entendimiento de las interacciones entre los
diferentes procesos.
Favorece la comunicacin eficaz.
Se tiene la visin global de todos los elementos del sistema
Figura 1.3 Visin global del proceso.
11
Figura 1.4 Ejemplo de Procesos primarios, procesos de soporte y orientados al cliente 1
En Resumen:
Debido a que el ambiente actual se basa en la alta competitividad cada
vez ms diversa y global, las empresas debern cambiar sus formas
tradicionales de operar al manufacturar productos o proporcionar servicios.
Frente a esta problemtica, el mapeo y rediseo de procesos contribuye a

la comprensin y el cumplimiento de los requisitos establecidos por el
cliente, la mejora continua de los procesos con base en mediciones
objetivas, un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes
procesos lo cual favorecer a una comunicacin eficaz.
Se trata de remarcar la importancia que el mapeo y rediseo de procesos

tiene en las operaciones de la empresa tanto en el rea administrativa como
en la operativa para obtener mejoras en los resultados operativos.
1 Tomado de la Gua de Implementacin del sistema de gestin de calidad de la AIAG ISO TS 16949
12
Ejercicio 1.1 Plan de accin: Acciones para mejorar los

procesos
Identifique algn proceso en la empresa donde claramente se observe que

las cosas no funcionan de manera eficiente, lo que ocasiona que haya
retrasos en las entregas y desperdicio de recursos y proporcione sugerencias
de mejora:
1. rea o proceso:
_____________________________________________________.
2. Problemtica actual causada por un proceso ineficiente:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
3. Sugerencias para mejorar el proceso:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
4. Resultados esperados:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
Discuta con el grupo sus Planes de Accin.
13
14
1.2 Caracterizacin de los procesos

Los procesos se pueden caracterizar desde diferentes perspectivas, tales
como: Diagramas de flujo o Mapas de proceso, diagrama de flujo
multifuncional, diagrama de tortuga, diagrama de pulpo, diagrama de hilos y
diagrama de valor agregado, los cuales se explican a continuacin:
Diagrama de flujo o Mapa de proceso

Un mapeo de proceso requiere que se identifiquen todas las actividades que
ocurren en el proceso, considerando tambin las entradas y salidas relativas.
Este mapeo se apoya en la respuesta de las siguientes preguntas:
qu actividades desarrolla usted?, qu entradas necesita?, quin
es el proveedor de tales entradas?, qu salidas o resultados
produce usted?, quin es el cliente de tales salidas y resultados?,
cunto tiempo necesita para llevar a cabo cada una de tales
actividades? Y finalmente qu obstculos tiene para desarrollar sus
actividades?
Una vez identificadas se procede a crear un diagrama de flujo de ese

proceso, tomando en cuenta la informacin de la secuencia en que ocurren
las actividades.
Los diagramas de flujo muestran las tareas, secuencias de stas, entradas y

salidas para un proceso especfico. El nivel de detalle que se maneja aqu es
mximo puesto que el enfoque se basa en detalles del proceso. Muestra las
tareas detalladas que constituyen un proceso pero no muestra quin realiza
las tareas, ni los enlaces entre proveedores y clientes. Responde a la
pregunta cmo se realiza el trabajo en realidad?.
15
A continuacin se presenta la simbologa utilizada en los diagramas de flujo:
Proceso Decisin Documentos Datos
Proceso Preparacin Operacin Entrada

Predefinido Manuales
Conector Con. pgina Display Almacen Terminador
Figura 1.5 Simbologa utilizada en procesos administrativos
Iniciar/Detener Transmisin
Operaciones Almacenar
(Valor agregado)
Decisin Entrada/Salida
Inspeccin /Medicin
Retraso
Transportacin Lneas de Flujo
Figura 1.6 Simbologa utilizada para la elaboracin de diagramas de flujo operativos
Cmo realizar un diagrama de flujo?
En primer lugar deben establecerse los puntos de inicio y de fin del

proceso. Una vez identificados estos puntos se hace una lista de los pasos
del proceso mediante una tormenta de ideas. Para corroborar la informacin
16
se realiza el primer recorrido y entrevistas, y se elabora una lista del proceso

clave en notas autoadheribles.
Con esta informacin, se discute, revisa y modifica, llevndose as un

segundo recorrido y entrevistas, es aqu donde se deben agregar los pasos
de inspeccin, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles.
Conjuntado todo lo anterior ahora s elaboramos un mapa de proceso como
es realmente.
Inicio Paso 1
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 3
Retrabajo Bueno? Fin

No S
Figura 1.7 Esquema de diagrama de flujo
Diagrama desplegado multifuncional
El diagrama de desplegado multifuncional como su nombre lo indica

muestra funciones, pasos, secuencia de pasos, entradas y salidas de un
17
proceso en particular, el nivel de detalle que se maneja aqu es medio ya

que se enfoca en la interfase entre procesos y personas. En este diagrama
se muestran los procesos y los pasos que se relacionan con stos, tanto las
entradas y salidas como los responsables. Revela lo que existe en una caja
negra, adems muestra los enlaces entre proveedores y clientes para un
solo proceso.
El diagrama desplegado multifuncional responde a las preguntas Qu

pasos toma la organizacin para brindar resultados a sus clientes externos?,
quin realiza cada paso?
Figura 1.8 Ejemplo desplegado multifuncional del proceso de inspeccin de recibo2.
2 Tomado de la Gua de Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad AIAG ISO TS 16949, p. 185
18
Diagrama de Tortuga
Es una herramienta til para el anlisis de proceso se muestra a

continuacin. La herramienta se conoce como tortuga. La
herramienta est compuesta por cuatro preguntas acerca del
proceso (forman las patas) y dos cuestiones relacionadas a la
entrada y salida (cabeza y cola). Para reforzamiento y clarificacin, la
relacin con el modelo del proceso tambin se muestra. La herramienta es
til tanto para la implementacin como la auditora.
Con qu? Cunto, cules?

(equipo/ (indicadores,
instalaciones) eficiencia,
eficacia )
Entrada Salida
Qu deberamos Proceso Qu deberamos
recibir? Entregar?
Con quin? Cmo?

(personal (i nstrucciones,
involucrado) procedimientos,
mtodos )
Mejoramiento continuo del

proceso
Figura 1.9 Diagrama de tortuga
19
Diagrama de Pulpo (procesos orientados al cliente)3
El diagrama de pulpo ilustra grficamente las entradas del cliente hacia la

organizacin y las salidas resultantes de la organizacin al cliente. Tiene
una interfase interna y externa entre una organizacin y un cliente.
Una interfase entre la organizacin y la entrada externa del
ambiente (I) as como de una interfase entre la organizacin y la
salida externa del ambiente (O).
I
Organizacin
Proceso
Figura 1.10 Esquema de la interfase del diagrama de pulpo
3 Tomado de la Gua de Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad AIAG ISO TS 16949, p. 186
20
Figura 1.11 Ejemplo de diagrama de pulpo de agencia automotriz
21
Diagrama de Hilos
Para la elaboracin del diagrama de hilos es necesario dibujar el

esquema fsico de su rea de trabajo incluyendo estaciones de trabajo, reas
de espera, rea de mquinas, etc. se basa en el uso de flechas para delinear
el flujo de la parte dentro del rea. Cada flecha debe delinear un paso del
proceso.
Con este diagrama se muestra el nmero de movimientos para completar el

proceso, mostrar la complejidad del flujo y las curvas por lo que puede
aadir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin
valor agregado contra tiempo con valor agregado
25
Figura 1.12 Ejemplo de diagrama de hilos de un proceso
22
Diagrama de Valor agregado
El diagrama de flujo de valor identifica todas las actividades

involucradas en el producto clasificndolas como:
1. las que agregan valor percibido por el cliente,
2. las que no agregan valor pero son necesarias para el proyecto,
3. las que no agregan valor y pueden ser eliminadas.
Valor es por lo que paga el cliente.
Ejemplo:
Recibo Estampado
Pintura
Empaque y
Envo
Soldadura
Ensamble
Figura 1.13 Mapa de proceso
23
Empaque y
Recibo Estampado Soldadura Pintura Ensamble envo
Distancia
(metros)
0 150 350 1,500 2,200 2,300
Tiempo
(das)
0 15 20 30 45 50
Figura 1.14 Anlisis de Tiempo y Distancia
Actividad de Valor Agregado: Son aquellas operaciones que transforman,

convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por
el cliente y est dispuesto a pagar por ellas.
Actividad de No Valor Agregado: Son aquellas operaciones o actividades

que consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto o
servicio, por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar por ellas
(almacenamientos, transportes, movimientos, inventarios, etc.).
Ventana del Valor Agregado: Esta ventana nos ayuda a identificar las
actividades necesarias o no necesarias y las actividades que agregan valor o
que no agregan valor dentro de un proceso, dichas actividades deben recibir
un tratamiento especial dependiendo de:
24
AGREGA VALOR
SI NO
SI
MEJORARLA MINIMIZARLA
NECESARIA
VENDERLA
NO
AL ELIMINARLA
CLIENTE
Figura 1.15 Grfica de la Ventana del Valor Agregado
El valor agregado y de no valor agregado en tiempo y costo para un

proceso especfico se determinan como sigue:
Tiempo de Valor Agregado
TIEMPO TOTAL DE VA 10.0 DAS 20%
- Estampar 1.8 das 3%

- Soldar 3.4 das 7%
- Pintar 2.4 das 5%
- Ensamblar 2.4 das 5%
Tiempo de No Valor Agregado

TIEMPO DE NO VA 40.0 DAS 80%
- Recibir 1.0 das 2%

- Almacenar 8.5 das 17%
- Mover 8.5 das 17%
- Preparar 4.6 das 9%
- Esperar 13.8 das 28%
- Secar 1.8 das 4%
- Empacar 1.8 das 4%
25
Para el caso especial de la manufactura James Woomack propone una

metodologa especfica para caracterizar los procesos, misma que ser
tratada en el siguiente captulo.
26
Ejercicio 1.2 Mejora del tiempo de ciclo de atencin en una

sala de emergencia:
Se realiza un mapeo del proceso con todas las actividades relacionadas con
la atencin en una sala de emergencia, considerando tiempos y distancias.
Proceso Original
Resumen Smbolo Nmero Tiempo en Distancia Proceso: Admisin a la sala de emergencia
de pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo
Operacin 5 23 --- Principio: Entrada a sala de emergencia
Transporte 9 11 815 Final: Salida del hospital
Inspeccin 2 8 ---
Retraso 3 8 ---
Almacenaje 0 ---
Total 19 50 815
No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripcin

1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla
2 10 --- X Sentarse a llenar la historia clnica del paciente
3 0.75 40 X La enfermera acompaa al paciente a la sala de evaluaciones
4 3 --- X La enfermera examina la lesin
5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera
6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible
7 1 60 X Trasladarse hasta la cama de la (SE)
8 4 --- X Espera hasta que llegue el mdico
9 5 --- X El mdico examina la lesin y le hace preguntas al paciente
10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiologa
11 3 --- X El tcnico somete al paciente a los rayos X
12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)
13 3 --- X Espera hasta que el mdico regrese
14 2 --- X El mdico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones
15 1 60 X Regresa al rea de entrada del servicio de Emergencias
16 4 --- X Registrar la salida del lugar
17 2 180 X Caminar hasta la farmacia
18 4 --- X Recoger la prescripcion mdica
19 1 20 X Salir del Edificio
Total 50 815
27
Se identifican las actividades que representan Muda y que son actividades

que no agregan valor y se reducen o eliminan, quedando el proceso
mejorado como sigue:
Proceso Mejorado
Resumen Smbolo Nmero Tiempo en Distancia Proceso: Admisin a la sala de emergencia
de pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo
Operacin 3 9 --- Principio: Entrada a sala de emergencia
Transporte 5 6.25 475 Final: Salida del hospital
Inspeccin 0 0 ---
Retraso 1 3 ---
Almacenaje 0 ---
Total 9 18.25 475
No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripcin

