MODULO:

COMUNICACIN PARA LA ACCION

competencias conversacionales
COMO VEMOS A LA EQUIPOS:

LA IMPORTANCIA DE ENTENDER QUE COMO SERES LINGUISTICOS, VIVIMOS EN Y A

TRAVES DE LENGUAJE, Y DESDE AH CONSTRUIMOS NUESTROS MUNDOS
REALIDADES
 DECLARACIONES: EL PODER DE CAMBIAR LA REALIDAD

Las declaraciones son el recurso que tenemos en el lenguaje para cambiar el curso normal
de los acontecimientos. A diferencia de las afirmaciones, las cuales describen algo que ya
existe; las declaraciones tienen el poder de transformar esa realidad.

Todos los actos del habla tienen un compromiso implcito, lo veamos o no. El compromiso
que conlleva a las declaraciones, es nuestro compromiso con accionar de forma consistente
con la palabra dada. Cuando la hacemos, todo nuestro accionar cambio en funcin del
lenguaje. Si me propongo y digo Juan va a aprobar este ao, esta declaracin te conecta
con acciones consistentes a esta posibilidad. Quizs decidas dedicarle ms tiempo Juan que
a otros. Quizs puedas reunirte con l semanalmente para chequear juntos sus avances.
Quizs lo elijas a l, entre otros que levantan la mano, para que conteste a las preguntas.
Una vez hecha la declaracin, nuestro ser, nuestra emocionalidad, nuestra energa, nuestras
acciones se enfocan hacia ese resultado.

Piensa sino en algunas declaraciones de la vida. El juez diciendo los declaro marido y
mujer, el rbitro sealando eso fue faul, el maestro exclamando aprobaste, quedas libre
todo el verano; maana empiezo el rgimen. Cambia o no la realidad?

En estas declaraciones podemos ver dos variables segn quien LA

las realice. Las podemos distinguir en dos categoras: "DECLARACION"
declaraciones personales o sociales. Las personales son que ES EL ACTO
hacemos sobre cosas que nos competen a nosotros mismos, y LINGSTICO
este requisito es suficiente para que estas sean consideradas DONDE EL
como vlidas. Por otro lado, las sociales para que las LENGUAJE
consideremos como vlidas, requieren de la autoridad que le MUESTRA
damos ciertas personas a una o unas personas. Como SU PODER
sociedad le damos la autoridad a un juez para la declaracin de GENERATIVO
matrimonio sea validad. Los jugadores le dan la autoridad al EL "PODER DE
rbitro para que dictamine si fue gol o la jugada queda LA PALABRA"
invalidada por cierto motivo. Le damos autoridad a nuestros
gobernantes para que nos representen ante otros pases, y
decreten las leyes que rigen nuestra conducta.

Porqu algunas personas no declaran?

Despus de 10 aos de estar facilitando procesos de aprendizaje en personas y
organizacionales, veo un comn denominador en cantidad de ellas.
Personas que han dicho Empiezo el lunes una vez y no lo cumplieron. No se dieron por
vencidas y por segunda vez El lunes empiezo, y tampoco. A la tercera vez que
declararon El lunes empiezo y no lo hicieron, esta persona pierde su capacidad de hacer
y cumplir promesas con ella misma. Aparece una sensacin de frustracin e impotencia. Y es
en ese momento en el que dejamos de hacer declaraciones. No solamente por el rgimen
que empezara ese lunes, sino otro tipos de declaraciones tambin. Perdemos la confianza
en nosotros mismos. Cuando dejamos de hacer declaraciones, nos destinados a vivir una
vida sin sobresaltos, cmoda, sin desafos, porque solo me comprometo a hacer las cosas
que se que fcilmente me salen hacer.
No estoy juzgando que esto bien o mal, simplemente hago una observacin de cmo miles
de personas viven sus vidas constantemente, achicndose y suprimiendo sus capacidades
para hacer y lograr, en vez de agrandarse (en el buen sentido) y expresar todo su ser, todo
su talento, toda su magnificencia.

CUANTO MS FUERTE SEA EL CARCTER DE UNA PERSONA,

MS PODEROSAS SERN SUS DECLARACIONES Y MS RPIDAMENT E
TENDERN A CONVERTIRSE EN REALIDAD"

En resumes, las DECLARACIONES las ver de esta manera:

Compromiso con accionar de forma consistente, y con la validez de la misma.

Creacin del Mundo.
Valida # Invalida.
Una posibilidad para nuevas acciones.
Autoridad para hacerla.
Sociales # Personales.

TODOS LOS JUICIOS SON DECLARACIONES.

ALGUNAS DECLARACIONES SON JUICIOS.

Si bien, todas las declaraciones son importantes en nuestra vida, notamos en la prctica que
hay algunas significativas que valen el tiempo y el espacio para mencionarlas.
 DECLARACIN DEL NO

Est relacionada con la DIGNIDAD humana, con nuestra libertad como derecho para no
hacer algo si no queremos; y el RESPETO por esa libertad en los otros.

El decir que NO cuando queremos decir NO, genera INTEGRIDAD.

Porque muchas veces es tan difcil para muchas hacer esto?

Las respuestas son diversas, a veces por miedo, por culpa, por no quedar mas con el otro.
Muchas veces no medimos las consecuencias de esta conducta. Dije tantos SI cuando
quera decir que NO, que ahora no tengo el tiempo, las ganas y la dedicacin para cumplir
con todos estos compromisos. Dije que Si para no quedar mal, y ahora lo estoy quedando ya
que no llego con todo. De ah que hablamos de integridad y dignidad cuando podemos decir
un NO slido sin tener que ser hiriente, y no sentir culpa por esto. Para poder decir un NO sin
sentir culpa, es necesario tener un SI bien grande y claro por otro lado.

DECLARACIN DEL SI

Tambin relacionada con la libertad personal y en este caso con nuestras promesas.
Generalmente por "default" si no declaramos "NO" es asumido que "SI".
Cunta gente tiene el SI fcil? Cuntas consecuencias negativas le traen esta conducta.
Cuntas veces decimos SI con compromiso legtimo de hacer lo que decimos que vamos a
hacer. Y cuntas veces decimos SI sabiendo que no lo vamos a hacer? Qu confianza
estamos construyendo con el otro, cada vez que hacemos esto?

DECLARACIN DE IGNORANCIA

Declarar "NO SE" es el primer paso para el aprendizaje y el camino de transformacin

personal. Muchas veces creemos que sabemos al comparar una nueva experiencia con la
nuestra anterior, y no nos damos cuenta que nos cerramos posibilidades de incorporar
nuevas posibilidades y acciones a nuestra vida.

El saber nos trae certezas, y seguridad, quizs por eso sea tan difcil de mucha gente decir
no s. Cmo le voy a decir a mi jefe que no se?, si para eso me pagan, Cmo le voy a
contestar a un alumno que no s, no se supone que yo sepa, para qu soy el maestro?.
 DECLARACIN DE GRATITUD

Declarar "GRACIAS" no solo afirma nuestra satisfaccin con el cumplimiento de la otra

persona, sino que Re-Crea nuestra relacin con esa persona y la alimenta.

Pero cuantas personas conoces que no se les escapa un GRACIAS ni por casualidad. Si yo
le pago para que lo haga, lo nico que falta que le agradezca por hacerlo. No importa si la
persona hace algo por ti de favor o por plata, un GRACIAS re-crea las ganas de seguir
coordinando acciones juntos. El prximo pedido que le hagas, lo querr hacer con mejor
predisposicin, con ms ganas,

El "GRACIAS A LA VIDA" es una declaracin fundamental de re-generacin de sentido y

propsito para nuestra propia existencia en este mundo. Nos sentimos agradecidos por lo
que tenemos, por las relaciones que sostenemos? O estamos siempre quejndonos por lo
que an no tenemos, o por los vnculos que hoy no estn funcionando como queremos?

