Licitação, Negociação e Gestão de Pessoas - Mat Não Desta Disciplina

Processos Licitatrios, Negociao e
Gesto de Pessoas
Braslia-DF.
Elaborao
Rogrio de Moraes Silva
Produo
Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao

Sumrio
APRESENTAO................................................................................................................................... 5
ORGANIZAO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 6
INTRODUO...................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
PROCESSOS LICITATRIOS................................................................................................................... 10
CAPTULO 1
CONCEITOS INTRODUTRIOS................................................................................................. 10
CAPTULO 2
VISO SISTMICA DO PROCESSO DE CONTRATAO.............................................................. 15
CAPTULO 3
CONCEITOS ESPECFICOS E PRINCPIOS................................................................................. 22
CAPTULO 4
ROTEIROS PRTICOS DOS PROCEDIMENTOS DE LICITAO.................................................... 30
CAPTULO 5
MODALIDADES E TIPOS DE LICITAO.................................................................................... 45
CAPTULO 6
AS PRTICAS ANTICOMPETITIVAS EM LICITAES..................................................................... 52
UNIDADE II
NEGOCIAO................................................................................................................................... 62
CAPTULO 1
ARTE DE NEGOCIAR............................................................................................................... 62
CAPTULO 2
AVALIAO DE ESTILOS DE NEGOCIAO.............................................................................. 74
UNIDADE III
GESTO DE PESSOAS.......................................................................................................................... 80
CAPTULO 1
GESTO DE RECURSOS HUMANOS.......................................................................................... 80
CAPTULO 2
NOVO PERFIL DA ADMINISTRAO DE PESSOAL...................................................................... 89
CAPTULO 3
ESTUDO SOBRE A MOTIVAO HUMANA NO TRABALHO.......................................................... 98
UNIDADE IV
MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS............................................................ 115
CAPTULO 1
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL................................................................................. 115
CAPTULO 2
RECRUTAMENTO E SELEO................................................................................................. 127
CAPTULO 3
GESTO POR COMPETNCIAS.............................................................................................. 142
PARA (NO) FINALIZAR..................................................................................................................... 155
REFERNCIAS................................................................................................................................... 157
Apresentao
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se entendem
necessrios para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinmica e pertinncia de seu contedo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas metodologia da Educao a Distncia EaD.
Pretende-se, com este material, lev-lo reflexo e compreenso da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especficos da rea e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convm ao profissional que busca a formao continuada para
vencer os desafios que a evoluo cientfico-tecnolgica impe ao mundo contemporneo.
Elaborou-se a presente publicao com a inteno de torn-la subsdio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organizao do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em captulos, de
forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes
para reflexo, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradvel. Ao
final, sero indicadas, tambm, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocao
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou aps algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questes inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faa uma pausa e reflita
sobre o contedo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocnio. importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. As
reflexes so o ponto de partida para a construo de suas concluses.
Sugesto de estudo complementar
Sugestes de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discusses em fruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugesto de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didtico de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
Ateno
Chamadas para alertar detalhes/tpicos importantes que contribuam para a

sntese/concluso do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informaes complementares para elucidar a construo das snteses/concluses

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informaes relevantes do contedo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exerccio de fixao
Atividades que buscam reforar a assimilao e fixao dos perodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relao a aprendizagem de seu mdulo (no
h registro de meno).
Avaliao Final
Questionrio com 10 questes objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (h registro de meno). a nica
atividade do curso que vale nota, ou seja, a atividade que o aluno far para saber
se pode ou no receber a certificao.
Para (no) finalizar
Texto integrador, ao final do mdulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderaes complementares sobre o mdulo estudado.
7
Introduo
Nos tempos atuais, uma boa gesto vital para as instituies de sade que traam suas estratgias
definindo as competncias que seus recursos humanos devem adquirir para melhor gerir seus
recursos e produtos.
Portanto, as pessoas e empresas ainda prescindem de reformas e atualizaes significativas em

conhecimentos especficos em processos licitatrios, negociao e gesto de pessoas no campo da
auditoria em sade.
Este caderno, portanto, tem o objetivo de proporcionar informaes acerca de Processos Licitatrios,
Negociao e Gesto de Pessoas, com o compromisso de orientar os profissionais da rea de Auditoria
em Sade, para que possam desempenhar suas atividades com eficincia e eficcia.
Objetivos
Conhecer os conceitos relevantes sobre processos licitatrios.
Identificar os aspectos relevantes sobre os procedimentos prticos licitatrios.
Identificar aspectos relevantes sobre a Arte de Negociar.
Conhecer aspectos relevantes sobre a avaliao de estilos de negociao.
Conhecer aspectos relevantes sobre a moderna Gesto de Pessoas.
Conhecer aspectos sobre a motivao humana no trabalho.
Identificar aspectos relevantes sobre a manuteno de pessoas por meio da

satisfao, do recrutamento, da seleo e da gesto por competncias.
8
PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
CAPTULO 1
Conceitos Introdutrios
Noes iniciais
A licitao um procedimento administrativo composto de vrias fases coordenadas e
interdependentes, que tem por objetivo selecionar a proposta mais vantajosa de compras de bens
ou de prestao de servios, garantindo o princpio constitucional da isonomia, isto , de tratamento
igual a todos os interessados na contratao que a instituio est pretendendo. O fato de a legislao
privilegiar o critrio de menor preo no obriga a instituio a adquirir materiais, equipamentos ou
servios sem a qualidade desejada. Ao contrrio, fundamental que os gestores dediquem grande
ateno aos aspectos tcnicos e de qualidade para garantir que os materiais ou equipamentos
adquiridos sirvam mais tarde para os propsitos pretendidos.
O objetivo da licitao escolher a proposta mais vantajosa para a Organizao. Esta nem sempre
ser a mais barata.
A regra geral para o processo de contratao na organizao a licitao. Ela se aplica seja para a
aquisio de materiais ou equipamentos, para a execuo de servios (como os de obras civis, at
mesmo os de publicidade) e para alienaes e locaes. Contratos para todos esses fins devem ser
precedidos de licitao, salvo algumas excees definidas em lei. Essas excees so os casos de
dispensa ou inexigibilidade de licitao.
Para obter maior eficincia, necessrio que a ORGANIZAO adote uma viso sistmica no
processo de contratao. A viso sistmica leva em conta os diversos fatores organizacionais que
contribuem para o sucesso das contrataes. Os principais fatores organizacionais que influenciam
as contrataes so o planejamento, o oramento, a poltica de estoques adotada e os elementos
constitutivos de qualquer organizao (estrutura organizacional, processos de trabalho, tecnologia
e pessoas).
9
UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
No adianta, por exemplo, se conceber uma nova estrutura organizacional sem dar ateno
implementao de novas tecnologias ou, ainda, determinar novos processos de trabalho, sem
valorizar as pessoas que atuam no sistema.
Processo de contratao
O Planejamento Se a organizao no valoriza o planejamento, as contrataes sero
tumultuadas porque a tendncia da organizao atuar apagando incndios. Isso ocorre quando
as providncias de contratao s comeam a ser tomadas a partir do momento em que se nota a
falta de algum material ou servio e se est na iminncia de causar descontinuidade na execuo dos
servios. responsabilidade da organizao fazer um planejamento adequado de suas aquisies,
principalmente daqueles materiais de uso cotidiano, tais como material de consumo, material
escolar e gneros para a merenda escolar.
O Oramento importante ressaltar que o planejamento est diretamente relacionado com

o oramento e que a previso oramentria distinta da disponibilidade de recursos financeiros.
Quando falamos em oramento, estamos nos referindo a uma previso. J os recursos financeiros
ficaro disponveis apenas quando essa previso se concretizar, por meio de transferncias de outras
instncias administrativas, ou de arrecadao de tributos e taxas.
A Poltica de Estoques Recomenda-se que a organizao siga a tendncia atual de procurar

ter o mnimo possvel de materiais estocados. Essa poltica de estoques o que se denomina just in
time, isto , os materiais devem ficar estocados nos fornecedores, somente chegando organizao
na ocasio (ou muito prximo) de serem utilizados. Esse tipo de poltica requer um efetivo
planejamento, pois, caso contrrio, causar transtornos e descontinuidade nos servios prestados.
A organizao deve ter conhecimento do que utiliza e em que quantidade, assim como, de quais
so os momentos de maior demanda de quais materiais, para poder planejar suas compras. Os
contratos podero ser anuais, semestrais ou bimensais, mas devero fixar as datas de entrega dos
bens e servios para o momento mais prximo possvel de sua utilizao.
Os Componentes Organizacionais Conforme mencionado anteriormente, existem alguns

componentes que esto presentes em qualquer organizao, seja pblica ou privada. Esses elementos
so: a estrutura organizacional, as pessoas, os processos de trabalho e a tecnologia utilizada. A
estrutura organizacional de uma organizao deve permitir agilidade e flexibilidade no processo
decisrio. Para tanto, recomenda-se que a estrutura seja constituda de poucos nveis hierrquicos
e que as regras e normas se restrinjam aos aspectos relevantes. As pessoas que trabalham na
organizao devem ser estimuladas a inovar e a adotar procedimentos que realmente atendam
misso maior da organizao, que prestar servios pblicos de qualidade. A tecnologia deve ser
utilizada para auxiliar a tomada de deciso e no meramente para controlar procedimentos. Os
processos de trabalho devem evitar as disfunes da burocracia.
Devemos ter presente que desses componentes organizacionais, o mais importante so as pessoas;
so elas que adotaro procedimentos mais geis e eficientes e que utilizaro tecnologias inovadoras
10
na prestao dos servios educacionais. imprescindvel que os gestores da organizao estejam

atentos capacitao de seus colaboradores.
Com relao gesto de contratos, necessrio que todos os envolvidos desde o solicitante de
materiais, equipamentos e servios at os responsveis diretos pela execuo de licitaes ou pela
fiscalizao de contratos tenham oportunidade de se qualificar, seja por meio de treinamento em
servio, seja pela participao em seminrios, palestras ou cursos abertos.
Outros fatores tm infludo no sucesso ou fracasso do processo de contratao. So eles:
a constituio de uma equipe multidisciplinar para conduzir o processo;
o planejamento efetivo da contratao; e
a adoo de procedimentos mais flexveis.
Vejamos como cada um desses fatores influencia o processo de contratao.
A Equipe Multidisciplinar A organizao que constituir equipes multidisciplinares nas diversas

fases do processo de contratao planejamento, execuo da licitao e fiscalizao do contrato
ter maior eficcia. A equipe multidisciplinar deve ser composta por servidores da rea tcnica, da
rea jurdica, da rea administrativa e, sempre que possvel, da rea oramentrio-financeira. Dessa
forma, as possveis discordncias entre diferentes interesses e preocupaes podero ser resolvidas
na fase de planejamento da contratao. Quando o processo chegar fase externa de licitao, a
equipe j debateu os aspectos legais e tcnicos da contratao e teve tempo e oportunidade para
formar um pensamento nico e coerente. Com isso, poder responder com maior preciso s
eventuais impugnaes de Editais/Convites ou apresentaes de recursos administrativos.
A equipe multidisciplinar deve ser composta por profissionais que tenham disposio de enfrentar
desafios, de inovar procedimentos e de caminharem juntos para obter maior eficcia nas contrataes,
sem ferir os preceitos legais. importante, tambm, que tenham empatia e afinidades entre si,
buscando o benefcio da organizao. No h possibilidade de que todos concordem em todos os
aspectos. Pelo contrrio, as divergncias ocorrero e sero saudveis, desde que discutidas logo e
resolvidas por negociao. Isso promover o crescimento e a coeso da equipe. No recomendado
que as divergncias sejam adiadas para as etapas subsequentes da contratao.
A experincia tem demonstrado que a contratao tem maior eficcia quando a equipe multidisciplinar
estiver envolvida em todas as fases do processo de contratao. Por isso, recomenda-se a adoo de
uma Comisso Especial de Licitao.
A Comisso Especial de Licitao dever, preferencialmente, ser composta por profissionais de todas
as reas envolvidas no processo. O importante que a rea tcnica esteja devidamente representada,
seja como membro da Comisso, seja por meio de pareceres tcnicos que subsidiem a etapa de
julgamento da licitao. Somente a rea tcnica detm os conhecimentos necessrios e suficientes
para o julgamento tcnico, portanto imprescindvel que participe pelo menos dessa etapa.
11
O trabalho em comisso, contudo, nem sempre equivale ao trabalho em equipe. Quando se forma
uma comisso para tratar de determinado assunto, os seus membros podem atuar no sentido
de representar e garantir os interesses de seus setores ou departamentos. J a formao de uma
equipe pressupe a escolha dos melhores colaboradores; pessoas que coloquem seu conhecimento
disposio do grupo para alcanar o objetivo global (e no somente de seu setor). Em vista disso,
fundamental que a Comisso Especial de Licitao se transforme realmente em uma equipe.
O Planejamento da Contratao Se, por um lado, o planejamento por si s no garante

o sucesso da contratao uma vez que existem fatores externos organizao influenciando
o processo por outro lado, a inexistncia do planejamento ou de um planejamento bem feito
determinar o insucesso do processo. Se as condies da licitao e do contrato no forem discutidas
exaustivamente, uma a uma, certamente as prximas etapas apresentaro problemas e o tempo
economizado nessa fase ser gasto nas etapas subsequentes para resolv-los.
No se deve, porm, encarar o planejamento com uma atitude formalista. O simples

encaminhamento do processo administrativo s diversas reas interessadas no configura um
planejamento eficaz. O importante que a equipe realize reunies frequentes, em que todos os
aspectos tcnicos e jurdicos sejam discutidos e as concluses sejam devidamente registradas no
processo administrativo. Planejar a contratao significa antever possveis problemas nas demais
etapas.
Portanto, a equipe dever se esforar para prever as condies do Edital/Convite que podero trazer
dvidas e estar atenta aos requisitos tcnicos. Os representantes da rea jurdica no podem se
negar a discutir os aspectos legais com a rea tcnica e vice-versa: a rea tcnica deve explicar e
justificar as opes tcnicas quando o jurdico apresentar dvidas.
Se esses profissionais tiverem dificuldades em entender conceitos e aspectos que no lhes so

familiares, aqueles que detm maior conhecimento devem se esforar para justificar de forma clara
e objetiva as opes jurdicas, tcnicas, administrativas, oramentrias e financeiras do processo.
A Adoo de Procedimentos mais Flexveis Uma contratao apresenta trs grandes

momentos:
a. o planejamento;
b. a licitao; e
c. o gerenciamento do contrato.
Essas fases so profundamente interdependentes. Temos notado que a Organizao tem se

preocupado muito com a fase de licitao, deixando as demais relegadas a um segundo plano. Isso
tem prejudicado a eficcia das contrataes. Percebe-se, tambm, que os gestores tm adotado
interpretaes muito rgidas dos dispositivos legais. O discurso frequente de que a atual Lei de
Licitaes e Contratos (Lei no 8.666/1993) a causa da ineficcia das instituies. Apesar de a
lei em vigor no estar plenamente adequada ao novo papel do Estado, a ineficcia dos contratos
deve-se muito mais a procedimentos burocrticos e rgidos adotados pela instituio, do que aos
12
dispositivos legais. A instituio pode e deve adotar inovaes e procedimentos mais flexveis, sem
violar o princpio da legalidade.
Por exemplo, a legislao atual (Lei no 8.666/1993) em seu artigo 32, 1o, permite que a documentao
de habilitao seja dispensada, no todo ou em parte, principalmente no caso de Convite. H casos,
contudo, em que as instituies insistem em solicitar documentos que pouco ou nada acrescentam
contratao. Pelo contrrio, muitas vezes essas exigncias excessivas e impertinentes fazem com
que o procedimento fracasse e a organizao no consiga contratar o que pretendia em tempo hbil.
Ora, se a legislao permite ao gestor dispensar a documentao, essa prerrogativa deve ser utilizada
sempre que for eficaz para a instituio.
13
CAPTULO 2
Viso sistmica do processo de
contratao
O processo de contratao engloba trs fases o planejamento que constitui a fase interna, a
licitao, que constitui a fase externa e a execuo do contrato. Ele tem incio com o planejamento,
ou o que denominamos de ato interno, e somente termina com o recebimento definitivo do objeto
contratado.
Fase interna ou planejamento da contratao

Nessa primeira fase, a instituio:
detecta suas necessidades de materiais, equipamentos, servios e obras;
elabora as especificaes tcnicas;
estima o valor da licitao;
verifica as disponibilidades oramentrias;
determina a modalidade de licitao ou a existncia de pressuposto para dispensa/

inexigibilidade de licitao;
elabora a minuta do Edital ou convite;
autoriza a realizao da licitao;
indica os recursos oramentrios que daro suporte s despesas.
O desenvolvimento adequado dessa fase interna condio indispensvel para o xito das demais
fases da contratao.
Como mencionado, muito importante que o processo seja planejado, executado e avaliado por
uma equipe multidisciplinar, que envolva e comprometa as diversas reas da Administrao com o
sucesso do processo de contratao. Recomenda-se, assim, a constituio de uma Comisso Especial
de Licitao multidisciplinar, que assuma a responsabilidade pelo processo desde a sua fase de
planejamento at a efetiva contratao dos bens ou servios pretendidos.
Explicando melhor o procedimento: na fase interna, o ordenador de despesa nomeia uma Comisso
de Licitao, que ficar responsvel pelo procedimento at o trmino da etapa de julgamento das
propostas. Uma vez definida a proposta vencedora pela Comisso de Licitao, o ordenador de
despesas receber novamente o processo para proceder aos atos de adjudicao, homologao e
contratao, que so de sua responsabilidade e no podem ser delegados. Isso no quer dizer que
14
o ordenador no possa se aconselhar com a consultoria jurdica ou com algum setor tcnico para
depois proceder aos atos.
A Comisso de Licitao poder ser permanente ou especial. A Comisso especial aquela

encarregada de apenas um processo licitatrio, enquanto a permanente responsvel por todos os
processos de licitao durante a vigncia do perodo de sua nomeao, normalmente de um ano.
Ambas devem ser compostas de, no mnimo, trs membros, dos quais pelo menos dois devem ser
servidores qualificados pertencentes ao quadro permanente da instituio.
Nas modalidades de licitao que veremos em detalhes mais adiante (Concorrncia, Tomada de
Preos e Convite) , o Convite o nico em que se admite a Comisso ser substituda por um servidor
formalmente designado pela autoridade competente. Porm, isso somente poder ocorrer em casos
excepcionais, ou seja, em pequenas unidades com falta de pessoal disponvel para compor uma
Comisso. A Comisso Permanente ter investidura de um ano, sem a prerrogativa de reconduo
da totalidade de seus membros. Em outras palavras, deve haver renovao de pelo menos um
membro, no mandato seguinte.
Na fase de planejamento, o envolvimento da rea tcnica imprescindvel para traduzir as

necessidades em especificaes tcnicas dos materiais, equipamentos, servios ou obras a contratar.
Na definio dos documentos de habilitao, a Comisso deve exigir o mnimo indispensvel. Um

grande equvoco da instituio achar que pode substituir a fiscalizao do contrato por exigncias
de documentos de habilitao.
A experincia mostra que o sucesso da contratao est diretamente relacionado fiscalizao

efetiva do contrato e que o excesso de exigncias na fase de habilitao atrapalha o processo, limita
o nmero de concorrentes e at pode causar a suspenso e o fracasso do processo licitatrio.
Os contratos oriundos da licitao do tipo tcnica e preo requerem uma fiscalizao mais
apurada daquelas condies (oferecidas na proposta) que determinaram o vencedor: elas devem
ser rigorosamente cumpridas. Por exemplo, o contratado, por ocasio da apresentao da proposta
tcnica, comprometeu-se a resolver o problema dos equipamentos de informtica em at 48 horas.
Essa uma exigncia contratual que deve ser cumprida, pois foi devido a essa promessa que o
licitante ganhou os pontos que podem ter determinado a sua adjudicao.
No caso de obras e servios de engenharia dever constar, tambm, o projeto bsico (art. 7o, 2o). O
projeto bsico para os demais tipos de servios (excetuando-se os de engenharia) consiste de uma
especificao tcnica detalhada,
englobando o tipo de servio que se pretende contratar, o local onde ser realizado, as categorias
profissionais envolvidas, se as informaes so suficientes e necessrias para que o proponente
elabore sua proposta.
Concluda a fase interna, abre-se o processo administrativo, devidamente autuado, protocolado e

numerado. A partir da, o processo da licitao entrar na fase externa.
15
Fase externa A Licitao

A fase da licitao engloba desde a publicao do Edital at a fase de adjudicao/homologao da
licitao.
Publicidade do Edital por meio do Edital que a Administrao divulga a abertura de

Concorrncia ou Tomada de Preos, fixando as condies para a sua realizao. Ele a Lei interna
da licitao e deve estar em conformidade com a legislao em vigor. A Carta-Convite a forma
simplificada que substitui o Edital na modalidade de Convite. Todo o procedimento licitatrio e,
posteriormente, a execuo do Contrato sero regidos pelo que estiver ali estabelecido.
Se for constatada irregularidade ou falha no Edital (ou Convite), os interessados na contratao

devem tentar a sua impugnao junto Comisso ou autoridade antes da abertura dos envelopes
contendo as propostas. Isso porque, aps essa fase, se entende que o contedo e exigncias contidas
no instrumento convocatrio foram aceitos por todos os interessados.
O art. 40 da Lei no 8.666/1993 disciplina o contedo mnimo e obrigatrio do Edital. As suas minutas,
bem como dos contratos, acordos, convnios ou ajustes devem ser previamente examinadas pelo
rgo de assessoria jurdica da instituio, conforme o art. 38, pargrafo nico, da Lei de Licitaes.
O pargrafo 2o do art. 40 define as partes integrantes do Edital, ou seja, o projeto bsico ou executivo
(para o caso de obras e servios), o oramento estimado (em planilhas de composio de preos
unitrios), a minuta do contrato e demais especificaes complementares e normas de execuo.
Assim, a minuta do contrato dever ser obrigatoriamente fornecida aos interessados na licitao.
Existem controvrsias a respeito da exigncia do oramento estimado em planilhas de quantitativos

e preos unitrios.
Alguns autores argumentam que a extino do tipo de licitao preo base desobrigou a
Administrao de informar sua estimativa de preo aos licitantes. Segundo eles, a ideia do legislador
teria sido a de permitir preos mais baixos do que os que seriam estimados pela Administrao. A
esse respeito, o Boletim de Licitaes e Contratos, de agosto de1993, assim se manifestou:
O pargrafo 2o do art. 40 arrola em seus incisos os documentos informativos

que podem ser apresentados sob a forma de anexos ao Edital. Assim, a
princpio, poder-se-ia entender que a Administrao dever juntar o referido
demonstrativo. Entretanto, como a nova Lei de Licitaes e Contratos
Administrativos extinguiu a licitao do tipo preo base, a referida exigncia,
combinada com o disposto no inciso X, do art. 40, poderia ser interpretada
como uma licitao de preo base disfarada. Dessa forma, parece-nos mais
coerente entender que esse dispositivo no tem carter impositivo, porquanto
inviabilizaria o princpio da competitividade da licitao, uma vez que todas as
propostas podero apresentar preos iguais aos constantes no demonstrativo
fornecido pela Administrao. Entendemos, por fim, que no obrigatria a
juntada, no Edital, do demonstrativo do oramento estimado em planilhas de
quantitativos e preos unitrios, mas to somente a sua existncia no mbito
16
administrativo, para possibilitar o incio da licitao, conforme o art. 7o,

pargrafo 2o, inciso II, da referida lei.
No nosso entendimento, a Administrao deve fornecer a estimativa de preos mximos, desde

que no comprometa a competitividade. A razo que a edio da Lei no 9.648/1998 modificou
a redao do inciso X do art. 40, permitindo afixao de preos mximos e proibindo a fixao de
preos mnimos. Alm disso, a estimativa do valor total a contratar til em diferentes momentos
do processo de contratao.
O Decreto no 449/1992 proibia cobrar dos interessados, a qualquer ttulo, as cpias do Edital e do
Contrato a ser firmado.
A Lei no 8.666/1993 no acatou esse dispositivo: o art. 32, pargrafo 5o, permite o ressarcimento dos
custos de reproduo grfica do Edital e de seus elementos constitutivos. No entanto, a instituio
deve se ater ao efetivo ressarcimento dessas despesas.
Recebimento de Documentao e Propostas A documentao consiste do conjunto de

comprovantes relativos habilitao jurdica, regularidade fiscal, qualificao tcnica e qualificao
econmico-financeira dos interessados.
A documentao deve ser recebida em sesso pblica, no local indicado, dentro do prazo estabelecido
no Edital, com a presena da Comisso e dos interessados. Abertos os envelopes contendo a
documentao, esta ser examinada e rubricada pela Comisso e licitantes presentes, lavrando-
se a ata circunstanciada da sesso. Nesse momento, devero tambm ser recolhidos os envelopes
contendo as propostas tcnica e de preos que permanecero fechados.
Passa-se a apreciar a documentao apresentada pelos licitantes, considerando-se o solicitado no

Edital, podendo haver impugnaes por parte dos licitantes.
A documentao pode ser apresentada em seu original, que inclui publicao na imprensa oficial
(como, por exemplo, o balano das S/A que so publicados no Dirio Oficial da Unio) ou em cpia
autenticada, por cartrio competente, ou por servidor da Administrao (ou seja, servidor do rgo
promotor da licitao).
Habilitao dos Licitantes Examinados os documentos apresentados, a Comisso manifestar-

se- sobre a habilitao ou inabilitao de cada proponente. O julgamento da habilitao poder
ocorrer no momento da abertura dos envelopes contendo a documentao ou, posteriormente,
de acordo com o que determinar a Comisso. O importante que a Comisso divulgue o parecer
referente aos resultados da habilitao, na forma determinada em lei, isto , por meio de publicao
na imprensa oficial ou em reunio em que estejam presentes todos os licitantes ou seus prepostos.
A etapa de habilitao preliminar s existe na modalidade de Concorrncia. Para a Tomada de Preos,

a legislao exige o cadastramento prvio ou o cumprimento das exigncias de cadastramento at o
terceiro dia que antecede a data fixada para recebimento dos envelopes. Essa questo ser tratada
quando discutirmos a diferenciao de procedimentos entre as modalidades de licitao.
17
Havendo inabilitao de licitantes, a Comisso permanecer com os envelopes das propostas com
as especificaes tcnicas e os preos fechados at decorrer o prazo para recurso administrativo,
que de cinco dias teis. Somente aps esse prazo ou aps a recusa do recurso interposto, que a
Comisso devolver os envelopes fechados aos licitantes inabilitados que ficam ento impedidos de
prosseguir nas etapas seguintes da licitao e abrir os envelopes daqueles que foram habilitados.
A legislao em vigor prev procedimento para agilizar esta etapa do processo licitatrio. A
Comisso poder passar para a etapa seguinte no caso de todos os licitantes estarem representados
por prepostos na reunio em que divulgado o resultado da habilitao e desistirem expressamente
de usar o prazo para a apresentao de recursos.
Julgamento das Propostas A abertura dos envelopes contendo as propostas dos proponentes
considerados habilitados somente poder ocorrer depois de transcorrido o prazo de cinco dias
teis sem interposio de recurso, ou aps desistncia expressa, ou aps o julgamento dos recursos
interpostos.
No caso da Licitao do tipo menor preo, os proponentes considerados habilitados tero os

envelopes de proposta abertos e julgados pela Comisso, de acordo com os requisitos do Edital. As
propostas sero examinadas e rubricadas pela Comisso e licitantes presentes, lavrando-se a ata
circunstanciada da sesso, onde os preos devem ser registrados.
As propostas sero desclassificadas se no atenderem ao estabelecido no Edital, seja quanto s

exigncias formais, seja quanto ao seu contedo, ou ainda, quando apresentarem preos superiores
estimativa adotada pela organizao. A Lei no 8.666/1993 impe a obrigatoriedade da distino
formal entre o exame da regularidade das propostas (classificadas ou desclassificadas) e o
julgamento das vantagens que apresentem. A Comisso dever divulgar o resultado do julgamento
das propostas, discriminando as desclassificadas e as classificadas. As propostas desclassificadas
sero ignoradas no que toca ao seu contedo. A desclassificao significa uma deciso preliminar,
que exclui de considerao uma proposta, por no corresponder s exigncias da lei ou do Edital.
Nessa fase, a Comisso no poder desclassificar um licitante por elementos constantes da fase
anterior de habilitao, salvo por razes supervenientes ou s conhecidas aps o julgamento. As
fases de habilitao e julgamento so distintas e tm finalidades diferentes. No existe comparao
entre os licitantes na fase de habilitao, o que existe licitante habilitado e licitante inabilitado.
Utilizando-se dos critrios previstos no Edital (ou Convite), a Comisso dever julgar as propostas
e classific-las em ordem decrescente. A fase de julgamento culmina com essa classificao, que d
a vitria proposta classificada em primeiro lugar.
Segundo a Lei no 8.666/1993, a competncia da Comisso de Licitao encerra-se com a

classificao (e com a manifestao sobre eventuais recursos interpostos). No lhe compete emitir
apreciao acerca da convenincia ou inconvenincia da contratao ou sobre a legalidade do
procedimento. Comisso cabe emitir Relatrio classificando todas as propostas apresentadas em
ordem decrescente, de acordo com os critrios estabelecidos no Edital. Os membros da Comisso
respondem solidariamente por todos os atos da Comisso, salvo se manifestarem posio contrria
registrada em Ata.
18
Essa disposio constava no art. 12 do Decreto no 449/1992 e a Lei no 8.666/1993 a repetiu no

pargrafo 2o do art. 51.
Homologao e Adjudicao A homologao e a adjudicao so, no nosso entendimento,

deliberaes da autoridade competente e no da Comisso. Normalmente, a autoridade competente
para praticar esses atos o ordenador de despesas da instituio. Verificada a legalidade do
procedimento licitatrio e permanecendo a convenincia de contratar, cabe autoridade competente
homologar o procedimento e adjudicar o objeto ao licitante vencedor. Convoca-se, ento, o
vencedor para assinar o contrato. Lembre-se, no entanto, de que nos casos de Convite e aquisio
de bens para pronta-entrega o contrato poder ser substitudo por documento equivalente, isto ,
nota de empenho, ordem de execuo de servios ou autorizao de fornecimento. Ressalte-se que,
apesar da legislao tratar a homologao e a adjudicao como etapas distintas, elas constituem
atos complementares e inter-relacionados. A homologao um ato de controle interno da
Administrao, quanto legalidade e convenincia da proposta classificada em primeiro lugar. J a
adjudicao o ato formal da Administrao que, pondo fim ao procedimento licitatrio, atribui
ao vencedor o objeto da licitao. No pode haver adjudicao sem prvia homologao e no h
cabimento em se homologar o resultado sem, em consequncia, adjudicar o objeto ao vencedor.
Revogao ou Anulao A licitao poder ser revogada ou anulada. Revoga-se o que lcito,
mas no conveniente ao interesse pblico. Anula-se o que ilegal. A revogao ou a anulao pode
ocorrer na instncia administrativa ou na esfera judiciria, devendo ser amplamente justificada e
passvel de recurso administrativo.
Classificao das Propostas pela Comisso de Licitao e encaminhamento do processo ao

Ordenador de Despesas
Homologao = Anlise do Ordenador de Despesas sobre a Legalidade e Convenincia da

Contratao
Adjudicao= Convocar para a Contratao
Recursos Administrativos As decises e os atos praticados no processo licitatrio so

passveis de recursos, que esto disciplinados no Captulo V, art. 109 da Lei no 8.666/1993. Quando
os licitantes no concordarem com as decises da Administrao, cabe interpor recurso, por escrito,
no prazo de cinco dias teis, a contar da publicao na imprensa oficial ou da lavratura da ata de
reunio onde foi divulgada a deciso. Os casos previstos para a interposio de recursos so os
seguintes:
a. habilitao ou inabilitao do licitante;
b. julgamento das propostas;
c. anulao ou revogao da licitao;
d. indeferimento do pedido de inscrio em registro cadastral, sua alterao ou

cancelamento;
19
e. resciso unilateral do contrato por parte da Administrao;
f. aplicao das penas de advertncia, de suspenso temporria ou de multa.
Os recursos referentes habilitao, inabilitao e ao julgamento das propostas podero ser

lavrados na prpria ata da reunio de licitao, desde que todos os prepostos dos licitantes estejam
presentes. Esses recursos tero efeitos suspensivos, ou seja, a licitao ser interrompida at a sua
resoluo. Nos demais casos, os recursos sero apresentados a partir da publicao das decises na
imprensa oficial.
Sempre que houver a interposio de recurso, este dever ser comunicado aos demais licitantes, que
tero o prazo de cinco dias teis para impugn-lo.
Fase de execuo do contrato

Contratado o objeto da licitao, cabe Administrao designar o responsvel pela gesto do
contrato. Seu papel representar a Administrao nas questes cotidianas do Contrato, tais como
as de verificar se as especificaes e condies contratuais esto sendo cumpridas, determinar
correes nos servios eventualmente mal-executados, propor penalidades, se for o caso, e realizar
o recebimento do objeto.
A legislao determina que, para cada contrato firmado no mbito da instituio, seja designado
formalmente um fiscal e que se mantenha registro escrito de todos os eventos importantes
relacionados ao contrato.
20
CAPTULO 3
Conceitos especficos e princpios
A Lei no 8.666, de 1993, ao regulamentar o art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, estabeleceu
normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos pertinentes a obras, servios, inclusive
de publicidade, compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municpios.
De acordo com essa Lei, a celebrao de contratos com terceiros na instituio deve ser
necessariamente precedida de licitao, ressalvadas as hipteses de dispensa e de inexigibilidade de
licitao. Entre outros, os seguintes princpios bsicos que norteiam os procedimentos licitatrios
devem ser observados.
Princpio da Legalidade
Vincula os licitantes e a instituio s regras estabelecidas nas normas e nos princpios em

vigor.
Princpio da Isonomia
D tratamento igual a todos os interessados. condio essencial para garantir em todas as

fases da licitao.
Princpio da Impessoalidade
Obriga a Administrao a observar nas suas decises critrios objetivos previamente

estabelecidos, afastando a discricionariedade e o subjetivismo na conduo dos
procedimentos da licitao.
Princpio da Moralidade e da Probidade Administrativa
A conduta dos licitantes e dos agentes tem que ser, alm de lcita, compatvel com a moral,
a tica, os bons costumes e as regras da boa administrao.
Princpio da Publicidade
Qualquer interessado deve ter acesso s licitaes pblicas e seu controle, mediante
divulgao dos atos praticados pelos administradores em todas as fases da licitao.
Princpio da Vinculao ao Instrumento Convocatrio
Obriga a Administrao e o licitante a observarem as normas e condies estabelecidas no ato

convocatrio.
Nada poder ser criado ou feito sem que haja previso no ato convocatrio.
Princpio do Julgamento Objetivo
21
Significa que o administrador deve observar critrios objetivos definidos no ato convocatrio
para o julgamento das propostas. Afasta a possibilidade de o julgador utilizar-se de fatores
subjetivos ou de critrios no previstos no ato convocatrio, mesmo que em benefcio da
prpria Administrao.
Reforando as noes gerais
O que licitar
A execuo de obras, a prestao de servios e o fornecimento de bens para atendimento de
necessidades pblicas, as alienaes e locaes devem ser contratadas mediante licitaes pblicas,
exceto nos casos previstos na Lei no 8.666, de 1993, e alteraes posteriores.
Por que licitar

A Constituio Federal, art. 37, inciso XXI, prev para a Administrao Pblica a obrigatoriedade
de licitar.
O procedimento de licitao objetiva permitir que a Administrao contrate aqueles que renam as
condies necessrias para o atendimento do interesse pblico, levando em considerao aspectos
relacionados capacidade tcnica e econmico-financeira do licitante, qualidade do produto e ao
valor do objeto.
Quem deve licitar

Esto sujeitos regra de licitar, prevista na Lei no 8.666, de 1993, alm dos rgos integrantes
da administrao direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundaes pblicas, as empresas
pblicas, as sociedades da economia mista e demais entidades controladas direta e indiretamente
pela Unio, pelos Estados, pelo Distrito Federal e pelos Municpios.
Como licitar
Uma vez definido o objeto que se quer contratar, necessrio estimar o valor total da obra, do servio
ou do bem a ser licitado, mediante realizao de pesquisa de mercado. necessrio, ainda, verificar
se h previso de recursos oramentrios para o pagamento da despesa e se essa se encontrar em
conformidade com a Lei de Responsabilidade Fiscal.
Aps apurao da estimativa, deve ser adotada a modalidade de licitao adequada, com prioridade
especial para o prego, quando o objeto pretendido se referir a bens e servios comuns listados no
Decreto no 3.555, de 8 de agosto de 2002, que regulamenta essa modalidade.
22
Responsveis pela Licitao