1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla
2 Sentarse a llenar la historia clnica del paciente
3 0.75 40 X La enfermera acompaa al paciente a la sala de evaluaciones
4 La enfermera examina la lesin
5 Regresa a la sala de espera
6 Espera hasta que haya una cama disponible
7 Trasladarse hasta la cama de la (SE)
8 Espera hasta que llegue el mdico
9 El mdico examina la lesin y le hace preguntas al paciente
10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiologa
11 3 --- X El tcnico somete al paciente a los rayos X
12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)
13 3 --- X Espera hasta que el mdico regrese
14 2 --- X El mdico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones
15 Regresa al rea de entrada del servicio de Emergencias
16 --- Registrar la salida del lugar
17 Caminar hasta la farmacia
18 4 --- X Recoger la prescripcion mdica
19 1 20 X Salir del Edificio
Total 18.25 475
Se observa una mejora en el tiempo de atencin de 50 min. A 18.5

minutos y una reduccin en la distancia recorrida de 815m a 475, lo que
dara un incremento de productividad de ms del doble.
28
Ejercicio 1.3 Mejorar el tiempo de ciclo de atencin de un

taller mecnico
Proceso original
No. De Tiempo en
Resumen Smbolo Pasos Min. Distancia
Operacin
Transporte
Inspeccin
Retraso
Almacenaje
Total
No. de Tiempo Distancia en

Pasos Min. pies Descripcin
1 0.8 50 X Dirigir al cliente hasta el rea de servicio
2 1.8 --- X Tomar nota de su nombre y del servicio solicitado

Levantar cofre, verificando tipo de motor,
3 2.3 --- X inspeccionar mangueras y niveles
4 0.8 30 X Caminar hasta el cliente en el rea de espera
5 0.6 --- X Recomendar otros servicios adicionales
6 0.7 --- X Esperar decisin del cliente
7 0.9 70 X Caminar hasta el almacn
8 1.9 --- X Buscar los nmeros de los filtros, localizar filtros
9 0.4 --- X Verificarlos nmeros de los filtros
10 0.6 50 X Llevar los filtros al foso de servicio
11 4.2 --- X Realizar los servicios en la parte inferior del automvil

12 0.7 40 X Salir del foso, caminar hacia el automvil
Llenar el depsito de aceite del motor, poner en
13 2.7 --- X marcha el motor
14 1.3 --- X Inspeccionar si hay fugas
15 0.5 40 X Caminar hacia el foso
16 1 --- X Inspeccionar si hay fugas
17 3 --- X Limpiar y organizar el rea de trabajo
Regresar al vehculo y conducirlo fuera del rea de
18 0.7 80 X servicio
19 0.3 --- X Estacionar el automvil
20 0.5 60 X Caminar hasta el cliente en el rea de espera
21 2.3 --- X Calcular el total de cargos y recibir el pago
Total 28 420
29
Propuesta de mejora del proceso
No. De Tiempo en
Resumen Smbolo Pasos Min. Distancia
Operacin
Transporte
Inspeccin
Retraso
Almacenaje
Total
No. de Tiempo Distancia en

Pasos Min. pies Descripcin
30
En resumen:
El mapeo del proceso nos permite identificar la secuencia de las

operaciones o cadena de valor y como se interrelacionan, se pueden
identificar actividades repetidas o fuera de secuencia, y de acuerdo a su
funcin se pueden clasificar entre actividades que agregan valor y
actividades que no agregan valor al cliente. .
Si se agrega tiempo y distancias recorridas, se pueden identificar

adems las oportunidades de mejora principalmente en actividades de larga
duracin o que impliquen una distancia apreciable..
A travs de equipos de trabajo se puede optimizar la cadena de valor,

aplicando las reglas de la ventana de valor, reduciendo tiempos, distancias y
costos para que el proceso sea ms gil y flexible.
Y ahora, Adelante con sus Planes de Accin!.
Ejercicio 1.4 Plan de accin: Optimizacin de la cadena de

valor de un proceso
Tiempo 20 minutos
Desarrolle el diagrama de flujo de un proceso real de la empresa estimando

tiempos y distancias y realice un anlisis de valor de cada actividad
aplicando las acciones de la ventana de valor para optimizarlo, dibuje el
nuevo proceso con sus tiempos, distancias y espacios estimados.
31
32
Mdulo 2. Mapeo de
la cadena de valor
33
2. Mapeo de la cadena de valor

2.1 Qu es el Mapeo de la cadena de valor de procesos?
Cadena de valor: El trmino se refiere a todas las actividades que la

empresa debe realizar para disear, ordenar, producir, y entregar los
productos o servicios a los clientes.
La cadena de valor tiene tres partes principales:

El flujo de materiales, desde la recepcin de proveedores hasta la
entrega a los clientes.
La transformacin de materia prima a producto terminado.
El flujo de informacin que soporta y dirige tanto al flujo de materiales
como a la transformacin de la materia prima en producto terminado.
La cadena de valor de manufactura es el conjunto de acciones (tanto de

valor agregado como las que no agregan valor) que se requieren para
transformar el producto desde la materia prima hasta el producto terminado
(puerta a puerta), la cadena de valor completa puede incluir proveedores y
clientes.
Se trata de trabajar con el conjunto, no slo en los procesos individuales,

mejorar el todo y no slo optimizar las partes.
Qu es un mapa de cadena de valor, y qu hace?

Utiliza grficas simples o conos que muestran la secuencia y movimiento de
informacin, materiales y acciones en la cadena de valor de la empresa.
Ayuda a los empleados a entender como se combinan las diferentes partes
de la cadena de valor para crear productos o servicios.
34
Beneficios del Mapeo de la cadena de valor

Ayuda a visualizar el flujo de produccin
Ayuda a visualizar las fuentes del desperdicio o Muda
Suministra un lenguaje comn sobre los procesos de
manufactura
Vincula los conceptos y las tcnicas Lean
Forma la base del plan de ejecucin, permitiendo optimizar el
diseo del flujo de puerta a puerta
Muestra el enlace entre el flujo de informacin y el flujo de
material
Permite enfocarse en el flujo con una visin de un estado ideal
o al menos mejorado
2.2 Flujos de material y de informacin

Adems del flujo de materiales en el proceso de produccin, se tiene otro
flujo que es el de informacin que indica a cada proceso lo que debe
producir o hacer en el paso siguiente. Son dos caras de la misma moneda y
se deben trazar ambos.
2.3 Seleccin de una familia de productos

Ms que hacer mapas por producto conviene agruparlos en familias y
hacer el mapeo caminando por la planta y dibujando los pasos y tomando
notas de la transformacin que ocurre (de material y de informacin) para
una familia de productos, de puerta a puerta en la planta.
Una familia es un grupo de productos que pasan a travs de etapas y

equipos similares de proceso. Si la combinacin de productos es complicada,
se puede crear una matriz con los pasos del ensamble y equipos en un eje y
35
los productos en el otro. Las guas para seleccionar una familia de productos
son las siguientes:
80% de pasos de proceso similares
Takt Time >>25 segundos
No muchos tipos de productos en la familia
Figura 2.1 Seleccin de una familia de productos
2.4 El coordinador de la cadena de valor

Para evitar el fenmeno de islas funcionales separadas, se necesita
una persona que comprenda y coordine las actividades de la cadena de valor
completa para una familia de productos, as como de coordinar su mejora,
para no dejar partes del flujo del proceso al azar, evitando que slo se
optimicen las partes individuales desde su propia perspectiva pero no desde
la de la cadena de valor.
36
Proceso 1 Proceso 2 Proceso n
COORDINADOR DELPROCESO
Figura 2.2 Funciones del coordinador de proceso
Para mejorar el desempeo de la cadena de valor se realizan eventos Kaizen
de flujo, concentrndose en los flujos de material y de informacin y como
complemento se utiliza el Kaizen de procesos para eliminar los desperdicios
o Muda.
2.5 Aplicacin del mapeo de la cadena de valor

El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de
comunicacin, una herramienta de planeacin del negocio, y una
herramienta para administrar el cambio de proceso. El mapeo de la cadena
de valor es esencialmente un lenguaje, la mejor manera de aprender el
mapeo es practicarlo formalmente hasta que pueda utilizarlo de manera
natural.
El mapeo de la cadena de valor inicialmente sigue los pasos mostrados

abajo. Tome en cuenta que el dibujo del estado futuro est resaltado, pues
su objetivo es el disear e introducir una cadena de valor Lean (esbelta). Un
estado actual sin un estado futuro no es de mucho uso. El mapa de estado
futuro es ms importante.
37
Familia de producto
Mapa del Estado actual
Mapa del Estado futuro
Plan de trabajo e
implementacin
Figura 2.3 Etapas iniciales del desarrollo del mapa de la cadena de valor
El primer paso es dibujar el estado actual, que se hace recopilando

informacin de la planta. Observe que las flecha entre el estado actual y el
futuro van en ambas direcciones, indicando que el desarrollo de los estados
actual y futuro estn superponiendo esfuerzos.
Las ideas del estado futuro saldrn mientras est mapeando el estado
actual. Del mismo modo, al dibujar el estado futuro remarcar informacin
del estatus actual que ha visto.
El paso final es preparar e iniciar activamente un plan de

implementacin que describa, en una pgina, cmo el plan alcanzar el
estado futuro. Entonces, cuando su estado futuro se convierta en realidad,
un nuevo mapa de estado futuro debe ser dibujado. Este es el mejoramiento
continuo al nivel de la cadena de valor.
El mapeo de la cadena de valor para una familia de productos no debe

tomar mucho tiempo. En dos das aproximadamente se debe tener un
mapa del estado futuro dibujado al punto donde la implementacin puede
38
iniciar, no se debe perder tiempo tratando de hacer todos los detalles en su

mapa de estado futuro. El mapa de estado futuro se afina conforme vaya
progresando la implementacin.
Resumen Puntos iniciales

Seleccionar una familia de productos
Nombrar a un coordinar de los esfuerzos del mapeo de la cadena
de valor
Comenzar con el nivel puerta a puerta
Tomar en cuenta tanto los flujos de material como los de
informacin
39
Mdulo 3. El Mapa de
la cadena de valor actual
40
3.0 El Mapa de la cadena de valor actual

3.1 Simbologa utilizada
Los iconos y smbolos para el mapeo del estado actual y futuro se dividen en
tres categoras: conos de material, conos de informacin e conos
generales.
Figura 3.1 Simbologa utilizada para el mapeo de la cadena de valor
Iconos de material
Representan Notas
Proceso de manufactura Una casilla de proceso es igual a un

Ensamble
rea de flujo. Todos los procesos
deberan estar etiquetados.
Utilizados tambin por departamentos
tales como control de produccin.
Utilizado para mostrar clientes,

Empresa
ABC Fuentes externas Proveedores, y procesos de manufactura
externos
||||||
C/T= 145 seg Utilizada para registrar informacin
C/O= 90 min Celda de datos
3 turnos respecto a proceso de manufactura,
4% desperdicio Departamento, cliente, etc.
Se deben anotar la cantidad y el tiempo

Inventario de trabajo que representa.
I
300 piezas 1 da
300 Piezas diarias
Lunes + Envo de camin Anotar la frecuencia de embarques

Viernes
41
Movimiento de Material que es producido y movido

material de produccin hacia adelante antes de la necesidad
(empujar) del siguiente proceso; usualmente
Automatizado basado en una programacin.
Movimiento de
producto terminado
al cliente
Supermercado Inventario controlado de partes que

son utilizadas para programar la
produccin en un proceso anterior
Retiro de material Retiro de materiales, normalmente del

supermercado
Transferencia de Indica un dispositivo para limitar la

cantidades controladas cantidad y asegurar el flujo de
de materiales entre materiales de primeras entradas
procesos en secuencia primeras salidas entre procesos.
primeras entradas- Debe indicarse la cantidad mxima.
primeras salidas
Iconos de informacin
Flujo manual de Por ejemplo:

informacin programa de produccin o programa de
Embarque
Flujo de infor - Por ejemplo:

macin electrnica Intercambio de datos va electrnica
Kanban de produc- Tarjeta o

cin (la lnea pun- dispositivo que dice al proceso anterior
teada indica el flujo qu puede producir y otorga
kanban) permiso para hacerlo.
Kanban de retiro Tarjeta o dispositivo que jala el producto, indica al

manipulador de material que obtenga y transfiera piezas (por ejemplo
desde el supermercado hasta el proceso de consumo).
42
Kanban de seal El kanban indica cuando se

encuentre un punto de reorden y otro lote
necesita ser producido. Utilizado donde el
proceso proveedor debe producir en lotes.
Pelota de Da instrucciones para producir inmediata-