DECLARACIN DE AMOR

Decir "Te Amo", "Te Quiero", "Te Aprecio", Te Escucho, Estoy con Vos no solo describe
nuestros sentimientos hacia la otra persona, sino que re-crea la relacin. He conocido
parejas por ejemplo, que se han separado por no escucharse decir estas expresiones. Nos
separamos porque no me amas. Como que no, si siempre te compro flores. Si, pero
nunca me lo dices. Muchas personas necesitar escuchar de ti lo que sientes. Exprsalo,
comuncalo, y vers que diferencia hace en los otros.

DECLARACIN DE RECONOCIMIENTO

El reconocimiento, ya sea de modo formal o informal, es nuestra oportunidad para mostrarle

a la otra persona que lo que hizo o dijo es importante para nosotros, hizo una diferencia.

He visto alumnos (en las escuelas) o empleados (en las organizaciones) que han dejado de
hacer algunas cosas que hacen muy bien, simplemente por no haber sido reconocidos.
Nunca supieron que para los otros, lo que haba hecho o dicho, haba sido importante para
ellos; entonces su reflexin (interna, con ellos mismos) queda en algo como esto:Para qu lo
voy a seguir haciendo si total nadie lo nota.

Al igual que la declaracin de amor, esta no solo describe nuestros sentimientos de

agradecimiento hacia la otra persona, sino que re-crea la relacin y nos predispone a querer
hacer cosas por el otro en una prxima situacin.
 DECLARACIN DE COMPLETUD

Estar completos es un estado del SER, independientemente de que est sucediendo en la

accin, y an sin tener terminada una situacin, podernos declararnos completos en quienes
estamos siendo y en qu postura estamos eligiendo ante el tema. La completud siempre se
da en el SER en momento PRESENTE. Esto nos genera un espacio de libertad, plenitud,
apertura y serenidad.

DECLARACIN DEL PERDON

1) Te pido Perdn # Declaracin de Perdn

Me perdone o no el otro, mi declaracin tiene su propio peso y sentido, hacindome
responsable de lo sucedido y comprometindome a realizar las acciones que reparen el dao
causado, o comprometindome a actuar de manera diferente en un futuro.
Si yo pido perdn y el otro no quiere concedrmelo, entonces que pasa? Me vuelvo un
prisionero del otro, sintiendo culpa de por vida, hasta que el otro quiera perdonarme. El
perdn no lo pido, sino que lo declaro. Perdn, y no Te pido perdn.

2) Perdonar a otros por sus actos.

Teniendo en cuenta que...:
o No podemos volver el tiempo atrs.
o El otro no pudo hacer otra cosa de la que hizo dado el observador particular que
estaba siendo en ese momento.
o Puedo elegir liberarme del peso del resentimiento y abrir nuevos espacios de relacin
o puedo seguir cargando el peso de la culpa sobre mis espaldas.

3) Perdonarme a m mismo.
Teniendo en cuenta que...:
o No puedo volver el tiempo atrs.
o No pude hacer otra cosa de la que hice dado el observador particular que estaba
siendo en ese momento (en retrospectiva es ms fcil decir que podra haber hecho
otro cosa).
o Puedo elegir liberarme del peso del resentimiento y abrir nuevos espacios de relacin
conmigo mismo o puedo seguir cargando el peso de la culpa sobre mis espaldas,
castigndome y culpndome como forma de vivir la vida.

La declaracin de perdn es un acto liberador, re-generativo, que me permite abrir nuevos

espacios de accin, ya sea conmigo mismo o con otros.
 DECLARACIN DE VISION

Pararnos en la visin, en el lugar donde y como queremos estar, es un espacio poderoso

desde el cual nos empezamos a mover para poder transformar esa posibilidad en una
realidad. Cuando declaramos eso que tanto queremos con fuerza, con compromiso y con
pasin, el mundo se vuelve a nuestro favor, una suma de hechos y eventos comienzan a
ocurrir alineados con nuestro objetivo. Hacer nuestra declaracin en tiempo presente y en
primera persona le da una fuerza y una energa potenciadora de nuestras acciones y un
estado de nimo ideal para transitar el camino.
COMUNICACIN & TRABAJO EN EQUIPO

A travs del coaching ontolgico, podemos desarrollar competencias en ciertos dominios

intra - inter personales que nos permitirn desarrollar nuevas habilidades personales, crear
relaciones ms poderosas con otros, formar equipos de trabajo altamente productivos y
como consecuencia de todo esto, lograr resultados extra-ordinarios.

EL HABLAR RESPONSABLE

Histricamente, los filsofos del lenguaje han reconocido la importancia del lenguaje en
nuestras vidas y en la construccin de nuestras realidades.

Han reconocido que como seres humanos, que vivimos y nos relacionamos en y desde el
lenguaje, contamos con seis actos del habla, o Actos Lingsticos,

Estos se caracterizan por tres cualidades:

SON ACCIN
El lenguaje, en el momento de estar diciendo lo que dice, est haciendo la accionar de
lenguajear. Qu quiere decir esto? Por ejemplo: Si yo te estoy pidiendo que me
prestes un lpiz, en el preciso momento que en el lenguaje lo estoy diciendo, al mismo
tiempo estoy haciendo la accin de pedir. El lenguaje y la accin se unen, formando el
lenguaje en accin.

SON UNIVERSALES
No importa la religin, el continente, el pas, el idioma, la raza, ni la edad, los seres
humanos usamos seis actos lingsticos para comunicarnos.

TIENEN UN COMPROMISO IMPLICITO

Cada vez que emitimos un acto lingstico, nos estamos comprometiendo con aquello
que decimos. No importa ni nos estamos dando cuenta o no de eso. El compromiso
est implcito. Por eso le damos tanta importancia al lenguaje, porque cada vez que
abrimos la boca y decimos algo, nos estamos comprometiendo con algo. Cuando te
digo Te llamo maana me estoy comprometiendo con la accionar de llamarte
maana. Si te digo Cuenta conmigo tu esperars que yo te ayude en eso que me
compromet a hacer para ti.
Los seis ACTOS LINGUISTICOS, son:

AFIRMACIONES PEDIDOS
JUICIOS OFERTAS
DECLARACIONES PROMESAS

Si sostenemos que vivimos y nos re-creamos constantemente en y a travs del lenguaje,

entonces podemos decir tambin que es ser efectivos en el uso de estos actos lingsticos
nos permitir mejorar la comunicacin y coordinar acciones con otros, pudiendo lograr ms y
mejores resultados en nuestra vida.

DIFERENCIA ENTRE AFIRMACIONES Y JUICIOS

Anteriormente habamos trabajado con las declaraciones y su poder de cambiar la realidad.

A diferencia, las afirmaciones no crean una nueva realidad, sino que se limitan a describir lo
que ya hay.

Podemos decir que primero est el mundo (los hechos), y despus aparecen las
afirmaciones para explicarlo.

#
Si bien las afirmaciones tienen que ver con el mundo de los HECHOS, no son descripciones
de la REALIDAD, sino de las observaciones que como observadores particulares que somos,
hacemos. Y podemos observar solo lo que nuestras distinciones nos lo permiten.
Veamos un ejemplo prctico:

En la mayor parte del mundo, esto es una silla, y no lo discutimos. Es una silla, y punto.
Obvio. Vemos que tiene respaldo, un asiento para apoyar la cola, y patas para mantenerse
sostenida. Definitivamente es una silla.