Consideram-se responsveis pela licitao os agentes designados pela autoridade de competncia,
mediante ato administrativo prprio (portaria, por exemplo), para integrar comisso de licitao,
ser pregoeiro ou para realizar licitao na modalidade convite.
A Comisso de Licitao criada pela Administrao com a funo de receber, examinar e julgar
todos os documentos e procedimentos relativos ao cadastramento de licitantes e s licitaes nas
modalidades de concorrncia, tomadas de preos e Convite.
Os membros da comisso de licitao respondem solidariamente pelos atos praticados, salvo se

posio individual divergente estiver devidamente fundamentada e registrada em ata lavrada na
reunio em que tiver sido tomada a deciso.
Nas pequenas unidades administrativas e na falta de pessoal disponvel, em carter excepcional e s

em convite, a comisso pode ser substituda por servidor designado para esse fim.
No caso de prego, o pregoeiro e respectiva equipe de apoio so designados entre os servidores do

rgo ou da entidade promotora da licitao para, entre outras atribuies, receberem a proposta
escrita e os lances verbais, analisar a aceitabilidade da proposta e efetuar sua classificao, habilitar
o licitante e adjudicar o objeto vencedor.
Modalidades de Licitao
Modalidade de Licitao a forma especfica de conduzir o procedimento licitatrio, a partir de
critrios definidos em lei.
O valor estimado para contratao o principal fator para escolha da Modalidade de Licitao,
exceto quando se trata de prego, que no est limitado a valores.
Alm do leilo e do concurso, as demais Modalidades de Licitao admitidas so exclusivamente as

seguintes.
Concorrncia
Modalidade da qual podem participar quaisquer interessados que, na fase de habilitao preliminar,
comprovem possuir requisitos mnimos de qualificao exigidos no Edital para execuo do objeto
da licitao.
Tomada de preos
Modalidade realizada entre interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a todas
as condies exigidas para cadastramento at o terceiro dia anterior data do recebimento das
propostas, observada a necessria qualificao.
23
Convite
Modalidade realizada entre interessados do ramo de que trata o objeto da licitao, escolhidos e
convidados em nmero mnimo de trs pela Administrao.
O Convite a modalidade de licitao mais simples. A Administrao escolhe quem quer convidar,
entre os possveis interessados, cadastrados ou no. A divulgao deve ser feita mediante afixao
de cpia do convite em quadro de avisos do rgo ou da entidade, localizado em lugar de ampla
divulgao.
No Convite possvel a participao de interessados que no tenham sido formalmente convidados,

mas que sejam do ramo do objeto licitado, desde que cadastrados no rgo ou na entidade licitadora
ou no Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores SICAF. Esses interessados devem
solicitar o Convite com antecedncia de at 24 horas da apresentao das propostas.
No Convite, para que a contratao seja possvel, so necessrias pelo menos trs propostas vlidas,
isto , que atendam a todas as exigncias do ato convocatrio. Assim, no suficiente a obteno de
trs propostas.
preciso que as trs sejam vlidas. Caso isso no ocorra, a Administrao deve repetir o Convite
e convidar mais um interessado, enquanto existirem cadastrados no convidados nas ltimas
licitaes, ressalvadas as hipteses de limitao de mercado ou manifesto desinteresse dos
convidados, circunstncias essas que devem ser justificadas no processo de licitao.
Para alcanar o maior nmero possvel de interessados no objeto licitado e evitar a repetio do
procedimento, rgos ou entidades vm utilizando a publicao do convite na imprensa oficial e em
jornal de grande circulao, alm da distribuio direta aos fornecedores do ramo.
A publicao na imprensa e em jornal de grande circulao confere ao Convite divulgao idntica

da concorrncia e tomada de preos e afasta a discricionariedade do agente.
Quando for impossvel a obteno de trs propostas vlidas, por limitaes do mercado ou manifesto
desinteresse dos convidados, essas circunstncias devero ser devidamente justificadas no processo,
sob pena de repetio do Convite.
Limitaes de mercado ou manifesto desinteresse das empresas convidadas no se caracterizam

e nem podem ser justificados quando so inseridas na licitao condies que s uma ou outra
empresa pode atender.
Prego
a modalidade de Licitao em que a disputa pelo fornecimento de bens e servios comuns feita
em sesso pblica. Os licitantes apresentam suas propostas de preo por escrito e por lances verbais,
independentemente do valor estimado da contratao.
24
Ao contrrio do que ocorre em outras modalidades, no Prego a escolha da proposta feita antes da
anlise da documentao, razo maior de sua celeridade.
A modalidade Prego foi instituda pela Medida Provisria no 2.026, de 4 de maio de 2000,
convertida na Lei no 10.520, de 2002, regulamentada pelo Decreto no 3.555, de 2000.
O Prego modalidade alternativa ao Convite, Tomada de Preos e Concorrncia para contratao

de bens e servios comuns. No obrigatria, mas deve ser prioritria e aplicvel a qualquer valor
estimado de contratao.
Leilo
O Leilo a modalidade de licitao em que podem participar quaisquer interessados e dever ser
utilizada predominantemente para a venda de bens mveis inservveis, salientando-se que estes no
so, necessariamente, bens deteriorados, cabendo tambm para os casos de bens que no tm mais
utilidade para a instituio. Caber, ainda, para a venda de bens semoventes (cavalos, bois etc.)
Produtos legalmente apreendidos, em virtude de fiscalizao, por exemplo, ou penhorados, quando

necessria a sua venda, tambm devero ter sua venda processada por Leilo. Nessa aplicao, cabe
uma ressalva com relao ao termo penhorado, disposto no art. 22, 5o da Lei no 8.666/1993.
Na realidade, a expresso mais adequada deveria ser empenhado, j que a penhora uma
prerrogativa do Poder Judicirio, e no do Poder Executivo.
importante salientar que, quando a Administrao for vender bens mveis, ainda que tenham
sido apreendidos ou empenhados, conforme disposto no Art. 17, 6o, da Lei no 8.666/1993, dever
respeitar o limite previsto no art. 23, II, b do mesmo diploma legal (atualmente R$ 650.000,00)
para utilizar a modalidade Leilo, montante este apurado pelo rgo promotor da licitao, mediante
avaliaes prvias de mercado. Acima desse valor, dever ser utilizada a Concorrncia.
Quanto aos bens imveis, aqueles cuja aquisio tenha derivado de procedimentos judiciais ou de
doao em pagamento, podem ser alienados por Leilo, por fora do art. 19, sendo tambm cabvel
a Concorrncia, conforme j explicitado em artigo anterior. E com relao s Concorrncias para a
venda de bens imveis, de acordo com o art. 18 de Lei no 8.666/1993, a fase de habilitao limitar-
se- comprovao do recolhimento de quantia correspondente a 5% (cinco por cento) da avaliao,
dispensando-se qualquer outra exigncia.
O processamento do Leilo dar-se- pelo comparecimento dos interessados em local e hora

determinados em Edital, para apresentarem lances ou ofertas, que nunca podero ser inferiores ao
valor de referncia estipulado pelo rgo, fruto de uma avaliao prvia.
A publicidade para o Leilo de 15 (quinze) dias corridos, devendo seu resumo contar com
veiculao em rgo de imprensa oficial, em jornal de grande circulao e afixao em mural do
rgo, a exemplo das Concorrncias e das Tomadas de Preos.
O Leilo, por sua simplicidade, poder dispensar, inclusive, as exigncias de habilitao. No entanto,
o rgo poder exigir que o arrematante efetue o pagamento do total arrematado vista, ou de
25
apenas uma parte no ato do Leilo, condicionando a entrega dos bens ao pagamento do restante,
em prazo a ser estipulado. Caso o arrematante no efetue o pagamento, perder o direito dos lotes
e estar sujeito s penas previstas no Edital. E na hiptese de no complementar o pagamento, o
arrematante tambm perder o direito aos lotes e ao valor parcial j recolhido. Mas o importante
que todas essas condies estejam previamente estipuladas no Edital.
Tambm imprescindvel que conste do Edital do Leilo a descrio minuciosa dos bens a serem
vendidos, seus quantitativos, o local para exame e, principalmente, o estado em que se encontram,
a fim de no ocorrer problemas futuros com um arrematante que alegue no haver conhecido o
produto antes de sua aquisio. E, com mais razo ainda, o Leilo dever ocorrer, preferencialmente,
no local onde os bens se encontram, como mais uma forma de se evitar essas futuras alegaes.
Qualquer servidor efetivo e estvel da Administrao poder ser designado para realizar um Leilo.
No entanto, esse procedimento tambm poder ser conduzido por um leiloeiro oficial, devidamente
investido nessa funo.
O Leilo tambm tem sido a modalidade de licitao utilizada no Programa Nacional de

Desestatizao, criado por forada Lei Federal no 9.491/1997, popularmente conhecido como
privatizao, com algumas particularidades. Esse programa tem por finalidade promover uma
reformulao nas atividades do Estado, transferindo-as para a iniciativa privada.
Um aspecto a ser considerado que a legislao para a alienao de bens da instituio, tanto mveis,
quanto imveis, tambm prev casos em que a licitao poder ser dispensada. Essas hipteses, em
que o Leilo poder ser afastado, esto dispostas no art. 17 da Lei de Licitaes, sendo que entre elas
podemos destacar:
a. bens imveis doao em pagamento, doao exclusivamente para outro rgo ou

entidade da instituio, de qualquer esfera de governo, permuta por outro imvel
que atenda s necessidades da Administrao etc.
b. bens mveis doao exclusivamente para fins e uso de interesse social (se for
a deciso mais oportuna e conveniente), permuta entre rgos ou entidades da
instituio, venda de aes e de ttulos na forma da legislao vigente etc.
c. Por fim, haver possibilidade, inclusive, da realizao de Leiles Internacionais,

sendo que, nesse caso, o pagamento poder ser estendido em at 24 (vinte e quatro)
horas.
Concurso
a modalidade de licitao destinada escolha de trabalho tcnico, cientfico ou artstico, ou seja,
para trabalhos que exijam uma criao intelectual. Tambm utilizada para a escolha de projetos
arquitetnicos.
Diante dessa definio, a primeira distino a ser feita que essa modalidade no tem nada a ver
com o concurso destinado contratao de pessoal para o servio pblico esse ltimo no se
caracteriza como Licitao.
26
Nesta modalidade de Licitao podero participar quaisquer interessados que atenderem s

exigncias do Edital.
No concurso h a instituio de prmio ou remunerao aos vencedores, que no possuir um

carter de pagamento aos servios prestados, e sim de incentivo, sendo que o pagamento do prmio
ou da remunerao estar condicionado a que o autor do projeto ceda os direitos relativos ao seu
trabalho Administrao, que poder utiliz-lo para o fim previsto nas condies da Licitao.
A diferena bsica entre o concurso e as outras modalidades de Licitao que nessas ltimas a
execuo do objeto licitado ocorre depois da seleo da proposta mais vantajosa, cujo preo ser
dado pela licitante, havendo a sua contratao, ao passo que, no concurso, a execuo do objeto
licitado ocorrer antes, ou seja, ele ser entregue pronto e acabado, e o preo a ser pago ao vencedor
(prmio ou remunerao) ser previamente definido no Edital pelo rgo.
Com o pagamento do prmio ou da remunerao, a Licitao se encerrar e no haver a figura

da contratao. Inclusive, o prprio vencedor no poder participar de uma futura Licitao para
executar o projeto, por exemplo, podendo apenas realizar consultoria ou auxiliar na fiscalizao da
execuo desse trabalho.
O prazo mnimo exigido por lei para a divulgao dos editais de concurso ser de 45 (quarenta e
cinco) dias. No entanto, caber Administrao estender esse prazo, se necessrio, em razo da
complexidade do trabalho exigido, a fim de que no haja prejuzo aos licitantes. Quanto aos veculos
de publicao, devero ser utilizados os mesmos da Concorrncia e da Tomada de Preos, alm de
outros que ampliem o carter competitivo do certame.
O Edital dever conter todo o regulamento do concurso, dispondo clusulas referentes ao objeto
almejado, qualificao que ser exigida dos participantes, forma de apresentao dos trabalhos,
aos critrios de julgamento e ao prmio ou remunerao a ser concedida.
Dever, ainda, ser nomeada comisso julgadora, especialmente designada para tal fim, que, de
acordo com o art. 51, 5o, da Lei no 8.666/1993, dever ser integrada por pessoas de reputao
ilibada e reconhecido conhecimento da matria a ser objeto da licitao, sendo que essas pessoas
podero ser servidores pblicos ou no.
Quanto ao critrio de julgamento, este dever ser o mais objetivo possvel, embora o atingimento
dessa conceituao se constitua numa tarefa bastante difcil, por se tratar de um trabalho de
natureza tcnica, intelectual ou artstica cuja anlise, na maioria das vezes, contar com um grau de
subjetividade, mesmo que mnimo. No entanto, h que se salientar que esses critrios, mesmo que
no se apresentem de forma totalmente objetiva, devero ser de conhecimento prvio das licitantes.
Preferencialmente, os servios tcnicos profissionais especializados, constantes do art. 13 da Lei no

8.666/1993, salvo as hipteses de inexigibilidade de licitao, devero ser formalizados por meio de
Licitao na modalidade Concurso.
Finalizando, tem-se tambm o concurso internacional, quando for prevista a admisso de

interessados nacionais e estrangeiros.
27
CAPTULO 4
Roteiros prticos dos procedimentos
de Licitao
Definidos os conceitos, as modalidades e os tipos de licitao, sero relacionados a seguir os passos

a serem observados na execuo dos procedimentos de uma Licitao. O roteiro foi elaborado
considerando os procedimentos relativos s diferentes modalidades e tipos de licitao.
a. Convite, Tomada de Preos e Concorrncia tipo menor preo (critrio

de seleo em que a proposta mais vantajosa para a Administrao a de menor
preo). utilizado para compras e servios de modo geral e para contratao de
bens e servios de informtica, nos casos indicados em decreto do Poder Executivo.
O processamento e julgamento de licitaes nas modalidades Convite, Tomada de Preos e

Concorrncia, do tipo menor preo, usualmente so realizados observando a sequncia dos seguintes
procedimentos:
1. abertura da sesso pelos responsveis pela licitao, no dia, horrio e local

estabelecidos, sempre em ato pblico;
2. recebimento dos envelopes Documentao e Proposta de Preos;
3. identificao dos representantes legais dos licitantes, mediante apresentao de

Carteira de Identidade e Procurao ou Contrato Social, conforme o caso;
4. abertura dos envelopes Documentao;
5. anlise e apreciao da documentao de acordo com as exigncias estabelecidas no

ato convocatrio, procedendo-se habilitao e/ou inabilitao:
A regularidade do cadastramento do licitante no SICAF poder ser confirmada

por meio de consulta online, no momento da abertura dos envelopes
Documentao, imprimindo-se as declaraes demonstrativas da situao de
cada licitante. Aps a impresso das declaraes, estas devem ser assinadas pelos
responsveis pela licitao e por todos os representantes legais dos licitantes
presentes e juntadas aos autos do processo licitatrio.
Os responsveis pela licitao podero interromper a reunio para analisar a

documentao ou proceder a diligncias ou consultas, caso em que os envelopes
das propostas ficaro sob sua guarda, devidamente lacrados e rubricados no
fecho pelos responsveis pela licitao e pelos representantes legais dos licitantes
presentes.
28
6. divulgao do resultado de habilitao e/ou inabilitao;
Quando todos os licitantes forem inabilitados, poder ser fixado o prazo de oito
dias teis para a apresentao de novos documentos, com eliminao das causas
apontadas no ato de inabilitao. No caso de Convite, facultada a reduo para
trs dias teis.
No caso de inabilitao de todos os licitantes, devero ser exigidos para

reapresentao apenas os documentos desqualificados e no aceitos.
7. prosseguimento da sesso, com abertura dos envelopes que contenham as propostas

de preo, caso todos os representantes legais dos licitantes estejam presentes
reunio e declarem expressamente que no possuem inteno de recorrer do
procedimento de habilitao. Essa hiptese dever, necessariamente, constar da
respectiva ata assinada por todos os licitantes e pelos responsveis pela Licitao
(ficando dispensados os passos de 8 a 10, devendo-se ir diretamente para o passo
11);
8. elaborao da ata respectiva, em que devem estar registrados os nomes dos

licitantes que encaminharam seus envelopes, habilitados ou no, e os motivos que
fundamentaram a habilitao e/ou a inabilitao do licitante (quando no ocorre a
hiptese descrita no passo 7);
9. divulgao do resultado da habilitao na imprensa oficial ou por comunicao

direta a todos os licitantes, de acordo com a ata respectiva;
10. aguardo do transcurso de prazo para interposio de recurso: no caso de Convite,

dois dias teis; para Tomada de Preos e Concorrncia, cinco dias teis;
Se interposto, o recurso ser comunicado aos demais licitantes que o podero

impugnar, nos seguintes prazos:
dois dias teis para Convite;
cinco dias teis para Tomada de Preos e Concorrncia.
11. abertura, aps concluda a fase de habilitao, dos envelopes que contenham as
propostas de preos dos licitantes previamente habilitados e somente desses, desde
que transcorrido o prazo de interposio de recurso ou tenha havido desistncia
expressa dele ou aps terem sido julgados improcedentes os recursos interpostos;
Aps a abertura dos envelopes Documentao, os demais que contm as

propostas somente podem ser abertos se todos os representantes legais dos
licitantes estiverem presentes ao evento em que for declarada a habilitao
29
e declinarem do direito de interpor recurso. Caso contrrio, deve ser-lhes

concedido o prazo de recurso na forma da lei.
12. anlise e julgamento das propostas de acordo com as exigncias estabelecidas no

ato convocatrio, a estimativa de preos com os preos correntes no mercado ou
fixados por rgo oficial competente, ou, quando for o caso, com os constantes no
sistemas de registro de preos;
Os responsveis pela licitao podero interromper a reunio para analisar as

propostas, proceder a diligncias ou consultas e examinar amostra/prottipo do
produto de menor preo, se necessrio.
13. classificao ou desclassificao das propostas;
14. organizao das propostas em ordem crescente de preos e escolha da proposta de

menor preo;
15. divulgao do resultado do julgamento das propostas/resultado da licitao;
Quando todas as propostas forem desclassificadas, poder ser fixado o prazo

de oito dias teis para a apresentao de novas propostas com eliminao das
causas apontadas no ato de desclassificao. No caso de convite, facultada a
reduo do prazo de trs dias teis.
Nessa situao, as propostas corrigidas podero ser apresentadas, inclusive, com

novos preos.
16. registro do fato em ata, necessariamente assinada pelos licitantes e pelos responsveis
pela Licitao, no caso em que todos os representantes legais dos licitantes estejam
presentes reunio e declarem expressamente no possurem inteno de recorrer
(nessa hiptese, ficam dispensados os passos de 17 a 19 e vai-se diretamente para o
passo 20);
17. elaborao da ata respectiva, em que devem estar registrados os preos, o resultado
do julgamento e os motivos que o fundamentaram (quando no ocorre a hiptese
descrita no passo 16);
18. divulgao do resultado de julgamento na imprensa oficial ou por comunicao

direta a todos os licitantes, de acordo com ata respectiva;
19. aguardo do transcurso de prazo para interposio de recurso. No caso de convite,

Se interposto, o recurso ser comunicado aos demais licitantes que podero

impugn-lo, nos seguintes prazos:
30
20. elaborao, aps transcorrido o prazo sem interposio de recurso, ou desde que
tenha havido desistncia expressa a respeito, ou aps considerados improcedentes
os recursos interpostos, do relatrio circunstanciado, informando todos os passos
percorridos no procedimento licitatrio, fundamentados em critrios estabelecidos
no ato convocatrio, com indicao do licitante vencedor;
21. deliberao da autoridade competente quanto homologao do procedimento

licitatrio e adjudicao do objeto ao licitante vencedor;
Os envelopes que contm as propostas dos licitantes inabilitados devem ser

devolvidos, devidamente fechados, aps transcorrido o prazo de interposio de
recurso ou desde que tenha havido desistncia expressa dos licitantes a respeito,
ou aps julgados improcedentes os recursos interpostos.
22. assinatura de contrato, carta-contrato ou entrega, mediante recibo, da nota de

empenho da despesa ou da ordem de execuo servio ou da autorizao de compra
ou documento equivalente.
Menor preo no significa dizer que a Administrao deva comprar produtos de baixa qualidade,
pois antes da aplicao do critrio preo, as propostas devero estar de acordo com as especificaes
constantes do ato convocatrio e com as amostras ou prottipos.
b. Convite, Tomada de Preos e Concorrncia tipo melhor tcnica (critrio

de seleo em que a proposta mais vantajosa para a Administrao escolhida
com base em fatores de ordem tcnica). usado exclusivamente para servios de
natureza predominantemente intelectual, em especial na elaborao de projetos,
clculos, fiscalizao, superviso e gerenciamento e de engenharia consultiva em
geral, e, em particular, para elaborao de estudos tcnicos preliminares e projetos
bsicos e executivos.
O processamento e julgamento de licitaes nas modalidades Convite, Tomada de Preos e

Concorrncia, do tipo melhor tcnica, usualmente so realizados observando a sequncia dos
seguintes procedimentos:

2. recebimento dos envelopes Documentao e Proposta Tcnica e Proposta de

Preo;

31

ato convocatrio, procedendo-se habilitao e/ou inabilitao;

cada licitante. Aps a impresso das declaraes, elas devem ser assinadas pelos

documentao ou proceder s diligncias ou consultas, caso em que os envelopes
das propostas ficaro sob sua guarda, devidamente lacrados e rubricados no
fecho pelos responsveis pela licitao e pelos representantes legais dos licitantes
presentes.
trs dias teis.


tcnicas, no caso em que todos os representantes legais dos licitantes estejam
do procedimento de habilitao, hiptese que necessariamente dever constar da
respectiva ata assinada por todos os licitantes e pelos responsveis pela licitao
(nesse caso ficam dispensados os passos de 8 a 10 e vai-se diretamente para o passo
11);
8. elaborao da ata respectiva em que devem estar registrados os nomes dos

licitantes que encaminharam seus envelopes, habilitados ou no, e os motivos que
fundamentaram a habilitao e/ou a inabilitao do licitante (quando no ocorrer a

32


propostas de preos dos licitantes previamente habilitados e somente deles, desde
expressa dele, ou aps terem sido julgados improcedentes os recursos interpostos;
A ps a abertura dos envelopes Documentao, os demais que contm as

propostas tcnicas somente podem ser abertos se todos os representantes legais
dos licitantes estiverem presentes ao evento em que for declarada a habilitao
12. avaliao e classificao das propostas tcnicas apresentadas, mediante verificao

dos critrios adequados ao objeto licitado, definidos com clareza e objetividade no
ato convocatrio e que levem em considerao a capacitao e a experincia do
licitante;
Na classificao das propostas tcnicas ser levada em conta tambm a sua qualidade tcnica.
A qualidade da proposta compreende metodologia, organizao, tecnologias e

recursos materiais a serem utilizados nos trabalhos, e a qualificao das equipes
tcnicas a serem mobilizadas para sua execuo.
Os responsveis pela licitao podero interromper a reunio para analisar as propostas, proceder
a diligncias ou consultas, se necessrio.
13. divulgao do resultado de classificao das propostas tcnicas;

causas apontadas no ato de desclassificao. No caso de Convite, facultada a
14. prosseguimento da sesso, com a abertura dos envelopes que contm a proposta
do preos, caso todos os representantes legais dos licitantes estejam presentes
reunio e declarem expressamente que no tm a inteno de recorrer. Esse fato
deve constar necessariamente da respectiva ata, assinada pelos licitantes e pelos
33
responsveis pela licitao (nessa hiptese, ficam dispensados os passos 15 a 17 e

vai-se diretamente para o passo 18);
15. elaborao da ata respectiva em que devem estar registrados os nomes dos licitantes
que tiveram suas propostas classificadas ou desclassificadas tecnicamente, os
motivos que fundamentaram a deciso e quaisquer outros atos cabveis (quando
no ocorrer a hiptese descrita no passo 14);
16. divulgao do resultado de classificao e desclassificao na imprensa oficial ou

por comunicao direta a todos os licitantes, de acordo com ata respectiva.
17. aguardo do transcurso de prazo para interposio de recurso. No caso de Convite,


18. abertura, aps concluda a fase de classificao das propostas tcnicas, dos envelopes
que contm as propostas de preos somente dos licitantes que tenham atingido a
valorao mnima estabelecida no ato convocatrio, desde que transcorrido o prazo
sem interposio de recurso ou tenha havido desistncia expressa a respeito, ou
aps terem julgados improcedentes os recursos interpostos;
Aps a abertura dos envelopes Propostas Tcnicas, os demais que contm as

propostas de preos somente podem ser abertos se todos os representantes legais
dos licitantes estiverem presentes ao certame e declinarem do direito de interpor
recurso. Caso contrrio, deve ser-lhes concedido o prazo para interposio de
recurso, na forma da lei.

ato convocatrio;

propostas, proceder a diligncias ou consultas, se necessrio.

causas apontadas no ato de desclassificao. No caso de convite, facultada a
34

novos preos.
20. negociao posterior, sobre as condies propostas, com o licitante que alcanou
a maior valorao na proposta tcnica e foi melhor classificado, com base nos
oramentos detalhados apresentados e respectivos preos unitrios;
O limite de preo para incio da negociao ser representado pela proposta de

menor preo, cotao verificada entre os licitantes que obtiverem a valorao
mnima.
Em caso de impasse na negociao, ser adotado, sucessivamente, igual

procedimento com os demais licitantes, observadas a ordem de classificao, at
que seja declarado o vencedor do certame para fins de contratao.
21. registro do fato em ata, expressamente assinada pelos licitantes e pelos responsveis
pela licitao, no caso em que todos os representantes legais dos licitantes estejam
(nessa hiptese, ficam dispensados os passos de 22 a 24 e vai-se diretamente para
o passo 25);
22. elaborao da ata respectiva, em que devem estar registrados os nomes dos licitantes
que tiveram suas propostas classificadas ou desclassificadas tecnicamente, com
os motivos que o fundamentaram, a classificao ou desclassificao, os preos
ofertados, a negociao efetuada e demais decises motivadas e tomadas pelos
responsveis pela licitao, quando no ocorrer a hiptese descrita no passo 21;
23. divulgao do resultado do julgamento na imprensa oficial ou por comunicao

direta a todos os licitantes, de acordo com ata respectiva.
24. aguardo do transcurso de prazo para interposio de recurso. No caso de Convite,


25. elaborao de relatrio circunstanciado, informando todos os passos dados

no procedimento licitatrio, fundamentados em critrios estabelecidos no ato
convocatrio, com indicao do licitante vencedor, desde que tenha transcorrido o
prazo sem interposio de recurso ou desde que tenha havido desistncia expressa
dele, ou aps terem sido julgados improcedentes os recursos interpostos;
35


devolvidos, devidamente fechados, depois de transcorrido o prazo de interposio
de recurso ou desde que tenha havido desistncia expressa dos licitantes a
respeito, ou aps julgados improcedentes os recursos interpostos.

c. Tomada de Preos e Concorrncia tipo melhor tcnica e preo (critrio

de seleo em que a proposta mais vantajosa para a Administrao escolhida
com base na mdia ponderada, considerando-se as notas obtidas nas propostas de
preo e tcnica. obrigatrio na contratao de bens e servios de informtica, nas
modalidades Tomada de Preos e Concorrncia).
O processamento e julgamento de licitaes nas modalidades Tomada de Preos e Concorrncia, do

tipo tcnica e preo, usualmente so realizados observando a sequncia dos seguintes procedimentos:

2. recebimento dos envelopes Documentao e Proposta Tcnica e Proposta de

Preo;


ato convocatrio, procedendo-se habilitao e/ou inabilitao;

cada licitante. Aps a impresso das declaraes, estas devem ser assinadas pelos

documentao ou procedera diligncias ou consultas, caso em que os envelopes
das propostas ficaro sob sua guarda, devidamente lacrados e rubricados
36
no fecho pelos responsveis pela Licitao e pelos representantes legais dos

licitantes presentes.
trs dias teis.


tcnicas, no caso em que todos os representantes legais dos licitantes estejam
do procedimento de habilitao, hiptese que necessariamente dever constar da
respectiva ata assinada por todos os licitantes e pelos responsveis pela licitao
(nesse caso ficam dispensados os passos de 8 a 10 e vai-se diretamente para o passo
11);

licitantes que encaminharam seus envelopes, habilitados ou no, e os motivos
que fundamentaram a sua habilitao e/ou a inabilitao (quando no ocorrer a



impugn-lo em cinco dias teis.
propostas de tcnicas dos licitantes previamente habilitados e somente deles, desde
expressa dele, ou aps terem sido julgados improcedentes os recursos interpostos;
Aps a abertura dos envelopes Documentao, os demais que contm as

propostas tcnicas somente podem ser abertos se todos os representantes legais
dos licitantes estiverem presentes ao evento em que for declarada a habilitao
37
12. solicitao das amostras, quando for o caso;
13. avaliao e classificao das propostas tcnicas apresentadas, mediante verificao

de conformidade com os requisitos estabelecidos no ato convocatrio e as amostras
apresentadas, quando for o caso, para encontrar o valor da pontuao tcnica, nos
moldes estabelecidos no ato convocatrio;
No exame das propostas tcnicas devem ser levados em considerao, para efeito
de julgamento, os fatores de avaliao, com pontuaes estabelecidas conforme
definido no ato convocatrio.
14. divulgao do resultado de classificao das propostas tcnicas;

causas apontadas no ato de desclassificao.
de preo, no caso em que todos os representantes legais dos licitantes estejam
presentes reunio e declarem expressamente que no tm inteno de recorrer,
hiptese que necessariamente dever constar da respectiva ata assinada por todos
os licitantes e pelos responsveis pela Licitao (nesse caso ficam dispensados os
passos de 16 a 18 e vai-se diretamente para o passo 19);
que tiveram suas propostas classificadas ou desclassificadas tecnicamente, os
motivos que fundamentaram a deciso e quaisquer outros atos cabveis (quando
no ocorrer a hiptese descrita no passo 15);
17. divulgao do resultado de classificao e desclassificao na imprensa oficial ou

por comunicao direta a todos os licitantes, de acordo com ata respectiva.
18. aguardo do transcurso de prazo para interposio de recurso, que de cinco dias
teis;
19. abertura, aps concluda a fase de classificao das propostas tcnicas, dos envelopes
que contm as propostas de preo somente dos licitantes classificados tecnicamente;
Aps a abertura dos envelopes Proposta Tcnica, os demais que contm as

propostas de preo somente podem ser abertos se todo os representantes legais
dos licitantes estiverem presentes ao certame e declinarem do direito de interpor
recurso. Caso contrrio, deve ser-lhes concedido o prazo para interposio de
recurso, na forma da lei.

ato convocatrio;
38

propostas, proceder a diligncias ou consultas, se necessrio.

Se ocorrer a desclassificao total, as propostas corrigidas podero ser

apresentadas, inclusive, com novos preos.
21. realizao de valorao e da avaliao das propostas tcnicas e de preos, de acordo

com os dados e ndices obtidos, mediante frmulas estabelecidas na licitao;
22. classificao das licitantes, em ordem decrescente de avaliao obtidas, aps

concludas as fases de valor ao e avaliao das propostas tcnicas e de preo;
23. divulgao do resultado do julgamento das propostas/resultado da Licitao;


novos preos.
24. registro em ata, necessariamente assinada pelos licitantes e pelos responsveis

pela licitao, no caso em que todos os representantes legais dos licitantes estejam
(nessa hiptese, ficam dispensados os passos de 25 a 27 e vai-se diretamente para
o passo 28);
que tiveram suas propostas classificadas ou desclassificadas tecnicamente, com
os motivos que o fundamentaram a classificao ou desclassificao, os preos
ofertados, a negociao efetuada e demais decises motivadas e tomadas pelos
responsveis pela licitao (quando no ocorrer a hiptese descrita no passo 24);
26. divulgao do resultado do julgamento na imprensa oficial ou por comunicao

direta a todos os licitantes, de acordo com ata respectiva.
27. aguardo do transcurso de prazo para interposio de recurso, que de cinco dias
teis;

impugn-lo, no prazo de cinco dias teis.
39
28. elaborao de relatrio circunstanciado, informando todos os passos dados

no procedimento licitatrio, fundamentados em critrios estabelecidos no ato
convocatrio, com indicao do licitante vencedor, desde que tenha transcorrido o
prazo sem interposio de recurso ou desde que tenha havido desistncia expressa
dele, ou aps terem sido julgados improcedentes os recursos interpostos;


devolvidos, devidamente fechados, aps transcorrido o prazo de interposio de
recurso ou desde que tenha havido desistncia expressa dos licitantes a respeito,
ou aps julgados improcedentes os recursos interpostos.

Obs.: Para contratao de bens e servios de informtica e automao, na modalidade de Convite,

o rgo ou a entidade licitadora no so obrigados a utilizar o tipo de licitao melhor tcnica e
preo.
d. Prego O processamento e julgamento de licitaes na modalidade Prego,

Tomada de Preos e Concorrncia, do tipo menor preo, usualmente so realizados
observando a sequncia dos seguintes procedimentos:
1. abertura da sesso pelo pregoeiro, no dia, horrio e local estabelecidos, sempre em

ato pblico;
2. recebimento dos envelopes Proposta e Documentao;

4. credenciamento dos representantes legais dos licitantes, se for o caso, mediante

apresentao de documento que comprovem possuir poderes para formulao de
propostas e para prticas dos demais atos inerentes ao prego;
5. recebimento de declarao de que o licitante cumpre plenamente os requisitos de

habilitao;
6. abertura dos envelopes Proposta;

ato convocatrio;
40
desclassificada que no atender a todas as exigncias estabelecidas no ato

convocatrio para apresentao das propostas.
A desclassificao da proposta de licitante importa precluso do seu direito de

participar da fase de lances verbais. S participaro da fase de lances as propostas
classificadas.
8. classificao da proposta escrita de menor preo e daquelas apresentadas com

valores superiores em at 10%(dez por cento), em relao ao menor preo;
Quando no existirem, no mnimo, trs propostas com valores superiores em

at 10% (dez por cento) proposta de menor preo, devem ser selecionadas as
melhores at o mximo de trs, quaisquer que sejamos preos ofertados.
9. colocao das propostas em ordem crescente de preo cotado para que os

representantes legais dos licitantes participem da etapa competitiva, por meio de
lances verbais;
10. incio da fase de lances pelo representante legal do licitante detentor da proposta
de maior preo, continuando com as demais, pela ordem decrescente dos preos
ofertados;
11. excluso da respectiva etapa e manuteno, para efeito de ordenao das propostas,
do seu ltimo preo apresentado, do licitante que no quiser dar lances livres,
quando convocado pelo pregoeiro;
12. concluso da fase de lances;
Se o preo final obtido no estiver de acordo com a estimativa dos preos, com os
preos correntes no mercado ou fixados por rgo oficial competente, ou quando
for o caso, com os constantes do sistema de registro de preos, o pregoeiro deve
negociar com o licitante para obteno de preo melhor.
13. abertura pelo pregoeiro do envelope que contm os documentos de habilitao do

licitante que apresentou a melhor proposta, para verificao do atendimento s
condies fixadas no Edital, aps encerrada a etapa competitiva e ordenadas as
ofertas;
14. declarao do licitante vencedor aps concluda a etapa de lances e a anlise da

documentao;
licitantes que tiveram suas propostas classificadas ou desclassificadas, os motivos
que fundamentaram a classificao e/ou desclassificao, os preos escritos e os
lances verbais ofertados, os nomes dos inabilitados, se houver, e quaisquer outros
41
atos relativos ao certame que meream registro, inclusive eventual manifestao de

interesse em recorrer por parte de licitante;
16. aguardo dos seguintes prazos, caso algum licitante manifeste a inteno de interpor
recurso, mediante registro da sntese da suas razes na ata:
3 dias teis para juntada de memoriais (as razes do recurso);
3 dias teis para os demais licitantes impugnarem o recurso porventura

interposto.
17. adjudicao do objeto ao licitante declarado vencedor pelo pregoeiro, caso tenha
havido desistncia expressa de todos os licitantes da inteno de interpor recurso;
18. elaborao de relatrio circunstanciado, informando o nome do licitante vencedor

e todos os passos ocorridos durante o prego, fundamentados nos critrios
estabelecidos pelo respectivo Edital;
19. divulgao do resultado do prego na imprensa oficial ou por comunicao direta a

todos os licitantes;
20. encaminhamento do processo licitatrio para homologao pela autoridade

competente;
caso tenha havido interposio de recurso, a autoridade competente homologa o

procedimento e adjudicao objeto ao licitante vencedor.
42
CAPTULO 5
Modalidades e tipos de Licitao
Concluso
Preliminarmente, conforme verificamos, os procedimentos que norteiam as contrataes pblicas
no podem ocorrer de acordo com o livre arbtrio dos administradores, assim como ocorre no setor
privado.
Ao contrrio, em conformidade com o objeto a ser licitado, seu valor estimado e as caractersticas de
sua execuo, h que se realizar o enquadramento da modalidade e do tipo de licitao, nos limites
ditados pela lei.
Diante disso, esses limites tiveram o condo de auxiliar a atividade dos profissionais da licitao,
no momento da estipulao da modalidade e do tipo, fazendo com que nessa escolha se preservem
os princpios que devem nortear todos os procedimentos licitatrios, entre os quais destacamos
a igualdade, a legalidade, a impessoalidade, a moralidade, a publicidade, a competitividade e a
razoabilidade.
Para que o administrador busque sempre fazer o melhor em prol do interesse pblico, dever
adotar estratgias de compras e contrataes, com vista eficaz e eficiente utilizao dos institutos
estudados, que esto previstos em lei, demonstrando a total transparncia no trato da coisa pblica.
Como vimos, a fixao da modalidade de Licitao est vinculada, basicamente, ao valor estimado
do objeto a ser licitado; mas, em alguns casos, ela tambm definida em funo das caractersticas
do objeto e da contratao pretendidos. Quanto ao tipo de Licitao, esse est adstrito forma de
julgamento que se quer adotar para a seleo da proposta, ou seja, verificando-se somente o preo,
somente a tcnica, ou ambos, ou ainda, melhor lance ou oferta.
No entanto, a adoo de estratgias de compras pelo administrador, levando-se em conta as

premissas acima, somente ser possvel se ocorrerem o conhecimento prvio daquilo que se quer
e o planejamento das aquisies.
Assim, quando o rgo licitador decide sobre a aquisio de um determinado item, ele dever,
primeiramente, conhecer esse item, verificando suas caractersticas e sua situao junto ao mercado,
inclusive com relao disponibilidade e ao preo (sendo esse ltimo importantssimo para
verificaes de ordem oramentria). Na sequncia, dever realizar um estudo sobre quantitativo,
periodicidade e forma de utilizao e pagamento. Somente com esses elementos em mos ser
possvel se efetivar a opo mais adequada quanto modalidade e ao tipo de Licitao a serem
aplicados.
guisa de exemplo, trazendo esses conceitos para o mundo prtico, pensemos na deciso de um
rgo em fornecer po de soja para a merenda escolar. A partir dessa premissa, o administrador
43
dever conhecer todas as caractersticas desse produto (ingredientes, forma de produo, ndices
nutricionais vitaminas, protenas etc. , peso, validade, embalagens, disponibilidade de mercado,
preo etc.). Com essas definies, ser possvel estipular o objeto e as condies de execuo da
contratao. Como prximo passo, o administrador dever definir a periodicidade e a forma de
fornecimento, como respectivo quantitativo e valor, e estipular a dotao oramentria para
pagamento dessas despesas. Por fim, com base nesses elementos, haver uma definio no sentido
de que se trata de um item comum no mercado (que poder ser objetivamente definido em Edital),
com fornecimento dirio, durante todo o ano letivo, numa quantidade e valor significativos, que
contar com o repasse de verbas para pagamento.
Obviamente, todos esses dados nos levaro a concluir que a melhor alternativa de aquisio seria
a adoo da modalidade Prego (por se tratar de bem comum), consequentemente do tipo menor
preo. Todavia, sob o sistema de registro de preos com validade de um ano, tendo em vista que,
embora o objeto apresente uma tendncia de fornecimento constante, esse ainda depender do
repasse de verbas.
Portanto, essa a estratgia de compras que o administrador dever perseguir em cada uma das
licitaes que ir efetuar. E tudo isso ser fruto de um processo de conhecimento prvio do objeto
e de planejamento, levando-se em conta, inclusive, o leque de possibilidades oferecido pela lei no
que tange modalidade (procedimento a ser seguido) e ao tipo (forma de julgamento) da Licitao.
Somente com essas aes que o administrador realmente estar cumprindo seu papel com vista a
atingir o princpio fundamental das licitaes a busca da proposta mais vantajosa.
Tipos de Licitao alguns comentrios

adicionais
Quando se fala em tipos de Licitao deve-se ter em mente como ser processado o julgamento do
certame, pois esses conceitos esto intimamente ligados.
O art. 45, 1o, da Lei no 8.666/1993, dispe sobre os tipos de Licitao que podem ser utilizados:
Art. 45 [...]
1o Para os efeitos deste artigo, constituem tipos de Licitao, exceto na

modalidade concurso:
I a de menor preo quando o critrio de seleo da proposta mais vantajosa

para a Administrao determinar que ser vencedor o licitante que apresentar
a proposta de acordo com as especificaes do Edital ou convite e ofertar o
menor preo;
II a de melhor tcnica;
III a de tcnica e preo.
44
IV a de maior lance ou oferta nos casos de alienao de bens ou concesso

de direito real de uso.
Esse rol de tipos de Licitao constante do art. 45 exaustivo, no sendo permitida, portanto, a
criao de outros, nem a combinao entre os tipos j existentes.
E cabe ao Edital, conforme exigido no art. 40, VII, da Lei no 8.666/1993, definir o tipo de Licitao
adotado, de forma clara e expressa, com o objetivo de nortear as demais aes do procedimento
licitatrio, em especial o seu prazo de publicidade e o julgamento.
Salienta-se que esses tipos de Licitao no se aplicam modalidade Concurso, que dever
apresentar critrios especficos de julgamento, de acordo com o objeto licitado e as necessidades da
Administrao.
Quanto s concesses e s permisses de prestao de servios pblicos previstos na Constituio