Secuencia mente un tipo y cantidad predeterminados
de retiro tpicamente una unidad. Un sistema de
jalar para procesos de subensambles
sin utilizar un supermercado.
Poste Kanban Colocado donde el kanban est siendo

recolectado y mantenido para su transporte
Llegada de tarjetas Kanban

en lotes
Nivel de carga Herramienta para planear lotes de

kanban y nivelar el volumen y mezcla de
ellos sobre un periodo de tiempo
Ve a ver Ajustar programas basados en los niveles de

Programa de de inventario verificados fsicamente.
produccin
Iconos generales
Iluminacin de Resaltar necesidades de mejora en procesos

Unir
cambio
Kaizen especficos que son crticos para alcanzar la
Visin de cadena de valor. Puede utilizarse
para crear talleres de trabajo kaizen
Amortiguador El inventario de seguridad o amortiguador

o inventario de que debe ser establecido.
seguridad
Operador Representa una persona vista desde

arriba
43
conos de Manufactura Lean
Administracin visual Cuando ya se han aplicado stas tcnicas

-v=
D A Prueba de Error Cuando ya se han aplicado stas tcnicas
QC Cambios rpidos Cuando ya se han aplicado stas tcnicas
Estndares de proceso Cuando ya se han aplicado estas tcnicas
Estndar
Extensin Objetivos extendidos Cuando ya se han establecido para la

mejora
Pizarrones de desempeo Cuando muestran los objetivos y

resultados en esta zona
Operacin cuello de botella Muestra cuales operaciones restringen o

Limitan el avance de la cadena de valor
44
3.2 Identificando la cadena de valor actual
Dibujar el mapa de estado actual
El desarrollo de un estado futuro inicia con un anlisis de la situacin de

produccin actual.
Supongamos que tenemos la empresa ABC. El mapeo inicia en el

nivel de flujo puerta a puerta en la planta, donde se dibujarn categoras del
proceso como: ensamble, soldadura en lugar de nombrar cada paso del
proceso.
Se usan los smbolos o iconos anteriores para representar procesos y

flujos. Se pueden desarrollar iconos adicionales, pero mantngalos
consistentes en la empresa, as todos sabrn como dibujar y entender los
mapas que necesita para instituir la manufactura lean.
Una vez que se haya revisado el flujo completo en toda la planta, se puede
cambiar el nivel detalle: enfocndolo a un mapa con cada paso individual
dentro de una categora del proceso, o enfocndolo hacia la cadena de valor
externa de la planta.
Nivel de
proceso
Planta individual Inicie aqu
Plantas mltiples
Plantas transnacionales
Figura 3.2 Niveles de mapeo de procesos
45
Tips para el mapeo:
- Recolecte siempre informacin del estado actual mientras se realizan

las operaciones normales tanto en flujos de informacin como de
materiales.
- Inicie con una caminata rpida a travs de la cadena de valor
completa puerta a puerta, para obtener un sentido del flujo y
secuencia de procesos. Despus de la caminata, regrese y colecte
informacin en cada proceso.
- Inicie desde el final de embarque y de ah para atrs, en lugar de
iniciar en el rea de recibo y avanzar hacia adelante. As se iniciar el
mapeo con los procesos que estn ms ligados directamente al cliente,
el cual debe establecer los pasos para otros procesos.
- Utilice el cronmetro y no dependa de tiempos estndar o informacin
que no obtenga personalmente. Los nmeros en un archivo raramente
reflejan la realidad actual. Los datos de archivo pueden reflejar los
tiempos cuando todo estaba corriendo bien, por ejemplo: al inicio del
ao, una vez desde que la planta abri, o durante una semana en la
que no fue necesario apresurar las cosas. Su habilidad para imaginar
el estado futuro depende de ir personalmente donde est la accin y
entendiendo y cronometrando lo que est pasando.
- Trazar uno mismo la cadena de valor completa. An si varias personas
estn involucradas, entendiendo que el flujo completo lo encierra el
mapeo de la cadena de valor. Si diferentes personas trazan diferentes
segmentos, entonces nadie entender el todo.
- Siempre trace a mano y a lpiz. Ir al piso de produccin al realizar el
anlisis de estado actual, y afinarlo ms tarde.- otra vez
nuevamente a mano y a lpiz se debe resistir la tentacin de usar la
computadora.
46
Desarrollo del mapa actual del proceso:
Al realizar el mapa de la cadena de valor, se revisa el flujo de producto

fsico de izquierda a derecha a travs de la porcin inferior del mapa y el
flujo de informacin acerca de este producto de derecha a izquierda
cruzando la porcin superior. El mapa de la cadena de valor difiere del
layout de las instalaciones, ya que hace la mezcla de eventos mostrados en
el layout de la planta raramente comprensible desde la perspectiva de la
cadena de valor del producto y el cliente.
Con los datos de la observacin de las operaciones actuales dibujadas

o registradas en el mapa, podemos resumir las condiciones de esta cadena
de valor. Se dibuja una lnea de tiempo bajo las cajas de proceso y los
tringulos de inventario para compilar el tiempo de entrega de produccin,
que es el tiempo que tarda una parte por su camino a travs del piso de
produccin, iniciando con la llegada como materia prima hasta el embarque
al cliente.
Figura 3.3 Lnea de tiempo para las actividades que agregan y las que no agregan valor
Entre ms corto sea el tiempo de entrega de produccin, ms corto

ser el tiempo entre el pago de la materia prima y la obtencin del pago por
el producto hecho de esos materiales. Un tiempo de produccin ms corto lo
llevar a un incremento en el nmero de rotacin de inventarios.
47
Los tiempo de entrega (en das) para cada tringulo de inventario

estn calculados como sigue: cantidad de inventario dividido entre el
requerimiento diario del cliente. Al agregar los tiempos de entrega a travs
de cada proceso y cada tringulo de inventario en el flujo de material,
podemos llegar a un buen tiempo estimado de produccin total. Para mapas
con mltiples flujos de manufactura , utilizar la trayectoria de mayor tiempo
para calcular el tiempo total de entrega.
La Informacin a recolectar para realizar el mapa actual es la siguiente:
Tiempo del ciclo (C/T tiempo que transcurre entre la salida de dos
partes consecutivas)
Tiempo de cambio o de preparacin (C/O para cambiar de un
producto a otro)
Tiempo disponible de mquina (De acuerdo a la demanda)
Tamao de lote de produccin (EPE every part every..)
Nmero de operadores
Nmero de productos diferentes
Contenido de la unidad de empaque o contenedor
Tiempo de trabajo (sin los descansos obligatorios)
Tasa de desperdicio
Capacidad del proceso (tiempo disponible/ tiempo de ciclo *
porcentaje de disponibilidad del equipo), sin tiempos de cambio de
tipo.
Takt time (tiempo disponible para cubrir la demanda de productos).
A continuacin se explican con ms detalle algunas definiciones Lean:
Tiempo de ciclo (C/T): Qu tan frecuente una parte de producto

realmente es completada por el proceso, por observacin?. Tambin es el
48
tiempo que le toma al operador realizar sus elementos de trabajo antes de

repetirlos.
Tiempo de valor agregado (V/T): Tiempo de aquellos elementos de
trabajo que realmente transforman el producto de forma que el cliente
est dispuesto a pagar por ello.
Tiempo de entrega o espera (Lead time L/T): El tiempo que
toma una pieza para moverse a travs del proceso o una cadena de
valor, desde el inicio hasta el final. Imaginar una parte marcada como se
mueve del principio al final de la cadena de valor.
Normalmente VA < C/T < L/T.
En algunos casos varios procesos convergen en un punto, si son muchos,

primero seleccionar los componentes clave y agregar los otros conforme sea
necesario.
Figura 3.4 Convergencia de varios flujos de procesos
3.3 Ejemplo de aplicacin: La Empresa ABC
Se desarrollar un mapa de la cadena de valor puerta a puerta, desde la

materia prima surtida (rollos de acero de acero) hasta el embarque de
partes al cliente XYZ.
49
Planta XYZ
18,000 pzs./mes
-12,000 mod. L
- 6,400 mod R
Contenedor=20
partes.
2 Turnos
Figura 3.5 primera vista del mapa del proceso
Mostrando al cliente y sus requerimientos
Los procesos de la empresas ABC son los siguientes:

Estampado
Soldadura 1
Soldadura 2
Ensamble 1
Ensamble 2
Embarque
Conforme caminamos por el flujo de materiales, se identifican puntos donde

se acumulan inventarios indicando donde se paran los flujos. Se usa un
smbolo de tringulo con la cantidad de inventario encontrada. Los tiempos
de espera (Lead times) en das se calculan dividiendo la cantidad en
inventario entre el requerimiento diario del cliente.
I
3150 piezas
2 das
50
El mapa de la cadena de valor utiliza los segundos como unidad de tiempo

para tiempos de ciclo, tiempos Takt, y tiempo de disponibilidad.
En la empresa ABC se tiene la siguiente informacin:
XYZ
Figura 3.6 Segunda vista del proceso de la empresa ABC
51
Despus de la ltima estacin de ensamble, las partes se envan a un

almacn para ser preparadas en el rea de embarque de acuerdo al
programa de entregas diarias, se embarca diariamente por camin a la
planta del cliente, como se indica a continuacin:
Figura 3.7 Tercera vista del proceso de la empresa ABC (parte a)
En la otra parte del mapa, se representa al proveedor de acero, quien recibe

un pedido semanal para surtir dos veces por semana. El proveedor surte
rollos de acero de acero de 500 pies. Esta parte del diagrama se muestra a
continuacin. Es importante notar que no se hace el mapeo de cada parte
comprada del producto. Slo considerar el flujo de uno o dos materiales
principales. La presentacin de todas las partes compradas se muestran
mejor en un diagrama de Layout a nivel de proceso.
52
Figura 3.7 Tercera vista del proceso de la empresa ABC (parte b)
En relacin al flujo de informacin, su flujo se toma de derecha a

izquierda en la parte superior del mapa, iniciando con el cliente hacia control
de produccin y de aqu al proveedor de acero. Se utilizan lneas separadas
para los pronsticos y los pedidos y rdenes diarias, ya que representan
flujos de informacin diferentes.
El departamento de control de produccin tiene una celda de proceso,

incluyendo la nota de que utiliza MRP computarizado para programar la
produccin. Se colecta la informacin de los clientes y el proceso, se
consolida y procesa, y se envan instrucciones especficas a cada uno de los
procesos de manufactura indicndoles que producir y cuando. Tambin enva
un programa de entregas diario al departamento de embarques.
53
En algunos casos los supervisores cuentan el inventario y hacer ajustes a los

programas con base en esa informacin, esto se denomina ir a ver
indicado con un cono de lentes. Tratar de incorporar en el mapa esta
planeacin informal, puede parecer el mapa muy complicado, y tal vez as
sea en realidad.
El mtodo de empujar (Push) resulta cuando una estacin de trabajo

produce lo que cree que la siguiente estacin va a necesitar. Cuando esto
sucede,cada proceso tiene su propio programa y opera como una isla
aislada, desconectada de cualquier demanda del cliente. Cada proceso
puede producir lotes a un ritmo que tenga sentido desde su perspectiva, en
vez de desde la perspectiva de la cadena de valor.
En esta situacin, el proceso proveedor tender a hacer ms partes de las

requiera su cliente ahora, empujndolas hacia almacenamientos. Esto
dificulta tener un proceso con flujo suave que es el objetivo de la produccin
Lean.
NOTA: Para calificar como jalar las partes no deben ser producidas o
movidas cuando no se tiene una seal Kanban, y la cantidad de partes
producidas debe ser la misma que se especifica en la tarjeta Kanban.
54
Figura 3.8 Cuarta vista del Mapa de proceso de la empresa ABC
Ahora solo resta agregar los tiempos de espera y los tiempos de

procesamiento, para cada proceso en la cadena de valor. Se puede dibujar
55
tanto el tiempo de entrega a travs del proceso como el tiempo de valor

agregado en la parte inferior del mapa, con una lnea de tiempo bajo las
celdas de proceso y los tringulos de inventario para determinar el tiempo
de entrega, que es el tiempo que toma una parte para fluir a travs de la
cadena de valor, iniciando con la llegada de material hasta el embarque al
cliente, como sigue:
Se pueden dibujar ambos el tiempo de espera a travs de un proceso y

el tiempo de valor agregado como sigue:
Figura 3.9 Tiempos de valor agregado y sin valor
Entre menor sea el tiempo de entrega de produccin, menor ser el tiempo

que transcurre entre el pago de las materias primas y la obtencin de pago
por el producto terminado. Un menor tiempo de ciclo repercute en un
incremento en el nmero de vueltas de inventario.
Para los mapas donde se utilizan varios flujos de materiales, utilizar la

trayectoria ms larga para calcular el tiempo de entrega total.
56
El mapa del proceso actual es como sigue:
Figura 3.10 Mapa del proceso actual completo
57
Sumando los tiempos de entrega o de espera (lead times) de todos los

procesos y a travs de cada tringulo de inventario en el flujo de materiales,
se puede hacer un buen estimado del tiempo de entrega total de produccin.
En la empresa ABC el tiempo total de procesamiento invertido en la
elaboracin de una parte es slo de 188 segundos, en tanto que esa parte
toma 23.6 das para recorrer su camino a travs de la planta.
Se espera que ahora sea fcil visualizar reas de oportunidad de

sobreproduccin, sin embargo un mapa del estado actual y los esfuerzos
requeridos para crearlo pueden ser Muda a menos que se use para crear e
implementar un mapa del estado futuro que elimina las fuentes de
desperdicio e incrementa el valor para el cliente, esto es lo que se denomina
aprendiendo a ver.
Familia de brazos de la empresa ABC:

Esta empresa produce varios componentes, la familia de inters son brazos
metlicos, producidos en diferentes configuraciones.
Por otra parte ABC hace los componentes personalizados, es decir que est
en el mercado de hacer bajo pedido. Tpicamente un pedido toma 27 das
como tiempo de entrega al cliente.
A pesar de que Control de Produccin libera las rdenes a produccin de

modo FIFO (primeras en llegar, primeras en salir), los pedido se hacen por
lotes en la planta para reducir el nmero de cambios de tipo que consume
mucho tiempo. Esto crea la necesidad de expeditar los pedidos.
58
El producto tiene las siguientes caractersticas:

Un brazo de acero con dos sujetadores forjados en los extremos.
Los brazos estn disponibles en 20 longitudes, 2 dimetros y 3
diferentes tipos de accesorios para su sujecin.
Lo anterior implica tener 240 diferentes productos.
Los requerimientos del cliente son los siguientes:
Al mes requieren 24, 000 piezas.
Los pedidos varan entre 25 y 200 partes con un promedio de 50.
Se empacan hasta 5 partes por caja.
La expedicin a diversos clientes se hace con varias entregas de
camin al da.
Las configuraciones que ordenan los clientes cambian mucho de un
pedido a otro.
ABC exige que los pedidos se hagan 60 das antes de la fecha de
expedicin o embarque.
Los clientes suelen modificar la mezcla de tamaos de partes que
piden hasta dos semanas antes de la fecha de expedicin.
Proceso de produccin:
El proceso consiste en corte de varilla de acero, soldar sujetadores en
los extremos de la varilla, quitar la rebaba del metal de las piezas
soldadas, enviar a un contratista para que los pinte. En la planta se
maquinan los sujetadores forjados de los proveedores. Los brazos
terminados de preparan y entregan al cliente a diario.
CORTAR SOLDAR SOLDAR REMOVER PINTAR ENSAMBLAR

VARILLAS UN EXTREMO OTRO EXTREMO REBABA
SUJETADORES FORJADOS PROV. EXTERNO
Figura 3.11 Proceso de manufactura de Brazos
59
Cambiar de una longitud de varilla a otra requiere 15 minutos en las

operaciones de corte, soldadura y limpieza de rebaba.
El cambio entre dimetros de varilla toma 1 hora en las operaciones de
corte, soldadura y limpieza de rebaba. El retardo en el cambio a un
dimetro mayor se debe a un requerimiento de inspeccin de control
de calidad.
El cambio entre los 3 tipos de sujetadores forjados en los extremos
toma 2 horas en las operaciones de maquinado.
El tiempo de entrega de obtencin de varillas del proveedor toma 16
semanas, con dos embarques por mes.
El tiempo de obtencin de los materiales para los sujetadores forjados
de los extremos es de 12 semanas por el proveedor, con dos entregas
por mes.
Tiempo de trabajo:
20 das al mes
Dos turnos de produccin
8 horas por turno mas horas extras de ser necesario
Dos descansos de 15 minutos por turno
Los procesos manuales se detienen en los descansos
Control de produccin:
Recibe los pedidos con 60 das de anticipacin antes de la expedicin y
los ingresa al MRP.
Genera una orden de fabricacin por cliente que sigue durante el
proceso de manufactura.
60
Emite las rdenes de fabricacin para los departamentos de

produccin 6 semanas antes de los embarques para acelerar el
abastecimiento de varillas y partes forjadas requeridas por el MRP.
Diariamente emite listas de prioridades a los supervisores de
produccin, quienes dan una secuencia a las rdenes de manufactura
en sus departamentos en base a esta lista.
Reciben cambios de cliente 2 semanas antes de los embarques y
avisan a los supervisores para expeditar esas rdenes.
Emiten programas de embarques diarios al departamento de
embarques o expedicin.
Informacin de los procesos:

Corte (en sierra)
o Proceso manual con un operario.
o Tiempo de ciclo: 5 segundos.
o Tiempo de cambio entre productos: 15 minutos (longitud) y 1
hora (dimetro).
o Fiabilidad: 100%.
o Inventario observado: 20 das de varillas sin cortar antes de la
sierra e inventario de 5 das de varillas cortadas.
Soldadura estacin 1 (exclusivo para esta familia de productos)

o Se suelda a la varilla la primera pieza forjada maquinada.
o El proceso es automtico y el operador carga y descarga las
piezas sin intervenir en el proceso.
o Tiempo de ciclo: operador 10 segundos y mquina 30 segundos.
hora (dimetro).
o Fiabilidad: 90%.
61
o Inventario observado: 3 das de brazos soldados.
Soldadura estacin 2 (exclusivo para esta familia de productos)

o Se suelda a la varilla la segunda pieza forjada maquinada.
hora (dimetro).
o Fiabilidad: 80%.
o Inventario observado: 3 das de brazos soldados.
Estacin de trabajo de limpieza de rebaba (exclusivo para esta

familia de productos)
hora (dimetro).
o Fiabilidad: 100%.
o Inventario observado: 5 das de brazos limpios de rebaba.
Pintura (los brazos se envan a un contratista)

o Plazo de entrega de pintura: 2 das.
o Un camin diariamente hace el recorrido para recoger los brazos
sin pintar y entregar los brazos pintados.
o Inventario observado: 2 das en el taller de pintura y 6 das de
brazos pintados en ABC.
62
Montaje de los accesorios (exclusivo para esta familia de productos)

o El proceso es automtico y se requieren 6 operarios.
o Tiempo de trabajo total por parte: 195 segundos.
o Tiempo de cambio entre productos: 10 minutos por cambio de
accesorio.
o Fiabilidad: 100%.
o Inventario observado de partes terminadas en bodega: 4 das de
brazos terminados.
Maquinado de partes forjadas (exclusivo para esta familia de

productos)
o El proceso es automtico y se requieren 1 operario encargado de
la mquina.
o Tiempo de ciclo: 30 segundos.
o Tiempo de cambio entre productos: 2 horas.
o Fiabilidad: 100%.
o Inventario observado de partes terminadas: 20 das de partes
forjadas en bruto entregadas por el proveedor y 4 das de partes
forjadas maquinadas.
Departamento de expedicin y embarques

o Retira partes de la bodega de partes terminadas y las prepara
para su embarque o expedicin por camin para entregarla al
cliente.
63
Ejercicio 3.1: Mapa de un proceso de manufactura
Tiempo 60 minutos
Desarrolle el mapa de un proceso real de la empresa similar al de la figura

3.10 estimando tiempos, distancias e inventarios en general, utilizado los
smbolos especiales de esta seccin, considere la demanda del cliente, el
flujo de informacin hacia planeacin y control de la produccin, y los datos
aproximados en cada paso de transformacin.
64
Mdulo 4. Cmo se adelgaza una

cadena de valor (Lean)?
65
Mdulo 4. Cmo se adelgaza una cadena de valor?
4.1 Qu caracteriza a una cadena de valor Lean?
Una cadena de valor Lean se caracteriza por tener un flujo continuo de

produccin, con plazos de entrega tan breves que slo se acepten pedidos
confirmados, con tiempos mnimos de cambio entre productos, para lo cual
se puede aprovechar la experiencia que se ha acumulado en la industria de
la manufactura.
4.2 El problema de la sobreproduccin

Cuando cada proceso opera como una isla aislada, produciendo y
empujando producto hacia delante, de acuerdo a programas que recibe de
Control de produccin, en vez de cubrir las necesidades reales del proceso
que le sigue y que es su cliente. Como el material producido no se requiere
todava, debe ser manejado, contado, almacenado, etc. o sea que es Muda
puro. Los defectos permanecen escondidos en el inventario hasta que el
proceso finalmente usa las partes y descubre el problema (lo cul a estas
alturas es difcil de rastrear).
Como resultado mientras que el tiempo de valor agregado para producir un

producto es muy corto, el tiempo total que el producto pasa en el sistema de
manufactura es muy largo.
Para reducir ese tiempo de entrega tan largo desde las materias primas
hasta el producto terminado, se requiere algo ms que eliminar el
desperdicio obvio o los 7 desperdicios. El diseo del estado futuro necesita
eliminar las causas raz del desperdicio y eliminarlas.
66
Una vez que los problemas de la produccin masiva puedan ser visualizados
de manera que revelen esas causas raz, se puede ahora trabajar en
encontrar soluciones originales.
Figura 4.1 Efecto de la sobreproduccin
La fuente ms significativa de desperdicio es la sobreproduccin, que

significa producir ms rpido o ms antes de lo requerido por la siguiente
operacin.
La sobreproduccin genera desperdicios adicionales al exceso de inventarios,

asignacin de espacios en el almacn, manejo de materiales adicionales. La
sobreproduccin resulta en falta de servicio al cliente. Los procesos pueden
estar ocupados haciendo las cosas mal
Esto ms bien se alinea con el principio de la economa de escala donde

entre mas se produzca, el costo del producto se reduce, lo cual es cierto si
se costea con los mtodos tradicionales, sin tomar en cuenta el desperdicio
de la sobreproduccin.
4.3 Caractersticas de una cadena de valor Lean

En la manufactura Lean se trata de configurar la cadena de valor, de manera
que cada proceso fabrique solamente lo que necesita el siguiente proceso,
cuando lo necesite. Se trata de conectar los procesos desde el cliente hacia
67
atrs en la materia prima, a lo largo de un flujo uniforme que resulte en

tiempos de entrega ms cortos, mejor calidad y costo mnimo.
Para lo anterior se recomienda seguir las siguientes recomendaciones del

sistema de manufactura de Toyota:
Principio #1: Fabricar de acuerdo al takt time
Takt time es el tiempo en que se debe producir una parte o producto,

basado en las tasas de venta o demanda, para cumplir los requerimientos
del cliente. El takt time es calculado al dividir la tasa de demanda del cliente
por turno (en unidades), entre su tiempo disponible de trabajo por turno (en
minutos).
Takt time = Tiempo disponible de trabajo por turno / demanda del cliente
por turno.
Ejemplo: 100,000 segundos / 500 partes = 200 segundos
Los clientes estn comprando el producto a un ritmo de 200 segundos, que

es el ritmo en el que se pretende fabricar el producto y sus partes.
El tiempo de trabajo takt es utilizado para sincronizar el ritmo de

produccin con el ritmo de ventas, es el proceso regulador. Este es un
nmero de referencia que le da un sentido para la tasa a la cual el proceso
debera producir. Esto ayuda a ver cmo lo est haciendo y qu necesita
mejorar. En el mapa de estado futuro, el takt time est anotado en las
celdas de datos.
Producir al takt time suena simple, pero requiere concentrar esfuerzos en:
Proporcionar respuesta rpida (dentro de takt) a los problemas
68
Eliminar causas de tiempo muerto no planeado