Pero qu pasa si nos vamos en avin a algn pas de Africa (del sub-desarrollo) y
sobrevolando el pueblo, lanzamos esa cosa a la tierra. Minutos despus, un grupo de
aldeanos que caminan por ah, la encuentran y comienzan a observarla, sin darse cuenta
que es y para qu sirve. Ellos simplemente no tienen la distincin silla. Para ellos es una
cosa. Empiezan a manipularla, a moverla de un lado para el otro, hasta uno de ellos se la
coloca sobre su cabeza (en posicin invertida) y comienzan a llenar esa superficie con frutas.
Esta persona acaba de darle significado a la cosa, todos acordaron en su uso, y a partir de
ahora para esa tribu esa cosa se empieza a llamar porta frutas.
Entonces, qu es? Una silla? Un porta frutas?
Quin tiene la razn. Uno? El otro? Ninguno? Ambos?

Digamos que los dos. Para nuestra comunidad, de forma consensuada, hemos acordado en
nuestras prcticas sociales que esa cosa es y funciona como una silla. Y para esa tribu,
ellos han consensuado, tambin a travs de sus prcticas sociales, que eso es un porta
frutas. Hacemos aqu la distincin del consenso. Lo necesitamos para poder decir que la
descripcin que hacemos sobre algo es una afirmacin, no una declaracin o un juicio.

Una vez consensuada, tal afirmacin podr ser considerada verdadera o falsa, segn su
veracidad. Para la cual, quien realiza la afirmacin, dndose cuenta o no, se est
comprometiendo con demostrar lo que dice, mediante la presentacin de evidencia, pruebas
que lo avalen o a travs de un testigo que re-afirme lo dicho por el primero.

Muy diferente si describimos a la silla, y cuando

lo hacemos, decimos por ejemplo que la silla es
grande. Aqu claramente ya no estoy hablando
de qu es, sino de cmo es. Al objeto le estoy
agregando mi apreciacin. Una opinin personal
que habla ms de mi experiencia con la silla,
que de la silla en s misma. La silla nunca puede ser grande o chica,
sino por la mirada de un observador particular que vive su propia
realidad, basndose en sus experiencias previas y en sus
estndares, en este caso para juzgar cun grande o chica es la silla.,
Como cada acto lingstico, el juicio tambin conlleva un compromiso implcito. En este caso,
no con la veracidad del juicio emitido, ni con su validez (como en las declaraciones), sino con
fundarlo. Cada persona (como observador particular) fundamentar sus juicios con sus
propias historias y experiencias. Si yo nunca estuve en un hotel, y la primera vez que entro a
uno, exclamo que habitacin ms grande!. No hace falta el consenso con otras personas
para poder emitir ese juicio, simplemente lo hago. Y mi experiencia, o no mi experiencia
previo con hoteles hace que yo lo vea grande. Quizs t has tenido la posibilidad de viajar y
estar en muchos hoteles, y cuando entras a este, tu apreciacin es que tiene habitaciones
muy chicas. No es cuestin de quin tiene razn. Partimos de experiencias diferentes, y por
lo tanto, nuestra mirada sobre lo mismo, es diferente. Los dos acordamos que estamos
hablando de la habitacin del hotel, ya que hemos consensuado que un edificio que tiene
personal para atender a otras personas que se alojan en el mismo, donde les sirven comida,
les hacen las habitaciones, y esa gente finalmente paga por el servicio, estamos hablando de
un hotel, o no de otra cosa. Pero hablando de la misma habitacin del hotel, los dos miramos
(interpretamos) diferentes realidades.

A partir de que emitimos un juicio sobre algo o sobre algo, nuestra realidad con respecto a
eso o l cambia, ya que no nos relacionaremos ms con eso sin nuestro juicio automtico
que traemos con nosotros. Si yo digo (emito el juicio) de que Juan es un bruto, cada vez
que me relacione con l, parto de la base de que es un bruto, entonces lo trato como bruto,
le pido las cosas como si fuese realmente un bruto, confo en l como confo en los brutos.
Sin darme cuanta, ya lo encasill, lo etiquet. Desde este momento bruto es como si fuera el
apellido de Juan. Para m no es ms Juan, sino Juan bruto.

Es increble, pero tantas veces nos relaciones con otros desde los juicios que tenemos del
otro, que ni nos damos cuenta. Sin querer, estamos limitando toda comunicacin y relacin
con el otro, porque no nos relaciones con el otro como legtimo otro, sino que los hacemos
con los juicios que tenemos del otro, que no es el otro.

Cul es el mayor de los riesgos??? ATENCION!!!

Que andemos por la vida emitiendo juicios de los dems,

creyendo que estamos haciendo afirmaciones, y encima verdaderas.
Quien trata los juicios como afirmaciones, normalmente considera que los juicios son un
rasgo permanente de l o el otro. Ms an, constituyen la realidad y sufrir consecuencias
tales como: rigidez, intolerancia y cierre de posibilidades de aprendizaje. Impedirn su
transformacin en una persona flexible y leve: condiciones fundamentales para convivir con
quienes estn cerca de nosotros.

Quienes no sepan distinguir entre un juicio fundado e infundado, sufrirn decepciones

permanentes respecto de sus expectativas y grandes dificultades para disear el futuro que
desean.

Resumiendo, podemos graficar las diferencias entre afirmaciones y juicios de la siguiente

manera:

AFIRMACIONES JUICIOS

Compromiso con proveer evidencia o un Compromiso con Fundar mi observacin

testigo

Descripcin de nuestra realidad del Descripcin del Observador que Habla, no

Mundo del Mundo

Verdadera # Falsa Fundado # No Fundado

Hecho fundado en Acuerdos Histricos y Observacin de Acuerdo a Estndares

Prcticas Sociales Personales

Concenso de la Comunidad Experiencia Personal

Utiles para Fundar Juicios Bases para Coordinacin de Acciones

COMO FUNDAMENTAMOS NUESTROS JUICIOS?

Seguramente has escuchado alguna vez decir no juzgues a la gente, est mal. Es ms fcil
decirlo que hacerlo. Como seres lingsticos que vivimos en el lenguaje, hacemos
constantemente interpretaciones de todo y de todos. Es un fenmeno humano que ante cada
hecho o evento que suceda, al ser diferentes observadores tendremos seguramente
diferentes interpretaciones acerca de lo que sucede.

Lo que importa en la prctica de nuestro vivir no son los hechos, sino como los
interpretamos, y que hacemos al respecto.

Soy partidario de si hacer juicios, pero fundados. Hay gente que se la pasa haciendo juicios
de todo lo que se le cruza a su alrededor, pero cuando chequeas para qu lo hace o cules
son sus fundamentos para decir lo que dice, simplemente no tiene una respuesta.

El proceso de fundamentacin de los juicios me parece un paso fundamental para poder ser
eficaces en nuestra vida relacional. Prcticamente todo depende de los juicios que hacemos
y de cmo los fundamos. Este proceso nos permite tener mayor claridad de con quin nos
relacionamos y cules son nuestras posibilidades de accin en conjunto.

Pongamos un ejemplo de la vida cotidiana.

Mara y yo coordinamos los docentes de nivel inicial. Estamos discutiendo hace ms de un

mes si contratamos a Pepe o no para que trabaje en nuestro equipo. Hasta ahora nunca nos
pusimos de acuerdo, y nuestras conversaciones son cada vez ms speras, nuestros
estados de nimo se crispan y ya hablamos desde una emocionalidad del enojo. Mara
sostiene que Pepe es incompetente, mientras yo declaro que Pepe es competente.