Federal, a Lei no 8.987/1995, no seu art. 15, tambm indica outros critrios a serem considerados no
julgamento da Licitao:
Art. 15. No julgamento da Licitao ser considerado um dos seguintes critrios:
I o menor valor da tarifa do servio pblico a ser prestado;
II a maior oferta, nos casos de pagamento ao poder concedente pela outorga

da concesso;
II a combinao, dois a dois, dos critrios referidos nos incisos I, II e VII;
IV a melhor proposta tcnica, com preo fixado no Edital;
V a melhor proposta em razo da combinao dos critrios de menor valor da

tarifa do servio pblico a ser prestado com o de melhor tcnica;
VI a melhor proposta em razo da combinao dos critrios de maior oferta

pela outorga da concesso com o de melhor tcnica; ou
VII a melhor oferta de pagamento pela outorga aps qualificao de propostas

tcnicas.
1o A aplicao do critrio previsto no inciso III s ser admitida quando

previamente estabelecida no Edital de Licitao, inclusive com regras e
frmulas precisas para avaliao econmico-financeira.
2o Para fins de aplicao do disposto nos incisos IV, V, VI e VII, o Edital

de Licitao conter parmetros e exigncias para formulao de propostas
tcnicas.
3o O poder concedente recusar propostas manifestamente inexequveis ou

financeiramente incompatveis com os objetivos da Licitao.
4o Em igualdade de condies, ser dada preferncia proposta apresentada

por empresa brasileira.
45
Conclui-se que esses critrios, embora comportando vrias combinaes, objetivam, basicamente, a
busca da proposta mais vantajosa por meio da verificao do preo e/ou da tcnica.
Menor preo
As licitaes do tipo menor preo so as mais comuns, sendo que por meio delas o fator
preponderante para a escolha da proposta mais vantajosa ser o preo. Portanto, o julgamento dar-
se- pelo menor valor ofertado, desde que atendidas s exigncias do Edital.
A seleo do critrio de julgamento pelo menor preo no ser um ato discricionrio do administrador
e dever ser preferencialmente adotado em licitaes cujo objeto se apresente de forma mais simples,
sem maiores complexidades tcnicas, e que permitam um julgamento igualitrio entre as propostas.
Mas isso no significa que o administrador dever abrir mo de critrios tcnicos para instituir a
Licitao do tipo menor preo e, por consequncia, adquirir produtos de m qualidade. Diante
desse conflito, faz-se necessrio que o Edital estipule de maneira clara e objetiva todas as condies
do objeto a ser licitado, como forma de garantir que o bem, o servio ou a obra a ser contratado
atenda s necessidades da Administrao.
Com base nesse conceito, itens como qualidade, rendimento, garantia e prazos de entrega/execuo
devero ser previamente definidos no Edital, com obrigao da licitante em cumpri-los durante a
execuo do contrato. Portanto, esses critrios no sero julgados e j devero fazer parte do Edital.
Inclusive amostras podero ser solicitadas para a comprovao do cumprimento das exigncias
feitas mas somente isso e no para se definir qual ser a melhor proposta. No entanto, embora
haja esse permissivo, caber ao administrador acautelar-se no detalhamento do objeto, a fim de que
esse descritivo no se torne excessivo, caracterizando um direcionamento do certame.
Um aspecto final a ser verificado nas licitaes do tipo menor preo se o julgamento dar-se-- pelo
menor preo unitrio ou pelo menor preo global, pois isso tambm influenciar na formulao
das propostas por parte das licitantes, que necessitaro conhecer previamente as regras do jogo.
Tal deciso tambm no dever ser discricionria, necessitando pautar-se pela caracterstica do
objeto a ser licitado, juntamente com o interesse pblico. A regra ser o julgamento pelo menor
preo unitrio. Somente dever ser adotado o julgamento global por questes de economia de
escala (produtos com valores muitos pequenos, que necessitam ser comprados em lotes para
atrair fornecedores), ou quando h necessidade tcnica da compra em conjunto, por questes de
compatibilidade de produtos e servios, por exemplo. Portanto, a deciso para a aquisio pelo
menor preo global dever ser motivada e justificada.
Melhor tcnica e tcnica e preo

De acordo com o caput do art. 46 da Lei no 8.666/1993, os tipos de Licitao melhor tcnica ou
tcnica e preo devero ser utilizados exclusivamente para servios de natureza predominantemente
intelectual, em especial na elaborao de projetos, clculos, fiscalizao, superviso e gerenciamento
46
e de engenharia consultiva em geral e, em particular, para a elaborao de estudos tcnicos

preliminares e projetos bsicos e executivos, ressalvados os bens e servios de informtica que
devem adotar somente o tipo tcnica e preo, por fora da Lei no 8.248/1991, art. 3o, 2o, exceto se
outro tipo de Licitao for estipulado por decreto prprio do ente federado.
Os tipos de Licitao melhor tcnica e tcnica e preo podero ser adotados excepcionalmente,
conforme disposto no art. 46, 3o, da Lei de Licitaes, para fornecimento de bens e execuo
de obras ou prestao de servios de grande vulto majoritariamente dependentes de tecnologia
nitidamente sofisticada e de domnio restrito, atestado por autoridades tcnicas de reconhecida
qualificao, nos casos em que o objeto pretendido admitir solues alternativas e variaes de
execuo, com repercusses significativas sobre sua qualidade, produtividade, rendimento e
durabilidade concretamente mensurveis, e estas puderem ser adotadas livre escolha dos licitantes,
na conformidade dos critrios objetivamente fixados no ato convocatrio.
A hiptese acima bastante difcil de ocorrer, pois exige justificativa da autoridade superior, que
dever demonstrar motivadamente a necessidade de sua utilizao.
Embora nos tipos de Licitao melhor tcnica e tcnica e preo a Administrao esteja em busca
no s do preo, mas tambm da qualidade, ou somente dessa ltima, o Edital no poder dispor
critrios subjetivos para a anlise das propostas. Ao contrrio, dever propor fatores objetivos
que permitam a aferio das ofertas. Nessa esteira, devero ser verificados itens como recursos
materiais, metodologia de execuo, qualificao da equipe tcnica, infraestrutura etc.
Caber Administrao ter muito cuidado ao adotar esses tipos de Licitao, visto que h uma linha
muito tnue separando os critrios objetivos dos subjetivos na anlise tcnica de uma proposta.
Portanto, o Edital dever definir claramente esses critrios e comisso caber o julgamento de
acordo com o que foi estipulado.
Melhor tcnica
Os procedimentos a serem adotados nas licitaes do tipo melhor tcnica esto dispostos no art.
46, 1o., incisos. I a IV, da Lei no 8.666/1993, e se constituem basicamente em:
a. Concluda a fase de anlise da documentao, sero abertos os envelopes contendo

as propostas tcnicas somente das licitantes que forem habilitadas.
b. Abertas as propostas tcnicas, estas sero avaliadas e classificadas de acordo com os

critrios previstos no Edital, levando-se em conta, especialmente, a capacitao e a
experincia do proponente, a qualidade tcnica da proposta, o que inclui a anlise
da metodologia, organizao, tecnologias e recursos materiais a serem utilizados
para a realizao do objeto licitado, alm da qualificao tcnica das equipes que
sero mobilizadas para a consecuo do objeto.
47
c. Aps o trmino da classificao da proposta tcnica, proceder-se- abertura das

propostas de preo das licitantes que tenham atingido a pontuao mnima na
proposta tcnica, que estar previamente estabelecida no Edital.
d. A seguir, sero adotadas as providncias para a negociao das condies ofertadas

com a proponente melhor classificada na proposta tcnica, a fim de que ela execute
o objeto no valor proposto pela primeira colocada em preo.
e. Na hiptese de no restar frutfera a negociao constante do item anterior, esse

mesmo procedimento ser adotado, sucessivamente, com as demais licitantes, na
ordem de classificao da proposta tcnica, at que se concretize o ajuste.
f. As propostas tcnicas e de preo sero devolvidas, invioladas, s licitantes que no

forem habilitadas, e as propostas de preos tambm sero restitudas, invioladas,
s licitantes que no obtiveram a pontuao mnima na proposta tcnica, aps
respeitados todos os prazos recursais.
Portanto, nesse tipo de Licitao devero ser utilizados trs envelopes: um para a documentao,
um para a proposta tcnica e outro para a proposta de preos.
Como se percebe, a Licitao do tipo melhor tcnica, como o prprio nome induz, tem por objetivo
selecionar proposta sem que no haja a prevalncia do preo, e sim da tcnica.
importante salientar que o instrumento convocatrio dever conter o preo mximo a ser pago
pela Administrao, para o fim de balizar as ofertas feitas pelas licitantes. Alm disso, dever conter
a nota mnima a ser obtida na proposta tcnica para que ela seja considerada classificada, a qual
dever ser computada por critrios objetivos.
Conforme exposto, na Licitao do tipo melhor tcnica est presente a figura da negociao, j que
a Administrao indaga ao autor da proposta tcnica classificada em primeiro lugar, se ele se prope
a executar o objeto pelo montante disposto na proposta de preos que obteve a primeira colocao.
Uma outra questo que dever estar bem definida no Edital, para que no haja interpretaes
diversas, a capacitao tcnica tanto da fase de habilitao, quanto da fase de julgamento
da proposta tcnica, visto que a primeira se refere licitante, para se verificar sua capacidade e
experincia, e a segunda, proposta propriamente dita (metodologia, tecnologia, recursos pessoais
e materiais etc.).
Tcnica e preo
As licitaes do tipo tcnica e preo, como dispem a prpria nomenclatura, buscam conjugar dois
fatores: a tcnica e o preo.
O procedimento para a Licitao do tipo tcnica e preo est previsto no art. 46, 2o, incisos
I e II, da Lei no 8.666/1993,sendo que o critrio de seleo da proposta mais vantajosa para a
48
Administrao se faz pela mdia ponderada das notas dadas proposta tcnica e proposta de
preo, de acordo com pesos e critrios definidos no Edital.
Salienta-se que nesse tipo de Licitao a proposta tcnica tambm dever atingir uma pontuao
mnima para que seja considerada classificada, passando-se abertura da proposta de preo.
Portanto, para esse tipo de Licitao, assim como nos certames do tipo melhor tcnica, convm
solicitar a apresentao de trs envelopes.
Maior lance ou oferta

O tipo de Licitao maior lance ou oferta dever ser utilizado nos casos de alienao de bens ou
concesso de direito real de uso, haja vista a necessidade da Administrao em receber o maior valor
possvel para os bens e servios a serem vendidos ou colocados disposio de terceiros.
Nesse tipo de Licitao ser imprescindvel que o Edital disponha um valor mnimo para o incio
da sesso de lances, a fim de balizar a oferta dos participantes, sendo que esse valor dever ser
resultado de uma avaliao prvia do objeto, feita pela prpria Administrao.
Nas alienaes, geralmente, esses lances sero oferecidos de forma verbal, e devero ocorrer em
sesso pblica com data, horrio e locais previamente definidos no Edital.
Com relao s concesses de direito real de uso, a praxe a apresentao de proposta escrita com
o lance ofertado.
Independentemente da forma, todos visam obteno da proposta que traga mais benefcios
Administrao e, consequentemente, ao interesse pblico.
Critrio de desempate
Se no julgamento da Licitao ocorrer o empate entre duas ou mais propostas em igualdade
de condies, o 2o do art.45 da Lei no 8.666/1993 estipula que, inicialmente, como critrio de
desempate, faz-se necessrio verificar se o bem ou servio produzido no pas, em detrimento aos
importados, ou seja, assegura-se uma preferncia a bens ou servios produzidos no Brasil. Isso est
disposto no art. 3o, 2o, inc. II, do mesmo diploma legal.
Quanto aos incisos I e III do referido artigo, esses tambm se constituam em critrios de desempate
em igualdade de condies. No entanto, perderam sua eficcia por fora da Emenda Constitucional
6/1995, que revogou o art. 171 da Constituio Federal que trazia as definies de empresa brasileira
e empresa brasileira de capital nacional.
Caso no se verifique a hiptese de bem ou servio produzido no pas, persistindo o empate,

a definio da proposta vencedora ser dada por sorteio, em ato pblico, com a convocao dos
interessados.
49
CAPTULO 6
As prticas anticompetitivas
em Licitaes
H uma grande celeuma quanto ao dever e a competncia da Administrao de analisar e julgar

denncias, recursos ou representaes administrativas, envolvendo questes de defesa da
concorrncia em licitaes. Isto se deve ao fato da disputa possibilitar o domnio do mercado,
mediante vantagem em deter insumo essencial ao fornecimento de bens e/ou prestao de
servios. Por diversas oportunidades e das mais distintas maneiras, um fornecedor aproveita-se
indevidamente de sua posio de domnio, acarretando prejuzos aos demais concorrentes e ao
mercado, em total desrespeito aos dispositivos legais.
Uma das prticas mais comuns tem sido a de oferecer preos discriminatrios em relao aos
demais concorrentes do certame, comparando-se com queles cobrados de si prprios quando
indispensvel o insumo para o fornecimento de bens e/ou para a prestao de servios ao usurio
final (clientes).
A transgresso da competio d-se quando ofertado para a instituio preos inferiores aos
ofertados para os demais concorrentes ou quando se cria bices e/ou dificuldades tcnicas e
operacionais para o fornecimento e a cotao prvia do insumo essencial, principalmente quando
em condies similares de contratao pela Administrao, ficam prejudicadas e excludas a oferta
e a elaborao de propostas isonmicas e competitivas dos demais concorrentes, que necessitam
do insumo essencial e de menor custo para a oferta de bens e/ou servios ao cliente final (usurio).
Assim, os concorrentes veem-se, na maioria das vezes, obrigados a utilizarem de insumos alternativos
para fornecer o bem ou servio instituio. Ocorre que a utilizao de insumos alternativos tornam
quase sempre a cotao mais onerosa, impossibilitando a efetiva, justa e equnime competio,
se considerado o menor custo do insumo essencial pelo seu detentor, que obviamente ter preos
melhores nas licitaes.
A prtica anticompetitiva d-se de forma reiterada em todos os segmentos, mas de mais fcil
comprovao nos casos em que ocorre no mbito de procedimentos licitatrios, que, por sua
natureza pblica, permitem o conhecimento dos preos praticados aos concorrentes.
Observa-se com maior facilidade a prtica anticompetitiva quando se divide o objeto licitado,
visando abertura e discriminao dos insumos essenciais por tipos e localidades, o que
possibilita a comparao dos preos ofertados por um determinado concorrente ao seu cliente final
(ex. Administrao Pblica) em relao aos preos ofertados aos demais concorrentes, ensejando
inmeros questionamentos e recursos administrativos em face de possveis prticas discriminatrias
e anticompetitivas ocorridas no Certame.
Isso porque a reduo injustificada e discriminatria de preos somente para a Administrao

viola a competio, criando comparaes e resultados falsos com relao aos preos ofertados,
50
transgredindo princpios bsicos de isonomia, economicidade, objetividade, razoabilidade, entre

outros correlatos que regem as compras da instituio.
Indaga-se, entretanto, quanto competncia da instituio em seus procedimentos licitatrios,

quando eivados de vcios por conduta desleal justa e saudvel competio.
Vale ressalvar que a apresentao de propostas discriminatrias e ilegais na Licitao far com
que o licitante, com proposta onerosa e frontalmente alijada da livre e justa competio, se for
beneficiado pela prtica ilegal, desleal e/ou anticompetitiva, tenha sua proposta desclassificada, sob
pena de que a Licitao seja anulada.
Ora, isso ocorre porque o pilar de toda Licitao a COMPETIO AMPLA e JUSTA, ou seja em
CONDIES ISONMICAS.
Portanto, a legitimidade das propostas constitui-se a mais importante caracterstica para se chegar
ao resultado do vencedor do Certame, razo pela qual os licitantes necessitam apresentar preos
lcitos, regulares e em conformidade com os padres e prticas usuais de mercado. Observa-se que
concorrentes desleais no observam tal preceito, na certeza de resultados imediatos, considerando
a dificuldade na comprovao da prtica desleal e a possvel demora e omisso do Poder Pblico em
julgar tal conduta.
dever do Estado intervir de modo a promover represso ao abuso do poder econmico. Os

princpios norteadores da ordem econmica esto expressos no art. 170 e seguintes da Constituio
Federal.
Estabelece o art. 170: A ordem econmica, fundada na valorizao do trabalho humano e na livre
iniciativa, tem por fim assegurar a todos existncia digna, conforme os ditames da justia social...
Observados, entre outros princpios, o da livre concorrncia.
O domnio econmico, como todo domnio, gera poder para seus detentores. Esse poder econmico
h de ser utilizado normalmente para assegurar a todos existncia digna, conforme os ditames da
justia social (CF, art. 170, Inciso IV).
Quando o uso desborda em abuso, a prpria Constituio impe sua represso (CF, art. 173,
pargrafo 4o): A lei reprimir o abuso do poder econmico que vise dominao dos mercados,
eliminao de concorrncia e ao aumento arbitrrio dos lucros.
O abuso do poder econmico pode assumir as mais variadas modalidades, visando sempre ao
aambarcamento dos mercados e eliminao da concorrncia.
Diante dessa realidade e da recomendao constitucional de represso ao abuso do poder

econmico, foi promulgada a Lei no 8.884, de 11/6/1994 (alterada pela Lei no 9.470, de 10/7/1997),
que regula princpios relativos livre concorrncia, tratando da preveno e represso ao abuso
do poder econmico, indicando as modalidades mais expressivas de abuso a serem combatidas,
independentemente de culpa dos agentes, entre as quais destacamos:
51
I limitar, falsear ou de qualquer forma prejudicar a livre concorrncia ou a

livre iniciativa;
II dominar mercado relevante de bens e servios;
III exercer de forma abusiva posio dominante (\rt. 20).
O art. 20 da Lei no 8.889/1994 deixa claro que a caracterizao da infrao ordem econmica
ocorre quando os atos praticados geram a possibilidade ou possam vir a acarretar os efeitos de
domnio de mercado, eliminao ou restrio de possveis concorrentes, mesmo que tais efeitos no
sejam alcanados, bastando que haja o risco estrutura de livre mercado.
Tambm seu Art. 21 caracteriza a infrao da ordem econmica, entre outras prticas:
Limitar ou impedir o acesso de novas empresas no mercado; criar dificuldades

constituio, ao funcionamento ou ao desenvolvimento de empresa
concorrente ou de fornecedor, adquirente ou financiador de bens ou servios;
combinar previamente preos ou ajustar vantagens na concorrncia pblica ou
administrativa; discriminar adquirentes ou fornecedores de bens ou servios
por meio de fixao diferenciada de preos, ou de condies operacionais de
venda ou prestao de servios.
Para represso dos abusos da economia privada, a mesma lei transformou o Conselho Administrativo
de Defesa Econmica CADE em autarquia e estabeleceu processo administrativo de apurao
dessas infraes (arts. 30 a 35), bem como o processo judicial de execuo das decises do CADE,
que pode determinar, inclusive, a interveno das empresas infratoras (arts. 60 a 78).
De fato, admitir questes de defesa da concorrncia no mbito do processo administrativo

de licitaes bem complexo, diante da essencial apurao e comprovao dos fatos e tambm
desmotivador pelo no cumprimento dos prazos de contratao desejados pela Administrao.
Contudo, os efeitos e resultados da concorrncia desleal sero muito mais danosos e prejudiciais ao
Certame, Administrao, competio em si e, principalmente, ao desenvolvimento do pas, em
virtude da leso incalculvel que o domnio de mercado pode acarretar em um setor, especialmente
quando envolver insumos essenciais produo e distribuio de bens e servios.
H experincias sobre a matria de defesa Ordem Econmica envolvendo licitaes, com decises
expedidas pelo CADE que demonstram a relevncia com que deve ser tratado o tema:
O ex-Conselheiro do CADE, Mauro Grinberg, disps sobre a matria: A existncia

de uma infrao contra a Lei de Licitao [...] pode implicar igualmente a existncia
de uma infrao concomitante contra a ordem econmica.
Em mesmo entendimento, o voto do Conselheiro-Relator do CADE, Antonio Fonseca:

Dito isto, entendo que, em princpio, o favorecimento ou facilitao sistemtica a
uma empresa ou grupo de empresas, com domnio de mercado individual ou coletivo,
ex vi licitaes administrativas, poder gerar efeitos adversos concorrncia. No
fcil detectar vcios que geralmente envolvem conluios. A incidncia das reclamaes
52
envolvendo licitaes, todavia, motivo para preocupaes. A esse respeito, lembro

que, no ano passado, o titular da pasta da Administrao, envolvido com a alterao
da Lei de Licitaes, chegou a consultar o Presidente do CADE sobre como esse
rgo poderia contribuir para aperfeioar a legislao.
Jos Incio Gonzaga Franceschini sustenta em sua obra, no captulo Concorrncia e

Licitao Pblicas Competncia do CADE reconhecimento limites, o seguinte:
Ao CADE falece competncia para verificara legalidade de concorrncias pblicas,
mas tem a obrigao legal de examinar as prticas eventualmente anticoncorrnciais
que sejam promovidas pelas empresas licitantes.
Afirma o Secretrio: Ao CADE no caberia a competncia de analisar os

procedimentos licitatrios promovidos pelo Poder Executivo. Com efeito, a Lei
no 8.666/1993 regula o instituto, aplicando as normas cabveis. Entretanto, a
SDE e o CADE no se podem furtar da sua obrigao legal de analisar as prticas
anticoncorrnciais que sejam promovidas pelas empresas participantes do processo
licitatrio. No se trata de verificar a legalidade da concorrncia pblica realizada,
mas apenas verificar o comportamento das empresas que integram o processo, de
modo a garantir o permanente estado de competio entre os agentes econmicos
participantes.
Francisco Campos, referindo-se competio no campo econmico: O motivo que

inspira a declarao nas Constituies modernas do direito igualdade perante
a lei de outra ordem. Ele consiste na convico de que um determinado regime
econmico, precisamente o de que a livre concorrncia constitui a categoria lgica,
tica e jurdica, no poder subsistir se o Estado no se impe ao dever de no
alterar, em caso algum, as condies da concorrncia, a no se ser que tais alteraes
sejam gerais ou se apliquem indiscriminadamente a todos os concorrentes antes da
abertura da Licitao. (Igualdade perante a Lei. In: Direito Constitucional,1956. V.
p. 17)
Sobre preos predatrios, o Conselheiro-Relator Antonio Fonseca dispe que:

Quem pratica preo predatrio, i. e, abaixo do custo, passa por um momento
inicial de prejuzo que compensado em um momento futuro aps a excluso do
concorrente. Somente se lana nessa aventura arriscada quem efetivamente detm
poder de mercado.
Em deciso do CADE, em processo administrativo sobre a mesma matria: venda

injustificvel de produto abaixo do preo de custo, compensando-se o prejuzo pela
margem de lucro obtida na comercializao de outro produto, constitui, em tese,
infrao ordem econmica.
Ao definir dumping Nicolaides afirma que: A palavra geralmente empregada

como venda de um bem a preo menor que seu preo normal, esclarecendo que
existem duas acepes para a expresso preo normal: preo de venda no mercado
interno ou custo de produo.
53
Jonh H. Jackson manifestou similar entendimento sobre dumping: O conceito

central de dumping, como descrito no GATT e em outros lugares, geralmente
expressado como venda de produtos para exportao a preo menor que o valor
normal, em que valor normal significa, aproximadamente, o preo pelo qual aqueles
mesmos produtos so vendidos no mercado interno ou exportador. E continua
esclarecendo que a margem de dumping igual diferena entre o preo de venda
no mercado interno e o preo da exportao; sendo tal margem positiva, est-se
diante de um caso de dumping conforme definido no comrcio internacional.
O IBRAC acrescentou ao regramento desse tema o seguinte:
Discriminao de Preos A forma mais tradicional de se praticar o dumping

por meio da discriminao de preos entre os mercados.
Estrutura de Custos para a formao do preo Como no caso de dumping

de produtos (mercadorias ou servios), a estrutura de custos influencia
decisivamente no preo final. Sabe-se que uma estrutura tributria diferente
ou um custo de mo de obra varivel pode determinar sensveis alteraes no
preo final do produto ou servio.
Servio Regulado Decises preventivas da ANATEL, CADE e JUDICIRIO

abordando a matria, em experincias do setor de telecomunicaes. evidenciado
em normas prprias e especficas de servios regulados a importncia de se observar
a defesa da competio e isonomia, principalmente pelo fato de a prtica irregular
restringir e limitar o setor regulado. Aprofundando um pouco o tema para servios
regulados, cabe enfatizar sobre a importncia da concorrncia em se tratando de
produo e distribuio de bens e servios sob regulamentao.
O segmento de energia eltrica, embora regulado, ainda sofre efeitos de monoplio decorrente da
infraestrutura (produo e distribuio) remanescente do setor pblico transferido para a iniciativa
privada. Atualmente ainda carece de competio por restries especficas de infraestrutura, salvo
municpios pequenos e mercado especfico onde se justificam investimentos de infraestruturas para
produo e distribuio de energia, visando a ampliar a concorrncia no mercado. A maioria dos
estados brasileiros se mantm um nico competidor desde a privatizao.
Quadro bem diverso o segmento de telecomunicaes, cuja diviso da rede (local e longa distncia)
e modelo de privatizao das telecomunicaes estabeleceu condies de abertura do mercado e
concorrncia imediata. Isso se deve ao fato de as empresas remanescentes do prprio setor pblico
(Telebrs), privatizado em 1998, j se remunerarem enquanto prestadoras desses servios e em
uso das redes existentes entre elas, mediante regras e remunerao de interconexo e aluguis de
meios acessos envolvendo infraestruturas de redes existentes e compartilhadas, mediante regras
e contratos firmados antes da privatizao, em regime de explorao industrial.
Aps a privatizao do setor, as ex-empresas integrantes do antigo Sistema Telebrs, denominadas

Empresas Locais, cientes de deterem o domnio da distribuio envolvendo a terminao da rede
de telecomunicaes do pas acessos locais, iniciaram prticas discriminatrias e desleais com
54
as concorrentes Empresas de Longa Distncia (especialmente com a empresa de longa distncia

Embratel, remanescente do Sistema Telebrs).
A prtica desleal, no isonmica e anticompetitiva se d, contnua e reiteradamente, quando

comparadas as condies comerciais exigidas das empresas de longa distncia em relao s
prticas comerciais ofertadas para o cliente final (usurio), dificultando e restringindo o incio e a
efetiva concorrncia dos servios de telecomunicaes ao cliente final (usurio) quando dependente
do insumo essencial acessos local, realidade esta que se mantm aps cinco anos de privatizao,
cujo quadro somente vem se alterando, embora de forma morosa, devido s denncias e reclamaes
administrativas de concorrentes Empresas de Longa Distncia, perante os Poderes Pblicos
competentes, e em virtude de novos investimentos em infraestrutura individual de redes pelas
Empresas de Longa Distncia, sempre que vivel tcnica e financeiramente, em contnua defesa
pela competio do setor.
Convm discorrer sobre a experincia em pauta em mais detalhe, que assegura a igualdade na
aplicao dos preos do insumo acesso local, meio fsico para prover o transporte do servio de
telecomunicaes ao seu destinatrio final.
Trata-se de uma obrigao legal imposta pelo disposto no art. 129 da Lei Geral de Telecomunicaes
e corroborada pelo art. 54 do Regulamento de Servios de Telecomunicaes, aprovado pela
Resoluo no 73/1998, na explorao de servios de telecomunicaes prestados em regime privado,
que reprimem toda prtica prejudicial competio, bem como o abuso do poder econmico, nos
termos da legislao prpria.
A questo da estipulao dos preos do insumo acesso local de forma diferenciada para cliente
final (usurio) e para empresas concorrentes muito relevante e constitui objeto de processos
administrativos das empresas afetadas perante a Anatel , o CADE e o Judicirio , havendo, inclusive,
decises liminares favorveis reclamante em todos esses rgos, no sentido de existirem indcios
de prticas anticompetitivas e determinarem a obrigatoriedade de se discriminar o preo separado
do insumo acesso local, por ponto (localidade) e velocidade.
Isso porque a prtica anticompetitiva no setor de telecomunicaes contraria regra contida no art.
129 da Lei Geral de Telecomunicaes (LGT), corroborado pelo art. 54 do Regulamento de Servios
de Telecomunicaes, aprovado pela Resoluo no 73, de 25 de novembro de 1998, na explorao
de servios de telecomunicaes prestados em Regime Privado, ao dispor que o preo cobrado pela
prestao livre, reprimindo-se, entretanto, toda prtica prejudicial competio, bem como o
abuso do poder econmico, nos termos da legislao prpria.
nesse sentido que, em havendo indcios e/ou denncias de prtica desleal ou anticompetitiva,
deve a Administrao exigir que as propostas apresentem a composio e estrutura de preos.
essencial garantir propostas isonmicas em um processo licitatrio, o que somente ocorre se houver
o carter geral da elaborao da proposta.
certo que os preos oferecidos instituio tambm devem ser garantidos aos concorrentes,
principalmente considerando o volume de contratao existente que lhe garante o regime de
explorao industrial, embora no d a oportunidade de obteno dos preos oferecidos ao
55
cliente final, no caso especfico instituio. Isso configura a prtica discriminatria no setor
de telecomunicaes, que vem cogitando sobre a reviso de normas vigentes com o objetivo de
tornar mais transparentes as regras de Explorao Industrial, evitando a transgresso da efetiva
competio no setor.
importante ressaltar que a preveno s prticas discriminatrias se fundamenta, principalmente

na necessidade de manuteno das condies ideais de competio entre competidores no que
concerne aos insumos essenciais de domnio de um nico competidor, sem a qual no se haver
benefcios decorrentes da saudvel competio.
Ao contrrio da pretenso dos usurios dos servios (clientes finais), poder existir reduo drstica
dos preos cujo resultado ser momentneo, com objetivo exclusivo de formar monoplio (domnio)
do mercado para, num segundo momento, praticar de fato preos mais elevados e no adequados
prestao do servio, em regime de competio, aps a eliminao dos concorrentes mais prximos,
causando danos irreparveis aos usurios (clientes finais) dos bens e/ou servios e ao prprio
crescimento do pas.
diante desses fatos que insurgem os concorrentes afetados ou alijados com a referida prtica
irregular de preos, que discriminatria, ilegal, desleal e prejudicial efetiva competio e ao
mercado, cuja infrao legal ser apurada pelo CADE e JUDICIRIO e pelo rgo Regulador, esse
ltimo quando envolver servios regulados, mediante procedimentos administrativos e judiciais.
H princpios essenciais para o entendimento do tema ora abordado, entre os quais o Princpio
da Legalidade, preceito bsico de todo Certame, alm da Isonomia, Competio (ampla e justa),
Moralidade.
H tambm questes relevantes que envolvem omisso ao crescimento do prprio pas, uma vez
que prticas anticompetitivas visam ao domnio do mercado, quase sempre mediante subsdio
cruzado de bens e servios remunerados pela prpria sociedade sem qualquer melhoria, avanos
tecnolgicos e/ou investimentos mnimos necessrios, do qual permanece refm cada cliente final
(usurio) e consequentemente o prprio crescimento do pas, sendo esses alguns dos prejuzos
resultantes de possvel domnio de mercado.
Portanto, as Licitaes devem assegurar o cumprimento das Leis nos 8.884, de 11/6/94; 8.666,
de 21/6/93; e 9.648, de 27/5/98, alm dos demais princpios constitucionais e legais que versam
sobre a Isonomia e a Competio Livre, Ampla e Justa. E, tratando-se de servios regulados, devem
observar e cumprir as normas do Poder Concedente e das outorgas expedidas.
O Superior Tribunal de Justia, ao apreciar a Medida Cautelar no 3881 RJ reconheceu que a prtica
comercial irregular de licitante ofende a livre concorrncia. O referido caso se trata de Licitao para
prestao de servios de comunicao de dados, tendo a licitante prejudicada impugnado o certame
em virtude de sua concorrente ter-lhe cobrado pelo insumo disponibilizao do acesso local de
que detm domnio de mercado, preo superior ao ofertado em sua proposta.
Eis a ementa do acrdo:
56
PROCESSUAL CIVIL E ADMINISTRATIVO. MEDIDA CAUTELAR. LICITAO PBLICA.