Eliminar tiempos de cambio en los procesos de la cadena e valor,
como los de ensamble.
En algunas industrias, tales como distribucin, productos especializados e

industrias de proceso, puede tomar algo de creatividad el definir unidades
de demanda del cliente. Una solucin es definir una unidad como qu tanto
trabajo debe hacerse en su proceso de cuello de botella en un takt por
decir, 10 minutos. Entonces parta sus ordenes dentro de este intervalo takt.
Principio #2 Desarrollar un flujo continuo donde sea posible.
El flujo continuo se refiere a la produccin de una pieza a la vez, con

cada artculo trasladado inmediatamente de un paso del proceso al siguiente
sin estancamiento ( y muchos otros desperdicios) entre ellos. El flujo
continuo es la manera ms eficiente para producir, y debera utilizar mucha
creatividad tratando de alcanzarlo.
El icono de mapeo que utilizamos para indicar el flujo continuo es

simplemente la celda de proceso. En el dibujo de su estado futuro, cada
celda de proceso deber describir un rea del flujo. As que si introduce ms
flujos continuos en su estado futuro, entonces dos o ms celdas de proceso
de estado actual pueden combinarse dentro de una celda en el mapa de
estado futuro.
Algunas veces se desear limitar el alcance de un flujo continuo,

porque al conectar los procesos en un flujo continuo tambin une todos los
tiempos de entrega y tiempos muertos. Una buena aproximacin puede ser
iniciar con una combinacin de flujo continuo y algo de jalar/PEPS. Para
69
despus extender el rango de flujo continuo conforme la fiabilidad del

proceso sea mejorado, los tiempos de cambio sean reducidos cercano al
cero, y se desarrolle equipo en lnea ms pequeo.
Figura 4.2 Procesos aislados
Figura 4.3 Proceso continuo
70
Principio #3 Utilizar supermercados para control de produccin

donde el flujo continuo no es posible.
Hay diferentes puntos en la cadena de valor donde el flujo continuo no es

posible y la divisin por lotes es necesaria. Puede haber varias razones:
Algunos procesos son diseados para operar en tiempos de ciclo muy
rpido o lento y necesitan ser cambiados para producir familias de
productos mltiples (vgr. Estampado y moldeado).
Algunos procesos, tales como los de proveedores, estn lejos y el
envo de una pieza a la vez no es realista.
Algunos procesos tienen tiempo de entrega largo o no son de fiar para
conectar directamente a otros procesos en el flujo continuo
Se debe resistir la tentacin de programar independientemente esos

procesos va una funcin de programacin independiente, ya que un
programa es slo un estimado de lo que necesitar actualmente el siguiente
proceso. Se debe controlar su produccin mediante ligas a los clientes,
comnmente denominado un sistema de jalar va supermercado.
Usualmente necesita instalar un sistema de jalar donde el flujo continuo es
interrumpido y el proceso debe operar en un modo de produccin de lotes.
Figura 4.4 Sistema de jalar con Supermercado
71
72
1) Proceso cliente va al supermercado y aparta lo que es necesario cuando lo

necesita
2) Proceso proveedor Producir para llenar lo que fue quitado.
Propsito: Controles de produccin en el proceso de surtimiento entre flujos.
Una Tarjeta Kanban de produccin pone en marcha la produccin de

partes sin programa, mientras que una tarjeta de Kanban de retiro es una
lista de compras que da instrucciones al surtidor de materiales para obtener
y mover las partes.
Jalar es un mtodo para controlar la produccin entre flujos. Evitar aquellos

elementos del MRP que tratan de programar las diferentes reas de la
planta.
Existen diversos iconos asociados con un sistema de jalar tipo

supermercado:
Figura 4.5 conos de supermercado para el sistema de Jalar
El cono del supermercado est abierto del lado izquierdo, del lado del
proceso proveedor ya que sirve para programarlo. El supermercado debe
73
estar cerca del proceso proveedor para tener un control visual de la

demanda y utilizacin del cliente.
Existe otro icono similar al icono de supermercado pero cerrado de

todos lados. Este icono representa inventario de seguridad, el cual es
utilizado como barrera contra problemas como tiempos muertos o
inventario amortiguador, el cual es utilizado para protegerlo contra alguna
repentina fluctuacin en las rdenes del cliente.
Figura 4.6 conos de inventario de seguridad
El inventario de seguridad debe ser temporalmente utilizado slo hasta

que la causa raz de un problema es encontrada y eliminada.
Pasillos PEPS
En algunos casos no es eficaz mantener un supermercado con todas las

variaciones posibles de las piezas fabricadas sobre pedido (cada una de las
cuales es nica), las que tienen una vida muy corta en los anaqueles y las
piezas costosas que se usan pocas veces.
Una alternativa es reemplazar los supermercados entre dos procesos

desconectados y mantener el flujo entre ellos a travs de los pasillos PEPS
(FIFO), puede ser una rampa entre dos estaciones de trabajo, por ejemplo si
tiene una capacidad de 50 partes, cuando se llena, la estacin de atrs deja
de producir hasta que se consuma parte del inventario. Cuando se llena el
74
pasillo PEPS ya no se envan tarjetas Kanban hacia las operaciones

anteriores.
Figura 4.7 Pasillo PEPS
Pelotas de jalar en secuencia

En este caso el proceso proveedor produce una cantidad determinada de
partes para atender un pedido especfico del cliente. El flujo jalado en
secuencia tambin se denomina sistema de pelotas de golf porque se
utilizan pelota o discos de colores para dar instrucciones a produccin.
Principio #4. Insertar la programacin del cliente en un solo proceso

Marcapaso de produccin
Cuando se recurre a sistemas de flujo basados en supermercado, se tiene
que programar la produccin en un solo punto de la cadena de valor, de
puerta a puerta. Este proceso se denomina proceso Marcapaso, por que es
el marca el ritmo de los procesos anteriores controlando la produccin.
75
Por ejemplo, las fluctuaciones en el volumen de produccin en el

marcapaso del proceso afecta los requerimientos de capacidad en los
procesos. Su seleccin de este punto de programacin tambin determina
qu elementos de su cadena de valor se convierten en parte del tiempo de
entrega de la orden del cliente al producto terminado.
Es importante sealar que las transferencias hacia delante del material del
proceso marcapaso tienen que hacerse en flujo continuo (sin supermercados
ni flujo jalado). Por ello el proceso marcapaso suele ser el proceso de flujo
continuo que est ms atrs en la cadena de valor.
En el mapa de estado futuro el proceso marcapaso es el proceso de

produccin que reacciona directamente a los pedidos de los clientes.
Figura 4.8 Proceso marcapaso
Para programar sobre pedido o artculos personalizados, el proceso

marcapaso debe estar ms atrs que en los procesos tradicionales.
76
Figura 4.9 Proceso marcapaso para productos especiales hechos bajo pedido
Principio #5. Distribuir la produccin de diferentes productos

uniformemente en tiempo en el proceso de marcapaso (nivelacin de
la mezcla de produccin)
La mayora de los departamentos de ensamble probablemente
encuentren ms fcil programar corridas largas de un producto tipo y evitar
cambios, pero esto crea serios problemas para el resto de la cadena de
valor.
Agrupando los mismo productos y fabricndolos de una buena vez,

hace difcil servir a los clientes que quieren otros productos diferentes del
lote que se est produciendo. Esto requiere que se tenga inventario de
productos terminados con la esperanza de que se tenga a la mano lo que
el cliente desea o mayor tiempo de entrega para completar la orden.
Los lotes en ensamble tambin significa que los componentes

fabricados sern consumidos en lotes, lo que infla los inventarios de
producto en proceso requerido en los supermercados hasta el final de la
cadena de valor completa. Y porque la variacin en el programa del
ensamble final es amplificado segn se mueva el flujo hacia el final.
77
La Nivelacin de la mezcla de producto significa distribuir la produccin

de diferentes productos uniformemente sobre un periodo de tiempo. Por
ejemplo, en lugar de ensamblar todos los productos tipo A en la maana y
todos los tipo B en la tarde, nivelacin significa la alternacin
repetidamente entre pequeos lotes de A y B.
Entre ms nivele la mezcla de producto en el proceso marcapaso,

ms hbil ser para responder a diferentes requerimientos de cliente con un
periodo corto de tiempo de entrega mientras se mantiene solo un pequeo
inventario de producto terminado. Esto tambin permite que los
supermercados sean ms pequeos.
Lo anterior puede ocasionar algunos dolores en el ensamble como un

mayor nmero de cambios y tratar de mantener todas las versiones de
componentes de los productos cerca de la cadena todo el tiempo (para
eliminar tiempo de cambio). La ganancia es la eliminacin de grandes
cantidades de desperdicio en la cadena de valor.
El icono para la nivelacin es el siguiente smbolo, el cual es insertado

dentro de una flecha de flujo de informacin
OXOX Nivelacin de carga
Principio #6. Crear un jaln inicial liberando y retirando pequeos

incrementos uniformes de produccin en el proceso de marcapaso
(Nivelacin del volumen de produccin)
Muchas compaas liberan grandes lotes de produccin a sus plantas, lo que

causa varios problemas:
78
No hay sentido de takt time (no hay imagen Takt) y no hay jaln al
cual pueda responder la cadena de valor.
El volumen de trabajo desempeado tpicamente ocurre sin
uniformidad en el tiempo, con picos y valles que causan carga extra en
mquinas, personas, y supermercados.
La situacin se vuelve difcil de monitorear Estamos atrasados o
adelantados?
Con un gran volumen de produccin liberado a la planta de
produccin, cada uno de los procesos en la cadena de valor puede
mezclar ordenes, incrementando el tiempo de entrega y la necesidad
de expeditar.
El responder a cambios en los requerimientos del cliente se vuelve
muy complicado, lo cual puede ser visto en flujos muy complejos de
informacin en los mapas de estado actual.
Estableciendo un paso firme, o nivel de produccin uniforme crea un flujo

de produccin predecible, que por su naturaleza le advierte de problemas y
lo habilita para tomar rpidamente acciones correctivas. Un buen inicio es
liberar solo pequeas rdenes de produccin con plazos breves (entre 5 60
minutos en valor) en el proceso Marcapasos, y simultneamente retirar una
cantidad igual igual de productos terminados. Esta prctica se denomina
retiro a ritmo (paced wtihdrawal).
Al aumento de produccin uniforme con el que se controla la produccin se

denomina paso de produccin (pitch) y normalmente se calcula con base en
la cantidad que puede ser almacenada en los contenedores (nmero de
partes que contiene un contenedor de producto termnado), o un mltiplo o
fraccin de esa cantidad.
79
Por ejemplo, si el takt time es de 30 segundos, y se empacan 20 partes, su

paso de produccin (pitch) ser de 10 minutos (30 seg. X 20 partes). Por
tanto cada 10 minutos:
Transmitir al proceso marcapaso instrucciones de producir el contenido

de un contenedor.
Retirar un lote de productos terminados equivalente al contenido de un
contenedor.
El paso de produccin se obtiene multiplicando el ciclo de produccin o takt

time hasta que alcance la cantidad de productos terminados que se van a
transferir en el proceso marcapaso. Esto se transforma en la unidad bsica
del programa de produccin para una familia de productos.
Cul es el tiempo de referencia para la administracin?