Un da nos dignamos a relajarnos, tomarnos un buen tiempo para conversar en profundidad,

y hacerlo desde una emocionalidad tranquila, mantenindonos abiertos al dilogo.

Ah comenzamos a hacernos estas preguntas:

Para qu hago este juicio? (Propsito)

Esta pregunta nos conecta con el propsito, con el para que, y nos lleva a una
relacin con el futuro. En esta caso, Mara y yo queremos saber que tan competente
es (o mejor dicho, est siendo) Juan, para facilitar nuestra posible futura coordinacin
de acciones, o para evitarnos problemas. Si contratamos a Juan y resulta que no es
competente para la tarea, estaremos renegando constantemente con l y este
cayendo una y otra vez en un estado de frustracin, como a mucha gente le pasa.
 En qu dominio hago este juicio? (Dominio)
Una vez, definimos el para qu, vamos a juzgarlo en algn rea determinada. Cuanta
gente se relaciona con los juicios que tiene acerca de los otros en una generalidad.
Cuando dices que Juan es inteligente, parecera que lo es para todo, y siempre. O
Juan es despelotado, tambin englobndolo en todos sus mbitos de su vida.
Es necesario concentrar el juicio en algn dominio especfico.
En nuestro ejemplo, nos ponemos de acuerdo con Mara que el dominio de accin en
el cual juzgamos a Juan es el del trabajo, y ms precisamente en el trabajo de escribir
en la computadora. Juan podra ser muy competente para las relaciones humanas,
pero ya tenemos un relacionista pblico y necesitamos ahora a alguien que redacte
los informes, haga los reportes y transcriba las clases.
Bajo qu estndares hago este juicio? (Estndares)
La pregunta del milln. Hace un mes que con Mara nos estamos pelando acerca de la
competencia de Juan, y nunca nos hicimos est pregunta. Para Mara el estndar de
competencia es de 90 palabras por minuto. Si la persona escribe a 90 palabras por
minuto o ms, entonces es competente. Para m, el estndar es de 60. Cuando lo
decimos, nos miramos asombrados de la cantidad de tiempo que perdimos por no
acordar algo tan simple como esto. Creamos que estamos hablando de lo mismo al
hablar de la competencia de Juan, pero realmente (al interpretarlo diferente) estamos
hablando como si fuera otro idioma. Esta es la pregunta que explica como los juicios
hablan del observador que observa al otro a lo otro, y no describo como l otro o lo
otro es. Mara y yo no tenemos la capacidad de describir a Juan tal cual es, solo lo
juzgamos de acuerdo a nuestras interpretaciones, basadas en estndares personales.
Con Mara nos ponemos de acuerdo en alinear los estndares en 90 palabras por
minuto.
Qu evidencias/hechos/experiencias fundan este juicio? (Afirmaciones a favor)
La pregunta de los dos millones. Al hacerle a Mara esta pregunta, me responde que
las 10 veces que le pidi a Juan un informe, l lo hizo en promedio en unas 75 a 80
palabras por minuto. Por eso, en nuestras discusiones, para ella era incompetente (su
estndar es de 90), y para m era competente (mi estndar era de 60). A esta altura,
podemos decir que tenemos un juicio fundado de que Juan est siendo incompetente,
y que por lo tanto no lo contrataremos para nuestro equipo. Esto quiere decir que
Juan realmente es incompetente? No! Esto quiere decir que para nosotros, con
nuestros estndares, lo juzgamos como tal. Quizs Juan se cruza a la empresa de en
frente y all los estndares para medir la escritura son de 70 palabras por minuto, y
podra conseguir tranquilamente trabajo all, y siendo bien competente para ellos.
Notas lo peligroso que son los juicios cuando lo utilizamos irresponsablemente?
 Cuntas veces has escuchado que un adulto est trabado en algn proyecto, en
tomar alguna decisin, en realizar una accin, y hasta muchas veces con necesidad
de terapia o algn tipo de ayuda profesional, donde la causa se origina en un juicio
descalificador que recibi de sus padres o de sus docentes, y que tanto la persona
como ellos lo consideraron como una afirmacin verdadera?
Qu evidencias/hechos/experiencias demuestran lo contrario? (Afirmaciones
en contra)
La pregunta de los tres millones. Cuando terminamos de hacernos esta pregunta, nos
miramos con Mara y juntos respondemos: La semana pasada le dimos un reporte
para hacer, y lo termin en 110 palabras por minuto.
Con esta afirmacin, acabamos de destruir el juicio que sostenamos de Juan.
Construimos nuestro juicio sobre un castillo de arena, y con un poco de agua, se nos
derrumb.

Qu posibilidades nuevas me abre este juicio? (Futuro)

Esta ltima pregunta siempre nos da la chance de abrir nuevas posibilidades.
Ahora depende de nosotros. Como lderes del proyecto y coordinadores del rea, nos
toca tomar una decisin. En dnde pondremos el foco para tomar esta decisin?

Bsicamente podemos analizar dos posturas:

a) Decimos con Maria: Esa vez que Juan hizo 110 palabras por minuto, fue una
excepcin (como una obra divina de Dios hubiese pasado), pero Juan es
incompetente.
Si tomamos esta decisin, con todo lo que hemos trabajado esta ahora, podemos
hacerlo un bollo y tirarlo a la basura. Porque optar por esta decisin habla mucho
de cmo vemos las cosas. Lo que queremos decir (pero no lo decimos) es como:
Somos dueos de la verdad. Sabemos cmo son las cosas. Tenemos la
capacidad de describir como Juan es. Nosotros no tenemos que cambiar nada.
Juan es as.

b) Reflexionamos con Mara acerca de qu pas las diez veces que Juan actu
incompetentemente y la vez que estuvo competente. Nos damos cuenta de varias
variables que hacen al contexto ambiental y al contexto emocional /
conversacional. Las veces que Juan fue incompetente, trabajaba en un oficina
junto con cinco personas ms (pero con solo lugar para dos), haba muy poco
iluminacin que podra molestar a la vista, su compaero escuchaba rock pesado a
un volumen alto (Juan odia ese tipo de msica), y nosotros le pedamos a Juan tres
o cuatro cosas al mismo tiempo y sin explicarle las prioridades. El pobre de Juan
se estaba volviendo loco en ese ambiente.
 La vez que fue competente, Juan estaba en una oficina solo, escuchaba su msica
instrumental suave, entraba buena claridad desde afuera, y nosotros cambiamos
nuestra forma de pedirle las cosas. En este panorama las cosas cambian. Ya no
hablamos de la competencia de Juan como si solo dependera de su individualidad.
Podemos ver que Juan est siendo como est siendo en relacin con los otros (en
este caso, nosotros). Nos damos cuenta que nosotros como sus jefes
influenciamos en su nivel de competencia. Ya es una descripcin de cmo es Juan
asilada de su entorno. Nosotros participamos de este nuevo anlisis. Y podemos
hacer mucho para contribuir en la competencia de Juan.

COORDINCACION DE ACCIONES

La coordinacin de acciones es la forma que tenemos de relacionarnos con la gente, y

conseguir los resultados que queremos. En esta coordinacin entran tres actos lingsticos:
los pedidos, las ofertas y las promesas. Segn realizamos en tiempo y forma estos actos, o
no, nos dar ganas de seguir coordinando acciones con la otra persona, y decidiremos
separarnos de esa relacin. Cuando de forma reiterada una de las dos partes no cumple en
los tiempos o en las formas, vemos a parejas que se separan, a sociedades que se
desintegran, a clientes que se pasan a la competencia, a padres que se pelean con sus hijos,
a alumnos que no dan crdito a sus maestros por no ser ejemplo de lo que predican.