CONTRATAO DE SERVIOS DE COMUNICAO DE DADOS. DATAPREV. OFERTA
DE PREOS. PRINCPIO DA ISONOMIA. VIOLAO. POSSIBILIDADE. PRESSUPOSTOS
AUTORIZADORES DA CAUTELA. EXISTNCIA.
A requerente, sob o argumento de quebra de competitividade, violao do princpio

da isonomia e da legislao que autoriza a explorao do objeto licitado, busca
impedir a efetivao de Licitao para a contratao de servios de comunicao de
dados, por meio de comutao de pacotes com protocolo frame relay, destinados
a interligar os endereos de interesse da Previdncia Social em cada Unidade da
Federao ao ponto de concentrao da rede de acesso no respectivo Estado.
O ponto central hostilizado diz respeito mitigao do acesso, para a requerente,

das linhas dedicadas EILD, monoplio das operadoras regionais, que estaria
inviabilizando comercialmente a proposta da requerente, caracterizando-se, em
tese, a violao ao princpio da igualdade entre os concorrentes (Art. 37, XXI, da
Constituio Federal).
Presente a plausibilidade do direito alegado, bem como o periculum in mora

concede-se a cautela para manter a eficcia do processo principal.
Medida cautelar procedente.
MC no 3.881 RJ (2001/0082412-9), Rel. Min. FRANCISCO FALCO, DJ 25/8/03 Vale aprofundar

nessa matria a transcrio de excerto do relatrio do aresto:
A requerente buscou suspender a Licitao acima citada, alegando que a

concorrncia em tela foi eivada por prticas ilegais e anticompetitivas por parte
das empresas componentes do consrcio vencedor (liderado por TELEMAR,
BRASIL TELECOM E TELEFNICA).
Explicita que no atual sistema de telecomunicaes do pas, as empresas

locais so detentoras de ampla estrutura de rede nas suas respectivas reas de
atuao, o que lhes confere a condio de fornecedoras de um insumo (acesso
local por cabos) do referido servio, o qual seria necessariamente empregado
no servio objeto da Licitao, sendo que a requerente, por no possuir servio
de longa distncia, no possui estrutura de rede local.
O ponto central da inconformao da requerente est no fato de que os

concorrentes, em suas respectivas propostas de preo, cobraram pelo referido
insumo, valor muito inferior ao preo que cobram da EMBRATEL, pela
disponibilizao do acesso local, que o meio fsico (no caso, fios de cobre) que
conecta o equipamento localizado no endereo do cliente (as agncias do INSS)
com o ponto mais prximo (porta) da rede da empresa de telecomunicaes,
prestadora de servio.
57
Considerando todos os dispositivos legais, doutrinrios e jurisprudenciais existentes sobre a defesa

ordem econmica em licitaes, urge que as Autoridades Pblicas tambm se sensibilizem em
seus processos administrativos envolvendo licitaes, em face de irregularidades e/ou ilegalidades
denunciadas, com a finalidade de obstar a continuidade de prticas desleais e anticompetitivas que
solidificam o domnio de mercado, passando a exercer maior controle sobre o Edital e julgamento
das propostas, considerando as seguintes ponderaes:
necessria a apresentao da composio e estrutura de preos separada

para os insumos essenciais ao objeto licitado e consideradas as localidades
a serem atendidas pelo Edital. A determinao para a abertura do preo por
insumo essencial deve se tornar comum entre os integrantes da instituio em
seus Editais, visando a coibir as prticas anticompetitivas.
Cabe Administrao prevenir e evitar a ocorrncia deste tipo de prtica irregular, mediante
exigncia no Edital de abertura dos preos de insumos essenciais considerando a especificidade
(ex.: tipo, velocidade) e localidade, quando for necessrio e de domnio de um nico licitante, o
que possibilitar proceder equalizao das propostas por ocasio do seu julgamento, mediante
comparaes dos preos, com base em recursos administrativos que apresentem comprovao dos
fatos alegados pelos demais licitantes participantes prejudicados.
Inegavelmente, o que realmente pretende o licitante que se v prejudicado demonstrar e comprovar

Administrao que o concorrente desleal venceu a Licitao por se prevalecer de prtica irregular
de preos, alijando completamente a competio. Com isso, certamente o licitante prejudicado
se valer de sua faculdade e direito de recurso e ampla defesa contra a proposta e julgamento
da Licitao, em face da prtica anticompetitiva e condies no isonmicas no julgamento das
propostas, tendo em vista inobservncia aos preceitos legais, principalmente em se tratando de
regime de explorao industrial ou desconto por volume assegurado aos competidores, e quando
se procede ao domnio de mercado de insumo essencial ao fornecimento de bens e/ou prestao do
servios.
Da mesma forma que h previso no Edital quanto obrigatoriedade de apresentar a composio e

estrutura de preos para os insumos essenciais ao fornecimento de bens e/ou prestao de servios
quando se detecta indcios de domnio do mercado (prticas anticompetitivas), torna obrigao
da Administrao apurar para julgamento adequado do certame, principalmente pelo seu dever
de zelar pela legalidade, ampla e justa competio, mediante condies isonmicas de anlise das
propostas, alm de ser um agente eficaz a coibir prticas irregulares e ilegais no certame.
Com a proteo do Edital no haver bice adoo quanto ao critrio de seu julgamento pela
Administrao, seja esse global ou unitrio/lote, uma vez que haver exigncia de apresentar
composio e estrutura de preos dos insumos essenciais Licitao, demonstrando maior
transparncia do Certame e evitando questionamentos e/ou impugnaes a ele pelos interessados
prejudicados e/ou alijados, bem como a anulao futura dos atos do Certame e tambm a anulao
do prprio Edital.
A previso do Edital quanto exigncia de apresentar a composio e estrutura de preos dos

insumos essenciais medida preventiva sem qualquer questionamento futuro; entretanto, no
58
obsta a faculdade de diligncia da Administrao, em qualquer fase do processo licitatrio, no

sentido de avaliar e julgar a isonomia e regularidade das propostas. Assim, qualquer suspeita de
indcios de prtica irregular ou anticompetitiva de preos deve e pode ser diligenciada e apurada
pela Administrao.
certo que a equalizao das propostas poder ocorrer mediante instaurao da diligncia da
Administrao para apurar os custos e preos dos insumos essenciais ao fornecimento de bens e/
ou servios em relao prtica usual do mercado, principalmente quando a conduta e precificao
forem questionadas sobre a transgresso de regras concorrenciais e/ou regulamentares. Constitui
medida salutar no sentido de assegurar a isonomia entre os licitantes e suas propostas, apurando
de fato a regular e mais vantajosa proposta para a Administrao, sem vcios e ilegalidades no
transcorrer da Licitao, sejam essas decorrentes do Edital e/ou do julgamento das propostas.
59
NEGOCIAO UNIDADE II
CAPTULO 1
Arte de negociar
Consideraes sobre a negociao: do CHA,

apenas o C
A negociao uma arte que exige habilidade, tal como dirigir um carro, fazer uma cirurgia ou
pilotar um avio. Por mais que o mdico estude em livros, slides, filmes, estudo de casos, se ele
no tiver um paciente, operar de fato, ele jamais ser um cirurgio. O mesmo ocorre com o piloto.
Jamais algum entraria em uma aeronave se soubesse que aquele piloto est pilotando em situao
real pela primeira vez. Dirigir um carro exige prtica. So dezenas de horas em autoescola antes de
enfrentar os exames. Em outras palavras, todas essas reas esto centradas em HABILIDADE.
Qualquer profissional tem o seu CHA, ou seja, CONHECIMENTO, HABILIDADE e ATITUDES que
formam o perfil profissiogrfico daquela atividade. Algumas se centram em conhecimento; outras,
em habilidades e, ainda outras, em atitude. Negociao centra em habilidade.
Por isso um tema difcil de ser tratado a distncia, porque no possvel focar a prtica negocial.
Daremos, portanto, alguns conceitos bsicos, pois este tema da maior importncia para a GESTO
DE CONFLITOS.
Corrente de pensamento
Seguimos a corrente de pensamento da ESCOLA DE NEGOCIAO, do ILACON Instituto Latino
americano de Analisis del Conflicto, com sede em Montevidu, Uruguai.
At que ponto isso importante?
H uma outra grande escola no mundo que centra a negociao em ATITUDES. No discordamos
dela, porque atitude algo muito difcil de perceber e ainda mais difcil de alterar. Mas para que
60
NEGOCIAO UNIDADE II
serve ter uma atitude condizente com o processo negocial, cooperativa, ganha-ganha, se voc no
sabe o que fazer com uma contraparte que s deseja jantar o seu fgado luz de velas? Voc precisa
de FERRAMENTAS e, para isso, precisa compreender como funciona o processo negocial. Praticar
e praticar, o que tira a negociao da rea atitudinal, fazendo-a migrar para habilidades.
Conhecimento e Atitudes precisam transformar-se em habilidades.
Mas h mais uma diferena: trata-se da grande ferramenta. Letras maisculas para a grande dama,
que ganhou guerras, derrotou prncipes e mendigos, transformou pobres em milionrios e soldados
em generais. Fabricou Alexandre, o Grande, e Napoleo Bonaparte, entre outros grandes homens
que alteraram a trajetria do mundo. Apresentamos a ESTRATGIA.
E, finalmente, a SUA PRPRIA ATITUDE, voc, negociador, que est lendo esse material. Sua vida
est nessa gigantesca mesa de negociao, da qual fazem parte vendedores, competidores, polticos,
entidades, governo, sistema... A maneira como voc encara esses encontros determinar se a sua
vida ter prazer e satisfao. Determinar seu sucesso em obter o que deseja.
J sabemos que o melhor profissional no exatamente o melhor aluno. Ns mudaramos essa

afirmao para: O melhor profissional no exatamente o que tem mais conhecimento, mas aquele
que conseguiu transformar seu conhecimento em habilidades e potencializ-las com atitudes
favorveis, que se desenvolvero sobre as slidas bases dos valores.
Conceito de negociao
Antes de conceituar, um dado: se queremos algo, estamos em negociao. Ocorre que nem sempre
sabemos disso. E, entre ns e o objeto de nossos desejos, interesses ou necessidades, haver sempre
algum.
Talvez por isso um autor conceituasse negociao como o campo de conhecimento e da habilidade
que objetiva a conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa.
E at por isso, a Escola de Negociao define negociao como uma arte, a arte de ampliar
possibilidades e uma forma de relacionamento entre indivduos.
Pilares bsicos
So trs: informao, tempo e poder.
Informao
Digamos que voc vai comprar um apartamento. Primeiramente, necessrio que tenha seu
objetivo definido. Quero um apartamento de dois quartos, situado no bairro X, que tenha varanda,
61
UNIDADE II NEGOCIAO
mnimo de 60 metros quadrados, dois banheiros, uma sute. Esteja longe de barulhos de crianas e
de avenidas.
A partir da, para negociar bem essa compra, necessrio buscar algumas informaes no mercado,
que podero ser obtidas em sites especializados, visitas ao local, conversas com porteiros etc. A
pesquisa faz parte do planejamento. Veremos isso mais detalhadamente.
Por outro lado, se precisa desse apartamento com urgncia absoluta, essa informao jamais poder
ser repassada, seja verbal ou gestualmente, para corretor ou vendedor. Se for transmitida, o seu
desespero vai constituir uma informao que funciona como bala vinda em sua direo.
A regra simples: voc precisa ter o mximo de informaes sobre o que deseja e que ser objeto da
sua negociao. E ter de passar comedidamente as informaes que a contraparte deve ter a seu
respeito, para evitar que ela faa mau uso disso.
Tempo
como um elstico: pode ser esticado ou encolhido. Os japoneses so os especialistas culturais em
esticar. Uma negociao com eles dura uma eternidade. O negociador que tem pressa quebrado
ao meio pelos japoneses. J os ocidentais querem tudo para ontem e criam a presso do tempo
escasso sobre o negociador. preciso desenvolver a habilidade de lidar com o tempo. E um controle
emocional aprimorado para isso.
Poder
O poder a capacidade de conduzir um processo negocial. Se quiser comprar um BMW, mas no tem
dinheiro, no tem o poder para essa compra. Se sua empresa precisa adquirir uma pea no exterior,
mas no pode assinar pela empresa, no tem o poder institudo. Se quiser adquirir cadeiras, mas
no entende nada de cadeiras, tem carncia do poder do conhecimento.
O Papa s pode conduzir a Igreja porque tem o poder do carisma. Sem esse poder quase impossvel
firmar-se nessa imensa seara de relacionamentos.
So diversos os tipos de poder: coercitivo, de recompensa, da informao, institudo, do especialista,

carismtico, entre outros.
62
NEGOCIAO UNIDADE II
Duas formas de negociar
O jogo de damas e o jogo de xadrez so dois jogos populares que exemplificam as duas formas de
negociar.
No jogo de damas temos apenas claro que desejamos ganhar e, para isso, s precisamos comer
a ltima pea. uma relao de causa e efeito que vai se delineando ao longo do jogo. Ganhar ou
perder algo aleatrio.
O jogo de xadrez, entretanto, exige clareza quanto ao que significa ganhar: a morte do rei. Dali, o
jogador anda para trs no tempo e no espao e desenvolve um caminho para matar o rei do outro
jogador e, claro, preservar o seu. No existem resultados aleatrios. O jogo concentra-se no processo
e no no final. O tempo menos importante que o processo. E a estratgia a grande rainha e
comanda o jogo. O mesmo ocorre com a negociao.
Tipos de negociao
A negociao pode ser assim classificada.
a. Distribuitiva: esse nome remete a distribuio, como cortar uma pizza e distribuir
os pedaos. Quem joga de forma distributiva competitivo e sempre quer o maior
pedao da pizza para si mesmo. Entre seus valores est o da COMPETIO. Esse
tipo de negociao cria conflitos.
b. Integrativa: o nome j d a dica. uma negociao que integra, no separa, no

diverge, no cria conflitos. A atitude predominante a cooperativa e o valor que a
mantm a cooperao.
c. Convergente: o objetivo de uma e da outra parte convergem. Se os negociadores

so competitivos iro criar confuso e conflitos desnecessrios. preciso que a
lgica tenha uma dosagem superior da competio para fazer o bom senso dos
negociadores superar o instituto competitivo.
63
UNIDADE II NEGOCIAO
O negociador
So trs classes de negociador.
a. Improvisado: no analisa, no planeja, no elabora hipteses, no prev passos a

seguir. Tem mais fracassos que xitos em suas tentativas de negociar.
b. Intuitivo: tampouco prepara a negociao, mas tem percepo desenvolvida e

confia em sua capacidade. Registra mais xitos que o improvisado.
c. Profissional: transforma conhecimentos e atitudes em habilidades e as soma

com a experincia, com a capacidade de improvisao e com a intuio. Conduz a
negociao como um processo planejado, organizado e lgico. Registra mais sucesso
que os outros dois tipos alm de estar preparado para negociaes complexas.
So tambm trs as REAS de importncia.
a. Habilidades de relacionamento
b. Conhecimento da tecnologia da negociao
c. Conhecimento da rea na qual o negociador se desenvolve.
Exemplificando: Um negociador que no transmite confiana para a contraparte tem uma deficincia
sria de ordem comportamental, portanto lhe faltam habilidades de relacionamento.
Um negociador que chega sem se preparar, sem conhecer o outro, sem conhecer o mercado, tem
deficincias na rea da tecnologia da negociao. preciso planejar os passos a seguir. E, claro,
um negociador que vende cadeiras e no conhece o mercado de cadeiras, os tipos de cadeiras, seus
concorrentes, entre outras informaes importantes, tem carncia na rea especfica, objeto de seu
negcio.
Duas metodologias: a clssica e a estratgica
Metodologia Clssica
64
NEGOCIAO UNIDADE II
Essa gravura explica exatamente o que significa a Metodologia Clssica. uma briga de carneiros,
de uma espcie especfica que vive no Afeganisto. Eles disputam tudo: comida e fmea. Pode
existir comida para quinze carneiros. No importa. Est na natureza deles que apenas um vai se
servir. Podem existir dez fmeas. Tampouco importa. Apenas um vai aproveitar.
O irnico dessa disputa que, ao final da contenda, o carneiro vencedor est to cansado que no
tem energia nem para comer nem para usufruir do acasalamento.
Habilidades
O conceito assimilado em suas cabecinhas gloriosamente ornamentadas com chifres o da disputa.
A disputa pela disputa.
Quantos carneiros andam pelas ruas, sem que saibamos!!!!!!!!!! E mais, seria eu um carneiro?
Metodologia Estratgica
Voltamos ao jogo de Xadrez, smbolo maior da estratgia. Essa metodologia pode ser resumida a
uma frase de Sun Tzu:
Conhece-te a ti mesmo.
Conhece o outro.
Conhece o lugar.
Conhece o tempo.
Ento tua vitria ser total.
65
UNIDADE II NEGOCIAO
Conhece-te a ti: preciso saber tudo sobre si mesmo. Pontos fortes e pontos frgeis. Emoes.
Conhecer tambm a empresa, se voc um negociador empresarial. Quais as fragilidades da
empresa? Quais os pontos fortes? O que eu quero? O que minha empresa quer? Importantssimo
identificar os objetivos vitais, fazendo a distino desses com os importantes e os acessrios.
Conhece o outro: Se for necessrio preciso fazer reunio exploratria e responder questes
como: Quem ele? Qual seu estilo? Como a empresa? O que ele est querendo efetivamente?
Conhece o lugar: Aqui no sentido de conhecer o mercado, o contexto que envolve o produto ou o
objeto da negociao. Mas pode ser aplicado tambm em seu conceito original. Qual o melhor lugar
para negociar? O lugar agradvel, inspira tranquilidade, confiana? Ou o contrrio?
Conhece o tempo: Literalmente pode ser entendido com o tempo do processo negocial, tal qual o
tempo das batalhas da poca de Sun Tzu. Ele dizia que uma guerra no podia durar tempo demais,
porque isso exauria a moral dos soldados.
Esse tempo, em negociao, a noo do tempo para se atingir o objetivo. O negociador deve ter
em mente que seu objetivo o objetivo, isto , feitas as concesses, pare! No tente espremer o
outro como se espreme uma laranja para se tirar mais suco. H uma noo de tempo embutida mas
tambm uma atitude vital.
bom lembrar que todas essas fases pertencem ao PLANEJAMENTO. A negociao

propriamente dita.
66
NEGOCIAO UNIDADE II
Assista ao filme As nove rainhas (Arg. 2000, Diretor: Fabian Bielinsky), filme argentino
que descreve as aventuras de dois pilantras.
a. Nos primeiros 30 minutos defina o perfil dos personagens JUAN e

MARCOS.
b. Aps o final do filme, responda as seguintes questes:
Esse perfil, delineado nos primeiros 30 minutos, continua o mesmo? Se

mudou, redefina-o.
Qual o objetivo principal atingido?
Existiram outros objetivos?
Reflita sobre a seguinte questo: Se a cooperao a melhor atitude, se falamos que o ganha--
ganha a melhor categoria para se gestionar um conflito e encontrar, consequentemente, a melhor
soluo, a ltima parte da frase de Sun Tzu no parece incoerente? Ao falar de vitria, ele no estaria
enfatizando a competitividade ao invs da cooperatividade?
Emoes
Controlar as suas e conhecer as do outro. Antes de falar nas emoes propriamente ditas, um conceito
prvio: o fenmeno da Cognio Social. Sempre que algum se aproxima de outra pessoa, ocorre
esse fenmeno. Ele necessrio para que possamos entender a conduta do outro e situar a nossa
conduta.
Ocorre que esse fenmeno produz, de imediato, outro, que INEVITVEL por ser INCONSCIENTE:
o fenmeno da PRIMEIRA IMPRESSO. O fenmeno da primeira impresso extremamente
importante para a negociao e trata-se de um processo de percepo do outro que ocorre em um
tempo mnimo de 2 a 4 minutos de contato pessoal e alguns segundos de contato telefnico. uma
espcie de diagnstico que fazemos do outro e que o outro faz de ns.
A partir do que, fazemos esse diagnstico? De tudo: roupa, jeito de ser, fala, timbre de voz, altura da
voz, cabelos, forma de falar, cor da pele, sapatos etc. Entretanto esse diagnstico matizado pelos
processos de inferncia social, ou seja, d-se por uma comparao entre o que vemos e o que temos
armazenado em nossa memria. E a temos um problema para o negociador: temos armazenada
muita coisa desagradvel e muito preconceito. Exemplo: Se na minha memria, vinda l da infncia,
existe um conceito do tipo moa de saia curta sem-vergonha e minha contraparte em uma
negociao uma moa de saia curta, a primeira impresso ser errada e vai influir negativamente
no processo. Por isso, o percentual de impresses erradas est na ordem de 70%.
Como voc negocia com chances de xito com uma primeira impresso errada que vai
interferir em sua forma de olhar, de falar, de se dirigir ao outro?
67
UNIDADE II NEGOCIAO
Como voc utiliza a negociao em uma gesto de conflitos com uma primeira impresso
errada, cujas partes tambm tm impresses erradas?
Resposta: Impossvel.
As emoes so estados afetivos que experimentamos, uma reao subjetiva ao ambiente, e que vem
acompanhada de mudanas orgnicas fsico-endcrinas, de origem inata. As emoes tm funo
adaptativa ao que nos rodeia.
No homem, a emoo envolve um conjunto de cognies, atitudes e crenas sobre o mundo. Se, em
uma sala, entrar uma cobra, todos sentiro medo, porque, em seu urbanismo, o homem equipara a
cobra a perigo, por sua incapacidade de lidar com ela. Se houver um mateiro nessa sala, ele no
sentir medo, porque ele convive com ela e, em seu sistema de crenas, ela no perigosa.
As emoes perigosas para o negociador

O medo, a raiva e a surpresa.
O medo causa agressividade, fuga ou paralisao, como formas de reao. Imagine um negociador
completamente paralisado!
Normalmente o medo uma reao por algo real. O que vem ocorrendo com frequncia um medo
por algo imaginrio, um medo difuso, medo do futuro, medo de no se sair bem, medo do fracasso,
medo de no atingir metas, medo da rejeio, medo de ser considerado incompetente.
Esse medo se traduz em ansiedade, stress, preocupao. Alm dos prejuzos no dia a dia, esses
medos so letais para o negociador, pois gera informaes indevidas que podem ser facilmente mal-
interpretadas.
A raiva um fogo que cega o negociador e ainda d uma preciosa informao contraparte.
Negociador irritado perde a capacidade de ver o processo como ele . Passa a imaginar. O processo
negocial visto distorcido por sua tica interna e o negociador torna-se presa fcil da contraparte
que poder irritar o negociador como ttica. Preso a esse crculo vicioso, o negociador ter poucas
chances de xito e sempre ser um gerador de conflitos ao invs de ser um gestor de conflitos. O
melhor seguir o conselho de Dom Corleone, de O Poderoso Chefo, o que pode parecer irnico,
mas um bom conselho:
Nunca se enfurea.
Nunca faa ameaas.
Argumente com as pessoas.
A surpresa revela as cartas que o negociador tem em mos, revela informaes que devem
permanecer guardadas. A surpresa costuma atuar no final de uma negociao, quando o negociador
atinge seu objetivo e o revela pela expresso surpresa ou feliz. O outro decodifica como posso me
aprofundar aqui e vai passar do ponto.
68
NEGOCIAO UNIDADE II
Empatia e controle emocional

A empatia a melhor forma de desenvolver o controle emocional. Exemplo: Se voc foi cortado
no trnsito, qual a reao mais bvia? Ficar furioso com o desrespeito. Agora, faa duas coisas.
Primeiro elimine os registros antigos que lhe dizem que aqueles que cortam no trnsito so
safados, abusados, sem-vergonhas e outros adjetivos menos nobres. Segundo, use a empatia. O que
pode estar acontecendo com essa pessoa? Voc no a conhece, portanto, ela pode estar correndo
para se despedir de um filho, correndo para socorrer algum, correndo para ir ao hospital, correndo
para atender a um amigo. Pode estar ocorrendo qualquer coisa. Portanto, compreenda. Use sua
compreenso com o outro, dando-lhe o devido e respeitoso direito de correr um dia, porque tem
uma necessidade qualquer. Isso empatia. A primeira pessoa a se sentir melhor ser voc, porque
o fogo da raiva uma xrox que dificilmente chega ao outro nesses casos, mas o original ficar em
voc, causando todo tipo de estragos.
O controle emocional tem uma vasta literatura a respeito, que vocs podero adquirir para
ampliar o conhecimento do tema, muito til ao conhecimento de si mesmo e ao conhecimento
do outro, partes essenciais de um bom negociador e um bom gestor de conflitos.
Um negociador com controle emocional ter, portanto, maior capacidade de ter uma primeira
impresso mais correta. Pelo menos, seu percentual de acerto ser maior.
A sequncia simples.
A EMPATIA melhora seu CONTROLE EMOCIONAL, que melhora sua capacidade de acertar a
PRIMEIRA IMPRESSO.
E esse conjunto em cascata lhe aumentar sensivelmente as chances de xito em uma NEGOCIAO
e, portanto, na GESTO DE CONFLITOS.
Leia a seguinte obra: Vampiros emocionais, de Albert J. Bernstein, da Editora Campus.
a. Faa um resumo do livro.
b. Estabelea uma correlao dos principais pontos, em sua opinio, com a

negociao e a gesto de conflitos.
O que a comunicao quer dizer?
Comunicao
A COMUNICAO a ferramenta bsica da negociao e, portanto, da gesto do conflito.
Comunicao compreenso.
Mas preciso saber us-la, no apenas para expressar-se corretamente e poder ser compreendido,
mas especialmente para ouvir o outro e poder compreender.
69
UNIDADE II NEGOCIAO
ouvir a principal ferramenta do negociador, essencial na comunicao. E, ainda citando Sun Tzu:
Oua com os olhos.
Fale com os ouvidos.
Para falar corretamente com o outro, a argumentao deve ser diferenciada, adaptada ao outro.
Exemplo: Se a contraparte uma pessoa muito tcnica, o ideal usar o idioma tcnico com ela. Se,
ao invs disso, for uma pessoa muito emocional, h que se usar o idioma emocional. Caso estejamos
mediando um conflito, a cautela nas palavras e nas mensagens deve preservar a imparcialidade
e a equidistncia das partes e, assim, ganhar a confiana delas, condio para o xito da gesto.
Entretanto, tudo isso depende da fase do planejamento que conhecer o outro.
Dois temas da comunicao so relevantes, alm do intercmbio verbal:
a. a distncia entre os negociadores;
b. a comunicao no verbal.
Ns falamos com o corpo, com os gestos. O detalhe que eles no mentem, enquanto nossa boca
mente.
A distncia mnima entre as pessoas no ntimas de um brao. Jamais se aproxime aqum disso
em um processo negocial ou de gesto de conflitos.
A comunicao no verbal humana efetua-se, de forma importante, com:
gestos.
posturas.
posies e distncias.
A COMUNICAO NO VERBAL um processo complexo em que intervm as pessoas, o tom de

voz e os movimentos do corpo.
Grande parte de nossa comunicao no verbal inconsciente e adquirida em nosso

ambiente habitual, imediato, familiar.
A linguagem gestual prpria de uma pessoa pode ser melhorada para que se converta
em um instrumento til.
Alguns exemplos:
Rosto
Comunicador de grande importncia.
Instrumento que deve ser manejado com cuidado.
O olhar transmite nossa mensagem e permite calibrar a pessoa que temos em frente e suas reaes
ao que dizemos.
70
NEGOCIAO UNIDADE II
O olhar afastado do interlocutor durante a conversao, pode ser interpretado como finalizao da
conversao; o olhar fixo pode intimidar (esse gesto nos animais de ameaa).
Gestos
Assim como a linguagem verbal, a linguagem gestual tambm tem palavras,

frases e pontuao. Cada gesto como uma palavra e uma palavra pode ter vrios
significados. Apenas quando a palavra forma parte de uma frase ser possvel saber
o significado correto Habilidades Essenciais
Os gestos se apresentam em frases e so dificilmente dissimulveis. Expressam

muito dos contedos dos sentimentos e das atitudes das pessoas.
Fingir a linguagem corporal altamente complicado, uma vez que ela muito
automtica e revela rapidamente a falta de congruncia entre as palavras, os
gestos principais e os microssinais do corpo.
Aperto de mos: forma moderna de saudao ancestral (levantar as palmas

mostrando que no est armado) e ocidental. No Oriente substituda por reverncia
ou inclinao.
Submisso ou domnio: gesto de domnio se a saudao inicia com o movimento de

mo por cima; de submisso, se a aproximao da mo for por baixo; se o aperto de
mos se d na vertical uma espcie de luta simblica.
Leia a seguinte obra: A Comunicao com o pblico, de Andra Machado, Editora

Qualimark.
a. Faa um resumo, de uma pgina, do livro.
b. Identifique os principais pontos, em sua opinio, e estabelea uma

correlao com a negociao e a gesto de conflitos.
71
CAPTULO 2
Avaliao de estilos de negociao
Modelo transcrito do endereo: <http://ww3.panaftosa.org.br>
Voc encontrar 12 (doze) conjuntos de afirmaes, versando sobre diferentes comportamentos em

uma situao de negociao.
esquerda das afirmaes, classifique-as de 5 (cinco) at 1 (um), de acordo como voc realmente se
v na situao.
No pense como voc gostaria de ser, mas

como efetivamente .
Escreva o nmero 5 (cinco) para a afirmao que melhor descreve o seu comportamento, aquilo que
lhe mais tpico e caracterstico.
Escreva o nmero 4 (quatro) para a afirmao que descreva o que voc acredita ser mais caracterstico
em segundo lugar e assim por diante, at chegar ao nmero 1 (um), que indica o em que voc
menos tpico.
Analise cada situao individualmente, no deixe de classificar nenhuma afirmao e

no repita notas.
No h tempo determinado para concluir, mas procure ser sincero e rpido.
Situao 1
___ a) Eu formulo sugestes e proposies de qualidade significativa.
___ b) Eu fao com que as pessoas conheam rapidamente meus desejos e minhas vontades.
___ c) Eu solicito ativamente a opinio e as sugestes das pessoas.
___ d) Eu oriento as pessoas a verem os aspectos estimulantes de uma situao.
___ e) Eu conservo um distanciamento mesmo em situao difceis.
72
NEGOCIAO UNIDADE II
Situao 2
___a) Eu corrijo os erros dos outros.
___b) Eu escuto atentamente quando os outros expressam opinies diferentes das minhas.
___c) Eu fao um esforo significativo para divulgar informaes que disponho.
___d) Eu mudo de opinio em vez de me arriscar num conflito ou numa confrontao.
___e) Eu apresento fortes argumentos para sustentar minhas proposies.
Situao 3
___a) Eu me empenho particularmente em valorizar as ideias e a contribuio das pessoas.
___b) Meu otimismo e entusiasmo so contagiantes.
___c) Se as pessoas argumentam de forma improdutiva, eu retrocedo e procuro tornar a discusso

mais adequada.
___d) Eu apresento propostas que parecem interessantes mesmo que sejam impopulares.
___e) Eu expresso as normas que, segundo minha opinio, os outros devem respeitar.
Situao 4
___a) Eu forneo as informaes que tenho e no fao segredo.
___b) Eu me retiro no momento em que os outros se empenham em detalhes tumultuados.
___c) Eu apoio minhas proposies sob uma lgica slida e um raciocnio bem feito.
___d) Eu dou a impresso de que me considero mais racional e objetivo do que as pessoas com as
quais negocio.
___e) Eu verifico se compreendi bem o que os outros disseram.
Situao 5
___a) Eu desfao as situaes conflituosas utilizando o humor ou mudando de assunto de maneira
apropriada.
___b) Eu apresento minhas ideias e minhas proposies de maneira persuasiva.
___c) Eu fao com que os outros conheam os critrios pelos quais sero avaliados.
73
UNIDADE II NEGOCIAO
___d) Eu sou sensvel aos problemas e s preocupaes dos outros, portanto, eu me comprometo
de maneira a minimiz-los.
___e) Eu sei refletir sobre o que as pessoas sentem.
Situao 6
___a) Eu defendo minhas sugestes e meus propsitos de maneira energtica.
___b) Eu informo diretamente as pessoas quando elas no atendem aos meus propsitos .
___c) Eu repito o que os outros dizem utilizando seus prprios termos para confirmar meu
entendimento.
___d) Desde que no esteja certo(a) de minhas afirmaes, estou pronto(a) a reconhec-lo.
___e) Eu mudo de assunto desde que as pessoas se sintam atingidas pessoalmente.
Situao 7
___a) Eu fao com que as pessoas saibam exatamente o que eu espero delas.
___b) se algumas pessoas no participam, eu me esforo para fazer com que elas se entrosem no
grupo.
___c) Eu motivo as pessoas apelando para seus valores, seus sentimentos e suas emoes.
___d) Eu percebo a iminncia de um conflito e sei como evit-lo com um comentrio apropriado
no momento oportuno.
___e) Minhas sugestes so pertinentes e atingem o centro dos problemas abordados.
Situao 8
___a) Eu escuto atentamente o que as pessoas dizem.
___b) Desde que critiquem com razo, eu reconheo facilmente meus erros e meus
esquecimentos.
___c) Se me contradizem, mudo minha opinio.
___d) Eu peo explicaes complementares desde que no esteja de acordo ou esteja em dvida
sobre o assunto.
___e) Eu demonstro minha aprovao quando algum faz alguma coisa que eu aprecio.
74
NEGOCIAO UNIDADE II
Situao 9
___a) Minha conscincia profissional e minha sinceridade incitam os outros a darem o melhor
deles.
___b) Eu sou calmo em situaes conflituosa.
___c) Eu sugiro solues possveis a quase todos os problemas que se apresentam.
___d) Eu digo aos outros o que eles devem ou no fazer.
___e) Eu manifesto meu apoio desde que os outros estejam em dificuldades.
Situao 10
___a) Eu evito abordar assuntos difceis e pontos de vista que possam provocar controvrsias.
___b) Desde que as pessoas no estejam de acordo com minhas ideias, eu lano mo de novos
argumentos para defend-las.
___c) Eu cumprimento alguns pelo seu trabalho, de maneira a incentivar os outros a melhorarem
seu desempenho.
___d) Eu estou atento tanto em como as pessoas se sentem quanto em relao ao que dizem.
___e) Eu no escondo minhas motivaes e minhas intenes.
Situao 11
___a) Eu apresento minhas ideias com determinao.
___b) Eu exponho clara e energicamente minhas expectativas e exigncias de forma que no sejam
nem esquecidas nem descartadas.
___c) Eu respeito os outros e seus pontos de vista mesmo quando no estou de acordo com eles
___d) Minha confiana nos outros ajuda-os a se sentirem mais fortes e mais confiantes.
___e) Eu sugiro um compromisso para sair de um impasse ou dissipar desavenas.
Situao 12
___a) Eu fao uso do humor para suavizar ou controlar minhas impresses negativas.
___b) Eu concedo aos outros o tempo e a ateno necessrios para que eles expressem completamente
seus pontos de vista.
75
UNIDADE II NEGOCIAO
___c) Eu peo ajuda para atender aos objetivos comuns.
___d) Eu atenuo os desacordos.
___e) Eu utilizo humor e anedotas para ressaltar um argumento.
Ateno! Apenas algumas linhas esto em ordem alfabtica. Agora, voc vai alocar os valores
colocados em cada situao nas letras respectivas abaixo.
Some os totais e compare com o inventrio abaixo.
Interpretao do perfil obtido
Persuaso
Caractersticas: consiste em levar os outros a aceitarem suas ideias. Preocupao com argumentos
racionais e insistentes.
Comportamentos tpicos: fazer sugestes e proposies, argumentar, raciocinar e justificar antes de

chegar concluso ou proposta.
Distores: disperso. Pode insistir demais nos argumentos, sem fazer propostas concretas.
Afirmao
Caracterstica: consiste em se impor e julgar os outros. Exposio enftica de posies e opinies.
Comportamentos tpicos: demonstrar claramente desejos, exigncias, normas, pontos de vista;

avaliar os outros e a si mesmo, punir ou oferecer recompensas.
Distores: autoritarismo. Pressiona para que suas ideias sejam aceitas sem discusso.
Ligao
Caracterstica: consiste em facilitar a participao dos outros. Abertura para ouvir mais opinies e
argumentos.
Comportamentos tpicos: ajudar e encorajar a participao dos outros, ser emptico, escutar,
reformular, buscar e criar pontos de acordo. Procura atender a posio do interlocutor e encorajar
sua participao.
Distores: indeciso. Reformula constantemente suas propostas e no chega a concluses.
76
NEGOCIAO UNIDADE II
Atrao
Caractersticas: consiste em se abrir ao outro e buscar domin-lo. Envolvimento do interlocutor por
empatia e seduo.
Comportamento tpico: estimular os outros, atrair, seduzir, manifestar seus atributos; contaminar
os outros pelo seu prprio comportamento. Partilha informaes, reconhece erros e dvidas e busca
aproximao emocional e pessoal.
Distores: falsidade. Levanta falhas e dificuldades inexistentes. Usa excessivamente o lado

emocional.
Recuo
Caractersticas: consiste em se afastar, transferir as situaes bloqueadas. Vacila diante de situao
difceis e conflitivas.
Comportamentos tpicos: reduzir conflitos, usar o recuo em situao de bloqueio. Adia a negociao,
muda de assunto quando surgem grandes dificuldades e usa o humor para amenizar os problemas.
Distores: fuga. Evita controvrsias e mantm distncia de situaes mais complexas.
Interpretao do perfil obtido