Qu incrementos normal de produccin se estn programando?
Con que frecuencia se mide el desempeo en funcin de la demanda de os
clientes?
Figura 4.10 Tiempo de referencia para la gestin
80
Considerando por ejemplo que se enva una orden de produccin a la

semana entonces la respuesta a las preguntas anteriores sea de una
semana, lo que no permite producir al paso de produccin en esa situacin.
No una imagen de paso de produccin. Ahora, si se programa y verifica la
produccin en cada paso de produccin, se puede reaccionar rpidamente a
los problemas y corregir su Takt time. As como no es conveniente transferir
materiales en grandes lotes tampoco conviene transferir instrucciones de
produccin en grandes lotes.
Hay varias herramientas para nivelar la mezcla y el volumen de produccin,

una de ellas es la caja de nivelacin o Heijunka).
Caja de nivelacin de carga (heijunka)

Una herramienta utilizada en algunas empresas para ayudar a nivelar
tanto la mezcla como el volumen de produccin es una caja de nivelacin de
mezcla (o heijunka). Es una columna de celdas kanban para cada intervalo
de ensamble (Pitch), y una fila de celdas kanban para cada tipo de producto.
Figura 4.11 Caja de nivelacin de mezcla
81
En este sistema kanban indica no slo la cantidad a ser producida, sino

tambin cunto tiempo tomara producir esa cantidad basada en el takt time.
Los kanban son colocados (cargados) dentro de una caja de nivelacin en la
secuencia de la mezcla deseada por tipo de producto (ver la ilustracin de la
caja de nivelacin). El movedor de materiales entonces retira aquellos
kanban y los trae al proceso de marcapasos, uno por uno, en el incremento
de produccin (Pitch).
El icono para la nivelacin del paso de produccin es el mismo smbolo

que para la nivelacin de la mezcla (ver paso 5) porque un prerrequisito
para la manufactura delgada es que tanto la mezcla como el volumen de
produccin estn nivelados.
Figura 4.12 Ejemplo de operacin del proceso marcapasos
82
Principio #7. Reducir el tamao de lotes para hacer Todas las

partes cada da (cada turno, entonces cada hora o pallet o Pitch) en los
procesos de fabricacin anteriores al proceso marcapaso.
Mediante la reduccin de tiempos de cambio entre productos y la

fabricacin de lotes ms pequeos en los procesos de fabricacin anteriores,
permite reaccionar ms rpido a las necesidades de cambio de los procesos
ms adelante. Esos procesos requerirn an menos inventarios a ser
manejado en sus supermercados. Esto aplica en las manufactura de partes
discretas e industrias de transformacin.
En general, se anota ya sea el tamao del lote o el valor CPC o EPE

en las celdas de datos. El EPE describe una parte cada.. despus de lo
cual se registra el tiempo tal como la semana, da, turno, hora, pitch o takt.
Esto describe la frecuencia de los cambios en un proceso para fabricar todas
las versiones de las partes. Un objetivo inicial en muchas plantas es hacer al
menos una parte cada el da para nmeros de parte que tienen alto
volumen de produccin.
Un mtodo para determinar el tamao del lote inicial en los procesos

de fabricacin es basarlo en cunto tiempo ha utilizado en el da para
realizar los cambios de tipo.
Por ejemplo, si hay 16 horas disponibles por da y toma 14.5 horas

hacer la corrida del requerimiento diario, entonces hay 1.5 horas disponibles
para cambios (un rango tpico es de aproximadamente 10% de tiempo
disponible para utilizarlo en los cambios). En este caso si el tiempo actual
utilizado para cambios es de 15 minutos, entonces puede realizar 6 cambios
por da. Para correr lotes ms pequeos de manera ms frecuente
83
necesitar reducir el tiempo de cambio y/o mejorar el tiempo de

disponibilidad de los equipos (uptime).
Tiempo disponible por da
Tiempo para
cambios
Requerimientos diarios X
Tiempo de ciclo / Uptime
Tiempo de
produccin
Figura 4.13 Balance de programa de produccin vs tiempo de cambio
84
Mdulo 5. El mapa del estado

futuro de la cadena de valor
85
5. El Mapa del estado futuro de la cadena de valor
Familia de producto
Mapa del Estado actual
Mapa del Estado futuro
Plan de trabajo e
implementacin
Figura 5.1 Mapa del estado futuro de la cadena de valor
5.1 Realizando el Mapa del estado futuro

El propsito del mapeo de la cadena de valor actual es resaltar las
fuentes de desperdicio y eliminarlas mediante la implementacin de la
cadena de valor del mapa futuro que puede convertirse en una realidad
dentro de un periodo a corto tiempo. El objetivo es construir una cadena de
produccin donde los procesos individuales estn encadenados a uno o
varios clientes mediante el flujo continuo o por un flujo de jaln, y que
cada proceso fabrique en la medida de los posible, slo lo que los clientes
necesitan cuando lo necesitan.
Asumiendo que se est trabajando en instalaciones reales con

procesos y productos existentes, algo del desperdicio en la cadena de valor
ser el resultado del diseo del producto, la maquinaria de proceso ya
comprada, y la localizacin remota de algunas actividades.
86
Estas caractersticas del estado actual probablemente no puede ser

cambiado inmediatamente. A no ser que este involucrado en la introduccin
de un nuevo producto, la primera versin del mapa de estado futuro debera
tomar como dados el diseo de producto, las tecnologas de proceso, y las
localizaciones de la planta y buscar alternativas para remover tan rpido
como sea posible todas las fuentes de desperdicio por otras causas Qu
podemos hacer con lo que tenemos? En las versiones subsecuentes del
estado futuro se puede plantear que hacer en relacin al diseo de producto
tecnologa y localizacin de la planta.
La siguiente lista de preguntas es una ayuda para dibujar mapas de

estado futuro. Conforme se vayan desarrollando los conceptos del estado
futuro, responda las preguntas en el siguiente orden. Basado en las
respuestas a estas preguntas, marcar las ideas de estado futuro
directamente en su mapa de estado actual en rojo. Una vez que se ha
trabajado con lo anterior se podr dibujar un mapa de estado futuro.
Preguntas claves para el estado futuro

1) Cul es el takt time, basado en el tiempo de trabajo disponible de los
procesos ms cercanos al cliente?
2) Los productos terminados se fabricarn para un supermercado del
cual el cliente los tomar o sern embarcados directamente? (la
respuesta a esta pregunta depende de muchos factores tales como los
patrones de compra del cliente, confiabilidad de los procesos, y las
caractersticas del producto. Fabricar directamente para embarcar
requerir ya sea un tiempo de entrega corto confiable, entre la orden
y el embarque, o un mayor inventario de seguridad.
3) Dnde se puede utilizar el procesamiento de flujo continuo?
87
4) Dnde necesitar utilizar sistemas de jalar de supermercado para

controlar la produccin de procesos anteriores?
5) En qu punto de la cadena de produccin (proceso marcapaso)
programar la produccin? (recuerdar que todas las transferencias de
material del proceso de marcapaso hacia delante necesitan ocurrir
como un flujo)
6) Cmo nivelar la mezcla de produccin en el proceso marcapaso?
7) Qu incremento de produccin se liberar constantemente y retirar
del proceso de marcapaso?
8) Qu mejoras de proceso sern necesarias para que la cadena de valor
fluya como lo especifica el diseo de su estado futuro? (este es el
lugar para anotar cualquier mejora de equipo o procedimiento que sea
necesario, tal como una reduccin del tiempo de cambio o mejorar el
tiempo de disponibilidad de la maquinaria. Utilizamos el icono
relmpago kaizen para indicar estos puntos en el proceso.
Desarrollo del mapa del estado futuro
Cuando vemos nuevamente el mapa del estado actual de la empresa

ABC, qu problema notamos? Tal vez el ms notable son las grandes
cantidades de inventario, los procesos sin conexin (cada uno produciendo
su propio programa) presionando para que sus productos avancen, y el
tiempo de espera muy grande en comparacin al corto tiempo de proceso.
Qu podemos hacer con esto?. A continuacin se proporciona una gua:
1. Determinacin del Takt Time para la familia de productos

seleccionada
88
Como ejemplo si el turno es de 8 horas (28,800 segundos), se deben

quitar los tiempos de 2 descansos de 10 minutos por turno. La demanda del
cliente es de 460 unidades por turno, por tanto:
Takt Time = (28,800 1,200) / 460 = 60 segundos
De manera que para cumplir con los requerimientos del cliente dentro del
tiempo disponible se necesita producir una parte cada 60 segundos. No se
incluye el tiempo muerto, cambios entre productos o generacin de
desperdicio. Tal vez se requiera producir de manera ms rpida para
absorber esos inconvenientes.
2. Definicin de fabricacin para un supermercado de productos

terminados o para embarque directo
Si la demanda es variable se puede mantener un pequeo inventario, por
ejemplo tener un supermercado con inventario de 2 das y posiblemente
cambiar a fabricar para embarque en el futuro.
En el ejemplo se puede utilizar el pronstico de 30 das del cliente para

determinar la capacidad de produccin requerida para el siguiente periodo.
Las plantas Lean ajustan peridicamente el nmero de operadores y
redistribuyen las maquinarias y equipos para ajustarse a cambios en la
demanda. En este caso se ajustar la produccin real por medio de Kanban
hacia la estacin de soldado/ensamble desde el supermercado de productos
terminados.
Como el cliente compra en mltiplos de contenedores de 20 partes, este es
el tamao del Kanban, significa el cliente ha consumido 20 partes de
cierto tipo, por favor fabricar otras 20. Para partes personalizadas o
especiales no se puede crear un supermercado de productos terminados.
89
Figura 5.2 Demanda del cliente y programacin de la produccin con Kanban en Supermercado
Figura 5.3 Demanda del cliente y programacin de la produccin para embarque directo
3. Identificacin de reas de oportunidad para

implementar el flujo continuo
En la Carta de balance del operador se resume el tiempo de ciclo para cada proceso.
En estampado se tiene 1 segundo por parte y tiempos de cambio para surtir a varias
lneas. De manera que no es prctico incorporarla a un flujo de lnea continuo
90
ajustando al valor del takt time. Es mejor programarla en produccin por lotes y
controlar su produccin por medio de un sistema de jalar con supermercado.
Un examen de las operaciones de ensamble muestra que sus tiempos de ciclo son
parecidos y cercanos al takt times, de manera que se pueden integrar a un flujo
continuo, lo mismo que para las dos estaciones de soldado donde la salida de la
primera pasa en forma directa a la segunda. De esta forma no se tendrn inventarios
intermedios (solo una pieza).
Figura 5.4 Tiempo de ciclo para las diferentes estaciones de trabajo o procesos
Con el enfoque Lean se pueden poner las cuatro estaciones una cerca de otra en un
arreglo celular. Los operadores pueden pasar las partes de un paso de proceso al
siguiente y distribuir los elementos de trabajo de manera cada tarea de operacin tome
menos del takt time.
Dividiendo el tiempo total de las estaciones de soldado y ensamble entre el takt time se
tiene:
91
187 segundos / 60 = 3.12 operadores son requeridos para el flujo continuo.
Para no tener la necesidad de un cuarto operador, se hacen proyectos Kaizen para

eliminar desperdicios y hacer que 3 operadores cubran el takt time (a menos de 56
segundos o 168 segundos en total), si no es posible se requerir tiempo extra, otra
alternativa es asignar al cuarto operador a otras actividades que agreguen valor en su
tiempo disponible.
Figura 5.5 Tiempo de ciclo para las diferentes estaciones de trabajo o procesos despus de Kaizen
Una tarea relevante es minimizar el tiempo de cambio de producto en el proceso

marcapaso.
Los procesos de soldado y ensamble se pueden combinar en una celda de

manufactura en flujo continuo, quedando el proceso como sigue:
92
Figura 5.6 Primera vista del mapa futuro mostrando el Takt time, Celda de Soldado y ensamble y el
supermercado de producto terminado.
4. Identificacin de reas de oportunidad para flujo jalado con

supermercado
En el ejemplo parece ser necesario tener supermercados en Estampado y en Rollos de
acero de acero (materia prima).
Proceso de Estampado
El sistema de jalar inicia con el requerimiento de la celda de soldado y ensamble que
requiere aproximadamente 600 partes tipo 1 y 320 tipo 2 por da. Los contenedores par
las partes estampadas deben ser dimensionados para permitir su manejo cmodo en la
celda (contenedores plsticos que se deslicen en una rampa cercanos al operador), por
tanto se decide utilizar contenedores pequeos, lo que a su vez reduce el tiempo de
93
cambio de tipo en el proceso marcapasos donde el objetivo es hacer muchos cambios

de tipo (nivelando la mezcla).
Cada contenedor almacena 60 partes estampadas, o una hora de produccin, retirados

con tarjeta Kanban. Cuando un operador de la celda de manufactura toma partes de un
nuevo contenedor, su tarjeta Kanban de movimiento es proporcionada al movedor de
materiales de modo que vaya al supermercado de estampado y retire otro contenedor
con esas partes.
El Kanban de retiro dispara el movimiento de las partes. El Kanban de produccin

dispara la produccin de las partes. Cada contenedor de 60 partes en el supermercado
de estampado tiene una tarjeta Kanban de produccin. Cada vez que el movedor de
materiales retira un contenedor del supermercado, le regresa una tarjeta Kanban al
operador de estampado. Esta es una orden para producir otras 60 partes, ponerlas en
un contenedor y moverlas al supermercado.
El proceso de estampado no recibe ms rdenes de manufactura de control de

produccin, el proceso queda como sigue:
Figura 5.7 Uso de tarjetas Kanban de produccin y de movimiento o retiro para control de produccin en
estampado
94
Un problema que se presenta es que el tiempo de ciclo en estampado es de 1 segundo

y el de cambio de tipo de 1 hora, lo cual hace imprctico al sistema de contenedores y
Kanban.
Debido al tiempo excesivo de cambio de tipo, la estacin de estampado necesita

producir en lotes mayores a 60 partes entre cambios de tipo. Bajo la meta de 2cada
parte cada da, la meta es producir 600 tipo 1 y 320 tipo 2 (lo cual requiere todava
reducir el tiempo de cambio). De esta manera el supermercado de Estampado
almacena 1.5 das de inventario para permitir esperas en fabricacin y solventar
problemas de estampado.
Figura 5.8 Produccin del proceso por lotes
Materias primas de Rollos de acero