Ser efectivos en la administracin de nuestros pedidos, ofertas y promesas, nos da una gran
efectividad en nuestra vida.
PEDIDOS
Si no pedimos, cmo nos hacemos cargo de
nuestras necesidades?
Pedimos cuando no podemos satisfacer
aquello que no tenemos, aquello que nos
falta.
La satisfaccin en lograr lo que necesitamos y
lo que queremos tiene que ver con nuestras
competencias para PEDIR.
NO ES QUE SIENDO COMO SOMOS NO
PEDIMOS; MS BIEN, EL NO PEDIR NOS
HACE SER COMO SOMOS.
No nos damos cuenta que justamente el pedir
a quienes hasta ahora no les hemos pedido,
es lo que nos hace poderoso. El poder no es
mostrarse fuerte, sosteniendo una imagen;
sino justamente hacer lo necesario y
conseguir los resultados que queremos.
Si comenzamos a pedir donde no lo hacemos,
transformamos nuestra manera de ser, y
tenemos resultados donde antes no los
tenamos.
Por qu la gente no pide lo que
necesita?
He hecho esta pregunta a miles de
personas en diferentes cursos y
actividades. Muchas de esas repuestas
tienen que ver con..:
No saben cmo pedir.
No saben qu pedir.
Les da vergenza pedir.
No quieren pedir, para no sentirse
en deuda con la otra persona.
Se sienten omnipotentes. Yo todo
lo puedo. Pedir a otros sera
mostrar un rasgo de debilidad.
No se animan.
No creen que la persona puede
hacer lo mismo, igual o mejor que
ellos.
Fjate que todas estas son GRANDES
CONVERSACIONES DE NO
POSIBILIDAD. Interpretaciones que en
vez de abrirnos posibilidades, nos la
cierran.
OFERTAS

As como con los pedidos nos hacemos cargo de nuestras necesidades, cuando hacemos
ofertas nos hacemos cargo de las necesidades de otro o de otros.

Muchas veces dejamos librado al azar la posibilidad que somos para el mundo y hasta que
alguien no nos descubre, estamos "condenados a pasar inadvertidos para los dems.

Qu nos pasa que no nos vemos como una oferta poderosa para los otros?
Qu conversacin necesitamos tener con nosotros mismos, para sentirnos seguros de
quines somos y que es lo que hacemos?

Los PEDIDOS y OFERTAS los hacemos desde un contexto de confianza y apertura.

Siempre est la posibilidad de la NO aceptacin.
Como respuesta podemos obtener: a) SI; b) NO; c) Contra-Oferta.
De lo contrario, estamos usando nuestros PEDIDOS y OFERTAS
como manipulaciones para estar en control de la relacin.

8 Elementos Fundamentales para que el

Pedido o la Oferta sean efectivos: PEDIDO u OFERTA

Algo que falta +

Un Orador
Un Oyente SI (como respuesta)
Una Accin futura a llevarse a cabo
Condiciones de Satisfaccin =
Tiempo de Realizacin
Una respuesta comprometida PROMESA
Quien lo realiza que sea competente
Los pedidos o las ofertas por si solos no implican un compromiso con realizar la accin.
Si te ofrezco mi ayuda, y t no me dices que la quieres, yo no me he comprometido contigo.
No hay reclamo legtimo si vienes despus y me dices Por qu no lo has hecho?, mi
respuesta tranquilamente ser: Porque no te he dicho que lo iba a hacer. Te pregunt si
queras que lo hiciera y no me dijiste que s A veces creemos que por el solo hecho de
haberlo pedido u ofrecido, ya est el compromiso tomado. Es necesaria la aceptacin
(declaracin de SI) para que ese pedido u oferta se transforme en una promesa...

Cuando hacemos una promesa, nos comprometemos ante otro/s a ejecutar alguna accin en
el futuro.

Las promesas nos permiten coordinar acciones con otros.

Gran parte de nuestra vida social est basada en nuestra capacidad de hacer y cumplir
promesas.

A travs de ellas podemos incrementar nuestra capacidad de accin.

Son dos procesos diferentes:

a) Hacerla
b) Cumplirla

Podemos ver claramente en este grfico como coordinamos acciones y nos movemos
constantemente en y a travs del lenguaje.
 EL CIRCULO DE LA PROMESA
Creando una Cultura de Poder, Confianza y Satisfaccin

el cliente hace un juicios de valor

pedido acerca de lo
la empresa hace una ofrecido.
oferta se llega a un
ACUERDO

PREPARACIN NEGOCIACIN

SATISFACCIN REALIZACIN

declaracin de afirmaciones o
satisfaccin o juicios que describen
insatisfaccin, segn como se realiz la
cumplimiento en promesa
tiempo y forma.

Qu es una organizacin? Algunos dirn que es un espacio fsico para ir a trabajar o quizs
para producir algo. Para m, la institucin, tanto como cualquier organizacin, es una gran
conversacin. Qu quiero decir con esto? Lo voy a probar con un ejemplo.

Imagnate que por un mes ningn profesional de tu institucin conversara con respecto a
temas relacionados con la educacin, o sus productos y servicios. Imagnate ahora que
durante el mes ningn directivo de la institucin conversara con respecto a temas
relacionados con la misma, sus productos y servicios o sus clientes. Y que durante el mismo
mes ningn cliente (alumnos, padres) conversara acerca de temas relacionados con la
educacin, sus productos o servicios o los profesionales de la institucin. Te pregunto: Qu
sera de la institucin? Posiblemente la respuesta sera NADA.
Podemos ver de esta manera que tanto individuos como empresas nos creamos a s mismos
en y a travs de lenguaje, y es a travs del lenguaje que generamos nuestra propia
identidad, tanto personal como organizacional.

Siguiendo con el lenguaje como generador de realidad, cmo creamos o destruimos la

confianza?
Confiaras en alguien de dice afirmaciones falsas?
En alguien que se la pasa emitiendo juicios infundados?
O prometiendo cosas que despus no cumple?
Qu pasa cuando nuestras acciones no son consistentes con nuestras
declaraciones?

En todos los casos, destruimos la confianza. La desconfianza en tu equipo de profesionales

se ve reflejada en los clientes, aunque quizs todava no hayas tomado conciencia de ello.

Cmo puedes generar una cultura de poder, confianza y satisfaccin en tu empresa?

Una forma de hacerlo es en el lenguaje. Realimentando lo que llamamos El Crculo de la
Promesa. Sirve tanto para crear confianza y lograr satisfaccin interna (con empleados)
como externa (con clientes), y est constituido por 4 fases:

1 Preparacin:
Como institucin, haces una oferta a un potencial cliente.
O la persona interesada te realiza una peticin.

2 Negociacin:
Surgen juicios de valor con respecto a la oferta realizada (es mucho, poco, caro, barato, etc.)
hasta llegar a un acuerdo entre ambas partes, donde se genera una promesa, y se convierte
en un cliente.
Por una parte la promesa de ciertos servicios entregados en tiempo y forma de cierta
manera. Por el otro, de realizar los pagos correspondientes en tiempo y forma.

3 Realizacin:
Brindas el servicio que has prometido a tu cliente.
Tu cliente realiza los pagos correspondientes, segn el acuerdo.