Cada um desses estilos pode ser mais eficaz quando bem utilizado. Um estilo no bom ou mau.
No poderemos deduzir, por exemplo, quando um determinado estilo tenha conduzido a maus
resultados numa dada situao, que ele no possa jamais ser utilizado. Depende da finalidade que
se persegue e da ttica que se adotou com o interlocutor.
Estilos de persuaso e afirmao so estilos PUSH. Ns os utilizamos para fazer as pessoas

mudarem diante de ns, julg-las ou faz-las aceitar nossas ideias.
Mal-utilizados, esses estilos podem provocar a resistncia do outro. Se os dois utilizam

simultaneamente um desses estilos, pode haver bloqueios na comunicao.
Os estilos de ligao e atrao, ao contrrio, so estilos PULL. Ns os utilizamos para criar um clima
de confiana na negociao, possibilitando ao outro maior aceitao, ser mais ouvido e estimulado.
Em determinados casos, entretanto, podem ser considerados como estilos fracos e podero no ter
nenhum efeito, desde que se trate de precisar claramente nossas exigncias.
No outro extremo, os estilos PULL podero ser improdutivos: eles no do origem a proposies
e no definem as expectativas.
A negociao requer o conjunto desses estilos utilizados de maneira oportuna. s vezes ser
necessrio adotar o estilo de recuo em relao aos conflitos, propor compromissos (contato),
interrompendo momentaneamente a negociao, para permitir s partes estudar calmamente as
proposies que foram feitas. Do mesmo modo, ser possvel fazer presso sobre o outro utilizando
nosso poder.
77
GESTO DE PESSOAS UNIDADE III
CAPTULO 1
Gesto de Recursos Humanos
Iniciando os estudos, neste captulo, voc vai entender por que as pessoas so importantes para a
sobrevivncia das organizaes, o que as empresas fazem para reter as pessoas e, finalmente, o que
o crescimento em uma organizao.
Programas de produtividade
O conceito de produtividade pode ser apresentado de duas formas:
restrita: a relao entre os recursos empregados e os resultados obtidos, ou seja,

a produtividade vista como eficincia e conseguida por meio da otimizao do
uso dos recursos empregados (inputs), a fim de maximizar os resultados desejados
(outputs);
ampla: no somente obter o mximo de eficincia fazendo corretamente as

coisas, mas atingir o mximo de eficcia fazendo as coisas certas. necessrio ir
alm do conceito bsico de resultado obtido/recurso empregado e entender os
fatores determinantes que conduzem melhoria da produtividade.
Para que as organizaes consigam atingir o conceito de produtividade ampla e garantir sua
sobrevivncia, preciso que deem ateno especial s pessoas, j que elas representam um dos
principais fatores responsveis pela qualidade.
Nesse sentido, necessrio valorizar as pessoas por meio de processos de trabalho que considerem
as competncias, o esprito de equipe, a eficincia, o orgulho pelo trabalho, a orientao para o
cliente e a correta utilizao das mquinas e sistemas.
As organizaes tm que ter em mente que so as pessoas que determinam a estratgia e a cultura
de uma empresa.
78
Se uma organizao for eficaz em administrar pessoas, ela passa a ter muito mais chances de atingir
seus objetivos. No mundo de hoje, esta talvez seja uma das nicas formas de atingir uma vantagem
significativa competitiva.
Ento, as organizaes, ao elaborarem seus programas de aumento de produtividade, devem levar

em considerao questes referentes valorizao do ser humano, j que, sem estas, dificilmente
seu programa ter o sucesso desejado.
Princpios que norteiam o capital humano na

empresa
Estamos vivendo a era da informao (vide Captulo 2) e, para que as organizaes sobrevivam,
necessrio que se modernizem. O que ocorre muitas vezes que as organizaes relacionam o
termo modernizao simplesmente com a aquisio de mquinas, equipamentos e alta tecnologia,
e ignoram que a base da excelncia empresarial so as pessoas, como voc viu no item anterior deste
captulo.
Atualmente, os melhores fornecedores so companhias orientadas para as pessoas, que consideram

seus provedores de servios como embaixadores da empresa e responsveis pelo marketing direto.
Essas organizaes reconhecem que a qualidade dos servios dependem fundamentalmente da
qualidade das pessoas, do capital humano. No setor de servios, mais do que no setor manufatureiro,
pessoas amigveis e atenciosas so um recurso to importante quanto a alta tecnologia, j que os
servios so gerados por elas e no produzidos por mquinas.
Se os recursos humanos so a base da estrutura organizacional, a excelncia das empresas s ser

possvel se modificarmos o prprio conceito de empresa. Tendo em vista que a organizao
um conjunto de indivduos e de grupos, para moderniz-la , necessrio que se alterem atitudes,
comportamentos e a forma de participao dos indivduos.
Assim, o enfoque abordado pela maioria tem sido a satisfao das necessidades prioritrias de cada
ser humano, de forma a motiv-lo a um comportamento positivo.
Uma das formas utilizadas pelas empresas para valorizar as pessoas, de forma a estimul-las a ter
esse comportamento positivo, por meio de teorias da motivao, uma delas a teoria de Maslow
hierarquia de necessidades, que base para o conceito de crescimento do ser humano segundo o
modelo japons, que ser visto no prximo item.
Voc conhece a teoria de Maslow? Pesquise sobre este assunto e aponte os pontos
que considera como positivos e negativos e se acredita que seria vantajoso utilizar
esta teoria nos dias de hoje em uma instituio de sade e por qu?
79
UNIDADE III GESTO DE PESSOAS
Teoria de Maslow hierarquia de

necessidades
As necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a
serem transpostos.
Isso significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu
lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Ningum ou quase ningum
procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas.
Maslow dividiu essas necessidades em 5 tipos. Como pode ser observado na figura abaixo, o ser
humano s busca a necessidade seguinte quando a anterior est atendida.
Necessidades fisiolgicas: constituem a sobrevivncia do indivduo e a

preservao da espcie alimentao, sono, repouso, abrigo etc. Quando no temos
essas necessidades satisfeitas, ficamos mal, com desconforto, irritao, medo e
doentes. Tais sentimentos e emoes nos conduzem ao na tentativa de diminu-
los ou alivi-los rapidamente para estabelecer o nosso equilbrio interno. Uma vez
satisfeitos, passamos a nos preocupar com outras coisas.
Necessidades de segurana: no mundo conturbado em que vivemos, procuramos

fugir dos perigos; buscamos, ento, abrigo, segurana, proteo, estabilidade e
continuidade.
Necessidades sociais: incluem a necessidade de associao, de participao, de

aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. O ser
humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado,
querido, aceito por outros, de se sentir necessrio a outras pessoas ou grupos de
pessoas.
Necessidades de status ou de estima: envolvem a autoapreciao, a

autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio
80
e considerao, alm do desejo de fora e de adequao, de confiana perante o

mundo, independncia e autonomia. O ser humano busca ser competente, alcanar
objetivos, obter aprovao e ganhar reconhecimento.
Necessidade de autorrealizao: so as mais elevadas de cada um. O ser humano

busca a sua realizao como pessoa, a demonstrao prtica da realizao permitida
e alavancada pelo seu potencial nico. O ser humano pode buscar conhecimento,
experincias estticas e metafsicas, ou mesmo a busca de Deus.
Esta teoria se baseia em trs premissas.
1. O potencial mental das pessoas (sua maior ou menor velocidade de aprendizado)

aleatoriamente distribudo na face da Terra, no sendo, na sua origem, afetado por
nenhum fator. O potencial mental poder diminuir, mas nunca aumentar durante
a vida do ser humano.
Treinar e educar pessoas tarefa difcil, assim, s deve ser feita diante de uma
real necessidade da empresa.
2. A insatisfao um estado natural do ser humano. O ser humano fica satisfeito

em situaes momentneas, retornando sempre ao seu estado natural. Se um ser
humano convive com um grupo de pessoas que tm suas necessidades bsicas
atendidas, ele desfrutar do estado de satisfao mais frequentemente e o grupo de
pessoas estar em um estado de sade mental ou elevado moral.
impossvel avaliar o grau de satisfao de um grupo de pessoas por um s

indivduo. A satisfao mdia a mais indicada.
Segundo Maslow, o estado de satisfao contnua inexistente, j que as

pessoas ficam satisfeitas momentaneamente.
Todas as chefias devem medir e controlar o moral de suas equipes, podendo assim atuar sobre as
causas dos descontentamentos e construir um ambiente de trabalho que todos tenham prazer de
frequentar.
3. O ser humano tem necessidades bsicas que devem ser satisfeitas simultaneamente.
No entanto, quando o homem est ainda em um estado muito primitivo de ter
suas necessidades bsicas atendidas, ele dar mais importncia s necessidades
fisiolgicas. Em cada estgio haver nfase em uma das necessidades, mas todas
estaro presentes sempre.
O que Maslow props e tem sido aplicado nas empresas a satisfao das necessidades de seus
empregados no estgio em que elas aparecerem. Partindo do princpio que a insatisfao um
estado natural do ser humano e que a satisfao uma situao momentnea, tenta-se manter
uma mdia de satisfao elevada que resulta em um nvel de motivao elevado, o qual Maslow
denomina de moral elevado.
81
Com relao teoria de Maslow que voc acabou de ler, voc acredita que somente
o pagamento em dia e o aumento do salrio faz com que um funcionrio se sinta
satisfeito?
Justifique sua resposta e, em caso negativo, apresente o que considera que traz a
satisfao do ser humano.
O salrio um meio para satisfazer somente as necessidades fisiolgicas, portanto, somente o salrio
no torna o ser humano satisfeito porque, para manter o moral elevado, necessrio satisfazer a
todas as necessidades simultaneamente.
Com o aumento de salrio, as pessoas ficaro satisfeitas por um pequeno tempo, retornando
insatisfao logo em seguida. Esse problema do salrio foi resolvido pelos japoneses da seguinte
forma: levando-se em conta que empregado e empresrio tm os mesmos desejos, ou seja, ambos
desejam a sobrevivncia da empresa e ambos desejam ganhar cada vez mais, as empresas japonesas
encontraram no bnus a soluo ideal, em que:
o empregado tem um salrio pequeno, mas suficiente para garantir a sobrevivncia

de sua famlia;
o empregado ganha semestralmente um bnus que funo dos resultados

financeiros da empresa. Se a empresa vai bem, o bnus pode exceder 100% do
salrio. Se a empresa vai mal, pode chegar a zero.
o bnus equivale a aproximadamente um tero do lucro.
Para ajudar na resposta da questo seguinte, pesquise sobre o assunto no site <http://www.enap.
gov.br/>.
Em uma instituio de sade, o que leva satisfao dos funcionrios? Enumere os

itens por ordem de importncia, montando uma hierarquia de necessidades. Voc
acredita que a estabilidade um fator determinante? Justifique sua resposta.
Conceito de crescimento do ser humano

O conceito de crescimento do ser humano est baseado na inteno de que as pessoas devem fazer
sempre servios de valor agregado cada vez mais alto. Maior valor agregado para pessoas significa
trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao invs de mover, copiar, seguir e
obedecer, ou seja, significa utilizar cada vez mais a mente do indivduo e no somente a fora braal.
TEXTO 1
Este um artigo da revista Exame de 21/12/2006, disponvel no endereo

<http//portalexame.abril.com.br>.
O poder da atrao
82
As pequenas e mdias empresas vencedoras tm algo em comum atraem (e

mantm) os melhores talentos do mercado. Quais os segredos delas para fazer
algo que muitas companhias grandes no conseguem?
Por Robson Viturino
Entre os muitos fatores importantes para pequenas e mdias empresas

encontrarem a trilha do crescimento, pelo menos um determinante a
capacidade de atrair, manter e desenvolver profissionais talentosos. o que se
pode deduzir do estudo que revelou as 100 pequenas e mdias empresas que
mais crescem no Brasil, fruto de uma parceria de Exame com a consultoria
Deloitte e que foi tema da reportagem de capa da ltima edio. Entre os
empreendedores frente dos negcios com as maiores taxas de evoluo
na receita entre 2003 e 2005, 49% apontaram o investimento em recursos
humanos como decisivo para sustentar esse ritmo intenso. Contar com pessoas
talentosas por perto foi a quarta entre 12 razes que impulsionaram esse
crescimento recente, s atrs de novos produtos e servios, gesto moderna e
relacionamento com clientes.
Quando se olha para a frente, o fator humano ganha mais importncia 73%
das empresas acreditam que continuar crescendo nos prximos anos depende
de conseguir atrair profissionais muito bons.
um desafio de propores imensas, como mostram as histrias de

empreendedores de diversos setores e regies do pas contadas aqui. Para eles,
atrair e manter talentos no significa apenas oferecer salrios compatveis
com o mercado e um ou outro benefcio, como vale-refeio, plano de sade e
seguro de vida.
Eles esto empenhados em descobrir, fora da caixinha de polticas prontas de

RH, o que pode ser oferecido para seduzir os melhores profissionais.
Como voc definiria o conceito de crescimento do ser humano?
Qual a sua relao com as instituies de sade e com o que foi visto nos itens
anteriores? Justifique suas respostas.
Crescimento do ser humano

O crescimento do ser humano tem os seguintes objetivos:
desenvolver o raciocnio das pessoas;
desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanas;
desenvolver a conscincia de que a empresa sua.
83
Este item est diretamente ligado ao aumento da produtividade apresentado anteriormente que
menciona que, para a sobrevivncia e competitividade das organizaes, necessrio ateno
especial s pessoas. Caso julgue necessrio, volte ao item Programas de produtividade.
O esquema abaixo mostra um exemplo prtico das etapas de crescimento de um funcionrio na rea
operacional.
Ao iniciar suas atividades, o funcionrio somente opera, ou seja, executa o trabalho que mandaram
fazer, no questionando se est correto ou no; no tem noo da sua atividade, apenas utiliza a
fora braal.
Ao ir desenvolvendo seu crescimento, o funcionrio comea a entender melhor o seu trabalho,

conseguindo inspecion-lo em conjunto com seu supervisor, identificando assim possveis falhas.
Nesta etapa, inspeciona em conjunto, porque, tendo o supervisor maior conhecimento, transmite-o
para o funcionrio; uma forma treinamento prtico.
Em seguida, o funcionrio j possui algum conhecimento, adquirido com o supervisor, e j realiza

suas inspees sozinho, mas ainda necessrio que o supervisor reavalie para verificar se no
existem falhas, j que o funcionrio ainda inexperiente.
Na prxima etapa, o funcionrio j adquiriu conhecimento e prtica suficiente para no necessitar

do supervisor para inspecionar seu trabalho, ele mesmo faz esta tarefa.
Finalmente, o funcionrio inspeciona seu prprio trabalho, ensina os outros funcionrios, torna-se
o supervisor, e todo o processo de crescimento se inicia novamente com um outro funcionrio.
Uma das formas utilizadas pelas organizaes para desenvolver o crescimento do ser humano a
adoo do Controle de Qualidade Total (TQC), baseado num programa de educao e treinamento,
pelo qual todas as pessoas da empresa devem mudar sua maneira de pensar. A abordagem tem
como meta desenvolver um clima que conduza emoo pelo trabalho. O resultado do trabalho de
cada ser humano deve significar muito para sua vida. Esse tipo de abordagem surgiu inicialmente
no Japo e conduz ao atendimento de necessidades sociais, de estima e autorrealizao.
84
As empresas que adotam o TQC partem do princpio que o homem tem uma natureza boa e sente
satisfao por um bom trabalho realizado; quando ocorre um problema, no existe um culpado, e
sim causas que devem ser bloqueadas.
Faa pesquisas na Internet sobre o tema Qualidade Total para entender mais sobre
o assunto.
Tal abordagem tem por princpios:
aprimorar o recrutamento e a seleo, no sentido de se ter um quadro eficaz;
educar e treinar as pessoas de forma a transform-las nos melhores do mundo

naquilo que fazem;
reter essas pessoas nos quadros da organizao de tal forma que a organizao faa
parte do projeto de vida de cada um;
criar condies para que cada empregado tenha orgulho de sua empresa e um forte
desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer dificuldades.
A compreenso desses princpios o requisito mnimo para atender o sistema de crescimento

humano, que uma teoria japonesa foi totalmente influenciada por Maslow e que se baseia em dois
pontos principais.
4. O homem tem uma natureza superior que instintiva.
5. Essa natureza humana tem uma caracterstica profundamente holstica.
Portanto, a forma de conduo do crescimento do ser humano deve ser pelo desenvolvimento de
suas habilidades conduzindo motivao, que o objetivo do crescimento do ser humano.
A questo referente ao desenvolvimento de habilidades e a motivao no ser tratada neste captulo,

porque ser apresentada em captulos seguintes.
Com relao s empresas da rea de Administrao Pblica, como conduzido o processo de

crescimento do ser humano e de motivao? O texto a seguir um exemplo adotado pela prefeitura
de Goiansia para motivar seus funcionrios pblicos.
A partir de tudo que voc viu neste captulo, conseguiu perceber a importncia das pessoas para a
sobrevivncia e o crescimento das organizaes? Nos prximos captulos, ser firmada esta ideia e
sero apresentadas as formas de gerenciamento de pessoas.
TEXTO 2
Motivar o funcionrio para elevar a produtividade e reduzir custos um dos

principais desafios de qualquer administrador. Se ele for do setor pblico, o
85
problema ainda maior, j que a estabilidade no emprego limita o risco de

demisso, um argumento sempre poderoso para estimular os funcionrios.
A soluo encontrada em Goiansia, cidade de 50.000 habitantes distante
180 quilmetros de Goinia, foi achar outro argumento de motivao, to
eficaz quanto a punio o bolso do empregado. Desde 2003, para receber
gratificaes e ganhar promoes, os 1.300 funcionrios da prefeitura local so
submetidos a avaliaes anuais de desempenho.
Nesses balanos, so observados quesitos como faltas sem justificativa,

apresentao de atestados mdicos para obter licenas, pontualidade na
entrega dos servios e zelo com o equipamento pblico.
As alteraes do estatuto do funcionalismo incluram outra novidade, que est

sendo implantada aos poucos: o salrio flexvel. No ano passado, a Secretaria
de Infraestrutura, responsvel pela rea de obras, comeou a fazer avaliaes
mensais de desempenho dos funcionrios. De acordo com o resultado, o
funcionrio pode receber no ms um bnus de at 80% do salrio um chefe
de seo que tenha uma remunerao de 1.500 reais pode levar mais 1.200,
caso seja bem avaliado. A experincia deu certo e ser estendida neste ano
para outras trs secretarias, diz Otvio Lage de Siqueira Filho, empresrio e
prefeito da cidade, reeleito em 2004, trouxe da iniciativa privada a inspirao
para mudar o perfil do funcionalismo.
Ao atrelar ganhos salariais produtividade, o prefeito mudou hbitos tpicos

de servidores pblicos, em geral associados falta de compromisso com sua
clientela a populao. Antigamente, se um servidor faltasse trs vezes no
ms ou se o caminho da prefeitura ficasse parado uma semana, o salrio seria
depositado da mesma forma e quem perdia era o municpio, diz Cristiano
Carvalho, secretrio de Infraestrutura de Goiansia.
Era comum equipamentos pblicos ficarem dias parados para manuteno,

por problemas reais ou no.
Agora, como mquina parada ou malconservada tira pontos na avaliao do

funcionrio responsvel, esses problemas foram quase extintos. O que o
governo economiza em manuteno e com mais horas trabalhadas compensa
o aumento de gastos com a folha, afirma Carvalho. O mesmo se deu com a
apresentao de atestados mdicos para justificar faltas: uma licena de mais
de trs dias por ms elimina o ganho extra e prejudica as notas anuais do
servidor. Com as mudanas, a mdia mensal de dias de trabalho perdidos no
funcionalismo caiu quase 40%, em 2006.
86
CAPTULO 2
Novo perfil da administrao
de pessoal
Neste captulo voc vai entender a importncia das pessoas e das organizaes e da relao que existe
entre elas; em seguida, conhecer a histria da gesto de pessoas e ver a importncia do talento
humano e do capital intelectual no novo conceito de gesto de pessoas e, finalmente, conhecer os
novos papis da administrao de pessoal.
No sei se voc sabe, mas a rea de RH um das mais afetadas pelas recentes mudanas que esto
acontecendo no mundo.
As empresas perceberam que as pessoas constituem o principal elemento dos seus sistemas nervosos
que introduzem a inteligncia nos negcios e a racionalidade nas decises. As mudanas so tantas
e tamanhas que at o nome d rea est mudando. Em muitas organizaes, a denominao
administrao de recursos humanos ou administrao de pessoal est sendo substituda por
termos como gesto de talentos humanos, gesto de parceiros ou de colaboradores, gesto de
capital humano, gesto de pessoas ou gesto com pessoas.
Voc tem ideia da razo da mudana no nome da rea de RH?
Se voc respondeu que para proporcionar a nova viso das pessoas no mais como meros
funcionrios remunerados em funo do tempo disponibilizado para a organizao, mas como
parceiros e colaboradores do negcio voc est certo.
Neste captulo, utilizaremos tanto o termo gesto de pessoas quanto administrao de pessoal
para tratar do assunto. O objetivo principal deste captulo introduzi-lo no campo da moderna
administrao relacionada com pessoas.
A importncia das pessoas e das

organizaes
A gesto de pessoas formada pela relao entre pessoas e organizaes; sem uma das duas ela no
existe. Quem obtm benefcios dessa relao? Quais seriam esses benefcios? Como funciona esse
processo?
A relao entre pessoas e organizaes de mtua dependncia e na qual h benefcios recprocos.
87
De um lado, o trabalho toma considervel tempo das vidas e do esforo das pessoas que dele
dependem para sua subsistncia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia das pessoas
muito difcil, quase impossvel, diante da importncia e do impacto que o trabalho nelas provocam.
Assim, as pessoas dependem das organizaes nas quais trabalham para atingir seus objetivos
pessoais e individuais. De outro lado, as organizaes dependem direta e irremediavelmente das
pessoas para operar, produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e
atingir seus objetivos globais e estratgicos. As organizaes jamais existiriam sem as pessoas que
lhes do vida, dinmica, energia, inteligncia, criatividade e racionalidade.
Assim, voc pode concluir que dependendo da forma como so tratadas, as pessoas podem
aumentar ou reduzir as foras e fraquezas de uma organizao. Elas podem ser fonte de sucesso ou
de problemas.
Aponte aes tomadas pelas organizaes que tornam as pessoas fonte de sucesso ou de fracasso.
Caso as pessoas da organizao sejam fonte de fracasso, que atitudes voc considera que devem ser
tomadas para que este quadro consiga ser revertido?
Alguns aspectos que as organizaes precisam atender para as pessoas serem fonte de sucesso.
Elas precisam:
ver as pessoas como seres humanos dotados de personalidade prpria e

profundamente diferentes entre si, com uma histria pessoal particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competncias
indispensveis adequada gesto de recursos organizacionais. Pessoas como
pessoas e no como meros recursos da organizao;
ver as pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no

como agentes passivos, inertes e estticos;
ver as pessoas como parceiros da organizao. Capazes de conduzi-la excelncia e

ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como
esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento riscos etc. na expectativa
de colherem retornos desses investimentos como salrios, incentivos financeiros,
crescimento profissional, carreira etc.
Sempre se soube que as organizaes precisavam de pessoas para trabalhar, mas eram consideradas
apenas um utenslio, uma mquina, sem direito de pensar, de usar sua criatividade. Essa ideia foi
88
evoluindo at chegar no conceito que temos hoje sobre a importncia das pessoas nas organizaes;
esta evoluo pode ser acompanhada no item seguinte.
A evoluo histrica da administrao de

pessoal
Voc tem ideia de quando o trabalho passou a fazer parte da vida do ser humano?
Se voc respondeu algo diferente de desde da poca de Ado, sua resposta est incorreta porque,
desde que o nosso ancestral resolveu atropelar as recomendaes do Criador, o trabalho tem sido
uma constante na existncia do ser humano.
Ao longo de toda a histria da humanidade, sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do

ser humano. Quem trabalha para quem, quem escravo de quem, quem faz guerra para quem, quem
dominador, quem o chefe e coisas do gnero mostram que o trabalho vem sendo desempenhado
sob mltiplas formas e diferentes tipos e usos. Todavia, a partir da Revoluo Industrial que surge
o conceito atual de trabalho. E no decorrer do sculo XX que o trabalho recebeu a configurao
que hoje est assumindo.
O sculo XX trouxe grandes mudanas e transformaes que influenciaram poderosamente as

organizaes, sua administrao e seu comportamento. Sem dvida alguma, as mudanas e
transformaes que nele aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar as
pessoas.
Nesse sentido, voc pode visualizar ao longo do sculo XX, trs eras organizacionais distintas.
Era industrial clssica: surgiu no perodo logo aps a Revoluo Industrial e se

estendeu at meados de 1950.
Surgiram os antigos departamentos de pessoal, que eram rgos destinados a fazer cumprir
as exigncias legais a respeito do emprego: admisso por contrato individual, anotao em
carteira do trabalho, contagem de horas trabalhadas etc. As pessoas eram consideradas
89
recursos de produo, juntamente com outros recursos organizacionais, como mquinas,

equipamentos e capital, sendo o capital financeiro o recurso mais importante.
Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolvia planejamento, organizao,
direo e controle de suas atividades, j que so considerados sujeitos passivos da ao
organizacional. Nesse sentido, as pessoas constituam parte do patrimnio fsico na
contabilidade organizacional, ou seja, as pessoas eram coisificadas.
Era industrial neoclssica: perodo que se estendeu entre as dcadas de 1950

a 1990. Surgiram os sindicatos e os departamentos de Recursos Humanos, sendo
que esses ltimos cuidam de recrutamento, seleo, treinamento, avaliao,
remunerao, higiene e segurana do trabalho e de relaes trabalhistas e sindicais,
com variadas doses de centralizao e monoplio dessas atividades. Nessa era
surgem os sindicatos. As pessoas ainda eram agentes passivos e eram um problema
para as organizaes.
Era da informao: perodo que comeou no incio da dcada de 1990. a poca

que estamos vivendo atualmente. Surgem as equipes de gesto com pessoas, que
substituem os departamentos de recursos humanos. O conhecimento torna-se
bsico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento.
As pessoas deixam de ser agentes passivos e passam a ser consideradas como parceiros da
organizao que tomam decises a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcanam
resultados previamente negociados.
Lidar com pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as organizaes. As pessoas
passam a significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional: elas
passam a constituir a competncia bsica da organizao, a sua principal vantagem competitiva, ou
seja, o elemento bsico do sucesso empresarial.
TEXTO 1
Uma histria rica de mudanas artigo da Revista HSM Management,

disponvel em: <www.hsm.com.br>, que trata sobre a histria da gesto de
pessoas.
Questo:
No ramo da sade, quais foram as principais evolues/mudanas na gesto

de pessoas? Foram as mesmas que ocorreram na rea pblica? Compare as
principais mudanas. Para ajudar na sua resposta consulte os textos disponveis
no site <http://www.enap.gov.br/>.
Dica:
Volte ao Captulo 1 no item Programas de Produtividade, que trata do assunto

produtividade.
90
TEXTO 2
Este um artigo da Revista do Servidor Pblico no 52. Disponvel em <http://

www.enap.gov.br/>, que trata da histria das mudanas na gesto de pessoas
na administrao pblica nos anos 1980 e 1990.
Desenvolvimentos recentes RSP na gesto dos recursos humanos nos pases-

membros da OCDE.
Questo:
Qual a importncia do gerenciamento do capital financeiro nas organizaes

e que peso voc daria para pessoas e para capital financeiro? Se as organizaes
se voltarem somente para as pessoas, deixando de lado o capital financeiro,
conseguiriam sobreviver? Justifique suas respostas.
Talentos humanos e capital intelectual

Com essas mudanas a respeito da importncia das pessoas, o sucesso das organizaes deixa de ser
voltado totalmente para gerir o capital financeiro. O gerenciamento de talentos humanos e capital
intelectual passa a ser de fundamental importncia para a sobrevivncia das organizaes.
Ento, extremamente importante que se tenham claros os conceitos de talento e capital intelectual.
Ter pessoas no significa necessariamente ter talentos. Um talento sempre um tipo especial de
pessoa, mas nem sempre toda pessoa um talento. Para ter um talento, a pessoa precisa possuir
algum diferencial que a valorize.
Hoje, o talento envolve 3 aspectos:
conhecimento: resultado de aprender a aprender, aprender continuamente e

aumentar o conhecimento;
habilidade: utilizar e aplicar o conhecimento, seja para resolver problemas ou

situaes ou criar e inovar;
competncia: permite alcanar e superar suas metas e resultados, agregar valor,

obter excelncia e abastecer o esprito empreendedor.
91
Nos dias de hoje, quem responsvel pela gesto de pessoas em uma instituio
de sade? Seria s o setor de Gesto de Pessoas? Na sua opinio, quem deveria ser
responsvel por essa rea? E justifique sua resposta.
Hoje, para uma organizao sobreviver, preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar,
reter e monitorar o talento, s que este um desafio de toda a organizao e no s da rea de Gesto
de Pessoas.
O conceito de talento leva ao conceito de capital humano, que o patrimnio inestimvel que uma
organizao pode reunir para alcanar competitividade e sucesso. O capital humano formado por
dois aspectos principais: contexto e talento.
Esses dois aspectos esto diretamente ligados. Sozinho o talento no vai longe, pois precisa existir e
coexistir em um contexto que lhe permita liberdade, autonomia e retaguarda para poder se expandir,
portanto, contexto o ambiente interno adequado para que os talentos floresam e cresam.
Assim, no basta ter talentos para possuir capital humano, preciso ter talentos colocados em um
contexto.
Se o contexto for favorvel, o talento se desenvolve e cresce, e, se o contexto no for adequado, o

talento foge ou fica amarrado.
O conceito de capital humano leva ao conceito de capital intelectual, que invisvel e intangvel,
diferentemente do capital financeiro, que basicamente quantitativo, numrico e baseado em ativos
tangveis e contbeis. Devido a essas caractersticas, existe dificuldade para gerir o capital intelectual
que composto pelo capital interno, externo e humano.
1. Capital interno: criado pelas pessoas e utilizados pela organizao.
2. Capital externo: depende de como a organizao resolve e oferece solues para

os problemas dos clientes.
3. Capital humano: a habilidade das pessoas em agir em determinadas situaes.
92
Os novos papis da administrao de pessoal

As inmeras mudanas nas organizaes apresentadas nos itens anteriores foram principalmente
culturais e comportamentais, j que elas transformaram o papel das pessoas que delas participam.
A Administrao de Pessoal teve que se reorientar completamente para adequar-se s novas

exigncias tanto nos aspectos organizacionais e estruturais quanto nos aspectos culturais e
comportamentais. Assim, a gesto de pessoas teve que assumir novos papis.
Os papis hoje assumidos pela rea de Gesto de Pessoas so mltiplos: devem desempenhar papis
operacionais e ao mesmo tempo estratgicos; s dessa maneira podem adicionar valor organizao.
Hoje, existem 4 papis principais da gesto de pessoas na construo de uma organizao competitiva.
Administrao de estratgias de recursos humanos: como a gesto de

pessoas pode ajudar a impulsionar a estratgia da organizao.
Administrao de infraestrutura da empresa: como a gesto de pessoas pode

oferecer uma base de servios organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz.
Administrao da contribuio dos funcionrios: como a gesto de pessoas

pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionrios, transformando-
os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao.
Administrao da transformao e da mudana: como a gesto de pessoas

pode ajudar na criao de uma organizao criativa, renovadora e inovadora.
93
Esses novos papis trouxeram vrias mudanas para a administrao de pessoal, como pode ser
observado.
Essas mudanas na rea de Administrao de Pessoal tiveram como consequncia mudanas nas
atribuies dos gerentes de linha, que passaram a se envolver no processo de Administrao de
Pessoal. Para cumprir essas novas responsabilidades, os gerentes de linha devem aprender novas
habilidades conceituais e tcnicas, alm de desenvolver habilidades humanas para lidar com suas
equipes de trabalho. Portanto, no se trata apenas de mudanas na rea de RH, mas tambm no
papel de gerentes de linha, para que o processo seja bem- -sucedido.
TEXTO 3
Um trecho de uma entrevista com dois especialistas da rea de RH que foi

publicada na Revista FAE Business, no 03, disponvel em <http://www.fae.
edu/publicacoes>.
Desafio do Gerenciamento de Recursos Humanos.
94
Em uma instituio de sade, quais foram as mudana nas atribuies da rea

de gesto de pessoas? Voc considera que essas mudanas foram suficientes e
adequadas? Em caso negativo, quais mudanas voc sugeriria? Justifique sua
resposta.
Como para o setor pblico, houve uma descentralizao das responsabilidades da rea de gesto
de pessoas, que eram atribudas administrao central e passaram para os ministrios e as
agncias administrativas. Essa descentralizao foi igualmente acompanhada da delegao de
responsabilidades aos quadros operacionais dessas agncias e ministrios.
95
CAPTULO 3
Estudo sobre a motivao humana no
trabalho
Neste captulo voc vai aprender o conceito de motivao e sua importncia para o crescimento das
organizaes, conhecer o ciclo motivacional e algumas das teorias motivacionais, alm da teoria de
Maslow apresentada no Captulo 1.
Segue um primeiro texto que um exemplo de uma das formas pelas quais as organizaes podem
utilizar para descobrir se os funcionrios esto realmente motivados: a aplicao de pesquisas.
O texto a seguir o modelo de uma pesquisa intitulada Voc est motivado no seu trabalho?,
que trata de uma ntegra do teste publicado de forma resumida na revista Veja, no 111, de 7 de
fevereiro de 2001. Hoje este material utilizado por Marco Aurlio Ferreira Vianna nas palestras
motivacionais do Instituto do MVC.
TEXTO 1
1 Que sentimento e/ou atitude voc tem sobre a aposentadoria?
a. Desde que comeou a trabalhar, voc conta os dias que faltam para a
GRANDE DATA.
b. Est louco para que chegue este DIA DE LIBERTAO.
c. Tem projetos alternativos para sua vida pessoal e profissional.
d. Voc acha que no dia que sair da empresa morre antes de dormir.
2 Voc est jantando com sua famlia que comea a falar sobre seu chefe.
a. Imediatamente pede um remdio para o estmago.
b. Esta cena jamais ocorreria, pois assuntos profissionais no entram em casa.
c. Combinam convid-lo para um prximo jantar.
d. Voc guarda um pedao da torta de chocolate para levar para ele no dia
seguinte.
3 Voc ganha 5 milhes na mega-sena.
a. Imediatamente redige uma carta para sua empresa dizendo o que nunca
teve coragem para dizer.
b. Fica feliz com sua independncia.
c. Comea a pensar em uma nova relao de trabalho com sua prpria empresa
(parceria).
96
d. Compra os 5 milhes de reais em aes da sua organizao.
4 Dormir domingo noite, lembra que o dia seguinte segunda-feira.
a. Voc comea a tremer e toma um Lexotan.
b. Passa por voc uma certa sensao esquisita.
c. Voc mentaliza que se inicia mais uma semana de criao e desenvolvimento.
d. Voc d graas a Deus e sonha com os anjos.
5 Seu chefe o chama para trabalhar no final de semana para terminar um

projeto.
a. Voc toma um litro de usque para esquecer a desgraa.
b. Voc vai com uma pesada sensao de que est caminhando para a forca.
c. Voc pensa que um sacrifcio eventual que vale para o desenvolvimento da

empresa.
d. Voc prope que a equipe se mude para um hotel para trabalhar 24 horas
por dia.
6 Voc est trabalhando com sua equipe.
a. Voc percebe que ficam todos encostados na parede com medo da ao do

prximo.
b. Voc percebe que seus companheiros de trabalho se sentem com a obrigao

de se entenderem bem.
c. Voc se sente em um time cujos membros so unidos pelo respeito e at pela

admirao mtua.
d. Voc considera esta turma muito mais importante que sua famlia.
7 Semana que vem, o feriado cai na quinta-feira e a empresa vai emendar.
a. Voc acha que o Presidente da Repblica deveria assinar uma lei que tornasse
feriado toda quinta ou tera.
b. Desde o incio do ano, voc j tem planos de viagem para esta data.
c. Voc gosta, mas se preocupa com os impactos negativos nos resultados do

seu trabalho e no desempenho da empresa.
d. Voc se rebela contra a emenda, vai trabalhar na quinta, na sexta e, para

dar o exemplo, tambm no sbado, at as 21 horas.
8 Fora da empresa e do horrio de trabalho.
a. Voc deleta a empresa da sua mente e no admite confundir as coisas.
97
b. Esporadicamente voc faz algum comentrio sobre o local do sacrifcio.
c. Sem exageros, voc busca conexes entre o mundo, o ambiente externo e o

lugar onde voc se desenvolve como ser humano e profissional.
d. Quem est fora da empresa seu corpo, pois seu crebro pertence 24 horas
organizao.
9 Voc se imagina daqui a dez anos na mesma empresa.
a. Voc chega a pensar em suicdio.
b. Voc comea a chorar.
c. Voc planeja como ser o seu desenvolvimento pessoal na organizao neste

perodo.
d. Voc no tem dvida de que esta a nica opo que voc admite para sua
vida.
10 Sua relao com o trabalho.
a. Um castigo de Deus.
b. Uma relao burocrtico-jurdica, em que voc troca dez horas do seu dia
por um cheque no final do ms.
c. Uma oportunidade para voc cumprir sua misso terrena, agregando valor
ao universo e recebendo uma justa remunerao material em troca.
d. A nica coisa importante na sua vida.
11 No almoo de trabalho ou no elevador da empresa, voc se junta a mais

quatro ou cinco colegas.
a. Tem sempre um advogado junto, ajudando a tchurma a entrar na Justia

para receber direitos trabalhistas do passado.
b. O papo concentra-se no prximo aumento salarial.
c. Ideias so trocadas para melhorar a integrao pessoal, o ambiente humano

e o desempenho da empresa.
d. Discutem-se o corte de custos e a prxima demisso de pessoal.
12 Voc recebe um convite para sair da empresa. Em que situao voc recusa
ou aceita a nova oportunidade?
a. Sai agora at por menos 20% do salrio que ganha hoje.
b. Pelo mesmo salrio voc aceita.
98
c. Depende de vrios fatores, incluindo o ambiente humano da nova

organizao, a perspectiva de desenvolvimento oferecida e, claro, uma justa
remunerao.
d. Voc quer dinheiro, dinheiro, dinheiro.
Some:
1 ponto para cada resposta (a)
2 pontos para cada resposta (b)
3 pontos para cada resposta (c)
4 pontos para cada resposta (d)
Resultados:
Entre 12 e 17 pontos: deve estar difcil viver. Uma boa soluo realmente
jogar na mega-sena e em todas as loterias ou ento torcer para aquela velha
tia rica morrer e deix-lo como nico herdeiro. Apesar de tudo, tente rever sua
relao com o trabalho e as crenas que construram esta raiva to grande que
voc tem do trabalho.
Entre 18 e 27 pontos: voc caminha todo o dia para o sacrifcio, mas, em

alguns momentos, h uma luz no fim do tnel, onde a motivao comea a
aparecer. Uma boa soluo talvez seja a troca da empresa. No deixe, tambm,
de rever suas crenas em relao ao trabalho.
Entre 28 e 39 pontos: parabns! Voc um exemplo de motivao e

apresenta um excelente equilbrio entre a vida pessoal e a profissional. Voc
entende que o trabalho (especificamente na sua empresa) um importante
instrumento de desenvolvimento e evoluo. Tente mostrar aos outros suas
crenas em relao a ele.
Entre 40 e 45 pontos: mais do que motivado, voc dependente do trabalho.