El anden de recepcin de materias primas tambin requiere un supermercado, cada
vez que se retira un rollo se le quita un tarjeta Kanban de movimiento interna y se enva
a Control de produccin. Ahora puede ordenar rollos con base en su utilizacin actual,
en vez de basarse en MRP nicamente (solo se usa para dar un pronstico al
proveedor de las cantidades mensuales pero el da a da se programa con el sistema
de jalar).
Una vez que Control de produccin ha ordenado los rollos del da, la tarjeta Kanban
correspondiente se coloca en la casilla de Kanban correspondiente en el rea de
recepcin. Esto indica los rollos que deben recibirse, si hay tarjetas atrasadas de otro
da algo anda mal con el proveedor.
95
Normalmente el proveedor de rollos surte semanalmente, consolidando con otros

clientes en un camin lechero puede ser posible conseguir un surtimiento diario, de
esta manera se puede reducir el inventario en 80%, mientras que se surten materiales
de manera uniforme.
Algunos resultados esperados con el mapa futuro son los siguientes:
Figura 5.9 Beneficios de los procesos Lean
Figura 5.10 Segunda vista del mapa futuro mostrando los supermercados de estampado y materias
primas
.
96
Actualmente el cliente enva por Fax un pronstico de 90 das, revisado una vez al mes
y puesto en firme para 30 das. Adems enva una liberacin nocturna diaria por EDI a
la computadora de la empresa ABC indicando los requerimientos del siguiente da. Por
otra parte hay revisiones de emergencia, enviadas por telfono del cliente al
departamento de embarques durante el da conforme el cliente descubre que necesita
partes no disponibles por alguna razn.
Una vez que la informacin llega a la empresa, el programa semanal se alimenta al

MRP el fin de semana, para que el lunes en la maana se liberen rdenes a cada
departamento estampado, soldado 1 y 2, ensamble 1 y 2 y como la informacin de
la produccin diaria se alimenta al MRP, los programas diarios de produccin se
ajustan de acuerdo a los requerimientos del cliente.
Si esto es complicado es debido a que tratar de correr las operaciones fuera del
sistema MRP no funciona bien. Todava hay una necesidad de intervencin humana
para evitar faltantes en los procesos de produccin, principalmente cuando el cliente
ocasionalmente habla para cambios de emergencia en las rdenes.
Toyota recomienda parar el proceso de creer que es lo que quiere el cliente, y en su

lugar acortar los tiempos de ciclo en produccin e instalar supermercados con
pequeos inventarios de cada producto que no pueda ser acoplado a otro entre
procesos. Esto permite que los procesos anteriores simplemente reemplacen en el
supermercado, lo que los procesos siguientes utilizaron.
De esta forma, en vez de enviar informacin del cliente a un sistema centralizado MRP,
el cual generar rdenes para cada etapa de manufactura, nivelear las rdenes del
cliente y enviarlas a un solo lugar ya sea al proceso marcapaso, donde los productos
de producirn a tiempo para el embarque, o a un supermercado de productos
terminados, donde los productos requeridos se toman y preparan para el embarque.
97
5. Cul es el punto simple en la cadena de valor (proceso

marcapaso) que se debe programar?
Como todos los procesos siguientes al proceso marcapaso deben trabajar en flujo
continuo, en la empresa ABC, este punto es claramente la celda de Soldado/Ensamble.
No se puede programar un proceso ms lejano (en el proceso de Estampado) por que
se est pensando introducir un sistema de jalar entre Estampado y
Soldado/Ensamble. Este proceso marcapaso regula la produccin de la cadena de
valor completa.
6. Cmo se nivela la mezcla de produccin en el proceso

Marcapaso?
Cuando se hace el embarque diario hacia la planta de ensamble del cliente, se cargan
en un camin tpicamente 30 contenedores con 600 partes del tipo 1 y 16 contenedores
con 320 partes del tipo 2. Si no se tiene cuidado, las 46 tarjetas de Kanban removidas
de esos contenedores antes de su embarque sern enviadas a la celda de
Soldado/Ensamble en un lote. SI esto sucede la celda de Soldado/Ensamble
probablemente producir esas partes, primero 30 contenedores de tipo 1 y 16 del tipo 2
como sigue:
Primer turno Segundo turno

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLRRRRRRRRRRRRRRRR
Parecera correcto ya que minimiza el nmero de cambios de tipo en Soldado. Sin

embargo desde una perspectiva de la cadena de valor, la produccin en lotes no es el
mejor camino, ya que alargan el tiempo de entrega (lead time), e implican que el
supermercado tenga ms inventario para responder ms rpido a los cambios. Lo que
tal vez esconda problemas de calidad, problemas de estampado e incrementa el tiempo
de entrega.
98
Si en vez de esto la celda de soldado/ensamble nivela la mezcla de productos a

producir durante el turno, entonces la estacin de estampado (con un menor tiempo de
preparacin) tendr tiempo suficiente para reaccionar a los jalones de la celda para
las partes 1 y 2 sin necesidad de un inventario alto en el supermercado de estampado.
Con nivelacin, que requiere cambios de tipo mucho ms frecuentes, la mezcla de la

celda de produccin sera la siguiente:
Primer turno Segundo turno

RLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRRRRRRRRRRRRRRRR
Con la necesidad de cambios ms frecuentes en la celda tal vez se requiera que todos
los accesorios de montaje y materiales estn al alcance del operador. Adems de
contar con dispositivos a prueba de error para prevenir un ensamble equivocado.
Podemos tener dos opciones para nivelar la mezcla de produccin:
Opcin A: Control de produccin puede poner tarjetas de retiro o movimiento

correspondientes a la orden del cliente en una Caja de nivelacin de carga cerca el
almacn de embarque, de manera secuenciada en productos tipo 1 y tipo 2. Un
movedor de materiales jala estas tarjetas Kanban de la caja de nivelacin una por una
con el incremento de produccin Pitch (20 minutos en este caso), y mueve los
contenedores del supermercado de productos terminados al rea de preparacin de
embarque de productos terminados.
Conforme se retira cada contenedor del supermercado, la tarjeta Kanban de esos

contenedores se regresan a la celda en incrementos de tiempo y un patrn de ambos
productos sirve de espejo exacto para la mezcla e incremento de produccin en Pitch
que se ha preparado.
99
Figura 5.11 Opcin A para nivelar la mezcla de produccin
Opcin B: Control de produccin puede enviar rdenes diarias del cliente al movedor
de materiales, quien jala todos los contenedores correspondientes del inventario del
supermercado de producto terminado a la vez y las prepara para embarque. Jalando
los contenedores produce una pila de tarjetas Kanban, las cuales se colocan en una
caja de nivelacin de carga cerca de la celda, en una secuencia mezclada de ambos
tipos de producto 1 y 2. El movedor de la celda de Soldado/ Ensamble jala una tarjeta
Kanban de produccin de la caja de nivelacin de carga, una a la vez al tiempo del
incremento de Pitch y como resultado produce una mezcla de productos tipo 1 y tipo 2.
La desventaja de la opcin B contra la opcin A es que un lote completo de productos

terminados se mueve a la zona de embarque a un mismo tiempo. La manufactura Lean
trata de reducir el tamao de los lotes de manera de acercarse cada vez ms al flujo
continuo. Si el inventario en la opcin B es de menos de un da, no ser posible retirar
un lote completo de un da.
100
Por otra parte la opcin A tiene la desventaja de que requiere que alguien
repetidamente mueva un contenedor a un tiempo (en el incremento Pitch) no solo de la
celda de Soldado/Ensamble al supermercado de productos terminados, sino tambin
del supermercado a la zona de embarque.
Figura 5.12 Opcin B para nivelar la mezcla de produccin
7. Qu incremento constante de produccin se debe liberar y retirar

en el proceso Marcapaso?
Cmo se puede proporcionar una imagen Takt a la celda de Soldado/Ensamble, y que

tan frecuentemente se checar la produccin ah? Regresando todas las 46 tarjetas de
Kanban (2 turnos) a la celda al mismo tiempo no proporciona una imagen Takt a la
celda. Un incremento natural de Soldado/Ensamble es el Takt Time de 60 segundos x
20 partes por contenedor = 20 minutos. Este es el incremento de produccin Pitch que
corresponde a un Kanban para un contenedor de 20 partes.
101
Este Pitch significa que se emitirn rdenes de manufactura al ritmo de las tarjetas de
Kanban (no exactamente cada 20 minutos) una a una, y se retirar al mismo ritmo
productos terminados en la celda de Soldado/Ensamble.
Cada columna en la caja de nivelacin de carga representa un incremento Pitch de 20

minutos. Las dos filas se designan para productos tipo 1 y tipo 2. Cada 20 minutos un
movedor de materiales trae el siguiente Kanban (siguiente incremento de produccin) a
la celda de Soldado/ensamble y mueve el contenedor de producto justamente
terminado de partes al rea de producto terminado. Si un contendedor no se termina en
los 20 minutos, entonces se sabe que hay un problema de produccin que requiere
atencin.
Figura 5.13 Caja de nivelacin de carga La celda de Soldado/Ensamble obtiene Kanbans de izquierda
a derecha en incrementos de Pitch.
.
102
8. Qu mejoras a los procesos sern necesarias para que funcione

el estado futuro de la cadena de valor descrita?
Para lograr los flujos planeados de materiales e informacin se requieren las siguientes
mejoras:
Reduccin en tiempos de cambio y tamaos de lote en Estampado, para permitir

una resuesta ms rpida a los procesos posteriores. La primera meta es Cada
parte cada da y despus cada parte cada turno.
Eliminar el tiempo requerido de 10 minutos para cambiar el producto 1 al 2 en la
celda de Soldado para permitir un flujo continuo y mezcla de producto de
Soldado a Ensamble.
Mejorar la disponibilidad de las mquinas con base a la demanda (Uptime) en la
segunda estacin de soldado como si estuviera conectada en flujo continuo a
otros procesos.
Eliminar el desperdicio en la celda de Soldado/Ensamble para reducir la
duracin del tiempo de ciclo a 168 segundos o menos (permitiendo el uso de
tres operadores).
Lo anterior se marca en el mapa futuro con conos Kaizen de relmpago.
Ahora podemos dibujar el mapa completo de la cadena de valor de la

empresa ABC, con los flujos de informacin, flujos de material, y las
necesidades del kaizen identificadas.
103
Figura 5.14 Mapa del estado futuro de la empresa ABC
Para forzar los proyectos de mejora usar Jalar para las mejoras. Esto
es, en lugar de presionar al equipo a reducir el tiempo de arranque de la
prensa, inicie afirmando que en 30 das los tamaos de lote en la prensa
sern reducidos a 300 y 160 piezas. Esto crea un sentido de urgencia
respecto a realizar la mejora del proceso. Del mismo modo, no enve
104
simplemente un equipo a eliminar el tiempo de cambio del dispositivo de

soldar y esperar a que lo terminen. Comience estableciendo que en 14 das
los pasos de soldado y estampado sern colocados dentro de una orientacin
de flujo continuo.
Resumen
Cuando comparamos el resumen de estadsticas del estado actual de
ABC y su estado futuro, el resultado es notable. En particular, debido a la
nivelacin de produccin en su celda de Sodadura/Ensamble y el desarrollo
de la habilidad para estampar cada parte en cada turno.
Con la reduccin del tiempo de entrega de produccin, el proceso de

marcapasos opera de conformidad al takt time, y da respuesta ms rpida a
los problemas. Se puede cmodamente reducir el inventario de producto
terminado que maneja a dos das.
Comparado las mejoras mostradas en la tabla, con la nivelacin de

produccin se ha reducido el tiempo de entrega de produccin por otros 3.5
das y han llegado casi al doble de la rotacin de inventarios.
Figura 5.15 Mejoras del proceso de ABC
105
Mdulo 6. Implementacin
del estado futuro
106
6.1 Introduccin
El mapeo de la cadena de valor es slo una herramienta. A menos que

alcance el estado futuro que ha desarrollado y se logren partes de esto
dentro de un periodo de tiempo corto sus mapas de cadena de valor estn
cercanos a no tener ningn valor.
El plan para alcanzar la cadena de valor del estado futuro puede ser un
documento compacto que incluya los siguientes puntos:
1) Mapa del estado futuro