4 Aceptacin:
Si le proveste a tu cliente de los productos o servicios que le has prometido en tiempo y
forma, seguramente obtendrs de l una declaracin de satisfaccin, o gracias; y en
segundo lugar, muy probablemente una recomendacin. De lo contrario, seguramente
recibirs una declaracin de insatisfaccin o reclamo o lo que es peor, que sin decirte nada,
decida por su cuenta cambiar de proveedor.
La realimentacin positiva del Crculo de la Promesa hace a la excelencia en el servicio
interno y externo. Damos un buen servicio cuando cumplimos nuestra palabra y actuamos en
consistencia con nuestras promesas. Somos excelentes cuando superamos las expectativas
del cliente, cuando nos excedemos en nuestras acciones con respecto a lo que habamos
pactado. El Crculo de la Promesa nos muestra cmo vivimos, nos creamos y
transformamos constantemente en y a travs del lenguaje.

Si dentro de tu institucin, hay algo que quieras modificar para mejorar, quizs lo que este
faltando sea una conversacin.
 DISEO DE CONVERSACIONES

Nos encontramos conversando en todo

momento, con nosotros mismos o con otros.
Nos preguntamos habitualmente como
conversamos? Qu generamos cuando
conversamos lo que conversamos? Qu
diferencia hacemos en el mundo desde
nuestro conversar?

Despus de diez aos trabajando con la

gente, puedo expresar estos porcentajes:

65% son conversaciones a la deriva,

no hacen ninguna diferencia en nuestra vida.
30% son conversaciones importantes,
son necesarias tenerlas.
5% son conversaciones significativas,
esas que hacen una diferencia en nuestra
vida.

El diseo de conversaciones es un arte. Nos permite enfocar nuestras conversaciones,

persiguiendo objetivos concretos, y no desvindonos de los temas importantes, cayendo en
una deriva conversacional que nos lleva para cualquier lado, menos a donde queremos ir.

Se trata de distinguir diferentes tipos de conversaciones, cada uno con un fin especfico. Esto
implica prepararnos para crear los contextos necesarios y la forma en la cual nos gustara
que cierta conversacin se lleve a cabo.

Podemos diferenciar varios espacios conversacionales. A modo de ejemplo, graficaremos

seis. Pero antes de hacerlo, algunas preguntas que aplican para todas las alternativas:
Qu quieres que pase en la conversacin?
Desde qu espacio emocional quieres ir a conversar?
Qu especficamente quieres decir?
Qu quisieras escuchar del otro?
Dnde sera ideal tener el encuentro?
Cunto tiempo necesitas para este tipo de conversacin?
Desde qu escucha irs al encuentro?
Cmo te mantendrs enfocado en el tema de la conversacin si surgiesen
interrupciones o desviaciones en el medio?
Desde qu corporalidad quieres estar en esta conversacin?
CONVERSACIONES PARA LA RELACION
Oportunidad de crear Confianza, Libertad y Poder.
Espacio para trabajar Incompletudes.
Crear espacios para nuevas conversaciones.
La Relacin puede ser grandiosa, sin que haya amistad.
Espacio para la sinceridad y la autenticidad.
Hacer pblicas nuestras conversaciones privadas.
Oportunidad para la escucha compasiva

CONVERSACIONES PARA LA POSIBILIDAD

Conversacin ideal para arrancar con un nuevo proyecto / con una nueva relacin.
Jugar el juego de lo posible.
No veas a las posibilidades, ve desde ellas...
Considralo posible, y ve lo que puedes observar desde ah.
No lo consideres como posible slo si t lo ves.
Juega al qu tal si...?, qu pasara si?, de ser posible, como lo
haramos?, qu sentiramos cuando lo logremos?
No cuestionamos lo posible, sino nuestro compromiso.
El punto es crear un nuevo juego.
Las posibilidades son siempre INCLUYENTES -sin conflicto.
Las acciones crear, inventar, disear

CONVERSACIONES PARA OPORTUNIDAD

Fundamentar las posibilidades en la realidad.
Esto no es para desestimar el proyecto y decir Viste que dado lo que tenemos hoy en
da no podemos
La diferencia entre la posibilidad y la realidad nos muestra que es lo que est
faltando.
Nos da la brecha para generar planeamiento y compromiso.
Estructura para revelar los quiebres, viendo el resultado que queremos conseguir.
Bases para la evaluacin medicin (cmo vamos a medir el proceso?).
Fundamentar los compromisos en el tiempo - definir el plan de juego, qu acciones
vamos a tomar? quin la toma?
Bases para la flexibilidad y el cambio.
CONVERSACIONES PARA LA ACCION
Conjunto de Pedidos - Ofertas - Promesas.
Quin? (acontable)
Cmo? (condiciones de satisfaccin)
Para cundo? (tiempo de realizacin)
Estar alerta a los imprevistos.
Si hace falta, atentos a renegociar los plazos y las formas.
Comunicacin y compartir informacin con el equipo.

CONVERSACIONES PARA POSIBLES CONVERSACIONES

Ideal para situaciones conflictivas.
Oportunidad para trabajar el quiebre en profundidad.
Trabajar la Meta-Relacin, lo que est ms all.
Hablar de la no posibilidad de hablar de cierto tema.
Espacio para re-crear la relacin.
Espacio para compartir nuestra columna izquierda (lo que pensamos, sentimos y no
decimos).
Estar abiertos al feed-back del otro.

CONVERSACIONES PARA POSIBLES ACCIONES

Ideal para estados de resignacin.
No se puede, pero si pudisemos, qu haramos...?
Preparar el plan de accin, an cuando el tiempo no es.
Faltan datos, pero estn son las posibles acciones.
Ir viendo cmo ser el camino...
Especular sobre la coordinacin de acciones.
Quin hara qu y cmo?, aunque todava no lo hagamos..

CONVERSACIONES PARA COMPLETAR

Naturaleza declarativa.
Crear espacio para nuevas conversaciones y posibilidades.
Completar no significa terminar.
Completar restablece una relacin a las circunstancias la cual tiene libertad y poder.
Completar es una apertura.
 ESCUCHA

Durante mucho tiempo se puse foco en la importancia del hablar. El lder es el que bien
habla. De ah surgieron todos los cursos de oratoria. Hace aos que venimos trabajando en
lo fundamental que es nuestra escucha en el proceso de comunicacin. El escuchar como un
dominio de accin es activo, no pasivo. Si, el escuchar es accin.

Preguntmonos lo siguiente: Para qu hablamos? Hablamos para ser escuchados. En este

sentido, el ESCUCHAR valida al HABLAR. Si no hay una escucha del otro lado, el hablar no
tiene sentido. Inclusive cuando hablamos solos, nosotros nos escuchamos a nosotros
mismos. Podemos ver como que hay dos personas conversando tambin.

El ESCUCHAR sucede cuando al OIR le sumamos nuestra INTERPRETACION.

OIR INTERPRETAR ESCUCHAR

- desde el observador
- dominio biolgico - - dominio lenguaje-
que somos -

De ah radica la mayora de los problemas en la comunicacin. Justamente porque

interpretamos constantemente. E interpretamos, como vimos anteriormente, desde el
observador particular que estamos siendo - metidos en nuestra emocionalidad, desde
nuestra corporalidad, en un nivel de energa -, con una historia que nos acompaa y
experiencias previas que tien nuestra visin presente de las cosas.

El OIR nos permite captar los sonidos. Cuando le encontramos un significado a esos
sonidos, desde los cdigos que tenemos, es entonces que podemos ESCUCHAR. Podemos
por ejemplo or un zumbido de fondo, cuando nos detenemos y prestamos atencin me
aparece la figura del aire acondicionado. O el zumbido, escuch el aire acondicionado.

La comunicacin se realiza al escuchar y no al hablar. En el hablar comenzamos el proceso,

pero es el escuchar el que cierra el ciclo.
La comprensin de la transmisin de informacin tradicional no incluye la cuestin del
sentido al tratar la comunicacin entre seres humanos. No nos pasa como en el televisor.
Desde el canal filmar una imagen que aparece del otro lado en nuestra casa.