Workaholic seu estado de esprito. Voc deve estar com sua famlia de centro
de custo e se comunicando por e-mail com seus filhos.
Tente voltar faixa dos 36 pontos.
Mais de 45 pontos: voc no um ser humano. Voc um rob. A vida para

voc um fluxo de caixa e as palavras humanas escrevem da seguinte forma:
amor; sentimento, felicidade.
99
Conceito de motivao
A motivao fator crtico na definio moderna de gesto de pessoas e influencia direta e
indiretamente as prticas de excelncia em qualidade e alta produtividade e, por conseguinte, a
capacidade sustentada da competitividade corporativa.
Assim, compreender como agem os processos motivacionais fundamental para a sobrevivncia

das organizaes nos dias de hoje.
Algumas organizaes propiciam ambiente de sofrimento, de tdio, de desespero e desconforto

existencial, levando as pessoas a perderem seu interesse pelo trabalho e seguirem por caminhos que
levam, s vezes, mediocridade.
Para que tal situao no ocorra, necessrio que o gestor de pessoas exera o papel de motivador,
fazendo com que as tarefas sejam desempenhadas com eficincia, eficcia e prazer. Assim,
necessrio que as organizaes e, principalmente, os gestores de pessoas conheam bem o conceito
de motivao para poder implant-lo.
Existem vrios conceitos para motivao e todos tm um ponto em comum: referem-se ao impulso
da pessoa para agir de determinada forma. Seguem abaixo alguns desses conceitos.
De modo geral, motivao tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de

determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso a um
comportamento especfico, podendo este impulso ao ser provocado por um
estmulo externo (provindo do ambiente) ou tambm ser gerado internamente
nos processos mentais do indivduo (CHIAVENATO, 1999).
A motivao um impulso de uma pessoa para agir porque ela assim o deseja.
Se as pessoas forem empurradas, esto meramente reagindo presso. [...]
Entretanto, se esto motivadas, fazem a escolha positiva para realizar alguma
coisa, porque veem esse ato como significante para elas. (Autor desconhecido).
Motivao uma energia, uma tenso, uma fora ou, ainda, um impulso
interno aos indivduos.
Sobretudo, o que relevante considerar que a motivao interior a cada

indivduo, e leva-o a agir espontaneamente para alcanar determinado objetivo
(QUEIROZ).
Motivao a fora ou o impulso que leva os indivduos a agir de uma forma

especfica (MAITLAND, 2002).
Com base nos conceitos apresentados e em pesquisas que voc deve realizar, crie
uma definio prpria para motivao, justificando cada parte dela.
100
Para explicar como a motivao influencia o ser humano, foi desenvolvido o ciclo motivacional,
que explica com mais detalhes como funciona este impulso.
Ciclo motivacional
O organismo humano permanece em estado de equilbrio interno at que um estmulo o rompa e
crie uma necessidade, que uma fora dinmica e persistente que provoca comportamento. Essa
necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao estado anterior de equilbrio. A tenso
conduz a um comportamento ou uma ao capaz de atingir alguma forma de satisfao dessa
necessidade. Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontrar a satisfao da necessidade e o
organismo volta ao estado de equilbrio anterior, sua forma de ajustamento ao ambiente.
No ciclo motivacional, a necessidade satisfeita. medida que o ciclo se repete com a aprendizagem
e a repetio (reforo), os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfao de
certas necessidades. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora do comportamento,
j que no causa tenso ou desconforto.
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada
ou, ainda, pode ser recompensada, ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situao.
No caso de frustrao da necessidade, a tenso provocada pelo surgimento da necessidade encontra

uma barreira ou um obstculo para a sua liberao. No encontrando sada normal, a tenso
represada no organismo procura um meio indireto de sada, por via psicolgica (agressividade,
descontentamento, tenso emocional, depresso, autoagresso etc.) ou por via fisiolgica (tenso
nervosa, insnia, perda do apetite etc.).
Assim, as organizaes tm duas possibilidades de transformar o trabalho em algo que pode alienar
o ser humano ou em algo que pode ser fonte de realizao de necessidades, impulsionando-o em
direo aos seus objetivos pessoais e, por consequncia, aos objetivos da organizao.
Se o indivduo estiver constantemente frustrado, ele repassa para a sociedade toda essa carga
negativa, afetando com isso a imagem da organizao. Se o funcionrio no estiver passando pelo
101
ciclo motivacional tranquilamente, sem estresse, ele poder repassar para os clientes internos,
externos e at mesmo para a sociedade toda espcie de ansiedade e frustrao.
No caso das organizaes da rea de Administrao Pblica, at bem pouco tempo atrs, no havia
muita preocupao com a questo da motivao de seus empregados. Para um funcionrio pblico
ser considerado motivado, levava-se em conta apenas o salrio e a estabilidade. Mas essa viso
vem mudando, conforme voc observou no Captulo 1, Texto 2, Ganho de produtividade e ver, no
seguinte texto, sobre o sistema de avaliao e premiao de resultados desenvolvido pela Embrapa
para motivar seus funcionrios.
TEXTO 2
um trecho adaptado do artigo Sistema de Avaliao e Premiao de

Resultados da Embrapa, de Alberto Duque Portugal, Antnio Flvio Dias
vila, Elsio Contini e Geraldo da Silva e Souza, da Revista do Servio
Pblico, ano 49, n. 3, jul.-set. 1998.
Por que a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa) cria um

Sistema de Avaliao e Premiao por Resultados (Sapre)?
A avaliao de centros de pesquisa e de indivduos um processo difcil de

administrar, porque envolve reaes nem sempre previsveis e motivadoras.
Avaliar significa julgar o comportamento alheio. Mesmo indicadores
considerados objetivos no eliminam a subjetividade contida no processo.
A premiao pressupe tambm julgamentos e a concesso de benefcios
diferenciados entre pessoas nem sempre so compreendidos e aceitos por
todos os empregados de organizaes governamentais.
A Embrapa, desde sua criao, tem adotado diferentes enfoques metodolgicos

para avaliar seus empregados, mas pouco tem feito para premi-los. Alm da
tradicional promoo anual com ganhos financeiros, a Empresa limitou-se
ao reconhecimento individual, baseado na entrega de medalhas e menes
honrosas.
O sistema SAPRE, implantado em 1996, inova ao integrar os vrios nveis

institucionais, englobando equipes e indivduos. Estabelece como objetos de
avaliao os resultados obtidos pelos centros de pesquisa, pelas equipes de
projetos e empregados, no perodo de um ano. Outra inovao importante
a clara distino entre a premiao via promoes (acrscimos permanentes
aos salrios dos empregados) e a premiao por resultados, concedida a cada
ano, em funo do cumprimento de metas e outros indicadores de eficincia,
previamente negociados (remunerao varivel).
Do ponto de vista institucional, este modelo constitui-se em uma resposta

gerencial demanda da sociedade no sentido de elevar a eficincia e eficcia
de um rgo governamental. No que a Embrapa produza pouco, haja
vista a boa imagem que desfruta na sociedade. Mas pode fazer muito mais.
102
Principalmente, em face do alto nvel de especializao de seu quadro tcnico,

da boa infraestrutura fsica implantada, incluindo equipamentos, e dos salrios
competitivos que paga no presente.
neste ambiente que se insere o SAPRE. A avaliao abrange todas as unidades,

as equipes e os empregados. A premiao depende dos nveis de desempenho,
recebendo mais benefcios quem apresentar melhores resultados.
Com a implantao do Sistema, deseja-se alcanar um patamar de

desenvolvimento organizacional mais elevado, motivando unidades, equipes e
empregados a produzir mais resultados e de melhor qualidade.
O sistema de avaliao e premiao de unidades, equipes de trabalho

e empregados integra aes gerenciais novas com sistemas em pleno
funcionamento, como o Sistema Embrapa de Planejamento (SEP) e o Sistema
de Planejamento, Acompanhamento e Avaliao de Resultados do Trabalho
Individual (SAAD/RH).
A proposta recompensar por meio de um adicional na remunerao, de

vantagens na alocao e liberao de recursos, e por prmios no monetrios
unidades, equipes e empregados que mais contriburam para o desempenho
da misso e objetivos da Embrapa. O processo de premiao seletivo, para
que no corra o risco de se tornar banal. De outro lado, no por demais
restritivo, para no obstar a motivao das pessoas a concorrer.
Espera-se que a avaliao e a premiao aumentem a competio saudvel e

que haja colaborao entre unidades, equipes e indivduos, de modo a torn-
los mais eficientes. Enfatiza-se tambm o ritual de concesso de prmios, para
que sirvam de bons exemplos, valorizando os agraciados.
Teorias motivacionais
A partir dos conceitos de motivao e do ciclo motivacional, apresentados nos itens anteriores,
pode-se dizer que, para que haja motivao, preciso que o ser humano sinta-se capaz de atingir
seus objetivos, suas necessidades. Portanto, preciso pensar na valorizao das pessoas, ou melhor,
na valorizao do capital humano, no ambiente de trabalho.
Assim, elas conseguiro atingir os seus objetivos e, consequentemente, os objetivos da organizao.

Para isso, pensa-se automaticamente em motivao.
Nesse momento, surgem algumas perguntas que as organizaes devem tentar responder:
O que motiva este indivduo a dedicar-se com afinco s suas tarefas?
O que o leva, alm da necessidade financeira, a dedicar a maioria do seu dia ao

ambiente de trabalho?
103
Que resposta voc daria para estas perguntas? Justifique suas respostas.
Nesta estratgia, o indivduo premiado, como membro de uma equipe ou individualmente, tem
pontos adicionais para concorrer promoo e progresso salarial por mrito no futuro.
A estratgia da Empresa contempla o melhoramento peridico do sistema, agregando experincias

adquiridas em sua prtica, bem como sucessos obtidos em outras organizaes pblicas e privadas,
nacionais e internacionais.
Para tanto, incentiva a participao das chefias das unidades e de seus empregados e equipes de
trabalho no processo de melhoria do Sistema.
Como consequncia da implantao do Sapre, em incio de 1996, j foi possvel identificar aumentos
substanciais nos resultados obtidos no perodo 1996/1997, comparando metas mais consistentes.
Durante muitos anos, pensou-se em salrios e benefcios como fontes de motivao. Hoje, porm,
sabe-se que a motivao muito mais complexa e depende de um conjunto de situaes. Para
enfrentar desafios, o empregado tem que usar da sua criatividade e imaginao, j que o ser humano
multidimensional e, para sentir-se motivado, precisa expandir suas dimenses operacional, social
e poltica.
isso que as empresas vm tentando fazer: estimular a criatividade e a imaginao de seus

funcionrios.
Criatividade a gerao de ideias novas e inovao a aplicabilidade dessas novas ideias para
criar algo novo, podendo ser: uma nova empresa, um novo produto, um novo servio, um novo
processo, um novo mtodo de trabalho e outros. A figura a seguir apresenta os produtos obtidos da
criatividade e da inovao.
Mais detalhes sobre criatividade e inovao sero apresentados no Captulo 4: Desenvolvimento

Organizacional.
Para auxiliar as organizaes na busca da motivao dos seus funcionrios, ao longo da histria,
vrias correntes surgiram sobre motivao de pessoas nas organizaes. A tradicional concepo do
104
homem como um recurso da empresa cedeu lugar, aos poucos, percepo do homem como uma
pessoa com diversas necessidades e que busca a autorrealizao no trabalho.
As teorias apresentadas so vlidas, embora tenham caractersticas prprias dando mais destaque
a alguns aspectos do que a outros. Contudo, a organizao tem a responsabilidade de aplicar a que
melhor se adapta quilo que se deseja, bem como a responsabilidade de motivar pessoas prximas
no ambiente de trabalho.
Pesquise sobre as teorias motivacionais e apresente os pontos positivos e negativos

de cada uma (no esquea que voc j pesquisou sobre a teoria de Maslow). Crie
uma teoria motivacional baseada nos pontos positivos que voc considera essenciais
para motivao nos dias de hoje.
Neste item sero apresentadas 3 teorias que, apesar de antigas, so utilizadas at os dias de hoje,
juntamente com a teoria de Maslow.. Alm disso, ser dado destaque ao coaching, que a teoria
motivacional dos dias atuais que mais vem sendo utilizada pelas organizaes.
105
Teoria da motivao-higiene de Herzberg

Foi elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relao entre a produtividade e o moral,
em que questionavam os aspectos agradveis e desagradveis do trabalho.
Esta teoria complementa a teoria de Maslow, procurando demonstrar que a satisfao de

necessidades bsicas no fonte de motivao, mas de movimento. Concebe a motivao apenas
como fruto da satisfao dos fatores motivadores, ou seja, fatores que satisfazem as necessidades
de estima e autorrealizao, como reconhecimento, desafios, perspectiva de ascenso profissional,
percepo do sentido do trabalho.
Herzberg chamou os fatores que satisfazem as necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais de

fatores higinicos, os quais serviriam apenas para prevenir a insatisfao no trabalho, tais como
salrio, estabilidade no emprego, condies de trabalho, relacionamento entre pessoas.
Entretanto, para buscar a satisfao, preciso antes de tudo prevenir a insatisfao. Afinal, no se
pode esperar que os indivduos sintam-se comprometidos e responsveis pelo trabalho se no lhes
so fornecidas condies necessrias para a satisfao das necessidades bsicas.
Associando a teoria de Maslow e Herzberg nossa questo de salrio, apresentada anteriormente

como fator de motivao, observamos que, indiretamente, o salrio contribui, sendo o pano de
fundo. Podemos compreender assim porque o salrio est to intimamente ligado satisfao das
necessidades humanas.
As pessoas desejam dinheiro porque este permite-lhes no s a satisfao de necessidades fisiolgicas

e de segurana, mas tambm d plenas condies para a satisfao das necessidades sociais, de
estima e de autorrealizao.
Portanto, o dinheiro um meio e no um fim. O salrio no fator de motivao quando analisado

isoladamente. A troca fria de produo por salrio no gera satisfao ao empregado. apenas
recompensa justa pelo seu trabalho, e o empregado busca a garantia de sua sobrevivncia.
Diante disso, as organizaes devem ver o salrio como funo agregada de motivao e procurar
utiliz-lo como um instrumento a mais na compatibilizao dos objetivos organizacionais e pessoais.
Teoria de Vroom
Vroom desenvolveu um modelo contingencial de motivao, baseando-se na observao de que o
processo motivacional no depende apenas dos objetivos individuais, mas tambm do contexto de
trabalho em que o indivduo est inserido.
Reconhece a evidncia de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a

situao em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenas individuais.
H trs foras bsicas que atuam no indivduo e que influenciam seu nvel de desempenho:
106
expectao: soma entre as expectativas do indivduo, ou seja, seus objetivos

individuais e a percepo que o indivduo tem de si mesmo, de sua capacidade para
atingir esses objetivos;
instrumentalidade: soma das recompensas que o indivduo pode conseguir em

troca de seu desempenho. um fator subjetivo que varia de acordo com a pessoa.
Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expanso
da criatividade.
valncia: significa o valor real que o indivduo d instrumentalidade percebida.

No basta que o indivduo perceba as recompensas que pode alcanar por seu
desempenho. preciso que essas recompensas tenham um valor real para ele,
que satisfaam suas expectativas. O sistema de recompensas vigente pode no
ter nenhuma importncia para uma pessoa, que no se sentir motivada, e, ao
contrrio, ter muita importncia para outra pessoa, que ter uma motivao forte.
Esses trs aspectos influenciam a motivao das pessoas no trabalho. Se um dos elementos est
ausente, a motivao torna-se fraca. Se todos eles esto presentes, a motivao alta.
Esta teoria leva-nos a concluir que as organizaes obtm de seus empregados o desempenho
desejado no apenas quando satisfazem os seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles
que o caminho para a satisfao dos objetivos individuais est no alcance do desempenho desejado.
Teorias X e Y de McGregor
Teoria X: os gerentes acreditam que os seus subordinados so incompetentes, que devem ser
controlados a todo momento, no gostam de assumir responsabilidades e, sempre que possvel,
evitam o trabalho. A tendncia desse tipo de gerente dirigir a equipe com mo-de-ferro, deixando
muito pouco espao para participao no processo decisrio.
Teoria Y: os gerentes acreditam que as pessoas tendem a fazer um bom trabalho apenas pelo
prazer de fazer bem feito.
Eles confiam na eficcia da gesto participativa e no compartilhamento de informaes entre os

membros da equipe.
Gerentes X: so indicados em situaes extremas, seja para o lado favorvel ou extremamente

desfavorvel como, por exemplo, uma tropa em um campo de batalha. Nesse tipo de situao, no h
espao para debates e as ordens devem ser simplesmente aceitas, sem questionamentos. Gerentes
Y so indicados em projetos ou situaes em que no existem grandes presses relacionadas ao
tempo, custo etc., proporcionando a existncia de um clima favorvel para o dilogo e o debate.
Na maioria dos casos, os gerentes atuam em uma posio intermediria entre esses dois estilos,
dependendo da situao e das caractersticas de seus subordinados em relao predominncia de
comportamento.
107
Coaching
Antes de falarmos sobre a Teoria do Coaching, interessante dar o significado de coach, coaching e
cliente, para facilitar a compreenso da teoria. Seguem as definies.
Coach: termo ingls que tem origem no mundo dos esportes e designa o papel de
treinador, preparador, o tcnico como conhecemos. A figura do treinador de
futebol a que mais se aproxima de quem tem a funo de coach, porque estimula
um jogador ou um time inteiro a trabalhar em equipe, a se manter informado sobre
o que acontece com seus adversrios, a aceitar e a vencer desafios.
Portanto, dessa comparao com o jogador de futebol, pode-se observar que o coach tem a funo
de dar suporte ao cliente, servir ao cliente e no o contrrio. Mesmo que seja um lder apoiando
pessoas do seu time, ele est a servio do time e no o inverso.
Tambm tem o significado de carruagem, que est relacionado a levar o cliente do lugar que ele est
para outro.
Cliente ou coachee: pessoa a quem o coach atende.
Coaching: termo ingls que tem o sentido de treinar, de ajudar as pessoas a se

dedicarem e a ter entusiasmo no cumprimento de seus objetivos. A palavra ainda
traz consigo a ideia de ajud-las a sair de um estado atual e a alcanar um estado
desejado.
Considera o coaching como uma teoria que traz bons resultados? Quais os pontos
que considera positivos e negativos dessa teoria? Justifique suas respostas.
um relacionamento no qual uma pessoa (coach) se compromete a apoiar outra (cliente) a atingir
um determinado resultado: seja para adquirir competncias, seja para produzir uma mudana
especfica. Mas no significa um compromisso apenas com os resultados, e sim com a pessoa como
um todo, seu desenvolvimento e sua realizao.
estruturado para ajudar as pessoas a atingirem suas metas em suas vidas pessoais, carreiras,
empreendimentos ou organizaes. Por meio do coaching, os clientes aprofundam seu aprendizado,
melhoram suas performances e sua qualidade de vida. A interao entre o coach e o cliente faz com
que este descubra seus sonhos, suas metas e seu potencial inexplorado. Ajuda o cliente a transformar
esse conjunto em ao e a no perder o foco no caminho da implantao. Essa parceria cria uma
sinergia cujo objetivo tornar o cliente a melhor pessoa que ele possa ser.
Pelo processo de coaching, novas competncias surgem, tanto para o coach quanto para seu
cliente. No so s competncias tcnicas ou capacidades especficas, das quais um bom programa
de treinamento poderia dar conta perfeitamente. Coaching mais do que treinamento. O coach
permanece com a pessoa at o momento em que ela atingir o resultado. dar poder para que a
108
pessoa produza, para que suas intenes se transformem em aes que, por sua vez, se traduzam
em resultados.
O coaching pode funcionar como:
uma forma de estmulo e acompanhamento em longo prazo, adaptada s

necessidades de desenvolvimento pessoal;
acompanhamento profissional de pessoas em diferente profisses e contextos;
contribuio para a configurao de sistemas de trabalho e de instruo;
contribuio para a estabilizao e o desenvolvimento contnuo do procedimento

profissional;
fomento para a motivao, o rendimento, a capacidade de comunicao e o sucesso,

aproveitando as capacidades e os conhecimentos comuns do coach e do cliente;
medida inovadora do desenvolvimento de recursos humanos e instrumento para

desenvolver a capacidade de aprendizagem de uma empresa.
Entretanto, para que o processo de coaching tenha resultados efetivos, fundamental que o cliente
seja responsvel pelo seu prprio sucesso, certificando-se de que a vontade de mudar sua vida sria
e verdadeira e que est pronto para explorar, desafiar e mudar pensamentos, sentimentos e aes
que no esto funcionando. O papel do coach de apoiador, direcionador, e no de responsvel pela
obteno de resultados. Este papel, como j foi falado, do cliente.
Com relao s organizaes de administrao pblica no Brasil, o coaching ainda no muito

utilizado, mas j vem sendo utilizado em organizaes do Canad para motivar seus servidores
pblicos e, nos Estados Unidos, tm sido realizadas pesquisas que demonstram que cursos de
treinamento para servidores pblicos combinados com coaching aumentam a produtividade em
88%, contra apenas 22% quando somente cursos de treinamento gerais so oferecidos.
Essas informaes e outras mais podem ser verificadas no Caderno ENAP no 28

A renovao das organizaes: gerenciando transies na fora de trabalho de
James R. Nininger e Marilyn J. Arditti.
Existem vrios sites na Internet sobre coaching, faa pesquisas e entenda melhor do
assunto. Trs exemplos de sites para voc pesquisar:
<www.rh.com.br>;
<http://revistamelhor.uol.com.br/>;
<www.hsm.com.br>.
109
TEXTO 3
Este artigo est disponvel no site <www.rh.com.br>, publicado em 9 de abril

de 2007.
Coaching: o melhor amigo do RH
Tadeu Alvarenga
Uma pesquisa recente, conduzida pela consultoria Deloitte, visando a detectar

quais os motivos do no comprometimento dos funcionrios para com as suas
organizaes o que tem sido uma reclamao constante dos RHs apontou
os seguintes resultados.
Minha empresa no oferece oportunidades de aprendizado, para que eu

desenvolva novos conhecimentos.
Os lderes no esto nem a para o bem-estar dos funcionrios.
Faltam critrios salariais justos e consistentes.
No tenho autonomia para realizar o meu trabalho.
Minha opinio no levada em conta na hora de decidir.
Esta pesquisa que recebeu uma meno na edio de janeiro de 2007 da

Voc S.A. chama a ateno pelo fato de que o item salrio s foi mencionado
uma vez e a principal reclamao no era de que este fosse insuficiente ou
baixo demais, mas, sim, de no existirem critrios justos e transparentes que
norteassem a poltica salarial da empresa. Tambm interessante observar
que todos os itens apontados se encontram na rea de atuao do coaching o
que o torna, sem sombra de dvida, o melhor amigo do RH. Vamos examinar
os itens acima rapidamente, sob a perspectiva do coaching.
1. Minha empresa no oferece oportunidades de aprendizado, para que eu

desenvolva novos conhecimentos: a prpria essncia do coaching ser um
facilitador do aprendizado na organizao. O Lder-Coach ou o gestor
de RH que se utiliza das ferramentas do coaching aquele que apoia o
processo de aprendizagem do colaborador/liderado contribuindo para o seu
desenvolvimento como profissional e tambm como pessoa.
Note-se bem, no entanto, que o processo de coaching no objetiva ensinar,

mas, sim, motivar o outro a aprender, a partir de seus prprios recursos e
experincias, colaborando, dessa forma, para a construo de conhecimento
na organizao conhecimento este que, frequentemente, se traduz em lucro
para a empresa e para todos os envolvidos.
2. Os lderes no esto nem a para o bem-estar dos funcionrios: uma vez

que o coaching passa a ser utilizado em larga escala em uma organizao,
sentimentos de oposio entre lderes e liderados do tipo eles contra ns
110
que, invariavelmente, acarretam perdas significativas para a empresa, tendem

a diminuir significativamente, uma vez que o funcionrio passa a ser integrado
aos processos da empresa.
3. Faltam critrios salariais justos e consistentes: a nica meno a salrio nos

resultados levantados na pesquisa no se refere, de forma alguma, aos valores
absolutos do salrio, mas, sim, aos critrios utilizados no clculo da remunerao
de cada um. Embora o coaching no tenha o poder de intervir diretamente
na poltica salarial da empresa, preciso reparar aqui que, muitas vezes, as
reclamaes salariais so, na realidade, manifestaes de um sentimento de
falta de valorizao por parte dos funcionrios. As reclamaes sobre salrio
muitas vezes servem de smbolo ou veculo para outras questes mais
profundas medos, insatisfaes, ressentimentos etc. as quais permanecem
a maior parte do tempo sem serem verbalizados pelos funcionrios e que
podem acarretar imensos prejuzos dinmica da organizao. Nesse sentido,
este item apresenta grandes semelhanas com o anterior, porque se relaciona
percepo de valor em relao sua atividade pelo colaborador, a qual, caso
insuficiente, poder traduzir-se em desmotivao, queda no desempenho,
piora no clima organizacional, conflitos interpessoais e reclamaes sem fim
no necessariamente apenas sobre salrio. O coaching pode aqui atuar
positivamente, prevenindo e/ou revertendo os indicadores de insatisfao
mencionados, principalmente ao capacitar lderes e gerentes com ferramentas
e tcnicas prprias.
4. No tenho autonomia para realizar o meu trabalho: um dos objetivos

principais do coaching na organizao promover a educao dos colaboradores
em direo a uma autonomia crescente. Isso implica substituir o antigo
modelo em que o funcionrio era visto apenas como um simples executador
de tarefas e torn-lo, de fato, um colaborador ativo da organizao. O antigo
modelo, o modelo do funcionrio executador de tarefas, foi firmado no
incio da era industrial e, muito embora tenha tido a sua utilidade no passado,
tem se mostrado cada vez mais e mais inadequado Era da Informao que
estamos vivendo. O antigo modelo tinha, como principal caracterstica, o
desencorajamento sistemtico de qualquer manifestao de iniciativa ou
criatividade por parte dos funcionrios, levando, como consequncia, a um
alto grau de dependncia da figura do chefe. O coaching como instrumento
de desenvolvimento de lideranas, permite realizar a transio segura para as
prticas gerenciais adequadas ao cenrio atual.
5. Minha opinio no levada em conta da hora de decidir: o lder-coach

aquele que, por definio, integra o liderado no processo de deciso, o que faz
com que este se perceba como um colaborador ativo da organizao, ao invs de
um mero executador de tarefas. Isso, claro, no s aumenta a produtividade
do funcionrio e o seu senso de integrao em relao organizao, como
tambm diminui a oposio em relao liderana.
111
O coaching, como ferramenta de desenvolvimento de lideranas e de gesto

de pessoas, contribui, sem sombra de dvida, para o aumento da performance
organizacional, ao mesmo tempo em que facilita a atuao do RH na empresa.
A partir do que foi apresentado neste captulo, podemos concluir que:
a motivao um fator intrnseco e acontece apenas em nveis mais elevados da

hierarquia de Maslow estima e autorrealizao;
salrio, condies de trabalho, recreaes e lazer no geram motivao, apenas

servem para prevenir a insatisfao. preciso, entretanto, primeiro prevenir a
insatisfao para depois gerar a motivao;
o ser humano sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz e sente-se
motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a realizao de seu sentido;
as organizaes precisam proporcionar ao trabalhador espao para a criatividade e

inovao. Esse espao pode ser construdo por meio do enriquecimento do trabalho;
tcnicas comportamentalistas, ao enfocar o homem como um recurso organizacional

dotado apenas da dimenso operacional, no servem para motivar, mas apenas
para corrigir o mau desempenho;
as organizaes precisam ajudar as pessoas a identificarem seus sonhos e buscar a

realizao destes, no s no campo profissional.
112
MUDANAS
ORGANIZACIONAIS E UNIDADE IV
AGREGAO DE PESSOAS
CAPTULO 1
Desenvolvimento organizacional
O Captulo 4 deste Caderno prope a apresentao de temas como sistema orgnico, criatividade,
mudana e desenvolvimento organizacional.
Sistema orgnico e criatividade

A busca do desenvolvimento mtuo e continuado entre organizaes e pessoas , sem dvida, um
dos aspectos mais importantes da moderna gesto de pessoas. A nica forma de ultrapassar os
obstculos que se colocam para o futuro das organizaes torn-las permanentemente viveis.
O treinamento um esforo de melhoria individual. Como tal, ele indispensvel, mas insuficiente
para as necessidades organizacionais de um mundo em constante mudana (Vide Captulo 6
Capacitao). Torna-se necessrio um esforo mais amplo e compreensivo de mudana e melhoria
organizacional.
Por que o treinamento um esforo insuficiente? Que tipos de aes as organizaes

devem realizar para tornar o esforo mais amplo? Justifique suas respostas.
No passado, as organizaes eram feitas para durar para sempre, como se fossem prontas, perfeitas
e acabadas e no necessitassem de melhoria ou ajustes com o passar do tempo. Parecia que o
mundo no sofria mudanas. As organizaes exigiam um comportamento burocrtico, repetitivo e
reprodutivo das pessoas. O foco concentrava-se na eficincia: fazer as coisas exatamente de acordo
com as regras, mtodos e procedimentos da organizao. As pessoas no podiam pensar, mas
apenas executar e seguir as ordens dadas, ou seja, as organizaes utilizavam um sistema mecnico.
Mas os tempos mudaram. Estamos em uma era de instabilidade e de mudana que requer pessoas e
organizaes dinmicas, flexveis e inovadoras. Na atual conjuntura, as empresas encontram-se em
113
UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
plena era da informao e de globalizao; a crescente mudana e instabilidade ambiental colocou em

cheque o antigo modelo rgido e definitivo de organizao. O ambiente que circunda as organizaes
tornou-se instvel e imprevisvel e o modelo organizacional tradicional simplesmente no funciona
nessas condies. preciso mudar as organizaes para que elas possam ser competitivas neste
cenrio.
Aponte as principais mudanas que voc identifica no cenrio antigo e no atual das
organizaes. Apresente as vantagens e as desvantagens de cada um dos cenrios e
a partir dessa anlise diga qual dos cenrios voc considera mais vantajoso para as
organizaes. Justifique suas respostas.
Neste novo contexto, o sistema orgnico de organizao passou a ser necessrio para enfrentar o
ambiente fluido e mutvel. E o que seria este sistema orgnico?
um modelo dinmico e inovador na busca de flexibilidade e adaptao ao mundo exterior. As

suas principais caractersticas so: reduo dos nveis hierrquicos, autocontrole, autodireo
do desempenho pelas prprias pessoas, cargos mutveis em constante redefinio, tarefas cada
vez mais complexas e diferenciadas, desempenhadas em equipes multifuncionais, autogesto e
integrao constante para a busca da eficcia.
O quadro abaixo apresenta as principais diferenas entre os sistemas mecnicos e os orgnicos.
Muitas organizaes, para se adaptar, comprimiram a hierarquia, cortaram nveis intermedirios

e tomaram a deciso oposta, fazendo com que as pessoas que se relacionam com o cliente externo
se tornassem os elementos mais importantes da organizao. Em vez de servirem verticalmente
hierarquia, as pessoas passaram a servir horizontalmente ao cliente, tendo a organizao como
retaguarda ou como ferramenta de trabalho. Nessa onda de reestruturaes e reorganizaes, as
pessoas deixaram de ser um recurso produtivo ou mero agente passivo da administrao para se
tornar o agente ativo e proativo do negcio. Os ativos tangveis instalaes, maquinrio perderam
espao para ativos intangveis conhecimentos, habilidades e competncias.
Uma atitude tomada pelas organizaes orgnicas a imposio de um novo e diferente padro de
comportamento das pessoas; um comportamento criativo e inovador. J no basta a eficincia nem
114
MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
a repetio continuada na execuo de tarefas. O mundo est em constante mudana e as empresas

esto mudando na mesma direo cada vez mais rapidamente.
Isso requer reavaliao em produtos e servios, mtodos e processos, equipamentos e tecnologia,

estrutura organizacional e cargos e, sobretudo, comportamento das pessoas. A criatividade est na
base disso tudo.
Criatividade: significa a aplicao da engenhosidade e imaginao para

proporcionar uma nova ideia, uma diferente abordagem ou uma nova soluo para
um problema. Ela essencial s organizaes que enfrentam demandas de um
ambiente instvel e mutvel.
A habilidade de encorajar a criatividade e tolerar erros parece ser hoje em dia uma das mais
importantes responsabilidades gerenciais, pois quem erra pode acertar mais rapidamente. A
criatividade a base para mudana construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovao.
Inovao: o processo de criar novas ideias e coloc-las em prtica (aplicaes

concretas). Nas organizaes, essas aplicaes concretas podem ocorrer de duas
formas inovao de processos, com a criao de novas formas de realizar as tarefa,
e inovao de produtos ou servios.
A administrao da inovao, tanto de processos quanto de produtos e servios inclui o apoio

intensivo inveno.
Inveno: relaciona-se com o desenvolvimento de novas ideias. o ato de descobrir

aplicao; ato de usar.
Os gerentes esto sendo solicitados a criar novos ambientes de trabalho que estimulam a criatividade
e o surgimento de novas ideias. Aqui, os gerentes devem assegurar a implementao de boas ideias
para novos ou diferentes processos de trabalho.
TEXTO 1
Extrado do livro Gesto de Pessoas Idalberto Chiavenato
Impondo barreiras inovao
Como impedir a inovao em sua empresa? muito fcil! Basta seguir etapas
e regras para eliminar qualquer tentativa de inovar ou criar.
1. Isolamento da administrao de topo. Promover o desentendimento entre as

pessoas e criar um clima de averso a riscos e responsabilidades.
2. Intolerncia para as diferenas. Negar a diversidade, criar homogeneidade

e rotular como problemticas todas as pessoas que questionam o status quo.
3. Interesses ocultos. Focalizar as partes e no o todo e enfatizar a defesa de

interesse de pessoas contra os interesses gerais dos clientes.
115
4. Encurte o horizonte de tempo. Enfatizar os objetivos de curto prazo e no o

potencial de novas ideias capazes de gerar ganhos de longo prazo.
5. Imponha o pensamento racional. Tentar tornar a criatividade um processo

burocrtico e enfatizar os programas em si e no os resultados.
6. Incentivo inadequado. Utilizar recompensas e controles para reforar as

rotinas, desencorajar as surpresas e as diferenas ligadas inovao.
7. Excessiva burocracia. Dar fora s regras, rotina, aos procedimentos e

eficincia frustrando a criatividade e a inovao.
Mudana organizacional
Pelo que foi visto no item anterior, pode-se dizer que a mudana um aspecto essencial da
criatividade e da inovao nas organizaes hoje e, consequentemente, da sua sobrevivncia.
Pesquise sobre mudana organizacional e apresente os motivos que a fazem ser um

aspecto essencial para a sobrevivncia das organizaes. Quais so os benefcios de
uma mudana positiva? Justifique suas respostas.
A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e servios,
na tecnologia, no tempo e no clima, portanto, se as organizaes no estiverem sempre passando
por processos de mudana, no sobrevivero nos dias de hoje.
A mudana constitui um processo composto de trs etapas.
Descongelamento: a fase inicial da mudana, na qual as velhas ideias e

prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicao
ao padro atual de comportamento para ser substitudo por um novo padro. O
descongelamento significa a percepo da necessidade de mudana.
Mudana: a etapa em que novas ideias e prticas so experimentadas, exercidas

e aprendidas. Ocorre quando h a descoberta e adoo de novas atitudes, novos
valores e comportamentos. A mudana envolve dois aspectos: a identificao e a
internalizao. Nesta etapa, pessoas passam a pensar e a executar de uma nova
maneira, a implementao da mudana.
Recongelamento: a etapa final em que as novas ideias e prticas so

incorporadas definitivamente no comportamento, de modo que ele se torne a nova
norma. Significa que o padro apreendido foi incorporado prtica atual e passa a
ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento. O recongelamento
requer dois aspectos: o apoio e o reforo positivo. Essa a etapa de estabilizao da
mudana.
116
Esse processo de mudana pode ocorrer em trs diferentes tipos de estratgias.
Mudana evolucionria: quando a mudana de uma ao para outra que a

substitui pequena e nos limites das expectativas e dos arranjos do status quo.
Geralmente lenta, suave e no transgride as expectativas daqueles que nela esto
envolvidos ou so por ela afetados. H uma tendncia de se repetirem e reforarem
as solues que se demonstrem slidas e eficientes e de se abandonarem as solues
fracas e deficientes.
Mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a

substitui contradiz ou destri os arranjos do status quo. Geralmente, a mudana
revolucionria rpida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e
introduz expectativas novas. Enquanto as mudanas evolucionrias, por ocorrerem
aos poucos, no provocam geralmente grande entusiasmo ou forte resistncia, o
mesmo no acontece com as mudanas revolucionrias, geralmente sbitas e
causadoras de grande impacto.
Desenvolvimento sistemtico: diferente de ambos os tipos de mudana

citados. No desenvolvimento sistemtico, os responsveis pela mudana delineiam
modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que
, enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico
estudam, avaliam e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes,
baseados em seu prprio discernimento e compreenso. Assim, dimenses
adicionais de comportamento e de experincia humanos so trazidas para a
dinmica da mudana, o que no ocorre com os dois tipos de mudanas. As tenses
intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsveis pelo planejamento e
implementao estimulam a mudana.
Essas tenses se baseiam em compreenso, discernimento, comprometimento e convico quanto

correo da mudana do que para o que deveria ser. Assim, as mudanas resultantes traduzem-se
por apoio e no por resistncias ou ressentimentos.
Esses trs tipos de estratgias de mudana podem ser observados na conduta das organizaes, seja
na sua forma pura, seja em um nmero quase infinito de combinaes.
Alm disso, importante destacar que o processo de mudana ocorre em um campo de fora que
atua dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e suporte s
117
mudanas que as impulsionam e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia s mudanas

que as restringem e as impedem. Quando as foras positivas so maiores do que as foras negativas,
a tentativa de mudana bem-sucedida e a mudana ocorre efetivamente.
Entretanto, quando as foras negativas so maiores do que as foras positivas, a tentativa de

mudana malsucedida e a mudana no ocorre, prevalecendo a velha situao.
Para que o processo de mudanas seja realizado e seja bem-sucedido, necessrio que exista o
agente de mudana, que a pessoa que dentro ou fora da organizao conduz ou guia o processo de
mudanas em uma situao organizacional.
O agente de mudana deve tentar maximizar o efeito das foras positivas para poder conduzir o
processo de mudana com eficcia. Toda mudana rompe a rotina e impe uma ruptura com relao
ao passado.
TEXTO 2
Mudanas... Temer, por qu?
Beatriz Campos
Vale lembrar, pois no novidade, que nascemos com caractersticas especficas

de nossos progenitores na nossa personalidade. Os aspectos fsicos e mentais
herdados, em conjunto com o ambiente, fazem nossa personalidade e nos
tornamos seres nicos e exclusivos. medida que avanamos cronologicamente,
muitos fatores so modificados. Aprendemos que bom caminhar e correr; ter
autonomia e independncia do ir e vir nos traz grandes benefcios.
Voc j parou para pensar como voc lida com os processos de mudanas?
Voc busca mudanas continuamente ou espera que elas venham at voc?
Vivemos em um contexto de constantes mudanas, samos da zona de

conforto e retomamos novamente para que este processo ocorra de forma
contnua e harmnica, tal qual uma melodia que sobe e desce escalas. So
mudanas simples, que fazemos diariamente, tal como trocarmos de roupa,
periodicamente de escova de dente etc. Mas por que em todos os processos no
reagimos assim? Que bom que fosse, no?
Aprecio este movimento nas pessoas que conseguem perceber, como uma
atitude positiva, e encarar como um ganho a nova forma de agir, pensar, ser
e vivenciar.
118
Se olharmos para trs, do que ramos h 10, 15, 20 anos, muitas mudanas
ocorreram e graas a elas estamos em um nvel de maturidade mais elevado.
Do mesmo modo, uma empresa atinge seu desenvolvimento de acordo com o
processo de mudana e disponibilidade das pessoas para que isto ocorra. Ento,
conclumos que mudanas so inevitveis, como tambm de primeirssima
necessidade para nosso crescimento e aprimoramento. Mas por que resistimos
s mudanas diante de questes que podem ser to imprescindveis?
Um excelente exemplo para especificar esses fatos comparar as situaes tal

qual como se apresenta um iceberg. Tente visualizar este grandioso acidente
geogrfico da natureza; existem trs partes distintas:
o que aparece aos nossos olhos, a extremidade superior (que

apenas 10%), podemos examinar e temos a clara noo por ser
visvel. Neste caso, em comparao aos rumos que desejamos
tomar em mudanas pessoais ou profissionais com propostas
claras e precisas, no temos dvidas e partimos para mudanas
de forma mais tranquila. Geralmente, quando essas situaes nos
so familiares e de experincias anteriores, visualizamos livres de
ansiedades;
a parte intermediria do iceberg parcialmente visvel e devido

a isso no nos fornece segurana plena e, por isso na comparao
com as condies de mudanas desconhecidas em nossa vida,
torna-se mais difcil de realiz-las e o nosso nvel de ansiedade
eleva-se, causando desconforto considervel;
o maior desconforto est presente quando so situaes

novas ou semelhantes a experincias anteriores que causaram
insucessos ou que foram extremamente dolorosas. como a parte
obscura e temerosa do iceberg, a extremidade da base, que est
completamente submersa, sem a mnima visibilidade e, no caso
que analisamos, traz consequncias mais difceis de vivenciarmos.
No podemos ter medo de realizar mudanas, mesmo que seja inicialmente

obscura nossa trajetria. O segredo est em buscar recursos que possam nos
fornecer informaes e clarificar as possibilidades possveis e os riscos que
possam surgir, prevenindo-se deles.
Existem trs parbolas, muito conhecidas, que nos mostram exatamente

como a atitude e a mudana de postura so imprescindveis muitas vezes
em nossa vida. Comeamos com a do sapo fervido: se largamos o sapo em
gua fervente, ele salta e se salva, mas, se aquecermos a gua lentamente, ele
morre queimado. Passamos para a da vaquinha, em que esta era tudo que
o colono possua, sendo o leite a nica fonte de alimento para seus filhos. Ao
negociar a vaquinha, conseguiu fazer uma grande fortuna depois de algumas
119
estratgias certas. Finalmente, a do urso e a panela, na qual este devora a

comida fervendo, enfiando a panela em sua cabea, e no consegue largar o
poderoso alimento que est lhe aniquilando, chegando morte.
Dependendo de como vivenciamos os aspectos bsicos e iniciais das fases

do nosso desenvolvimento, repetimos situaes semelhantes no decorrer de
nossa evoluo. Por isso, precisamos ficar atentos e saber discernir at que
ponto se permite com passividade que as mudanas sejam adiadas na nossa
vida pessoal, profissional e nas etapas de desenvolvimento de uma empresa.
Rompa com as amarras, lute pelo novo, experimente com os ps no cho!