2) Mapas de cualquier nivel de proceso detallado o trazados que sean
necesarios
3) Plan anual de la cadena de valor.
6.2 Desglose de la implementacin en pasos
Un mapa de la cadena de valor ve el flujo completo a travs de sus

instalaciones, en la mayora de los casos no ser posible implementar su
concepto de estado futuro completamente de una sola vez. Hay mucho que
hacer! As pues es el administrador de la cadena de valor responsable de
realizar la implementacin en pasos.
Tal vez el punto ms importante acerca de la implementacin del plan

del estado futuro es no pensarlo como la implementacin de una serie de
tcnicas, sino imaginarlo como un proceso de construccin de una serie de
flujos conectados para una familia de productos. Como apoyo, trate de
pensar en los bucles o segmentos de la cadena de valor.
107
El segmento Marcapaso: Este segmento incluye los flujos de informacin y

materiales entre el cliente y el proceso marcapaso. Este es el ltimo
segmento en la empresa, y como se administre impacta a todos los procesos
anteriores en esa cadena de valor.
Segmentos adicionales: Hay segmentos anteriores al de Marcapaso con

flujos de materiales e informacin entre jaln. Es decir cada sistema de
jalar de supermercado en la cadena de valor normalmente corresponde con
final de otro segmento.
Se pueden circular estos segmentos en el mapa de estado futuro, para

ayudarte a ver el flujo en los segmentos que forman la cadena de valor.
Estos segmentos permiten dividir la implementacin en partes ms
manejables.
Figura 6.1 Segmentos del mapa de estado futuro

108
Una vez que se tiene identificado el orden bsico en el cual se quieren

implementar los elementos de su visin de estado futuro, el administrador
de la cadena de valor los incluye en el plan anual de cadena de valor para su
implementacin paso a paso como sigue:
Segmento 1. Marcapaso
Objetivos
Desarrollar un flujo continuo desde soldado hasta ensamble
(celda)
Proyectos Kaizen para reducir el tiempo total de ciclo a 168
segundos o menos
Eliminar el tiempo de cambio en soldado
Mejorar la disponibilidad de la soldadora #2 al 100%
Desarrollar el sistema de jalar con el supermercado de productos
terminados (eliminar la programacin)
Desarrollar rutas de manejo de materiales entre el supermercdo
y la celda.
Metas
Slo 2 das de inventario de producto terminado en el
Supermercado
Sin inventario entre estaciones de trabajo
Operar la celda con 3 operadores (con la demanda actual)
Segemento 2: Estampado
Objetivos:
Establecer el sistema de jalar con el supermercado de partes
estampadas (eliminar el programa de estampado).
Reducir tamaos de lote a 300 tipo 1 y 160 tipo 2.
109
Reducir tiempo de cambio de tipo a menos de 10 minutos.
Metas
Slo 1 da de partes estampadas en el Supermercado
Lotes de 300 y 160 partes entre cambios de tipo
Segmento 3. Proveedor de rollos de acero

Objetivos
Desarrollar un sistema de jalar con supermercado de rollos.
Implementar el surtimiento de rollos diario.
Metas
Inventario de slo 1.5 en el inventario del supermercado.
Figura 6.2 Segmentos del marcapaso y proveedor
110
6.3 Plan de implementacin de la cadena de valor

El mapa del estado futuro muestra donde se quiere ir, un plan anual
incluye:
Exactamente que se planea hace y cuando, paso a paso.
Establecer metas medibles.
Puntos de verificacin claros con metas intermedias reales y
responsables.
Se recomienda iniciar con base en los segmentos con:

Donde el proceso sea bien comprendido por el personal.
Donde la probabilidad de xito sea alta.
Donde se pueda predecir un alto impacto (aunque a veces esta
seleccin implica problemas mayores).
Normalmente las mejoras a un segmento siguen la siguiente secuencia una

vez que se trabaja en hacer cambios rpidos, operar las celdas en Takt time,
las mquinas tienen alta capacidad de calidad y confiablidad y el sistema de
manejo de pedidos es eficiente:
Desarrollar un flujo continuo que opere a nivel de Takt time.
o Eliminar la sobreproduccin, estandarizando las operaciones.
Establecer un sistema de jalar para controlar la produccin.
Nivelar la mezcla y el volumen.
o Lograr un flujo Lean con mltiples productos.
Practicar Kaizen para eliminar el desperdicio, reducir los tamaos de
lote, reducir supermercados y extender el rango de flujo continuo.
111
Figura 6.3 Plan anual de mejoramiento de la cadena de valor
El plan se puede ir verificando peridicamente durante el ao como sigue:
Figura 6.4 Seguimiento del plan anual
112
El mejoramiento de la cadena de valor debe ser coordinada por la

administracin, quien se enfoca a eliminar el exceso de produccin para
tener una cadena de valor ms dinmica e introducir innovaciones
interactuando con el personal en relacin a la manufactura Lean
aprendiendo de los errores.
El apoyo cercano a las operaciones es crucial para tener xito en la manufactura lean,
todas las operaciones indirectas incluyendo a Control de produccin, supervisin,
movedores de material y almacenistas, mantenimiento, etc. deben estar conectadas al
Takt time o tiempo de ciclo de produccin y a los tiempos de paso (pitch times) de las
operaciones que agregan valor directamente.
113
En resumen:
El mapeo del proceso de manufactura utiliza una simbologa especial

que refleja de manera ms real como se desarrolla el proceso de
manufactura, nos permite identificar la secuencia de operaciones, el flujo
de informacin, los inventarios en proceso y los tiempos de espera que
normalmente se presentan en el proceso actual.
Para el mapa futuro del proceso es necesario identificar el proceso

marcapasos que es el que lleva el ritmo de la produccin para los otros
procesos asociados, este proceso es al que se enfoca la planeacin de la
produccin ya que arrastra a los dems. Tambin es importante que donde
no se pueda tener un flujo continuo en la operacin, establecer el esquema
de supermercados como almacenes temporales de materiales y productos
para nivelar la velocidad del flujo. La implementacin de celdas de
manufactura manejadas por Kanban permite reducir los inventarios en
proceso a los mnimos necesarios para solventar los problemas que pueden
presentarse en las operaciones de manufactura.
Esta seccin se enfoc a los procesos primarios de manufactura y los

flujos de informacin que son necesarios para su operacin, identificando las
reas de oportunidad de mejora y las acciones recomendadas para el
desarrollo de un mapa futuro de acuerdo a la experiencia.
Otra vez para optimizar los procesos de manufactura es necesario

realizarlo a travs de equipos de trabajo con la participacin de
representantes de las reas o procesos afectados.
Y ahora, Adelante con sus Planes de Accin!.
114
115
Plan de accin: Mejora de un proceso de manufactura

mapa futuro
Tiempo 60 minutos
Desarrolle el mapa de proceso futuro de un proceso de manufactura de la

empresa utilizando la simbologa especfica de esta seccin con la
informacin de tiempos, inventarios, retrasos, esperas, etc. estimados.
Identificar las reas de oportunidad de mejora en el mapa actual del

proceso.
Estimar la informacin de cada uno de los procesos, por ejemplo:

1. Corte
1) Proceso manual con 1 operador
2) Tiempo de ciclo: 15 segundos
3) Tiempo de cambio: 15 minutos (para longitud) y 1 hora (para dimetro)
4) Fiabilidad: 100%
5) Inventario observado:
a. 20 das de barras sin cortar antes de la sierra.
b. 5 das de corte de barras
116

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Mapeo de la Cadena de Valor - Manual del participante P.

Reyes / Sept, 2006

Al finalizar el curso, los participantes identificarn la cadena de valor

Personal involucrado e interesado en proyectos de anlisis, simplificacin y

Texto Lean Thinking, James P. Womack, Daniel T. Jones, Simon and

Manual de bolsillo: Lean Manufacturing, GOAL/QPC

Presentacin del Manual

El presente Manual del Participante, le servir de apoyo

El tema central del curso es Mapeo de la Cadena de Valor

En este Manual del Participante, los interesados en

Mdulo 2. Mapeo de la cadena de valor

Mdulo 3. El Mapa de la cadena de valor actual

Mdulo 4. Cmo se adelgaza una cadena de valor (Lean)?

Mdulo 5. El mapa del estado futuro de la cadena de valor

Mdulo 6. Implementacin del estado futuro

1.1 Conceptos de procesos

Proceso es un conjunto de actividades estructuradas (organizacin lgica

Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes.

La retroalimentacin puede usarse para redisear productos y procesos y

Entrada PROCESO Salida

Un proceso de negocio es un conjunto de tareas lgicamente relacionadas y

Dos caractersticas importantes de los procesos son:

Los procesos son generalmente identificados en trminos en puntos de

Ejemplos de procesos de negocio

Lanzamiento de nuevos productos

Los procesos pueden definirse en base a tres dimensiones:

1. Entidades. Los procesos tienen lugar entre entidades de la

3. Actividades. Los procesos pueden involucrar a dos tipos de

Las tareas dentro de las organizaciones se completan con un proceso o

El mapeo de proceso ayuda a identificar el flujo de eventos en el

El propsito del mapeo del proceso es incrementar la comunicacin entre

Las mtricas de desempeo de procesos son las siguientes:

Variables clave de entrada KIPVs: costo, calidad, beneficios y

Es difcil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas

Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)

Figura 1.2 Proceso de negocio con fronteras funcionales.

No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un

Realizar las actividades de forma aislada .

La aplicacin del enfoque de procesos trae como beneficios:

La comprensin y el cumplimiento de los requisitos.

Figura 1.3 Visin global del proceso.

Figura 1.4 Ejemplo de Procesos primarios, procesos de soporte y orientados al cliente 1

Frente a esta problemtica, el mapeo y rediseo de procesos contribuye a

Se trata de remarcar la importancia que el mapeo y rediseo de procesos

Ejercicio 1.1 Plan de accin: Acciones para mejorar los

Identifique algn proceso en la empresa donde claramente se observe que

2. Problemtica actual causada por un proceso ineficiente:

3. Sugerencias para mejorar el proceso:

Discuta con el grupo sus Planes de Accin.

1.2 Caracterizacin de los procesos

Diagrama de flujo o Mapa de proceso

Una vez identificadas se procede a crear un diagrama de flujo de ese

Los diagramas de flujo muestran las tareas, secuencias de stas, entradas y

A continuacin se presenta la simbologa utilizada en los diagramas de flujo:

Proceso Decisin Documentos Datos

Proceso Preparacin Operacin Entrada

Conector Con. pgina Display Almacen Terminador

Figura 1.5 Simbologa utilizada en procesos administrativos

Transportacin Lneas de Flujo

Figura 1.6 Simbologa utilizada para la elaboracin de diagramas de flujo operativos

Cmo realizar un diagrama de flujo?

En primer lugar deben establecerse los puntos de inicio y de fin del

se realiza el primer recorrido y entrevistas, y se elabora una lista del proceso