Cuando escuchamos creamos dos historias:

1- acerca de las inquietudes del orador
2- acerca de cmo lo que se dijo afectara nuestro futuro.

Esto lo hacemos sin darnos cuenta. El escuchar al otro nos permite hacernos cargo de sus
inquietudes antes de que nos la pida, preservando la transparencia, evitando el quiebre.

Cuando escuchamos al otro, accedemos al "SER". El escuchar a otros, significa legitimar al

otro como lo que es, de lo contrario estamos proyectando en el otro nuestra propia manera
de ser. Cuando rechazamos a otros, nos estamos restringiendo nuestra capacidad de
escuchar y no vemos al otro como posibilidad. A travs del escuchar nunca sabremos como
es el otro realmente, solo como lo observamos e interpretamos.
En el Proceso de Escuchar, podemos ver dos pasos importantes:
1- Distanciarnos de nosotros mismos.
Estar presente para el otro.
Focalizarnos en el otro.
2- Comprendemos al otro, porque creemos que sus acciones pueden ser acciones posibles
para nosotros.

De qu ms depende nuestra escucha?

Escuchamos metidos dentro de un estado de nimo que nos tiene.
Escuchamos lo que se dice dentro un contexto de conversacin.
Escuchamos de acuerdo al observador que somos.

Podemos diferenciar 3 tipos diferentes de ESCUCHA:

ESCUCHA PREVIA

La escucha que ya est presente antes de que el otro hable. (cultura - juicios - historia -
estado de nimo). Estamos viendo que el otro se nos acerca para hablarnos, y ya sabemos
lo que nos va a decir (o creemos saber lo que nos va a decir).

Desde esta escucha es imposible comunicarme realmente con el otro como legtimo otro.
Si estamos conversando, y mientras el otro est hablando, yo estoy manteniendo una
conversacin interna conmigo mismo, no estoy escuchando al otro. En todo caso, estoy
escuchando los juicios que yo tengo del otro, pero no es el otro.

Curiosamente, habitualmente el otro termina diciendo lo que yo estaba seguro que iba a
decir. Vayamos ms all, y exploremos en profundidad este fenmeno.

Podemos ver este fenmeno desde los dos lados.

Ser que el otro iba a decir eso que dijo (aunque yo no hubiese estado dispuesto
para recibir eso mismo)?

Ser que mi escucha previa de alguna manera genero, influy en que el otro haya
dicho eso?

Quizs el otro dijo 10 cosas distintas, pero yo solo pude escuchar las cuatro que se
relacionaban con aquello que esperaba escuchar del otro?

Qu preguntas interesantes, no?!

 Cmo saberlo realmente? No s si llegaremos a determinar como una respuesta
absoluta y nica si el decir del otro tuvo que ver con el mismo, o con mi disposicin a
recibir eso del otro. Pero de algo estoy seguro. Estas reflexiones nos permiten estar
alerta, y ver cuanta responsabilidad hay en nosotros cuando conversamos con otros.

El riesgo de la escucha previa es que puede transformarse en una Profeca Auto Cumplida,
que finalmente ocurra lo que pensamos que va a pasar. Nosotros podemos decir que
queremos escuchar del otro tal cosa, pero si internamente creemos que recibiremos otra
cosa, estamos preparando el terreno para que eso suceda.

La representacin ms grfica de esta escucha, la podemos ver en el Efecto Pigmalen.

Pigmalen fue un escultor de la mitologa griega que cre la estatua de una bella mujer que
ms tarde cobr vida.

El Efecto Pigmalen es el proceso por el cual las creencias y expectativas de una persona
afectan de tal manera su conducta que sta provoca en los dems una respuesta que
confirma esas expectativas.

En todas las sociedades hay grupos, familias, castas o clases a las que, por razones
econmicas, polticas, sociales o culturales, la tradicin cultural ha asignado unos roles o
normas de comportamiento a las que se espera que se amolden. Esas normas,
generalmente no escritas, imponen cdigos de conducta y adherencias que no es fcil
soslayar, rehuir o ignorar: el pen no puede usar palabras cultas y "finas" si no quiere ser
objeto de burla, de la autoridad se espera que tome una postura de cierta solemnidad (al
menos cuando habla como autoridad), el empresario poderoso e importante no puede viajar
en un coche de segunda mano. Los roles no slo imponen normas de conducta sino que,
adems, sirven para mantener las clases sociales. Y a este sometimiento es a lo que
generalmente se llama eufemsticamente "adaptacin".

El nio aprende a ser hombre/mujer imitando, representando los gestos y maneras de los
adultos que son importantes en su vida y respondiendo a sus expectativas: el nio imita a su
padre y la nia imita a su madre porque la sociedad espera de
ellos que se comporten de distinta forma de acuerdo a su sexo. En la vida no
Con el tiempo, esta imitacin, este rol masculino o femenino se obtenemos lo que
hacen nuestra forma de ser y de pensar como hombre, la nia queremos, sino
tiene que hacer lo mismo dentro de su rol femenino, y si no lo aquello en lo que
hacen bien los castigar la sociedad con la burla o el desprecio. Lo enfocamos
que empieza como una imitacin se convierte en modo de ser.
Esto quiere decir que los dems nos definen, nos dan un rol y con ello nos dicen qu somos,
qu debemos ser y cmo somos, y acabamos creyndolo. Hasta cierto punto somos lo que
los dems han esperado que seamos.

Este proceso de socializacin y de adaptacin a las expectativas de la sociedad puede ser

til y, con frecuencia, necesario; pero es conflictivo y destructivo cuando el rol que los dems
nos imponen es negativo, porque, entonces, el individuo se puede adaptar tanto a ese rol y
las expectativas negativas de los dems que, por creerse lo que los dems le han hecho
creer sobre s mismo (mediocre, intil, travieso), corre el peligro de cerrarse a s mismo las
metas posibles, de rehusar toda posibilidad de aspirar a metas alcanzables y menguar as la
motivacin por autorealizarse. Puede amoldarse tanto a las expectativas de los dems, que
se cierra a s mismo el camino a la autorrealizacin. La mujer, por ejemplo se ha adaptado
tanto al rol que le ha impuesto la culturizacin que son muy pocas, proporcionalmente, las
que aspiran a ser piloto, ingeniero Presidente del Gobierno.

El Efecto Pigmalen se explica cuando el producto final de las expectativas y la poderosa

influencia de las mismas, no ofrecen un modelo que explique el proceso que conduce a un
resultado determinante.

Para llenar este vaco se han propuesto diversos modelos, el ms completo es el de Darley y
Fazio (1980), que se resume en estos seis puntos:

1. El profesor crea unas expectativas sobre el alumno basndose en las caractersticas

de ste, su historial, sus resultados, su conducta, etc.
2. Esas expectativas determinan la conducta del profesor haca el alumno.
3. El alumno interpreta la conducta del profesor. Se entiende que sta provocada por
algo que es duradero en su propia persona (la del alumno), seguir esperando el
mismo trato.
4. El alumno responde a la conducta del profesor, guiado por la interpretacin que haya
hecho de la misma. Generalmente responde confirmando las expectativas del
profesor.
5. El profesor interpreta la respuesta del alumno, y tiende a hacerlo buscando la
confirmacin de las ideas que ya tiene, atribuyendo las conductas que estn de
acuerdo con esas ideas a las caractersticas del alumno, y las conductas que las
contradicen, a factores casuales. Se necesita una des confirmacin repetida y clara
para que el profesor cambie sus expectativas.
6. Finalmente, el alumno interpreta su propia respuesta al profesor. En la medida que
acomoda su conducta a las expectativas de ste, cambia tambin el concepto que
tiene de s mismo: su conducta tiende a arrastrar su pensamiento.
Al explicar el proceso que da origen al Efecto Pigmalen se puede hacer una descripcin de
los tres pasos fundamentales, y la secuencia de los mismos es ms o menos as:

Formacin de las expectativas profeca. (p.ej., "De una clase como sta poco se
puede esperar")

Se ponen los medios para que esas expectativas se realicen (como no se espera
mucho de esa clase, no se usan todos los recursos disponibles).