No permita que voc e sua empresa fiquem para trs, como diz Roberto
Shinyashiki: Quem foi contaminado pelo vrus da acomodao sempre deixa
para amanh o que poderia fazer hoje.
Programe-se! Faa seu planejamento! Toda a mudana requer que enxerguemos

o iceberg todo. Pesquise, busque informaes em todos os sentidos. Traduza
a sua realidade interna, suas motivaes e as informaes externas, visualize
com clareza os rumos que pode tomar.
Sucesso para voc!
No caso de uma instituio de sade, como essas mudanas so encaradas? Tambm

so necessrias para a sobrevivncia desse setor? Trazem benefcios para o setor?
Justifique suas respostas.
O Texto 3, a seguir, um trecho dos Cadernos ENAP, no 28, (parte 3), e apresenta algumas
sugestes para melhor encarar as mudanas que esto ocorrendo na administrao pblica do
Canad, tendo como exemplo a transio da fora de trabalho.
TEXTO 3
Os desafios e as oportunidades das mudanas
A necessidade de administrarmos transies importantes na fora de

trabalho do servio pblico federal um fato. As presses de curto a mdio
prazo experimentadas nesse setor incluem o grande nmero de servidores
que se aposentaro em decorrncia do envelhecimento da fora de trabalho,
a necessidade de substituir esses servidores e mudanas organizacionais
necessrias diante dessas novas demandas. Ao mesmo tempo, a composio
da fora de trabalho sofrer mudanas e teremos um grupo mais jovem e
diversificado de servidores com outras expectativas. A consecuo bem-
-sucedida dos objetivos de ministrios e outros rgos ser determinada, em
parte, por como eles administraro essas transies na fora de trabalho. A
magnitude dessas mudanas afetar todas as atividades essenciais dessas
instituies e exigir administrao cuidadosa.
120
Existem cinco elementos que, juntos, possibilitam que um ministrio ou

rgo seja uma organizao de alto desempenho no trato dessa questo. Esses
elementos so os seguintes.
1. Ter processo de planejamento que leve em considerao questes relacionadas

a transies na fora de trabalho nos planos estratgicos e operacionais.
2. Alinhamento das necessidades organizacionais com potenciais individuais.
3. Investimentos no desenvolvimento de talentos.
4. Gesto eficaz do desempenho e do bem-estar no local de trabalho.
5. Compromisso de garantir a continuidade corporativa.
A consolidao desses cinco elementos exigir mudanas importantes em

muitos ministrios e rgos. A maneira pela qual eles esto sendo administrados
neste momento simplesmente no suficiente para permitir que eles tenham
o desempenho exigido para administrar as transies eficazmente. Promover
mudanas organizacionais profundas e duradouras nunca fcil, mas
essencial para a renovao e o crescimento das organizaes.
Mudanas gerenciais so necessrias para garantir altos nveis de desempenho

nos cinco elementos resumidamente descritos.
Liderana dos dirigentes
Os dirigentes devem assumir a dianteira dos esforos necessrios para que

os recursos humanos de seus ministrios sejam administrados em um nvel
altamente profissional. Essa liderana deve ser ativa os servidores devem
perceber que seus superiores atribuem alta prioridade a questes relacionadas
aos recursos humanos. Um excelente ponto de partida tomar as providncias
necessrias para que os cinco elementos discutidos sejam administrados
eficazmente. Isso no complicado e tampouco exige recursos volumosos. Em
organizaes de alto desempenho, essas medidas constituem simplesmente
uma boa prtica para garantir a consecuo de suas metas.
Um dos desafios a serem superados com vistas implementao de melhores

sistemas, processos e culturas para a gesto dos recursos humanos garantir
que eles sejam aplicados em bases coerentes e permanentes.
Isso exige compromisso firme por parte dos dirigentes. Eles devem tornar
absolutamente claro, por meio de suas palavras e aes, que a gesto dos
recursos humanos faz parte da funo de todos os gerentes e no deve ser
simplesmente delegada a especialistas.
Liderana dos rgos centrais
O planejamento dos recursos humanos em nvel ministerial no ocorre

no vcuo. Alguns outros atores importantes do sistema afetam o que os
121
ministrios podem ou no fazer. Estamos falando dos rgos centrais. Cada

uma dessas organizaes tem mandatos especficos a cumprir no sentido de
garantir que o servio pblico como um todo funcione eficazmente e com base
em altos padres. Eles estabelecem esses padres e tm a responsabilidade
coletiva de garantir a sade e o bem-estar do sistema. Embora suas funes
sejam diferentes, elas so complementares. Por essa razo, esses rgos devem
assumir papel de liderana coordenada para garantir que o servio pblico
implemente com sucesso as leis aprovadas pelo Parlamento e as polticas
definidas pelo Conselho de Ministros e satisfaa eficazmente as necessidades e
a interesses dos cidados.
Cada um desses rgos centrais deve oferecer a liderana necessria na rea de

sua responsabilidade. Juntos, eles devem, a cada ano, fazer avaliaes cruciais
dos requisitos em termos de recursos humanos do sistema como um todo. O
desenvolvimento de perfis de solues viveis e de melhores prticas em todo
o sistema deve ser um elemento dessa avaliao. Alm disso, a capacidade dos
sistemas de recursos humanos do governo deve ser eficazmente monitorada e
avaliada.
Capacidade em termos de recursos humanos
Uma funo organizacional-chave deve ter recursos suficientes para oferecer a

contribuio que se espera dela.
No h dvida de que os grupos profissionais responsveis pelos recursos

humanos de muitos ministrios e rgos foram prejudicados no passado pela
falta de recursos suficientes. A gesto eficaz dos cinco elementos mencionados
exige perspectiva estratgica por parte da rea de recursos humanos. Em
muitos casos, o enfoque na administrao de transaes e na elaborao de
relatrios necessrios por parte de rgos centrais no permitiu que questes
estratgicas fossem adequadamente abordadas.
O pessoal responsvel pelos recursos humanos precisa tambm ter um conjunto

de habilidades que facilite uma orientao mais estratgica. Se no apresentar
esse conjunto necessrio de habilidades, ele precisa ser modernizado.
Alm de contarem com um conjunto adequado de habilidades e de ter seu papel

claramente definido, os sistemas de gesto de recursos humanos precisam
ser adequados para as necessidades e estarem atualizados. No h por que
as estatsticas relativas ao desempenho dos recursos humanos no serem to
atuais quanto as relativas ao desempenho financeiro. As informaes sobre
recursos humanos devem apresentar a mesma qualidade que a de dados
financeiros, ser oportunas e orientadas para a consecuo dos objetivos vitais
da organizao.
Essas informaes devem tambm ser orientadas para resultados avaliados por
meio de levantamentos e outras mensuraes de desempenho regularmente.
122
Sistemas ministeriais de planejamento
Os sistemas ministeriais de planejamento devem estar adequadamente

alinhados para garantir a satisfao das necessidades corporativas dos
ministrios a aproveitar plenamente o potencial de seus servidores. Isso exige
integrao adequada de objetivos na rea dos recursos humanos estratgia
geral. O processo deve ser interativo e uma anlise geral dos recursos humanos
deve ser usada como insumo para o desenvolvimento da abordagem corporativa
geral. Uma vez definido o plano de metas, uma estratgia de recursos humanos
deve ser desenvolvida.
Alm disso, recursos suficientes devem ser alocados implementao eficaz

desse plano de recursos humanos.
Com muita frequncia, um plano desenvolvido sem recursos adequados para

garantir que suas iniciativas sejam efetivamente bem-sucedidas.
Desenvolvimento organizacional (DO)

Desenvolvimento organizacional uma abordagem especial de mudana organizacional na qual os
prprios funcionrios formulam a mudana necessria e a implementam, muitas vezes por meio da
assistncia de um consultor interno ou externo. O DO apresenta as seguintes caractersticas.
baseado na pesquisa e ao: utiliza um diagnstico da situao (pesquisa),

uma interveno para alterar a situao (ao) e, posteriormente, um reforo para
estabilizar e manter uma nova situao.
Aplica os conhecimentos das cincias comportamentais: com o propsito

de melhorar a eficcia da organizao.
Muda atitudes, valores e crenas dos funcionrios: para que eles prprios
possam identificar e implementar as mudanas sejam tcnicas, procedurais,
estruturais ou outras necessrias para melhorar o funcionamento da organizao.
Muda a organizao rumo a uma determinada direo: com a melhoria

na soluo dos problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da qualidade do
trabalho e aumento da eficcia.
O DO utiliza um processo dinmico composto de trs fases distintas.
Diagnstico: realizado a partir da pesquisa sobre a situao atual. Geralmente, o

diagnstico uma percepo a respeito da necessidade de mudana na organizao
ou em parte dela. O diagnstico deve ser obtido por meio de entrevistas com as
pessoas ou os grupos envolvidos.
123
Interveno: uma ao para alterar a situao atual. Geralmente definida e

planejada atravs de Workshops e discusses entre as pessoas e grupos envolvidos
para determinar as aes e os rumos adequados para a mudana.
Reforo: um esforo para estabilizar e manter a nova situao pela de retroao.

Geralmente, o reforo obtido por meio de reunies e avaliaes peridicas.
O processo de desenvolvimento organizacional apresenta algumas limitaes.
A eficcia dos programas de DO difcil de ser avaliada.
Os programas de DO demandam muito tempo e so geralmente muito caros.
Os objetivos do DO so geralmente muito vagos.
Os custos totais de um programa de DO so difceis de avaliar.
Essas limitaes no significam que se deve eliminar os esforos de DO. Apenas indicam as reas em
que o programa precisa ser aperfeioado. As organizaes podem melhorar a qualidade dos esforos
de DO por meio das seguintes providncias:
ajustar sistematicamente os programas de DO s necessidades especficas da

organizao;
demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos como parte do

programa organizacional;
modificar os sistemas de recompensas da organizao para premiar os membros

que mudam seu comportamento de acordo com o programa.
O DO representa um dos mais promissores campos de atuao na melhoria das organizaes e no

desenvolvimento das pessoas.
Portanto, para que as organizaes sobrevivam no mercado competitivo dos dias de hoje, devem
encarar que necessrio realizar mudanas organizacionais e que o desenvolvimento constante
deve virar uma cultura da empresa.
Vale ressaltar que isso no pode ser realizado sem um planejamento. necessrio haver um estudo
para adoo da melhor estratgia, um planejamento desta adoo de forma lgica e uma aplicao
com constante monitoramento e feedback.
124
CAPTULO 2
Recrutamento e seleo
Neste captulo, sero apresentados os processos de recrutamento e seleo que fazem parte do
processo de agregar pessoas, que a porta de entrada para as organizaes.
Antes de voc iniciar seus estudos sobre recrutamento e seleo, gostaria que lesse a seguinte
afirmao:
A competitividade organizacional sinnimo de recurso tecnolgico, processos racionais de

trabalho, adequada estrutura organizacional, produtos e servios excelentes e clientes satisfeitos.
Com todas estas ferramentas, a empresa estar capacitada para desafiar e vencer a concorrncia.
Voc acha que essa afirmao est correta? De acordo com sua resposta, apresente
os motivos que justificam sua opinio.
Se sua resposta foi sim, voc est errado! Voc dever voltar aos captulos anteriores para realizar
uma reviso. Caso sua resposta tenha sido negativa e esteja relacionada s explicaes que sero
apresentadas abaixo, continue seus estudos, porque voc est no caminho certo, parabns!!!
O calcanhar-de-aquiles das organizaes a qualidade das pessoas que nelas trabalham. So as

pessoas que lidam com tecnologia, criam e utilizam processo de trabalho, compem a estrutura
organizacional, fazem produtos e servios e atendem os clientes. So elas que proporcionam
produtividade, qualidade e competitividade para as organizaes.
Sem as pessoas, as organizaes no funcionam e no h dinmica organizacional, nem resultados e

nem sucesso. A competitividade organizacional depende das competncias das pessoas.
As organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros, seja para
substituir funcionrios que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoas em pocas de
crescimento e expanso. Ambos, o recrutamento e a seleo de pessoas, fazem parte desse processo
de introduzir novos elementos humanos na organizao, como pode ser observado na prxima
figura. Enquanto o recrutamento uma atividade de atrao, divulgao e comunicao portanto,
uma atividade tipicamente positiva e convidativa , a seleo , ao contrrio, uma atividade de
escolha, de classificao e deciso e, portanto, restritiva e obstativa.
125
Recrutamento
As pessoas e as organizaes no nasceram juntas. As organizaes escolhem as pessoas que desejam
como funcionrios e as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus
esforos. Trata-se de uma escolha recproca que depende de inmeros fatores e circunstncias, mas,
para que essa relao seja possvel, necessrio que as organizaes comuniquem e divulguem as
oportunidades de trabalho, a fim de que as pessoas saibam como procur-las para iniciar em seu
relacionamento.
Este o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que as organizaes

pretendem oferecer para as pessoas que possuam determinadas caractersticas desejadas, atraindo
candidatos para abastecer seu processo seletivo.
Funciona como um processo de comunicao, no qual a organizao divulga e oferece oportunidades

de trabalho que atraem candidatos, funcionando como uma ponte entre mercado de trabalho (MT)
e mercado de recursos humanos (MRH).
O recrutamento tal como ocorre com o processo de comunicao um processo de duas mos:
ele comunica e divulga oportunidade de emprego ao mesmo tempo que atrai candidatos para o
processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos
bsicos. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados. O processo de
recrutamento mostrado na figura abaixo.
Neste item falamos sobre mercado de trabalho e mercado de recursos humanos,

mas no foram apresentadas as definies dos dois. Voc saberia definir esses dois
tipos de mercados a partir do que foi apresentado? Elabore sua definio e verifique
nos itens seguintes se voc teve uma ideia correta sobre os conceitos.
Esses mercados tem passado por inmeras mudanas. Voc considera que essas
mudanas so positivas ou negativas para a organizao e os candidatos? Justifique
suas respostas.
126
Mercado de Trabalho (MT)

Mercado significa o espao de transaes, o contexto de trocas e intercmbios entre aqueles que
oferecem um produto ou servio e aqueles que procuram um produto ou servio. O mecanismo de
oferta e procura a caracterstica principal de todo mercado. O mercado de trabalho composto
pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes. O MT dinmico
e sofre contnuas mudanas. As caractersticas estruturais e conjuntas do MT influenciam as prticas
do RH das empresas.
Quando o MT est em situao de oferta quando as oportunidades de trabalho so maiores do

que a procura delas , as organizaes se veem diante de um recurso escasso e difcil: as pessoas
so insuficientes para preencher as posies em aberto. Neste caso, existe excesso de vagas e
oportunidades de emprego para os candidatos. Nessas circunstncias, eles podem escolher e
selecionar as organizaes que oferecem a melhor oportunidade e maiores salrios.
Como existem boas oportunidades no MT, os empregados ficam encorajados a deixar seus atuais
empregos para tentar melhores oportunidades em outras organizaes.
Quando o MT est em situao de procura quando as oportunidades de trabalho so menores que

a procura delas , as organizaes se veem diante de um recurso fcil e abundante: h profuso de
pessoas que disputam empregos no mercado. Neste caso, existem poucas vagas, as pessoas ficam
preocupadas de perder o emprego atual e as que esto desempregadas no selecionam organizaes,
aceitam a que oferecer uma vaga; j as organizaes tm o poder de escolher os candidatos e podem
at oferecer salrios mais baixos. A figura a seguir apresenta as situaes quando o mercado de
trabalho est em oferta e quando est em procura.
Mercado de Recursos Humanos (MRH)

Se o mercado de trabalho se refere s oportunidades de emprego de vagas existentes nas organizaes,
o mercado de recursos humanos o reverso da medalha. O MRH refere-se ao contingente de pessoas
que esto dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego.
O MRH constitudo de pessoas que oferecem habilidades, conhecimento e destrezas.
O MRH, como o MT, pode se apresentar em situaes de oferta (abundncia de candidatos) ou de

procura (escassez de candidatos).
127
As caractersticas do MRH influenciam as prticas de RH das organizaes e o comportamento das

pessoas, em particular dos candidatos. A figura a seguir apresenta as situaes quando o mercado
de recursos humanos est em oferta e quando est em procura.
O MRH dinmico e apresenta forte mobilidade. Segundo dados do Ministrio do Trabalho, os 24,1
milhes de trabalhadores empregados no setor formal da economia apresentam elevado ndice de
rotatividade: no decorrer de 1997, aproximadamente 8 milhes de assalariados foram demitidos.
Isso significa que 30% dos trabalhadores trocaram de emprego. um ndice extremamente alto de
rotatividade.
Formas de recrutamento
Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser interno ou externo:
o recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro

da organizao, para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais
complexas ou mais motivadoras. Funciona por meio de oferta de promoes e de
transferncias;
o recrutamento externo atua sobre candidatos que esto no MRH, portanto,

fora da organizao, para submet-los ao seu processo de seleo de pessoal.
Para funcionar bem, o recrutamento externo precisa abordar o MRH de maneira precisa e eficaz, no
sentido de alcanar os candidatos que deseja buscar, para trazerem experincias e habilidades no
existentes na organizao.
Para realizar o recrutamento externo, necessrio utilizar vrias e diferentes tcnicas para
influenciar e atrair candidatos, o que no necessrio para o interno. Isso ocorre porque, enquanto
o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de funcionrios internos,
o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que esto espalhados pelo
MRH e que nem sempre recebero os sinais referentes s oportunidades.
Essas tcnicas tratam de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado onde
quer que ele esteja, atrado para a organizao.
128
As principais tcnicas de recrutamento

1. Anncios em jornais e revistas especializadas: costumam ser uma boa opo
para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes,
supervisores e funcionrios de escritrio se do bem com jornais locais ou regionais.
Para empregados especializados, jornais mais populares so mais indicados.
Quando o cargo for muito especfico, pode-se lanar mo de revistas especializadas.
A construo do anncio importante. Deve-se ter sempre em mente como o candidato interpretar
e poder reagir ao anncio, que deve possuir quatro caractersticas:
chamar ateno;
desenvolver o interesse;
criar o desejo pelo aumento de interesse;
ao.
Na figura, a seguir, o exemplo de um anncio que apresenta essas caractersticas.
2. Agncias de recrutamento: a organizao pode, em vez de ir direto ao MRH,

entrar em contato com agncias de recrutamento para abastecer-se de candidatos
que constam de seus bancos de dados. As agncias podem servir de intermedirias
para fazer o recrutamento.
3. Contar com escolas, universidades e agremiaes: algumas organizaes

promovem sistematicamente palestras e conferncias em universidade e escolas,
utilizando recursos audiovisuais, como propaganda institucional para divulgar as
129
suas novas polticas de RH, e criar uma atitude favorvel entre os candidatos em
potencial, mesmo que no haja oportunidades a oferecer em curto prazo.
4. Cartazes ou anncios em locais visveis: um sistema de recrutamento de baixo

custo e com razovel rendimento e rapidez. Trata-se de um veculo de recrutamento
esttico e indicado para cargos simples, como operrios e funcionrios de escritrio.
Geralmente, colocado nas proximidades da organizao, em portarias ou locais de
grande movimentao de pessoas, como reas de nibus ou trens.
5. Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios: outro sistema

de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rpido.
A organizao estimula seus funcionrios a apresentarem ou a recomendarem
candidatos, est utilizando assim um dos veculos mais eficientes e de mais amplo
espectro de recrutamento. Dependendo de como o processo desenvolvido, o
funcionrio sente-se um importante corresponsvel pela admisso do candidato.
6. Consulta aos arquivos de candidatos: um banco de dados que pode catalogar

os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que no foram considerados
em recrutamento anteriores. Para no se transformar em um arquivo morto, a
organizao deve manter contatos eventuais com os candidatos, a fim de no perder
o interesse e a atratividade. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo.
No caso de uma instituio de sade, como voc diria que ocorre o processo de
recrutamento interno e externo, igual das organizaes pblicas? influenciado
pelo mercado de recursos humanos e mercado de trabalho? Vem passando por
mudanas? Justifique suas respostas.
As organizaes deste meio realizam a comunicao das suas vagas por meio de editais e tambm por
anncios/reportagens em jornais que indicam a leitura dos editais para obter todas as informaes.
Pode-se observar, pelo texto seguinte, que o nmero de ofertas neste ano est bem elevado.
TEXTO 1
Trecho de texto do Jornal O Globo, de 22/4/2007, no caderno Boa Chance
H Vagas
Henrique Gomes Batista
Governo Federal autoriza a seleo de 1.432 profissionais. Outros 5.891 devem

substituir terceirizados.
Para muitos, este poder ser o ano dos concursos pblicos. S o Executivo
federal tem engatados os editais para as provas de quatro carreiras, que juntas
abriro 1.432 vagas de nveis mdio e superior no Ministrio da Previdncia e
nos institutos nacionais de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
(Inmetro) e de Propriedade Intelectual (INPI). A expectativa que a criao
130
de outras 5.891 vagas sejam autorizadas este ano pelo governo, uma vez que
esse o nmero de profissionais terceirizados que devem ser substitudos na
administrao direta, segundo determinao do Tribunal de Contas da Unio
(TCU).
Essa troca vai gerar no total 26.111 novos cargos para servidores at o fim do
mandato do presidente Lula, em 2010. O prprio governo, contudo, acredita
que esse nmero deve ainda ser maior alega que h vrias carreiras e rgos
que precisam de expanso. E, segundo expectativas de mercado, no cmputo
geral das esferas federal, estaduais e municipais, cerca de 50 mil postos sero
abertos por intermdio de concurso ao longo desse ano.
De acordo com o Ministrio do Planejamento, ao todo j foi autorizada, este ano,

a abertura de mais de 6,7 mil vagas para 13 ministrios e rgos subordinados
a eles. Na Previdncia, sero preenchidas 1.080 oportunidades para tcnicos
previdencirios, cargo que requer nvel de instruo intermedirio (assistente
de cincia e tecnologia) e outras 169 para nvel superior, de pesquisador (137)
e de analista em cincia e tecnologia (32).
O fato que o mundo dos concursos continua mobilizando milhares de

brasileiros que tentam encontrar espao no mercado mas com estabilidade e
salrios acima do que oferecido, em mdia, pela iniciativa privada.
No toa, muitos largam empregos ou adiam o sonho da faculdade para

estudar e chegar com chances s concorridas provas.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou

apresentando um curriculum vitae organizao. O curriculum vitae assume enorme importncia
no recrutamento externo. As organizaes bem-sucedidas esto sempre de portas abertas para
receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no tenham oportunidade para
oferecer no momento. O recrutamento do candidato deve ser uma atividade contnua e ininterrupta.
O desafio principal do recrutamento agregar valor organizao e s pessoas. Como toda e qualquer
atividade importante, o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliao
dos resultados importante para aferir se o recrutamento est realmente cumprindo a sua funo e a
que custo. O recrutamento influencia consideravelmente parcela do MRH. No enfoque quantitativo,
quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor ser o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo,
o mais importante trazer candidatos que sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo
seletivo. incrvel a proporo ente os candidatos que se apresentam e os que so aproveitados para
disputar o processo de seleo, como pode ser observado na figura a seguir.
131
Os esforos de recrutamento so mais bem-sucedidos quando os recrutadores so escolhidos

e treinados. Embora a eficcia do recrutamento seja importante, necessrio considerar que a
qualidade do processo de recrutamento produz forte impacto sobre os candidatos. Os recrutadores
provocam fortes impresses nos candidatos que podem ser positivas ou negativas.
De tudo que foi apresentado at aqui, pode-se deduzir que o recrutamento no sai barato. Custa
tempo e dinheiro. Mas compensa. Seu retorno ultrapassa de longe qualquer investimento neste
sentido. Recrutar pessoas passou a ser estratgia para as organizaes. Atrair talento fundamental
para o sucesso organizacional, seja em longo, seja em curto prazo.
E no caso de uma instituio de sade, voc acha que essa pirmide aplicvel?
Em caso negativo, construa uma distribuio para os processos de recrutamento e
seleo, e, em caso afirmativo, justifique sua resposta. E com relao aos gastos com
recrutamento, voc considera altos para as organizaes dessa rea?
Na administrao pblica no ocorre a parte de triagem e entrevistas, o que poderamos considerar

seriam as partes de candidatos influenciados a realizar o concurso, de candidatos que se inscreveram
para a prova e que compareceram para realiz-la. Com relao ao custo do recrutamento, este ser
pago pelos candidatos que, para se inscreverem, tm que pagar um valor em dinheiro, que ser
destinado s despesas do processo.
TEXTO 2
Texto extrado do livro Gesto de pessoas Idalberto Chiavenato.
EmployeeValueProposition
Talento tornou-se o recurso mais escasso e valioso das organizaes. Capital

financeiro pode ser obtido com boas ideias e bons projetos. Estratgias podem
ser imitadas. Produtos podem ser copiados. Tecnologia pode ser comprada.
Dinheiro pode ser emprestado. Gente outra coisa. A principal fonte de
vantagem competitiva para muitas organizaes o talento. Como assegurar
que uma empresa consiga atrair e manter as cabeas mais brilhantes? A resposta,
132
segundo a consultoria americana Mckinsey em reportagem de capa da revista

Fastcompany, so trs letras: EVP. a sigla da EmployeeValueProposition
ou proposta de valor ao empregado.
E EVP funciona como conjunto da marca (imagem ou reputao) da empresa

e os empregos que ela oferece.
Assim, como as marcas e os produtos superiores roubam fatias da concorrncia,

empresas com EVP superior arrebatam mais talentos no MRH. A Mckinsey
investigou 77 companhias americanas e entrevistou cerca de 6.000 executivos
e dividiu as empresas em cinco grupos, pelo critrio de retorno ao acionista nos
ltimos 10 anos.
A pesquisa revelou o seguinte.
1. As melhores empresas superam em 16 das 22 dimenses da EVP.
2. No grupo de melhor desempenho, 88% dos executivos de RH dizem que

raramente suas companhias perdem um candidato pelo qual se interessam.
3. No mesmo grupo, 73% dizem que dificilmente perdem funcionrios mais

brilhantes para a concorrncia.
Seleo
A seleo de pessoas funciona logo aps o recrutamento, como uma espcie de filtro que permite que
apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao, aquelas que apresentam caractersticas
desejadas pela organizao. A seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so
mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando a manter ou a aumentar a eficincia
e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. No fundo, est em jogo o capital
intelectual da organizao que a seleo deve preservar ou enriquecer.
Se no houvesse as diferenas individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as

mesmas condies individuais para aprender a trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente
desnecessria.
As pessoas diferem entre si na maneira de se comportar, nos relacionamentos, na capacidade para

aprender uma tarefa, bem como na maneira de execut-la aps a aprendizagem, na histria pessoal,
na bagagem biolgica, na inteligncia e nas aptides, no potencial de desenvolvimento etc. Quando
completo o processo seletivo, deve fornecer no somente um diagnstico atual, mas, principalmente,
prognstico futuro a respeito dessas variveis.
Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: em razo de dados e informaes
sobre o cargo a ser preenchido ou em funo das competncias desejadas pela organizao.
As exigncias dependem desses dados e das informaes para que a seleo tenha maior objetividade
e preciso para preencher o cargo ou agregar as competncias. Se de um lado temos o cargo a ser
133
preenchido ou as competncias desejadas, temos, de outro, candidatos profundamente diferentes

entre si disputando a mesma posio. Nesses termos, a seleo passa a ser configurada basicamente
como um processo de comparao e de deciso.
Seleo como processo de comparao e

deciso
1. Como processo de comparao. uma comparao entre duas variveis: de
um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, as caractersticas
dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A primeira varivel fornecida
pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao
das tcnicas de seleo.
A primeira varivel ser denominada x e a segunda varivel y.
Quando x maior do que y, dizemos que o candidato no atinge as condies ideais para ocupar um
determinado cargo e, portanto, rejeitado para aquele cargo. Quando x e y so iguais, dizemos que
o candidato rene as condies ideais para tanto e, portanto, aprovado. Quando a varivel y for
maior que x, o candidato reuniu mais do que as condies exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se
superdotado para aquele cargo. Na realidade, essa comparao no se concentra em um nico ponto
de igualdade entre as variveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitao que admite uma certa
flexibilidade a mais ou a menos ao redor do ponto ideal. As variveis x e y podem ser observadas na
figura a seguir.
2. Como um processo de deciso e escolha: aps a comparao entre

as caractersticas exigidas pelo cargo ou pelas competncias desejadas e as
caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes
apresentem condies aproximadamente equivalentes para serem indicados para
ocupar a vaga. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao
dos candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar o servio
134
especializado, aplicar as tcnicas de seleo e recomendar aqueles candidatos que

julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a deciso final de aceitar ou rejeitar os
candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante.
Frequentemente, a organizao defronta-se com problemas de tomar decises a respeito de um ou

mais candidatos.
Cada deciso sobre um candidato envolve o indivduo em determinado tratamento. O nmero de

tratamentos e indivduos pode variar de uma deciso para outra. De acordo com o tratamento,
podemos distinguir trs modelos de deciso sobre candidato.
Colocao: h um s candidato e uma s vaga a ser preenchida. Este modelo

no inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser
admitido sem sofrer qualquer rejeio.
Seleo: h vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato
comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher,
ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovao ou rejeio.
Classificao: existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada
candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que
se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato ser aprovado
ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado, admitido. Se rejeitado, passa a ser
comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretendem preencher,
at se esgotarem os cargos vacantes e as alternativas restantes. Neste modelo, a
organizao no considera o candidato interessado em um nico e determinado
cargo, mas como candidato organizao e que poder ser posicionado no cargo
mais adequado s suas caractersticas pessoais.
O modelo de classificao superior aos modelos de colocao e de seleo, pois aproveita os

candidatos disponveis, permite maior eficincia do processo seletivo por envolver a totalidade de
cargos e vantagens a serem preenchidos e proporciona reduo dos custos operacionais por evitar
duplicidade de comparaes ou repetio de despesas com o processo.
Como a seleo um processo de comparao e de escolha, ela deve necessariamente apoiar-se em

algum padro ou critrio para alcanar uma certa validade na comparao. Esse padro ou critrio
de comparao e escolha deve ser extrado a partir de informaes sobre o cargo a ser preenchido
ou as competncias desejadas e sobre os candidatos que se apresentam. Assim, o ponto de partida
para o processamento da seleo a obteno de informaes significativas sobre o cargo a ser
preenchido ou a definio das competncias desejadas pela organizao.
As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas de cinco maneiras distintas:
descrio e anlise do cargo: constituem o levantamento dos aspectos

intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige do seu
ocupante) do cargo;
135
tcnica dos incidentes crticos: consiste na anotao sistemtica e criteriosa

que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatores e comportamentos
dos ocupantes do cargo considerado que produzem um excelente ou pssimo
desempenho de trabalho;
requisio de pessoas: constitui uma ordem de servio que o gerente emite para
solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante;
anlise de cargo no mercado: quando a organizao no dispe das informaes

sobre os requisitos e as caractersticas essenciais ao cargo a ser preenchido, por se
tratar de algum cargo novo, lana-se mo da pesquisa de mercado;
hiptese de trabalho: uma previso aproximada do contedo do cargo e de

sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisito e caracterstica) como uma
simulao inicial. Trata-se de estabelecer hipteses ou ideias antecipadas a respeito
do cargo a ser preenchido.
Quando o processo seletivo se baseia em competncias desejadas pela organizao, a colheita de

dados limita a definio dessas competncias. Quanto melhor definida a competncia, mais ela se
torna um instrumento vivel de medida para comparar os candidatos.
Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo tem sua base de
referncia estabelecida.
A partir dessas informaes, o processo de seleo d condies de convert-las para sua linguagem
de trabalho criando a ficha de especificaes do cargo.
Tcnicas de seleo
Obtidas as informaes bsicas a respeito do cargo a preencher ou das competncias desejadas, o
outro lado da moeda a obteno de informaes a respeito dos candidatos que se apresentaram. O
passo seguinte a escolha das tcnicas de seleo para conhecer, comparar e escolher os candidatos
adequados. As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do
candidato por meio de amostras de seu comportamento.
As organizaes utilizam uma variedade de tcnicas de seleo para obter informaes necessrias
a respeito dos candidatos. As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias: entrevista;
provas de conhecimento ou de capacidade; testes psicolgicos; testes de personalidade e tcnicas
de simulao.
A figura a seguir apresenta o processo de seleo envolvendo tcnicas para coleta de informaes
sobre o cargo e a escolha de candidatos.
136
TEXTO 3
A importncia da seleo por competncias
Patrcia Pires de Matos
Hoje em dia a seleo por competncias vem ganhando espao nas organizaes.
Isso porque, por meio dela, se diminuem as chances de a seleo dar errado,
sendo capaz de medir cada habilidade que os indivduos possuem para um
bom desempenho no cargo.
Entre as vantagens da seleo por competncias, destacam-se:
mais objetividade, processo sistemtico;
maior facilidade na avaliao do desempenho futuro;
maior garantia de uma contratao de sucesso;
maior adequao do profissional empresa;
turnovermais baixo, maior produtividade.
Hoje, nas selees para contrataes, valorizam-se mais as caractersticas

pessoais do indivduo do que as tcnicas. As pessoas mais procuradas so
as competentes com habilidades tcnicas, polticas e comportamentais que
atinjam resultados, compartilhem valores, planejem, liderem, organizem,
controlem e satisfaam os requisitos na execuo de seu papel na empresa.
Com a competitividade predominando nas organizaes, as empresas passaram

a exigir mais de seus funcionrios, sendo fundamental que se adapte ao cargo,
137
produza e relacione-se bem. Por isso, a importncia de pessoas qualificadas

com aptides e dons para desempenhar suas funes. As aptides podem
permanecer ocultas quando outros fatores no favorecem sua manifestao.
Podem ser substitudas quando as condies psicolgicas permitem ao
indivduo diversas condies de ajustamento. So divididas em sensoriais,
motoras e mentais.
Nos dias de hoje, a pessoa que no tem competncia est fora do mercado
de trabalho e no vista de boa maneira. A palavra competncia tornou-
se requisito fundamental para se conseguir um emprego. Identificando as
competncias, se tem a pessoa certa, para o lugar certo, no momento certo.
Segundo Reis (2003, p. 12), em uma pesquisa realizada pela Gazeta

Mercantil, em 4 de janeiro de 2000, viu-se que as competncias mais
procuradas pelas empresas so: influncia, desenvolvimento de pessoas,
autoconfiana, habilidade para gerenciar mudanas, liderana de pessoas e
perseverana.
Ao identificar competncias e habilidades tcnico-operacionais, pessoais e

gerenciais para todos os cargos, em mais ou menos quinze empresas, Resende
(2000) concluiu que muito importante fazer gesto de competncias
dos cargos. Chegou a essa concluso por ver que em seleo, treinamento,
remunerao, administrao de talentos, carreira, sucesso e avaliao de
desempenho necessrio considerar as competncias dos cargos.
A seleo por competncias fundamentada em fatos reais e mensurveis

como as capacidades, os atributos e as qualidades comportamentais. preciso
analisar suas limitaes nos aspectos que envolvem nmero de candidatos,
tempo para preenchimento da vaga, perfil do cargo, estrutura da empresa
selecionadora e capacidade tcnica do avaliador.
Reis (2003) diz que, na entrevista com foco em competncias comportamentais,

o desempenho passado constitui o melhor indicador do desempenho futuro,
tendo como principal objetivo investigar a presena ou a ausncia das
competncias no comportamento do candidato. As competncias necessrias
para a realizao das tarefas so definidas a partir das atribuies do cargo. O
perfil de competncias montado a partir das reas fsicas da organizao, de
equipamentos, cultura da empresa, cultura da equipe, perfil do lder da equipe,
atribuies ou descrio de cargo atualizada, principais desafios e dificuldades
do cargo e caractersticas principais do cargo.
Alm dessas competncias, devem ser complementados o perfil da vaga e o

perfil pessoal e profissional. No perfil da vaga, inclui salrio, benefcios, local
de trabalho, horrios, folgas, atribuies, responsabilidades, valores pessoais
do candidato e da empresa. No perfil pessoal e profissional, inclui idade, sexo,
local de moradia, experincia profissional, conhecimentos e exigncias legais.
A competncia instalada quando h conhecimento, habilidades e atitudes
138
interagindo, de forma dinmica, nas diversas ocasies vivenciadas pelo

indivduo.
Na prtica, escolhe-se mais de uma tcnica de seleo para cada caso, envolvendo entrevistas de
triagem, entrevistas tcnicas, provas de conhecimento, provas de capacidade, teste psicolgico,
testes de personalidade e tcnicas de simulao.
Assim, pode-se observar que a seleo de pessoas constitui um processo composto de vrias etapas
ou de fases sequenciais pelas quais passam os candidatos. medida que so bem- -sucedidos,
os candidatos ultrapassam os obstculos e passam adiante para as etapas posteriores. medida
que no conseguem superar as dificuldades, os candidatos so rejeitados e saem fora do processo.
Nas etapas iniciais, ficam as tcnicas mais simples, econmicas e mais fceis, ficando as tcnicas
mais caras e sofisticadas para o final. O processo seletivo utiliza geralmente a combinao de vrias
tcnicas de seleo e procedimentos mltiplos que variam de acordo com o perfil de complexidade
do cargo a ser preenchido.
Cada organizao precisa determinar quais so os processos e os procedimentos de seleo mais

adequados e que proporcionam os melhores resultados. O processo seletivo precisa ser eficiente e
eficaz.
No caso das organizaes, o processo seletivo ocorre por meio de provas de

conhecimento e capacidade, seguidas da anlise da documentao do candidato
para verificar se ele possui os requisitos para preenchimento da vaga. Voc considera
que este processo seletivo o ideal para uma instituio de sade? Em caso
negativo, que melhorias voc sugeriria no processo? Em caso afirmativo, justifique
sua resposta.
Voc encerrou mais um captulo, espero que tenha ficado claro como funcionam os processos
recrutamento e seleo.
No captulo seguinte, ser apresentada a forma de capacitar as pessoas que a organizao recrutou
e selecionou.
139
CAPTULO 3
Gesto por competncias
Neste captulo, ser apresentada a gesto por competncias, que se tornou to importante para a
sobrevivncia das organizaes como o capital humano.
Importncia da competncia
Com a evidncia de um ambiente cada vez mais turbulento, em que vantagens competitivas precisam
ser permanentemente reinventadas, os setores de menor grau em tecnologia e conhecimento
perdem, inexoravelmente, participao econmica. O desafio de produzir mais e melhor vem
sendo suplantado pelo desafio permanente de criar novos produtos, servios, processos e sistemas
gerenciais revolucionrios.
Para sobreviver nesse ambiente dinmico, a Gesto de Recursos Humanos incorporou, na prtica
organizacional, o conceito de competncia como suporte do modelo gerencial e de pessoas. Observa-
se que as organizaes tanto nacionais quanto internacionais, cujas competncias tm valor
percebido pelo cliente, tm maior diferenciao entre concorrentes e aumentam sua capacidade de
expanso.
So trs os aspectos a se considerar na gesto de recursos humanos para a formao de competncias.
1. Importncia dada s pessoas para o sucesso das estratgias da empresa.

fundamental que a alta gerncia de RH tenha poder de voz nas grandes decises.
De igual importncia a empresa ter suas polticas de gesto bem-definidas e
continuamente atualizadas.
2. Polticas de sistema de remunerao que devem estar atreladas s pessoas e no aos

cargos como no sistema tradicional.
3. Formao de competncias que leve em conta a formao educacional dos

funcionrios e os investimentos em treinamento e desenvolvimento para a formao
de competncias essenciais para a organizao.
A prxima figura apresenta o que mudou na Gesto de Recursos Humanos para transformar-se na
formao de competncias.
140
Essa nova gesto de recursos humanos faz com que a gerao de novos conhecimentos seja
um processo contnuo na organizao. Este oportuniza um crculo virtuoso estimulando o
desenvolvimento de suas competncias, a adoo de prticas gerenciais compatveis com os
processos de criao e aprendizado individual, a coordenao sistmica de esforos em vrios
planos: organizacional e individual; estratgico e operacional.
As instituies de sade consideram que as competncias tambm so importantes?

Est no mesmo nvel de importncia das organizaes pblicas e privadas? Como
essa questo tratada? Justifique sua resposta.
Existem inmeras definies para competncia, como as mencionadas no item a seguir. Leia essas
definies e pesquise outras em livros e na Internet e crie a sua prpria, com o que voc considera
mais relevante. Explique sua definio em detalhes.
141
Segundo pesquisa realizada, apenas 21% das organizaes dessa rea relatam que tm um sistema
de Gesto de Competncias implantado, mas 50% indicam a inteno de implant-lo, conforme
pode ser observado.
Sendo:
0. No existem; 1. Apenas iniciativas isoladas; 2. Restrito a alguns departamentos; 3. No mbito de

uma diretoria ou diviso; 4. Amplamente disseminada na organizao.
Competncias
No final da Idade Mdia, a palavra competncia pertencia linguagem jurdica e era utilizada
para designar algum ou uma instituio para apreciar e julgar certas questes, por conseguinte, a
amplitude do termo foi reconhecida socialmente sobre a capacidade do indivduo em pronunciar-se
a respeito de alguma coisa especfica.
Com o passar do tempo, o significado foi adquirindo conotao genrica, sobretudo nas organizaes,
para qualificar o indivduo capaz de realizar com habilidade determinada tarefa. Seguem algumas
definies de competncia utilizadas nos dias de hoje.
Competncia(s) (so):
habilidades necessrias para o exerccio de atividades especficas (TAYLORISMO).

o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessrias
consecuo de determinado propsito (DURAND, 1998).
um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao
e valor social ao indivduo (FLEURY, 2000).
o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais
e valores que geram diferencial competitivo para a organizao (PRAHALAD &
HAMEL, 1990).
conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um
profissional a exercer determinada funo (MAGALHES et al., 1997).
agregar valor econmico para a organizao e o valor social para o indivduo.
142
A figura abaixo ilustra a definio de Fleury e Fleury.
FLEURY; FLEURY (2000)
De uma forma resumida: competncia a capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e

atitudes em resultados, como pode ser observado.
Lembra que no captulo anterior foi dito que o treinamento objetiva repassar
ou reciclar ou desenvolver os conhecimentos, habilidades ou atitudes e que a
competncia a transformao em resultados? Portanto, treinamento e competncia
esto diretamente ligados. Caso no se lembre volte ao captulo anterior.
Existem vrias classificaes para competncia, como veremos a seguir.
Competncias individuais
No h uma concordncia quanto ao conceito de competncia individual.
Segundo Nisembaum (2000), as diferenas conceituais devem-se tanto s diferenas filosficas

e de procedimentos quanto a que definimos e desenvolvemos o conceito e o seu uso nos diversos
processos de recursos humanos.
As competncias individuais so um processo de aprendizagem contnua, que evolui objetivando

melhor desempenho, fundamentado em propsitos pessoais e/ou organizacionais de forma
responsvel. Os novos cenrios promovero mudanas de paradigmas, permitindo novas
contribuies s dimenses do conhecimento, da habilidade, e da atitude.
A figura abaixo apresenta alguns itens de competncias individuais claro que nenhuma pessoa ter
todos os itens desenvolvidos e no quadro seguinte so apresentados os principais conhecimentos,
habilidades e competncias para uma pessoa ser considerada competente em um determinado item
nos dias de hoje; o mercado est sempre passando por mudanas, esses conhecimentos, habilidades
e competncias provavelmente sero alterados.
143
Competncia Conhecimentos Habilidades Atitudes

Iniciativa;
Autonomia;
Dedicao
Agilidade de Raciocnio;
Criatividade;
Noes de Planejamento;
Comunicar-se;
Conhecer a rea de Atuao; Raciocnio Lgico;
Tcnicas de Comunicao e Tomada de Deciso;
Proatividade Versatilidade;
Mediao;
Capacidade de Negociao e de
Emprendendorismo; Determinao;
Trabalhar em Equipe
Conhecimento do Cliente
Viso Estratgica;
Interesse;
Disponibilidade;
Persistncia;
Comprometimento
Saber Dialogar;
Tcnicas de Comunicao; Cooperativismo;
Apresentar em Pblico;
Comunicao Domnio da Lngua; Carisma;
Capacidade de Trabalhar em Emprendedorismo
Conhecimento do Cliente
Equipe
Agilidade de Raciocnio;
Tcnicas de Comunicao;
Flexibilidade;
Motivao e Negociao;
Versatilidade e Boa Memria;
Conhecer Equipe e o Cliente; Gerenciar Equipes;
Criatividade;
Liderana Tcinicas de Planejamento; Comunicao;
Concentrao;
Noes de Oramento e Capacidade de Realizao
Finanas; Bom Humor;
Conhecer a Organizao e o Seu Autoconfiana;
Negcio
Empatia
144
Raciocnio Lgico;
Conhecer o Negcio, Ambiente Comprometimento;
Capacidade De Sntese,
Externos e Interno da Empresa;
Capacidade de Observao e
Identificar Oportunidades e Anlise e Realizao;
Estratgica;
Ameas;
Definir com Clareza a Misso da Discernimento;
Viso Estratgica Pontos Fortes e Fracos; rea, Metas e Objetivos
Atitude Sistmica;
Capacidade de elaborar Planos
Conhecer o Mercado, Clientes e
para Conquista de Metas e Confiana;
Concorrncia;
Resultados;
Tcnicas de Planejamento Versatilidade;
Criar e Conduzir Cenrios
Estratgico
Flexibilidade;
Inovao
Respeitar difrenas;
Cordialidade;
Administrar Conflitos;
Acolher Opinies; Flexibilidade;
Tcnicas de Motivao e
Resoluo de Conflitos; Capacidade de Trabalhar em Bom Humor;
times e de argumentar; Autocontrole;
Sistemas Humanos de
Trabalho em equipe
Personalidade; Negociar, Persuadir e Convencer; Cooperativismo;
Coaching; Emitir e Receber Feedback;
Respeito Hierarquia;
Comunicao Interpessoal Observar;
Empatia, Comprometimento;
Delegar
Conviver com Ambiguidades;
Proatividade
Discernimento;
Administrar Tempo;
Conhecimentos Tcnicos, Raciocnio Lgico;
dos Processos, Normas e Capacidade de Sntese e de
Procedimentos; Anlise; Agilidade de Raciocnio;
Conhecimentos
Conhecimento do Cliente; Pr-Disposio para Aprender;
Especficos Planejar;
Redao e Lngua Portuguesa; Comprometimento;
Autodesenvolvimento/
Tecnologia de Ponta Concetrao;
Destreza
Boa Memria
Imparcialidade;
Redigir; Racicocnio lgico
Conhecer o Negcio;
Argumentar; Agilidade de Racicocnio;
Capacidade de Anlise Metodologia de Pesquisa;
Analisar Criteriosamente; Concentrao;
Redao em Lngua Portuguesa
Ter Viso Sistmica Boa Memria;
Posicionamento
Inter-relacionamento pessoal;
Cooperativismo;
Capacidade de Trabalhar em Flexibilidade;

Equipe; Bom Humor;
Conscincia de Motivao; Observao;
Adaptabilidade Interdependendncia;
Comunicao; Comprometimento;
Conhecer o Contexto
Negociao; Versatilidade;
Conviver com Ambiguidades Pacincia;
Dinamismo;
Tolerncia
145
Tcnicas de Negociao e Senso de Humor;

Comunicao; Empatia;
Gesto de Informao; Determinao;
Negociao Conhecer a Organizao; Gerenciar Equipes Carisma;
Conhecimento do Assunto; Capacidade de Influenciar;;
Tcnicas de Planejamento; Flexibilidade;
Noes Oramento e Finanas; Agilidade de Raci
Curiosidade;
Interesse;
Tcnica de estduo Dirigido; Disponibilidade;
Saber que no Sabe; Sabe Administrar o Tempo; Concentrao;
Aprendizagem
Conhecer os Objetivos e Metas Autodesenvolvimento; Boa Memria;
Planejamento Disciplina;
Gosto pela Leitura;
Motivao
J na viso de Sveiby (1998), competncias individuais constituem-se em cinco elementos

mutuamente dependentes:
conhecimento explcito: informao;
habilidade: saber fazer;
experincia: reflexo sobre erros e acertos passados;
julgamento de valor: percepes do que o indivduo acredita estar certo;
rede social: relaes do indivduo com outros seres humanos.
E, finalmente, com relao s competncias individuais, as pessoas podem ser classificadas de duas
formas:
pessoas potencialmente competentes: desenvolvem e possuem caractersticas,

atributos e requisitos, tais como conhecimentos, habilidades, habilitaes, mas no
conseguem aplic-los objetivamente na prtica, ou no tiveram a oportunidade
de mostrar resultados nas aes e em seus trabalhos. Exemplo: uma pessoa que
aprende o idioma estrangeiro, mas no consegue trabalho que requer aplicao
desse conhecimento;
pessoas efetivamente competentes: so as que aplicam essas caractersticas

atributos e requisitos e mostram claramente resultados satisfatrios. Exemplo:
um mecnico de automvel que identifica e resolve rapidamente os problemas
apresentados no veculo.
146
Competncias organizacionais e essenciais

As competncias organizacionais so formadas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades,
tecnologias e atitudes que uma organizao possui e consegue manifestar de forma integrada na sua
atuao, causando impacto no seu desempenho e contribuindo para os resultados.
As competncias organizacionais so classificadas em:
competncias bsicas: so os pr-requisitos que a empresa precisa ter para

administrar com eficcia o negcio. Significam as condies necessrias, porm
insuficientes, para que a organizao atinja liderana e vantagem competitiva no
mercado;
competncias essenciais: so aquelas que possuem valor percebido pelo

cliente, no podem ser facilmente imitada pelos concorrentes e contribuem para a
capacidade de expanso da organizao.
Ser dado destaque s competncias essenciais, j que so elas que contribuem para que as
organizaes se tornem competitivas.
As organizaes que implementam suas estratgias com base nas competncias essenciais podem
iniciar o seu processo estratgico, reconhecendo suas capacidades e competncias crticas, a partir
de uma perspectiva interna dos processos de negcio, considerando a expectativa dos clientes,
selecionando segmentos de mercado e consumidores, nas quais as competncias podem oferecer
maior valor agregado.
O objetivo maior de identificar as competncias essenciais na organizao possibilitar o

direcionamento do foco para aquelas situadas no centro, contribuindo, sobremaneira, para o
sucesso empresarial em longo prazo. A grande vantagem de se trabalhar com esse conceito que
ele permite direcionar a ateno, concentrar foras no que fundamental para que as organizaes
atinjam os seus objetivos operacionais e estratgicos.
TEXTO 2
Disponvel em <http://www.competenciasonline.com.br/index.
php?cat=78&pag=200>.
Modelo orientao de competncias para gerenciamento eficaz
SERVIOS DE AVALIAO DE COMPETNCIAS VIA WEB

ADERIDO REALIDADE DO MERCADO
Por meio de levantamentos bibliogrficos e consultas a diversas empresas, a

Orientao identificou um conjunto das competncias mais frequentemente
solicitadas no mercado, denominando-o Modelo Orientao de Competncias
para Gerenciamento Eficaz.
147
1. Valores ticos (V): conscientemente age com integridade, defende por

convices e valores e toma decises difceis. Demonstra equilbrio entre seu
Eu e a realidade de seu ambiente de negcios.
2. Soluo de Problemas (S): demonstra flexibilidade de pensamento, cria

ou apoia novos insights de negcios e planos e aes realsticos para melhoria
ou correo. Sustenta o ambiente propcio criatividade e ao questionamento
para atingimento de metas.
3. Desenvolvimento de Pessoas (D): constri as habilidades e

competncias dos outros e os guia para comportamentos adequados. Cria
oportunidades para o desenvolvimento das pessoas.
4. Empreendedorismo (E): enrgico e tenaz na melhoria de resultados

de negcio. Frequentemente toma iniciativas envolvendo riscos calculados.
Tem foco na estratgia e nas metas e tende a realizar por si mesmo.
5. Influncia (I): elabora com sucesso o apoio para ideias sem uso do poder
hierrquico. Constri efetivas relaes interpessoais com colegas, fornecedores,
parceiros e clientes internos e externos.
6. Liderana (L): inspira outros a atingir seus mais altos nveis de

performance. entusiasmado em obter o melhor das pessoas. Tem foco na
estratgia e nas metas e tende a realizar por meio das pessoas.
7. Orientao Externa (O): entende o desenvolvimento e o impacto do

mundo interno e externo nos negcios. Antecipa, compreende e encaminha as
necessidades de mudana dos clientes internos e externos em si mesmo, nos
colegas, fornecedores e parceiros;
8. Trabalho em Time (T): trabalha cooperativamente como membro do

time ou organizao e comprometido com todos os seus objetivos, mais do
que com os seus prprios interesses. Demonstra equilbrio entre seu Eu e os
dos outros em seu ambiente de negcios.
Mapeamento e desenvolvimento de
competncias
Nos itens anteriores foram apresentados os tipos de competncias e a importncia delas para as
organizaes se manterem competitivas. Aqui cabe uma pergunta, como as organizaes fazem para
mapear e desenvolver essas competncias?
Voc tem ideia?
Segue um texto, que mostra como a Petrobras realiza seu processo de desenvolvimento
de competncias para uma organizao de administrao pblica. A partir dessa
leitura e de pesquisas que voc dever realizar, crie um projeto para mapeamento e
desenvolvimento de competncias em uma organizao de administrao pblica.
148
Por este exemplo verifica-se claramente a relao direta entre capacitao e competncias.
TEXTO 3
Parte do artigo Universidade Corporativas: um estudo de caso de BRANDO,

M.; BORGES,J; RODRIGUEZ, M. Disponvel em:
<http://www.desenvolvimento.gov.br/arquivo/sti/publicacoes/
futAmaDilOportunidades/rev20020423_09.pdf>.
A transformao da rea de treinamento da empresa em universidade

pressupe algumas mudanas relacionadas passagem do treinamento para
um processo de educao continuada.
Inicialmente o modelo de atuao da rea de treinamento na empresa estava

baseado na consolidao de necessidades dos empregados, necessidades
estas que eram consolidadas por um representante corporativo por rea de
negcio. Esta pessoa, denominada orientador corporativo, interagia com a
rea de treinamento e desenvolvimento de pessoas, no sentido de construir
uma carreira integrada de projetos a serem executados.
Com a Universidade Corporativa, o modelo adotado passa por uma estruturao

deste processo, permitindo que o orientador corporativo passe da funo de
consolidar demandas para a funo de analisar e planejar as necessidades de
capacitao individual dos empregados, com base nas estratgias e diretrizes
da empresa.
A atuao da Universidade Corporativa passa, ento, de uma abordagem

orientada para o indivduo para uma atuao orientada pela estratgia da
empresa, conforme apresentado esquematicamente na figura a seguir.
A Universidade Corporativa x Universidades tradicionais
149
O modelo utilizado pela Universidade Corporativa Petrobras, conforme

representado na figura, est baseado na construo de programas de educao
continuada que visem a atender as estratgias da Petrobras.
Esses programas esto baseados em eixos de desenvolvimento de competncias

organizacionais, os quais passam necessariamente pelo desenvolvimento de
cultura e valores para toda a empresa e, tambm, para os seus clientes e demais
elementos que interagem com a empresa.
Assim, tendo como base o programa de desenvolvimento de cultura e

valores da empresa, so estruturados os demais programas que atendem
ao desenvolvimento das reas de negcio, o desenvolvimento em gesto
empresarial e o de competncias individuais.
A partir da identificao das competncias a serem mantidas e a desenvolver

so definidos os programas de educao continuada, segmentados pelos nveis
estratgico, ttico e operacional e, para cada nvel, os projetos so classificados
em bsicos, intermedirios e avanados.
Assim, o programa proposto ir contemplar diversos projetos que, devidamente

estruturados e com os seus pr-requisitos definidos, iro se constituir em
um cardpio de opes para gerentes e empregados poderem, a partir da
identificao dos seus hiatos de competncia, atuarem na identificao de
uma forma estruturada de cursos, treinamento no trabalho, eventos, leituras a
serem realizadas.
Os projetos sero construdos a partir de parcerias com universidades,

empresas e consultorias que possam contribuir em cada etapa na qual agregar
maior valor, permitindo que os empregados possam ter, alm de uma educao
continuada, uma visibilidade do seu desenvolvimento de carreira em uma rea
de conhecimento, facilitando assim todo o processo de autogerenciamento de
carreira por cada empregado.
O processo de identificao de hiatos at o atendimento s demandas de

educao continuada dependem de algumas etapas, as quais so identificadas
a seguir.
Etapas do processo de desenvolvimento da capacitao dos empregados
150
Determinao de hiatos de competncias: passa pela identificao das

diretrizes estratgicas e resultados que a Petrobras ir atingir, desdobrando estas
orientaes e diretrizes para as competncias necessrias de serem mantidas e
desenvolvidas. O hiato a ser superado est ento relacionado ao quanto precisaremos
atuar para a superao do gap de competncia identificado para cada empregado.
Desenvolvimento de contedo: a definio das aes a serem empreendidas

para a eliminao dos hiatos de competncia, passando pela definio do tipo de
capacitao, como, por exemplo: curso, evento, treinamento no trabalho, estgio,
leitura de livro etc. O desenvolvimento do contedo e definio de entidades e
formas de contedo.
Definir necessidades individuais: a associao dos projetos disponveis

com os hiatos de competncias a serem superados, e a partir deles a elaborao de
programas de desenvolvimento individuais.
Atender as necessidades: o processo de consolidao dos planos de

desenvolvimento individuais (PDIs) e a viabilizao dos projetos de educao
continuada, conforme demanda apresentada.
Podemos resumir gesto de competncias como um modelo que aborda a Gesto de Pessoas de
maneira abrangente e sistmica, cujo objetivo planejar, selecionar e desenvolver as competncias
necessrias ao respectivo negcio (BRANDO; GUIMARES, 2001, p. 11), a partir das estratgias
da organizao e das expectativas dos clientes, e com os seguintes objetivos:
entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados ao negcio e s

estratgias da empresa, buscando construir uma organizao de alta performance;
garantir que a disseminao dos conhecimentos em meio ao quadro de funcionrios

promova a evoluo profissional destes e traga empresa benefcios como
flexibilidade, agilidade, inovao e velocidade, alm de dar respostas para que a
organizao possa atuar com sucesso em ambientes competitivos;
monitorar a efetividade da disseminao do conhecimento para que a organizao

alcance o ponto timo da relao: formao do capital humano versus valor
agregado + objetivo alcanado;
ser um instrumento de comunicao das mensagens-chave de atitudes,

conhecimentos e habilidades esperadas em relao a cada empregado;
Retroalimentao: o processo de avaliao dos eventos, de registro de aes de

desenvolvimento, verificao de fechamento de hiatos de competncia, alimentao
de uma base de conhecimento para melhoria do processo como um todo.
151
Processo de implantao do modelo

A implantao do modelo de educao continuada para a Universidade Corporativa Petrobras,
tem ocorrido a partir de diversas iniciativas que visam implantao e consolidao do modelo
proposto. Iniciativas estas explicitadas a seguir:
Competncias individuais: as competncias individuais, como: atuao

estratgica, capacidade de deciso, criatividade, foco no cliente, iniciativa, liderana
de pessoas, negociao, orientao para resultados e viso sistmica, foram definidas
e graduadas em escala numrica, alm de serem identificadas as aes a serem
implementadas para a superao dos hiatos dentro de cada competncia individual.
Competncias-chave: as competncias necessrias para a Petrobras foram

definidas como orientao para o mercado, gesto de processos, gesto de pessoas,
gesto da cadeia de suprimentos, inovao e tecnologia dos negcios e gesto
empresarial, e foram desdobradas para as cinco reas de negcio da empresa, quais
sejam: E&P, Gs e Energia, Abastecimento, Distribuidora e Internacional.
Neste desdobramento, foram identificadas para o nvel estratgico, as competncias instaladas,

aquelas a manter, e as competncias a serem desenvolvidas.
Adicionalmente, est sendo desenvolvido um trabalho para a identificao das competncias-

-chave, ou seja, aquelas competncias instaladas, aquelas a serem mantidas e as competncias a
serem desenvolvidas para o nvel ttico e operacional da empresa.
Formar uma base de dados confivel de cada empregado, tornando-a disponvel

para a organizao.
Servir como valiosa fonte de informao para as necessidades de treinamento

e de desenvolvimento, plano de sucesso, movimentao na carreira, seleo e
remunerao.
Comprometer o lder na gesto efetiva e no desenvolvimento de sua equipe.
Ter transparncia e comunicao em relao aos critrios para desenvolvimento

profissional.
Incentivar uma maior integrao entre as diversas reas e setores.
Assim, podemos dizer que, para as organizaes se tornarem competitivas atualmente, necessrio
incorporarem o conceito de competncia ao seu modelo de gesto. Esse conceito pode afetar at
mesmo a forma como as organizaes recompensam seus funcionrios.
152
Para (No) Finalizar
Ficar velho obrigatrio, crescer opcional

No primeiro dia de aula, nosso professor se apresentou aos alunos e nos desafiou a que nos
apresentssemos a algum que no conhecssemos ainda. Eu fiquei em p para olhar ao redor quando
uma mo suave tocou meu ombro. Olhei para trs e vi uma pequena senhora, velhinha e enrugada,
sorrindo radiante para mim, com um sorriso que iluminava todo o seu ser. Ela disse: Hei, bonito!
Meu nome Rosa. Tenho 87 anos. Posso lhe dar um abrao? Eu ri e respondi entusiasticamente:
claro que pode! Ela me deu um gigantesco aperto. Por que voc est na faculdade em to
tenra e inocente idade? perguntei. Ela respondeu brincalhona: Estou aqui para encontrar um
marido rico, casar, ter casal de filhos e ento me aposentar e viajar. Est brincando eu disse.
Eu estava curioso em saber o que a havia motivado a entrar neste desafio com a sua idade, e ela
disse: Eu sempre sonhei em ter estudo universitrio e agora estou tendo um! Aps a aula, ns
caminhamos para o prdio da Unio dos Estudantes e dividimos um milkshake de chocolate.
Tornamo-nos amigos instantaneamente. Todos os dias, nos prximos trs meses, ns teramos aula
juntos e falaramos sem parar. Eu ficava sempre extasiado ouvindo aquela mquina do tempo
compartilhar sua experincia e sabedoria comigo. No decurso de um ano, Rosa tornou-se um cone
no Campus Universitrio e fazia amigos facilmente, onde quer que fosse. Ela adorava vestir-se bem
e revelava-se na ateno que lhe davam os outros estudantes. Ela estava curtindo a vida! No fim
do semestre, ns convidamos Rosa para falar no banquete do futebol. Jamais esquecerei do que
ela nos ensinou. Ela foi apresentada e aproximou-se do pdio. Quando ela comeou a ler a sua fala
preparada, deixou cair trs das cinco folhas no cho. Frustrada e um pouco embaraada, ela pegou
o microfone e disse simplesmente: Desculpem-me, estou to nervosa! Eu nunca conseguirei
colocar meus papis em ordem de novo, ento, deixem-me apenas falar para vocs sobre aquilo
que eu sei. Enquanto ns ramos, ela limpou sua garganta e comeou: Ns no paramos de amar
porque ficamos velhos; ns nos tornamos velhos porque paramos de amar. Existem somente quatro
segredos para continuarmos jovens, felizes e conseguindo sucesso. Voc precisa rir e encontrar
humor em cada dia. Voc precisa ter um sonho. Quando voc perde seus sonhos, voc morre. Ns
temos tantas pessoas caminhando por a que esto mortas e nem desconfiam! H uma enorme
diferena entre ficar velho e crescer. Se voc tem 19 anos e ficar deitado na cama por um ano inteiro,
sem fazer nada de produtivo, voc ficar com 20 anos. Se eu tenho 87 anos e ficar na cama e no fizer
coisa alguma, eu ficarei com 88 anos. Qualquer um consegue ficar mais velho. Isso no exige talento
nem habilidade. A ideia crescer sempre, encontrar oportunidade na novidade. Isto no precisa
de nenhum talento ou habilidade. A ideia crescer sempre encontrando a oportunidade de mudar.
No tenha remorsos. Os velhos geralmente no se arrependem daquilo que fizeram, mas, sim, por
aquelas coisas que deixaram de fazer. As nicas pessoas que tm medo da morte so aquelas que
tm remorsos. Ela concluiu seu discurso cantando corajosamente A Rosa.
153
PARA NO FINALIZAR
Ela desafiou a cada um de ns a estudar poesia e viv-la em nossa vida diria. No fim do ano, Rosa
terminou o ltimo ano da faculdade que comeou todos aqueles anos atrs. Uma semana depois da
formatura, Rosa morreu tranquilamente em seu sono. Mais de 2 mil alunos da faculdade foram ao
seu funeral, em tributo maravilhosa mulher que ensinou, pelo exemplo, que nunca tarde demais
para ser tudo aquilo que voc pode ser.
(Autor desconhecido)
154
Referncias
BERNSTEIN, Albert J. Vampiros emocionais, So Paulo: Editora Campus, s/d.
BRANDO, H. P.; GUIMARES, T. A. Gesto de Competncias e Gesto de Desempenho: tecnologias

distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista de Administrao de Empresas
da EASP/FGV. So Paulo, v. 41, n. 1, p. 8-15, jan./mar de 2001.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. p. 523.
______. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. So Paulo: Atlas, 2004. p.
17-18.
______.Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Makron Books, 1999.
COSTA, M. A. S. Administrao estratgica e Gesto de Pessoas por Competncias: o

caso policabonatos. 229f. Dissertao (Mestrado em Administrao). Universidade Federal da
Bahia, Bahia, 2003.
DAVIS, Flora. A comunicao no verbal. So Paulo: Editora Summus, s.d.
DE ARAJO, L. C. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional. So Paulo: Atlas,

2006. p. 428.
DE ARAJO, R. R. Os sentidos do trabalho e suas implicaes na formao dos indivduos

inseridos nas organizaes contemporneas. Dissertao (Mestrado em Administrao).
Universidade Estadual de Maring, Paran, 2005.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Desenvolver competncias e gerir conhecimentos em diferentes

arranjos empresariais: o caso da indstria brasileira de plstico. In. FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA,
Jr. M. M. Gesto estratgica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competncias. So Paulo: Atlas, 2001a.p. 189-210.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA, Jr. M. M. Estratgias empresariais e formao de

competncias: um quebra-cabea caleidoscpio da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2001b.
p. 169.
FLEURY, Maria Tereza Leme.; FISCHER, Rosa Mara (Org). Processos e relaes de trabalho
Teoria e prtica da negociao. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1985.
GOLEMAN, Daniel. O poder da inteligncia emocional / Daniel Goleman; Richard Boyatzis;

Annie mckee. Traduo de Cristina Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
155
REFERNCIAS
GOLEMAN, Daniel. PhD. Trabalhando com a Inteligncia emocional Rio de Janeiro:

Objetiva, 2001.
JUNIOR, L. A. P. C. Choque de gesto. In: SEMINRIO, MODERNIZAO E FORTALECIMENTO

DA GESTO PBLICA, 1, 2004, Minas Gerais. Apresentao..., 2004.
MACHADO, Andra. A Comunicao com o pblico. So Paulo: Editora Qualimark, s.d.
MARRAS, J. P. Gesto de Pessoas em empresas inovadoras. Rio de Janeiro: Futura, 2005,

p. 207.
STOCHI, A. C. Gerenciamento do capital humano nas empresas. Especializao em MBA

Gerncia Empresarial Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado.
Universidade de Taubat, So Paulo, 2000.
VERGARA, S. C. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2006. p. 211.
YUNES, S. H. Q. Modelo integrador de Gesto de Pessoas e marketing de relacionamento

em organizaes de servio: o caso de uma instituio de ensino superior. Tese (Doutorado
em Engenharia de Produo). Centro Tecnolgico Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianpolis, Santa Catarina, 2005.
156

Licitação, Negociação e Gestão de Pessoas - Mat Não Desta Disciplina

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Licitação, Negociação e Gestão de Pessoas - Mat Não Desta Disciplina

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Processos Licitatrios, Negociao e

Rogrio de Moraes Silva

Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao

ORGANIZAO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 6

PARA (NO) FINALIZAR..................................................................................................................... 155

Sugesto de estudo complementar

Sugestes de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugesto de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didtico de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tpicos importantes que contribuam para a

Informaes complementares para elucidar a construo das snteses/concluses

Trecho que busca resumir informaes relevantes do contedo, facilitando o

Questionrio com 10 questes objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Para (no) finalizar

Texto integrador, ao final do mdulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

Portanto, as pessoas e empresas ainda prescindem de reformas e atualizaes significativas em

Identificar os aspectos relevantes sobre os procedimentos prticos licitatrios.

Identificar aspectos relevantes sobre a Arte de Negociar.

Conhecer aspectos relevantes sobre a avaliao de estilos de negociao.

Conhecer aspectos relevantes sobre a moderna Gesto de Pessoas.

Conhecer aspectos sobre a motivao humana no trabalho.

Identificar aspectos relevantes sobre a manuteno de pessoas por meio da

O Oramento importante ressaltar que o planejamento est diretamente relacionado com

A Poltica de Estoques Recomenda-se que a organizao siga a tendncia atual de procurar

Os Componentes Organizacionais Conforme mencionado anteriormente, existem alguns

na prestao dos servios educacionais. imprescindvel que os gestores da organizao estejam

Outros fatores tm infludo no sucesso ou fracasso do processo de contratao. So eles:

a constituio de uma equipe multidisciplinar para conduzir o processo;

o planejamento efetivo da contratao; e

a adoo de procedimentos mais flexveis.

Vejamos como cada um desses fatores influencia o processo de contratao.

A Equipe Multidisciplinar A organizao que constituir equipes multidisciplinares nas diversas

O Planejamento da Contratao Se, por um lado, o planejamento por si s no garante

No se deve, porm, encarar o planejamento com uma atitude formalista. O simples

Se esses profissionais tiverem dificuldades em entender conceitos e aspectos que no lhes so

A Adoo de Procedimentos mais Flexveis Uma contratao apresenta trs grandes

Essas fases so profundamente interdependentes. Temos notado que a Organizao tem se

Fase interna ou planejamento da contratao

detecta suas necessidades de materiais, equipamentos, servios e obras;

elabora as especificaes tcnicas;

estima o valor da licitao;

verifica as disponibilidades oramentrias;

determina a modalidade de licitao ou a existncia de pressuposto para dispensa/

elabora a minuta do Edital ou convite;

autoriza a realizao da licitao;

indica os recursos oramentrios que daro suporte s despesas.

A Comisso de Licitao poder ser permanente ou especial. A Comisso especial aquela

Na fase de planejamento, o envolvimento da rea tcnica imprescindvel para traduzir as

Na definio dos documentos de habilitao, a Comisso deve exigir o mnimo indispensvel. Um

A experincia mostra que o sucesso da contratao est diretamente relacionado fiscalizao

Concluda a fase interna, abre-se o processo administrativo, devidamente autuado, protocolado e

Fase externa A Licitao

Publicidade do Edital por meio do Edital que a Administrao divulga a abertura de

Se for constatada irregularidade ou falha no Edital (ou Convite), os interessados na contratao

Existem controvrsias a respeito da exigncia do oramento estimado em planilhas de quantitativos

O pargrafo 2o do art. 40 arrola em seus incisos os documentos informativos

administrativo, para possibilitar o incio da licitao, conforme o art. 7o,

No nosso entendimento, a Administrao deve fornecer a estimativa de preos mximos, desde

Recebimento de Documentao e Propostas A documentao consiste do conjunto de

Passa-se a apreciar a documentao apresentada pelos licitantes, considerando-se o solicitado no

Habilitao dos Licitantes Examinados os documentos apresentados, a Comisso manifestar-

A etapa de habilitao preliminar s existe na modalidade de Concorrncia. Para a Tomada de Preos,

No caso da Licitao do tipo menor preo, os proponentes considerados habilitados tero os

As propostas sero desclassificadas se no atenderem ao estabelecido no Edital, seja quanto s

Segundo a Lei no 8.666/1993, a competncia da Comisso de Licitao encerra-se com a