Se describe la confirmacin de las expectativas (al no poner los medios disponibles,

no se consigue de la clase los resultados posibles, la profeca se cumple y el profesor
se afianza an ms en sus ideas).

La literatura sobre el Efecto Pigmalen hace ver que con relacin afectuosa entre profesor y
alumno y con una fe profunda en la posibilidad de mejorar la situacin de ste, es difcil que,
a largo plazo por lo menos, no se consigan resultados positivos, aunque las tcnicas
empleadas no sean las ms sofisticadas. Siempre es fcil distinguir si las expectativas
negativas se deben a falta de fe en el alumno falta de fe en la propia accin, aunque s es
fcil para el profesor atribuir la causa del problema a
la realidad del alumno.
Un encuentro de dos:
ojo a ojo, cara a cara
ESCUCHA RECREATIVA
Y cuando ests cerca,
Escuchar para realmente comprender lo que el otro tomar tus ojos
quiere decir. Estar conectado con el otro... Realmente Y los pondr en lugar
entender, recibir, estar presente con el otro, ponerse de los mos,
en los zapatos del otro.
Y t tomars mis ojos,
No es necesario contestar a lo que el otro est Y los pondrs en
diciendo para escucharlo. Muchas veces est escucha lugar de los tuyos.
puede muy efectiva. No siempre queremos recibir de
los otros consejos bien intencionados, que tantas Y luego te mirar
veces de nada sirven. Cmo puede ser que la con tus ojos,
persona me de tan buenos consejos, como si fuese un Y t me mirars
experto, cuando en la misma situacin no sabe qu ni con los mos.
cmo hacer? Es ms fcil hablar desde afuera. Qu
nos pasa cuando el otro nos dice no deberas sentirte Jacobo Moreno
as? No nos sentimos mucho peor? Quin se cree
este para decirme a m cmo debe sentirme? Me
siento como me siento!
Quiero ilustrar este tipo de escucha con una experiencia personal. Aos atrs iba camino a la
ciudad de Rosario, cuando en el primer peaje de Buenos Aires, un polica me detiene y me
pregunta si lo llevo hasta San Nicols (prcticamente el viaje a Rosario). Lo invito a subir,
nos saludamos y comenzamos el viaje. Durante las 2 horas y media del recorrido, el buen
hombre no par de hablar. Todo el tiempo contndome de su vida. En todo el viaje no abr la
boca. Pero lo escuch atentamente. Obviamente no poda mirarlo a los ojos todo el tiempo,
ya que estaba manejando. Pero t sabes cuando el otro te est prestando real atencin
aunque no est mirndote constantemente, no? Cuando llegamos a San Nicols, lo acerco a
la estacin, y cuando nos saludamos, el hombre me dice Guido, muchas gracias! Gracias
por la conversacin que hemos tenido. Fue tan significativa para m. Me he dado cuenta de
tantas cosas! Repito, no abr la boca en las 2 horas y media de viaje.

Ah me di cuenta del poder de la escucha recreativa. Es increble como cuando uno est
presente para el otro, el otro aparece. A travs de mi escucha, l pude sentirse libre en su
espacio para ser y a partir de haber expresado todo lo que dijo, l mismo se iba dando
cuenta de lo que necesitaba para trascender sus propias limitaciones.

ESCUCHA GENEROSA

En esta escucha, nuestra predisposicin es fundamental. Internamente, nos comprometemos

a escuchar al otro en la posibilidad que el otro es. Para nosotros, el otro es mucho ms
grande de lo que el mismo cree que es.

Cmo se vera esto en un ejemplo?

El alumno te est contando su proyecto y con l, todas las limitaciones y obstculos que
encuentra en el camino. Su conversacin es de no posibilidad. En tu escucha, l ya realiz el
proyecto. Y no solo realiz el proyecto, sino que lo hizo con xito. Escuchas para su
grandeza. Puedes ver la magnificencia en el otro. A travs de tu escucha, el otro tiene un
espacio mucho ms grande para ser.

Cuando hago coaching, estoy prcticamente un 90% del tiempo desde una escucha
generosa, y en un 10% desde una escucha recreativa. Si estoy
comprometido a hacer coaching, no puedo permitirme estar en Ve al otro como es,
una escucha previa para con el otro. Desde ese lugar, sera y as quedar.
imposible asistirlo, acompaarlo, porque yo no lo estara viendo Ve al otro
como una posibilidad. Y eso no quiere decir que no haya como puede ser,
posibilidad en el otro. Quisiera decir que yo no estoy viendo esa y as ser
posibilidad. La incapacidad estra en el coach, y no en la
persona.
Podras solamente escuchar?

Cuando te pido que me escuches, y empiezas a darme consejos, no has hecho lo

que te ped.

Cuando te pido que me escuches, y empiezas a decirme porqu no debera

sentirme as, ests pisoteando mis sentimientos.

Cuando te pido que me escuches y t sientes que debes hacer algo para resolver
mi problema, me has fallado, por ms extrao que te parezca.

Escucha!!!, todo lo que te pido es que me escuches, no que hables o que hagas
algo, solamente escchame. Los consejos son baratos.

Cuando haces algo por m que yo puedo y debo hacer por m mismo, contribuyes
a mi temor y a mi torpeza; pero cuando aceptas como un simple hecho que siento
lo que siento, no importa cun irracional sea, entonces s que puedo dejar de
tratar de convencerte para empezar a comprenderlo. Yo solo.

Los sentimientos irracionales tienen sentido cuando entendemos lo que est

detrs de ellos. Y cuando est claro, las respuestas son claras y no necesito
consejos.

Tal vez por eso rezar funcione para mucha gente, porque Dios es mudo y no da
consejos para tratar de arreglar las cosas. Dios tan solo escucha y te deja
resolverlo por ti mismo!

De modo que por favor: solo escucha. Si quieres hablar, espera un minuto tu turno
y yo... te escuchar
NO ME ESTAS ESCUCHANDO CUANDO:

No te preocupas por m.
Me dices que me comprendes antes de escucharme suficiente.
Tienes la respuesta a mi problema antes de comunicarte cual es mi problema.
Me cortas antes de que termine de hablar.
Me reprochas o corriges mi gramtica, vocabulario o acento.
Cuando me hablas en exceso de tus experiencias y a m me haces sentirme como
poco importante.
Cuando al mismo tiempo ests hablando con alguna otra persona.
Cuando rechazas mi agradecimiento dicindome que no has hecho nada por m.

ME ESTAS ESCUCHANDO CUANDO:

Cuando entrar despacio a mi mundo y me permites ser yo mismo/a.

Tratas de entenderme aunque yo no me aclare demasiado.
Me permites con dignidad el que yo tome mis propias decisiones aun comprometiendo
que puedan estar equivocadas.
No te cargas con mi problema, sino que me permites encararlo a mi estilo.
Retienes el deseo de darme "buenos consejos".
Me das suficiente espacio para percatarme por mi mismo/a lo que me est pasando.
Aceptas mi gratitud dicindome que te sientes bien al saber que me has sido til de
ayuda.